Strategische communicatie met competenties

Deel 3

Managementvaardigheden

Strategische communicatie met competenties Freddy Oosterwijk*

Competentiemanagement wordt vooral ingezet voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en is daarmee een instrument van de Human Resources. Er zijn echter meer opties. Competentiemanagement is namelijk ook een instrument waarmee het management kan communiceren met de organisatie: een communicatiemiddel met strategische waarde! Althans… dat zou kunnen. Veel managers laten die kans echter nog liggen, zeker bij de overheid. Maar ook communicatieadviseurs laten weinig van zich horen op dit punt. Heeft het management het te druk? Of ligt het aan de onbekendheid met het concept en met de communicatieve mogelijkheden? In ieder geval kan aan het laatste wat worden gedaan. In dit artikel staan de communicatieve aspecten van het competentiemanagement centraal. Daarnaast treft u informatie aan over de praktische invoering, waarvoor een compact stappenplan wordt gepresenteerd. Het artikel wordt afgesloten met een korte beschouwing over de (gemiste?) kansen.

* Freddy Oosterwijk werkt als competentiecoach bij het Ministerie van VROM. Daarnaast is hij freelance trainer/adviseur met competentiemanagement als specialisatie. E-mail: [email protected].

Definities Vreemd genoeg is er in Nederland nog steeds geen overeenstemming over de definitie van een competentie. Paradoxaal, als je bedenkt dat één van de doelen van het competentiemanagement nu juist ís dat er binnen een organisatie overeenstemming komt over definities. Een ander woord voor competentie is bekwaamheid. Veelgebruikte definities zijn: Competentie Een geïntegreerd cluster van kennis, vaardigheden en attitudes. Voorbeelden van competenties zijn klantgerichtheid, samenwerken of resultaatgerichtheid. Een competentie bestaat altijd uit een definitie en enkele gedragsbeschrijvingen (indicatoren). Competentiemanagement Hanteren van competenties voor managementdoeleinden. Kortweg: het sturen op gedrag en competenties. Dossier 17, september 2003

29

Strategische communicatie met competenties

Waarom competentiemanagement? Laten we eens stilstaan bij de vraag waarom veel organisaties kiezen voor invoering van competentiemanagement. Grofweg zijn daarvoor drie hoofdmotieven aan te voeren:1 1. mobiliteit en flexibiliteit; 2. afstemming binnen het HRM-beleid; 3. verbinding organisatiedoelen en performance. Competentiemanagement wil een stimulans te zijn voor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en biedt daartoe ook de instrumenten. Daarmee komt het tegemoet aan de wens naar meer dynamiek in de personeelsontwikkeling, bevordert het de mobiliteit en leidt het tot flexibeler inzetbaarheid van medewerkers. Competentiemanagement wordt ook ingevoerd voor een betere afstemming tussen de instrumenten van het human resources management (HRM) in de vorm van zgn. ‘horizontale integratie’. Competenties zijn daarbij de verbindende – ‘integrerende’ – schakels tussen selectie, beoordeling, ontwikkeling en beloning van medewerkers.

Human Resource Management Selectie

Beoordeling

Ontwikkeling

Beloning

Competenties Figuur 1. Horizontale integratie. Het derde motief, en daar gaat het in dit artikel om, is de ‘verticale integratie’. Dat wil zeggen het verbinden van organisatiedoelen met gedrag, competenties en output (‘performance’). In communicatietermen kun je spreken van het strategisch interactiesysteem van de organisatie. Of misschien nog beter: het feedbacksysteem van management en organisatie. Daarmee wordt om te beginnen de betrekking tussen het management en de medewerkers gedefinieerd. Althans, op het punt van gedrag en resultaten.

30

Management & Communicatie

Competenties

Strategie Gedrag

Competenties

Organisatiedoelen

Performance atie

Figuur 2. Verticale integratie.

Een voorbeeld Het management van een schoenendiscount maakt zijn verkopers duidelijk dat ze zoveel mogelijk schoenen moeten verkopen in zo weinig mogelijk tijd. Het management van een schoenenspeciaalzaak verlangt van zijn verkopers daarentegen heel ander gedrag. Namelijk dat ze veel individuele aandacht besteden aan de klant en zorgen voor een blijvende binding tussen de klant en het bedrijf. Andere bedrijfsdoelen leiden tot ander gewenst gedrag. En logischerwijs ook tot andere competenties waarop de verkopers worden geselecteerd, waarop wordt gestuurd én waarop medewerkers zich ontwikkelen.

