Stratégiai pozíciómátrix és szerepe a marketingakciók megfogalmazásában

VARSÁNYI JUDIT

Stratégiai pozíciómátrix és szerepe a marketingakciók megfogalmazásában Megjelent a Marketing folyóirat 1988/1-2. számában.

A versenyképesség igénye Az ipari termelés versenyképessége ma már nemcsak az újabb piacok megszerzésének, hanem korábban stabil piacaink megtartásának is egyre komolyabb feltétele. A versenyképesség megítélése nemzetközi összehasonlítást feltételez, melynek során a termelés és a piaci jelenlét jellemző arányait, a termékek és technológiák műszaki-gazdasági paramétereit és más vonzerő-tényezőket - összefoglalóan úgynevezett perspektíva-kritériumok teljesülését kell vizsgálni. Ez az elemző munka egyrészről a homogén technológiák műszaki színvonalát, kiépítettségét és a termékek minőségét, másrészről a termékekkel, szolgáltatásokkal szembeni piaci fogadókészséget és segítő-gátló környezeti hatásokat tekinti át, komoly piaci és műszaki prognózisok felhasználásával. A perspektíva-kritériumok megfogalmazásának alapgondolata, hogy az élenjáró technikai színvonalú, magas szellemi tartalmú, és magas piaci részarányú termékek hosszabb ideig képesek magas jövedelmet termelni, mint igénytelenebb társaik. A kritériumok alapján felállított versenyképességi diagnózis arról informálja a vállalat vezetőit, hogy hosszú távra milyen garanciákat kaphatunk a profilok, termékek magasan jövedelmező, erős piaci pozícióinak megszerzésére és megőrzésére. Vállalati tapasztalataink szerint a jövedelmezőségi jóslatok annál megbízhatóbbak,  minél jellemzőbb elemzési egységeket választunk ki a minősítéshez,  minél megbízhatóbb adataink vannak a nagyobb versenytársak hasonló termékeinek műszaki paramétereiről, piaci és gazdasági pozíció-jellemzőiről,  minél keményebb kritériumokat fogalmazunk meg,  minél számosabb, valóban lényeges kritérium képezi a minősítés szempontját, s végül:  minél szigorúbb követelményeket választunk a versenyképesnek ítélt paraméterek viszonyítási alapjául.

Diagnosztikai eszközök A tőkés vállalatok gyakorlatában több mint egy évtizedes múltra tekint vissza a versenyképesség-

vizsgálati módszerek alkalmazása. Többféle eljárást alkalmaznak, az egyszerűbb összemérésektől a soktényezős, számítógépes modellekig. Az egyszerűbb elemzések mindössze egy-két kritériumot választanak ki a lehetségesek köréből: például a piaci részarányt és a piaci növekedés remélt ütemét (Hedley, 1976), más eljárások (pl. Hinterhuber, 1984) többtényezős kritériumrendszert alkalmaznak, az értékelést pedig változó matematikai igényességgel végzik el, az egyszerű szubjektív megítéléstől a különféle statisztikai próbákat is kiálló számszerű összemérésekig. Az értékelés eredményeit hasznosan szemléltetik a ma már nálunk is elterjedőben lévő egyszerűbb termék-piac portfoliók, vagy az átfogó versenyképességet ábrázoló pozíciómátrixok. A pozíciómátrixok a derékszögű koordinátarendszer zárt, négyzetes intervallumát foglalják el. Az egyik elterjedt változat szerint (Hinterhuber, 1984) az X tengelyre a versenyképesség vállalatfüggő adottságainak mérőszámát, az Y tengelyre pedig a környezetfüggő versenyképességet mérjük fel. A mátrixon belül kilenc mezőt különböztetünk meg, igen eltérő versenyképességgel (1.ábra). A legelőnyösebb verseny-pozíciót a mindkét tengelytől legtávolabb eső (jobb felső) négyzetben kapjuk meg. Az itt elhelyezkedő termékek az úgynevezett sztárok - közülük kerülnek ki a csakhamar igen jövedelmező, várhatóan nagyívű pályát befutó termékek. A bal felső négyzetben a vállalat nagy kérdőjelei találhatók, a jobb alsó sarokban pedig az úgynevezett pénzes-zsákok helyezkednek el, melyek kellően hosszú életgörbe mellett még sokáig fedezhetik egyes sztár-termékek fejlesztési forrásigényét. Végül, a bal alsó négyzetben vannak a kutyaütők - ezektől célszerű mielőbb megszabadulni. Hazánkban elsőként az OT-OMFB munkabizottság elemzési ajánlását alkalmazták a nemzetközi mércével mért összehasonlító versenyképességvizsgálathoz. Az ajánlás kétlépcsős elemzést javasol: első lépésben egy olyan, igen szigorú szelekciót, ami az alacsony piaci részarány, korszerűtlen technika, gyenge kiépítettség vagy bizonytalan termelési háttér miatt az üzletágak többségét eleve kizárja a további vizsgálatból, második lépésként pedig az esélyesnek bizonyult néhány üzletág további rangsorolását a

