STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BRIKET TEMPURUNG KELAPA DI CV MANDIRI GLOBALINDO DENGAN PENDEKATAN BISNIS MODEL KANVAS
FITRIA NA’IMATU SA’DIYAH
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Briket Tempurung Kelapa Di CV Mandiri Globalindo dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, September 2016 Fitria Na’imatu Sa’diyah NIM H351150506
RINGKASAN FITRIA NA’IMATU SA’DIYAH. Strategi Pengembangan Usaha Briket Tempurung Kelapa Di CV Mandiri Globalindo dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas. Dibimbing oleh LUKMAN MOHAMMAD BAGA dan RITA NURMALINA. Kelapa merupakan tanaman yang banyak ditemui diseluruh penjuru Indonesia. Menurut Badan Pusat Statistik (2016) kelapa merupakan tiga tanaman perkebunan terbesar di Indonesia pada tahun 2014. Sebagai tiga tanaman terbesar kelapa menghasilkan dapat menghasilkan hampir 3 juta ton sehingga menghasilkan 493 ton tempurung kelapa. Tempurung kelapa ini dapat diolah menjadi barang yang memiliki nilai ekonomi seperti briket. Briket dapat dijadikan sebagai bahan bakar sisha, barbeque, penghangat ruangan, dan bahan bakar pada industri. CV Mandiri Globalindo merupakan perusahaan penghasil briket tempurung kelapa di Indonesia yang memiliki telah memiliki market share sebanyak 9 persen dari penjualan briket di Indonesia. Dalam menjalankan usahanya CV Mandiri Globalindo tidak luput dari beberapa masalah karena perubahan lingkungan bisnis yang terjadi. Perubahan lingkungan tersebut antara lain kenaikan bahan arang sebagai bahan baku utama yang memiliki persentase terbesar dari pengeluaran perusahaan, penjualan yang fluktiatif serta ketidakseragaman bahan baku. Hal ini membuat CV Mandiri Globalindo harus membuat strategi untuk dapat menjaga kestabilan usahanya. Bisnis Model Kanva (BMK) merupakan alat analisis yang akan digunakan sebagai sarana perancangan strategi. Penelitian ini bertujuan untuk dapat memetakan binsis CV Mandiri Globalindo yang sekarang dan mendapatkan alternatif strategi usaha kedepannya. Dari analisis SWOT, lingkungan eksternal dan empat langkah kerja pada Blue Ocean Strategy maka diperoleh Model Bisnis Kanvas yang baru yang dapat digunakan sebagai alternatif strategi yang dapat dijadikan sebagai pertimbangan bagi CV Mandiri Globalindo nantinya. Pada pemetaan bisnis model kanvas yang telah dilakukan ternyata segmen pelanggan dari CV Mandiri Globalindo adalah reseller yang menjual briket sebagai bahan bakar sisha, penghangat ruangan, dan barbeque. Kemudian proposisi yang ditawarkan berupa kostumisasi bentuk briket dan kemasan serta briket yang sesuai dengan standar SNI. CV Mandiri Globalindo menggunakan Penghubung sebagai saluran untuk mencapai pelanggannya. Kemudian hubungan dengan pelanggan yang dilakukan bersifat layanan secara personal. Elemen revenue stream dari CV Mandiri Globalndo hanya berupa penjualan briket saja. Selanjutnya, sumber daya utama yang digunakan adalah mesin produksi dengan aktivitas kunci berupa aktivitas produksi. Sedangkan kemitraan utama yang menopang berjalannya perusahaan adalah Penghubung dan pemasok. Pada elemen yang terakhir yang berupa cost stuctre berisi tentang biaya tetap dan biaya veriabel. Setelah mendapatkan informasi dari lingkungan model binsis dan analisis SWOT maka diperoleh perubahan untuk model bisnis kanvas yang ada.
Perubahan terjadi hampir pada setiap elemen pada Bisnis Model Kanvas alternatif yang pertama kecuali elemen hubungan dengan pelanggan. Perubahan yang pertama yaitu segmen pelanggan yang ditambahkan dengan industri peternakan ayam dan perusahaan Indonesia yang menghasilan briket. Pada proposisi nilai yang ditawarkan akan ditambahkan dengan penawaran briket dengan harga yang lebih murah namun dalam bentuk curah atau tanpa kemasan kerdus. Proposisi nilai ini ditujukan untuk pelanggan yang berupa industri peternakan ayam. Website, pameran dagang dan iklan pada situs dagang dijadikan sarana untuk menjangkau pelanggan yang ditargetkan. Saluran yang baru ini akan mengurangi ketergantungan pada Penghubung sehingga perusahaan akan lebih mandiri. Adanya target pelanggan yag baru maka diharapkan revenue stream dari penjualan briket juga akan meningkat. Dalam mencapai pemenuhan permintaan pelanggan baru yang ditargetkan, maka sumber daya utama dari perusahaan pun akan ditambahkan pembelian mesin penghancur dan oven. Oleh karena itu elemen aktivitas kunci mengalami peningkatan dengan adanya peningkatan kapasitas produksi yang terjadi. Pada elemen kemitraan utama juga ditambahkan dengan kerja sama dengan pemerintah dan peningkatan kemitraan dengan pemasok. Selanjutnya cost structure pada juga terdapat perubahan dengan peningkatan biaya variabel, tetap dan investasi mesin akibat dari peningkatan kapasitas. Sebelum melasanakan perubahan pada elemen sumber daya utama yang berupa pembelian mesin oven dan penghancur sebaiknya dilakukan analisis keuangan perusahaan terlebih dahulu. Apabila ternyata keuangan perusahaan tidak memungkinkan untuk membelinya, maka dapat meminjan dari program bantuan modal dari pemerintah. Selain itu perlu juga dilakukan analisis studi kelayakan untuk peningkatan kapasitas dengan pembelian mesin baru. Bisnis Model Kanvas alternatif 2 merupakan alternatif untuk menguatkan kemitraan dan penciptaan segmen pelanggan yang baru dari segi geografis. Terjadi perubahan pada elemen segmen pelanggan yaitu menargetkan negara Jepang, Korea Selatan dan Cina karena mereka memiliki permintaan terhadap briket yang sangat tinggi kepada Indonesia. Dalam rangka menarik pelanggan dari negara tersebut maka proposisi nilai yang ditawarkan adalah menambahkan info strandarisasi internasional yang sudah dimiliki CV Mandiri Globalindo, info tentang briket tempurung kelapa yang ramah lingkungan dan info terkait kadar air, sisa karbon, kadar abu, kerapatan, dan zat terbang di dalam kemasan. Pada elemen saluran perubahan yang terjadi sama dengan bisnis model alternatif yang pertama. Sedangakan pada elemen sumber daya utama terdapat kerja sama yang dilakukan dengan perusahaan penghasil biket di Indonesia untuk meningkatkan kapsitas dalam upaya memenuhi permintaan segmen pelanggan yang baru. Kemitraan utama semakin kuat karena adanya kerja sama dengan perusahaan penghasil briket dan pemerintah. Kemudian pada bagian elemen revenue stream akan ada biaya sarana pemasaran seperti untuk pembuatan web dan keikutsertaan dalam pameran dagang. Untuk kerja sama horizontal yang akan dilakukan, sebaiknya memilih perusahaan penghasil briket dari Indonesia saja, karena akan memudahkan untuk melakukan pengontrolan. Terdapat kelebihan dan kekurang pada setiap Bisnis Model Kanvas alternatif yang telah dibuat. Hal ini dapat menjadi pertimbangan perusahaan untuk dapat memilihBisnis Kanvas alternatif mana yang paling mungkin untuk dilakukan dan
memberikan keuntungan pada perusahaan. Selain itu sebelum memilih Bisis Model Kanvas yang baru perlu juga memperhatikan langkah kerjanya karena akan berbeda untuk setiap modelnya. Kata kunci : briket, Bisnis Model Kanvas, analisis SWOT, kapasitas
SUMMARY FITRIA NA’IMATU SA’DIYAH. Business Stategy Development of Coconut Shell Briquettes by Business Model Canvas Approach (Case Studies : CV Mandiri Globalindo. Supervised by LUKMAN MOHAMMAD BAGA and RITA NURMALINA. Coconut is a plant that is widely found throughout all corners of Indonesia. According to the Badan Pusat Statistik (2016) coconut is the largest plantation in the three plants Indonesia in 2014. As the three biggest, coconuts producing plant can produce 2.9 million tons to produce 493 tons of coconut shell. Coconut shell can be processed into items that have economic value such as briquettes. Briquettes can be used as fuel to sisha, barbeque, heating, and fuel to industry. CV Mandiri Globalindo company producer of coconut shell briquettes in Indonesia who have already had market share as much as 9 percent of sales of briquettes in Indonesia.The business environment changes such as increasing charcoal cost as a raw material, fluctuative selling, as well as raw material invariability. These make CV Mandiri Globalindo taking a strategic to maintain the company stability. Model Business Canvas is analysis tool which is used as a strategy design. This study are aimed to describe the business in Model Business Canvas and get an alternative strategy for CV Mandiri Globalindo using business model canvas development. The new Model Business Canvas is obtained from SWOT analysis, external environment and four work-steps in blue ocean strategy that can be made as consideration for CV Mandiri Globalindo later. At mapping business model canvas of CV Mandiri Globalindo, customer segmen is reseller that sell briquettes as fuel sisha, heating, and barbeque. Then the value proposition are offered costumisation of packaging and form of briquettes and briquettes are standardized of SNI. CV Mandiri Globalindo has Lialison as a channel to reach customers. Then the relationship with customers is personal service. Elements of the revenue stream is a sale of briquettes only. Furthermore, the key resources used is production machines with a key activity is production. While key partnerships that sustain the operation of the company are the Liaison and supplier. On the last element in the form of cost structure contains about fixed costs and costs variable. After getting information from the environment business model and SWOT analysis obtained changes to the business model canvas. At the first alternative of Bussiness Model Canvas there are changes on every element except the element relationships with customers. The first changes are added an poultry industry and the Indonesia company producing briquettes on costumer segmen. On the value proposition will be added with the offer briquettes with a cheaper because without packaging. The value proposition is intended for customers in the form of poultry industrial. Website, trade site advertisement and participation in government trade fairs are added on Channel element. Furthermore, the capacity of Key Resources element is enhanced by taking more chrusher machine and oven. Key activity element is changed because production activity was enhanced. There are addition on Key Partnership element as government and suppliers of charcoal. Next, at the
cost structure, there is also a change with the increase in variable costs, fixed cost, and investment of machine resulting from capacity building. Before the Key Resources element changes, such as purchase of crusher mechine and oven should do feasibility study and financial analysis. When the financial company is not sufficient to mmbeli the engine then can file debt on capital assistance programs from the Government. The second alternative of Business Model Canvas are to strengthen the partnership and the creation of new customer segments in terms of geography. There is a change in the elements of the customer segment that is targeting new contries like Japan, South Korea and China because they have demand for briquettes is very high to Indonesia. In order to attract customers from the country then the value proposition offered is adding information about the international standards already owned Independent Globalindo CV, info on coconut shell briquettes that are environmentally friendly and moisture-related info, the remaining carbon, ash levels, density, and flying substances in packaging. On the elements of the channel changes is same with the first altenative of business model canvas. The key resources changes as there is cooperation with company that producing briquettes from Indonesia to increase its capacity. The key partnership grew stronger due to the cooperation with the company producing briquettes and the Government. on elements of the revenue stream will cost means such marketing to web creation and participation in trade fairs. In addition, for horizontal cooperation is going to do, author recommend that to choose a company producing briquettes from Indonesia, because it will make it easier for controlling. There are advantages and disadvantages to every Business Model Canvas alternative that has been created. This can be considered the company to be able to choose alternative Canvas Model which is most likely to do and give an advantage on the company. In addition, before choosing a new Bussiness Model Canvas also need to look at steps it works because it will be different for each model. Key words : briquettes, Business Model Canvas, capacity, SWOT
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BRIKET TEMPURUNG KELAPA DI CV MANDIRI GLOBALINDO DENGAN PENDEKATAN BISNIS MODEL KANVAS
FITRIA NA’IMATU SA’DIYAH
Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Agribinis
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
Penguji Luar Komisi pada Ujian Tesis : Dr Ir Burhanuddin, MM
