STUDIEOPDRACHT METHODOLOGIE VOOR DE DETECTIE VAN TOEKOMSTIGE COMPETENTIENODEN TOEPASSING VOOR DE VOEDINGSNIJVERHEID RAPPORT

STUDIEOPDRACHT METHODOLOGIE VOOR DE DETECTIE VAN TOEKOMSTIGE COMPETENTIENODEN TOEPASSING VOOR DE VOEDINGSNIJVERHEID

RAPPORT

Marleen Limbourg, Adviseur HRM en Organisatie-ontwikkeling Noël Van Robaeys, Professor en Adviseur Strategie en Organisatie-ontwikkeling Ternat, 10 februari 2012

Inhoud HOOFDSTUK I. INLEIDING 1. Opdracht aan MLAdvisie en rapportering

DE CASE VOEDINGNIJVERHEID

HOOFDSTUK II. RESULTATEN STRATEGISCHE WORKSHOP met behulp van SARA 1. Externe ontwikkelingen en SWOT analyse (set 1) 2. Overzicht competentievereisten en opleidingsbehoeften (set 2) Cluster 1: Organisatie en management Cluster 2: Persoonlijke competenties Cluster 3:Techniek, in de ruime zin Cluster 4: Bedrijfseconomische opleidingen Cluster 5: Internationale externe representatie van bedrijven

HOOFDSTUK III. RESULTATEN BEDRIJFSBEZOEKEN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Voorbereiding van de bedrijfsbezoeken Selectie van de bedrijven De bedrijfsbezoeken zelf Resultaten exploratieve fase: prioritaire topics in kaart gebracht Beknopte toelichting bij de resultaten uit de exploratieve fase Kritieke jobs in de voedingssector Toetsing van de workshopresultaten en hypothesen met de gesprekspartners Resultaten van de workshop en de bedrijfsbezoeken naast mekaar gelegd Samenvattend, onze aanbevelingen 1. Visie op voeding 2020 2. Competenties en opleiding hiertoe 3. Vraag en aanbod op vlak van opleiding

HOOFDSTUK I: INLEIDING

1. Opdracht aan MLAdvisie en rapportering De opdracht situeert zich binnen de vierde bouwsteen in het VLAMT-project, met name “Ad hoc diepteonderzoek naar toekomstige competentienoden”. Andere bouwstenen zijn (1) macro-economische en statistische analyses, (2) Competent en op competenties gebaseerde matching, (3) Disseminatie van bestaande (Europese) studies. (Zie Bestek, Hoofdstuk 1, blz. 2) De methodologie wordt toegepast op de voedingssector.

DE CASE VOEDINGSSECTOR HOOFDSTUK II. RESULTATEN STRATEGISCHE WORKSHOP met behulp van SARA De resultaten worden op twee manieren verwerkt. 1. Externe ontwikkelingen en SWOT analyse Op de volgende bladzijde bevindt zich de verwerking van de brainstorming resultaten, set 1-. Dit bevat twee elementen, namelijk  de rangschikking van de externe ontwikkelingen (strategische en operationele drijfveren van verandering) in functie van het aantal keren dat zij in de werkgroepen zijn genoemd. Dit wijst dus (met alle voorzichtigheid die we qua interpretatie aan de dag moeten leggen) toch op het relatieve belang dat aan de verschillende externe ontwikkelingen wordt gegeven.  de SWOT analyse, met de codes “rood”, “groen” en “oranje”. De betekenis hiervan is toegelicht onder Hoofdstuk III, paragraaf 4, stap 2 –waarnaar wij kortheidshalve verwijzen-. Ook hier wijzen wij op de nodige voorzichtigheid bij het interpreteren van resultaten en denken over conclusies. De navolgende tabel bestuderend, zien we in grote lijnen het volgende. Als prioritaire aandachtsvelden dringen zich, strategisch gezien, in Vlaanderen (meer dan uit de studies was gebleken…) op: - Arbeidsmarktproblematieken, en - Grondstoffen en energie Beide, met “code rood”. We herhalen de betekenis daarvan, namelijk: het gaat in die twee gevallen om externe ontwikkelingen die niet alleen bedreigend zijn voor de sector, maar die de sector tegelijkertijd ook treffen punten waar ze sector zichzelf als zwak catalogeert. Hier acties ondernemen is dus niet alleen prioritair, maar remediëring is ook zondermeer noodzakelijk met het oog op continuïteit van de sector. De strategie is defensief, maar absoluut nodig voor het behoud. Betekenisvol is het o.i. dat die twee aandachtsvelden zo sterk naar voren zijn gekomen. Duurzaamheid situeert zich eveneens bovenaan op de ladder, maar hier wordt het gezien als een kans waartegenover de sector zichzelf als sterk catalogeert. Code “groen”, dus. De sector ziet dit dus als een opportuniteit die als het ware voor het grijpen ligt. Hier ligt een kans voor engagement. Dit triggert een positieve inzet. De strategie is hier dus offensief, en prioritair voor toekomstige successen. Gezondheid en welzijn, met name voedselveiligheid en focus op gezonde voeding dienen zich aan als kansen, met een eigen sterke positie. Code “groen”, dus, met engagement met het oog op toekomstig succes. Maar, het scoort minder hoog op de prioriteitenladder, het zit lager als kans dan… “duurzaamheid”. Technologie scoort “groen”, men ziet er dus een kans in en men vindt zichzelf ook in een gunstige positie (sterk). Maar, men ligt er als het ware “minder wakker van”. Twee minder prioritaire “rode scores” (externe bedreigingen, gepaard met zwakke positie) vindt men bij competitie en consolidatie in de sector (wat nota bene in internationale –zeg: Ierse- studies zeer benadrukt werd), en work/life balance (en hoe men daarmee zou moeten omgaan). Wat het eerstgenoemde betreft, schat de Vlaamse industrie zich een beetje anders in dan de Ierse –zo voelen wij dit toch aan- (bijlage 8).

Verwerking Workshop Voedingnijverheid 25 oktober 2011 - set 1 Externe ontwikkelingen: strategische en operationele drijfveren van verandering

Arbeidsmarktproblematieken, met 4 subthema's 1) meer krapte op arb.markt, vakmensen moeilijk te vinden 2) werknemers worden ouder /retentie noodzakelijk 3) globalisering en flexibilisering van de arbeidsarbeidsmarkt nemen toe

n groepen geselec teerd

6

4) arbeid wordt steeds duurder (kostenaspect) Duurzaamheid Duurzaam produceren, duurzaam ondernemen

6

Grondstoffen en energie: de vraag stijgt, schaarste neemt toe, energieprijzen stijgen ….

6

Gezondheid en welzijn 1) Voedselveiligheid, focus op gezonde voeding 2) Welzijn Work/life balance wordt belangrijker Meer behoefte aan flexibiliteit in werkschema's

4

Techologie Innovaties worden belangrijker Investeringen in technologie belangrijker en kapitaals intensiever

3

Demografische veranderingen Groei van de wereldbevolking

Kans/ Bedreiging

Positie van de sector

bedreiging b

zwak z

bk

z

bk

z

b

z

kans

sterk (soms: z)

bedreiging overwegend zwak

kans kans/ bedreiging

Zwak

kans

sterk

kans

sterk (soms: z)

bedreiging/

sterk/

kans

zwak

2

sterk

Overheidsbeleid Regelgeving wordt steeds strikter (milieu, verpakking en andere)

2

Competitie en consolidatie in de sector Competitie door importeurs groeit Macht van distributie stijgt, druk op prijzen neemt toe

2

bedreiging

zwak

1

bedreiging/ kans bedreiging

zwak

Andere Media en nieuwe media beïnvloeden de consument meer en meer Aantrekkelijkheid van een sector is belangrijk(er)

1

zwak

"Code"

HOOFDSTUK VIII: RESULTATEN BEDRIJFSBEZOEKEN In dit hoofdstuk gaan we in op de resultaten van de 5 bedrijfsbezoeken afgelegd in de periode van 8 december 2011 tot 5 januari 2012.

1. Voorbereiding van de bedrijfsbezoeken De resultaten van de workshop worden gebruikt als input voor de bedrijfsbezoeken en worden omgezet in een aantal hypothesen die tijdens de bedrijfsbezoeken kunnen worden getoetst. We geven hierna het overzicht van deze hypothesen: 1. Er zal in de toekomst nog meer krapte zijn op de arbeidsmarkt met als gevolg:  moeilijk te vinden vakmensen;  ouder wordende werknemers;  globalisering en flexibilisering van de arbeidsmarkt;  toenemende loonkost;  er zal meer belang worden gehecht aan welzijn en ‘work-life balance’. De competentie- en opleidingsbehoeften hiertoe zullen dan zijn:  technieken in modern HRM beleid voor het aantrekken, engageren en binden van medewerkers (vnl. in KMO’s); daarnaast werkplekleren als methode voor competentieontwikkeling en het uitwerken van beroepsprofielen met duidelijke competentievereisten;  technieken in ‘employer branding’ voor een sterke en aantrekkelijke profilering van de sector, werkplekleren, uitwerken beroepsprofielen;  moderne en flexibele organisatietechnieken en technieken in productie of ‘operations’ management; coachingsvaardigheden voor leidinggevenden, loopbaanmanagement en –begeleidingstechnieken; attitudevorming bij werknemers, ontwikkeling van de organisatiecultuur;  internationaal management, talenkennis, kennis van regelgeving, …  onderhandelingstechnieken.

2. Er zal nog meer schaarste zijn aan grondstoffen en energie zal duurder zijn, en er zal nog sterker de nadruk liggen op duurzaam produceren en ondernemen. Dit zal leiden tot een vraag naar:  opleiding in MVO met aandacht voor de 3 P’s (‘People, Planet, Profit’), leiding geven vanuit ethische perspectieven, opleiding in o.m. recyclagetechnieken, energiebesparing, communicatie, marketing, ‘operations management’, ‘lean production’ en ‘supply chain management’.

3. Er zal nog meer aandacht gevestigd worden op voedselveiligheid en gezonde voeding. Dit zal leiden tot de vraag naar opleiding in:  voedselwetgeving, HACCP, productinnovatie, marketing, communicatie, R&D, innovatie, creativiteitstechnieken.

4. Op technologisch vlak worden innovaties en investeringen nog belangrijker en zal er hierdoor meer vraag zijn naar kapitaalsinvesteringen, met vraag naar opleiding in:  financieel beheer en internationaal surveilleren van technische en organisatorische innovaties. 5. Regelgeving vanuit de overheid zal nog strikter worden op vlak van milieu, verpakking e.d., bijgevolg is kennis van EU regelgeving belangrijk. 6. Er zal nog meer een toenemende competitie zijn vanwege importeurs en een sterke groei en macht bij distributeurs en retailers:  opleiding in internationaal ondernemen, onderhandelingstechnieken, internationaal aankopen, export, marktonderzoek zie (AQ 8) 2. Selectie van de bedrijven Het maken van een representatieve steekproef van de sector was voor dit onderzoek niet aan de orde. Deze onderzoeksopdracht kadert in een pilootstudie waarbij bepaald is dat er 5 bedrijven bezocht worden. Hierbij is gekozen voor bedrijven met een sterke reputatie op vlak van één of meerdere van de volgende elementen1:  actief inspelen op de arbeidsmarktproblematiek;  duurzaam ondernemen en produceren, incl. met aandacht voor grondstoffen en energieverbruik;  focus op gezonde voeding en welzijn;  sterk in innovatie;  gericht op investeringen in technologie;  ervaring met export;  goede praktijken in personeelsbeleid en competentiemanagement;  sterke profilering op de arbeidsmarkt of in de media. Het IPV en FEVIA hebben samen een lijst opgemaakt van 10 bedrijven: 5 voorkeurbedrijven en 5 als reserve. Alle bedrijven uit de eerste lijst hebben onmiddellijk toegezegd. De keuze van de bedrijven is gevalideerd door de leden van de Expertisecel. De 5 bedrijven zijn in alfabetische volgorde:  Agristo  Ardo  Danone  Pidy Gourmet  Rejo

1

Deze elementen zijn afgeleid uit de relevante topics aangebracht tijdens de workshop.

