Strategie sturing en opdrachtgeverschap 3 decentralisaties: lokale inkoop 1. Aanleiding Op 1 januari 2015 worden taken inzake AWBZ, jeugdzorg en participatie gedecentraliseerd naar gemeenten toe. Deze decentralisaties gaan gepaard met aanzienlijke financiële taakstellingen. Voor de drie decentralisaties (AWBZ, Jeugdwet en Participatiewet) zijn projectleiders benoemd. Deze worden aangestuurd door een programmamanager. In het kader van sturing en opdrachtgeverschap vindt op gezette tijden overleg plaats tussen de drie projectleiders en de programmamanager. Daarnaast zijn er per project werkgroepen ingesteld. Aangezien de geldstromen grotendeels via inkoop- en subsidietrajecten zullen verlopen, is inkoop/juridische zaken aangesloten. Bij de werkgroep rond de AWBZ is dit al vanaf het begin gebeurd, waardoor veel informatie helder is en duidelijk is gedeeld. Door de beleidsadviseur WMO is al een uitgebreid inhoudelijk document opgesteld, wat als basis voor het vervolg kan dienen. Voor wat de AWBZ betreft, hebben we het (bijna) geheel over inkoop (lokaal en wellicht voor uitzonderlijke opdrachten provinciaal/regionaal). De jeugdzorg ligt complexer, omdat er vanuit het Rijk met de VNG transitieafspraken zijn gemaakt, waarbij (in ieder geval de komende twee jaar) vergaande garanties aan cliënten en opdrachtnemers zijn gegeven. Daarnaast moet een groot deel op provinciaal of regionaal niveau plaatsvinden. Hierdoor wordt de autonome beleidsvrijheid van de gemeente Heerenveen aanzienlijk ingeperkt. Voor wat jeugdzorg betreft, hebben we het deels over inkoop (provinciaal/regionaal/lokaal) en deels over subsidies (deels bestaande gemeentelijke subsidies en deels subsidies, die nu via de provincie verlopen). Tot slot is er de Participatiewet. Deze is onlangs dusdanig uitgekleed, dat er op het gebied van inkoop/subsidies weinig tot niets overblijft. De Participatiewet blijft in dit document daarom verder buiten beschouwing. Indien nodig zal op ad hoc basis ondersteuning vanuit juridisch/inkoop worden verleend. Er is behoefte gebleken aan kaders voor sturing en opdrachtgeverschap. De wens is uitgesproken dit voor alle decentralisaties zoveel mogelijk eenduidig op te pakken. Door het “wegvallen” van de Participatiewet resteren de AWBZ en Jeugdwet. Voor wat de Jeugdwet betreft, is het mogelijk, dat de uitgangspunten in dit document niet stroken met de uiteindelijke keuzes op regionaal/provinciaal niveau, maar wij stellen voor deze uitgangspunten als onze inzet in te brengen. Voor wat eventueel lokaal in te kopen onderdelen betreft, kunnen we de uitgangspunten uiteraard wel hanteren. De in dit stuk gebruikte terminologie is nog aan verandering onderhevig (onder andere door het zoeken van aansluiting bij “wettelijke” termen en een mogelijk onderscheid daarin tussen Jeugdzorg en Wmo). De strekking van de inhoud zal hierdoor niet wijzigen. Dit document behelst uitsluitend wat wij lokaal inkopen (subsidiëren). Uiteraard is er samenhang met regionale en provinciale inkoop/subsidieverstrekking en zal de verbinding hiermee moeten worden gezocht. 2. Inkoop en Subsidie Rond de decentralisaties doen zich zowel subsidies als inkoop voor, waarbij subsidies m.n. van toepassing zullen zijn op Algemene voorzieningen/eerstelijnszorg en inkoop bij Individuele ondersteuning/Specialistische hulp. Hoewel de juridische figuur voor inkoop en subsidie verschillend is, zijn er verregaande overeenkomsten. In beide gevallen worden eisen gesteld, waartegenover een financiële vergoeding wordt geplaatst. Dit betekent tevens, dat in beide gevallen onder andere beheer op de relatie en kwaliteit van 1/10