Goed voetballen of de beker winnen Ik zal met een voorbeeld verduidelijken wat het belang is van verticale integratie in de praktijk. Je zou het als het basisvraagstuk van het management kunnen zien. Het gaat namelijk om de vraag: Hoe moeten organisatie en medewerkers zich gedragen opdat de organisatiedoelen worden bereikt? Het gaat niet om gemiddeld presteren. Dat kan een organisatie zich in deze tijd niet meer veroorloven: het gaat om de best mogelijke prestatie én de juiste competenties. Het team met de technisch meest bekwame voetballers wint niet per definitie de beker. Dossier 17, september 2003

31


Daar is meer voor nodig dan goed voetballen (en een beetje mazzel). Waar het om gaat is dát gedrag te realiseren dat bepalend is voor het succes. Als je weet welk gedrag dat is, kun je ook vaststellen welke competenties daarvoor nodig zijn. Met andere woorden: welke competenties het verschil uitmaken tussen een team goede voetballers en het team dat de beker wint. Wellicht komen er dan nog wat competenties bij, zoals samenwerken of collegialiteit. Vervolgens kun je daarop de training richten. Of – als je dat kunt betalen – de voetballers met die succesbepalende competenties in huis halen. Daarmee wordt de verticale integratie gerealiseerd tussen het doel, het succesbepalend gedrag en ten slotte de competenties die nodig zijn voor de optimale performance van het team. Zo ontstaat een optimaal doelgerichte organisatie.

Sturen is communiceren Natuurlijk heb je voor het bereiken van de organisatiedoelen een organisatie, mensen en middelen nodig. Maar stel dat je dat allemaal voor elkaar hebt, dan werkt het systeem nog niet vanzelf, noch vanzelfsprekend op de manier die het management voor ogen staat. Een organisatie is in potentie weliswaar een doelgericht systeem, maar moet daarbij wel daadwerkelijk worden bestuurd. In bijvoorbeeld een klein aannemersbedrijf met een paar man personeel is dat relatief simpel: de baas zorgt voor vakbekwame mensen en vertelt ze vervolgens ter plaatse hoe en wat ze moeten doen. Maar het wordt uiteraard complexer als het bedrijf van die kleine aannemer uitgroeit tot een concern met verschillende onderaannemers, afdelingen of divisies. Toch blijven de principes gelijk, ondanks het feit dat we nu spreken over management, targets of performance. De basis van het systeem blijft: ● het inschakelen (kopen of ontwikkelen) van de juiste bekwaamheden; ● de sturing op gedrag. Ook de manier waarop dat gebeurt is fundamenteel dezelfde, namelijk door te communiceren wat er moet gebeuren en hoe dat moet gebeuren. Het is precies dat vraagstuk dat aan de wieg heeft gestaan van het ontstaan van het competentiemanagement. Door het benoemen van de competenties en het gedrag geeft namelijk juist dat concept de ‘taal’ om als drager te fungeren van de communicatie.

Sturing via feedback Al in de jaren zeventig van de vorige eeuw werd er gedacht en geschreven over competenties en gedrag2, onder meer in het onderwijs en gerelateerd aan de ideale stijl van leidinggeven. Vanaf de jaren jaren staat vooral het strategisch aspect in de schijn-

32


werpers: sturen op gedrag en competenties als succesfactor voor een organisatie3. De kern van dit concept is de interactie tussen management en medewerkers. Het management stelt de strategie vast, medewerkers voeren deze uit en geven feedback aan het management over de effectiviteit en de resultaten. Het management past daarop de strategie aan, communiceert dit weer naar de medewerkers, enzovoort. Dit is een cyclisch en dynamisch systeem, waarbij door de interactie een ‘lerende organisatie’ ontstaat. Je kunt deze permanente interactie aanduiden als het interne ‘feedbacksysteem’ van de organisatie.

Aanpassen

Management

Vaststellen

Uitvoeren Medewerkers

Feedback

Figuur 3. Feedbacksysteem van strategie en uitvoering (lemniscaat).

