Succesvolle verkoop Het creëren van waarde in verkoopprocessen Prof. dr. Ed Peelen In mei 2006 gaat voor de derde keer op Nyenrode Business Universiteit de masterclass Sales Leadership van start. Voor meer informatie: www.Nyenrode.nl/slm In mei 2006 verschijnt de volledig geactualiseerde en verbeterde versie van het boek van Ed Peelen over Customer Relationship Management (uitgever Pearson Education). In deze
Door het beschrijven van de opeenvolgende stappen in het verkooptraject van lead generatie tot het afsluiten van de transactie en het onderhouden van de relatie wordt het sales process transparant, maar tevens beter beheers- en bestuurbaar. Hierdoor neemt de betrouwbaarheid van verkoopvoorspellingen toe. Praktijken die tot succes en mislukkingen leiden, kunnen worden geanalyseerd. Drie vormen van verkoop Het sales proces verschilt per inkoopsituatie. Op basis van de klantvraag worden drie verschillende vormen onderscheiden, te weten: Transactionele verkoop; de klant kent alleen aan het product waarde toe; alle extra’s zijn niet nodig. Hij weet welk product hij wil en weet het bovendien te gebruiken. Hij wil een goede prijs. In deze omstandigheden kan verkoop waarde creëren door het aankoopproces veilig, gemakkelijk en efficiënt te maken.
Consultatieve verkoop; in deze situatie vertegenwoordigt niet alleen het fysieke product waarde. De waarde wordt hoofdzakelijk bepaald door de keuze van en de wijze waarop het geselecteerde product wordt gebruikt en de klant heeft op dit punt behoefte aan advies. De verkoper toont zijn nut als hij de klantvraag kent en daarvoor een oplossing vindt die de klant zelf niet zou hebben kunnen bedenken. Hij helpt de klant inzicht te verkrijgen in diens eigen situatie en wijst op kansen. Hij kan voor de klant ook na aankoop een rol blijven spelen; hij kan de klant bijvoorbeeld behoeden voor een niet optimaal productgebruik. Dit is belangrijker dan het kennen van het product en het kunnen verkopen daarvan.
Strategische verkoop, dat hoofdzakelijk
nieuwe editie is een apart hoofdstuk opgenomen over Verkoop en CRM. Introductie Verkoop is het creëren van waarde en niet het communiceren van waarde, zo stelden Rackham en DeVincentis in hun boek Rethinking the Salesforce. Met deze ene uitspraak definiëren zij wat de oriëntatie van verkoop hoort te zijn! Een verdere uitwerking van deze basisgedachte kan met behulp van sales processen plaatsvinden. Onderzoek naar verkoopsuccessen toont dat topverkopers het belang van sales processen bevestigen. Goede en succesvolle sales professionals laten zich karakteriseren als goede proces managers. Zij weten hun middelen en tijd te alloceren over de verschillende deelprocessen, zodat
1
de ‘pipeline’ gevuld is met niet alleen voldoende, maar ook de juiste leads en prospects om ook in de toekomst de verkoopdoelstellingen te behalen,
er voldoende aandacht aan het opvolgen van leads en het sluiten van de deals kan worden besteed; er wordt niet alleen gezaaid, maar ook geoogst!
voorkomt in de business-to-business markt. Hierbij gaat het de klant behalve om het product ook om de competenties van de organisatie, die de klant wil inzetten om zijn eigen organisatie op een strategisch hoger niveau te brengen. Dit kan hij niet zonder de nodige wijzigingen door te voeren. Hij wil een prestatie neerzetten die hij alleen niet zou hebben kunnen bereiken.
