Analýza řízení kvality hotelu Villa Paradiso v Itálii se zaměřením na stravovací úsek
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 2. 12. 2015 ...................................................... Podpis
Poděkování Rád bych poděkoval vedoucí práce Mgr. Anice Djokić, MBA. za její odborné vedení při psaní bakalářské práce, její čas a cenné rady, které přispěly k jejímu zpracování. Dále bych rád poděkoval řediteli hotelu Villa Paradiso Village, panu Telemacovi Zerrilo, který mi umožnil provést výzkum a poskytl potřebné informace. Dále bych rád poděkoval všem respondentům, kteří se ochotně účastnili mého výzkumu. Také bych chtěl poděkovat rodině a přátelům, kteří mě podporovali při psaní bakalářské práce a po celou dobu mého studia.
VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA
Katedra cestovního ruchu
Analýza řízení kvality hotelu Villa Paradiso v Itálii se zaměřením na stravovací úsek Bakalářská práce
Autor: Dan Fiala Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokic, MBA. Jihlava 2015
Copyright © 2015 Dan Fiala
Abstrakt FIALA, Dan: Analýza řízení kvality hotelu Villa Paradiso v Itálii se zaměřením na stravovací úsek. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokic, MBA. Stupeň odborné kvalifikace: Bakalář. Jihlava 2015. 69 stran. Tato bakalářská práce popisuje kvalitu řízení ve dvou částech, teoretické a praktické. Teoretická část je seznámení s termíny spojenými s řízení kvality. Praktická část popisuje hotel Villa Paradiso, specifikaci jeho služeb a dále je rozbor šetření a analýza dat. Závěrem je shrnutí a navržení opatření pro zdokonalení kvality řízení služeb tohoto hotelu.
Klíčová slova Kvalita. Řízení. TQM. Hotelové služby. Hotel. Dotazník. Zákazník. Stravovací úsek.
Abstract FIALA, Dan: Analysis of Quality Management at Villa Paradiso in Italy focused on catering section. Bachelor thesis. College of Polytechnics. Department of Tourism. Supervisor: Mgr. Anica Djokic, MBA. Level of professional qualifications: Bachelor. Jihlava 2015. 69 pages. This thesis describes the quality of management in two parts, theoretical and practical. The theoretical part is familiar with the terms associated with quality control. The practical part describes the hotel Villa Paradiso, specifying its services and further analysis of the survey and data analysis. Finally, a summary and proposing measures to improve the quality of service management of this hotel. Keywords Quality. Management. TQM. Hotel services. Hotel. Questionnaire. Customer. Catering section.
Obsah Úvod ......................................................................................................................... 11 Teoretická část .......................................................................................................... 12 1
Řízení kvality ............................................................................................................... 12 1.1
Co znamená kvalita ................................................................................................ 12
1.2
Historie a vývoj přístupů managementu kvality ...................................................... 13
1.3
Total Quality Management ..................................................................................... 15
1.3.1 1.4 2
Základní principy TQM ................................................................................... 16
Diference mezi ISO 9000 a TQM ........................................................................... 18
Hotel a řízení kvality v hotelnictví ................................................................................ 20 2.1
Model EFQM ......................................................................................................... 21
2.2
HACCP .................................................................................................................. 22
2.3
Hotelstars Union..................................................................................................... 23
2.4
Klasifikace ubytovacích zařízení v Itálii ................................................................. 25
3
Zákazník ....................................................................................................................... 26
4
Kategorizace ubytovacích zařízení ................................................................................ 27 4.1
Hotel ...................................................................................................................... 27
4.2
Kategorie stravovacích zařízení .............................................................................. 28
4.2.1
Restaurace ....................................................................................................... 28
4.2.2
Bary ................................................................................................................ 28
4.3
Charakteristika kategorií provozoven stravovacích zařízení .................................... 28
4.3.1
Restaurace ....................................................................................................... 28
4.3.2
Bary ................................................................................................................ 29
4.4
Kategorie ubytovacích zařízení ............................................................................... 30
4.5
Hotelové služby ...................................................................................................... 30
4.5.1
Ubytovací služby ............................................................................................. 30
4.5.2
Stravovací služby ............................................................................................ 31
4.5.3 4.6
Stravovací úsek ...................................................................................................... 32
4.6.1
Výrobní část .................................................................................................... 32
4.6.2
Odbytová část .................................................................................................. 34
4.6.3
Konference ...................................................................................................... 35
4.7
5
Doplňkové služby............................................................................................ 32
Klíčové pozice hotelu ............................................................................................. 36
4.7.1
Generální ředitel .............................................................................................. 36
4.7.2
Ekonomický ředitel ......................................................................................... 36
4.7.3
Obchodní ředitel .............................................................................................. 36
4.7.4
Finanční ředitel ............................................................................................... 37
4.7.5
Personální ředitel ............................................................................................. 37
4.7.6
Food&Beverage Director................................................................................. 37
Dotazníkové šetření ...................................................................................................... 38 Praktická část ............................................................................................................ 40
6
7
Charakteristika ubytovacího zařízení............................................................................. 40 6.1
Hotelový řetězec Blu Hotels v Itálii ........................................................................ 40
6.2
Hotel Villa Paradiso Village ................................................................................... 41
6.2.1
Základní informace ......................................................................................... 41
6.2.2
Stravovací úsek ............................................................................................... 41
6.2.3
Ubytovací úsek ................................................................................................ 42
6.2.4
Vedlejší služby ................................................................................................ 43
6.2.5
Organizační struktura ...................................................................................... 44
Dotazníkové šetření ...................................................................................................... 46 7.1
Vyhodnocení dotazníku .......................................................................................... 46
7.1.1
Klientela hotelu Villa Paradiso ........................................................................ 47
7.1.2
Analýza kvality služeb a spokojenosti zákazníků ............................................. 50
7.2
Shrnutí všech výsledků a předložení návrhů pro zlepšení ........................................ 57
Závěr ........................................................................................................................ 63 Seznam použitých zdrojů .......................................................................................... 64 Seznamy ................................................................................................................... 66 Přílohy ...................................................................................................................... 68
Úvod „Pocestný, úpěnlivě tě prosíme, ubytuj se v tomto nehodném domě. Koupel je přichystaná. Očekává tě tichý pokoj. Jen vstup.“ Tento text je možno najít na štítě nad vchodem do hostince v Takamatsu, v Japonsku. Z tohoto nápisu je cítit, že pro zákazníka se již v minulosti snažili majitelé hostince udělat maximální pohodlí pro jeho spokojenost a pocit komfortu i bez přítomnosti domova. V dnešních dobách tomu není jinak, ubytovací zařízení všeho druhu se snaží docílit té maximální spokojenosti zákazníka a k tomu dojít určitými kroky. Sledují se trendy, maximalizuje se konkurenceschopnost a hotely se doslova předhánějí, kdo uloví zákazníka. Po získání jednoho zákazníka však boj nekončí, hotel se snaží maximalizovat veškeré úsilí, aby se zákazník cítil spokojený. Loajalita zákazníka je poté teprve to, co hotel může učinit za maximum svého úsilí, které bylo dobře odvedeno. Tato bakalářská práce se zabývá problematikou řízení kvality služeb ve čtyřhvězdičkovém hotelu Villa Paradiso Village ve střední Itálii. Hlavním cílem je snaha analyzovat největší nedostatky ve kvalitě řízení a navrhnout kroky, které by případně vedly ke zvýšení kvality služeb a tím spokojenosti zákazníka. Práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. Teoretická část pojednává detailně o řízení kvality, jeho historii a legislativních úpravách a doplňkách. Dále charakterizuje pojem zákazník a podstatnou část též tvoří definice ubytovacích a stravovacích zařízení, zejména pak vymezení prvků hotelu: jeho hierarchie, služeb apod. Praktická část představí sledovaný hotel Villa Paradiso Village. Seznámíme se s hotelem a jeho službami, hierarchií a taký o společnosti Blu Hotels, která tento hotel vlastní. Druhá polovina praktické části je rozbor jednotlivých otázek dotazníkového šetření, které v hotelu probíhalo. Dotazníkové šetření mělo za cíl odhalit slabiny v řízení kvality služeb. Na základě analýzy dat bylo provedeno vyhodnocení výsledků a komentářů tohoto šetření. V reakci na výsledky byla shrnuta všechna data a vzneseny návrhy na zlepšení služeb a tím dosáhnout vyšší spokojenosti zákazníků
11
Teoretická část V této části bakalářské práce se zaměříme na vysvětlení jednotlivých pojmů spojené s tématem bakalářské práce.
1 Řízení kvality Kvalita je důležitý a sledovaný prvek, se kterým je možné se setkat v jakémkoliv odvětví dnešního průmyslu i obchodu, stejně tak v běžném životě. Největší roli při hodnocení kvality je požadavek zákazníka a existence konkurence na trh. Každý chce získat největší počet zákazníků a získat si pevné místo na trhu, proto organizace dbají na kvalitu svých produktů nebo služeb. Kvalita a její řízení je jedním z důležitých faktorů stabilního ekonomického růstu organizací, ale i podnikajících jednotlivců. Řízení kvality není ale papírování nebo pouhá technická kontrola, je to mnohem širší téma zasahující téměř všechny firemní procesy. Existují již zavedené a jasně dané pracovní procesy, kdy si ani zaměstnanci neuvědomují, že je to již důmyslný proces řízení kvality. Na druhou stranu existují společnosti, které mají vystavený certifikát na zdi, a o skutečně fungujícím systému řízení kvality nemůže být vznesena jediná pochybnost.12
1.1 Co znamená kvalita Slovo kvalita je často zaměňováno se slovem jakost, ale z pohledu významu slov se jedná pouze o synonymum. Pojem jakost má spousty různých definic. Někdo může chápat jakost jako vyhovění přáním zákazníka, jiný zase jako výrobek, který je zcela bez vady, další jako produkt s mnoha moderními funkcemi a atraktivním designem. O kvalitu byl zájem i v dobách minulých a dokonce existuje nejstarší definice o pojmu kvalita, která je přisuzována Aristotelovi. Existují různé definice v podání několika různých známých i méně známých autorů, jako např.:
Kvalita znamená shodu s požadavky. (P. Crosby)
Kvalita je celkový soulad výrobku, služby s očekáváním zákazníků. (A. V. Feigenbaum)
1
VEBER, Jaromír a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. druhé aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1. 2 Managementmania [online]. 2015 [cit. 2015-10-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizenikvality
12
Kvalita je stupeň, s jakým určitý produkt uspokojuje požadavky určitého zákazníka. (H. L. Gilmore)
Pod pojmem kvalita rozumíme souhrn vlastností, které určují míru způsobilosti výrobku plnit funkce, pro které byl vyroben. Kvalita výrobku je tedy dána jeho vlastnostmi. Kvalita je širší, především společensko-ekonomický pojem. (M. Leščišin) 3
ISO (International Organization for Standartion) je mezinárodní organizace, která vznikla pro normalizaci v roce 1947. Tato organizace vytváří technické standardy kvality, kterých je dnes přibližně 14000. Členové organizace jsou národní normalizační instituce jednotlivých států Evropy spadající jak do vládního, tak do soukromého sektoru. Normy ISO jsou dnes celosvětově uznávaným systémem kvality. Přestože není žádnou povinností podniků o tuto certifikaci žádat, normy jako takové mají doporučující charakter. Normy ISO 9000, které se týkají služeb, a tím i spadají do okruhu cestovního ruchu, vycházení z osmi zásad managementu jakosti:
vedení pracovníků
systémový přístup
trvalé zlepšování
prospěšné vztahy s dodavateli
rozhodování na základě skutečnosti
zapojení pracovníků
procesní přístup
organizace řízená zákazníkem45
1.2 Historie a vývoj přístupů managementu kvality Kvalita v historii lidstva není neznámým slovem. Již od pradávna, kdy si lidé zhotovovali první nástroje, stavěli svá první obydlí a vyráběli první oděvy pro ochranu těla, kladli si i otázky typu: Podařilo se nám to? Poslouží nám to tak, jak jsme předpokládali? Ušetří nám to síly? Nebude nám zima? Budeme se líbit? (Veber, 2007). Ve všech situacích hodnotili své 3
VEBER, Jaromír a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. druhé aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1. 4 KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 2. aktualiz. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2014, 224 s. ISBN 978-80-2474-835-1. 5 Citellus [online]. Praha, 2012 [cit. 2015-10-10]. Dostupné z: http://www.citellus.cz/Akademie/Prednasky/Koncepce-rizeni-kvality-a-cestovni-ruch/6-ISO-9000
13
úsilí předem vytvořenými představami o nich. Již Chammurapiho zákoník stanovil první sankce za špatně odvedenou práci, kdy stavitel špatně postavil dům. Ve středověku se zase hlídala jakost výrobků řemeslnických cechů. Byla vydávána různá nařízení např. pro zlatnické dílny, které nesměly vyrábět zlato pro trh nižší kvality, než bylo stanovených 14 karátů. Kromě pravidel určené pro jednotlivé řemeslnické cechy, začal do oblasti jakosti zasahovat i stát. Hlavní důvod pro zásah státu byla podpora rozvoje výroby a obchodu. Dalšími důvody byly pak později označení místa původu a ochrana značky. V 19. století jako první Anglie rozhodla, že veškeré importované zboží z ostrova musí mít značku původu, a začala proto označovat své výrobky způsobem „made in …“, které je známe dodnes. Pod touto značkou dané země si již sami dokážeme představit kvalitu daného výrobku podle země, odkud pochází. Požadavky na kvalitu ve výrobě výrazně ovlivnila druhá světová válka. Jakost ve výrobě byla mnohem více vyžadována. Průběh výroby byl pečlivě kontrolován, byla prováděna pravidelná měření, která se později statisticky vyhodnocovala. Požadavky na hodnoty technických vlastností byly stanoveny v normách (státních, oborových nebo podnikových) a představovaly základní kritérium pro ověřování kvality. Kvalitní produkt byl pouze ten, který byl na stoprocentní úrovni výrobního provedení. Později se ukázalo, že pouze oddělení výroby nedokáže ručit za kvalitu výrobku, proto se výroba rozdělila dále i na oddělení kvality, kde detailněji zkoumali kvalitu produkce. V sedmdesátých letech dvacátého století si jako první Japonci uvědomili, že kvalita má velký vliv pro konkurenceschopnost produktu či služby. Aplikovali užitečné poznatky nejen pro podniky, ale i pro celou společnost do každodenní praxe. Poprvé byl management kvality ustanoven v normách AQAP (Allied Quality Assurance Publications) pro NATO. Jako další společnost se připojila NASA, a dále se tato pravidla osvědčila i v civilních společnostech. V roce 1987 byly vydány a přijaty normy ISO řady 9000, které od roku jejich přijetí byly dvakrát aktualizovány, a to v letech 1994 a 2000. V dnešní době je již spousta firem, co se řídí požadavky na řízení jakosti, jako jsou již zmiňované AQAP, ISO 9000 a jiné. Většina těchto firem má zavedený management celkové kvality řízení, neboli TQM (Total Quality Management). Snaží se získat certifikáty za vedení kvality a snaží se dostat do podvědomí spotřebitelů různými značkami, které mají potvrzovat kvalitu.
