Strategické řízení hotelu se zaměřením na krizový management Diplomová práce
Petra Rudolská, Bc.
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra Hotelnictví
Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Marek Merhaut, PhD., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 2013-05-09 Datum obhajoby bakalářské práce: 2013 červen E-mail:
[email protected]
Praha 2013
Master’s Dissertation
Strategic management of the hotel with a focus on cricis management
Bc. Petra Rudolská
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management
Major: Hotel Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, PhD., MBA Date of Submission: 2013-05-09 Date of Thesis Defense: 2013 June E-mail:
[email protected] Prague 2013
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Strategické řízení hotelu se zaměřením na krizový management zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. ……………………………….. jméno a příjmení autora
V Praze dne 02. 05. 2013
Na tomto místě bych ráda poděkovala panu PhDr. Markovi Merhautovi, PhD., MBA za vedení mé diplomové práce.
V Praze dne 02. 05. 2013 Děkuji ………..
Abstrakt RUDOLSKÁ, Petra. Strategické řízení hotelu se zaměřením na krizový management [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2013. 108 stran. Diplomová práce s názvem „Strategické řízení hotelu se zaměřením na krizový management“ se zabývá teorií a praxí strategického řízení hotelu. Práce může být použita jako návrh zavedení strategického řízení pro budoucí úspěšný rozvoj hotelu. Mým cílem je shrnout základní poznatky vztahující se k této problematice a následně je aplikovat na konkrétní podnik. Teoretická část práce obsahuje vymezení pojmu a podstaty strategického řízení, obecný postup zpracování strategické analýzy. Definuje krizový management podniku a jeho úlohu ve strategickém řízení. Praktická část se zabývá vypracováním strategické analýzy zkoumaného hotelu a na základě syntézy výsledků SWOT analýzy je stanovena vize, mise a strategické cíle. V návrhové části je vybrána vhodná strategie a její realizace. Analýza rizik hotelu slouží v závěru práce k vyhodnocení možného ohrožení realizace strategických cílů podniku. Klíčová slova: Strategické řízení, strategie, vize, poslání, strategické cíle, strategická analýza, krizový management, SWOT analýza, Pest analýza
Abstract This thesis titled, „Strategic management of the hotel with a focus on crisis management“, deals with the theory and practice of strategic management of the hotel. The work can be used as a proposal for the introduction of strategic management for future successful development of the hotel. My goal is to summarize the basic knowledge relating to this issue and then to apply for a specific company. The theoretical part contains the definition of the concept and essence of strategic management, the general process of the strategic analysis. Define crisis management firm and its role in strategic management. The practical part deals with the development of strategic analysis examined the hotel and the synthesis results of the SWOT analysis is to set the vision, mission and strategic objectives. In the design of a suitable chosen strategy and its implementation. Risk analysis is used at the end of the work to evaluate the potential threat realization of strategic goals.
Keywords: Strategic management, strategy, vision, mission, strategic goals, strategic analysis, crisis management, SWOT analysis, PEST analysis
OBSAH Úvod ..................................................................................................................................... 11 Teoretická část 1 Strategické řízení ............................................................................................................ 14 1.1 Podstata a význam strategického řízení ...................................................................... 14 1.2 Postavení strategického řízení v rámci organizace ..................................................... 16 1.3 Strategické plánování .................................................................................................. 18 1.4 Poslání ......................................................................................................................... 19 1.5 Vize ............................................................................................................................. 19 1.6 Strategické cíle ............................................................................................................ 19 1.7 Strategie ...................................................................................................................... 21 2 Strategická analýza ......................................................................................................... 22 2.1 Makrookolí.................................................................................................................. 23 2.1.1 PEST analýza ........................................................................................................... 23 2.2 Mikrookolí .................................................................................................................. 25 2.2.1 Analýza konkurenčního prostředí .................................................................... 26 2.3 Analýza vnitřního prostředí ........................................................................................ 32 2.3.1 Vnitřní zdroje firmy ......................................................................................... 32 2.4 SWOT analýza ............................................................................................................ 34 3 Formulace a implementace strategie............................................................................. 35 3.1 Podstata a význam strategického řízení ...................................................................... 35 3.2 Volba optimální strategie ............................................................................................ 37 3.3 Implementace strategie ............................................................................................... 38 4 Krizový management ...................................................................................................... 39 4.1 Pojetí rizika a managementu rizika ............................................................................. 40 4.2 Proces řízení rizik ....................................................................................................... 42 Praktická část 5 Představení a popis vybraného hotelu .......................................................................... 43 5.1 Společnost Line s r.o. .................................................................................................. 43 5.2 Základní informace o hotelu Raduza .......................................................................... 44 5.3 Předmět podnikání ...................................................................................................... 45 5.4 Organizační struktura .................................................................................................. 45
5.5 Analýza současného strategického řízení ................................................................... 46 6 Analýza vnějšího prostředí ............................................................................................ 47 6.1 Pest analýza................................................................................................................. 47 6.1.1 Politicko-legislativní faktory ........................................................................... 47 6.1.2 Ekonomické faktory......................................................................................... 50 6.1.3 Sociálně-kulturní faktory ................................................................................. 53 6.1.4 Technologické faktory ..................................................................................... 55 6.1.5 Shrnutí PEST analýzy ...................................................................................... 56 6.2 Analýza mikrookolí .................................................................................................... 57 6.2.1 Sektor konkurentů ............................................................................................ 57 6.2.2 Sektor zákazníků .............................................................................................. 60 6.2.3 Sektor dodavatelů ............................................................................................ 62 6.2.4 Porterův model pěti sil ..................................................................................... 63 6.2.5 Shrnutí analýza mikrookolí .............................................................................. 66 7 Analýza vnitřního prostředí ........................................................................................... 67 7.1 Marketingové a distribuční analýzu ............................................................................ 67 7.1.1 Produkt ............................................................................................................. 67 7.1.2 Cena ................................................................................................................. 69 7.1.3 Místo ................................................................................................................ 70 7.1.4 Distribuční cesty .............................................................................................. 70 7.1.5 Propagace ......................................................................................................... 71 7.2 Faktory podnikových zdrojů ....................................................................................... 72 7.2.1 Hmotné zdroje.................................................................................................. 72 7.2.2 Nehmotné zdroje .............................................................................................. 73 7.2.3 Lidské zdroje.................................................................................................... 73 7.3 Finanční a rozpočtové faktory .................................................................................... 74 7.3.1 Rozvaha společnosti Line s r.o. ....................................................................... 76 7.3.2 Likvidita ........................................................................................................... 78 7.4 Faktory vědecko-technického rozvoje ........................................................................ 80 7.5 Faktory výroby a řízení výroby .................................................................................. 81 8 Swot analýza .................................................................................................................... 82 8.1 Vyhodnocení SWOT analýzy ..................................................................................... 84 9 Krizový management ...................................................................................................... 86 9.1 Analýza rizik ............................................................................................................... 86
10 Návrh strategického směrování hotelu ........................................................................ 90 10.1 Formulace strategie ................................................................................................... 90 10.2 Poslání hotelu............................................................................................................ 90 10.3 Vize hotelu ................................................................................................................ 90 10.4 Strategické cíle hotelu ............................................................................................... 90 10.5 Výběr a implementace strategie ................................................................................ 91 10.5.1 Kombinovaná strategie - stability a expanze ................................................. 92 10.6 Realizace zvolené strategie ....................................................................................... 93 10.7 Kontrola .................................................................................................................... 97 10.8 Vyhodnocení analýzy rizik ....................................................................................... 97 Závěr .................................................................................................................................. 100 Seznam použité literatury ................................................................................................... 103 Internetové zdroje ............................................................................................................... 105 Seznam tabulek ................................................................................................................... 107 Seznam grafů ...................................................................................................................... 107 Seznam obrázků .................................................................................................................. 108
Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek
ABX
Pokladní systém
BOZP
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
CHECK-IN
Příjem hosta
CHECK-OUT
Odjezd hosta
CZK
Česká koruna
Č.
Číslo
ČNB
Česká národní banka
DBL
Dvoulůžkový pokoj
DPH
Daň z přidané hodnoty
EU
Evropská unie
EUR
Euro
GDS
Globální distribuční systém
HACCP
Systém kritických bodů
HDP
Hrubý domácí produkt
Hod.
Hodin
ISO
Norma řízení kvality
Kč
Korun českých
LAN
Internetové připojení
MFČR
Ministerstvo financí ČR
MMR
Ministerstvo pro místní rozvoj
Např.
Například
NATO
Severoatlantická aliance
Obr.
Obrázek
OSN
Organizace spojených národů
PAY TV
Placená televize
Sb.
Sbírka
SBU
Strategická obchodní jednotka
SGL
Jednolůžkový pokoj
Spa
Lázně
s r.o.
Společnost s ručením omezeným
Sv.
Svatý
Tab.
Tabulka
Tis.
Tisíc
Tzv.
Takzvaný
Viz.
Odkaz na určitý výraz, či vysvětlení
UNWTO
Světová organizace cestovního ruchu
WTO
Světová obchodní organizace
%
Procento
ÚVOD Nejbohatší muž světa – Bill Gates v souvislosti se strategickým řízením manažery vyzývá: „Nejlepší, jak předvídat budoucnost, je – vytvořit ji.“1 Hotely podnikající v tržním prostředí 21. století, jsou vystaveny podmínkám, které se důsledkem rychlé globalizace a vysoce turbulentnímu prostředí mění doslova ze dne na den. Konkurence nabývá zcela nových rozměrů a nutí hotely k rychlým reakcím na vznikající hrozby. Pro každý podnik, který se chce dlouhodobě udržet na trhu a být na něm úspěšný, je nezbytné, aby při svém podnikání využíval strategické řízení a aby si ujasnil, čeho chce dosáhnout. V oboru hotelnictví je strategické řízení dost podceňováno. Mezinárodní hotelové společnosti věnují těmto činnostem někdy více a někdy méně času, ale strategické řízení je důležitou součástí jejich podnikání. U malých a středních hotelů je mnohdy situace nelichotivá a lze pozorovat velké nedostatky. Podnikatelé se zaměřují spíše na přítomnost a strategickým činnostem věnují minimum času, neboť je považují za něco zbytečného. Možná je to i proto, že malým hotelům jde někdy zejména o přežití. Ale i hotel s menším počtem zaměstnanců by měl plánovat a řídit. Podnikatelé by si měli uvědomit, že strategické řízení může jejich hotelu zvýšit zisk a obrat, pomoci udržet své zákazníky ve stále sílícím konkurenčním prostředí. Mnoha hotelům se daří přežít i bez strategického řízení, ale s jasnou představou čeho chce podnik dosáhnout, lze podstatně rychleji, efektivněji a s větším ziskem. K významným světovým guru managementu patří Michael Porter, který v jedné ze svých posledních prací píše: „I když se svět točí stále rychleji, bez dlouhodobé strategie není podnikatelský úspěch možný…. Trvalé konkurenční výhody lze dosáhnout jen prostřednictvím strategie……“.2 Atmosféra nejistoty a rizika s rozvojem podnikání stále roste a proto obsah pojmu rizika se trvale rozšiřuje. Ukazuje se úroveň, že budoucí růst a prosperita organizace může do značné míry záviset i na tom, s jakou úspěšností je v ní zvládnuto řízení rizika. Proto se dnes, zejména ve velkých firmách, zpracovává strategie řízení rizika navazující na hlavní 1 2
SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Praha : Professional Publishing, 2003. s. 10 SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Praha : Professional Publishing, 2003. s. 10
11
strategické cíle firmy. Schopnost včas rozpoznat a úspěšně řídit rizika se stává nedílnou součástí strategického řízení. Cíle mé diplomové práce jsou následující: 1. „Provést strategickou analýzu vybraného hotelu a na základě syntézy výsledků navrhnout vhodnou strategii“. 2. „Stanovit vizi, poslání a strategické cíle hotelu“. 3. „Vypracovat analýzu rizik a určit, která rizika by mohla nejvíce ohrozit realizaci strategických cílů podniku“. V rámci práce budou ověřován následující hypotézy: 1. „Úkolem strategického řízení je hledání, vytváření a získávání výrazných a jistých úspěchů na trhu“. 2. „Strategická analýza tvoří základ pro stanovení vhodné strategie“. Pro úplnost ještě uvádím několik poznámek ke zvolené metodologii a celkové koncepci práce. Diplomová práce je rozdělena do dvou základních částí. V teoretické části jsou popsaná teoretická východiska strategického řízení a krizového managementu. Konkrétně se zaměřím na oblast strategie, vize, poslání, strategické cíle, strategické plánování a bude uvedena stručná typologie jednotlivých strategií. Dále popíši jednotlivé metody strategické analýzy a definuji úlohu krizového managementu ve strategickém řízení. V praktické části bude aplikován teoretický výklad strategického řízení na konkrétní podnik - hotel. Strategická analýza bude zaměřena na zhodnocení vnějšího okolí podniku a všech relevantních vlivů s možným reálným dopadem na podnik, včetně analýzy konkurence. Dále bude zhodnoceno vnitřní okolí podniku a jeho zdroje. Na základě syntézy výsledků ze SWOT analýzy bude stanovena vize, poslání a strategické cíle podniku a navrhnu vhodnou strategii budoucího směřování podniku včetně jednotlivých scénářů vývoje. Na závěr práce zpracuji analýzu rizik daného podniku a vyhodnotím, která rizika mohou nejvíce ohrozit naplnění zvolených strategických cílů. Při vypracování této diplomové práce budu pro ověření stanovených hypotéz používat metody deskriptivní a analytické. Dále se nevyhnu využití metody komparace a syntézy.
12
Velice mě zaujal krátký článek poradenské společnosti Cs-Projekt s r.o., který tím nejjednodušším způsobem vysvětluje podstatu strategického řízení: „Lze v dnešním prostředí plném nejistoty a neurčitostí být úspěšní? Lze v takovém prostředí koncepčně a dlouhodobě řídit? Použijme přirovnání se situací surfaře na velkém rybníku: Vítr se každou chvíli mění, vlny jsou také zrádné, okolo jedoucí parníky plavce nešetří a rákosí je skoro všude. V kurzech surfingu instruktoři radí: „Vyhlídni si na vzdáleném břehu velký strom a zkoušej se k němu dostat“. Surfař se určitě hodně nadře, bude mokrý, ale ví, o co má usilovat a může zjišťovat, jestli se ke svému cíli blíží. Nebude jen bezhlavě reagovat na momentální poryvy větru. Nakonec nejspíše přistane jenom poblíž svého cíle, možná ho i cestou změní. Ale svého cíle dosáhne. A to je podstatou strategického řízení.“3
3
Zdroj: CS-Projekt. Strategické project.cz/prilohy/prospekty/SR.pdf>
řízení.
Manažerské
13
poradenství.
Dostupné
z
TEORETICKÁ ČÁST
1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ 1.1 Podstata a význam strategického řízení Strategické řízení je dnes pro každý podnik nutností, aby obstál v tvrdém konkurenčním boji. V odborné literatuře nalezneme mnoho definic strategického řízení. Použijme pouze výčet těch nejvýstižnějších: „Úlohou strategického řízení je pomoci organizaci udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu a v určeném čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů.“ 4 „Základním smyslem strategického řízení je vytváření konkurenční výhody jako nejdůležitějšího předpokladu podnikatelského úspěchu.“5 „Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku.“6 „Strategic management is a field of study that involves the process through which firms define their missions, visions, goals, and objectives, as well as craft and execute strategies at various levels of the firms' hierarchies to create and sustain a competitive advantage.“7 Podle Keřkovského a Vykypěla8 „kromě skutečnosti, že rozhodování realizovaná ve strategickém řízení velkou měrou ovlivňují úspěšnost podnikání, existují i další důvody, pro něž by mělo být v každém podniku uplatňováno strategické řízení:
Strategické řízení pomáhá k úspěšnému a dlouhodobému naplňování poslání podniku.
4
BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. Brno : ComputerPress, 2006. s. 188 TICHÁ, I.; HRON, J. Strategické řízení. Praha : Credit, 2003. s. 64 6 SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, 2006. s. 1 7 OKUMUS, F.; ALTINAY, L.; CHATHOTH, P. Strategic management for hospitality and tourism. Oxford : Elsevier, 2010. s. 5 8 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení–teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2002. s. 1 5
14
Strategické řízení pomáhá podniku anticipovat budoucí problémy a příležitosti.
Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho pracovníkům. Je známo, že většina lidí lépe pracuje, když ví, co je od nich očekáváno a kam podnik směřuje.
Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali rozhodování.“
Strategické řízení nesmí jen reagovat na změny prostředí. Musí je včas předvídat a podnik vůči nově příchozím změnám vhodně nastavit. Úkolem strategického řízení je hledání, vytváření a získávání výrazných a jistých potencionálů úspěchu na trhu. Tichá a Hron9 uvádí ve své publikaci složky strategického řízení následovně: 1. Definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání jako základ pro určení rámce, ve kterém podnik působí a kam směřuje. 2. Stanovení strategických a výkonových cílů. 3. Formulace strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů. 4. Zavádění a realizace zvolené strategie. 5. Hodnocení výsledků a návrh opravných opatření s ohledem na měnící se podmínky, nové myšlenky a příležitosti.
9
TICHÁ, I.; HRON J. Strategické řízení. Praha : Credit, 2003. s. 65
15
Jednotlivé složky strategického řízení jsou blíže specifikovány v základním modelu strategického řízení na obr. č. 1. Obr. č. 1 – Základní model strategického řízení Základní model strategického řízení
Pochopení funkce strategie v organizaci
Identifikace a hodnocení možnosti
Strategická analýza
Převod strategie do praxe
Výběr strategie
Implementace strategie
Zdroj: vlastní
1.2
Postavení strategického řízení v rámci organizace
Strategické řízení uskutečňované top managementem zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy a jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji. Strategické řízení lze charakterizovat jako mix základních manažerských činností – plánování, organizování, vedení a kontroly. Organizační a řídící hierarchie je zobrazena na obr. č. 2.
16
Obr. č. 2 – Organizační a řídící hierarchie
Strategické řízení Taktické řízení
Operativní řízení Zdroj: Převzato z KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2002. s. 4
Tab. č. 1 – Rozdíly mezi organizační a řídící hierarchií Taktické a operativní řízení
Strategické řízení
Zabývá se cíli, které jsou odvozeny od Zabývá se především určováním a hodnocením vytvoření cílů vyšších úrovní.
nových cílů a strategií.
Cíle jsou především ovlivňovány zkušeností
Nové cíle a strategie mohou být diskutabilní,
s minulým vývojem.
sporné; zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální.
Cíle
jsou
zadávány
formou
subcílů
a
Cíle mají celopodnikový význam a platnost.
přiřazovány jednotlivým, funkčním jednotkám. Řídící pracovníci jsou úzce spojeni se svou
Řídící pracovníci mají mít celopodnikový
funkcí, případně profesí.
rozhled a mají být orientováni zejména na okolí firmy.
Výsledky
řídící
práce
jsou
hodnoceny
Dosažení cílů je možno hodnotit až s delším
bezprostředně či okamžitě po dosažení či časovým odstupem. nedosažení cílů. Pravidla hry jsou dobře známa, problémy jsou Minulá dobře
strukturované,
opakované.
Zkušení
zkušenost
irelevantní,
je
pro
„novou
hru“
problémy
jsou
špatně
většinou
unikátní.
Řídící
pracovníci se mohou v průběhu realizace cílů
strukturované,
cítit kompetentní, suverénní a uplatňovat rutinní
pracovníci musí být při řešení problémů
a standardní přístupy.
kreativní a vynakládat neustále nové úsilí.
Zdroj: Převzato z KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2002. s. 5
17
Můžeme shrnout tyto tři úrovně řízení takto:
Strategické řízení – definuje strategické cíle a způsoby, jak jich dosáhnout.
Taktické řízení – rozvíjí a konkretizuje strategii, stanoví jednotlivé kroky nezbytné k dosažení strategických cílů a kontroluje jejich plnění.
Operativní řízení – naplňuje strategické cíle, vykonává každodenní řídící činnost a kontroly.
1.3
Strategické plánování
„Strategické plánování je proces, kterým se formulují dlouhodobé strategické cíle a strategie celé společnosti, aby se naplno využily zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu. Cílem je snížit na minimum možné riziko a organizaci dovést do situace, kdy může předvídat změny a využívat je ve svůj prospěch. Strategické plánování je proces, během kterého se přijímají rozhodnutí, jejichž smyslem je získat pro organizaci silnější konkurenční pozici, než je současná.“10 To je možné reagováním a aktivním působením na vnější trendy a síly, jako jsou konkurence, změny na trhu, využívání vnitřních zdrojů a schopnosti organizace. Strategické plánování klade následující otázky, které jsou základní výzvou pro vrcholový management:
Kde chceme být za několik let?
Jak se tam dostaneme?
Co k tomu budeme potřebovat?
Jaké změny musíme provést ve firmě, abychom se vyrovnali s vlivy okolního prostředí?
Jak získat nebo udržet konkurenční výhodu?
Plánování je aktivita, která zahrnuje rozhodování o cílech, prostředcích, způsobu vykonávání a očekávaných výsledcích. Plánování je proces, který musí začít na vrcholu firmy. Strategické plánování by mělo dát odpověď na tři základní otázky: 1. Co budeme dělat a pro koho to budeme dělat? (Poslání) 2. Jakých cílů chceme dosáhnout? (Vize) 3. Jak budeme řídit podnikové aktivity, abychom dosáhli zvolených cílů? (Strategické cíle) 10
BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. Brno: ComputerPress, 2006. s. 189
18
1.4
Poslání
Poslání určuje základní směr pro další rozvoj společnosti. „Poslání představuje hlavní důvod existence organizace. Poslání firmy je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout. Poslání firmy prezentuje:
smysl existence firmy,
vztah k ostatním subjektům trhu,
normy chování organizace,
dlouhodobě firmou uznávané hodnoty.“11
Poslání odpovídá na tyto otázky:
1.5
Co budeme dělat a pro koho to budeme dělat?
Kdo jsme?
co usilujeme?
Proč jsme tady?
Jak chceme být vnímáni?
Vize
Vize je obraz o budoucnosti, jak se bude firma měnit a zlepšovat. Je to soubor ideálů a priorit firmy, to čím chce být firma jedinečná. „Vize by měla odpovídat reálné situaci, schopnostem a možnostem firmy. Vize dává odpověď na otázku, jak bude podnik vypadat v budoucnosti. Obecně platí, že vize by měla být zapamatovatelná po přečtení do pěti minut. Vize má tři základní cíle: 1. Vyjasnit obecný směr, 2. Motivovat lidi k vykročení správným směrem. 3. Rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí.“12
1.6
Strategické cíle
„Strategické cíle podniku jsou informace o tom, čeho chce podnik dosáhnout prostřednictvím svých aktivit jak v dlouhodobém tak krátkodobém horizontu. Cíle jsou v souladu se zaměřením podniku a obvykle jsou aplikovány na specifické oblasti, například: 11 12
Růst – růst podniku jako celku.
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2008. s. 21 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 20
19
Finance – zisk, cash-flow, návratnost investic/vloženého kapitálu, dividendy a ostatní finanční ukazatele.
Výrobek/služba - kvalita, vývoj nových výrobků/služeb, inovace.
Marketing – rozšiřování trhu, pronikání na nové trhy, služby pro zákazníky.
Operativa – řízení zásob, kontrola nákladů, výrobní procesy.
Personalistika – plánování lidských zdrojů, fluktuace, rekvalifikace, pracovní vztahy.
Společenská zodpovědnost – regulační opatření, kontrola znečištění, vztah k místní komunitě.“13
Cíle musejí být tzv. SMART. Toto slovo je složeno z počátečních písmen anglických slov a představují následující kritéria:
Specific = cíle musí být jednoznačné.
Measurable = cíle musí být měřitelné.
Agreed = cíle musí být akceptované.
Realistic = cíle musí být reálné.
Timed = cíle musí být časově ohraničené.