Een beknopt overzicht van de bedrijfsactiviteit en de geïnterviewden: Bedrijf Activiteit Agristo diepgevroren Harelbeke aardappelproductie

Grootte 150

Ardo Ardooie

diepgevroren groenten en fruit

100 B 350 A

Danone Bsl Rotselaar

zuivel

HQ 170 OPS: 650

Pidy Gourmet, vers

bladerdeegproductie klaar voor vullingen

50 B 75 A

Rejo

kruiden en aromatische mengelingen

60 B 35 A

Geïnterviewden Dirk De Coster, Voorzitter FEVIA An Desplenter, Corporate HR Manager Hans Haspenslagh, trainer, voorheen ploegleider Bernard Haspeslagh, Group Operations Director Ann Bondu, HR Manager José Dejonckheer, Productiemanager Willy Viane, Shift coördinator Interview met een ervaren operator en een jonge technieker tijdens rondleiding Albert Ragon, Algemeen Directeur Danone België Danny Merckx, Organisation Development Manager Katrien Van Hees, Manager Organisatie Ontwikkeling voor Operations Nathalie Guillaume, Regulatory Affairs en Green Corporate Manager Ilse Bauduin, Factory Performance Manager Sophie Decroix, Corporate Strategic Director, onvoorzien verontschuldigd Bart D’Hondt: Safety, Health & Environment Advisor, recent verantwoordelijk voor personeelszaken Chris De Wolf, CEO Mario Creteur: Plant Manager Rejo, verantwoordelijke voor personeelszaken

3. De bedrijfsbezoeken zelf De adviseur is overal zeer goed onthaald geweest. De bedrijfsbezoeken zijn door de betrokkenen goed voorbereid. De bedrijfsleider of CEO startte met een voorstelling van het bedrijf (ondersteund met een power point presentatie, video’s en brochures), vervolgens waren er gesprekken met diverse gesprekpartners en is een rondleiding in het bedrijf afgelegd voor een toelichting bij het productieproces en de diverse functies. We hebben zeer enthousiaste en gepassioneerde gesprekpartners ontmoet die met fierheid hun bedrijf en hun projecten voorstelden. De aftrap voor het interview is telkens gegeven door het stellen van een aantal open vragen met als doel de situatie in het bedrijf zelf te verkennen (cfr. exploratieve fase). Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van de gestructureerde vragenlijst met de volgende items:  Welke zijn volgens u de belangrijkste trends die u waarneemt in de voedingssector?  Welke zijn de toekomstige veranderingen / uitdagingen voor uw eigen bedrijf?  Welke impact zullen deze hebben op bijvoorbeeld: de strategie van uw bedrijf? uw leiderschapsstijl, organisatiecultuur, attitude van de medewerkers? de organisatie of inrichting van uw bedrijf- en productieprocessen?

de technologische ontwikkelingen of noodzakelijke investeringen? het personeelsbeleid en competentiemanagement? e.a.. Hoe gaat u op deze ontwikkelingen inspelen? Welke interventies zullen noodzakelijk zijn? Hoe urgent / groot zal de veranderingsbereidheid, capaciteit en attitude moeten zijn? Welke projecten zijn hiertoe al opgestart of aan de gang? Om de toekomstige uitdagingen aan te kunnen, welke zullen hiertoe de kritieke competenties zijn? Heeft u deze reeds in huis? Hoe denkt u deze te ontwikkelen? Of aan te trekken? Ervaart u momenteel een gap tussen de huidige en de toekomstige competenties? Zo ja, welke en hoe gaat u hierop inspelen? Welke functies / beroepen zullen verdwijnen, welke nieuwe functies zullen ontstaan? Welke opleidingsbehoeften heeft u nu / in de toekomst? Welke opleidingen zijn belangrijk / waarin investeert u nu al op dit ogenblik?

-

       

Niet op alle vragen is er even uitgebreid een antwoord gegeven.

4

Resultaten exploratieve fase: prioritaire topics in kaart gebracht

Het overzicht van de aangebrachte prioritaire topics door de bedrijfsmensen, vindt u hierna in het overzichtsschema en vervolgens geven wij hierbij ook korte toelichting.

Overzicht van de resultaten exploratieve fase: prioritaire topics aangebracht tijdens de interviews Aangebrachte topics volgens prioriteit Topic 1: rendabel zijn en blijven

Topic 2: innovatief zijn op alle vlakken

Vereiste competenties

Opleiding (aan te leren of te ontwikkelen), andere leervormen of initiatieven Doelgroep

C’ in ondernemen en managen

 

C’ innovatief denken en handelen op diverse vlakken: A.

Productinnovatie

               

B.

Productie-innovatie

           

management en managementvaardigheden. kennis diverse managementdomeinen: sales en marketing, beheerscontrole en financieel beheer, ICT en technologie, productie- en procesmanagement, personeelszaken, juridische zaken ondernemerschap en leiderschapsvaardigheden communicatie strategisch management internationaal management change management, business cases, projectmanagement attitude voor performance, verantwoordelijkheidsgevoel, mee-denken luister- en communicatievaardigheden attitud van kennisdeling samenwerkingsbereidheid begrijpen van markinformatie, trendanalyses brainstormingstechnieken, probleemoplossende technieken, creativiteitstechnieken technisch-commerciële productkennis klantenservice gerichtheid en commerciële feeling kennis van productontwikkeling productkennis: samenstelling, bereidingen kennis voedingsmiddelentechnologie, voedselveiligheid, voedings- en kwaliteitstandaarden productiekennis: upscalen, techniek en technologie biowetenschappen projectmanagement talenkennis productie- en procesmanagement, concepten, methoden en technieken, modellering of (re)design van productieprocessen (afhankelijk van volcontinu of batch productie) kennis van high tech technologie (automatisatie, robotica) probleemoplossende technieken organisatieconcepten en methoden techniek, kwaliteit, veiligheid, logistiek planning, procescontrole, performantiesystemen, ICT verbeteringstechnieken, change management, project management leiding geven en coachen

 

C-Suite (toekomstige) managers

    

iedereen ook arbeiders Multidisciplinair R&D team Sales Marketing Kwaliteitsmanagers



(toekomstige) productiemanagers (toekomstige) ingenieurs (toekomstige) productietechniekers

 

Topic 3: duurzaam ondernemen en duurzaam produceren

C’ in maatschappelijk verantwoord ondernemen (enge zin: groen – milieu) (ruimere zin: profit, people, planet)

                  

Topic 4: aantrekken, engageren en C’ in talentmanagement en ontwikkelen van competentiemanagement kritiek talent C’ in personeelsbeleid C’ in job design C’ in opleiding en ontwikkeling (formeel en informeel) C’ in attitude-ontwikkeling

   

  

Wegwijs in MVO definities, concepten, methoden en technieken, analysetools, certificaten en standaards zoals ISO 2600, ISO 140001, AA1000, e.a. Behoorlijk bestuur, stakeholdersmanagement, bedrijfsethiek, milieu, Projectmanagement (implementatie MVO) Bestuursstructuren en besluitvormingsprocessen Waarden en ethiek Juridische kennis Marketing, consumentenbeleid Aankoopbeleid Consumentenbeleid Productiemanagement, supply chain management, technologie, logistiek management Financieel beleid, investeringen, beleggen, verloningsstructuren Controle- en rapporteringssystemen Milieu, veiligheid, gezondheid Efficiënt omgaan met bronnen (grondstoffen, energie, water, …), recyclagetechnieken Personeelsbeleid, diversiteit, gelijke kansen, ICT, communicatie Stakeholdersmanagement Projectmanagement Change management Integratie MVO principes en attitudes in het onderwijs Visie op personeelsbeleid, talentmanagement, competentiemanagement Visie op groei en ontwikkeling van mensen Kennis van methoden en technieken in:  werving en selectie  assessment  onthaal  inwerking (peter/meter)  opleiding en ontwikkeling  evaluatie en bijsturing  loopbaanmanagement / generatiemanagement  coaching- en begeleidingstechnieken  inspraak en overleg  job design - competentieprofielen Inzicht in attitudevorming en waarden Langere stages in bedrijven Sterke samenwerkingsverbanden met onderwijs (bedrijfsbezoeken, jobdagen, stages, R&D en onderzoek, optreden als gastdocent)

    

      

C-Suite (toekomstige) managers Productiemanagers (implementatie) Ingenieurs (design) Juristen

Verantwoordelijken voor personeelszaken Eerstelijns leidinggevenden Peter/meter Coaches Managers Trainers Onderwijs (naast vakmanschap de aandacht voor attitude)

Topic 5: positioneren van de sector als C’ in marketing van jobs, bedrijf en aantrekkelijk werkgever / sector sector

    

Inzicht in jobs en competenties Inzicht in jongerencultuur en wijze van communicatie (hun bereiken) Kennis van marketingtechnieken Kennis van branding Organiseren van jobdagen

  

Management Verantwoordelijke voor personeelszaken en W&S FEVIA en IPV

5

Beknopte toelichting bij de resultaten uit de exploratieve fase (voorgaand overzicht)

Hierna worden de topics uit het vorig schema hernomen en kort toegelicht met een aantal praktijkvoorbeelden. Topic 1: Een rendabel bedrijf is geen eenmanszaak, maar een kwestie van samen ondernemen en dit met engagement en betrokkenheid vanwege de top t.e.m. de basis, m.a.w. met iedereen in de onderneming De 5 bedrijven die we hebben bezocht doen het zeer goed (stijgende omzet, introductie van nieuwe producten op de markt, investeringen in het machinepark, diverse projecten in duurzaam ondernemen en produceren). Wat ons is opgevallen tijdens de gesprekken met de bedrijfsleiders zijn hun passie én hun bescheidenheid. Het succes van het bedrijf schrijven zij toe als het resultaat van een gezamenlijk engagement en inzet van eenieder. Toch kunnen we achter hun verhalen2 het succes van deze bedrijven ook toewijzen aan:  sterk ondernemerschap en leiderschap: de durver en doorzetter als ondernemer;  fierheid over eigen vakmanschap en producten: de vakman of professional als ondernemer;  visie, missie en waarden: de visionair of filosoof als ondernemer;  tot een verhaal van toevalligheden die hebben geleid tot een rendabel bedrijf. Dit creëert condities en inspireert tot engagement en betrokkenheid, in het willen delen, meewerken, mee- ondernemen van de top tot én met de basis. Beknopt een aantal voorbeelden: AGRISTO: is een West-Vlaamse, familiale KMO; het familiale karakter en de kernwaarden maken deel uit van hun sterktes. Dit zijn: eenvoud, engagement, professionalisme en ondernemerschap. De bedrijfsleiders zijn overtuigd van een participatieve leiderschapsstijl en betrokkenheid van eenieder als succes voor het bedrijf. ARDO: in 1972 stapte Edward Haspeslagh van teelt en handel in groenten voor de conservenindustrie over naar de nieuwe wereld van de diepvriestechnologie. Zijn vrouw stelde hem de vraag, "Is dat echt nodig?" "Het is de toekomst", zei hij zelfverzekerd. Ardo heeft vandaag 14 productie- en verpakkingseenheden in 8 EU-landen. De bedrijfsmissie is: “het behoud van de kostbare geschenken van de natuur”. DANONE: alles begon in 1919. Dat jaar haalde Isaac Carasso, stichter van het merk, voor de eerste Danone yoghurts inspiratie uit de werken van het Institut Pasteur en van Nobelprijswinnaar Elie Metchnikoff. Danone beschikt vandaag over 160 productie-eenheden. Haar missie: “gezondheid brengen via voeding naar zoveel mogelijk mensen”. Beslissingen worden geleid door vier waarden en gedragen door een gedragscode: ‘Humanisme, Openheid, Betrokkenheid en Enthousiasme”. In 1972 formuleerde Antoine Riboud voor Danone zijn dubbel economisch/sociaal project. Hiermee pionierde hij in de gedachte van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). PIDY: in 1950 ontwikkelde de gereputeerde familiale patisserie Dehaeck, een origineel recept voor het maken van bladerdeeg. De vraag naar deze mini-pasteitjes (vidé) was zo groot dat er