1

szűkös fejlesztési erőforrások elnyerésére. Az adott üzletág fejlesztését indokolhatja pl. a magas feldolgozottság, alacsony tőkeigényesség, újszerűség, gyártási hagyományok, stb. Az elmúlt években hazánkban is számos modell készült a megalapozottabb elemzés igényével. OLIGOFOL modellünkben például, amit az MKKE Ipargazdaságtan tanszékén dolgoztunk ki, és számos vállalatnál alkalmaztunk eredményesen, az ismert eljárásokhoz képest bőségesebb kritériumlistát ajánlunk (2.ábra) a csoportosítás és válogatás kényszerével, és számítógépes kiértékelés lehetőségével. A kritériumokat az adott vállalatra adaptáljuk: a bőséges kritériumlistát team-keretben vitatjuk meg, majd meghatározzuk egy-egy fontosnak minősített kritérium pontos tartalmi definícióját. Modellünk eltekint a kizáró kritériumok alkalmazásától, mivel a durva szelekció - bár óriási munkamegtakarítást jelentene a team számára elvenné annak lehetőségét, hogy egyes kiépítetlen tevékenységek között felfedezzük a jövő nagy esélyeseit. Az OLIGOFOL modell a Hinterhuber-féle ajánláshoz hasonlóan vállalatfüggő és környezetfüggő kritériumokat különböztet meg, de ezek között is külön csoportosításban elemzi a tényállapot pozícióit, illetőleg a tevékenység fejlődőképességét jellemző kritériumokat. (2.ábra) A kritériumok fontosságukkal arányos súlyszámmal vesznek részt az üzletágak összehasonlító értékelésében, mivel az egyes üzletágak sajátosságai igen eltérők. A kritériumok rangsorolására a páros összehasonlítás gyorsított, kollektív változatát ajánljuk, amit kimondottan erre a célra fejlesztettünk ki. A vállalati profilok nemzetközi versenyképességének megítéléséhez az OLIGOFOL modellben ajánlott kritériumokból válogatunk, azokat értelmezzük, minősítő tényezőket rendelünk hozzájuk, majd az egyes kritériumokat a versenyképességre gyakorolt hatásuk nagysága szerint rangsoroljuk, az üzletágak relatív versenyképességét pedig minden egyes kritérium szerint pontozzuk. A minősítő kritériumok fontossági súlyát - a rangszámok ismeretében - az OLIGOFOL modellbe beépített transzformáló függvénnyel, az ábrázoláshoz szükséges pozíciókoordinátákat (a pontszámok súlyozott szorzatösszegeit) pedig egy másik, igen egyszerű BASIC programmal határozzuk meg. A mátrix a vállalat üzletágainak relatív versenypozíciói mellett azok gazdasági súlyát is tükrözi. (3.ábra) Az igen változatos elemzési eljárások közös vonása, hogy tartós piaci garanciákat keresnek, és ennek érdekében igyekeznek minél alaposabban feltárni és értékelni a hosszútávú jövedelmezőségi

prognózisokat információkat.

