Literatura Povinná studijní literatura: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, 2008 KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 2001 http://www.mmr.cz/Cestovni-ruch/Koncepce-Strategie
Strategický marketing
Doporučená literatura:
Lucie Paulovčáková
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2003 JIRÁSEK, J., A. Strategie. Umění podnikatelských vítězství. Praha:
Professional Publishing, 2003
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004 MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Grada
Publishing, 2007
1
2
1. Strategické řízení z marketingového pohledu
Témata 1) Strategické marketingové řízení Strategie, taktika a marketingová strategie, strategické řízení v CR, strategické dokumenty rozvoje CR, strategický marketing jako součást marketingového procesu, proces strategického řízení (plánování, realizace, kontrola). 2) Marketingové strategické plánování Marketingová situační analýza a predikce vývoje (analytická a prognostická část), specifické metody MSA (SWOT, BCG, GE, zkušenostní křivka, …, marketingové cíle, marketingové strategie, marketingový strategický plán 3) Strategie v marketingovém mixu Produktová, distribuční, cenová politika a strategie 3
Strategie má svůj původ v řečtině (umění vést boj). Strategie znamená řízení určité činnosti (projekt, schéma, směr) za účelem dosažení vytyčených cílů.
Strategické řízení v cestovním ruchu
Předpoklady a faktory rozvoje CR
Strategické řízení je důležité nejen pro podniky, ale i pro rozvoj měst, destinací CR - pomáhá udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu, stanovit reálné dlouhodobé cíle a v plánovaném čase je dosáhnout. K tomu je třeba znát: situaci prostředí (ekonomické, legislativní, ekologické, demografické apod.) koncepce rozvoje zpracované státem (i oborové); situaci na trhu (zejména konkurence); pochopit požadavky cílových trhů a jejich trendy vývoje; sledovat tržní vztahy mezi podnikem a okolím; jasně stanovené cíle a srozumitelně formulované strategie (strategické směry).
Taktika představuje v dané situaci volbu dílčích, prostorově a časově omezených postupů. Marketingová strategie se zaměřuje na dosažení perspektivních marketingových cílů v rámci konkrétního marketingového prostředí. Orientace na trh, posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle. 4
svoboda (možnost) člověka cestovat; volný čas; dostatek finančních prostředků; příznivé mezinárodní klima a mír; faktory ekonomické, ekologické a demografické.
5
6
Strategické dokumenty rozvoje CR ČR
Hlavní marketingové úkoly Zvýšit svou konkurenční schopnost (diferenciaci, odlišení se od ostatních).
Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 – 2013[1]:
Zvýšit kvalitu svých služeb (zvažovat vztah kvalita x cena, hodnota pro zákazníka, zisk pro poskytovatele).
Priorita 1: Konkurenceschopnost národních a regionálních produktů cestovního ruchu (produkt x cena, distribuce, propagace). Priorita 2: Rozšiřování a zkvalitňování infrastruktury a služeb cestovního ruchu (zapojení dalších odvětví).
Zvýšit produktivitu (procesní řízení, motivací zákazníka, aby si některé činnosti vykonal sám – např. švédské stoly, rezervace přes internet apod.)
Priorita 3: Marketing cestovního ruchu a rozvoj lidských zdrojů (propagace na mezinárodní, národní i regionální úrovni, komunikační dovednosti, empatie apod. Priorita 4: Vytváření organizační struktury cestovního ruchu (procesní man., veřejná správa). [1] http://www.mmr.cz/cestovni-ruch-koncepce-strategie 7
8
Marketingové řízení
Přínosy strategického řízení
je zejména řízením poptávky. „Marketingově řídit znamená ovlivňovat úroveň načasování a složení poptávky takovým způsobem, který pomůže firmě dosahovat jejích cílů.“ (Jakubíková, 2008)
Strategické řízení – význam pro udržitelný rozvoj. Přínosy strategického manažerského myšlení prodloužení životního cyklu produktů; rychlejší a bezpečnější návratnost vložených prostředků a jejich zhodnocení; vyšší efektivnost a produktivita; menší nutnost krizového řízení; lepší zpětná vazba; lepší týmová práce a pracovní atmosféra.
Úlohou marketingu v rámci strategického řídícího procesu je stanovení: formy – konkrétního užitku a prospěchu, který potřebuje zákazník; času – kdy má být užitek k dispozici; místa – kde má být užitek k dispozici. 9
10
Strategický marketing jako součást marketingového procesu
Proces strategického řízení – plánování, realizace, kontrola Řízení a) Plánování
Marketing na vstupech - predikce základních trendů a rozvoje na trhu; - hlavní změny v kupním chování zákazníků; - očekávané užitky spotřebitelů.
Rozhodnutí managementu - strategický plán; - realizace; - kontrola.