2

Lees meer op hun websites.

een industriële productie site werd geïnstalleerd. Het familiebedrijf heeft vandaag 3 productiesites. Haar missie: “als familiebedrijf, wereldleider zijn in de productie en distributie van kwalitatieve en innoverende ‘vul-klare’ producten”. REJO: is een familiebedrijf dat sinds 2005 deel uit maakt van de Sfinc Group, die zich specialiseert in het ontwikkelen en produceren van functionele voedingsadditieven, kruiden en aromatische mengelingen, sausen, nutraceuticals en coatings op basis van wetenschappelijk onderzoek, culinaire expertise, ingrediënten en additieven kennis, markt en trend analyses en intensief intern onderzoek”. Haar missie: “making sense of taste”. Het zorgen voor een rendabel bedrijf, vraagt niet alleen naar leider- en ondernemerschap, maar ook naar de volgende competenties die men kan verwerven via opleiding en ervaring in:  management (concepten, methoden en technieken) en managementvaardigheden voor jonge managers / high potentials;  transversale of multifunctionele managementkennis en vaardigheden voor senior of executives (ondernemen met een brede spectrum / helikoptervisie dankzij kennis van diverse managementdomeinen zoals sales en marketing, beheerscontrole en financieel beheer, ICT en technologie, productie- en procesmanagement , personeelszaken, juridische zaken, e.a.;  ondernemerschap (groeistrategieën, investeren, risicomanagement);  leiderschapsvaardigheden, communicatie;  strategisch management, visie en missie;  internationaal management (ondernemen in een globaliserende context, internationaal investeren, produceren en handel drijven);  change management, business cases en projectmanagement Volgens de aard van het bedrijf ligt de focus op het managen van een familiebedrijf, KMO of beursgenoteerd bedrijf.

Topic 2: Innovatief zijn op alle vlakken en dit dankzij partnerships (samenwerkingsverbanden, allianties, synergiën) met leveranciers, klanten, onderwijs (en onderzoek) Innovatie gaat over twee belangrijke thema’s:  productinnovatie dankzij co-development of co-creatie met klanten / leveranciers  productie-innovatie omwille van efficiëntie overwegingen en duurzaam produceren principe We zoomen even in op de beide thema’s.

A. Nieuwe producten Nieuwe producten (NPD) worden ontwikkeld dankzij een nauwe samenwerking met klanten, leveranciers en onderwijs (onderzoek) in het samen zoeken naar oplossingen van problemen bij de klant of bij de leveranciers (oplossingsgerichte R&D). In de verschillende bedrijven bestaan structureel ingebedde R&D teams, soms o.l.v. van de CEO, om te brainstormen en te zoeken naar oplossingen voor klantenvragen. Deze teams zijn multidisciplinair samengesteld met medewerkers uit diverse competentiedomeinen: sales, (vaak technico-commerciëlen), marketing, culinaire of voedingsexperten, bio-ingenieurs, productieleiders, kwaliteitsmanagers e.a..

AGRISTO heeft een RDI medewerker (Research, Development and Improvement) die instaat voor productie-ontwikkeling en verbetering op basis van marktstudies, feedback van de verkopers en analyse van de producten van andere aanbieders op de markt. ARDO werkt sterk samen met haar groentetelers (hun leveranciers) aan de optimalisering van de gewassen zodat alleen de beste grondstoffen de invriesproductie bereiken. Het verkrijgen van dit "Complete Product Knowledge" is in handen van landbouwkundigen die regelmatige veldbezoeken brengen om te helpen de beste gewassen en oogst te bekomen. Het bedrijf experimenteert voortdurend met nieuwe soorten zaden en planten en nieuwe productietechnieken om zo nieuwe producten met nieuwe smaken op de markt te lanceren, rekening houdend met trends, levensstijlen en eetgewoonten in functie van de regionale behoeften. Bij DANONE werken 1200 mensen in R&D waarvan 600 wetenschappers. Er is een nauwe samenwerking met de universiteit en onderzoeksinstellingen (Insitut Pasteur, INRA), enerzijds voor fundamenteel onderzoek anderzijds voor clinical studies op producten en voor product ontwikkeling met gezondheidsclaims. R&D zoekt naar optimalisering van producten: minder vet/suiker, meer vitamines/calcium, e.d.. PIDY legt continu de focus op innovatie op vlak van productontwikkeling en productaanbod “ready to fill naar ready to eat producten”; zoekt naar alternatieven voor bepaalde grondstoffen (b.v. nieuwe margarines) en speelt sterk in op de consumentenvraag door het surveilleren van de markttrends en concurrenten via beursbezoeken. Het bedrijf heeft een sterkt traditie in marketing en imago building en heeft talrijke awards op haar palmares staan (1e prijs in 1948 als meester banketbakker, prijs voor innovatie in producten, verpakking, concept en vele andere). Bij REJO is R&D ook sterk verweven met wetenschappelijk onderzoek in samenwerking met het onderwijs (verzorgen van gastcolleges, onderzoeksprojecten en stages), culinaire expertise (top koks en slagers), voedingskennis, markt en trendanalyses. Het bedrijf streeft ook naar duurzame productontwikkeling volgens het ‘cradle to cradle’ principe3. Het R&D team kan experimenteren in het labo, pilot productie, demo-keuken en kan haar oplossingen upscalen in de productie bij de klant. Een aantal bedrijven promoot niet alleen direct maar ook indirect hun producten via het aanbieden van eenvoudige recepturen of gezondheidstips. Werken aan productinnovatie vraagt naar de volgende competenties die men kan verwerven via opleiding en ervaring in (afhankelijk van de aard van de producten en productiemethoden):  luister- en communicatievaardigheden voor begrijpen van klantvraag en voor kennisdeling in een multi-disciplinair R&D team  begrijpen van markinformatie, trendanalyses  brainstormingstechnieken, probleemoplossende technieken, creativiteit  technisch-commerciële productkennis, klantenservice gerichtheid en commerciële feeling  kennis van productontwikkeling (liefst duurzaam en ecologisch verantwoord) van concept, ontwikkeling, testen tot het op de markt brengen

‘Cradle to Cradle’ (C2C) is een nieuwe kijk op duurzame productontwikkeling waarbij rekening wordt gehouden in het voorzien van onze eigen behoeften zonder schade toe te brengen aan de toekomstige generaties. Het bestaat uit het weloverwogen kiezen van grondstoffen, het zuiniger produceren, en het optimaliseren voor recycling. De centrale gedachte van de cradle to cradle (wieg tot wieg) filosofie, is dat alle gebruikte materialen na hun leven in het ene product, nuttig kunnen worden ingezet in een ander product. 3

     

productkennis: samenstelling van voedsel, bereiden (recepturen) van voedsel (culinaire expertise als kok of slager) kennis voedingsmiddelentechnologie, voedselveiligheid, voedings- en kwaliteitstandaarden (bv. BRC, ISO, HACCP, EU regelgeving) productiekennis: upscalen, techniek en technologie biowetenschappen projectmanagement talenkennis. B. Productie-innovatie

De meeste bedrijven die we hebben bezocht, hebben recent investeringen gedaan op vlak van verdere automatisering van hun machinepark, optimalisering van hun productieprocessen tot zelfs de volledige redesign van hun productielijnen. Zij zoeken naar alternatieven voor verpakking, logistiek, energieverbruik en afvalreductie.

AGRISTO heeft recent andere vestigingen overgenomen en investeert momenteel in een hoogtechnologisch en performant machinepark en een hoogbouw vriesmagazijn. ARDO investeert continu in een volautomatisch machinepark (in bepaalde productiezones kom je geen operator tegen) en heeft recent een volautomatisch hoogbouw opslagmagazijn gebouwd . DANONE zet een volledige nieuwe design op van haar productie: DaMaWay (Danone Manufacturing Way of Working), geïnspireerd op TPM approach4 en autonome zelfsturende teams. Hierbij gaat de aandacht naar de vereenvoudiging van de productie flows (lean manufacturing5), een afbakening van duidelijke zones en het werken met 'problem solving groups'. Deze autonome of zelfsturende teams werken volgens aangegeven KPI’s (prestatieindicatoren), korte overlegmomenten met escalaties naar de leidinggevenden, helpen bij het optimaliseren van de operationele efficiency en de 'zero waste'. Vier pijlers ondersteunen dit principe: autonoom onderhoud, gepland onderhoud, opleiding (via ‘one point lessons’) en focus op continue verbetering (geïnspireerd op Kaizen). Zo ontwikkelt men ook meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij de operators. Dit leidt uiteraard tot de invulling van nieuwe rollen en competenties voor proces- en productie-operatoren. PIDY investeert voor zijn verpakkingslijnen in robotica. REJO heeft plannen om op termijn verder te investeren in technologie voor de ontwikkeling van bepaalde functionele voedingsmiddelen. Het bedrijf is ook actief op zoek naar de combinatie van technologieën gebruikt in pharma en chemische sector. Bij bepaalde bedrijven zitten investeringsplannen in de pipeline maar kunnen omwille van de vereiste kapitaalsinvestering of een aarzeling vanwege de aandeelhouders nog niet worden doorgevoerd.

Procesinnovatie vereist competenties en opleiding in: 4

Total Productive Maintenance ( TPM ) is een methode voor een betere beschikbaarheid van de machine door een optimale benutting van onderhoud en productie middelen. De operator is opgeleid om de dagelijkse eenvoudige onderhoudstaken uit te voeren en courante storingen te verhelpen Dit vermindert de productiekosten en voorkomt tijdverlies door stilstand. 5 Lean manufacturing komt oorspronkelijk van het Toyota Production System (TPS), en is erop gericht om verspillingen of zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. Hierdoor zou de kwaliteit van het product stijgen en de kosten omlaag gaan, waardoor het bedrijfsresultaat verbetert.

       

productie- en procesmanagement, concepten, methoden en technieken, modellering of (re)design van productieprocessen (afhankelijk van volcontinu of batch productie) kennis van high tech technologie (automatisatie, robotica) probleemoplossende technieken organisatieconcepten en methoden techniek, kwaliteit, veiligheid, logistiek planning, procesbeheersing- en controle, performantiesystemen, ICT verbeteringstechnieken, change management, project management leiding geven en coachen.

