STRATEGICKÝ (ROZVOJOVÝ) PLÁN ŠKOLY

Univerzita Palackého v Olomouci Filosofická fakulta Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie

STRATEGICKÝ (ROZVOJOVÝ) PLÁN ŠKOLY STRATEGIC (DEVELOPMENT) PLAN OF THE SCHOOL

Bakalářská diplomová práce

Iva Pražáková

Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Jitka Hanáčková

Olomouc 2014

Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

V Olomouci dne 21. 3. 2014

………………

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Mgr. Jitce Hanáčkové za pomoc, cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce.

Obsah ÚVOD .............................................................................................................. 6 1.

VYMEZENÍ POJMŮ ............................................................................. 7 1.1 STRATEGIE ............................................................................................ 7 1.2

PLÁNOVÁNÍ............................................................................................ 8

1.2.1

Kritéria cílů plánu ........................................................................ 9

1.2.2

Členění plánů ............................................................................. 10

1.2.3

Struktura plánu ........................................................................... 10

1.3 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ................................................................... 12 1.3.1

Stanovení základních premis budoucího chování organizace .... 14

1.3.2

Strategické analýzy ..................................................................... 15

1.3.3

Stanovení strategických cílů ....................................................... 18

1.3.4

Určení strategie .......................................................................... 18

1.3.5

Plán implementace a realizace strategie .................................... 19

1.3.6

Plán monitoringu a kontroly strategie ....................................... 20

2.

EKOLOGIE A ENVIRONMENTÁLNÍ VÝCHOVA....................... 21

3.

PODKLADY PRO STRATEGICKÝ PLÁN ..................................... 23 3.1 NÁZEV A ADRESA ORGANIZACE, PRÁVNÍ FORMA ................................. 23 3.2 HISTORIE ŠKOLY.................................................................................. 23 3.3

CHARAKTERISTIKA STÁVAJÍCÍHO STAVU.............................................. 25

3.4 POSLÁNÍ, VIZE A ROZVOJOVÝ ZÁMĚR ŠKOLY ....................................... 27 3.4.1

Poslání ........................................................................................ 27

4

3.4.2

Vize ............................................................................................. 28

3.4.3

Rozvojový záměr organizace ...................................................... 29

3.5

4.

STRATEGICKÉ ANALÝZY ...................................................................... 29

3.5.1

Zdroje naší organizace ............................................................... 30

3.5.2

Analýza vnitřních zdrojů VRIO .................................................. 32

3.5.3

Analýza vnějších zdrojů PEST.................................................... 33

3.5.4

Komplexní analýza SWOT .......................................................... 34

STRATEGICKÝ PLÁN 2014 – 2018.................................................. 37 4.1

STRATEGICKÉ CÍLE............................................................................... 37

4.1.1

Vybudovaní hřiště v přírodním stylu .......................................... 38

4.1.2

Aktualizace školního vzdělávacího programu ............................ 40

4.1.3

Vymezení cílů EVVO, plán EVVO a aktivity v rámci EVVO ..... 41

4.1.4

Další vzdělávání pedagogických pracovníků ............................. 47

4.1.5

Mládežnické projekty .................................................................. 48

4.2

VÝBĚR A URČENÍ STRATEGIE................................................................ 49

4.3

IMPLEMENTACE A REALIZACE .............................................................. 50

4.4

MONITORING A KONTROLA .................................................................. 51

ZÁVĚR .......................................................................................................... 52 LITERATURA ............................................................................................. 53 PŘÍLOHY ..................................................................................................... 56 ANOTACE .................................................................................................... 64

5

ÚVOD Smyslem mé bakalářské práce je potvrdit nutnost strategického plánování, které v dnešní době nabývá stále většího významu a to i ve školství, neboť chyby ve strategickém zaměření školy mohou vést k nenapravitelným škodám nebo i k jejímu zániku. Každá organizace se neustále vyvíjí, musí čelit sílící konkurenci, a proto už nestačí ji řídit jen jednoduchými pravidly, která tu platila řadu let. Je nutné, aby organizace, která chce být úspěšná, nabídla víc než její konkurenti. Zvolení vhodné strategie, tedy určení směru, kterým se škola vydá, je prvním krokem k její úspěšnosti. Snižování demografické křivky narozených dětí v regionu nám ukazuje, že škola bude muset usilovat o svoji pozici mezi konkurenčními školami a přijít s něčím novým. Zamyslet se nad novou strategií školy. V naší mateřské škole ale nikdy žádný strategický plán vypracován nebyl. Ekologické zaměření je nám však blízké, vidíme v něm konkurenční výhodu, a proto jsem se rozhodla vypracovat strategický plán mateřské školy se zaměřením na ekologii. V první

části

objasním

některé

teoretické

pojmy

z oblasti

strategického plánování, přiblížím potup tvorby plánu. Představím metody analýz a nutnost stanovení strategických cílů a volby strategie pro další období. V další části si přiblížím oblast ekologie a environmentální výchovy, jejíž rozvoj bude naším hlavním strategickým cílem, který budeme plnit dílčími cíli. V praktické části představím naši mateřskou školu, její vizi, poslání a historii. Budu charakterizovat současný stav a její postavení mezi konkurenty. Analýzami zhodnotím vnitřní i vnější zdroje naší mateřské školy, její silné a slabé stránky, ale i příležitosti a hrozby a zvolím funkční strategii. Stanovím strategické cíle školy a ty rozpracuji přímo do strategického plánu naší mateřské školy.

6

1. VYMEZENÍ POJMŮ Pro splnění cíle bakalářské práce, kterým je vypracování strategického plánu mateřské školy se zaměřením na ekologii, je pro nás důležité objasnění některých pojmů, se kterými se při tvorbě plánu setkáme. Tvorba každého plánu předpokládá znalost prostředí a podmínek organizace. Nejprve si musíme objasnit, proč se tvorbou vůbec budeme zabývat, pak je důležité jakými kroky budeme postupovat, abychom dosáhli svého vytyčeného cíle. 1.1

STRATEGIE

Každá firma, pokud chce úspěšně působit na trhu, musí mít stanovený dlouhodobý záměr. Vzhledem k existenci konkurenčního prostředí hledá firma konkurenční výhodu. Firma při definování strategie může dospět k tomu, že její stávající program je dlouhodobě neudržitelný a tedy je nutné tomu přizpůsobit aktivity. Pokud firma bude chtít nově poznané příležitosti trhu, musí se zamyslet nad tím, zda má pro to dostačující zdroje. Pro firmu z toho vyplývá, že strategie se tvoří již dnes (Charvát, 2006, s. 17). Strategie má pro firmu význam z hlediska plnění dlouhodobých cílů. Charvát (2006, s. 21) uvádí, že strategie je určení dlouhodobého směru firmy a pokud ji nemáme, nemůžeme dlouhodobě svých cílů dosahovat. Další vymezení strategie nabízí Cimbálníková (2012, s. 25) jako tvorbu postupů, metod nástrojů a opatření, jejichž prostřednictvím jsou záměry organizace realizovány, strategie vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou bude strategických cílů dosaženo. Při procesu tvorby strategie se musíme zabývat i takovými prvky, jako jsou kultura, organizační struktura a analýza vlastní firmy. Pro schopnost firmy vydělávat peníze má velký význam chování lidí a týmové práce. Abychom mohli dlouhodobě naplňovat očekávání zájmových stran, potřebujeme zvolit dobrou strategii. Tu budeme naplňovat v určitém prostředí, kultuře a v konkrétní, vyhovující organizační struktuře. Kultura představuje soubor norem, hodnot, přesvědčení, které nejsou nikde písemně

7

dány, ale lidé se podle nich chovají. Je to popis toho, „jak se věci dělají“. Zároveň lidi musí vědět kdo, co, jak a proč má dělat, musí si předávat informace a tak dále. Tomu říkáme organizační struktura (Charvát, 2006, str. 132). Otázkou je, jak si kultura, organizační struktura a strategie navzájem vyhovují, jak na sebe navzájem působí. Strategii tvoří samozřejmě lidé. Aby byla účinná, je nutné, aby se s ní ztotožnili pokud možno všichni lidé. Toho dosáhneme tím, že se na ni budou podílet. Každý člověk je ale jiný, plní jinou roli, jinak zvládá stres, jinak přistupuje ke změnám. To přináší řešení problémů v oblasti chování lidí a týmové práce (Charvát, 2006, str. 37). Chování lidí souvisí i s problémem motivace, neboť lidé ve firmě mají různé potřeby, různé cíle, dělají různé kroky k tomu, aby svoje potřeby uspokojovali (Charvát, 2006, str. 53). Podle Výkladového slovníku Lidské zdroje (Palán, 2002, s. 218) se o týmu hovoří jako o skupině svébytných individuí, jejíž předností je to, že je možno řešit problém z mnoha různých pohledů. Týmová práce má své výhody (zvýšená kreativita, snadnější eliminace chyb, identifikace s výsledkem, motivace okolím, větší ochota k rizikům, uspokojení sociálních potřeb), nevýhodou je ovlivňování autoritami, konflikty zájmů, nejednoznačná odpovědnost. 1.2

PLÁNOVÁNÍ

Plánování je jedna z hlavních činností manažera. Smyslem plánování je stanovení cílů organizace v čase a vymezení postupů jak těchto cílů dosáhnout. Bez racionálně stanoveného cíle, strategií a postupů jeho dosažení nelze provádět ani výběr rozmisťování pracovníků, ani účinné organizování nebo kontrolu. Plánování je zaměřeno na stanovení budoucího stavu organizace a cest k jeho dosažení. Prostřednictvím plánů jsou realizovány rozhodující změny v organizaci i jejich složkách. Směr rozvoje organizace má být určován především plánem. Každý plán by měl dát odpověď na otázky: co, kdo, kdy a jak udělá. Každý dobrý plán by měl obsahovat termíny a odpovědnost. V závislosti na charakteru cílů může být v plánu uveden pouze konečný termín a celková odpovědnost. S ohledem na strukturu aktivit, které

8

vedou k realizaci plánu, mohou být pro každou aktivitu určeny samostatné termíny a dílčí odpovědnost. Schválené plány lze považovat za formu přímých příkazů. Jsou tedy závazné pro pracovníky, kteří jsou odpovědni za jejich realizaci (Management a plánování [online]). 1.2.1 Kritéria cílů plánu Při určování cílů plánu (Management a plánování [online], 2000 2014) je třeba brát v úvahu následující požadavky: Priorita - v obsahu plánu se musí přednostně objevit takové cíle, které mají rozhodující vliv pro daný objekt plánování. Měřitelnost - specifikace cílů by měla být co nejsrozumitelnější. Vhodné je použití kvantifikovaných veličin jako cílů. Přiměřenost - při určování dílčích cílů, které mají být náplní plánu. Na jedné straně musí být cíle přiměřené s ohledem na okolní vývoj (chování konkurence), na druhé straně musí korespondovat s možnostmi organizace. Aktivity – představují obecný pojem pro opatření, činnosti, procesy, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn, cílů. Mohou být rutinní, často se opakující nebo jedinečné. U rutinních stačí odkaz na standardní postupy (pracovní instrukce, technologické postupy apod.). Aktivity, jimiž mají být zabezpečeny nové cíle, musí být vymezeny přesněji, včetně určení případných požadavků na zvyšování kvalifikace pracovníků, zapojení externistů apod. Zdroje – chápeme jako různé materiální i nemateriální prvky, které jsou nutné k naplnění plánovaných záměrů, např.: 

finanční prostředky



personální zabezpečení v požadované kvalifikační struktuře



kapacity výrobní, skladové, prostorové, popř. jiné



materiální, informační zabezpečení

9



informační zabezpečení



know-how



infrastruktura apod. 1.2.2 Členění plánů Plány, které firmy zpracovávají, se dají členit podle různých hledisek

(Management a plánování [online]): 

časového hlediska (dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé)



úrovně rozhodovacího procesu (strategické, taktické, operativní)



věcné náplně plánu (finanční, personální, investiční, marketingu, vývoje a výzkumu, se zaměřením na ekologii…)



účelu, kterému plány slouží (pro získání úvěru, dotací…) Plán je soubor dokumentace, na základě které lze splnit zadané úkoly.

Plán tedy musí být reálný, úplný a alternativní. Reálnost plánu spočívá v tom, že vychází z reálných možností organizace. Úplnost plánu spočívá v tom, že činnosti jsou podle něj z hlediska splnění úkolu dostatečně definovány. Alternativnost plánu spočívá v uvedení více alternativ u činností, jejichž splnění může být ohroženo nenadálou situací (Management a plánování [online]). 1.2.3 Struktura plánu Struktura sestavovaných plánů není striktně určena. Každá organizace ve své praxi zavádí soustavu plánů, které považuje za nejvýhodnější. Realitu porovnáváme s plánem, abychom jsme se ujistili, že jdeme správnou cestou (Cimbálníková, 2010, s. 29). Dle Cimbálníkové (2010, s. 29) můžeme pro zpracování plánu použít mnemotechnickou pomůcku 5 W nebo metodu Hvězda otázek (viz Obrázek 1). Základní otázkou, která směřuje k východiskům plánování, tedy k poslání, vizi a cílům organizace a plán akcí je Proč?