Marketing na výstupech - zajištění strategických podnikových cílů na trhu prostřednictvím marketingových nástrojů (marketingového mixu)
Strategické řízení 1) vize, mise 2) strategické cíle 3) analýza prostředí, prognóza 4) formulování strategie → strategický plán
Marketingové strategické řízení 1) market. situační analýza 2) marketingové cíle 3) marketingová strategie 4) sestavení mark. strat. plánu včetně rozpočtu, časového hlediska, odpovědnosti → marketingový strategický plán
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
b) Realizace (implementace) – OSCAR (objectives – cíle; specialization specializace; coordination – koordinace; authority – pravomoc; responsibility – odpovědnost). Realizace závisí na úrovni managementu. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
c) Kontrola (evaluace) – preventivní, průběžná, zpětná 11
12
Proces strategického řízení
Vize Vize představuje obraz úspěšné budoucnosti, soubor specifických ideálů a priorit firmy, regionu. Navazuje na základní filozofii firmy. (např. strategická vize CR v ČR pro období 2007 – 2013 zní „Destinace Česká republika – jednička v srdci Evropy“)
Vize, mise Strategické cíle Strategický plán Analýza prostředí Formulace strategie
Vize má tři základní cíle:
generování strategie, analýza, výběr
Vyjasnit obecný směr. Motivovat lidi k vykročení správným směrem.
Implementace Implementace strategie vůdcovství, org. struktura, firemní kultura, alokace zdrojů, informační systém Evaluace a kontrola
Rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí. Evaluace a kontrola 13
14
Strategické cíle
Mise (poslání)
Strategický cíl – je žádoucí stav dosažený v budoucnosti a měřitelný kvalitativními nebo kvantitativními ukazateli.
Mise (poslání) zdůvodňuje základní úlohu (funkci) firmy v současnosti ve společnosti. Mělo by být v souladu s firemní kulturou (souhrn představ, přístupů a hodnot v podniku, které jsou všeobecně sdílené a udržované). Pro vymezení mise firmy obvykle definují čtyři dimenze: zákaznické skupiny (segmenty); zákaznické potřeby; trhy; produkty. Může se týkat: strategie, komunikace, poctivosti, flexibility, vedení, zaměstnanců, tvořivosti, kvality apod. 15
Příklady podnikových strategických cílů: vyjadřující postavení podniku na trhu – podíl na trhu, velikost obratu, pozice na trhu, nové trhy; ukazatele rentability z obratu, z vlastního a celkového kapitálu, zisk produktivita; finanční – likvidita, struktura kapitálu, úvěrová důvěra (bonita), schopnost samofinancování; sociální – ekonomické a sociální zabezpečení zaměstnanců, pracovní uspokojení, rozvoj osobnosti; oblast technologií; tržní prestiž a společenské postavení – nezávislost podniku, image a prestiž, společenský a regionální vliv, politický vliv apod. 16
Firemní, podnikatelská a marketingová strategie
Formulace strategie Strategie jsou zpracovávány ve variantách, z nichž se nejvhodnější vybere. Zpracovávají se na úrovni podniku, jednotlivých SBU, pro finance, výrobu, marketing apod. Doporučuje se identifikace možných ohrožení a zpracování tzv. krizové strategie.
Firemní strategie Na této úrovni strategie zahrnuje rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích, nových společnostech nebo prodeji stávajících. Rozhoduje se o alokaci zdrojů. Jedná se o rozhodnutí vrcholových manažerů. Podnikatelská strategie Zaměřuje se na působení firmy uvnitř odvětví nebo trhu. Volba strategie za účelem získání konkurenční výhody. Marketingová strategie Obsahuje rozhodnutí vrcholového managementu jak, kdy a kde konkurovat. Je provázána na firemní strategii (definuje strategický směr, alokaci zdrojů a identifikuje omezení) a na výkonný management (volba marketingových strategií).
17
18
5P pro podnikatelskou strategii
Strategie podle investičních záměrů a cílů Strategie se z hlediska investičních cílů a záměrů dělí na: růstové; stabilizační/obranné; zvratové; útlumové/sklízení; strategie na ukončení podnikání.
„Pět P“ (podmínek) pro podnikatelskou strategii
(Porter) Mít odlišnou nabídku hodnot než jiné firmy. Mít odlišný hodnotový řetězec. Vědět, v čem jste jedineční. Ochota dělat kompromisy, umět se něčeho vzdát. Zvolené strategii musí být firma věrná a také všichni její lidé.
19
Strategie růstové, stabilizační a zvratové
20
Strategie sklízení a na ukončení podnikání
Růstové strategie – produkty a trhy na začátku životního cyklu
nebo ve fázi růstu, vyšší investice, vyšší rizikovost, krátkodobě se může vyskytnout i nižší efektivnost, Ansoffova matice. Stabilizační strategie – firmy spokojené s výkonem. Mají dvě alternativy – 1) strategie udržení (holding strategy) – udržovat podíl na trhu, stejná úroveň nákladů; – 2) strategie obranné (defending strategy) – obrana proti konkurenci např. zesílením hrozby odvetných opatření a tím snížení motivace pro napadení. Zvratové strategie – cílem je zastavit pokles míry zisku, tržního podílu apod. s využitím zvratových strategií jako je změna managementu, snižování nákladů a zvyšování efektivnosti, zeštíhlením firmy,vstupem na nové trhy, vytvářením nových segmentů apod.
Strategie sklízení (harvesting strategy) – firmy na zralých a
stagnujících trzích. Cílem je maximalizace obchodních výsledků s využitím kontrolovaného snížení míry investic, aby došlo ke zvýšení krátkodobých finančních toků, snižování tržního podílu, zásob apod. Využívají firmy, které budou muset pravděpodobně zrušit aktivity na některých trzích.
Strategie na ukončení podnikání
1) zaměřená na prodej – realizována dříve než dojde k úpadku firmy, firma se prodává celá nebo po částech; nebo 2) zaměřená na likvidaci firmy – buď skutečná nebo formální zánik firmy fúzí, změnou právní formy apod.