Topic 3: MVO, duurzaam ondernemen en produceren worden zeer ernstig genomen De bovenstaande topics, zoals product- en productie-innovatie, gaan samen met het principe van duurzaam ondernemen en produceren. De aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is de afgelopen tijd enorm toegenomen omdat duurzame ontwikkeling een belangrijk maatschappelijk thema is geworden. Duurzame ontwikkeling staat voor het vervullen van de behoeften van de huidige generaties zonder die van de toekomstige generaties in gevaar te brengen. Zo staat MVO in de belangstelling van vele organisaties en de invulling ervan kan zeer breed gaan: van goed bestuur (‘corporate governance’), duurzaam investeren, inkopen en produceren, werknemersbetrokkenheid, competentie-ontwikkeling, milieuzorg, veiligheid en gezondheid tot de samenwerking met NGO’s en het doen aan filantropie. MVO is een onderdeel geworden van de bedrijfswaarden, reputatiemanagement, marketingdoeleinden tot de rekruteringsstrategie voor het aantrekken van talentvolle medewerkers. MVO is een filosofie en een werkwijze waarbij bedrijven bij hun beslissingen rekening houden met economische (Profit), sociale (People) en milieu overwegingen (Planet) en waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaken van dit proces. Dit principe wordt in de bezochte bedrijven zeer ernstig genomen en kent in de verschillende bedrijven een andere invulling. Duurzaam ondernemen in de enge zin van het woord met focus op ‘groen en ecologisch’ tot de bredere definitie gebaseerd op de 3 P’s: ‘People, Planet en Profit’. Duurzaamheid als filosofie tot volledig geïntegreerde attitudes, al of niet onderbouwd met de nodige certificaten. Een greep uit de talrijke initiatieven: AGRISTO neemt duurzaam ondernemen ernstig en voert een beleid dat probeert in te spelen op een combinatie van de 3 P’s waarbij de familiale aanpak, medewerkers engagement en tevredenheid hoog in het vaandel worden gedragen. Op vlak van milieu investeringen worden gedaan in t.a.z. van transport, waterzuivering e.a.. Zij beschikken ook over diverse charters en certificaten. ARDO bezit een Charter voor Duurzaam Ondernemen (initiatief van POM West-Vlaanderen, VOKA, KvK en Bureau Veritas) en publiceert een CSR rapport. Controleert de volledige productieketen op duurzaamheid en dit van field management, productie tot distributie. Werkt conform BRC en verricht audits van zijn leveranciers. Op vlak van aandacht voor het milieu geeft het bedrijf aan dat het initiatieven heeft genomen voor minder transport langs de weg, voor rationeel energieverbruik dankzij een vriesmagazijn in hoogbouw, de aanplanting van

groen omheen het bedrijf en van een akoestische berm om de geluidsoverlast voor de omwonenden tegen te gaan. Ardo gaat ook starten met ‘sustainable’ personeelsbeleid. DANONE is een pionier in CSR dankzij haar voormalige CEO en zijn dubbel ‘economisch en sociaal project’ in 1972. Vandaag is het bedrijf voor haar duurzaam beleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen ook opgenomen in de Dow Jones Sustainability Index Stoxx en World, de ASPI Eurozone Index en de Ethibel Sustainability Index. In 1972 verklaarde Antoine Riboud dat 'de verantwoordelijkheid van een bedrijf verder reikt dan de drempel van zijn fabrieken en kantoorgebouwen. De werkgelegenheid die een bedrijf creëert geeft het leven van individuen vorm. Zijn verbruik van energie en primaire grondstoffen verandert het aangezicht van de planeet.' Dit is maatschappelijk verantwoord ondernemen avant la lettre. Het bedrijfsmodel van Danone baseert zich op een eenvoudig principe: economische daadkracht en aandacht voor mensen gaan hand in hand. In de loop van de jaren schreef Danone zijn principes onder meer neer in de volgende documenten: Fundamentele Sociale Principes, Principes voor het Zakenvoeren, Handvest Leefmilieu, Handvest Gezonde Voeding, Wereldwijde Politiek voor de bescherming van natuurlijke bronnen en grondwater, en het Handvest voor Diversiteit. Het bedrijf heeft een Green Corporate Manager in dienst, heeft lopende projecten in de verlaging van de CO2 footprint, vermindering van energie- en waterverbruik, de ontwikkeling van groene verpakking en de vermindering van het verpakkingsgewicht, de ontwikkeling van alternatieve transport en stapelpatronen, wall to wall productie met de flesjesleverancier, isolatie van het opslagmagazijn, project COw2 voor de terugdringing van methaanemissies van koeien, de verrekening van CO2 in SAP en de balance sheet; bescherming van natuurlijke bronnen, natuurfondsen, green weeks, green car dry wash; ethisch bonussysteem voor managers waarin de 3’P’s zijn verwerkt en zoveel meer. PIDDY: heeft diverse certificaten BRC/ IFS en werkt actief aan ISO 26000, zij hebben geïnvesteerd in zonnepanelen voor groene stroom (12% van jaarlijks energieverbruik is groene stroom, plus groene stroom voor 35-tal gezinnen), zoeken naar oplossingen voor warmterecuperatie door warmtekrachtkoppeling en recuperatie van afvalstromen voor dierenvoeding (GMP), kijkt toe op leveranciers op genetisch gemanipuleerd graan. REJO: de productiesites behaalden BRC (A-level) en IFS certificaat, zoekt naar alternatieven voor milieuvriendelijke etikettering (60% plastiekbesparing) en recycleerbare verpakking, besteedt aandacht aan haar footprint op vlak van verpakking, afval (afval is vaak voedsel), transport en zorgt voor de heraanplanting van grondstoffen. MVO vraagt naar competenties en opleiding in:  wegwijs in MVO definities, concepten, methoden en technieken, analysetools, certificaten en standaards zoals ISO 2600, ISO 140001, AA1000, e.a.  behoorlijk bestuur, stakeholdersmanagement, bedrijfsethiek, milieu,  projectmanagement (implementatie MVO)  bestuursstructuren en besluitvormingsprocessen  waarden en ethiek  juridische kennis  marketing, consumentenbeleid  aankoopbeleid  consumentenbeleid  productiemanagement, technologie, logistiek management  financieel beleid, investeringen, beleggen, verloningsstructuren  controle- en rapporteringssystemen  milieu, (groene) energie, veiligheid, gezondheid  personeelsbeleid, diversiteit, gelijke kansen,  ICT, communicatie  stakeholdersmanagement  projectmanagement



change management.

Topic 4: Aantrekken, engageren en ontwikkelen van competente en talentvolle medewerkers Het aantrekken, ontwikkelen en binden van competente medewerkers gaat in de praktijk over het rekruteren, onthalen, inwerken, opleiden, evalueren en belonen van het personeel. Het vinden van talentvolle medewerkers vraagt veel speurwerk op de arbeidsmarkt en creativiteit in werving en selectie. Nadien gaat een succesvolle start van de nieuwe medewerker gepaard met een goed onthaal. De nodige aandacht voor de introductie en inwerking neemt veel onzekerheid weg bij nieuwkomers en voorkomt het risico op vroegtijdig afhaken. Een geslaagde inwerking hangt dan ook nauw samen met een goede begeleiding en opleiding. De rol van de leidinggevende, coach, peter of meter is hierin van cruciaal belang en bestaat erin om ervoor te zorgen dat de medewerker zowel de technische kennis als de praktische vaardigheden onder de knie krijgt. Een ander belangrijk aspect is opleiding als een garantie voor blijvende inzetbaarheid. Er bestaan verschillende vormen van leertrajecten voor competentieontwikkeling: formele opleiding, leren op de werkplek, stapsgewijs leren via bijkomende opdrachten of projecten, geleidelijke taakuitbreiding of jobrotatie. Het is hierbij van belang om een lerende context te creëren, aangepaste leermethoden en ondersteuning aan te bieden om zo mogelijke leerblokkades te overwinnen. Opleiding is ook nodig om het vertrouwen in de eigen kunst en kunde én het leervermogen te versterken. Evaluatie- en functioneringsgesprekken zijn eveneens een handig hulpmiddel om leertrajecten en competentieontwikkeling te ondersteunen. Dit kan gekoppeld worden aan een persoonlijk ontwikkelings- en actieplan (POP – PAP). Een ander aandachtspunt is de doorstroom van medewerkers. Gerichte aandacht voor aanwezige talenten, het potentieel en de ambities bij medewerkers vormt een goede basis voor doorstroming van medewerkers naar andere jobs, afdelingen of verantwoordelijkheidsniveaus. Direct leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol: zij hebben de sleutel in handen om hun medewerkers te laten doorgroeien dankzij taakuitbreiding of verdieping of het toekennen van andere verantwoordelijkheden of meer autonomie. Dit alles komt niet alleen de medewerker ten goede maar ook het bedrijf. Luisteren naar suggesties over mogelijke verbeteringen in werkprocessen, werkmethoden, technieken, praktijken of kwaliteit kan een basis zijn voor verbetering van het werk, zelfs voor innovaties op het vlak van productontwikkeling, werkwijzen en wijze van samenwerken. AGRISTO: Ann Desplenter, Corporate HRM, zet haar ervaring uit de bouwsector in voor Agristo om een professioneel personeelsbeleid verder uit te bouwen. Haar aandachtspunten gaan naar de opbouw van een sterk imago van het bedrijf om zo aantrekkelijk te zijn op de arbeidsmarkt. Hiertoe bouwt zij ook samenwerkingsverbanden uit met het onderwijs voor stages en bedrijfsbezoeken. In het bedrijf worden nieuwkomers opgevangen en opgeleid door Hans Haspenslagh, voorheer ploegleider nu trainer. Elke medewerker heeft een gepersonaliseerd opleidingsplan met evaluatiemomenten. De opleidingssessies zelf worden onderbouwd met opleidingsboekjes en instructies. Hierbij heeft het IPV een waardevolle bijdrage geleverd. Het bedrijf besteedt ook veel aandacht aan doorgroeimogelijkheden zowel hiërarchisch als cross-functioneel.

