Strategisch (bedrijfs)plan Ter Zake Het Ondernemershuis

Strategisch (bedrijfs)plan Ter Zake Het Ondernemershuis

Het Ondernemershuis, voor álle ondernemers!

1. Inhoudsopgave 1. 2. 3.

Inhoudsopgave ............................................................................................................................................................................... 2 Management Samenvatting ...................................................................................................................................................... 4 Inleiding ............................................................................................................................................................................................. 8 a. Leeswijzer ................................................................................................................................................................................... 8 b. Lijst met afkortingen .............................................................................................................................................................. 9 4. Contextbeschrijving .................................................................................................................................................................. 10 a. Organisatie ............................................................................................................................................................................... 10 b. Aanleiding ................................................................................................................................................................................ 11 5. Onderzoek ..................................................................................................................................................................................... 11 a. Hoofd en onderzoeksvragen ............................................................................................................................................ 11 b. Kaders ........................................................................................................................................................................................ 12 c. Onderzoeksmethoden/middelen ................................................................................................................................... 13 6. Resultaat onderzoek ................................................................................................................................................................. 15 a. SWOT analyse ......................................................................................................................................................................... 15 b. Stakeholderanalyse ............................................................................................................................................................. 18 c. Omgevingsanalyse ................................................................................................................................................................ 19 d. Enquête ..................................................................................................................................................................................... 21 e. Diepte interviews .................................................................................................................................................................. 21 f. Financiële paragraaf ............................................................................................................................................................ 23 g. 0-‐meting .................................................................................................................................................................................... 25 h. Resultaten vragen lijsttrekkers politieke partijen ................................................................................................. 25 i. Beantwoorden hoofd en onderzoekvragen en conclusies ................................................................................... 25 7. Gewenste Eindsituatie .............................................................................................................................................................. 26 a. Organisatie ............................................................................................................................................................................... 28 i. Missie .................................................................................................................................................................................... 30 ii. Visie ...................................................................................................................................................................................... 30 iii. Doelstellingen .................................................................................................................................................................. 30 iv. Kernwaarden .................................................................................................................................................................... 31 v. Strategie .............................................................................................................................................................................. 31 b. Marketing ................................................................................................................................................................................. 34 i. Doelgroepen en hun specifieke behoefte ................................................................................................................ 35 ii. Marketingmix ...................................................................................................................................................................... 35 iii. Activiteiten .......................................................................................................................................................................... 36 iv. Dienstverlening ................................................................................................................................................................. 37 c. Financiële doorrekening .................................................................................................................................................... 37 8. Aanbevelingen ............................................................................................................................................................................. 39 9. Bronvermeldingen ..................................................................................................................................................................... 42

2

Auteurs: Hans de Boer en Simone Wortelboer (TWOC)

Bijlagen: Bijlage 1 Diverse vragenlijsten Bijlage 2a Uitslag Enquête Bijlage 2b Analyse Enquête Bijlage 3 Behoeften lijst ondernemers/Wensenlijst ondernemers Bijlage 4 Stakeholderanalyse Bijlage 5 Uitwerking en analyses diepte interviews Bijlage 6 Uitwerking diepte interviews inzake bijdragen TZHO Bijlage 7 Resultaten 0-‐meting Bijlage 8 Resultaat vragenlijst fractievoorzitters Bijlage 9 Uitwerking onderzoekvragen Bijlage 10 Contactgegevens diverse ondernemers Bijlage 11 Besluitenlijst Bijlage 12 TZHO als matrixstructuur in relatie tot de gemeentelijke structuur Bijlage 13 Doelstellingen SOB 2013 (operationeel niveau) Bijlage 14 Wijzigingen en besluiten vanaf oplevering Strategisch (bedrijfs)plan

3


2. Management Samenvatting Op 18 juni 2013 is Ter Zake Het Ondernemershuis (TZHO) geopend. Een initiatief van Gemeente Zoetermeer in samenwerking met de ondernemers uit Zoetermeer en regio. De opening was spraakmakend te noemen en vraagt een bepaald ambitieniveau van zowel overheid als ondernemers. Om aan dit ambitieniveau te kunnen voldoen, is er een strategisch plan nodig. Dit strategische plan gaat kritisch in op de huidige situatie en schetst een toekomstbeeld voor TZHO voor de komende 5 jaar. Het strategische plan gaat primair in op de nog uit te voeren acties ten opzichte van het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Het strategische plan geeft richting en schept mogelijkheden voor TZHO. Het belangrijkste is dat TZHO wordt gezien als een groeimodel waar Publiek en Privaat met elkaar samenwerken, gezamenlijke afspraken maken over gezamenlijk te realiseren ambities en gaande weg door ervaringen te leren en de samenwerking verder te verbeteren. Om het gewenste eindniveau te bereiken moeten er keuzes gemaakt worden, doelstellingen concreet worden ingevuld (zie “X”), moet er een communicatieplan en programma worden opgesteld en is de vertaling van het strategische plan naar jaarschijven (werkplannen) en prioriteiten essentieel als leidraad voor de operationele activiteiten binnen TZHO. Dit plan kent een strategisch uitgangspunt, echter zullen waar bekend ook tactische en operationele gegevens zijn meegenomen en gepresenteerd. Waar wij concreet konden zijn, hebben wij dit niet nagelaten. Het strategische plan geeft de stip op de horizon, het is de vertalingsslag, de keuze in prioriteiten en de invulling van de jaarschijven met concrete activiteiten op operationeel niveau die de leidraad vormen. Eind oktober 2013 heeft TWOC de opdracht gekregen tot het doen van onderzoek om te komen tot een bedrijfsplan voor TZHO. Naar aanleiding hiervan is er kwalitatief (diepte interviews) en kwantitatief (enquête) onderzoek gedaan en is er een kleine evaluatie gedaan op het functioneren vanaf de opening van TZHO tot eind oktober 2013. De resultaten en analyses zijn vervolgens als input gebruikt voor het bedrijfsplan TZHO. Scenario’s: 0. THZO opheffen 1. TZHO krijgt een publieke functie, met een één loket functie. In dit scenario heeft het ondernemershuis alleen een publieke functie. 2. TZHO krijgt een publiek-‐private samenwerking, waarbij zowel overheid als ondernemers rechten en plichten hebben. 3. TZHO wordt een plaats van en voor ondernemers. In dit scenario is de ondernemer volledig eigenaar, en zal de overheid de publieke diensten kunnen aanbieden, maar betaald de ondernemers de kosten voor het publieke domein. Het eerste scenario laten wij buiten beschouwing, dit maakt geen onderdeel uit van dit bedrijfsplan. Wij richten ons alleen op de laatste drie scenario’s. Uit het onderzoek is gebleken dat TZHO zich op dit moment in scenario 1 bevindt (dit is vooral gebaseerd op de antwoorden van ondernemerszijde). Als gewenst eindpunt 1is scenario 2 door de stuurgroep verkozen. Dit plan van aanpak richt zich primair op de elementen die TZHO van scenario 1 naar scenario 2 brengen. Uit het onderzoek is ook gebleken dat ondernemers TZHO nu met een voldoende beoordelen, maar wel aangeven dat het met een voldoende beoordeeld wordt voor de opstartfase waarin TZHO zich nu begeeft. TZHO voldoet nog niet aan het gewenste eindbeeld. De meeste van de gesproken ondernemers verwacht dat het groeiproces van nu naar het eindbeeld nog tussen de 2-‐4 jaar zal duren. Ook vinden ondernemers het nuttig dat TZHO er is, maar maken ze er nog te weinig gebruik van. Ondernemers zijn veelal positief over de leden van het Team Ter Zake, vinden hen toegankelijk en spreken hen gemakkelijk aan. Binnen de mogelijkheden die het team ter beschikking had, hebben zij het goed gedaan. Zij hebben met beperkte middelen ook ondernemersinitiatieven omarmt. Door hun inzet is scenario 2 “in beeld gekomen”. Om het eindpunt ook daadwerkelijk te behalen, is het belangrijk dat de organisatie in ieder geval soepel verloopt en de operationele processen (primair en secondair) zijn geborgd2.

1 Het gewenste eindpunt staat uitgebreid beschreven in hoofdstuk 7 van het bedrijfsplan. 2 Waaronder ook personele capaciteit en gastheerschap

4


Het gewenste ambitieniveau Over 5 jaar is TZHO een professioneel serviceloket, waar de gemeente, onderwijs en ondernemers (uit Zoetermeer en regio) elkaar ontmoeten, waardoor onderling verbinding tot stand komen die van meerwaarde zijn op maatschappelijk en/of economisch terrein. Waarbij de professionalisering tot stand komt door de wisselwerking, samenwerking en wederzijds commitment tussen alle partijen. Hierbij kennen partijen elkaars behoefte, worden verwachtingen onderling uitgesproken en is duidelijk wat partijen van elkaar kunnen verwachten. Missie TZHO brengt bedrijfsleven, overheid en onderwijs samen en verbindt relevante partijen om gezamenlijk zoveel mogelijk maatschappelijke en economische meerwaarde te creëren voor Zoetermeer en regio. Visie TZHO brengt maatschappelijke en economische belangen zoveel mogelijk in balans door het leggen van verbindingen, het formaliseren van samenwerking en het faciliteren van activiteiten en innovatieve ideeën en het benutten van kansen binnen Zoetermeer en regio. Doelstellingen Huidige strategische doelstellingen (SEA & TZHO) 1. Het verbeteren van het ondernemersklimaat 2. Het vergroten van de werkgelegenheid 3. Het verminderen van het aantal uitkeringsgerechtigden 4. Het vergroten van de relatie tussen onderwijs en arbeidsmarkt Wij stellen voor de doelstellingen op de volgende wijze concreet en meetbaar te maken: 1. Bijdrage aan het verbeteren van het ondernemersklimaat a. Stimuleert (jong) ondernemerschap door effectief startersbeleid i. 100 starters gesproken binnen één jaar b. Zorgt voor continue behoeften inventarisatie door op vaste momenten te enquêteren en evalueren c. Eén loket functie volledig gerealiseerd en gebruikers van het loket: ondernemers, instellingen, onderwijs en ambtelijke organisatie(s) weten wat zij hiervan kunnen verwachten (fysiek, telefonisch en digitaal), die gebruikers (qua dienstverlening) beoordelen met een 8 d. Regionale functie uitwerken en vormgeven 2. Het vergroten van de werkgelegenheid a. Als aantal gevestigde bedrijven groeit, dan groeit de werkgelegenheid– om te beginnen jaarlijks X3 nieuwe bedrijven werven en jaarlijks minimaal X4 extra arbeidsplekken realiseren, mede door vestiging van nieuwe bedrijvigheid (door effectieve inzet van accountmanagers van zowel WGSP als EZ) 3. Het verminderen van het aantal uitkeringsgerechtigden a. Jaarlijks minimaal X5 uitkeringsgerechtigden uit de uitkering6 b. Regionaal oplossingen te zoeken voor uitkeringsgerechtigden door regionaal intervisie sessies te organiseren tussen overheid en ondernemers c. WGSP is bekend bij werkzoekende en werkgevers. Het streven is X7% naamsbekendheid onder werkzoekende en X8% naamsbekendheid onder werkgevers

3 X moet worden ingevuld n.a.v. input van Economische Zaken. Dit kan d.m.v. een business case. 4 Zie voetnoot 3. 5 X moet worden ingevuld n.a.v. input vanuit WZI/WGSP. Dit kan d.m.v. een business case. 6 De samenwerking met economische zaken kan dit positief versterken. 7 Zie voetnoot 5. 8 Zie voetnoot 5.

5


4.

5.

Het vergroten van de relatie tussen onderwijs en arbeidsmarkt a. Onderwijs onderbrengen in het concept TZHO b. Afspraken maken waar overheid, ondernemers en onderwijs gezamenlijk voor gaan9 c. TZHO is een ontmoetingsplek, waar men kan klankborden, kennis delen (halen en brengen) en kan samenwerken Het zichtbaar maken van (de activiteiten binnen) TZHO a. Alle bedrijfsgegevens beschikbaar vanaf één plek b. Als ondernemers voor 80% tevreden zijn en TZHO minimaal met een 8,0 beoordeeld wordt c. Naamsbekendheid TZHO in Zoetermeer op 80% is (en alle ondernemers TZHO minimaal één keer hebben bezocht)10 d. Werken aan naamsbekendheid in de regio, in ieder geval 60% e. Op basis van programmering financiële bijdragen vragen op onderdelen waar ondernemers/deelnemers voor willen betalen. Meetbaar te maken door een korte enquête na het betreffende event f. Goede programmering en “massale” deelname. Meetbaar te maken door deelnamemeting en korte enquête na het betreffende event

Op de volgende pagina staat een overzichtelijk schema dat inzicht geeft in de op te pakken acties om TZHO vanuit de huidige situatie naar het gewenste ambitieniveau te brengen. Het schema is gebaseerd op de strategie, welke vertaald is naar actiepunten11.

9 Het is essentieel gezamenlijk de doelstellingen vast te stellen. Di kan d.m.v. een business case voor onderwijs. Wij adviseren om deze doelstelling na de business case nader concreet te maken. Ook de relatie met het SOB maken. Zie bijlage 13 voor een overzicht van operationele doelstellingen SOB 2013. 10 Dit is zichtbaar te maken wanneer het totaaloverzicht van ondernemers bekend is en op basis hiervan een soort digitale thermometer op basis van het totaal. Er zal wel nagedacht moeten worden over hoe er wordt bijgehouden. De gemeente kan ook verkiezen om dit laatste onderdeel van de genoemde doelstelling te schrappen. 11 Zie ook het plan van aanpak en de besluitenlijst (bijlage 11).

6


Huidig TZHO / Scenario 1

Ontbrekende elementen

• Publiek • ondernemers kunnen ondernemersvragen stellen • faciliteiten zoals huisvesting • Er zijn dagelijks gemeente ambtenaren aanwezig • Starterscoordinator is 6 mand geoinancierd • Er is een website waarop de agenda TZHO gepresenteerd is • Privaat • Spreekuren ondernemers • Tijdsinvestering RVOZ bestuur • Ondernemers hebben meegewerkt aan het onderzoek • Publiek-‐Privaat • SEA convonant • Participatie (tijd en samenwerking) in SEA projecten.

• Organisatorisch: • Verantwoordelijkheid na stuurgroep • Matrixstructuur geborgd (incl. escalatiemodel) • Vastgesteld bedrijfsplan • Businesscases voor doelstellingen tactisch niveau + cultuuraspect (start dichten cultuurkloof) • Financiering voor uit te voeren acties • Structurele oinanciering starterscoordinator en operationeel budget voor gastheerschao, marketing en communicatie • Communicatieplan en programmering • Werkplannen • Meetdocumenten • Implementatieplan • Cultuurkloof verder dichten • Integreer onderwijs in TZHO • Inhoudelijk • Duidelijkheid scope één loket functie • Maak concrete afspraken over gezamenlijke doelstellingen • Na oprichting Stichting: opstellen samenwerkings-‐overeenkomst • Via de SEP commitment van ondernemers vragen voor het behalen van TZHO doelstellingen • Optioneel • Samenwerking zoeken met commerciele zalenverhuurcentra • Onderzoek een meer commercieel programma • Onderzoek de mogelijkheden voor een ondernemers en/of investerinsfonds • Stadspromotie via TZHO

Gewenst TZHO / Scenario 2 (PPS)

• Publiek • Organisatie TZHO op orde • "Fullservice" concept gerealiseerd • TZHO het concept wordt overgenomen in andere steden • Privaat • Workshops/spreekuren • Ondernemers verzorgen eigen events naast de programmering • Ondernemers zijn bereid ook oinancieel bij te dragen op onderdelen • Ondernemers kennen TZHO en maken hier optimaal gebruik van • Ondernemers zijn ambassadeur voor TZHO • Publiek-‐privaat • Gezamenlijke doelstellingen bepalen en realiseren • Gezamenlijk projecten realiseren 7 • Ontmoetingsplek Zoetermeer en regio: Klankboarden, kennisuitwisseling en samenwerken


3. Inleiding Ter Zake Het Ondernemershuis (TZHO) is op 18 juni 2013 geopend. Om de dienstverlening richting de ondernemer verder te optimaliseren, is er een evaluatie en inventariserend onderzoek gestart, evaluerend op de periode van 18 juni 2013 t/m 31 oktober 2013. Inventariserend voor de toekomst. Door wensen en behoeften van ondernemers te inventariseren, kan de dienstverlening verder geoptimaliseerd worden. Hans de Boer en Simone Wortelboer treden op als twee onafhankelijke adviseurs en zijn tevens auteur van dit bedrijfsplan. Het bedrijfsplan geeft een strategische lijn (voor de toekomst van TZHO) weer, met een doorkijk naar tactisch en operationeel niveau. Het zwaartepunt ligt op het strategische niveau. Hierbij presenteren wij het eindresultaat, het strategische (bedrijfs)plan voor TZHO. Hans de Boer Simone Wortelboer TWOC

a. Leeswijzer Hoofdstuk 4: In dit hoofdstuk staan wij stil bij de contextbeschrijving, de organisatie en de aanleiding tot het schrijven van het bedrijfsplan. Hoofdstuk 5: In dit hoofdstuk gaan wij in op de hoofd en onderzoekvragen van het onderzoek, de kaders, welke onderzoeksmethoden zijn ingezet en wat de werkwijze is geweest. Hoofdstuk 6: In dit hoofdstuk presenteren wij de resultaten van het onderzoek. Bij kwantitatieve vragen (meetbare vragen) presenteren wij de werkelijke uitkomsten, bij kwalitatieve vragen (verdiepende vragen) presenteren wij de analyses en uitkomsten daarvan. Hoofdstuk 7: In dit hoofdstuk zijn de resultaten van het onderzoek verwerkt en vertaald in een daadwerkelijk beeld over hoe de organisatie er uit moet komen te zien met de bijpassende strategie. Daarnaast gaan we in op de marketing-‐ en financiële aspecten die in lijn liggen met de strategie. Hoofdstuk 8: In dit hoofdstuk doen wij aanbevelingen om vanaf de huidige situatie tot de gewenste eindsituatie te komen. Wij leggen hier besluiten voor en brengen deze besluiten in lijn met de af te leggen route om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te transformeren. Hoofdstuk 9: In dit hoofdstuk staan wij stil bij alle gebruikte bronnen, voor de totstandkoming van het bedrijfsplan.

