Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie
Strategický (rozvojový) plán školy Strategic (development) plan of the school
Bakalářská diplomová práce
Dáša Onderková
Vedoucí práce: PaedDr. Jiří Grenar Olomouc 2014
Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila. V Olomouci dne 21. března 2014 …………………………………… Dáša Onderková
Poděkování Děkuji PaedDr. Jiřímu Grenarovi za odborné vedení bakalářské diplomové práce, za jeho cenné rady, užitečnou metodickou pomoc a připomínky, které mi při jejím zpracovávání poskytnul.
Obsah Úvod ……………………………………………………………………………………………. 5 1
Strategický management ……………………………………………………………… 7 1.1 Strategické řízení ……………………………………………………………………. 7 1.2 Strategické plánování ……………………………………………………………….. 9 1.3 Strategická analýza …………………………………………………………………10
2
Školní management ……………………………………………………………….......12 2.1 Specifika školy ………………………………………………………………………12 2.2 Podmínky úspěšného řízení školy ………………………………………………. 12 2.3 Strategické řízení školy a strategické plánování ……………………………….. 13 2.4 Etapy tvorby rozvojového plánu ………………………………………………….. 14 2 5 Strategické analýzy ………………………………………………………………... 16 2.6 Stanovení cílů a určení strategie ………………………………………………… 19
3
Předškolní vzdělávání ……………………………………………………………….. 21
4
Strategický rozvojový plán mateřské školy………………………………………. 22 4.1 Popis okolí mateřské školy ……………………………………………………….. 22 4.1.1 Popis vnějšího prostředí ……………………………………………………. 23 4.1.2 Popis vnitřního prostředí ……………………………………………………. 28 4.1.3 Komplexní strategická analýza …………………………………………….. 34 4.2. Poslání a cíle školy ………………………………………………………….……. 37 4.3. Strategie školy …………………………………………………………………….. 38
Závěr …………………………………………………………………………………………..40 Anotace ………………………………………………………………………………………. 41 Seznam literatury a ostatních zdrojů …………………………………………………… 43
4
Úvod Zákony tržního hospodářství ovlivňují v dnešní době i mateřské školy. Jedná se zejména o zákon nabídky a poptávky. Aby se škola udržela na školském trhu, musí nabízet kvalitní Školní vzdělávací program. V tomto programu se odráží konkrétní směřování a zaměření mateřské školy a svým způsobem se jím škola propaguje. Vytváří se tak určitý obraz o škole navenek směrem k budoucím klientům. Dnešní rodiče si mohou vybrat pro své dítě jakoukoliv školu bez ohledu na místo bydliště. Je tedy důležité, aby se relevantní informace o škole dostala k těm potenciálním klientům, kteří by mohli školu v budoucnu navštěvovat. Státní školy jsou příspěvkovými organizacemi a pobírají finanční prostředky ze státního rozpočtu. Přidělování těchto státních peněz do jednotlivých škol je závislé na počtu zapsaných dětí nebo žáků. Mateřské školy jsou v současné době obsazeny do posledního místa a zájemců je zatím více, než by mohly přijmout. Avšak média již nějakou dobu prezentují nižší porodnost, která následně ovlivní i naplněnost mateřských škol. Pokud bude mít škola málo dětí, ocitne se rázem ve finančních problémech. Cílem každé ředitelky je mít mateřskou školu dostatečně zaplněnou. Nastává vhodná doba na to, aby se začalo s přípravou na nastávající roky a promýšlením dalšího rozvoje a zkvalitňování školy. Potřeba strategického plánování v mateřské škole je zcela na místě. Je třeba dokázat opodstatněnost své existence a seznámit veřejnost se svou vizí a cíli, se vším, co
jsme
schopni
nabídnout.
Strategický
plán
rozvoje
školy
je
vyjádřením
manažerského záměru ředitelky na několik let dopředu. Je to záměr, který vede k celkovému zkvalitnění školy a může bezesporu ovlivnit její budoucí prosperitu. Ředitelky se stávají nejen odbornicemi na pedagogickou oblast řízení školy, ale také manažerkami, které musejí ovládat manažerské dovednosti se všemi jejich funkcemi. Dobré fungování mateřské školy je ovšem také závislé na dobrých vzájemných vztazích a spolupráci se zřizovatelem. Ze školského zákona jsou zřizovateli dána určitá základní práva a povinnosti, které mohou tyto vztahy ovlivnit. Zřizovatel může na základě ustanovení paragrafu 12 odst. 5 školského zákona provádět hodnocení školy podle předem zveřejněných kritérií. Zřizovatel mateřské školy, kde působím jako ředitelka, určil jako jedno z těchto kritérií podíl ředitele na rozvoji školy, jinými slovy bude posuzovat koncepci rozvoje školy zpracovanou ředitelem organizace. Účelem tohoto hodnocení by mělo být především zvyšování kvality poskytovaného vzdělávání ve školách.
5
Výše uvedené důvody a vědomosti získané studiem Školského managementu mě vedly k výběru tématu mojí práce. Tato bakalářská práce představuje praktický přínos pro mou vlastní řídící práci v mateřské škole. Cílem práce je pojmenovat problematiku strategického plánování, včetně metod strategické analýzy vhodných pro strategické plánování školy, a vytvořit návrh strategického rozvojového plánu konkrétní mateřské školy. První část práce se zabývá obecnou problematikou strategického plánování a jejími nástroji. S využitím odborné literatury se věnuje především objasnění pojmů strategické řízení a plánování a strategická analýza. Druhá část diplomové práce je zaměřená na specifické uplatnění tohoto marketingového přístupu, na plánování a strategické řízení progresu školy. Výsledkem práce je konkrétní strategický plán mateřské školy, který bude implementován jako potřebný řídící dokument v činnosti školy pro příští léta.
6
1
Strategický management Management lze definovat jako proces systematického plánování, organizování,
vedení a kontrolování lidí, který směřuje k dosažení cílů organizace. Management můžeme charakterizovat také jako souhrn činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace (Veber, 2009). Z literatury je velmi známá definice pojmu management: Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je potřeba. Strategický management by měl být chápán jako nikdy nekončící proces, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, které začínají vymezením poslání firmy a jejích cílů, strategickou analýzou a končí formulací možných variant řešení, výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace (Keřkovský, Vykypěl, 2002). Podle Vebera (2009) je strategický management souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování organizace.
1. 1 Strategické řízení Strategické řízení vytváří konkurenční výhodu, vedoucí k úspěchu. Směřuje potenciál
organizace
k tomuto
cíli
tím,
že
operativní
rozhodnutí
vycházejí
z dlouhodobého strategického zaměření. Vše je směřováno k vytvoření a zajištění konkurenční výhody. Strategické řízení tak představuje úkol pro celou organizaci (Davidson, 1997). V odborné literatuře jsou uváděny různé definice strategického řízení. Například Armstrong a Stephens (2008) jej charakterizují jako vizionářské řízení týkající se vytváření představ a jim odpovídajících koncepcí toho, kam by měla organizace jít. Podle Keřkovského a Vykypěla (2002) zahrnuje strategické řízení aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého
souladu
mezi posláním firmy, jejími
dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji, a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Může být také chápáno jako postupný proces skládající se ze vzájemně na sebe navazujících aktivit, a to z formulace strategie, strategického plánování, realizace, kontroly a hodnocení a úpravy strategie (Armstrong, 1999). Podle odborníků by se mělo strategické řízení uskutečňovat v určitých logických, na sebe navazujících krocích (obr. 1).
7
Strategická analýza Generování možných řešení
Poslání firmy a firemní cíle
Optimalizace řešení a výběr strategie
Strategický management
Externí a interní prostředí firmy
Implementace strategie Hodnocení realizace strategie
Obrázek 1: Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces (Keřkovský, Vykypěl, 2002, s. 7).
Ústřední pojem strategického řízení – strategie – úzce souvisí s cíli, které organizace sleduje. Cíle představují budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Strategie pak vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou budou tyto cíle dosaženy. „Strategie se vytvářejí proto, aby sloužily uskutečňování vizí – pohledů na to, jak by měla vypadat budoucnost“ (Armstrong, Stephens, 2008, s. 94). Veber (2009) se vyjadřuje o strategii jako o konceptu celkového chování organizace, zejména způsobu činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů. Formulování strategie můžeme definovat jako proces vytváření vědomí směru. Často bývá charakterizována jako logická, postupně probíhající záležitost, jejímž výsledkem je formální oficiální písemné prohlášení, které je jakýmsi rozhodujícím vodítkem pro dlouhodobé záměry organizace (Armstrong, Stephens, 2008). Úspěšná strategie je taková, která má podporu vrcholového managementu, je přátelská pro uživatele, je participativní, flexibilní, dynamická, nepřetržitá a inovativní, a není pouhým rychlým řešením současného problému (Mallya, 2007). Staré pořekadlo říká, že kdo neví, kam jde, pravděpodobně „tam“ nikdy nedojde. Lze říci, že uvedené úsloví zdůvodňuje důležitost strategie ve smyslu směru, jímž se chce organizace ubírat.