de dienstverlening plaats dient te vinden. In geval van inkoop spreken we hierna over contractbeheer en ingeval van subsidies over subsidiebeheer. 3. Inhoudelijk De gemeente Heerenveen maakt op de basis van de Visie sociaal beleid (2013) onderscheid in een viertal categorieën zorg en ondersteuning: 1. Versterken zelfredzaamheid en sociale cohesie: algemene preventie; 2. Voegsignalering en preventie: specifieke preventie; 3. Lichte/matige professionele ondersteuning; 4. Zware professionele ondersteuning. Voor wat deze categorieën betreft, wordt geen onderscheid gemaakt tussen AWBZ en Jeugdzorg. Door inzet van categorie 1 en 2 moet het beroep op professionele 2e lijnszorg verminderd wordt. In Categorie 1 vallen de zogenaamde basisvoorzieningen zoals peuterspeelzalen. Maar ook (bewoners) initiatieven die leiden tot versterken sociale netwerken, bevorderen participatie, faciliteren vrijwilligers en mantelzorgers en algemene preventieve maatregelen (geldend voor iedereen). Categorie 2 gaat om alle preventieve activiteiten die wij uitvoeren zoals AMW, aanbod CJG, en maatwerk JGZ, maar ook voor- en vroegschoolse educatie Het gaat om voorzieningen die in principe algemeen toegankelijk zijn en waarvoor geen ” indicatie” van de toegang benodigd is. Het zijn voorzieningen die wel algemeen toegankelijk zijn, maar gericht zijn op lichte ondersteuning voor inwoners met een ondersteuningsbehoefte (selectieve preventie). Categorie 3 en 4 is professionele zorg waarvoor een indicatie nodig is die via de toegang verkregen wordt. Categorie 3 gaat om lichte of matige professionele ondersteuning, bv. huishoudelijke hulp. Individuele ondersteuning (begeleiding) kan er ook onder vallen. Maar bijvoorbeeld ook om algemene ondersteuning zoals dagbesteding. Het betreft veelal grote aantallen gebruikers en aanbieders. Er zijn voor de meeste producten veel aanbieders in de markt. Categorie 4 gaat om zware professionele ondersteuning. Het gaat hier om de zware en gespecialiseerde zorg. Het betreft veelal dure zorg voor kleine aantallen inwoners. Er zijn weinig aanbieders in de markt (soms zelfs maar 1). 4. “Wensbeeld”/uitgangspunten Hieronder volgen de uitgangspunten voor de inkoopstrategie. Deze vallen uiteen in specifieke punten vanuit de Decentralisaties en algemene punten. Het “wensbeeld” en de voorgestelde situatie hebben wij aan elkaar gekoppeld. Per punt wordt dit nader aangegeven. Specifiek Decentralisaties 1. Vermindering professionele ondersteuning Door in te zetten op de categorieën 1 en 2 wordt het beroep op 2e lijns professionele zorg verminderd. 2. Keuzevrijheid cliënt/zorgcontinuïteit De cliënt wordt betrokken bij het opstellen van het “maatwerkarrangement” / “Ondersteuningsplan” en heeft waar mogelijk keuzevrijheid in keuze aanbieders (voor zover gecontracteerd) en evt. een PGB ipv ZIN. Hierbij is aandacht voor zorgcontinuïteit. 3.