Verkoopprocessen en de vorm van verkoop In onderstaande tabel is beschreven hoe in de verschillende stadia van het inkoopproces toegevoegde waarde kan worden geleverd aan prospects en klanten. Het gaat om geheel verschillende processen, met hun eigen risico’s en complexiteit, die vragen om een eigen aansturing. Tabel. Toegevoegde waarde creatie in het verkoopproces Verkoopproces Inkoopproces Transactie Consultatief Herkennen behoefte Behoeften zijn Verkoper kan meeste gedefinieerd; weinig toegevoegde waarde mogelijkheden in het begin van het toegevoegde waarde verkoopproces te leveren creëren door behoefte en bijpassende oplossingen te definiëren Evalueren opties Alternatieven worden Verkoper kan maatwerk begrepen; weinig oplossingen mogelijkheden om toegevoegde waarde ontwerpen en klanten informeren te leveren over mogelijkheden in de markt Oplossen Weinig bedenkingen; Verkoper kan koper van advies voorzien bedenkingen bij mogelijkheden voor oplossing(en) toegevoegde waarde en bedenkingen beperkt wegnemen
Aankoop
Verkoper kan de aankoop, gemakkelijk en pijnloos maken; beslommeringen wegnemen
Implementatie
Klant kent product; weinig mogelijkheden voor toegevoegde waarde
Verkoper kan adviseren en problemen bij implementatie oplossen
Bron: Rackham en deVincentis (1999), Min (2005)
2
Strategisch Leverancier kan de strategische agenda beïnvloeden
Leverancier kan inzicht verschaffen in mogelijkheden en tekortkomingen
Leverancier kan resources inbrengen om de voor- en nadelen van een intensieve relatie te verkennen Leverancier kan als gelijke in de relatie mede de strategie, doelen en governance van de gezamenlijke ‘onderneming’ bepalen Leverancier kan investeren in resources om korte termijn resultaat te boeken
In een transactionele setting zullen processen ontworpen dienen te worden die het klanten gemakkelijker en goedkoper maken te bestellen. Dit kan gerealiseerd worden door in het verkoopproces persoonlijke verkoop (deels) te vervangen door onpersoonlijke kanalen zoals Internet en het telefoonkanaal. Door het bieden van selfservice mogelijkheden kunnen zowel de kosten dalen als de convenience toenemen. Het succes van conversie ligt in een transactionele setting vooral aan het begin van de funnel; lukt het de verkoper de deur te openen. Het lijkt moeilijk een situatie voor te stellen waarin geen profijt is te behalen van een procesmatige benadering. Het doorvoeren van processen in consultatieve verkoop blijkt echter op zich een weerbarstig proces te zijn. Discussie wordt gevoerd over wat hiervoor de oorzaak is. Het feit dat maatwerk geleverd dient te worden, behoeft op zich geen reden te zijn. Ook al is de klantvraag en –oplossing specifiek, er kan een standaardproces doorlopen worden van probleemherkenning tot en met implementatie. Argumenten alsof de oorzaak voor de slechte ervaringen verband houden met het beloningssysteem en de wijze waarop verkoopleiders hun verkopers aansturen, worden eveneens aangevoerd. Maar hier valt te betwijfelen of dit probleem ook de oorzaak is van het falen van de procesbenadering? Ook de reden dat de tegenvallende ervaringen verband houden met functieoverschrijdingen is onjuist. De gedachte dat oplossingen in consultatieve verkoopsituaties niet alleen van de verkopers, maar uit alle hoeken van de organisatie dienen te komen, klopt namelijk niet. De ervaring wijst uit dat juist de interactie tussen de consultatief verkoper en de klant moet leiden tot waardecreatie en dat deze interface beslecht moet worden. De relatie met marketing, de customer service en productspecialisten is van minder invloed op de waardelevering. Het probleem voor de tegenvallende resultaten is veeleer dat de huidige procesbeschrijvingen geen houvast bieden bij het stellen van grenzen aan het verkoopproces en dat er geen mijlpalen worden gezet. De consultatieve verkoopcyclus wordt doorlopen door een verkoper of een team van verkopers en kan maanden, zo niet een jaar duren. Gedurende die tijd hebben weinigen in de organisatie zicht op wat er werkelijk gebeurt en welke voortgang wordt geboekt. Het blijft een donkere tunnel. De uitdaging in consultatieve verkoop ligt in het ontwikkelen 3