14
Normy ISO 9000 a TQM spolu úzce souvisí. Na základě těchto koncepcí se buduje celá strategie pro management kvality, který nás vede k úspěchu, tedy splnění očekávání zákazníka. V porovnání těchto norem 9000 a TQM můžeme říci, že jejich soulad v organizaci je správnou cestou k úspěchu. ISO 9000 jsou jasně definované normy, které napomáhají firmu vést na cestě ke kvalitě. TQM je však pouze filozofie, která by těmito normami měla být podporována.6
Obrázek 1 - Vztah ISO 9000 a TQM Zdroj: VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2007.
1.3 Total Quality Management7 Jako první ho začali používat Japonci ve svých firmách v šedesátých letech dvacátého století. Metodika TQM však byla definována o deset let později v USA. Rozložení a význam jednotlivých slov znamená:
Total značí úplnost, celek - jde o zapojení všech pracovníků podniku napřič celým spektrem úseků, od administrativních pozic, až po údržbáře, hlídače apod.
Quality - kvalita, splňující očekávání zákazníka pro výrobek, službu i proces
Management - řízení podniku, motivace, plánování, kontrola 89
6
VEBER, Jaromír a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. druhé aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1. 7 NENADÁL, Jaroslav; NOSKIEVIČOVÁ, Darja; PETŘÍKOVÁ, Růžena et al.Moderní systémy řízení jakosti : Quality management. Vyd. 2. Praha : Management Press, 2007. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. 8 VEBER, Jaromír a kolektiv: Management kvality, enviromentu a bezpečnosti práce, s. 228. Vydání druhé aktualizované. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-210-9.
15
1.3.1 Základní principy TQM TQM má definováno celkem osm obecných principů na základě dlouholetých operací a výsledných zkušeností. Existují podniky, které si tyto principy definují podle sebe na základě vlastního provozu, avšak tato práce se zabývá pouze těmi obecně platnými. Existují dvě možnosti uskutečnění principů. První možností je provádění sebehodnocení v otázce kvality a pozoruje výsledky. Vyhodnocování výsledků pomáhá managementu podniku analyzovat slabiny a tím má management přehled, kde se má více zaměřit na kvalitu ve výrobě a odstranit je. Druhým způsobem je možnost přihlášení se do soutěží na národní úrovni, ve kterých je bedlivě sledována kvalita daného podniku dle stanovených kritérií. Tyto soutěže mají již určitou tradici a získání této ceny přispívá k posílení značky podniku a v konkurenčním boji na trhu. Na evropské půdě je velice prestižní cena EFQM Excellence Award, kterou každoročně uděluje Evropská nadace pro management kvality. 1011 Osm obecných kriterií přístupů TQM: Leadership - označuje, co se očekává od managementu podniku, úlohy vrcholového managementu jsou:
určení strategických cílů a rozvoj organizace
tvorba vhodného prostředí pro zaměstnance, šíření podnikové kultury
rozhodování v otázkách zdrojů, specifikovat organizační strukturu
informování pracovníků podniku se strategickými záměry a s cílem podnikání
rozdělení pravomoci a odpovědnosti
motivovat a jít příkladem zaměstnancům
komunikace napříč podnikem12
V podniku má každý své místo a společně fungují jako celek. Ředitel je stejně důležitý, jako například údržbář. Jeden i druhý má v organizační struktuře své místo a ani bez jednoho by se cíle dosahovalo stěží. Pokud se sami zaměstnanci zajímají o dění ve firmě a jsou aktivní, záměrů podniku se dosahuje mnohem snadněji a celá struktura funguje na výbornou.
9
Managementmania [online]. 2014 [cit. 2015-10-12]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/totalquality-management 10 VEBER, Jaromír a kolektiv: Management kvality, enviromentu a bezpečnosti práce, s. 228. Vydání druhé aktualizované. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-210-9. 11 Národní cena [online]. 2014 [cit. 2015-10-12]. Dostupné z: http://www.narodnicena.cz/narodni-ceny-kvalityv-evrope-a-ve-svete/3 12 VEBER, Jaromír a kolektiv: Management kvality, enviromentu a bezpečnosti práce, s. 228. Vydání druhé aktualizované. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-210-9.
16
Zaměření na zákazníka - představuje přizpůsobení podniku na zákazníkovy potřeby. Podniku jde především o splnění potřeb zákazníka. Pokud se to podaří, dá se očekávat, že se zase vrátí s představou o kvalitě produktů a očekáváním, že i podruhé uspokojí svojí potřebu. Strategie firmy jak zákazníka uspokojit vychází z pozorování chování zákazníka, z identifikací potřeb zákazníka, segmentace zákazníků a selekce, na který segment se chce podnik zaměřit. K přizpůsobení se zákazníkovi, a k řízení vztahů se zákazníkem, je vhodné využít styl řízení CRM - Customer Relationship Management, který směruje podnik více směrem k zákazníkovým potřebám. Je potřeba definovat zákazníkovy potřeby, přezkoumat dosavadní vztahy se zákazníkem a následně změnit styl řízení podniku a chování pracovníků. Ke zmapování stávající situace je nejlepší využití situačních analýz založených na metodách, které vedou ke zjištění spokojenosti zákazníka. Metody dotazníků, řízených rozhovorů, anket nebo soutěží podniku pomohou poodhalit, jaká je úroveň spokojenosti a služeb. Zapojení pracovníků - z pohledu modelu TQM jsou zaměstnanci vnímáni jako interní zákazníci, kteří jsou důležitou součástí pro další rozvoj podniku díky svým znalostem a zkušenostem. Na základě pravidelných školení a aplikací motivačních programů roste potenciál zaměstnanců vykonávat danou práci, a tím i posouvat kvalitu podniku. Celá struktura podniku je na sebe vázána a proto hrají všichni zaměstnanci významnou roli na finálním projevu podniku. Za úkol je stanovena maximální spokojenost zákazníka a uspokojení jeho potřeb. Procesní přístup - „Proces představuje souslednou řadu činností, logicky uspořádaných, jejichž výstup má užitek pro zákazníka.“ (Veber a kol., 2007, s. 204)13Proces je nutné dopředu naplánovat a odstranit přebytečné operace a zanechat pouze ty nejnutnější. Tím se dosáhne snížení nákladů a celý proces je ekonomičtější. Je nutné dosáhnout stabilizace procesu, aby podnik mohl prokazovat stabilitu veškerých svých aktivit, které vedou ke konečné fázi. V případě chyb v procesu je nutné identifikovat problém a snažit se ho eliminovat. Není důležité nahradit pracovní sílu, ale snažit se najít konkrétní chybu v procesu a změnit celek nebo ho pouze upravit. Poté se může přistoupit ke změně daných úkonů a k přeškolení pracovní síly pro změnu procesu.14
13
VEBER, Jaromír a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. druhé aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1. 14 NENADÁL, Jaroslav; NOSKIEVIČOVÁ, Darja; PETŘÍKOVÁ, Růžena et al.Moderní systémy řízení jakosti : Quality management. Vyd. 2. Praha : Management Press, 2007. 282 s. ISBN 80-7261-071-6.
17
Obrázek 2 - Schéma procesu Zdroj: VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele, 2007.
Rozhodování - Dostatek informací tvoří dobrý podklad pro správné rozhodnutí. V dnešní době jde vývoj technologií neustále dopředu velkou rychlostí a je velice důležité neztrácet přehled v inovacích moderních technologií. Naštěstí existence internetu a IT systémů podporuje získávání dat, která byla v předešlých dobách jen velmi těžko přístupná. Váže se k tomu však riziko odkrytí interních informací podniku. Možná je i nestabilita sítě, na které jsou nyní odkázána důležitá komunikační zařízení. Bezpečnost informací je alfou omegou podniku a myslí na to i normy ISO, které řízení bezpečnosti informací podporují. Neustálé zlepšování - zlepšování podniku v procesu a v kvalitě produktů a služeb by mělo být stále prioritou. Monitoringem výstupů z procesu docílí podnik feedbacku a tím se eliminují možnosti, které by mohly vést ke změně nebo úplného odchýlení se od původního cíle. Pro funkčnost celého procesu je nutností zajistit prostředí, které bude napomáhat k rozvoji a aktivitě pracovníků podniku. 15
1.4 Diference mezi ISO 9000 a TQM TQM a normy ISO 9000 jsou dva nezbytné prvky každé organizace, která chce dosáhnout ve svém oboru maxima a stát se špičkou. Obě dvě koncepce řízení kvality mohou být uplatněny samostatně, avšak ISO 9000 má v této samostatnosti větší výhodu. ISO 9000 je seznam jasně vymezených a definovaných norem. Základní prvky těchto norem jsou stejně vymezeny po celém světě. Pro organizace jsou přístupní externí auditoři těchto norem, kteří mají licenci 15
VEBER, Jaromír a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. druhé aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1.
18
a pomáhají organizacím najít tu správnou cestu v řízení kvality. Oproti tomu TQM je filozofická koncepce managementu kvality, která má více zastánců a každý má vlastní definici, takže nelze přesně určit, jak správně TQM aplikovat.16 ISO klade důraz na zajištění prevence proti výskytu problémům s kvalitou, kdežto TQM problémy napravuje. V případě norem ISO je vyžadováno určení potenciálních problémů a lze klást postupy, které vedou k prevenci a vyhnutí se problémům. Vedení organizace dává volnou ruku vybrat možnost postupu při odhalení těchto možných problémů, avšak po odhalení musí být vedena pečlivá dokumentace a pozorná sledovanost. Certifikovaná společnost má povinnost vést dokumentaci a zaznamenávat veškeré problémy s kvalitou, které mohou nastat. Pokud se vyskytne problém i přes preventivní opatření, je třeba jej řešit a následně prokázat, že problém byl vyřešen. Na základě těchto dokumentů a popisu problému s řešením si firma udrží certifikát. Pokud se problém nepodaří vyřešit, je třeba tento cyklus opakovat, dokud se problém zcela neodstraní. V TQM velmi záleží na stylu vedení. V ISO je přímo předepsaný požadavek na evidenci, TQM nic takového nevede, nemá žádný požadavek na evidenci. To však může být problém v příchodu nových vedoucích pracovníků, kteří nemají žádné zdroje předchozí evidence k dispozici, které by vedly ke zlepšení. 1718
16
Managementmania [online]. 2015 [cit. 2015-10-28]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizenikvality 17 Difference between [online]. 2014 [cit. 2015-10-28]. Dostupné z: http://www.differencebetween.net/business/difference-between-tqm-and-iso/ 16 Your bisuness [online]. 2014 [cit. 2015-10-28]. Dostupné z: http://yourbusiness.azcentral.com/tqm-vs-iso26394.html
19
Obrázek 3 - Schéma ISO 9001:2008 Zdroj: SYSEL, J., Management kvality- cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu, prezentace z konference VŠE, 2009
2 Hotel a řízení kvality v hotelnictví V hotelnictví je kvalita nedílnou součástí dobrého jména hotelu. Za úkol je naplnit očekávání každého zákazníka. Řízení kvality je strategie každého hotelu. Hotelové služby jsou produktem hotelu. Přímo ovlivňují spokojenost zákazníka a hotel chce dosáhnout maximální spokojenosti. To je o to těžší z důvodu, že služby jsou nehmotným produktem a jejím výsledkem je užitečný efekt. Nedají se skladovat, jsou nehmotné a nikdo je nemůže vlastnit. Nikdo tak neví, jak služba bude fungovat, vzhledem k tomu, že se nedá vyzkoušet dopředu. V České republice momentálně neexistuje žádný specifický systém řízení kvality pro služby v hotelnictví a gastronomii, pouze se řídí normami, které kvalitu přímo ovlivňují (ISO).
20
Hotelové řetězce mají vlastní standardy, které mají za cíl deklarovat úroveň kvality služeb a tak docílit vysoké produktivity práce. 19 V hotelnictví platí stejné systémy řízení kvality, které jsou uvedeny výše, TQM i ISO. Novým modelem specifickým pro kvalitu v hotelnictví je EFQM (European Foundation for Quality Management). Tento model je úzce spjat s klasifikací a certifikací Hotelstars Union, a je povinností dodržovat systém kritických bodů HACCP. 20
2.1 Model EFQM European Foundation for Quality Management (Evropská nadace pro řízení kvality) je nezisková organizace, která byla založena v roce 1988 čtrnácti, tehdy vedoucími firmami Evropy. Záměrem organizace je zvýšení konkurenceschopnosti, zejména ve vztahu s Japonskem a USA. V dnešní době má organizace více než osm set členů z řad malých, středních ale i velkých podniků a institucí z oblasti výzkumu a poradenských firem. Hlavní myšlenka nadace je sdílení a přispívání do její vědomosti vlastními modely řízení podniku, technik a postupů, které prezentují na svém příkladu. Všechny tyto informace jsou pro všechny členy dostupné a jsou vzájemně sdíleny. EFQM Excellence Model - tato metoda umožňuje všem podnikům identifikovat své silné a slabé stránky, spěje k lepšímu sebehodnocení a možnosti porovnání s ostatními společnostmi. Avšak nejen sdílení zkušeností je přínos, který plyne z členství v organizaci, samotný model dále nabízí:
celkové zvýšení kvality služeb, tím dochází k vyšší spokojenosti zákazníků, kteří dále referují hlavně pozitivně, a podnik si tím získává větší množství zákazníků, čímž dochází ke zvyšování tržeb
zlepšení schopnosti lépe analyzovat výkon společnosti
získání schopnosti porovnávat společnost s ostatními mezi sebou (hotely, restaurace, catering, …)
získání schopnosti průběžného vyhodnocování silných a slabých stránek a tím zlepšovat řízení společnosti
19
Analýza systémů řízení kvality služeb v cestovním ruchu - sektor gastronomie a cateringu. Český systém kvality služeb [online]. 2010 [cit. 2015-11-15]. Dostupné z: http://www.csks.cz/filemanager/files/file.php?file=133. 20 KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. Druhé rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2014. ISBN 978-80-247-4835-1.