Toegang
2/10
Er is scheiding tussen zorgtoewijzing en uitvoering van de zorg. De gemeente (meitinker/CJG preventiemedewerker + Ondersteuningsteam CJG) heeft de regie op de toegang, voert deze zelf uit en huurt indien noodzakelijk externe (medische) deskundigheid in. De gemeente contracteert de uitvoerders van de zorg casu quo gaat voor wat Algemene Voorzieningen betreft subsidierelaties aan. 4. Prikkel kwaliteit en innovatie Opdrachtnemers en subsidierelaties worden waar mogelijk geprikkeld op het gebied van kwaliteit en innovatie. In het Programma van Eisen (PvE) worden minimale kwaliteitscriteria opgenomen. Daarnaast heeft de klant keuzevrijheid en wordt in het PvE opgenomen, dat de klant tussendoor (een beperkt aantal keren) mag wijzigen van aanbieder. Door producten te clusteren en waar mogelijk te kiezen voor een functionele omschrijving in het Programma van Eisen (PvE) laten wij de “hoe” vraag bij m.n. de leverancier. Op dit punt kan de leverancier ook voor innovatie zorg dragen. 5. Sturen op resultaat Het resultaat voor de cliënt moet centraal staan. Door producten te clusteren en waar mogelijk te kiezen voor een functionele omschrijving in het Programma van Eisen (PvE) wordt deels invulling gegeven aan sturen op resultaat. Bv. het resultaat bij ondersteuning vaardigheden bij reizen is dat de cliënt zelfstandig kan reizen. (Hoe dit past in het voorgestelde inkoopmodel: zie verderop punt 12 en bijlage 3 hierover). 6. Zelf (lokaal) inkopen/subsidiëren Wat de gemeente zelf kan inkopen/subsidiëren, koopt/subsidieert zij zelf in. Wat regionaal moet, doet zij regionaal. Wat provinciaal moet, doet zij provinciaal. 7. Social Return De gemeente heeft beleid aangenomen voor Social Return (5% van de omzet bij contracten boven de € 100.000). Er wordt in overleg getreden met de ambtenaar Social Return om nader invulling te geven aan de mogelijkheden van Social Return. 8. Samenhang Hoewel de decentralisaties WMO en Jeugdzorg twee aparte projecten zijn, die betrekking hebben op verschillende doelgroep, is er samenhang tussen beide. Deze samenhang is een aandachtspunt bij verdere uitvoering. 9. Actief beheer contracten en subsidies Om kwaliteit te waarborgen en bezuinigingen te realiseren is een goed beheer van contracten en subsidie noodzakelijk (actief accountmanagement). Daarnaast draagt dit bij aan een goed relatiebeheer, wat een positief effect kan hebben op de uitvoering. Een goede overlegstructuur is hierbij noodzakelijk. 10. Financiën De gemeente heeft oog voor de beperkte financiële middelen en de noodzaak tot kostenbeheersing en past zich hierop aan. Het gewenste inkoopmodel moet ons de mogelijkheid geven om maximaal te sturen op kostenbeheersing: - Prijs, bv. prijs per cliënt: een scherpe prijs, lager dan de prijzen die nu gehanteerd worden. - Aantal cliënten die professionele ondersteuning krijgen: dit doen we via de toegang. - Kwaliteit en innovatie: prikkel die leidt tot innovatieve zorgarrangementen die goedkoper zijn en het resultaat voor de cliënt verbeteren. - Toegang tot professionele zorg: door selectie aan de poort minder cliënten in dure zware zorg, verschuiving van zware naar lichte en goedkopere vormen van ondersteuning. - Eigen bijdragen cliënten: maximaal op inzetten. - Efficiency: minder regels, prikkel die overheadkosten verlaagt. 3/10
Algemeen 11. Lokale focus, werkgelegenheid, zorgcontinuïteit en MKB Er wordt waar mogelijk rekening gehouden met de lokale werkgelegenheid. Partijen die worden gecontracteerd zijn goed bekend met de lokale sociale infrastructuur. De continuïteit van zorg is gegarandeerd. Bij het stellen van eisen wordt waar mogelijk rekening gehouden met het MKB. De gemeente heeft hierbij oog voor het feit, dat zij monopsonist is en daarmee de ontwikkeling van de markt nadrukkelijk bepaalt. 12. Duurzaamheid Voor wat (on)mogelijkheden rond duurzaamheid betreft, heeft overleg plaatsgevonden met de ambtenaar Duurzaamheid. Op dit punt spelen geen bijzonderheden. 13. Personeel De gemeente draagt zorg voor voldoende personele capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) voor het uitvoeren van de taken en de keuzes, die daarin zijn gemaakt. 