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Judul dari tesis ini adalah “Pengembangan Usaha Briket Tempurung Kelapa Di CV Mandiri Globalindo dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas” yang penelitiannya dilakukan sejak bulan Maret 2016. Penulis mengucapkan terimakasih kepada Dr. Ir. Lukman M. Baga, MA.Ec selaku doesn pembimbing pertama dan Prof. Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS selaku dosen pembimbing yang kedua, yang telah memberikan banyak saran serta arahan dan bimbingannya. Selain itu, penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Bapak Mahmudi selaku pemilik CV Mandiri Globalindo dan Bapak Baryono selaku karyawan CV Mandiri Globalindo yang telah memberikan informasi mengenai detail usaha briket tempurung kelapa. Kemudian penghargaan penulis sampaikan kepada staf Badan Pusat Statistik, staf Kementerian Perdagangan dan Perindustria Republik Indonesia, Bapak Wisnu Gardjito selaku penasihak Dewan Kelapa Indonesia, dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bekasi yang membantu dalam pengumpulan data sekunder. Ucapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada seluruh anggota keluarga dan teman-teman atas dukungannya. Semoga tesis ini dapat bermanfaat. Bogor, September 2016 Fitria Na’imatu Sa’diyah
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL
vi
DAFTAR GAMBAR
vi
DAFTAR LAMPIRAN
vi
1 PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian
1 1 3 6 6 6
2 TINJAUAN PUSTAKA Konsep Bisnis Model Konsep Bisnis Model Kanvas (BMK)
7 7 8
3 KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka Pemikiran Operasional
10 10 25
4 METODE PENELITIAN Waktu dan Tempat Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Analisis Data
26 26 26 27
5 HASIL DAN PEMBAHASAN Deskripsi Perusahan Analisis Lingkungan Internal Lingkungan Bisnis CV Mandiri Globalindo Analisis SWOT pada Elemen dalam Model Bisnis Kanvas Kombinasi Bisnis Model Kanvas Menggunakan Analisis SWOT dan Perspektif Blue Ocean Strategy Implikasi Manajerial Perbandingan Antar Model Bisnis Alternatif
31 31 32 39 49
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran
75 75 75
DAFTAR PUSTAKA
76
LAMPIRAN
62 71 73
801
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Produk turunan dari kelapa Matrix Analisis SWOT Analisis Bisnis Model Kanvas dengan SWOT Metode analisis data yang digunakan Data karyawan CV Mandiri Globalindo Standar mutu briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo Pengeluaran CV Mandiri Globalindo Tahun 2015 Standar mutu briket menurut SNI No.1/6235/2000 Hasil analisis SWOT 9 elemen model bisnis CV Mandiri Globalindo Matrix analisis SWOT CV Mandiri Globalindo Strategi SWOT dalam pemetaan Bisnis Model Kanvas yang baru Keterkaitan antara strategi SWOT dan Blue Ocean Strategy pada elemen dalam BMK yang baru 13 Kelebihan dan kekurangan Bisnis Model Kanvas alternatif 1 dan 2
2 23 29 30 31 33 37 42 50 57 61 63 73
DAFTAR GAMBAR 1 Rata-rata harga arang batok kelapa per bulan pada CV Mandiri Globalindo 2 Penjualan briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo 3 Model bisnis kanvas 4 Kerangka Kerja Empat Langkah Blue Ocean Strategy 5 Kerangka pemikiran operasional perencanaan strategis CV Mandiri 6 pengolahan briket tempurung kelapa di CV Mandiri Globalindo 7 Potret model bisnis model kanvas CV Mandiri Globalindo 8 Gambar pertumbuhan GDP riil negara asal pelanggan CV Mandiri Gloablindo dengan persentase pembelian terbanyak 9 Luas areal lahan perkebunan kelapa di Indonesia 10 Model Bisnis Kanvas CV Mandiri Globalindo Alternatif 1 ernatif 1 11 Bisnis Model Kanvas CV Mandiri Globalindo Alternatif 2
4 5 11 24 25 35 38 46 49 67 70
DAFTAR LAMPIRAN 1
Produksi dan luas areal tiga perkebunan terbesar di Indonesia
83
1
1 PENDAHULUAN Latar Belakang Tanaman kelapa mudah ditemui pada berbagai daerah di Indonesia karena merupakan jenis tanaman tropis. Hal ini lah yang menjadikan tanaman kelapa dikenal oleh hampir seluruh masyarakat Indonesia. Sampai tahun 2012 tanaman kelapa merupakan tanaman dengan luas areal terbesar di Indonesia melebihi luas areal karet dan kelapa sawit (BPS 2016). Akan tetapi luas areal dan produksinya mulai menurun pada tahun 2013. Selain itu, sebagian besar tanaman kelapa di Indonesia merupakan tanaman perkebunan rakyat yang dikelola oleh petani dengan rata-rata pemilikan 0.5 ha/kk (Tarigan 2002), serta diusahakan secara monokultur (97 persen), kebun campuran ataupun tanaman pekarangan (ILO 2013). Tanaman kelapa merupakan tanaman yang berpotensi untuk dimanfaatkan. Selain itu pada tahun 2014 Indonesia merupakan negara penghasil kelapa terbesar di dunia dengan hasil produksi 18.3 juta ton, baru diikuti oleh Filipina dengan 15. 35 juta ton dan India 2.1 juta ton (FAO 2016)1. Pada dasarnya kelapa diproduksi oleh 92 negara di dunia dengan luas areal kurang lebih 11.8 juta hektar dan produksi rata-rata sebesar 5.2 ton per hektar. Akan tetapi produktivitas kelapa masih 50 persen dari potensi produksinya2, sehingga pada dasarnya kelapa di Indonesia masih sangat berpotensi untuk ditingkatkan produktivitasnya sehingga dapat mendatangkan nilai ekonomi yang lebih. Produksi kelapa yang melimpah seharusnya mampu dimanfaatkan dengan baik karena didukung dengan manfaat yang dapat diperoleh manusia dari olahan kelapa. Oleh karena itu kelapa sering disebut sebagai pohon kehidupan (Tree of life) karena seluruh bagian dari kelapa dapat memberikan manfaat bagi manusia. Adapun berbagai manfaat yang dapat diperoleh manusia dari kelapa dapat dilihat pada Tabel 1. Dengan beberapa manfaat tersebut, apabila dikelola dengan baik maka kelapa dapat menjadi komoditas yang mejanjikan bagi Indonesia. Tidak jarang dari beberapa bagian kelapa yang dapat dimanfaatkan seperti pada Tabel 1 dibuang begitu saja. Hal ini karena penggunaan kelapa pada masyarakat masih sangat tradisional. Masyarakat hanya terbiasa untuk menggunakan daging dan airnya saja, dan bagian yang lainnya, seperti tempurung kelapa hanya diabaikan. Padahal kelapa yang dihasilkan pada tahun 2014 sebanyak 2.9 juta ton tentu akan menghasilkan tempurung kelapa yang tidak sedikit yaitu 493 ribu ton tempurung kelapa, dengan asumsi berat tempurung 1519 persen dari berat kelapa (Dirjen IDKM 2001). Sehingga akan sangat disayangkan apabila hanya menjadi limbah saja. Oleh karena itu, tempurung kelapa lebih baik diolah menjadi briket tempurung. 1
2
[FAO] Food and Agriculture Organization [Internet]. [Diunduh 2016 Agst 1]. Tersedia pada: http://faostat3.fao.org/browse/Q/QC/E. [Dekindo] Dewan Kelapa Indonesia. Notulen Rapat Koordinasi Dewan Kelapa Indonesia (Dekindo) dengan Instansi Terkait tanggal 9-11 November 2009 [internet]. [Diunduh 2016 Feb 4]. Tersedia pada: http://kelapaindonesia2020.wordpress.com/organisasi/dewan-kelapaindonesia/notulen-rakor-dekindo/
2 Tabel 1 Produk turunan dari kelapa Bagian pada kelapa Daging kelapa
Produk yang dihasilkan Minyak kelapa, kopra, ,dll
Minyak kelapa
Produk kao chemical
Air kelapa Tempurung Sabut
Daun Batang Akar
Pemakai produk Industri makanan dan minuman
Industri detergen, farmasi, dan kosmetik 1. Nata de coco, kecap, asam Industri makanan/ minuman cuka 1. Arang tempurung Industri ban, farmasi 2. Briket Industri, Rumah tangga Produk rumah tangga Masyarakat dan industri Industri mobil dan mebel Penyaring udara, peredam panas dan peredam suara. Pot bunga kerajinan tangan Industri kerajian Bahan bangunan, kerajinan. 1. Obat-obatan, zat warna
dan Industri property Industri kerajinan Industri kemurgi
Sumber : Departemen Perindustrian dan Perdagangan (2003)
Briket tempurung kelapa merupakan olahan lanjutan dari arang tempurung kelapa. Pengolahan briket tempurung arang ini dapat dilakukan secara manual dan menggunakan mesin. Pada skala indusrti digunakan beberapa mesin yangdigunakan untuk pengarangan, penghancuran arang, mesin pengayak, mesin pencampur bahan perekat, mesin pencetak serta mesin pengering dan pengemans. Tahapan dalam membuat briket yaitu dimulai dari penghalusan arang tempuung kelaa, kemudian di ayak dan dicampur dengan bahan perekat. Setelah itu, dilakukanlah proses pencetakan dan pengeringan briket. Briket tempurung kelapa biasanya digunakan untuk keperluan rumah tangga (bahan bakar alat pemanggang dan pemanas ruangan), bahan bakar sisha, dan bahan bakar pada industri. Jika dibandingkan dengan arang, briket lebih bersih, praktis dan menarik karena bentuknya yang lebih teratur. Selain itu briket tempurung kelapa juga memiliki kelebihan dari pada briket yang berbahan dasar kayu, yaitu panas yang lebih tinggi dan kontinyu serta ramah lingkungan (Budi 2011). Briket tempurung kelapa memiliki peluang untuk berkembang di pasar internasional karena permintaan dari manca negara yang terus meningkat. Hal ini dapat dilihat dari nilai ekspor briket tempurung kelapa dan briket dari biomassa lainnya di Indonesia yang juga terus meningkat, yaitu pada tahun 2012 senilai US$24 284juta, 2013 senilai US$31 522 juta, dan US$47 386 juta pada tahun 2014 dan tahun 2015 sebesar US$68 626. Sehingga trend dalam permintaan briket sebesar 42.25 persen (Kemenperin 2016). Nilai briket tempurung kelapa lebih besar apabila dijual ke luar negeri yaitu berkisar 8 000 hingga 13 000 rupiah.per kg. Sedangkan apabila harga di dalam negeri yaitu kurang lebih Rp 12 500/ 2.5 kg atau sekitar Rp5 000 per kg (Widodo et al. 2010). Harga dalam negeri yang lebih rendah membuat kecenderungan industri briket tempurung kelapa berorientasi pada pasar internasional. Hal ini mengakibatkan kemungkinan hambatan dan persaingan dalam bisnis akan semakin kompleks. Persaingan yang ketat menuntut perusahaan untuk dapat
3 menyusun strategi baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Terlebih dalam menghadapi perubahan lingkungan, ekonomi, dan politik yang harus dibaca secara teliti oleh para pengusaha briket sehingga nantinya dapat bersaing di pasar internasional dengan baik. Dalam perkembangan bisnis yang semakin kompleks diperlukan 3 hal penting yang harus diperhatikan dalam menjaga kinerja bisnis yaitu lingkungan, perubahan, dan Bisnis Model. Lingkungan merupakan cara perusahaan dalam mendapatkan keuntungan. Sedangkan perubahan menjadi faktor berikutnya yang dapat menjadi ancaan sekaligus peluang bagi perusahan. Oleh karena itu, perusahaan yang lamban dalam menghadapi sebuah perubaan maka sulit untuk dapat bertahan di dalam persaingan pasar. Hal ini berkaitan dengan faktor yang terakhir yaitu bisnis model. Bisnis model merupakan cara yang digunakan perusahaan dalam menghadapi perubahan yang terjadi. Salah satu bisnis model yang dapat menangkap perubahan dan mengombinasikannya dengan suatu kebaruan adalah Bisnis Model Kanvas. Bisnis Model Kanvas dibuat untuk dapat menggambarkan proses bisnis dan penciptaan nilai oleh perushaan yang telah dan memungkinkan untuk dilakukan oleh perusahaan Pembangunan bisnis model terutama Bisnis Model Kanvas seringkali kurang diperhatikan, padahal faktor ini penting untuk menghadapi persaingan. Hal ini karena pembangunan Bisnis Model Kanvas yang handal dapat membantu perusahaan dalam memenangkan persaingan. Bisnis Model Kanvas yang baik dapat memberikan gabaran terkait respon pasar terhadap produk yang dihasilkan. Selain itu, dalam Bisnis Model Kanvas juga akan terlihat pelaksanaan persahaan secara menyeluruh sehingga dapat memudahkan pengambil keputusan untuk dapat mengetahui bagian bisnis yang kurang optimal dan hubungannya dengan bagian-bagian bisnis yang lainnya
Perumusan Masalah CV Mandiri Globalindo merupakan perusahaan yang memproduksi briket dari tempurung kelapa. Perusahaan ini yang beroperasi sejak tahun 2009 ini terletak di bekasi dengan fokus pemasaran ke pasar ekspor. Perusahaan ini ratarata memproduksi 54 ton briket tempurung kelapa dalam satu bulan, dengan waktu kerja 6 hari dalam satu minggu. Briket tempurung kelapa yang dihasilkan selama ini di ekspor ke berbagai negara seperti Brazil, Iraq, Sarwan, Omqasar dan lain sebagainya. Dalam ragka memenuhi kebutuhan bahan baku arang kelapa, CV Mandiri Globalindo bekerja sama dengan beberapa pemasok. Hal ini karena kebutuhan arang yang jumlahnya banyak. Pemasok arang tempurung kelapa yaitu dari Manado (PT Sedayu Segara), Pengumpul di daerah Medan. Lampung, dan Palembang. Pada usaha briket tempurung kelapa ini biaya pembelian bahan baku arang merupakan pengeluaran terbesar dari perusahaan ini yaitu sekitar 45 persen dari total pengeluaran. Besarnya porsi pengeluaran terhadap bahan baku arang membuat harga arang menjadi hal yang penting untuk diperhatikan. Hal ini karena apabila harga arang naik, maka akan sangat berpengaruh terhadap pengeluaran yang harus
4
Harga
ditanggung perusahaan. Pada kenyataanya harga arang yang dibeli oleh perusahaan memang mengalami kenaikan mulai pertengahan tahun 2015 hingga januari 2016 ini yang dapat dilihat lebih lanjut pada Gambar 1. 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600
Gambar 1
Rata-rata harga arang batok kelapa per bulan pada CV Mandiri Globalindo