helyettesítő,

összehasonlító

A marketing ismeretek hasznosítása az elemző munkában A marketing szakemberek számára komoly feladatot jelent az összeméréshez és piaci jóslatokhoz figyelembe vett kritériumok értelmezése, értékelő tényezők hozzárendelése. A környezetfüggő kritériumok megfelelő kezeléséhez a többi között fontos feladat a piac abszolút méretének megállapítása, a piacbővülésre utaló jelek figyelemmel kísérése, a szükségleti fejlődés lüktetéseit vagy nagyobb ugrásait megjósolni képes intuitív szakértői prognózisok elkészítése. A piacszerkezet, igényszerkezet alakulásának követésére szolgálnak a közvetlen fogyasztói megkérdezések, és más módszerekkel, nagyobb mintán végzett mennyiségi, minőségi, szerkezeti igényfelmérések. A versenytársak piaci aktivitásának megítéléséhez a konkurenciaelemzésből lehet hasznos következtetéseket tenni, mikoris egy erős piaci pozíció hatásai közül a szakértők képesek különválasztani a technikai előnyök, és a marketing aktivitás szerepét. A termelési háttér tényezőinek megítéléséhez a marketing szakemberek olyan hasznos információkkal, értékelésekkel szolgálhatnak, mint pl. alternatív anyagforrások, szállítási lehetőségek, értékőrző és figyelemfelkeltő csomagolástechnikai újdonságok, lehetséges partnerek és várható magatartásuk, stb. A vállalatfüggő kritériumok között igényesen kell elemezni például a vállalat marketing képességeit, üzletpolitikáját, az üzletági marketing intenzitását, szakszerűségét, eredményességét. A piaci vonzerő és a technikai színvonal kölcsönhatásainak elemzéséből további hasznos információk nyerhetők.

Az elemző munka menete A versenyképességi diagnózis és akcióprogram összeállításához meg kell vizsgálni, hogy a vállalat miként tudja megteremteni sajátos arculatát, hírnevét, s hogyan tudja kihasználni ennek érdekében termékeinek piaci fontosságát a gazdaságos exportban, a közvetlen szükségletkielégítés avagy az importhelyettesítés területén. A versenyképességet vizsgáló, elemző munkához a legerősebb szakemberekből álló stratégiai teamet kell kijelölni, melynek tagjai a termelés teljes keresztmetszetét, s annak piacképességét, valamint háttér-adottságait legjobban ismerik. A főbb technológiai műveletek, munkafázisok mélységében végzett elemzések jól érzékelhetővé teszik a vállalat versenyképességét veszélyeztető tényezőket. Az elemző-értékelő munka során a következő feladatokat kell elvégezni:

2

 a minősítés tárgyát képező stratégiai termelési egységek meghatározása a technológiai és piaci homogenitás követelményének figyelembevételével,  a kiválasztott elemzési egységek fontosabb pozícióinak verbális jellemzése (piaci részarány, technikai színvonal, egyedi vagy sorozat-jelleg, a fontosabb konkurensek erőpozíciói, a gyártás akadályai, termékminőség, stb.)  a minősítés kritériumainak összeállítása, megvitatása, véglegesítése  az egyes kritériumok értelmezése, tartalmi elemeinek és értékelő paramétereinek meghatározása szavakban, és szakértői minősítő függvényekkel  különféle rendező elvek megfogalmazása a kritériumcsoportok meghatározásához,  a minősítő kritériumok fontossági rangsorának meghatározása az adott üzletág sajátosságainak ismeretében  a nemzetközi összehasonlításon alapuló, tényszerű és prognosztált paraméterek súlyozott értékelése,  az egyes stratégiai termelési egységekre (az egyes kritériumok tükrében) szakértői pontszámok meghatározása, végül pedig:  súlyozott pontösszegek kiszámítása, és a pozíciómátrix felvázolása.