Nejvýznamnější faktory ovlivňující tvorbu firemních cílů souhrnně charakterizuje obr. č. 3. Obr. č. 3 - Faktory ovlivňující tvorbu firemních cílů Intertní vztahy
Disponibilní zdroje
Síly v okolí
Firemní cíle Minulý vývoj podniku
Důležití "stakeholder"
Schopnosti manažerů
Vlastní zdroj
13
TICHÁ, I.; HRON J. Strategické řízení, Praha: Credit, 2003. s. 23
20
1.7
Strategie
Strategie byla definována jako „umění naplánovat a řídit velké vojenské přesuny a válečné operace.“14 V podnikání je strategie plánem do budoucna, rozhodnutím, které výrobky a služby budete prodávat a na jakém trhu. Strategie stanoví cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů. Představuje chování celého podniku, určuje nezbytné činnosti a zdroje k dosažení zamýšlených záměrů. V odborné literatuře je pojem strategie vysvětlován odlišně. Jisté je, že souvisí s cíli, které daný podnik sleduje. V následujícím textu je uveden pouze výčet těch nejvýstižnějších definic strategie: „Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.“15 „Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy.“16 „Strategy entails futuristic thinking and developing a course of action to meet goals and objectives.“17 „Strategie je zaměření a rozsah činností v podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím – zvláště trhem a zákazníky.“18
14
BRUCE, A.; LANGDON, K. Strategické myšlení, Bratislava : Slovart, 2002, s. 6 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, Praha: C.H. Beck, 2001. s. 1 16 KEŘKOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. s.7 17 OKUMUS, F.; ALTINAY, L.; CHATHOTH, P. Strategic management for hospitality and tourism, Oxford : Elsevier, 2010. s. 13 18 TICHÁ, I.; HRON J. Strategické řízení, Praha: Credit, 2003. s. 64 15
21
2 STRATEGICKÁ ANALÝZA „Strategická analýza okolí je proces, pomocí něhož stratégové okolí firmy monitorují a zjištěné skutečnosti se vyhodnocují tak, aby v konečné fázi byli schopni určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro podnik představují.“19 Každý podnik musí vědět, co se děje v jeho okolí, jaké faktory na něj mají vliv a jaký je jejich budoucí vývoj. Pak teprve může prostřednictvím vytvoření a následování strategie směřovat k plnění strategických cílů. Je tedy nutno situaci podniku z hlediska okolních i interních faktorů analyzovat, identifikovat jejich působení a navrhnout způsoby možného přizpůsobení chování firmy ve vztahu k současnému, tak i očekávanému vývoji prostředí. Pilíři strategické analýzy je analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Cílem analýzy vnějšího prostředí je identifikovat příležitosti, které vnější prostředí podniku nabízí a nebezpečí, které podnik může ohrozit. Můžeme ji rozdělit na analýzu obecného okolí (makrookolí) podniku zahrnující ekonomické, politické a další faktory. A analýzu oborového okolí (mikrookolí), která analyzuje obor, v němž firma podniká, tedy charakter konkurence, vyjednávací sílu zákazníků a další specifika oboru. Mallya20 uvádí několik hlavních důvodů, proč musí podnik analyzovat své okolí:
aby identifikoval svoji pozici v prostředí, v němž působí,
aby mohl rychle a efektivně reagovat na vzniklé změny v okolí,
aby mohl odhadnout své vnitřní možnosti
aby se vyhnul překvapení od konkurence
aby mohl vytvořit pevný základ pro své strategické řízení.
Jedno z nejčastěji používaných členění okolí firmy je uvedeno na obr. č. 4.
19
KEŘKOVSKÝ, M. ;VYKYPĚL, O. Strategické řízení–teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. s. 34 20 MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 40
22
Obr. č. 4 - Podnikatelské okolí podniku
Zdroj: Převzato a upraveno z MALLAY, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 40
Analýza vnitřního prostředí je nezbytná pro zhodnocení stavu podniku, jeho dostupných zdrojů, schopností a silných stránek, které se mohou stát základem pro získání konkurenční výhody. Vztahuje se na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány.
2.1
Makrookolí
Makrookolí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami neovlivní, nebo jen velmi obtížně. Může však svým rozhodováním na ně aktivně reagovat nebo připravit se na určité potencionální alternativy.
2.1.1 PEST analýza Nejznámější a nejčastěji využívanou metodou pro zhodnocení vývoje obecného okolí podniku je PEST analýza, která je složena ze čtyř oblastí, které mohou ovlivnit podnikání a rozvoj firmy. Je to analýza politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů. Někdy je tento model rozšiřován o oblast legislativní a je pak označován jako SLEPT analýza.
23
„PEST analýza vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech.“21 Podrobnější rozdělení je znázorněno na obr. č. 5. Obr. č. 5 - Pest analýza vlivu prostředí
POLITICKÉ -legislativa - pravovní právo - stabilita vlády - daňová politika - integrační politika - podpora zahraničního obchodu - ochrana životního prostředí
EKONOMICKÉ TECHNOLOGICKÉ - výše výdajů na výzkum - podpora vlády v oblasti výzkumu - nové technologické aktivity - technologická úroveň - rychlost technologického procesu - rychlost morálního zastarání
PEST analýza
- trend HDP - úroková míra - množství peněz v oběhu - inflace - nezaměstnanost - spotřeba - výška investic - cena a dostupnost energie
SOCIÁLNÍ - demografické trendy populace - mobilita - rozdělení příjmů - životní styl - úroveň vzdělání - postoje v práci k volnému času - charakteristika spotřeby - životní hodnoty, rodina, přátelé
Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., a kol., Management. Brno : ComputerPress, 2006. s. 196
Sociální faktory – „popisují sociální a demografické charakteristiky společnosti, ve kterém podnik operuje. Odráží vlivy spojené s kvalitou života a postoji obyvatelstva a jeho strukturou.“22 21
KOŠTAN, P. ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánování a realizace, Praha: ComputerPress, 2002. s. 38
24
Politické faktory – při zkoumání vlivu těchto faktorů nabývá na významu role státu. Stát ovlivňuje fungování ekonomiky vydáváním řady zákonů, právních norem a vyhlášek a kontroluje jejich dodržování. Technologické faktory – „zahrnují faktory, které souvisejí s vývojem výrobních prostředků, materiálů, procesů a know-how.“23 „The economic environment - relates to the forces that emanate from the economy, which includes variables such as GDP growth rate, interest rates, mortgage rates, stock market perfomance, foreign direct investment, consumer confidence, and inflation rates.“24 Nemusíme analyzovat všechny uvedené faktory. Jen ty, které mají přímý vliv na organizaci.
2.2
Mikrookolí
Mikrookolí bývá označováno jako oborové okolí podniku, tedy oblast, ve kterém firma podniká. Zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Mikrookolí zpravidla tvoří konkurenti, kteří působí ve stejném odvětví jako podnik, výrobci substitutů, dodavatelé a odběratelé. Odvětvím se rozumí skupina podniků, která nabízí zákazníkům výrobky nebo služby, které jsou blízkými substituty. Substituty jsou výrobky, které stejně nebo lépe uspokojují potřeby zákazníků. Sektor zákazníků „Stratégové se musejí v prvé řadě zajímat, kdo jsou jejich zákazníci, jaké mají potřeby a jakým způsobem může daný podnik jejich potřeby uspokojit. Zároveň si musejí pokládat otázky, kdo by se mohl stát jejich zákazníkem a z jakého důvodu jim ještě není.“25 Sektor dodavatelů „Všechny nabízené produkty vznikly z určitých zdrojů. Je tedy nutné analyzovat vstupy potřebné k výrobě či prodeji daných výrobků, a to především jejich dostupnost, náklady a také stabilitu dodávek.“26
23
TICHÁ, I. HRON J. Strategické řízení. Praha : Credit, 2003. s. 64 OKUMUS, F.; ALTINAY, L.; CHATHOTH, P. Strategic management for hospitality and tourism. Oxford: Elsevier, 2010. s. 50 25 LHOTSKÝ, J. Strategický management. Praha : ComputerPress, 2010. s. 34 26 LHOTSKÝ, J. Strategický management. Praha: ComputerPress, 2010. s. 35 24
25
Sektor konkurentů „Jedním z nejvýznamnějších faktorů při vytváření obchodní strategie podniku je důsledná analýza existující konkurence. Podnikový management by si měl uvědomovat, jaké jsou klíčové faktory úspěchu jednotlivých konkurentů a vlastního podniku a měl by na základě této analýzy provádět taková opatření, která jsou pro daný podnik zdrojem vyšší hodnoty pro zákazníka.“27
2.2.1 Analýza konkurenčního prostředí Zuzák R.28 uvádí, „že cílem analýzy konkurentů je zjištění, jak si podnik stojí v porovnání se svými konkurenty, to znamená, v čem je lepší a horší. Analýza je rovněž východiskem pro formulaci strategie, pokud si podnik dává za strategický cíl zaujmutí pozice vůči svým konkurentům.“ Např. cílem může být zaujmutí prvního postavení v odvětví (být jedničkou).“ Analýza konkurentů probíhá v následujících krocích:
identifikace konkurentů a výběr pro porovnání, kdy pro přehlednost není vhodné porovnávat z více než pěti konkurentů, výběr může vycházet ze strategické mapy,
formulace srovnávacích kritérií,
porovnání vlastního podniku s konkurenty,
identifikace příčin odchylek a jejich analýzy.
Porterův model pěti sil Harvardský profesor Michael Porter vypracoval a poskytl analytický rámec pro určení konkurenční strategie, zahrnující strukturální analýzu prostředí. Porter identifikoval hlavní síly odvětví, které určují chování konkurentů:
konkurenti v odvětví
potencionální nové vstupující firmy
dodavatelé
odběratelé
náhradní výrobky - substituty
27
LHOTSKÝ, J. Strategický management. Praha: ComputerPress, 2010. s. 36 ZUZÁK, R. Strategické řízení pro obor podnikání a administrativa. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2009. s. 76 28
26
„Zároveň vyslovuje myšlenku, že zisk, dosahovaný v odvětví, je ovlivňován těmito silami. Porter zastává názor, že hlavním účelem konkurenční strategie je najít pozici pro společnost, ve které se může nejlépe bránit vůči těmto vlivům nebo ovlivnit je ve svůj prospěch.“29 Tento typ analýzy je vhodný pro vyhodnocení strategických příležitostí společnosti a hrozeb. Čím větší je intenzita působení některé z pěti uvedených sil, tím je obtížnější situace společnosti a tím větší nároky jsou kladeny na její strategii. Společnost by měla ovlivňovat rovnováhu těchto pěti sil strategickými pohyby a posilovat tak pozici firmy. Stejným způsobem mohou strategové najít pro firmu novou pozici tak, aby její schopnosti poskytly, co nejlepší obranu proti konkurenčním silám. Schéma Porterova modelu je zobrazeno na obr. č. 6. Obr. č. 6 - Schéma Porterova modelu
NOVÍ KONKURENTI (Hrozba nově vstupujících)
DODAVATELÉ (Vyjednávací síla dodavatelů)
KONKURENTY V ODVĚTVÍ (Rivalita mezi existujícími firmami)
KUPUJÍCÍ (Vyjednávací síla zákazníků)
SUBSTITUTY (Hrozba náhražek)
Zdroj: převzato a upraveno z BĚLOHLÁVEK, F., a kol., Management, ComputerPress, Brno: 2006, s. 189
29
BĚLOHLÁVEK, F., a kol., Management. Brno : ComputerPress, 2006. s. 189
27
Vyjednávací síla dodavatelů „Vyjednávací síla dodavatelů se projevuje především v cenách, které si dodavatelé diktují a ve snižování kvality, jež si z hlediska své síly mohou dovolit.“30 Vyjednávací síla dodavatelů se uplatňuje zejména v situacích:
dodavatelé jsou monopolní nebo tvoří malou skupinu,
dodavateli jsou velké podniky, které uplatňují svou sílu na trhu,
vysokých bariér vstupu do dodavatelského odvětví,
dodávaný výrobek je jedinečný nebo diferenciovaný a náklady na změnu dodavatele by byly vysoké (např. by se musel měnit technologie),
odběratel není důležitým zákazníkem (odebírá malé množství).
Rivalita mezi existujícími podniky Rivalita mezi existujícími podniky je důsledkem snahy každého z nich vylepšit vlastní pozici. Rivalita se zvyšuje za následujících okolností:
konkurující podniky jsou početné, přibližně velké a silné,
míra růstu odvětví je nízká a zvýšení tržního podílu je možné jen na úkor konkurenta,
fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké,
poskytované výrobky nebo služby nejsou diferenciované,
nové kapacity se budují ve skocích (z ekonomických důvodů se nevyplácí přidávat kapacity postupně) a dochází k poruše rovnováhy mezi nabídkou a poptávkou,
rivalové sledují různé cíle, neshodnou se na způsobech konkurence a proto se střetávají.31
Vyjednávací síla kupujících Zuzák R.32 uvádí, „že obdobně jako vyjednávací síla dodavatelů, tak i vyjednávací síla kupujících může negativně ovlivnit podmínky v odvětví.“ Projevuje se obvykle tlakem na
30
ZUZÁK, R., Strategické řízení pro obor podnikání a administrativa. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, 2008. s. 74 31 TICHÁ, I.; HRON, J. Strategické řízení. Praha : Credit 200. s. 82 32 ZUZÁK, R. Strategické řízení pro obor podnikání a administrativa. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, 2008. s. 75
28
ceny, dodací podmínky (např. doba splatnosti, úhrada některých nákladů, které měl hradit zákazník). Vyjednávací síla odběratelů se výrazně negativně projeví v situacích, kdy:
odběratelé odebírají velká množství (např. obchodní řetězce, automobilky),
je-li odběratel v monopolním postavení, nebo na trhu existuje malý počet odběratelů,
je-li výrobek nediferencovaný, nebo si odběratel může zvolit jiného dodavatele,
dodávaný výrobek není pro odběratele významný,
v dodavatelském odvětví se nacházejí pouze malé podniky s nízkou vyjednávací silou.
Substituty Substituty představují možnosti alternativních výrobků nebo služeb nahrazujících současnou nabídku na trhu. Hrozba substitučních výrobků nebo služeb tedy přestavuje riziko, že zákazník si místo našeho výrobku vybere ten, který podle něj lépe uspokojuje jeho potřeby. Této hrozbě můžeme čelit následujícími činnostmi:
snížení ceny výrobku lepší kontrolou jeho nákladů,
zvýšením užitné hodnoty výrobku, nabídkou doplňkových služeb,
včasným předvídáním přání a požadavků zákazníků,
vývojem nových výrobků, nabídkou nových služeb, které se výrazně liší od konkurenčních výrobků či služeb.
Noví konkurenti vstupující do odvětví Podle Zuzáka R.33 „potencionálními novými konkurenty jsou podniky, které se nacházejí v jiném odvětví a disponují zdroji a jinými možnostmi vstupu do odvětví. Pro podniky v odvětví představují nebezpečí, protože vznik dalšího konkurenta může změnit poměr sil a míru konkurence v odvětví. Podniky vstupující do odvětví musí počítat s velkými náklady na vstup do odvětví (nákup technologií, marketingové náklady), s loajalitou zákazníků, kteří preferují současné dodavatele. Hrozba nových konkurentů závisí především na existenci vstupních bariér a na očekávané reakci ostatních konkurentů. Důsledkem vstupu nových konkurentů, neroste-li poptávka, je pokles zisků.“ 33
ZUZÁK, R. Strategické řízení pro obor podnikání a administrativa. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, 2008. s. 73
29
Blažková M.34 uvádí, „že lze se odlišit od případné konkurence či jí čelit:
sledováním a efektivním řízením nákladů výroby,
zvýšením kvality výrobků a služeb,
zvýšením úrovně řízení distribučních kanálů,
detailní segmentací trhu a lepším porozuměním přáním a požadavkům zákazníků.“
V tab. č. 2 je uvedeno praktické použití výše uvedené Porterova model pěti konkurenčních sil.
34
BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 59
30
Tab. č. 2 - Praktické použití Porterova modelu Faktor
Otázka
Problém
Zákazníci
Jak významný jsem pro svého zákazníka?
Identita značky
Jak významný je můj zákazník pro mě?
Náklady na změnu dodavatele
Kolik alternativ můj zákazník má?
Diferenciace výrobků
Může můj zákazník vyžadovat cenové zvýhodnění?
Vliv poměr cena/výnos
Mohu něco získat spoluprácí s tímto zákazníkem?
Pravděpodobnost
vertikální
integrace,
dodavatelů
Dodavatelé
Měl bych vytvořit alianci s dodavatelem?
Koncentrace dodavatelů
Jaké jiné dodavatelské možnosti mám?
Diferenciace dodavatelů
Jaké jiné možnosti má můj dodavatel?
Nebezpečí vertikální integrace
Jakou měrou se tento dodavatel podílí na mém
Dostupnost substitučních dodávek
podnikatelském úspěchu?
Noví konkurenti
Je výrobek nebo služba, kterou mi dodavatel dodává,
Pravděpodobnost vertikální integrace
významná pro mé podnikání?
Význam velikosti dodávek pro dodavatele
Může mi dodavatel ovlivnit náklady zvýšením cen za
Vliv dodávek na náklady nebo diferenciaci
dodávky?
Náklady na změnu dodavatele
Od koho se dá očekávat, že by chtěl vstoupit do
Náklady na změnu
nového odvětví?
Vládní politika
Jak se mohu bránit, pokud na trh vstoupí noví
Úspory z rozsahu
konkurenti?
Očekávaná odveta
Co může odradit nové konkurenty od vstupu do
Kapitálová náročnost
odvětví?
Přístup k distribučním kanálům
Jak mohu své konkurenční výhody dát lépe najevo svým potencionálním novým konkurentům? S jakými mými výhodami se bude muset vypořádat nový konkurent?
Substituty
Kdyby neexistovaly výrobky, které dodávám, jak by
Náklady na změnu
mí zákazníci uspokojovaly své potřeby? Jak obtížné by bylo přesvědčit mé zákazníky, aby
Ochota zákazníků ke změně
přešli k úplně novému výrobku, který by nahradil můj? Existují nějaké alternativy k mým výrobkům, které by
Relativní cena substitutů
byly výrazně levnější nebo lepší? Snaží se někdo vyvinout zcela odlišný způsob uspokojování mých zákazníků? Kdo mimo mé odvětví by mohl mít zájem převzít mé zákazníky?
Rivalita
Kdo jsou moji nejsilnější konkurenti?
Bariéry vstupu z odvětví
Jak si ve vztahu k nim stojím?
Identita značky
Mohu nějak redukovat míru rivality uvnitř odvětví?
Růst odvětví
Jaké jiné zdroje konkurenceschopnosti mají mí
Identita značky
konkurenti?
Růst odvětví
Jaké faktory mohou zvýšit nebo snížit konkurenci
Náklady na změnu
v odvětví?
Diferenciace výrobků
Jsou mí konkurenti k sobě navzájem agresívní nebo
Koncentrace a vztah mezi konkurenty
v odvětví převládá přístup „žít a nechat žít“?
Zdroj: Převzato z TICHÁ, I.; HRON, J. Strategické řízení. Praha : Credit, 2003. s. 83
31
koncentrace
2.3
Analýza vnitřního prostředí
Na rozdíl od vnějšího prostředí je vnitřní prostředí společnosti charakterizováno tím, čím podnik přímo disponuje. Aby bylo možné rozpoznat klady a zápory současného stavu podniku a následně identifikovat příležitosti a hrozby, je nutné vnitřní prostředí podrobit vnitřní analýze. „Hlavní myšlenkou interní analýzy je uskutečnit objektivní zhodnocení současného postavení firmy. Jde o snahu identifikovat, v čem firma vyniká a co není její silnou stránkou. Interní analýza zahrnuje hodnocení těch veličin, které jsou uvnitř analyzované firmy a vytvoří bázi, na které bude analýza provedena.“35
2.3.1 Vnitřní zdroje firmy Teorií členění zdrojů vnitřního prostředí firmy existuje několik. Zdroje firmy lze rozdělit jednoduše na materiálové, finanční a lidské. Tyto zdroje můžeme rozdělit na zdroje hmotné (technologie, budovy, dopravní prostředky, pozemky, počet strojů) a na zdroje nehmotné, kterými jsou především pověst, značka a knowhow. Dále na zdroje lidské (počet pracovníků, jejich kompetence, struktura pracovníků, podniková kultura, kreativita, talenty) a na finanční zdroje, do kterých zařadíme např. cash flow, zadluženost, vztahy k dlužníkům a věřitelům. Keřkovský a Vykypěl 36 rozlišuje vnitřní zdroje podniku následovně:
marketingové a distribuční faktory,
faktory podnikových a pracovních zdrojů,
faktory výroby a řízení výroby,
faktory finanční a rozpočtové.
Faktory marketingové a distribuční V současné době, kdy je na trhu vysoká konkurence, se stává klíčovým faktorem úspěchu podniku schopnost daný produkt prodat. „Obsahem marketingu jsou podnikové činnosti zajišťující potřeby a přání trhu za účelem jejich přeměny v ziskové příležitosti podniku a jejich realizaci. V této oblasti hraje rozhodující roli tzv. marketingový mix, který lze popsat jako soubor marketingových nástrojů, které jsou podnikem využívány k dosažení 35 36
MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování, 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 53 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O., Strategické řízení – teorie pro praxi, Praha: C.H. Beck, 2002. s. 74
32
marketingových cílů. Faktory marketingového mixu se označují jako tzv. 4P, tedy product, price, place, promotion. Jde tedy o produkt, cenu, místo a propagaci. Správná koncepce v oblasti těchto faktorů a tedy celého marketingového mixu umožňuje podniku lépe reagovat na změny preferencí a tužby zákazníka, nebo ještě lépe – předvídat je.“37 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Následující faktory mohou velmi ovlivnit konkurenční výhody podniku, a proto musí rovněž být předmětem analýzy:
účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií,
kvalita zaměstnanců,
zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým,
hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky,
účinnost informačního systému.
Faktory finanční a rozpočtové „Cílem finanční analýzy je tedy pomocí vhodných nástrojů diagnostikovat finanční zdraví podniku, které se používá pro vyjádření uspokojivé finanční situace podniku. K dosažení finančního zdraví musí být podnik jednak rentabilní (být schopen trvale zhodnocovat vložený kapitál), tak nesmí mít problémy s hrazením svých závazků – tedy s likviditou, kterou v dlouhodobém horizontu významně ovlivňuje poměr cizích finančních zdrojů k vlastnímu kapitálu.“38 Pokud má podnik pevné finanční zdraví, zvyšuje se jeho finanční důvěryhodnost z pohledu investorů a věřitelů a podnik si vytváří předpoklady k získání externích finančních zdrojů pro svůj další rozvoj. Faktory výrobní a řízení výroby Při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány především následující faktory:
úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence,
dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky,
pružnost výroby z hlediska uspokojování potřeb zákazníků,
37
LHOTSKÝ, J. Strategický management. Praha : ComputerPress, 2010. s. 43 GRUNWALD, R.; HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vyd. Praha : Oeconomica, 2006. s. 5 38
33
dostupnost energií, surovin a polotovarů,
hospodaření a účinnost systému řízení zásob,
hospodaření a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality,
umístění vnitropodnikových jednotek.
Faktory vědecko-technického rozvoje V dnešní době jsou podniky nuceny neustále zkvalitňovat své výrobní postupy, tlačit na snižování nákladů a investovat do kvalitních forem propagace. Podnik musí nejen sledovat technologické trendy, ale zároveň, pokud je to možné, provádět vlastní výzkum ohledně zkvalitňování podnikových procesů. Jde o výzkum a vývoj jak v oblasti existujících technologií, postupů a výrobků, tak rovněž v oblasti vývoje produktů nových.
2.4
SWOT analýza
„Analýza SWOT je celosvětově neznámější analýzou, která je založena na syntéze výstupů ze strategických analýz a vyúsťuje v závěry, které jsou východiskem pro formulaci strategie."39 Na základě strategické analýzy okolí podniku jsou definovány tedy tržní příležitosti a hrozby a na základě strategické analýzy vnitřního prostředí jsou identifikovány silné a slabé stránky podniku. „Silné stránky podniku mají velmi podstatné postavení, jelikož pro potřeby stanovení strategie do budoucna musí být jasně definovány konkurenční výhody podniku. Tyto faktory staví právě na silných stránkách podniku. SWOT analýza se poté stává určitým základem, na které má být vystavěna strategie daného podniku.“40 Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty budoucího strategického chování. „Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních a vnějších stránek pak lze pro organizaci volit různé typy strategií, které vycházejí na základě SWOT analýzy ze čtyř možných zjednodušených přístupů:
přístup S – O = využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí,
přístup W – O = snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí,
přístup S – T = využívat svých silných stránek k eliminaci hrozeb,
39
ZUZÁK, R. Strategické řízení pro obor podnikání a administrativa. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, 2008. s. 88 40 LHOTSKÝ, J. Strategický management, Praha : ComputerPress, 2010. s. 5
34
přístup W – T = snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace.“41
Sumarizaci výsledků SWOT analýzy umožňuje zpracování matice (viz obr. č. 7) a generování strategických alternativ. Obr. č. 7 – SWOT matice
Příležitosti Hrozby
Externí analýza
Interní analýza Silné stránky
Slabé stránky
Strategie S-O:
Strategie W-O:
Využití silné stránky
Překonání slabé stránky
ve prospěch příležitosti
využitím příležitosti
Strategie S-T:
Strategie W-T:
Využití silné stránky
Minimalizace slabé stránky a
k odvrácení ohrožení
vyhnutí se ohrožení
Zdroj: převzato a upraveno z TICHÁ, I.; HRON, J. Strategické řízení. Praha : Credit 2003, s. 119
3
FORMULACE A IMPLEMENTACE STRATEGIE
Po provedené strategické analýze a zjištění silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb podniku můžeme přistoupit k formulaci strategie. Východiskem pro formulaci strategie je provedená strategická analýza. Měli bychom tedy vyhodnotit všechny aspekty vnitřní a vnější situace podniku a určit vizi a strategické cíle podniku.
3.1
Typy strategií
„Obecné strategie pro celou společnost se nazývají podnikové strategie. Strategie jednotlivých součástí společností jsou známé jako obchodní strategie. Strategie
41
VEBER, J. a kol. Management. 2. vyd. Praha : Management Press, 2011. s. 534
35
jednotlivých funkčních útvarů se nazývají funkční strategie.“42 Např. strategie pronikání na trh se bude jmenovat podniková strategie, strategie expanze bude strategií obchodní a strategie pro řízení lidských zdrojů se bude nazývat strategie funkční. Strategie můžeme rozdělit do několika typů podle různých hledisek. Mezi nejdůležitější hlediska patří to, v jakém vzájemném vztahu jsou vývojové záměry firmy se záměry konkurenčních subjektů. Mezi základní typy podnikových strategií patří:
Ofenzivní strategie, která vychází z toho, že vývojové záměry podniku jsou lepší než záměry ostatních subjektů.
Neutrální strategie, která se vyznačuje tím, že vývojové záměry nebo-li cíle podniku, jsou na stejné úrovni jako záměry ostatních subjektů.