ARDO: zet zijn troeven in op de uitbouw een modern en duurzaam personeelsbeleid, het project is in handen gegeven aan Ann Bondu, voorheen productie-operator. Ondertussen is er al gewerkt aan een onthaalbeleid en introductie van nieuwkomers. Er wordt ook zeer nauw samen gewerkt met het onderwijs voor stages. DANONE: Danny Merckx, HRM, Katrien Van Hees, Manager Organisatie Ontwikkeling voor Operations en Ilse Bauduin, Factory Performance Manager leggen sterk de focus op talentmanagement en competentie-ontwikkeling ook voor arbeiders, getuige hiervan de ‘Workers Academy’, het project ‘Sky’ dat gericht is op de competentie-ontwikkeling van de toekomstige technieker/operator en shift leader in 2020, er wordt ook gewerkt aan de ‘mapping’ van de individuele competenties en de sensibilisering hieromtrent a.h.v. spelelement met competentieblokken, de jaarlijkse evaluatie gebeurt op basis van de CODE (letterwoord voor Commitment, Open, Doer, Empower), er zijn groeigesprekken (evaluatie- en ontwikkelingsproces gebaseerd op jaarlijks review; elke medewerker heeft een C-paspoort en POP). Daarnaast heeft het bedrijf oog voor transversale loopbanen over diverse functiefamilies heen. Het project ‘People Growth’ verwijst naar competentie-ontwikkeling en omvat ‘business’ opleidingen, cultuur en waarden, leadership en management programma’s (Danone Campus, learning solutions, Leadership College). De opleidingsprogramma’s omvatten verschillende benaderingen en opleidingsvormen zoals ‘learning expeditions, action learning, best practices, mentoring en coaching, innovation labs’. De opleidingsprogramma’s zijn onderbouwd met een POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan). Danone ontving ook recent de AXA-prijs Wo_Men@Work Award, executives promoting gender-diversity balanced business. REJO: de verantwoordelijkheid voor personeelszaken is toegewezen aan, Mario Creteur, exproductiemanager, vandaag plant manager. Hij werkt samen met IPV aan een diversiteitsplan. Bij werving en selectie wordt veel aandacht besteed aan de attitude en of de nieuwkomer zal passen in het team. Vervolgens wordt werk gemaakt van een goede introductie en opvang van nieuwkomers. Hiertoe is een onthaalbrochure opgemaakt en wordt gewerkt met peter/meterschapsformule Er wordt ook heel nauw samengewerkt met het onderwijs op vlak van stages en onderzoek. PIDDY: personeelszaken ligt in handen van Bart D’Hondt, voorheen preventie-adviseur en destijds gestart als elektricien in het bedrijf. Hij volgt nu opleiding bij Syntra voor het professionaliseren van het personeelsbeleid.

Om een professioneel personeelsbeleid te voeren zijn competenties en opleidingen nodig in:  visie op personeelsbeleid, talentmanagement, competentiemanagement  visie op groei en ontwikkeling van mensen (formeel en informeel)  kennis van methoden en technieken in: werving en selectie, assessment onthaal inwerking (peter/meter) opleiding en ontwikkeling evaluatie en bijsturing loopbaanmanagement / generatiemanagement coaching- en begeleidingstechnieken inspraak en overleg job design - competentieprofielen  inzicht in attitudevorming, waarden en cultuur  kunnen opbouwen van netwerken en samenwerken met het onderwijs en andere opleidingspartners (bedrijfsbezoeken, jobdagen, stages, R&D en onderzoek, optreden als gastdocent)

Tijdens de gesprekken is de aandacht ook vooral gegaan naar de bezorgdheid omtrent de attitude van zowel ervaren werknemers als pas afgestudeerden. Het is duidelijk dat naast vakmanschap, de mind-set en de persoonlijkheid een zeer belangrijke rol spelen. Als we hierop verder doorvragen, gaat het in de praktijk over:  werkgoesting (willen werken);  betrokkenheid (het werk zien liggen, van aanpakken weten, initiatief nemen en niet wachten op een instructie);  betrouwbaarheid (op tijd komen, correct gegevens registreren en informatie doorgeven, verspilling tegengaan, werktempo aanhouden, controles correct uitvoeren)  wilskracht en doorzettingsvermogen (ook routine-opdrachten tot een goed einde brengen, doorzetten bij tegenslag of piekperiode ;  vriendelijk, beleefd zijn en respect tonen voor collega’s, leidinggevenden en ook voor nieuwkomers in de groep  oplossingsgericht denken en handelen (mee-denken, zoeken naar oplossingen of verbeteringen);  teamgericht (willen en kunnen samenwerken met anderen, kennis en ervaring willen delen met anderen, anderen willen opnemen en integreren in het team);  sterk bewust zijn van het kritieke belang van kwaliteitszorg, aandacht voor (persoonlijke) hygiëne en veiligheid en er ook bewust naar handelen. Topic 5: Versterken van het imago van de sector, als een aantrekkelijke werkgever, is een must ‘Employer branding’ is een term die het imago aangeeft van een bedrijf als een uitdagende en leuke plek om te werken. Het gaat over reputatiemanagement om talentvolle medewerkers aan te trekken en dit op basis een aantal wervende aspecten zoals rendabiliteit, bedrijfswaarden, productaanbod, personeelsbeleid, verloning e.d.. Het gaat over de positie van de werkgever om mensen aan te trekken, te engageren en te binden aan het bedrijf. Hiertoe worden diverse marketingtechnieken en brand management toegepast. Alle gesprekspartners stellen dat er extra inspanningen zouden moeten geleverd worden om de sector te promoten. De grootste nood ligt vandaag aan goede productieoperatoren en techniekers. Maar teveel jongeren associëren de sector met belastende werkomstandigheden zoals werken in een natte, stofferige of koude omgeving; het verrichten van ploegenwerk en werken aan een hoog ritme met veel routine, lage lonen, grote accuraatheid vereist voor voedselveiligheid en veiligheidsrisico’s, fysiek belastend werk, enz.. De gesprekspartners vinden het de opdracht van de federatie en het opleidingfonds om de sector te promoten. Daarnaast doet ieder bedrijf zijn eigen inspanningen. AGRISTO is bezig met het uitwerken van een aantal ‘employer branding’ initiatieven. Het is bezig met het zoeken naar een verhaal om potentiële medewerkers aan te trekken. Er wordt ook gewerkt aan de uitbouw van lokale netwerken, de organisatie van jobdagen e.d. Momenteel staan er wel een groot aantal vacatures open, omdat het bedrijf in volle expansie is door recente overname van een andere productiesite.

ARDO@work: heeft een speciale website om vacatures bekend te maken. Zij organiseren jobdagen en werken zeer nauw samen met het onderwijs door het aanbieden van stageplaatsen. DANONE: maakt werk van de marketing van haar bedrijf en van diverse jobs. Het bedrijf speelt sterk in op de waarden die vandaag belangrijk zijn voor jonge mensen. PIDY heeft een sterke traditie in marketing en imago building. Het bedrijf vangt haar technisch vacatures op via grensarbeid maar daar zal in de toekomst verandering in komen. REJO: vult haar vacatures op dankzij spontane sollicitaties op basis van de reputatie van het bedrijf en haar nauwe samenwerking met het onderwijs (stages en onderzoek). Zij besteden veel aandacht aan opleiding, peter/meterschap en goede opvang van nieuwe medewerkers. Wie zich sterk wil profileren op de arbeidsmarkt, heeft competenties en opleiding nodig in:  brand management, reputatiemanagement en marketingtechnieken  arbeidsmarktcommunicatie, communicatietechnieken, mediakennis, nieuwe media, PR  kennis van jobinhouden en competentievereisten  kennis van mechanismen en spelers op de arbeidsmarkt  competentiemanagement en talentmanagement  werving en selectietechnieken  psychologie (psychologisch contract)  inzicht in jongerencultuur en hun wijze van communiceren  ICT, nieuwe media, social networks

6. Kritieke jobs in de voedingssector De toekomst en de innovatie van de voedingssector ligt in de handen van de biochemicus en de ingenieur. De biochemicus die alles afweet van voeding (voedingsmiddelen, -waarden, - veiligheid, kwaliteit, e.d.), thuis is in de wereld van eiwitten, vetten, koolhydraten, calorieën, enz.. Hij of zij wordt ingezet in ‘hybride functies’ met zowel aspecten rond R&D (focus op productinnovatie, opwaardering van grondstoffen en voedingsmiddelen, reductie of vervanging van suikers, vetten en zout, experimenteren met functionele voeding en nieuwe elementen, sleutelen met moleculen, zoeken naar nieuwe structuren en texturen e.d.), als voor de inkoop en testing van grondstoffen, de sturing en bewaking van de productie op vlak van kwaliteit, voedselveiligheid, hygiëne (reiniging en desinfectie), milieuaspecten tot de inzet in technisch commerciële functies. De (industrieel) ingenieur die het verschil kan maken op vlak van duurzaam produceren met aandacht voor efficiëntie en kostenbesparingen dankzij een optimaal ontwerp of design van de productieflow, integratie van performante technologie (biotechnologie, nanotechnologie, foodprinttechnologie) en ICT oplossingen (bv. voor procesopvolging, kwaliteitscontrole, tracking en tracing, ERP, e.a.) en het vinden van alternatieven voor verpakking (materiaal, design, recyclage, e.a.), energie (warmterecuperatie), transport e.d..

Het aan de man of vrouw brengen van voedingsproducten is een zaak van technicocommerciëlen en culinaire experten De verkoper, de technisch-commerciële adviseur, die niet zozeer producten wilt verkopen maar eerder naar oplossingen wilt zoeken voor klantenvragen die een meerwaarde bieden voor het eigen productaanbod en dienstverlening. In vele gevallen gaat de verkoop niet over de producten zelf maar over de aanwending ervan. Vaak wordt het product dan ook gepromoot via het aanbieden van recepturen of voedings- of gezondheidstips (bv. het aanbieden van eenvoudige recepten aan slagers of traiteurs om zo de eigen producten aan te bieden). Op deze manier treedt de verkoper op als adviseur voor de klanten. Vaak ligt hier ook de basis van product innovaties. De verkoper zorgt ook voor een waardevolle inbreng in het R&D team en dit door het inbrengen van informatie over klantenbehoeften, concurrentie en markttrends. Hun achtergrond kan zeer divers zijn: van culinaire deskundigen (ervaren slagers, koks), tot de biochemicus. Hij of zij is ook de persoon die instaat voor promotie op beurzen, organiseren van demonstraties of culinaire workshops. Voor verkopers, en ook aankopers die samenwerken met internationale agenten, speelt talenkennis een belangrijke rol. Hier moet de kennis van het Frans en het Duits meer en meer plaats maken voor het Spaans en op termijn ook het Chinees. Culinaire experten (ervaren koks) of mensen met een goede neus, fijne smaakpapillen en oog voor details 6, zijn belangrijk voor zowel voor productontwikkeling (focus op nieuwe smaken, vormen, samenstelling enz.) als voor de verkoop. Een belangrijke schakel in dit hele proces zijn ook de commerciële bedienden. Zij zijn de ‘back-office’ van sales. Hun commerciële en ICT vaardigheden en hun talenkennis zijn echte troeven om enerzijds klantvriendelijk met klantenvragen, offertes, contracten om te gaan en anderzijds al deze administratieve en financiële data te verwerken via CRM en ERP systemen. De jurist speelt ook een belangrijk rol. Niet alleen op vlak van het afsluiten van contracten maar ook op het vlak van het interpreteren van de EU-wetgeving, regelgeving omtrent productinformatie en gezondheidclaims, e.d. Het maken van smaakvolle en gezonde producten ligt in handen van productieoperators en techniekers en dit in een hightech productieomgeving. Proces- en productie-operatoren, zij doen de productie draaien, produceren en verpakken kwaliteitsvolle producten. Door wijzigingen in de productie-afdeling, bv. sneller produceren, meer batchproductie, grotere productwissels, toenemende automatisering, robotisering en electronica e.d., verandert sterk het profiel van de operators7. Er wordt naast vakkennis toenemend meer eisen gesteld aan technische kennis. En dit volstaat niet. Ook hun persoonlijke attitude is van kritiek belang. De procesoperator vinden we eerder terug in de controlekamer en lanceert en bewaakt de productie van grote volumes (afbreukrisico is dus zeer groot en kostenintensief bij gemaakte fouten). Voor procesoperatoren is goede technische kennis onontbeerlijk naast een portie lef om grote volumes en reuze procesinstallaties te sturen en te bewaken.

6

Een ‘goede neus’ voor de 5 basissmaken: zuur, zout, zoet, bitter en umami (hartig) en ‘oog voor details (vorm, kleur, uitzicht, presentatie) 7 Voor de typologie van de operatorfuncties verwijzen we naar ons rapport van 10/1/2005 en van 23/02/2005 in samenwerking met Optimor en in opdracht van het IPV. Na lectuur ervan is het nog steeds actueel.