A diagnózisra építhető következtetések A stratégiai célú versenyképesség-elemzés megadja a termelési szerkezet gyenge és erős pontjainak nagyvonalú diagnózisát. A vállalat termelési szerkezetén belül a következő kategóriákat különböztethetjük meg:  versenyképes tevékenységek, technológiák, műveletek, szolgáltatások  könnyen versenyképessé tehető üzletágak  konjunkturális tevékenységek, szolgáltatások  stratégiai tartalékot jelentő szaktudás, tevékenység, eszközállomány, s végül:  visszafejlesztendő adottságok, tevékenységek, felszámolásra ítélt eszközök, termelési területek.

Az üzletági pozíciók ismeretében komoly megfontolások tehetők az ábrázolt helyzetkép javítására, termék-technológia-piac adottságok fejlesztésére. Választ kell adni például a következő kérdésekre:  az erős verseny-pozíció elsősorban mely kritériumoknak köszönhető;

 meddig, milyen feltételekkel tartható fenn, vagy erősíthető az adott pozíció;  milyen visszafejlődési veszéllyel kell számolni, ha nincs elegendő erőforrás az adott gyártási ág fejlesztéséhez;  két hasonló versenyképességű gyártási ág közül melyiket preferáljuk a fejlesztésben, és miért;  nem konjunkturahelyzetnek köszönhető-e a látszólag előnyös termékpozíció;  van-e a vállalatnak olyan speciális, előnyös adottsága, ami kifejezetten egy gyártási ágra irányul, és annak fejlesztését a versenyfeltételek ismeretében különösen indokolja, s végül:  hogyan oldható meg a környezet ellátása a visszafejlesztéssel érintett termékekből.

A stratégiai elemzések hálás célpontja az a hatáslánc, aminek követésével a fejlesztési döntések sikerének avagy sikertelenségének ok-okozati kapcsolatrendszere, annak kulcstényezői feltárhatók, s szerencsés esetben kiemelhetők közülük a döntéselőkészítés során is ismert, de akkor figyelmen kívül hagyott elemek, ható tényezők. A vállalat számára sorsdöntő esemény az egyes üzletági pozíciók várható elmozdulása a stratégiai időhorizonton. Az elmozdulási esélyek elemzése alapot ad arra, hogy a vállalat az akaratától független változásokra időben felkészüljön, a célzott változások érdekében pedig kiválassza a legelőnyösebb akciókat. A stratégiai akcióirányok között szerepelnie kell a szelektív fejlesztésre, a termelési háttér erősítésére, az információhasznosítási folyamat javítására, valamint a vállalat árpolitikájának, piacpolitikájának és külső kapcsolatainak javítására irányuló akcióknak, melyek más-más módon és mértében ugyan, de hozzájárulnak a vállalat fizetőképességének, pénzügyi biztonságának erősítéséhez. Példák a struktúrafejlesztéshez szükséges stratégiai akciókra:  A piacbefolyásoláshoz ésszerű kínálati politika folytatása, és referenciák  A kiterjedt piaci információs háttér kialakítása, és a vállalat különféle külső kapcsolatainak fejlesztése  A vállalat ésszerű vállaláspolitikájának kialakítása és érvényesítése, esetenként a magas szellemi tartalom, máskor a nagyobb sorozatok előnyeinek megfelelően, igényes szükséglettervezéssel, és elfogadható arányú készletezéssel