10

•

W – What? (Co?) – přesné pojmenování úkolů, kterými se chceme zabývat

•

W – Why? (Jak?) – postupy, metody a způsoby činnosti

•

W – Who? (Kdo?) – osoba zodpovědná za plnění úkolu a její spolupracovníky

•

W – When? (Kdy?) – konkrétní vymezeni času (termínu) pro realizaci

•

W – Where? (Kde?) – konkrétní určeni místa realizace (Cimbálníková, 2010, s. 29).

Obrázek 1.: Hvězda otázek (Cimbálníková, 2010, s. 29). Aby byl plán konkrétnější, musíme si odpovědět i na otázky Co k tomu potřebujeme? Tím rozumíme zdroje (materiální, finanční, technické, lidské, know-how a stanovit si kritéria hodnocení, abychom poznali, že jsme cíle dosáhli?) (Cimbálníková, 2010, s. 29).

11

1.3

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

Strategické plánování je proces, ve kterém se snažíme dát do souladu stanovené

dlouhodobé

cíle

firmy

s jejími

omezenými

možnostmi,

s přihlédnutím ke stále měnícímu se prostředí (Světlík, 2005, s. 316). Základním dokumentem organizace, který popisuje smysl její existence (poslání), budoucí směřování (vizi), dlouhodobé (strategické) cíle a cesty k jejich dosažení, je strategický plán. Strategický plán vypracovává top management a to na delší časový horizont . Zaměřuje se na potenciální rozvojové oblasti a hledá příležitosti rozvoje organizace. Měl by porozumět vnějšímu prostředí, konkurenci a současným i budoucím potřebám zákazníků. Analyzuje silné a slabé stránky organizace, stanovuje strategické cíle. Navrhuje a vybírá strategii, vytváří strategický koncept, který bude poskytovat výhodu organizaci a bude odlišný od konkurence. Připravuje programy a postupy pro implementaci přijeté strategie, navrhuje podpůrné organizační struktury, informační a řídicí systémy, navrhuje způsoby monitorování výkonnosti a plánuje odezvu na možnost změny prostředí, evaluace dosažených stavů (Cimbálníková, 2012, s. 23). Jedná se o písemný dokument, který by měl splňovat následující kritéria (Strategie plánování [online]: 

dlouhodobost (zpracován min. na období 4 let)



systematičnost (mapuje všechny odvětví a obory)



selektivnost (definování priorit, které se dále rozpracují)



provázanost (mezi opatřeními a dotčenými cílovými skupinami)



soustavnost (není to rigidní dokument, je nutné ho prověřovat a modifikovat)



otevřenost (směrem k potřebám a námětům občanů)



reálnost

12

Obrázek 2.: Základní strategický plánovací model (Strategie plánování [online]). Základní strategický plánovací model vychází z formulace poslání společnosti, uvědomování si příležitostí. Zvažujeme všechny možné příležitosti, vycházíme ze znalostí svých silných a slabých stránek, zvažujeme, co nového můžeme na trh přinést. Na základě strategických analýz si stanovujeme strategické cíle, s kterými seznámíme zaměstnance a získáme jejich souhlas. Pak vybereme nejvýhodnější alternativu budoucích způsobů vykonávání činností, stanovíme plán. Ten však není možné sestavit bez rozhodování a bez zvažování potřeby lidských nebo materiálních zdrojů. Průběh a realizaci strategického plánu sledujeme a vyhodnocujeme. Kontrolou získávají manažeři zpětnou vazbu o realitě, o plnění plánu (Strategické řízení [online]).

13

1.3.1 Stanovení základních premis budoucího chování organizace Prvním krokem, jak vyplývá z výše uvedeného modelu, je formování poslání organizace. K dalším důležitým pojmům pro strategické plánování, které si vysvětlíme, patří i vize a rozvojový záměr organizace. Fotr (2012, s. 34) uvádí, že poslání je to, proč společnost existuje. Všichni zaměstnanci by měli pochopit, že jejich aktivity směřují k jeho soustavnému naplňování a současně tuto informaci sděluje rozhodujícím stranám. Charvát (2006, s. 26) upozorňuje na to, že poslání rozpracováno do cílů firmy, vede k pocitu spoluodpovědnosti za rozvoj firmy. Cimbálníková (2012, s. 25) nazývá poslání prohlášením o tom, co organizace dělá a jaký to má smysl. Každá organizace musí nejdříve vyjádřit jaká je její role ve společnosti, v jaké oblasti podniká, účinně představit základní aktivity, tedy odpovědět na otázku „Kdo jsme a o co usilujeme?“. Poslání je formulováno na obecné úrovni, nejsou zde vysloveny měřitelné cíle, pouze orientace a postoje. Dobře vypracované a formulované poslání vyvolává pracovníků pocit sounáležitosti s organizací, má motivující smysl a pracovníci na jeho základě vnímají významnost a odpovědnost svého konání. Představuje integrační prvek, který sjednocuje hlavní zainteresované zájmové skupiny pro delší časové období. Vyjadřovat poslání můžeme pomocí produktů, technologií, z hlediska uspokojování potřeb zákazníků nebo pomocí kombinace rozdílných faktorů. Ve své práci jsem použila model vyjádření poslání tzv. „3 P“ (produkt, profit, personál), který charakterizuje poskytování služeb a formu organizace a ukazuje na výjimečnost v oblasti lidských zdrojů (Cimbálníková, 2012, s. 27). Vize znamená „vytváření budoucnosti“. Říkáme si, jak bychom chtěli svoji firmu vidět. Vytváření vizí nespočívá v tvorbě plánů a rozpočtů. Představuje budoucí chování organizace, zatímco poslání musí odrážet stávající realitu, vycházet z konkrétních podmínek, ve kterých se firma nachází (Charvát, 2006, s. 29). Vize je základní myšlenkou budoucnosti organizace, která vychází ze základních hodnot organizace. Jádrem každé

14

vize je výsledek, kterého má být dosaženo v zájmu zákazníka. Vize dává odpověď na otázku, jak bude organizace vypadat v budoucnu. Formulace by měla být pozitivní, silná, jasná a současně reálná (Cimbálníková, 2012, s. 28). Fotr (2012, s. 34) mluví o inovačním náboji vize jako o vyjádření organizace, jak se v cílovém roce plánu změní oproti současnému stavu. Rozvojové záměry organizace vycházejí z využití silných stránek vnitřního prostředí organizace a z příležitostí vnějšího prostředí. Záměry by měly reflektovat vizi organizace, být v souladu s jejím posláním, být specifikovány pro jednu aktivitu nebo určitou oblast v organizaci, zahrnovat delší období, poskytovat integrující prvek pro stanovení strategických cílů organizace (Cimbálníková, 2012, s. 30). 1.3.2 Strategické analýzy Pokud máme již naformulované poslání naší organizace, začneme analyzovat všechny faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na stanovení cílů a strategií. Analýzou rozumíme rozložení určitého komplexu na části. Hlavní přínosy analýzy lze očekávat v odhalení dlouhodobých trendů, ve vyvarování se minulých chyb a ve využití předchozích úspěchů. Organizace musí analyzovat své okolí, aby: (Cimbálníková, 2012, s. 30).  věděla jaká je její pozice v prostředí, ve kterém působí  efektivně reagovala na neustálé změny v okolí a mohla v něm přežít  vnímala organizaci jako celek,  předešla překvapení od konkurentů,  mohla vytvořit silnou základnu pro své strategické aktivity Podle Cimbálníkové (2012, s. 32) lze strategické analýzy rozdělit do skupin dle jejich využití v jednotlivých oblastech na analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Do analýz vnějšího prostředí řadíme analýzy nepřímých vlivů (makroprostředí), např. PEST analýza, Plánování scénářů a analýzy

15

přímých vlivů (mikroprostředí), např. Analýza konkurence, Analýza zákazníků. Teoretické rozdělení vnějších faktorů podle analýzy PEST: (PEST analýza [online], 2012) Faktory

politicko-právní

sledují

kromě

platných

zákonů

a

plánovaných zákonů i vývoj politické scény. Podstatnou informací je, jak často se mění vláda, stabilita při uplatňování zákonů, jaké strany (politiké založení) mají v zemi sympatie. K těmto faktorům řadíme ochranu spotřebitele, zákony v zemi, daňovou politiku, zahraniční právo, pracovní právo a politickou stabilitu. Ekonomický faktor odráží stav pracovní síly, cen produktů a služeb, platebních schopností kupců a další. Pokud se například exponenciálně zvyšuje inflace a míra nezaměstnanosti, lze předpokládat, že se platební schopnost kupců bude snižovat. Patří sem hospodářské cykly, HDP, kupní síla, úroková míra, inflace, nezaměstnanost, průměrná mzda, stav cen energií, daňové zatížení. Faktory sociálně-kulturního prostředí

jsou snadno zjistitelné

informace z národního statistického úřadu. Tento faktor využijí především podniky směřující přímo ke koncovým zákazníkům, např. změny životního cyklu, mobilita, demografický vývoj, úroveň vzdělávání, přístup k práci a volnému času. Mezi technologické faktory patří otázky infrastruktury, stav průmyslu a celkového rozvoje, vědou a stavem školství v zemi. Sem patří stav technologií, nové objevy, změny technologie, rychlost zastarávání, vládní podpora (PEST analýza [online], 2012). Do analýz vnitřního prostředí patří analýzy vnitřních zdrojů, např. VRIO analýza a analýza schopností organizace, např. BCG. Vnitřní zdroje podniku se obvykle klasifikují do čtyř základních skupin. Určení hmotných

16

zdrojů musí být širší než pouhý přehled počtu strojů nebo výrobních kapacit. Kromě základních charakteristik, je nezbytné znát jejich další vlastnosti, které ovlivní jejich potenciál pro tvorbu konkurenční výhody např. stáří, výrobní schopnost, technický stav a spolehlivost, flexibilitu strojového parku, pružné výrobní systémy. Například pružné výrobní systémy mohou být pro mnoho konkurentů těžko napodobitelné. Hlavní charakteristiky lidských zdrojů je vhodné doplnit dalšími údaji, například o motivaci či adaptabilitě. Konkurenční výhoda podniku může být založena na vysoce kvalifikovaných manažerech, pracovnících výzkumu a vývoje či prodeje. U finančních zdrojů je cílem určit, které zdroje jsou nezbytné a jsou k dispozici většině konkurentů, a které zdroje jsou potenciálním základem pro konkurenční výhodu. Další skupinu tvoří zdroje nehmotné, ty zahrnují jednak oblast technologie, např. patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, a jednak oblast zahrnující pověst podniku, ochrannou známku, značku atd. Chyba, ke které může při analýze zdrojů dojít, je přehlédnutí či nedostatečná pozornost věnovaná významu nehmotných zdrojů (Sedláčková, 2007, s. 110). Hmotné zdroje jsou významné a mohou být zdrojem konkurenční výhody, stále častěji jsou však zdrojem konkurenční výhody zdroje nehmotné. Nehmotné zdroje existují v různých formách, mohou být nezávislé na lidech, jako je image, obchodní značka, autorská práva, patenty nebo nehmotné zdroje vyplývající ze schopností, dovedností či kompetencí jako např. know-how. Jedním z klíčových aspektů analýzy zdrojů je poznání, že podniky jsou mnohem více než soubor strojů, budov, finančních prostředků a lidí. Tyto zdroje mají svoji hodnotu, právě jsou-li organizovány do určitých systémů, které umožní výrobu určitého výrobku takovým způsobem, že výrobek má hodnotu, kterou zákazník ocení. Jinými slovy, činnosti a vazby mezi podnikovými zdroji jsou často mnohem důležitější než zdroje samy o sobě (Sedláčková, 2007, s. 110).

17

1.3.3 Stanovení strategických cílů Další částí procesu strategického plánování je stanovení cílů. Cíle organizace jsou budoucí stavy, kterých se organizace snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle by měly vycházet z formulovaných strategických záměrů a z výsledků strategických analýz. Strategické cíle je v průběhu času nutno přizpůsobovat měnícímu se prostředí nebo při nespokojenosti s minulou strategií (Cimbálníková, 2012, s. 73). Cílem bakalářské práce je vypracování strategického plánu pro mateřskou školu, proto při jeho realizaci musíme vycházet i z Dlouhodobého záměru vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy České republiky 2011, jehož základním principem je zvýšení kvality a efektivity ve vzdělávání a tím také konkurenceschopnost naší republiky v mezinárodním porovnání. Pokud tedy Dlouhodobý záměr ČR 2011 klade důraz na zvýšení kvality vzdělávání předškolního,

na

optimalizaci

nabídky

vzdělávání

a

na

podporu

pedagogickým pracovníkům, pak musíme tuto problematiku zařadit i do sestavení našeho strategického plánu (Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy České republiky 2011–2015 [online]). 1.3.4 Určení strategie Výběr strategií řeší základní rozhodnutí týkající se budoucnosti organizace a způsobu, jak se bude organizace vyrovnávat s vlivy a faktory identifikovanými

strategickou

analýzou.