21
maximalizace efektivnosti interní komunikace
získání schopnosti vytvoření efektivní struktury řízení organizace v případě problémů, kde je zapotřebí sestavit plán na jejich odstranění
Model řízení EFQM 2010 - rozsah tohoto modelu překračuje problematiku vnitřního řízení organizace a jejich procesů a sleduje její chování ke všem zainteresovaným stranám, včetně její společenské odpovědnosti. Životní prostředí, společnost jako celek nebo i místní autority a různé sociální skupiny, taková je společenská odpovědnost organizace. V praxi to znamená, že organizace neusiluje pouze o kvalitu a spokojenost zákazníka, ale ctí zásady dobré správy a etiky v podnikání a chrání práva vlastních zaměstnanců. Následující schéma uvádí jednotlivá hlediska hodnocení a jejich procentuální váhu. 21
Obrázek 4 - Schéma EFQM Zdroj: www.csks.cz/filemanager/files/file.php?file=120
2.2 HACCP HACCP (Hazard Analyse and Critical Control Points), česky Analýza nebezpečí a kritické kontrolní body, je systém sledování procesu ve výrobě v pohostinských službách, kde se operuje s přípravou pokrmů. Systém sleduje riziko a analyzuje pravděpodobnost kontaminace pokrmů. Hodnotí závažnost kontaminace a analyzuje, proč ke kontaminaci došlo. Kritické 21
Analýza v oblasti hotelnictví. Český systém kvality služeb [online]. 2010 [cit. 2015-11-15]. Dostupné z: www.csks.cz/filemanager/files/file.php?file=120
22
body jsou chápány jako fáze výroby, kdy je největší možnost kontaminace potravin a snaží se odstranit příčiny tohoto nebezpečí. Jde o prevenci proti možné kontaminaci a ochraně spotřebitele před zdravotní újmou. Sleduje především manipulaci s potravinami, zpracování, skladování a prodej. HACCP stanovuje postupy, které předcházejí vznikům kontaminace a tím předchází možnému nebezpečí. Kritické body jsou operace a postupy ve výrobě, kde je riziko nejpravděpodobnější, sleduje se možné porušení zdravotní nezávadnosti výrobku. Systém stanovuje tzv. kritické meze, jako je čas, teplota a jiné, které jsou hlídány a zaznamenávány do specifických protokolů. Výrobce musí sestavit důmyslný systém kritických bodů, kterým bude chráněn v případě poškození zdraví spotřebitele a možného stíhání. V systému HACCP bylo vymezeno sedm základních bodů, které určují postup pro správné použití kritických bodů:
provedení analýzy nebezpečí - v procesu se vytipuje místo, kde je velké riziko ohrožení bezpečnosti potravin a stanovíme opatření
stanovení kritických bodů - sledujeme úseky ve výrobě, při kterých je možná kontaminace
stanovení kritických mezí pro každý kritický bod - hodnoty, znaky, které musí být sledovány (čas, teplota, vlhkost, …)
sledování zvládnutého stavu v kritických bodech
stanovení nápravného opatření pro každý kritický bod - musí být zaznamenán jakýkoliv změněný stav
stanovení ověřovacích postupů, které posuzuje vnitřní audit
vypracování dokumentace a vedení záznamů 2223
2.3 Hotelstars Union24 Pod záštitou konfederace HOTREC (Hotely, restaurace a kavárny v Evropě) vznikla jednotná klasifikace Hotelstars Union, kterou založily hotelové asociace Rakouska, ČR, Německa, Maďarska, Nizozemí, Švédska a Švýcarska. Novějšími členy jsou státy Pobaltí (Estonsko, Lotyšsko a Litva), dále Lucembursko, Belgie, Malta, Dánsko a Řecko.
22
Co je HACCP. HACCP [2009]. 2010 [cit. 2015-11-18]. Dostupné z: http://haccp.webnode.cz/co-je-to-haccp/ NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vydání 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. 24 Hotelstars Union [online]. 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ 23
23
Jiná země, jiná kultura a stejně tak jiný je i standard služeb. Pro možné zákazníky může být chaotické a zavádějící, jakou třídu hotel vlastně má. Systém klasifikace Hotel Stars Union se snaží tyto informace odbourat a zavést jednotnou klasifikaci, která jasně vymezí standard zařízení, podle označení počtu hvězd. Odstranění různých standardů a zavedení jednotného stylu hodnocení má dopomoci zákazníkům lépe se orientovat v nabídce služeb a podvědomě přiblížit, jaké služby lze v hotelu očekávat. Smyslem je lepší informovanost zákazníků, kteří si již při vybírání hotelů budou moci udělat určitou představu o kvalitě služeb a ceně. V takovém případě se nemůže stát, že by pětihvězdičkový hotel nesplňoval očekávání zákazníka v určitých prvcích, pokud byl již v jiném pětihvězdičkovém hotelu dříve. Avšak při malé znalostí informací to může znamenat, že zákazník odcestuje do státu, kde se neřídí stejnou klasifikací, na kterou je zákazník zvyklý, a pětihvězdičkový hotel může být v očích zákazníka horší třídy. Tato mezinárodní klasifikace platí pouze v těchto patnácti státech uvedených výše. V jiných státech funguje vlastní systém klasifikování hotelů, avšak označení hvězd může být stejné. Ve světě existují i označení jako klíče nebo korunky. Tyto zavádějící informace se HOTREC snaží eliminovat a stále se snaží přičlenit více států. V České republice funguje spolupráce centrály Czech Tourism s AHR ČR (Asociace hotelů a restaurací České republiky), UNIHOST (Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách ČR). Spolupráce těchto organizací se snaží přidružit co nejvíce hotelů z ČR pod jednotnou asociaci. V tuzemsku není jednotná asociace povinná, je zcela dobrovolná a zavádí se vždy na 3 roky po splnění kritérií. Například v Belgii je ale tato jednotná klasifikace povinná. Záruka kvality pro klientelu je hlavní náplní této jednotné klasifikace. Níže je uveden přehled počtu hvězd a zavedené názvosloví pro každou třídu klasifikace zvlášť. Je několik kritérií a požadavků, dle kterých se hotel hodnotí, např. rozměry pokoje, škála služeb, vybavení a mnohé další. V případě, kdy hotel splňuje danou třídu a dále nabízí nepovinná kritéria, které směřují k vyšší třídě, vzniká označení pro hotel „Superior“.
24
Obrázek 5 - Jednotlivé třídy ubytovacích Zdroj: vlastní zpracování dle www.hotelstars.eu
zařízení
a
jejich
názvosloví
Pro nejvyšší ohodnocení hotelu, luxury, je zde uvedeno několik příkladů kritérií:
minimální velikost 75% pokojů - jednolůžkových 15 m², dvoulůžkových 24 m²
vybavení pokoje - lůžko, šatní skříň, odpadkový koš, 1 sedací souprava, stůl, konferenční stůl, psací stůl, kadeřnický stolek, odkládací stolek na kufr, deka, osvětlení pokoje, noční lampička, lampa na čtení, uzamykatelná skříň/zásuvka, trezor
produkty osobní péče v lahvičkách, župan na pokoji
internet - PC v pokoji, trezor v pokoji
služba žehlení (navrácení do 1 hodiny), služba čištění obuvi
concierge, bagážista, dveřník
recepce otevřená 24 hodin, vícejazyčný personál (čeština a alespoň dva světové jazyky)
prostorná hala recepce s místy k sezení a nápojovým servisem, hotelový bar (lobby)
osobní uvítání každého hosta
minibar a nabídka pokrmů a nápojů prostřednictvím Room Service 24 hodin denně
restaurace s „Á la carte“ nabídkou otevřená 7 dnů v týdnu25
2.4 Klasifikace ubytovacích zařízení v Itálii V Itálii funguje jednotný klasifikační systém na základě regionálních odlišností. Tento systém se nedá považovat za jednotný, vzhledem rozdílnosti regionů. Ubytovací zařízení mají rozdělení do 5 tříd hodnocení, označovány hvězdičkami. Kritéria jsou podobná, jako 25
Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR [online]. 2015 [cit. 2015-11-19]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/metodika-klasifikace
25
v klasifikaci Hotel Stars. Záleží na vybavenosti pokojů, hotelu a kvalitou služeb. Kvůli regionálnímu systému, ze kterého vychází národní je však v praxi odlišnost tříd patrná a zavádějící. Srovnatelnost tříd a kvalit hotelů je velmi složitá. V praxi se můžeme setkat, že čtyřhvězdičkový hotel v Toskánsku bude jinak vybavený a kvalita služeb bude na jiné úrovni, než třeba v sousedící Umbrii. Existují 2 možnosti výběru kritérií pro každý region. První možností jsou stanovená kritéria, která hotel musí splňovat dle regionálního předpisu. K tomu má seznam zařízení, které si sám volí a přistupuje k nim jako k závazným. Druhá možnost je splnění pouze těch kritérii, která mu stanovuje regionální nařízení, aby splnil kritéria pro danou třídu. Kontroly splněných kritérií neprovádí vládní úředníci, nýbrž regionální. Systém sám o sobě je poměrně chaotický a vzhledem k tomu, že každý region má jinou hustotu cestovního ruchu, nelze říci, že očekávání zákazníka bude vždy naplněno. Avšak je fakt, že při změně destinace může být i více než pozitivně překvapující. Dle zdrojů Hotel Stars Union se unie snaží přidružit Itálii pod společnou Evropskou klasifikaci. Poté se zákazník bude dobře orientovat v úrovních hotelů a dalších ubytovacích zařízení. V případě přidružení lze však očekávat, že stálí zákazníci tamních hotelů si budou muset zvyknout na přerozdělení úrovně jejich oblíbeného hotelu, což může vést ke změně služeb a jistě se to odrazí i na cenách. Zda se ceny sníží nebo zvýší a společně s tím i kvalita služeb, je zřejmě otázka jednotlivých zařízení. (Hotelstars Union, 2015)26
3 Zákazník Zákazníka, v oblasti hotelnictví též označován jako host, lze definovat jako subjekt, který je ochoten zaplatit za uspokojení svých potřeb nebo řešení svých problémů. Pro nabízení kvalitních služeb je třeba znát jeho potřeby, avšak je složité použít jednu konkrétní definici na všechny zákazníky. Každý zákazník má jiné požadavky, proto je nutné, aby zaměstnanci byli proškolení v přístupu k zákazníkovi jako k jedinci. Je nezbytně nutné dbát o každého zákazníka individuálně a právě jeho požadavky splnit a tím docílit jeho spokojenosti. 27
26
Hotelstars Union [online]. 2015 [cit. 2015-11-19]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 2. aktualiz. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2014, 224 s. ISBN 978-80-2474-835-1. 27
26
4 Kategorizace ubytovacích zařízení 4.1 Hotel Hotel, ubytovací zařízení s minimálním počtem deseti pokojů, které je vybavené tak, aby poskytovalo přechodné ubytování a služby s tím spojené. Hotel se člení do pěti tříd, které jsou hodnoceny hvězdami, viz kapitola 2.3 Hotel Stars Union. V typu zařízení jako je hotel, je předpoklad základních typů služeb - ubytovacích, stravovacích a společensko-zábavních. Existují i hotely s oddělenou budovou, tzv. depedence. Hotel jako takový se dělí na dva nejvýznamnější úseky: Front of the house a Back of the house. Do Front of the house spadá ubytovací úsek, stravovací úsek a bezpečnost. Back of the house pak tvoří údržba, finanční oddělení, obchodní oddělení a personální oddělení. Každý úsek má svého manažera/advisora, který je podřízen generálnímu řediteli hotelu. Nejzákladnější dělení hotelů je podle umístění: horské, lázeňské, rekreační, městské. Další dělení je dle zaměření služeb a specializací na klientelu: sportovní, rodinné, wellness, business či kongresové. Specifikací je i počet pokojů: malé hotely čítají do padesáti pokojů, střední v rozmezí padesáti až sto padesáti, velké od sto padesáti do čtyř set pokojů a mega nad čtyři sta pokojů. Podle specializace hotelu by mělo být nabízeno i speciální vybavení a prostory ke specializaci určené. Wellness hotel by měl mít oddělenou část jen pro wellness a fitness služby. Horský hotel by měl mít zase speciální výbavu a případně i personál pro péči o lyže a doplňkovou výbavu zimních sportů, nebo turistické vybavení v případě provozu v letní sezoně apod. Městské hotely jsou hotely spíše pro business klientelu, která se účastní kongresů, sympozií nebo pracovních schůzek. Vybavení hotelu by mělo být zajištěno tak, aby klient měl pro svoji práci vše potřebné. Internet, pracovní stůl či tiskárna by měly být samozřejmostí. Rekreační střediska jsou také důležitá svou polohou pro hotely. Pro společensko-zábavní služby jsou skvělé horské hotely ležící v dosahu lyžařských sjezdovek nebo oblíbená jsou i golfová hřiště.2829
28
HOUŠKA, Petr. Klasifikace ubytovacích zařízení jako způsob podpory kvality služeb v cestovním ruchu. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007, 176 s. ISBN 978-80-87147-00-9. 29
KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 2. aktualiz. a rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2014, 224 s. ISBN 978-80-2474-835-1.
27
4.2 Kategorie stravovacích zařízení Ještě než přistoupíme k dalšímu dělení ubytovacích zařízení, rozdělíme si stravovací zařízení, které jsou podstatné ve stravovacím úseku hotelů. Kategorie jsou následující: 4.2.1 Restaurace Pro tuto kategorii je typický prodej pokrmů a nápojů s propojením různých druhů společenské zábavy. Pod tuto kategorii spadají následující provozovny:
restaurace
samoobslužná restaurace (jídelna)
rychlé občerstvení, fast food
železniční jídelní vozy a jiná zařízení sloužící k přepravě osob
4.2.2 Bary Druhou kategorií jsou bary, pro které je charakteristická specializace prodeje nápojů s formou společenské zábavy. Není vyloučeno sortiment doplnit o výrobky studené kuchyně nebo cukrářské výrobky. Pod tuto kategorii spadají následující provozovny:
bary
noční kluby
pivnice
vinárny
kavárny
4.3 Charakteristika kategorií provozoven stravovacích zařízení 4.3.1 Restaurace Restaurace je stravovací zařízení zajišťující obslužným způsobem stravovací služby se širokým sortimentem pokrmů základního stravování. Samoobslužná restaurace je hostinské zařízení zajišťující základní a doplňkové stravování samoobslužným způsobem.
28
Rychlá občerstvení jsou hostinská zařízení zajišťující občerstvení, případně i stravovací služby samoobslužným způsobem. Fast foods mají analogickou charakteristiku, ale význačné u nich je, že podávají pokrmy i nápoje v nevratných obalech. Železniční jídelní vozy a jiná zařízení pro přepravu osob zajišťují základní i doplňkové stravování ve veřejných prostředcích. 4.3.2 Bary Denní bar je hostinské zařízení, jehož dominantním vybavením je barový pult. Poskytuje obslužným způsobem občerstvovací, případně i podle svého zaměření stravovací služby. Je možná specializace hlavního předmětu prodeje např.:
gril bar - grilované pokrmy
pizzerie
snack bar (výrobky studené kuchyně, různě připravované nápoje)
aperitiv bar (výrobky studené kuchyně, různě připravované nápoje)
lobby bar (je součástí hotelu a nabízí především různě připravené teplé i studené nápoje)
Noční bar/klub je noční zábavné zařízení poskytující obslužným způsobem pokrmy i nápoje. Dominantu vybavení tvoří barový pult a taneční parket. Podle zaměření a prostorových možností se počítá i se samostatným prostorem pro varietní vystoupení. Pivnice je obslužné hostinské zařízení specializované převážně na podávání piva a jídel vhodně doplňujících jeho konzumaci Vinárna je obslužné zařízení specializované především na podávání vína. Dále podává studené, případně i teplé pokrmy. Kavárna je obslužné hostinské zařízení se zaměřením hlavně na prodej teplých nápojů, cukrářských výrobků, studené kuchyně a podle místních podmínek i teplých pokrmů. Svou funkcí a charakterem slouží k delšímu pobytu hosta. Tomu je přizpůsobeno i zařízení a vybavení (křesla, boxy, stylový nábytek, je k dispozici tisk, společenské hry apod.). Kavárny mohou být podle svého poslání specializovány (taneční kavárna, koncertní kavárna, kino - kavárna) nebo kombinovány (kavárna - cukrárna). (Doporučení upravující základní ukazatele
29
pro
kategorizaci
hostinských
a
ubytovacích
zařízení,
Dostupné
z:
http://www.cestovni-
ruch.cz/kategorizace/doporuceni.htm#3)3031
4.4 Kategorie ubytovacích zařízení Hotel garni - ubytovací zařízení s minimálním počtem deseti pokojů pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování s omezenou službou stravovaní (alespoň snídaně). Je členěn pouze do čtyř tříd. Motel - ubytovací zařízení s minimálním počtem deseti pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování, zejména pro motoristy. Taktéž se člení do čtyř tříd. Umístění je převážně podél hlavních pozemních komunikací většího významu. Recepce nemusí být přímo v budově ubytovací části, stejně tak restaurace. Penzion - ubytovací zařízení s minimálním počtem pět pokoji, maximálním však dvaceti, s omezeným rozsahem společenských a doplňkových služeb (absence restaurace), člení se do čtyř tříd. Botel - ubytovací zařízení, které je trvale zakotvené v osobní lodi. Člení se do čtyř tříd. Ostatní jsou kemp, chatová osada nebo turistická ubytovna. 32 V Itálii jsou v určitých regionech velmi populární možnosti ubytování v tzv. agroturismech. Jedná se o větší farmu s pokoji pro hosty položenou mimo větší město. Tento způsob ubytování je význačný zejména pro Toskánsko.