3

 Reális és versenyképes árpolitika érvényesítése, és ebben a tartalék alkatrészek helyének megteremtése. A kooperációs árak folyamatos felülvizsgálata, korrekciója. Az előzetes ajánlatkérés rendjének megteremtése. Belső számlázási árak kialakítása. Rendelői igények összehangolása, stb.  Felsőszintű erőfeszítések a hazai és szocialista háttéripar lehetőségeinek és szállítási hajlandóságának jobb megismerésére, kihasználására  Rendszeres tájékozódás a fejlesztés nemzetközi irányairól. A nemzetközi tudományos-műszaki és kereskedelmi együttműködés fejlesztése (kölcsönös termék- és licencforgalom, stb.)  Szakképzett, erős kereskedői gárda létrehozása és a kereskedelmi munka rangjának megteremtése. A marketing tartalmának megismerése. A termelő egységek kereskedelmi önállóságának erőteljes növelése az indokolt területeken, tevékenységi körökben  A piacszerző tevékenység érdekeltségi elveinek kidolgozása és érvényesítése  A fő termékekre termékmenedzseri rendszer kialakítása - a termékekkel kapcsolatos feladatok koordinálása az ajánlatkészítéstől a termék kibocsátásáig.  A komplex vállalkozások előtérbe helyezése. A komplett egységek és egyes gyártmányok eladásában ésszerű arányok beállítása  Az export piacokon az információs csatornák bővítése, új információforrások keresése. A hagyományos export területeken kívül eső, előnyös egyedi lehetőségek megragadása. Szocialista exportban a nagy szériák értékesítési lehetőségeinek keresése. A környező országokba irányuló szakosodott export vizsgálata. Közeli fejlődő országoknak - helyi állami preferenciák esetén részegységek szállítása  A sikeres exportüzletekhez hazai referenciák megteremtése üzletszerzéssel, és a minőségi teljesítésnek köszönhető stabil hazai megrendelésekkel. Törekvés a hazai nagyvevők megtartására, részben üzleti érdekből, részben a vállalat piaci stabilitásának és referenciáinak megteremtése érdekében.  A nagyfelhasználók megnyerése tőke előlegezésére a fontosabb, nagyértékű termékek kifejlesztéséhez, gyártásához  Műszaki kérdésekben a kereskedők önállóságának korlátozása, az érintett műszakiak bevonása a kereskedelmi döntésekbe  A szállítási megbízhatóság javítása.

 Egységes vállalati arculat megteremtése (név, szín, embléma, vállalatfilozófia). Nívós reklámanyagok, gyártmánykatalógusok, referencialisták készítése és terjesztése.  Hazai referenciák megteremtése minőséggel és jó marketing politikával, jó kapcsolatokkal  A marketing döntési folyamat további javítása, gyorsítása. Törekvés biztos hazai piacok megtartására, megszerzésére stabil vevőkkel és előnyös megrendelésekkel  Értékelemző akciók indítása a fontosabb területeken, a piacképesség növelésére, és a termelési költségek csökkentésével versenyképes árak kialakítására  Változatosabb vállalkozási formák alkalmazása  A döntési lánc javítása (ezen belül is első sorban a fejlesztési döntések piaci megalapozása).  A vevők bizalmának megnyerése a hibák gyors jelzésével és rugalmas vevőszolgálattal  Következetes és hatékony marketing munka a kapacitások arányos terhelése érdekében  Az anyag- és készletgazdálkodás, anyagbeszerzés színvonalának javítása, szigorító feltételekkel  Marketing erőfeszítések a kamatterhek különféle csökkentési lehetőségeinek kihasználása  A piac alakulásának folyamatos figyelése, s ehhez megfelelő szervezeti keretek, információkhoz hozzáférési lehetőségek biztosítása (pl. részvétel kiállításokon, vásárokon, tanulmányutakon), s a résztvevők kötelező beszámoltatási rendszerének megteremtése  Az időszakos piaci értékelések rendszerének kialakítása. A létező és lehetséges konkurensek piaci jelenlétének, magatartásának figyelemmel kísérése. A piaci információk közrebocsátása, s azok közvetlen hasznosítása a későbbi fejlesztési akciók megalapozására  A vállalat ajánlatadó képességének fejlesztése termékmélységű gazdaságossági számítások alapján. A kereskedelmi munkatársak alapos műszaki informáltságának, termékismeretének kialakítása  A kereskedelmi üzletkötések feltételei között a forgássebesség, likviditás követelményének érvényesítése. Aktív piaci munkával, termelésszervezéssel és megalapozott szükségleti számításokkal a készletek radikális csökkentése  A számítógépes irányítási rendszer piaci információbázisának kialakításához tartalmi koncepció elkészíttetése (ajánlatok,