Výběr

probíhá

na

základě

generování rozumného množství variant na základě zhodnocení výsledků strategických analýz. Potom zhodnocujeme vybrané varianty, kdy zvažujeme jejich vhodnost, realizovatelnost, akceptovatelnost. Následně vybereme konkrétní strategii a vytvoříme strategický koncept. K nejčastěji používaným strategiím patří obecné strategické alternativy, inovační strategie, strategie konkurenční, zákaznické, externího rozvoje, Ansoffova matice zaměřená na

18

produkt a trh a Porterovy strategie zaměřené na produkt (Cimbálníková, 2012, s. 74). Velice důležité je co nejobjektivněji zhodnotit varianty strategie a vybrat takovou, která nejlépe přispěje k dosažení stanovených cílů. Varianta strategie by měla být vhodná (zcela jasně pochopit nejenom organizaci jako takový, ale i prostředí, ve kterém působí), přijatelná pro zájmové skupiny uvnitř i vně organizace a proveditelná. 1.3.5 Plán implementace a realizace strategie Slovník pojmů [online]) vysvětluje „implementaci“ jako realizaci opatření (programů, projektů, aktivit apod.) a plnění cílů stanovených strategickým dokumentem. Dokument, který vymezuje především postupy, aktivity, organizační strukturu, harmonogram a rozpočet realizace opatření a plnění cílů stanovených ve strategii je nazýván „plánem implementace“. Cimbálníková (2012, s. 89) říká, že implementace strategie je v podstatě procesem organizování a vedení lidí k tomu, aby vykonávali činnosti pro dosažení stanovených cílů organizace. Zavádí taková opatření, pravidla a systémy, které vytvoří prostředí, podmínky a podporu nejen pro zavedení strategie, ale i pro její následnou realizaci. Většina lidí má odpor ke změnám, tedy

i

k implementaci

strategie,

proto

je

nejdůležitějším

úkolem

managementu vytvořit participativní prostředí, které povede k důvěře, loajalitě, ztotožnění se s cíli, a tím k jejich dosahování. Dle Výkladového slovníku Lidské zdroje (Palán, 2002, s. 80) se implementace vysvětluje jako uzpůsobení vzdělávací praxe inovacím, kde implementace představuje závěrečnou fázi (zavádění inovace, aplikace inovace).

19

1.3.6 Plán monitoringu a kontroly strategie Smyslem monitoringu a kontroly strategie je posouzení efektivnosti strategie, monitorování vývoje implementace zvolené strategie, hodnocení vnějších a vnitřních vlivů, které jsou základem současné strategie (Cimbálníková, 2012, s. 86). Monitoring je vytvoření systému sledování a vyhodnocování průběhu a výsledků realizace strategického plánu. Sebelepší plán může tzv. usnout. Je zapotřebí nejen provádět pravidelnou aktualizaci akčního plánu a následně strategického plánu, ale průběžně monitorovat celý strategický plán. Jinými slovy – co se podařilo, co se nepodařilo, jaké podmínky se změnily tak, že bude zapotřebí změnit i strategické cíle či termíny v akčním plánu apod. Na monitoring se velmi často zapomíná a je to chyba. Každá nezisková organizace se vyvíjí v prostoru a čase a je zapotřebí i plán přizpůsobovat současné situaci (Strategické plánování, 2014, s. 20).

20

2. EKOLOGIE A ENVIRONMENTÁLNÍ VÝCHOVA Cílem práce je vypracovat strategický plán mateřské školy zaměřený na ekologii, proto v následující kapitole vymezím pojmy ekologie, environmentalistika, a s tím související environmentální výchova. Ekologií se rozumí věda o vztazích organizmů a prostředí, ve kterém žijí a organizmů k sobě navzájem. Environmentalistika řeší vztah člověka k životnímu prostředí a zaujímá hodnotící stanoviska. Výchovu k odpovědnému vztahu k životnímu prostředí nazýváme výchovou environmentální. V češtině se často

používají

i

označení

ekologická

výchova,

ekovýchova

či

ekopedagogika. V úřední komunikaci se užívá označení Environmentální vzdělávání, výchova a osvěta (běžně jen zkratka EVVO) (Environmentální výchova [online], 2013). Podle

Akčního

plánu

Státního

programu

environmentálního

vzdělávání, výchovy a osvěty v České republice na léta 2010–2012 s výhledem do roku 2015 ([online], 2009, s. 4) je raném věku dítěte a předškolní vzdělávání kladně hodnocen velký zájem pedagogů MŠ o problematiku a programy EVVO, rozvíjí se metodická podpora pro EVVO v MŠ, MŠ uplatňují ve své výuce EVVO stále ve větším rozsahu. Bohužel stále chybí společná koordinace, kompetence jsou roztříštěné mezi resorty a koncepčně environmentálně zaměřených MŠ je v ČR jen několik. Při Ministerstvu životního prostředí však už vzniká meziresortní skupina pro kontakt dětí s přírodou, který je velmi omezený zejména ve větších městech. Cílovým stavem je, aby rodiče dětí ve věku 0–6 let měli dostatečné příležitosti k získání informací o vlivu přírodního prostředí na rozvoj a zdraví dítěte a měli možnost využít existující nabídky vzdělávacích programů z oblasti EVVO. Aby mateřské školy systematicky začleňovaly principy EVVO do rámce svého provozu a do výchovně-vzdělávacího procesu.

21

Ekologická výchova si klade za cíl probouzet v lidech zájem o přírodu a všechno živé. Učí vnímat v souvislostech, ve vzájemné harmonii používat cit i rozum, a chovat se odpovědně ke světu, lidem a přírodě. Důležitá je vlastní zkušenost a prožitek, protože teprve to, co blíže poznáme, dokážeme lépe vnímat a účinně chránit. Důraz je proto kladen na přímý kontakt s přírodou a přírodními materiály. V českém školství je termín environmentální výchova relativně nový. Environmentální vzdělávání, výchova a osvěta (dále jen EVVO)vychází z anglického terminu environmental education. Environment znamená životní prostředí a education se chápe široce jako vzdělávání, výchova či osvěta všech typů cílových skupin, od nejmenších děti po dospělé. Vzděláváním se rozumí zejména ovlivňování racionální stránky osobnosti. Výchovou působení na city a vůli. Osvětou se označují speciální způsoby předávání informaci zejména dospělé populaci. Základním cílem environmentální výchovy v předškolním věku je podnítit v dětech touhu poznávat okolí a rozvíjet ji v hluboký a trvalý vztah k přírodě, který se později přemění v dovednost poznat v životním prostředí dysfunkce a ještě později v chuť přírodu aktivně chránit (Jančaříková, 2010, s. 9).

22

3. PODKLADY PRO STRATEGICKÝ PLÁN Na základě interních dokumentů školy (Pražáková, 2013) jsme zvážili všechny možné příležitosti a uvědomili si své silné a slabé stránky. Nejvýhodnější alternativou se nám jeví zaměření na ekologii, proto i nový strategický plán pro naši mateřskou školu Čtyřlístek, Žamberk, je na tuto problematiku zaměřen. 3.1

NÁZEV A ADRESA ORGANIZACE, PRÁVNÍ FORMA

Mateřská škola Čtyřlístek, Žamberk Tylova 1244, 564 01 Žamberk IČ: 75017377 Příspěvková organizace Zřizovatel: Město Žamberk, Pardubický kraj Sídlo zřizovatele: Masarykovo nám. 166, Žamberk, 564 01 Školní vzdělávací program: „ Čtyřlístek je kamarád“

Ředitelka MŠ

Učitelky MŠ

Vedoucí ŠJ

Účetní

Školník

Uklízečky

Kuchařky Obrázek 3.: Organizační struktura mateřské školy 3.2

HISTORIE ŠKOLY

Základní kámen ke stavbě nové mateřské školy firmy Elitex byl položen na počátku školního roku 1974. Kapacita této školy byla 120 dětí. Za čtyři roky proběhla kolaudace hospodářské budovy a jednoho pavilonu pro děti. V březnu 1979 se dává do provozu druhý pavilon a v celé škole je 120 dětí od 3 do 6 let. Pracuje zde 8 pedagogických pracovnic a 8 provozních.

23

Hned první zima odhalila velké závady-nehřející akumulační kamna a špatně izolované rovné střechy. Ty se opravují poté, kdy na podzim 1981 spadla část stropu v kuchyni a škola dostala střechy na šikmých krovech. Zabudovávají se průlezky a houpačky na nové zahradě, přemísťuje se zahradní chaloupka z původní mateřské školy. Ve školním roce 1982 – 1983 má mateřská škola vlivem malého počtu dětí jen 3 třídy, v jedné třídě se zřizuje tělocvična. Před školou je zlikvidován starý bunkr, navezena hlína a vybudován kopeček na sáňkování. Od roku1986 jsou opět otevřeny všechny 4 třídy a je vytvořen projekt na dobudování zahrady, zahrada školy se oplotila. V školním roce 1987 – 1988 byl zahájen provoz ve 3,5 třídách, ale o rok později opět ve 4 třídách. Od školního roku 1990 – 1991 pracujeme ve třídách věkově smíšených, provozní personál je snížen o 1 kuchařku a hospodářku. Od září 1991 nás spravuje Městský úřad Žamberk, pedagogický i provozní personál financuje odbor školství Okresního národního výboru v Ústí nad Orlicí. Oficiální název mateřské školy je Mateřská škola Tylova 1244, Žamberk. Od 1.1 2003 se stáváme právním subjektem s názvem Mateřská škola Čtyřlístek, Žamberk. V tomto roce zahajujeme tradici rozsvěcení vánočního stromu před MŠ a společně s rodiči zahajujeme adventní období. Tato akce je rodiči vždy kladně hodnocena, stejně jako kolektivní jarní oslavy Dne matek (Kocouří stezka, Čarodějov, Z pohádky do pohádky, Mašličková, Perníková a Vodnická slavnost) a každoroční Vyřazování našich školáků, kteří musí nejprve projít se svými rodiči cestu od rozhledny Rozálka plnou úkolů, pak jsou slavnostně vyřazeni ze školky a obdarováni tričkem s logem školky a pamětním listem. Společné spaní v jedné ze tříd dětem nahrazuje dobrodružství ze škol v přírodě, kam jsme do roku 2000 jezdili (Říčky v Orlických horách, Studenné, Pastviny, Lesanka).

24

V červnu 2005 začíná v mateřské škole velká rekonstrukce. V celém areálu se mění okna, dveře, stará akumulační kamna, instaluje se bezpečnostní zařízení na všech budovách, všechny prostory se malují. V dubnu 2006 začíná druhá část rekonstrukce – zateplení všech budov, nové omítky a oprava spojovací chodby. Koncem září se kolauduje a hned 2. října spadne ve třídě Berušek kus stropní omítky. Přivolaný statik rozhodl, že se musí zpevnit stropy ve všech místnostech školy. Azyl nám na 2 měsíce poskytuje Mateřská škola Sluníčko. 4. prosince 2006 znovu otevíráme všechny prostory. Krásnou školkou se chlubíme do dnešních dní. V mateřské škole je nyní zapsáno 112 dětí ve 4 heterogenních třídách, zřizovatelem je povolena výjimka na 28 dětí na jedné třídě. Pracuje zde 8 pedagogických pracovnic, účetní, 2 kuchařky, 2 uklízečky, vedoucí školního stravování a školník (Pražáková, 2013). 3.3

CHARAKTERISTIKA STÁVAJÍCÍHO STAVU

Myšlenka sestavení strategického plánu školy, který je cílem mé bakalářské práce, mě doprovází už delší dobu, neboť rozšíření vzdělávací nabídky a snižování demografické křivky, které pocítily základní a střední školy, v současnosti začínají pociťovat i školy mateřské. To vede k růstu soutěže mezi jednotlivými školami a do škol začíná pronikat trh. Žádný ředitel si nemůže dovolit konkurenci ignorovat. Školy si konkurují zejména v získávání zdrojů potřebných pro jejich přežití a rozvoj. Jedná se především o získání žáků, získání kvalitních pedagogů, získání finančních prostředků mimo normativ, získání kladné pozornosti a hodnocení veřejnosti (Světlík, 1994, s. 73). Podle Dlouhodobého záměru vzdělávání a rozvoje vzdělávání soustavy v Pardubickém kraji ([online], 2012 – 2016) bude nárůst dětí v mateřských školách stagnovat a v dalších letech dokonce snižovat.