8
1. 2 Strategické plánování Podle Cimbálníkové (2012) je strategické plánování jedním z nejdůležitějších úkolů managementu. Je to proces, ve kterém se definují strategické cíle a určují strategie celé organizace tak, aby se efektivně využívaly zdroje organizace v souladu s příležitostmi na trhu. Výsledkem tohoto procesu je plán. Cimbálníková (2012) dále uvádí, že strategický plán je základním dokumentem organizace, který popisuje její poslání, vizi, dlouhodobé cíle a cesty k jejich dosažení. Poslání nám říká, proč organizace existuje a co dělá. Nastiňuje hlavní účel organizace popisem toho, co se v ní dělá, pro koho se to dělá a také jak se to dělá (Cimbálníková, 2009). Formulovat poslání organizace můžeme například pomocí „3P a 3C“. Pojetí 3P vymezuje organizaci prostřednictvím: Product (výrobků nebo služeb), Profit (formy existence), Personal (lidských zdrojů). Pojetí 3C vymezuje organizaci prostřednictvím:
Customer
(zákazníků),
Company
(organizace),
Competition
(konkurence). „Vize je základní myšlenkou budoucnosti organizace, která vychází ze základních hodnot organizace.“ Vize a poslání by mělo vést lidi k aktivní účasti na jejich realizaci (Cimbálníková, 2012, s. 28). Cíle
charakterizují specifické
stavy,
kterých chce organizace
dosáhnout
prostřednictvím svých aktivit, a současně charakterizují, jakou bude mít organizace konkurenční pozici se svými produkty na trhu (Mallya, 2007). Cíle jsou nejdůležitějším kritériem pro hodnocení činnosti organizace. Na strategické úrovni se stanovují
strategické, tedy dlouhodobé cíle. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, neboť jsou hlavní součástí jejich obsahu (Kovář, 2008). Při stanovování cílů by si měl management organizace uvědomit pravidlo SMART, které určuje požadavky na správné definování a formulování cílů. Název je zkratkou začátečních písmen slov, která vyjadřují vlastnosti takto vymezeného cíle: Specific – cíle mají být specifické a konkrétní Measurable – cíle mají být měřitelné Agreed – cíle mají být akceptovatelné Realistic – cíle mají být realistické a dosažitelné Timed – cíle mají být termínované
9
1. 3 Strategická analýza Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, které mohou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie organizace. Strategická analýza obsahuje různé analytické techniky pro identifikaci vztahů organizace s okolím, které zahrnuje makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojový potenciál organizace (Sedláčková, Buchta, 2006).
Vnější faktory Politické, ekonomické, sociokulturní, technologické a jiné vlivy makrookolí, tlaky na globalizaci
Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny
Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávání reakce rivalů
Strategická pozice organizace Vnitřní faktory Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia
Obrázek 2: Strategická analýza (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 10)
Základní fáze strategické analýzy: -
analýza okolí
-
analýza vnitřních zdrojů a schopností
Strategická analýza okolí je proces, při kterém se okolí organizace monitoruje, a zjištěné skutečnosti se pak vyhodnocují tak, aby se daly určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro organizaci představují (Keřkovský, Vykypěl, 2002). Analýzy vnějšího okolí se zaměřují na obecné a oborové okolí. Obecné okolí neboli makroprostředí zahrnuje rámcové podmínky existence organizace, tvořené ekonomickými, politickými, legislativními, sociálními, technologickými a ekologickými faktory. Oborové okolí, jinak také mezoprostředí, reprezentují subjekty, s nimiž je organizace ve vzájemné interakci, a jež jsou zastoupeny především dodavateli, konkurenčními
organizacemi,
zákazníky
skupinami). 10
a
stakeholdery (externími
zájmovými
Interní analýza zkoumá vnitřní prostředí organizace, její mikroprostředí. Může být zaměřena na složky marketingového mixu. K analýze jednotlivých složek okolí se nabízí řada metod, které přehledně uvádí Cimbálníková (2012, s. 33): Analýzy vnějšího prostředí Makroprostředí – Typy prostředí, PEST analýza, Plánování scénářů Mikroprostředí – Analýza odvětví, Porterův model konkurenčních sil, Analýza konkurence, Analýza zákazníků, Analýza dodavatelů, Analýza stakeholders Analýzy vnitřního prostředí Produkt a jeho pozice na trhu – BCG Vnitřní zdroje – Analýza vnitřních zdrojů, VRIO analýza, Analýza 4P, Analýza hodnotového řetězce, Analýza 7S Komplexní analýzy – SWOT analýza, Analýza CFS, SPACE analýza Podle Vebera (2009) se strategické situační analýzy provádějí jak vzhledem k prostředí, ve kterém organizace působí, tak vzhledem ke strategickým možnostem, zdrojům a způsobilostem organizace. Jejich hlavním přínosem je odhalení vývojových trendů, vyvarování se minulých chyb a stavění na předchozích úspěších. Ne všechny situační analýzy jsou však vhodné pro použití ve školství. V následujícím textu bude zaměřena pozornost na prvky strategického managementu uplatnitelného ve školských organizacích.
11
2
Školní management Školní management je podle Pedagogického slovníku (Průcha, 1995) plánování,
organizování, řízení a kontrola činnosti školy či školského zařízení prováděná řediteli škol, jejich zástupci či školskými manažery v oblasti pedagogické, organizační a materiálně-finanční.
2. 1 Specifika školy Existuje spousta okolností, které činí školu specifickou organizací. V prvé řadě jsou to cíle školy, které jsou mnohem komplexnější a obtížně uchopitelné, často je důležitější průběh pedagogického působení než samotný výkon dítěte. Kvalitu výsledků lze jen těžko měřit. Do školní práce zasahuje celá řada jednotlivců a skupin. Zaměstnanci mají poměrně vysoké a obvykle srovnatelné vzdělání. Specifický je i způsob práce s časem (výuka, přestávky, prázdniny apod.). Základním rozdílem oproti podnikové sféře je skutečnost, že se zde pracuje s živým materiálem – dětmi, žáky, studenty. Aby byl vzdělávací proces úspěšný, musí se školský management snažit o to, aby děti, žáci a studenti měli touhu spolupracovat, nechali se vychovávat a chtěli a měli touhu se učit. K tomu je zapotřebí vytvoření vhodných motivujících personálních, materiálních a psychohygienických podmínek (Bečvářová, 2003). Základním činitelem, který ovlivňuje celkový charakter školy, je pojetí jejího řízení. Ředitel řídí školu jako organizaci směrem dovnitř i ven. Znamená to, že určuje cíle a směr, zajišťuje podmínky, vede, motivuje, kontroluje, hodnotí práci lidí a evaluuje činnost školy. Činnost ředitele by se měla zaměřovat na monitorování vnějšího okolí. Ředitel musí vědět, jaká je současná vzdělávací politika a záměry státu a kraje, měl by sledovat konkurenci, nové možnosti, případná nebezpečí a jiné změny, které by mohly mít vliv na stanovování směru rozvoje školy. Neméně důležité je i monitorování vnitřního prostředí zaměřené na věcné, personální, hygienické, bezpečnostní a finanční podmínky a na kontrolní systémy (Bečvářová, 2003).
2. 2 Podmínky úspěšného řízení školy Bečvářová (2003) zmiňuje několik podmínek, které by měla škola plnit, aby mohla úspěšně fungovat. Škola má mít dobře zkonstruovaný systém – jasnou vizi, zpracované cíle, organizační zajištění, dobrou koordinaci práce, kontrolu, schopnost přizpůsobovat se novým podmínkám. Důležitým předpokladem je kvalitní personální vybavení, které 12
se
vyznačuje
stabilním
kolektivem
s odpovídající
pedagogickou
i
odbornou
způsobilostí. Všichni zaměstnanci a žáci mají pracovat v dobrém sociálně psychologickém klimatu, kde vládne otevřená komunikace, kooperace, zdravá soutěživost, dodržování morálních zásad. Škola má mít dobře sladěné nástroje řízení – jasně vymezená a všemi přijímaná organizační pravidla a kritéria, efektivní systém hodnocení a evaluace, spravedlivé odměňování. Důležité je i dobře fungující nadřízené okolí, jehož zásahy jsou regulérní, normativně upravené, kompetenčně a odpovědně vymezené. Pro školu je nezbytné dobré vybavení technickými prostředky – odpovídající pracovní prostory, organizační, výpočetní a komunikační technika. Všechny tyto podmínky jsou důležité a měly by být navzájem propojené. Neplnění některé z nich může mít negativní vliv na ostatní. Stejně tak může úspěšné fungování chodu školy ovlivnit ještě řada dalších faktorů. Jedním z nich je například orientace činnosti na zákazníka, kterým je v případě škol žák a jeho zákonní zástupci. Škola by měla respektovat jejich zájmy a potřeby a usilovat o dobré vztahy jak s rodinou, tak i s dalšími partnery. Aby byla škola konkurenceschopná, je důležité stálé zajišťování inovací. Dalším podstatným předpokladem úspěšné školy je odborná kvalita spolupracovníků - zájem zaměstnanců o další vzdělávání a účinné přenášení nových poznatků do praxe. Ředitelé škol by měli být vzdělanými odborníky s dobrými charakterovými
a
osobnostními
vlastnostmi,
které
zaručují
kvalitní
vedení
spolupracovníků. V prosperující škole nelze opomenout využívání efektivních manažerských postupů. Jedná se například o dobrou orientaci v měnících se podmínkách, dobrou analýzu možností školy, jasnou vizi, funkční strukturu řízení, kvalitní spolupráci s rodiči a odborníky, hodnotné vnější vztahy, schopnost dalšího získávání peněz.
2. 3 Strategické řízení školy a strategické plánování S rozvojem
konkurenčního
prostředí
stoupla
potřeba
strategického
řízení
a plánování i ve školství. Efektivními se stávají ty školy, které mají ve svém vedení kvalitní management s jasným cílem, koncepcí a vizí. Strategickým řízením školy je myšleno zavádění strategie k dosahování cílů a postupů v managementu školy, kde se předkládají představy o vizích a podobách školy nebo také cílené vytváření souladu mezi vnitřními a vnějšími podmínkami školy. Strategické řízení zajišťuje, že se věci nedějí náhodně, ale podle předem naplánovaných a dlouhodobých záměrů (Syslová, 2012).
13
Strategické plánování zahrnuje definování poslání školy, vyhodnocení zdrojů, analýzu prostředí školy, stanovení priorit a strategie. Stanovuje, co je v budoucnu nutno udělat, aby se škola stala úspěšnou. „Jedná se o proces, ve kterém se snažíme dát do souladu stanovené dlouhodobé cíle školy s jejími omezenými možnostmi s přihlédnutím ke stále se měnícímu prostředí“ (Světlík, 1996, s. 165, 166).