Defenzivní strategie, je založena na tom, že vývojové záměry podniku jsou horší než rozvojové záměry ostatních subjektů.43
Z časového hlediska můžeme dělit strategie na perspektivní strategie zaměřené na budoucnost a retrospektivní strategie analyzující minulost. Z hlediska návaznosti na tvorbu konkurenční výhody strategie mohou mít charakter:
generických konkurenčních strategií,
cenových strategií,
cílových strategií,
strategií cílené diferenciace.
Pro stanovení směrů rozvoje firem se vypracovávají:
Strategie stability - je sledována firmami v případě, že chtějí pokračovat se stejnými výrobky nebo službami na stejných trzích se zaměřením na zlepšování svých výkonů. Bývá volena za účelem zvyšování zisku a zlepšování současných činností podniku. Umožňuje organizaci soustředit se na existující cíle, aby posílily jejich konkurenceschopnost.
Strategie expanze - je volena, pokud podnik chce rozšířit své služby, výrobky nebo své působení na trhu. Je vhodná v situaci před stádiem zralosti.
42 43
TESONE, D. Řízení v krizových situacích. Praha : Wolters Kluwer, 2011. s. 48 ANTUŠÁK , E., Krizová připravenost firmy. Praha : WoltersKluwer, 2013, s. 24
36
Strategie omezení - pro tuto strategii se management firmy rozhodne, pokud si společnost nevede dobře a rozhodne se redukovat své výrobky, služby nebo trhy, organizaci se nedaří dosáhnout svých cílů, hrozby vnějších prostředí jsou natolik silné, že se s nimi konkurenční výhody firmy neporadí. Rozhodnutí pro tuto strategii bývá velmi obtížné, protože naznačuje něčí selhání.
Strategie kombinace – týká se spíše větších podniků, kdy podnik využívá různé strategie pro jednotlivé strategické jednotky (SBU).
Z hlediska pronikání na trhu rozlišujeme:
Strategie pronikání na trhy – cílem je zvýšit objem prodeje.
Strategie „prvního“ – podnik usiluje o to být největší a nejlepší na trhu.
Strategie „druhého“ - orientuje se na konkurenční udržení pozic.
Defenzivní strategie – snaha udržet si stávající pozici na trhu.
Zbytková strategie - snaha udržet se na trhu.44
Novou filosofii představuje strategie modrého oceánu, která je v řadě podniků úspěšně realizována. „Autoři této strategie rozdělují tržní prostor na rudé a modré oceány. Rudé oceány představují známý tržní prostor a modré oceány nevyužitý tržní prostor a příležitost k dosažení zisku a růstu.“45 Strategie potřebuje čas k uvedení do života. Strategie vyžaduje dlouhodobé myšlení, jednání s pohledem dopředu.
3.2
Volba optimální strategie
Ve většině odborné literatury se doporučuje, aby byly předložené návrhy budoucí strategie podniku posouzeny zejména z hlediska vhodnosti, přijatelnosti a uskutečnitelnosti strategie. Z hlediska vhodnosti strategie se v zásadě jedná o posouzení následujících otázek:
Reaguje strategie na vnější příležitosti v prostředí?
Eliminuje strategie hrozby okolního prostředí?
Využívá a rozvíjí strategie silné stránky společnosti?
Odpovídá strategie vlivům okolního prostředí?
44
ANTUŠÁK, E. Krizová připravenost firmy. Praha : WoltersKluwer, 2013. s. 25 ZUZÁK, R., Strategické řízení pro obor podnikání a administrativa. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, 2008. s. 110 45
37
Je strategie v souladu s posláním společnosti a strategickou vizí?
Přijatelnost strategie znamená, zda uvažovaná strategie uspokojí všechny zainteresované „stakeholders“ a těmi jsou především:
zákazníci,
vlastníci,
zaměstnanci včetně managementu.
Uskutečnitelnost znamená, že uvažovaná strategie musí být především v praxi proveditelná.
3.3
Implementace strategie
Implementací strategie rozumíme její uskutečňování, zavedení do reálného života. Teprve implementace zajišťuje firmě rozvoj. Proto je základním a nejdůležitějším úkolem top managementu. Lhotský46 ve své publikaci uvádí, „že v praxi existuje hluboká propast mezi schválenou strategií a její realizací. Teprve ta rozhodne o úspěšnosti strategie podniku. Schopnost managementu provést zdařilou realizaci obchodní strategie patří tedy mezi velmi podstatné konkurenční výhody daného podniku.“ Vlastní postup při implementaci strategie je tvořen následujícími činnostmi:
komunikací,
tvorbou vhodné organizační struktury,
konkrétním obsazením manažerských funkcí,
vytvořením motivačního systému, zabezpečením administrativní podpory,
zformováním podnikové kultury,
sestavením kontrolních systémů.
Lhotský47 ve své knize definuje osm předpokladů úspěšné realizace strategie: 1. Management podniku musí vyvíjet soustavný tlak na realizaci strategie. 2. Cíle a strategie musí být přesně formulované, srozumitelné a konzistentní. 3. Musí být vytvořeny potřebné organizační podmínky pro realizaci strategie.
46 47
LHOTSKÝ, J. Strategický management, Praha: ComputerPress, 2010. s. 63 LHOTSKÝ, J. Strategický management, Praha: ComputerPress, 2010. s. 64
38
4. Všichni zaměstnanci musí být informováni o úkolech vyplývajících pro ně z přijaté strategie a musí být jasně rozděleny odpovědnosti, pravomoci a kompetence. 5. Je třeba, aby byly včas zajištěny potřebné zdroje pro realizaci strategie, včetně potřebné kvalifikace zaměstnanců. 6. Zaměstnanci podniku musí být managementem motivováni a stimulováni k dosahování vytyčených cílů. 7. Měla by existovat vhodná podniková kultura a klima podporující plnění strategických operací a dosažení daných cílů. 8. Úspěšnost realizace strategie má být pravidelně kontrolována a hodnocena. Aby podnik co nejlépe zvládnul realizaci dané strategie, musí naopak předcházet níže uvedeným neúspěchům:
nedostatek vůle vrcholového managementu prosazovat strategické cíle,
přežívající klima lhostejnosti středního managementu,
nejasně formulované strategické cíle,
nedostatečně rozpracované strategické operace,
odborná neschopnost pracovníků podniku strategické operace realizovat,
podceňování potřeby zdrojů,
nedostatečný systém hodnocení průběhu strategických operací,
slabá motivace pracovníků a kolektivů k důsledné a tvůrčí realizaci strategických operací.
Klíčovou pozici při implementaci strategie má management podniku. Ten nese za realizaci odpovědnost a musí na ni podnik včas připravit.
4
KRIZOVÝ MANAGEMENT
„Riziko, jako fenomén nejistoty a nebezpečí, je trvalou součástí lidské společnosti. Riziku se nelze vyhnout, s rizikem se musí žít, a proto se musíme s rizikem naučit zacházet. Atmosféra nejistoty a rizika s rozvojem podnikání trvale roste a proto obsah pojmu rizika v podnikání se trvale rozšiřuje. Ukazuje se úroveň, že budoucí růst a prosperita organizace
39
může do značné míry záviset i na tom, s jakou úspěšností je v ní zvládnuto řízení rizika.“48 Proto se dnes, zejména ve velkých firmách, zpracovává strategie řízení rizika navazující na hlavní strategické cíle firmy. Tato strategie by měla být pravidelně aktualizována tak, aby byla neustále v souladu s měnícím se vnitřním a vnějším prostředím. Schopnost včas rozpoznat a úspěšně řídit rizika se stává nedílnou součástí strategického řízení. Nejčastěji je riziko charakterizováno jako možnost určité ztráty ať hmotné nebo nehmotné, vznik škody či snížení plánovaných výsledků v budoucnosti současných nepřesných informací, metod i technik rozhodování.
Definice krize „Krize v podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které rozhoduje, zda se podnik navrátí do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho existence.“49 Definice krizového managementu „Krizový management představuje ucelený soubor přístupů, názorů, zkušeností, doporučení, metod a opatření, které vedoucí manažeři a krizoví manažeři užívají ke zvládnutí specifických činností směřujících k dosažené soustavě cílů.“50 Podnikový management musí umět s riziky pracovat. Musí umět předpokládaná rizika a rizikové faktory co nejvíce identifikovat, intuitivně odhadovat pravděpodobnosti jejich vzniku, dalšího vývoje a působení. Problémem je právě identifikace budoucích rizikových faktorů, jejich směru a síly působení. To se potom musí odrazit ve formulaci rozhodnutí, která by měla vést ke snížení rizika na únosnou míru.
4.1
Pojetí rizika a managementu rizika
Riziko v procesu řízení podniku spojuje nejistotu (co by se mohlo stát) s cíli (čeho se musí dosáhnout) a vyjadřuje jak míru ohrožení, tak míru příležitostí. Podle Zuzáka a Königové „je riziko v podstatě souhrnem rizikových faktorů (vnitřních a vnějších), které ovlivňují výskyt rizikové události.“51 Obě skupiny rizik se prolínají a vzájemně na sobě závisí, takže vnitřní rizika a vnější rizika v souhrnu vytvářejí podniková rizika.
48
LEDNICKÝ, V. Strategické řízení. Ostrava : Repronis, 2006. s. 136 ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vyd., Praha : Grada Publishing, 2009. s. 30 50 ANTUŠÁK, E.; KOPECKÝ, Z. Krizový management – úvod do teorie. Praha : Oeconomica, 2005. s. 17 51 ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vyd., Praha : Grada Publishing, 2009. s. 40 49
40
„Podniky ohrožuje velké množství faktorů, které vyplývají z aktivit podniku směrem k jeho okolí, ze změn, které má na svědomí okolí a které se přímo nebo zprostředkovaně dotýkají podniku. Další ohrožení může pocházet z dysfunkce mezi podnikovými systémy. Každá hrozba představuje pro podnik potencionální ohrožení. Následkem jejich působení dochází v podniku k problémům a při jejich neřešení nastává v podniku krizová situace.“52 Přehled nejčastějších oblastí rizik Vnitřní a vnější ekonomická rizika: Podnik sám může míru rizika jen omezeně ovlivnit, má však možnost působení některých rizikových faktorů předvídat do určité výše se pojistit. Rizika výrobní, technická a technologická: Vyplývají převážně z nabídky výrobků, které nemají určité technické parametry nebo jsou vyráběny zastaralými technologiemi nebo jsou výsledkem neúspěšného technického výzkumu a vývoje. Tato rizika vyplývají z provozu technologických zařízení. Dodavatelská a odběratelská rizika: Mohou být přímo na straně dodavatele a odběratele. Častým důsledkem je přenášení a promítání problémů u dodavatele nebo odběratele na podnik. Informační rizika: Dělí se do tří kategorií – datová, softwarová a hardwarová. Rizika vyplývají především ze selhání informačních systémů, zabezpečení dat a softwaru před zneužitím. Sociálně-pracovní rizika: Odrážejí jednání pracovníků podniku jako odraz vztahu zaměstnavatel – zaměstnanec a také pohledu obyvatelstva – zákazníků na podnik. Tržní rizika: Vyplývají z podnikatelské činnosti směrem do jeho okolí. Dochází k ohrožení podnikatelských záměrů s dopadem na finanční oblast podniku. Politická rizika: Jsou dána změnou politických systémů nebo jejich chování v důsledku nesouhlasu s tímto politickým systémem. Legislativní rizika: Jsou důsledkem pro podnik nepříznivých změn v legislativě ve vlastní zemi nebo v zemi obchodu. Živelní rizika: Vyplývají z přírodních katastrof jako záplavy, zemětřesení, vichřice, lesní požáry, povodně.
52
ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vyd., Praha : Grada Publishing, 2009. s. 40
41
Výčet podnikových rizik není vyčerpávající a je možné jej dále doplnit v závislosti na konkrétním podniku. Jednotlivé kategorie rizik se vzájemně prolínají, tzn. stejné riziko lze zařadit do více kategorií. Všechna uvedená a další rizika mohou být zdrojem podnikové krize.
4.2
Proces řízení rizik
Řízení rizika je nutné integrovat jak do formulace podnikových cílů, tak i do podnikové strategie a běžné podnikatelské činnosti. Není možné na něj pohlížet odtrženě a bez vazby na další činnosti. Řízení rizik nelze chápat jako jednorázovou aktivitu, ale jako permanentní činnost, která nejen rizika identifikuje a popisuje, ale i analyzuje, vyhodnocuje a kontroluje. Je součástí krizového řízení. „Rizikové řízení je třeba realizovat v následujících pěti krocích: 1. Identifikace nebezpečí (zdrojů nebezpečí). 2. Určení výše rizika. 3. Vyhodnocení, např. podle uvedené matice v tab. č. 2, a realizace rozhodnutí. 4. Zavedení kontrolního systému nad rizikem, jehož cílem je identifikace změn. 5. Sledování vývoje rizika, vyhodnocení změn a realizace opatření.“53 Matice pro vyhodnocení rizika je zobrazena v tabulce č. 3. Tab. č. 3 – Matice pro vyhodnocení rizika Závažnost
Frekvence Velmi častá
Častá
Příležitostná
Řídká
Vzácná
A
B
C
D
E
Katastrofální
E
E
V
V
M
Kritická
E
V
V
M
N
Mezní
V
M
M
N
N
Malá
M
N
N
N
N
Zdroj: převzato z ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podnik. 2. vyd., Praha : Grada Publishing, 2009. s. 47
53
ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vyd., Praha : Grada Publishing, 2009. s. 46-47
42
PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části diplomové práce budu aplikovat teorii popsanou v části teoretické na konkrétním existujícím podniku. Budu vycházet z výše popsaných postupů při provádění komplexní strategické analýzy, navrhnu vhodnou strategii do budoucna a provedu analýzu rizik. Jelikož v diplomové práci budu pracovat s důvěrnými informacemi, nebudu konkrétní podnik jmenovat. Pro zkoumaný hotel budu používat název „Raduza“ a pro společnost, která hotel vlastní „Line s r.o.“
5
Představení a popis vybraného hotelu
5.1
Společnost Line s r.o.
Společnost Line s r.o. je na trhu hotelnictví od roku 2004 a provozuje tři čtyřhvězdičkové hotely v Praze. Hotel Raduza, hotel La Femme a residenci Katty. Donedávna vlastnila také hotel v Kutné hoře, který byl počátkem roku 2010 prodán, jelikož svým umístěním nepřinášel společnosti požadované výsledky. Společnost Line s r.o. má vytvořen hotelový řetězec, respektive jeho jméno, ale jako hotelový řetězec v podstatě nefunguje. Hotely působí téměř jako samostatné jednotky, které řídí v každém hotelu „resident manažer“. 54
Vrcholným managementem společnosti je majitel a prokurista společnosti. Hotely mají
společné účetní oddělení, manažera úklidu a sekretářku majitele, která má zčásti na starosti i problematiku personální. Hotel La Femme se nachází v klidné oblasti Malé Strany, pod Pražským hradem. Hosté tohoto hotelu ocení nezapomenutelné romantické výhledy na celou Malou Stranu, kostel sv. Mikuláše, Schwarzenberský palác a mnoho jiných památek. Hotel se tak stává pro svou polohu a nadstandardně velké pokoje ideálním místem nejen pro obchodní klientelu, ale i pro ty, kteří chtějí strávit nezapomenutelné chvíle v romantickém prostředí historické Prahy. Hotel nabízí 31 prostorných a luxusně zařízených pokojů, které vznikly důsledným respektováním původních zdí objektů, v historickém stylu. Všechny pokoje jsou zařízeny
54
Pod pojmem resident manažer budeme v této práci nazývat ředitele hotelu.
43
stylovým nábytkem. Hotel nabízí restauraci, bar, konferenční prostory, hotelovou garáž, možnost bezplatného připojení na internet, hotelové taxi, kávu a čaj na pokojích zdarma. Shrnutí Tento hotel je obsazován především individuální klientelou, která rezervuje pokoje především přes hotelové portály. Kapacita hotelových pokojů je velmi dobře obsazována po celý rok. Hotel nabízí rodinné prostředí a má mnoho stálých zahraničních klientů. Hotelová restaurace je využívána zejména během obědů, kdy nabízí polední menu pro obchodní klientelu v okolí hotelu. Konferenční prostory jsou využívány především pro menší specifické akce, jako jsou módní přehlídky, svatby a rauty. Residence Katty je moderně vybavený čtyřhvězdičkový hotel umístěný v klidné části Prahy 4, poblíž Kunratického lesa a Institutu klinické a experimentální medicíny. Svým hostům nabízí levné ubytování v prostorných pokojích s bezplatným WIFI připojením a parkováním zdarma, přímo u hotelu. Hotel má 113 pokojů, hotelovou restauraci, konferenční prostory. Shrnutí Hotel je obsazován především turistickou klientelou. Hojně jsou zde ubytovávány autobusové zájezdy seniorů, studentů a skupinové zájezdy klientů z východní Evropy. Kapacita restaurace je zejména využívána během večeří, jelikož tyto skupiny mají zpravidla objednanou polopenzi, ale i během obědů, kdy je zaplněna obchodní klientelou z okolí hotelu. Konferenční prostory jsou rezervovány především pro sousedící klinikou.
5.2
Základní informace o hotelu Raduza
Název:
Hotel Raduza
Obchodní firma:
Line s r.o.
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Statutární orgán:
Jednatel
Základní kapitál:
21 210 000,- Kč – splaceno 100%
Hotel Raduza je čtyřhvězdičkový hotel, nachází se v centru hlavního města Prahy a byl otevřen v květnu roku 2008. Vznikl po citlivé rekonstrukci historické budovy. Stavební práce na budově byly zahájeny v prosinci 2006 a náklady na rekonstrukci dosáhly 120 milionů korun. Hotel Raduza má ideální polohu pro provozování hotelu. Je situován
44
v centru Prahy, jen pár kroků od Václavského a Staroměstského náměstí. Budova ubytovacího zařízení disponuje 135 pokoji, 2 restauracemi, barem, 6 konferenčními místnostmi a parkovacími místy.
5.3
Předmět podnikání
Hlavní podnikatelskou činností jsou ubytovací služby, které se nejvíce podílí na tržbách hotelu. Druhou ziskovou službou jsou konferenční a následně stravovací služby. Hotel nabízí doplňkové služby, které se také bezpochyby podílí na zisku hotelu. Souhrn hlavních předmětů podnikání:
5.4
ubytovací služby,
hostinská činnost,
směnárenská činnost,
pronájem nemovitostí, nebytových prostor a zařízení.
Organizační struktura
Počet stálých zaměstnanců hotelu Raduza je 31, outsourcovaných“55 zaměstnanců v oddělení „housekeeping“56 a technickém oddělení je přibližně 10. V hlavní sezóně hotel zaměstnává také brigádníky a to zejména na úseku stravování. Hotel je řízen podle modelu liniově štábní organizační struktury. Využívá ji hlavně proto, že seskupení je logické pro zabezpečení činností a jednoduchost. Na vrcholu organizační struktury stojí majitel společnosti, který má v přímé linii pod sebou prokuristu společnosti, resident manažera a manažerské pozice všech úseků hotelu a zaměstnance hotelu. Podrobný náhled organizační struktury je zobrazen na obr. č. 8.
55
Pojmem „outsourcing“ budeme v textu rozumět - zajišťování části provozu organizace jinou, externí organizací. 56 Pojmem „housekeeping“ budeme v textu rozumět – oddělení úklidu hotelu.
45
Obr. č. 8 – Organizační struktura hotelu Raduza
Majitel
Prokurista
Resident manažer
Manažer recepce
Rezervační manažer
Manažer restaurace
Zástupce manažera recepce
Recepční
5.5
Zástupce manažera restaurace
Portýr
Číšník
Technický manažer
Manažer úklidu
Patrová pokojská
Šéf kuchař
Barman
Kuchař
Pracovník úklidu
Pokojská
Analýza současného strategického řízení
V hotelu Raduza neexistuje formalizovaný způsob tvorby strategie, není zde žádné oddělení, které by provádělo komplexní strategickou analýzu a analýzu možných rizik. Hotel má pouze stanovené cíle, jichž má být dosaženo. Základním a nejdůležitějším cílem je dosažení a maximalizace zisku. Další cíle jsou zaměřeny na neustálé zlepšování kvality poskytovaných služeb, udržení a zvyšování profesionality hotelového personálu. Hotel Raduza nemá vytvořené žádné formální poslání, vizi, ani danou strategii. Je možné, že zaměstnanci mají svou vizi v hlavě, ale bohužel tato vize není sjednocená pro celý podnik a samozřejmě každý pracovník si pod pojmem vize, představí něco jiného. Pokud se chce podnik dlouhodobě udržet na trhu a být na něm úspěšný, je nezbytné, aby při svém podnikání využíval strategické řízení a ujasnil si, čeho chce dosáhnout. To vše formou stanovením vize, poslání, strategických cílů a volby vhodné strategie. Vizi by měl mít uvedenou na svých webových stránkách a přeloženou do mnoha jazyků, aby každému potencionálnímu klientovi, bylo zřejmé, jakým směrem se chce hotel ubírat. Před otevřením hotelu Raduza, společnost Line s r.o. provozovala 3 hotely. Tehdy byla snaha o 46
sjednocení hotelů v rámci hotelového řetězce. Bylo vytvořeno logo, propagační materiály a název řetězce. Ve společnosti působil ředitel všech hotelů, který měl vytvořit hotelovou síť. Majitel byl tehdy nadšen touto představou a měl velké plány s otevřením několika nových hotelů. Bohužel vedení v hotelu se změnilo a „vize“ hotelového řetězce se rozplynula. Po otevření hotelu Raduza v roce 2008 následovala ekonomická krize a veškeré soustředění se přesunulo na jedno slovo a to „přežít“. Hotel v době krize omezil náklady na minimum a byl nucen prodat jeden ze svých hotelů. Od roku 2011 obsazenost hotelu stoupá a tím pádem se zvyšují i hotelové tržby. Nyní je nejvyšší čas posunout hotel Raduza a celou společnost vpřed.
6
ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ
6.1
Pest analýza
V rámci této kapitoly bude analyzováno, jak se na uvedený podnik projevují vlivy obecného okolí podniku. Faktory, které působí v makrookolí, podnik nemůže přímo ovlivnit, ale může je předvídat a přizpůsobit jim svojí strategii. Pro zhodnocení těchto vlivů jsem využila PEST analýzy.
6.1.1 Politicko – legislativní faktory Vliv státu a jeho politická stabilita jsou jedním z hlavních faktorů, jež mají vliv na zkoumaný podnik. Mezi faktory ovlivňující chod hotelu patří právní legislativa regulující podnikání a daňová politika. Z bezpečnostního hlediska je pak rozhodující politická situace, zejména
zainteresovanost
České
republiky v mezinárodních
sporech a
vnitropolitická stabilita. Dalším významným faktorem je ekonomická politika státu, členství v mezinárodních organizacích, programy na podporu podnikání a strategie rozvoje cestovního ruchu. Členství České republiky ČR má její členství v Severoatlantické alianci (NATO) a Evropské unii (EU). Také je členem Světové obchodní organizace (WTO), Světové organizace cestovního ruchu (UNWTO) a Organizace spojených národů (OSN). Vstupem do Evropské unie Česká republika získala granty na podporu cestovního ruchu. 47
Legislativa v oblasti hotelnictví V rámci české legislativy existuje několik zákonů a vyhlášek ovlivňující chod hotelu. Touto legislativou je potřeba se řídit, protože v opačném případě hrozí vysoké sankce od výkonných statutárních orgánů, které kontrolují dodržování těchto zákonů. Jsou to zákony upravující podnikání v oblasti pracovního práva, obchodního práva, daní a účetnictví. Vztahy pracovně právní povahy upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, který řeší záležitosti související s pracovním poměrem (vznik, ukončení pracovního poměru, pracovní smlouvu a pracovní řád, pracovní dobu, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, mzdu). K zahájení, provozování a ukončení podnikatelské činnosti je nutné splnění řady zákonů a to je uvedeno v zákoně č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník a zákoně č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon. Hotel by měl také respektovat kritéria vedoucí k ochraně životního prostředí, kam můžeme zařadit třídění odpadů, opatření ke snížení spotřeby energií a spotřeby vody. Dále musí dodržovat zákon č. 133/1985 Sb. o požární ochraně, zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví a zákon č. 565/1990 Sb., o místních poplatcích. Výše je uvedena pouze základní právní úprava poskytování hotelových služeb, nicméně existuje celá řada další legislativy upravující provoz hotelu. Daňová politika Velkou hrozbou pro hotel je neustálé zvyšování DPH, které specifikuje zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. Od ledna 2012 vzrostla snížená sazba DPH z 10 na 14% a základní sazba zůstala na 20%. Od ledna 2013 se pak měla sjednotit na 17,5%. Nakonec se však vláda dohodla na zvýšení obou sazeb o jedno procento, tedy ze 14 na 15 % a z 20 na 21 %. Sazba je stanovena do roku 2015. Do snížené sazby DPH patří ubytovací služby, potraviny, nealkoholické nápoje, vodné a stočné, teplo, vstupné na kulturní akce, městská doprava, knihy a časopisy. Stravovací služby patří do základní sazby daně. Snížená daň se od otevření hotelu zvýšila z 9% na 15%. Což je poměrně velký nárůst. Zvýšení daně znamenalo zdražení služeb. Budoucnost DPH je však velká neznámá. Prozatím je zřejmé, že hodnoty 15% a 21% vydrží do roku 2015. Zavedení jednotné daně 17,5% je plánováno na počátek roku 2016.57
57
Zdroj: Kotyza, D. Jak se vyvíjelo DPH v Čechách od roku 1993? http://mladypodnikatel.cz/vyvoj-dph-v-cechach-od-1993-t3893> [cit. 2013-01-25]
48
Dostupné
z
<
Podnik musí dodržovat též včasnou úhradu daně z příjmu právnických osob a daň z nemovitosti. Politický vliv na podporu podnikání a strategie rozvoje cestovního ruchu Provoz hotelu je v nemalé míře ovlivněn politickou stabilitou a stabilitou vlády. Velmi důležitá je její podpora cestovního ruchu. „Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky je metodickým a koordinačním orgánem pro všechny subjekty působící v oblasti cestovního ruchu. Důležitým cílem ministerstva je využít legislativní nástroje při vytváření podmínek pro rozvoj cestovního ruchu v České republice a pomocí jasných pravidel dosáhnout lepší ochrany spotřebitele.“58 Nezbytným nástrojem pro činnost cestovního ruchu v ČR je Koncepce státní politiky cestovního ruchu. Vláda počátkem roku 2013 projednala novou Koncepci státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2014 – 2020. „Koncepce přináší zvýšení konkurenceschopnosti cestovního ruchu. Cílem je udržení ekonomické výkonnosti cestovního ruchu a jeho další rozvoj. Výsledkem aplikace nové strategie bude vytvoření chybějícího systému řízení cestovního ruchu včetně jeho dlouhodobého financování. CzechTourism se nyní bude prioritně orientovat na podporu příjezdového cestovního ruchu a to především na trhy Ruska, Číny a Latinské Ameriky.“59 Důležitým faktorem pro příjezdový cestovní ruch je jméno České republiky a politická stabilita v očích zahraničních návštěvníků, která je jedním z rozhodujících atributů při volbě destinace. Pozitivní je nízká úroveň kriminality, nízké riziko teroristických útoků, velmi dobré hygienické podmínky a nízké riziko přírodních hrozeb v České republice. Pozitivem pro rozvoj cestovního ruchu byla skutečnost, že se Česká republika stala v roce 2007 součástí schengenského prostoru. V rámci tohoto prostoru se odstranily vnitřní hranice a to usnadňuje možnost vycestování bez pasů a víz. V budoucnu bude pravděpodobně členských zemí přibývat a předpokládá se postupné odstraňování kontrol a otevírání hranic v rámci celé Evropy. Můžeme tedy předpokládat, že tato informace povede ke zvýšení poptávky po ubytování v České republice.