Naiknya harga arang batok kelapa karena persaingan yang terjadi dengan pembeli dari Korea. Pembeli dari Korea tidak mensyaratkan spesifikasi tertentu dari arang. Selain itu mereka juga memberikan pinjaman modal kepada para pengrajin arang untuk proses pembuatan arang atau yang biasa disebut dengan sistem ijon3. Oleh karena itu banyak pengrajin arang yang lebih mengutamakan pembeli dari Korea. Selain itu, pihak CV Mandiri Globalindo juga mempunyai spesifikasi arang tertentu, seperti kekeringan 10 persen dan apabila dibakar arang akan berwarna putih. Sehingga pasokan arang yang terspesifikasi dan jumlah pemasok yang berkurang yang mau dan mampu memenuhi permintaan tersebut membuat harga dari arang menjadi meningkat. Selain itu karena pasokan arang yang berasal dari 4 sumber yang berbeda, yaitu satu perusahaan dan 3 pengumpul membuat pasokan arang tidak seragam. Terlebih 3 sumber yang merupakan pengumpul sehingga keragaman arangnya akan lebih terlihat. Hal ini karena pengumpul ini mengumpulkan dari beberapa pengrajin arang. Ketidak seragaman arang yang merupakan bahan baku utama briket tentunya akan sangat berpengaruh terhadap briket yang dihasilkan. Sehingga kualitas akan briket pun akan terpengaruh. Permasalahan berikutnya yaitu peningkatan harga arang batok kelapa tidak diimbangi dengan peningkatan penjualannya. Penjualan dari CV Mandiri Globalindo cukup fluktuatif seperti yang terlihat pada Gambar 2. Oleh karena itu apabila hal ini terus terjadi maka dikhawatirkan akan mengganggu kestabilan perusahaan. Beberapa permasalahan yang telah dipaparkan tersebut merupakan bentuk dari perubahan situasi bisnis yang dinamis. Perubahan ini tentunya akan memengaruhi kinerja perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus paham apa yang harus dilakukan untuk menghadapinya. Perusahaan harus dapat memeroleh celah 3
Hasil dari wawancara dengan Bapak Mahmudi selaku pemilik CV Mandiri Globalindo (Bekasi, 13 Februari 2016)
5 dalam menghadapi dan memanfaatkan perubahan-perubahan yang terjadi baik di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan. Sehingga nantinya perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif melalui kualitas, kuantitas dan kontinuitas produksi. 90.000
Kuantitas (tonase)
80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0
Gambar 2 Penjualan briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo Fluktuasi jumlah penjualan briket tidak sejalan dengan meningkatnya jumlah permintaan atas briket dari Indonesia yang sudah terlihat dari tahun 2012 hingga tahun 2015 (Kemenperin 2016). Hal ini tentunya mengindikasikan ada sebuah kesalahan terhadap strategi yang telah dijalankan oleh CV Mandiri Globalindo sekarang ini. Oleh karena itu untuk memaksimalkan kesempatan tersebut maka dibutuhkan prubahan strategi. Perlu adanya strategi yang dapat menghasilkan terobosan dalam upaya pengembangan usaha CV Mandiri Globalindo. Upaya dalam mendapatkan kekurangan pelaksanaan usaha yang sekarang ini maka perlu untuk dilakukan pemetaan bisnis yang dijalankan pada sebuah Bisnis Model Kanvas. Dengan melakukan pemetaan menggunakan Bisnis Model Kanvas maka dapat diketahui kondisi perusahaan sekarang secara terperinci. Oleh karena itu dapat memudahkan dalam menganalisis permasalahan dan perubahan yang ada sehingga dapat memberikan solusi alternatif strategi yang tepat guna. Selain itu penggunaan Bisnis Model Kanvas sebagai sarana penciptaan strategi yang baru dapat memberikan inovasi-inovasi yang belum pernah dilakukan oleh perusahaan sebelumnya. Pada pemetaan Bisnis Model Kanvas terdapat 9 elemen (key partnership, key activities, key resources, value proposition, customer relationship, channel, customer segments, cost structure, dan revenue streams) yang dapat menggambarkan situasi bisnis yang sedang berlangsung. Dalam 9 elemen tersebut dapat menguraikan faktor-faktor yang memengaruhi pelaksanaan usaha, sehingga akan diketahui penyebab dan solusi dari permasalahan yang dihadapi. Selanjutnya dalam mencapai strategi yang akan dicanangkan maka harus diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari perusahaan. Dengan begitu akan membantu analisis penetuan alternatif strategi dalam setiap elemen Bisnis Model Kanvas. Kemudian dari dari hasil analisis SWOT yang dilakukan akan
6 dikombinasikan dengan empat langkah kerja Blue Ocean Strategy untuk mendapatkan sisi inovatif yang belum ditemukan pada yang ada sebelumnya. Oleh karena itu nantinya akan mampu menghasilkan strategi yang tepat dan sesuai untuk perusahaan. Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan, penelitian ini dilakukan berdasarkan perumusan masalah sebagai berikut : 1. Bagaimana pemetaan usaha CV Mandiri Globalindo ke dalam Bisnis Model Kanvas? 2. Bagaimana kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari setiap elemen dalam Bisnis Model Kanvas ? 3. Bagaimana alternatif strategi di CV Mandiri Globalindo berdasarkan Bisnis Model Kanvas?
Tujuan Penelitian Penelitian ini dilaksanakan dengan harapan dapat mencapai tujuan sebagai berikut: 1. Memetakan usaha CV Mandiri Globalindo dari 9 elemen Bisnis Model Kanvas. 2. Menganalisis kekuatan,kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dari setiap elemen dalam Bisnis Model Kanvas. 3. Merumuskan alternatif strategi di CV Mandiri Globalindo Bisnis Model Kanvas.
Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat antara lain : 1. Memeberikan gambaran terkait posisi perusahaan CV Mandiri Globalindo di dalam Industri briket tempurung kelapa. 2. Memberikan saran terkait alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh CV Mandiri Globalindo 3. Menjadi informasi tambahan untuk penelitian selanjutnya
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini akan membahas mengenai pengembangan bisnis model kanvas briket temprurng kelapa di CV Mandiri Globalindo. Ada beberapa aspek yang akan di analisis, yaitu aspek internal, eksternal, kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang, serta perusmusan strategi bisnis menggunakan Bisnis Model Kanvas. Pihak yang dimaskud internal dalam penelitian ini adalah perusahaan CV Mandiri Globalindo sedangkan pihak eksternal yang dimaksudkan adalah pelanggan, pemerintah, Penghubung , pesaing serta pemasok.
7
2 TINJAUAN PUSTAKA Konsep Bisnis Model Konsep bisnis model menawarkan manajer cara yang koheren untuk mempertimbangkan pilihan mereka dalam lingkungan yang tidak pasti dan berubah dengan cepat (McGrath 2010). Sebuah bisnis model dari perusahaan dapat dilihat sebagai sesuatu yang penting dari bermulanya inovasi, dan memiliki potensi untuk mengubah struktur industri yang sudah ada (Markides dan Charitou 2004). Hal ini karena dengan adanya inovasi memungkinkan untuk mengubah struktur pasar dari pasar persaingan sempurna menuju monopoli. Esensi dari bisnis model dalam mendefinisikan cara perusahaan memberikan nilai kepada pelanggan, menarik pelanggan untuk membayar nilai tersebut yang dapat menjadi laba perusahaan (Teece 2010). Oleh karena itu, konsep ini memiliki nilai praktis yang sangat besar (Magretta 2002).
Pentingnya Penggunaan Bisnis Model Para pemimpin di perusahaan-perusahaan berkuasa semakin menyadari bahwa untuk mempertahankan pertumbuhan dan melindungi perusahaan mereka dari gangguan, mereka harus berinovasi. Inovasi ini dilakukan agar dapat melebihi kompetensi perusahaan sehingga dapat keluar dari pasar yang telah familiar untuk di masuki. Inovasi ini dikenal dengan “luar-inti” yang menargetkan konsumen baru maupun pasar baru. Konsep luar inti ini dapat ditangkap oleh bisnis model. Bisnis model ini selain dapat membuka pasar baru juga memiliki kemungkinan dalam mendatangkan kegagalan yang disebabkan karena asumsi yang salah tentang saluran distribusi, struktur biaya, unit margin, dan unsur-unsur kecepatan inovasi ( Bertels 2005). Pendekatan menggunakan bisnis model dapat menjadi alat yang efektif untuk menilai potensi bisnis sebelum rencana bisnis dikembangkan. Metodologi ini secara luas berlaku baik untuk perusahaan baru, perusahaan yang telah berjalan, nirlaba dan organisasi non-profit (Gavrilova et al. 2014) serta penasihat bisnis (Leschke 2013). Konsep Bisnis Model ini juga telah digunakan untuk menggambarkan hampir semua yang berhubungan dengan operasi bisnis untuk strategi jangka panjang (Chesbrough dan Rosenbloom 2002). Dalam upaya untuk menyesuaikan strategi bisnis atau berencana masuk ke pasar baru, bisnis model dianggap dapat menjadi alat untuk mewakili nilai yang diciptakan oleh perusahaan (Shafer et al 2005). Selain itu, bisnis model dapat mendeskripsi secara sistematis mekanisme interaksi dengan partner bisnis (Amit dan Zott 2001). Tidak kalah pentingnya, kegunaan dari bisnis model juga dapat digunakan sebagai alat kognitif untuk mengkonversi perkembangan teknologi menjadi keuntungan ekonomi (Chesbrough dan Rosenbloom 2002). Pada dasarnya konsep bisnis model sebenarnya sederhana, yaitu dapat menjadi sarana suatu perusahaan dalam menciptakan dan memelihara margin atau pertumbuhan bisnis. Sehingga bukan hanya sarana dimana suatu perusahaan menciptakan dan menangkap nilai pelanggan (Euchner 2014). Hal ini
8 karena fokus pada menciptakan nilai pelanggan tanpa memperhatikan kondisi kompetitif lingkungan yang terus berubah, akan mengakibatkan perusahaan kalah saing. Oleh karena itu, perusahaan harus menerapkan kewaspadaan pada bisnis model yang dapat diubah juga mengikuti perubahan lingkungan. Dalam upaya menangkap perubahan kondisi bisnis yang dinamis, pemodelan bisnis menggunakan dimensi yang membahas tentang pelanggan, proporsi nilai, asitektur organisasi dan ekonomi (Fielt 2003). Proposisi nilai dapat dilihat sebagai dimensi sentral. Sedangkan arsitektur organisasi bisa mencakup tingkat perusahaan dan tingkat jaringan perusahaan. Kemudian dimensi ekonomi mencakup pertimbangan non-keuangan. Dimensi-dimensi ini akan didasari dengan pertanyaan mengenai siapa, apa, mengapa, dan bagaimana membuat dan menangkap nilai untuk pelanggan. Dengan menganalisis penciptaan nilai dan logika bisnis perusahaan dengan menggunakan kerangka bisnis model, maka akan mungkin untuk mengembangkan pemahaman yang kuat tentang prinsip-prinsip dan dinamika industri tertentu. Selain itu, bisnis model juga menyoroti layanan terkait isu-isu kritis seperti perhatian khusus pada hubungan dengan pelanggan dalam pengembangan industri. Hal ini kemudian dapat dimanfaatkan dalam merancang layanan baru. Pemahaman penciptaan nilai logika dengan bisnis model ini dapat memiliki potensi efek pada produktivitas perusahaan di industri berkembang. Sebagai konsekuensi dari produktivitas yang dituntut lebih tinggi, maka keuntungan yang menguntungkan harus dicapai. Keuntungan merupakan reward atas penyediaan layanan dan nilai yang berguna untuk pelanggan (Gronroos dan Ojasalo 2004).
Kekurangan Bisnis Model Namun disamping kelebihan bisnis model yang dapat menangkap hal-hal baru yang dapat digunakan dalam mengembangkan pasar, terdapat pula kekurangan dari alat analisis ini. Adapun kekurangannya menurut Ghezzi A (2004) antara lain : tidak dapat menjelaskan a) daya tarik struktural industri, b) peluang kontekstual dan ancamannya, c) posisi relatif perusahaan dalam pasar, d) biaya yang dikeluarkan perusahaan dan nilai keuntungannya, e) kekuatan dan kelamahan dari pesang, serta f) alternatif strategi dari perusahaan . Oleh karena itu penggunaan bisnis model harus dilengkapi dengan analisis SWOT sehingga bisa mendapatkan hasil yang maksimal. Meskipun memiliki kekurangan, Bisnis Model dapat memiliki peran penting dalam manajemen strategis selama proses yang dilakukan dalam proses perencanaan strategisnya benar. Di awal tahapan pengusaha harus menggunakan kerangka Bisnis Model sebagai alat untuk mempertajam ide bisnis mereka. Dengan begitu, maka nilai terhadap pelanggan dapat tertangkap dan tersalurkan dengan baik. Pada tahap berikutnya, Bisnis Model bisa berfungsi untuk mendukung pelaksanaan strategi, dan inovasi strategis (Ghezzi 2013).
9 Konsep Bisnis Model Kanvas (BMK) Kegunaan Bisnis Model Kanvas BMK digunakan sebagai alat yang memberikan pandangan yang jelas tentang apa yang perlu perusahaan raih dan fokuskan pada elemen strategis yang paling penting dan akan memiliki dampak terbesar untuk bisnis (Amanulla et al 2015). BMK membantu untuk memperluas pemikiran dari 9 elemen yang ada dan memungkinkan manajer bisnis untuk memahami bagaimana setiap komponen berhubungan dalam hal fungsi, kegiatan, dan proses. BMK berfokus pada elemen strategis yang paling penting dan akan memiliki dampak terbesar untuk bisnis. Menurut Dudin et al. (2015) BMK dapat menjadi alat yang lebih fleksibel dan penganggaran yang efektif dan adaptif. Sehingga BMK memungkinkan untuk mendeteksi biaya yang tidak efektif dan berlebihan dalam menciptakan nilai bagi konsumen. Selain itu juga mampu untuk mendeteksi keuntungan ekonomi yang hilang dalam menjual nilai. Akibatnya, BMK memungkinkan penganggaran yang efektif dengan melihat perubahan lingkungan eksternal dan permintaan konsumen saat ini dan yang akan datang. Disisi lain, BMK memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan utama pelanggan, dan akibatnya untuk meramalkan potensi keuntungan dan biaya yang diperlukan. BMK diadaptasi untuk manajemen keuangan dengan mengandaikan konsep alternatif anggaran konsolidasi dan langkah-langkah pencegahan yang bertujuan untuk mengurangi risiko jika permintaan pelanggan jatuh atau harga untuk perubahan sumber daya.