Tweeledige betrekking: inhoud én betekenis Managers hebben de neiging te vergeten dat de betrekking tussen hen en de organisatie uit meer bestaat dan de ‘platte’ en instrumentele verbinding tussen bedrijfsdoelen en de te leveren prestaties. De inhoudelijke ruil waarbij de medewerker zijn competenties ter beschikking stelt aan het management heeft naast een materiële ook een motivationele component. Zo zal de verkoper van de schoenenspeciaalzaak eerder geneigd zijn tot klantvriendelijk gedrag als hij daarvan de zin inziet. Met andere woorden: zich verbonden voelt met de doelen van het bedrijf. Als het management uitsluitend communiceert over resultaat, gedrag en competenties slaat men een belangrijke stap over. Vóórdat namelijk aan de orde wordt gesteld wat men verwacht en hoe dat moet gebeuren, dient er aandacht te zijn voor het waarom. In organisatietermen hebben we het dan vaak over Dossier 17, september 2003

33


de missie en de visie van de organisatie. Daarmee formuleert het management immers de zingeving van de organisatie en (dus) ook van de medewerkers die zich (in meerdere of mindere mate) verenigen met de organisatiedoelen.

Communicatieve aspecten van competenties Zoals gezegd bestaan competenties uit een definitie en een aantal gedragsvoorbeelden of gedragsindicatoren. De indicatoren beschrijven het concrete gedrag dat hoort bij de competentie. In de kaders zijn twee competenties weergegeven uit de set die wordt gebruikt bij het Ministerie van VROM.

Figuur 4. Kaartjes competentiespel VROM. Het is interessant te zien dat daarin de communicatieve aspecten al in de gedragsindicatoren zijn geïntegreerd. Bij Toekomstvisie is dat in de tweede indicator: “Weet het toekomstbeeld van de organisatie over te brengen op anderen” en bij Strategisch aansturen in de eerste indicator: “Geeft duidelijk aan hoe de visie en organisatiedoelen moeten worden gerealiseerd”.

34


Feedback en flexibiliteit Alvorens over te gaan naar de praktische invoering, toch nog enkele conceptuele opmerkingen over feedback en de betekenis daarvan voor het management van organisaties. Het interne feedbacksysteem is per definitie cyclisch en dynamisch. Daarom is hierboven ook als schematische voorstelling gekozen voor een lemniscaat. Hoe beter het feedbacksysteem functioneert, hoe beter de verbinding tussen management en medewerkers, maar ook tussen het management en de organisatieomgeving. De medewerkers zijn de ‘antennes’ naar de omgeving: zij zien het eerst en het best of de klanten iets anders willen, of er nieuwe concurrenten zijn bijgekomen enzovoort. Hoe beter de feedback functioneert, hoe adequater en sneller het management zijn strategie kan bijstellen en hoe flexibeler de organisatie reageert op veranderingen. Een aspect dat voor vrijwel alle moderne profitorganisaties als bestaansvoorwaarde wordt aangemerkt en ook binnen de overheid steeds actueler wordt.

De paradox van feedback Zoals hiervoor betoogd, is het de dynamiek van de feedback die leidt tot flexibiliteit van de organisatie als geheel. Deze dynamiek geeft echter ook een bepaalde stabiliteit, net zoals feedback bij intermenselijke relaties4. Dat komt vooral omdat het bij feedback niet alleen gaat om de inhoud, maar ook om de betrekking. Net zoals bij communicatie tussen mensen gaat het in een organisatie ook om het ‘managen van de wederzijdse verwachtingen’, vooral weer om gedrag dus. Als medewerkers steeds weten welk beleid het management voorstaat en wat van hen wordt verwacht, brengt dat stabiliteit en kunnen zij zich optimaal wijden aan het vervullen van hun taken. Het lijkt wellicht paradoxaal, maar zo zorgt de feedback toch tegelijkertijd voor dynamiek én stabiliteit.

