Strategie Summit Zorg Portfolio Management: Waar zetten wij op in?
Steph Feijen, lid RvB Vebego International
30 september 2014
Vebego International
2
•
Familiebedrijf opgericht in 1943.
•
Actief in: facilitaire dienstverlening, products & systems, personeelsdiensten, gezondheidszorg en de publieke sector
•
157 bedrijven, waarvan 102 geconsolideerd
•
Ca. 30 100% merken, 70 joint venture merken
•
Actief in Nederland, België, Zwitserland en Duitsland
Omzet 2013
Aantal medewerkers 2013 Geconsolideerd
25.393
3
Joint Ventures
15.085
Gemanaged
40.478
Herkenbare merken
4
Onze partners in de Care -
-
-
HbH
-
-
5
982 medewerkers 4.286 klanten 15,9 mio omzet
-
1.406 medewerkers 5.027 klanten 18,5 mio omzet
-
1.352 medewerkers 4.912 klanten 17,5 mio omzet
-
1.174 medewerkers 4.813 klanten 18,3 mio omzet
-
201 medewerkers 25,9 mio omzet
-
180 medewerkers 110.000 uren 3,7 mio omzet
1.485 medewerkers 4.521 klanten 19,9 mio omzet 2.250 medewerkers 5.245 klanten 18,4 mio omzet
-
644 medewerkers 3.827 klanten 11,9 mio omzet
-
650 medewerkers 1.330 klanten 21,7 mio omzet
-
400 medewerkers 20,0 mio omzet
-
-
500 medewerkers 175.000 uren 7,0 mio omzet
Richting bepalen 6
Portfolio Management de uitdaging voor Vebego Hoe creëren we een voldoende winstgevend en duurzaam portfolio van activiteiten? Hoe moet onze toekomstige portfolio eruit zien, welke focus en synergie brengen we in de landen en activiteiten waarin we actief zijn? Hoe creëren we een portfolio dat minder leunt op de minder aantrekkelijke markten en beter rendeert? Hoe zorgen we voor continuïteit als familiebedrijf? Hoe dragen we het bedrijf over aan de volgende generatie?
7
Eerst richting bepalen…
… in een wereld met constante verandering Bedrijfsstrategie
Bedrijfsstrategie
Invloeden (discontinuïteiten)
Bedrijfsstrategie Trends (continuïteiten)
Portfoliostrategie
Bedrijfsstrategie
Bedrijfsstrategie Bestaande activiteiten en competenties
Bedrijfsstrategie
Bedrijfsstrategie
8
De basis
Onze missie
Vebego is een service organisatie die vooruitgang koestert. Wij zijn daarmee de motor achter – soms een tikkie eigenwijze – oplossingen. Daarbij verbinden we belangen van klanten, partners en onze medewerkers.
9
De basis
Randvoorwaarden
10
•
Continuïteit als familiebedrijf
•
Eigen koers, onafhankelijk van extern kapitaal verschaffers
•
Verbinding met medewerkers en bedrijven
•
Ondernemerschap
•
Duurzame oplossingen
C. Scenarios in a world where technology develops De Basis slowly (2/2)
Diverse toekomstscenario’s
page 2 43808
11
De Basis
Een heldere portfoliostrategie Presentation Board May 29_Scenarios; report only complete with notification in appendix 1
C. Scenarios in a world where technology develops slowly (2/2)
+ page 29 438088
financieel
Close to You
Markten Posities
Cultuur
Focus op kernlanden | arbeidsintensieve diensten | goed werkgeverschap Solvabiliteit >25% | >50% van omzet in aantrekkelijke markten
12
De effecten van de richting 13
Besturingsmodel en rollen van “centrum”, staf en bedrijven Rollen
Centrum
Concernplanningsmodel
Bedrijven
Conglomeraatmodel
• Portfolio/segment management van samenhangende activiteiten • Sturen op concerndoelen en prestaties bedrijven
Randvoorwaarden scheppen: • Des-investeren • Benoemen sleutelmanagers • Sturen op financiële prestaties
• Nadruk op beleidscoördinatie • Kaders voor beleid en voor decentrale uitvoering
• Nadruk op adviesfunctie
• Decentralisatie beleid en uitvoering op functionele gebieden vrijwel volledig naar bedrijven
• Bedrijven zijn onderdeel van matrix of functionele structuur • Centrum coördineert onderlinge verbanden
• Bedrijven zijn verantwoordelijk voor resultaten • Centrum faciliteert horizontale dwarsverbanden
• Strategische planning van geïntegreerde organisatie • Sturen op activiteiten van afdelingen en eenheden
Staven
Synergiemodel
• Kaders voor beleid, afstemming vrijheidsgraden in decentrale uitvoering
• Bedrijven opereren onafhankelijk • Bedrijven initiëren (beperkte) onderlinge dwarsverbanden
14 Presentaties/Diversen/Drie besturingsmodellen SF/CJ
Portfolio criteria concreet
Marktcriteria • • • • • • • •
15
Marktgroei Omvang van de markt Doelmarkt Fase levenscyclus PMC Arbeidsmarkt Toekomstbestendigheid Concurrentie intensiteit Conjunctuurgevoeligheid
Performance criteria • • • • • • • •
Marktpositie EBIT Omvang van de organisatie Synergie Kennis van de markt Onderscheidend vermogen Stabiliteit van de organisatie Groei van de organisatie
Portfolio criteria concreet Groei marktvolume per jaar waardering indicatie 1.5% of lager 0 1.5% - 4.5% 1 4.5% - 6.5% 2 6.5% of hoger 3
Omvang van de markt < 200 mln of > 8 mld 200 mln - 8 mld
16
waardering indicatie 0 3
Type speler: Nationaal operende bedrijven (N) Marktpositie waardering indicatie Minder dan top-25 0 Top - 11 t/m 25 1 Top - 6 t/m 10 2 Top - 1 t/m 5 3 Verwachting EBIT Lager dan 3% Tussen 3 en 4.5% Tussen 4.5 en 6% 6% of hoger
waardering indicatie 0 1 2 3
Doelmarkt waardering indicatie Anders dan onderstaand (A) 0 UK 1 FR, DE 2 NL, BE, CH 3
Serviceorganisatie (overig) (S) Omvang in € miljoen waardering indicatie < € 20 mln 0 Tussen € 20-30 mln 1 Tussen € 30-50 mln 2 > € 50 mln 3
Fase levenscyclus PMC waardering indicatie Verzadigingsfase (VERZ) 0 Pioniersfase (PION) 1 Volwassenheidsfase (VOLW) 2 Groeifase (GROE) 3
Synergiemogelijkheden waardering indicatie Geen 0 Beperkte synergie 1 Redelijke synergie 2 Veel synergie 3
MABA Vebego
17
Portfolio naar buiten 18
Van > 85 merken…
19
Naar een portfolio van merken Algemeen: Zorg:
Industrie: Publieke sector: Hospitality:
Merkportfolio gericht op klanten, niet op activiteiten Een portfolio gericht op verbinding, versterking 20
a Vebego company
Bedankt