Prinsip Model Bisnis Kanvas Perbedaan antara analisis strategis dan Bisnis Model Kanvas adalah, BMK berfokus pada mengalahkan pesaing dengan menjadi berbeda dan membuat suatu nilai untuk pelanggan yang dapat menghasilkan uang. Sedangkan analisis strategis lebih pada kepemimpinan harga yang murah, akuisisi, merger, dan liquidasi yang tidak dapat dianalsis melalui Bisnis Model . Jadi dalam teori pendekatan Bisnis Model dapat digunakan untuk melakukan analisis penuh SWOT dari perusahaan. Sehingga, dengan menggunakan Bisnis Model Kanvas dapat digunakan dalam rangka menghilangkan-meningkatkan-mengurangi strategi yang sudah ada. Dengan begitu, dapat membuat perusahaan memasuki samudra biru (Abraham 2013). Prinsip utama BMK adalah fokus pada kualitas bukan kuantitas. Hal Ini adalah tentang menentukan faktor kunci untuk setiap elemen. BMK merupakan konstruksi sederhana yang mdah untuk dimulai dan dikembangkan. BMK menciptakan referensi umum dan bahasa yang bisa dipahami bersama dan mendapatkan umpan balik pada setiap Bisnis Model. Oleh karena itu, mudah untuk menafsirkan dan menggunakan. BMK adalah referensi lurus ke depan yang dapat digunakan oleh anggota tim internal dan juga oleh eksternal (penasihat bisnis), penemu, dan juga mitra usaha. BMK untuk setiap perusahaan berbeda dan dipengaruhi oleh area bisnis, ruang lingkup bisnis dan jenis usaha (Amanulla et al. 2015)
10 Bisnis dengan menggunakan konsep BMK memungkinkan perusahaan untuk merencanakan kegiatan mereka secara komprehensif dan hasil keuangan. Hal ini akan didasarkan pada variabilitas pengaruh faktor eksternal dan internal, kekuatan sistem pemodelan dan arah pengaruh faktor-faktor tersebut sebagai bagian dari konsep manajemen ini (Dudin et al. 2015). Hal ini memungkinkan perusahaan untuk tidak hanya meningkatkan tingkat pendapatan dan keuntungan, tetapi juga untuk memastikan tingkat orientasi yang tepat pada klien. Sehingga nantinya peusahaan dapat mempertahankan daya saing dan keberlanjutan usahanya. Manajemen finansial pada entitas ekonomi dan ekspektasi perolehan keuntungan dalam pertumbuhan perusahaan tergantung pada beberapa faktor. Salah satu faktor yang paling penting adalah permintaan. Sekarang ini konsumen menginginkan nilai yang lebih dari sebuah prooduk ataupun jasa. Konsumen menginginkan nilai yang ditawarkan perusahaan tidak hanya memenuhi kebutuhan mereka namun juga kepuasan akan produk tersebut. Oleh karena itu, beberapa perusahaan menginvestasikan uang mereka untuk sesuatu yang unik yang dapat ditawarkan kepada konsumen. Untuk mendapatkan sesuatu yang unik tersebut salah satu caranya adalah dengan menggunakan Bisnis Model Kanvas. Hal ini dapat diperoleh dengan mengembangkan pengetahuan yang intensif tentang produk sehingga biaya tinggi yang dikeluarkan akan terbayarkan dengan perolehan perusahaan yang tinggi juga (Dudin et al. 2015).
3 KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Bisnis Model Kanvas (BMK) Perubahan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif membuat perusahaan akan semakin sulit dalam membuat suatu keputusan bisnis. Perubahan yang terjadi mengharuskan perusahaan untuk tetap mengikuti informasi terkait teknologi pasar global dan siklus hidup produk mereka. Selain itu perusahaan juga harus mengelola perubahan pasar, rantai pasok, saluran distribusi, implementasi teknologi dan informasi, dan kemitraan yang strategis. Akumulasi dari informasi terkait perusahaan merupakan pondasi konep bisnis. Konsepbisnis ini yag harus dipahami dan dijadikan pertimbangan dalam membuat keputusan bisnis oleh para manajer. Akan tetapi banyak manajer yang tidak memahami konsep dari bisnisnya. Konsep bisnis perlu pula dikomunikasikan oleh pihak-pihak yang memiliki kepentingan terhadap perusahaan. Dalam mengomunikasikan konsep bisnis ini maka perlu digunakan “bisnis model”. Bisnis model akan memengaruhi keputusan penting dalam bisnis. Akan tetapi banyak manajer yang tidak dapat mengomunikasikan konsep bisnisnya dengan cara yang jelas dan sederhana sehingga mudah untuk dimengerti (Linder dan Cantrell 2000). Oleh karena itu
11 perlu sebuah cara untuk memudahkan para pelaku bisnis untuk melakukannya. Bisnis Model Kanvas merupakan salah solusinya. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2015) dalam bukunya yang berjudul “Business Model Generation”, Bisnis Model Kanvas terdiri dari sembilan elemen yang saling berkaitan. Sedangkan pengertian dari Bisnis Model Kanvas adalah sebuah bisnis model yang mampu menjelaskan bagaimana organisasi atau perusahaan menangkap nilai, menciptakan dan menyerahkannya kepada konsumen. Bisnis Model Kanvas juga digunakan sebagai bahasa yang dapat dipahami bersama dan meungkinkan untuk membuat inovasi terhadap model bisnis yang telah ada. Hal ini dilakukan untuk upaya membuat alternatif strategi yang baru. Sembilan elemen dalam Bisnis Model Kanvas akan dapat menunjukan bagaimana perusahaan mendapatkan keuntungan dari nilai yang telah diciptakannya untuk pelanggan. Adapun elemen dalam Bisnis Model Kanvas adalah key partnership, key activities, key resources, value proposition, customer relationship, channel, customer segments, cost structure, dan revenue streams. Dalam melakukan pemodelannya bisnis kanvas akan dilakukan dengan analisis situasi bisnis ke dalam 9 blok. Adapun 9 elemen blok yang dimaksudkan dapat dilihat paga Gambar 3. 8. Kemitraan
7.Aktivitas Kunci
Utama
6. Sumber Daya Utama
9. Cost structure
2. Proposisi Nilai
4.Hubungan dengan Pelanggan
1. Segmen Pelanggan
3. Saluran
5. Revenue Stream
Gambar 3 Model bisnis kanvas Sumber : Osterwalder & Pigneur ( 2015) 1.
Customer Segments (Segmentasi Pelanggan) Pelanggan merupakan hal yang terpenting dalam sebuah bisnis. Pelanggan dibutuhkan untuk menjaga bisnis tetap berjalan. Dalam memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan, perusahaan perlu mengelompokan pelanggan berdasarkan persamaan atas perilaku, kebutuhan dan lainnya. Pengelompokan pelanggan menurut Ostewalder dan Pigneur (2015) adalah sebagai berikut : a. Mass market (Pasar Terbuka) Pada pasar terbuka pelanggan tidak dibedakan dalam berbagai kelompok. Hal ini karena perusahaan menganggap setiap orang dapat menjadi pelanggannya.
12 Akan tetapi perusahaan akan fokus pada masyarakat dengan kebutuhan maupun masalah yang sama. Tipe bisnis model ini dapat ditemui pada pelanggan perusahaan elektronik. b. Niche market (Pasar Khusus/Ceruk) Segmentasi pelanggan pada niche market ini akan menfokuskan peruahaan pada segmen pasar tertenru yang spesifik. Biasanya segmen pelanggan ini belum terpenuhi kebutuhannya ataupu belum terlayani dengan baik. Bisnis model dengan segmentasi niche market pada umumnya ada pada bisnis anatara supplier dan buyer. c. Segmented (Tersegmentasi) Pelanggan yang dibedakan berdasarkan kebutuhan dam masing-masing permasalahannya disebut tersegmentasi. Dalam beberapa model bisnis yang menggunakan pengelompokan pelanggan yang tersegmentasi akan menawarkan proporsi nilai yang berbeda untuk setiap segmennya. Misalnya lembaga keuangan seperti Bank akan menawarkan nilai yang berbeda pada berbagai segmen nasabah yang berbeda berdasarkan kebutuhan nasabahnya. d. Diversified( Terdiversifikasi) Perusahaan yang melayani pelanggan berdasarkan cara pengelompokan terdiversifikasi akan melayani dua segmen pelanggan yang tidak terkait satu sama lainnya. Pelanggan dari perusahaan ini juga meiliki masalah dan kebutuhan yang berbeda pula. e. Multi-sided platforms(Pasar Banyak Isi) Berbeda dengan pelanggan yang dikelompokan dengan terdiversifikasi, perusahaan yang menggunakan pasar banyak isi dalam mengelompokan pelangga akan melayani pelanggan yang akan saling berkaitan. Misalnya adalah perusahaan majalah. Pelanggan dari majalah ini adalah perusahaan yang ingin mengiklankan produknya dan pembaca. Perusahaan pengiklan dan pembaca memiliki hubungan, yaitu jumlah pembaca akan memengaruhi minat pengiklan. Oleh karena itu pembaca dan pengiklan dibutuhkan dalam model bisnis perusahaan majalah. 2.
Value Proposition (Proposisi Nilai) Proposisi nilai menggambarkan produk dan layanan yang menghasilkan nilai untuk segmen pelanggan yang spesifik. Proposisi nilai merupakan dasar dari ketertarikan pelanggan karena proposisi nilai dianggap mampu memenuhi kepuasan dan kebutuhan pelanggan. Proposisi nilai itu sendiri terdiri dari produk dan layanan yang mendukung dari penawaran produk. Proposisi Nilai dapat dibentuk melalui beberapa cara, yaitu newest, performance, customization, getting the job done, design, brand atau status, price, pengurangan biaya, pengurangan risiko, accessibility, dan convenience atau usability. Menurut Osterwalder dan Pignuer (2015), proposisi nilai dapat diperoleh melalui beberapa faktor, antara lain : a. Sifat Kebaruan (Newest) Proposisi nilai yang memiliki sifat kebaruan (newest) merupakan proposisi nilai yang sebelumnya belum pernah ditawarkan oleh perusahaan manapun. Cara ini biasanya sering dijumpai pada produk berbasis teknologi seperti telepon seluler. Penciptaan sesuatu yang baru dan bermanfaat akan membuat pelanggan bersedia untuk membayar lebih tinggi sehingga nantinya mampu meningkatkan arus penerimaan perusahaan
13 b. Kinerja ( performance) Kinerja pada perusahaan mampu memberikan nilai tambah pada suatiu produk. Akan tetapi kinerja yang telah ditingkatkan juga memiliki batasan tertentu c. Kustomisasi Kustomisasi merupakan suatu cara penambahan nilai dengan menyesuaikan produk atau jasa dengan kebutuhan individual pelanggan. Sekarang ini sudah mulai dikembangkan konsep mass cuztomization, yaitu bentuk penyesuaian kebutuhan individu tetapi bisa diproduksi secara massal. d. Penyelesaian pekerjaan (getting the job done) Penambahan maupun penciptaan nilai untuk pelanggan dapat dilakukan dengan membantu pelanggan dalam menyelesaikan beberapa tugas maupun pekerjaannya. Misalnya, perusahaan periklanan menciptakan nilai pada untuk pelanggannya dengan cara membantu mereka dalam mengenalkan produknya melalui iklan. Dengan bantuan perusahaan periklanan ini, maka perusahaan penyewa jasa iklan dapat lebih fokus dalam hal lainnya. e. Desain ( Design) Desain merupakan cara yang penting untuk menambah nilai tambah pada suatu produk. Hal ini karena dengan desain yang mewah mampu membuat suatu produk dapat bernilai jual tinggi. Desain sangat penting dalam industri fashion dan elektronik. f. Merek/Status (Brand/ Status) Merek suatu produk dapat memengaruhi nilai dari suatu produk di maa pelanggan. Merek yang sudah banyak dikenal oleh pelanggan pada umumnya lebih dipercaya dari pada merek produk baru. Merek juga dapat dianggap berpengaruh terhadap status sosial ekonomi dari pelangganya. Misalnya, wanita yang menggunakan tas ber merek “Gucci” akan merasa bangga dan dapat dianggap sebagai kalangan atas. g. Harga ( Price) Harga merupakan faktor yang sangat penting bagi sebagian besar pelanggan dalam menentukan pilihannya atas produk. Pelanggan dapat beralih ke produk perusahaan lain yang menawarkan harga lebih murah dari pada produk yang telah ada sebelumnya. h. Pengurangan Biaya (Cost Reduction) Nilai dapat diberikan oleh perusahaan dengan cara memberikan pengurangan biaya terhadap produk yang dibeli pelanggannya. Misalnya pengurangan biaya yang telah ditawarkan oleh Telkom dalam paket wifi nya yang bernama “Indohome”. Telkom menawarkan jasa pemasangan wifi gratis serta biaya peminjaman alat secara gratis, sehingga pelangan hanya dikenakan biaya internet bualanannya saja. Selain itu, pengurangan biaya juga dapat bermakna pengurangan biaya yang dikeluarkan dalam menciptakan suatu nilai yang dianggap kurang penting bagi pelanggan. i. Pengurangan Risiko ( Risk Reduction) Nilai yang ditawarkan persahaan terhadap pelanggan dapat berupa pengurangan risiko yang dilakukan dengan sistem garansi dalam jangka waktu tertentu. Misalnya garansi yang diberikan perusahaan telepon seluler terhadap pelanggannya. Garansi ini dapatberua penggantian produk dengan produk baru maupun jasa perbaikan telepon seluler dengan jangka waktu tertentu.