25

18 000 17 000 16 000 15 000 14 000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Obrázek 4.: Vývoj počtu dětí ve věkové skupině 3–6 let Snižování demografické křivky je patrné i u nás v Žamberku. Na základě telefonického dotazu v listopadu 2013 mi na Registru obyvatel města Žamberka byly sděleny počty narozených dětí, viz Obrázek č. 5. Jak je patrné, počet dětí, které půjdou k zápisu do mateřských škol pro rok 2014/15, je nižší o 8 dětí. Pokud tedy nedojde k nárůstu předškolních dětí ve městě, pak bude velký problém udržet stávající stav mateřské školy. Nižší finanční zdroje se značně dotknou rozvoje školy, proto je nutné přistoupit ke strategickým změnám, které by mohly naši mateřskou školu v tvrdé konkurenci udržet. 90 80

83

70

72

Počet dětí

60 50 40

67

55

51

59

59

11/12

12/13

30 20 10 0 06/07

07/08

08/09

09/10

10/11

Školní rok

Obrázek 5.: Počet narozených dětí v Žamberku

26

K efektnímu rozhodnutí nám pomůže průzkum terénu, abychom získali informace potřebné k řešení problému, neboť manažerovo první rozhodnutí nemusí být vždy správné.

Jakmile shromáždíme potřebné

informace, zjistíme, v čem problém spočívá, dokážeme jej pojmenovat, seznámili jsme se s tím, jak na problém nahlíží zainteresované strany (lidé ve firmě, zákazníci…), můžeme přistoupit k analýze situace. Pak budeme hledat varianty řešení, vybereme tu nejvhodnější, aby naše cesta k cíli byla co nejefektivnější. Zvolenou variantu musíme „dostat do praxe“. Musíme tedy naplánovat, kdo, kdy, jak a čím po cestě „pojede“. Musíme vědět, jak a čím budeme kontrolovat, že jedeme do správného cíle a po námi zvolené cestě. Musíme mít měřítka, která nám sdělí, jak a kde se odchylujeme od stanoveného směru. V průběhu realizace plánu mohou nastat změny a my musíme být schopni na ně reagovat a musíme vědět, proč nastaly (Charvát, 2006, s. 115). 3.4

POSLÁNÍ, VIZE A ROZVOJOVÝ ZÁMĚR ŠKOLY

V této části mé bakalářské práce se již dostáváme ke zpracování první části plánovacího modelu a tím je formulace poslání naší mateřské školy Čtyřlístek. Poslání nám odráží stávající realitu, důležitá je pro nás i vize školy, která představuje naši budoucnost, představuje výsledek, kterého chceme v zájmu zákazníka dosáhnout. V souladu s posláním školy jsou i rozvojové záměry. Ty vycházejí z příležitostí vnějšího prostředí a z využití silných stránek vnitřního prostředí organizace. 3.4.1 Poslání Naším posláním je podpora zdravého tělesného, psychického a sociálního vývoje dítěte, vytváření optimálních podmínek pro jeho individuální osobnostní rozvoj v bezpečném, stále se rozvíjejícím přírodním prostředím, zaměřeným na ekologickou výchovu, logopedickou prevenci, a prevenci kriminality s dopravní problematikou, s kvalifikovaným kolektivem pracovníků.

27

Poslání naší organizace vymezuje postoje vůči třem základním faktorům podnikání. Jedná se o tzv. 3P: Produkt, Profit, Personál. Produktem mateřské školy jsou spokojené děti i dospělí, kteří se tu cítí dobře, spokojeně a bezpečně. Vzdělávací nabídku přizpůsobujeme mentalitě předškolního dítěte a potřebám jeho života. K uspokojování těchto potřeb dochází v krásných, nově zrekonstruovaných budovách, obklopených rozlehlým lesoparkem, který je plně využíván ke každodenním aktivitám. Program péče o dítě vychází z demokratických principů, opírá se o pedagogické, psychologické a hygienické normy péče o dítě předškolního věku. Profitem rozumíme předškolní vzdělávání a stravování dětí, navštěvujících naši organizaci, tak jak je psáno ve zřizovací listině, kde nám další doplňková činnost není povolena. Činnost mateřské školy zajišťuje kvalifikovaný personál, který využívá ke svému osobnímu růstu nabízené vzdělávání. Získané poznatky pak používá při každodenních činnostech. Naše pracovnice působí na děti hlavně vlastním příkladem, učí je vzájemné důvěře, toleranci, ohleduplnosti, zdvořilosti a vzájemné pomoci. Našim dětem poskytujeme stravování z vlastní školní kuchyně. Naše Mateřská škola Čtyřlístek, Žamberk patří k nejlépe situovaným školám v širokém okolí. Pro možnost stálého využití přírodních prostor kolem MŠ, bezpečným a plně vybaveným areálem je vyhledávána rodiči při výběru umístění dětí do předškolního zařízení. Čtyřlístek je symbolem štěstí, vědomí, že jsem součástí něčeho, že někam patřím (Pražáková, 2013). 3.4.2 Vize Otevřené, bezpečné místo uprostřed přírody, kde zabezpečíme uspokojování přirozených potřeb dítěte a rozvoj jeho osobnosti ve spolupráci s rodinou a v návaznosti na ni tak, aby předškolní výchova přispívala ke zvýšení sociálně kulturní úrovně péče o dítě a vytvářela předpoklady jejich pozdějšího vzdělávání.

28

3.4.3 Rozvojový záměr organizace Záměrem strategického plánu MŠ je zachování kvalitní a atraktivní výchovy a vzdělávání reagující na současné trendy, rozšíření nabídky o environmentální výchovu. Tu budeme zajišťovat převážně v nově zbudované přírodní učebně. Udržíme si kvalitní personál, příjemné pracovní prostředí a optimální podmínky pro individuální osobnostní rozvoj dítěte v bezpečném a stále se rozvíjejícím přírodním prostředí. Na základě dohody mezi městem Žamberk a se sousedící firmou Bühler došlo k vybudování parkoviště pro MŠ a tím byl umožněn přístup do areálu ze západní strany. V jehož blízkosti dojde k vybudování zahrady v přírodním stylu za podpory rodičů a grantu EU. Nový vstup tak bude upozorňovat na hlavní poslání mateřské školy, kterým je vztah k přírodě, rozvíjený u našich nejmenších dětí. Přírodní herní prvky se také stanou lákadlem pro nové školáčky. Vzhledem k bezpečnosti dětí se z nového přístupu stává hlavní vchod do areálu. 3.5

STRATEGICKÉ ANALÝZY

Pro naplnění cíle bakalářské práce, kterým je strategický plán zaměřený na ekologii, jsem si vybrala a zpracovala několik analýz z různých skupin (oblastí, pohledů). Všechny tři analýzy (VRIO, PEST a SWOT) jsou pojmenovány spojením počátečních písmen základních otázek nebo aspektů, kterými se zabývají. Před vlastní aplikací jednotlivých metod je nutný rozbor organizace a určení jejích zdrojů. Bez jejich zabezpečení se žádná realizace plánů neobejde. Zdroje jsou často limitujícím faktorem stanovení cíle, aktivity, termínů apod. Čím přesněji budou určeny požadavky na zdroje, tím vyšší je pravděpodobnost úspěšnosti realizace plánů. (Management a plánování [online]).

29

3.5.1 Zdroje naší organizace Cílem analýzy zdrojů je vymezit ty zdroje (hmotné i nehmotné) a schopnosti, které lze považovat za základní. Zdroje, které musí mít každá organizace, aby byla vůbec schopná v daném konkurenčním okolí přežít. Zvláště důležité je také specifikovat zdroje a schopnosti, které jsou pro konkurenty těžce napodobitelné či dosažitelné. Zdroje, které poskytují podniku základ pro vytvoření konkurenční výhody (Sedláčková, 2007, s. 110). V interních dokumentech školy (Pražáková, 2013) jsme zdroje naší mateřské školy identifikovali a rozdělili na vnitřní a vnější zdroje: Vnitřní hmotné  Materiální (budova a zahrada): Kolaudace mateřské školy proběhla v roce1979, v roce 2006 prošla rozsáhlou rekonstrukcí všech prostor, kdy byly vyměněny akumulační kamna a veškeré osvětlení. S tím byla provedena výměna oken, vstupních dveří a zateplení všech tří budov i propojovací chodby. Všechny vnitřní a venkovní prostory MŠ splňují bezpečnostní a hygienické normy dle platných předpisů, které se týkají čistoty, teploty, vlhkosti vzduchu, osvětlení a hlučnosti. Pro zdravější a ekonomičtější stravování bude zakoupen konvektomat. Celou mateřskou školu obklopuje rozsáhlý lesopark, kde probíhá většina venkovních aktivit. Toto prostředí je v Žamberku jedinečné a pro konkurenci je těžko napodobitelné.  Lidské (organizační struktura, přesně dané úkoly a pravomoci, kvalifikace a motivace, flexibilita jednotlivých zaměstnanců): V mateřské škole pracuje 8 kvalifikovaných, středoškolsky vzdělaných pedagogických pracovnic s věkovým průměrem 53 let. Ředitelka školy dokončuje bakalářské studium v oboru Školský management, z pedagogických pracovnic pracují tři jako pedagogické asistentky. V našem kolektivu máme 7 nepedagogických pracovníků s věkovým průměrem 51 let, z toho jsou 2 kvalifikované kuchařky, 1 vedoucí školního stravování, 1 účetní a 1 školník. Většina

30

zaměstnanců zde pracuje více než 20 let, jejich flexibilita je pro školu přínosná a správnou motivací a participací dosahujeme naplánovaných cílů.  Finanční (poměr cizích a vlastních zdrojů – účetní výkazy): o rozpočtu školy rozhoduje zastupitelstvo města, které často neslyší naše požadavky, je zde velký vliv současné politiky na radnici, máme malé finanční zdroje na náhrady při nemoci pracovníků. Takto je rozhodováno i u druhé mateřské školy ve městě a u rodinného centra. Naším potencionálním základem pro konkurenční výhodu je získání grantu z Ministerstva životního prostředí na vybudování dětského hřiště v přírodním stylu. Vnitřní nehmotné (know – how) Velkým kladem naší školy je propracovaný, českou školní inspekcí schválený, školní vzdělávací program logopedickou prevenci a prevenci kriminality a dopravní výchovu, který budeme aktualizovat výchovou ekologickou. Učitelky podporují děti v samostatných pokusech, jsou uznalé, povzbuzují děti, oceňují a vyhodnocují konkrétní projevy a výkony dětí a umožňují dětem se ke konkrétní situaci vyjádřit a zhodnotit ji. Učí je svým vlastním příkladem ve vztazích mezi dětmi a dospělými, vzájemné důvěře, toleranci, ohleduplnosti, zdvořilosti a vzájemné pomoci. Naše MŠ je vstřícná k integraci zdravotně postižených dětí a s touto má již nemalé zkušenosti. Veškeré snažení všech zaměstnanců školy a rodičů směřuje k tomu, aby u nás byly děti šťastné a spokojené. Vnější zdroje organizace  Zákazníci, jejichž požadavky organizace musí uspokojovat – děti a jejich rodiče  Dodavatelé, kteří dodávají organizaci nezbytné zdroje – EP Energy Traging, a.s. (elektrická energie); Vencl – servis (voda); Telefonika a Tmobil; Ekola (svoz a odstraňování komunálního odpadu); Bonus, Lacto, Bonnogastro, Pekárna Letohrad, Nuget Šumperk, Nowaco, Nickfruit, ing.