4















rendelésállomány, szerződések, és ezek tartalma, megvalósítási feltételei) A szocialista exportpiacok vevőivel tárgyalások a termékek tőkés import alkatrészeinek szolgáltatására, vagy dollárban történő megfizettetésére A külkereskedelmi vállalatokkal szorosabb, kölcsönös előnyökön alapuló együttműködés kezdeményezése. A közös export érdekeltség lehetséges formáinak kidolgozása A vállalat fizetőképességének javítása előnyös üzletkötésekkel, ütemes termékkibocsátással és versenyképes, jövedelmező fejlesztéssel nagyobb gondot fordítván a szerződések pénzügyi feltételeire (előleg, rész-számlázás, stb.) A vállalat profilján kívül eső, jövedelmező vállalkozások indítása, vegyes vállalatok formájában A hazai alapanyagháttér felkutatása, összehasonlító elemzések, helyettesíthetőség vizsgálata, intenzív beszerzési marketing munka A szervizmunka, szolgáltatások színvonalának javítása. A tartalékalkatrészek iránti igények kielégítése A kereskedelmi adatgyűjtő rendszer számítógépes támogatása

A stratégiai akcióprogram marketing elemei A vállalat számára sorsdöntő esemény az egyes üzletági pozíciók várható elmozdulása a stratégiai időhorizonton. Az elmozdulási esélyek elemzése alapot ad arra, hogy a vállalat az akaratától független változásokra időben felkészüljön, a célzott változások érdekében pedig megfogalmazza a számára legelőnyösebb stratégiai akciókat. A gondolatmenet a 4.ábrán bemutatott AGISTRA folyamatmodellen jól követhető. A stratégiai akciók köre igen széles és változatos (pl. szelektív fejlesztés, a termelési háttér erősítése, az információhasznosítási folyamat javítása, stb.). Gyakorlati tapasztalataink alapján az akciókat célszerű csoportosítani, mivel egyes akciók a vállalat belső erőit növelik, mások a környezettel szembeni erőviszonyokat javíthatják; egyes akciók közvetlenül szolgálják a struktúra fejlesztését, mások az ehhez szükséges előfeltételeket képesek megteremteni. Tanulmányunk keretei között azonban a versenyképességi diagnózishoz kapcsolható stratégiai akciók marketing vonatkozásainak is csupán rövid áttekintésére vállalkozhatunk.