14 j. Akses ( Accessibility) Akses terhadap produk juga dapat menjadi sarana menyampaikan nilai perusahaan kepada pelanggan. Produk yang mudah dijangkau akan menjadi prioritas bagi sebagian besar pelanggan. Akses ini merupakan inovasi model bisnis, teknologi baru maupun hasil penggabungan dari keduanya. k. Kenyamanan/Kemudahan Penggunaan (Convenience/ Usability) Kenyamanan dan kemudahan pengguna produk merupakan nilai yang dapat di tawarkan oleh perusahaan untuk menarik pelanggan. Misalnya sistem android yang pertama kali dikenalkan oleh Samsung mampu menarik banyak pelanggan karena kemudahan dalam berkomunikasi menggunakan berbagai media sosial. Sehingga pengguna samsung tidak hanya dapat berkomunikasi lewat telpon maupun sms saja namun juga dapat melakukan komunikasi via video call dengan harga terjangkau. Saluran Pemasaran (Channel) Saluran pemasaran menggabarkan cara perusahaan dalam menjangkau pelanggannya untuk menyampaikan proposisi nilai yang ditawarkan. Dalam menyampaikan nilainya, perusahaan melakukan komunikasi terhadap pelanggan, distribusi dan menggunakan jaringan penjual. Saluran pemasaran memiliki fungsi debagai berikut : a. Membantu pelanggan dalam mengevaluasi proposisi nilai dari perusahaan b. Meningkatkan kesadaran pelanggan terhadap produk yang ditawarkan c. Memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk memberi masukan dalam pembuatan produk baru d. Membantu menyampaikan proposisi nilai kepada pelanggan. e. Memberi pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk. Upaya dalam menemukan dan menggunakan saluran yang tepat guna memuaskan pelanggan merupakan hal yang penting. Selain itu, hal ini juga dapat menciptakan nilai bagi perusahaan. Dalam menggunakan saluran pemasara, perusahaan dapat menggunakan media yang dimilikinya sendiri, partner media, maupun penggabungan dari keduanya. Saluran pemsaran yang menggunakan partner akan membuat perusahaan tidak bersentuhan langsung dengan pelanggannya. Partner dalam saluran pemasaran dapat berupa wholesales, retail, dan lain sebagainya. Pada umumnya, penggunaan partner dalam saluran pemasaran akan membuat margin yang diperoleh perusahaan lebih kecil dari pada perusahaan yang menggunakan saluran pemasaran dengan medianya sendiri. Akan tetapi penggunaan saluran pemasaran dengan menggunakan media sendiri akan mengakibatkan besarnya biaya yang harus diperlukan perusahaan. Oleh karena itu, lebih baik untuk menggabungankan keduanya agar dapat memuaskan pelanggan dan juga menjaga pengeluaran perusahaan. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2015), saluran pemasaran mengalami lima fase yaitu awareness, evaluation, purchase, delivery, dan aftersale. Saluran pemasaran meiliki fungsi mengenalkan produk kepada pelanggan pada fase awareness. Fase yang kedua adalah fase evaluation atau penjajagan, dimana perusahaan dan pelanggan akan saling menilai satu sama lain. Fase selanjutnya adalah fase purchasing atau penjualan yaitu saat dimana perusahaan melakukan penjualan produknya kepada pembeli. Selanjutnya adalah fase delivery yaitu
3.
15 penyampaian produk sampai ditangan pelanggan. Fase ini merupakan pembuktian dari propisisi nilai oleh perusahaan. Hal ini karena pada fase ini perusahaan harus menepati kewajiban atas penyerahan produk dan pembeli mendapatkan haknya untuk menerima produknya. Kemudian yang terakhir adalah fase after sales atau purna jual, yaitu fase komunikasi yang dilakukan perusahaan dan pelanggan setelah produk diterima oleh pelanggan. Fase ini akan memnentukan apakah pelanggan akan memiliki penilaian terhadap perusahaan sehingga akan membeli produk tersebut kembali atau tidak. Pada fase ini perusahaan juga sebaiknya menerima keluhan dan saran dari pembeli sehingga hubungan yang baik akan terjalin. Dengan begitu maka akan memperbesar kemungkinan berulangnya pembelian oleh pelanggan tersebut. 4.
Hubungan dengan Pelanggan (Customer Relationship) Hubungan perusahaan dengan pelanggan akan mendeskripsikan cara perusahaan dalam berkomunikasi dengan pelanggan secara spesifik. Oleh karena itu, sebaiknya perusahaan memilih tipe hubungan dengan pelanggannya. Hubungan dengan pelanggan dapat idbentuk dari berbagai motivasi yang mendasarinya seperti customer acquisition, customer retention, boosting sales (upselling). Motivasi customer relationship yang berupa customer acquisition yaitu terus menerus mencari pelanggan baru. Pelanggan baru dapat berasal dari pelanggannya pesaing, maupun orang yang sebelumnya tdak menggunakan produk tersebut. Sedangkan motivasi dalam customer retention adalah mempertahankan pelanggan agar tidak berpindah ke perusahaan lain (Wind 2002). Selanjutnya motivasi yang terakhir, boosting sales yaitu keinginan untuk membuat orang-orang yang sekarang menjadi pelanggan untuk membeli lebih banyak lagi produk dari perusahaan Adapun beberapa kategori customer relationship yang dapat dikombinasikan dengan customer segment adalah sebagai berikut : a. Personal Assistance Hubungan pelanggan dengan perusahaan jenis ini memungkinkan perusahaan berkomunikasi secara langsung dengan pelanggannya. Pelanggan akan berinteraksi secara langsung dengan wakil dari perusahaan saat transaksi jual beli maupun setelah transaksi itu berlangsung. Hal ini dapat dilakukan dengan cara menyediakan call center, email, media sosial, maupun melalui toko ataupun galery perusahaan. b. Dedicated Personal Assistance Hubungan ini lebih intensif dari personal assistance. Hal ini karena perusahaan secara khusus dalam memberi pelayanan khusus untuk pelanggannya. Biasanya pelanggan-pelanggan yang dianggap memiliki pengaruh besar terhadap perusahaan yang akan mendapatkan perlakuan hubungan ini. Dalam komunikasinya perusahaan akan menunjuk perwakilannya secara khusus. c. Self Service Tipe hunbungan ini tidak memungkinkan pelanggan berinteraksi secara langsung dengan perusahaan. Hal ini karena perusahaan telah beruaya untuk menyediakan semua pihan atas kebutuhan pelanggan, sehingga pelanggan bisa melayani dirinya sendiri.
16 d. Automated Service Sama halnya denga tipe hubungan selfservice, tipe hubungan ini juga tidak mempertemukan pelanggan dan perusahaan untuk berkomunikasi secara langsung. Akan tetapi pelanggan akan difasilitsi untuk dapat dilayani secara khusus, yaitu dengan menggunakan akun per pelanggannya. Sehingga nantinya informasi dari profil pribadi pelanggan tersebut dapat menjadi acuan bagi perusahaan untuk menawarkan produk yang dianggap dibutuhkan. e. Communities Pada umumnya hubungan tipe ini dibangun dengan cara pembuatan komuniitas oleh perusahaan untuk para pelanggannya. Komunitas ini biasanya dibuat secara online agar memudahkan pelanggan dalam mendapatkan informasi baik dari perusahaan maupun dari pelanggan yang lainnya. Komunitas online ini telah banyak memanfaatkan media sosial seperti Facebook, Twitter, dan lain sebagainya. f. Co-creation Tipe hubungan ini bersifat lebih terbuka, karena pelanggan dapat membantu dalam memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Hubungan ini akan sangat membantu perusahaan. Misalnya toko buku online yang memberikan ruang kepada para pelanggannya untuk dapat menuliskan resensi dan menciptakan nilai bagi pelanggan lainnya. Hal ini karena pelanggan lain akan mendapatkan informasi terkait buku tersebut. Arus Penerimaan (Revenue Streams) Arus penerimaan merupakan pemasukan berupa uang yang diterima perusahaan atas prduk yang dijualnya kepada pelanggan. Proposisi nilai yang ditawarkan oleh perusahaan sangat penting untuk disadari dan didalami agar penerimaan perusahaan meningkat. Dengan adanya kejelasan nilai yang akan ditawarkan makan perusahaan akan dapat memperkirakan penerimaan yang akan diperoeh dari masing-masing segmen pasar yang dituju. Akantetapi, arus penerimaan tidak dapat dijadikan sebagai acuan dalam mempresentasikan keuntungan yang dipeoleh. Hal ini kerena keuntungan yang diperoleh berasal dari penerimaan dikurang dengan biaya-biaya yang telah dikeluarkan (PPM Manajemen 2012). Menurut Osterwalder dan Pigneur (2015), masing-masing revenue streams memiliki mekanis harga yang berbeda satu sama lain, misalnya penetapan mekanisme harga tetap dan penetapan harga dinamis. Pada penetapan harga tetap, standar harga didasarkan pada variabel-variabel statis. Adapun variabel-variabel statis yang dimaksudkan yaitu daftar harga, kebergantungan fitur produk, kebergantungn segmen pelanggan, dan kebergantungan volume. Sedangkan penetapan harga dinamis akan berubah menyesuaikan kondisi pasar. Kondisi pasar yang perlu diperhatikan meliputi negosiasi (penawaran), Manajemen hasil, pasar real-time, dan lelang. Arus penerimaan dapat diperoleh melalui beberapa cara seperti melakukan penjualan aset, biaya pemakaian, biaya langganan, sewa, lisensi, biaya jasa perantas, iklan, dan donasi. Adapun penjelasan dari cara pemerolehan arus penerimaan adalah sebagai berikut: 5.
17 a. Penjualan Aset Penerimaan yang diperoleh melalui cara penjualan dari aset adalah dengan menjual barang maupun jasa kepada pelanggan. Cara ini merupakan cara yang paling umum dilakukan perusahaan untuk memeroleh penerimaan. b. Biaya Pemakaian (Usage Fee) Jasa pelayanan ini merupakan penerimaan yang diperoleh perusahaan dengan menjual pelayanan kepada pelanggannya. Apabila pelayanan yang digunakan semakin banyak maka pelanggan juga harus membayar lebih banyak pula. Misalnya pelayanan service yang dilakukan oleh dealer Honda. Apabila motor tersebut sudah tidak masuk dalam jangka waktu garansi maka apabila pelanggan melakukan service motor di dealer Honda harus membayar. Selanjutnya, semakin sering pelanggan menyervice motornya, maka semakin banyak pula uang yang harus dibayarkannya. c. Biaya Langganan (Subscription Fees) Penerimaan ini diperoleh dengan menyediakn paket berlangganan pada perusahaan. Misalnya perusahaan matahari yang menyediakan member card bagi pelanggannya. Akan tetapi untuk membuat kartu tersebut akan dikenakan biaya pada awal pembuatannya. Namun pada umumnya biaya langganan akan dibayarkan untuk jangka waktu tertentu saja. Member card yang ditawarkan oleh perusahaan kepada pelanggan juga diharapkan akan membuat pembelian secara berulang. d. Sewa ( Lending/ Renting/ Leasing) Penerimaan yang diperoleh dari hasil sewa merupakan uang yang diperoleh perusahaan karena telah meminjamkan aset perusahaan kepada pihak lain dalam periode waktu tertentu. Nilai dasar yang harus dimiliki oleh perusahaan dalam aliran penerimaan ini adalah kepemilikian atas aset tetap yang berwujud yang dapat dimanfaatkan oleh pihak lain atas kompensasi pembayaran uang sewa yang telah diberikan kepada perusahaan. Perusahaan akan menapatkan keuntungan dengan menyewakan asetnya karena akan memeroleh pendapatan secara berkala dan berulang, sedangkan penyewa juga akan mendapatkan keuntungan karena tidak perlu membeli barang. e. Lisensi Lisensi merupakan penerimaan yang diperoleh perusahaan apabila memberikan ijin untuk menggunakan hak kekayaan intelektual yang dilindungi secara hukum. Lisensi memungkinkan pemegang lisensi untuk mendapatkan pemasukan tanpa harus membuat produk atau jasa. f. Biaya Jasa Perantara/Biaya Komisi (Brokerage Fees) Penerimaan ini diperoleh dari hasil pelayanan perantara untuk dua pihak atau lebih. Misalnya adalah perusahaan yang menyediakan kartu kredit akan memeroleh keuntungan dari transaksi yang dilakukan pembeli dan pedagang. Contoh lainnya adalah jasa perantara penjualan rumah, maka pihak perantara akan mendapatkan uang dari transaksi jual beli rumah oleh pembeli dan penjual yang sengaja diperemukan. g. Iklan Penerimaan ini diperoleh dari pihak yang menyediakan jasa pembuatan iklan sampai dengan penyediaan sarana distribusi iklan tersebut. Biasanya perusahaan yang mendapatkan penerimaan dari bidang ini adalah event organizer.
18 6.
Sumber daya Utama (Key Resources) Suberdaya utama merupakan sumber daya yang paling penting dalam menjalankan perusahaan agar bisnis model dapat terlaksana dengan baik. Dengan adanya sumber daya utama yang dimiliki oleh perusahaan akan memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menawarkan proposisi nilai kepada pelanggan, mendapatkan pasar, dan mendapatkan penghasilan. Pada dasarnya sumber daya utama dapat dimiliki secara utuh oleh perusahaan ataupun dengan cara bekerjasama dengan key partners. Sumber daya utama ditentukan oleh bentuk dari model bisnis yang akan dilaksanakan. Sumber daya utama ini dapat berbentuk manusia, finansial, fasilitas fisik dan intelektual. a. Fasilitas fisik Sumber daya utama yang termasuk kedalam fasilitas fisik yaitu aset fisik yang dapat diakses oleh perusahaan seperti bangunan, mesin dan peralatan, jaringan distribusi dan sistem penjualan. b. Intelektual Dalam sumber daya utama yang berupa intelektual pada awalnya sulit unutk dikembangkan, namun apabila berhasil akan memberikan nilai terhadap perusahaan. Adapun yang termasuk dalam sumber daya intelektual adalah pengetahuan, hak cipta dan paten, merek, serta informasi tentang pelanggan. Sumber daya intelektual untuk beberapa peusahaan akan menjadi komponen yang sangat penting dalam membuat model bisis yang kokoh. Misalnya Perusahaan Nike yang sangat mengandalkan sumber daya intelektual berupa merek dalam mengembangkan bisnisnya. c. Manusia Sumber daya manusia merupakan salah satu aset yang penting dalam bisnis. Namun ada bisnis tertentu yang menggunakan aset manusia sebagai tumpuan dalam menjalankan bisnisnya. Misalnya adalah industri kreatif dan industri yang mengedepankan pengetahuan dan teknologi. d. Finansial Sumber daya utama yang berupa finansial memang penting bagi setiap perusahaan. Walaupun bukan mejadi hal yang utama, namun pada beberaa perusahaan yang baru berdiri akan menjadi hal yang sangat penting. Hal ini karena perlunya dana yang besar sebagai modal awal dan untuk meraih kestabilan bisnis. e. Teknologi Bagi perusahaan yang mengutamakan teknologi sebagai sumber daya utama maka model bisnisnya akan sangat tergantung dnegan adanya teknologi terbaru. Teknologi terbaru ini akan dibutuhkan untuk dapat menciptakan nilai kepada pelanggan. f. Saluran Distribusi Sebagian perusahaan sudah mulai memerhatikan saluran distribusi sebagai sumber daya utama yang harus dipenuhi. 7.