8


b. Lijst met afkortingen Afkorting TZHO TTZ WGSP SEA EZ RVOZ OVPN

Betekenis Ter Zake Het Ondernemershuis Team Ter Zake Werkgeversservicepunt Sociaal Economische Agenda. Economische Zaken Raad Voor Ondernemend Zoetermeer OndernemersVereniging Pijnacker-‐Nootdorp

3B

Ondernemend 3B

SEP

Sociaal Economisch Platform

SOB

Samenwerking Onderwijs Bedrijfsleven

PPS

Publiek Private Samenwerking

RBZ

Regionaal Bureau Zelfstandigen

SWOT analyse PDCA cyclus

Strengths, Weaknesses, Opportunity’s and Threats – Sterkte-‐Zwakte analyse Plan, Do, Check, Act cyclus (besturingsproces)

KvK

Kamer van Koophandel

ZZP

Zelfstandige Zonder Personeel

MKB

Midden en Klein Bedrijf

VNZO

Vrouwen Netwerk Zoetermeer en Omgeving

OZB

Onze Zoetermeerse Bouwsociëteit

OV

Openbaar Vervoer

MVO

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

SZ

Sociale Zaken

Niet vergeten operationele acties: • Terugkoppeling enquête op website TZHO • Terugkoppeling (persoonlijk) diepte interviews • Op basis van de emailadressen gepresenteerd in bijlage 10 contact leggen met de ondernemers die mogelijkheden zien tot samenwerking om maatschappelijke en/of economische meerwaarde te creëren.

9


4. Contextbeschrijving Inleiding Op 18 juni 2013 is Ter Zake Het Ondernemershuis (TZHO) geopend. Een initiatief van Gemeente Zoetermeer in samenwerking met de ondernemers uit Zoetermeer en regio. De opening was spraakmakend te noemen en vraagt een bepaald ambitieniveau van zowel overheid als ondernemers. Om aan dit ambitieniveau te kunnen voldoen, is er een strategisch plan nodig. Dit strategische plan gaat kritisch in op de huidige situatie en schetst een toekomstbeeld voor TZHO voor de komende 5 jaar. Het strategische plan gaat primair in op de nog uit te voeren acties ten opzichte van het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Het strategische plan geeft richting en schept mogelijkheden voor TZHO. Het belangrijkste is dat TZHO wordt gezien als een groeimodel waar Publiek en Privaat met elkaar samenwerken, gezamenlijke afspraken maken over gezamenlijk te realiseren ambities en gaande weg door ervaringen te leren en de samenwerking verder te verbeteren. Om het gewenste eindniveau te bereiken moeten er keuzes gemaakt worden, doelstellingen concreet worden ingevuld (zie “X”), moet er een communicatieplan en programma worden opgesteld en is de vertaling van het strategische plan naar jaarschijven (werkplannen) en prioriteiten essentieel als leidraad voor de operationele activiteiten binnen TZHO. Dit plan kent een strategisch uitgangspunt, echter zullen waar bekend ook tactische en operationele gegevens zijn meegenomen en gepresenteerd. Waar wij concreet konden zijn, hebben wij dit niet nagelaten. Het strategische plan geeft de stip op de horizon, het is de vertalingsslag, de keuze in prioriteiten en de invulling van de jaarschijven met concrete activiteiten op operationeel niveau die de leidraad vormen. “Ter Zake Het Ondernemershuis is dé ontmoetingsplaats voor ondernemers, gemeentelijke professionals en belangenorganisaties. TZHO stimuleert samen werken aan een beter economisch klimaat. Met een inspirerend programma en brede dienstverlening daagt TZHO iedereen uit om mee te denken over het versterken van Zoetermeer en de regio. TZHO is een initiatief van de gemeente Zoetermeer en de regionale ondernemersverenigingen Raad Voor Ondernemend Zoetermeer (RVOZ), OndernemersVereniging Pijnacker-‐Nootdorp (OVPN) en Ondernemend 3B. Het Ondernemershuis is een publiek-‐private samenwerking tussen de gemeente en ondernemers uit de regio.” (bron: www.TZHO.nl) Deze tekst is overgenomen van de website van TZHO. Dit is zoals TZHO zich wil presenteren. Deze tekst illustreert de kernboodschap van TZHO en maakt onderdeel uit van het gewenste beeld. Het geeft een weergave van het gewenste ambitieniveau.

a. Organisatie Op dit moment wordt de dagelijkse organisatie opgepakt door Team Ter Zake (TTZ). In dit team zijn de volgende disciplines vertegenwoordigd: Manager Werkgeversservicepunt (WGSP), programmamanager Sociaal Economische Agenda (SEA), senior accountmanager Economische Zaken (EZ), starter coördinator KvK en een ondernemer die vanuit de RVOZ de belangen vertegenwoordigt van de ondernemers. Op dit moment is er slechts één ondernemer vertegenwoordigd, maar conform de besluitvorming in de stuurgroep wordt, gaat deze vertegenwoordiging uit twee ondernemers bestaan. De spreekuren, met uitzondering van het spreekuur van Regionaal Bureau Zelfstandigen (RBZ), het startersspreekuur en het belasting spreekuur, worden door ondernemers verzorgd. Op dit moment worden events op basis van meldingen gefaciliteerd. Zodra een partij zich meldt voor een event, wordt er eerst gekeken of de inhoud van het event dit in lijn is met het concept van TZHO, vervolgens kijkt TTZ naar de mogelijkheid en worden indien mogelijk de faciliteiten ter beschikking worden gesteld en wordt er gezorgd dat TZHO voor het event geopend is. De initiatiefnemer verzorgt over het algemeen de verdere organisatie zoals catering, aankleding enz. Op dit moment zijn de zaken vooral ad-‐hoc ingericht en wordt er ingespeeld op de gestelde vraag. Huidige strategische en tactische doelstellingen De strategische doelstellingen vanuit de SEA zijn op dit moment: 1. Het verbeteren van het ondernemersklimaat 2. Het vergroten van de werkgelegenheid 3. Het verminderen van het aantal uitkeringsgerechtigden 4. Het vergroten van de relatie tussen onderwijs en arbeidsmarkt

10


Door de stuurgroep is besloten dat de strategische doelstellingen van de SEA ook de strategische doelstellingen zijn voor TZHO. Het onderzoek zal ook leiden tot: Tot het concreter formuleren van doelstelling om te komen tot meetbare prestatie indicatoren, waarop gestuurd kan worden.

b. Aanleiding Aanleiding In de stuurgroep TZHO is op maandag 14 oktober de beslissing genomen dat er een bedrijfsplan moet worden opgesteld. Naar aanleiding van dit besluit wordt er een opdracht verstrekt tot het opstellen van een bedrijfsplan dat op 4 december ter bespreking12 kan worden voorgelegd aan het SEP. Opdrachtomschrijving Het opleveren van een bedrijfsplan in opdracht van TTZ dat ingaat op het bestaansrecht, omgeving en kaders. Het plan wordt geschreven op strategisch niveau met een doorkijk naar tactisch niveau. De financiële paragraaf heeft een doorkijk van 5 jaar. Het plan wordt op 4 december 2013 ter bespreking neergelegd bij het SEP. De eindproducten die worden voorgelegd zijn: 1. Het bedrijfsplan, 2. Het advies aan TTZ13, waarin de keuze mogelijkheden afgewogen worden voorgelegd14 en 3. Een offerte en planning voor het vervolg traject15.

5. Onderzoek In dit hoofdstuk behandelen wij de voorbereiding en aanpak van de onderzoeken en uit te voeren modellen.

a. Hoofd en onderzoeksvragen Hoofdvraag Wat is de nut en noodzaak van het TZHO en welke strategische benadering voor TZHO leidt tot verbetering van het ondernemers-‐ en vestigingsklimaat. Dit in de vorm van een goede samenwerking tussen overheid en ondernemers in vorm van PPS. Daarbij zijn de (lokale) werkgelegenheid, de wederzijdse synergie tussen ondernemen en overheid en het effectief faciliteren van ondernemers (en ondernemerschap) en omgekeerd, neven onderzoeksvragen. Onderzoeksvragen Nut en noodzaak: 1. Wanneer heeft TZHO bestaansrecht? a. Wat is de lokale en regionale behoefte? b. Als ondersteuning van ondernemers nodig is, hoe richt je dit in? Ondernemers-‐ en vestigingsklimaat: 2. Welke rol heeft TZHO in het ondernemers-‐ en vestigingsklimaat? c. Welke elementen verbeteren het ondernemersklimaat? d. Hoe kan de inrichting van de stad en de infrastructuur het ondernemers-‐ en vestigingsklimaat vergroten? e. Hoe verbeteren wij de synergie tussen ondernemen en overheid? f. Hoe moet de faciliterende rol richting ondernemers (en ondernemerschap) worden ingevuld ten gunste van het ondernemers-‐ en vestigingsklimaat? En wat kunnen ondernemers daaraan zelf bijdragen?

12 Oorspronkelijk was bepaald dat het stuk ter besluitvorming zou worden voorgelegd, mede door de uitkomsten van het bedrijfsplan is gekozen om de besluitvorming om te zetten naar een bespreekstuk in het SEP 13 Het plan van aanpak, waarvan het bedrijfsplan een bijlage is, vormt het advies aan TTZ. 14 Door middel van onderzoeksresultaten en analyse hiervan, hebben wij de keuze mogelijkheden afgewogen. 15 Op basis van de in het plan van aanpak gepresenteerde acties, dienen wij een keuze offerte in op basis waarvan de gemeente zelf kan bepalen wat men zelf realiseert en wat men uitbesteed.

11


g.

Hoe bevorderen wij een goede samenwerking tussen overheid en ondernemers (participatie in PPS)? h. Welke rol heeft TTZ in het kader van dienstverlening van de overheid? Werkgelegenheid: 3. Hoe draagt TZHO bij aan de stimulering van de werkgelegenheid? i. Hoe kan PPS worden ingezet om werkgelegenheid te bevorderen? j. Hoe is de koppeling tussen werkzoekenden en ondernemers te verbeteren? Organisatorisch: 4. Hoe functioneert het TZHO op dit moment? (0-‐meting) 5. Welke aanbevelingen leiden tot de strategische benadering waarbinnen de doelstellingen kunnen worden gerealiseerd? 6. Hoe past de strategische benadering binnen de financiële middelen voor de komende vijf jaar? 7. Hoe borgen wij de strategische benadering voor het ondernemershuis? 8. Hoe beheersen wij de GOTIK16 criteria voor het ondernemershuis Ter Zake?

b. Kaders

Fases 1. Contracteren 2. Verzamelen van informatie en dialoog 3. Oplevering product en feedbackronde (4-‐12) -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐ Aanpassen plan en goedkeuring eind product (4-‐12)17 4. Implementatieplan & Communicatieplan & Implementatie 5. Uitbreiding/opnieuw beginnen/beëindigen Opdrachtgever: TTZ, voor deze Dhr. K.J. de Kok, programmamanager SEA. Rol van de adviseur De adviseurs, Simone Wortelboer en Hans de Boer, hebben de rol om de beschikbare informatie te verzamelen, het verrichten van benodigd onderzoek, het analyseren van de informatie en onderzoeken en het verdisconteren van deze informatie in de op te leveren eindproducten. Tevens helpen de adviseurs het TTZ actief met de totstandkoming van de gezamenlijk te verrichten elementen zoals het verrichten van de SWOT analyse, Stakeholderanalyse en andere gezamenlijk uit te voeren onderdelen. Eindproducten Er worden een 3-‐tal producten opgeleverd ter besluitvorming op 4 december 2013: 1. Het bedrijfsplan met de benoemde onderdelen (extern) 2. Het advies aan Team Ter Zake, waarin de keuzemogelijkheden afgewogen worden voorgelegd (intern) 3. Een offerte en planning voor het vervolg traject en het kostenplaatje wat hiermee gemoeid is (intern) Randvoorwaarden: • De adviseurs vragen TTZ om op zeer korte termijn de beschikbare informatie aan te leveren voor wat betreft de reeds bestaande stukken • Beschikbaarheid TTZ (om het tijdspad te kunnen halen is het noodzakelijk dat het Team Ter Zake zich committeert en tijd beschikbaar stelt om op aangeven van de adviseur samen te komen voor gesprek/interviews) • Zodra kaders en onderzoeksvragen zijn vastgesteld, kunnen hier binnen de huidige opdracht geen wijzigingen op worden aangebracht (omwille van het krappe tijdspad kunnen tussentijdse wijzigingen niet worden opgepakt) • Het traject vindt plaats op basis van wederzijds vertrouwen en zowel TTZ als de adviseurs zullen respectvol en in gezamenlijkheid opereren.

16 GOTIC = Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit

17 Door de diverse feedbackrondes heeft de definitieve oplevering op dinsdag 14 januari 2014 plaatsgevonden.


12

Het TTZ zal zorgdragen voor het aanmaken van een verplichting op basis van de ingediende offerte en zal de adviseurs informeren over het verplichtingennummer en de procedure van facturatie. Tijdspad De opleveringsdatum van de eindproducten is 4 december 2013. Het vervolgtraject zal zich richten op de periode tot maart 2014. Vertrouwelijkheid Het uiteindelijke bedrijfsplan is bedoeld voor extern gebruik, echter op de totstandkoming van het bedrijfsplan berust vertrouwelijkheid. Enkel in wederzijdse afstemming zal hierover extern worden gerapporteerd. Voor alle overige interne onderdelen berust vertrouwelijkheid. Enkel in wederzijdse afstemming zullen zaken openbaar gemaakt worden. Feedbackronde De feedbackronde (als in fase 3 beschreven) wordt vormgegeven door de inbreng van de eindproducten in het SEP. 18 Tussentijdse voortgangsgesprekken worden ingepland met TTZ. Tussentijdse feedback is middels deze voortgangsgesprekken geborgd. •

c. Onderzoeksmethoden/middelen SWOT analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunity’s and Threats). In het Nederlands staat dit voor Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen. Het onderzoek gaat in op de sterktes en zwaktes, deze elementen vormen de interne analyse. Daarnaast gaat het onderzoek in op de kansen en bedreigingen, de externe analyse. De uitkomsten hiervan worden geprioriteerd en teruggebracht tot 5 hoofdpunten per element. Met deze 5 geprioriteerde punten per element, wordt de confrontatiematrix toegepast. Deze confrontatiematrix leidt tot strategische vragen. Het beantwoorden van deze strategische vragen leiden tot een te volgen strategie. Dit onderzoek wordt verricht door TTZ, onder begeleiding van Hans de Boer en Simone Wortelboer. Stakeholderanalyse De stakeholderanalyse geeft inzicht in alle betrokken partijen. Met TTZ worden eerst alle stakeholders geïnventariseerd. Vervolgens worden prioriteiten (stakeholder selectie) aangebracht binnen de genoemde stakeholders. Met de geprioriteerde stakeholders wordt een verdiepingsslag gemaakt met de volgende elementen: De krachtenveldanalyse (actoren, belangen & verwachtingen, formele rol & informele relatie), de netwerkanalyse (welke netwerk heeft de stakeholder, wat is de potentie van dit netwerk, wat is de beperking van het netwerk), stakeholdermobilisatie (hoe komt de stakeholder in beweging) en stakeholdermanagement (hoe om te gaan met deze groep). De stakeholders die tijdens de stakeholder selectie niet geprioriteerd zijn, worden ook uitgediept, maar dan op de volgende drie elementen: De kans, de bedreiging en hoe om te gaan met de groep. De uitkomsten van de stakeholderanalyse is deels input voor de strategische benadering van doelgroepen, maar dient daarna als input voor organisatorische aspecten, marketing en doelgroepenbeleid. Vanuit de uitkomsten van een stakeholderanalyse wordt er informatie verkregen op zowel strategisch, als tactisch als op operationeel niveau met name gericht op de klant/doelgroepen. Des te meer belangrijk voor het inschatten van risico’s hieromtrent, maar ook inzicht in de kansen per klant/doelgroep. Een stakeholderanalyse geeft veel informatie voor zowel de interne organisatie als voor de externe benadering. De meeste informatie die met een stakeholderanalyse wordt verkregen is tevens bruikbaar voor het opstellen van een communicatieplan. Omgevingsanalyse