Positieve en negatieve feedback Tot slot van deze theoretische beschouwing nog iets over het karakter van feedback: positief of negatief. In communicatiepatronen die zich op individueel niveau afspelen tussen leidinggevenden en medewerkers wordt hierop veel nadruk gelegd, onder meer in het kader van het ‘coachend leiderschap’. Algemene regel daarbij is dat positieve feedback beter werkt dan negatieve. Anders gezegd: positieve feedback brengt verandering, negatieve feedback brengt verstarring en ontlokt eerder een defensieve reactie. Dit principe kan ook worden doorgetrokken naar het interne feedbacksysteem van de organisatie. Dit lijkt misschien een open deur, maar wordt – net als op individueel

Dossier 17, september 2003

35


niveau – nog al te vaak vergeten. Ook een organisatie heeft bijvoorbeeld wel eens een expliciet complimentje nodig van het management. Of een materiële blijk van waardering in de vorm van een kerstpakket of (extra) winstdeling. Ook bij het formuleren van punten waarop de feedback zich richt, zoals gedrags- en prestatie-indicatoren, bestaat de neiging tot negatieve formulering. Het ‘aantal tevreden klanten’ komt bijvoorbeeld minder vaak voor als indicator dan het ‘aantal klachten’. Het ‘aantal fouten’ wordt vaker als indicator genomen dan de positieve equivalent. Zo zijn er nog meer voorbeelden te bedenken. Er wordt vaak gekozen voor makkelijker te meten negatieve indicatoren zoals het aantal klachten of fouten. Daarbij wordt echter voorbij gegaan aan de betekenis die de negatieve formulering heeft voor de (communicatieve) betrekking en (dus) de motivatie en inzet.

Strategische communicatie in de praktijk Competentiemanagement kan naar mijn mening een belangrijke bijdrage kan leveren aan het versterken van de doelgerichtheid van de organisatie, met name omdat het de interne communicatie bevordert. De vraag is vervolgens hoe dat in de praktijk wordt gerealiseerd. De kern is dat het management het gedrag benoemt dat bepalend is voor succes én de competenties die daarvoor zijn vereist. Uiteraard om vervolgens juist op dát gedrag en díe competenties te sturen. Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Om te beginnen is er het definitieprobleem. Iedereen weet bijvoorbeeld precies wat integriteit is, maar iedereen brengt het ook nét even anders onder woorden. Dat levert misverstanden op. Als je het over competenties wilt hebben, moet je er dus voor zorgen dat iedereen er hetzelfde onder verstaat. Dit leg je vast in een eigen competentietaal of competentiewoordenboek. Vervolgens moet je een structuur ontwerpen voor de communicatie in de vorm van bijvoorbeeld competentieprofielen en/of een protocol voor de functioneringsgesprekken. Daarna moet je concreet vaststellen wat het competent gedrag is in relatie tot de organisatiedoelen. En tenslotte welke competenties het meest essentieel zijn om dat te realiseren. De kracht zit ‘m in de focus: hoe exacter je benoemt, hoe geconcentreerder je kunt sturen. Strategische communicatie via competenties: Stap 1:Het kiezen of maken van een competentietaal Stap 2:Het ontwerpen van de communicatiestructuur Stap 3:Het benoemen van competent gedrag en de bijbehorende competenties Stap 4:Het operationaliseren van het communicatiesysteem

36


Hieronder vindt u een korte uitwerking van deze stappen.

Stap 1: Het kiezen of maken van een competentietaal De competentietaal is de lijst van alle competenties met definities en gedragsindicatoren. Dit biedt het management en de medewerkers het gemeenschappelijk vocabulaire om te communiceren over gedrag en competenties. Voor de definities van competenties zou je in principe kunnen terugvallen op de dikke Van Dale. Er zijn inmiddels ook diverse ‘kant en klare’ competentietalen op de markt. Toch kiezen veel organisaties ervoor om een eigen competentietaal of -woordenboek te maken. Het meest gebruikte argument daarvoor is de herkenbaarheid. Een voorbeeld: Door zowel de schoenendiscount als de speciaalzaak kan klantgerichtheid worden gedefinieerd als: “gedrag dat is gericht op de wensen van de klant”. De discount zou daarbij als gedragsindicator kunnen kiezen voor “zoveel mogelijk klanten helpen in de beschikbare tijd” en de speciaalzaak “elke klant alle aandacht geven die hij vraagt”. Op die manier verwerkt de organisatie het eigen karakter in de competentietaal. Dat al die eigen talen problemen opleveren bij de communicatie tússen organisaties is evident. Bijvoorbeeld bij het Rijk is dat op dit moment een actueel item omdat men één integraal beloningssysteem wil realiseren op basis van competenties.