58
Zdroj: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Regionální rozvoj a cestovní ruchu. Dostupné z < http://www.mmr.cz/cs/Podpora-regionu-a-cestovni-ruch/Cestovni-ruch> [cit. 2013-03-05] 59 Zdroj: Svět gastronomie a obchodu. Koncepce cestovního ruchu na roky 2014 – 2020. Výtažek z tiskové zprávy Ministerstva pro místní rozvoj ČR. Dostupné z < http://www.gastro-hotel.cz/cestovni-ruch/koncepcecestovniho-ruchu-cr-na-roky-2014-2020 > [cit. 2013-04-02]
49
6.1.2 Ekonomické faktory K ekonomickým faktorům patří vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost. Cestovní ruch je velmi citlivý na změny v hospodářské a ekonomické oblasti. Je to důsledkem toho, že produkt cestovního ruchu je označován jako zbytný, což znamená, že v případě ekonomické recese lidé omezují spotřebu tohoto produktu a vynakládají na něj proto méně prostředků. Vývoj české ekonomiky byl v posledních letech ovlivněn globální hospodářskou krizí, jejíž důsledky se promítly i do jednotlivých ukazatelů výkonnosti ekonomiky. Tempo růstu HDP Hlavním parametrem výkonu ekonomiky je hrubý domácí produkt. Česká ekonomika od roku 2002 neustále rostla. V roce 2007, kdy se začaly projevovat první příznaky světové ekonomické krize v České republice, růst HDP stagnoval. Největšího propadu dosáhl český HDP ve druhém čtvrtletí roku 2009, kdy meziročně klesl o 5,5%, což bylo vůbec nejvíce v historii samostatné České republiky. Tempo růstu HDP v letech 2006 – 2012 je zobrazeno v tab. č. 4. Tab. č. 4 – Tempo růstu HDP v letech 2006 – 2012 Roky
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Meziroční změna HDP v %
7,0
5,7
3,1
-4,5
2,5
1,9
-1,3
Zdroj: Český statistický úřad, průřezové statistiky-makroekonomické údaje. http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/souhrnna_data_o_ceske_republice> [cit. 2013-04-12]
Dostupné
z<
Míra inflace V České republice se míra inflace dlouhodobě drží na nízké úrovni, v březnu roku 2013 činila 1,7%. V roce 2012 se inflace zvýšila o 1,4. Na růst inflace se podílelo především zvýšení snížené sazby DPH z 10% na 14% a tím pádem zvýšení cen potravin, ubytování, elektřiny, plynu, tepla a vody. Vývoj míry inflace v letech 2006 – 2012 je zobrazena v tab. č. 5.
50
Tab. č. 5 – Míra inflace Rok 2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2,5
2,8
6,3
1,0
1,5
1,9
3,3
Zdroj: Český statistický úřad, průřezové statistiky-makroekonomické údaje. http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/souhrnna_data_o_ceske_republice> [cit. 2013-04-12]
Dostupné
z<
Míra nezaměstnanosti Obecná míra nezaměstnanosti je počítána jako podíl nezaměstnaných na celkové pracovní síle vyjádřené v procentech. Míra nezaměstnanosti klesla v roce 2007 a 2008 a od roku 2009 se drží stále ve stejných hodnotách. Vývoj míry nezaměstnanosti v letech 2006 – 2012 je zobrazena v tab. č. 6. Tab. č. 6 – Míra nezaměstnanosti Roky
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Obecná míra nezaměstnanosti v%
7,1
5,3
4,4
6,7
7,3
6,7
Zdroj: Český statistický úřad, průřezové statistiky-makroekonomické údaje. http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/souhrnna_data_o_ceske_republice> [cit. 2013-04-12]
Dostupné
z<
V makroekonomické predikci České republiky pro rok 2013 vypracované Ministerstvem financí v lednu 2013 je uvedeno: „Pro rok 2013 počítáme s růstem spotřebitelských cen o 2,1%, v roce 2014 by měla průměrná míra inflace dosáhnout 1,8%. V obou letech by se tedy měla pohybovat v blízkosti inflačního cíle ČNB, přičemž rizika zrychlení inflace, tak i deflace, považujeme za nízká. Letos bude růst spotřebitelských cen výrazným způsobem ovlivněn zvýšením obou sazeb DPH o 1%. Zaměstnanost, která se v roce 2012 podle aktuálního odhadu zvýšila o 0,4% by v tomto i příštím roce měla stagnovat. Tendenci k mírnému růstu by však měla vykazovat míra nezaměstnanosti, která by z loňských odhadovaných 6,9% mohla letos vzrůst na 7,3% (v průměru za celý rok) a v roce 2014 dále na 7,4%. Růst objemu mezd a platů by v tomto roce mohl dosáhnout 1,9%, v roce 2014 pak 3,5%.“60 Makroekonomická predikce ČR zpracovaná Ministerstvem financí je zobrazena v tab. č. 7.
60
Zdroj:Ministerstvo financí ČR, Makroekonomická predikce ČR, elektronický archiv, z http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/Makroekonomicka-predikce_2013-Q1.pdf> [cit. 2013-04-12]
51
<
Tabulka č. 7 – Hlavní makroekonomické ukazatele Hrubý domácí produkt
Růst v %
Směnný kurz
2010
2011
2012
2013
2014
2,5
1,9
-1,1
0,1
1,4
25,3
24,6
25,1
24,9
24,8
Průměrná míra inflace
%
1,5
1,9
3,3
2,1
1,8
Zaměstnanost
Růst v %
-1,0
0,4
0,4
0,0
0,0
Míra nezaměstnanosti
Průměr v %
7,3
6,7
6,9
7,3
7,4
Objem mezd a platů
Růst v %
0,7
2,2
1,7
1,9
3,5
HDP eurozóny
Růst v %
2,0
1,4
-0,4
-0,2
0,5
Zdroj: Ministerstvo financí ČR, Makroekonomická predikce ČR, elektronický archiv, z http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/Makroekonomicka-predikce_2013-Q1.pdf> [cit. 2013-04-12]
<
Z makroekonomické predikce Ministerstva financí dále vyplývá zhoršení ekonomického vývoje eurozóny na tento rok. „Řecko se nachází v hluboké depresi, další státy jižní eurozóny procházejí citelnou recesí. Zpomalení růstu či dokonce mělké recesi se navíc zřejmě nevyhnou ani další země eurozóny, Německo (které je nejvýznamnějším obchodním partnerem ČR) nevyjímaje.“61 Doufejme, že krize v cestovním ruchu je pomalu zažehnána a začíná se blýskat na lepší časy. Svědčí o tom i informace Ministerstva pro místní rozvoj, které na svých stránkách zveřejnilo následující výsledky z výzkumu příjezdového cestovního ruchu: „V roce 2012 navštívilo Českou republiku téměř 22,7 mil. zahraničních návštěvníků. Ve srovnání s rokem 2011 vzrostl jejich počet o 1,2 mil. o 6%.“62 Ze zdrojových zemí se jednalo o německé a ruské občany, Američany, Angličany, Slováky, Číňany a návštěvníky z Jižní Koreje. Dle výsledku zmíněného výzkumu „utratili zahraniční návštěvníci v roce 2012 v souvislosti s návštěvou ČR celkem 147 mld. Kč., z toho 85,9% zahraniční turisté.“63 Z grafu č. 1 je zřejmé, že návštěvnost ubytovacích zařízení se od hospodářské krize neustále zvyšuje. V roce 2012 obsazenost ubytovacích zařízení dosáhla nejvyššího počtu od roku 2007 a to 13 646 913 návštěvníků.
61
Zdroj:Ministerstvo financí ČR, Makroekonomická predikce ČR, elektronický archiv, z < http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/Makroekonomicka-predikce_2013-Q1.pdf> [cit. 2013-04-12] 62 Zdroj:Ministerstvo pro místní rozvoj, Příjezdový cestovní ruch v roce 2012, tiskové zprávy, dostupné z < http://www.mmr.cz/cs/Ministerstvo/Ministerstvo/Pro-media/Tiskove-zpravy/2013/Prijezdovy-cestovni-ruchv-uplynulem-roce-2012> [cit. 2013-03-20] 63 Zdroj:Ministerstvo pro místní rozvoj, Příjezdový cestovní ruch v roce 2012, tiskové zprávy, dostupné z < http://www.mmr.cz/cs/Ministerstvo/Ministerstvo/Pro-media/Tiskove-zpravy/2013/Prijezdovy-cestovni-ruchv-uplynulem-roce-2012> [cit. 2013-03-20]
52
Graf č. 1 – Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení v ČR v letech 2007 - 2012
Návštěvnost ubytovacích zařízení v ČR 16 000 000 14 000 000 12 000 000 10 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 0
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Celkem
12 960 921
12 835 886
11 985 909
12 211 878
12 898 712
13 646 913
nerezidenti
6 679 704
6 649 704
6 032 370
6 333 996
6 715 067
7 164 576
rezidenti
6 281 217
6 281 217
5 953 539
5 877 882
6 183 645
6 482 337
Celkem
nerezidenti
rezidenti
Zdroj: TUČEK, J. Příjezdový cestovní ruch v roce 2012, zveřejněno Ministerstvem pro místní rozvoj ČR, marketingový výzkum společnosti STEM/MARK, dostupné z < http://www.mmr.cz/getmedia/12f7936a6de0-4ee5-b2d9-8f24d96ada4d/Prijezdovy-cestovni-ruch-CR-za-rok-2012.pdf> [cit. 2013-04-12]
Dalším ekonomickým rizikem je směnný kurz EUR/CZK. Smlouvy zejména se zahraničními cestovními kancelářemi jsou uzavírány s časovým předstihem, kdy jsou dohodnuty pevné ceny, které již nelze měnit. Díky výkyvům ve směnném kurzu někdy bývají tyto obchody pro hotel ztrátové. Dalším typem ekonomického rizika je úrokové riziko, které vyplývá z úvěru, který hotel čerpá.
6.1.3 Sociálně-kulturní faktory Senioři Lidé se dožívají stále vyššího věku, zejména ve vyspělých zemích mají senioři i dostatek finančních prostředků. Díky jejich dobrému zdravotnímu stavu jejich chuť cestovat neustále roste. Jelikož nemají pracovní závazky, mohou cestovat v období mimosezóny, kdy hoteliéři nabízejí výhodné ceny ubytování. Využití kapacity hotelu mimo hlavní sezónu hotely vítají. Vzhledem k bohatým zkušenostem mají i vyšší nároky zejména na kvalitu poskytovaných služeb. Preferují bezbariérové hotely, s dobrou dopravní dostupností a s vlídným personálem. Upřednostňují hotely nabízející balíčky ubytování a 53
polopenze a vítají doprovodné programy formou živé hudby k poslechu i k tanci. Na trhu existuje již řada cestovních kanceláří specializujících se právě na skupiny seniorů. Termíny jejich pobytů jsou rezervovány dlouho dopředu a stoprocentně předplaceny. Hotely si seniory začínají hýčkat, jelikož si uvědomují jejich profit. Zejména využitím kapacity hotelů mimo hlavní sezónu, stravování v hotelu, záruku včasné platby a rezervace v předstihu. Mladí lidé „Významným segmentem jsou i nadále mladí lidé. Jejich příjmy neustále rostou, zvyšuje se věk zakládání rodiny i počet jednočlenných domácností. Moderní doba vyvíjí na člověka v každodenním životě stále větší tlak, tím roste význam odpočinku a volného času. Stále více mladých lidí preferuje cestování spojené s aktivním odpočinkem a zábavou. Také hojně cestují na sportovní utkání, soutěže, fotbalové šampionáty. Mladí lidé preferují zdravý životní styl. Roste popularita aktivních dovolených, poptávka po wellness pobytech, lázeňských pobytech a fitness centrech.“64 Vzrůstající úroveň obyvatelstva „Narůstá průměrná úroveň vzdělání obyvatelstva, která vede k poptávce služeb v oblasti historie a umění. Navíc vzdělané osoby mají větší potřebu cestovat a poznávat nová místa. Roste životní úroveň, která vede ke zkvalitnění společenského života. Lidé se účastní společenských akcí, hojně navštěvují restaurační zařízení. Začínají využívat služeb cestovního ruchu pravidelně, tím získávají rozhled v poskytovaných službách. Zvyšují se jejich požadavky na kvalitu služeb, zejména ve vztahu k jejich cenám.“65 Délka pobytu Z hlediska délky pobytu se mírně projevil aktuální celosvětový trend zkracování doby pobytu, který souvisí s růstem frekvencí a cílových destinací nízkonákladových leteckých dopravců. Turisté totiž zvyšují frekvenci dovolených v průběhu roku a současně zkracují délku svých pobytů v dané destinaci.
64
Zdroj:Ministerstvo pro místní rozvoj, Destinační management a vytváření produktů v cestovním ruchu, dostupné z
[cit. 201304-12] 65 Zdroj:Ministerstvo pro místní rozvoj, Destinační management a vytváření produktů v cestovním ruchu, dostupné z [cit. 201304-12]
54
Potencionální noví zákazníci Rozvoj světové ekonomiky se přesouvá do Asie. Zaměřit pozornost na specifiku nových možných zákazníků z těchto zemí, může být jednou z cest, vedoucí k prosperitě podnikání v hotelovém průmyslu. Hotel Raduza je umístěn v historickém centru Prahy, což umožňuje hostům vnímat příjemnou a klidnou atmosféru Starého města. Hotel má dobrou pozici pro další vlastní rozvoj. Management hotelu dbá na kvalitu zaměstnanců. Je si vědom toho, že vyšší vzdělanost zaměstnanců v oboru hotelnictví, jejich odbornost, umění jednat s lidmi a ochota, vedou ke spokojenosti zákazníků a jejich opětovnému návratu. Tím rostou hotelové tržby, které přinášejí vyšší zisk. Proto klade velký důraz na vzdělávání a školení pracovníků.
6.1.4 Technologické faktory Význam internetu „Význam internetu a jeho využívání nejen k získávání informací, ale i k nákupu produktů a služeb bude nadále narůstat. Význam cestovních agentur poklesne, balíčky služeb budou stále více nakupovány přes internet.“66 Nejvyužívanější informační a komunikační technologie v hotelnictví jsou počítače, pokladní terminály, tiskárny, kamerové a požární systémy, prezentační technika, různé softwary (hotelový, pokladní, účetní, kongresový), internet a s ním spojený nákup a prodej po internetu, globální rezervační systém, internetové bankovnictví, webové stránky prezentující služby hotelu a restaurace. Význam internetu přináší hotelům internetový rezervační nástroj a možnost prodeje služeb přes globální distribuční systémy GDS. Nejznámější globální distribuční systémy jsou Amadeus, Galileo, Sabre, Worlspan. Význam informačních systémů Moderní informační systémy zajišťují propojení jednotlivých středisek v hotelu, což umožňuje kompletní přehled o datech a informacích. Bez hotelového softwaru si provoz hotelu již někteří manažeři nedokáží představit. Nejvyužívanější hotelové programy v České republice jsou Fidelio, Hores, Hotel Time, Mefisto. Hotelový program je jedním 66
Zdroj: Ministerstvo pro místní rozvoj, Pohostinství pro cestovní ruch, Praha: Management Consulting Group, 2008. s. 79. Dostupné z [cit. 2013-04-10]
55
ze základních systémů nutných pro bezproblémový a efektivní provoz hotelů a pensionů. Základní funkcí softwaru je správa rezervací, pobytů a účtů jednotlivých hostů. Dalším důležitým programem v hotelu, řídící restaurační provoz, je pokladní systém. Zajišťuje vedení účtů, objednávky jídel i nápojů a vyúčtování hostů. Eviduje prodávané zboží a ve vazbě na systém skladového hospodářství odtěžuje zboží a suroviny ze skladu. Dnes nejsou výjimkou přenosné pokladní terminály, které umožňují zadat objednávku přímo u stolu hosta. Pokladní systémy využívané v České republice jsou Alto, Micros, Agnis, ABX. „Systém skladového hospodářství je důležitý pro evidenci příjmu a odtěžování zboží a podpory inventury. Pro jídla a míchané nápoje jsou zde vytvořeny receptury a na jejich základě dochází k odtěžování zboží.“67 Technologické prostředí je rozhodujícím faktorem ovlivňujícím tržní úspěšnost podniku. Dnes již standardní technologií je např. terminál k přijímání platebních karet, hotelová síť umožňující připojení k internetu. Hotely budou klást stále větší důraz na propojenost jednotlivých středisek. Předpokládá se redukce pracovních sil ve prospěch informačních technologií. Jak jsem již zmínila, bude narůstat komunikace přes internet. Pro hotelnictví na úrovni čtyřhvězdičkového hotelu je sledování a přizpůsobování se novým technologiím nezbytné.
6.1.5 Shrnutí PEST analýzy Změny ve společnosti, stejně tak změny ekonomické či životního stylu, mají následný a neustálý vliv na cestovní ruch. Pro obor hotelnictví je velmi důležité tyto změny co nejdříve zpozorovat a přizpůsobit jim nabídku. Za posledních několik let se provozovatelé hotelů a restaurací museli vyrovnat se dvěma negativními dopady. Tím prvním bylo zvýšení sazeb DPH, a s tím druhým je finanční krize. Oba tyto aspekty vedly k poklesu tržeb. Z výše uvedených informací můžeme očekávat rostoucí poptávku po kvalitě, pohodlí a bezpečnosti. Rostoucí zájem po relaxačních aktivitách, po prodloužených víkendech a nárůst poptávky v období mimo hlavní sezónu. Dále by měl pokračovat v nabídce ubytování pro seniory v mimosezóně a zpracovat pobytové balíčky spojené s kulturním vyžitím. Hrozbou pro hotel Raduza je zvyšování sazby DPH. Zejména nižší sazby, v níž je 67
Zdroj: Ministerstvo pro místní rozvoj, Pohostinství pro cestovní ruch, Praha: Management Consulting Group, 2008. s. 77 – 79. Dostupné z [cit. 2013-04-10]
56
zahrnuto ubytování – hlavní produkt hotelu, potraviny, nealkoholické nápoje, vodné a stočné. Tato sazba se od otevření hotelu zvýšila z 9% na 15%, kdy hotel Raduza zareagoval na tento faktor zvýšením ceny ubytování. Hotel musí do budoucna kalkulovat s plánovanou jednotnou sazbou daně a to 17,5% v roce 2016. Další hrozbou je růst míry inflace, růst indexu spotřebitelských cen, růst cen elektřiny a plynu, tepla a teplé vody, potravin, nealkoholických nápojů, které vedou k neustálému zvyšování provozních nákladů. Dále kurzová rizika, zvyšování nezaměstnanosti, zhoršení ekonomického vývoje eurozóny. Příležitostí pro hotel je orientace na novou potencionální klientelu z Číny a Latinské Ameriky. Dále rozvoj internetu a s tím spojená možnost zavedení globálního rezervačního systému v hotelu.
6.2
Analýza mikrookolí
Analýzu oborového okolí podniku lze označit jako analýzu odvětví, ve kterém daný podnik působí. Podnik je v rámci daného odvětví ovlivňován především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou silně ovlivňovány atraktivitou oboru, v němž podnik působí.
6.2.1 Sektor konkurentů Hotel Raduza se nachází na Praze 1, přímo u stanice metra Národní třída. V Praze je 178 čtyřhvězdičkových hotelů, konkurence hotelu je tedy značná. Pokud budeme analyzovat konkurenci hotelu Raduza, z pozice všech čtyřhvězdičkových hotelů v Praze, pak mezi jeho nejsilnější stránky bude patřit jeho umístění v centru Prahy, jen pár kroků od Václavského a Staroměstského náměstí. Dále jeho dopravní spojení – nachází se přímo vedle stanice metra B (Národní třída) a stanice tramvaje č. 22, která umožňuje přímý spoj na Pražský hrad. Další předností je umístění hotelu v historické budově. Tento fakt může být posuzován ze dvou pohledů hostů. Některý host preferuje designový hotel a jiný zase strohý s nádechem historie. Hotel Raduza má velmi dobré hodnocení od ubytovaných hostů na rezervačních portálech a na svých webových stránkách. Na rezervačním portálu booking.com je ohodnocen průměrným číslem 8,3. Největší hodnota, kterou zde může získat, dosahuje počtu 10. Největšími konkurenty v dané lokalitě hotelu je hotel Perla, hotel Amarilis, hotel Metropol a hotel Prague Inn. Tito konkurenti nejsou jen náhodným výběrem z nepřeberného 57
množství hotelů v okolí, ale vyplývají z informací od zákazníků hotelu Raduza (cestovních kanceláří, obchodní klientely a hostů), ze statistik rezervačních portálů, ze statistik internetových stránek a od dodavatelů. Tyto hotely spojuje téměř stejná orientace na zákazníka, vybavení hotelu, podobná cenová politika a poskytované služby. Hotel Perla - Perlová 1, Praha 1 Jedná se o nejmodernější a velmi hezký designový hotel. Hotel vlastní navíc posilovnu a saunu. Nevýhodou tohoto hotelu je, že nemá otevřenou restauraci po celý den a nenabízí možnost parkování. Hotel prodává za nejvyšší ceny z těchto hotelů. Hotel Amarilis – Štěpánská 18, Praha 1 Hotel má obrovskou výhodu v tom, že si jeho obsazenost plní sama cestovní kancelář Jerome Travel, která je provozovatelem hotelu. Hotel nabízí wellness, které je vybaveno parní saunou, infra saunou a také whirpoolem. Naopak mezi slabší stránky tohoto konkurenta patří starší vybavení hotelových pokojů, nepříjemný a nepříliš kvalifikovaný personál. Není zde možnost parkování. Design hotel Metropol – Národní 33, Praha 1 Jak napovídá název hotelu, jedná se designový hotel. Ze střešní terasy hotelu se nabízí panoramatický výhled na Pražský hrad. Hotel patří cestovní kanceláři Specialtours, která se také stará o zaplnění kapacity hotelu. Nabízí velmi příjemné konferenční prostory a restauraci spojenou se zahrádkou přímo na rušné Národní třídě. Nevýhodou tohoto hotelu jsou velmi malé pokoje. Hotel Prague Inn, ul. 28. října 378,15 Hotel je situován v rekonstruované historické budově z roku 1458, leží přímo na Václavském náměstí a těží ze své výhodné polohy. Přímo v hotelu je známá restaurace Švejk s typicky českou atmosférou. Hotel postrádá kvalitní personál, v hotelu není zdarma úschovna zavazadel a čistota hotelu nekoresponduje se čtyřhvězdičkovým hotelem.