Analýza příležitostí a hrozeb -makroprostředí -mikroprostředí Volba Strategie Formulace cílů -poslání školy -cíle školy
-strategie pronikání -strategie rozvoje oborů -strategie rozvoje trhu -strategie diferenciace
Změny v systému řízení školy -informace a komunikace -plánování -kontrola
Provedení změn -organizace -lidé -kultura
Analýza slabých a silných stránek kultura školy vybavení kvalita lidí
finance organizace mezilidské vztahy
Obrázek 3: Proces strategického plánování školy (Světlík, 1996, s. 167)
2. 4 Etapy tvorby rozvojového plánu Strategické plánování, jehož výstupem je rozvojový plán, se skládá z několika na sebe navazujících etap. Tou první je definování základních premis, kterými je myšleno poslání a vize organizace. Vize je představa žádoucího budoucího cílového stavu, tedy takového ideálního stavu, kterého chce škola svojí strategií dosáhnout. Její formulace by měla být pozitivní, jasná, silná, ale zároveň reálná. Důležité je, aby se s touto vizí ztotožnili všichni zaměstnanci organizace. Poslání je vyjádřením smyslu existence organizace, vyjadřuje konkrétněji účel a hlavní směr aktivit v rámci celé školy. Podle Světlíka (1996) by mělo být formulování poslání unikátní pro každou školu, protože každá se nachází v jiném prostředí, má jiný předmět činnosti, odlišné cíle a jiné zaměstnance. Formulace by měla být zaměřena spíše na zákazníky školy, než na její vzdělávací program. Pokud má škola prosperující historii nebo dobré tradice, je vhodné se o ně při sestavování poslání opřít. 14
Dalším krokem tvorby rozvojového plánu je ujasnění si rozvojových záměrů školy. Rozvojové záměry představují logický výstup na základě zhodnocení poslání a vize školy, jejích zjištěných předností a příležitostí vnějšího okolí. Každá škola je součástí určitého prostředí. Prostředí, které školu obklopuje, na ni působí s různou intenzitou. Proto je důležité věnovat těmto vlivům náležitou pozornost, neboť tyto mohou rozhodovat o úspěchu a neúspěchu školy.
Vnější prostředí školy Vlivy politické
Žáci a studenti
Vlivy kulturní
Partneři
MŠMT Vnitřní vlivy Kvalita managementu Kvalita učitelů Strategie školy Finanční situace Vybavenost školy Historie Umístění Kultura školy Image
Vlivy ekonomické
Vlivy demografické
Konkurence Resortní organizace
Veřejnost
Obrázek 4: Prostředí školy (Světlík, 1996, s. 36)
Do vnitřního prostředí patří vlivy působící uvnitř školy. Jejich ovlivnitelnost vedením školy je podstatně vyšší, než tomu je u vlivů vnějších. Mezi vnitřní vlivy ovlivňující mikroprostředí školy patří kvalita managementu, kvalita učitelů, strategie a finanční situace školy, vybavenost školy, její historie a umístění a také image a kultura školy. Do mezoprostředí patří žáci a studenti, partneři, veřejnost a konkurence. Z hlediska
makroprostředí
ovlivňují
školu
zejména
vývojové
trendy
celé
společnosti – ekonomické, demografické, technické, politické a kulturní. Vyznačují se tím, že se neustále dynamicky mění, ale také tím, že vlivy z makroprostředí jsou z hlediska školy neovlivnitelné. K analýze situace, která je další etapou strategického plánování, může sloužit řada diagnostických nástrojů, které se tradičně v managementu používají. Podle Jaroslava Světlíka (1996) slouží situační analýza k lepšímu pochopení příčin existujícího stavu. Organizace se v ní zaměřuje jak na vnější, tak na vnitřní faktory 15
ovlivňující situaci školy. Výsledkem této analýzy jsou odpovědi na základní otázky: Jaké je současné postavení školy na trhu školských služeb? Jakou má škola image u klientů a partnerů školy? Jak se mění vnější a vnitřní makro a mikroprostředí školy? K jakým změnám dochází ve škole? Jaká je konkurence na trhu? V dalším textu bude následovat charakteristika strategických analýz, z nichž některé budou využity při tvorbě rozvojového plánu mateřské školy.
2. 5 Strategické analýzy PEST analýzu můžeme využít k analýze makroprostředí školy. Analýza vychází z charakteristiky důležitých faktorů, které ovlivnily organizaci v minulosti, a snaží se odhadnout, do jaké míry mohou mít jednotlivé faktory vliv na organizaci v budoucnosti. Z názvu analýzy můžeme vyčíst čtyři hlavní oblasti, které v sobě zahrnují řadu faktorů. Politické faktory – legislativa, pracovní právo, politická stabilita, stabilita vlády, daňová politika, ochrana životního prostředí. Ekonomické faktory – úroková míra, inflace, nezaměstnanost, cena a dostupnost energií. Sociální faktory – demografické trendy, životní styl, úroveň vzdělání, životní hodnoty. Technologické faktory – výše výdajů na výzkum, technologické aktivity, nové objevy a vynálezy, rychlost morálního zastarání. K analýze mezoprostředí můžeme využít benchmarking a analýzu zájmových skupin. Benchmarking je nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit. Cílem benchmarkingu je poznání vlastního postavení ve srovnání s druhými organizacemi a jeho zlepšení s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních nedostatků. Součástí zlepšení by mělo být i učení se od konkurenčních společností. Benchmarking je efektivní nástroj pro zvyšování výkonnosti organizace a může být klíčovým impulzem pro vytvoření silného argumentu potřeby změny a učení se na základě jiných organizací, které jsou úspěšné a výkonné. Cimbálníková (2012) uvádí, že zájmové skupiny (stakeholders) jsou skupiny lidí, které činnost organizace ovlivňuje, nebo jsou s ní nějakým způsobem svázané. Patří mezi ně zákazníci, zaměstnanci, management, vlastníci, zřizovatelé, dodavatelé, konkurence, občanská sdružení, veřejnost, media aj. Stakeholdeři představují pro organizaci důležité zdroje, které jí mohou pomoci k úspěchu. Zájmové skupiny lze rozdělit podle moci, kterou mohou využít při ovlivňování chodu organizace, a jejich 16
zájmu využít ji v její prospěch. Pomůckou při analýze zájmových skupin je matice zájmu a moci.
velká Uspokojovat
Klíčoví hráči
Minimální
Pravidelně
pozornost
informovat
Moc
malá
nízký
Zájem
vysoký
Obrázek 5: Matice zájmu a moci (Cimbálníková, 2012, s. 51)
Pro úspěch organizace je důležité nalézt ty klíčové hráče, kteří mají velkou moc a také zájem ovlivnit chod organizace. Pro analýzu mikroprostředí je vhodná analýza vnitřních zdrojů, marketingový mix a portfoliová analýza BCG (metoda pochází od poradenské firmy Boston Consulting Group, odtud také její název BCG). Analýza vnitřních zdrojů se snaží odhadnout, jaké zdroje má organizace k dispozici a jakým způsobem s nimi lze pracovat. Jde o zdroje hmotné, lidské, finanční a nehmotné. V analýze hmotných zdrojů se podle Cimbálníkové (2012) manažeři snaží určit veškeré významné hmotné zdroje organizace. Pokouší se tyto zdroje charakterizovat a vytyčit jejich základní vlastnosti. Při analýze lidských zdrojů se manažeři zaměřují na kvalifikaci a počet pracovníků. Snaží se přijít na to, co by jim mohlo přinést konkurenční výhodu, zabývají se systémem motivace, odměňování a vzdělávání. Finanční zdroje ovlivňují strukturu a stabilitu organizace. Cílem je zajistit právě finanční stabilitu. K finanční analýze se podle Cimbálníkové používají tři základní finanční výkazy – rozvaha, výkaz zisků a ztrát a výkaz peněžních toků. V neposlední řadě se zkoumají nehmotné zdroje, kterým se přikládá čím dál větší význam. Zde se zkoumá převážně technologická vybavenost podniku jako licence, know-how, anebo kultura a image. 17
Marketingový mix neboli analýzu 4P popisuje Cimbálníková (2012) jako analýzu základních marketingových faktorů, které zahrnují produkt (product), cenu produktu (price), umístění (place) a podporu produktu (promotion). Produktem bývá výrobek nebo služba, kterou organizace poskytuje za účelem uspokojit potřeby zákazníka. Položka „price“ v této analýze zastupuje cenu, za kterou by měla být daná služba nebo výrobek poskytován. Faktor „place“ zahrnuje analýzu místa pro nabídku a prodej produktů. Podpora prodeje zahrnuje reklamu, komunikaci a informace o produktu, které jsou poskytovány zákazníkovi. Portfoliová analýza BCG se zabývá pozicí jednotlivých produktů na trhu. Jejím cílem je usměrňování zdrojů organizace do takových produktů, kde se očekává příznivý vývoj trhu a kde může organizace využít své konkurenční výhody. Dvojrozměrná matice obsahuje čtyři možné pozice, které zohledňují tržní podíl dané aktivity nebo produktu a schopnost trhu přijímat další výrobky. Tyto pozice nesou označení hvězdy, dojné krávy, otazníky a bídní psi a dají se charakterizovat takto: Dojné krávy jsou ty produkty, které mají vysoký podíl na trhu, který vykazuje nízký stupeň růstu. Dojné krávy zajišťují organizaci finanční prostředky pro financování ostatních skupin, především hvězd a otazníků. Hvězdy představují výrobky s vysokým tržním podílem a zároveň vysokým tempem růstu trhu. Jejich podpora a rozvoj je volbou pro budoucnost, kdy se dá očekávat, že budou představovat hlavní zdroj zisku. Otazníky jsou výrobky s malým podílem na rychle se rozvíjejícím trhu, na kterém panuje silný konkurenční boj. Pro jejich další udržení je nutné investovat nemalé finanční prostředky Bídní psi - to jsou produkty s malým podílem na pomalu rostoucím nebo upadajícím trhu a představují pro organizaci a její rozvoj brzdu. Jako komplexní analýza je nejznámější, a ve školách nejpoužívanější, analýza SWOT. Analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu organizace a současné situace okolí organizace. Ve vnitřním prostředí jsou vyhledávány a klasifikovány silné a slabé stránky, ve vnějším prostředí jsou to příležitosti a hrozby. Analýza SWOT předpokládá, že organizace dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností a příležitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb. SWOT je zkratkou anglických slov: Strenghts (silné stránky, přednosti) jsou pozitivní podmínky umožňující převahu nad konkurencí. Weaknesses (slabé stránky, nedostatky) jsou naopak negativní vnitřní podmínky, které vedou k nižší organizační výkonnosti. 18
Opportunities (příležitosti) jsou současné nebo budoucí podmínky vnějšího prostředí, které příznivě ovlivňující současné nebo potenciální výstupy organizace. Threats (hrozby) jsou současné nebo budoucí podmínky vnějšího prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace (Cimbálníková, 2012).