4.5 Hotelové služby33 4.5.1 Ubytovací služby Ubytovací službu lze definovat jako pronájem pokoje na krátkou dobu za účelem uspokojení základní potřeby člověka. Ubytovací úsek je soubor činností, které se snaží člověku 30
DOPORUČENÍ UPRAVUJÍCÍ ZÁKLADNÍ UKAZATELE PRO KATEGORIZACI HOSTINSKÝCH A UBYTOVACÍCH ZAŘÍZENÍ [online]. [cit. 2015-12-2]. Dostupné z: http://www.cestovniruch.cz/kategorizace/doporuceni.htm#3 31 RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ. Cestovní ruch - podnikatelské principy a příležitosti v praxi. První vydání.. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 216 s. ISBN 978-80-247-4039-3. 32 Hotelstars Union [online]. 2015 [cit. 2015-12-2]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ 33
DJOKIĆ, Anica. Přednášky do předmětu Management ubytovacích zařízení. Jihlava. 2011.
30
zpříjemnit pobyt v hotelu a vytvořit tak pocit, který nahrazuje pocit domova. K hostovi musí být přistupováno ve smyslu „náš host - náš pán“, což znamená vyvinout dostatečně velké úsilí ve všech směrech, které se skládá z malých částí do velké mozaiky služeb procesů, které nám zaručí spokojenost a hosta, který se k nám bude vždy vracet. Prioritní je role dobrého hostitele. Ubytovací úsek, jinak také Room Division, zahrnuje oddělení a pracovníky, kteří se snaží zajistit ubytovací služby v délce pobytu hosta. Je třeba si uvědomit, že pouze ubytování tvoří více než 60% celkových příjmů, proto je důležité všechny procesy spojené s poskytováním ubytovacích služeb zvládnout s nejvyšší kvalitou. Základní členění ubytovacího úseku nese názvy Housekeeping a Front office. Front Office dále dělíme na halové služby a služby recepce. Recepční pult má své prominentní postavení v hale, neboť zde se nachází střed všech aktivit recepce a nejpodstatnější komunikace hotelu s hostem. Front office dále zahrnuje Concierge (sekretářské služby), lift boye, dveřníka a bell boye. Tito zaměstnanci představují vítací článek po příjezdu do hotelu, vstupu do budovy, příchodem k recepčnímu pultu a následným odchodem do pokoje. Housekeeping, druhá část ubytovacích služeb, není o nic méně důležitější. Spousty lidí si pod tímto pojmem dokážou představit čistotu pokojů a veřejných prostor hotelu (chodeb, hal). Hlavní náplní však není pouze úklid, ale výměna ložního prádla, ručníků i oblečení hosta. Spousta hotelů využívá housekeeping i pro čištění a údržbu pracovních uniforem zaměstnanců. Dalším úkolem je i hospodárnost s rozpočtem vyhrazeným na úklid pokojů. V případě správného rozpočtu na jeden pokoj lze omezit náklady v porovnání na násobící se částku s celkovým počtem pokojů. 4.5.2 Stravovací služby Patří mezi velmi náročné služby hotelu, obzvláště z pohledu manažera. Stravovací úsek je důležitým úsekem hotelu, avšak v poměru náklady x výnosy jasně dominují náklady. Výnosy ve stravovacím úseku je často velmi těžké maximalizovat, přikloníme-li se k faktu, že spousta hotelových restaurací nemá přístup z veřejných prostranství, ale bývají umístěny v nitru hotelu. Ostych a stud venkovních potenciálních zákazníku pak brání naplnění potenciálu restaurace uspokojit potřeby i právě venkovním návštěvníkům. Přesto však je restaurace nedílnou součástí hotelu a hotel ji potřebuje, aby uspokojil potřeby hotelových hostů.
31
4.5.3 Doplňkové služby Doplňkové služby chápeme jako nadstandardní služby, které zpříjemňují pobyt zákazníka v hotelu. Jmenovitě jde o služby wellness, fitness, společensko-zábavní služby, sportovně rekreační a jiné. 34
4.6 Stravovací úsek35 Stravovací úsek je důležitá část hotelu. Nabízí stravovací služby hotelovým, a v některých případech i externím hostům. Stravovací úsek je mylně označován pouze za restauraci z důvodu odvození od slova stravovat, avšak pravdou je, že do stravovacího úseku spadají i další části a služby hotelu. Každá z těchto částí je v denním styku s hostem, reprezentuje hotel a zaměstnanci každé části úseku musí být profesionálové, protože hlavně oni dělají dobré jméno hotelu. Jednotlivé části stravovacího úseku:
výrobní část - kuchyně, jednotlivé přípravny (studená, teplá, moučníky), sklady
odbytová část - restaurace (dle velikosti hotelu může být i více než jedna), bar, room service
konference - konferenční oddělení, banketové oddělení, AV technika
4.6.1 Výrobní část Kuchyně - jedná se o nejdůležitější středisko výroby v hotelu, reprezentuje hotel a samotní zaměstnanci musí vypadat reprezentativně, uniformy (rondony) jsou povinností. Připravuje různé variace pokrmů, ale zároveň se stará i o stravování zaměstnanců. Vše musí být připravováno podle platné legislativy a je nezbytné dodržovat hygienické postupy (HACCP, kap. 2.2). Trend v gastronomii je příprava pokrmu před hostem, zde se klade velký důraz na zaměstnance. Předpokladem je komunikace a reprezentativní vzhled. Příprava jídla je show určená zákazníkovi a kuchař či servírka se v tu chvíli stávají hlavním moderátorem. Profesionalita je i předpoklad znalosti jazyků. V hotelu se zpravidla nevyskytují pouze místní zákazníci daného státu, proto bývá podmínkou dobrá znalost alespoň angličtiny pro komunikaci s hostem a tím se umocňuje zážitek hosta. Důležitý aspekt je prezentace finálního výrobku, v tomto případě pokrmu. Kuchyně se stará o podávání jídla a vhodný výběr inventáře, na který je pokrm servírován. Zákazník hodnotí jídlo i podle zraku a čichu ještě 34 35
DJOKIĆ, Anica. Přednášky do předmětu Management ubytovacích zařízení. Jihlava. 2011. DJOKIĆ, Anica. Přednášky do předmětu Management ubytovacích zařízení. Jihlava. 2011.
32
dřív, než přejde k degustaci, proto je velmi důležitý správný postup přípravy pokrmů a použití kvalitních ingrediencí, které pokrmu dodají charakteristickou vůni. Jídlo my mělo být servírováno v menších porcích a nazdobeno tak, aby se zákazník „najedl“ i očima. Všechny tyto prvky pak podtrhnou celkový dojem z pokrmu po dojedení. Je nutno dodat, že v těch nejkvalitnějších hotelech je gastronomický zážitek půlka z celkové spokojenosti zákazníka a jeho pobytu v hotelu. Nejdůležitější úlohu v kuchyni má šéfkuchař. Stará se o chod kuchyně a je organizačním manažerem, který řídí a školí svůj tým, motivuje je k lepším výsledkům a k dobře odvedené práci. Vytváří jídelní lístek/menu všech nabídek pokrmů v hotelu (restaurace, bar, room service, konference). Zabývá se i hospodařením kuchyně a řídí se rozpočtem, který sám vytvoří. Veškeré objednávky, které z kuchyně po procesu přípravy odcházejí, kontroluje. Je tváří kuchyně, vyřizuje veškeré reklamace hostů, zdraví se s hosty, ptá se na jejich spokojenost. Má odpovědnost za správnost procesů přípravy pokrmů a bezpečnost při práci. Je ale také administrativním pracovníkem, který komunikuje s ostatními středisky hotelu. Banketová kuchyně - je specializovaná kuchyně, která obstarává pokrmy pro bankety, rauty nebo jiné události gastronomického charakteru. Je nezbytná hlavně u velkých konferenčních hotelů. Je vytvářeno speciální menu, které je určeno početnějším skupinám hostů. Charakterem je příprava velkého množství jídla za krátkou dobu. Cukrárna/Pekárna - je specializovaná na sladkou nebo slanou kuchyni. Pracovníci jsou specialisti v oboru, kteří mají vlastní recepty. Tato část kuchyně se ale více vyskytuje jen u luxusnějších hotelů s větší spotřebou. Ačkoliv je trend připravovat pokrmy z čerstvých a lokálních surovin, v tomto případě to úplně neplatí. Je zcela běžné zakoupit polotovary, které se pak pečou a jinak dokončují v hotelu. Dalšími částmi kuchyně jsou pak myčka nádobí, též zvaná stewarding, nebo několik druhů skladů. Myčka nádobí je zodpovědná za mytí a údržbu veškerého stolního inventáře hotelu. Odpovídá i za čistotu celé kuchyně a provádí pravidelný úklid - sanitaci. Náplní stewardingu je i třídění a vynášení odpadu. Sklad odpovídá za skladování potravin dle hygienických předpisů, kontrolu objednávek řízení nákladů. Je několik typů skladu: lednice na zeleninu a ovoce, mléko a mléčné výrobky; mrazák a lednice na maso a ryby; nápojový sklad a lednice na víno.
33
4.6.2 Odbytová část Restaurace - je středisko sloužící především ke stravování hostů, především v průběhu snídaní. Dle třídy hotelu je určený počet dní v týdnu otevřená restaurace nejen na snídaně, ale i večeře a obědy. Spousta hotelů soustředí svůj chod restaurací hlavně na snídaně a večeře, obědy jsou méně vytížené a proto i nabídka bývá omezenější. Restaurace je taktéž jako kuchyně velmi důležitá v prezentaci hotelu. Zaměstnanci musí být profesionálové v oboru, vysoce vyškolení v etice, komunikaci s hostem a znalost alespoň jednoho světového jazyka je v dnešní době samozřejmostí. Na starost mají obsluhu a servis pokrmů, které jsou hlídány hygienickými opatřeními a platnou legislativou. Jsou připraveni vyřizovat možné reklamace a inkasují za provedené služby, proto i odpovědnost za peníze zde hraje velkou roli. Restaurace musí být podle standardů hotelu v souladu s třídou hotelu. Měla by být prostorná a mít dostatečně velkou kapacitu. Prostor hraje velkou roli v případě úplného naplnění, zaměstnanci při obsluze i hosté by měli mít vždy dostatek místa. Obsluha musí být rychlá a pohotová, obzvláště při vysokém počtu zákazníku v jeden moment je úklid stolu a jeho prostření náročnější na čas. V dnešní době je však trendem využívat tzv. brasserie. Jde o stůl bez ubrusu, který je pokryt papírovou podložkou. Jedná se o časově méně náročný typ prostírání stolu, který má hned několik dalších výhod: snížení nákladů za služby prádelny a množství vyprodukovaných špinavých ubrusů, nebo možnosti barevných variací papírových podložek. V souladu s celou restaurací je tato náhražka za ubrus vkusná a moderní, o praktičnosti nemluvě. Ve větších hotelech se může vyskytovat i druhá, menší restaurace tzv. Gourmet, která má vlastní tématiku a je něčím výraznější. Jídelní lístek pro tuto restauraci se může lišit. Zaměstnanci jsou vyškolení i ve specializovaném servisu, není vyloučena přítomnost sommeliera nebo baristy. Myšlenkou tematické restaurace je umocnit dojem zákazníka a zdržet ho v hotelu o něco delší dobu. Bar - je ideální místo pro posezení před večeří pro aperitiv, nebo i po večeři pro digestive. Hotel může mít i více než jeden bar, podle velikosti a vytížení. Bar je taktéž reprezentující středisko hotelu, sám může být vyhlášený a dělat dobrou značku celému hotelu i ve světě (např. Savoy). Personál je vyškolený v přípravě a podávání míchaných nápojů, ale i ve znalostech o jednotlivých alkoholických nápojích. Stává se, že hosté se zdrží v baru déle, než je otevírací doba a zaměstnanci musí být vyškoleni pro zvládnutí takové situace s noblesou. Zákazník může být i agresivní po požití více alkoholických nápojů, poté dochází k podobným situacím a barman si musí umět poradit.
34
Room servis - je služba donášky jídla až na pokoj hosta. Dle třídy hotelu může jeho provoz být i 24 hodin. Jídelní lístek je upravený a host musí počítat při finálním účtování s příplatkem za donášku. Nutností je dodržení lhůty donášky, která se pohybuje v rozmezí 20 a 45 minut, aby jídlo bylo servírováno teplé. Existuje i služba lokální donášky, kdy jídlo je připraveno ve zcela jiném zařízení mimo hotel - outsourcing. Některé hotely jsou vybaveny i soukromou místností, tzv. Executive Lounge, která je určena pro hosty ubytované v apartmánech nebo vyšších kategoriích pokojů. Je zde podávaná snídaně a přes den je k dispozici odběr teplých i studených nápojů. Místnost je využívána také celebritami nebo politiky, kteří si nepřejí být rušeni. 4.6.3 Konference Konferenční oddělení - je oddělení, které se stará o významnou business klientelu. Uskutečňuje konference, cateringy a jiné. Vztah mezi oddělením a pořadateli musí vyplývat harmonicky, organizátoři by měli hotel dobře znát, kvůli možnostem realizace konference. Oddělení pracuje flexibilně, musí se účastnit akce a dohlížet na správný chod, konzultuje požadavky klienta s provozním oddělení hotelu a případně i vyřizuje stížnosti. Banketové oddělení - je reprezentativní oddělení hotelu pro business klienty. Jejich náplňí práce je příprava událostí dle požadavků a potřeb klienta. V průběhu akce obstarávají servis. Jejich kvalifikace je na vysoké úrovni, jsou proškoleni v náročné práci, která musí probíhat přesně a rychle. Ovládání světového jazyka je podmínkou pro dobrou komunikaci s hosty. Stará se i o úklid po skončení události. AV Technika - Audio Visual se stará o technickou stránku události. Je klientovi k dispozici v průběhu akce na pomoc s technikou nebo opravou. K dispozici nabízejí projektory, plátna, osvětlení, ozvučení, počítače, přístup k internetu apod. Před akcí je vždy důležité nainstalovat a vyzkoušet funkčnost techniky. Pracovníci musí ovládat software více než uživatelsky, aby byli schopni zajistit správnou instalaci všech požadavků zákazníka. Při větší náročnosti požadavků zákazníka hotel spolupracuje s externí firmou.36
36
DJOKIĆ, Anica. Přednášky do předmětu Management ubytovacích zařízení. Jihlava. 2011.