Komparativní analýza vybrané konkurence Nyní provedu komparativní analýzu výše uvedené konkurence a hotelu Raduza. V tabulce č. 8 jsou jednotlivé ukazatele obodovány stupnicí danou čísly 1 až 5, přičemž 0 znamená,
58
že služba chybí úplně a číslo 5 ukazuje službu na nejvyšší úrovni. Výsledným součtem je zjištěno postavení hotelu v rámci této konkurence. Tab. č. 8 – Komparativní analýza vybrané konkurence Název hotelu
Hotel
Hotel Perla
Raduza
Hotel
Design hotel Hotel
Amarilis
Metropol
Prague Inn
Restaurace
3
4
3
4
5
Bar
3
4
3
5
5
Hodnocení na 2 booking.com 4 Konferenční služby 4 Pokoje
5
2
3
4
3
4
4
0
5
3
3
3
Poloha
3
4
3
4
5
Parkování
5
3
3
2
4
Dostupnost autobusu Ceny
5
2
4
2
1
4
3
4
4
4
Moderní prvky (technologie, design) Obsazenost
3
5
4
5
4
4
4
5
5
5
Kvalita personálu Doplňkové služby Celkem
4
5
2
4
3
2
4
4
2
1
46
51
44
47
44
Zdroj: vlastní
Z komparativní analýzy vyplývá, že hotel Raduza se z pěti analyzovaných hotelů umístil na třetím místě. Jeho silnou stránkou je možnost parkování ve vlastních garážích a na parkovacích místech v garážích, které má pronajaté ve vedlejší budově. Další silnou stránkou je dostupnost hotelu velkým autobusem. Hotel vlastní povolení pro zaparkování autobusu po dobu třiceti minut v Lazarské ulici. V případě příjezdu velké skupiny je zajištěn transport zavazadel hotelovým tranzitem. Slabou stránkou hotelu Raduza, v rámci této analýzy konkrétních hotelů, je hodnocení na portálu booking.com. Hodnocení bylo velmi těsné, zkoumané hotely se lišily mezi sebou pouze o jednu desetinnou částku. Jedná se o hodnocení hostů, kteří byli ubytovaní v hotelu přes rezervační portál booking.com. Tito hosté mají možnost ohodnotit svůj pobyt v hotelu. Hotel by měl přijmout opatření ke 59
zlepšení, jelikož i toto hodnocení ovlivňuje pořadí hotelů, ve kterém se zobrazují na portálu booking.com. K slabým stránkám hotelu patří chybějící doplňkové služby jako wellness, fitness centrum nebo spa. V hotelu Raduza se přímo nabízí nevyužité prostory v suterénu hotelu k realizaci některé z výše zmíněných doplňkových služeb. Dále by měl zkvalitnit nabídku restaurace a baru, zde bylo hodnocení též nejhorší ze všech hotelů. Nejhorší hodnocení hotel obdržel v moderním vybavení. Hotel se nachází v historické budově, proto není designovým hotelem. Jeho interiér je velmi strohý, ale odlišný od konkurence, což může být pro hotel Raduza i příležitostí. Jeho slabou stránkou v nabídce moderní technologie je klimatizace. Která není zavedena v celém hotelu, což je v dnešní době ve čtyřhvězdičkovém hotelu v centru Prahy samozřejmostí. Klimatizace se nachází pouze ve společných prostorách, ve čtvrtém a pátém patře. Také lépe hodnocené hotely disponují vhodnější polohou pro nabídku stravování a baru, jelikož jsou umístěny na hlavní třídě. Hotel o zkvalitnění služeb a návštěvnosti restaurace bojuje již od jeho otevření. Možné řešení je stravovací služby pronajmout. Např. hotel Prague Inn restauraci outsourcoval a nyní nabízí stylovou restauraci Švejk.
6.2.2 Sektor zákazníků Zákazníci jsou nepochybně tou nejdůležitější oblastí a můžeme je posuzovat z různých pohledů. V hotelových zařízeních to mohou být hoteloví hosté, hosté stravovacích a jiných služeb hotelu a také cestovní kanceláře a touroperátoři. Nejdůležitějšími zákazníky pro hotel Raduza jsou hoteloví hosté a cestovní kanceláře. Klientela hotelu Raduza se skládá ze zahraničních a tuzemských hostů. Z 95% se jedná o turisty
ze
zahraničí.
Hotel
je
z
30%
obsazován
skupinovými
rezervacemi
zprostředkovanými přes tuzemské a zahraniční kanceláře. Jedná se o hosty z Německa, Itálie, Španělska a Francie. 10% tvoří konferenční klientela, převážně ze Skandinávských zemí, rezervována také přes tuzemské a zahraniční cestovní kanceláře. 20 % tvoří individuální klientela z Ruska, Ukrajiny a Rumunska, která je též zprostředkovávaná přes cestovní kanceláře. Dalších 30 % individuálních hostů je rezervováno přes rezervační portály a jejich národnost je převážně německá, rakouská, italská, španělská a francouzská. Posledních 5% zahraniční klientely bývají skupinové rezervace cestovních kanceláří a tour operátorů z Ameriky, Japonska a Izraele. 5% připadá podílu české národnosti – zejména obchodní klientele. Skupinové rezervace přijíždějí do hotelu převážně v párech,
60
individuální rezervace jsou tvořeny většinou rodiny s dětmi. Analýza zákazníků hotelu Raduza je zobrazena v grafu č. 2. Graf č. 2 - Analýza zákazníků hotelu Raduza
Analýza zákazníků hotelu Raduza
Rezervační portály 30%
Cestovní kanceláře 65%
Firmy 5%
Zdroj vlastní
Graf č. 3 – Analýza individuálních a skupinových hostů hotelu Raduza
50%
50% 40% 30% 20% 10% 0%
35%
10% 5% Skupiny - turisté
Skupiny konferenční hosté
Individuálové turisté
Individuálové korporátní hosté
Skupiny - turisté
Skupiny - konferenční hosté
Individuálové - turisté
Individuálové - korporátní hosté
Zdroj: vlastní
61
Z výše uvedených grafů je zřejmé, že zákazníky hotelu Raduza jsou z 65% tuzemské a zahraniční cestovní kanceláře, 35% tvoří rezervace vytvořené přes rezervační portály a 5% je firemní klientela. Jak již bylo avizováno v PEST analýze, rezervací přes internet neustále přibývá a hotel očekává jejich nárůst. Cestovní kanceláře jsou však pro hotel prozatím nejdůležitějším zákazníkem, kterého je potřeba neustále hýčkat. Výhoda rezervací přes cestovní kanceláře je, že jsou většinou vytvořeny dlouho dopředu, rezervace přes portály jsou z větší míry uskutečněny na poslední chvíli. Prioritou pro úspěšný podnik je samozřejmě vždy vztah se zákazníkem. Komunikace se zákazníkem probíhá v hotelu na několika úrovních, počínaje jednáním recepčního s hostem, až po marketingovou strategii společnosti. Propracovaná marketingová strategie je bezcenná, nachází-li host personál neochotný, neschopný zajistit požadované služby, či podat požadované informace. Hotel Raduza má vytvořené široké portfolio svých zákazníků. Mezi ně patří již zmiňované cestovní kanceláře, které přináší hotelu největší zisk. Management hotelu umí velmi dobře pracovat s rezervačními portály, ovládá téměř dokonale jejich techniku. V posledních dvou letech se zaměřil především na ruskou klientelu. Jejich délka přenocování v hotelu je průměrně 6 dní, což je pro hotel výhodné. Pokud by se zrušila vízová povinnost ruských klientů, určitě by hotel Raduza zaznamenal jejich nárůst.
6.2.3 Sektor dodavatelů Hotel Raduza upřednostňuje více dodavatelů, které můžeme rozdělit do dvou hlavních skupin a to na dodavatele veškerých potravin, nápojů a vybavení pro gastronomickou větev a dodavatele vybavení pokojů, hygienických potřeb a doplňkového sortimentu. V případě potřeby si hotel nakupuje sám v maloobchodech (v Tescu) a ve velkoobchodech (v Makru Cash and Carry), ale nejčastěji je zboží dodáváno do hotelu přímo dodavatelem. Hlavními dodavateli pro hotel jsou následující společnosti: Fany – pro hotel nejvýznamnějším dodavatelem potravin a nápojů pro kuchyň a restauraci. Konkrétně se jedná o pečivo, zmrazené potraviny, polotovary, mléčné výrobky, maso, ovoce, zeleninu, alkoholické a nealkoholické nápoje a cigarety. Zboží je do hotelu dodáváno každý den mimo víkendových dnů a svátků po předchozí telefonické nebo
62
mailové objednávce uskutečněné provozním hotelu nebo šéfkuchařem. Tento dodavatel nabízí věrnostní benefitní program, kdy se sbírají body za jednotlivé objednávky. Tyto body lze utratit za předměty z katalogu věrnostního benefitního programu. Ceny tohoto dodavatele jsou kalkulovány dle množství objednávaného zboží. Nowaco – dodavatel především mražených výrobků. Vitana – dodavatel koření. Coca Cola – dodavatel nealkoholických nápojů (coca cola, fanta, sprite, tonic). Plzeňský Prazdroj – dodavatel piva. Ecolab – dodavatel sortimentu, čistících, mycích, pracích a dezinfekčních prostředků, včetně dávkovacích systémů pro kuchyně, úklid a prádelnu. Objednávky jsou vyřizovány v delších intervalech dle potřeby a obsazenosti hotelu Raduza. Hores – dodavatel hotelového softwaru. Tchibo – dodavatel kávy. Swing – dodavatel doplňkového sortimentu. Global Wines – dodavatel značkových vín. Global Spirits – dodavatel likérů a lihovin. Dalšími dodavateli je outsorcovaná firma, která zajišťuje hotelovou ochranku hotelu, dále agentura, která zprostředkovává pracovnice hotelového úklidu. Management hotelu spolupracuje se Střední hotelovou školou v Praze ohledně výpomoci studentů ve stravovacím úseku.
6.2.4 Porterův model pěti sil Pomocí Porterova modelu konkurenčních sil budu zkoumat síly působící na hotel Raduza a vyhodnotím, které pro něj mají z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam. Pro vyhodnocení konkurenčních sil využiji bodovou stupnici v rozmezí čísel 0 – 5, přičemž 0 znamená nízký vliv a číslo 5 vysoký vliv na zkoumaný podnik. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví V tab. č. 9 je zobrazen počet celkových ubytovacích zařízení v České republice. Z tab. č. 10 můžeme usoudit přesycení trhu ubytovacích zařízení v Praze. V Praze je největší počet 63
tříhvězdičkových hotelů, ale jejich kapacita od roku 2009 klesá. Je možné, že některým se nepodařilo ustát ekonomickou krizi. Kapacita pětihvězdičkových hotelů má již od roku 2006 stoupající tendenci. Kategorie čtyřhvězdičkových hotelů, v níž se nachází i hotel Raduza, se také neustále zvyšuje. Tab. č. 9 - Počet ubytovacích zařízení v České republice a Praze Rok
Počet
ubytovacích Počet
ubytovacích
Počet pokojů v Praze
zařízení v ČR
zařízení v Praze
2006
7 616
619
32 122
2007
7 845
654
34 371
2008
7 705
656
38 013
2009
7 557
653
38 646
2010
7 235
630
38 726
2011
7 657
622
36 969
2012
7 631
621
37 996
Zdroj: Český statistický úřad, Kapacita hromadných ubytovacích zařízení, cestovní ruch, časové řady, dostupné z [cit. 2013-04-09]
Tab. č. 10 – Počet hromadných ubytovacích zařízení dle kategorie hotelu v Praze Rok
Počet 5***** hotelů
Počet 4****hotelů
Počet 3*** hotelů
2006
27
101
153
2007
31
127
180
2008
33
142
193
2009
37
163
193
2010
37
168
184
2011
39
174
186
2012
42
178
184
Zdroj: Český statistický úřad, Kapacita hromadných ubytovacích zařízení, cestovní ruch, časové řady, dostupné z [cit. 2013-04-09]
Trh cestovního ruchu je otevřený a nabízí možnost volného vstupu do odvětví. Prostor pro nové podnikatele stále existuje. Jejich úspěch je však značně nejistý a začínající podnikatelé musí být kvalitně finančně zajištěni, jelikož hlavní překážkou pro nově vstupující společnosti je kapitálová náročnost, tedy výrazné počáteční investice, které s sebou zřízení nového hotelu přináší. Praha je hlavním městem České republiky a ceny služeb a nemovitostí jsou zde nejvyšší. Každý nově vstupující podnikatel musí tuto situaci 64
zohlednit. Zahájení podnikatelské činnosti v oblasti hotelnictví není však nijak komplikované. Hrozba nových konkurentů je přiměřená a hodnotím jí číslem 3 bodové stupnice. Vyjednávací síla dodavatelů Hotel Raduza je v nákupním vztahu v nadřazené pozici, kdy rozhoduje, zda bude nákup uskutečněn, či nikoli. Nemusí tomu tak být však vždy. Dodavatelé v dnešní době chtějí uzavírat smlouvy na dobu určitou, která je podmíněna délkou trvání vzájemné spolupráce. Hotel někdy obtížně s nevyhovujícím dodavatelem ukončuje poměr. Dodavatel však za příslib spolupráce nabízí velmi výhodné cenové podmínky. Navíc dostane k dispozici inventář potřebný k provozu hotelu, který je však pak povinen vrátit. V případě rozvázání vztahů s dodavatelem má pak téměř nulové náklady na přechod k novému dodavateli. Vyjednávací sílu dodavatelů hodnotím za relativně nízkou číslem 2 bodové stupnice. Intenzita rivality mezi existujícími konkurenty Na trhu pražských hotelů působí velká konkurence na straně nabídky. Produkty jednotlivých hotelů v dané kategorii jsou více méně stejné. Srovnatelnost a zastupitelnost ubytování vede ke konkurenčnímu boji o zákazníka. Každý hotel se snaží získat konkurenční výhodu, zviditelnit se na úkor ostatních a úspěšně dosahovat svých stanovených cílů. Mezi pražskými hotely panuje rivalita především formou cenové nabídky. Přesto však nastávají situace, kdy je nutné a prospěšné vzájemně spolupracovat. Jedná se o pomoc v případě tzv. „overbooking“68 hotelu, kdy je hotel plně obsazen a hledá náhradní ubytování pro své hosty ve stejné hotelové kategorii a nejlépe za stejnou cenu. Rivalitu mezi existujícími konkurenty tedy hodnotím relativně vysokou a číslem 4 bodové stupnice. Hrozba substitutů Pokud budeme uvažovat o substitutech ve formě ubytování, potom je hrozba vysoká a hodnotím jí nejvyšším číslem bodové stupnice 5. Existuje řada přijatelných substitutů, které se kvalitou ani cenou příliš neliší. Jedná se o ubytování ve čtyřhvězdičkovém hotelu v centru Prahy. Hotel Raduza by se měl snažit své služby odlišit, aby jeho produkt nebyl tak lehce nahraditelný.
68
Pojmem „overbooking“ myslíme – rezervováno víc než je skutečně k dispozici.
65
Vyjednávací síla zákazníků Každý podnik je nucen čelit permanentně rostoucí síle zákazníků ve smyslu jejich větší volby mezi konkurenčními produkty. V Praze je provozováno 178 čtyřhvězdičkových hotelů, zákazník má tedy široký výběr vhodné náhrady ubytování. Hotel musí o své zákazníky neustále bojovat s dalšími konkurenty, čímž se vyjednávací síla hosta zvyšuje. Vyjednávací síla zákazníků je relativně vysoká a hodnotím jí číslem 4 bodové stupnice.
Vyhodnocení Porterova modelu pěti sil Tab. č. 11 – Faktory vyhodnocení Porterova modelu pěti sil Hodnocení 1 – 5
Faktor
Hrozba vstupu nových konkurentů Rivalita mezi konkurenty Hrozba Substitutů Vyjednávací síla zákazníků Vyjednávací síla dodavatelů
Žádná
1
2
3
4
5
Vysoká
Nízká
1
2
3
4
5
Vysoká
Nízká
1
2
3
4
5
Vysoká
Nízká
1
2
3
4
5
Vysoká
Nízká
1
2
3
4
5
Vysoká
Zdroj: vlastní
Tabulka č. 11 zobrazuje vyhodnocení Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Z této tabulky je zřejmé, že největší silou působí na hotel Raduza hrozba substitutů, dále pak rivalita mezi konkurenty a vyjednávací síla zákazníků. Tyto faktory jsou pro hotel v centru Prahy zcela pochopitelné. Hotel tyto síly musí však neustále snižovat.
6.2.5 Shrnutí analýzy mikrookolí Jak z výše uvedených faktorů vyplývá, největší hrozbou pro podnik představuje ohrožení ze strany substitutů. Další hrozbu hotelu Raduza představuje stávající konkurence. Ekonomická krize nepřinesla předpokládané vyčištění trhu, počet pětihvězdičkových a čtyřhvězdičkových hotelů se neustále zvyšuje. Z komparativní analýzy vybrané konkurence vyplývá, že slabé stránky hotelu jsou především v chybějící nabídce doplňkových služeb - wellness/fitness centra, v nabídce stravovacích služeb/baru a 66
v hodnocení hostů na rezervačních portálech. Tomuto poslednímu faktoru hotel nemusí přikládat velkou váhu, jelikož v celkovém hodnocení všech čtyřhvězdičkových hotelů v Praze si svou pozici hájí velmi dobře. Další slabou stránkou je design hotelu. Jelikož zkoumanými konkurenty jsou hotely designové, nemohl hotel Raduza mezi nimi obstát. Svůj historický vzhled naopak musí prezentovat jakou svou silnou stránku. Silnou stránkou hotelu Raduza je i přes jejich vysokou vyjednávací sílu, široké portfolio zákazníků. Je třeba, aby se hotel Raduza dokázal odlišit od konkurence a poskytnul svým zákazníkům vyšší hodnotu. Toho lze dosáhnout právě na základě vytvoření kvalitní obchodní strategie podniku, která vznikne na základě komplexní strategické analýzy.
7
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ
Po důkladné analýze okolí podniku je třeba provést rovněž analýzu faktorů, které mají svůj původ uvnitř společnosti a slouží k hladkému fungování podnikových procesů a k zajištění růstu a úspěšnosti hotelu do budoucna. Jsou to faktory marketingové a distribuční, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory výroby a řízení výroby, faktory finanční a rozpočtové a faktory vědecko-technického rozvoje.
7.1
Marketingové a distribuční faktory
Jelikož jednou z nejpodstatnějších výzev hotelu v současnosti je problematika získání zákazníka pro své služby, je třeba analyzovat na prvním místě faktory týkající se marketingu.
7.1.1 Produkt Produkt hotelu Raduza představuje veškeré aktivity, které hotel nabízí svým hostům. Základní službou je ubytování. Do dalších důležitých služeb hotelu Raduza patří stravování a konferenční služby. Ubytování Hotel nabízí 135 pokojů. Z toho 124 standardních pokojů, 9 mezonetových apartmánů, 1 apartmán s překrásným výhledem na celou Prahu a 1 bezbariérový pokoj.Všechny pokoje jsou zařízeny stylovým nábytkem. Různé typy pokojů jsou navzájem propojitelné, což 67
ocení zejména větší rodiny. Všechny pokoje jsou vybaveny televizorem se satelitním příjmem, telefonem s přímou volbou, bezdrátovým internetovým připojením WIFI, minibarem, trezorem, psacím stolem, koupelnou s veškerým sociálním zařízením, vysoušečem vlasů. Stravování Hotel Raduza disponuje dvěma restauracemi. První z nich se nachází v přízemí hotelu, kde se v ranních hodinách servíruje snídaně formou studeného a teplého bufetu. Restaurace je otevřena po celý den a potěší pestrou nabídkou tradičních specialit české i mezinárodní kuchyně. Celková kapacita této restaurace je 80 míst. Nabízí polopenze, polední menu, speciální nabídky dle ročního období. Spodní restaurace se nachází ve sklepních prostorách hotelu. Interiér připomínající vinný sklípek přímo vybízí k využití této restaurace pro pořádání různých večerů, slavnostních hostin a rautů. Celková kapacita spodní restaurace je 150 osob. Díky variabilnosti uspořádání hotelových restaurací jsou tyto prostory také ideálním místem pro firemní akce a večírky. Tato restaurace je uzavřena pro běžný provoz. Konferenční služby Hotel provozuje 6 konferenčních místností. Náhled celkové kapacity je zobrazen v tabulce č. 12. Tab. č. 12 – Konferenční prostory hotelu Raduza Konferenční
m2
ženeva
Divadlo
Školní
U
Meeting room
107
48
100
68
44
Atrium
124
48
120
76
48
Restaurant II
112
48
100
68
48
Lounge I
35
16
20
16
14
Lounge II
25
10
14
12
10
Lounge in Tower
20
8
12
10
-
místnosti
Zdroj: vlastní
Ve všech místnostech je k dispozici WIFI připojení zdarma. Všechny místnosti je hotel schopen vybavit za poplatek audiovizuální technikou dle klientova přání, stejně tak i náležitě vyzdobit květinami. Dále hotel nabízí: lobby bar, internetový koutek, parkování, portrage, služby prádelny, sekretářské služby, směnárenské služby, hotelové taxi služby, úschovu zavazadel, okružní jízdy, vstupenky. 68
7.1.2 Cena Služba a cena spolu velmi úzce souvisí – patří neodmyslitelně k sobě. Cenu určuje poměr nabídky a poptávky. Musí být rovnovážně vyvážená. Pokud host odjíždí z hotelu s dojmem, že za svou cenu nedostal požadované služby a kvalitu, již nikdy se do hotelu nevrátí. Zároveň však hotel musí najít takovou cenu, která bude pro zákazníky akceptovatelná a současně s ní musí pokrýt i své provozní náklady + zisk. V hotelovém průmyslu platí cenová diferenciace. Pod tímto pojmem si představme sezónnost, kdy za stejnou službu zaplatíme rozdílnou cenu v jednotlivých částech roku. Tabulka č. 13 zobrazuje přehled cen ubytování v hotelu Raduza pro rok 2013. Ceny jsou uvedeny za pokoj a noc se snídaní. Tab. č. 13 – Ceník ubytovacích služeb pro rok 2013 – Rack rates69 Nízká sezóna
Mimo sezóna
Vysoká sezóna
Top sezóna
02.01. - 31.3.2013
21.06. – 18.08.2013
01.04. – 20.6.2013
29.04. – 01.05.2013
16.08. – 31.10.2013
30.12.13 – 1.1.2014
Vyjma top season SGL70 EUR 80,-
SGL EUR 90,-
SGL EUR 120,-
SGL EUR 160,-
DBL71 EUR 90,-
DBL EUR 100,-
DBL EUR 140,-
DBL EUR 180,-
Zdroj: interní materiály hotelu Raduza
Hotely mají zpravidla různé druhy cen. V hotelu Raduza udává ceny Resident manažer. Smlouvy jsou podepisovány na různé období, převážně však na celý rok. Jsou uzavírány s cestovními kancelářemi, obchodní klientelou a rezervačními portály. Za pultové ceny, v dnešní době plné zvratů, hotel málokdy prodává. Slouží zejména pro tvorbu cen a jako podklad základních cen zaměstnancům hotelu. Pro tvorbu ceny se obecně nejčastěji používají tři základní postupy:
podle trhu (tržní strategie) – cenu určuje spotřebitelská poptávka
podle nákladů (nákladová strategie) – cena je kalkulována na základě výdajů
podle konkurence - ceny se stanoví podle konkurence
69
Rack rate – nejvyšší nabízená cena SGL – jednolůžkový pokoj 71 DBL – dvoulůžkový pokoj 70
69
V hotelu je cena tvořena na základě všech tří výše uvedených faktorů. Při určování ceny hraje také důležitou roli sezóna, stupeň obsazenosti, druh nabízeného pokoje (standardní pokoj, mezonet nebo hotelový apartmán). Rozlišuje se také počet lůžek (jednolůžkový, dvoulůžkový nebo třílůžkový pokoj). Pokoj se snídaní, s polopenzí nebo plnou penzí. Hotel Raduza nabízí slevy pro děti, snížené ceny pro skupiny, firemní ceny a sezónní ceny. Během krize v cestovním ruchu na přelomu roku 2008 a 2009, byla cena velmi často upravována zejména podle požadavků cestovních kanceláří. Nyní se trh cestovního ruchu znovu stabilizuje a cena také. Naštěstí hotel Raduza nepodlehl v době krize snížení ceny na minimum jako polovina hotelů v Praze, ale přesto je prodejní cena o 20% nižší než v roce 2008 při otevření hotelu.
7.1.3 Místo Hotel Raduza má ideální polohu pro provozování hotelu. Nachází se přímo v srdci Evropy, jak je hlavní město nazýváno, v Praze. Sama destinace už láká velké množství klientů. Můžeme jí tedy považovat za turisticky nejatraktivnější z celé České Republiky. Jeho výhodou je mimo jiné i to, že leží přímo v centru Prahy, jen pár kroků od Václavského a Staroměstského náměstí, v historickém a obchodním centru. Má výbornou dostupnost autem i hromadnou městskou dopravou. Je situován přímo u stanice metra B- Národní třída a stanice tramvaje č. 22, která umožňuje přímý spoj na Pražský hrad. Hotel tedy profituje ze svého umístění. Ze své zkušenosti mohu potvrdit, že zahraniční hosté hledající hotel v centru Prahy, pro jejich první návštěvu, preferují hotely umístěné na pravém břehu Vltavy - především v blízkém okolí Václavského a Staroměstského náměstí.
7.1.4 Distribuční cesty Doba, kdy stačilo čekat na hosty ve dveřích, je dávno pryč. Dnes se hotely, vzhledem ke stále silnější konkurenci, musí snažit s pomocí podpory prodeje, nabídnout své služby zákazníkům a zákazníky získat. Pro úspěšnou podporu prodeje je nezbytné, aby všichni zaměstnanci hotelu byli prodejně orientovaní. Musí být stanoveny odpovědnosti a každému musí být jasné, co mu v rámci podpor prodeje přísluší, a co nikoli. Existují distribuční cesty přímé a distribuční cesty nepřímé. Nejoptimálnější cestou je kombinace obou variant. A právě obě varianty využívá i hotel Raduza. Za přímou distribuční cestu můžeme považovat osobní ubytování v hotelu (walk-in) nebo rezervování pokoje přes internetové stránky hotelu. Pro hotel je tato volba samozřejmě nejideálnější, jelikož neplatí žádné provize zprostředkovateli. Proto se snaží tuto cestu podporovat a pracovníkům 70
recepce nabízí výhody z prodaných pokojů. Na internetových stránkách prezentují speciální nabídky a hosty lákají pro rezervaci přes svoje stránky. Nepřímá distribuční cesta spočívá ve spolupráci s cestovními kancelářemi, s cestovními agenturami, s rezervačními portály a firmami. Pro hotel Raduza je nepřímá distribuční cesta klíčová pro zaplnění kapacity hotelu.