21
2. Marketingové strategické plánování
22
Typy a styly plánování Plánování podle času:
krátkodobé; Marketingová situační analýza
střednědobé; dlouhodobé.
Marketingové cíle
Plánování podle typu rozhodnutí:
strategické plánování – tvorba strategií a výběr; Marketingová strategie
operativní plánování – implementace strategie.
Plánování podle úrovně v rámci – koncernu, divize, firmy, SBU, produktu, značky apod.
Marketingový strategický plán rozpočet, čas, odpovědnost 23
24
Tři části marketingové situační analýzy
a) Marketingová situační analýza, predikce vývoje
1) Informační část – sběr informací a jejich hodnocení. Obsahuje: hodnocení vnějších faktorů z vnějšího prostředí firmy; hodnocení vnitřních faktorů z vnitřního prostředí firmy; matici konkurenčního profilu. Návaznost na MIS
Podstatou marketingové situační analýzy je identifikování, analýza a ohodnocení všech faktorů, které mohou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy. Situační analýza – PESTEL a vnitřní prostředí firmy a její schopnosti. Cíl - nalezení výhodných příležitostí pro firmu ve vnějším prostředí s ohledem na její schopnosti a zdroje. Marketingová situační analýza zkoumá prostředí firmy, tržní segmenty, konkurenci, odhaduje budoucí poptávku a prodej.
2) Porovnávací část – generuje možné strategie s využitím některých z následujících metod matice SWOT; matice BCG – Boston Consulting Group (bere v úvahu dvě proměnné k hodnocení SBU, a to relativní tržní podíl a růst trhu); matice GE a další Horáková, př. 48 - 59 3) Rozhodovací část – hodnocení zvažované strategie a doporučení případných změn.
25
Výstupy marketingové situační analýzy MSA
Návrh cílových trhů
26
Marketingová situační analýza
Cíle a strategie pro jednotlivé trhy i pro „P“
Část analytická
Situační analýza
Navrhují se nové strategie nebo se mění existující. První krok přípravy strategického marketingového plánu.
Část prognostická
27
MSA – analytická část
28
Vnější prostředí - makro
Analýza faktorů vnějšího prostředí (ekonomické, demografické, sociální a kulturní, technické a technologické, politicko-legislativní a přírodní faktory).
Makroprostředí – faktory (obtížně ovlivnitelné nebo neovlivnitelné) politicko-právní – politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých seskupeních, daňová a sociální politika, legislativa. ochrana životního prostředí; ekonomické – HDP, hospodářský cyklus úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace apod.; sociokulturní – kulturní – spotřební zvyky kulturní hodnoty, řeč těla, chování žen a mužů; sociální – třídy, životní úroveň, majetek, životní styl, vzdělání, mobilita obyvatel apod.; technologické (inovační) – představují trendy ve výzkumu a vývoji, ICT, technologické změny, …; ekologické; demografické;
Analýza konkurence (charakteristika a rozměr konkurence, její silné a slabé stránky, marketingové strategie, identifikace jejích produktů). Analýza trhu (celkem a podle jednotlivých tržních segmentů – rozměr, struktura a požadavky trhu, názory, postoje a chování zákazníků, vývojové trendy trhu). Analýza prodejů (celkem i podle výrobkových řad, teritorií, distribučních cest, vývoj prodejů a zisku).
Vybíráme pouze ty faktory, které jsou důležité pro konkrétní firmu. V případě mezinárodního přesahu bereme v úvahu i globální makroprostředí (svět – kontinent – země)
Módní výkyvy, trendy, megatrendy 29
30
Vnitřní prostředí
Vnější prostředí -mikro
Vnitřní prostředí firmy je tvořeno materiálovými, finančními a lidskými zdroji. Analýza vnitřního prostředí zkoumá silné a slabé stránky firmy (organizaci, procesy, operace, finance, marketing, prodej, lidské zdroje apod.). Soustředí se zejména na schopnosti, způsobilosti firmy pružně reagovat na změny a příležitosti v okolí a využívání zdrojů.
Mikroprostředí – zahrnuje odvětví nebo mikrookolí, které může firma významně ovlivnit. Analýza odvětví – zkoumá se velikost trhu, vstupní a výstupní bariéry, zákazníci, technologie, marketing apod. Mikroprostředí tvoří: partneři – dodavatelé, odběratelé, finanční instituce, pojišťovny, dopravci apod.); zákazníci; konkurence; veřejnost – ovlivňovatelé – finanční veřejnost, vládní, místní, občanská sdružení, sdělovací prostředky, vnitřní veřejnost, tedy zaměstnanci, akcionáři apod.
K hodnocení je možné použít metodu VRIO: hodnotnost (value); vzácnost (rareness); napodobitelnost (imitability); schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít (organization).
31
32
PIMS PIMS – profit impact of market strategy – představuje databázi informací z obchodních výsledků velkých amerických a evropských firem. Tato data slouží jako podklady k rozhodování o možných strategiích. (http://pimspages.com) Data od firem jsou získávána na základě strukturovaných dotazníků. 9 kritických faktů ovlivňujících rentabilitu firmy a její úspěch: - investiční intenzita - produktivita - tržní pozice - růst trhu - kvalita produktů - inovace - vertikální integrace - růst nákladů - strategický záměr a úroveň managementu společnosti
Porterův model 5 sil Co firma vyhodnocuje Vliv na podnik - Porterův model pěti sil (Jakubíková, 2009, s. 84, 85): Hrozba nových vstupů do odvětví. Soupeření mezi stávajícími firmami. Hrozba náhražek. Vyjednávací schopnosti kupujících. Vyjednávací schopnosti dodavatelů.