Het profiel van de productie-operator daarentegen is inhoudelijk sterk aan het wijzigen8: de manuele, routine taken maken plaats voor controlerende taken9 (bv. productspecificaties, kwaliteit, hygiëne, veiligheid, gegevenswerking e.d.), regelende taken (ombouw, instellen, afregelen, preventief onderhoud, eenvoudige storingsinterventies, met andere woorden EHBO op technisch vlak e.d..), probleemoplossing (bv. analyseren van storingen, proces- of productafwijkingen), communicatieve taken (werkoverleg, zoeken naar oplossingen en verbeteringen, kennisoverdracht, e.d.). Dit betekent dat de kennis van basistechnieken in mechanica (bv. voor ombouwen, afregelen, afkoppelen motor), elektriciteit (bv. schakelaars, zekeringen), elektronica (herkennen van type fotocellen, mogelijke storingen) een basisvereisten zijn. We hebben meermaals gehoord dat een ‘niet geslaagde’ student in electro-mechanica de ideale kandidaat is voor een operatorfunctie. Ook de persoonlijkheid en de attitude van de operator wordt veel belangrijker: de bedrijven zijn op zoek naar engageerde en betrokken operators. Tijdens rekrutering wordt hieraan veel aandacht besteedt. Wanneer iemand niet past in de cultuur en het waardenpatroon van het bedrijf en geen stabiel CV heeft, komt die er niet in. De productiemedewerker die gericht is manuele werkzaamheden zoals het invoeren van grondstoffen of het afpakken van producten verdwijnt door automatisatie of wordt opgevangen door interims. Op kwaliteitsvlak zijn er de kwaliteitscontroleurs. De eenvoudige visuele en dimensionele keuringen van de productielaborant worden meer en meer geïntegreerd in de functie van de proces- of productie-operator. De meer complexere chemische en bacteriologische analyses, sterk georiënteerd op voedselveiligheid, worden toevertrouwd aan de labokwaliteitscontroleurs. Op technisch vlak is de vraag groot naar gekwalificeerde elektro-mecaniciens die all-round inzetbaar zijn. Maar hierin liggen de vereisten paradoxaal: enerzijds wenst men een gekwalificeerd elektro-mecanicien die all-round inzetbaar is, maar anderzijds mogen het potentieel en ambities niet te groot zijn omdat de uitdagingen in de productie-omgeving eerder beperkt zijn. Bij grote storingen, revisies of investeringsprojecten worden deze uitbesteed aan externen. Indien de elektro-mecanicien talentvol is, specialiseert deze in PLC technologie en wordt deze ook ingezet voor productie- en procesoptimalisaties. Op logistiek vlak worden uitvoerende inpakwerkzaamheden toevertrouwd aan interims. Daarnaast wijzigt (verdwijnt in sommige gevallen) de functie van de heftruckchauffeur door de bouw van volautomatische opslagmagazijnen. De heftruckchauffeur wordt operator automatisch magazijn die het magazijn bestuurt vanuit een controlekamer en het magazijn betreedt als er storingen zijn. De operator trekt dan een veiligheidspak aan en klimt in de rekken van het hoogbouw magazijn om een fotocel correct te positioneren of een vastgelopen pallet te deblokkeren. Zowel in de productie- als de verpakking en logistieke afdeling is de rol van de teamleider van cruciaal belang. Een goed functionerend team komt niet zomaar vanzelf tot stand. In een team is het vertrouwen, de onderlinge communicatie en de energie om het bereiken van de beste resultaten van belang. Hiervoor is de rol van een teamleider van cruciaal belang. Hij of zij geeft sturing, omkadering en zorg aan het team, bv. verdeelt de werkopdrachten, geeft de prestatienormen aan, biedt ondersteuning bij operationele

8

Op basis van onze ervaring in andere bedrijfssectoren (hout, chemie, metaal, e.d.) merken we datzelfde wijzigingen zich voordoen. 9

Uit de gesprekken wordt een verhouding van 30% operationeel en 70% controle en regelende taken opgegeven .

problemen, geeft opleiding en coaching enz.. Hij of zij luistert naar de teamleden en detecteert en anticipeert op mogelijke aandachtspunten of verbeteringsvoorstellen. Hij of zij evalueert ook ieder teamlid en luistert naar de verwachtingen van elkeen. 7. Toetsing met de workshopresultaten en hypothesen met de gesprekpartners Na de explorerende fase hebben we de resultaten uit de workshop en de daaruit afgeleide hypothesen getoetst met onze gesprekspartners. De resultaten ervan vindt u hierna, in het overzicht (zie rechter kolom)

Overzicht met de toetsing met de workshopresultaten en hypothesen (zie kolom rechts) EXTERNE ONTWIKKELING

Competentievereisten in de Toetsing van de workshopresultaten in de bedrijven toekomst TOPIC 1: TOENEMENDE PROBLEMATIEKEN OP DE ARBEIDSMARKT (bedreiging/zwak)  Meer krapte op de arbeidsmarkt >  C’ in het voeren van modern  Er wordt werk gemaakt van de uitbouw van professioneel personeelsmanagement. HRM beleid (is knelpunt) moeilijk te vinden vakmensen  In de 5 bedrijven is er formeel een personeelsverantwoordelijke / HRM aangeduid.  In 1 bedrijf is er een volledige HR structuur uitgebouwd. (bedreiging / zwak)  C’ in het aantrekken  Er zijn diverse openstaande vacatures, vnl. op hoger niveau, technische functies, teamleiders en hoger van jong / vaktechnisch talent gekwalificeerde functies (is knelpunt)  Kritieke functies zijn: bio-ingenieurs, voedingsdeskundigen, culinaire vakmensen (koks, slagers) voor R&D en verkoop, technisch-commerciële functies, R&D mensen, juristen, proces- en productieoperatoren met de juiste attitude  3 bedrijven hebben geen problemen met rekrutering, volgens hen dankzij een nauwe samenwerking met onderwijs (stages, onderzoek) en dankzij hun sterk imago hebben zij voldoende spontane sollicitaties.  Profilering van de sector is taak van FEVIA EN IPV  Bedrijven vullen dit in via samenwerking met scholen, organisatie van schoolbezoeken, jobdagen, video’s over jobs  C’ in het aanbieden van  Training on-the-job is geen probleem ‘training on the job’ of  Er is ook samenwerking met onderwijs (stages); wel nood aan langere stages met een goede opvolging werkplekleren  Ouder wordende werknemers >  C’ in behoud/ creatie  Een aantal eenvoudige jobs blijven behouden zoals kuisen, heftruck besturen, routine inspecties retentiebeleid noodzakelijk van minder hoge/minder betaalde  Hogere jobs moeten uitvoerende taken opnemen zoals reinigen en preventief onderhoud (bedreiging & kans / zwak) functies) (is knelpunt)  Aandacht voor de toekomstige rol van de proces- en productieoperator  Lager geschoolde jobs en routinejobs worden ingevuld door interims  Afbouw van routine jobs door automatisering  Attitude werknemers  Naast vakmanschap is de mind-set en de persoonlijk van cruciaal belang  Bedrijven focussen op attitudes en waarden: wilskracht, doorzettingsvermogen en werkgoesting (willen werken), op tijd komen, beleefd zijn, denken in oplossingen en niet in problemen, meedenkende, mee ondernemende attitude, kennis willen delen  Geïntegreerde attitude op vlak van kwaliteit, hygiëne, veiligheid

EXTERNE ONTWIKKELING  Toenemende globalisering en flexibilisering van de arbeidsmarkt (bedreiging/zwak)  Arbeid wordt steeds duurder > toenemende loonkost (bedreiging/zwak)

Competentievereisten in de toekomst  C’ in actieve speler te zijn op de globale markt (geen knelpunt)

Toetsing van de workshopresultaten in de bedrijven

 C’ in het wegen op het loonbeleid (geen knelpunt)



 C’ in het efficiënt omspringen met middelen (is knelpunt)

  

Compensatie voor loonkost door focus op performance en investeringen in volautomatisch machinepark met minder inzet van operators  Herontwerp van productieproces met minder operators en leidinggevende met meer span of control, delegeren van routine controle- en onderhoudstaken naar operators functies  Concurrentie met lage loonlanden is niet zozeer het grote kritieke punt; wel de lokale loonverschillen tussen sectoren waardoor talentvolle medewerkers in een bepaalde regio worden weggehaad door beter betalende sectoren of bedrijven. TOPIC 2: TOENEMEND BELANG VAN DUURZAAMHEID (KANS/STERK – SOMS ZWAK)  Duurzaam ondernemen  C’ in het ontwikkelen en implementeren  Wordt ernstig genomen in de bedrijven, getuige hiervan certificaten, CSR rapporten, charters, awards enz. (kans/sterk – soms zwak) van duurzaamheidsprincipe  Duurzaam produceren (kans/sterk – soms zwak)

Aandacht voor de volledige controle en beheer van de keten van field management, productie tot distributie; Diverse certificaten, audits (BRC, IFS, CCP, GMP; leveranciersaudit, e.a.) Nieuwe ontwerpen in productie zoals lean production, autonome teams, nieuwe rol operators; ontwikkelen van nieuwe productiemethoden;

TOPIC 3: STIJGENDE VRAAG EN TOENEMENDE SCHAARSTE GRONDSTOFFEN EN ENERGIE (BEDREIGING/ZWAK)  Bewust efficiënt omgaan met  C’ in beheersen van de  Diverse projecten op vlak van milieuzorg, zuinig energie- en waterverbruik, warmterecuperatie, bescherming grondstoffen en energie integrale keten (supply chain) en bewust tegen geluidsoverlast, verlaging CO2 footprint, vermindering afval omgaan met bronnen  Heraanplanten grondstoffen (is knelpunt)  Nieuwe /groene verpakkingsmaterialen  Alternatieve transport, stapelpatronen, hoogbouw magazijn  Wall-to-wall fabriek met leverancier  Certificering (ISO 14001); verrekening van CO2 balance sheet;  Sensibilisering personeel, consument

EXTERNE ONTWIKKELING

Competentievereisten in de toekomst TOPIC 4: GEZONDHEID EN WELZIJN  Focus op gezonde voeding en  C’ in voedingstechnieken, voedselveiligheid (kans en sterk) veiligheid, gezondheid en hygiëne HACCP (geen knelpunt)  C’ in productinnovaties

 Focus op welzijn > work life balance C’ in moderne organisatieen flexibiliteit in werkschema’s systemen en in flexibiliteit (bedreiging/zwak) TOPIC 5: TOENEMEND BELANG TECHNOLOGIE (KANS/STERK)  Innovaties worden belangrijker C’ in innovatie (kans/sterk)  Investeringen in technologie worden belangrijker en kapitaalsintensiever

Toetsing van de workshopresultaten in de bedrijven 

IPV heeft hierin sterk aanbod

  

Verkoop van oplossingen aan klanten (co-development / co-creatie als basis voor productinnovatie) Multidisciplinaire R&D team R&D met wetenschappelijk onderzoek, fundamenteel onderzoek, clinical studies op productontwikkeling labo scale productie, pilot productie, demo-keuken, upscaling bij klanten, markt en trendanalyses creëren van meerwaarde aan producten door aanbod van recepturen of voedings- en gezondheidsinformatie Knelpunt voor ploegenarbeid en voor het verzekeren van de continuïteit in de productie Aangepast werk voor oudere werknemers / wel hogere loonkost