18 Naar aanleiding van deze inbreng hebben er een tweetal extra feedbackrondes plaatsgevonden.

13


Een omgevingsanalyse gaat in op aspecten als maatschappelijke ontwikkelingen, economische ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen, politieke ontwikkelingen en demografische ontwikkelingen. Al deze aspecten worden beschreven in relatie tot TZHO. Deze analyse dient inzicht te geven in de omgevingsaspecten die van invloed zijn op TZHO. Deze aspecten zijn weer belangrijk voor strategisch beleid. Vaak zijn deze aspecten al verweven in de SWOT analyse, maar geven dikwijls nieuwe aanvullende inzichten. Enquête Vanwege de wens tot een breed draagvlak, is er besloten om naast de diepte-‐interviews ook een brede enquête uit te zetten bij ondernemers. Deze enquête wordt gepubliceerd op de website van de RVOZ, maar is opengesteld voor alle regionale ondernemersverenigingen (OVPN en 3B). Ook kunnen, niet bij verenigingen aangesloten, ondernemers de enquête invullen. In de enquête worden vragen gesteld dienend ter evaluatie en inventarisatie. Evaluerend op de afgelopen periode vanaf de opening en inventariserend voor de toekomst op elementen als behoeften, werkgelegenheid, kansen en mogelijkheden. De enquête bevat vooral kwantitatieve vragen (met meetbare resultaten), met een aantal kwalitatieve mogelijkheden om bij bepaalde kwantitatieve vragen te kunnen toelichten. Diepte-‐Interviews Diepte-‐interviews geven kwalitatieve informatie, hoewel wij in de vragenlijsten ook een aantal kwantitatieve vragen stellen. Kwalitatief onderzoek geeft veel meer inzichten en informatie dan kwantitatief onderzoek. In de diepte-‐interviews is ook ruimte om te verdiepen naast de af te nemen vragenlijst, bij kwantitatief onderzoek zoals een enquête zijn de mogelijkheden beperkter. Kwalitatief onderzoek is goed voor opinie peiling rondom de behoeftes van ondernemers. Behalve inventariseren van de behoefte kan er ook dieper worden ingegaan op de gewenste ondersteuning van de behoefte. Voor de diepte-‐interviews zijn een viertal vragenlijsten opgesteld: 1. Bestuurlijke vragenlijst (wethouders) 2. Vragenlijst voor Team Ter Zake (TTZ) 3. Vragenlijst voor leden van de programmaraad 4. Vragenlijst voor ondernemers (en ondernemersverenigingen) De bestuurlijke vragenlijst bevat 17 vragen, de vragenlijst voor het TTZ bevat 32 vragen, de vragenlijst voor de programmaraad bevat 35 vragen en de vragenlijst voor ondernemers bevat 35 vragen. De kwantitatieve vragen worden gemeten en weergegeven als resultaat. De kwalitatieve vragen worden verzameld, geanalyseerd en de uitkomst wordt weergegeven als resultaat. De kwalitatieve input wordt geanonimiseerd en wordt teruggebracht naar groep of naar een segment van ondernemers gebaseerd op organisatiegrootte. Financiële paragraaf De financiële paragraaf gaat in op de huidige begroting. Voor het resultaat wordt hierbij slechts de huidige situatie weergegeven. Bovendien worden er mogelijkheden geschetst die ten input liggen voor de op te stellen exploitatiebegroting van TZHO. De voorbereiding Wij hebben een aantal financiële vragen voorbereid: 1. Wat zijn de jaarlijkse kosten per werkplek? 2. Hoeveel levert het de gemeente op om een gevestigd bedrijf te behouden? 3. Hoeveel levert het de gemeente op als 4. Een ZZP zich vestigt 5. Een klein bedrijf zich vestigt 6. Een midden groot bedrijf zich vestigt 7. Een groot bedrijf zich vestigt 8. Wat is het budget voor startersbeleid? 9. Wat zijn de gekoppelde doelstellingen aan dit budget? 10. Wat levert het de gemeente op als een starter succesvol start?

14


11. Wat zijn de kosten voor het voeren van secretariaat voor het werkplein? 12. Wat kost de werkervaringsplek van de gastvrouw/gastheer? 13. Wat zijn de kosten van de diverse loketten die kunnen worden samengevoegd in de 1 loket functie (t.b.v. onderzoek voordeel schaalvergroting)? 14. Wat zijn de overige inkomstenbronnen in relatie tot het ondernemershuis? 15. Welke dekkingen zitten versleuteld in de werk-‐budgetten van de participerende afdelingen en kunnen gerelateerd worden aan de activiteiten in het ondernemershuis? 16. Welke giften en bijdragen derden worden gegeven aan partijen zoals Floravontuur? (t.b.v. onderzoek schaalvoordelen samenvoegen) 17. Is er een dekkingstekort en hoeveel is dit dan? Bekende cijfers/informatie • Uitkeringsgerechtigden kosten de gemeente jaarlijks € 15.000,-‐ • Jaarlijkse kosten per werkplek zijn gemiddeld € 12.000,-‐ (bron: email Facilitair Bedrijf) • Hoeveelheid werkplekken in exploitatie gehele pand ondernemershuis is 75. • De oorspronkelijke huur van het gebouw op Westwaarts kan als dekking dienen voor het pand van TZHO. • Vanaf 2014 bestaat een jaarlijks dekkingstekort op de exploitatie van ongeveer € 30.000. • Azivo huurt een gedeelte voor een jaarlijks bedrag van € 15.000. Het contract is afgesloten voor de duur van 3 jaar, daarna kan het zijn dat deze huurinkomsten wegvallen en wordt het jaarlijkse tekort groter wanneer de huuropbrengsten wegvallen. • Dekking kan gezocht worden in programma’s 1: WZI, 4: Jeugd en Onderwijs, mogelijk 8: loonkosten (en overhead), 9: Inrichting van de stad en 10: Economie. • Jop Schmeitz is in het bezit van een berekening van de verhuur van vergaderzalen. • In de plint is ook gesproken met gemeente Pijnacker-‐Nootdorp en Lansingerland. Deze gemeenten geven aan eerst de resultaten af te wachten alvorens zij besluiten mee te willen participeren. 0-‐meting Er zijn een 4-‐tal scenario’s: 0. THZO opheffen 4. TZHO krijgt een publieke functie, met een één loket functie. In dit scenario heeft het ondernemershuis alleen een publieke functie. 5. TZHO krijgt een publiek-‐private samenwerking, waarbij zowel overheid als ondernemers rechten en plichten hebben. 6. TZHO wordt een plaats van en voor ondernemers. In dit scenario is de ondernemer volledig eigenaar, en zal de overheid de publieke diensten kunnen aanbieden, maar betaald de ondernemers de kosten voor het publieke domein. Het eerste scenario laten wij buiten beschouwing, dit maakt geen onderdeel uit van dit bedrijfsplan. Wij richten ons alleen op de laatste drie scenario’s. De nulmeting gaat in op deze scenario’s en geeft op basis hiervan inzicht in de positie van het proces ten opzichte van de gewenste eindsituatie. De gewenste eindsituatie moet als eerst worden vastgesteld en de hierop volgende te nemen besluiten. Wij nemen voor dit bedrijfsplan scenario 2 op als gewenst eindpunt.

6. Resultaat onderzoek In dit hoofdstuk gaan wij in op de resultaten van de diverse onderzoeken en uitgevoerde modellen zoals de SWOT analyse, omgevingsanalyse en stakeholderanalyse. Ook de analyse en conclusies worden behandeld in dit hoofdstuk.

a. SWOT analyse

Naar aanleiding van de SWOT analyse en confrontatiematrix, zijn de volgende vier strategische benaderingen tot stand gekomen. • Het offensief (kans + sterkte)


15

Het defensief (bedreiging + sterkte) Het schone schip (kans + zwakte) Overleven (bedreiging + zwakte) Deze vier benaderingen worden alle vier verdisconteerd in de algehele strategie. Het offensief Het gebouw, de locatie en faciliteiten bieden mogelijkheden en een ideale omgeving voor de verbindingen tussen ondernemers en overheid. Door de flexibele inzet van TTZ wordt dit verder ondersteund. De PPS biedt veel kansen in het leggen van verbindingen, het opstellen van een meer commercieel programma, het aanbieden van producten en diensten gebaseerd op de vraag van de ondernemers en het vormgeven van een één loket functie. Al deze zaken leiden tot een succesvol full-‐service concept. Het gebouw en de facilitaire voorziening is voor het grootste deel gefinancierd voor een periode van 10 jaar. Op dit moment biedt men al digitale dienstverlening aan. Als het full-‐service concept goed wordt ingericht, kunnen veel kansen worden benut. 19 Het defensief Ondanks de positieve punten aan het gebouw/faciliteiten, de flexibele inzet van het TTZ, de netwerkrol van de ondernemers en de financiële dekking voor het gebouw, zijn er een aantal bedreigingen die structurele oplossing behoeven. Te noemen: De terugtrekkende overheid, de afwezigheid van ondernemers op bestuurlijk niveau in combinatie van de macht van de gemeente in de PPS, de beperkte naamsbekendheid en de wisseling binnen TTZ in de opstartfase van TZHO. Het schone schip Als gevolg van de interne organisatorische gebreken binnen het TTZ werkt dit zeer beperkend voor het benutten van kansen, zoals het gezamenlijk oplossen van vraagstukken, meer toegevoegde waarde bieden aan ondernemers, voor de totstandkoming van een meer commercieel programma, het bieden van voordelen in producten en diensten aan ondernemers en het leveren van het full-‐service concept. Ook de interne betrokkenheid en interne naamsbekendheid tussen andere gemeentelijke diensten vormt een groot aandachtspunt. Daarnaast is het essentieel dat de ondernemers meer betrokken zijn en ook meer participeren. Er moet meer aandacht zijn voor het delen van successen en positieve PR zowel intern als extern. Het gebouw is zowel een sterk punt als een zwak punt. Het sterke punt is de centrale ligging en de gerealiseerde faciliteiten. De beperking is te herleiden naar betaalde parkeergelegenheid en ruimtegebrek. Overleven Er zijn een aantal cruciale punten die als eerste moeten worden opgepakt. Deze punten zijn noodzakelijk en moeten structureel worden opgelost om te voorkomen dat TZHO (voortijdig) sneuvelt. Het hier om de volgende punten: • Interne organisatorische gebreken. • Interne betrokkenheid en PR (publiek). • De betrokkenheid en participatie van ondernemers. • Externe naamsbekendheid. • *Een goed programma dat voor iedere ondernemer/doelgroep meerwaarde biedt. *Wij hebben na de analyse bepaald dat het hebben van een goed programma, dat voor iedere ondernemer meerwaarde biedt, aan deze lijst dient te worden toegevoegd. In hoofdstuk 7 b i wordt er nader stil gestaan bij de doelgroepen en hun behoeften. Dit kan gebruikt worden als basis voor het op te zetten programma voor 2014. Strategische benadering De behoeften inventarisatie van ondernemers is meegenomen in de vragenlijst van de diepte-‐interviews, welke is bijgevoegd onder bijlage 3. Op basis hiervan kan een programma worden opgesteld, die voldoet aan de behoeften van (diverse) ondernemers. Tegelijkertijd dienen de organisatorische problemen te worden opgelost. Deze organisatorische problemen hebben betrekking op: 1. De bezetting van het TTZ • • •

19 Het full-‐service concept wordt in Hoofdstuk 7 b ii behandeld in de marketingmix.

16


a.

2.

3.

4.

Ook binnen het TTZ zijn een aantal zaken onvoldoende formeel geregeld. Alle leden van het team, met uitzondering van Robin van Kampen, doen de werkzaamheden voor TZHO naast hun reguliere werk. Als medewerkers in algemene zin worden beoordeeld op het reguliere werk en niet op het werk dat zij er naast doen, zullen zij eerder aandacht en betrokkenheid hebben voor het werk waarop zij beoordeeld worden. Bovendien beschikt het team niet over een werkbudget voor marketing, promotie en communicatie. Desalniettemin functioneert het team naar omstandigheden goed. Dit komt voornamelijk door de personen die in het team vertegenwoordigd zijn. Deze personen laten zien dat zij TZHO een warm hart toe dragen, echter zijn vaak in hun mogelijkheden beperkt. Er zal, in opvolging van het bedrijfsplan, werkplannen moeten worden opgesteld om gelegenheid te bieden activiteiten uit te voeren voor TZHO. Maar de targets die bepaalde afdelingen moeten behalen, kunnen ook gelinieerd en gehaald kunnen worden via TZHO. Er kan gedacht worden aan: 1. werkzoekenden aan werk helpen, 2. nieuwe bedrijven zich laten vestigingen, 3. het startersbeleid en 4. ander soortgelijke zaken waaraan concrete doelstellingen kunnen worden gekoppeld. b. Op het moment dat de verwachting wordt uitgesproken om werkplekken te verhuren aan de ZZP, zal er nagedacht moeten worden over de fysieke inrichting en stationering van werkplekken. De huidige werkplekken zijn ingerichte werkplekken bedoeld voor participerende ambtenaren. Als de wens bestaat om daadwerkelijk werkplekken te verhuren aan de ZZP, dan past dit niet binnen de huidige indeling. Bovendien is de inloopfunctie belemmerend voor geconcentreerd werken. Wij adviseren om dit onderwerp mee te nemen bij strategiepunt 5. Er is geen eindverantwoordelijk persoon aangesteld. Vanuit het overgrote gedeelte van de geïnterviewde, wordt het feit dat er geen eindverantwoordelijk persoon is benoemd, als een groot gemis ervaren. Ook vanuit het oogpunt sturing en leiderschap is het een gevaar voor de continuïteit. Er moet toezicht zijn op de interne werkprocessen en externe processen. Daarnaast kan er alleen sturing plaatsvinden indien er een adequate PDCA cyclus wordt gevoerd. Zonder een benoemde eindverantwoordelijke kan iedereen zich distantiëren van verantwoordelijkheid, ontbreekt de structuur. Dit is een voorwaarde voor een goed functionerende organisatie. Dit heeft ook een bedrijfspsychologische uitwerking, de arbeidsparticipatie komt onder druk te staan en functioneert niet optimaal. Dit leidt tot demotivatie, onduidelijkheid, miscommunicatie en een onnodig hoge werkdruk. Werk aan het dichten van de cultuurkloof. Zorg voor meer begrip en vertrouwen tussen betrokken ambtenaren en ondernemers. Dit kan o.a. door projecten gezamenlijk uit te voeren. De nog uit te voeren business cases kunnen hier uitstekend voor dienen. Deze sessies kunnen meerdere doelen dienen, zowel financiële duidelijkheid en inzicht, als ook (een begin maken met en uitbouwen van) begrip en vertrouwen tussen ambtenaren en ondernemers. Ook de andere SEA projecten kunnen de samenwerkingscultuur verbeteren, mits dit ook wordt meegenomen in de doelstellingen van de desbetreffende projecten. Hierbij kunnen de onderwerpen successen delen, interne naamsbekendheid, betrokkenheid en toegevoegde waarden voor andere gemeentelijke diensten worden meegenomen. De business cases kunnen in basis de start betekenen voor een cultuurverandering, wat niet betekent dat de cultuur na het uitvoeren van de business cases veranderd is. Een cultuurverandering kost meer tijd. Een persoonlijke gedragsverandering duurt gemiddeld 6 weken mits deze verandering iedere dag van de 6 weken wordt toegepast, wanneer deze dagelijkse frequentie niet mogelijk is, dan duurt het vele malen langer om het gedrag blijvend doen veranderen. De business cases zijn daarom de start van de cultuur verandering. Hierna zal er een aanvullend cultuurprogramma moeten worden opgesteld om de verandering door te zetten en te borgen. Ondernemers weten onvoldoende wat van hen verwacht wordt als het gaat om participatie in TZHO. De naamsbekendheid is nog laag, zelfs in Zoetermeer, maar nog meer in de regio. Indien gesteld wordt dat TZHO ook voor de regionale ondernemers is, blijkt dit nog onvoldoende uitgedragen te zijn. Er zal meer aandacht voor communicatie moeten zijn. Daarbij is het noodzakelijk dat alles wat wordt gecommuniceerd, gerealiseerd en geborgd is. De “één loket functie” suggereert dat alle vragen van ondernemers binnen het TZHO kunnen worden gesteld. Vastgesteld is dat deze één loket functie nog niet geheel geborgd is. Voordat er naar buiten toe wordt aangegeven dat alle ondernemersvragen kunnen worden beantwoord in TZHO, zal dit echt geborgd moeten zijn. Hierbij is het scheppen van verkeerde verwachtingen desastreus, vooral als

17


5.

6.