Firma vyhodnocuje: jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na její činnosti; jak se bránit vůči těmto silám. Velkou pozornost je třeba věnovat dodavatelům, protože mohou významně ovlivnit kvalitu výsledného produktu a činnosti firmy.
33
34
Metody prognózování
MSA - prognostická část
Statistické metody: analýza trendů a cyklů; korelační analýza; matematické modely.
Prognózy tržního podílu Prognózy prodejů Prognózy zisku
Obvykle jsou vypracovávány tři typy prognóz: - Prognóza prodeje - Prognóza vývoje techniky a technologií - Prognóza lidských zdrojů
Subjektivní metody: subjektivní odhad pravděpodobnosti; delfská metoda; hodnocení prodeje.
Budoucí vývoj je ovlivňován makroekonomickými trendy, politikou, průmyslem, finančním sektorem. 35
36
Specifické metody marketingové situační analýzy
Metody technologického předvídání: extrapolace technologických trendů (grafické projektování dalšího trendu proměnné za předpokladu, že její budoucnost je založena na známém průběhu). Pro firmy bývá nejdůležitější prognózování poptávky. Používané metody: kvalitativní – expertizy, intuice (delfská metoda, expertní odhady managementu firmy), brainstorming, psaní scénářů apod. kvantitativní – analýza časových řad, metoda rozboru příčin, predikční modely, extrapolace apod. 37
Příklady metod: makroekonomické modely; metody finanční analýzy; SWOT analýza; metody portfolio analýzy, např. BCG, GE; PIMS; síťová analýza a další. SWOT analýza SW – vnitropodnikové analýzy s využitím např. klasifikace hodnotících
kritérií podle nástrojů marketingového mixu 4P. Jednotlivá kritéria jsou ohodnocena škálou, obvykle se používá od -10 do +10; 0 označuje, že se nejedná ani o silnou ani o slabou stránku.
SWOT analýza je příliš statická a může být subjektivní, což jsou její
nevýhody. Bývá nahrazována metodou strategických scénářů.
pozn. Horáková s. 48 – 59 příklady
38
Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group)
Matice BCG
Výše finančních prostředků – návaznost na tempo růstu trhu a relativní podíle na trhu. Tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti.
Tempo růstu trhu 20% Hvězdy
Otazníky
Dojné krávy
Hladoví psi
Tempo růstu trhu (svislá osa) v % - vyjadřuje přírůstek tržeb u
jednotlivých produktů. Tempo růstu je výrazem životaschopnosti jednotlivých tržních segmentů. Za mezník mezi pomalým a vysokým tempem růstu trhu je považována hodnota 10%. Na ose je uvažováno s max. hodnotou 20%, může být i vyšší.
10%
10x 1x Relativní tržní podíl
Relativní tržní podíl (vodorovná osa) – hodnota 10 znamená, že
0,1x
podnikatelská jednotka má 10x vyšší tržby než její největší konkurent. Ohraničení 0,1 představuje 10% relativní tržní podíl. V praxi je obvyklé, že hodnota relativního tržního podílu nedosahuje ani 10%. Tato hodnota je však hraničním bodem, pro který ještě má smysl aplikovat portfolio analýzu. Středová hodnota 1 vyjadřuje, že relativní tržní podíly firmy a největšího konkurenta v odvětví jsou vyrovnané. Bod 1 je dělícím bodem pro odlišení vysokého a nízkého relativního tržního podílu.
39
Klady a zápory matice BCG
40
Portfolio matice GE (General Electric) firmy Mc Kinsey
Klady portfolio matice BCG: jednoduchý, analytický nástroj; vzájemné souvislosti mezi relativním tržním podílem, růstem trhu a hotovými penězi; odhad postavení SBU; možnost předvídat, které SBU budou produkovat hotové peníze v budoucnu. Zápory: finanční toky jsou posuzovány pouze podle dvou faktorů bez uvažování
vlivu konkurence;
nejsou podchyceny informace o nákladech a zisku SBU; chybí dynamika modelu (dynamika se vnáší predikcí); obtížné získávání informací pro konstrukci matice.
41
Tato matice zohledňuje více faktorů než matice BCG. Konkurenční postavení firmy na cílovém trhu (vodorovná osa) zahrnuje – podíl firmy na daném trhu, kvalitu produktů, znalost trhu a zákazníků, image produktu, doprovodné služby, nákladovost, kvalitu managementu, zaměstnanců, finanční zdroje, efektivitu prodeje, distribuční cesty, geografické výhody apod. Konkurenční pozice může být silná, střední a slabá. Atraktivita trhu (svislá osa) zahrnuje velikost trhu, růstový potenciál cílového trhu, bariéry vstupu a výstupu, rozsah konkurence, ziskovost, sezónnost apod. Atraktivita může být vysoká, střední nebo nízká. Charakteristika polí: Pole 1, 2, 4 – představují perspektivní podnikatelské aktivity s dobrým potenciálem. Pole 3, 5, 7 – představují aktivity, u kterých je vhodné zachovat stávající stav. Pole 6, 8, 9 – představují aktivity, které nejsou perspektivní. Vedou ke dvěma strategiím: inovace nebo odstoupení. 42
Analýza zkušenostního efektu, tzv. zkušenostní křivka
Zkušenostní křivka
(Jakubíková, 2008, s. 115)
Byla předchůdcem portfolio analýz, odvozena v BCG koncem 60. let.