A fejlesztési irányok eldöntése szoros kapcsolatban áll bizonyos alapozó piaci tanulmányok elkészítésével. A fejlesztés sikere a továbbiakban ésszerű árpolitikát, megfelelő termékválasztékot, és a felfuttatás idején erős, aktív marketing tevékenységet feltételez. A feldolgozottsági fok növelésére irányuló beruházási akció akkor nyújt magasabb jövedelmet, ha az ehhez szükséges marketing kultúrát is sikerül megteremteni. A nem fejleszthető területeken a kapacitások jobb kihasználása érdekében ugyancsak érdemes marketing akciókat indítani. A keresett, jobb árfekvésű, újszerű termékek forgalmazásával, illetőleg a kereskedelmi munka aktivitásának, színvonalának emelésével tovább emelhető az értékesítések jövedelme. A marketing mix keretében más módon kell kezelni az operatív, és másként a tartós hatású cselekvési változatokat. A szerkezetalakításhoz szorosan kapcsolódik a szelektív árpolitika érvényesítése. Valamennyi üzletág jövőjét érzékenyen érintő akció az értékarányos árképzés megvalósítása, és erre épülő, értelmes árpolitika érvényesítése. Egyes piaci területeken sikerre vezethet a paraméteres árképzés bevezetése, a fogyasztói értékítélet tükrében, amihez feltétlenül meg kell ismerni a versenytársak főbb termékeinek a piaci vonzerővel összefüggő paramétereit. Olyan üzletpolitikát kell kidolgozni és érvényesíteni, ami előnyös vonásaiban a nagyobb versenytársakét közelíti. Ehhez szorosabb kapcsolatot kell kiépíteni a felhasználókkal. A piaci térnyerés érdekében ápolni kell a kapcsolatokat az olyan szervekkel, melyek a piacot befolyásolni képesek, és egyes konkurensekkel szövetséget kell keresni a fontosabb termékek fontosabb piacain. Az exportképesség, és az import termékekkel szembeni belföldi piaci verseny megnyerése érdekében javítani kell a termékek minőségét, és aktív marketing tevékenységgel kell biztosítani a vállalat vevőinek színvonalas kiszolgálását, különös tekintettel az igényes vevők elvárásainak teljesítésére. A világpiac egyes termékeknél az előnyös összetételt, hatóanyagtartalmat, másoknál a korszerű technológiát, vagy az eredeti konstrukciót hajlandó megfizetni. A piaci igényeket rugalmasan követő választékmódosítás, vagy a specialitások kifejlesztése kedvező válasz az egyenlőtlen versenyfeltételek „kivédésére”. A versenyképes struktúra, s a tőkés piaci igényeket is kielégítő minőség piaci előnyeit csakis akkor vezetnek a konvertibilis export növeléséhez, ha a vállalat színvonalas kereskedelmi dokumentációval rendelkezik, s olyan piaci szakemberekkel, akik jól eligazodnak a dokumentáció rendszerében.

5

A visszafejlesztéshez kapcsolt termékhelyettesítő piaci akciók a vállalat külső megítélése szempontjából is lényegesek, és annak eldöntésében is segíthetnek, hogy milyen más tevékenységgel pótolhatja a vállalat a leállított termelés kieső jövedelmét. A környezeti feltételeket alakító akciók sikerének kulcsa az informáltság, és a vállalat kapcsolatteremtő képessége. Az erőforrásellátás javítása marketing szempontból a nagy volumenben felhasznált nyersanyagokat, minőségre érzékeny avagy különleges szerkezeti anyagokat, és a nagyobb értékű importanyagokat érinti. A jó partnernek mutatkozó alvállalkozók felkutatása, és a kölcsönös referenciaszerző törekvések javíthatják a vállalkozások jövedelmezőségét. Áttekinthető döntési láncot kell kiépíteni, megjelölvén benne a marketing információk és döntések helyét, szerepét, súlyát, időszerűségét. A döntési láncon belül minden egyes fejlesztési láncszemben nagyobb érdemi szerepet kell juttatni a vállalkozási, marketing szakembereknek A piackutató, piacszerző munka szükségképpen nemcsak a nagyobb beruházásoknak, hanem az eszköz- és időigényesebb kutatásoknak, fejlesztéseknek is indító akciója kell hogy legyen a későbbi piaci kudarcok elkerülése érdekében. A sikeres végrehajtás érdekében a kereskedelmi apparátust erősíteni kell, de legalább ilyen fontos a piaci prognosztika szakismereti és szervezeti hátterének megteremtése is, a megfelelő információforrásokkal, módszerekkel-ismeretekkel, szemlélettel és kapcsolatokkal. Azonos szintre kell hozni a műszaki és kereskedelmi területek káderellátását, előkészítettségét, és tevékenységeik színvonalát. Mindehhez felelősségteljes feladatokat, eszközellátást és információs hozzáférhetőséget kell teremteni a jó képességű kereskedelmi szakembereknek. A korszerű technika értékesítésénél nagy szerepe van a műszaki alapképzettségű, rátermett kereskedőknek, akik az eladás mellett színvonalas szaktanácsadást, és szervízellátást is tudnak nyújtani, valamint egyéb, bonyolultabb kapcsolódó szolgáltatásokat. Az ilyen képességű szakemberek piac- és témaismeretét, kereskedői, prognosztikai szakértelmét, gyakorlatiasságát, nyelvtudását magasan kell honorálni. A hazai versenyfeltételek javítása érdekében a felsőbb szervek meggyőzésére kell akciókat indítani, amennyiben az import termékek méltatlan piaci előnyhöz, árelőnyhöz jutnak a hazai termékekkel szemben. A szocialista országok hasonló profilú vállalataival érdemes közvetlen kapcsolatot