7.

verwachtingen niet uitkomen en niet bijgesteld worden. Als loketten (nog) niet kunnen worden samengevoegd, moet dit worden uitgesproken. Er moet duidelijk gecommuniceerd worden wat er verstaan wordt onder de één loket functie. In de communicatie betekent dit ook dat deze informatie wordt doorgevoerd in alle digitale communicatiemiddelen voor zowel voor TZHO als voor de gemeentelijke. Ten aanzien van de beperkingen van het gebouw, als het gaat om het ruimtegebrek, deze zwakte kan worden omgezet naar een sterkte. Als de samenwerking wordt gezocht met andere (commerciële) partijen zijn er veel meer mogelijkheden. Het gaat hier primair om het bundelen van mogelijkheden voor verhuur van zalen en andere ruimtes die voor ondernemers relevant kunnen zijn. Vanuit het TZHO kan overzicht gegeven worden tussen de mogelijkheden binnen en in de regio van Zoetermeer (zoals Zalencentra en bedrijfsverzamelgebouwen). Hiermee wordt tevens het concurrentie probleem opgelost. Doordat de keuzemogelijkheden centraal worden aangeboden, kan niemand zich ongelijk behandeld voelen. De keuze ligt immers bij de initiatiefnemer die een keuze maakt uit de beschikbare opties. TZHO kan bij deze boekingen een markt conforme vergoeding berekenen en is hiermee niet prijsconcurrerend ten opzichte van de commerciële aanbieders. Het is aan de externe partijen om een wervende tekst aan te leveren om hun zalen aantrekkelijk aan te bieden voor het overzicht. Mogelijk kan aan de externe partijen die in het overzicht worden meegenomen een vergoeding worden gevraagd. De beperking ten aanzien van de betaalde parkeergelegenheid zien wij niet opgelost via TZHO als concept. Daarom presenteren wij in bijlage 3 tevens een wensenlijst van ondernemers. Daarnaast kan er gelijktijdig worden gekeken naar mogelijkheden voor seats to meat bij een van de samenwerkende partijen, omdat de opzet en indeling van TZHO als gebouw, deze mogelijkheid (nog) niet ondersteund.20 Te benutten kansen: a. het gezamenlijk oplossen van vraagstukken, b. meer toegevoegde waarde bieden aan ondernemers, c. de totstandkoming van een meer commercieel programma, d. het bieden van voordelen in producten en diensten aan ondernemers e. en het leveren van het full-‐service concept De terugtrekkende overheid De genoemde bedreiging “de terugtrekkende overheid”, kan worden omgebogen tot een kans, wanneer de activiteiten van de KvK, die corresponderen met de behoefte van (de lokale) ondernemers, mee te nemen in de programmering. Mogelijk tegen een vergoeding, vanwege het vervallen van bijdrage aan de KvK per 1 januari 2013. Ook kunnen de maatschappelijke vraagstukken zoals onderwerpen gerelateerd aan de drie decentralisaties in PPS vorm worden opgepakt en vormgegeven. Afwezigheid van ondernemers op bestuurlijk niveau in combinatie van de macht van de gemeente in de publiek-‐private samenwerking (PPS) Wij stellen voor dat de stuurgroep vooralsnog wordt aangehouden voor zolang het ondernemershuis in ontwikkeling is of tot het moment dat er een eindverantwoordelijk persoon is benoemd. Hierbij is het zeer relevant en aan te bevelen om deze eindverantwoordelijkheid te beleggen bij een ondernemer of een combinatie tussen ondernemer en overheid. Wij stellen voor om de stuurgroep in ieder geval aan te houden tot er een eindverantwoordelijk persoon benoemd is. De wisseling binnen Team Ter Zake in de opstartfase van TZHO Dit is een risico voor de opstartfase, alleen is beperkt beïnvloedbaar. Iedereen heeft recht om te wisselen. Het risico kan worden beperkt door een optimaal functionerende bedrijfsvoering, met helder omschreven taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast dient er een goed overdrachtsdocument te worden opgesteld en is het aan te bevelen om de nieuwe kracht goed en tijdig in te werken.

b. Stakeholderanalyse

Het overzicht van stakeholders is bijgevoegd onder bijlage 4. Conclusie

20 Zie hiervoor ook strategisch punt 1b op pagina 17 van het bedrijfsplan.

18


De belangrijkste stakeholders zijn uitgebreid behandeld in de stakeholdermix (de tabel waarin de stakeholders overzichtelijk worden gepresenteerd). Daarnaast zijn overige relevante stakeholders ook behandeld. Deze worden ook gepresenteerd onder bijlage 4, echter dan na de stakeholdermix. Wij hebben besloten een aantal stakeholders van de lijst te verwijderen omdat de echte relatie met het ondernemershuis moeilijk te maken is. De uitkomsten van de stakeholderanalyse worden verder behandeld in hoofdstuk 7 i doelgroepen.

c. Omgevingsanalyse Maatschappelijke invloeden In de interviews van TTZ en de Programmaraad zijn de geïnterviewde bevraagd op de maatschappelijke belangen die geleid hebben tot de totstandkoming van Ter Zake Het Ondernemershuis. De volgende belangen zijn genoemd: • Goed ondernemerschap stimuleren • Koppeling werkgeverservicepunt met ondernemershuis • Gezamenlijk maatschappelijke vraagstukken oplossen (PPS) • Kenbaar maken en vorm geven aan samenwerking tussen overheid en ondernemers • Eén loket functie voor ondernemersvragen • Terugtrekkende overheid (landelijk en KvK) • Terugdringen van werkloosheid • Goed georganiseerd bedrijfsleven Conclusie Er zijn veel maatschappelijke belangen genoemd. Naar aanleiding hiervan kan geconcludeerd worden dat er veel maatschappelijke belangen ten grondslag liggen aan de totstandkoming van TZHO. Het maatschappelijke nut is hiermee aangetoond, echter zullen alle genoemde elementen moeten landen in het beleid of strategie en anders als doelstelling of activiteit moeten worden benoemd, om deze maatschappelijke meerwaarde ook te creëren. Met het benoemen alleen, wordt er nog geen meerwaarde gecreëerd. In dit bedrijfsplan wordt hiertoe een aanzet gedaan. Als deze elementen worden overgenomen, dan wordt de maatschappelijke meerwaarde gecreëerd. Economische invloeden In de interviews van TTZ en de Programmaraad zijn de geïnterviewde bevraagd op de economische belangen die geleid hebben tot de totstandkoming van TZHO. De volgende belangen zijn genoemd: • Goed ondernemerschap stimuleren • Koppeling werkgeverservicepunt met ondernemershuis • Gezamenlijk maatschappelijke vraagstukken oplossen (PPS) • Kenbaar maken en vorm geven aan samenwerking tussen overheid en ondernemers • Eén loket functie voor ondernemersvragen • Opvullen van het gat wat valt door een terugtrekkende overheid (landelijk en KvK) • Terugdringen van de werkloosheid • Verzorgen van een goed georganiseerd bedrijfsleven • De gemeente heeft ondernemers nodig en ondernemers hebben de gemeente nodig. Ondernemers zijn het goud van de stad, dit moet je koesteren. • Betere dienstverlening vanuit de overheid • Beter ondernemers-‐ en vestigingsklimaat • Nieuwe bedrijven aantrekken • Bestaande bedrijven vasthouden • Kruisbestuiving en onderling informatie en kennis uitwisselen • Inspelen op behoeften van ondernemers • Centrum waar iedereen samen kan komen • Mogelijkheden tot gezamenlijke inkoop • Mogelijkheden voor de ZZP om samen opdrachten aan te nemen • De ondernemer wil gebruik maken van de mogelijkheden, personeel op de juiste plek, subsidie mogelijkheden e.d.

19


Conclusie Er zijn veel economische belangen genoemd. Wat opvalt is dat alle maatschappelijke belangen ook genoemd zijn bij de economische belangen. Mede door de crisis zijn economische belangen ook steeds meer de belangen van de maatschappij en visa versa. Er bestaat altijd een relatie tussen economisch en maatschappelijk, echter komen deze belangen onder druk van de economische crisis dichter bij elkaar te liggen dan wanneer de economie bloeit. Dit is een kans. Juist doordat deze belangen dichter bij elkaar liggen, kan maatschappelijk en economisch gemakkelijker met elkaar verenigd worden. Dit is het “moment suprême”! De kloof tussen maatschappelijk en economisch is op dit moment klein en kunnen er gemakkelijk bruggen geslagen worden. Als er gewacht wordt tot na de crisis, wordt de kloof tussen economische en maatschappelijke belangen groter. Daarom is het goed om “de bruggen” nu te bouwen en te onderhouden na de economische crisis. Net zoals bij de maatschappelijke belangen kan geconcludeerd worden dat er genoeg economische belangen ten grondslag liggen aan de totstandkoming van TZHO. Het economische nut is hiermee aangetoond, echter zullen alle genoemde elementen moeten landen in het beleid of strategie en anders als doelstelling of activiteit moeten worden benoemd, om deze economische meerwaarde ook te creëren. Ook hierbij geldt dat het benoemen alleen niet leidt tot de meerwaarde. Politieke invloeden In de interviews van TTZ en de Programmaraad zijn de geïnterviewde bevraagd op de politieke belangen die geleid hebben tot de totstandkoming van TZHO. De genoemde elementen bij zowel maatschappelijke invloeden als de economische invloeden zijn voor een groot deel ook politieke belangen. De belangen voor Zoetermeer zijn dikwijls ook de belangen van de lokale politiek. Misschien minder specifiek, zoals “mogelijkheden voor de ZZP om samen opdrachten aan te nemen”, maar in hoofdlijn zijn de politieke belangen dezelfde. Het draait allemaal om werkgelegenheid, een goed ondernemers-‐ en vestigingsklimaat en een geoptimaliseerde dienstverlening vanuit de overheid. Ook de lokale politieke partijen zijn bevraagd over het ondernemershuis. Conclusie Op basis van de vragen die gesteld zijn aan de lokale politiek kan geconcludeerd worden dat er veel belang is voor TZHO. Er is unanieme steun vanuit de politiek voor TZHO. Dit wordt nogmaals bevestigd door de verschillende partijen, die elk een aantal vragen hebben beantwoord over TZHO. De enige verschillen zijn stroming gebonden, waarbij de linkse partijen meer focus hebben op de combinatie TZHO in combinatie met het werkplein, terwijl de rechtse partijen meer focus hebben op het ondernemers-‐ en vestigingsklimaat. Het belang van de één loket functie en de PPS wordt door alle partijen onderschreven. Het verwachtingspatroon van de lokale politieke partijen komen nog niet overeen met hetgeen op dit moment gerealiseerd is. Zij verwachten dat de één loket functie en de PPS al is gerealiseerd. In werkelijkheid is dit op dit moment niet het geval. Technologische invloeden De technologische invloeden zijn beperkt. Er liggen geen echte technologische belangen ten grondslag aan de totstandkoming van TZHO. Ook zijn er geen bedreigende technologische ontwikkelingen. Conclusie Toch zijn er wel technologisch aanverwante onderwerpen. Er moet een telefooncentrale ingericht worden met belscripts om de vragen van ondernemers telefonisch te kunnen beantwoorden. Hiervoor hoeft geen nieuwe centrale te worden opgezet, maar dient het systeem geïntegreerd te worden met de bestaande centrale. Ook digitaal zullen ondernemersvragen beantwoord moeten worden. Ook hierbij is het zeer relevant dat de ondernemer snel antwoord krijgt en tevreden is. Daarom is het erg belangrijk om dit proces goed te implementeren, te borgen en te ondersteunen (met ICT). Ook is het erg belangrijk om een centraal bestand te hebben met alle ondernemers in Zoetermeer en de regio. Vanuit de ondernemers is er namelijk een idee geopperd om via een thermometer zichtbaar te maken hoeveel van de totale bedrijven het ondernemershuis inmiddels bezocht hebben en dit af te zetten tegen het totaal van ondernemers. Dit is alleen mogelijk als er ook een totaal overzicht is, deze actueel is en actief beheerd wordt. Geografische/demografische invloeden De geografische en demografische invloeden zijn niet primair bevraagd, maar wel van invloed als het gaat om het ondernemers-‐ en vestigingsklimaat. Er zijn wel diverse vragen gesteld in het kader van het ondernemers-‐en vestigingsklimaat.

20


Conclusie Er zijn een aantal interessante ontwikkelingen en aandachtspunten: Interessante ontwikkelingen • De ZZP wordt steeds prominenter in de samenleving. Er vindt momenteel een verschuiving plaatst. Minder vaste krachten en een grotere flexibele schil. • De hedendaagse jeugd kiest veel minder snel voor ondernemerschap. • Er is een trend zichtbaar op gebied van onderwijs. Daar waar vroeger de gekozen opleiding voldeed, zullen mensen zich tegenwoordig steeds moeten om-‐ en bijscholen. De trend van een levenslang leren. Aandachtspunten • Jong ondernemerschap moet bevorderd worden, evenals het bestaande ondernemerschap. • Doelgroepen binnen ondernemers; iedere doelgroep hebben anderen behoefte • Vraag en aanbod sluit niet aan als het gaat om de aansluiting van onderwijs op bedrijfsleven . Ondernemers vinden niet altijd het personeel met de gevraagde kwalificaties (opleiding/kennis/persoonlijkheidsprofiel). Voor ondernemers is het zeer relevant dat dit wordt opgelost. • Wanneer TZHO een regionale functie bekleed, dient de regio beter betrokken en geïnformeerd te worden. Niet alleen de ondernemers, maar ook de regio gemeenten.

d. Enquête

De einduitslagen van de enquête zijn bijgevoegd onder bijlage 2a. De analyse van de einduitslagen van de enquête zijn bijgevoegd onder bijlage 2b. Eindconclusie Enquête De naamsbekendheid op basis van de enquête is 73,3%, dit is mede door de promotieactie van de “handjes” beïnvloed. De stijgende lijn in naamsbekendheid is zichtbaar. Het gebruik van TZHO daarentegen valt tegen. Slechts 25% van de respondenten zegt gebruik gemaakt te hebben van de faciliteiten in TZHO. De behoefte wordt ook in de enquêteresultaten bevestigd. 75% van de ondernemers zegt groei te verwachten in 2014, waarvan ongeveer de helft aangeeft dat de vraag naar personeel verhoogd. 62,3 % van de respondenten zien kansen voor hun onderneming in relatie tot TZHO. De respondenten geven een 6,4 voor de dienstverlening van gemeente Zoetermeer richting de ondernemer. Ondernemers wil graag bijdragen in tijd en in samenwerking. 65% van de respondenten geven aan mogelijkheden voor samenwerking te zien om maatschappelijk en economische meerwaarde te creëren.

e. Diepte interviews Vanuit het kader hanteren wij een viertal hoofdonderwerpen: 1. Nut en noodzaak, 2. Ondernemers-‐ en vestigingsklimaat, 3. Werkgelegenheid en 4. Organisatorisch. De overige vragen zijn juist weer relevant voor andere onderdelen, bijvoorbeeld de 0-‐meting. Deze vragen zijn behandeld bij de 0-‐meting en worden daarom in dit hoofdstuk buiten beschouwing gelaten. Voor de leesbaarheid van het bedrijfsplan hebben wij de resultaten bijgevoegd (bijlage 5). In dit rapport beperken wij ons tot de eindconclusies per hoofdonderwerp. Eindconclusies 1. Nut en noodzaak Op dit moment ervaren de ondernemers dat TZHO nog niet van de ondernemer is of zij te weinig ervaring hebben met TZHO om dit te kunnen beoordelen. Dit kan veranderen door: Minder compacte huisvesting, meer regie, gratis parkeren21, benoemen een eindverantwoordelijk persoon die ook de taal van

21 Gratis parkeren is niet op te lossen via TZHO en kan derhalve buiten beschouwing gelaten worden.

21


ondernemers beheerst, ondernemers eigenaar van TZHO22, naamsbekendheid verbeteren, thema bijeenkomsten (met meerdere ondernemersverenigingen), betere vertegenwoordiging Detailhandel, door het opstellen van een plan, visie, budget formaliseren en actie ondernemen, TZHO in beeldvorming loskoppelen van de gemeente en communiceren dat TZHO van de ondernemer is, meer meetings in kleinschaligere setting, waardoor ondernemers elkaar rustig kunnen spreken, vrijdagmiddagborrel en doordat de politiek zich ook vaker laat zien in TZHO De meeste ondernemers zijn bekend met TZHO, veelal op de hoogte gebracht door ondernemersverenigingen en door mond tot mond reclame (bijvoorbeeld via de wethouders of Yvonne van Amstel). Ondernemers vinden dat TZHO 82% (gemiddelde) moeten scoren als het gaat om naamsbekendheid binnen Zoetermeer. Ondernemers vinden dat TZHO 60% (gemiddelde) moeten scoren als het gaat om naamsbekendheid in de regio.23 Het rapportcijfer dat ondernemers nu geven is gemiddeld: 5,8 Dit moet in de toekomst ieder jaar met 0,5 punt omhoog tot aan het gemiddelde van: 8,3 (als einddoel) Totaalscore nut en noodzaak:

2

Nut en noodzaak ja Nut en noodzaak misschien

25

In totaal hebben 25 geïnterviewde aangegeven het nuttig te vinden dat TZHO er is. 2 geïnterviewde geven aan dat dit afhankelijk is van bepaalde voorwaarden. Deze twee respondenten zijn ondernemers. 2. Ondernemers-‐ en vestigingsklimaat Er kan worden vastgesteld dat TZHO als middel voor het verbeteren van het vestigings-‐ en ondernemersklimaat kan dienen. Het gaat hier primair om zaken als: De één loket functie, het verbeteren van de dienstverlening vanuit de overheid, deregulering, behoeften van ondernemers meten en hierop inspelen. Door iedere geïnterviewde is aangegeven dat de inrichting en infrastructuur van de stad van invloed is op het vestigings-‐ en ondernemersklimaat. TZHO kan hierin een rol spelen om wensen m.b.t. inrichting en infrastructuur van de stad te inventariseren en als ondernemersvraag kan worden meegenomen. Hierbij is het van groot belang dat er beargumenteerd terugkoppeling volgt, zeker wanneer een initiatief niet wordt opgepakt.