Aktivitas Kunci (Key Activities) Aktivitas kunci akan memaparkan aktivits penting apa saja yang harus dilakukan oleh perusahaan agar model bsinis dapat berjalan. Aktivitas kunci dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan yanitu menciptakan proposisi nilai, mendapatkan pasar, dan menghasilkan uang. Aktivitas kunci setiap perusahaan
19 akan berbeda-beda sesui dengan model bisnis yang diterapkannya. Adapun macam-macam aktivitas kunci dalam perusahaan adalah produksi, pemecahan masalah (jasa) dan jaringan. a. Operasi Produksi Aktivitas kunci yang berupa operasi produksi bertujuan merupakan aktivitas yang dimulai dari merancang, membentuk dan penyampaian produk dalam kualitas dan jumlah tertentu. Aktivitas merancang produk dimulai dengan desain produk, pengadaan input. Sedangkan proses pembentukan adalah proses mengubah input menjadi produk yang siap untuk dipasarkan. Aktivitas proses produksi biasanya menjadi hal yang sangat penting dalam perusahaan pabrikan. b. Operasi Jasa Aktivias jasa merupakan aktivitas perusahaan dalam menyelesaikan permasalahan pelanggan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian solusi baru dari perusahaan kepada pelanggannya. Beberapa perusahaan yang menggunakan jasa operasijasa sebagai aktivitas utamanya adalah perusahaan konsultan, rumah sakit, dan organisasi pelayanan jasa lainnya. Model bisnis yang mengedepankan operasi jasa memerlukan aktivitas manajemen pengetahuan dan pelatihan yang berkelanjutan. c. Platform dan Jaringan Model bisnis yang menjadikan platform sebagaisumber daya utamanya akan didominasi aktivitas yang berkaitan dengan jarigan. Adapun aktivitasn utama pada bisnis yang berbasis platform dan jaringan adalah perancangan, pembangunan dan pengembangan software dan hardware. Jaringan internet dan website merupakan salah satu platform dan jaringan yang sering dikembangkan oleh perusahaan sekarang ini. Penyediaan pelayanan untuk para pelanggan termasuk penjagaan hubungan dan proses penyampaian merupakan spesifikasi aktivitas kunci perusahaan dengan platform dan jaringan. Mitra Utama (Key Partnership) Mitra utama merupakan pihak lain yang bekerjasama dengan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Mitra utama ini akan menggambarkan hubungan dengan mitra dan jaringan pemasok yang membuat model bisnis dapat berjalan dengan baik. Perusahaan memiliki alasan yang berbeda-beda untuk setiap kerjasama yang dilakukan seperti mengurangi risiko dan memeroleh sumber daya. Sedangkan jenis kemitraan yang dijalankan prusahaan menurut Osterwalder dan Pigneur (2015) adalah Alliansi strategis antara non pesaing, coopetition (kemitraan strategis antar pesaing), usaha patungan untuk mengembangkan bisnis baru, serta hubungan pembeli dan pemasok untuk menjamin pasokan yang dapat diandalkan. Dalam menjalin kerjasama terdapat motivasi berbeda yang mendasari terjalinnya hubungan tersebut. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2015) terdapat tiga jenis motivasi yaitu optimasi dan skala ekonomi, pengurangan risiko dan ketidakpastian, serta akuisisi sumber daya dan aktivitas tertentu. a. Optimasi dan skala ekonomi Optimasi dan pencapaian skala ekonomi merupakan motivasi yang paling umum yang mendasari terjalinnya kerjasama perusahaan dengan pihak lain. Dalam pelaksanaan usaha sangat tidak mungkin perusahaan melakukan semua aktivitasnya sendirian karena akan memerlukan biaya yang sangat besar. Oleh
8.
20 karena itu optimasi dan pencapaian skala ekonomi merupakan motivasi perusahaan untuk dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan. Sehingga terkadang ada beberapa perusahaan yang melakukan outsourcing atau pemanfaatan infrastruktur bersama. b. Pengurangan risiko dan ketidakpastian Alasan lain perusahaan mau untuk melakukan kerjasama dengan pihak lain adalah untuk mengurangi risiko yang mungkin dialaminya. Oleh karena itu teradang perusahaan akan membentuk suatu aliansi strategis di satu area dan tetap bersaing di area lainnya. c. Perolehan sumber daya dan kegiatan tertentu Tidak semua perusahaan dapat mengakses sumber daya secara individu karena keterbatasan yang dimilikinya. Oleh karena itu banyak dari perusahaan yang menggunakan jasa perusahaan lain untuk memenuhi kebutuhan sumber daya nya tersebut. Kemitraan ini timbul karena kebutuhan lisensi, akses kepada pelanggan, serta memperoleh pengetahuan. Misalnya Penjamin asuransi mengandalkan perusahaan untuk menjualkan polisnya, sehingga tidak perlu mengembangkan tenaga penjualan sendiri. Struktur Biaya (Cost Structure) Struktur biaya merupakan seluruh biaya yang dikeluarkan untuk menjalankan model bisnis. Blok ini akan menggambarkan biaya terpenting yang muncul apabila bisnis model dijalankan. Komponen struktur biaya meliputi biaya dalam membuat dan meningkatkan nilai, menjaga hubungan dengan pelanggan, dan biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan penghasilan. Perhitungan pada model bisnis dilakukan setelah melakukan analisis terhadap sumber daya utama, aktivitas-aktivitas kunci, dan kemitraan utama. Model bisnis pada umumnya akan mengancu pada dua kelompok utama yaitu model bisnis yang mengacu biaya dan terpacu nilai a. Model Bisnis yang Terpacu Nilai Beberapa perusahaan yang menggunakan konsep model bisnis dengan berpacu pada nilai akan kurang memerdulikan biaya. Mereka hanya akan memikirkan bagaimana menciptakan nilai yang akan memenuhi keinginan dan kepuasan pelanggannya. Misalnya hotel mewah dengan fasilitas yang melimpah serta pelayanan yang ekslusif. b. Model Bisnis yang Terpacu Biaya Pada perusahaan yang menggunakan model bisnis dangan berpacu biaya akan mengusahakan struktur biaya yang seketat mungkin. Selain itu, dalam model bisnis yang mengutamakan biaya akan menggunakan proposisi nilai dengan harga rendah, outsourcing secara ekstensi, dan otomatisasi maksimum. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2015), model bisnis yang berpacu biaya kan beberapa komponen biaya seperti biaya tetap, baya variabel, skala ekonomi, dan lingkungan ekonomi. a. Biaya tetap Biaya tetap merupakan biaya yang jumlahnya tidak tergantung dengan banyakya output yang dihasilkan. Adapun yang termasuk kedalam biaya tetap adalah gaji, sewa, serta fasilitas manufaktur secara fisik. Biasanya pada perusahaan manufaktur, biaya tetap akan membutuhkan banyak proporsi biaya. 9.
21 Adapun contoh biaya tetap pada bisnis mnufakturadalah pajak tanah, penyusutan alat-alat bangunan, serta bungan pinjaman. b. Biaya Variabel Biaya varabel merupakan biaya yang dipengarui oleh banyaknya output yang dihasilkan. Apabila output yang dihsilkan semakin banyak, maka jumlah total biaya variabel yang harus dikeluarkan juga banyak. c. Skala ekonomi Pada perusahaan yang memiliki produksi dalam jumlah yang banyak akan mendapatkan skala ekonomi. Hal ini karena total biaya rata-rata per produk akan semakin menurun dengan meningkatnya output yang dihasilkan. Misalnya ratarata harga pembelian input akan lebih rendah karena pembelian dalam jumlah yang besar. d. Lingkup Ekonomi (Economies of Scope) Apabila suatu perusahaan memiliki cakupan ekonomi yang luas maka akan meringankan biaya yang harus dikeluarkan. Aktivitas yang dapat dihemat biaya nya adalah pemasaran dan distribusi. Perusahaan besar dengan saluran distribusi dan pemasaran yang luas dapat mendukung beberapa produk jenis produk yang dihasilkan sekaligus.
Faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam Penentuan SWOT Cara untuk dapat melihat keseluruhan dari komponen model bisnis dan menilai integritasnya adalah dengan mengombinasikan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dengan Bisnis Model Kanvas. Hal ini dilakukan untuk meciptakan inovasi dan pembaharuan dalam bisnis. Bisnis Model Kanvas dapat menjadi gambaran bisnis pada upaya untuk mengfokuskan diskusi yang terstruktur dalam pencarian strategi bisnis. Sedangkan analisis SWOT akan mampu memberikan penialaian terhadap elemen dalam Bisnis Model Kanvas tersebut. Pada analisis SWOT terdapat pertanyaan utama seperti apakah kekuatan dan kelemahan dan bisnis yang dijalani, serta apa ancaman dan peluang yang mungkin dihadapi oleh perusahaan. Kedua pertanyaan ersebut dapat dijawab dengan menggunakan dua sudut pandang, yaitu internal dan eksternal perusahaan. Dimana kekuatan dan kelemahan terjawab dengan cara menilai organisasi secara internal. Sedangkan peluang dan ancaman akan terjawab dengan penilaian dengan melihat posisi perusahaan perusahaan dalam lingkungannya atau melihat perusahaan dari sudut pandang eksternal. 1.
Faktor Internal Faktor internal merupakan faktor yang dianggap berasal dari pihak internal seperti perusahaan yang akan dibuat pemodelan bisnisnya. Pada analisis faktor internal, perusahaan akan dilihat dari sisi kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Oleh sebab itu perusahaan harus mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Dengan begitu perusahaan dapat memanfaatkan faktro-faktor tersebut untuk meningkatkan performa dari perusahaan. Dalam upaya untuk menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan harus terlebih dahulu mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas.
22 Sumber daya digambarkan sebagai suatu input dalam menciptakan barang maupun jasa yang dihasilkan oleh perusahaan (Carpenter MA dan Sanders WG 2007). Sumber daya dalam perusahaan dapat berupa sesuatu yang kasat mata dan dapat dihitung seperti tanah, tenaga kerja, dan bangunan. Namun sumber daya dapat pula berbentuk sesuatu yang sulit untuk dilihat secara langsung dan tidak dapat dihitung seperti reputasi, pengetahuan, dan brand equity.Akan tetapi sumber daya yang mudah dilihat dan dihitung lebih mudah untuk ditiru. Dalam menganalisis lingkungan internal yang dirumuskan dalam SWOT akan berupa struktur perusahaan, sumberdaya perusahaan, serta budaya perusahaan (Hunger dan Wheelen 2003). Untuk sumber daya perusahaan yang dianalisis meliputi pemasaran, keuangan, operasi (manufaktur ataupun jasa), penelitian dan pengembangan serta manajemen sumber daya manusia dan sistem informasi yang ada pada perusahaan.Sedangkan dalam analisis Bisnis Model Kanvas analisis internal ini tercakup dalam analisis 9 elemennya yang berupa segmen pelanggan, proposisi nilai, saluran, hubungan dengan pelanggan, arus pendapatan, sumber daya utama, aktivitsa kunci, kemitraan utama, serta struktur biaya perusahaan. 2. Lingkungan Eksternal Model Bisnis Selain lingkngan internal dalam merumuskan analisis SWOT maka diperlukan juga analisis faktor eksternal dari perusahaan. Hal ini dilakukan dalam rangka mengetahui pemahaman mengenai peluang dan ancaman. Peluang dan ancaman penting untuk dipahami agar perusahaan dapat mempunyai strategi yang tepat untuk dapat bersaing dan menghasilkan keuntungan yang maksimal. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2015) faktor eksternal yang dianalisis dalam Bisnis Model Kanvas meliputi kekuatan pasar, kekuatan industri, tren-tren kunci, dan kekuatan ekonomi makro. Kekuatan industri akan meliputi pemasok dan pelaku nilai lainnya, stakeholder, pesaing, pemain baru, dan produk dan jasa pengganti. Sedangkan tren kunci meliputi tren regulasi, tren teknologi, tren masyarakat dan budaya, dan tren sosio ekonomi. Kemudian kekuatan pasar meliputi segmen pasar, kebutuhan dan permintaan, isu-isu pasar, biaya berpindah, dan daya pikat pendapatan. Yang terakhir adalah kekuatan ekonomi makro yang meliputi kondisi pasar global, pasar modal, infrastruktur ekonomi, dan komoditas dan sumber daya lain. Faktor eksternal perusahaan dianalisis dalam Bisnis Model Kanvas untuk membantu memahami lingkungan eksternal dan menjadikannya sebagai sebuah “ruang desain”. Ruang desain ini nantinya digunakan untuk mengadaptasi model bisnis dengan memertimbangkan pengubahnya seperti teknologi baru, kebutuhan pelanggan baru, dan lain sebagainya. Selain itu ruang desain juga digunakan untuk mengenali kendala desain seperti tren regulasi, pesaing domain, dan sebagainya.
Penggunaan Analisis SWOT Analisis SWOT akan melihat strategi dengan empat sudut pandang, yaitu SO, WO, WT,dan ST. Pada strategi SO akan memadukan kekuatan yang dimiliki dan kesempatan yang ada. Sedangkan pada strategi WO akan memadukan antara kelemahan yang dimiliki dan peluang yang ada. Strategi berikutnya adalah ST
23 yaitu memadukan antara kekuatan dan ancaman. Yang terakhir adalah strategi dengan memadukan kelemahan dan ancaman yang disebut dengan strategi WT. Dari keempat strategi ini strategi WT dianggap paling sulit karena kelemahan dan ancaman merupakan dua hal yang negatif. Adapun kombinasi antara faktor-faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 4. Tabel 2 Matrix Analisis SWOT Internal Eksternal
Kekuatan (S)
Strategi SO Menggunakan kekuatan untuk Peluang (O) memanfaatkan peluang yang dimiliki. Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk Ancaman (T) menghinari ancaman yang ada.