kialakítani, ami jó hatást gyakorolhat a termelés és értékesítés volumenére, szerkezetére. A termelési háttér biztonsága a legtöbb vállalat számára döntően fontos versenytényező. A rossz minőségű anyagok, alkatrészek, a felületes megmunkálás, késedelmes szállítás, alacsony színvonalú csomagolás és gondatlan szállítás, tárolás az egyébként keresett termékek piacképességét teheti tönkre. A magyar háttéripar gyengeségeinek ismeretében is törekedni kell a partnerkapcsolatok javítására, a kölcsönös érdekeltség megteremtésére, illetőleg alternatív anyagok, alkatrészek, más források, szállítók keresésére, és fejleszteni kell az anyagok, alkatrészek szükségletfelmérésének, beszerzésének, és minőségi átvételének mai gyakorlatát. Az erősen importigényes termékek esetében fontos akcióirány a hazai alapanyag- és alkatrészbázisnak, illetőleg az import érték exportfedezetének megteremtése. A készletgazdálkodás fejlesztésének fontos akciója például a kereskedelmi aktivitás növelése az elfekvő készletek felszámolására. Az információhasznosítás fokozása érdekében szervezett témafigyelési rendszert kell kiépíteni a piaci igényeknek, és a konkurencia tudományos eredményeinek értékelésére. A magasan kvalifikált vállalati szakemberek tudásanyagát fel lehet használni a nemzetközi összehasonlítás vállalati információ-bázisának megteremtésére. Az ütőképes marketing szervezet létrehozása, igényes adatfeldolgozási, adatnyilvántartási rendszer kialakítása, és (ezt követően!) annak számítógépes támogatása nagymértékben erősítheti a vállalat információs biztonságát. *** A marketing akcióprogram tartalmát csak érinthettük a jelen tanulmányban. Következő cikkünkben a stratégiai marketing akciókról összefüggő rendszerképet kívánunk felvázolni, a logikai és időrendi kapcsolatok alaposabb elemzésével, s az akciók gondozásigényének és várható hatásainak együttes értékelésével. A vállalat marketing akcióprogramját olyan részletességgel kell kidolgozni, hogy a megfogalmazott akciókra a későbbiekben konkrét feladattervek épülhessenek, a határidők és felelősök megjelölésével. Ezt a célt szolgálja a marketing akciók logikai hálója, amit újszerű megoldásként alakítottunk ki vállalati munkáink során, a megvalósíthatóság igényének szorító hatására. A megoldás háló-jellege vitatható is talán, mivel a teljes összefüggésrendszernek - a klasszikus hálóktól eltérően - számos elágazása, variánsa rajzolódik

6

elénk. A marketing akcióhálóknak egy általánosított modelljét mutatjuk be az 5.ábrán. Az átfogó stratégiai akcióprogram a hasonló „hálók” formájában felvázolt különféle típusú akciók összefüggő rendszerét feltételezi, amiben a sürgősségi sorrendek, párhuzamosságok és kölcsönhatások világosan felismerhetők. A stratégiai akciókat átgondoltan kell megtervezni, hogy hatásukra nőjön a technikai színvonal, és a piacképes termelési sorozatnagyság, ennek egyenes következményeként erősödjenek az adott termék piaci pozíciói, s mindez végső soron a vállalat fizetőképességének, pénzügyi biztonságának erősödését eredményezze.

7