22 Ondernemers als eigenaar komt overeen met scenario 3 en kan daarom voor dit bedrijfsplan buiten beschouwing gelaten worden. Dit plan heeft namelijk scenario 2 als einddoel. 23 Ondernemers uit de regio vinden dat dit tussen 70 en 80% moet liggen, terwijl de Zoetermeerse ondernemer het gemiddelde omlaag haalt met tussen 40-‐60%.

22


3. Werkgelegenheid De belangrijkste aspecten voor groei van werkgelegenheid in relatie tot TZHO zijn: Zorg voor een goed ondernemersklimaat, zorg voor een goed vestigingsklimaat, zorg voor een goed werknemersklimaat, het aantrekken van nieuwe bedrijven, aandacht hebben voor gevestigde bedrijven, gezamenlijk via PPS vorm projecten oppakken (al dan niet met subsidie), imago, naamsbekendheid en ambassadeurschap. Ook wordt onderwijs gezien als een belangrijk punt, omdat ondernemers op dit moment moeite hebben het juiste gekwalificeerde personeel te vinden. In PPS vorm ziet men over het algemeen genomen veel mogelijkheden in projectensfeer. Er zijn verschillende ondernemers geïnterviewd over de mogelijkheden tot groei. Ongeveer de helft van de geïnterviewde ziet mogelijkheden voor groei, ook in arbeidsplekken. Alleen sommige ondernemers geven aan dat een bepaalde marktvergroting hieraan ten grondslag moet liggen. Ook geven ondernemers aan dat dit afhankelijk is van de landelijke politiek, omdat de ondernemer het gevoel heeft gestraft te worden door personeel aan te nemen (vanwege de verplichte en hoge lasten die hiermee samenhangen). Ook zien ondernemers mogelijkheden wanneer alle bedrijven in Zoetermeer centraal in een overzicht worden beheerd inclusief hun bedrijfsactiviteiten, zodat de lokale ondernemer kan zien of er bepaalde diensten lokaal verkrijgbaar zijn. Ondernemers geven namelijk aan zelf ook werk uit te besteden buiten de regio. 4. Organisatorisch Op zowel de beheersing van de interne processen (primair en secondair) als de interne en externe communicatie zijn nog veel verbeteringen mogelijk. TTZ heeft binnen de mogelijkheden goed gefunctioneerd, maar over een goede organisatie van interne processen en interne en externe communicatie kan nog niet gesproken worden.

f.

Financiële paragraaf

Begroting TZHO Wij hebben in het kader van de financiële paragraaf overleg gevoerd met Cees Hamoen en Mark van Lier. In hoofdstuk 5 is de voorbereiding behandeld. Deze paragraaf gaat hier verder op in. Conclusie Wij zijn vastgelopen op het financiële onderzoek. Als eerst was de gedachte om het aantal werkplekken van de gemeente af te zetten tegen de exploitatiekosten, zodat door de huisvesting (een deel van) de exploitatie kon worden gedekt. Toen wij hier mee bezig waren, werd ons verteld dat wij dit niet kunnen doen, omdat alle werkplekken in het kader van het nieuwe werken al zijn meegenomen in een breder onderzoek. De uiteindelijke besparingen, komen ten laste van de bezuinigingen. Derhalve kan deze rekenmethode niet worden toegepast. De werkplekken-‐exercitie maakt immers deel uit van een bezuinigingstaakstelling. Als de werkplek rekenmethode wel kon worden toegepast, zou er € 900.000 beschikbaar zijn voor de exploitatieberekening van TZHO. Hier zullen de onderstaande kosten mee moeten worden afgedekt, maar zou er geld overblijven voor eventuele budgetten voor communicatie en PR activiteiten. Daarnaast zou een doelstelling van 15 uitkeringsgerechtigden per jaar een extra budget van € 225.000,-‐. Hierbij is de simpele rekenmethode van de jaarlijkse kosten en het te behalen target met elkaar vermenigvuldigd. Het lasten-‐ en dekkingsoverzicht, exclusief de 2e en 3e verdieping, ziet er als volgt uit: Omschrijving Investering Lasten 13-‐17 Lasten 17-‐22 LASTEN Huur voormalig postkantoor 110.000 110.000 Bouwkundige en installatiekosten 837.000 158.300 61.100 ICT-‐ voorzieningen 117.000 23.500 3.800 Meubilair 142.500 19.800 19.800

23


Exploitatie, schoonmaak, energie Kosten voor huisvesting AZIVO Totaal DEKKING Vrijvallende huren Westwaarts Huur front-‐Office (AZIVO) Huur BackOffice (KvK, div.) Bijdrage Participatiebudget Totaal

32.000 1.128.500

31.000 31.000 4.000 4.000 346.600 229.700 190.500 190.500 13.500 19.500 15.000 20.000 130.000 349.000 230.000 Ons doel was een sub-‐begroting op te stellen voor het ondernemershuis, dit op basis van cijfers vanuit de diverse programma’s en werk-‐budgetten gerelateerd aan de doelstellingen. De gedachte was als doelstellingen via TZHO konden worden gerealiseerd, dat de gekoppelde dekking ten gunste van TZHO kon worden gebracht. Dit kon tevens dienen als sturingsdocument. Desalniettemin moet er wel inzicht komen in de kosten en dekking van het ondernemershuis. Wij hoopten hiervoor informatie te verkrijgen via de programmabegroting en jaarcijfers. De benodigde informatie zit verdicht in de programmabegroting en jaarcijfers. Deze informatie is in het korte tijdspad van het onderzoek niet te ontrafelen uit de verdichte cijfers. Ons is geadviseerd om bij de aanbevelingen bepaalde business cases te laten uitwerken op financieel gebied. Wij zullen in “hoofdstuk 8 Aanbevelingen” stil staan bij de uit te werken financiële business cases om meer inzicht te krijgen in de mogelijke dekking die versleuteld zit in de verdichte budgetten en programma’s. De kosten voor het pand zijn reeds beschikbaar, echter zijn er meer elementen die bekostigd dienen te worden om het TZHO succesvol te laten draaien. Bijdragen intern en extern De resultaten van de diepte interviews gerelateerd aan de bijdragen aan TZHO zijn verder uitgewerkt in bijlage 6. Conclusie Externe bijdragen De beelden over bijdragen lopen niet zo ver uit een. De ondernemers zijn bereid bijdragen te leveren in tijd en kennis. Ook zetten zij de deur open voor extra (financiële) bijdragen, maar stellen hierbij expliciet voorwaarden alvorens de bijdrage kan worden geint. Door evalueren en behoeften inventarisatie kan verder onderzocht worden wanneer ondernemers financieel willen bijdragen. Als deze elementen geïnventariseerd zijn en de ondernemer ervaart een extra meerwaarde, dan kunnen de financiële bijdragen worden meegenomen in de exploitatiebegroting van TZHO. In sommige gevallen staan al concrete bijdragen genoemd. Focus eerst op het realiseren van deze bijdragen en kijk daarna naar de verdere mogelijkheden. Interne bijdragen De interne bijdragen kunnen door middel van business cases24 in beeld worden gebracht. Het gaat hier primair om de exercitie om te behalen targets koppelen aan de activiteiten van TZHO. Waardoor het budget dat gerelateerd is aan het target (voor een deel) kan worden meegenomen in de op te stellen exploitatiebegroting van TZHO. In hoofdstuk 8 zijn de op te stellen business cases als aanbeveling meegenomen.

24 Zoals eerder genoemd is het aan te bevelen deze business cases meteen in te zetten ten guste van een cultuurverandering.

24


g. 0-‐meting Wij hebben ons gericht op de volgende 3 scenario’s: 1. TZHO krijgt een publieke functie, met één loket functie. In dit scenario heeft het ondernemershuis alleen een publieke functie. 2. TZHO krijgt een publiek-‐private samenwerking, waarbij zowel overheid als ondernemers rechten en plichten hebben. 3. TZHO wordt een plaats van en voor ondernemers. In dit scenario is de ondernemer volledig eigenaar, en zal de overheid de publieke diensten kunnen aanbieden, maar betaald de ondernemers de kosten voor het publieke domein. De gewenste eindsituatie voor dit bedrijfsplan is scenario 2. De resultaten van de 0 meting zijn in bijlage 7 uitgebreid uiteengezet. Eindconclusie Uit het onderzoek is gebleken dat TZHO zich op dit moment in scenario 1 bevindt (dit is vooral gebaseerd op de antwoorden van ondernemerszijde). Als gewenst eindpunt 25is scenario 2 door de stuurgroep verkozen. Dit plan van aanpak richt zich primair op de elementen die TZHO van scenario 1 naar scenario 2 brengen. Uit het onderzoek is ook gebleken dat ondernemers TZHO nu met een voldoende beoordelen, maar wel aangeven dat het met een voldoende beoordeeld wordt voor de opstartfase waarin TZHO zich nu begeeft. TZHO voldoet nog niet aan het gewenste eindbeeld. De meeste van de gesproken ondernemers verwacht dat het groeiproces van nu naar het eindbeeld nog tussen de 2-‐4 jaar zal duren. Ook vinden ondernemers het nuttig dat TZHO er is, maar maken ze er nog te weinig gebruik van. Ondernemers zijn veelal positief over de leden van het Team Ter Zake, vinden hen toegankelijk en spreken hen gemakkelijk aan. Binnen de mogelijkheden die het team ter beschikking had, hebben zij het goed gedaan. Zij hebben met beperkte middelen ook ondernemersinitiatieven omarmt. Door hun inzet is scenario 2 “in beeld gekomen”. Om het eindpunt ook daadwerkelijk te behalen, is het belangrijk dat de organisatie in ieder geval soepel verloopt en de operationele processen (primair en secondair) zijn geborgd26.

h. Resultaten vragen lijsttrekkers politieke partijen Het overzicht is opgenomen in bijlage 8. In dit rapport beperken wij ons tot de conclusie. Conclusie: Er kan geconcludeerd worden dat alle hierboven genoemde partijen de toegevoegde waarde van het ondernemershuis onderschrijven. Daarbij moet gemeld worden dat dit vooral een behoefte moet ondersteunen. Verder wordt de één loket functie vaak genoemd, ook wel de “one stop shop”. De partijen verschillen iets qua insteek, daar waar het zwaartepunt van de linkse stroming meer ligt op de uitstroom van werklozen, zit het zwaartepunt van de rechtse stroming vooral op het ondernemerschap.

i.

Beantwoorden hoofd en onderzoekvragen en conclusies

Hoofdvraag Wat is de nut en noodzaak van het TZHO en welke strategische benadering voor TZHO leidt tot verbetering van het ondernemers-‐ en vestigingsklimaat. Dit in de vorm van een goede samenwerking tussen overheid en ondernemers in vorm van PPS. Daarbij zijn de (lokale) werkgelegenheid, de wederzijdse synergie tussen ondernemen en overheid en het effectief faciliteren van ondernemers (en ondernemerschap) en omgekeerd, neven onderzoeksvragen. In hoofdstuk 7 gaan wij in op de strategische benadering voor TZHO, waarbij de hierboven genoemde elementen zijn verwerkt in de nieuwe organisatie opzet en bijbehorende strategische benadering. Hiermee is de hoofdvraag beantwoord. De onderzoeksvragen worden verder behandeld in bijlage 9.

25 Het gewenste eindpunt staat uitgebreid beschreven in hoofdstuk 7 van het bedrijfsplan TZHO. 26 Waaronder ook personele capaciteit en gastheerschap

25


Alle onderzoekvragen zijn beantwoord door middel van de verrichte onderzoeken.

7. Gewenste Eindsituatie Op de website van TZHO staat de volgende tekst ter illustratie van TZHO, deze tekst illustreert tevens hoe TZHO naar buiten toe wil overkomen: Ter Zake Het Ondernemershuis (TZHO) is dé ontmoetingsplaats voor ondernemers, gemeentelijke professionals en belangenorganisaties. TZHO stimuleert samen werken aan een beter economisch klimaat. Met een inspirerend programma en brede dienstverlening daagt TZHO iedereen uit om mee te denken over het versterken van Zoetermeer en de regio. TZHO is een initiatief van de gemeente Zoetermeer en de regionale ondernemersverenigingen Raad Voor Ondernemend Zoetermeer (RVOZ), OndernemersVereniging Pijnacker-‐Nootdorp (OVPN) en Ondernemend 3B. Het Ondernemershuis is een publiek-‐private samenwerking tussen de gemeente en ondernemers uit de regio. Geïnterviewde geven aan de eindsituatie als volgt te zien: 27 1. als de relatie is gelegd met het werkplein, 2. als onderwijs ook een thema voor TZHO is , 3. als ondernemers en overheid TZHO omarmen, 4. als TZHO haar bruisende 10-‐jarig bestaan viert en net zo bruisend is als de opening, 5. als alle bedrijfsgegevens van bedrijven in Zoetermeer beschikbaar vanaf één plek, 6. als het idee en het concept van TZHO gekopieerd wordt door andere gemeenten, 7. als TZHO een ontmoetingsplek is, waar men kan klankborden, kennis delen (halen en brengen) en kan samenwerken, 8. als er meer platform voor Oostland-‐Zoetermeer is, maar ook de taak van de gemeente om regionaal oplossingen te zoeken voor uitkeringsgerechtigden, 9. als ondernemers ook financiële bijdragen doen, 10. als er voldoende traffic en aanloop is, 11. als er een goede programmering is en er massaal wordt deelgenomen aan de programmering, 12. als er laagdrempelige toegang is voor ondernemers en ondernemers uit Zoetermeer en de regio elkaar kunnen ontmoeten, 13. als vragen en behoeften van ondernemers via één loket afgehandeld 14. als de programmaraad als filterfunctie dient voor de massale ideeënstroom van ondernemers, 15. als TZHO moet verhuizen omdat het te klein is, 16. als de workshops en overige activiteiten die worden georganiseerd gebaseerd zijn op behoefte, 17. als het succes meetbaar is en concrete doelstellingen behaald worden, 18. als ondernemers voor 80% tevreden zijn en alle ondernemers TZHO minimaal met een 6 beoordelen, 19. als de naambekendheid in Zoetermeer en regio Oostland strookt met de ambitie, 20. als het WGSP goed functioneert en bekend is bij werkzoekende en werkgevers, 21. als het aantal gevestigde bedrijven groeit en de werkgelegenheid groeit, 22. als 70% van alle ondernemers in de dorpsstraat TZHO kennen en de meerwaarde ervaren en 7 scoort op tevredenheid, 23. als ik het functioneren van TZHO positief kan beoordelen 24. als er geen vrijblijvendheid is, maar afspreken worden gemaakt waar we met z’n allen voor gaan, 25. als iedereen die bij de KvK in Zoetermeer is ingeschreven ook daadwerkelijk zijn binnen is geweest bij TZHO, 26. als de naamsbekendheid in Zoetermeer 100% is (meetbaar via thermometer) en 27. als er een goed digitaal loket is. De hierboven genoemde punten kunnen worden ingedeeld in 1. Prestatie indicatoren, 2. Quick Wins (binnen 6 mnd.), 3. Korte termijn (binnen 12 mnd.), 4. Middellange termijn (binnen 2 jaar) en 5. Lange termijn (binnen 3-‐5 jaar). Prestatie indicatoren:

27 Deze elementen zijn terug te vinden in bijlage 7 Resultaten 0-‐meting.

26


• • • • •

Alle bedrijfsgegevens beschikbaar vanaf één plek 28 Eén loket functie volledig gerealiseerd en ondernemers weten wat zij hiervan kunnen verwachten. Als ondernemers voor 80% tevreden zijn en TZHO minimaal met een 7 beoordeeld wordt. Naamsbekendheid in Zoetermeer op 100% is en alle ondernemers TZHO hebben bezocht. 100 starters gesproken binnen één jaar.