14. Evaluatie De gemeente evalueert de keuzes en ontwikkelingen constant en bouwt waar mogelijk ruimte voor heroverweging en bijsturing in. 15. Tijdpad De gemeente is in staat om met de inkoopmethodiek zorgvuldig de procedure te doorlopen zodat de gemeente op tijd klaar is voor de nieuwe taken. Volgens een AMvB moeten de gemeenten op 1 oktober 2014 klaar zijn met hun zorginkoop AWBZ/Wmo. Voor subsidies hoeft weliswaar geen inkooptraject te worden doorlopen, maar ook hier is het noodzakelijk, dat subsidierelaties tijdig duidelijkheid hebben rond verwachtingen in hun richting. 5. Inkoopmodellen Op dit moment doen in den lande een zestal inkoopmodellen de ronde. De eerste vijf modellen betreffen: 1. doorgaan op huidige voet (onbetaalbaar); 2. veilen per geval (per gezin veilen = erg intensief voor zowel gemeente als aanbieders); 3. integreren met indicatie (aanbieder doet zelf indicatie, controle budget weg); 4. wijkgericht contacteren (kwaliteit en budget moeilijk te bewaken). 5. wijkteams (Voordelen: wijkteam kan zelf veel doen, betrekken rechterkant (zie afbeelding hieronder) gebeurt automatisch. Nadelen: regisseurs/wijkteams belasten met inkoop, gemeente minder greep op contracten, waak voor “eigen”indicaties, wie beoordeelt leden wijkteam?, ontstaan overlegcultuur). De genoemde nadelen, maken de bovenstaande vijf modellen naar onze mening niet geschikt voor de Heerenveense situatie en uitgangspunten. Ze verhouden zich niet met onze keuzes om zelf regie te voeren op een integrale en onafhankelijke toegang (Visie sociaal domein). Het laatste model past wel in ons beleid en betreft: 6. regisseursmodel (regisseursfunctie kan door gemeente zelf worden uitgevoerd, of extern worden belegd)) Voordelen: één regisseur, past op alle D‟s, gaat uit van adequate zorg, sturing op prijs is mogelijk. Nadelen: regisseur is cruciaal (kwaliteit), onzekerheid voor aanbieders over volume.
4/10
Bovenstaande afbeelding geeft het regisseursmodel weer. Advies: Regisseursmodel hanteren.
6. Inkoopmethodieken Inkoopmethodieken zijn de wijze om tot inkoop te komen. Het ligt in de lijn der verwachting, dat de in te kopen Diensten allemaal als zogenaamde 2B-dienst1 kunnen worden aangemerkt. Hiermee lijken de volgende inkoopmethodieken, zoals benoemd in de aanbestedingswetgeving, in aanmerking te komen: 1. enkelvoudig onderhands (1-op-1 contract met 1 aanbieder); 2. meervoudig onderhands (contract met 3 tot 5 aanbieders, tenzij objectief gemotiveerd kan worden, waarom er wordt afgeweken); 3. Europees openbaar (zonder voorselectie); 4. Europees niet-openbaar (met voorselectie). In het bovenstaande wordt niet gesproken over de nationaal openbare en niet-openbare procedure. Feitelijk is dit “lood om oud ijzer”. Gezien de met de aanbesteding gemoeide bedragen geniet een Europese aanbesteding in het kader van transparantie daarnaast de voorkeur. Als bijzondere vormen van inkoopprocedures zijn de volgende nog te noemen: a. Zeeuwse model. Dit model kan op meerdere wijzen worden vormgegeven. Bij Hulp bij het Huishouden is dit model met veel succes door Heerenveen toegepast. Alle criteria zijn van te voren vastgesteld door de gemeente. De prijs is ook van te voren vastgesteld (met een bandbreedte). Vervolgens is een openbare Europese aanbesteding gevolgd, waarbij iedere aanbieder, die aan de criteria kon voldoen gecontracteerd werd. Voordelen: ruime keuzevrijheid cliënten; goede sturing op de prijs mogelijk, die bepalen we zelf; snelle procedure;
1
Voor een 2B-dienst geldt een “verzwakt” aanbestedingsregime met veel/meer vrijheid voor de opdrachtgever. Dit maakt procedures zoals het Zeeuws model mogelijk.
5/10
lokale/huidige aanbieders krijgen kansen; eenvoudige procedure met “zachte landing”; markt wordt niet op voorhand onomkeerbaar ingeperkt/ruimte om ervaring op te doen met markt en doelgroep; Sluit grotendeels aan bij het Zweedse model, waarmee in de Scandinavische landen succes is geboekt. Nadelen: veel contracten/administratieve lasten; geen/weinig onderscheidend vermogen op kwaliteit/prijs; gemeente moet eisen stellen aan kwaliteit en prijs en daarvoor de markt kennen. b.