31

Pelc Litomyšl, Petr Obejda zdravá výživa (potraviny); dealeři výtvarného materiálu, hraček, dětské a pedagogické literatury.  Zájmové skupiny (stakeholders) – Město Žamberk (smlouva o pronájmu a o výpůjčce nebytových prostor, rozpočet organizace, mládežnické projekty), ČŠI, KHS, Krajský úřad Pardubického kraje, Kooperativa (zákonné pojištění zaměstnanců); Česká spořitelna (poskytování služeb přímého bankovnictví, vedení účtu FKSP) K vnějším zdrojům organizace náleží i její konkurence. Pokud chceme v konkurenci obstát, je třeba se zamyslet nad tím, čeho si mohou zákazníci cenit na našem produktu nebo službě a na produktech nebo službách konkurenčních. Je třeba si najít svoji konkurenční výhodu a získat tak náskok před konkurencí. Tím bude vybudování dětského hřiště v přírodním stylu. To nám umožní realizovat většinu činností, tím i ekologickou výchovu v přírodě. Mezi naše největší konkurenty patří Mateřská škola Sluníčko, rodinné centrum Maceška. Nově vzniklá firemní dětská skupina Erudio nemá materiální podmínky, ale je pro nás konkurencí v podmínkách finančních. 3.5.2 Analýza vnitřních zdrojů VRIO Pokud máme vymezeny vnitřní zdroje organizace (finanční, lidské, hmotné a nehmotné), hledáme takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem požadavkům analýzy VRIO a je tedy považován za naši konkurenční výhodu (Cimbálníková, 2010, s. 48).  Value (Hodnota) – ukazuje jak je zdroj nákladný a jak je snadné ho získat na trhu (nákup, nájem, zapůjčení…)  Rareness (Vzácnost) – jak je zdroj vzácný, resp. omezený  Imitabilita (Napodobitelnost) – napovídá jak složité je zdroj napodobit.  Organization (Organizace) – zdali stávající uspořádání podporuje využitelnost zdroje

32

Nové hřiště v přírodním stylu, s možností výuky v přírodní učebně, bude hrazeno získáním dotací z Ministerstva životního prostředí (Value). Žádná z konkurenčních organizací nevlastní tak velkou zahradu s možností vytvoření přírodního hřiště, nezapojuje se do projektů města ani do projektu EU, na zřízení logopedické třídy nemají prostory (Rarenes). Protože se jedná o projekt, který je založen na participaci rodičů a dětí je nutné je k tomuto správně motivovat (Organization), využít jejich rady a pomoci jejich profesí (Imitabilita). Zahrada MŠ je dostatečně velká na realizaci projektu, pedagogové

budou

proškoleni

v oblasti

environmentální

výchovy

(Organization). V případě, že v budoucnu klesne počet předškolních dětí, můžeme uvažovat o zřízení funkční logopedické třídy (Rarenes). Počet dětí v takovéto speciální třídě je omezen předpisy (Imitabilita). S logopedickou prevencí máme již mnoholeté zkušenosti (Value). K původně jediné logopedické asistence byly proškoleny další dvě (Organization). 3.5.3 Analýza vnějších zdrojů PEST Protože právě rozhodujeme o dlouhodobém strategickém záměru školy a máme v plánu velké změny na poli svého podnikání, je pro nás vhodné použít analýzu PEST. PEST analýza se zabývá pouze vnějšími podmínkami podniku a pomůže nám odhalit co nejvíce potenciálních příležitostí a hrozeb. Vzhledem ke své obsáhlosti se tato analýza neprovádí zdaleka tak často, jako jiné další analýzy. Pro naplnění cíle bakalářské práce nám stačí přistoupit k této analýze jen jako k dílčí části strategického rozvoje, a ta by neměla svou náročností přesahovat ostatní části. Jejím úkolem je zodpovězení třech zásadních bodů a to jsou faktory, ovlivňující náš podnik, účinky plynoucí z těchto faktorů a rozhodnutí, které z účinků budou v blízké budoucnosti pro podnik nejdůležitější. K vyřešení těchto problémů se využívá poznatků z analýzy faktorů: (PEST analýza [online])

33

 Politické faktory – ochrana životního prostředí, právní normy, časté legislativní změny, velká administrativa pro ředitele školy, politická nejistota při měnících se podmínkách ve vedení města.  Ekonomické faktory – cena energií, výše daňových sazeb, výše investic, míra nezaměstnanosti, růst inflace, nákladnost provozu starších budov a velké zahrady.  Sociální faktory – zaměstnanci s požadovanými schopnostmi a dovednostmi, změny v MŠ, změny rodinných struktur, velikost populace.  Technologické – cena certifikovaných herních prvků, velká nabídka v oblasti počítačových programů pro předškolní věk, nové moderní hračky a pomůcky, nové metody ve výuce (kreativita učitelů), nákladnost udržování zahrady bez moderní technologie. Velkou roli v budoucnosti školy bude hrát zřizovatel, který může ovlivnit rozpočet školy, materiální vybavenost při obnově technologií, ale i při zpracovávání strategického plánu města je třeba se zamýšlet nad novými pracovními příležitostmi, nad novými možnostmi bydlení mladých lidí a tím je do Žamberka přilákat. Podle Dlouhodobého záměru vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy v Pardubickém kraji by nárůst dětí v mateřských školách, který je již patrný několik let, v roce 2013 stagnuje a počet dětí se bude snižovat. 3.5.4 Komplexní analýza SWOT Výsledky dílčích strategických analýz představují komplexní analýzy, např. SWOT analýza která je na pomezí vnějšího a vnitřního prostředí. Mezi její výhody patří především rychlost a relativní jednoduchost, takže každá firma si může vytvořit sama svou vlastní SWOT analýzu v poměrně krátké době a levně. Ovšem za předpokladu, že na její realizaci se bude podílet co možná nejvíce pracovníků napříč spektrem celé firemní organizační struktury.

34

Klíčové výsledky analýzy pak obsahuje písemný strategický plán (Domanská [online], 2008). Kvalitně zpracovaná analýza nám pomáhá odkrývat existující příležitosti, díky

kterým

se lépe

odlišíme

od

stávající

konkurence.

Pomůže vytyčit strategii našeho podniku a ten se bude rozvíjet úspěšně a na pevných základech. Tím, že rozumíme silným ale i slabším stránkám našeho projektu, jsme rovněž lépe připraveni na vnější hrozby, které by nás jinak mohly zaskočit (Kounovská [online]). Hodnocení analýzy SWOT: Silné stránky a příležitosti nám umožňují získat převahu nad konkurencí, vytvoříme si tak jedinečnou konkurenční výhodu. Je nutné veřejnost seznamovat s našimi cíli, oslovovat je a svoji práci patřičně prezentovat, a to na různých veřejných akcích školy, v místním čtrnáctideníku Žamberské listy, na Školském portálu Pardubického kraje, na www stránkách naší školy, při „Dni otevřených dveří“. Slabé stránky, které mohou vést k nižší výkonnosti, minimalizujeme (při výběru nových spolupracovnic se zaměříme na ty kreativnější, s modernějším přístupem, při udržování zahrady využijeme spolupráce rodičů, pečlivě promýšlíme investice, hledáme nové zdroje financování, nové dodavatele…). Hrozby, které jsou pro současnost nebo budoucnost nepříznivé, se snažíme eliminovat. Pro přehlednost je SWOT analýza vypracována do tabulky. V té jsou pomocí kříže odděleny základní faktory organizace a jejich vztah k vnitřnímu nebo vnějšímu prostředí, jejich kladný nebo záporný vliv. Tučným písmem jsou zvýrazněny faktory se vztahem k novému strategickému plánu školy se zaměřením na ekologii.

35

Vnitřní faktory

+

S – Silné stránky (Strengths)

W – slabé stránky (Weaknesses)

Kvalifikovaný neustále vzdělávající se personál, klidné přírodní prostředí (MŠ obklopená lesoparkem), podpora ekologie a vztahu s přírodou, velký prostor pro zřízení hřiště v přírodním stylu, aktivní práce logopedických asistentek přímo v MŠ, vlastní dopravní hřiště, vlastní školní jídelna (využití vypěstovaných bylin), zájem o aktivity pro školská zařízení (vyhlašované zřizovatelem) a tím získávání finančních prostředků mimo rozpočet O – Příležitosti (Opportunities)

Vysoký věkový průměr u 3 pedagogů (méně pružnosti a kreativity), nákladnost na udržování zahrady bez moderní technologie, slabé finanční zdroje na obnovu didaktických pomůcek (nízký provozní rozpočet školy), absence kariérního řádu

Podpora aktivit v oblasti ekologie a ochrany životního prostředí, nové metody ve výuce, zřízení přírodního hřiště z grantu EU a za spolupráce rodičů, využiti jejich profesí při budování i následné údržbě zahrady, DVPP, zřízení logopedické třídy, rozšíření soukromé firmy v sousedství MŠ – možnost sponzorských darů a spolupráce

Pokles počtu dětí předškolního věku, otevření nové dětské skupiny v našem městě, výše daňových sazeb, právní normy, cena energií, finanční problémy města – nízký provozní rozpočet, nestabilita ve vedení města, ceny certifikovaných herních prvků

T – Hrozby (Threats)

Vnější faktory

36

-

4. STRATEGICKÝ PLÁN 2014 – 2018 V této kapitole dojde k naplnění cíle bakalářské práce, tedy vypracování strategického plánu naší mateřské školy. Jak je poukázáno výše, struktura sestavovaných plánů není striktně určena. Podoba našeho strategického plánu vychází z formulace strategických cílů a cest k jejich plnění. Při tvorbě plánu je využita metoda Hvězda otázek (Cimbálníková, 2010, s. 29). Na základní otázku (Proč?) bylo odpovězeno již v kapitole 3.3, kde je psáno, že demografická křivka narozených dětí se snižuje, mezi školami dochází ke konkurenci a bude problém udržet si stávající stav mateřské školy. Na otázku (Co?) je odpovězeno přesným pojmenováním cílů v oblasti environmentální výchovy. Popsané postupy, metody a způsoby činnosti, kterými úkol plníme, nám odpovídají na otázku (Jak?). Určení konkrétní osoby, která nese zodpovědnost za plnění úkolů, nám odpoví na otázku (Kdo?). Místem realizace (Kde?) je vždy naše mateřská škola a její zahrada a termín realizace (Kdy?) je dán obdobím 4 let, pro které je strategický plán vytvořen. Aby byl plán kompletní měl by obsahovat i zdroje, a to materiální, finanční, technické, lidské, know-how, které k uskutečnění potřebuje. Ty jsou popsány v analýzách naší organizace kromě finančních zdrojů, které budou součástí samostatného plánu. V dobře zpracovaném plánu je i rozhodnutí jak bude kontrolováno naplňování a konečné dosažení cílů a to v požadované kvalitě. Zde nám poslouží tabulka kritérií a ukazatelů, kterou každoročně na společných schůzích vyhodnocujeme. 4.1

STRATEGICKÉ CÍLE

Vyhodnotili jsme strategické analýzy a nyní je třeba formulovat cíle pro dané období. Strategické cíle školy vycházejí z Dlouhodobého záměru vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy ČR (Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy České republiky 2011–2015), z vize a poslání naší mateřské školy. Jedná se o dlouhodobé cíle, zaměřené na rozvoj environmentální výchovy, kterých chceme společnými silami dosáhnout v horizontu 4 let. Z těchto strategických cílů se budou odvíjet cíle práce školy

37

na jednotlivé školní roky, které budeme pravidelně hodnotit a zvyšovat tak kvalitu školy. Protože cílem bakalářské práce je sestavení strategického plánu školy se zaměřením na ekologii, primárně se zabývám následujícími cíli: 

vybudovat hřiště v přírodním stylu za spolupráce rodičů z grantu EU



aktualizovat školní vzdělávací programu se zaměřením na ekologii, na rozvíjení kompetence environmentálním vzděláváním, výchovou a osvětou (dále jen EVVO)



sestavit plán EVVO, vymezit cíle a aktivity v rámci EVVO



zaměřit další vzdělávání pedagogických pracovníků (dále jen DVPP) na problematiku environmentální výchovy



zapojit se do mládežnických projektů vyhlašovaných městem, kdy máme možnost získání finančních prostředků mimo normativ 4.1.1 Vybudovaní hřiště v přírodním stylu Pro naplnění jednotlivých cílů předkládám v této části bakalářské

práce rozpracování plánů, kterými budeme stanovené cíle plnit. Požijeme k tomu již zmíněnou metodu Hvězdu otázek, na které si budeme odpovídat. Hlavním strategickým cílem naší školy je vybudovat hřiště v přírodním stylu za spolupráce rodičů z grantu EU. Do operačního programu životního prostředí se mohl zapojit pouze zřizovatel příspěvkové organizace, tudíž Město Žamberk. Jím jsem byla vyzvána, abych vyhotovila plán činností a vybrala si prvky, které budou splňovat záměr školy. Po dlouhé diskuzi celého kolektivu mateřské školy jsme předložili návrh a ten byl prostřednictvím města Žamberka, které je objednavatelem projektu, předložen firmě Ing. Jaromíra Skoupila, Ph.D. Firma vypracovala projektovou a zadávací dokumentaci, v únoru proběhlo posouzení a hodnocení nabídek veřejné zakázky na vybudování dětského hřiště v přírodním stylu. Součástí dokumentace je i rozpočet, harmonogram prací. Zodpovědnost za realizaci projektu ponese zvolená firma, kontrolu bude provádět zřizovatel.