Quick Wins: • Alle bedrijfsgegevens beschikbaar vanaf één plek. • Onderwijs onderbrengen in het concept TZHO. • TZHO als een ontmoetingsplek is, waar men kan klankborden, kennis delen (halen en brengen) en kan samenwerken. • Op basis van programmering financiële bijdragen vragen op onderdelen waar ondernemers voor willen betalen. • Goede programmering en massale deelname.29 • Workshops en overige activiteiten die worden georganiseerd zijn gebaseerd op behoeften van ondernemers. • De programmaraad als filterfunctie dient voor de massale ideeënstroom van ondernemers. • Werkgevers zijn tevreden met het contact met WGSP (score minimaal 7) en bekend is bij werkzoekende en werkgevers. • Afspraken maken waar overheid, ondernemers en onderwijs gezamenlijk voor gaan. Korte termijn: • Regionale functie uitwerken en vormgeven. • De naambekendheid in Zoetermeer en regio Oostland strookt met de ambitie. • Regionaal oplossingen te zoeken voor uitkeringsgerechtigden. • Eén loket functie volledig gerealiseerd en ondernemers weten wat zij hiervan kunnen verwachten. • Goed digitaal loket. • Goede samenwerking tussen overheid en ondernemers. • Het succes is meetbaar en er worden concrete doelstellingen behaald. • Als TZHO op functioneren goed kan worden beoordeeld. Middellange termijn: • Het aantal gevestigde bedrijven groeit en de werkgelegenheid groeit ook. • Ondernemers zijn voor 80% tevreden 30en TZHO wordt minimaal met een 7 beoordeeld. • Het concept van TZHO wordt gekopieerd door andere gemeenten. • Ondernemers doen financiële bijdragen, ook regionaal. • TZHO moet verhuizen omdat het gebouw te klein is. Lange termijn: • Naamsbekendheid in Zoetermeer op 100% is en alle ondernemers TZHO hebben bezocht. • Vieren van het bruisende 10 jarige bestaan van TZHO.

Het gewenste ambitieniveau Over 5 jaar is TZHO een professioneel serviceloket, waar de gemeente, onderwijs en ondernemers (uit Zoetermeer en regio) elkaar ontmoeten, waardoor onderling verbinding tot stand komen die van meerwaarde zijn op maatschappelijk en/of economisch terrein. Waarbij de professionalisering tot stand komt door de wisselwerking, samenwerking en wederzijds commitment tussen alle partijen. Hierbij kennen partijen elkaars behoefte, worden verwachtingen onderling uitgesproken en is duidelijk wat partijen van elkaar kunnen verwachten.

28 Hierbij gaat het primair om een totaal overzicht van bedrijven en activiteiten, zodat ondernemers ook in staat zijn meer lokaal aan te besteden richting andere lokale ondernemers. 29 De concrete uitwerking van deze doelstelling dient nader uitgewerkt te worden in het communicatieplan. 30 Hiermee wordt bedoeld dat 8 op de 10 ondernemers tevreden zijn met de dienstverlening.

27


a. Organisatie

In de stuurgroep is besloten de volgende structuur aan te houden:

• • • • •

Kenmerken SEP: PPS Strategisch Kader stellend voor TTZ en de programmaraad Evalueert en stuurt waar nodig bij Hoogste niveau van escalatie

•

Rol Programmaraad: PPS Adviserend Inbreng kennis en creativiteit, toegang tot achterliggende netwerken Voorportaal voor toetsing ideeën van ondernemers op doelstellingen TZHO en de vertaling naar het programma Op basis van concrete vragen, kan de programmaraad gericht adviezen uitbrengen

• • • • • •

Kenmerken TTZ: PPS Tactisch Rapporteert aan SEP Coördinator TZHO: werking en gebruik van de locatie TZHO, aanspreekpunt en woordvoerder Programmacoördinator: operationele Programma in TZHO EZ, WGSP, SEA, Programmacoördinator, 2 ondernemers

• • • •

Kenmerken Stichting Ter Zake (werknaam): Ondernemers Uitvoeringsorganisatie met geld, menskracht en informatie Subsidie-‐aanvrager en verantwoorder Heeft een (nader in te vullen) samenwerkovereenkomst met het TTZ

• • • •

(bron: Organisatiestructuur TZHO, versie 6.0 – 22 oktober 2013)

28


Evaluerend stellen wij voor om de kenmerken van de programmaraad aan te vullen met: • Voorportaal voor toetsing ideeën van ondernemers op doelstellingen TZHO en de vertaling naar het programma • Op basis van concrete vragen, kan de programmaraad gericht adviezen uitbrengen Programmaraad De opdracht te geven voor het uitwerken van vraagstukken zoals31: een lokaal (regionaal) pakket van maatregelen om te voorkomen dat mensen in de uitkering belanden. Een pakket voor behoud van personeel. En na te denken over andere vraagstukken die door de programmaraad kunnen worden besproken. Geef de programmaraad een duidelijke rol en neem hen serieus. Eindverantwoordelijk persoon TZHO Wij adviseren tevens, na 6 maanden, maar binnen een tijdspad van een jaar, een sollicitatieproces op te starten voor een eindverantwoordelijk persoon voor TZHO. Het heeft sterk de voorkeur dat deze persoon zowel de taal van de overheid als de taal van de ondernemers spreekt en verantwoordelijk wordt voor het realiseren van de vastgestelde doelstellingen voor TZHO. Er zijn vele vormen mogelijk, de essentie is dat er iemand of meerderen verantwoordelijk zijn en aangesproken kunnen worden op het behalen van doelstellingen. Verder dienen er strenge selectiecriteria te worden opgesteld, hieronder een kleine voorzet: Kennis: • Moet organisatorisch en bedrijfseconomisch onderlegd zijn. • Moet strategisch, tactisch en operationeel denkniveau hebben. Kunde: • Moet verbindingen kunnen leggen (zowel privaat als publiek). • Moet leiderschap en daadkracht bezitten. • Moet ondernemerscultuur kunnen vertalen naar ambtelijke cultuur en visa versa. • Moet beschikking hebben tot een netwerk binnen Zoetermeer en regio. • Moet fondsen kunnen werven. De eindverantwoordelijke positioneert zich in het “het structuurschema” als eindverantwoordelijk voor TTZ en TZHO. De eindverantwoordelijke heeft de programmaraad als adviesorgaan en is aan te bevelen dat de eindverantwoordelijke deel neemt aan de SEP en hier ook verantwoording aan aflegt. Daarnaast dient de eindverantwoordelijke, na aantreden, afspraken te maken met lijnverantwoordelijke om de matrixstructuur van TZHO in relatie tot de gemeentelijke hiërarchische lijnstructuur soepel te laten verlopen. Zie bijlage 12 voor uitgebreidere toelichting op de matrixstructuur TZHO in relatie tot de gemeentelijke hiërarchische lijnstructuur. Aandachtspunten voor de matrixstructuur zijn: 1. Ontwikkelen escalatiemodel (voor tegenstrijdige belangen en loyaliteitsconflicten) 2. Bij vertalen van het strategische plan naar operationele activiteiten dienen rol-‐ en taakverdeling en bevoegd-‐ en verantwoordelijkheden prominent naar voren komen en worden vastgesteld Aandachtspunten voor de PPS in relatie tot de matrixstructuur zijn: 1. Allereerst is het noodzakelijk dat de gemeente zelf op één lijn zit als het gaat om de interne matrixstructuur, hoe deze procesmatig en organisatorisch wordt ingericht en geborgd en er op alle niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) consensus is over het inbrengen van gemeentelijke doelstellingen (incl. de benodigde middelen) 2. Daarna is het essentieel om commitment te vragen van de private partijen. Het moet een commitment zijn, geen afrekening of contract. Doelstellingen zijn gezamenlijke ambities en geven richting aan diverse partijen

31 Het hoeft niet perse deze vraag te zijn, maar geef de programmaraad een nuttige rol en maak gebruik van de expertise en het netwerk van de deelnemers van de programmaraad.

29


Aandachtspunt: Na denken over andere vraagstukken die door de programmaraad kunnen worden besproken. Geef de programmaraad een duidelijke rol en neem hen serieus.

i. Missie

TZHO brengt bedrijfsleven, overheid en onderwijs samen en verbindt relevante partijen om gezamenlijk zoveel mogelijk maatschappelijke en economische meerwaarde te creëren voor Zoetermeer en regio.

ii. Visie TZHO brengt maatschappelijke en economische belangen zoveel mogelijk in balans door het leggen van verbindingen, het formaliseren van samenwerking en het faciliteren van activiteiten en innovatieve ideeën en het benutten van kansen.

iii. Doelstellingen 1. 2. 3. 4. 1.

2.

3.

4.

Huidige strategische doelstellingen (SEA & TZHO) Het verbeteren van het ondernemersklimaat Het vergroten van de werkgelegenheid Het verminderen van het aantal uitkeringsgerechtigden Het vergroten van de relatie tussen onderwijs en arbeidsmarkt Wij stellen voor de doelstellingen op de volgende wijze concreet en meetbaar te maken: Bijdrage aan het verbeteren van het ondernemersklimaat a. Stimuleert (jong) ondernemerschap door effectief startersbeleid i. 100 starters gesproken binnen één jaar b. Zorgt voor continue behoeften inventarisatie door op vaste momenten te enquêteren en evalueren c. Eén loket functie volledig gerealiseerd en gebruikers van het loket: ondernemers, instellingen, onderwijs en ambtelijke organisatie(s) weten wat zij hiervan kunnen verwachten (fysiek, telefonisch en digitaal), die gebruikers (qua dienstverlening) beoordelen met een 8 d. Regionale functie uitwerken en vormgeven Het vergroten van de werkgelegenheid a. Als aantal gevestigde bedrijven groeit, dan groeit de werkgelegenheid– om te beginnen jaarlijks X32 nieuwe bedrijven werven en jaarlijks minimaal X33 extra arbeidsplekken realiseren, mede door vestiging van nieuwe bedrijvigheid (door effectieve inzet van accountmanagers van zowel WGSP als EZ) Het verminderen van het aantal uitkeringsgerechtigden a. Jaarlijks minimaal X34 uitkeringsgerechtigden uit de uitkering35 b. Regionaal oplossingen te zoeken voor uitkeringsgerechtigden door regionaal intervisie sessies te organiseren tussen overheid en ondernemers c. WGSP is bekend bij werkzoekende en werkgevers. Het streven is X36% naamsbekendheid onder werkzoekende en X37% naamsbekendheid onder werkgevers Het vergroten van de relatie tussen onderwijs en arbeidsmarkt a. Onderwijs onderbrengen in het concept TZHO b. Afspraken maken waar overheid, ondernemers en onderwijs gezamenlijk voor gaan38 c. TZHO is een ontmoetingsplek, waar men kan klankborden, kennis delen (halen en brengen) en kan samenwerken

32 X moet worden ingevuld n.a.v. input van Economische Zaken. Dit kan d.m.v. een business case. 33 Zie voetnoot 32.

34 X moet worden ingevuld n.a.v. input vanuit WZI/WGSP. Dit kan d.m.v. een business case. 35 De samenwerking met economische zaken kan dit positief versterken. 36 Zie voetnoot 34. 37 Zie voetnoot 34. 38 Het is essentieel gezamenlijk de doelstellingen vast te stellen. Di kan d.m.v. een business case voor onderwijs. Wij adviseren om deze doelstelling na de business case nader concreet te maken. Integreer ook de doelstellingen van het SOB. Zie ook bijlage 13 voor een overzicht van doelstellingen SOB voor 2013.

30


5.

Het zichtbaar maken van (de activiteiten binnen) TZHO a. Alle bedrijfsgegevens beschikbaar vanaf één plek b. Als ondernemers voor 80% tevreden zijn en TZHO minimaal met een 8,0 beoordeeld wordt c. Naamsbekendheid TZHO in Zoetermeer op 80% is (en alle ondernemers TZHO minimaal één keer hebben bezocht)39 d. Werken aan naamsbekendheid in de regio, in ieder geval 60% e. Op basis van programmering financiële bijdragen vragen op onderdelen waar ondernemers/deelnemers voor willen betalen. Meetbaar te maken door een korte enquête na het betreffende event f. Goede programmering en “massale” deelname. Meetbaar te maken door deelnamemeting en korte enquête na het betreffende event

iv. Kernwaarden

Kernwaarden worden benoemd als cultuurpijlers. Hoe willen wij overkomen en handelen (intern), alsmede uit te spreken wat wij verwachten van onze samenwerkingspartners en (toe)leveranciers (extern). Kernwaarden zijn zeer belangrijk, al zijn zij vaak abstract en op meerdere manieren uitlegbaar, daarom zijn de kernwaarden hieronder duidelijker omschreven. Op basis van kernwaarden, kan men elkaar onderling aanspreken en dit bevorderd samenwerking en vertrouwen. Bovendien draagt het bij aan continue groei en ontwikkeling.40 Wij stellen voor de volgende kernwaarden voor TZHO te hanteren: 1. Vertrouwen: openheid, wederzijds respect, elkaar serieus nemen, openstaan voor andermans mening (ook als deze tegengesteld is), terugkoppeling, toegankelijk in benadering, luisteren naar de wederzijdse behoeften, zichtbaar zijn en onderling aanspreekbaar zijn. 2. Samenwerken: Gezamenlijke doelen nastreven en afspraken maken over te behalen doelen en prioriteiten stellen. 3. Onderling commitment: Commitment van strategisch tot aan operationeel niveau en van alle relevante partijen en dezelfde doelen na te streven. Doelen gebaseerd op gezamenlijke maatschappelijke en/of economische belangen, die van meerwaarde zijn voor Zoetermeer en regio. Het is aan te bevelen om voor PPS constructies een gedragscode41 op te stellen tussen overheid en ondernemers. Dit vergroot het onderlinge vertrouwen en biedt meer veiligheid bij het ontwikkelen van nieuwe initiatieven. De kernwaarden kunnen, bij het opstellen van een gedragscode, als basis dienen.

v. Strategie Strategie TZHO Wij hebben de strategie vertaald naar aanbevelingen: Quick Wins (nu-‐6 mnd.), Korte termijn (6 mnd-‐1 jr.), Middellange termijn (1-‐2 jr.) en Lange termijn (3-‐5 jr.). Quick Wins Strategie TZHO 1. Houdt de stuurgroep aan totdat het implementatietraject naar tevredenheid is afgerond en er een eindverantwoordelijk persoon benoemd is. Het heeft sterk de voorkeur dat deze persoon zowel de taal van de overheid als de taal van de ondernemers spreekt en verantwoordelijk wordt voor het realiseren van de vastgestelde doelstellingen voor TZHO. Er zijn vele vormen mogelijk, de essentie is dat er iemand of meerderen verantwoordelijk zijn en aangesproken kunnen worden op het behalen van doelstellingen.

39 Dit is zichtbaar te maken wanneer het totaaloverzicht van ondernemers bekend is en op basis hiervan een soort digitale thermometer op basis van het totaal. Er zal wel nagedacht moeten worden over hoe er wordt bijgehouden. De gemeente kan ook verkiezen om dit laatste onderdeel van de genoemde doelstelling te schrappen. 40 Mits men elkaar via de ik-‐boodschap en niet verwijtend aanspreekt. 41 Dit is niet meer of niet minder dan een set afspraken die partijen maken over de zachte criteria (verwachtingenmanagement, omgang en gedrag) voor samenwerking. De harde criteria (scope, inhoud en cijfers) worden vastgelegd in de PPS samenwerkingsovereenkomsten.

31


2.

Zorg voor een goede organisatie voor TZHO door een vastgestelde structuur (deze is vastgesteld, overweeg de aanvulling hierop, zie bedrijfsplan), een vastgesteld bedrijfsplan, geborgde organisatorische processen en benodigde capaciteit door werkplannen op te stellen binnen de kaders van het vastgestelde bedrijfsplan. Zorg er ook voor dat personeelswisselingen niet van invloed zijn op de continuïteit van de dagelijkse processen. Daarnaast is het van belang om de meetdocumenten op te stellen, waarop jaarlijks gemeten en gestuurd kan worden. Mogelijk kunnen aspecten zoals gastheerschap en marketing/communicatie worden uitbesteed aan professionals. Jaarlijks zal dit ongeveer € 100.000 kosten. 42

Ter illustratie:

3.

4. 5.

Het bedrijfsplan is het “plan” weergegeven in “Strategisch besturen”. De gemeente moet eerst het bedrijfsplan op strategisch niveau vaststellen. Het tactische niveau is deels meegenomen in het bedrijfsplan. De verdieping van de strategische doelstellingen en de bijbehorende strategie geeft het tactische niveau weer. Om het tactische niveau te realiseren, zullen allereerst de business cases uitgewerkt moeten zijn, zodat de “X” vervangen kan worden door concrete aantallen. Het operationele niveau vereist dat alle zaken die op strategisch en tactisch niveau zijn vastgesteld in een werkplan wordt vertaald. Het gaat om de vertaling naar uitvoerende werkzaamheden en de benodigde capaciteit om deze werkzaamheden te kunnen uitvoeren. In dit stadium moeten ook de meetdocumenten ontwikkeld moeten worden, zodat men blijvend op de bepaalde doelstellingen gestuurd kan worden. Op stellen van (financieel-‐inhoudelijke) business cases voor de vertaling van strategische doelstellingen naar concretere tactische doelstellingen. Mogelijk leiden de uitvoering van de business cases tot nieuwe schaalvoordelen. Het gaat hier primair om het invullen van de “X”, maar ook kan er tijdens de business cases een start gemaakt worden met het dichten van de cultuurkloof. De business cases kunnen in basis de start betekenen voor een cultuurverandering, wat niet betekent dat de cultuur na het uitvoeren van de business cases veranderd is. Een cultuurverandering kost meer tijd. Een persoonlijke gedragsverandering duurt gemiddeld 6 weken mits deze verandering iedere dag van de 6 weken wordt toegepast, wanneer deze dagelijkse frequentie niet mogelijk is, dan duurt het vele malen langer om het gedrag blijvend doen veranderen. De business cases zijn daarom de start van de cultuur verandering. Hierna zal er een aanvullend cultuurprogramma moeten worden opgesteld om de verandering door te zetten en te borgen. Stel een communicatieplan en een programma voor 2014-‐2015 op. Neem hierbij ook activiteiten op, die door de terugtrekkende overheid (o.a. KvK) niet meer worden opgepakt, maar wel van belang zijn voor het vestigings-‐ en ondernemersklimaat, zoals startersbeleid. Bij transformatie en veranderingen dient er een gedetailleerd implementatieplan te worden opgesteld. Mede om te voorkomen dat personen/processen terugvallen “in oude patronen”, samenwerking niet effectief tot stand komt en de organisatie hinder ondervindt in het uitvoeren van

42 Het voordeel is dat de gemeente door het uitbesteden van het werk de invloed behoudt, maar hoeft hiervoor geen belasting te doen op het eigen personeel.