2. 6 Stanovení cílů a určení strategie Výsledky strategických analýz jsou výchozím bodem pro stanovení strategických cílů. Strategické cíle organizace představují koncové body, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace, a které jsou zabezpečovány nepřetržitým vykonáváním různých činností organizace. Cíle je třeba určovat ve všech oblastech, které mají vliv na výkonnost a dlouhodobou prosperitu organizace. Pro školství jsou podle Cimbálníkové (2010, s. 58) vhodné tyto oblasti strategických cílů: -
cíle spojené s inovací školního vzdělávacího programu (dále ŠVP) a dalších poskytovaných služeb,
-
cíle související s kvalitou služeb,
-
cíle v oblasti „servisních“ služeb poskytovaných zákazníkům,
-
cíle při zajišťování budoucích zdrojů a jejich rozdělování mezi současné a projektované služby,
-
cíle, jejichž řešení podmiňuje vyšší efektivnost informačního systému,
-
cíle vyvolané potřebou nového přístupu ke konkurenci a k dodavatelům,
-
cíle týkající se marketingové strategie,
-
cíle týkající se změn v organizačním uspořádání,
-
cíle v oblasti řízení lidských zdrojů,
-
cíle v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků školy,
-
cíle související s rekonstrukcí a obnovou materiálně technického vybavení,
-
cíle směřující k vytváření souladu mezi ekonomickými a ekologickými parametry.
Strategické plánování školy vrcholí určením správné strategie. Jednou z možností je výběr z obecných strategických alternativ, a to ze strategie omezení, stabilizace, expanze a strategie přerod oboru. Další z možností je strategie produkt – trh, tzv. Ansoffova matice. Mallya (2007) uvádí, že Ansoff identifikoval čtyři alternativy na základě orientace organizace na její trh a produkt, jak je uvedeno na obrázku 6.
19
Produkt
Současný
Nový
Současný
Penetrace trhu
Rozvoj výrobku
Nový
Rozvoj trhu
Diverzifikace
Trh
Obrázek 6: Ansoffova matice (Mallya, 2007, s. 120)
Penetrace trhu – zvýšení prodeje existujících výrobků na existujících trzích. Rozvoj trhu – snaha zavést existující výrobek na nový trh. Rozvoj produktu/ služby – zavedení nového výrobku nebo služby na současné trhy. Diverzifikace – dodání zcela nových produktů na zcela nové trhy (Mallya, 2007). Součástí strategického plánu je i plán implementace a realizace zvolených strategií a plán monitorování a kontroly strategie. Uvedená problematika přesahuje rámec této bakalářské práce, a proto se jí nebudu dále podrobněji zabývat. Co bych ale chtěla uvést, to je krátká zmínka o předškolním vzdělávání, neboť mým cílem je vytvoření návrhu strategického rozvojového plánu pro mateřskou školu.
20
3
Předškolní vzdělávání Právní postavení i zakotvení mateřských škol do vzdělávací soustavy v legislativní
podobě je důkazem toho, že stát věnuje předškolnímu vzdělávání významnou pozornost a podporu, neboť je chápe jako životně významný prvopočátek celoživotního vzdělávání, ve kterém se kladou základy hodnotového systému, formují se postoje ke vzdělávání, učení a vědění a v němž dítě získává osobní samostatnost, která mu pak umožní příznivější spoluúčast v lidském společenství (Bečvářová, 2010). Koncepce předškolního vzdělávání je založena na stejných zásadách jako ostatní obory a úrovně vzdělávání a řídí se i společnými cíli: orientuje se k tomu, aby si dítě od útlého věku osvojovalo základy klíčových kompetencí a získávalo tak předpoklady pro své celoživotní vzdělávání. Úkolem institucionálního předškolního vzdělávání je doplňovat rodinnou výchovu a zajišťovat dítěti prostředí s dostatkem mnohostranných a přiměřených podnětů k jeho aktivnímu rozvoji a učení. Předškolní vzdělávání má smysluplně obohacovat denní program dítěte a poskytovat mu odbornou péči. Důležitým úkolem předškolního vzdělávání je vytvářet dobré předpoklady pro pokračování ve vzdělávání s ohledem na individuální rozvojové možnosti dětí (RVP PV, 2004). Mateřská škola se tak stává přirozeným
přemostěním
z období
hravého
dětství
do
období,
které
vede
k systematickému vzdělávání. Předškolní vzdělávání se maximálně přizpůsobuje vývojovým fyziologickým, kognitivním, sociálním a emocionálním potřebám tří až šestiletých dětí a dbá, aby tato vývojová specifika byla při vzdělávání v plné míře respektována. Předškolní vzdělávání by proto mělo nabízet vstřícné, podnětné, zajímavé a obsahově bohaté vzdělávací prostředí, v němž se dítě může cítit jistě, bezpečně, radostně a spokojeně, a které mu zajišťuje možnost projevovat se, bavit a zaměstnávat přirozeným dětským způsobem (RVP PV, 2004). Záměry předškolního vzdělávání vyjadřují rámcové vzdělávací cíle: 1. rozvíjení dítěte, jeho učení a poznání 2. osvojení základů hodnot, na nichž je založena naše společnost 3. získání osobní samostatnosti a schopnosti projevovat se jako samostatná osobnost působící na své okolí Tyto tři rámcové cíle ve svém celku vyjadřují základní orientaci předškolního vzdělávání a stejně tak i každodenní práce pedagoga (RVP PV, 2004).
21
4
Strategický rozvojový plán školy Strategický plán rozvoje školy je významný konstrukční dokument. Je to záměr,
který zásadně ovlivňuje perspektivu školy. Tato část bakalářské práce je zaměřená na specifické uplatnění výše popsaného marketingového přístupu, na plánování a strategické řízení progresu školy.
4. 1 Popis okolí mateřské školy Mateřská škola, ve které působím, je příspěvková organizace, jejímž zřizovatelem je Statutární město Opava. Nachází se v městské části Kateřinky, která se skládá převážně z panelových domů. Z hlediska počtu obyvatel představuje sídliště Kateřinky významný rezidenční útvar, ve kterém žije téměř jedna pětina všech obyvatel města. Sídliště Kateřinky je možné rozdělit do dvou relativně oddělených celků, na menší a starší část sídliště, s označením Kateřinky – východ, a větší a mladší část sídliště, s označením Kateřinky - západ. V celé této městské části o rozloze sedmi kilometrů čtverečních žije zhruba 12 tisíc obyvatel, z toho 11 tisíc v panelových domech. Demografická charakteristika sídliště Opava - Kateřinky je ovlivněna dobou výstavby. Východní část, kde stojí naše škola, byla vystavěna na začátku 70. let. Populační vývoj této části vykazuje stabilní pokles, je zde více jak čtvrtinové zastoupení seniorů a výrazně se začíná projevovat demografické stárnutí. Oproti tomu západní část sídliště patří v současnosti mezi nejmladší části města s relativně mladou věkovou strukturou obyvatelstva. Sídliště Kateřinky patří mezi kvalitní rezidenční části města Opavy. Výhodou je zejména dobrá poloha sídliště v blízkosti centra. Sídliště má příjemný a udržovaný vzhled. Starší východní část je integrována do původní zástavby a nachází se ve středním stádiu životního cyklu sídliště. Novější západní část tvoří samostatný celek, který byl v 90. letech doplněn novou zástavbou na severovýchodě území. Sídliště je relativně stabilní, avšak zejména mladší obyvatelstvo ve věku 25 - 39 let má vyšší potenciál k odchodu do jiných částí města. Podobně jako většina českých sídlišť patří obě části sídliště Kateřinky k průměrným územím z hlediska sociálního statusu obyvatelstva. Ve srovnání s městem ovšem vykazuje nadprůměrné hodnoty míry nezaměstnanosti i míry dlouhodobé nezaměstnanosti. Největšími hrozbami jsou pro Kateřinky zejména negativní trendy v demografickém vývoji sídliště - jeho pozvolné stárnutí. Vážným signálem sociální deprivace území jsou i zvýšené hodnoty ukazatelů nezaměstnanosti, které jsou vysoké i v celostátním srovnání (Socioekonomická analýza sídliště Kateřinky). 22
Budova naší mateřské školy je umístěna na sídlišti Kateřinky-východ, je obklopena rozsáhlou zahradou plnou stromů a zeleně. V okolí se nachází rodinné domky se zahrádkami, sídlištní zástavba s hřišti, pole zemědělského podniku, v blízkosti teče řeka Opava. To vše je vhodným námětem pro pozorování a získávání zkušeností a znalostí z oblasti přírody a povědomí o životě lidí, jejich práci, starostech i radostech. V těsném sousedství mateřské školy (dále MŠ) stojí základní škola, se kterou úzce spolupracujeme. Výhodou umístění školy je velmi dobrá dostupnost městské hromadné dopravy a zároveň to, že je dostatečně vzdálená od silného dopravního ruchu. Kolem vede pouze místní komunikace, která slouží obyvatelům sídliště a návštěvníkům mateřské a základní školy. 4. 1. 1 Popis vnějšího prostředí Popis vnějšího prostředí organizace představuje především charakteristiku zákazníků a jejich očekávání, analýzu konkurence, analýzu zájmových skupin, rozbor rámcových podmínek ovlivňujících fungování školy. Našimi cílovými zákazníky jsou děti od dvou a půl roku do šesti až sedmi let a jejich zákonní zástupci. Pro děti předškolního věku hraje mateřská škola důležitou roli. V tomto období dochází k rozvoji duševních schopností, děti touží po společných činnostech v dětském kolektivu. Při hrách se rozvíjí jejich paměť, představy, řeč a myšlení. Probíhá proces zrání a učení. Zákonní zástupci mají v životě dítěte nezastupitelnou roli. Potřebují pro své dítě školu, která nabízí kvalitní vzdělávání a dokáže se s nimi srozumitelně dohodnout na tom, co budou děti v životě skutečně potřebovat a jak jim v tom pomáhat. Očekávají zajištěné bezpečné prostředí s dostatečnou nabídkou vzdělávacích aktivit, vstřícnost, informovanost, prostředí, kde budou jejich děti spokojené. Konkurenční síla a postavení každé školy jsou dány řadou faktorů, mezi které patří například: -
velikost poptávky po službách školy,
-
potřebný kapitál školy, tj. umístění školy a její vybavení, kvalitní pedagogický sbor,
-
kvalitní vzdělávací program, jeho výjimečnost,
-
úzké propojení a dobré vztahy s okolím, dodavateli, veřejností aj. V městské části Kateřinky se nacházejí další tři konkurenční státní školy.