38

Námi navrhované prvky: Jezírko, které vnikne přeměnou stávajícího bazénku s kruhovým půdorysem, mlhoviště, kde si děti mají možnost hrát přímo s vodou či s mokrými kamínky, stavět, kopat atd. Bludiště, které tvoří jej nízké keře do výšky 1 m a chodníček vysypaný drobným štěrkem či kačírkem. Uprostřed stojí vlajkový sloup s jednoduchým ovládáním k vytažení vlajky. Vytažení barevného praporku může být součástí hry, praporek může nést znak školy – čtyřlístek. K volné hře dětí budou sloužit keřovité úkryty, kruhové lavičky kolem stromů. Velkou atrakcí bude poznávací (hmatový) chodník. V chodníku se na nepravidelně velkých plochách střídají různé materiály: drobný štěrk, písek, borka, hrubší kačírek, ploché přírodní kameny, štěpka a cihly. Vyvýšená palisáda slouží jako hmatová naváděcí pomůcka při chůzi naslepo. Venkovní otevřené ohniště využijeme při zahradních akcích s rodiči i při seznamování se s ohněm a jeho nebezpečím. Děti budou mít k ošetřování na starost bylinkovou spirálu, každá třída pak svoji užitkovou zahrádku i s kompostem. Při výběru herních prvků jsme preferovali prvky ze dřeva, doplněné lany pro koordinaci, balanci a překonávání strachu z výšky. Z velké nabídky jsme vybrali lanovou pyramidu, lanového pavouka a houpací hnízdo.

Obrázek 6.: Rekapitulace rozpočtu nového hřiště

39

4.1.2 Aktualizace školního vzdělávacího programu Protože zaměření na ekologii se stává aktuální pro další období, je nutné, abychom ekologie a environmentální výchovu zapracovali i do našeho Školního vzdělávacího programu (dále jen ŠVP) (Pražáková, 2013, s. 44). Jeho hlavním záměrem je podporovat tělesný i duševní vývoj dítěte, umožnit dítěti přirozeně rozvíjet svou osobnost v kolektivu vrstevníků a poznávat svět, který ho obklopuje. Školní vzdělávací program umožňuje pedagogům v jednotlivých třídách pracovat samostatně, tvořivě uskutečňovat své nápady a uplatňovat své odborné způsobilosti. Je dokumentem otevřeným, který na základě evaluační činnosti aktualizujeme. Vošahlíková (2010, s. 44) říká, že ekovýchova může být obsažena v některém z integrovaných tematických bloků nebo může být východiskem celého školního vzdělávacího programu. K této variantě jsme se přiklonili i v naší mateřské škole při aktualizaci ŠVP. Tím, že jsme ho vytvářeli všichni společně, mohli ho připomínkovat i nepedagogičtí pracovníci. Nesou za něj odpovědnost a jeho plnění jim tedy nemůže být lhostejné. Plán aktualizace ŠVP se zaměřením na ekologii: Každý bod je vypracován písemnou formou doplněnou případně fotografiemi nebo tabulkami. Termín vypracování je do konce března 2014. Co?

Kdo zajišťuje?

Obecná charakteristika školy Podmínky vzdělávání – věcné, životospráva, psychosociální, organizace Podmínky vzdělávání – řízení mateřské školy, personální a pedagogické zajištění

třídní učitelky třídní učitelky, kuchařky, vedoucí školního stravování, uklízečky, školník ředitelka, účetní

Organizace vzdělávání

třídní učitelka, pověřena zástupem ředitelky v její nepřítomnosti třídní učitelky

Charakteristika vzdělávacího programu

třídní učitelky

Podmínky vzdělávání – spoluúčast rodičů

Vzdělávací obsah, vysvětlivky a struktura Specifické vzdělávací programy Evaluační systém

40

třídní učitelka, pověřena zástupem ředitelky v její nepřítomnosti logopedistické preventistky ředitelka

4.1.3 Vymezení cílů EVVO, plán EVVO a aktivity v rámci EVVO Nové zaměření výchovně – vzdělávací práce školy na ekologii nás vedlo i k zapracování Programu environmentálního vzdělávání, výchovy a osvěty (dále jen EVVO). Na jeho zpracování se opět podíleli všichni pracovníci školy a je pro všechny pracovníky závazný. Dle Rámcového vzdělávacího programu pro předškolní vzdělávání (Smolíková, 2004, s. 12), který je pro nás závazný, bylo třeba do plánu EVVO zapracovat důležité kompetence, ke kterým ekologickou výchovou směřujeme (viz příloha č. 1). Jedním z požadavků EVVO je důraz na pobyt na čerstvém vzduchu, a to za každého počasí, důležitá je harmonie a spolupráce mezi pedagogy, rodiči a dětmi. Pedagogičtí pracovníci zároveň provádí informační kampaň mezi rodiči a sondují možnosti zapojení rodičů do následné péče o prostory mateřské školy a zahrady. Úzká spolupráce se školou je však přínosná oboustranně. Rodiče vidí, co se jejich dítě učí, o co se zajímá, jak se projevuje v kolektivu a jak se mu věnují jeho učitelé, kteří mají možnost měnit prostředí výuky a využít tak maximálně zahradu, lesopark a hřiště v přírodním stylu. Rodiče mají možnost se aktivně podílet na organizaci školních aktivit, klást otázky, komunikovat své připomínky a spolu s pedagogy hledat nejlepší řešení případných problémů.

41

Cíle EVVO: 

v co největší míře uskutečňovat činnosti na školní zahradě



soustavně zlepšovat prostředí školní zahrady



věnovat se pěstitelským pracím na zahradě na nově vybudovaných záhoncích



průběžně doplňovat ekologickou literatura, metodické materiály, učební pomůcky



vhodně

působit

na

rodiče,

získat

je

a

zapojovat

je

do

environmentálních akcí a aktivit 

nadále pečovat o ptáčky v zimě



dbát na hospodaření s vodou, energií, recyklovat odpad



recyklovat biologický odpad kompostováním



třídit odpad do barevných kontejnerů



umožnit další vzdělávání pedagogů v oblasti ekologické výchovy



využívat

nabídku

přednášek

a

programů

s environmentální

problematikou 

iniciovat spolupráci se v oblasti EVVO, např. s environmentálně zaměřenými neziskovými organizacemi v regionu (Pasíčka, Paleta), se ZŠ (sázení květin s prvňáčky), s MŠ Sluníčko (výuka EVVO)



zabezpečovat postupnou ekologizaci provozu školy a areálu školy (provoz školních zahrad, nakládání s energiemi, snižování množství odpadu a třídění odpadů, používání ekologicky šetrnějších výrobků, technologií a postupů včetně úklidu, údržby, provozu školní jídelny…)



zavádět podle možností biopotraviny, produkty ze školních záhonků

42

Každoroční plán EVVO:

Září

Název akce / forma

Kdo zajišťuje?

Seznámení s barevnými kontejnery na třídění odpadu Schválení Ročního plánu EVVO pro školní rok

třídní učitelky

Informace pro rodiče - sběr papíru (soutěž škol), vybudování části zahrady v přírodním stylu

ředitelka

Vycházky do lesa, sběr kaštanů pro zvěř i na vyrábění Proměna zahrady – roční období

třídní učitelky, děti

Hrabání listí na školní zahradě, hry s přírodním materiálem Dopravní soutěž na školní zahradě

třídní učitelky, děti

Příprava záhonů na zimu

třídní učitelky, školník třídní učitelky, děti

Odlet vlaštovek, stěhovaví ptáci, pozorování odletu čápů Přednáška Ekocentra – Zvířata kolem nás Říjen

Sběr papíru na třídách Zelenina a ovoce na náš stůl Práce s přírodním materiálem v učebně i v přírodě, skřítci Podzimníčci Dýňová slavnost - sklízíme dýně, které vyrostly na našem kompostu, zdobení dýní, vaříme dýňovou polévku Tvořivá dílna s rodiči - výroba krmítek, dýňová slavnost Instalace krmítka pro ptáčky Doplňování krmítek Šetření energií, vodou Sklízení zeleninového záhonu

Listopad Vycházka ke krmelci, doplnění potravy pro lesní zvěř Rozsvěcení vánočního stromu, vycházka školní zahradou k Ježíškovi Vánoční strom pro zvířátka - péče o zvířata v zimě, pomoc zvířatům v zimě – dokrmování ptáků, dokrmování zvěře

43

pedagogická rada

třídní učitelky, děti

ředitelka

Záchranná stanice a Ekocentrum Pasíčka třídní učitelky, děti, rodiče kuchařky, třídní učitelky, děti třídní učitelky, děti třídní učitelky, děti, rodiče třídní učitelky, děti, rodiče školník třídní učitelky, děti všichni kuchařky, třídní učitelky, děti třídní učitelky, děti všichni třídní učitelky, děti

Název akce / forma

Kdo zajišťuje?

Prosinec Pokusy, hry se sněhem, odkud se sníh bere a jak vzniká Vegetační klid v přírodě

Leden

Únor

Březen

třídní učitelky, děti

Zimní spánek zvířat (spáči a nespáči)

třídní učitelky, děti

Pozorování a určování stop zvěře ve sněhu, práce s encyklopedií, odlévání stop ze sádry Vánoční rozjímání, ochrana stromků na vánoce, nebezpečí pyrotechniky Třídění odpadu

třídní učitelky, děti

Odklízení sněhu

školník, děti

Zimní zahrada – proměna přírody

všichni

Šetření energií, vodou

všichni

Zapojení do městem vyhlášených mládežnických projektů Stavby ze sněhu, sněhové radovánky

pedagogická rada

Karneval, masopust, tradice

třídní učitelky, děti

třídní učitelky, děti, rodiče všichni

třídní učitelky, děti

Název akce / forma

Kdo zajišťuje?

Výsev semínek, pokusy, pozorování

třídní učitelky, děti třídní učitelky, děti třídní učitelky, děti

Pozorování života v trávě Uvědomění si důležitosti vody, slunce, vzduchu a půdy pro přírodu Přednáška-dravci, sovičky, papoušci

Duben

třídní učitelky, děti

Vítání jara, velikonoční symboly a zvyky, výtvarné dílny s rodiči

dle nabídky záchranné stanice třídní učitelky, děti, rodiče

Přednáška – Zdravý úsměv

třídní učitelky

Exkurze do Ekocentra

třídní učitelky

Pozorování příletu čápů na blízký komín a dalších stěhovavých ptáků

třídní učitelky, děti

Sportovní olympiáda na školní zahradě

třídní učitelky

44

Den Země-úklid v okolí školy-ekologicky motivovaný svátek, upozorňující lidi na dopady ničení životního prostředí. Aktivity během dne jsou spojeny s environmentální tématikou

třídní učitelé, děti, školník

Budování části zahrady v přírodním stylu s rodiči

třídní učitelky, spolupracují všichni ředitelka, spolupracují všichni třídní učitelky, děti třídní učitelky, děti třídní učitelky, děti všichni

Výsadba květin na záhon s prvňáčky-pojmenování kvetoucích květin, identifikace hmyzu, motýlů, údržba zahrady Květen Vycházky-domácí hospodářství Vycházky do zámeckého parku Svátek matek – zahradní slavnost s rodiči Péče o záhony – sledujeme první úrodu na naší zahrádce. Trháme plevel, aby naše rostlinky měli dost prostoru, živin a slunce. Sledujeme, zdali nejsou napadeni škůdci. Přivoníme k bylinkám a možná i některé ochutnáme, vaříme čaj z bylin. Cvičný požární poplach – nebezpečí ohně Doplnění pomůcek pro EVVO

všichni pedagogická rada třídní učitelky, děti, školník

Kompostování

Červen Návrh Ročního plánu EVVO pro další školní rok Otužování vodou na zahradě školy Vyřazování a přenocování školáků – MŠ a zahrada v noci Sběr papíru-vyhodnocení Hodnocení EVVO za uplynulý školní rok

pedagogická rada třídní učitelky, děti všichni pedagogická rada ředitelka

PRÁZDNINOVÝ PROVOZ Kvetoucí rostliny, motýly, včelky, hmyz létající, lezoucí, i případné škůdce, žížaly po dešti-pozorování pojmenování, práce s encyklopedií Naše zahrádka, Co se urodilo, Pískoviště, modelace Péče o naši zahrádku Kompost, Hra s vodou. Společně hledáme život v naší zahradě, obracíme kameny. Věnujeme pozornost rozlišným biotopům-stinné místo pod stromy, květnatá

45

louka… Povídáme si o významu slunce pro život na Zemi, pozorujeme stín a značíme jeho průběh. Povídáme si o alternativních zdrojích elektrické energie a o využití sluneční energie – solární kolektory pro výrobu elektřiny, pohon autíčka, ventilátor na solární panel, jak funguje kalkulačka, proč svítí lampička atd. Aktivity v rámci EVVO: 

pochopení základních elementů – voda, vzduch, oheň, země



každodenní pobyt v přírodě nebo v přírodně upravené zahradě, snaha o to, aby probíhal za každého počasí (domluva s rodiči, vhodné oblečení, nabídka herních aktivit, využití přímého vstupu do letních záchodků…). Děti zde získávají vnímavost a citlivost k přírodě, která pak nadále (zejména v dospělosti) ovlivňuje lidské chování ve vztahu k prostředí. Od vztahu k živé a neživé přírodě se totiž odvíjí vztah k prostředí jako takovému. Pokud se děti naučí vnímat přírodu a vážit si jejího bohatství, je velká šance, že budou v dospělosti velmi pečlivě zvažovat své chování ve vztahu k prostředí jako takovému.