32


de primaire processen. Daarnaast is de volgordelijkheid hierbij belangrijk: Eerst business cases en communicatieplan opstellen, daarna pas het implementatieplan. De eerder op te stellen stukken zijn zeer relevant en dienen als input voor het implementatieplan. 6. Nu de SEA doelstellingen door de stuurgroep zijn vastgesteld als strategische doelstellingen voor TZHO, is het belangrijk dat de lopende zaken rondom onderwijs (in het SEA) worden geïntegreerd in de organisatie van TZHO. Behalve dat dit punt qua doelstelling relevant is, geven ondernemers ook aan dat het kunnen verkrijgen van goed personeel heel belangrijk is voor het vestigings-‐ en ondernemersklimaat. De aansluiting van onderwijs op bedrijfsleven is daarom ook van belang voor het vestigings-‐ en ondernemersklimaat. Ook bij aspecten als werkgelegenheid wordt het vinden van het juiste personeel door ondernemers aangestipt. 7. Zorg dat de doelstelling 5a breed wordt ingezet. Het hebben van alle bedrijfsgegevens op één plek biedt meetmogelijkheden, maar ook ondernemers vragen om dit overzicht. Ondernemers geven aan zelf ook meer lokaal en regionaal te willen inkopen, maar missen het totaaloverzicht. Zij geven aan op basis van het totaaloverzicht beter te kunnen bepalen of dezelfde werkzaamheden, die nu buiten de regio worden uitbesteed, ook beschikbaar zijn in de lokale en regionale omgeving. 8. Zorg voor een goede naamsbekendheid voor het WGSP, naast de naamsbekendheid van TZHO. Deze zaken kunnen gedeeltelijk parallel aan elkaar worden opgezet. Door deze zaken tegelijk op te pakken is schaalvoordeel mogelijk. Wacht hierbij wel op het vastgestelde communicatieplan. 9. Veel geïnterviewde ervaren een gemis nu het werkplein niet is meegenomen in het integrale concept van TZHO. Overweeg de integratie van het werkplein in het concept van TZHO. 10. Grote bedrijven geven aan graag op korte termijn afspraken te willen maken op basis van het Sociaal Akkoord om te voorkomen dat de quotum regeling wordt ingesteld. Wij adviseren om hier op korte termijn afspraken over te maken. 11. Zorg dat er helderheid is over de één loket functie (wat kan en mag er verwacht worden hiervan) en participatie van ondernemers/andere mogelijk belanghebbenden in activiteiten (hoe kunnen ondernemers zelf activiteiten organiseren ter aanvulling op het programma). Zorg voor een goed uitgewerkt “Full Service Concept” / “One stop shop”. Zorg dat de service aansluit op de behoeften van ondernemers/gebruikers van het loket.43 Zorg er ook voor dat er een criteriaformulier wordt ontwikkeld op basis waarvan betrokkenen in de gelegenheid zijn om events aan te dragen aanvullend op de programmering. 12. Zet de beperking van het gebouw om in een sterk punt door samenwerking te zoeken met commerciële zalenverhuurcentra en biedt alle zalen in Zoetermeer en regio op één centrale plek aan. Denk hierbij ook aan mogelijkheid voor het vragen van bijdragen (zowel voor zaalhuur TZHO, als voor het aanbieden van commerciële partijen (reclame opbrengst), desnoods alleen ter dekking van de kosten, maar overweeg om binnen redelijkheid44 ook overhead en eventueel winst op te nemen. Hiervan kunnen weer nieuwe initiatieven worden gefinancierd.45 Korte termijn Strategie TZHO 13. Zorg dat de politiek zich ook vaker laat zien in TZHO. Ondernemers geven aan zelf ook meer te komen als de politieke draagkracht van TZHO meer zichtbaar is door aanwezigheid van de politiek. 46 14. Ga met ondernemers in gesprek om gezamenlijk vorm te geven aan “deregulering”. Deze term wordt vaak gebruikt, alleen ziet men er weinig van. Maak het concreet en zichtbaar. 15. Er zijn mogelijkheden voor bijdragen van derden. Denk vanuit de gemeente na over de inning van bijdragen die gerelateerd zijn aan TZHO. Daarnaast kunnen de bijdragen die de KvK47 heeft gevraagd, worden overgenomen wanneer TZHO deze overneemt in haar programma. 16. Maak (brede) afspraken met ondernemers over het verminderen van het aantal uitkeringsgerechtigden. Leg deze afspraken vast in de SEA/SEP en maak deze concreet en definitief in de tactische doelstellingen van het bedrijfsplan. Deze actie zou aan de uitwerking van de business case kunnen worden toegevoegd. 17. Maak (brede) afspraken tussen ondernemers, overheid en onderwijs over aantallen (zoals over aantal beschikbare stageplekken). Maak ook afspraken over hoe het onderwijs en het bedrijfsleven beter op

43 De behoeften zijn tijdens het onderzoek geïnventariseerd en opgeleverd in bijlage 3 van het bedrijfsplan. Deze behoeften zijn verwerkt in het doelgroepen beleid Hoofdstuk 7 b van het bedrijfsplan. 44 Wat maatschappelijk, economisch, wettelijk en juridisch verantwoord is. 45 Dit is een gepresenteerde mogelijkheid. Het is aan de gemeente zelf om te besluiten dit als ambitie te stellen. 46 Op dit moment gebeurt dit al, maar het gaat erom dat dit wordt vastgehouden wanneer er een nieuw college komt. 47 Hierop kan eventueel een inflatiecorrectie worden toegepast.

33


18. 19.

20.

21.

elkaar kunnen worden aangesloten. Leg deze afspraken vast in de SEA/SEP en maak de tactische TZHO doelstellingen op gebied van onderwijs concreet en definitief. Zorg voor een regionaal event tussen overheid en ondernemers om ook regionaal oplossingen te zoeken voor uitkeringsgerechtigden. Regionale ondernemers geven ook aan hier open voor te staan. Werk aan het dichten van de cultuurkloof. Zorg voor meer begrip en vertrouwen tussen betrokken, w.o. ambtenaren en ondernemers. Dit kan o.a. door projecten gezamenlijk uit te voeren. De onder punt 3 genoemde business cases kunnen hier uitstekend voor dienen. Deze sessies kunnen meerdere doelen dienen, zowel financiële duidelijkheid en inzicht, als ook (een begin maken met en uitbouwen van) begrip en vertrouwen tussen ambtenaren en ondernemers. Ook de andere SEA projecten kunnen de samenwerkingscultuur verbeteren, mits dit ook wordt meegenomen in de doelstellingen van de desbetreffende projecten. Wanneer Stichting Ter Zake vanuit ondernemerszijde is opgericht, kan er via een PPS samenwerkingsovereenkomst tussen Team Ter Zake en de Stichting Ter Zake, gezamenlijk gewerkt worden aan projecten die maatschappelijke en/of economische meerwaarde creëren. Via deze constructie kunnen er tevens subsidies worden aangevraagd voor projecten die voor subsidie in aanmerking komen. Ook fondsenwerving behoort tot de mogelijkheden. Onderzoek de mogelijkheden voor een meer commercieel programma door activiteiten te evalueren en te meten of men bereid is voor het bezochte event in de toekomst te betalen. Voor de oud-‐KvK activiteiten 48kan het KvK tarief worden overgenomen (dit is tevens als quick win genoemd, maar kan ook bij deze actie worden opgepakt). Deze opbrengsten kunnen weer worden aangewend als investering in de innovatiesector voor toename van werkgelegenheid en economische activiteiten.

Middellange termijn Strategie TZHO 22. Investeren in het creëren van werkgelegenheid door focus op innovatiesector, door het faciliteren van ondernemers bij groei, door het investeringsklimaat te verbeteren. Zorg wel voor goede afstemming tussen initiatieven, zodat er geen verkokering plaatsvindt of “soortgelijke” initiatieven parallel aan elkaar ontplooid worden. 49 23. Investeren in het aantrekken van bedrijvigheid, mede door concrete doelstellingen te koppelen aan de afdeling EZ en een goed stads imago te creëren. Promoot Zoetermeer en benoem hierbij de voordelen voor het vestigen. Gebruik de behaalde successen met TZHO als promotie voor de stad. Denk hierbij ook aan de mogelijkheid om de stads-‐ (en gebieds-‐) promotie ook via TZHO in te richten als gezicht van de stad en regio. 24. Mogelijkheden van een ondernemersfonds onderzoeken. Ondernemers zijn nog sceptisch. Voordat ondernemers akkoord gaan met een ondernemersfonds dat gevuld wordt door het verhogen van de belastingen, willen zij eerst een plan zien waarin het doel wordt beschreven. Daarnaast moet vooraf duidelijk zijn wanneer de ondernemer aanspraak kan maken op de fondsen. Ook is het belangrijk dat het vertrouwen tussen overheid en ondernemers is gegroeid. Daarom zien wij deze actie voor de middellange termijn. 25. Investeringsfonds (bank als alternatief voor financiering vehicle voor innovatie projecten). Lange termijn Strategie TZHO 26. Blijf evalueren en bijsturen. Zorg dat doelstellingen jaarlijks gemeten worden, stel waar nodig doelstellingen bij. 27. Zorg dat iedere 3-‐5 jaar de strategie wordt herzien.

b. Marketing Op dit moment is er geen financiering voor marketing en promotie van TZHO. Marketing en promotie zijn dusdanig belangrijk voor aspecten als doelgroepenbeleid, imago en naamsbekendheid. Daarom is het essentieel dat hiervoor ook geld beschikbaar wordt gesteld. In eerste instantie zal de gemeente hier zelf in

48 De gemeente moet zelf een keuze maken over welke oud-‐KvK activiteiten zij in de programmering willen opnemen. Wij adviseren om dit op basis van de behoefte van ondernemers te bepalen. Denk bijvoorbeeld aan het voorzetten van het starterstraject. 49 De accountmanagers EZ besteden hier al aandacht aan, het gaat dan ook primair om het aanscherpen van de focus, inbedding van het proces en het zichtbaar maken van de resultaten hiervan.

34


moeten investeren, maar op de middellange termijn kunnen ook bijdragen van ondernemers gevraagd worden, dit wanneer de meerwaarde voor ondernemers is aangetoond. Daarvoor moet eerst voldaan worden aan de voorwaarden van ondernemers en ontstaat de bereidheid om mee te dragen in de kosten. Marketing vormt een onderdeel van de PDCA cyclus en daarom ook meegenomen in de evaluatie. Hiermee wordt periodiek geëvalueerd op strategisch, tactisch en operationeel niveau om structureel te verbeteren en optimaliseren. Het proces hiervoor staat uitgebeeld op de afbeelding bij punt 2 van de benoemde strategie hoofdstuk 7 a v.

i. Doelgroepen en hun specifieke behoefte Doelgroepen en behoefte per doelgroep 1. 1. Nog te starten ondernemer en net gestarte ondernemer a. Starterstraject, b. Coachpool, c. Spreekuren (Belasting, marketing, juridisch, huur, etc.), d. Advies bij starten door overname, e. Flexwerkplek via internet reservering en f. Starten vanuit een uitkering. Het startersbeleid zoals dit nu geformuleerd is, kan via TZHO worden uitgevoerd.50 2. De ZZP a. Coachpool, b. Spreekuren (Belasting, marketing, juridisch, huur, etc.), c. Intervisie bijeenkomsten per branche, d. Sessies met werkplein medewerkers. (Individueel of groepsgewijs), e. Opdrachten poule met bedrijfsleven en gemeentelijke overheid, f. Flexwerkplek via internet reservering, g. Slecht weer gesprekken en h. BBZ schuldhulpverlening. 3. Kleinbedrijf/ZMP a. Spreekuren voor second opinie op allerlei gebied, b. Intervisie bijeenkomsten, c. Opdrachten poule, d. Personeelsgesprekken samen met sociale zaken, e. Spreekuur over Bedrijfsovername en f. BBZ schuldhulpverlening. 4. Midden en Groot bedrijf a. Intervisie bijeenkomsten onderling en met gemeente en b. Opdrachten poule. 5. De belangen behartigers. RVOZ, OVPN, 3B en andere ondernemersverenigingen a. Vergader faciliteiten, b. Overleg met SZ en EZ, c. Sociaal economische agenda en d. Mogelijke huisvesting secretariaten. 6. Scholen/ leerkrachten/leerlingen/schoolverlaters a. Begeleiding studie/beroepskeuze, b. Stageplaatsen, c. Praktijkondersteuning, d. Doorstroming naar bedrijven en e. Ondersteuning. 7. Werkzoekende a. Vacature, b. interne scholing, c. eigen onderneming en d. ouderen; inzetten met behoud van uitkering (teacher/student). 8. Maatschappelijke belangen organisaties a. Het organiseren van maatschappelijke events en b. Verzorgen van maatschappelijke bedrijfsuitjes.

ii. Marketingmix Persoonlijkheid De reeds benoemde kernwaarden zijn in basis de persoonlijkheid die TZHO wil uitdragen.

50 Zie ook “Samenwerken leidt tot meer!” Analyse en advies startersconferentie en “Evaluatie Startersbeleid Zoetermeer 2009-‐2011”.

35


Product De programmering, activiteiten en dienstverlening zijn gebaseerd behoeften. Projecten worden in PPS vorm ingericht en hebben als doel een maatschappelijke en/of economische meerwaarde te creëren. Full service concept Het is aan te bevelen om het “full service concept” uit te werken. Er worden verschillende termen genoemd: full service concept/één loket functie/one stop shop/vraagbaak. Op basis van een business case kan het full service concept verder vorm gegeven worden. Hierna is het belangrijk om in de communicatie duidelijk de scope van het concept over te brengen aan de betrokken partijen, maar ook het eventuele verschil aan te geven tussen de termen, wanneer blijkt dat termen in praktijk niet dezelfde betekenis hebben. Prijs De beelden over bijdragen lopen niet zo ver uit een. De ondernemers zijn bereid bijdragen te leveren in tijd en kennis. Ook zetten zij de deur open voor extra (financiële) bijdragen, maar stellen hierbij expliciet voorwaarden alvorens de bijdrage kan worden geint. Door evalueren van activiteiten en behoeften inventarisatie kan verder onderzocht worden wanneer ondernemers financieel willen bijdragen. Als deze elementen geïnventariseerd zijn en de ondernemer ervaart een extra meerwaarde, dan kunnen de financiële bijdragen worden meegenomen in de exploitatiebegroting van TZHO. In sommige gevallen staan al concrete bijdragen genoemd. Focus eerst op het realiseren van deze bijdragen en kijk daarna naar de verdere mogelijkheden. Plaats De activiteiten vinden plaats in TZHO, gevestigd aan de Markt 3, te Zoetermeer. Op termijn kunnen activiteiten ook plaatsvinden bij te formaliseren partners. Promotie Er moet een communicatieplan worden opgesteld, voor zowel interne als externe communicatie, dat voor een periode van 3 jaar ingaat op de noodzakelijk uit te voeren marketing en communicatieaspecten. Ook dient hierbij een begroting te worden opgesteld, zodat de jaarlijks benodigde communicatie budgetten in de exploitatieberekening kunnen worden meegenomen. Ook dient nagedacht te worden over de ICT voorzieningen in relatie tot promotie en communicatie. Personeel Er moeten werkplannen worden opgesteld, op basis van het bedrijfsplan, zodat de leden van TTZ de tijd hebben om aandacht te besteden aan werkzaamheden in het kader van TZHO. Tevens moet er een cultuuromslag gemaakt worden, waarbij TTZ al het voortouw heeft genomen. Deze cultuuromslag zal zich verder moeten vertalen naar de rest van de gemeente.

iii. Activiteiten

Ten aanzien van het programma kunnen wij vaststellen dat de ondernemers veel input hebben gegeven over hun wensen en behoeften. Deze behoeften kunnen vervuld worden door de programmering. Wij stellen vast dat de programmering van TZHO voor bijna iedere ondernemer interessant kan zijn. Hierbij is doelgroepenbeleid essentieel. Deze staat reeds ingevuld bij het hoofdstuk “Doelgroepen en hun specifieke behoefte”. Zelfs de winkeliers en grote bedrijven zetten hun deur open. Bij winkeliers zal er nog wel veel aandacht moeten zijn voor hun specifieke wensen en behoeften, deze groep is nog vrij sceptisch en voelen zich veelal nog niet voldoende gehoord. Het is aan te bevelen om deze inventarisatie te realiseren d.m.v. de winkeliersverenigingen. De grote bedrijven geven aan behoeften te hebben aan intervisie sessies met andere grote bedrijven op basis van thema’s. Op basis van de geïnventariseerde behoeften kan een goed programma worden opgesteld. Wij adviseren het programma snel op te zetten en vorm te geven, zodat activiteiten kunnen worden georganiseerd en de meerwaarde voor alle specifieke doelgroepen kan worden aangetoond.