Všechny tyto školy, včetně té naší, poskytují předškolní vzdělávání dětí podle příslušných ustanovení zákona, školní stravování dětí v době jejich pobytu ve škole 23
a závodní stravování zaměstnanců organizace. Zřizovatelem všech je Statutární město Opava. Konkurenční školy se ovšem nacházejí v demograficky perspektivnější části Kateřinky-západ s mladou věkovou strukturou obyvatelstva, což pro nás znamená nevýhodu. Dvě školy jsou podobného pavilónového typu, jako ta naše, jedna je umístěna ve starší vilce. Rozdíl je v počtu tříd jednotlivých škol. Největší jich má osm, naše je šestitřídní, další má tři třídy, nejmenší je dvoutřídní. V současné době mají školy naplněnou kapacitu a poptávka po jejich službách je rovnoměrná. Standardní vybavení je ve všech školách na velmi dobré úrovni, ale co se týká informační a komunikační technologie (dále ICT), tak pouze naše a největší škola vlastní interaktivní tabuli. Ani jedna ze škol nemá specifické zaměření, vzdělávací nabídkou si školy nekonkurují. Konkurence mateřských škol se projevuje nejvíce v oblasti nadstandardních činností. Tyto aktivity jsou největším zdrojem pozornosti a kladného hodnocení veřejnosti. Předmětem mého zkoumání je poznání a porovnání nadstandardních činností konkurenčních mateřských škol a využití tzv. nejlepší praxe k vlastnímu zlepšení. K analýze využiji externí benchmarking výkonový, což je nejčastěji používaná forma, která porovnává výkonnost na základě vybraného souboru ukazatelů s cílem zjistit své postavení vzhledem k ostatním organizacím. Jednotlivé fáze benchmarkingu: a) Plánování -
Identifikace srovnávaných organizací – okolní konkurenční MŠ na sídlišti Opava-Kateřinky.
-
Určení metody sběru dat a samotný sběr dat – rozhovory s ředitelkami a učitelkami okolních MŠ, návštěvy MŠ – přímé pozorování, sběr dostupných materiálů z webových stránek, tisku, školních časopisů.
b) Analýza -
Stanovení současné úrovně vlastní organizace – Portfoliová analýza (Matice BCG).
-
Identifikování mezery a její příčiny.
24
Aktivity naší MŠ – matice BCG
Otazníky
Hvězdy
Mažoretky Environmentální aktivity v rámci jedné třídy
Škola v přírodě Bruslení Sportovní kroužek Taneční kroužek Logopedická prevence
Bídní psi
Dojné krávy
Gymnastika Lyžařský kurz
Plavecký výcvik Hra na flétnu Výtvarný kroužek Pracovní kroužek Grafomotorika
vysoký
Zájem
nízký
malý
Podíl na trhu
velký
Naše mateřská škola nabízí spoustu nadstandardních aktivit. Většinu těchto aktivit zajišťují kmenové učitelky v době provozu MŠ, jsou zdarma a je o ně velmi velký zájem. Pouze gymnastika a mažoretky jsou zajištěny smluvně, a tudíž je za ně stanovena úplata. Zájem o gymnastiku klesá z důvodu příliš vysoké částky za tuto úplatu. V tomto školním roce zkoušíme poprvé zařadit mažoretky, které jsou cenově příznivější. Lyžařský kurz je také velmi drahá záležitost a je využíván dost ojediněle. V loňském školním roce se jej zúčastnilo z celé školy pouze deset dětí. Budeme jej nabízet i letos, ale již ve spolupráci se základní školou. V loňském školním roce jsme měli také angličtinu, kterou vedla naše paní učitelka, ale bohužel odešla na mateřskou dovolenou. Žádná kmenová učitelka si na vedení kroužku angličtiny netroufla. Jelikož je o seznamování s anglickým jazykem stále velký zájem, zavedli jsme letos v předškolních odděleních tzv. vzdělávání s prvky angličtiny. Jedna třída naší školy je specificky zaměřená na environmentální aktivity. Obě učitelky této třídy prošly specializačním studiem pro školní koordinátory environmentálního vzdělávání, výchovy a osvěty (dále EVVO), zúčastňují se aktivně různých akcí zaměřených na tuto problematiku a jsou nadšenými propagátorkami zdravého životního stylu. Jejich dlouhodobým cílem je naučit děti budoucímu zodpovědnému chování k přírodě a životnímu prostředí. V letošním školním roce je prováděno pilotní ověřování speciálního třídního environmentálního programu. Do tohoto programu jsou vtahováni
25
i rodiče dětí. Již nyní jsou z jejich strany zřejmé kladné ohlasy na výchovně vzdělávací práci v této třídě. c) Integrace -
Konzultace výsledků.
-
Definování nejlepších výkonů.
V 1. MŠ nabízejí: plavání, výtvarné činnosti rodičů s dětmi, angličtinku, hru na zobcovou flétnu, pohybové aktivity, výtvarnou výchovu, školu v přírodě. V 2. MŠ nabízejí: hru na zobcovou flétnu, sportovní gymnastiku za úplatu, plavání, hrátky s angličtinou, hudební kroužek. Ve 3. MŠ nabízejí: všechny aktivity zařazují v průběhu celého dne a prohlašují, že to, co se dá nazývat kroužkem, dělají děti běžně, každý den. V 1. mateřské škole jsme vyhodnotili jako nejlepší nadstandardní aktivitu výtvarné činnosti rodičů s dětmi, ve 2. školce kroužek hudební. Tyto aktivity nenabízíme, i když v minulosti jsme měli v naší školce velmi úspěšný pěvecký sbor. S potěšením jsme zjistili, že jako jediní se zaměřujeme na environmentální aktivity a logopedickou prevenci, kterou provádí naše kmenová učitelka s magisterským vzděláním v oboru speciální pedagogika. d) Realizace -
Plánování projektu zlepšování a jeho implementace.
-
Opětovné porovnávání výkonnosti. Jako dílčí strategický cíl jsme si vytyčili zavedení výtvarného nebo pracovního
kroužku pro rodiče s dětmi, který nabídneme rodičům dětí mladší věkové kategorie. Tyto děti nemají samy, bez pomoci dospělého, možnosti ani schopnosti takové kroužky navštěvovat. Pokud opadne zájem o hru na zobcovou flétnu, můžeme obnovit činnost pěveckého sboru. Do třídy se zaměřením na environmentální aktivity budeme zařazovat děti dle zájmu jejich zákonných zástupců. Dalším naším cílem je zřízení třídy pro děti s vadami řeči. Do této třídy by měly být zařazovány děti na základě doporučení Speciálního pedagogického centra. Samozřejmostí bude účast učitelek na akcích dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků (dále DVPP), zaměřených především na námi preferované aktivity. Analýza zájmových skupin rozděluje jednotlivé stakeholdery do čtyř kategorií, z nichž každá vyžaduje různou míru informovanosti a komunikace (viz obrázek 5). a) Subjekty disponující potenciálně velkou mocí, avšak zpravidla s nízkým zájmem ji realizovat - orgány státní správy, odbor školství kraje a Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy České republiky - očekávají poskytování dostatečných informací, není možné je podceňovat. 26
b) Mezi klíčové hráče silně využívající svůj vliv je nutné zařadit zřizovatele školy, Českou školní inspekci a některé orgány státní správy (finanční úřady a správy sociálního zabezpečení). Tyto subjekty mohou mít svou kontrolní činností na školu značný pozitivní či negativní dopad. Je nutné s nimi aktivně spolupracovat a komunikovat. c) Třetí skupinu tvoří subjekty s malým vlivem, ale velkým zájmem o školu. Jde především o zákazníky, konkurenty, veřejnost, dodavatele a média. Je velice vhodné je pravidelně informovat o věcech, které jsou předmětem jejich zájmu. d) Minimální vliv na školu mají neziskové organizace požadující případnou spolupráci. Není třeba jim věnovat pozornost, s výjimkou využití jejich služeb pro vlastní potřeby. PEST analýza vychází z minulého vývoje organizace a snaží se analyzovat vliv politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů na organizaci. Analýza zahrnuje pouze faktory mající vliv na organizaci. Hodnocení:
+ pozitivní vliv
- negativní vliv
Politické vlivy -
časté legislativní změny
-
politická nejistota
-
nevyjasněný kariérní růst pedagogických pracovníků
Ekonomické vlivy +
dotační programy
-
omezené finanční možnosti zřizovatele
-
růst cen energií
-
snižování dotací státního rozpočtu
-
poměrně vysoká nezaměstnanost
Sociální vlivy -
málo pracovních příležitostí
-
pobírání sociálních dávek
-
stárnutí obyvatelstva sídliště
Technologické vlivy +
nové trendy a metody ve vzdělávání
+
internetová komunikace
+
didaktická a informační a komunikační technologie
Na organizaci mají negativní vliv politické a sociální faktory, ale vzhledem k stále se měnící situaci na naší politické scéně je jejich dopad proměnlivý.