Bestuurlijk aanbesteden. Dit model gaat feitelijk een stap verder, dan het Zeeuwse model. Hierbij wordt de offerteaanvraag in principe samen met de markt vastgesteld, waarna vervolgens een ieder, die voldoet kan worden gecontracteerd. Hiermee is ook feitelijk het grootste verschil met het Zeeuwse model benoemd. Eventueel kunnen partijen op prijs concurreren, maar allen krijgen een contract. Extra nadeel: deze procedure kost veel tijd (overleggen/afstemming), welke op dit moment ontbreekt naar 1-1-2015 toe.
c.
Maatschappelijk aanbesteden. Maatschappelijk aanbesteden is het contracteren van aanbieders met de focus op maatschappelijke resultaten. Het gaat om het overdragen van publieke taken aan andere partijen. Belanghebbenden/betrokkenen moeten een bijdrage leveren aan de opdrachtbeschrijving en hebben een aandeel in het aanbod. Vereisten: * een helder geformuleerd maatschappelijk effect dat wordt neergelegd in de samenleving; * dat in samenspraak met de samenleving en partijen wordt ingevuld; * waarbij een coalitie van partijen ontstaat die gezamenlijk een aanbod neerleggen. Dit model voldoet niet aan de visie van de gemeente: het borgt niet de invulling van het „gehele‟ sociale domein, de toegang tot de ondersteuning door de gemeente moet uit handen moeten worden gegeven om partijen voldoende handelingsvrijheid te geven om hun opdracht te laten slagen, de keuzevrijheid zal relatief beperkt zijn, omdat lang niet alle aanbieders mee zullen kunnen doen in deze samenwerking (samenwerken met te veel partijen zal niet haalbaar zijn, er zullen altijd partijen buiten de boot vallen). Extra nadeel: deze procedure kost veel tijd (overleggen/afstemming), welke op dit moment ontbreekt naar 1-1-2015 toe.
Advies: Maatwerk via raamcontracten. Waar mogelijk Zeeuws model via Europese openbare aanbesteding en voor bepaalde gevallen afwegen enkelvoudig onderhands of meervoudig onderhands. Doe een uitgebreide marktconsultatie met een representatie van de huidige aanbieders, waarbij inhoud van het gemeentelijke Programma van Eisen wordt getoetst. Hiermee wordt het model van bestuurlijk aanbesteden (m.n. de kennis van aanbieders) benaderd. Gebruik 2015 en 2016 voor monitoring, evaluatie en eventueel aanpassing van het model.
6/10
7. Input, output en outcome De gewenste sturing op de in te zetten maatwerkvoorzieningen (raamcontracten) kan via vier verschillende mogelijkheden plaatsvinden: Sturing
Instrumenten
a. Input (structuur)
Gemeentelijke input aan middelen, voldoen wet- en regelgeving, kwaliteitssystemen als HKZ, ISO, Keurmerken, salaris, bestuurders, bedrijfsstructuur etc. Altijd (?) werken volgens geaccepteerde (begeleidings) protocollen en richtlijnen, kwaliteit en veiligheid, informatievoorziening, voorlichting etc. Klantervaringen, volume (van wat?), medische kwaliteit (per doelgroep, levensfase), geleverde (uren) ondersteuning. kwaliteit van het leven, gezondheid, participatie (?), minder schadelast, veiligheid, zingeving, verbinding, aangenaam leven etc.
b. Processturing
c. Outputsturing (Uitkomst/prestatie)
d. Outcomesturing (Maatschappelijk resultaat)
Wanneer wordt gekozen voor input- of processturing?
Als meten en monitoren van outcome (d) te complex is; Als de gemeente de benodigde structuur en processen erg goed kent en deze kan „meten‟; Als de gemeente de verantwoordelijkheid wil dragen; Als externe omstandigheden invloed hebben op het resultaat; Wordt daarnaast als goedkoper, objectiever en eenvoudiger ervaren.