Náklady
Vychází se z předpokladů, že se zvětšujícím se objemem výroby se úměrně snižují průměrné náklady. Zvýšení tržního podílu přinese významnější výnosy. Ve zvyšování podílu na trhu je však i určité nebezpečí zejména v období recese. Tato analýza je důležitým podkladem pro cenovou a kontraktační politiku, komunikační a distribuční mix. Zkušenosti 43
44
Analýza tržních mezer – GAP analýza
Analýza konkurenční výhody (Jakubíková, 2008, s. 117)
(Jakubíková, 2008, s. 119)
Matice uvažuje relativní náklady (náklady ve vztahu ke konkurenci) a stupeň odlišnosti produktů určité firmy od konkurence. Postavení firmy závisí na schopnostech vytvořit bariéry vstupu pro konkurenci, udržet jedinečnost produktu, cen, distribučních cest a dalších faktorů.
Analýzou jsou identifikovány rozdíly mezi deklarovanými cíly (kde chceme být) a skutečně dosaženými cíly (kde jsme nyní).
Udržení zvláštnosti – vysoké relativní náklady i stupeň diferenciace.
Firma uvádí na trh jedinečný produkt s vyšší cenou.
Výjimečný úspěch – nízké relativní náklady, vysoké odlišení. Příležitost
k úspěchu je dána jedinečným produktem a možností konkurovat za jakoukoli cenu.
K překonání tržní mezery je možné využít např. strategie vytvořené Ansoffem, a to:
Víra v rostoucí trh – relativní náklady vysoké, stupeň diferenciace nízký.
penetrace trhu; rozvoje produktu;
Udržení cenové výhody – nízké relativní náklady, nízká diferenciace.
rozvoje trhu; diverzifikace.
Šancí na úspěch je rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje vždy dosažení konkurenční výhody.
Podobnost produktů s jinými firmami, konkurence je možná pouze za předpokladu udržení cenové výhody.
45
Metoda ABC (P-Q analýza nebo Paretto analýza)
GAP analýza Příjmy
46
Záměrem je identifikace skupiny prvků, které jsou podstatné pro celkový výsledek podnikání, tzn. odhalit produkty nejvíce a nejméně výnosné.
Deklarovaný cíl, kde chceme být.
mezera
Parettovo pravidlo 80 : 20 20% produktů přináší 80% příjmů
Skutečně dosažený cíl, kde jsme.
80% důsledků nebo výsledků je způsobeno 20% příčin
Čas
47
48
Benchmarking
b) Marketingové cíle Marketingové cíle určují budoucí požadovaný stav firmy zahrnující růst a prosperitu.
představuje dlouhodobý proces srovnávání vlastních výsledků s konkurencí, a to např. v kvalitě, cenách, efektivnosti, marketingových aktivitách apod.
Jakubíková, 2008: „Marketingové cíle jsou odvozeny od strategických cílů firmy a představují konkrétní marketingové záměry, soubor úkolů, které se vztahují k produktům a trhům, a firma předpokládá, že budou splněny během určitého časového období.“ Firma by měla odhalit potřeby a přání zákazníků a s využitím vhodné kombinace marketingového mixu tyto potřeby a přání uspokojit. Marketingové cíle by měly být zabezpečeny personálním a finančním plánem. 49
Příklady marketingových cílů – podíl na trhu, objem prodeje, tržeb, návratnost investic, rozšíření zákaznické základny, zavedení nového nebo inovovaného produktu, snížení marketingových nákladů apod.
50
c) Marketingové strategie
Cíle specifické cíle vůči okolí – zákazníci, dodavatelé, konkurence, … cíle podle času – dlouhodobé (5 – 10 i více let), střednědobé (2 – 5 let), krátkodobé (1 rok) cíle podle činností – výrobní, technické, finanční, personální, marketingové cíle problémové
Ke strategickým marketingovým rozhodnutím patří: volba trhů a jejich částí; volba způsobu stimulace trhu; určení pozice vůči konkurenci; rozhodnutí o event. aliancích s konkurenty.
51
Volba trhů a jejich částí
52
Proces výběru cílového trhu Proces výběru: Segmentace → výběr tržních segmentů – zacílení (targeting)→ umístění produktu – navržení produktu, naplánování marketingového mixu zaměřeného na odlišení (positionong).
Vymezení trhu je důležitým předpokladem pro přípravu základních marketingových strategií. Rozhodování probíhá mezi hromadným a cílovým (cíleným) marketingem.
Nejčastěji používané metody segmentace trhu jsou: geografická; demografická; psychografická (podle životního stylu);
behaviorální (podle chování).
Firma volí své cílové trhy výběrem ze segmentů a pro každý z vybraných segmentů pak zpracovává odlišný marketingový přístup.
Nejnovější metody segmentace trhu - kriteria hodnocení (Kotler, 2005): ziskovost; hodnoty, které zákazníci vyznávají; loajalita zákazníků k firmě. Dalšími faktory pro měření přitažlivosti segmentů mohou např. být dostupnost, vydatnost, konkurenceschopnost.
53
54
Cílové strategie
Positioning Positioning představuje způsob: (Jakubíková, 2008) jakým chce být firma vnímána v mysli spotřebitele; jak se vymezuje vůči konkurenci; jak se vymezuje vůči dalším skupinám (dodavatelům, spolupracujícím firmám apod.).