27
Ekonomické prostředí je v našem regionu velmi výrazně ovlivněno hospodářskou recesí. Pozitivní ekonomický vliv představují šance na využití různých dotačních programů pro školy. Velkou výhodou je široká nabídka moderních technologií a postupů, které jsou přínosem pro další odborný růst pedagogů. 4. 1. 2 Popis vnitřního prostředí Předškolní vzdělávání probíhá v bezpečném prostředí, které nevykazuje zdravotní, sociální ani bezpečnostní rizika. Ve třídách jsou zpracována společná pravidla soužití, učitelky průběžně sledují jejich dodržování. Klima ve všech třídách je příznivé, jsou akceptována pravidla komunikace mezi učitelkou a dětmi a mezi dětmi navzájem. Výsledky vzdělávání se průběžně konzultují na pedagogických radách a objevují se v pololetním a závěrečném hodnocení práce tříd. Prostředí školy je přizpůsobeno věkovému složení tříd a umožňuje provozování různorodých pohybových, relaxačních, výtvarných, pracovních i intelektuálních aktivit. Všichni pracovníci mají vytvořeno dobré pracovní klima, jsou jim k dispozici ochranné pracovní prostředky, šatny, sprchy. Estetická úroveň celé školy je na velmi dobré úrovni. Pracujeme podle Školního vzdělávacího programu „Objevujeme barevný svět“, který umožňuje dětem poznávání života a světa kolem nás. Škola má vlastní logo i internetové stránky. Hospodaříme se státními a obecními finančními prostředky. Zdrojem zisku je i doplňková činnost, úplata za předškolní vzdělávání a příležitostně sponzorské dary. Finanční zdroje jsou využívány efektivně k modernizaci, opravám a údržbám, službám, nákupům nových pomůcek, hraček, nábytku, knih a metodických materiálů, didaktické, informační a komunikační technologie, výtvarného a pracovního materiálu, vybavení zahrady atd. Všechny pedagogické pracovnice splňují předepsanou odbornou pedagogickou způsobilost, což umožňuje v plné míře plnit cíle vzdělávacího programu školy. Celý kolektiv se vyznačuje vysokou úrovní vzájemné spolupráce a kreativními schopnostmi. Pedagogický sbor pracuje jako tým, funguje na základě společně vytvořených pravidel. Povinnosti, pravomoci a úkoly všech pracovníků jsou vymezeny. Je podporován zájem pedagogů o další odborný růst a vzdělávání. Mezi zaměstnanci školy panuje ovzduší vzájemné důvěry, tolerance a respektu. Ve vedení MŠ převažuje demokratický styl a týmový přístup - snaha zaujmout spolupracovníky pro společný cíl, všichni mají možnost vyjádřit se k projednávanému problému, slovo každého má svoji váhu. 28
„Kultura školy jako vnitřní fenomén hraje v řízení školy mnohem významnější roli než vnější faktory, protože vnější faktory nelze ovlivňovat tak silně jako faktory vnitřní“ (Pol, 2006, s. 10). Kultura školy je podle Pola (2006) chápána jako klíčový činitel rozvoje školy. Ke zjištění úrovně kultury naší školy byl v prosinci 2013 předán všem učitelkám a hospodářce školy Kilmann-Saxtonův dotazník. V 16 otázkách měly pracovnice označit současný a očekávaný stav kultury školy na škále 1–5, přičemž 1 značila nejhorší a 5 nejlepší výsledek. Rozdáno bylo 12 dotazníků, návratnost byla stoprocentní. Otázky: 1. Společné cíle 2. Důvěra ve vedení školy 3. Převládající styl řízení ve vztahu k lidem 4. Režim školy a organizační struktura 5. Zaměření vedení na pracovní úkoly 6. Kontrola 7. Motivace pracovníků 8. Komunikace a informovanost pracovníků školy 9. Komunikace školy s okolím a rodiči 10. Inovativnost 11. Rozvoj učitelů 12. Pracovní podmínky pro výuku 13. Estetické prostředí a pořádek 14. Vztahy mezi pracovníky 15. Vztahy mezi učiteli a žáky 16. Očekávání výsledků vzdělávání
29
Výsledky dotazníku Kilmann-Saxtonovy kulturní mezery: 1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Průměr
Průměr
S
O
S
O
S
O
S
O
S
O
S
O
1
11
5
1
7
4,08
4,58
0,5
2
1
0
11
12
4,91
5
0,09
3
3
1
9
11
4,75
4,91
0,16
4
4
2
8
10
4,66
4,83
0,17
5
11
10
1
2
4,08
4,16
0,08
6
4
2
8
10
4,66
4,83
0,17
7
9
4
3
8
4,25
4,67
0,42
8
6
2
6
10
4,5
4,83
0,33
9
6
0
6
12
4,5
5
0,5
10
12
8
0
4
4
4,33
0,33
11
1
0
11
12
4,91
5
0,09
12
2
0
10
12
4,83
5
0,17
13
12
7
0
5
4
4,42
0,42
14
5
1
7
11
4,58
4,91
0,33
15
7
4
5
8
4,41
4,66
0,25
8
10
1
2
3,83
4,16
0,33
4,43
4,7
0,27
16
3
S – současný stav
0
Kulturní mezera
O – očekávaný stav
Výsledek kulturní mezery vzniká rozdílem mezi hodnocením očekávaného a současného stavu. V našem případě se situace jeví velmi pozitivně, protože výsledné rozdíly se pohybují v desetinných číslech. Nejmenší rozdíl a také nejvyšší průměr hodnocení současného stavu byl zaznamenán v otázkách č. 2 a 11, což znamená vysokou důvěru ve vedení školy, vyznačující se jasnou personální politikou a vysokou podporou rozvoje učitelů. Naopak největší rozdíl je u otázek č. 1 a 9. Vysvětluji si to tím, že na plánování se sice podílejí všichni spolupracovníci, ale konkrétní zpracování je již dílem vedení školy. S hotovou verzí jsou poté všichni seznámeni. O komunikaci a otevřenost se škola snaží, ale bude muset učinit ještě další kroky ke zlepšení. Průměr všech výsledků skutečného stavu vykazuje velmi kladné hodnocení a kulturní mezera je také minimální, je proto možné spatřovat v kultuře školy silnou konkurenční výhodu. Analýza vnitřních zdrojů Úkolem této analýzy je identifikace významných zdrojů a schopností a následně specifických předností organizace, jako zdroje konkurenční výhody (Sedláčková, Buchta, 2006). Hodnocení:
+ přednosti
- nedostatky 30
Hmotné zdroje -
budova
-
zahrada
+
vybavení tříd
+
ICT
Lidské zdroje +
kvalifikovaný pedagogický sbor
+
zájem o sebevzdělávání
+
ochota pracovat i nad rámec svých povinností
+
manažerské vzdělání vedoucího zaměstnance
+
speciální pedagog (logopedická prevence)
+
certifikáty a osvědčení v oblasti EVVO
Finanční zdroje +
úplata za vzdělávání
+
příjmy z doplňkové činnosti
+
sponzorské dary
-
projekty
-
dotace od zřizovatele
-
dotace ze státního rozpočtu
Nehmotné zdroje + bohatá nabídka vzdělávacích aktivit + ŠVP + webové stránky + logo školy + týmové vedení + kultura školy + spolupráce se základní školou -
prezentace školy
Budova MŠ, pocházející z roku 1974, již nutně vyžaduje rozsáhlou celkovou rekonstrukci, stejně jako zahrada. Vnitřní vybavení je na velmi dobré úrovni, hlavně co se týká nejmodernějších technologií. Ve třídách jsou počítače s přístupem na internet, v jedné třídě je interaktivní tabule, zřízena je logopedická pracovna a ateliér. Velmi příznivá situace je v oblasti lidských zdrojů, což pro nás značí významnou konkurenční výhodu. Finanční prostředky na provoz školy od zřizovatele zabezpečují její bezproblémový chod, ale jelikož se i zřizovatel potýká s nedostatkem financí, nedostává se nám peněz 31
na větší investiční akce. Pokud by škola nedisponovala ziskem z doplňkové činnosti a sponzorskými dary, nemohla by si dovolit obnovovat interiér a nakupovat nové moderní učební pomůcky a IC technologie podle svých představ. Z prostředků státního rozpočtu jsou financovány mzdové výdaje a náklady, které vyplývají z pracovněprávních vztahů. Dále pak výdaje na učební pomůcky a školní potřeby, výdaje na další vzdělávání pedagogických pracovníků a rovněž i výdaje na činnosti přímo související s rozvojem škol a kvalitou vzdělání. Tyto prostředky nám přiděluje Krajský úřad Moravskoslezského kraje formou krajských normativů. Vzhledem k soustavné klesající tendenci finančních normativů kraje je velmi malá možnost adekvátně ohodnotit zaměstnance, hodně omezené jsou i možnosti dalšího vzdělávání. Zatím se nám také nepodařilo získat mimorozpočtové peníze na naše vlastní projekty. Nehmotné zdroje školy by mohly být významnou devízou organizace, musely by být ovšem dostatečně veřejně prezentovány. Mezi nástroje interní analýzy se řadí i rozšířený marketingový mix – 5P. Je to soubor vzájemně provázaných proměnných, které organizaci umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků. Patří mezi ně produkt (product), cena (price), umístění (place), propagace a komunikace (promotion) a lidé (people). Produktem školy je její vzdělávací nabídka, která je tvořena vzdělávacím programem. Šíře a kvalita této nabídky je jedním z důležitých faktorů pro tržní umístění školy ve vztahu ke konkurenci. Náš Školní vzdělávací program s názvem „Objevujeme barevný svět“ je veřejným dokumentem vypracovaným v souladu s Rámcovým vzdělávacím programem pro předškolní vzdělávání (dále RVP PV). Stanovuje hlavní vzdělávací koncepci a cíle činnosti vnitřně i směrem k veřejnosti. Vychází ze znalostí požadavků mezoprostředí a možností mikroprostředí školy. Opírá se o týmovou práci všech zaměstnanců, o otevřenou komunikaci, vzájemnou podporu a kooperaci. ŠVP je na základě evaluační činnosti pravidelně inovován. Program je uspořádán do pěti rámcových integrovaných bloků, které jsou uvedeny stručnou charakteristikou a obsahují okruhy činností, záměry a klíčové kompetence. Jejich podrobné rozpracování je předmětem třídních vzdělávacích programů. Ty jsou zaměřeny na konkrétní věkovou skupinu, respektují rozdílné potřeby dětí, jejich zvláštnosti a jedinečnost, předpoklady a tužby. Umožňují získávat znalosti a dovednosti, napomáhají vzniku a prohlubování nových přátelství. Vytvářejí v dětech vědomí svobodné volby i zodpovědnosti za své jednání. Současně s tím vstupují do programů i dílčí projekty a doplňkové programy (projekt EVVO, dopravní výchovy, program logopedické prevence a náplně práce v kroužcích). Informační a výpočetní technika je ve vzdělávání používána v závislosti s potřebou poskytovat dítěti elementární 32
základy pro život v moderní společnosti, v souvislosti s velkým nárůstem informací a rychlostí změn a s nutností rozvíjet schopnost dítěte přizpůsobovat se, efektivně komunikovat, učit se spolupracovat a podílet se na společenských činnostech a rozhodnutích. Plánování činností vychází z potřeb a zájmů dětí, vyhovuje individuálním vzdělávacím potřebám a možnostem dětí daných věkových skupin. Celý program se svou náplní a přístupem zodpovědně podílí na vštěpování základů zdravého životního stylu a prevenci sociálně patologických jevů u dětí na počátku jejich etapy celoživotního vzdělávání a svou edukační náplní respektuje osobnostně orientovaný model předškolního vzdělávání. Excelence (výjimečnost) školy: -
úspěchy ve sportovních aktivitách
-
propracovaný systém logopedické prevence
-
kvalitní vzdělávání v oblasti EVVO
-
využívání ICT ve vzdělávání
-
široké spektrum nadstandardních činností.