7.1.5 Propagace Rozlišujeme vnitřní podporu prodeje, která funguje přímo uvnitř hotelu a je zaměřena na konkrétního zákazníka. A vnější podporu prodeje, která probíhá mimo hotel, jako informování minulých hostů o nových službách, posílání svým zákazníkům přání k novému roku, k narozeninám, prezentace hotelu na veletrzích a výstavách, jednání se zprostředkovateli, distribuce hotelových prospektů. Významnou část propagace zajišťují zprostředkovatelé. Prezentují hotel na svých webových serverech, na výstavách a veletrzích. Snaží se, o co nejlepší prodej, protože z něj mají určitou výši provize. Hotel Raduza neustále upravuje internetové stránky, kde informuje hosty o speciálních nabídkách. Host si může rezervovat pokoj přímo přes tyto stránky a vždy dostane k rezervaci něco navíc (např. zdarma uvítací nápoj). Účastní se veletrhů jak v tuzemsku, tak v zahraničí. Neustále vyhledává nové cestovní kanceláře pro spolupráci, obchodní klientelu pro celoroční ubytování jejich zaměstnanců. Je registrován ve všech dostupných rezervačních portálech, prezentován a prodáván formou provize z ubytování. Vyhledává případnou možnost placené reklamy na internetu, v novinách a časopisech.
Vydává
hotelové prospekty. Informuje stále partnery o nových službách v hotelu. Své největší partnery zve velmi často na obchodní obědy, večeře, večírky. Bohužel v hotelu Raduza není zařazena pozice obchodního manažera, která zde velmi chybí. O propagaci se tedy stará resident manažer, spolu s rezervačním manažerem, kteří jsou však zaneprázdněni svými povinnostmi a propagace bývá, vzhledem k časovému vytížení obou pozic, zanedbávána. Pro hotel Raduza by bylo vhodné požádat o získání oficiální jednotné klasifikace v kategorii čtyřhvězdičkových hotelů, která funguje jako marketingová pomůcka k přilákání zahraničních návštěvníků. Do budoucna by měl management hotelu přemýšlet o zavedení globálního rezervačního systému.
71
7.2
Faktory podnikových a pracovních zdrojů
7.2.1 Hmotné zdroje Nejdůležitějším hmotným zdrojem hotelu Raduza je jeho budova, na kterou má společnost Line s r.o. dlouhodobý úvěr. Hotel byl otevřen v květnu 2008 a vznikl citlivou rekonstrukcí historické budovy. Vnější vzhled objektu se během rekonstrukce výrazně nezměnil. Dům prodělal přístavbu horních podlaží a proskleného zastřešení vytápěného atria. Hotel má 6 poschodí. V podzemním podlaží se nachází zázemí pro zaměstnance (šatny, WC), prádelna, technické místnosti, spodní restaurace, výdejová část a zázemí kuchyně, které je propojeno malým výtahem pro převoz inventáře a pokrmů s hlavní kuchyní. V přízemí hotelu je hlavní vstup do hotelu spojený halou vedoucí k recepci, restauraci a baru. Součástí restaurace je místnost s výdejovými pulty, která se využívá zejména při podávání snídaní, obědů a večeří formou bufetu. V přízemí je také umístěna kuchyň, konferenční a internetová místnost, místnost pro úschovu zavazadel, výtahy, schodiště, kanceláře zaměstnanců a garáže. V šestém patře se nachází chlouba hotelu – dvoupatrový apartmán ve věži, ze kterého je výhled na celou Prahu. Tento apartmán se využívá i pro malé jednání do 6 osob. Páté patro je obsazováno především VIP hosty a obchodní klientelou. Tyto pokoje jsou velice prostorné a odlišují se jiným designem od ostatních pokojů. Jsou zde zachovány i původní historické sloupy. Ve třetím patře budova nabízí vysoké stropy, které přímo vybízely k vybudování mezonetových pokojů. V těchto pokojích jsou zachovány původní malby na zdech. Budova hotelu je variabilní, nabízí velmi prostorné pokoje, které jsou propojitelné a dají se využít i pro větší počet lůžek, což ocení zejména rodiny s dětmi. Budova hotelu je bezbariérová. Nevýhodou budovy je nedostatečné pokrytí klimatizací, která z finančních důvodů nebyla zavedena do prvních tří pater hotelu, kde se nachází pokoje. K dalšímu negativu se řadí nedostatečné ozvučení veřejnosti přístupných prostor. Hotelová hudba chybí na chodbách hotelu a ve výtazích, což na hosty působí negativním dojmem. Dalším hmotným zdrojem hotelu Raduza je tranzitní auto, které se využívá pro přepravu zavazadel a přilehlý pozemek.
7.2.2 Nehmotné zdroje Hotel Raduza je vlastníkem rezervačního portálu Hores a pokladního systému Alto. Nevyužitým nehmotným zdrojem je vytvořené jméno hotelového řetězce společnosti Line
72
s r.o., která vlastní tento hotel. Hotelová značka dnes nabývá na významu v oboru hotelnictví. Prezentuje jakousi prémii, kterou je zákazník ochoten zaplatit navíc.
7.2.3 Lidské zdroje V sektoru služeb má strategickou a nezastupitelnou úlohu řízení lidských zdrojů. Zaměstnanci hotelu představují zásadní úlohu k naplnění spokojenosti hostů. A je-li host spokojen, potom je ochoten za kvalitně odvedenou práci zaplatit peníze a tím zvyšuje tržbu hotelu. Každý pracovník tedy aktivně přispívá k dosažení naplánovaných strategických cílů. A naplňování cílů podniku je klíčovým faktorem strategického řízení. Pro naplnění podnikatelské strategie musíme stanovit personální předpoklady podniku. To znamená určit počet zaměstnanců, strukturu, schopnosti, jaké budeme potřebovat a motivaci zaměstnanců, jak je budeme rozvíjet, o jaké kulturní prvky se budeme opírat. Řízení lidských zdrojů musí probíhat na všech úrovních hotelu. Každý vedoucí pracovník by měl být svým podřízeným dobrým personalistou. V hotelnictví je důležité efektivně se vypořádat s úlohou rozložení pracovníků v sezóně a mimosezóně. Podniková kultura v hotelu Raduza je silná, sjednocená a naplněná důvěrou mezi zaměstnanci, což je v dnešní době spíše výjimka. Management hotelu si zakládá na profesionálním vystupování zaměstnanců a staví ochotu a vstřícnost personálu na první místo. Hotel Raduza je rozdělen na jednotlivé úseky. Ubytovací úsek je největším producentem tržeb a zisku. Tento úsek se člení na recepci, kde mají zaměstnanci na starosti primárně příjem hosta, vyřizování objednávek, evidenci hostů. A na rezervační oddělení, jež má v kompetenci veškeré rezervace ubytování. Zaměstnanci ubytovacího úseku pečují o hosta od rezervace až po ukončení jeho pobytu. Dále na část lůžkovou (housekeeping), jejíž hlavní úkol spočívá v zajištění veškerého komfortu a pohodlí během ubytování na hotelovém pokoji. Činnosti lůžkové části se vztahují zejména k úklidu pokojů, hotelové haly, výměně ložního prádla. Tento úsek je zajišťován manažerem recepce, rezervačním manažerem, zástupcem manažera recepce, recepčními, portýry a v lůžkové části manažerkou úklidu, hotelovými hospodyněmi a pokojskými. Stravovací úsek můžeme rozdělit na 3 části: výrobní, odbytovou a úsek skladového hospodářství. Výrobní část představuje kuchyně, přípravny a příruční sklady. Odbytovou částí jsou restaurace a bar. Hlavními úkoly tohoto úseku je poskytování stravovacích služeb hotelovým i nehotelovým hostům. Stravovací úsek má na starosti manažer
73
stravování. Pod něj spadá zástupce manažera restaurace a šéfkuchař, číšníci, barmani a kuchaři. Technický úsek má na starosti technický manažer, který nepřichází do přímého vztahu s hostem. Jeho posláním je zajistit bezporuchový chod hotelu. Bezpečnost hostů i zaměstnanců je zajišťována hotelovou ochrankou, která patří k outsourcovaným službám hotelu. Podrobné schéma pracovníků hotelu Raduza bylo zobrazeno v kapitole 5.4 Organizační struktura. Silnou stránkou hotelu Raduza je kvalitní personál, který zajišťuje prosperitu hotelu. Nedostatkem je chybějící personální oddělení, které v každém podniku plní velmi důležitou roli. Funkce a jednotlivé úkoly jsou rozděleny mezi resident manažera a sekretářku majitele, kteří mají svých povinností dostatek a na kvalitní personální činnost nezbývá
mnoho
času.
Dalším
negativem
je
chybějící
funkce
obchodního
manažera/ředitele, kterou nyní zastává resident manažer a rezervační manažer. Obchodní manažer je v každém hotelu klíčovým pracovníkem a pro zavedení strategického řízení bude jeho funkce zásadní. K benefitům hotelu Raduza patří personální stravování za symbolický poplatek a školení zaměstnanců. V důsledku udržení kvalitních zaměstnanců by měla být tato nabídka rozšířena o týden dovolené navíc a o příspěvek na penzijní připojištění, což bývá v ostatních podnicích zvykem.
7.3
Finanční a rozpočtové faktory
K posouzení současného stavu podnikání, z hlediska finančního zdraví, použiju rozvahu celé společnosti Line s r.o. (hotelu Raduza, hotelu La Femme a residence Katty). Dále vypočítám běžnou, pohotovou a okamžitou likviditu společnosti. Budu vycházet z výročních zpráv společnosti Line s r.o. z let 2008 – 2011. Výkazy z roku 2012 prozatím nejsou k dispozici, proto nebudou do práce zahrnuty. Společnost Line s r.o. čerpá dlouhodobý úvěr v celkové částce 60 218 646,- Kč, který bude splacen v roce 2014. Zůstatek nesplaceného úvěru ke dni 31.12.2011 je 9 907 154,- Kč. Tímto úvěrem je hrazena budova hotelu Raduza. Společnost Line s r.o. byla poznamenána hospodářskou krizí. Ta se projevila v roce 2010 a odrazila se v celkových tržbách z prodeje služeb. Vývoj těchto tržeb zobrazuje níže uvedený graf č. 4. Během této krize klesla celková obsazenost hotelů o 20%, ve srovnání s plánovaným rozpočtem. Vlivem ekonomické krize se změnil i segment přijíždějících hostů. Ubylo hostů z řad
74
„businessmanů“ (obchodníků) a zvýšil se podíl „leisure“ (dovolenkových) klientů. Byl vytvořen úsporný program v rámci krizového plánu, který měl pomoci ke snížení nákladů a ulehčit tak finanční situaci společnosti. V rámci krizového plánu byly zastaveny veškeré plánované investice, sníženy stavy zaměstnanců na minimum a zrušeny jejich benefity. Provozní náklady společnosti byly nepřetržitě hlídány. Tato krize nebyla zaviněna pouze celosvětovou ekonomickou situací, ale i zatížením dlouhodobým úvěrem. Na začátku roku 2010 společnost Line s r.o. prodala jeden ze svých hotelů v Kutné hoře, neboť svým umístěním nepřinášel společnosti požadované výsledky. Prodejem tohoto hotelu byla společnost Line s r.o. schopna dostát svých závazků a bez velkých potíží krizi přežila. Graf č. 4 - Celkové tržby z prodeje služeb společnosti Line s r.o. za období 2008 – 2011 (v tis.)
Tržby z prodeje služeb společnosti Line s r.o. 115 000 110 000 105 000 tis.Kč 100 000 Tržby z prodeje služeb 95 000 90 000 85 000 2008
2009
2010
2011
rok Zdroj: vlastní dle výročních zpráv společnosti Line s r.o.
75
7.3.1 Rozvaha společnosti Line s r.o. Pro zobrazení majetkové a kapitálové struktury společnosti Line s r.o. je použita rozvaha podniku za čtyři účetní období (rok 2008, 2009, 2010 a 2011) a je zobrazena v tab. č. 14. Tab. č. 14 - Zkrácená rozvaha společnosti Line s r.o. v období 2008 – 2011 (tis. Kč) AKTIVA AKTIVA CELKEM B. Dlouhodobý majetek B. I. Dlouhodobý nehmotný majetek B. II Dlouhodobý hmotný majetek B. III Dlouhodobý finanční majetek C. Oběžná aktiva C. I. Zásoby C. II. Dlouhodobé pohledávky C. III. Krátkodobé pohledávky C. IV. Krátkodobý finanční majetek D.I. Časové rozlišení
2008 193734 171131 1618 169513
2009 188505 166017 1168 164849
2010 177248 152816 732 152084
2011 168539 144524 427 144097
12830 927
12348 558
23608 679
23433 670
10976 927 9773
11433 357 10140
20710 2219 824
11228 11535 582
PASIVA PASIVA CELKEM A. Vlastní kapitál A. I. Základní kapitál A. III. Rezervní fondy, nedělitelný zisk a ostatní fondy ze zisku A. IV. Výsledek hospodaření minulých let A. V. Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje B. Rezervy B. I. B. II. Dlouhodobé závazky B. III. Krátkodobé závazky B. IV. Bankovní úvěry a výpomoci C. I. Časové rozlišení
2008 193734 95175 21210 517
2009 188505 96882 21210 558
2010 177248 124042 21210 643
2011 168539 121814 21210 2001
72632
73407
75029
100831
816
1707
27160
-2228
97324 6908 8438 13763 68215 1235
90904 4156 8586 15542 62620 719
52853 0 13158 13737 25958 353
44373
Zdroj: vlastní zpracování dle výročních zpráv společnosti Line s r.o. z let 2008 - 2011
76
13535 10931 19907 2352
Graf č. 5 – Vývoj aktiv společnosti Line s r.o. v období 2008 - 2011 250000
200000
150000
Aktiva celkem
tis.Kč.
Dlouhodobý majetek 100000
Oběžná aktiva Časové rozlišení
50000
0 2008
2009
2010
2011
rok Zdroj: vlastní zpracování
Vývoj aktiv je zobrazen v grafu č. 5. Pro podnik je charakteristické, že stálá aktiva převyšují oběžná, což je běžné v oboru hotelnictví, kde je ve vlastnictví budova hotelu. Z výše uvedené rozvahy je patrné, že zastoupení stálých aktiv každým rokem ubývá v důsledku odpisování dlouhodobého hmotného majetku. Rostou oběžná aktiva, kde se kumulují finanční prostředky. Největší položkou stálých aktiv je dlouhodobý majetek, který tvoří největší část celkových aktiv. Je zřejmé, že se jedná o budovy hotelů, které společnost Line s r.o. vlastní. Dlouhodobý nehmotný majetek tvoří malou část celkových aktiv a každým rokem se snižuje díky odepisovanému softwaru, kterým podnik disponuje. V roce 2009 a 2010 je zaznamenán nárůst krátkodobých pohledávek, což lze považovat za negativní, neboť jsou v nich vázány finanční prostředky. Vypovídá to o platební morálce odběratelů, která právě v tomto období krize byla velmi nepříjemná. Zásoby se drží na obdobné hodnotě po všechna sledovaná období. Z analýzy vyplývá, že management společnosti ví, kolik materiálu (surovin) potřebuje a zbytečně neskladuje zásoby. Nadbytečná výše zásob je spojena s dodatečnými náklady, které je nutno hradit, čímž dochází ke snižování zisku.
77
Graf č. 6 – Vývoj pasiv společnosti Line s r.o. v období 2008 – 2011 250000
200000
150000
Pasiva celkem
tis.Kč.
Vlastní kapitál 100000
Cizí zdroje Časové rozlišení
50000
0 2008
2009
2010
2011
rok Zdroj: vlastní zpracování
Vývoj celkových pasiv zobrazený v grafu č. 6 je samozřejmě shodný s vývojem celkových aktiv, což vyplývá ze samotné podstaty rozvahy. Základní kapitál společnosti zůstává po celé sledované období nezměněn ve výši 21 210 tis. Kč. Poměr vlastního kapitálu k cizím zdrojům v roce 2008 a 2009 má přibližně stejnou hodnotu. V tomto období jsou celková pasiva tvořena z 50% vlastním kapitálem a z 50% cizími zdroji. V následujících letech dochází k postupnému zvyšování vlastního kapitálu při současném snižování cizích zdrojů, což je dáno tím, že společnost postupně splácí úvěr společnosti. Dlouhodobé bankovní úvěry tedy byly za sledované období postupně spláceny. Nejvyšší částku společnost splatila v roce 2010, kdy prodala jeden ze svých hotelů. Hospodářský výsledek minulých let se neustále zvyšuje. Obdobná situace nastala u hospodářského výsledku za běžné období, kde je zaznamenán nárůst až do roku 2010. V roce 2011 nastal však výrazný pokles do záporných hodnot a společnost se dostala do ztráty. Pravděpodobně v důsledku ekonomické krize a její snížení poptávky po službách.
7.3.2 Likvidita Pomocí ukazatelů likvidity získáme náhled na schopnost podniku dostát svým finančním závazkům. Rozlišujeme běžnou, pohotovou a okamžitou likviditu.
78
Běžná likvidita určuje, jak je podnik schopen své závazky splatit, kdyby zpeněžil veškerá svá oběžná aktiva. Běžné hodnoty jsou 1,6 – 2,5.
Pohotová likvidita znázorňuje schopnost krytí pohledávek věřitelů pomocí oběžných aktiv a z výpočtu vylučuje zásoby, které jsou z krátkodobého hlediska obtížně přeměnitelné na finanční prostředky. Optimální výše ukazatele je 1 – 1,5.
Okamžitá likvidita ukazuje okamžitou schopnost uhradit své krátkodobé závazky, její optimální výše je 0,2 – 0,5.
Výpočet ukazatelů likvidity: Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky Okamžitá likvidita = finanční majetek/krátkodobé závazky Tab. č. 15 – Ukazatelé likvidity za období 2008 – 2011 společnosti Line s r.o. Ukazatele likvidity
2008
2009
2010
2011
Běžná likvidita
0,93
0,79
1,72
2,14
Pohotová likvidita
0,86
0,76
1,67
2,08
Okamžitá likvidita
0,06
0,02
0,16
1,06
Zdroj: vlastní
Graf č. 7 - Vývoj likvidity za období 2008 - 2011 společnosti Line s r.o. 2,5
2
1,5 Běžná likvidita Pohotová likvidita 1
Okamžitá likvidita
0,5
0 2008
2009
2010
Zdroj: vlastní
79
2011
Schopnost hradit své finanční závazky společnosti Line s r.o. je zobrazeno v tabulce č. 15 a následně přeneseno do grafu č. 7. Výsledek ukazatele běžné likvidity nám udává, že oběžná aktiva pokrývají krátkodobé dluhy 0,79 – 2,14 krát. Ukazatel pohotové likvidity nám říká, že oběžná aktiva s vyloučením zásob pokrývají krátkodobé dluhy 0,76 – 2,08 krát. Ukazatel okamžité likvidity ukazuje, že jedna koruna krátkodobých dluhů je ve sledovaném období kryta 0,02 – 1,06 krát finančního majetku. Ukazatelé likvidity v roce 2008 a v roce 2009 nám znázorňují, že v daném okamžiku by podnik nebyl schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil veškerá oběžná aktiva v hotovost. V těchto letech společnost Line s r.o. nebyla dostatečně likvidní. Oproti tomu v roce 2010 a 2011, můžeme konstatovat, že podnik byl likvidní. Shrnutí: Celkový vývoj aktiv a pasiv je poměrně stabilní a má klesající tendenci. Hodnota dlouhodobého hmotného majetku tvoří podstatnou část aktiv. Na straně pasiv se postupně zvyšovala hodnota vlastního kapitálu, při současném snižování cizích zdrojů. Docházelo k tomu díky kladným výsledkům hospodaření a postupným splácením úvěru. V roce 2010 došlo k výraznému poklesu prodeje služeb, což mělo dopad na celkový stav hospodaření v roce 2011, kdy společnost Line s r.o. byla ve ztrátě. Pozitivní je, že v roce 2011 tržby za prodej služeb dosáhly maxima ve sledovaném období a předpokládáme, že budou mít kladný dopad na hospodářský výsledek v roce 2012. Dalším pozitivem je, že společnosti Line s r.o. zbývá uhradit pouze 9 907 154,- Kč z dlouhodobého úvěru v celkové části 60 218 646,- Kč. Výpočtem ukazatelů likvidity bylo prokázáno, že podnik na konci roku 2011 byl likvidní.
7.4
Faktory vědecko-technického rozvoje
Hotel je pokryt wi-fi signálem, takže je možno se bez problému připojit kdekoliv na internet. Na pokojích a v kancelářích je internetové připojení zajištěno pomocí přípojek typu LAN, které zabezpečují větší stabilitu, bezpečnost a rychlost připojení. V hotelu se nachází 12 počítačů. Stáří hardwaru se liší podle potřeb oddělení, kde jsou umístěny. Hotelové pokoje jsou vybaveny LCD televizory s televizními programy a placenou televizi tzv. PAY TV. V hotelu Raduza je nejdůležitějším informačním systémem hotelový rezervační software Hores. Jedná se o snadný, flexibilní systém, komplexně řešící problematiku ubytovacího
80
úseku, zejména funkci recepce a na ni navazující služby. Hores má přímé napojení na další zařízení hotelu (telefonní ústřednu, televizní informační systém, zámky hotelových pokojů, účetnictví, platební terminál, vytápění a klimatizaci) a dovoluje komunikaci s těmito subsystémy. Management může pracovat i doma, jelikož je možnost vzdáleného připojení a práce s Horesem. V Horesu je možná rezervace individuálního hosta nebo skupiny, změna a zrušení rezervace, alokace smluvní kapacity cestovních kanceláří, stav obsazenosti hotelu. Dále práce s hostem (přidělení pokoje, check-in, check-out), sběr a tisk policejních přihlášek podle předpisů s potřebnými náležitostmi, vedení domovní knihy, statistiky (denní, měsíční, roční), kompletní statistky pro vedení hotelu podle řady ukazatelů nebo pro statistický úřad. Zatěžování účtu hosta podle typu konzumace a podle jednotlivých středisek, oprava, storno položky, přesuny mezi účty, dělení a náhledy účtů, směnárna, automatická aktualizace kurzovního lístku z ČNB. Založení a údržba matrice pokojů, blokování pokoje, technická závada (od-do), tisky pro pokojské (grafické štafle), řada náhledů a tisků na stav pokojů, tisk všech závěrkových sestav, automatická generace cen ubytování na účet hostů (skupin), aktualizace měsíčních a ročních statistik. Hotel Raduza nevynakládá žádné investice na výzkum a vývoj. Sleduje však trendy a rozvoj v cestovním ruchu.
7.5
Faktory výroby a řízení výroby
Hotel Raduza se výrobní činností v pravém slova smyslu nezabývá. Nevyrábí ani neprodává výrobky, ale nabízí služby. Služby jsou nabízeny v ubytovacím a stravovacím úseku hotelu. Management hotelu dbá na správné nastavení plánování, organizování a kontroly všech úseků hotelu. Hotel Raduza respektuje oficiální systém kritických bodů HACCP72, který slouží k zajištění zdravotní nezávadnosti potravin a pokrmů během všech činností souvisejících s výrobou, zpracováním, skladováním, manipulací a přepravou. HACCP identifikuje konkrétní nebezpečí spolu s preventivními opatřeními pro jejich zvládnutí a kontrolu, což vede k bezpečnosti a zdravotní nezávadnosti pokrmů. Hotel Raduza se řídí pravidly systému BOZP (bezpečnosti a ochrany zdraví při práci) a zajišťuje veškerá opatření směřující ke zvýšení bezpečnosti. V hotelu Raduza není zavedena norma ISO, která je zaměřena na řízení kvality. 72
HACCP nebo-li Hazard Analysis and Crotical Control Points
81
8
SWOT ANALÝZA
Na základě důkladně provedené komplexní strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku jsem vypracovala následující SWOT analýzu, která bude sloužit jako základna a odrazový můstek k výběru a realizace konkrétní obchodní strategie hotelu Raduza. Jednotlivé body vztahující se k uvedeným faktorům jsou seřazeny hierarchicky podle jejich důležitosti a možného vlivu na úspěch uvedeného podniku v budoucnosti. Silné stránky:
Umístění hotelu – 5 minut chůze na Václavské a Staroměstské náměstí.
Zázemí stabilní společnosti – součást „hotelového řetězce“.
Nabídka kapacity konferenčních místností + nabídka konferenčních služeb (konferenční balíčky, technické vybavení).
Dopravní dostupnost i pro autobusy v centru Prahy – možnost ubytování velkých skupin.
Možnost parkování v hotelových garážích + smlouva s podzemními garážemi naproti hotelu. Parkování je velice žádané zahraničními turisty cestujícími auty. Pro některé je možnost parkování klíčovým faktorem při výběru hotelu v centru Prahy.
Rozloha/velikost pokojů i přes fakt, že se jedná o historickou budovu.