Cílové strategie: jednotná segmentační strategie – firma na trh přichází s jednotnou nabídkou a jednotným marketingovým mixem → nediferencovaný marketing; diferencovaná segmentační strategie – firma přizpůsobuje svou
nabídku vybraným cílovým segmentům, přizpůsobuje i marketingový mix → diferencovaný marketing;
Positionong spočívá ve výběru prvků, na jejichž základě má být produkt rozeznán.
strategie koncentrace na vybraný segment nebo mikrosegment –
firma se s jedním nebo více produkty zaměřuje na jeden segment nebo mikrosegment (většinou u menších firem) → koncentrovaný marketing;
strategie koncentrace na jednoho každého člověka nebo na jednu
firmu – uspokojení jedinečných přání (módní stylisté apod.) → marketing šitý na míru.
Repositioning, ke kterému v praxi dochází, má za cíl přemístění vnímání produktu (např. při klesajícím zájmu o produkt, který ještě firma nechce vyřadit, při rostoucí pozici konkurenčního produktu). Výběr strategie positioningu:
Po výběru segmentů se bude firma zabývat definováním postavení produktu (konkurenční pozicí) v myslích zákazníků, tzv. positioningem.
identifikace stanovení možných konkurenčních výhod; volba správných konkurenčních výhod; volba celkové strategie positioningu – hodnotová propozice značky.
55
56
Strategie zaměřené na trh Ansoffova matice
4 typy strategií podle Kotlera Strategie tržního vůdce – firma usiluje o udržení své tržní pozice (inovace, upevnění tržní pozice apod.) Strategie tržního vyzývatele – ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo malé podniky v oboru (politika nízkých cen a nižší jakosti nebo naopak špičkové produkty, produktové inovace apod.). Strategie následovatele – přizpůsobení konkurenci v oboru, zvláště tržnímu vůdci, zaměření spíše na rentabilitu než na tržní podíl.
představuje růstové strategie, obsahuje vazbu produkty/trh
Produkty
Trhy Stávající
Nové
Stávající
tržní penetrace (strategie proniknutí na trh)
rozvoj trhu
Nové
rozvoj produktu
diverzifikace
Strategie obsazování tržních výklenků – vhodná pro menší firmy, vyžaduje speciální schopnosti nebo nároky, pro větší firmy bývá málo atraktivní. 57
Strategie proniknutí na trh – daný produkt je uplatňován na stávajících trzích, ale se zesíleným marketingovým úsilím, které se týká zejména: zvýšení užití produktu u stávajících zákazníků; přetažení zákazníků od konkurence; získání nových zákazníků, kteří dosud produkt nekupovali a nepoužívali. Strategie rozvoje trhu – daný produkt zavést na jednom nebo více nových trzích pomocí: regionálního, národního nebo mezinárodního rozšíření; získání nových tržních segmentů např. speciálním provedením produktu.
58
Vyhodnocení strategií Vyhodnocování strategií se děje podle dvou základních charakteristik: podle efektivnosti – vyjadřuje schopnost dosáhnout vytyčeného cíle; podle spolehlivosti – dosažení vytyčeného cíle ve vztahu k působení vlivů prostředí. Dále se hodnotí: prospěšnost; proveditelnost; komerční životaschopnost. Strategie se hodnotí před jejich zavedením a po provedení. Po vytvoření strategií se vypracovávají podpůrné programy pro jejich realizaci, rozhoduje se o marketingových výdajích. Každá marketingová aktivita podléhá rozboru, zda přinese požadované výsledky za přijatelnou cenu.
Strategie rozvoje produktu – pro stávající trhy budou vytvořeny nové produkty nebo produkty inovované. Strategie diverzifikace – nové produkty na nové trhy. 59
60
Dobrý strategický plán:
d) Strategický marketingový plán Strategický plán se odlišuje od dlouhodobého plánu, v období dlouhodobého plánu může být zpracováno několik strategických plánů. (Jakubíková, 2008, s. 68, 69)
Základní odlišnosti: Plánuje se plynule Očekávají se změny
Strategický plán
Dlouhodobý plán Plánuje se periodicky Předpokládá se pokračování aktuálních trendů
Řeší stav „v čem by se mělo
Řeší se stav, v čem se podniká
je snadno pochopitelný; je přesný a detailní; je možné jej pružně změnit; je realistický; zahrnuje všechny důležité tržní faktory; obsahuje jasně identifikovatelné faktory.
Metody používané při sestavování strategického plánu – SWOT analýza, portfolio analýzy, PIMS a další. Podklady pro efektivní strategické plánování – vnitřní operativní evidence, výzkumy, statistické ročenky, prognózy, údaje o konkurenci apod.
podnikat“ Plánují se možnosti
Plánuje se odzadu
61
Marketingový plán by měl být zpracován pro každý produkt. (Jakubíková, 2008, s. 70,71)
62
3. Strategie v marketingovém mixu 4P – pohled na trh z hlediska prodávajícího
Základní struktura marketingového plánu produktu by měla zahrnovat:
situační analýzu (trh, makro a mikroprostředí, vnitřní prostředí firmy); analýzu SWOT; marketingové cíle; marketingové strategie; distribuci; cenovou a kontraktační politiku; komunikační mix; akční programy; rozpočet; kontrolu.