  

     

TOPIC 6: GROEI VAN DE WERELDBEVOLKING (KANS/STERK)  Demografische groei  (kans/ster – soms zwak)

 

Multidisciplinaire / crossfunctionele R&D team voor productinnovaties Productinnovatie: ontwikkeling van functionele voeding, ontwikkelen van neutraceutical; combinatie van technologie uit pharma/chemie; zoeken naar nieuwe samenstellingen en hercomposeren van producten Investeringen in machinepark voor procesinnovaties toenemende investering in volautomatisch machinepark, volautomatisch opslagmagazijn in de hoogte, robotica Sommige investering zitten in de pipeline maar kunnen omwille van kapitaalsinvestering nog niet worden doorgevoerd Aandeelhouders niet altijd overtuigd van in investeringen in technologie

Kans: toenemende vraag Bedreiging: grote schaartse van grondstoffen zal op langere termijn leiden tot ernstige voedseltekorten (zoeken naar alternatieve voedingsmiddelen, opwaardering van voedingsmiddelen zoals enzymen, eiwitten, functionele voeding e.a.) TOPIC 7: TOENEMENDE INVLOED OVERHEIDSBELEID (BEDREIGING/STERK)  Regelgeving wordt strikter (milieu  C’ in regelgeving  Overheid legt veel standaards en regels op en dit op vlak van kwaliteit, levertijden, kosten, traceerbaarheid, verpakking, andere) (kans/zwak) brengt veel administratie met zich mee  Soms zeer extreme regelgeving

EXTERNE ONTWIKKELING

Competentievereisten in de Toetsing van de workshopresultaten toekomst in de bedrijven TOPIC 8 TOENEMENDE COMPETITIE EN CONSOLIDATIE IN DE SECTOR (BEDREIGING/ZWAK) Groeiende competitie vanwege  C’ in markt- en concurrentie  Concurrentie niet zozeer internationaal, soms eerder lokaal (is knelpunt) Importeurs (bedreiging/zwak) Toenemende macht van de  distributie (retailers) en toenemende druk op de prijzen (bedreiging/zwak) TOPIC 9: TOENEMEND BELANG VAN DE MEDIA (BEDREIGING/ZWAK) Nieuwe media beïnvloeden  C’ in omgaan nieuwe media consument (bereiging/kans – zwak) Belang van de  C’ om zich als sector/industrie beter te Sector wordt teveel geassocieerd met routine jobs en ploegenarbeid, belastende werkomstandigheden zoals aantrekkelijkheid van de sector profileren fysiek en vuil werk, in een koude, natte, stofferige omgeving (is knelpunt) (bedreiging/zwak) Imagobuilding is taak van FEVIA en IPV

8. Resultaten van de workshop en de bedrijfsbezoeken naast mekaar gelegd Als we alles samenbrengen: de finale resultaten van de workshop met deze van de bedrijfsbezoeken, dan zien we het volgende. De workshopresultaten leggen andere accenten dan de gesprekken in de bedrijven. Dit is ook normaal omdat de 5 gekozen bedrijven, bedrijven zijn die vandaag succesvol zijn en sterk staan op de diverse topics die zijn aangehaald als aandachtspunten tijdens de workshop. Dit betekent dat we vooral van deze bedrijven kunnen leren welke mogelijke initiatieven of investering een hefboom kunnen zijn voor de toekomst van de sector. In de workshop staat de toenemende problematieken op de arbeidsmarkt als topic 1. Tijdens de gesprekken wordt dit in de bevraagde bedrijven niet als eerste knelpunt gezien. Er zijn wel aandachtpunten op het vlak van de rekrutering van hogere profielen, zoals de biochemicus en de ingenieur, alsook van de productie-operators van de toekomst. Bij de verschillende bedrijven zijn er een aantal openstaande vacatures. Het aantrekken van jong talent, vraagt om extra inspanning, maar blijkt voor de bevraagde bedrijven niet zozeer een knelpunt te zijn. Wat wel ervaren wordt als een belangrijk aandachtspunt is dat naast vakmanschap, persoonlijkheid en attitude belangrijk zijn. En volgens de betrokkenen schort daar wat aan (zie ook workshop). De vraag die zich dan stelt is: hoe kunnen persoonlijkheid en attitudes dan worden ontwikkeld? Tijdens de interviews is en blijft deze vraag moeilijk te beantwoorden. Volgens de ene is het een kwestie van opvoeding, volgens een andere een zaak van opleiding en een taak van het onderwijs. En dan volgt de filosofische reflectie hierover. Is het wel aanleerbaar of ontwikkelbaar? Of zit het gewoon in de genen van de mens? Is het de taak van de ouders, het onderwijs of van de werkgevers? Het antwoord op deze vraag, is en blijft open. Wat wel duidelijk is, is dat de bedrijven bewust rekruteren op persoonlijkheid en attitudes. Zij koppelen dit sterk aan hun bedrijfswaarden en evalueren (impliciet of expliciet) hun personeel hierop. Het HRM beleid wordt in de workshop ook eerder gezien als een knelpunt, terwijl uit de interviews blijkt dat er werk wordt gemaakt van het voeren van een professioneel personeelsbeleid en competentie-ontwikkeling (incl. opleiding). De bevraagde bedrijven hebben hierin al een weg afgelegd. Al moet het gezegd worden dat dit in het ene bedrijf eerder in een opstartfase zit en bij het andere dit reeds volledig uitgebouwd en geïntegreerd is. Op vlak van de loonkost wordt eerder gematigd gereageerd. Volgens de gesprekspartners wordt deze hoge loonkost gecompenseerd door meer de focus te leggen op efficiënt werken en op investeringen in een geautomatiseerd machinepark. Work/life balance is een aandachtspunt dat is aangebracht in de workshop met als gevolg meer vraag naar flexibiliteit (vanwege de werkgever). De geïnterviewde werkgevers ervaren dit ook als een knelpunt maar dan eerder als een probleem om de continuïteit van de productieprocessen te waarborgen (in casu ploegenarbeid). Anderzijds vinden zij ploegenarbeid een ideale vorm om gezin (of vrijetijd) en werk gemakkelijk te combineren. Duurzaam ondernemen en produceren komt zowel bij de workshop als in de bedrijfsbezoeken aan bod. Uit de interviews blijkt dat hier ernstig werk wordt van gemaakt. Getuige daarvan de vele investeringen, projecten, certificaten e.a.. Dit sluit ook sterk aan bij de topic rond het efficiënt omgaan met grondstoffen en energie. Het geheel kadert dan ook in MVO met aandacht voor de 3P’s.

Innovatie scoort ook heel hoog zowel in de workshop als in de interviews. Op vlak van gezonde voeding en voedselveiligheid zijn er geen knelpunten. Alle bezochte bedrijven investeren sterk in productinnovaties op basis van co-development met hun klanten en leveranciers en een uitgebouwde R&D praktijk. Innovatie op vlak van technologie wordt ook als belangrijke topic aangestipt. In de bezochte bedrijven wordt toenemend geïnvesteerd in een modern machinepark. Daarnaast gaat er ook meer en meer aandacht naar (her)ontwerp van de processen en werkorganisatie (jobs, teamwerk). Op vlak van het imago van de sector, wordt dit als aandachtspunt aangegeven zowel tijdens de workshop als tijdens de interviews. Hierbij wordt FEVIA en IPV aangeduid als een belangrijke actor hierin10. Daarnaast zijn er in de workshop een aantal andere topics aangehaald, die tijdens de interviews niet direct reacties uitlokten bij de gesprekspartners: bv. beleid omtrent ouder wordende werknemers, aangepaste jobs creëren voor oudere of kortgeschoolde werknemers, globalisering van de arbeidsmarkt, overheidsbeleid en regelgeving, demografische groei, groeiende competitie en consolidatie in de sector, de toenemende macht van de distributie, het belang van de nieuwe media. We kunnen hier misschien voorzichtigheidshalve uit afleiden dat de focus van de geïnterviewden eerder ligt op de business en het dagelijks reilen en zeilen ervan, terwijl de stakeholders tijdens de brainstorming andere expertises vertegenwoordigen en meerdere invalshoeken hanteren ten aanzien van de sector. Dit moet men niet zien als tegengesteld, maar als complementair.

10

FEVIA en IPV zet zich hiervoor volgens ons al heel actief in met diverse initiatieven.

9. Samenvattend, onze aanbevelingen Als wij een combinatie maken van de individuele wensen van de deelnemers uit de workshops aangevuld met de visie van de geïnterviewden, dan komen wij tot de volgende visietekst.

1. Visie op Voeding 2020 Als wij de visietekst kort samenvatten, dan geloven de betrokkenen erin dat de sector in 2020 performant zal zijn, maar dat zij hiertoe ondertussen haar veerkracht zal moeten tonen. De sector weet heel goed dat ze prioritair verder zal moet inzetten op duurzaamheid en innovatie. Ze moet daarvoor doelgericht competenties ontwikkelen en de effiëntie scherp in het oog houden. Zij beseft dat ze functioneert in een globale economie en daar de invloeden zal van ondergaan. De volledige uitgewerkte visietekst, volgt hierna: “De voedingssector zal in 2020 een performante sector zijn binnen de voedselketen en dit door haar veerkracht te bewijzen dankzij haar inzet op duurzaamheid, innovatie, competentie en efficiëntie en dit in een geglobaliseerde economie. De sector zal haar performantie gerealiseerd hebben door: 1. Een sterke profilering van de sector. Daarvoor zet ze haar troeven in de verf, namelijk:  goed bestuur en ondernemerschap door zowel lokaal als internationaal te ondernemen en te investeringen met oog voor rendabiliteit;  gezonde voedingsproducten, afgestemd op de lokale markt en op de individuele behoeften van de consumenten en dit aan competitieve prijzen (met aandacht voor nichemarkten, specialisaties en extra service);  diversificatie en innovatie op diverse vlakken, zowel productinnovaties als technologische innovaties op vlak van productieprocessen en machinepark, alsook innovaties op vlak van jobdesign en arbeidsorganisatie;  kostenbewust, ethisch en duurzaam ondernemen en produceren met aandacht voor de ecologische voetafdruk of ‘footprint’ door het efficiënt en bewust omgaan met grondstoffen, energie, logistiek, verpakkingsmaterialen en het laten samengaan van technologie met ecologie;  kennis en ervaring, waarbij competentiemanagement en permanente vorming een prioriteit is en ‘leven-lang-leren’ een credo is; en waar modern personeelsbeleid wordt gevoerd, met aandacht voor de balans werk/leven, leeftijds- en generatiebewust personeelsbeleid, loopbaanbeleid en coaching;  dialoog over werkgevers- en werknemersbelangen en het flexibel omgaan met elkaar hierin;  sterke samenwerkingsverbanden en een verstaanbare communicatie met alle actoren (agro/landbouw, distributie) en stakeholders (onderwijs, retail, consumentenorganisaties e.a.) inclusief met de overheid voor gunstige condities en voorwaarden via een overkoepelend wetgevend kader. 2. Een sterk imago van de sector als werkgever om gemotiveerde (vak)mensen aan te trekken en dit dankzij vernieuwende communicatie- en mediatechnieken (employer branding op sectorniveau).