příležitosti k pohybu v přírodě, děti se stávají fyzicky i psychicky odolnější, mají lepší odhad rizika a vlastních možností, nebývají tak často nemocné, mají rozvinutější představivost a kreativitu



učení v přírodě probíhá formou experimentování, zážitků a hry a nabízí dětem dostatek podnětů pro jejich všestranný rozvoj. Tento způsob učení podporuje zejména rozvoj tvořivosti a dovednost řešit problémy. Děti se také učí zodpovědnosti za svá rozhodnutí, protože jsou s nimi přímo konfrontovány.



spolupráce, protože každý člověk má své dary, které může (a měl by) nabídnout ostatním. A nikdo z nás prostě neumí všechno – je dobré to vědět.



děti mají možnost samy pečovat o prostředí a podílet se na změnách. Tím, že se děti podílejí na změnách, získávají pozitivní obraz o sobě i o světě a tím se zvyšuje jejich sebehodnocení, což má

46

přesah do dalšího života – něco umím, něco dokážu a vidím, co to přináší. Věci prostě mají smysl. 

důraz na individualitu v žádném případě neznamená sebestřednou na úkor ostatních a celku. Důraz na individualitu vychází z poznání, že nejprve musím mít rád sám sebe, vědět, co umím a jaký jsem a teprve potom mohu jednat s ohledem na ostatní.



herní a edukativní prvky – chýše, domečky, vrbové stavby, loubí, tunely, terénní modulace, zahradnické kouty pro květiny i zeleninu, bylinkové spirály, místa pro šplhání v sítích a lanech, pro houpání, venkovní učebna s keramickou dílnou, hmyzí domečky, komposty, pískoviště, ekologické jezírko se sochami symbolů jednotlivých tříd, pítka pro ptáky, místa pro hry s vodou, hmatová cesta, mlhovitě…



práce s pomůckami EVVO – nákup nových  pexeso o odpadech, o lese, o dopravních značkách a dopravních situacích  odkládací listy – Kam s ním (třídění odpadů, proč třídíme)  odkládací listy – Funkce lesa, Pod kůží stromu….  didaktické stavebnice – vývojové puzzle stromů, zvířat, lidí, stavby, dopravní situace, roční období, puzzle život v lese, pod vodou, pod zemí, ZOO….  pracovní listy – Rok v přírodě – koloběh  mikroskopy, lupy pro pozorování v přírodě  odborná literatura, návody a nápady na využití odpadového materiálu 4.1.4 Další vzdělávání pedagogických pracovníků Dalším strategickým cílem školy je zaměřit další vzdělávání

pedagogických pracovníků (dále jen DVPP) na problematiku environmentální výchovy. Doposud bylo DVPP v naší škole orientováno do oblasti spíše kurikulární reformy. Pokud se v následujícím období budeme zaměřovat na

47

ekovýchovu, musí být pedagogičtí pracovníci vyškoleni v této problematice tak, aby mohli klást důraz rozvoj základních kompetencí dětí, významných pro zachování zdravého a kvalitního životního prostředí, v širším slova smyslu pro udržitelný rozvoj. DVPP zajišťuje Centrum celoživotního vzdělávání Pardubického kraje, z jehož každoroční nabídky vybíráme aktuální témata. Další vzdělávání pedagogických pracovníků ve školním roce 2013 – 2014: Co? - název akce

Jak? - forma

Kdo zajišťuje?

Hrátky se zvířátky

praktická dílna

třídní učitelky

Aktivity v přírodě a utváření vztahu k přírodě

Dílny Jany Matouškové – výtvarná řada Květ Základní postupy při aktualizaci ŠVP

spontánní aktivity a možné aplikace pro činnost v MŠ problematika současného stravování, nové trendy, bio potraviny písemně, doplnit fotografiemi teoreticko – praktický seminář

Zážitková pedagogika

prožitkový seminář

třídní učitelky

Experimentujeme jednoduše a moderně

seminář s praktickými ukázkami

třídní učitelky

Seminář pro stravování: Jíme zdravě?

vzdělávací projekt, vaření v konvektomatu

kuchařka, vedoucí školního stravování

Environmentální činnosti v předškolním vzdělávání

třídní učitelky

ředitelka třídní učitelky ředitelka, třídní učitelky

4.1.5 Mládežnické projekty V rámci vyhlášených programů města Žamberk „Mládežnické projekty – ekologické“ zpracujeme každoročně projekt, v letošním školním roce má název „PET – aneb Pilně Ekologicky Třídíme“. Cílem projektuje vytvoření u dětí úcty k životu ve všech jeho formách, poznat význam životního prostředí pro člověka, umožňovat dětem aktivně se podílet na jeho zlepšení, dbát o pořádek, třídit odpad, starat se rostliny a živočichy, maximálně využívat odpadový materiál pro pracovní i výtvarnou výchovu. Za

48

zpracování vždy odpovídá pověřená konkrétní osoba, o plnění projektu je diskutováno na společných poradách všech pracovníků školy. Plán zapojení do mládežnického projektu města Žamberk školní rok 2013 – 2014: Projekt PET – Pilně Ekologicky Třídíme Činnosti projektu Žádost o poskytnutí příspěvku a vyúčtování projektu Výlet do Ekocentra Paleta Oucmanice – výchovné programy (Mraveniště, včely, Chléb, Barvy v přírodě) Malý kutil a zahradník – aktivity na zahradě MŠ Tvořivé dílny na zahradě MŠ s rodiči

Kdo zajišťuje? účetní pověřená třídní učitelka, ředitelka, účetní pověřená třídní učitelka pověřená třídní učitelka

Celoroční práce s dětmi pověřená třídní učitelka – výrobky z odpadových materiálů Ekocentrum Paleta Pardubice – výukové programy pověřená třídní učitelka (Papír, Odpady, Případ kompost) ředitelka, účetní Ukládání do kompostérů, návrat surovin z přírody uklízečky, kuchařky zpět do života Zapojení do soutěže škol (sběr nápojových ředitelka kartónů, starého papíru) třídění odpadu a sběr PET víček pro nemocnou kamarádku „Víčko k víčku pro Mišičku“ 4.2

třídní učitelky, kuchařky

VÝBĚR A URČENÍ STRATEGIE

Analýzou jsme odhadli silné a slabé stránky, určili jsme konkurenční výhody a můžeme tedy přistoupit k formulaci strategie. Obecně můžeme nahlížet na strategii organizace čtyřmi základními způsoby – strategie stabilizace, expanze, omezení a kombinace (Fotr, 2012, s. 174). V naší mateřské škole budeme strategie kombinovat. Expanzí využijeme příležitost, kdy jako první obohatíme nabídku školy o environmentální výchovu v přírodní učebně, budeme tedy expandovat přidáním nové služby. Expanze ale nemá v konkurenčním proměnlivém prostředí dlouhodobý úspěch, proto pak nastane čas pro strategii stabilizace,

49

kdy okolí již nebude tak proměnlivé a my budeme pokračovat v nabídce stejných služeb pro stejné věkové období, budeme to dělat dobře, budeme s výsledky spokojeni. O strategii omezení mluvíme u firem, které opouští některé oblasti podnikání, kterým se nevede dobře nebo je to tak vnímáno (Fotr, 2012, s. 174). 4.3

IMPLEMENTACE A REALIZACE

Je důležité vědět, kam naše společné úsilí směřuje. Většina lidí nemá ráda změny, proto je důležité, aby management školy uměl vysvětlit nutnost změny a aby vytvořil prostředí, kde je cítit loajalita a důvěra. Je třeba, aby si lidé dokázali s cíli organizace ztotožnit, aby nabyli přesvědčení, že je to jejich organizace. Jsou její součástí a participují na jejím chodu. K tomu slouží společné porady celého kolektivu, vzájemná spolupráce společné akce s rodiči, společné aktivní zapojení do soutěží škol. Každou akci je třeba řádně promyslet, naplánovat co kdy se bude dělat a kdo se na tom bude podílet, organizačně zajistit a úkoly si rozdělit, jedině pak si jedinci uvědomí svoji jedinečnost a odpovědnost. Implementace strategie představuje inovaci, změnu. Je založena na tom, jak dokáže management organizace vytvořit prostředí, které tuto změnu podporuje. Největším problémem jsou lidé, kteří často nejsou ochotni přijmout změnu nebo sami sebe změnit. Velkým problémem je nejasné

stanovení

strategických

cílů,

nedostatečná

příprava

na

implementaci a chybějící zpětná vazba o plnění strategie. Proto je nutné k realizaci strategie kvalitní systémové řízení, rychlé a jednoduché předávání rozhodnutí, vymezení úkolů, odpovědnosti a termínů plnění. Důležitý je systém hodnocení pracovníků a jejich odměňování, stejně tak i přijímání nápravných opatření (Cimbálníková, 2012, s. 98)

50

4.4

MONITORING A KONTROLA

Každá nezisková organizace se vyvíjí v prostoru a čase a je zapotřebí i plán přizpůsobovat současné situaci. Jako ředitelka školy provádím dvakrát ročně hospitace, kde je uskutečněn rozbor dokumentace, organizační a pedagogické úrovně. V hospitačním rozhovoru se pak se spolupracovníky domlouvám na dalším postupu. Na společných poradách hodnotíme, co se podařilo, co se nepodařilo. Zaměstnanci školy každoročně odpovídají v dotaznících (viz příloha č. 2), jejich připomínkami se aktualizují roční plány a následně i plán strategický. Výsledky anket rodičů (viz příloha č. 3) jsou nám vodítkem k pochopení jejich pohledu na problematiku školy a často nás inspirují.

51

ZÁVĚR Tématem mé bakalářské práce bylo vytvoření strategického plánu se zaměřením na ekologii. Práce nejprve definuje oblast strategie, její nutnost v neustále se měnícím konkurenčním prostředí. Prostředí organizace lze rozdělit a analyzovat různými metodami. Je ale nutné se zamyslet nad použitím správné analýzy. Například vnější prostředí, které firma nemůže ovlivnit, jako jsou zákony, politická stabilita, demografický vývoj a další je vhodné analyzovat metodou PEST. Tato analýza se však nehodí pro vnitřní prostředí firmy, kam patří např. stáří budov, pověst organizace a její knowhow. Pro toto prostředí jsem zvolila analýzu VRIO. Nejčastěji je ale použita analýza SWOT pro svoji komplexnost. V práci jsem podrobně vysvětlila rozdíly mezi nimi a použila je na konkrétní organizaci. Výsledky analýz ukázaly silné stránky a příležitosti, jichž je nutno využít. Tím, že jsme si pojmenovali i hrozby okolí, jsme na ně připraveni a nezaskočí nás. Aby byla škola konkurenceschopná, navrhuji strategii expanze, kdy obohatíme naše dosavadní služby o nový prvek. Tím bude zaměření školy na ekologickou výchovu, kterou budeme provádět v nové přírodní učebně. Tato strategie nemá dlouhodobý účinek, takže ji v budoucnu nahradí strategie stabilizace. V bakalářské práci je kladena pozornost na stanovení cílů a jejich rozpracování do plánů metodou Hvězda otázek. V závěrečném konstatování mohu jen dodat, že vypracování strategického plánu se zaměřením na ekologii bylo pro mne hlubokým zamyšlením nad dosavadní prací ředitelky školy, která je odpovědná za její chod a další setrvání na trhu. Nutnost strategického plánování je v podmínkách hospodářské i společenské nestability základem úspěchu organizace, vyžaduje čas a neustálou pozornost vedoucího pracovníka.

52

LITERATURA [1]

Akční plán Státního programu environmentálního vzdělávání, výchovy a osvěty v České republice na léta 2010–2012 s výhledem do roku 2015. In: Ministerstvo životního prostředí [online]. 2009. [cit. 2014-3-1]. Dostupné z: http://www.mzp.cz/cz/akcni_plan_evvo_2010

[2]

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti. Univerzita Palackého v Olomouci. 2010. ISBN 978-80-244-2651-8

[3]

CIMBALNÍKOVÁ, L. Strategické řízení školy. Univerzita Palackého v Olomouci. 2012. ISBN 978-80-224-2594-8

[4]

Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy České republiky 2011–2015. In: Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR[online].

2013-1014.[cit.