36


Daarnaast dient er aandacht te worden over ICT oplossingen die nodig zijn voor de telefonische en digitale vragenstroom. Het gaat hier primair om het kanaliseren van informatiestromen. In het op te stellen communicatieplan worden de activiteiten in relatie tot het programma concreter uitgeschreven.

iv. Dienstverlening Wij adviseren de huidige dienstverlening aanvullen o.a. met het onderdeel vergunningen. De één loket functie moet worden geëvalueerd en er moet bepaald worden of er meer gemeentelijke diensten in aanmerking komen om producten onder te brengen in TZHO. Op deze manier is inzichtelijk wat de één loket functie precies inhoud en wat men kan verwachten. Als alle producten en diensten geïntegreerd zijn, moet er gecommuniceerd worden richting de doelgroepen.

c. Financiële doorrekening

Wij geven hieronder een opsomming van financiële mogelijkheden om een dekkende exploitatieberekening, dan wel een dekkend programma te kunnen opstellen: • Marktconform tarief voor zaalverhuur (indien commerciële activiteit) • Diensten die naar aanleiding van de terugtrekkende KvK via TZHO worden aangeboden, kunnen dezelfde tarieven hanteren als de KvK voor dezelfde activiteiten in rekening bracht. Eventueel met een inflatiecorrectie. • Ondernemersverenigingen dragen alleen bij als hun leden hiermee akkoord zijn en de begroting van de vereniging dit toelaat. • Er bestaan mogelijkheden voor een abonnementsvorm bij terugkerende events die op basis van een ondernemersbehoefte worden georganiseerd. Ditzelfde geldt voor producten en diensten die niet tot de overheidstaak behoren • Dekking kan gezocht worden in programma’s 1: WZI, 4: Jeugd en Onderwijs, mogelijk 8: loonkosten (en overhead), 9: Inrichting van de stad en 10: Economie. Wij adviseren hiervoor per programma één of meerdere business cases op te stellen. • Workshops tegen betaling. • Voor overige inkomsten vanuit ondernemers, zal eerste aan de voorwaarden moeten worden voldaan en moeten deze ondernemers de meerwaarde zien. Dan zijn zij ook bereid te betalen voor deze meerwaarde. • Voor niet financiële bijdragen verwijzen wij door naar bijlage 3 Behoeften lijst ondernemers/Wensenlijst ondernemers. • Onderzoek het samenvoegen van maatschappelijke organisaties waaraan subsidie verleend wordt voor schaalvoordelen voor bijvoorbeeld huisvesting (Foravontuur). • Business case voor Parkmanager Niet meegenomen: • Tegen betaling gebruik maken van Wi-‐Fi.51 Op basis van het op pagina 43 geplaatste overzicht, schetsen wij hierbij het gat tussen de huidige situatie en het gewenste ambitieniveau. Wij geven hierbij enkel aan welke zaken in basis geregeld zijn, welke zaken ontbreken en waarvoor geen financiële middelen zijn begroot. De huidige situatie: Publiek Basis: • Het gebouw is gefinancierd voor een periode van 10 jaar (met een klein dekkingstekort vanaf 2016 van maximaal € 30.000) • Ondernemers worden welkom geheten door een gastheer/gastvrouw (werkervaringsplek) en kunnen hier ondernemersvragen stellen (de beantwoording wordt vaak ad-‐hoc opgepakt).

51 Dit punt is niet meegenomen omdat dit niet overeenkomt met de ambitie een ICT stad te willen zijn.

37


• •

Er zijn dagelijks gemeenteambtenaren aanwezig in TZHO. De starters coördinator is voor 6 mnd. gedekt.

Privaat Basis: • De gratis ondernemersspreekuren worden door ondernemers verzorgd. Misschien is uitbreiding mogelijk. • Ondernemers investeren in tijd en samenwerking. De ambitie en wat is er nodig om deze ambitie te bereiken: De ambitie is publiek-‐privaat. Publiek is de ambitie bereikt als het concept TZHO wordt overgenomen in andere steden, vanwege succes. Privaat is de ambitie bereikt als er meerwaarde wordt gerealiseerd waarvoor de private partij ook een financiële bijdrage wil doen. In het plaatje op pagina 6 worden nog wat andere elementen genoemd, maar wij richten ons nu primair op het kopje “Publiek-‐privaat”: • Gezamenlijke doelstellingen bepalen en realiseren • Gezamenlijk projecten realiseren • Ontmoetingsplek Zoetermeer en regio: Klankborden, kennisuitwisseling en samenwerken De volgende onderdelen zijn essentieel om te komen tot het gewenste ambitieniveau en zijn financieel niet begroot: • Financiële (-‐inhoudelijke) business cases uitwerken • Borgen matrixstructuur (incl. escalatiemodel) • Structurele dekking voor starters coördinator • Operationeel budget voor gastheerschap, marketing en communicatie • Communicatieplan • Programmering • Vertaling van strategisch plan naar operationele werkplannen • Opstellen en vaststellen van meetdocumenten • Opstellen implementatieplan en de begeleiding bij implementatie • Cultuurverandering (dichten cultuurkloof) • Integratie van onderwijs in TZHO • Onderzoek en uitwerking full service concept/één loket functie/one stop shop/vraagbaak • Doelstellingen en commitment meenemen in opstellen nieuw convenant SEA • Samenwerkingsovereenkomst met Stichting Ter Zake • Voortgangsbewaking totaal Optioneel te benutten kansen: • Onderzoek het instellen van een parkmanager (kosten en baten en mogelijkheden tot private financiering hiervan) • Onderzoek samenwerking met commerciële zalenverhuurcentra • Onderzoek naar een meer commercieel programma • Onderzoek naar een ondernemers-‐ en/of investeringsfonds • Stadspromotie via TZHO Input ondernemerszijde Uit onderzoek blijkt dat ondernemers zich wat passief opstellen en kijken naar welke stappen de gemeente nu zet. Het onderzoek wijst ook uit dat ondernemers kansen zien met het ondernemershuis, nu al willen bijdragen in tijd en samenwerking en er zijn al ondernemers die zelf spreekuur houden. Voor wat betreft financiële bijdragen willen ondernemers eerst dat de gemeente bewijst dat TZHO geen tweede gemeentehuis is en er dus aanvullende meerwaarde52 voor ondernemers is. Er zijn wel een aantal zaken die nu vanuit ondernemerszijde worden opgepakt: • In 2013 heeft Marcel Krassenburg gratis gastheerschap verzorgd • Spreekuren ondernemers (minimaal 16 uur per week) • (gratis) workshops georganiseerd door diverse ondernemers • SEA convonant (Investering in tijd)

52 Aanvullend op de wettelijke taak of waar de ondernemer al (ondernemers)belasting voor betaald.

38


• • • • • • • • • •

SEA projecten (Investering in tijd) Deelname SEP (overleg) Deelname Wethoudersoverleg Tijdsinvestering in opzetten van gezamenlijke (niet SEA) projecten, zoals glasvezel Tijdsinvestering RVOZ bestuursleden bij totstandkoming TZHO Diverse ondernemers treden al op als ambassadeur van TZHO Oprichting Stichting Ter Zake Investeringsfonds Opleidingsfonds Arcadis/SOB/Stage53

Business cases Wij zien mogelijkheden voor de volgende business cases: Business cases (financieel) • WZI (programma 1) o WGSP o Overige • EZ (programma 10) o Starters o Economie en werkgelegenheid • Jeugd en onderwijs (programma 4) • Loonkosten (en overhead)54 (programma 8) • Inrichting van de stad (programma 9) Optionele business cases (financieel-‐inhoudelijk) • Vraagbaak / één loket functie / full service concept / One stop shop55 • Parkmanager (kosten en baten en mogelijkheden tot private financiering hiervan) • Onderzoek samenwerking met commerciële zalenverhuurcentra • Onderzoek naar een meer commercieel programma • Onderzoek naar een ondernemers-‐ en/of investeringsfonds • Stadspromotie via TZHO

8. Aanbevelingen Overzicht Op de volgende pagina presenteren wij een overzicht van de huidige situatie in relatie tot de gewenste situatie.

53 Ondernemers zijn al gesprekspartner, maar het is nu een onderwerp dat onder verantwoordelijkheid van de SEA valt, aangezien bepaald is dat de SEA doelstellingen ook geldend zijn voor TZHO, moet overwogen worden of het SOB ook onder verantwoordelijkheid van TZHO gaat vallen. In dit geval moet dit ook vanuit de gemeente georganiseerd worden. Dit is in lijn met de wens voor publiek-‐private samenwerking. 54 Deze business case stellen wij voor zodat de gemeentelijke Fte’s kunnen worden meegenomen in de exploitatiebegroting. 55 Wanneer dit onderdeel niet wordt uitgewerkt in een business case, zal de gemeente dit onderdeel zelf moeten organiseren. Dit is de enige optionele business case (financieel-‐inhoudelijk) die onderdeel uitmaakt van de te ondernemen acties om te komen tot het gewenste ambitieniveau.

39


Huidig TZHO / Scenario 1

Ontbrekende elementen

• Publiek • ondernemers kunnen ondernemersvragen stellen • faciliteiten zoals huisvesting • Er zijn dagelijks gemeente ambtenaren aanwezig • Starterscoordinator is 6 mand geoinancierd • Er is een website waarop de agenda TZHO gepresenteerd is • Privaat • Spreekuren ondernemers • Tijdsinvestering RVOZ bestuur • Ondernemers hebben meegewerkt aan het onderzoek • Publiek-‐Privaat • SEA convonant • Participatie (tijd en samenwerking) in SEA projecten.

• Organisatorisch: • Verantwoordelijkheid na stuurgroep • Matrixstructuur geborgd (incl. escalatiemodel) • Vastgesteld bedrijfsplan • Businesscases voor doelstellingen tactisch niveau + cultuuraspect (start dichten cultuurkloof) • Financiering voor uit te voeren acties • Structurele oinanciering starterscoordinator en operationeel budget voor gastheerschao, marketing en communicatie • Communicatieplan en programmering • Werkplannen • Meetdocumenten • Implementatieplan • Cultuurkloof verder dichten • Integreer onderwijs in TZHO • Inhoudelijk • Duidelijkheid scope één loket functie • Maak concrete afspraken over gezamenlijke doelstellingen • Na oprichting Stichting: opstellen samenwerkings-‐overeenkomst • Via de SEP commitment van ondernemers vragen voor het behalen van TZHO doelstellingen • Optioneel • Samenwerking zoeken met commerciele zalenverhuurcentra • Onderzoek een meer commercieel programma • Onderzoek de mogelijkheden voor een ondernemers en/of investerinsfonds • Stadspromotie via TZHO

Gewenst TZHO / Scenario 2 (PPS)

• Publiek • Organisatie TZHO op orde • "Fullservice" concept gerealiseerd • TZHO het concept wordt overgenomen in andere steden • Privaat • Workshops/spreekuren • Ondernemers verzorgen eigen events naast de programmering • Ondernemers zijn bereid ook oinancieel bij te dragen op onderdelen • Ondernemers kennen TZHO en maken hier optimaal gebruik van • Ondernemers zijn ambassadeur voor TZHO • Publiek-‐privaat • Gezamenlijke doelstellingen bepalen en realiseren • Gezamenlijk projecten realiseren 40 • Ontmoetingsplek Zoetermeer en regio: Klankboarden, kennisuitwisseling en samenwerken


Eindconclusie De afbeelding op pagina 4356 geeft in hoofdlijnen weer wat er primair (organisatorisch en inhoudelijk) nodig is om het gewenste ambitieniveau te bereiken. Er is tevens een set optionele mogelijkheden gepresenteerd. Deze zaken zijn niet primair nodig, maar zijn kansen voor TZHO. Wij adviseren zowel de organisatorische en inhoudelijke elementen uit te voeren om het gewenste ambitie niveau te behalen, alsmede de kansen te benutten. De kansen zijn weliswaar niet noodzakelijk (m.u.v. de operationele business case voor Vraagbaak / één loket functie / full service concept / One stop shop), maar bieden mogelijkheden voor schaalvoordelen en bieden aanvullende meerwaarde voor ondernemers. Deze aanvullende meerwaarde is juist essentieel om meer balans te krijgen tussen de publieke en private financiering voor TZHO. Let op: Voer de operationele acties uit, zoals gepresenteerd op pagina 8 van het bedrijfsplan.

56 Zie ook de bijgevoegde besluitenlijst (bijlage 11)

41


9. Bronvermeldingen Naslagwerken, informatieve documenten en rapporten: • “Organisatiestructuur TZHO versie 6.0” • “Definitieve programmabegroting 2013-‐2016” • “Jaarstukken 2012” Gemeente Zoetermeer • “Samen op weg naar het Ondernemershuys de Plint” • “Adviesdocument_31_05_2012_10_35_08” (versie Jop Schmeitz) • “Adviesdocument_17_12_2012_07_42_37” (versie Cees Hamoen) • “Populaire versie Stedelijk Beleidskader Economie 2010-‐2014” • “Convenant Sociaal Economische Agenda 2010-‐2014” • “Samenwerken leidt tot meer!” Analyse en advies startersconferentie • “Evaluatie Startersbeleid Zoetermeer 2009-‐2011” • “Stimulering startende bedrijvigheid en nieuwe initiatieven (2008)” • Verslag “Rondetafel conferentie Arbeid en Economie 26-‐september 2013” • “Presentaties Rondetafel conferentie Arbeid en Economie 26 september 2013” • “Handboek Ter Zake Het Ondernemershuis” versie 3.1 – 15 augustus 2013 • “Standpuntenkaart RVOZ: ondernemershuis v2” • Ton Glissenaar: “Mijn gedachten weergegeven in 5 doelgroepen” • Rob Vogel: “Ondernemershuis en programmaraad_01” • Verslag: “HR bijeenkomst Ondernemershuis dd. 26-‐6-‐2013” • RVOZ: “Pamflet Project Verkiezingen”. • Marcel Krassenburg: “Stelsels van de stad” • Abraham de Kruijff: “Ondernemershuis Ter Zake Behandelen van vragen en antwoorden naar tevredenheid” • Projectenkaart SOB (RVOZ) Diepte-‐Interviews: Bestuurlijk: • Wethouders Be Emmens en Edo Haan Team Ter Zake: • Jop Schmeitz (manager WGSP) en Kevin de Kok (programmamanager SEA) • Fons de Ree (sr. Accountmanager EZ) en Hans Mayer (EZ) • Robin van Kampen (starters coördinator) en Harold Beffers (EZ) • Marcel Krassenburg en Abraham de Kruijf Programmaraad: • Jo Weerts (programmaraad) • Ton Glissenaar (programmaraad) • Rob Vogel (programmaraad) • Gerard Milo (programmaraad) • Jan Houweling (programmaraad) Ondernemers: • Willem Heijboer (bedrijventerreinen) • Hans van Hoven (Blomsma) • Luc de Haas (Benschop) • Richard Jongeneelen (SKN Bouw) • Gert Jongerius (Jongerius Bakker) • Bram Harder (ondernemend 3B en Ecopeople BV) • Arthur Venselaar (OVPN en Milieuexpress) • Mark Broks (Mc Donalds) • Ton Geerts (Panteia) • Rob Stein (Dura Vermeer)

42


• •

Lon Oosterbroek (winkeliersvereniging Dorpsstraat) Leontine Kuipers (WC de Vijverhoek)

Gemeente Zoetermeer: • Cees Hamoen (gemeente Zoetermeer, t.b.v. financiën) • Mark van Lier (gemeente Zoetermeer, manager control concern) Overig: • Resultaten Enquête • Vragenlijst gemeenteraadsleden/fractievoorzitters • Input Rob Verbunt “Maatschappelijk Betrokken Ondernemen” • Email Koos Swieringa, manager Huisvesting en Diensten (Facilitair Bedrijf, gemeente Zoetermeer) • Feedback uit afstemronde SEA • Feedback uit afstemronde WZI • Mail stuurgroep: antwoord op van toepassing verklaren van SEA doelstellingen voor TZHO. • Feedbackronde met WZI en EZ dd. 24-‐1-‐2014

43


Strategisch (bedrijfs)plan Ter Zake Het Ondernemershuis

Recommend Documents