Vybudovaná klientela – široké portfolio zákazníků.
Historická budova + zachování historických sloupů a fresek.
Dostupnost hotelu městskou dopravou. Hotel je situován přímo u stanice metra a zastávky tramvaje číslo 22, která umožňuje přímý spoj na Pražský hrad.
Kvalifikovaný a ochotný personál.
Propojitelnost pokojů mezi sebou – vhodné pro rodiče s dětmi.
Spodní restaurace ve sklepních prostorách, restaurace pro uzavřenou společnost. Možnost hlasité hudby a hlučné společnosti do ranních hodin bez rušení hotelových hostů – ideální pro svatby, večírky a firemní akce.
Dvoupatrový apartmán ve věži hotelu s výhledem na celou Prahu a nejznámější památky, zde je možnost pořádat i konferenci pro cca 10 osob.
Relativně nový hotel. 82
Čistota hotelových pokojů a hotelových prostor.
Dobré umístění a hodnocení na rezervačních portálech.
Hotelové átrium – prosklená místnost s denním světlem vhodná pro relaxaci hostů.
Cena odpovídající kvalitě, nižší cena za ubytovací i konferenční služby.
Rodinná atmosféra hotelu.
Slabé stránky:
Neexistující strategie hotelu, neformulovaná vize, mise a cíle hotelu.
Klimatizace není umístěna ve všech pokojích – pouze polovina pokojů v hotelu má klimatizaci, což způsobuje velký problém zejména v letních měsících při obsazení pokojů klienty ze Španělska a Itálie.
Chybějící pozice sales manažera, která je klíčová pro prodej hotelu a dosahování zisku.
Chybějící personální oddělení.
Nízká obsazenost hotelové restaurace.
Hotel nedisponuje wellness/fitness centrem/spa.
Hotelová hudba není zavedena v celém hotelu – zejména chybí ve výtazích a na chodbách hotelu.
Zatížení společnosti dlouhodobým bankovním úvěrem.
Příležitosti
Možnost rozvoje hotelového řetězce v rámci společnosti.
Nárůst komunikace přes internet - růst přímých rezervací přes internet, napojení na globální rezervační systém.
Růst počtu seniorů a jejich chuť cestovat – udržovat a rozvíjet tento trh.
Roste poptávka služeb v oblasti historie – historické centrum Prahy a historická budova hotelu.
Orientace na novou potencionální klientelu z Číny a Latinské Ameriky.
Růst příjezdového cestovního ruchu a s tím spojené zvýšení návštěvnosti ubytovacích zařízení.
Růst průměrné hrubé měsíční mzdy a mírný pokles nezaměstnanosti – možnost zvyšování výdajů domácností na oblast cestovního ruchu.
83
Zkracování dovolené a její nahrazování větším počtem krátkodobějších (častějších) dovolených
Poptávka po wellness hotelech - nabídka masáží v hotelu.
Získat klasifikaci hotelu.
Hrozby
Změna
sazby
DPH
z 15%
na
17,5%
v roce
2016,
která
povede
k předpokládanému růstu cen za ubytovací služby – pokles zájmu o ubytovací služby ze strany zahraničních i tuzemských klientů.
Vysoká konkurence v odvětví, hrozba nových konkurentů - neustálý nárůst čtyřhvězdičkových a pětihvězdičkových hotelů. S tímto faktorem je spojená i vysoká síla hrozby substitutů, která na podnik působí.
Růst míry inflace, růst indexu spotřebitelských cen. Dochází k nárůstu cen u ubytování, což může přinést snížení zájmu o ubytování v ČR.
Růst cen elektřiny a plynu, tepla a teplé vody, potravin, nealkoholických nápojů, které vedou k neustálému zvyšování provozních nákladů hotelu.
Kurzová rizika.
Zhoršení ekonomického vývoje eurozóny pro tento rok, který bude mít dopad i na další země eurozóny.
8.1
Vyhodnocení SWOT analýzy
Aby pro hotel Raduza mohla být přijata správná strategická rozhodnutí, je potřeba vyhodnotit výsledky vnější a vnitřní analýzy hotelu z provedené SWOT analýzy. Budou vybrány nejdůležitější faktory silných a slabých stránek hotelu, příležitostí a hrozeb. Následně bude jednotlivým faktorům přiřazena váha významnosti, která je vymezena stupnicí od 1 do 5. Číslo 5 bude znázorňovat největší významnost tohoto faktoru a naopak číslo 1 nejméně významné. Vyhodnocení Swot analýzy je zobrazeno v tab. č. 16.
84
Tab. č. 16 – Vyhodnocení SWOT analýzy Silné stránky/Strengths
Slabé stránky/weaknesses
Umístění hotelu v centru Prahy
5
Neexistující strategie
5
Zázemí stabilní společnosti
4
Nedostatečné pokrytí klimatizací
4
Nabídka konferenčních služeb
4
Chybějící pozice Sales manažera
4
Dostupnost hotelu autobusem
4
Zatížení bankovním úvěrem
4
Parkování
5
Chybějící wellness centrum
2
Celkem
22
Celkem
19
Příležitosti/Opportunities Rozvoj hotelového řetězce Nárůst
Hrozby/Threats 5
přímých rezervací
přes 4
Změna sazby DPH
4
Růst inflace
3
Růst potravin, energií, tepla
4
Konkurence a její neustálý nárůst
3
Kurzovní rizika
3
Celkem
17
internet Nová
potencionální
klientela 3
z Asie a Latinské Ameriky Růst návštěvnosti seniorů
4
Poptávka po službách v oblasti 3 historie Celkem 19 Zdroj: vlastní
Nyní sestavíme matici ze čtyř kvadrantů. Umístění hotelu Raduza v dané matici bude záležet na rozdílu součtu bodového ohodnocení silných a slabých stránek a rozdílu součtu bodového hodnocení příležitostí a rizik: S - W = 22 – 19 = 3 O – T = 19 – 17 = 2 Tab. č. 17 – Typologie strategií na základě výsledků SWOT analýzy Faktory okolí Příležitosti/Opportunities
Hrozby/Threats
Silné stránky/Strengths
STRATEGIE SO
STRATEGIE ST
Slabé stránky/weaknesses
STRATEGIE WO
STRATEGIE WT
Podnikové faktory
Zdroj: převzato a upraveno ZUZÁK, R., Strategické řízení, České zemědělská univerzita v Praze, 2009, s. 105
85
Shrnutí SWOT analýzy Na základě výsledků stanovených v tab. č. 17 můžeme konstatovat, že pro hotel Raduza je v současné době vhodné zvolit strategii SO, která je založena na využití příležitostí prostřednictvím silných stránek. Hotel si ji může dovolit, jelikož u něj převažují silné stránky nad slabými a zároveň příležitosti nad hrozbami.
9
KRIZOVÝ MANAGEMENT
Krizovým managementem se obohacuje strategické řízení. Stanovení možného rizika je jednou z důležitých podmínek k získání podnikatelské převahy. Nyní zpracuji analýzu rizik hotelu Raduza, která mi poslouží v návrhové části práce k vyhodnocení nejzávažnějších rizik, která mohou ohrozit úspěšnost budoucí zvolené strategie. Některá rizika byla uvedena v rámci SWOT analýzy ve formě hrozeb a slabých stránek podniku.
9.1
Analýza rizik
Ekonomická rizika: Od roku 2009 je pro většinu hotelů největší hrozbou finanční krize. I hotel Raduza tato krize zasáhla a projevila se ve snížení tržeb a obsazenosti hotelu a v záporném hospodářském výsledku. Další hrozbu, která nám vyplynula z provedené Pest analýzy je růst míry inflace. Pokud se ekonomika dostane do recese, zvýší se platební neschopnost zákazníků a náklady hotelu (poroste cena elektřiny, plynu, tepla a teplé vody, ale i náklady na pracovní sílu). Dalším ekonomickým rizikem je solventnost zákazníků a jejich platební morálka, vývoj nákladů, přístup podniku k finančním zdrojům. Nesmíme zapomenout na riziko proměnlivého směnného kurzu EUR/CZK. Smlouvy zejména se zahraničními cestovními kancelářemi jsou uzavírány s časovým předstihem, kdy jsou dohodnuty pevné ceny, které již nelze měnit. Díky výkyvům ve směnném kurzu bývají někdy tyto obchody pro hotel ztrátové. Dalším faktorem ekonomického rizika je úrokové riziko, které vyplývá z úvěru, který hotel čerpá. Politická rizika: Největším rizikovým faktorem je neustálé zvyšování sazby DPH, která nutí management hotelu zvyšovat ceny za ubytování. Dále sem řadíme nejrůznější úpravy legislativy a změny vyhlášek, které mohou narušit podnikatelskou činnost. Přírodní/živelní rizika: Jedná se o rizika z přírodních katastrof, jako jsou záplavy, zemětřesení, vichřice, požáry, blesky, epidemie. Hotel Raduza se nachází velmi blízko 86
záplavové oblasti v dosahu přibližně 500 metrů od řeky Vltavy. V létě roku 2002 postihly Českou republiku rozsáhlé záplavy. Během těchto povodní bylo zatopeno i nejbližší okolí řeky Vltavy v Praze. Nyní jsou vybudované ochranné bariéry a tato situace by se neměla opakovat. Do přírodních rizik můžeme zahrnout i možné ohrožení v aktuálním počasí. Hotel Raduza není horským hotelem a množství napadlého sněhu se ho nedotýká, ale může být ovlivněn extrémními výkyvy v počasí v České republice nebo v dané zemi potencionálních hotelových hostů. Extrémní změny v počasí pak mohou mít negativní dopad na spotřební chování klíčových zákazníků - stornem jejich rezervací. Proti takovým rizikům je hotel chráněn storno poplatky, o jejich výši jsou zákazníci předem informováni při sjednávání rezervací, ale i při uzavírání smluv s cestovními kancelářemi. Maximální výše storno poplatku je 100% z ceny ubytování, při oznámení tři dny před nástupem pobytu. Sociálně patologická rizika: K těmto rizikům v oblasti cestovního ruchu nesporně patří především krádeže. A to krádeže přímo v hotelu nebo v celé Praze. Trestné činnosti formou krádeží se management hotelu Raduza již několikrát zabýval. Velmi často zaměstnanci recepce řeší okradené hotelové hosty v centru Prahy a následně jim pomáhají nahlásit tuto situaci Policii ČR. Bohužel management hotelu Raduza musel řešit i vykradení hotelových trezorů ze strany zaměstnance. Kdy hotelový portýr svou kartou otevíral trezory na pokojích a vybíral hotovost a cennosti. K odhalení došlo velmi rychle díky kamerovému zabezpečení v hotelu a načtení zámku u poškozených pokojů. Negativní pověst u zahraničních turistů získala Praha díky velkému počtu kapesních zlodějů, ale i díky předraženým taxi službám. K dalším faktorům patří vandalismus, se kterým se hotel Raduza potýká denně a to díky jeho umístění v centru Prahy, přímo na Národní třídě. S jeho lokací souvisí i věnovaná pozornost ochraně personálu, zejména recepčních, které přicházejí do styku s hotovostí a mají přístup k hotelovému trezoru. Hotel zaměstnává ochranku formou outsorcované firmy a ta zde plní ochrannou úlohu zejména během noci. Do kategorie sociálně patologických rizik nesporně patří i terorismus, se kterým naštěstí Česká republika nemá mnoho zkušeností. Informační rizika: Informační rizika patří v dnešní době k největším hrozbám všech hotelů. Vyplývají především ze selhání infomačních systémů, zabezpečení dat a softwaru před zneužitím. Výpadek internetu, rezervačního, pokladního a skladovacího systému, telefonu nebo faxu, může pro hotel znamenat velké ztráty. Skrze tyto zařízení jsou vyřizovány všechny rezervace, probíhá komunikace se zákazníky, odběrateli, dodavateli, mezi jednotlivými zaměstnanci, spravují se hotelové a restaurační účty. Také případná 87
ztráta dat, kontaktů, evidence hostů a jiných důležitých dokumentů by pro podnikatelský subjekt znamenala existenční hrozbu. Management hotelu Raduza kalkuluje s tím, že kromě selhání sítě, může dojít i k selhání lidského faktoru, proto veškerá data jsou průběžně ukládána a archivována. Tržní rizika: Tržní rizika jsou pro hotel Raduza jedním ze zásadních ohrožení, které spočívá v silné konkurenci v oblasti poskytování ubytování. Silná koncentrace hotelů v Praze, převyšující nabídka nad poptávkou, cenová konkurence jsou hlavními faktory tvořící tato rizika. V roce 2012 dosáhla kapacita čtyřhvězdičkových hotelů v Praze počtu 178. Nepříznivý vliv na hotel měla také ekonomická krize, která se projevila zejména v menší obsazenosti a snížení cen. Dodavatelská rizika: Hotel Raduza není existenčně závislý na žádném dodavateli, což je pro něj velmi výhodné. Spolupracuje s několika stálými dodavatelskými firmami. Pozor by měl však dát na kvalitu dodávaných výrobků, neboť dodavatelé mohou po určitém čase využít nepozornosti a důvěryhodnosti hotelových zaměstnanců, kterou u nich do té doby získali. Management hotelu v době ekonomické krize intenzivně monitoroval nabídky dodavatelů a vyjednával o nižší ceně. Ekologická rizika: Stejně jako většina ubytovacích zařízení, i hotel Raduza produkuje odpad. Nejedná se sice o odpad nebezpečný, ale jistou hrozbu představuje. Porušení určitých předpisů a směrnic v oblasti ochrany životního prostředí by pro podnik mohlo znamenat další finanční náklady v podobě pokut nebo sankcí. Technologická rizika: Technologická rizika mohou přinést podnikatelskému subjektu také nepříjemné situace. Jedná se o poruchy ve vzduchotechnice, klimatizaci, vodovodního potrubí, v přívodu plynu a elektrice. Nesmíme zapomenout ani na informační a komunikační technologie, o nichž již bylo pojednáno a bez kterých by se provoz hotelu neobešel. Výrobní rizika: K výrobním rizikům v hotelu patří např. špatná příprava nebo kvalita podávaných pokrmů, nedostatky v řízení údržby a následná havárie výrobního zařízení. Bezpečnostní rizika: Největší hrozbou bezpečnosti v ubytovacím zařízení představuje zranění zákazníka nebo jakékoliv poškození zaměstnance při výkonu práce. Hotel Raduza se řídí pravidly systému BOZP (bezpečnosti a ochrany zdraví při práci) a zajišťuje veškerá opatření směřující ke zvýšení bezpečnosti. Dále nepodceňuje systém prevence a veškerá zařízení podrobuje pravidelné kontrole. K bezpečnému pobytu hostů přispívá i protipožární ochrana. Na všech pokojích jsou použity nehořlavé materiály (záclony, závěsy, přehozy na
88
postel). V celé budově hotelu jsou též rozmístěny hasicí přístroje a požární detektory a sprinklery73 nechybí v žádném z pokojů. Personální rizika: Personální rizika představují hrozbu v selhání lidského faktoru. Zaměstnanci hotelu Raduza plní jednu z nejdůležitějších úloh a jejich výkon má značný vliv na budoucnost podniku. Neznalost, nepozornost a neochota zaměstnanců mohou způsobit ohrožení v podobě špatné pověsti hotelu, nelichotivém hodnocení na rezervačních portálech, tím pádem ztrátu svých zákazníků a následné snížení tržeb. Do personálních rizik řadíme i možnou nespokojenost hotelových zaměstnanců se systémem odměňování, s náplní práce, s jednáním svého nadřízeného. Nespokojenost zaměstnanců se potom promítne do jejich pracovního výkonu a do fluktuace personálu, která k dobré pověsti podniku nepřidá. Proto by hotel měl poskytnout svým zaměstnancům dobré pracovní podmínky a vhodné benefity, které slouží k udržení kvalifikovaných zaměstnanců. Na druhou stranu je nutné provádět pravidelná školení a neustálou kontrolu zaměstnanců, aby se předešlo případným nedostatkům. Manažerská rizika: K nejobvyklejším manažerským rizikům patří špatná rozhodnutí. Tato rozhodnutí se mohou promítnout do všech oddělení hotelu a mohou mít pro podnik trvalé následky. Může se jednat o špatně zvolenou podnikovou strategii, o neúspěšnou cenovou politiku, o nevhodný výběr zaměstnanců, dodavatelů, o špatné hospodaření s financemi, která mohou v budoucnosti ohrozit existenci daného subjektu. Investiční rizika: Hotel Raduza je nyní zavázán platit dlouhodobý bankovní úvěr, který bude splacen v roce 2014. Vzhledem k výsledkům získaných ze SWOT analýzy hotelu, konkrétně jejích slabých stránek, je nutné investovat do zavedení klimatizace a v budoucnu i do nabídky wellness služeb. Finanční rizika: Pokud hotel nemá dostatek finančních prostředků, nebude schopný dostát svým splatným závazkům (likvidní riziko). Dále sem můžeme zařadit změny úrokových sazeb, které mohou negativně ovlivnit splátku úvěru, riziko platební neschopnosti svých zákazníků, např. neschopnost cestovní kanceláře uhradit fakturu za ubytování svých klientů. Finanční riziko tedy patří k největším rizikům hotelu Raduza. Všechna výše uvedená rizika mohou být zdrojem podnikové krize.
73
Sprinkler - jsou trysky zabudované ve stropě, které v případě požáru spustí hasicí vodní clonu .
89
10
NÁVRH STRATEGICKÉHO SMĚŘOVÁNÍ HOTELU
10. 1 Formulace strategie Hotel Raduza nemá formulované poslání, ani vizi, pouze stanovené cíle, jichž má být dosaženo. Základním a nejdůležitějším cílem je dosažení a maximalizace zisku. Další jsou zaměřeny na neustálé zlepšování kvality poskytovaných služeb, udržení a zvyšování profesionality hotelového personálu. Před otevřením hotelu Raduza byla snaha tehdejšího managementu o vytvoření hotelového řetězce. Bohužel tato snaha skončila u vytvoření loga, propagačních materiálů a názvu hotelového řetězce. Nyní je nejvyšší čas zvolit ten správný směr společnosti Line s r.o. Nejprve vytvořím poslání, vizi a stanovím cíle podniku. Pak navrhnu vhodnou strategii směřování hotelu.
10.2 Poslání hotelu „Naším posláním je poskytování ubytovacích, stravovacích a konferenčních služeb v co nejlepší možné kvalitě a k maximální spokojenosti našich hostů. Dbáme na vysokou profesionalitu a odbornost našich zaměstnanců, jejichž cílem je zpříjemnit pobyt hostů, poskytnout jim komplexní špičkové služby, zajistit pohodlí a zabezpečit, aby se do hotelu rádi vraceli.“
10.3 Vize hotelu „Vytvořit pražský hotelový řetězec poskytující komplexní špičkové služby odpovídající standardům čtyřhvězdičkových mezinárodních hotelů.“ Je důležité, aby se hotel Raduza prezentoval touto vizí na svých internetových stránkách, a na svých propagačních materiálech, jelikož se vize stane důležitým faktorem prezentace společnosti vnějším směrem k zákazníkům.
10.4
Strategické cíle hotelu
Poslání a vize je jen velmi obecné formulování cílů. Proto je nutné jejich rozpracování do konkrétní podoby.
90
Krátkodobé strategické cíle:
Vytvořit nové webové stránky společnosti.
Prezentace hotelového řetězce stávajícím a novým zákazníkům.
Dlouhodobé strategické cíle:
Budování a propagace hotelového řetězce.
Sjednocení standardů a kvality v rámci hotelového řetězce.
Sjednocení rezervačního systému v rámci společnosti.
Intenzivní prodej služeb přes internet a využívání sociálních sítí k podporám prodeje.
Neustále zvyšovat vysokou kvalitu poskytovaných služeb.
Zajistit a udržet kvalifikované zaměstnance.
Zajistit ziskovost a prosperitu společnosti.
Zajistit konkurenceschopnost společnosti.
Tyto cíle budou stanoveny v rámci časového období a přiděleny jednotlivým zaměstnancům, kteří budou za jejich splnění zodpovídat.
10.5 Výběr a implementace strategie Na základě provedené komplexní strategické analýzy okolí podniku a jejího vnitřního prostředí a shrnutí těchto faktorů pomocí SWOT analýzy je nyní mým cílem navrhnout strategii hotelu Raduza, kterou považuji za nejvhodnější pro úspěšný růst tržeb a zisků do budoucna a zejména k udržení konkurenceschopnosti hotelu. Ze zpracované SWOT analýzy plyne skutečnost, že v hotelu Raduza dominuje převaha silných stránek nad slabými. Tyto přednosti se musí snažit využít ke zhodnocení příležitostí nebo odvrácení hrozeb identifikovaných vnějším prostředím. Slabých stránek hotelu naštěstí není mnoho a myslím, že je bude možné eliminovat a většinu z nich i odstranit. Budou k tomu však potřeba peněžní prostředky. Vzhledem k vysoké konkurenci v oboru hotelnictví se hotelu nabízí strategie odlišení (diferenciace). „Cílem odlišení je poskytnout zákazníkovi něco cenného, hodnotného a
91
jedinečného, co mu konkurent neposkytuje.“74 Hotel však nemá žádné atributy pro tuto strategii. Tuto strategii mohou zvolit hotely, které se výrazně liší od ostatních. Například hotel Aria, který je specifickým virtuózním hotelem inspirovaný hudbou nebo tzv. „boutique“ hotely - hotel Moods a Fusion hotel, které nabízejí nový přístup k zákazníkovi v odlišném pojetí ubytovacích a gastronomických služeb s nejmodernějším technickým zázemím jako „Skype box“, „Apple tv“. Hotelu Raduza, potažmo celé společnosti Line s r.o., doporučuji sjednocení hotelu v rámci hotelového řetězce a pokračovat v souznění vzájemné spolupráce. Pro tento postup je vhodná strategická aliance nebo joint venture. „Join venture je strategie, kterou volí dvě nebo více společností, když jedna z nich nemá kapacitu na to, aby sama stačila na určitý záměr. Join venture může být i žádoucí, když společnosti nemají dostatek vhodných zdrojů.“75 Nemyslím si, že hotel Raduza nemá kapacitu, aby dosáhl svého cílu nebo záměru. Má pouze ohromnou příležitost, „vstoupit“ do hotelového řetězce a bez poplatků využívat jeho značky a vzájemné síly na trhu.
10.5.1 Kombinovaná strategie – stability a expanze Nejvhodnější variantou pro dosažení svých strategických cílů je pro hotel Raduza kombinovaná strategie a to strategie udržitelného rozvoje a strategie expanze. Strategii udržitelného rozvoje volím proto, jelikož hotel Raduza má dobré postavení na trhu. O tom nás přesvědčily i výsledky SWOT analýzy, kde převažovaly silné stránky nad slabými a příležitosti nad hrozbami. A tuto výhodnou pozici je nutné si do budoucna udržet. Základem strategie stability nebo-li strategie udržitelného rozvoje je:
udržení stávající vybudované klientely a jejího širokého portfolia, zlepšování obchodních vztahů se svými dosavadními partnery, zejména cestovními kancelářemi, které představují 60% hotelových zákazníků,
hýčkání kvalitních zaměstnanců, protože ty jsou hlavním zdrojem relativní úspěšnosti hotelu.
74
ZUZÁK, R., Strategické řízení pro obor podnikání a administrativa, Česká zemědělská univerzita v Praze,
2009, s. 103 75
BĚLOHLÁVEK, F., a kol., Management, ComputerPress, Brno: 2006, s. 221
92
Aby hotel Raduza mohl následovat své poslání „ o vysoké profesionalitě a odbornosti svých zaměstnanců“, doporučuji rozšířit stávající hotelové benefity, které budou pracovníky
motivovat.
A
nadále
pokračovat
v pravidelném
profesním
školení
zaměstnanců. V rámci strategie expanze navrhuji rozvoj hotelového řetězce, který přinese hotelu a celé společnosti Line s r.o. následující výhody:
větší konkurenceschopnost,
nové zákazníky,
využití společného obchodního jména a značky,
společné marketingové aktivity - společná reklama, propagace, jednotné náklady na reklamu a propagaci,
společný rezervační systém,
centrální rezervační a obchodní oddělení,
dosahování většího zisku,
odstranění nákladného a rozptýleného marketingu,
centrální nákup (slevy u dodavatelů),
sjednocení standardů a kvality v rámci hotelového řetězce,
růst image a povědomí o hotelu/společnosti Line s r.o.
zlepšování spolupráce s hlavními odběrateli.
V oblasti marketingu se společnost Line s r.o. zaměří na potencionální novou klientelu z Asie a skupiny seniorů.
10.6 Realizace zvolené strategie Scénáře vývoje Výše představenou strategii stability a strategii expanze blíže specifikuji do tří scénářů budoucího vývoje. Tyto scénáře budou sloužit k rozšíření aktivit hotelu Raduza a celé společnosti Line s r.o.
93
Scénář I, první fáze – splnění krátkodobých cílů společnosti Krátkodobé cíle:
vytvořit nové webové stránky společnosti,
prezentace hotelového řetězce stávajícím a novým zákazníkům.
Vytvoření nové organizační struktury společnosti Do této chvíle byl ve vedení každého hotelu resident manažer, rezervační manažer, manažer
recepce
a
manažer
stravovacího
úseku.