Dostupné

2014-3-1].

z:

http://www.msmt.cz/vzdelavani/skolstvi-v-cr/dlouhodoby-zamervzdelavani-a-rozvoje-vzdelavaci-soustavy1?highlightWords=dlouhodob%C3%BD+z%C3%A1m%C4%9BrEC [5]

Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávání soustavy v Pardubickém kraji (2012–2016). In: Pardubický kraj [online]. 24. 2. 2012,

[cit.

2014–3-1].

Dostupné

z:

http://www.pardubickykraj.cz/aktualni-informaceoskt/31747/dlouhodoby-zamer-vzdelavani-pardubickeho-kraje-2008 [6]

DOMANSKÁ, L. Rizika a příležitosti v podnikání pomůže odhalit SWOT analýza. In: Podnikatel [online]. 2008 [cit. 2014–2-23]. Dostupné z: http: //www.podnikatel.cz/clanky/rizika-a-prilezitostiodhali-swot-analyza/

[7]

Environmentální výchova. In: Wikipedie Otevřená encyklopedie [online].

2013

[cit.

2014–3-1].

Dostupné

z:

http://cs.wikipedia.org/wiki/Environment%C3%A1ln%C3%AD_v%C 3%BDchova [8]

FOTR, J. a kolektiv. Tvorba strategie a strategické plánování. GradaPublishing, a.s.. 2012, ISBN 978-80-247-3985-4

53

[9]

CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Grada Publishing, a.s.. 2006. ISBN 80-247-1389-6

[10]

JANČAŘÍKOVÁ,

Environmentální

K.

činnosti

v předškolním

vzdělávání. Raabe 2010. ISBN 978-80-86307-95-4 [11]

KOUNOVSKÁ, Z. SWOT analýza[online]. [cit. 2014-2-23]. Dostupné z: http: //www.podnikatelka.info/swot-analyza/

[12]

Management a plánování. In: Miraslebel [online]. 2014. [cit. 2014-31].

Dostupné

z:

http://www.miras.cz/seminarky/management-

planovani.php [13]

Metodika

přípravy

veřejných

strategií:

Slovník

pojmů,

In:

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR[online]. [cit. 2014-3-1]. Dostupné z: http://www.mmr.cz/cs/Microsites/verejne-strategie/Slovnik-pojmu [14]

PEST analýza, In: Rivatics [online]. 2012. [cit. 2014-3-15]. Dostupné z: http://rivatics.cz/pest-analyza/

[15]

PRAŽÁKOVÁ, I. Interní dokumenty Mateřské školy Čtyřlístek. Žamberk 2013

[16]

SEDLÁČKOVÁ, H. Trendy v chápání zdrojů podniku při tvorbě strategie podniku. In: VŠE Praha [online]. 2007. Acta Oeconomica Pragensia,

roč.

15,

č.

2,

2007.

Dostupné

z:

http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd= 1&ved=0CCsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.vse.cz%2Fpolek% 2Fdownload.php%3Fjnl%3Daop%26pdf%3D52.pdf&ei=Y5gkU7_Y HMyVhQeB3oCgBA&usg=AFQjCNGfxbPS__gjCrRJF2FzbZ8bqjm CjA&bvm=bv.62922401,d.ZG4 [17]

SMOLÍKOVÁ, K. a kolektiv. Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. VÚP Praha 2004. ISBN 80-87000-00-5

[18]

Strategické plánování. In: Institut komunitního rozvoje. [online]. [cit. Dostupné

2014–3–1].

z:

http://www.edukana.cz/uploads/strategicke%20planovani%20uprDD %20s%20CS%20logo.pdf

54

[19]

Strategické řízení. In: Univerzita online [online], [cit. 2014-2-23]. Dostupné

z:

http://www.univerzita-online.cz/mng/zm/strategicke-

rizeni/ [20]

Strategie plánování. In: EcConsulting [online]. [cit. 2014-3-1]. Dostupné z: www.ecconsulting.cz/strategicke_planovani.html

[21]

SVĚTLÍK, J. Marketing školy. Zlín: Ekka 1994. ISBN 80-902200-8-8.

[22]

VOŠAHLÍKOVÁ, T. Ekoškolky a lesní mateřské školy. Ministerstvo životního prostředí 2010. ISBN: 978-80-7212-527-1

Seznam obrázků Obrázek 1.: Hvězda otázek (Cimbálníková, 2010, s. 29). .............................. 11 Obrázek 2.: Základní strategický plánovací model (Strategie plánování [online]). ................................................................................................. 13 Obrázek 3.: Organizační struktura mateřské školy ........................................ 23 Obrázek 4.: Vývoj počtu dětí ve věkové skupině 3–6 let ............................... 26 Obrázek 5.: Počet narozených dětí v Žamberku............................................. 26 Obrázek 6.: Rekapitulace rozpočtu nového hřiště .......................................... 39

55

PŘÍLOHY 1. Kompetence 2. Evaluační dotazník pro pedagogické pracovníky 3. Evaluační dotazník pro nepedagogické pracovníky 4. Anketa pro rodiče

56

PŘÍLOHA č. 1 Kompetence

Kompetence k učení 

soustředěně pozoruje, zkoumá, objevuje, všímá si souvislostí, experimentuje a užívá při tom jednoduchých pojmů, znaků a symbolů



získanou zkušenost uplatňuje v praktických situacích a v dalším učení



má elementární poznatky o světě lidí, kultury, přírody i techniky, který dítě obklopuje, o jeho rozmanitostech a proměnách; orientuje se v řádu a dění v prostředí, ve kterém žije



klade otázky a hledá na ně odpovědi, aktivně si všímá, co se kolem něho děje; chce porozumět věcem, jevům a dějům, které kolem sebe vidí; poznává, že se může mnohému naučit, raduje se z toho, co samo dokázalo a zvládlo

Kompetence k řešení problémů 

chápe, že vyhýbat se řešení problémů nevede k cíli, ale že jejich včasné a uvážlivé řešení je naopak výhodou; uvědomuje si, že svou aktivitou a iniciativou může situaci ovlivnit



všímá si dění i problémů v bezprostředním okolí; přirozenou motivací k řešení dalších problémů a situací je pro něj pozitivní odezva na aktivní zájem



řeší problémy, na které stačí; známé a opakující se situace se snaží řešit samostatně (na základě nápodoby či opakování), náročnější s oporou a pomocí dospělého



problémy řeší na základě bezprostřední zkušenosti; postupuje cestou pokusu a omylu, zkouší, experimentuje; spontánně vymýšlí nová řešení problémů a situací; hledá různé možnosti a varianty (má vlastní,

57

originální nápady); využívá při tom dosavadních zkušeností, fantazii a představivost 

komunikativní kompetence



v běžných situacích komunikuje bez zábran a ostychu s dětmi i s dospělými; chápe, že být komunikativní, vstřícné, iniciativní a aktivní je výhodou



ví, že lidé se dorozumívají i jinými jazyky a že je možno se jim učit; má vytvořeny elementární předpoklady k učení se cizímu jazyku



dovede využít informativní a komunikativní prostředky, se kterými se běžně setkává (knížky, encyklopedie, počítač, audiovizuální technika, telefon atp.)

Sociální a personální kompetence 

samostatně rozhoduje o svých činnostech; umí si vytvořit svůj názor a vyjádřit jej



uvědomuje si, že za sebe i své jednání odpovídá a nese důsledky



napodobuje modely pro sociální chování a mezilidských vztahů, které nachází ve svém okolí



je schopno chápat, že lidé se různí a umí být tolerantní k jejich odlišnostem a jedinečnostem



spolupodílí se na společných rozhodnutích; přijímá vyjasněné a zdůvodněné povinnosti; dodržuje dohodnutá a pochopená pravidla a přizpůsobí se jim



zajímá se o druhé i o to, co se kolem děje; je otevřené aktuálnímu dění



chápe, že zájem o to, co se kolem děje, činorodost, pracovitost a podnikavost jsou přínosem a že naopak lhostejnost, nevšímavost, pohodlnost a nízká aktivita mají svoje nepříznivé důsledky



má základní dětskou představu o tom, co je v souladu se základními lidskými hodnotami a normami, i co je s nimi v rozporu, a snaží se podle toho chovat

58



spoluvytváří pravidla společného soužití mezi vrstevníky, rozumí jejich smyslu a chápe potřebu je zachovávat



uvědomuje si svá práva i práva druhých, učí se je hájit a respektovat; chápe, že všichni lidé mají stejnou hodnotu



ví, že není jedno, v jakém prostředí žije, uvědomuje si, že se svým chováním na něm podílí a že je může ovlivnit



dbá na osobní zdraví a bezpečí svoje i druhých, chová se odpovědně s ohledem na zdravé a bezpečné okolní prostředí (přírodní i společenské)

Činnostní a občanské kompetence 

svoje činnosti a hry se učí plánovat, organizovat, řídit a vyhodnocovat



dokáže rozpoznat a využívat vlastní silné stránky, poznávat svoje slabé stránky



odhaduje rizika svých nápadů, jde za svým záměrem, ale také dokáže měnit cesty a přizpůsobovat se daným okolnostem



chápe, že se může o tom, co udělá, rozhodovat svobodně, ale že za svá rozhodnutí také odpovídá



má smysl pro povinnost ve hře, práci i učení; k úkolům a povinnostem přistupuje odpovědně; váží si práce i úsilí druhých

59

PŘÍLOHA č. 2 Evaluační dotazník pro pedagogické pracovníky 1) Čím jsem letos nejvíce přispěla ke zlepšení úrovně školy?

2) Co jsem udělala pro posílení kolegiálních vztahů?

3) Kterou akci školy jsem osobně organizovala, nebo bych chtěla organizovat?

4) Jak využívám poznatky DVPP ve své práci?

5) Jak se podílím na zlepšení prostředí školy?

60

6) Které materiální podmínky by mi pomohly v mé práci s dětmi?

7) Jakou mimořádnou práci jsem pro MŠ vykonala?

8) Co bych ve škole chtěla změnit?

9) Jakou činností mohu obohatit environmentální výchovu v naší škole?

10) Jaké akce jsem vymyslela a zorganizovala pro svoji třídu, školu?

61

PŘÍLOHA č. 3 Evaluační dotazník pro nepedagogické pracovníky 1) Čím jsem letos nejvíce přispěla ke zlepšení úrovně školy?

2) Co jsem udělala pro posílení kolegiálních vztahů?

3) Co bych chtěla ve škole změnit?

4) Jak se podílím na zlepšení školy?

5) Které materiální podmínky by mi pomohly v mé práci?

6) Jakou činností mohu přispět k rozvoji environmentální výchovy v naší škole?

62

PŘÍLOHA č. 4 Anketa pro rodiče 1) Co Vám v naší mateřské škole chybí, co se Vám nelíbí?

2) S čím jste spokojeni, co se Vám líbí?

3) Jakou formu spolupráce rodičů a MŠ si představujete?

4) Co by pro Vaše děti i Vás rodiče měla MŠ organizovat, připravovat

v oblasti environmentální výchovy?

5) Další různé připomínky, návrhy (možnosti vaší pomoci, případně rady, co byste změnili…)

63

ANOTACE Příjmení a jméno autora: Iva Pražáková Název katedry a fakulty: Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie FF UP Název diplomové práce: Strategický (rozvojový) plán školy Vedoucí práce: Mgr. Jitka Hanáčková Počet znaků: 74648 Počet příloh: 4 Počet titulů použitých zdrojů: 22 Klíčová slova: strategie, plánování, ekologie, environmentalistika, strategické analýzy, strategický plán Krátká a výstižná charakteristika práce: Cílem práce je vytvořit strategický plán mateřské školy zaměřený na ekologii. Začátek je věnován teoretickému popisu strategie, strategickému plánování

a

vymezení

základních

pojmů

jako

je

ekologie

a

environmentalistika. Dále je proveden popis současného stavu Mateřské školy Čtyřlístek, Žamberk a pomocí několika analýz rozbor jejích vnějších i vnitřních zdrojů. Zvýšená pozornost je věnována vytyčení cílů v oblasti ekologie a volbě strategie, která povede k jejich uskutečnění. Výsledkem práce je skutečný plán, který bude použit v konkrétní mateřské škole.

64

Key words: strategy, planning, ecology, environment, analysis, SWOT, PEST, VRIO, EVVO, strategically plan Short and suitable characterization of paper The goal of this paper is to develop strategic plan for nursery school focused on ecology. The beginning of the paper is dedicated to theoretical description of strategy and strategic planning. There are also explained basic terms such as ecology and environment. After that there is described current state of the Kindergarten Four-leaf, Žamberk. It’s internal and external resources are examined using several analyses. Increased attention is given to setting goals in ecology and selection of correct strategy, which will leads to the realization of these goals. The result of the thesis is actual plan that will be used in real school.

65

Místo této stránky vložit formulář - V knižní vazbě originál - V lepené vazbě jeho kopie

66