35
4.7 Klíčové pozice hotelu 4.7.1 Generální ředitel Je nejdůležitější postavou v hierarchii hotelu. Je řídícím celé činnosti hotelu, které musí být v souladu s danými zákony a obecně závaznými předpisy. Jeho prací je zabezpečení dosažení cílových úkolů, které předkládá ke splnění vedoucí orgán společnosti. Jeho zodpovědnost je za celé řízení hotelu. Stará se o naplnění vize celé společnosti, je zodpovědný pro naplnění této vize. Také dohlíží na strategii a dostání cílů. Je také klíčovou postavou ve styku s médii a tváří celého hotelu, zvláště v případě, pokud hotel nemá vlastního PR managera je on nejdůležitější postavou ve vztahu s veřejností. Nejvýznamnější hosty hotelu vítá osobně, osobně dohlíží na jejich komfort. Nejdůležitějším prostředkem pro fungování celého systému je komunikace. Generální ředitel je podstatným prvkem v komunikaci, dohlíží na dobré komunikační vazby mezi jednotlivými úseky hotelu, ale zároveň je důležitou osobou pro komunikaci se zaměstnanci. Musí je nejen umět hodnotit, motivovat je a vést je při práci, ale i naslouchat jim, řešit jejich problémy a zaměstnanci musí vědět, že se na něj můžou obrátit. Pro správné vedení zaměstnanců jim jde příkladem příkladem, dodržet své slovo a vždy vykonat, jak řekne. Zdravit se se zaměstnanci, obědvat s nimi nebo tvořit team-buildingové akce, které stmelí kolektiv. Jako nejvyšší pozice v hierarchii se musí prosazovat i mimo hotel. Setkává se běžně s jinými řediteli dalších hotelů a v případě dobrých vztahů s nimi je business snadnější a plodnější. 4.7.2 Ekonomický ředitel Přímo odpovídá generálnímu řediteli a je jeho statuárním zástupcem. K řízení hotelu využívá ekonomické nástroje a neustále se snaží o zvýšení efektivnosti hospodářské činnosti. Vytváří mzdovou politiku, vytváří plány podniku a dohlíží na jejich plnění. Stará se o hospodářskou politiku hotelu a analyzuje její činnost. Koordinuje vazby mezi všemi složkami informační soustavy hotelu (kalkulace rozpočtu, statistiky, plány, účetnictví, technické evidence). Podobně jako generální ředitel vede níže postavené manažery, motivuje je a všechny zaměstnance může i ohodnocovat a odměňovat za jejich práci. 4.7.3 Obchodní ředitel Obchodní ředitel je zodpovědný za obchodní úsek, který rozvíjí obchodní sítě a služby hotelu. Spolupracuje na účinné propagaci všech služeb hotelu. Vyřizuje reklamace zákazníku v jeho poli působnosti. Zpracovává statistické činnosti hotel, hospodaří s energiemi. Kontroluje evidenci tržeb a stará se o jejich správné zúčtování. Plní finanční plán služeb. Jeho podíl je
36
i na tvorbě cenové politiky hotelu. Analyzuje poptávku (trh) a zpracovává návrhy provozních záměrů. Na poli obchodních zástupců jednotlivých hotelů je osobou číslo1. Setkává se s nimi na schůzkách či konferencích a dojednává možnosti spolupráce s obchodními partnery. 4.7.4 Finanční ředitel Jeho zodpovědnost je ve věcích správného účetnictví dle platných zákonů a směrnic. Plánuje rozpočet financování. Stará se o likvidaci všech faktur a záležitostí hotelů ohledně financí, všechny úhrady dodavatelům a dohlíží i na splatnost pohledávek. Provádí denní kontrolu tržeb ze všech středisek hotelu a zabezpečuje pokladní službu, včetně mezd zaměstnanců. Měsíčně sestavuje protokol, kde reflektuje veškeré provedení inventarizace. 4.7.5 Personální ředitel Jeho hlavní prací je vedení správné evidence personálu. Stará se o mzdy zaměstnanců ve všech směrech, je realizátorem mzdové politiky hotelu. Dle platných předpisů uplatňuje mzdovou soustavu a dodržuje předpisy. Vypočítává mzdy zaměstnanců a tím i výpočty spojené s nemocenským a sociálním zabezpečením. Jeho podstatnou prací je výběr zaměstnanců a jejich zaškolení se v novém prostředí. Zvyšuje jejich odbornou kvalifikaci. Personální ředitel úzce spolupracuje i s absolventy škol, kteří jsou potenciálními zaměstnanci s vysokou kvalifikací, na základě praxe škol. 4.7.6 Food&Beverage Director Stravovací úsek vede Food&Beverage Director. Jeho pozice je velmi důležitá a v hierarchii hotelu nezbytá, hlavně ve větších a luxusních hotelech. Celé oddělení je komplexní v počtu zaměstnanců. Stará se o strategické řízení všech stravovacích oddělení, vytváří rozpočet a sám dbá na jeho dodržování. Má skvělé povědomí o nabízených službách a snaží se přinést inovace pro svá střediska. Týmy zaměstnanců školí, kontroluje a motivuje k lepší práci. Je členem výboru hotelu, který je nazýván top management. V praxi bývá běžné, že pozici F&B ředitele zastává někdo z hotelu, který se vypracoval z nižšího postu, ale díky zkušenostem má skvělý přehled o hotelu a úseku.3738
37
Hotelový provoz [online]. 2012 [cit. 2015-12-9]. Dostupné z: http://hotelovyprovoz.webnode.cz/maturitniokruhy/hotelovy-management/ 38 BERNARD DAVIS .. [ET AL.]. Food and beverage management. 5th ed. Milton Park, Abingdon, Oxon: Routledge, 2012. 234 p. ISBN 9780080966717.
37
5 Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření vzniká za účelem zjištění odpovědí na otázky, které mají za úkol řešit problémy či napomoct ke zlepšení zavedeného systému. V našem případě bylo provedeno dotazníkové šetření za účelem analyzování chyb ve kvalitě řízení služeb daného hotelu. Cíl šetřené lze tedy chápat jako dosažení určité znalosti, se kterou je možné dále operovat. Nedostatkem dotazníkového šetření je ale fakt, že po jeho provedení se nelze dozvědět, proč byly odpovědi právě takové, čím je hodnocení způsobeno. V našem případě tento nedostatek eliminoval fakt, že byl tvořen v prostředí, kde autor vykonával praxi a byl v každodenním kontaktu s respondenty, kteří sami, často i bez vyzvání, doplňovali toto šetření cennými komentáři, které přispělo pro přesnější vyhodnocení a hlavně identifikaci důvodů odpovědí. Jako první věc v dotazníkovém šetření si vymezíme konkrétní cíl, čeho chceme dosáhnout. Zaměříme se na výběr respondentů (v našem případě zákazníci hotelu Villa Paradiso) a vybereme způsob, kterým budeme šetření provádět. Jsou dva základní způsoby realizace šetření: osobní a neosobní. Neosobní dotazování může být prováděno skrze internet, telefonát, zasílání dotazníku poštou nebo tištěnými dotazníky na daném místě, které zákazník sám vyplní bez účasti realizátora šetření. Osobní přístup má jednu podstatnou výhodu. V případě nejasností odpovědí lze okamžitě reagovat a dát prostor pro vysvětlení, nebo rozšíření odpovědi. Nejčastější možností osobního dotazování je řízený rozhovor. Při sestavování dotazníku se setkáme s několika možnosti otázek dle variant odpovědí. Tyto otázky hrají velkou roli při zpracování dotazníků. Níže je uvedeno několik typů otázek dle variant odpovědí.
Otázky otevřené - jsou bez varianty odpovědi, zákazník odpovídá zcela sám a nemá žádná omezení (pouze prostoru pro odpověď)
Otázky uzavřené - dopředu sestavené varianty, podle kterých si respondent sám vybírá tu variantu pro něj nevhodnější
Dichotické otázky - jsou možné pouze dvě odpovědi (ano/ne)
Trichotické otázky - jsou zde na výběr stejné odpovědi jako u dichotických otázek, avšak rozšířené o únikovou odpověď „nevím“
Vícehodnotové otázky - respondenti zadávají jednu nebo i více odpovědí
Škálové otázky - slouží k měření určitých postojů na dané stupnici, stupnice by měla být vyvážené a nemělo by docházet k nevyváženosti možností odpovědí, kdy tlačíme
38
respondenta k odpovědi jednoznačně pozitivní, nebo negativní (stupnice „známek“ 1 až 5)39
39
KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishning, a.s., 2006, 280 s. ISBN 80-247-0966-x.
39
Praktická část V této části bakalářské práce si představíme hotel Villa Paradiso a rozebereme dotazníkové šetření: analyzujeme všechny části šetření a vyhodnotíme nedostatky v kvalitě řízení služeb.
6 Charakteristika ubytovacího zařízení 6.1 Hotelový řetězec Blu Hotels v Itálii Blu Hotels je hotelový řetězec, který se rozrostl do jednoho z největších ubytovacích řetězců v Itálii jako výsledek nadšení a odhodlání dvou mladých podnikatelů Nicoly Rasatti a Fabrizia Piantoniho. Oba pochází z rodiny Rasatti, která působí v Limone sul Garda a v průmyslu cestovního ruchu působí více než 50 let. Díky jménu této rodiny a velikosti společnosti je Blu Hotels jednou z nejrespektovanějších značek nabízející moderní vybavení, vysoce kvalitní služby a zdvořilost personálu, který jsou poučen o sloganu značky: „Hosté jako první.“ V průběhu let existence Blue Hotels společnost diverzifikovala svá zaměření na uspokojení potřeb každého zákazníka a uvedla na trh důraz na obchodní cestující, páry, rodiny s dětmi. Společnost se zaměřila na klientelu středních firem a nabízí především rodinnou turistiku. Blu Hotels byla založena roku 1993, kdy vlastnila 3 hotely. V průběhu let se toto číslo rozrostlo na 29 v 11 regionech celé Itálie. Největší počet hotelů Blu Hotels se nachází v severní Itálii u Gardského jezera a v Dolomitech. Jedná se o vysoko profilovaná střediska, která jsou zárukou spokojenosti zákazníků. Díky hotelům Blu Hotels umístěných od severu k jihu Itálie si zákazník může vybrat tu svojí dovolenou, od vysokohorského střediska, po lokality v těsném kontaktu s přírodou a vychutnat si tak čisté prostředí a venkovský šarm. Blu Hotels je originální řetězec nabízející pohostinnost a rozmanitou škálu výběru vlastní dovolené. Charismatický manažerský tým čelí ambiciózním výzvám rozvíjet se i dále v národním, ale i nadnárodním měřítku.40
40
Blu Hotels [online]. [cit. 2015-12-11]. Dostupné z: http://www.bluhotels.it/en/the-group/
40
6.2 Hotel Villa Paradiso Village 6.2.1 Základní informace Celý název hotelu zní Blu Hotels - Villa Paradsio Village. Spadá do kategorie hotel v kategorizaci ubytovacích zařízení. Dle hodnocení tříd hotelu je Villa Paradiso umístěná do třídy čtyř hvězdiček. Provoz hotelu je pouze sezónní, je otevřen od dubna do konce října, avšak nově je nabízena i možnost silvestrovských pobytů pro páry v termínu od 30. 12. 2015 do 3. 1. 2016. Hotel Villa Paradiso se nachází v regionu Umbria, blízko hranic s Toskánskem u Trasimenského jezera v malebném městečku Passignano sul Trasimeno. Adresa hotelu: Via Fratelli Rosselli, 5 - 06065 - Passignano sul Trasimeno, Perugia, Umbria. Do centra města lze dojít chůzí za 5 minut. Městečko samo o sobě není střediskem cestovního ruchu, avšak jeho poloha je strategická pro možnosti navštívení několika dalších turistických destinací. Město Perugia je vzdáleno pouze 30 km, historické město Assisi 45 km, v blízkosti jsou i toskánská městečka Cortona, Siena nebo Montepulciano. Nejzajímavější atrakce města Passignano sul Trasimeno je možnost plavby na trajektu na ostrovy ležící ve středu Trasimenského jezera. V blízkém okolí se nachází vesnice Tuoro, kde je hlavní monument a muzeum bitvy u Trasimena, kde bojoval sám velký Hanibal dobyvatel. 41 Můj pobyt v tomto hotelu trval od 16. 6. 2015 do 17. 9. 2015. První měsíc mého pobytu jsem byl stálým zaměstnancem restaurace, kam jsem docházel denně ve všechny časy otevírací doby. Později jsem byl přeřazen na bar, kde jsem zůstal do konce pobytu. Na baru jsem vždy doplňoval stálého zaměstnance, nejčastěji v odpolední směně, avšak při absenci jednoho z personálu jsem docházel i na ranní směnu. Denně jsem docházel i na výpomoc do restaurace v průběhu večeří, kdy kapacita restaurace byla zcela zaplněná. 6.2.2 Stravovací úsek Stravovací úsek hotelu má svá dvě zařízení, restauraci a bar. Restaurace má kapacitu 286 míst, avšak kapacita může být navýšena o desítky míst, je možné prostor vyplnit dalšími stoly z baru. Otevírací doba restaurace: 8:30 - 10:30; 11:30 - 13:00; 19:30 - 21:30. Servis je ve stylu bufetu. Nabídka v hlavní sezoně je pouze all inclusive (23. 5. - 19. 9.). Výběr jídel je pestrý, hlavní jídla, předkrmy, polévka, ovoce a zelenina, přílohy a dezerty. Nápoje je možno odebírat v jakémkoliv množství z automatů přímo v restauraci. Jedná o automaty nabízející 41
Villa Paradiso [online]. [cit. 2015-12-11]. Dostupné z: http://www.villaparadisovillage.it/en/
41
tzv. systém post-mix. Automat je napojen na sirup dané příchuti nápoje, vodu a přísunem oxidu. V jednom zmáčknutí se namíchá vše dohromady a zákazník má připravený svůj nápoj. V nabídce jsou k dispozici příchutě coly, fanty a sprite. Automat též nabízí perlivou a neperlivou vodu. Dále se v restauraci nachází automaty s džusy fungující na stejném systému, kávovar a kohoutky s pivem a vínem červeným a bílým. Džusy a káva je možné konzumovat pouze při snídani, v případě zájmu o kávu i je poté možnost na baru, který byl vybaven stejnými automaty jako restaurace. V restauraci funguje systém přidělení stolu k pokoji na jméno zákazníka. Každý zákazník tak má po celou dobu pobytu dané místo, svůj stůl připravený dle počtu osob a je možné stoly spojit v případě přání hostů. Druhým střediskem stravovacího úseku hotelu Villa Paradiso je bar. Bar je spíše zastaralý, nevypadá moderně, spíše starší provedení, nemá ani příliš prostoru k sezení přímo u baru. Je ale blízku u bazénu, kam je možné projít přímo, zákazníci hotelu tak mohou chodit od bazénu na občerstvení přímo na bar, kde jim je poskytnut sortiment nápojů zahrnutý v all inclusive nabídce v čase od 10:00 do 22:00. Nabídka baru je stejná jako v restauraci, navíc však je doplněna o další možnosti nápojů, které již nejsou v nabídce all inclusive. Součástí baru je prostor, kde se odehrává animační program. Z alkoholických nápojů je nutné zmínit, že bar je dobře vybaven lokální nabídkou likérů a destilátů, může tedy zákazníkům nabídnout i nové chutě a místní speciality. 6.2.3 Ubytovací úsek Hotel Villa Paradiso disponuje 140 pokoji, dvojlůžkovými, třílůžkovými a čtyřlůžkovými pokoji. Každý pokoj má TV, safe, minibar, telefon a je vybaven klimatizací. Internetové připojení v pokoji není možné, internet je dostupný pouze v lobby hotelu a v prostorách baru. Každý pokoj má výhled do jiné části prostranství hotelu, nejlépe situované mají výhled na jezero. Hotel se nevyznačuje žádným specifickým stylem, chodby nejsou nijak vyzdobeny. Jsou úzké, dlouhé a kvůli nepravidelnému tvaru hotelu mohou připomínat bludiště. Výtahy, rampa u recepce a venkovní přístup k baru kolem bazénu zajišťují bezbariérový přístup. Ceny pokojů Dvojlůžkový pokoj: 2 osoby, 2 430,- Kč až 3 510,- Kč/noc Trojlůžkový pokoj: 3 osoby, 3 210,- Kč až 4 830,- Kč/noc Čtyřlůžkový pokoj: 4 osoby, 5 336,- Kč až 6 750,- Kč/noc
42
Ceny jsou proměnlivé, záleží na typu stravování, termínu a případných nadstandardních službách. Děti do jednoho roku mají ubytování zdarma, avšak je nutné přikoupit do pokoje dětskou postýlku za poplatek 216,- Kč/noc. Psi a kočky jsou v hotelu vítány. Za jedno zvíře je poplatek 405,- Kč/noc. Front office Recepce není příliš prostorná, po vstupu do lobby je recepční pult po levé straně, avšak je rozdělen sloupem a pokračuje opodál. Po pravé straně jsou gauče a stolky k posezení. Vliv katolické církve a síla víry v Itálii je přítomný i zde. Na zdi visí obraz otce Pia a nad recepcí je umístěn kříž. V hale je vchod do restaurace, výtah a průchod k baru a k pokojům. Recepce má nonstop provoz, check-in je do 17:00, check-out do 10:00. Na recepčním pultu leží volně k rozebrání několik informačních letáků a reklam, které se týkají možností v okolí a dalších služeb mimo hotel. Wi-fi je v okolí recepce nejsilnější, avšak není zdarma. Ceník byl následující: 54,- Kč/den; 135,- Kč/3 dny; 270,- Kč/7 dní. Signál je dostupný i u barového posezení a kolem venkovního posezení u bazénu. Housekeeping Několikačlenná směna se vždy stará o čistotu pokojů a veřejných prostranství kolem hotelu a uvnitř hotelu. Náplní práce je i starost o veškeré prádlo hotelu. Vydávají a v případě potřeby i čistí pracovní uniformy zaměstnanců, avšak pouze v nejakutnějších případech. Hotel nemá vlastní prádelnu, využívá služeb externí prádelny v okolí. Pokojské taktéž doplňují minibar a v případě nutnosti čistí i prádlo hostům, avšak pouze po kusech za poplatek.