Stap 2: Het ontwerpen van de communicatiestructuur De communicatie binnen een organisatie heeft om te beginnen ‘dragers’ nodig. Bij het competentiemanagement zijn dat de competentieprofielen. Deze komen in alle soorten en maten voor, maar de kern is dat ergens moet worden vastgelegd welke competenties van toepassing zijn voor welke functie(s) en waarom. Daarnaast is er een set van afspraken nodig hoe met die profielen wordt omgegaan, bijvoorbeeld in de vorm van een protocol. Worden ze bijvoorbeeld in periodieke functioneringsgesprekken aan de orde gesteld, worden ze gebruikt voor werving en selectie en/of voor beoordeling enzovoort. Ten slotte worden er vaak ondersteunende instrumenten ingevoerd zoals een 3600-beoordeling. Voor zover uiteraard niet gewoon kan worden volstaan met de bestaande personeelsinstrumenten.

Dossier 17, september 2003

37


Stap 3: Het benoemen van competent gedrag en de bijbehorende competenties Het benoemen en omschrijven van de competenties is op de eerste plaats een inhoudelijke exercitie. Maar ook het proces waarin die inhoud wordt vastgesteld is van belang. Door in de organisatie gezamenlijk te benoemen welk gewenst gedrag en welke competenties het best passen bij de vastgestelde strategie, zet je de interactie namelijk al in gang. Het proces van het benoemen van het gedrag en de competenties is al meteen het begin van de strategische communicatie. Daarmee vindt namelijk al een bepaalde sturing plaats door het management. De kracht zit voor een belangrijk deel in de focus, op het zo scherp en concreet mogelijk benoemen van het ‘competent gedrag’, dat wil zeggen het gedrag dat het meest bijdraagt aan het succes van de organisatie, met daaraan verbonden de belangrijkste competenties: de zgn. ‘kerncompetenties’. Om de schoenenwinkel maar weer eens van stal te halen: de discount zal wellicht kiezen voor sturing op resultaatgerichtheid , terwijl de speciaalzaak waarschijnlijk eerder zal kiezen voor klantgerichtheid.

Stap 4: Het operationaliseren van het communicatiesysteem Zoals eerder gezegd, de interactie is al begonnen met het gemeenschappelijk benoemen van het competent gedrag en de (kern)competenties. Maar daar kan het uiteraard niet bij blijven. De interactie moet in gang worden gezet. Dat gebeurt op de eerste plaats direct op de werkvloer in de gesprekken die leidinggevenden met hun medewerkers voeren en waarin ze het gedrag en de bijbehorende competenties aan de orde stellen. De competentieprofielen zijn daarvoor de referentiepunten5. Aan de orde moet in ieder geval komen of de medewerker het gedrag vertoont zoals dat is gedefinieerd. En zo nee, dan moet worden vastgesteld of hier sprake is van een noodzaak of wenselijkheid om de benodigde competenties te ontwikkelen en vervolgens langs welke (leer)weg dit kan worden gerealiseerd. Als dit niet mogelijk is omdat de medewerker het niet kan of wil leren, is dat wellicht aanleiding om het voortzetten van de arbeidsrelatie aan de orde te stellen. De individuele gesprekken tussen directie en leidinggevenden en tussen leidinggevenden en medewerkers vormen de kern van de strategische communicatie. Daarnaast zijn er uiteraard nog vele vormen van collectieve communicatie óver de kerncompetenties en het gewenste gedrag. Dat varieert van het organiseren van ‘zeepkist’ bijeenkomsten tot uitgeven van bulletins of flyers, het formuleren van pakkende slogans, vast opnemen als agendapunt in de managementteams en het werkoverleg, enzovoort.

38


Klinkt logisch, maar… De invoering van strategisch competentiemanagement betekent niet dat er nu ineens op een fundamenteel andere manier moet worden gestuurd in een organisatie. Het bestaande managementproces wint echter aan transparantie door de gemeenschappelijke taal en aan effectiviteit door de benoeming van competent gedrag en kerncompetenties. Uit het onderzoek van Martin Mulder uit 2001 (zie noot 1) blijkt dat ruim 30% van de organisaties in Nederland op de een of andere manier met competentiemanagement werken, de meerderheid sinds de tweede helft van de jaren negentig van de vorige eeuw. Uit dat onderzoek blijkt echter ook dat de belangrijkste toepassing ligt bij persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Aan organisatiegebonden invulling in termen van kerncompetenties wordt nog weinig gedacht. Dit komt sterk overeen met mijn eigen waarneming en ervaring in de (rijks)overheid. Kerncompetenties worden vrijwel altijd benoemd, maar daar blijft het bij. De aandacht verschuift vervolgens van de strategische toepassing naar persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en benoemde kerncompetenties verdwijnen in een bureaulade. Dit fenomeen vraagt natuurlijk om een verklaring.