Organizační
struktura
bude
reorganizována, žádný z pracovníků však nebude propuštěn. Reorganizace se dotkne pouze resident manažerů a rezervačních manažerů jednotlivých hotelů, kteří budou zastávat jinou nebo podobnou funkci. V rámci reorganizace bude vytvořeno obchodní oddělení a personální oddělení, které doposud v celé společnosti Line s r.o. chybělo. Centrální rezervační oddělení, obchodní i personální oddělení bude zřízeno v hotelu Raduza, jelikož se jedná o největší hotel společnosti, který produkuje největší část zisku. Na obrázku č. 9 je zobrazena nová organizační struktura společnosti Line s r.o. Obr. č. 9 - Nová organizační struktura společnosti Line s r.o.
Majitel
Prokurista
Ředitel
Finanční kontrolor
Rezervační manažer
Obchodní ředitel
Personalistka
Manažer
Rezervační pracovník
obchodu
Zdroj: vlastní
94
Manažer recepce
3 x Operační manažer
Vrcholný management:
majitel společnosti, prokurista společnosti, ředitel všech hotelů.
Střední management:
centrální obchodní oddělení všech hotelů – obchodní ředitel a manažer obchodu,
centrální rezervační oddělení – manažer rezervací,
operační manažer (funkci operačního manažera bude v každém hotelu zajišťovat stávající manažer stravovacího úseku).
Tímto budou zrušeny pozice jednotlivých resident manažerů hotelů, kteří se mohou uplatnit na nových pozicích a to v pozici ředitele všech hotelů, obchodního ředitele a personalisty. Rezervační manažeři využijí uplatnění v centrálním rezervačním oddělení jako rezervační manažer, rezervační pracovník a obchodní manažer. Novou organizační strukturou jsme eliminovaly dva body ze slabých stránek ve SWOT analýze a to chybějící pozici obchodního manažera a personalisty. Všichni zaměstnanci zůstali ve společnosti, což je součástí zvolené strategie stability (udržení zaměstnanců). Někteří zaměstnanci se v rámci reorganizace mohou posunout na vyšší pozici a tím bychom splnili i možný kariérní růst pracovníků společnosti. Krátkodobé strategické cíle Po zavedení nové organizační struktury se můžeme vrhnout na splnění krátkodobých cílů. Tyto cíle budou v kompetenci obchodního oddělení a musí být splněny do půl roku od zavedení zvolené strategie. I. II.
Vytvořit nové webové stránky společnosti Prezentace hotelového řetězce stávajícím a novým zákazníkům
Scénář II, druhá fáze - dosažení dlouhodobých cílů V rámci scénáře II jsou stanoveny dlouhodobé cíle společnosti, doba, do které musí být konkrétní cíl splněn a zaměstnanec, který je za dosažení cíle zodpovědný. Konkrétní obsah je zobrazen v tabulce č. 18.
95
Tab. č. 18 – Dlouhodobé cíle společnosti a jejich plnění Cíle
Doba splnění
Zodpovědnost za
cílů
dosažení cílů Ředitel všech hotelů, obchodní ředitel a manažer Ředitel všech hotelů + střední management Ředitel všech hotelů, ředitel obchodu, obchodní a rezervační manažer Ředitel obchodu, obchodní a rezervační manažer
3.
Budování a propagace hotelového řetězce
Do 3 let
4.
Sjednocení standardů a kvality v rámci hotelového řetězce
Do 2 let
5.
Sjednocení rezervačního systému v rámci společnosti
Do 1 roku
6.
Intenzivní prodej služeb přes internet a využívání sociálních sítí k podporám prodeje
Nepřetržitě
7.
Neustále zvyšovat vysokou kvalitu poskytovaných služeb
Nepřetržitě
Všichni zaměstnanci společnosti
8.
Zajistit a udržet kvalifikované zaměstnance
Nepřetržitě
Personalista
9.
Zajistit ziskovost a prosperitu společnosti
Do 5 let
Ředitel všech hotelů, ředitel obchodu, obchodní manažer
10.
Zajistit konkurenceschopnost společnosti
Do 5 let
Ředitel všech hotelů, ředitel obchodu
Zdroj: vlastní
Scénář III - Realizace zvolené strategie kombinace na základě finančních výsledků Scénář III zobrazuje realizaci strategie stability a strategie expanze na základě finančních výsledků, která by měla výběr této strategie přinést. Jednotlivé varianty jsou od sebe odlišeny především mírou dosažení finančních cílů podniku. Tab. č. 19 vyznačuje 96
jednotlivé typy variant (realistickou, pesimistickou, optimistickou), jednotlivé cíle, dobu splnění cílů a zodpovědnost za jejich dosažení. Tab. č. 19 - Realizace zvolené strategie kombinace na základě finančních výsledků Varianta
Cíl
1.
Realistická
Zvýšení zisku společnosti o 5 let 20%
Ředitel všech hotelů, obchodní ředitel
2.
Pesimistická
Zvýšení zisku společnosti o 5 let méně než 20%
Ředitel všech hotelů, obchodní ředitel
3.
Optimistická Zvýšení zisku společnosti o 5 let více než 20%
Ředitel všech hotelů, obchodní ředitel
Doba splnění cílů
Zodpovědnost za dosažení cílů
Zdroj: vlastní
10.7 Kontrola Pro úspěšnost podniku považuji za důležité, aby byla každoročně prováděna vždy nová strategická analýza nebo aktualizována podle vývoje vnějšího a vnitřního vývoje společnosti.
10.8 Vyhodnocení analýzy rizik Na závěr nesmíme opomenout zhodnocení provedené analýzy rizik uvedenou v kapitole 10.1. Možná rizika ohrožení hotelu je nutné integrovat do formulace strategických cílů a zjistit, která rizika mohou nejvíce ohrozit realizaci strategie a zvolených strategických cílů. Na analýzu rizik není možné pohlížet odtrženě a bez vazby na další činnosti. Nyní si znovu připomeňme jednotlivé strategické cíle hotelu Raduza (společnosti Line s r.o.), které vyplývají ze zvolené strategie stability a expanze. Ke každému strategickému cíli stanovíme možné riziko a výši ohrožení jeho dosažení. Riziko míry ohrožení je zobrazeno počátečním písmenem dle níže uvedené legendy a jednotlivé cíle jsou definovány římskou číslicí dle označení v níže uvedené legendě. 97
Legenda: E - riziko extrémně velké V – riziko velké M - riziko malé N – riziko nevýznamné Krátkodobé cíle I. II.
Vytvořit nové webové stránky společnosti Prezentace hotelového řetězce stávajícím a novým zákazníkům
Dlouhodobé cíle III.
Budování a propagace hotelového řetězce
IV.
Sjednocení standardů a kvality v rámci hotelové společnosti
V. VI.
Sjednocení rezervačního systému v rámci společnosti Intenzivní prodej služeb přes internet a využívání sociálních sítí k podporám prodeje
VII. VIII.
Neustále zvyšovat vysokou kvalitu poskytovaných služeb Zajistit a udržet kvalifikované zaměstnance
IX.
Zajistit ziskovost a prosperitu společnosti
X.
Zajistit konkurenceschopnost společnosti
Možné rizika krátkodobých a dlouhodobých cílů zavedeme do tab. č. 17 a pomocí výše uvedené legendy vyhodnotíme dopad jednotlivých rizik na stanovené cíle.
98
Tab. č. 20 – Matice vyhodnocení rizika Krátkodobé
Dlouhodobé cíle
cíle Rizika
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
Ekonomická
M
M
V
N
M
M
M
V
V
V
Politická
M
M
M
M
M
M
M
V
V
V
Přírodní
M
M
M
N
N
N
N
N
V
M
Sociálně patologická Informační
N
N
N
N
N
N
M
N
M
M
V
V
M
V
E
E
M
N
M
V
Tržní
M
M
V
N
M
M
M
M
V
E
Dodavatelská
M
N
M
N
V
M
M
N
M
M
Ekologická
N
N
N
N
N
N
M
N
N
M
Technologická V
V
M
V
V
V
M
N
M
V
Výrobní
N
N
M
V
N
N
M
N
M
V
Bezpečnostní
M
M
M
V
M
M
M
V
M
V
Personální
M
V
V
E
M
M
V
E
V
V
Manažerská
M
V
E
V
V
M
V
E
E
E
Investiční
N
N
V
N
M
M
V
N
V
V
Finanční
V
V
E
M
V
M
V
V
E
V
Zdroj: vlastní
Rizika, která nejvíce mohou ohrozit strategické cíle zkoumaného podniku a následně zvolenou strategii jsou zobrazena v tab. č. 20 a jsou to rizika manažerská. Tato rizika byla označena ve čtyřech bodech matice jako rizika extrémně velká a ve čtyřech bodech jako riziko velké. Je to logický závěr, jelikož strategie je úkolem managementu. Úspěšná formulace a implementace strategie vyžaduje jednotné úsilí celého managementu. Dalším ohrožením je riziko personální. Pokud zaměstnanci nebudou sdílet zvolenou strategii a s ní spojené organizační změny, strategické cíle nemohou být naplněny. Proto je důležité vysvětlit zaměstnancům nezbytnost zvolené strategie pro další rozvoj společnosti. Seznámit pracovníky s misí, vizí a strategickými cíli a vyzvat zaměstnance k předložení možných námětů. Seznámit je s metodami a postupem zpracování strategie. Je nutné též
99
pracovníkům společnosti poskytnout zpětnou vazbu, nabídnout odměny za splnění stanovených cílů a tím zvýšit výkonnost týmu. Dalším rizikem je riziko informační, které bylo vyznačeno jako extrémně vysoké ve dvou bodech stanovených cílů a to – v cíli sjednocení rezervačního systému a intenzivního prodeje hotelu přes internet. Tyto cíle nemohou být dosaženy, pokud nebude fungovat informační systém. Finanční riziko je spojené s budování hotelového řetězce, které přinese určité náklady s obchodní činností a s možnými provozními náklady související s vybudováním nových kanceláří. Dále je toto riziko spojeno se ziskovostí a prosperitou společnosti. Tržní riziko také představuje velké ohrožení ve stanoveném bodě konkurenceschopnosti. To je dáno situací na trhu. Pokud se trh bude neustále vyvíjet a bude vytvářet podmínky, kterým se společnost Line s r.o. nebude moci přizpůsobit, pak je realizace strategie velmi ohrožena.
ZÁVĚR V teoretické části jsem se věnovala výkladu teorie strategického řízení, který mi posloužil jako východisko pro zpracování strategické analýzy a následnému návrhu strategického směřování hotelu. Definice krizového managementu pro mě byla podkladem pro vypracování analýzy rizik. Čerpala jsem z odborných publikací a zdrojů uvedených v seznamu použité literatury, které jsem zvolila s ohledem na dané téma. Praktická část je rozdělena do několika kapitol. Nejprve byla představena společnost Line s r.o. a její jednotlivé hotely. Dále pak zkoumaný hotel Raduza, jeho stav strategického řízení a organizační struktura. V další části byly v návaznosti na sebe splněny stanovené cíle. Pro připomenutí uvádím plné znění těchto cílů: 1. „Provést strategickou analýzu vybraného hotelu a na základě syntézy výsledků navrhnout vhodnou strategii“. 2. „Stanovit vizi, poslání a strategické cíle hotelu“. 3. „Vypracovat analýzu rizik a určit, která rizika by mohla nejvíce ohrozit realizaci strategických cílů podniku“. Strategická analýza hotelu Raduza byla provedena na základě zmonitorování vnějšího a vnitřního prostředí. Pro zhodnocení působení konkrétních vlivů na hotel v makrookolí jsem 100
zvolila metodu PEST analýzy. Rozebrala jsem postupně trendy politicko-legislativní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické. Mikrookolí hotelu bylo prozkoumáno na základě komparativní analýzy konkurentů a pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Tento model hodnotí stupeň konkurence v rámci odvětví podle vyjednávací síly dodavatelů, zákazníků, ohrožení ze strany konkurentů, nebezpečí existence substitutů a rivality mezi jednotlivými konkurenty na trhu. Vnitřní prostředí bylo prozkoumáno pomocí analýzy faktorů marketingových a distribučních, podnikových a pracovních zdrojů, faktorů výroby a řízení výroby, finančních a rozpočtových faktorů a faktorů vědecko-technického rozvoje. Na základě syntézy výsledků silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb SWOT analýzy jsem navrhla poslání, vizi, strategické cíle a strategii hotelu. Nejvhodnější variantou pro dosažení stanovených strategických cílů hotelu jsem vybrala kombinovanou strategii a to strategii udržitelného rozvoje a strategii expanze. V rámci strategie stability jsem doporučila udržení stávající klientely a hýčkání kvalitních zaměstnanců. V rámci strategie rozvoje jsem navrhla vybudování hotelového řetězce společnosti Line s r.o., které s sebou přinese výhody větší konkurenceschopnosti, získání nových zákazníků, společných marketingových aktivit, centrálního rezervačního systému, dosažení většího zisku, centrálního nákupu a sjednocení standardů kvality. Realizaci zvolené strategie jsem specifikovala do jednotlivých scénářů vývoje. První scénář představuje splnění krátkodobých cílů společnosti, kterými jsou vytvoření nových webových stránek, prezentace hotelu stávajícím a novým zákazníkům a vytvoření nové organizační struktury v rámci hotelového řetězce. V rámci reorganizace jsem zavedla personální a obchodní oddělení, které ve společnosti dosud chybělo. Druhý scénář vývoje přináší dosažení dlouhodobých cílů společnosti, mezi které patří: budování a propagace hotelového řetězce, sjednocení standardů a kvality poskytovaných služeb, sjednocení rezervačního systému, intenzivní prodej služeb přes internet, zajištění a udržování kvalifikovaných zaměstnanců, zajištění ziskovosti, prosperity a konkurenceschopnosti. Třetí scénář zobrazuje realizaci navrhnuté strategie na základě finančních výsledků. V závěru práce jsem zpracovala analýzu rizik, která mi v návrhové části práce slouží k vyhodnocení nejzávažnějších rizik ohrožujících dosažení strategických cílů. Mezi tyto rizika patří: manažerské, informační a tržní. V práci byly rovněž ověřovány hypotézy vyřčené v samotném úvodu. První hypotéza, „úkolem strategického řízení je hledání, vytváření a získávání výrazných a jistých úspěchů na trhu“, byla zkoumána v celém rozsahu diplomové práce. Strategické řízení je hledání, 101
které je tvořeno strategickou analýzou, kde vlastně hledáme silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku, vytváření, které je specifikováno formulací nebo-li zvolením vhodné strategie a získávání výrazných a jistých úspěchů na trhu, které je určeno realizací dané strategie a dosažením stanovených cílů podniku, jež představují výrazné úspěchy na trhu. Druhou hypotézu, „strategická analýza tvoří základ pro stanovení vhodné strategie“, mohu také potvrdit. Bez provedení strategické analýzy hotelu, bych nemohla určit vhodnou strategii firmy. Neměla bych potřebné informace o hotelu Raduza a společnosti Line s r.o., jež jsem získala právě na základě výsledků strategické analýzy. Výběr zvoleného tématu „strategického řízení se zaměřením na krizový management“ pro mě byl velkou výzvou ve zpracování diplomové práce. Ve zkoumaném podniku jsem pracovala jako resident manažerka v době otevření hotelu a následné probíhající ekonomické krizi. Otázku „jak zajistit budoucí úspěch podniku“ jsem řešila každý den. Bohužel mým odchodem na mateřskou dovolenou jsem můj plánovaný rozvoj hotelu neměla šanci dokončit. Proto jsem využila vhodné příležitosti, zpracovat tuto diplomovou práci jako návrh zavedení strategického řízení, pro budoucí úspěšný rozvoj této společnosti. A zároveň doufám, že tato práce poslouží jako podpůrný nástroj pro management hotelu při stanovení budoucí strategie.
102
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] ANTUŠÁK, E.; KOPECKÝ, Z. Krizový management. 1. vyd. Praha : Oeconomica, 2005. 97 s. .ISBN 80-245-0951-2. [2] BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. 1. vyd. Brno : ComputerPress, 2006, 724 s.. ISBN 80-251-0396-X. [3] BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha : GradaPublishing 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3. [4] BRUCE, A.; LANGDON, K. Strategické myšlení. Praha : Dorling Kindersley Limited, 2000. 71 s. ISBN 80-7209-403-3. [5] DAVIDSON, M. Jak se stát skvělým stratégem: průvodce na cestě ke strategickému myšlení. 1. vyd. Praha : Management Press, 1997, 120 s. ISBN 80-85943-45-X. [6] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2001. 56 s. ISBN 80-7179-603-4. [7] GRUNWALD, R.; HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku, 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2006, 180 s. ISBN 978-80-245-1108-5. [8] GREEN, J.; HANKE, O. Řízení v krizových situacích. Praha: 2004, 191 s. ISBN 807261-104-6. [9] HRDÝ, M. Strategické finanční řízení a investiční rozhodování. Praha: Bilance, 2008. 199 s. ISBN 80-86371-50-6. [10] JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 204 s. ISBN 978-80-247-3247-3. [11] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení- teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. [12] KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. [13] KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Firemní strategie. 1. vyd. Praha : ComputerPress, 2002. 121 s. ISBN 80-7226-657-8. [14] KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0. [15] LEDNICKÝ, V. Strategické řízení. 1. vyd. Ostrava : Repronis, 2006. 153 s. .ISBN 807329-131-2. [16] LHOTSKÝ, J. Strategický management. Praha: ComputerPress, 2010, 144 s. ISBN 978-80-251-3295-1
103
[17] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování: Praha : Grada Publishing, 2007, 264 s. ISBN 978-80-247-1911-5. [18] OKUMUS, F.; ALTINAY, L., CHATHOTH, P. Strategic management for hospitality and tourism. Oxford : Elsevier, 2010. s. 333, ISBN 978-0-7506-6522-3 [19] RAIS, R. Úvod do řízení podniku v krizi, 1. vyd. Brno : Rašínova vysoká škola, 2010. 103 s. ISBN 978-80-87001-20-2. [20] SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., Strategická analýza, Praha: 2006, 121 s. ISBN 80-7179-367-1. [21] SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Praha : Professional Publishing, 2003. 206 s. ISBN 80-86419-47-9 [22] SVOBODA, E.; BITTNER, L.; SVOBODA, P.; Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí: Praha : Professional Publishing, 206 s. ISBN 80-8694612-6. [23] SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4. [24] ŠULÁK, M.; VACÍK, E. Strategické řízení v podnicích a projektech. Praha : Vysoká škola finanční a správní, 2005. 234 s. ISBN 80-86754-35-9. [25] TESONE, D. Řízení v krizových situacích. Praha : WoltersKluwer ČR, 2011, 400 s. ISBN 978-80-7357-655-4. [26] TICHÁ, I.; HRON, J. Strategické řízení. Praha : Credit, 2003. 240 s. ISBN 80-2130922-9. [27] WEBER, J. a kol. Management. 2. vyd. Praha : Management Press, 2011. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. [28] ZUZÁK, R. Strategické řízení pro obor podnikání a administrativa. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, 2009. 174 s. ISBN 978-80-213-1968-4. [29] ZUZÁK, R. Z podnikových krizí k vítězství. Praha : Alfa nakladatelství, 2008. 163 s. ISBN 978-80-87197-01-1. [30] ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vyd. Praha : Grada Publishing 2009, 256 s. ISBN 978-80-247-3456-8.
104
INTERNETOVÉ ZDROJE [30] CS-Projekt. Strategické řízení. Manažerské poradenství. Dostupné z [31] Kotyza, D. Jak se vyvíjelo DPH v Čechách od roku 1993? Dostupné z < http://mladypodnikatel.cz/vyvoj-dph-v-cechach-od-1993-t3893> [cit. 2013-01-25] [32] Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Regionální rozvoj a cestovní ruchu. Dostupné z < http://www.mmr.cz/cs/Podpora-regionu-a-cestovni-ruch/Cestovni-ruch> [cit. 2013-03-05] [33] Svět gastronomie a obchodu. Koncepce cestovního ruchu na roky 2014 – 2020. Výtažek z tiskové zprávy Ministerstva pro místní rozvoj ČR. Dostupné z < http://www.gastro-hotel.cz/cestovni-ruch/koncepce-cestovniho-ruchu-cr-na-roky-20142020 > [cit. 2013-04-02] [34] Český statistický úřad, průřezové statistiky-makroekonomické údaje. Dostupné z < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/souhrnna_data_o_ceske_republice> [cit. 2013-04-12] [35] Ministerstvo financí ČR, Makroekonomická predikce ČR, elektronický archiv, z < http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/Makroekonomicka-predikce_2013-Q1.pdf>
[cit.
2013-04-12] [36] Ministerstvo pro místní rozvoj, Příjezdový cestovní ruch v roce 2012, tiskové zprávy, dostupné
z
<
http://www.mmr.cz/cs/Ministerstvo/Ministerstvo/Pro-media/Tiskove-
zpravy/2013/Prijezdovy-cestovni-ruch-v-uplynulem-roce-2012> [cit. 2013-03-20] [37] Ministerstvo pro místní rozvoj, Příjezdový cestovní ruch v roce 2012, tiskové zprávy, dostupné
z
<
http://www.mmr.cz/cs/Ministerstvo/Ministerstvo/Pro-media/Tiskove-
zpravy/2013/Prijezdovy-cestovni-ruch-v-uplynulem-roce-2012> [cit. 2013-03-20] [38] TUČEK, J. Příjezdový cestovní ruch v roce 2012, zveřejněno Ministerstvem pro místní rozvoj ČR, marketingový výzkum společnosti STEM/MARK, dostupné z < http://www.mmr.cz/getmedia/12f7936a-6de0-4ee5-b2d9-8f24d96ada4d/Prijezdovycestovni-ruch-CR-za-rok-2012.pdf> [cit. 2013-04-12] [39] Ministerstvo pro místní rozvoj, Destinační management a vytváření produktů v cestovním ruchu, dostupné z
728df70a5fd8/GetFile14_2.pdf> [cit. 2013-04-12] [40] Ministerstvo pro místní rozvoj, Pohostinství pro cestovní ruch, Praha: Management Consulting Group, 2008. s. 79. Dostupné z [cit. 2013-04-10]
105
[41] Ministerstvo pro místní rozvoj, Pohostinství pro cestovní ruch, Praha: Management Consulting Group, 2008. s. 77 – 79. Dostupné z [cit. 2013-04-10] [42] Český statistický úřad, Kapacita hromadných ubytovacích zařízení, cestovní ruch, časové řady, dostupné z [cit. 2013-04-09]
106
SEZNAM TABULEK Tab. č. 1 – Rozdíly mezi organizační a řídící hierarchií ....................................................... 17 Tab. č. 2 – Praktické použití Porterova modelu .................................................................... 31 Tab. č. 3 – Matice pro vyhodnocení rizika ........................................................................... 42 Tab. č. 4 – Tempo růstu HDP v letech 2006 -2012 .............................................................. 50 Tab. č. 5 – Mírra inflace ....................................................................................................... 51 Tab. č. 6 – Míra v nezaměstnanosti ...................................................................................... 51 Tab. č. 7 – Makroekonomické ukazatele .............................................................................. 52 Tab. č. 8 – Komparativní analýza vybrané konkurence ....................................................... 59 Tab. č. 9 – Počet ubytovacích zařízení v České republice a Praze ....................................... 64 Tab. č. 10 – Počet ubytovacích zařízení dle kategorie hotelu v Praze ................................. 64 Tab. č. 11 – Faktory vyhodnocení Porterova modelu pěti sil ............................................... 66 Tab. č. 12 – Konferenční prostory hotelu Raduza ................................................................ 68 Tab. č. 13 – Ceník ubytovacích služeb pro rok 2013 ........................................................... 69 Tab. č. 14 – Zkrácená rozvaha společnosti Line s r.o. v období 2008 – 2011 (tis. Kč) ....... 76 Tab. č. 15 – Ukazatelé likvidity za období 2008 – 2011 společnosti Line s r.o ................... 79 Tab. č. 16 – Vyhodnocení SWOT analýzy ........................................................................... 85 Tab. č. 17 – Typologie strategií na základě výsledků SWOT analýzy ................................. 85 Tab. č. 18 – Dlouhodobé cíle společnosti a jejich plnění ..................................................... 96 Tab. č. 19 – Realizace zvolené strategie kombinace na základě finančních výsledků ......... 97 Tab. č. 20 – Matice vyhodnocení rizika ................................................................................ 99
SEZNAM GRAFŮ Graf. č. 1 – Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení v ČR v letech 2007 - 2012 ..... 53 Graf. č. 2 – Analýza zákazníků hotelu Raduza ..................................................................... 61 Graf. č. 3 – Analýza individuálních a skupinových hostů hotelu Raduza ............................ 61 Graf. č. 4 – Celkové tržby z prodeje služeb společnosti Line s r.o za období 2008 - 2011.. 61 Graf. č. 5 – Vývoj aktiv společnosti Line s r.o. v období 2008 - 2011 ................................. 77 Graf. č. 6 – Vývoj pasiv společnosti Line s r.o. v období 2008 - 2011 ................................ 78 Graf. č. 7 – Vývoj likvidity za období 2008 – 2011 společnosti Line s r.o. ......................... 79
107
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1 – Základní model strategického řízení ................................................................... 16 Obr. č. 2 – Organizační a řídící hierarchie ............................................................................ 17 Obr. č. 3 – Faktory ovlivňující tvorbu firemních cílů ........................................................... 20 Obr. č. 4 – Podnikatelské okolí podniku............................................................................... 22 Obr. č. 5 – Pest analýza vlivu prostředí ................................................................................ 24 Obr. č. 6 – Schéma Porterova modelu .................................................................................. 17 Obr. č. 7 – SWOT matice ..................................................................................................... 35 Obr. č. 8 – Organizační struktura hotelu Raduza .................................................................. 46 Obr. č. 9 – Nová organizační struktura společnosti Line s r.o. ............................................. 94
108