6.2.4 Vedlejší služby Další vybavení hotelu, které zákazníci mohou využívat:
multifunkční hřiště na tenis nebo fotbal
dětské hřiště pro nejmenší
venkovní bazén
dětské brouzdaliště
bezplatné parkování v areálu hotelu (od 1:00 je areál uzavřený a vjezd je možný pouze po předchozím ohlášení na recepci pomocí zvonku)
možnost půjčení kola za poplatek 216,- Kč/den
43
zdarma využití hotelových lehátek a slunečníků u bazénu
Aktuální nabídka hotelu je speciální Novoroční romantický pobyt pro páry s plnou penzí, 2 noci, free wifi a otevřeným barem. Cena 6750,- Kč. 6.2.5 Organizační struktura Počet zaměstnanců byl stálý v hlavní sezóně hotelu. Čítá 38 zaměstnanců a tento počet se nezvyšoval v průběhu sezóny, pouze začátkem měsíce září kdy obsazenost hotelu rapidně klesala s blížícím se koncem sezóny, odcházelo několik zaměstnanců. Ti byli převážně z nejbližšího okolí, avšak kvůli situaci v jižní Itálii, kde je stav nezaměstnanosti kritický, se v hotelu nacházelo i několik osob, jejichž bydliště je stovky kilometrů daleko. Jednalo se hlavně o region Apulie a ostrov Sicílie. Průměrný věk zaměstnanců byl přibližně 31 let. Většinu zaměstnanců tvořili Italové, vyjma stálých zaměstnankyň z Rumunska a Polska. Jiní zahraniční studenti se v hotelu nenacházeli, hotel sám nijak nespolupracuje s žádnou agenturou. Řetězec Blu Hotels ale poskytuje místa studentům ze zahraničí, zajímavější jsou ale destinace jako Gardské jezero nebo horské hotely v Dolomitech, případně přímořská letoviska. Administrativu hotelu zajišťoval sám generální manažer hotelu, pan Telemaco Zerillo. Jeho asistentka v administrativě byla zároveň vedoucí úseku recepce. K dispozici měla další tři recepční. Úzce spolupracovala i s vedoucími dalších středisek. Na každém postu vedoucího úseku se nacházela kompetentní osoba se zkušenostmi v oboru i dobrou znalostí chodu hotelu. Na středisko housekeepingu dohlížela vedoucí pokojská, pod níž pracovalo dalších 5 pracovnic tohoto úseku. Středisko bar měl na starost vrchní barman, který měl k dispozici 1 dalšího zaměstnance. Bar byl většinu času středisko, kde jsem já sám vykonával praxi, společně s restaurací. Středisko restaurace má na starost vedoucí maitre d’hotel. Má nejvyšší počet zaměstnanců a je tudíž nejnáročnější na vedení personálu. Vedoucí restaurace v tomto hotelu byl zkušený profesionál, jehož odborné znalosti přispěly k dobré organizaci pracovníků. Celkový počet zaměstnanců restaurace byl 12 osob. Na středisku kuchyně byl kompetentní osobou šéfkuchař, který se staral o přípravu pokrmů a chod kuchyně společně s dalšími 7 zaměstnanci.
44
Další zaměstnanci hotelu jsou techničtí pracovníci. Plavčík, který se staral o chod a údržbu bazénu a dohlížel na bezpečnost, 1 zahradník a 2 údržbáři, kteří měli na starost technické zázemí hotelu a vyřizování dodávek. V neposlední řadě je zde animační tým složen ze 4 zaměstnanců, převážně studentů a 1 zpěváka. Organizační struktura může být pohyblivá dle obsazenosti hotelu. Uvedené údaje jsou ze sezóny 2015. V následujících letech je možné, že počet zaměstnanců vzroste.
Blu Hotels
Villa Paradiso Ředitel hotelu Front office
Housekeeping
Stravovací úsek
Recepce
Restaurace
Bar
Technický úsek
Kuchyně
2 údržbáři 1 plavčík 1 zahradník
Vedoucí pokojská
Vedoucí recepce
Maitre d'hotel
Vrchní barman
Šéfkuchař
Obrázek 6 - Organizační struktura hotelu Villa Paradiso
45
Animační tým
Vedoucí animace
7 Dotazníkové šetření Cílem výzkumu bylo zjistit kvalitu služeb se zaměřením na stravovací úsek. V této části bakalářské práce bude zhodnoceno šetření, které probíhalo přímo v hotelu Villa Paradiso formou tištěných dotazníků. Dále budou uvedena doporučení, která by mohla vést pro zvýšení kvality služeb a tím i k vyšší spokojenosti zákazníků. Výsledky tohoto šetření s možnostmi vylepšení byly emailem zaslány zpět do hotelu konkrétním osobám, které mají kompetenc pro možnost změny. Data byla nasbírána pomocí tištěného dotazníku o dvou stranách velikost A4, který obsahoval 22 otázek v anglickém jazyce, dotazník je uveden v příloze. Klienti vyplňovali dotazník dobrovolně a anonymně po osobním dotázání. Po vyplnění klienti sami vraceli dotazníky, případně jsem si osobně dotazník od nich vzal zpět. Návratnost byla 100%. Respondenti reagovali po výzvě k vyplnění kladně, avšak došlo i na několik případů, kdy respondent odmítl vyplnit dotazník z důvodu neznalosti anglického jazyka. V případě respondentů mluvících italsky, kteří anglicky neuměli, ale měli zájem o vyplnění dotazníku, asistoval můj kolega jako překladatel. Celkový počet vyplněných dotazníků byl 126 během měsíců srpen až září, ve dnech 2. 8. 2015 - 10. 9. 2015. Do konečných výsledků však bylo započítáno pouze 121 dotazníků, 5 dotazníků nebylo možné analyzovat kvůli jejich chybnému nebo neúplnému vyplnění.
7.1 Vyhodnocení dotazníku Jak již bylo zmíněno, dotazník obsahoval 22 otázek rozdělených do statistické a analytické části. Statistická část obsahovala 4 otázky ke zjištění informací podstatných pro výzkum o respondentovi, které sloužily k jeho segmentaci. Dalších 15 otázek v analytické části se zabývalo stravovacím úsekem, konkrétně restaurací a barem, a vedli ke zjištění kvality služeb stravovacího úseku z pohledu zákazníka a jejich spokojenosti s nimi. K odpovědi na otázky sloužila stupnice známek od 1 = výborně, po známku 5 = neuspokojen. V obou částech jsou otázky vyhodnoceny a popsány pomocí grafů. Dotazník obsahoval i 3 otázky s možností odpovědi Ano/Ne. K dispozici byly i místa, kde respondent mohl přidat komentář ke svému hodnocení. Komentáře budou vyhodnoceny na závěr praktické části v doporučeních.
46
7.1.1 Klientela hotelu Villa Paradiso V následujících otázkách specifikujeme klientelu daného hotelu dle několika faktorů. Otázky týkající se věku nebo pohlaví respondenta nebyly pro šetření podstatné. Otázka č. 1: S kým jste přijel/a? Nejčastější odpověď byla možnost „s rodinou“. Tuto možnost volilo 78 respondentů, což bylo 64% všech dotazovaných. Druhá nejčastější možnost byla „s partnerem/partnerkou“, kterou volilo 31 respondentů. Jedná se o 26% dotazovaných. Třetí nejčastější možnost byla „skupina přátel“. Celkový počet respondentů, kteří zvolili tuto odpověď, byl 12. Hotel disponuje zařízením a službami, které jsou optimální i pro rodiny s dětmi, tudíž animační program byl přizpůsoben nejen dospělým, ale i dětem. Pokoje byly vybaveny převážně dvojlůžkem s možností přistýlky. Možnost „sám“ nezvolil žádný z respondentů.
s partnerem
s rodinou
skupina přátel
10% 26%
64%
Graf 1 - odpovědi na otázku: S kým jste přijel/a?
Otázka č. 2: Délka pobytu Další graf znázorňuje délku pobytu klientů v počtu strávených nocí v hotelu. Velice pozitivní výsledek pro hotel dokazuje odpověď 76 respondentů, tedy 63% dotazovaných, že využívají služby hotelu téměř 2 týdny. Častost výběru této možnosti může být díky dobré úrovni služeb,
47
lokace, nebo i díky cenám služeb. Druhou nejčastější možností byla možnost „7 až 9“, tedy déle než jeden týden. Tuto možnost uvedlo 21 korespondentů, tedy 17% všech tázaných. Po 12. respondentech se shodně na třetí pozici nachází možnosti „5 až 7“ a „14+“. Každá z těchto možností představuje 10% dotázaných. 14+
5 až 7
7 až 9
9 až 14
10% 10%
17% 63%
Graf 2 - odpovědi na otázku: Délka pobytu
Otázka č. 3: Jste v tomto hotelu poprvé? Z výsledků vyplývá, že více než polovina - tedy 72 respondentů - je v tomto hotelu poprvé. Avšak 40% všech účastníků dotazování, tedy 49 respondentů, odpovědělo negativně. Celkové číslo pro tuto možnost je tedy velmi dobrým výsledkem pro hotel a značí, že hotel již má určitou prestiž a jeho klienti jsou se službami spokojeni a vracejí se. V následujících otázkách analytické části bude možné vypozorovat slabé stránky a po navržených možnostech zlepšení je už pouze na vedení hotelu, zda se budou snažit toto číslo dále navyšovat.
48
ne
ano
40%
60%
Graf 3 - odpovědi na otázku: Jste v tomto hotelu poprvé?
Otázka č. 4: Z jaké jste země? Dle grafu číslo 4, je patrné, že největší počet dotazovaných klientů pochází shodně ze zemí Velké Británie a Belgie, obě možnosti po 36 respondentech. Další zemí je Itálie. Počet 24 osob značí oblíbenost i pro účastníky domácího cestovního ruchu. Dalších 15 respondentů bylo z Nizozemí a zbylých 10 z Německa. Německo; 10 Velká Británie; 36
Nizozemí; 15
Itálie; 24
Belgie; 36
Graf 4 - odpovědi na otázku: Z jaké jste země?
49
7.1.2 Analýza kvality služeb a spokojenosti zákazníků Druhá část dotazníku byla rozdělena na 3 tabulky a doplněna o 3 anketní otázky. První tabulka hodnotí kvalitu služeb v restauraci, druhá kvalitu služeb na baru a třetí tabulka se zabývá kvalitou animačních služeb. Graf znázorňuje výslednou známku a tím i úroveň kvality služby z pohledu zákazníka. Čím nižší je známka, tím je kvalita služby dle zákazníka na lepší úrovni. Restaurace Variace snídaně, oběd a večeře Z grafu jednoznačně vyplývá, že nejlepší nabídkou disponuje restaurace v čase večeří. Vezmeme-li v potaz, že večeře jsou v restauraci zcela klíčové, měla by být nabídka pro hosty mnohem více pestrá než je tomu u dalších časů pro uspokojení fyziologických potřeb, ale i pro poznání onoho gastronomického světa a kvalitnímu prožití kulinářského zážitku. Avšak známka 1,59 ještě dává prostor pro zlepšení pestrosti nabídky. Snídaně a oběd dělí pouze 2 setiny bodů. V případě oběda lze pochopitelné očekávat vyšší známku. V čase oběda klienti volí spíše stravování mimo hotel z důvodů výletů po okolí a poznávání zdejší kultury v denním čase. Proto se může zdát nabídka jídel klientům zůstávajícím v hotelu i po čas oběd skromná. Avšak v případě snídaní je známka 1,83 téměř alarmující. Snídaně je společně s obědem a večeří klíčový čas, kdy hosté mají maximální tendence uspokojit fyziologickou potřebu. Možností pokrmů ke snídani by proto mělo být více, stejně tak by mělo dobře fungovat doplňování jídla.