van een individueel proces. Doel is om ook een consultatief verkooptraject af te bakenen en onder te verdelen in concrete fasen. Aan het eind van elke fase dient een concrete mijlpaal bereikt te zijn. Het proces dient synchroon te lopen met het inkoopproces van de klant en onderverdeeld te worden in stappen die uitmonden in de concrete levering van klantwaarde. De eerste stap kan bestaan uit de vorming van een team met personen uit beider organisaties, dat zich gaat buigen over de klantbehoefte. De tweede stap kan bestaan uit een technische test; de prospect staat het toe dat deze plaatsvindt. Hij committeert zich aan het evalueren van de oplossing die de leverancier kan bieden. Indien deze test positief uitpakt en eventuele bedenkingen worden weggenomen, kan in de derde fase het contract worden getekend. De vierde fase heeft dan betrekking op het succesvol implementeren van de oplossing. Wat opvalt, is dat de fasen worden gedefinieerd in termen van gebeurtenissen die plaatsvinden omdat de prospect daarmee heeft ingestemd; hij laat het toe dat de verkoper of het team van verkopers dichterbij komt. Ingeval van strategische verkoop gaat het om twee organisaties die elkaar naderen. De grenzen tussen bedrijven, functies en niveaus dienen weggenomen te worden. Het doel is dat de resources van het ene bedrijf worden ingezet om een hefboomwerking te veroorzaken; zij moeten ertoe leiden dat de ander meer en betere resultaten boekt. Uiteindelijk gaat het bij strategische verkoop niet om de relatie tussen twee organisaties maar om de totstandkoming van de directe relaties tussen de functies uit de twee organisaties. De muur tussen de klant- en de leveranciersprocessen dient te verdwijnen en de processen dienen in elkaar over te gaan. Verkoop en de rol van de persoonlijk verkoper De rol van de persoonlijk verkoper is verschillend voor de drie typen verkoop. Bij transactionele verkoop lijkt deze beperkt, zoals nog eens geaccentueerd wordt door de volgende uitspraak van een klant: ‘Je kunt je verkopers thuis houden zolang je me maar een offerte stuurt’. De mogelijkheid voor substitutie van persoonlijk verkoop door andere kanalen is hoog. Belangrijk voor verkopers om in een dergelijk competitieve markt de ‘deal’ te kunnen sluiten, zijn productkennis en verkoopvaardigheden. Hun succes hangt voor een belangrijk deel af van hoe goed zij zijn om een ‘voet tussen de deur
te krijgen’. Het verkrijgen van toegang tot de beslisser is bepalend voor het succes. Klant en verkoper staan in deze situatie als opponenten tegenover elkaar. De koper heeft in het algemeen de macht; het is geen relatie van gelijken. De bedenkingen van kopers hebben betrekking op het product, de condities en het gemak waarmee de transactie is af te sluiten. Bij consultatieve verkoop vervult persoonlijke verkoop een belangrijker rol en gaan ook andere vaardigheden een rol spelen. Kennis van de klant en diens organisatie en processen is cruciaal voor het kunnen geven van een goed advies. Klanten kunnen adviseren en helpen inkopen is belangrijker dan het goed kunnen verkopen van producten. Bij strategische verkoop is de rol van de verkoper tot slot weer secundair. In dergelijke situaties gaat het niet primair om het product en de salesforce. De strategische samenwerking tussen twee organisaties kan nooit tot stand komen zonder het optreden en de goedkeuring van het topmanagement. Noch een sales professional noch een sales team kan twee organisaties strategisch bijeenbrengen en integreren. Het verkoopproces en de prestatiemaatstaven Er zijn maar weinig processen in bedrijven te onderkennen die een vergelijkbaar slagingspercentage hebben als verkoopprocessen (Rackham en DeVincentis, 1998). Het is ondenkbaar dat uit een productieproces slechts 10% goede producten voortkomen. In verkoop is dat echter een reële situatie met als gevolg dat de kosten van de misgelopen orders ten laste komen van die 10% die wel doorgaat. Uit deze vergelijking wordt duidelijk dat een streven naar een verbetering van de conversie en het verlagen van de verkoopkosten op een positief onthaal kan rekenen bij verkoop. Belangrijke maatstaven in een transactionele setting zijn: verkooptijd: hoeveel tijd zijn verkopers kwijt aan het totstandbrengen van een transactie; de tijd die wordt besteed aan suspects, leads en prospects die uiteindelijk niet kopen, zal toegerekend moeten worden aan de klanten die wel tot koop besluiten. cyclustijd: de tijd die verstrijkt tussen de suspect- en contractfase. conversie: in deze illustratie zijn zelfs dertien leads nodig om een order af te sluiten. Interessant is het ook om te 4
bezien waar zich in de funnel uitval voordoet en wat hiervoor de oorzaken zijn. het percentage perfecte orders, dat op tijd en compleet wordt uitgeleverd. Hier wordt gemeten of de verkoper ook verkoopt wat de organisatie kan leveren.