Wanneer wordt gekozen voor output- of outcomesturing
als de aanbieder de verantwoordelijkheid voor het resultaat wil/kan dragen; als eigenbelang van de aanbieder overeenkomt met belang van de gemeente; als het gedrag van de aanbieder moeilijk te standaardiseren is (zoals in bijvoorbeeld de wereld van de fysiotherapie).
In de visie rond de Decentralisaties is het “wensbeeld” aangegeven te sturen op resultaat, ofwel variant „outcomesturing‟. Wij achten dat voor de eerst komende aanbestedingsperiode niet geheel haalbaar. De gemeente heeft hiervoor op dit moment onvoldoende zicht op en geen ervaring met de markt/doelgroep. Daarnaast achten wij het meten, het monitoren en het afrekenen van de zorgaanbieder hierop nu nog te complex. Als bijlage 3 is voor de beeldvorming een voorlopige gedachte van een invulling AWBZ/Wmo van het Programma van Eisen weergegeven. Dit betreft het “wensbeeld” vooralsnog zal op onderdelen wel een nadere verdieping/omschrijving moeten plaatsvinden. Advies: Kiezen voor sturingsvariant c (outputsturing) als hoofdvariant met verwerking van de onderwerpen van de varianten a en b in de offerteaanvraag en waar mogelijk invulling geven aan sturingsvariant d (outcomesturing). Gedurende de looptijd van eerste contracten monitoren en evalueren, waarbij bekeken kan worden of verdere outcomesturing voor een volgende periode wel mogelijk/wenselijk is. 8. Looptijd contracten We hebben het in dit kader over raamcontracten. Op basis van wetgeving mogen deze maximaal 4 jaar lopen. Binnen kaders kan daar goed/objectief gemotiveerd van worden afgeweken. De gehele materie is nieuw voor de gemeente. Het lijkt daarom verstandig te 7/10
evalueren en in de looptijd van het contract “escapes” in te bouwen. Er is minimaal een jaar nodig om ervaring op te doen en een eventuele nieuwe inkoopprocedure zal ook weer tijd kosten. Het lijkt daarom raadzaam een contract aan te gaan voor een periode van 2 jaar met 2 x 1 optiejaar (maximaal totaal 4 jaar). Advies: Ga raamovereenkomsten aan voor een periode van 2 jaar met een optie van 2 x 1 jaar. 9. Procedure Normaliter wordt eerst het kaderstellende beleid vastgesteld, vervolgens de verordening en tot slot het uitvoerend beleid. Op basis hiervan vindt de inkoopactieplaats. Deze volgordelijkheid is vanwege de doorlooptijd van m.n. inkoopprocedures niet mogelijk. Dit betekent, dat de inhoud van de inkoopdocumenten vooruitloopt op de verordeningen en het uitvoerende beleid. In de procedures (o.a. richting gemeenteraad, participatieraad en inspraak) verdient dit de nodige aandacht. Wijzigingen kunnen ingrijpende consequenties hebben voor de inkoopprocedure, waardoor deze niet tijdig doorlopen kan worden. Advies: Kennis te nemen van de noodzaak inkoopprocedures op te starten voorafgaand aan vaststelling van verordeningen en uitvoerend beleid. De raad in een brief informeren.
10. WMO hulp bij het huishouden Hulp bij het Huishouden (HH) valt buiten de decentralisaties, maar vanwege de raakvlakken willen wij het hier toch aanstippen. Het contract WMO HH liep af op 1-12014. Voor het jaar 2014 is met aanbieders een contract afgesloten voor 1 jaar. Dit om afstemming op/met de decentralisaties mogelijk te maken. Het vermengen van de HH met de decentralisaties is een complicerende. In het kader van het zo eenvoudig mogelijk houden van de transities ligt het voor de hand HH op dit moment niet te vermengen, tenzij de inhoud van HH verandert op basis van de nieuwe Wmoverordening. Advies: Hulp bij Het Huishouden vooralsnog niet te vermengen met de inkoop van AWBZ/Wmo, tenzij de inhoud van HH wijzigt als gevolg van de Wmoverordening. 11. Vervoer In de decentralisaties zit onder andere bij de dagbesteding een vervoerscomponent. Op dit moment wordt het vervoer uitgevoerd door de zorgaanbieder. Omdat vervoer het onderliggende onderdeel is, mag dat op deze manier tevens als 2B-dienst worden weggezet. De component vervoer verdient zeker binnen een aanbesteding op basis van het Zeeuwse model de nodige aandacht. Een en ander dient zo te worden ingericht, dat er geen financiële leegloop plaatsvindt door hoge vervoerskosten. Dit betekent bijvoorbeeld kiezen voor zorg dichtbij en anders zelf de (meerdere) vervoerskosten betalen. Het is mogelijk vervoer los te weken van de zorg. Daarmee wordt het een 2A-dienst en gezien de omvang betekent dit een Europese aanbesteding. Daarnaast is het mogelijk te kijken naar combinaties met andere soorten vervoer (m.n. WMO-vervoer en Leerlingenvervoer).