50
Průměr z Variace - snídaně 1,83
Průměr z Variace - oběd
Průměr z Variace - večeře
1,81
1,59
Graf 5 - Variace snídaně, oběd, večeře
Kvalita snídaně, oběd a večeře Dalším předmětem sledování byla kvalita pokrmů. Z výzkumu vyplývá, že nejkvalitnější pokrmy jsou připravovány v čase večeří, známka 1,51. Z grafu je patrné, že kvalita pokrmů snídaní je se známkou 1,79 horší, dle respondentů. Oběd se známkou 1,83 byl označen jako nejhorší v otázce kvality pokrmů. Vzhledem ke klasifikaci čtyřhvězdičkového hotelu a hlavně umístění v Itálii, která je svojí gastronomií vyhlášená, jsou známky především za oběd a snídani spíše neuspokojivá. V otázce večeří je taktéž prostor pro vylepšení. Průměr z Kvalita - snídaně 1,79
Průměr z Kvalita - oběd
Průměr z Kvalita - večeře
1,83
1,51
Graf 6 - Kvalita snídaně, oběd, večeře
Hodnocení čistoty, otevíracích hodin restaurace a zaměstnanců
51
Čistota prostorů restaurace, ale i čisté nádobí, ubrusy a vyleštěné příbory. Všechny tyto aspekty dělají dobrý dojem na hosta. Známka 1,22 jasně označuje zvládnutí aspektů čistoty v restauraci a dobré vedení zaměstnanců, kteří zodpovídají za čistotu na pracovišti. Díky jejich přístupu k práci a k hostům si zasloužili výborné hodnocení 1,14. Hosté však vyjádřili určitou nespokojenost s časy podávání jídel. Známka 1,52 vede k zamyšlení, zda-li je otevírací doba restaurace vyhovující při počtu hostů v hotelu v hlavní sezoně. Průměr z čistoty restaurace
Průměr z hodnocení zaměstnanců
Průměr z otevíracích hodin 1,52
1,22 1,14
Graf 7 - Hodnocení čistoty, zaměstnanců a otv. hodin restaurace
Bar Hodnocení kvality a variací nápojů Kvalita alkoholických i nealkoholických nápojů získala známku 1,60, což se dá považovat při nabídce jako dosti průměrný výsledek. Pestrost nabídky je o pár setin horší se známkou 1,66. Bar slouží především k trávení času hostů v průběhu dne. Podstatný zájem hostů však zavítá do baru ve večerních hodinách, kdy probíhá animační program. Hosté se chtějí bavit a u toho si chtějí dát dobré pití a chtějí i degustovat nové chutě a poznat místní produkty. Produkty dané země by měly určitě být na baru hostům k dispozici.
52
Průměr z Variace - nápoje
Průměr z Kvalita - nápoje
1,66
1,60
Graf 8 - Hodnocení kvality a variací nápojů
Hodnocení cen nápojů, čistoty a zaměstnanců Na základě výsledků variací a kvality nápojů a ceny známkou 1,51 je patrné, že klienti neshledávají ceny přemrštěné, ale spíše adekvátní v porovnání s kvalitou. Známka 1,42 za čistotu baru, inventáře a okolí baru jasně poukazuje na nedostatky v porovnání s restaurací. Avšak zaměstnanci baru jsou v hodnocení klientů téměř na stejné úrovni, jako zaměstnanci restaurace. Výsledek 1,17 je dobrou známkou i pro vedení zaměstnanců na baru. Průměr z Ceny nápojů 1,51
Průměr z Čistoty baru
Průměr z hodnocení zaměstnanců baru
1,42 1,17
Graf 9 - Hodnocení cen nápojů, čistoty a zaměstnanců
Animační tým Hodnocení programu animací a hudebních večerů
53
Animační tým nedostal příliš lichotivé hodnocení. Za svůj program získali známku 1,79, což je vzhledem k zaměření hotelu na animace a volný čas velmi slabé. Hudební večery se zpěvákem Antoniem získali známku 1,89, což je úplně nejhorší výsledek z celého dotazníku a zdá se, že to není oblíbená část večerů, které valná většina hostů trávila na baru. Můj názor by však nebyl tolik kritický. Kvalita zpěváka byla zřejmá v rozsahu jeho hlasu, perfektního zvládání vysokých pozic a temperamentu samotného zpěváka, díky kterému dokázal zákazníky zapojit do večera tancem a připravit pro ně správnou show. Bohužel, každodenní skladba písniček, která se nikdy neměnila, byla po kratším čase nudná, po delším čase otravná. Osobně bych si představoval i zpestřit večer živou hudbou různých instrumentálních nástrojů, ideálně místních kapel, pro navození italského temperamentu a správné kulisy úměrné k lokaci hotelu. Podobně zajímavé by mohli být i taneční večery s výukou tance. Průměr z Program
Průměr z Hudební večery 1,89
1,79
Graf 10 - Hodnocení animace
Anketní otázky Ocenil byste platbu v hotovosti na baru? Celkem 81 respondentů, 67% dotazovaných odpovědělo „ano“ a uvítali by tedy možnost platby v hotovosti na baru. Celkový počet respondentů, kteří volili odpověď „ne“ byl 40, tedy celkem 33% dotazovaných. Každý den nastával problém, kdy si klient zapomněl kartu na bar, kam se účtovaly položky z baru na celkový účet a nebylo možno platit jinak. Spousta klientů si na tento problém stěžovala a odrazilo se to i ve výsledku dotazníku.
54
ne
ano
42%
58%
Graf 11 - Platba v hotovosti na baru
Jste spokojen/a s otevírací dobou na baru (od 10:00 do 22:00)? Ačkoliv většina je spíše spokojena s otevírací dobou, celých 58% (70 respondentů), je třeba brát v potaz i 42%, tedy 51 respondentů, kteří nejsou spokojeni, a to nelze nechat bez povšimnutí. Z komentářů vyplývá, že jim vadí, že bar zavírá velmi brzy, zatímco animační program trvá o hodinu déle.
55
ne
ano
42%
58%
Graf 12 - Otevírací hodiny baru
Přál/a byste si nabídku malých pokrmů na baru v rozmezí mezi obědem a večeří? (sandwiche, ovoce, sladkosti, …) Celých 69% dotázaných (84 respondentů) by bylo rádo za nabídku menších pokrmů na baru v průběhu odpolední pauzy mezi obědem a večeří. Pouze 37 respondentů zvolilo možnost „ne“. ne
ano
42% 58%
Graf 13 - Možnost svačiny na baru
56
7.2 Shrnutí všech výsledků a předložení návrhů pro zlepšení V této kapitole shrneme všechna dosavadní hodnocení a přistoupíme k navržení možných změn, které by vedly ke zlepšení kvality služeb a tím větší spokojenosti zákazníků. Dle získaných informací můžeme vyhodnotit momentální stav kvality služeb a nabízí se hned několik možných změn, který by vedly ve prospěch samotného hotelu ve věci maximalizace zisku, především na středisku bar. V této části budou zmíněny i komentáře, které jsou pro zlepšení kvality klíčové. První část dotazníku vedla k segmentaci klientů hotelu, tzn. z jaké jsou země, s kým tráví svojí dovolenou a jestli již hotel v minulosti navštívili. Z výsledků je jasně patrné, že nejčastějším segmentem návštěvníků jsou rodiny. Výsledek v této otázce byl zcela jednoznačný, odpovědělo tak 68% dotázaných. A přestože je na rodiny s dětmi hotel dobře připravený, lze učinit zlepšení. Dalším zjištěním byla země původu klientů. Shodné výsledky měla Velká Británie a Belgie. Dalším státem pak Itálie, Německo a Nizozemí. Velice dobrý výsledkem je počet strávených nocí v hotelu, kdy jednoznačně vede druhá nejvyšší možnost, tedy 9 až 14 nocí. Dá se předpokládat, že klienti v hotelu tráví většinu své dovolené a to je pro hotel jasný signál pro udržení a zlepšení svého standardu. Skvělou vizitkou je výsledek 40% dotázaných, kteří nejsou v hotelu poprvé. Dá se říci, že loajálnost klientů je již nyní vysoká, ale vždy lze udělat zlepšení, která zvládnou toto číslo ještě navýšit. Z výsledků si dovolím níže navrhnout doporučení pro zlepšení jednotlivých výsledků, které by jistě mohli vést k vyšší spokojenosti zákazníků a tím i vyššího počtu klientů, kteří si opět vyberou tento hotel pro trávení své dovolené. První tabulka otázek směřovala na středisko restaurace. První dvě otázky nám dávají možnost srovnání variací pokrmů a jejich kvality při snídani, obědu a večeři. V obou aspektech dopadla nejlépe večeře. Servis buffet sám o sobě nabízí velkou škálu jídel, které klient může libovolně kombinovat. Chybou nabízených pokrmů však bylo velké množství příloh, hlavních jídel a dezertů zato bylo mnohem méně druhů. Zatímco zeleninových salátů, samotné zeleniny, ovoce, sýrů na těstoviny, druhů olejů a octů, brambor a rýže připravované na různé způsoby bylo velké množství, oproti tomu masových pokrmů byly maximálně dva druhy. Nejčastěji vepřové v kombinaci s rybou a kuřecí v kombinaci s hovězími masovými kuličkami, nebo oblíbený smažený Cordon bleu. Nebylo možné maso kombinovat např. do salátu. Bylo upraveno pro jednu přílohu, která se k danému masu hodila nejvíce. Samozřejmě bylo možné vybrat i jiný druh přílohy, ale celkový dojem z pokrmu klesl a chuť se stala
57
nevyvážená. Dalším hlavním jídlem už byly pouze těstoviny, každý den jiné druhy, avšak stálým druhem podávaným každý den byly těstoviny s rajčaty a samotné těstoviny, pouze vařené ve vodě. Hlavních jídel bylo nanejvýš 4 druhy, a to pouze 2 masa a 2 druhy těstovin, z čehož samotné těstoviny bez jiných přísad nejsou nejlepší volbou pro hlavní chod. Mým doporučením je ubrat na variacích příloh zeleniny, není nutné dávat vařený hrách a kukuřici zvlášť, mrkev, rajčata či okurky taktéž. Tyto jednoduché zeleninové oblohy můžeme rozřadit do jedné nádoby, čímž ušetříme místo na nabídkovém stole a zároveň získáme efekt více barevných variací. Jednotlivou zeleninu lze od sebe oddělit např. listem hlávkového salátu. Je důležité se více zaměřit na nabídku hlavních jídel a rozšířit jej alespoň o dva druhy. Když nejpočetnější klientela je ze zemí Velké Británie a Belgie, nemůžeme předpokládat, že suché těstoviny nebo každodenní nabídka sice jiných těstovin s rajčaty, bude to největší lákadlo. I toto je třeba obměňovat. Mé doporučení je maximálně pět hlavních chodů, které je třeba pravidelně střídat, aby nebylo každý den to stejné. Avšak pět druhů je maximální počet, chceme se spíše zaměřit na kvalitu než na kvantitu. Počet druhů dezertů byl každý den jeden. Na výběr bylo pouze sladké a jen jednou týdně byla možnost místo sladkého vybrat variaci sýrů. Zde bych doporučil navýšit počet dní pro možnost výběru nejen ze sladkého. Kvalita pokrmů byla ovlivněna špatným výběrem surovin. Ačkoliv je trendem kupovat a nabízet zákazníkům lokální suroviny, ze kterých je pokrm připraven, zde byla většina jídel připravovaná z mražených surovin. Nabízená zelenina byla nejčastěji konzervová, mražená nebo dovážená z jiných států. V případě nákladů je zřejmé, že tato alternativa pokryje nižší náklady, avšak osobně si myslím, že to kazí dobrou pověst vyhlášené italské gastronomie. Můj návrh na zlepšení je tento způsob přípravy pokrmů alespoň omezit. Je nutné dodat, že večeře byly vždy pojaty jako hlavní možnost pro prezentaci kuchyně, proto kvalita pokrmů je na vyšší úrovni než obědy, nebo snídaně. V případě obědů je nabídka hlavních jídel ještě více omezená, je omezená dokonce i nabídka příloh. Je to způsobeno malým počtem klientů, kteří měli zájem o oběd. Díky systému lístečků na stolech, které klienti nechávali vždy na místě po snídani a díky systému přiřazování stolů danému pokoji, byl vždy dopředu zjištěn přesný počet klientů, kteří se na oběd zdrží v hotelu. Počet byl vždy mnohonásobně nižší než při večeři, nebo snídani. V tomto případě byla nabídka velice úsporná a kvalita jídla byla mnohonásobně nižší. Pokrmy byly připravovány hlavně z výše zmiňovaných mražených a dalších přísad, stejně tak z polotvarů. Mražené hranolky usmažené v oleji byly běžně podávány v průběhu oběda. Kvůli těmto faktorům je kvalita i variace pokrmů hodnocena známkou přesahující hodnotu 1,8. Mé
58
doporučení je i přes úsporu času a peněz nepodceňovat přípravu obědu. Ti stejní hosté pak navštíví restauraci i při večeři, kde je rozdíl patrný. Počet variací může být pochopitelný, ale kvalita pokrmů nemůže být o tolik horší, rozdíl mezi večeří jsou 3 desetiny bodu. Zákazníkům tento fakt může kazit celkový dojem ze stravování. Nejčastější komentáře se týkaly i teploty hlavních jídel - pokrmy byly často studené. Můj návrh je servis jídel v tzv. chafingu. Jde o nerezovou nádobu, ve spodní části je voda a pod nádobou je umístěný speciální hořlavá směs, která vodu ohřívá a jídlo se tak drží v teple. V otázce nákladů vynaložených na nákup chafingů si osobně nemyslím, že by se jednalo o nákladnou položku pro hotel. Prostor pro umístění byl dostatečný a nebojím se říci, že použití je vyžadováno. Druhý nejčastější komentář se týkal pozdějšího příchodu na večeři, kdy již nebylo tolik možností k výběru jídel. I z tohoto důvody by zmenšení počtu druhů příloh a zeleniny mohl dopomoct k lepšímu obnovování a dostupnosti momentálně nabízených druhů pokrmů i pro pozdě příchozí. V tomto případě bych si dovolil poukázat na systém přidělování stolů vždy pro konkrétní hosty po celou dobu jejich pobytu v hotelu. Osobně jsem se s tímto systémem setkal poprvé a můj názor je spíše skeptický. Pro zaměstnance je tento systém spíš nevýhodný v momentě, kdy se organizuje úklid a nové prostírání pro další směnu. Na stoly byly používány bílé ubrusy, které byly téměř hned po prvním použití špinavé. Personál však nikdy nevyměňoval ubrusy za čisté i v případě ušpinění, průměrně to bylo jednou za dva dny. Klient se tak vracel ke špinavému stolu minimálně 3x poté. I toto může být podnět pro zlepšení čistoty v restauraci. Z osobní zkušenosti bych doporučoval zavést již zmiňované papírové podložky (brasserie, kap. 4.6.2). Při úklidu se tato podložka odstraní a nahradí se novou. Nejenže to ušetří čas a práci s ubrusy, ale klient bude mít lepší pocit z čistého stolu, který je nově, čistě prostřený. Náklady za role papírových podložek jistě budou nižší, než za služby prádelny. Snídaně jsou hodnoceny známkami: variace - 1,83; kvalita - 1,79. Původem této známky v počtu variací je jediný problém. Možností bylo spousta: různé druhy pečiva, italská nuttela, různé druhy vloček a další. Avšak většina byla pouze sladké. Nabídka nesladkých jídel byla velmi slabá. Nebyla možnost dát si nakrájené ovoce s jogurtem, nepečené ovesné vločky nebo anglickou snídani. Každý kousek tohoto druhu pokrmu se obměňoval každý den: jeden den vajíčka, druhý den vajíčka a klobása, třetí den pouze slanina, čtvrtý fazole atd. Přikloníme-li se k faktu, že velký počet klientů pocházel právě z Británie, je snaha přizpůsobit se klientům malá. Ale jde i o pestrost, sladké každý den není zrovna volba každého. V tomto případě navrhuji omezit nabídku sladkého pečiva, soustředit se na méně druhů a přidat více variací
59
pro anglickou snídani, nebo i zdravější ingredience pro kontinentální (nepečené müsli, nakrájené ovoce, druhy jogurtů, …). Kvalita je ovlivněna čerstvostí surovin. Dodávka pečiva nebyla denní a v případě velkého počtu možností pečiva nelze očekávat to nejlepší hodnocení. Dalším předmětem hodnocení úseku restaurace byla čistota, zaměstnanci a otevírací doba. Čistota byla hodnocena velmi kladně známkou 1,2, zde bych měl snad jediné doporučení na základě komentářů ještě možnému zlepšení a to je leštění sklenic pro hosty. Zaměstnanci za svůj přístup získali velice dobrou známku 1,14, což je výsledem kvalitního vedení a osobnímu přístupu. Otevírací doba restaurace z této kategorie dopadla nejhůře, ačkoliv známka 1,52 není nejhorší výsledek. Mé doporučení je prodloužit dobu večeře alespoň o půl hodiny a z celkových dvou hodin získat 2,5 hodiny. Při velké okupaci hotelu to jistě zákazníci ocení. Další tabulka otázek se soustředila na středisko bar. Z hodnocení variací a kvality nápojů musíme odlišit all inclusive variace a placené variace. Hodnocení na základě komentářů spíše přisuzovat pro all inclusive nabídku. Z variací all inclusive se jedná o druhy kávy z automatu, pivo, víno červené a bílé a nealkoholické nápoje (limonáda, džusy, cola, fanta a sprite). Respondenti poukazují na nabídku pouze jednoho piva, které nedosahovalo kvalit jejich představ. Jednalo se o dovážený dánský ležák plzeňského typu. Vzhledem vysokému počtu zákazníků z Velké Británie, Belgie a Německa lze odhadnout, že známější a kvalitnější pivo by bylo pro zákazníky vítanější možností. Další negativní hodnocení v otázce kvality získalo nabízené víno zahrnuté v all inclusive nabídce. Itálie je díky nejen toskánským producentům vína ve světě známé jako vinařská velmoc, stejně tak jako svojí sofistikovanou gastronomií. Víno nabízené zákazníkům bylo možné samostatně načepovat z kohoutku umístěného u baru. Víno nebylo sudové, ale bylo v plastových pytlích a baleno v krabicích o obsahu 5 litrů. Kvůli tomuto způsobu balení lze odhadovat nižší kvalitu. Vezmeme-li v potaz naplněnost hotelu, bylo by složité z finančních důvodů kupovat lahvová vína a nabízet je společně v nabídce all inclusive. Placená nabídka nápojového lístku byla velmi pestrá a to nejen nabídka vín, ale i alkoholických nápojů, míchaných alkoholických i nealkoholických nápojů, lahvových piv, likérů a destilátů. Dle počtu příprav míchaných nápojů na základě osobní zkušenosti mohu konstatovat, že kvalita byla více než uspokojující a to i v případě nealkoholických nápojů, podávaných převážně dětem. Způsob servisu všech nápojů all inclusive nabídky byl samoobslužný, avšak pouze do plastových kelímků. I toto může snižovat dojem kvality nápojů a proto je moje doporučení nabízet k dispozici sklo na víno a pivo především ve večerních hodinách.