Bij het operationaliseren van deze maatstaven dient erop gelet te worden dat ze reflecteren wat de klant wil. Het is bijvoorbeeld weinig zinvol het tijdstip waarop de fabriek beloofd heeft te leveren te meten, als dit niet overeenkomt met de wensen van de klant. Tevens is het belangrijk te meten hoeveel resources zijn geïnvesteerd in het transactionele verkoopsysteem. Elke investering dient gerechtvaardigd te worden vanuit een kostenverlaging of een vergroting van de convenience. Bij consultatieve verkoop worden andere prestatiemaatstaven gehanteerd en vormen de kosten een minder belangrijk aandachtspunt. De belangstelling gaat veeleer uit naar het risico van onderinvesteringen; doordat te weinig wordt geïnvesteerd in de prospect, blijft de kans te laag dat de order ook uiteindelijk wordt gewonnen. Er dient weggegaan te worden van verkoop als een uitgavenpost. Het gaat niet alleen om de waarde die voor de leverancier wordt gecreëerd, maar juist ook om de waarde die prospects wordt geboden. Maatstaven dienen gericht te zijn op de assessment van de behoeften en klantproblemen, de kwaliteit van de geboden oplossingen, de contractondertekening en de implementatie. De daadwerkelijk geleverde waarde dient gemonitored te worden. In situaties waarin de verkoopinspanningen verricht worden door een team, zullen de individuele prestatiemaatstaven vervangen moeten worden door teamdoelstellingen. Aan het gebruik van maatstaven als klanttevredenheid zijn in deze situatie nadelen verbonden. Het betreft de gepercipieerde en niet de daadwerkelijk geleverde waarde. De voorkeur gaat daardoor uit naar grootheden als kostenbesparingen, total costs of ownership of operations, die tot uitdrukking brengen welke waarde de aangedragen oplossing voor de klant vertegenwoordigd. Bij strategische verkoop is het belangrijk de investeringen van beide partijen in de partnerships te monitoren en ervoor te waken dat deze in balans blijven. Daarnaast zal gemeten moeten worden hoeveel waarde voor beiden afzonderlijk wordt gecreëerd.
Zowel de korte termijn als de lange termijn baten en offers dienen gemeten te worden. Het inbouwen van evaluatiefasen verdient aanbeveling. Bron: Rackham, Neil en John DeVicnentis, 1998, Rethinking the salesforce, redefining
selling to create and capture customer value, McGraw-Hill, New York.
Achtergrondinformatie ICSB is een Rotterdams adviesbureau dat haar klanten helpt succesvol te ondernemen op hun markten, door hen praktische oplossingen te bieden die stevig gefundeerd zijn op de nieuwste inzichten. Wenst u meer informatie of heeft u vragen over dit artikel, dan kunt u te allen tijde contact opnemen met ICSB. Ook voor het vertalen van de concepten en inzichten uit onze artikelen naar concrete resultaten voor uw organisatie kunt u altijd vrijblijvend een afspraak met ons maken. Onze contactgegevens zijn; ICSB, Marketing en Strategie Kralingse Plaslaan 94 3061 DG Rotterdam Telefoon: 010-452 86 02 Fax: 010-452 97 78 E-mail:
[email protected] Internet: http://www.icsb.nl
5