Kelemahan (W) Strategi WO Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Strategi WT Meminimalkan kelemahan dengan cara menghindari ancaman yang ada.
Sumber : Rangkuti (2013) Blue Ocean Strategy (BOS) Blue Ocean Stretegi (BOS) merupakan strategi yang mampu menciptakan ruang pasar baru tanpa harus menjadi pengikut dari perusahaan lainnya (Kim WC dan Mauborgne R 2005). BOS dapat digunakan sebegai alat strategi yang digunakan dalam pembuatan Model Bisnis Kanvas yang baru. Prinsip utama yang digunakan dalam BOS ini yaitu menjauhi persaingan dengan cara merekonstruksi batasan pasar sehingga tercipta peluang pasar yang baru. Menurut Kim WC dan Mauborgne 2005, pada pelaksanaan BOS, terdapat 3 hal yang penting untuk dilakukan, yaitu pemetaan situasi terkini dari bisnis, kerangka kerja empat langkah, dan skema hapuskan-kurangi-tingkatkan serta ciptakan. 1.
Pemetaan Informasi Bisnis Terkini Langkah ini digunakan untuk mengetahui kondisi bisnis terkini dengan merangkum informasi dalam ruang pasar yang sekarang, dan informasi terkait faktr yang menjadi isu strategis pada persaingan di dalam pasar. Selain itu langkah ini juga digunakan sebagai sarana pemahaman atas nilai yang diterima konsumen dari penawaran kompetitif yang terdapat di dalam pasar. Selanjutnya informasi yang telah didapatkan akan dirangkum ke dalam bentuk grafik, dimana sumbu horizontal berupa faktor-faktor yang dijadikan bahan persaingan dan investasii oleh industri. Sedangkan sumbu vertikal dari kanvas stratgei ini berupa tingkat penawaran yang diperoleh pembeli pada setiap faktor utama dari sumbu horizontal. 2.
Kerangka Kerja Empat Langkah Dalam upaya merekonstruksi faktor-faktor nilai pembeli dalam membuat srategi yang barumaka perlu manggunakan kerangka kerja empat langah.
24 Adapun isi dari kerangka kerja empat langkah yang dimaksud adalah membahas tentang : a. Faktor apa saja yang perlu untuk dihapuskan dari faktor-faktor yang dapat diterima oleh industri b. Faktor apa saja yang perlu untuk dikurangi hingga di bawah standar industri c. Faktor apa saja yang perlu ditingkatkan agar mencapai di atas standar industri d. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan oleh perusahaan yang perlu untuk diciptakan agar tercapainya pasar pada samudra biru. Mengurangi Mengurangi faktor tertetu sampai berada di bawah standar industri
Menghapuskan Menghapuskan faktor tertentu yag biasanya diperhatikan oleh industri
Kurva Nilai yang Baru
Ciptakan Mneciptakan faktor yang belumpernah ditawarkan sebelumnya
Tingkatkan
Meningkatkan faktor tertentu agar menjadi di atas standar industri
Gambar 4 Kerangka Kerja Empat Langkah Blue Ocean Strategy Sumber : Kim WC dan Mauborgne R 2005
Kerangka kerja empat langkah yang perlu untuk dilakukan dapat dilihat pada Gambar 4. Pada Gambar 4 terlihat bahwa empat langkah kerja tersebut akan menghasilkan suatu nilai yang baru. Nilai baru inilah yang diharapkan akan mampu meningkatkan nilai yang ditawarkan dan akan berdampak pada peningkatan penerimaan. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Menurut Kim WC dan Mauborgne R 2005, setelah kerangka kerja empat langkah yang harus dilakukan adalah membuat skema dari pelaksanaan kerangka kerja empat langkah tersebut. Skema ini dibuat sebagai sarana tindak lanjut dari pertanyaan yang ada pada kerangka kerja empat langkah sebelumnya. Terdapat beberapa manfaat dari skema ini, antara lain : a. Dapat memacu perusahaan untuk dapat menraih diferensiasi produk dan biaya produksi yang murah secara bersamaan untuk menghilangkan nilai biaya dari trade-off. b. Skema ini melawan perusahaan yang hanya berfokus pada peningkatan dan penciptaan seperti modifikasi produk dan jasa yang berlebihan, sehingga akan meningkatkan biaya mereka. 3.
25 c. Skema ini dapat dengan mudah dipahami leh manajer di level menapun, sehingga dapat menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya d. Skema ini dapat memacu perusahaan untuk dapat menganalisis setiap faktor industri yang menjadi fokus pada kompetisi, sehingga perusahaan dapat menemukan asumsi tersirat tercipta secara tidak sadar saat bersaing.
Kerangka Pemikiran Operasional CV Mandiri globalindo merupakan perusahaan penghasil briket tempurung kelapa yang letaknya di Bekasi. Dalam sebuah lingungan usaha pasti akan mengalami perubahan baik secara ekonomi, politik, sosial, maupun budaya. Hal ini tentu juga akan memengaruhi kinerja perusahaan. Disamping faktor eksternal seperti yang telah dijelaskan (harga bahan baku dan penjuaan serta peulang pasar yang belum dimanfaatkan secara maksimal), faktor internal dari perusahaan juga mampu menjadi tumpuan dari kinerja perusahaan. Oleh karena itu perlu adanya pegembangan Bisnis Model dengan menggunakan Bisnis Model Kanvas untuk membuat perusahaan ini dapat melakukan terobosan yang mampu membuat perusahaan mempuanyai keunggulan kompetitif. Adapun kerangka pemikiran operasional dalam penelitian ini dapat dilihat secara rinci pada Gambar 5. Perlu terobosan baru untuk meningkatkan daya saing kompetitif Mandiri Globalindo
Permasalahan dalam CV Mandiri Globalindo : Harga Bahan Baku naik Kurang memanfaatkan peluang pasar yang ada Penjualan fluktuatif
Potensi pasar yang besar, diperkuat dengan : Peningkatan ekspor briket Indonesia
Bisnis Model Kanvas CV Mandiri Globalindo Profil Perusahaan CV Mandiri Globalindo
Identifikasi elemen-elemen model bisnis kanvas dalam CVMandiri Globalindo : 1. Customer segment 5. Revenue stream 2. Value prepositions 6. Key resource 3. Channel 7. Key partner 4. Customer relationship 8. Key activities 9. Cost Structure Pemetaan strategi yang Mandiri Globalindo
1. 2. 3.
dijalankan
CV
Analisis lingkungan model bisnis Analisis SWOT Penerapan 4 langkah kerja Blue Ocean
Pembuatan alternatif strategi pada Bisnis Model Kanvas untuk CV Mandiri Globalindo
Gambar 5 Kerangka pemikiran operasional perencanaan strategis CV Mandiri Globalindo
26 Kerangka pemikiran operasional dalam penelitian ini dimulai dari masalah yang ada pada perusahaan baik yang disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal. Hal ini lah yang menjadi faktor pendorong untuk adanya pengembangan Bisnis Model Kanvas pada CV Mandiri Globalindo. Pengembangan BMK pada CV Mandiri Globalindo dimulai dengan pembuatan profil usaha CV Mandiri Globalindo yang kemudian digunakan untuk mengidentifikasi beberapa elemen dalam Bisnis Model Kanvas. Kemudian setelah mendapatkan informasi mengenai elemen-elemen dalam bisnis model maka potret strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan ini. Selanjutnya dilakukan analisis internal dan eksternal terhadap elemen dalam BMK. Analisis internal dan eksternal dilakukan untuk memudahkan penilaian terhadap SWOT yang akan dilakukan. Apabila identifikasi SWOT telah dilakukan maka untuk membuat Bisnis Model Knavas yang baru dapat dilakukan dengan bantuan analisis Blue Ocean Strategy. Analisis Blue Ocean Strategy dilakukan dengan mengguanakan empat langkah kerja (kurangi,hapuskan, tingkatkan, dan ciptakan). Setelah empat langkah kerja melengkapai analisis SWOT maka akan menghasilkan alternatif-alternatif strategi dalam bentuk Bisnis Model Kanvas yang dapat digunakan sebagai strategi untuk CV Mandiri Globalindo pada masa yang akan datang.
4 METODE PENELITIAN
Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan di CV Mandiri Globalindo Pemilihan lokasi dipilih secara sengaja atau purposive. Kegiatan penelitian dan pengumpulan data dilakukan selama bulan Maret-Juni 2016.
Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara yang mendalam dan FGD dengan pemilik, manajer keuangan dan produksi dari pihak dari CV Mandiri Globalindo, Dinas Perindustrian Kota Bekasi, Pengusaha sekaligus penasihat pada Dewan Kelapa Indoensia (Prof. Wisnu Gardjito). Sedangkan data sekunder diperoleh melalui literatur, jurnal maupun laporan hasil penelitian, buku-buku, internet serta data dari instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik, Kementrian Perindustrian dan Perdagangan Republik Indonesia, Dinas Pertanian Provinsi Jawa Barat dan UN Comtrade.
27 Metode Analisis Data
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kualitatif dan kuantitatif. Metode analisis deskriptif ini diolah dengan berdasarkan Bisnis Model Kanvas. Kemudian akan dilanjutkan dengan analisis SWOT pada masing-masing elemen dalam Bisnis Model Kanvas tersebut. Setelah itu akan dilanjutkan dengan kombinasi 4 langkah kerja Blue Ocean untuk membuat Bisnis Model Kanvas sebagai strategi bisnis yang baru. Akan tetapi sebelum ke tahap analisis SWOT maka dilakukan analisis faktor-faktor internal dan eksternal yang memengaruhi perusahaan. Faktor internal dianalisis melalui 9 elemen dalam model bisnis kanvas, sedangkan faktor eksternal dianalisis dengan analisis lingkungan model bisnis (Osterwalder dan Pigneur 2015). Bisnis Model Kanvas yang digunakan dalam penelitian ini menggambarkan bagaimana CV Mandiri Globalindo menciptakan, menghantarkan dan menangkap sebuah nilai (Osterwalder dan Pigneur 2015). BMC ini membagi 9 buah komponen untuk dianalisis. utama, kemudian dipisahkan lagi menjadi komponen kanan (sisi kreatif) dan kiri (sisi logik). Kesembilan komponen yang ada tersebut adalah customer segments, value propositions, channels, customer relatonship, revenue streams, key resource, key activities, key partnerhip, dan cost structure. 1.
Segmentasi Pelanggan (Customer Segment ) Tahapan pertama adalah harus mengetahui customer segmen dari CV Mandiri Globalindo, yaitu kepada siapa saja produk briket yang telah ditawarkan dan dijual. Dan untuk membuat Bisnis Model Kanvas yang barunya nanti dilihat dari siapakah segmentasi pelnggan yang akan ditargetkan nantinya. 2.
Proposisi nilai (Value Propositions) Dalam elemen ini akan dianalisis nilai apa yang telah dan akan diberikan oleh pihak CV Mandiri Globalindo kepada produknya dalam upaya menarik konsumen. 3.
Saluran Pemasaran (Channels) Dalam elemen ini akan dianalisis bagaimana penyampaian produk yang telah dan akan dilakukan dari CV Mandiri GLobalindo kepada konsumen. 4.
Hubungan dengan Pelanggan (Customer Relationships) Dalam elemen ini akan dianalisis bagaimana hubungan yang telah dan akan dibangun oleh CV Mandiri Globalindo dengan Pelanggan 5.
Arus Pendapatan (Revenue Stream) Pada elemen ini akan dianalisis penerimaan yang diperoleh CV Mandiri Mandiri Globalindo berasal dari mana saja. Kemudian bagaimana sistem pembayaran yang dilakukan olh konsumen serta seberapa besar kontribusi masing-masing arus pendapatan terhadap pendapatan keseluruhan dari perusahaan.
28
Sumber daya Utama (Key Resources) Pada elemen ini akan dianalisis sumber daya utama apa saja yang telah dan akan berperan penting dalam pelaksanaan bisnis briket tempurung kelapa di CV Mandiri Globalindo.
6.
7.
Aktivitas Kunci (Key Activities) Pada elemen ini akan dianalisis aktivitas apakah yang telah dan berpengaruh penting dalam penciptaan nilai oleh CV Mandiri Globalindo . 8. Mitra Utama (Key Partnerships) Pada elemen ini akan dianalisis terkait siapa saja yang telah dan menjadi mitra utama CV Mandiri Globalindo. Kemudian sumber daya apa telah dan akan diberikan dari mitra tersebut, serta aktivitas kunci apa berhubungan dengan mitra utama tersebut.
akan
akan yang yang
Struktur Biaya (Cost Structure) Dalam elemen ini akan dianalisis biaya apa yang memiliki kontribusi paling besar dalam penciptaan nilai. Kemudian Sumber daya dan aktivitas kunci apa yang menghabiskan paling banyak biaya di CV Mandiri Globalindo. 9.