60
Dalším předmětem zkoumání byly ceny nápojů, čistota střediska bar a hodnocení zaměstnanců. Vzhledem k nižší známce cen za nápoje (1,51) než byla uvedena za kvalitu nápojů (1,60) lze předpokládat, že ceny placené nabídky nejsou extrémně vysoké a jsou přímo úměrné jejich kvalitě. Hodnocení čistoty baru dopadlo o něco hůře než hodnocení čistoty v restauraci. Důvodem by mohly být nižší počet zaměstnanců na středisku, kteří věnovali více péče úklidu ploch kolem samoobslužních automatů. V tomto případě bych doporučil častější kontrolu čistoty ploch kolem automatů, stejně tak zvýšenou péči o čistotu skla na míchané nápoje. Hodnocení zaměstnanců dopadlo podobně jako v případě zaměstnanců v restauraci velmi kladně. Poslední tabulka hodnotila animační tým. Program animačního týmu obdržel známku 1,79. Program byl v průběhu dne každý den stejný, večery se odlišovaly. Ráno a odpoledne byl dostupný mini club pro nejmenší, sportovní aktivity ráno a odpoledne byly každý den stejné. Animační tým se staral o zábavu hostů, ale vzhledem ke každodenní rutině se při počtu klientů zdržujících se téměř dva týdny (63%) nemohlo jednat o zábavu. Aqua gym, fotbalový zápas a tanec u bazénu v odpoledních hodinách není ta pravá cesta ke spokojenosti hosta. Z komentářů vyplývá i absence aktivit pro dospívající mládež ve věku 14 až 17 let. Zde se jedná o selhání managementu hotelu kvůli nulové konzultaci programu a žádné kontroly kvality provádění služeb. Nejhorší známka ze všech výsledků dotazníku pak náleží hudebním večerům. I zde se jedná o každodenní zábavu, která nemá změnu ve své náplni: stále stejný interpret, stejné písničky, stejná hudba. Moje doporučení je častěji obměňovat program a zaměřit se na všechny věkové kategorie hostů. Zajímavým zpestřením by bylo zapojit klienty do programu i mimo hotel. Téměř jednou za 2 týdny se konala tzv. festa, neboli svátek, kdy by jistě klienti rádi zažili něco typicky lokálního pro umocnění zážitku z dovolené. Já sám jsem těchto svátků a oslav zažil několik, že ani nevím, co se neustále slavilo, ale kouzlo toho místa, které se po určitém čase zdá být okoukané, dostane zcela jiný rozměr a atmosféru. V případě programu na hotelu by mohlo být zajímavé např. noční otevření bazénu spojené s aktivitami (vodní pólo, sporty spojené s potápěním a jiné), více společenských her pro větší počet osob, týmové hry sportovní nebo logické a jiné. Poslední anketní otázky se týkají střediska bar, kde já osobně vidím potenciál k maximalizaci zisků při správném řízení kvality služeb. První anketní otázka odhaluje, že většina respondentů by uvítala možnost platby hotovostí, místo zákaznických karet. Spousta hostů zapomněla na systém těchto karet krátce po odchodu z recepce při check in. Při první návštěvě na baru se často museli pro kartu vracet, a to i několikrát potom. V případě platby
61
hotovostí, kterou zákazník často u sebe nosil, by mohl zaplatit okamžitě a nestávalo by se, že si zákazník cestu pro kartu odpustil a nic si nekoupil. Systém těchto karet bych zcela vyřadil. Doporučuji zavést terminál pro platební kartu a možnost platit hotově. Zákazník se nemusí starat o další kartu, kterou musí mít v případě návštěvy na baru stále u sebe. Druhá anketní otázka se týká otevírací doby baru. Více než polovina respondentů uvedla, že jsou s dobou spokojeni, 51 respondentů uvedlo nespokojenost. Vyplývá tak i z komentářů, kdy se respondenti odkazují na animační program, který pokračuje do 23:00, ale bar zavírá ve 22:00. V tomto případě navrhuji posunout otevírací dobu z 10:00 na 12:00 do 00:00. V dopoledních hodinách není bar nijak vytížen, hosté sami využívají automatů z all inclusive nabídky. Ve večerních hodinách při probíhajícím programu však lidé chtějí trávit čas na baru, bavit se a chtějí si i užít svojí dovolenou, jsou ochotni více utrácet.
V tomto případě by bar
maximalizoval svůj zisk. Poslední otázka se týkala nabídky vedlejších pokrmů. Z výsledků je patrné, že 70 respondentů by si tuto možnost přálo. Je nutné si uvědomit, že mezi obědem a večeří, od 13:30 do 19:30 probíhá v Itálii polední pauza (siesta). V tuto dobu jsou obchody zavřené a není možné si jít koupit jídlo, pokud nemáte v plánu jít do restaurace. Obchody otevírají kolem 16:30, do té doby by pro hosty trávicí odpoledne v hotelu, například u bazénu, mohla být přístupná nabídka jednoduchých sandwichů, baget nebo určitých druhů ovoce pro nasycení nebo občerstvení. Vzhledem k množství pečiva při snídani lze použít zbylé, ještě čerstvé pečivo pro výrobu jednoduchých baget, které pak nabízet hostům jako doplňkový sortiment.
62
Závěr Za cíl této bakalářské práce bylo analyzovat kvalitu řízení služeb hotelu Villa Paradiso a navrhnout možná zlepšení, které by vedly ke zvýšení kvality a vyšší spokojenosti zákazníků. Po analýze všech výsledku lze konstatovat, že dle hodnocení hotel nedopadl nejhůře, avšak komentáře respondentů byly spíše negativní a podporovali nižší hodnocení. Hotel má před sebou ještě dlouhou cestu ve zvyšování kvality řízení, ale ve výsledcích návratnosti stálých klientů má hotel velmi pozitivní číslo, které dává vedení dobrý start pro změny a cíl toto číslo ještě navýšit. Hotel Villa Paradiso je největším hotelem v okolí Trasimenského jezera. Dle hodnocení čtyř hvězd se řadí do třídy kvalitních ubytovacích zařízení, avšak otázkou je, zda-li po analýze všech výsledků této třídě a kvalitám skutečně dostává. Je ovšem důležité říci, že ředitel hotelu zde byl nový, první sezóna v novém hotelu. Ochotně spolupracoval a dal mi velký prostor v dokončení dotazníků a v následné analýze. Sám měl zájem na výsledcích. Věřím, že mnou odeslané výsledky společně s návrhy ke zvýšení kvality přinesou změny k lepším hodnotám a vyšší spokojenosti zákazníků. Pokud v budoucích letech Itálie vstoupí do Hotelstars Union a zavede se společná klasifikace, domnívám se, že hotel Villa Paradiso by měl určité problémy, aby si zachoval standard 4 hvězd. V některých střediskách hotelu bylo zařízení poněkud zastaralé, estetické prvky již vyšly z módy, a proto bych doporučil inovovat jednotlivá střediska, a dopřát tak komfort nejen zákazníkům, ale i vlastním zaměstnancům, kteří se budou cítit v novém prostředí lépe.
63
Seznam použitých zdrojů Odborná literatura VEBER, Jaromír a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Druhé aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1. KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 195 s. ISBN 9788024738680.
VEBER, Jaromír a kolektiv: Management kvality, enviromentu a bezpečnosti práce, s. 228. Vydání druhé aktualizované. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-210-9. KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. Druhé rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s, 2014. ISBN 978-80-247-4835-1. NENADÁL, Jaroslav; NOSKIEVIČOVÁ, Darja; PETŘÍKOVÁ, Růžena et al.Moderní systémy řízení jakosti : Quality management. Vyd. 2. Praha : Management Press, 2007. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vydání 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. HOUŠKA, Petr. Klasifikace ubytovacích zařízení jako způsob podpory kvality služeb v cestovním ruchu. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007, 176 s. ISBN 978-8087147-00-9. RYGLOVÁ, Kateřina, Michal BURIAN a Ida VAJČNEROVÁ. Cestovní ruch - podnikatelské principy a příležitosti v praxi. První vydání.. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 216 s. ISBN 978-80-247-4039-3. BERNARD DAVIS .. [ET AL.]. Food and beverage management. 5th ed. Milton Park, Abingdon, Oxon: Routledge, 2012. 234 p. ISBN 9780080966717. KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishning, a.s., 2006, 280 s. ISBN 80-247-0966-x.
64
Elektronické zdroje Managementmania
[online].
2015
[cit.
2015-10-10].
Dostupné
z:
[cit.
2015-10-10].
Dostupné
z:
https://managementmania.com/cs/rizeni-kvality Citellus
[online].
Praha,
2012
http://www.citellus.cz/Akademie/Prednasky/Koncepce-rizeni-kvality-a-cestovni-ruch/6-ISO9000 Managementmania
[online].
2014
[cit.
Dostupné
2015-10-12].
z:
https://managementmania.com/cs/total-quality-management Difference
between
[online].
2014
[cit.
Dostupné
2015-10-28].
z:
http://www.differencebetween.net/business/difference-between-tqm-and-iso/ Your
bisuness
[online].
2014
[cit.
Dostupné
2015-10-28].
z:
http://yourbusiness.azcentral.com/tqm-vs-iso-26394.html Analýza systémů řízení kvality služeb v cestovním ruchu - sektor gastronomie a cateringu. Český
systém
kvality
služeb
[online].
2010
[cit.
2015-11-15].
Dostupné
z:
http://www.csks.cz/filemanager/files/file.php?file=133. Analýza v oblasti hotelnictví. Český systém kvality služeb [online]. 2010 [cit. 2015-11-15]. Dostupné z: www.csks.cz/filemanager/files/file.php?file=120 Hotelstars Union [online]. 2015 [cit. 2015-11-18]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR [online]. 2015 [cit. 2015-11-19]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/metodika-klasifikace DOPORUČENÍ
UPRAVUJÍCÍ
ZÁKLADNÍ
UKAZATELE
PRO
KATEGORIZACI
HOSTINSKÝCH A UBYTOVACÍCH ZAŘÍZENÍ [online]. [cit. 2015-12-2]. Dostupné z: http://www.cestovni-ruch.cz/kategorizace/doporuceni.htm#3 Hotelový
provoz
[online].
2012
[cit.
2015-12-9].
Dostupné
http://hotelovyprovoz.webnode.cz/maturitni-okruhy/hotelovy-management/ Blu Hotels [online]. [cit. 2015-12-11]. Dostupné z: http://www.bluhotels.it/en/the-group/
65
z:
Villa Paradiso [online]. [cit. 2015-12-11]. Dostupné z: http://www.villaparadisovillage.it/en/
Ostatní zdroje DJOKIĆ, Anica. Přednášky do předmětu Management ubytovacích zařízení. Jihlava. 2011.
Seznamy Seznam obrázků Obrázek 1 - Vztah ISO 9000 a TQM Obrázek 2 - Schéma procesu Obrázek 3 - Schéma ISO 9001:2008 Obrázek 4 - Schéma EFQM Obrázek 5 - Jednotlivé třídy ubytovacích zařízení a jejich názvosloví Obrázek 6 - Organizační struktura hotelu Villa Paradiso
Seznam grafů Graf 1 - odpovědi na otázku: S kým jste přijel/a? Graf 2 - odpovědi na otázku: Délka pobytu Graf 3 - odpovědi na otázku: Jste v tomto hotelu poprvé? Graf 4 - odpovědi na otázku: Z jaké jste země? Graf 5 - Variace snídaně, oběd, večeře Graf 6 - Kvalita snídaně, oběd, večeře Graf 7 - Hodnocení čistoty, zaměstnanců a otv. hodin restaurace Graf 8 - Hodnocení kvality a variací nápojů Graf 9 - Hodnocení cen nápojů, čistoty a zaměstnanců
66
Graf 10 - Hodnocení animace Graf 11 - Platba v hotovosti na baru Graf 12 - Otevírací hodiny baru Graf 13 - Možnost svačiny na baru
Seznam příloh Příloha č. 1 - Ukázka dotazníku
67
Přílohy
Příloha 1- Ukázka dotazníku 1/2
68
Příloha 1 - Ukázka dotazníku 2/2
69