Cena Za umístění dítěte v mateřské škole hradí zákonní zástupci úplatu za předškolní vzdělávání. Měsíční výše úplaty nesmí přesáhnout 50 % skutečných průměrných měsíčních neinvestičních nákladů, které připadají na předškolní vzdělávání dítěte v mateřské škole v uplynulém kalendářním roce. Zřizovatelem naší MŠ je nařízeno, že výsledná částka nesmí přesáhnout 500 Kč měsíčně za jedno dítě. Školné v tomto školním roce činí 370 Kč a v průměru se pohybuje kolem 400 Kč, jako ostatně ve všech opavských mateřských školách. Umístění Mateřská škola je umístěna na sídlišti Opava - Kateřinky východ. Sousedí se základní školou a obklopují ji nejen panelové domy, ale částečně i rodinné vilky se zahrádkami. Součástí mateřské školy je rozlehlá zahrada s travnatými plochami, kopcem pro zimní radovánky, pískovišti, dřevěnými průlezkami, houpačkami, pohyblivými mosty, skluzavkami a také dostatkem stromů, poskytujících dětem stín. Poloha školy je její výhodou. V blízkosti protéká řeka Opava, která svou přítomností a svým okolím dává podněty k pozorování a získávání zkušeností, je zdrojem bohatých zážitků a znalostí o přírodě. Na druhé straně je sídlištní zástavba a blízkost městské části pramenem pro získávání povědomí o běžném životě lidí, jejich práci, starostech i radostech. Další výhodou umístění školy je velmi dobrá dostupnost městské hromadné dopravy a také to, že je dostatečně vzdálená od silného dopravního ruchu. Za nevýhodu je možno označit negativní trendy v demografickém vývoji sídliště - jeho pozvolné stárnutí.
33
Propagace a komunikace Na pravidelně aktualizovaných webových stránkách získávají rodiče i veřejnost veškeré aktuální informace o mateřské škole a jejích akcích. Velmi výjimečně jsou akce prezentující činnost mateřské školy zveřejňovány v regionálním tisku nebo zpravodaji města. Děti se zúčastňují soutěží a akcí, které pro mateřské školy pořádá zřizovatel nebo jiné organizace. Pravidelná komunikace s rodiči probíhá formou rozhovoru v každodenním styku či podáním informací na nástěnkách. Škola má své vlastní logo, které je umístěné u vstupů do budovy. Mateřská škola spolupracuje se zřizovatelem a dalšími orgány státní správy, s odborníky poskytujícími pomoc zejména při řešení individuálních výchovných a vzdělávacích problémů dětí, se základními školami, s městskou policií, knihovnou, střediskem volného času, hokejovým klubem Slezan Opava, hasičským záchranným sborem, plaveckou školou aj. Na celkovém zlepšení věhlasu školy bude nezbytné více zapracovat a otevřít se veřejnosti (jednotný vizuální styl, vydávání školního bulletinu, pořádání přednášek a besed, kulturních vystoupení dětí pro důchodce a jiné partnery školy, reklama a propagace akcí pro děti organizovaná školou na školní zahradě a zpřístupnění těchto akcí veřejnosti). Lidé Všichni pracovníci, kteří pracují v mateřské škole jako pedagogové, mají předepsanou odbornou a pedagogickou způsobilost. Celý kolektiv se vyznačuje vysokou úrovní vzájemné spolupráce a kreativními schopnostmi. Pedagogický sbor pracuje jako tým, funguje na základě společně vytvořených pravidel. Povinnosti, pravomoci a úkoly všech pracovníků jsou vymezeny. Je podporován zájem pedagogů o další odborný růst a vzdělávání. Mezi zaměstnanci školy panuje ovzduší vzájemné důvěry, tolerance a respektu. Pedagogové využívají své speciální znalosti ke zkvalitnění a rozšíření vzdělávací nabídky školy. Ve vedení MŠ převažuje demokratický styl a týmový přístup – snaha zaujmout spolupracovníky pro společný cíl, všichni mají možnost vyjádřit se k projednávanému problému, slovo každého má svoji váhu. 4. 1. 3 Komplexní strategická analýza Poznatky z předchozích dílčích analýz budou sloužit jako podkladový materiál k celkové rekapitulaci v podobě SWOT analýzy. Vnější prostředí Vlivy makroprostředí Příležitosti pro rozvoj školy: -
rozvojové programy, granty a nadace.
34
Školu nejvíce ohrožuje: -
nepříznivý demografický vývoj,
-
soustavná klesající tendence finančních normativů,
-
změny v legislativě.
Subjekty mezoprostředí Příležitosti pro rozvoj školy: -
podílení se na kulturním životě města, prezentace školy, spolupráce se sportovními a kulturními institucemi města,
-
prezentace na veřejnosti a v médiích,
-
podpora DVPP v oblasti získávání nových znalostí,
-
spolupráce
se
základní
školou,
pedagogicko-psychologickou
poradnou,
Speciálním pedagogickým centrem Srdce, Policií České republiky, městskou policií, -
spolupráce s ostatními mateřskými školami ve městě,
-
projekty, granty, nadace, sponzoři.
Školu nejvíce ohrožuje: -
nedostatek financí od zřizovatele na celkovou rekonstrukci budovy a zahrady,
-
zřizovatelem povolená výjimka naplňovat třídy do počtu 28 dětí,
-
stárnutí obyvatelstva sídliště,
-
slučování škol.
Vnitřní prostředí Pedagogická koncepce a strategie Silné stránky -
zpracovaná koncepce školy,
-
vypracovaný ŠVP,
-
školní preventivní program,
-
školní plán a projekt EVVO,
-
bohatá nabídka vzdělávacích aktivit.
Slabé stránky -
malé využívání projektové výuky a její prezentace na veřejnosti,
-
rezervy v uplatňování skupinových forem vzdělávací práce.
Pedagogičtí pracovníci Silné stránky -
kvalifikovaní pedagogové,
-
speciální pedagog,
-
certifikáty a osvědčení v oblasti EVVO,
-
aktivní účast na DVPP, zájem dále se vzdělávat, 35
-
ochota zaměstnanců pracovat i nad rámec svých povinností,
-
kreativita pedagogických pracovnic.
Slabé stránky -
změny ve složení pedagogického sboru (mateřské dovolené, odchody do důchodu).
Kultura a klima Silné stránky -
velmi dobré pracovní podmínky,
-
bezpečné prostředí,
-
vzájemná spolupráce mezi všemi zaměstnanci,
-
důvěra ve vedení školy,
-
akce pro rodiče a děti,
-
dobrá spolupráce s rodiči.
Slabé stránky -
vysoké počty dětí ve třídách,
-
menší zapojení provozních zaměstnanců do akcí školy.
Materiální vybavení, finanční situace a umístění Silné stránky -
volný přístup k počítačům a internetu,
-
interaktivní tabule,
-
vhodné a funkční vybavení tříd,
-
dostatečná nabídka učebních pomůcek,
-
příjmy z doplňkové činnosti,
-
dostupnost městské hromadné dopravy.
Slabé stránky -
omezené finanční zdroje na modernizaci, rozvoj, údržbu a rekonstrukci,
-
špatný stav budovy MŠ (tepelné ztráty) a povrchové plochy zahrady,
-
umístění MŠ v menší a starší části sídliště.
Historie a image Silné stránky -
vynikající výsledky ve sportovních aktivitách v rámci celého města,
-
spolupráce se základní školou v oblasti vzdělávání i mimoškolních aktivit,
-
velmi dobrá estetická úroveň školy,
-
webové stránky,
-
logo.
Slabé stránky -
slabá prezentace práce školy na veřejnosti. 36
Řízení a vedení Silné stránky -
manažerské vzdělání vedoucího zaměstnance,
-
týmový přístup,
-
zaměstnanci znají svá práva a povinnosti, jsou stanoveny kompetence a odpovědnost,
-
jsou stanovena kritéria hodnocení zaměstnanců,
-
cíle vzdělávacího programu jsou plněny a evaluovány,
-
dokumentace školy je řádně vedena, v souladu s platnou legislativou,
-
bezpečnostní předpisy jsou dodržovány.
Slabé stránky -
neúspěch v žádostech o dotace a granty,
-
dílčí nedostatky v informačním systému a propagaci školy.