Waarom geen strategisch competentiemanagement? Mulder heeft dit niet expliciet onderzocht, maar suggereert dat er sprake is van onbekendheid bij managers over de strategische mogelijkheden van het competentiemanagement. Persoonlijk denk ik dat daar – in ieder geval bij de overheid – nóg een belangrijke factor bijkomt. Binnen de rijksoverheid heerst nog steeds geen cultuur van heldere afspraken, deze nakomen en elkaar daar ook op aanspreken6. Gewenst competent gedrag en kerncompetenties benoemen gaat nog wel. Maar dit vervolgens ‘handhaven’ en elkaar daarop aanspreken past niet in die cultuur. Daar stokt dus de invoering van het strategisch competentiemanagement. Open en rechtstreekse feedback komt bij de overheid nog maar in beperkte mate voor, zowel tussen leidinggevende en medewerkers en zeker tussen collega’s onderling. Dit wordt treffend geïllustreerd door de diverse voorbeelden van jarenlang gedoogde normvervaging die de laatste jaren de krant hebben gehaald.

Kansen! Nu kan iedereen natuurlijk achterover gaan leunen en wachten tot er een andere cultuur heerst of alle belemmeringen zijn weggenomen en pas dán strategisch competentiemanagement aan de orde stellen. Maar het kan ook andersom: de invoering van competentiemanagement kan ook juist worden aangegrepen om het veranderingsDossier 17, september 2003

39


proces mee in te zetten. Dan is het niet alleen een instrument om de doelgerichtheid van de organisatie te vergoten, maar ook een hefboom die de organisatie brengt naar een andere cultuur. Twee vliegen in één klap! En een kans dus voor het management. Maar er ligt nog een kans voor het grijpen. Door de vele communicatieve aspecten is het strategisch competentiemanagement bij uitstek een beleidsterrein waar communicatie en management elkaar ontmoeten. Tot op heden liggen de initiatieven op het terrein van het competentiemanagement vrijwel altijd bij de HRM-afdeling. Als het gaat om de horizontale integratie en de persoonlijke ontwikkeling is dat logisch. Maar voor de verticale integratie en het strategisch competentiemanagement ligt dat anders. Het is helemaal niet onlogisch dat de vakdiscipline van de communicatie zich daarmee zou bemoeien. Om de onbekendheid met strategisch competentiemanagement bij het management op te heffen, maar vooral om terzake initiatief te nemen en het management te adviseren. Een kans dus, niet alleen voor het management maar ook voor anderen die de schoen past …

Noten 1

2

3

4

5

6

40

Voor de theoretische onderbouwing van dit artikel heb ik vooral geput uit het boek van prof. dr. Martin Mulder Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven en praktijk, uitgegeven in 2002 door Elsevier. Globaal om drie redenen: omdat de basis van het boek wordt gevormd door feitelijk onderzoek naar de effecten van het competentiemanagement in Nederland, omdat veel van de eerder verschenen vakliteratuur erin is verwerkt en ten slotte omdat het niet – zoals veel van de andere vakliteratuur – commercieel besmet is doordat het geschreven is door medewerkers van de grotere adviesbureaus. Zie m.n. T.F. Gilbert, Human competence. Engineering worthy performance. New York: McGraw-Hill, 1978. Het artikel van Pralahad & Hamel The Core Competence of the Corporation in de Harvard Business Review uit 1990 wordt meestal aangehaald als het startpunt. Zie o.m. P. Watzlawick, J.H. Beavin en D.D. Jackson, De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/Diegem 1974. Voor de volledigheid moet hier worden vermeld dat deze gesprekken uiteraard ook zullen gaan over de gewenste output én over de competenties die voor het kunnen uitoefenen van de functie op zichzelf nodig zijn. Zie m.n. het artikel in de Gids voor Personeelsmanagement (Kluwer) nr. 7/8-2003 van Jorritsma et al. Over het beloningsbeleid bij het Rijk.


Strategische communicatie met competenties

Recommend Documents