4C – pohled z hlediska kupujícího – tzv. zákaznický marketingový mix: hodnota z hlediska zákazníka (customer value); - produkt náklady pro zákazníka (cost to the customer); - cena pohodlí (convenience); - místo komunikace (communication). - marketingová komunikace Prvky marketingového mixu jsou vzájemně závislé, ovlivňují se a proto se v rámci marketingové strategie kombinují.
63
64
Technická a marketingová způsobilost produktu
a) Produktová politika a strategie Zákazník kupuje produkt k uspokojení potřeb a přání, která mohou být praktická, emocionální nebo základní. Plán produkce vychází z rozhodnutí managementu na základě kvalitních podkladů marketingového informačního systému. Je důležité, aby pracovníci produkt vnímali očima zákazníků.
technická způsobilost – vyjadřuje schopnost produktu splňovat technické, provozní a estetické požadavky a přání zákazníků; marketingová způsobilost – vyjadřuje schopnost produktu zaujmout zákazníky a přimět je ke koupi produktu (vliv značky, ceny, marketingové komunikace apod.).
Komplexní produkt a jeho tři úrovně: jádro – užitný efekt; vlastní produkt – značka, balení, kvalita, styl; rozšířený produkt – instalace, finanční podmínky, záruky, dodatečné služby. 65
66
Produktové strategie
Základní produktové strategie
představují způsob dosažení produktového cíle. Tento cíl vychází z identifikace konkurenčního postavení a určení potřeby změny konkurenčního postavení.
Strategie snižování nákladů – vyřazení produktu, zúžení sortimentu
Produktová strategie vychází: z pochopení potřeb a přání zákazníků; ze strategie konkurentů; z cílů firmy; z názorů veřejnosti.
Produktové zlepšení – zvýšení atraktivnosti, změna kvality, změna stylu
Podnikovou strategii ovlivňují: investiční cíle – výnosy, okamžité i jejich budoucí růst; celková podnikatelská strategie.
Vývoj nových produktů – celosvětové novinky, nové produktové řady, rozšíření produktové řady
Rozvoj produktové řady – změny v produktových řadách
67
Strategie znaků produktu
68
5) Strategie zdokonalování stylu Cílem je zvýšení estetické přitažlivosti produktu
1) Strategie zdokonalování vlastností produktu (bezpečnost, použití apod.)
6) Strategie volby designu Umožňuje např. lepší manipulaci, plní i estetickou úlohu.
2) Strategie značky (než je vybrána konečná značka, je vhodné provést testy: asociací – co značka vyvolává, co vyvolává její jméno; preferencí – pořadí, oblíbenost navrhovaných variant jména; zapamatovatelnosti.
7) Strategie volby obalu Z obalu čerpáme informace, má funkci ochrannou i propagační.
3) Strategie kvality - spolehlivostí, životností, přesností. Kvalita bývá úzce spjata s hodnotou, kterou má produkt pro zákazníka. (TQM, EFQM, Six Sigma apod.) 4) Strategie zdokonalování jakosti Jedná se o vylepšení užitných vlastností jako je trvanlivost, spolehlivost, rychlost, chuť apod.
8) Strategie služeb a záruk Záruky hovoří o kvalitě, úroveň služeb je předpokladem konkurenceschopnosti. 69
Životní cyklus produktu a strategie s ním související
70
2. Fáze růstu
1. Fáze zavádění Rychlost pronikání produktu na trh je ovlivněna marketingovým mixem, zejména cenou, marketingovou komunikací. Strategie ve fázi zavádění: strategie intenzivního marketingu (rychlý nástup) – vysoká podpora prodeje, vysoká cena, produkt je ve své podstatě výjimečný, maximální zisk; strategie širokého proniknutí (rychlé proniknutí) – nízká cena produktu, cílem je získání maximálního tržního podílu, silná reklama. 71
Možné strategické přístupy: modernizace produktu; zvyšování jakosti produktu; zvyšování kvality produktu; rozšiřování sortimentu o další modifikaci produktu; vstup na nové tržní segmenty; nové distribuční sítě; přilákání nových zákazníků snížením ceny; náklady na komunikační mix.
72
3. Fáze zralosti Možné strategické přístupy: získání maximálního zisku; získání maximálního tržního podílu zvýšením počtu uživatelů, zvýšením počtu prodeje; komunikační mix; intenzivnější distribuce.
4. Fáze poklesu Možné strategické přístupy: výběrové snižování investic vyřazováním neefektivních zákaznických skupin; náklady – analýzy, redukce; úplné vyřazení produktu, využití financí na jiných nosných produktech.
Produktová politika Význam produktových inovací Základní typy inovací: produkty zásadně nové – na bázi převratného technického vynálezu, mají vysokou hodnotu pro zákazníka; produkty modifikované – znamenají kvalitativní změnu, mají důležitou hodnotu pro zákazníka; produkty analogické – přinášejí dílčí změnu, změnu jednotlivých užitných vlastností, mají pro zákazníka vyšší hodnotu. Vazba inovací na životní cyklus produktu.