Závěr analýzy Z výsledků analýzy školy je zřejmé, v čem jsou její přednosti a kde má rezervy. Velmi příznivá se jeví situace v oblasti lidských zdrojů, což je u neziskové organizace jedním z nejvýznamnějších faktorů. Speciální a specializační vzdělání pedagogů ovlivňuje pozitivně činnost školy a vytváří tak pro ni konkurenční výhodu. Předností školy je pestrá nabídka vzdělávacích a nadstandardních aktivit a vybavení informační a výpočetní technikou, která je velkým přínosem pro vzdělávání dětí i dospělých. Vysokou úroveň má kultura organizace. Největším nedostatkem školy je to, že svou práci málo prezentuje navenek, a přichází tak zbytečně o svou prestiž. Pro svůj rozvoj bude muset využít všechny příležitosti k prezentaci své práce na veřejnosti a v médiích a k hodnotné spolupráci se všemi partnery. Tato spolupráce by měla napomoci ke zkvalitnění výchovně vzdělávací práce a k všeobecnému rozšíření povědomí o mateřské škole. Škola by měla využít také každou možnost, kterou nabízejí rozvojové a dotační programy a nabídky DVPP k získávání nových znalostí z oblasti projektového vzdělávání. Největším ohrožením jsou pro organizaci nesporné vysoké finanční náklady na celkovou rekonstrukci školy a školní zahrady. Projektová dokumentace k těmto investičním akcím je kompletně připravena, chybí ovšem zaopatření finančních zdrojů, což je nyní plně v rukách zřizovatele. Nepříznivý demografický vývoj populace na sídlišti Kateřinky-západ znamená pro organizaci hrozbu do budoucna. Vydatnou a kvalitní prezentací by se škole mělo podařit přitáhnout nové zákazníky i z jiných městských čtvrtí.
37
4. 2 Poslání a cíle školy Poslání a vize školy vycházejí z tradic předchozích let a reagují na požadavky moderního vzdělávání. Poslání Jsme šestitřídní mateřská škola, příspěvková organizace zřízená Statutárním městem Opava. Poskytujeme předškolní vzdělávání dětí, zajišťujeme školní stravování dětí v době jejich pobytu ve škole, závodní stravování zaměstnanců organizace, logopedickou
nápravu
řeči
dětí,
environmentální
vzdělávání
a
spoustu
nadstandardních aktivit. Kvalifikovaný personál vytváří podmínky, které rozvíjí tvořivost, radost z poznaného a zároveň zohledňují možnosti, schopnosti a individuální potřeby jednotlivých dětí. Vize Chceme být uznávanou mateřskou školou, ve které se budou učitelé a rodiče cítit jako partneři, kterým jde o společný cíl - probudit v dítěti aktivní zájem o poznávání a objevování a současně podpořit touhu a odvahu dítěte předvést, co všechno umí, co dokáže a zvládne. Cíle ve sledovaných oblastech Oblast výchovy a vzdělávání -
zájemcům o rozšířené environmentální vzdělávání poskytnout dostatek kapacitních míst (dle zájmu zavést tyto aktivity i v dalších třídách),
-
ve spolupráci s příslušnými odborníky zřídit speciální třídu pro děti s vadami řeči.
Personální podmínky -
podporovat profesionalizaci pracovního týmu.
Ekonomické a materiální podmínky -
vybavit školní zahradu tak, aby umožňovala dětem rozmanité pohybové a další aktivity a mohla být zpřístupněna veřejnosti (hlavním cílem je vybudování přírodní zahrady, která umožní seznamování dětí s přírodou a podpoří jejich ekologické myšlení a jednání na základě vlastních prožitků a zkušeností).
Organizační a řídící podmínky -
zvýšit efektivnost informačního systému v oblasti prezentace a propagace školy,
-
navyšovat finanční prostředky školy z jiných dostupných zdrojů.
38
Spolupráce školy a rodičů dětí -
podporovat rodinnou výchovu a pomáhat rodičům v péči o dítě, nabízet rodičům poradenský servis i nejrůznější osvětové aktivity v otázkách výchovy a vzdělávání předškolních dětí.
4. 3 Strategie školy K dosažení strategického úspěchu je pro organizaci žádoucí využít všechny své přednosti a příležitosti a minimalizovat nedostatky. Ze všech předchozích analýz vyšlo najevo, že mateřská škola má dostatek silných stránek a příležitostí, které může využít ve svůj prospěch. Neustálým zlepšováním a rozvíjením kvalitní práce dojde i k eliminaci nedostatků. Strategie stabilizace a expanze (obecné strategické alternativy) - udržet současnou pozici, další rozvoj směřovat především do oblasti propagace a prezentace školy k získávání nových zákazníků. Strategie stability (strategie produkt – trh) – pokračovat v poskytování kvalitních služeb. Strategie expanze – rozvíjet aktivity v oblasti projektového vzdělávání zaměřeného na EVVO a prezentovat je na veřejnosti. Mírně ofenzivní strategie (inovační strategie) – udržet stávající trend ve výchově a vzdělávání, snažit se o pružnou reakci na změny. Strategie diferenciace produktu – zaměřit se na logopedickou prevenci a environmentální vzdělávání s využitím kvalifikovaného speciálního pedagoga a koordinátorů EVVO se specializačním vzděláním. Přístupy zaměřené na spolupráci (konkurenční strategie) – preferovat a využívat výhody spolupráce se všemi partnery. Koncepce tzv. relačního marketingu – poskytovat kvalitní služby, informovat veřejnost o aktivitách a výsledcích školy, akceptovat oprávněné připomínky k činnostem školy, posilovat společenské vztahy, kvalitně spolupracovat s rodiči dětí. Klíčovou složkou v realizaci těchto strategií, které by měly přispět k rozvoji a celkovému zlepšení efektivnosti, bude zcela jistě velmi dobrá kultura naší školy.
39
Závěr Každá škola nese zodpovědnost za to, jaké má výsledky a jaké je její vzdělávání. Proto, aby organizace fungovaly co nejefektivněji, jsou na management škol kladeny stále větší nároky. Být kvalitní a efektivní znamená přijímat nové věci, mít zájem provádět změny a nebát se experimentovat. Zkrátka, je potřeba strategicky plánovat. Tato práce se problémem strategického řízení a plánování zabývá. Jde v ní konkrétně o tvorbu strategického rozvojového plánu mateřské školy. V první a druhé kapitole jsou definovány principy strategického řízení a plánování, a následně jsou uvedeny pojmy související s managementem škol. Jsou zde nastíněny jak specifika škol, se kterými musí management počítat, tak i podmínky úspěšného řízení školy. Vyčleněny jsou fáze tvorby rozvojového plánu a strategické analýzy vnitřního i vnějšího prostředí, které by měly školám pomáhat při stanovování cílů a určování strategií. Teoretická část práce je zakončena krátkou charakteristikou předškolního vzdělávání. V praktické části je na základě teoretických východisek vypracován konkrétní návrh strategického rozvojového plánu mateřské školy. Návrh obsahuje popis školy a jejího okolí, analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Součástí plánu je i vyhodnocení dotazníku Kilmann-Saxtonovy kulturní mezery. Výsledky všech dílčích analýz jsou shrnuty v závěrečné analýze SWOT, která je podkladem pro návrh tvorby cílů a strategií, které povedou k rozvoji školy. Vytvořený strategický rozvojový plán bude sloužit jako nezbytná součást řídících nástrojů mateřské školy. Je mi jasné, že před námi stojí ještě mnohem důležitější úkol, a to navrženou strategii úspěšně implementovat a realizovat a poté ji kontrolovat. Nicméně cíle, které jsem si na začátku práce stanovila, byly splněny. Na základě strategických analýz byl vytvořen návrh plánu strategického rozvoje konkrétní mateřské školy.
40
Seznam literatury a ostatních zdrojů ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008. BEČVÁŘOVÁ, Z. Současná mateřská škola a její řízení. Praha: Portál, 2003. BEČVÁŘOVÁ, Z. Kvalita, strategie a efektivita v řízení mateřské školy. Praha: Portál, 2010. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti l. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení školy. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2010. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2012. DAVIDSON, M. Jak se stát skvělým stratégem. Praha: Management Press, 1997. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha: C. H. Beck, 2003. KOLEKTIV AUTORŮ. Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2004 KOVÁŘ, F. Strategický management. Praha: VŠEM, 2008 MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. POL, M. A KOL. Kultura školy. Brno: Masarykova univerzita, 2006. PRŮCHA, J., WALTEROVÁ, E., MAREŠ, J. Pedagogický slovník. Praha: Portál, 1995. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. SVĚTLÍK, J. Marketing školy. Zlín: EKKA, 1996. SYSLOVÁ, Z. A KOL. Jak úspěšně řídit mateřskou školu. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. VEBER, J. A KOL. Management. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009.
Socioekonomická
analýza
sídliště
Kateřinky
dostupná
z
http://www.opava-
city.cz/assets/zx/rozvoj/Socioekonomick__anal_za_s_dli_t__Kate_inky.pdf (cit. 30. 12. 2013)
41
Anotace Jméno a příjmení autora: Dáša Onderková Název katedry a fakulty: Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie, Filozofická fakulta Název bakalářské diplomové práce: Strategický (rozvojový) plán školy Vedoucí práce: PaedDr. Jiří Grenar Počet znaků: Počet použitých zdrojů: 19 Klíčová slova: management, strategické plánování, strategické řízení, vize organizace, poslání organizace, strategická analýza, strategie, strategické cíle Key words: management, strategic planning, strategic management, organization’s vision, mission of the organization, strategic analysis, strategy, strategic objective Krátká a výstižná charakteristika práce Práce se zabývá problematikou strategického plánování na úrovni škol a analýzou procesu tvorby strategického (rozvojového) plánu se zaměřením na volbu metod strategické analýzy vhodných pro strategické plánování školy. V teoretické části se s využitím odborné literatury práce zabývá problematikou strategického managementu a dále se více zaměřuje na školní management. V praktické části se pak zabývá návrhem strategického plánu rozvoje konkrétní mateřské školy. Cílem této bakalářské diplomové práce je zpracovat problematiku strategického plánování, včetně metod strategické analýzy v podmínkách mateřské školy. Výstupem práce je vytvořený konkrétní strategický plán jako nezbytná součást řídících nástrojů školy. Summary This thesis concerns problems of the School - Level Strategic Planning and analysis of a process of developing a strategic plan which focuses on choosing appropriate analytical methods. The theoretical part of this thesis discusses Strategic management in general using publisher literature, then it focuses further on School management. The practical part of this thesis concerns the development of a strategic plan for a particular nursery school.
42
The objective of this Bachelor thesis is to discuss problems of Strategic planning including starategic analysis applied in the nursery school. The output of this thesis is a particular strategic plan as an essential tool for school management.
43