8/10
Gezien de korte doorlooptijd naar 1-1-2015 en het feit, dat wij niet beschikken over de huidige vervoersgegevens van het Zorgkantoor ligt het voor de hand de vervoerscomponent bij de zorgaanbieder te houden. Tijdens de initiële contractperiode kan vervoer nader worden bekeken. Advies: Korte termijn: Laat het vervoer vooralsnog regelen door de zorgaanbieder. Lange termijn: Tijdens initiële looptijd contracten onderzoek doen naar goedkoper/efficiënter vervoer mede in relatie tot andere soorten doelgroepenvervoer. Deze aanbevelingen kunnen dan verwerkt wordt in een volgende contractperiode.
12. Overeenstemming “Wensbeeld” en voorgestelde insteek In het onderstaande overzicht zijn de specifieke uitgangspunten van de decentralisaties op een rijtje gezet. Daarbij is aangegeven in hoeverre de voorgestelde insteek tegemoetkomt aan het “Wensbeeld”, zoals dat in de beleidsuitgangspunten is geformuleerd. Vermindering professionele ondersteuning Keuzevrijheid cliënt/zorgcontinuïteit Toegang Prikkel kwaliteit en innovatie
Sturen op resultaat
Zelf (lokaal) inkopen/subsidiëren Social Return
“Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen samen. “Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen samen. “Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen samen. “Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen deels samen. Een verdergaande prikkel tot kwaliteit en innovatie lijkt ons “slechts” haalbaar, door een “reguliere” inkoopactie, waarbij aanbieders kunnen scoren op kwaliteit en zelf de prijs offreren. Een dergelijke inkoopactie zal hoogstwaarschijnlijk resulteren in een aanzienlijk beperkter aantal aanbieders. Op dit moment adviseren wij nog niet een dergelijke inkoopactie ter hand te nemen en verdere gedachtenvorming hierover in 2015/2016 plaats te laten vinden. “Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen deels samen. Op dit moment achten wij geheel sturen op resultaten een brug te ver (moeilijk te benoemen en lastig controleerbaar/afdwingbaar). Een evt. bonus/malus is daarom geen optie. Verdere doorgroei naar sturen op resultaten zal in 2015 moeten plaatsvinden in nauw overleg met de aanbieders, zodat dit in de volgende contractperiode wordt meegenomen. Zie ook bijlage 3. “Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen samen. “Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen mogelijk samen. 9/10
Nadere uitwerking van de (on)mogelijkheden moet nog meer handen en voeten krijgen in het overleg met de ambtenaar Social Return. Samenhang Actief beheer contracten en subsidies Financiën
“Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen samen. “Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen samen. “Wensbeeld” en voorgestelde situatie vallen niet (geheel) samen. We zetten vooral in op het sturen op een scherpe prijs. Door wetgeving worden we belemmerd om aan sommige „knoppen te draaien‟. Dat geldt vooral voor 2015 en deels voor 2016: - Door het overgangsrecht van AWBZ-cliënten kunnen we in 2015 vrijwel niet sturen op de toegang en het aantal cliënten. - Bij de jeugdzorg zijn we gebonden aan budgetafspraken met de huidige aanbieders. Voor 2015 moeten we minimaal 80% van het budget aan hen garanderen. In 2016 55%. - Anders dan in de AWBZ mogen we officieel geen wachtlijsten hanteren. We zullen de grenzen van de wetgeving hierin opzoeken. - Door jurisprudentie zijn we beperkt in het innen van eigen bijdragen aan de hand van inkomen of vermogen.
10/10