73
b) Distribuční politika a strategie
74
Distribuční strategie zahrnuje
Distribuce představuje dodání produktu takovým způsobem, který bude vyhovující pro firmu a zároveň přinese zákazníkům odpovídající a očekávanou hodnotu (doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější nebo nejdostupnější, v požadovaném čase, množství a kvalitě. Cílem distribuční politiky je zajistit: hospodárný pohyb zboží ve vztahu k vynaloženým nákladům; proniknutí na cílové trhy; uspokojení požadavků zákazníků na cílovém trhu – správné místo, čas, úroveň služeb; získání stanoveného tržního podílu; maximální tržby z prodejů v důsledku zvolené distribuční cesty.
výběr distribuční cesty; distribuční intenzity; hlavního směru distribuční strategie; kooperační vztahy.
75
76
Kritéria pro vyhodnocení
Kroky distribučního plánování
distribučních alternativ
1) Stanovení cílů distribuce 2) Vyhodnocení vlivů vnitřního a vnějšího prostředí 3) Výběr distribuční strategie počet úrovní distribuční cesty volba systému (vertikální; horizontální; konvenčním – volné seskupení ekonomicky nezávislých subjektů, usilujících o maximalizaci zisku) volba distribuce (intenzivní – uvedení produktu do co nejvyššího počtu prodejen; exkluzivní – výhradní, výběr jednoho nebo několika vhodných distributorů v dané oblasti, které budou prodávat výjimečný produkt, prestižní značku; selektivní – výběrová distribuce) 4) Vytvoření distribuční taktiky volba účastníků distribuční cesty vytvoření logistických strategií zpracování objednávek skladování manipulace s materiály 77
ekonomická kritéria – efektivnost, objem prodeje, náklady, distribuce apod.; kritéria kontroly – použití mezičlánků povede ke ztrátě kontroly nad distribucí i zákazníkem; kritéria přizpůsobivosti měnícím se podmínkám prostředí.
Jde o to, co, kde, proč, kdy, jak často, jakým způsobem, v jakém množství apod. zákazník nakupuje a jak k němu tedy zboží nebo službu dopravit.
78
Distribuční strategie v jednotlivých fázích životního cyklu produktu zavádění produktu – distribuční cesty se budují, většinou se volí selektivní strategie; růst produktu – rozšiřování počtu distribučních cest, pronikání do dalších tržních segmentů;
c) Cenová politika a strategie Cena: má vliv na hospodaření firem, zdroj příjmů; má vliv na poptávku; ovlivňuje postavení firmy vůči konkurenci a celkovém postavení na trhu; informuje zákazníka, souvislost s vnímáním hodnoty produktu. Cena by měla pokrýt náklady a přinést určitou míru zisku, na druhé straně by měla být akceptovatelná pro zákazníka.
zralost produktu – rozšířená konkurence, podpora prodeje, zavádí se nový či modifikovaný model produktu, řeší se inovace distribučních cest;
Cenová politika firmy zahrnuje všechna rozhodnutí, která se týkají stanovení ceny produktu s ohledem na trh.
úpadek produktu – omezuje se počet distribučních cest.
79
Cíle cenové politiky: návratnost investice; dosažení určitého podílu na trhu; dosažení určitého objemu tržeb; získání nových zákazníků; udržení si stávajících zákazníků.
80
Vstupy a výstupy cenové politiky firmy Vstupy: konkurence; struktura nákladů; poptávka; cenová elasticita; sociální a právní normy a regulace, etika pod.
Firmy se obvykle zabývají cenovou politikou: při uvádění nového produktu na trh; při změnách tržních podmínek; při změně struktury nákladů firmy;
Výstupy: ziskovost, tržní podíl; růst trhu; spotřebitel; životní standard; společnost; ekonomická hospodárnost; zaměstnanost apod.
při zpracování dodavatelských nabídek.
81
Cenové strategie odvozené ze všeobecně platných cílů firem
82
Vůdcovství v kvalitě produktu charakteristika – snaha o získání postavení vůdce v kvalitě; strategická taktika – vysoké ceny za vysokou kvalitu, které uhradí
Cíl přežití charakteristika – nevyužité kapacity, silná konkurence, změna přání
vyšší náklady na výzkum, vývoj, výrobu i marketing.
spotřebitelů, ekonomická krize;
strategická taktika – snížením cen docílit zvýšení poptávky, ceny jsou
Rychlejší vstup na trh než konkurence
často pod úrovní nákladů.
charakteristika – konkurence se chystá ke vstupu na trh se stejným
produktem;
Maximalizace běžného zisku
strategická taktika – nízké ceny umožňující rychlé získání
charakteristika – nedostatek běžného zisku; strategická taktika - výběr cen k dosažení krátkodobého maximálního
stanoveného tržního podílu.
zisku.
Podpora dalších produktů firmy
Maximalizace tržního podílu
charakteristika – dosavadní produkt má na trhu dobré umístění a je
charakteristika – snaha o získání dominantního podílu na trhu, příp.
nutné podporovat další nové produkty.
určité výše předem stanoveného podílu; strategická taktika – použití nejnižších cen k získání dominantního tržního podílu a tím i maximalizace zisku.
83
84
Cenové strategie ve vazbě na životní cyklus produktu: uvedení produktu na trh – používá se buď strategie nízkých zaváděcích cen nebo strategie vysokých cen; růst – ceny se zvyšují v případě použití nízkých ve fázi zavádění; zralost – cenová zvýhodnění, boj s konkurencí; úpadek – ceny se snižují. Další příklady strategií: strategie poptávková; strategie zaměřená na konkurenci; strategie různých cen – u stejných produktů v období zavádění na trh, u osobního prodeje, podle různých teritorií; strategie cenových zón – nabídka různých variací jednoho produktu za rozdílné ceny, apod. 85