3. Een sterk samenwerkingsverband met het onderwijs om vakbekwame en technisch geschoolde mensen met de juiste werkattitude op te leiden en om leer- en stagemogelijkheden aan te bieden die uitdagend, motiverend en vernieuwend zijn.” Als we alle bovenstaande topics combineren, kunnen we dit onderbrengen onder de koepel van ‘duurzaam ondernemen’, met de 3P’s:  Profit: duurzaamheid op vlak van rendabel ondernemen en investeren  People: duurzaamheid op vlak van gezonde voeding voor de consument, tevreden personeel dankzij goed personeelsbeleid en aandacht voor competentie-ontwikkeling, betrokkenheid van stakeholders  Planet: duurzaam produceren met aandacht voor verantwoord grondstoffenverbruik, energie- en waterverbruik, vermindering van afval e.d. 2. Competenties en opleiding hiertoe Hieraan kunnen dan ook alle geïnventariseerde competenties en daaraan gekoppelde opleidingen als volgt worden samengevat11. Cluster 1: Management en Organisatie op maat van de noden van het bedrijf (familiebedrijf, KMO of beursgenoteerd bedrijf) en dit voor de doelgroep van toekomstige managers, huidige high potentials, senior management tot executives (C-suite):  management en managementvaardigheden, kennis van diverse managementdomeinen zoals internationaal management, sales en marketing, beheerscontrole en financieel beheer, ICT en technologie, productie- en procesmanagement , organisatie- en jobdesign, personeelszaken, competentiemanagement12, juridische zaken, e.a.;  ondernemerschap en leiderschapsvaardigheden, coachingstechnieken en vaardigheden  communicatie;  R&D  change management  projectmanagement  creativiteit en probleemoplossende technieken  talenkennis. Bijzondere aandacht wordt ook gevraagd voor bedrijfseconomische opleiding in TSO en BSO. Nieuw is ook de uitdrukkelijke vraag om de ideeën omtrent duurzaamheid (MVO) ook te integreren in het curriculum.13 Cluster 2: Er is nog altijd vraag naar specifieke vak(technische) kennis voor de voeding:  culinaire en voedingsberoepen (bv. bakkers, slagers, koks) en industriële productieberoepen zoals operators  alles met voeding te maken heeft, van voedingsmiddelentechnologie, hygiëne, veiligheid, kwaliteit, tot certificering, standaarden en wetgeving  techniek en onderhoud: van electro-mechanica, electronica, hydraulica, pneumatica, sensorren- en fotocellentechniek, meet- en regeltechniek e.d. en dit van basis tot expertise  logistiek  ICT in voedingscontext

11 12

Voor meer details zie schema pag. 44 - 46

Wij hebben een ‘Competentiegids’ ontwikkeld oorspronkelijk voor de houtsector (CO-OP HOUT project). Deze gids is vervolgens sectorneutraal gemaakt en is beschikbaar voor alle sectoren. Deze ‘Startersgids Competentiebeleid’ bevat handige tips en werkinstrumenten voor personeel- en competentiebeleid. 13 Wij verwijzen hierbij naar het ESF-project IVOOR dat samen met HUB, Syntra en Voka werkt aan een docentenhandleiding voor MVO-integratie in opleiding bedrijfsbeheer. Er bestaat ook een informatief begeleidingspel ‘MVO aan het roer’ voor het secundair onderwijs, derde graad ASO en TSO, incl. in niet economische richtingen.

De bedrijfsmensen legden ook de nadruk op de noodzaak om voor opleiding niet alleen te focussen of het vakinhoudelijk van beroepen of functies maar ook op de context errond. Bijvoorbeeld als men leert een werkstuk aanmaken, is het niet alleen belangrijk om zich te richten op de technische aspecten ervan maar ook op de randvoorwaarden: bv. uitvoeren van controles op basis van checklists, lezen en volgen van instructies, registeren van handelingen en noteren van gegevens, toepassen van probleemoplossende technieken, principes toepassen van orde, netheid en hygiëne, enz. Cluster 3: Persoonlijke competenties De belangrijkste aandacht en zorg in de verschillende bedrijven gaat wel naar de attitude van zowel ervaren werknemers als pas afgestudeerden. Het is duidelijk dat naast vakmanschap, de mind-set en de persoonlijkheid een belangrijke rol spelen:  werkgoesting (willen werken);  betrokkenheid (het werk zien liggen, van aanpakken weten, initiatief nemen en niet wachten op een instructie);  betrouwbaarheid (op tijd komen, correct gegevens registreren en informatie doorgeven, verspilling tegengaan, werktempo aanhouden, controles correct uitvoeren, gemaakte afspraken nakomen);  wilskracht en doorzettingsvermogen (ook routine-opdrachten tot een goed einde brengen, doorzetten bij tegenslag of piekperiode, een verslag of rapport afwerken);  vriendelijk, beleefd zijn en respect tonen voor collega’s, leidinggevenden en ook voor nieuwkomers in de groep  oplossingsgericht denken en handelen (mee-denken, zoeken naar oplossingen of verbeteringen);  teamgericht (willen en kunnen samenwerken met anderen, kennis en ervaring willen delen met anderen, anderen willen opnemen en integreren in het team);  sterk bewust zijn van het kritieke belang van kwaliteitszorg, aandacht voor (persoonlijke) hygiëne en veiligheid en er ook bewust naar handelen. Zowel tijdens de workshop als in de interviews wordt het belang van de attitudes sterk onderlijnd en wordt gevraagd dat het onderwijs hieraan extra aandacht zou aan besteden14. Handig hierbij is ook om voor de sector diverse beroepsprofielen15 verder uit te werken en hieraan de nodige aandacht te besteden aan de competenties en vooral ook aan de attitudes die vereist zijn. Omdat er zo zoveel vragen gesteld werden omtrent attitudevorming, willen we daar kort even op inzoomen. Het is belangrijk om eerst een heldere definitie te maken van wat er onder ‘attitude’ wordt verstaan. Attitude is een houding, denkwijze of opstelling tegenover bepaalde ervaringen, ten aanzien van bepaalde dingen of mensen. En dit vertaalt zich dan bijvoorbeeld in meningen en in bepaalde gedragingen. Attitudes kunnen verwijzen naar diverse aspecten zoals attitude tegenover leren, tegenover werken, tegenover autoriteit enz.. Attitudevorming gebeurt zowel thuis, op school als op het werk. Het is dus volgens ons een gedeelde verantwoordelijk van verschillende actoren: ouders, onderwijs, opleidingsaanbieders én ondernemers.

14

Dezelfde vraag is ook gesteld bij andere sectorscans zoals in de houtsector. Het dus geen specifieke vraag voor de voedingssector. In voorgaande sectorscans hebben we ook vastgesteld dat er tussen de bedrijven en het onderwijs actieve samenwerkingsverbanden zijn om van attitudevorming werk te maken. Wij herinneren ons hierbij het project ‘Will’s Kracht’ in regio Limburg en de ‘Sam’ evaluatieschaal voor attitudes. Er bestaat ook STERK, een attitude evaluatie tool en andere observatietools voor sleutelcompetenties (incl. attitudes) in het onderwijs. 15 Het verder uitwerken van beroepsprofielen is aangegeven tijdens de workshop. Hiertoe kan het bestaande materiaal van de sectorale functieclassificatie worden gebruikt.

Voor de attitudevorming bij jongeren zijn één van de belangrijke schakels hierin de diverse didactische leervormen zoals praktijklessen, stages, werkplekleren, vormen van edutainment en e-learning alsook de pedagogische begeleiding zoals observaties, evaluaties, feedback, coaching e.d.. Hiertoe is het van belang dat scholen (leraars) en opleidingsaanbieders (opleiders/trainers) weten wat er op de werkvloer of in de kantoren gebeurt. En omgekeerd dat bedrijven hun technologie en bedrijfservaring ter beschikking stellen van leerlingen zodat ze praktische werkervaring kunnen opdoen. Voor de attitudevorming bij werknemers speelt de bedrijfscontext een belangrijke rol. Diverse factoren spelen een rol in de werkattitude en de betrokkenheid van werknemers. In de eerste plaats is er hun eigen persoonlijkheid, waarden, drijfveren en behoeften, hun persoonlijke competenties en talenten, hun eigen levenssfeer en levensfase, enz.. Vanuit de werkgever zijn dit de wijze van werkorganisatie, de mate van delegeren van verantwoordelijkheid en toekennen van autonomie, de job-inhoud zelf met haar groeikansen en mogelijkheden tot competentie-ontwikkeling, de wijze van omkadering en coaching, de nabijheid en de relaties met de leidinggevenden en de collega’s, de beloning, enz.. We mogen ook niet vergeten dat er in de praktijk ook paradoxale situaties zich kunnen voordoen waarbij bepaalde attitudes niet altijd vanzelfsprekend zijn, zoals ‘initiatief nemen’ versus ‘naleven van strikte instructies en procedures’; of ‘tijd voor overleg’ versus ‘stringente prestatie-indicatoren’. Om dit hoofdstuk over competenties en opleiding af te sluiten, vermelden we nog even dat er ook aandacht is gevraagd (zowel in workshop als interviews) voor de profilering van de sector. Dit leidt naar competenties die verwijzen naar brand management, reputatie-management en marketingtechnieken, arbeidsmarkt-communicatie, communicatietechnieken, mediakennis, nieuwe media, PR.

3. Vraag en het aanbod op vlak van opleiding (onderwijs en andere aanbieders zoals IPV, VDAB, SYNTRA, UNIZO, VOKA e.a.) Op basis van de ingestuurde informatie over het aanbod van het onderwijs zien we dat de focus ligt op beroepen in de voeding en horeca, (vak)technieken, voedingstechnieken en ook op functies in techniek, transport en logistiek. Er zijn ook bedrijfseconomische opleidingen in de richting handel. Dit aanbod sluit nog steeds aan bij de vraag vanuit de bedrijven. Er wordt wel aandacht gevraagd om bedrijfseconomische opleidingen, marketing, personeelsbeleid e.d. te integreren in BSO/TSO en in de voedingsspecifieke opleidingen. Voor een gedetailleerde gap-analyse verwijzen we naar de databank van IPV. Hierin kan de vraag vanuit de sector worden afgetoetst met het actueel aanbod op de opleidingsmarkt. Ook de andere opleidingsaanbieders kunnen op basis van dit rapport hun opleidingsaanbod toetsen aan de vraag. Dit geldt ook voor de vertegenwoordigers vanuit het onderwijs. Op deze wijze krijgt men dan ook een beter zicht op de matching tussen vraag en aanbod en op de nieuwe competenties en opleidingsbehoeften. Hierbij dient men er ook rekening mee te houden dat niet alle competenties geïdentificeerd kunnen worden als ‘nieuwe’ competenties zoals bijvoorbeeld ‘duurzaam ondernemen’16. Vaak gaat het om inhoudelijke wijzigingen van bestaande competenties. Er moet wel rekening worden gehouden met de opleidingsvereisten volgens doelgroep: het onderwijs richt zich naar studerende jongeren, het IPV focust specifiek op voedingssector, VDAB, SYNTRA, UNIZO en VOKA richten zich dan naar een breder publiek en is sectoroverschrijdend. Het is dus aan elke actor om hieruit zijn eigen aanbod samen te stellen. Wat belangrijk is hierbij, is om oog te hebben voor meer samenwerkingsverbanden, voor het opbouwen van leernetwerken en het creëren van synergiën die de belangen van de doelgroepen (kandidaat/cursisten) en bedrijven ten goede komen en dat de energie niet verloren ten gevolge van strategische en commerciële belangen. 16

Zie pag 67