Analisis ekternal yang dilakukan mengenai lingkungan model bisnis. Lingkungan model bisnis menurut Osterwalder dan Pigneur (2015) terdiri dari empat sumber, yaitu analisis pasar, kekuatan industri, tren kunci, dan kekuatan ekonomi makro. Masing-masing elemen lingungan model bisnis memiliki faktorfaktor yang berbeda. Faktor yang memengaruhi analisis pasar antara lain isu pasar, segmen pasa, kebutuhan dan permintaan, biaya berpindah, dan daya pikat pendapatan. Sedangkan keukatan industri terdiri dari pesaing, pemain baru, produk dan jasa pengganti, dan stakeholder. Kemudian yang tren kunci terdeiri dari tren teknologi, tren regulasi, dan tren masyarakat. Yang terakhir adalah faktor yang memengaruhi kekuatan ekonomi makro seperti kondisi pasar global, kesempatan bantuan modal, komoditas dan sumber daya lainnya. Tahapan berikutnya adalah penggunaan SWOT untuk menganailisis informasi yang sudah dikumpulkan. Informasi yang digunakan berupa informasi internal dan eksternal. Pemetaan Bisnis Model Kanvas digunakan sebagai basis informasi internal dan analisis lingkungan usaha digunakan sebagai basis informasi eksternal. Dalam tahap identifikasi SWOT akan ditentukan terlebih dahulu basis pihak internal dan eksternalnya. Dari penelitian ini pihak internal adalah perusahaan CV Mandiri Globalindo. Sedangkan pihak eksternal yang akan dianalisis yaitu pemerintah, pemasok, dan pelanggan. Analisis SWOT akan dimulai dengan mengidentifikasi kelemahan, keuatan, ancaman, dan peluang dari setiap elemen seperti yang dirinci dalam Tabel 3. Setelah proses identifikasi SWOT dari berbagai elemen dalam BMK, maka langkah selanjutnya adalah menentukan isu strategis yang ada di dalamnya. Isu strategis dalapt diperoleh dengan cara mengadakan Forum Group Discussion dengan pihak CV Mandiri Globalindo maupun menggunakan data yang ada sebagai dasar penguat argumentasi untuk menjadikan informasi tersebut menjadi isu strategis. Isu strategis iniselanjutnya digunakan untuk melakukan analisis
29 SWOT yang akan menghasil strategi SO,WO, WT dan ST. Analisis SWOT dilakukan dengan menggunakan matrix SWOT. Strategi SWOT tersebut kemudian dikombinasikan dengan perspektif Blue Ocean Strategy. Tabel 3 Analisis Bisnis Model Kanvas dengan SWOT Elemen BMK 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Kesempatan (O)
Ancaman (T)
Segmen Pelanggan Proposisi Nilai Saluran Hubungan dengan Pelanggan Revenue Streams Sumber Daya Utama Aktivitas Kunci Mitra Utama Cost Structure
Perspektif Blue Ocean Strategy yaitu dilakukan dengan empat langkah kerja seperti mengeliminasi, meningkatkan, mengurangi dan menciptakan dari strategi bisnis yang sudah dijalankan (Osterwalder dan Pigneur 2015). Langkah mengeliminasi adalah dengan menghilangkan faktor yang dapat membuat perusahaan memiliki daya saing. Langkah meningkatkan dilakukan dengan melihat faktor yang perlu ditingkatkan di atas standar perusahaan. Sedangkan langkah mengurangi faktor apa saja yang perlu untuk dikurangi sampai berada di bawah standar perusahaan. Terakhir adalah langkah meciptakan sesuatu yang belum pernah ditawarkan perusahaan sebelumnya. Keterkaitan antara Analisis SWOT, Blue Ocean Strategy, dan Bisnis Model Kanvas (BMK) dimulai dari pemetaan hasil strategi yang dihasilkan oleh analisis SWOT ke dalam elemen Bisnis Model Kanvas. Dari situ dapat terlihat elemen mana yang akan berubah akibat adanya strategi yang baru. Selanjutnya dari hasil pemetaan tersebut akan dilakukan analisis empat langkah kerja Blue Ocean Strategy. Analisis ini diterapkan pada setiap elemen yang mengalami perubahan secara langsung karena adanya strategi SWOT. Selanjutnya empat langkah kerja Blue Ocean Strategy akan mengakibatkan perubahan secara tidak langsung pada elemen dalam BMK. Perubahan tidak langsung merupakan perubahan yang terjadi akibat pengaruh dari elemen yang berubah atas penerapan hasil stratgi SWOT. Perubahan langsung dan tidak langsung yang terjadi pada elemen dalam Bisnis Model Kanvas ini kemudian dipetakan kembali pada Bisnis Model Kanvas yang baru sehingga menjadi suatu strategi yang utuh. Pemetaan ini nantinya dapat mengahasilkan lebih dari satu strategi yang dapat dijadikan sebagai alternatif. Namun kemudian perlu dianalisis kelebihan dan kelemahan dari masing-masing alternatif strategi yang dihasilkan. Adapun keterkaitan penelitian dengan model yang digunakan adalah pada Tabel 4.
30
Tabel 4 Metode analisis data yang digunakan Jenis dan cara perolehan data 1. Menganalisis (Data primer) FGD, kinerja CV wawancara Mandiri mendalam dan Globalindo dari 9 pengamatan elemen Bisnis Model Kanvas. Tujuan penelitian
2. Menganalisis kekuatan,kelema han, peluang dan ancaman (SWOT) dari setiap elemen dalam Bisnis Model Kanvas.
-(Data Sekunder) Literatur, wawancara Kemendag, Kemenperin, Dinas Perindustrian dan Perdagangan Bekasi, Data dari BPS, UNComtrade,Worl d Bank. (Data Primer) Wawancara dengan Wisnu Gardjito -Data keuangan perusahaan (data sekunder), (Data primer)FGD, wawancara mendalam dan pengamatan
3. Merumuskan -(Data primer) alternatif strategi pengolahan dari di CV Mandiri poin 2 Globalindo
Data Data 9 elemen Bisnis Model Kanvas pd CV Mandiri Globalind o -Data eksternal perusahaa n
- Data internal perusahaa n
Alat analisis Bisnis Model Kanvas
Output Pemetaan CV Mandiri Globalindo pada Bisnis Model Kanvas
-Analisis - Analisis eksternal lingkunga perusahaan n model bisnis.
-Deskriptif -Analisis internal perusahaan pada setiap elemen BMK -SWOT - Faktor yang menjadi keuatan,kelemahan,kesempat an dan ancaman pada 9 elemen Bisnis Model Kanvas -Data dari -Pengguna Model Bisnis Kanvas yang hasil poin an baru 2 kombinasi informasi dari SWOT dan Blue Ocean ke dalam Model Bisnis Kanvas
31
5 HASIL DAN PEMBAHASAN
Deskripsi Perusahan
CV Mandiri Globalindo beralamat di jalan Cikunir raya nomer 20, Jati Asih, Kota Bekasi. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak Mahmudi pada tahun 2008. Produk yang dihasilkan dari perusahaan ini adalah briket tempurung kelapa. Jenis dan bentuk dari briket tempurung kelapa bervariasi sesuai dengan permintaan pelanggan. Adapun bentuk briket yang pernah dihasilkan berupa kubus, bantal, dan segi lima. Kapasitas dari perusahaan ini sebanyak 3 kontainer yang berukuran 20 feet dalam satu bulan atau setara dengan kurang lebih 66 ton. Dalam proses pengirimannya CV mandiri globalindo menggunakan cara FOB shipping point, yaitu tanggung jawab dan biaya pengiriman yang ditanggung perusahaan hanya hanya sampai pelabuhan di Indonesia. Sedangkan selanjutnya akan ditanggung oleh pelanggannya. Selama ini, pelanggan dari perusahaan ini memang hampir seluruhnya berasal dari luar negeri. Pembayaran dilakukan melalui transfer dengan minimal pembayaran 50 persen setelah penandataganan kontrak dan sisanya dibayarkan setelah adanya surat boarding dari pelabuhan. Perusahaan memiliki sebuah pabrik dengan 16 orang karyawan, yaitu 8 karyawan tetap dan 8 lainnya merupakan karyawan tidak tetap. Karyawan tetap terdiri dari manajer administrasi dan keuangan, manajer pemasaran, kepala produksi, seksi produksi, karyawan bagian cetak, bagian oven, bagian crusher, dan bagian mixer. Sedangkan karyawan yang tidak tetap merupakan karyawan dibidang pengemasan. Adapun data karyawan CV Mandiri Globalindo dapat dilihat di Tabel 5. Tabel 5 Data karyawan CV Mandiri Globalindo Tingkat pendidikan S2 S1 S1 SMK SMA SMP dan SMA Tidak Sekolah, dan SMP
Jabatan
Jumlah
Umur
Status
Ketua (Pemilik) Manajer keunagan Menajer Pemasaran Kepala bagian produksi Karyawan bagian cetak
1 1 1 1 1
55 45 31 32 40
Tetap Tetap Tetap Tetap Tetap
Karyawan bagian oven
2
22
Tetap
Karyawan bagian crusher
2
21 dan 32
Tetap
1
35
Tetap
SMP
8
22-45
Borongan
SD-SMP
Karyawan bagian mixer Karyawan bagian pengemasan
32 Jam operasional pabrik adalah setiap hari Senin sampai Jum’at mulai dari pukul 08.30 sampai 18.00. Akan tetapi apabila ada deadline produk yang belum terpenuhi maka akan dilakukan jam kerja tambahan. Biasanya hal ini terjadi apabila permintaan dari pelanggan dengan kapasitas yang banyak. Sistem penambahan jam kerja tentunya juga akan diikuti dengan penambahan bayaran untuk pegawai.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dalam penelitian ini menggunakan analisis terhadap 9 elemen dalam Bisnis Model Kanvas. Elemen-elemen ini harus dianalisis secara berurutan agar tercipta integrasi yang tepat antar elemennya. Adapun analisis sesuai urutan dari elemen-elemen tersebut adalah sebagai berikut. 1.
Segmen Pelanggan Pada elemen ini menggambarkan sekelompok individu maupun organisasi yang ingin dilayani oleh perusahaan. Pelanggan merupakan inti dari pembentukan model binsis. Hal ini karena model bisnis sengaja dibentuk untuk dapat menjangkau pelanggan tertentu untuk membeli produk yang dihasikan perusahaan. Dalam pelaksanaan bisnis CV mandiri Globalindo segmen pelanggan yang dilayani termasuk jenis pasar ceruk. Segmen pelanggan pasar dari CV Mandiri Globalindo termasuk pasar ceruk karena melayani pelanggan yang spesifik dan terspesialisasi. Pelanggan yang membeli briket briket berupa perusahaan yang menjual kembali briket tersebut dengan brandnya sendiri. CV Mandiri Globalindo merupakan perusahaan perusahaan penyedia jasa makloon, yaitu jasa produksi briket. Menurut Peraturan Direktur Jenderal Pajak PER-70/PJ/2007, “ makloon adalah pemberian jasa dalam rangka proses penyelesaian suatu barang tertentu yang proses pengerjaannya dilakukan oleh pihak pemberi jasa (disubkontrakkan), sedangkan spesifikasi, bahan baku, barang setengah jadi, bahan penolong/ pembantu yang akan diproses sebahagian atau seluruhnya disediakan oleh pengguna jasa, dan kepemilikan atas barang jadi berada pada pengguna jasa”. Sehingga pengguna jasa ini atau pelanggan dari CV Mandiri Globalndo merupakan perusahaan yang memesan briket dengan merk dan kemasan yang telah mereka ciptakan. Terdapat minimum pembelian yaitu sebesar satu kontainer ukuran 20 feet. Pelanggan yang memesan brand atas briket yang dipesan, juga diperbolehkan menegosiasikan keinginannya dalam jenis dan bentuk pembungkusan produk. Namun dalam kemasan akan tetap tertera made in Indonesia walaupun nama atas produk berbeda-beda. Pelanggan yang sekarang telah dilayani hampir semuanya merupakan perusahaan dari luar negeri. Adapun asal dari negara-negara tersebut antara lain Iraq, Dubai, Rusia, Jerman, Brasil, Israel, Kanada, Qatar, Inggris, USA, Mexsico, Lebanon, Iran, dan Indonesia. Para pelanggan memesan briket untuk dijual lagi kepada reeseller maupun konsumen akhir. Sebagian besar dari pelanggan menginginkan briket dalam bentuk kubus yang nantinya digunakan oleh konsumen akhir sebagai bahan bakar sisha dan bahan bakar barbeque.
33 2. Proposisi Nilai Nilai yang ditawarkan oleh CV Mandiri Globalindo untuk pelanggannya dengan menawarkan kustomisasi. Kustomisasi ini memungkinkan pelanggan untuk memesan bentuk briket, desain kemasan, nama produk, dan juga jenis lapisan saat pengiriman. Hal ini akan sangat membantu pelanggan terutama dalam bidang produksi. Oleh karena itu nilai yang ditawarkan ini juga termasuk dalam cara pembentukan nilai getting the job done. Dengan cara ini maka memudahkan pelanggan untuk dapat fokus terhadap pemasaran produk briketnya saja tanpa harus memikirkan pada level prouksi. Tabel 6 Standar mutu briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo Parameter Kadar air (%) Kadar abu (%) Nilai kalor (kal /g) Kadar sulfur (%)
Nilai 5-8 3-8 7000 0.01
CV Mandiri Globalindo juga menawarkan nilai berupa produk yang terstandarisasi oleh perusahaan Sucofindo yang diakui di perdagangan internasional. Sebelum pengiriman produk selalu dilakukan pengecekan terhadap mutunya. Standar mutu yang ditawarkan dapat dilihat pada Tabel 6. Selain itu untuk menjaga kualitas dari produk maka setiap penerimaan bahan baku dari pemasok juga akan dilakukan pengecekan. Pengecekan dilakukan oleh kepala produksi dengan prosedur yang telah ditetapkan. 3. Saluran Pada elemen saluran ini menjelaskan mengenai bagaimana perusahaan menyampaikan produk kepada pelanggannya. Perusahaan bekerja sama dengan pihak pemasar yang berupa individu yang menawarkan diri untuk mencarikan pelanggan bagi perushaan. Untuk sekarang terdapat dua orang yang menjadi perantara antara perusahaan dan pelanggan. Individu ini diperbolehkan membuat web maupun iklan dengan mengatas namakan perusahaan dan memajang dokumentasi tentang produk dan perusahaan sebagai sarana pemasarannya. Penghubung ini biasa disebut dengan “Penghubung”. Penghubung ini hanya bertugas mempertemukan pihak perusahaan dan pelanggan. Kemudian baru akan terjadi tawar menawar terkait harga dan kustomisasi yang diinginkan pelanggan terkait briket. Nantinya Penghubung ini akan mendapatkan keuntungan per ton dari briket yang dibeli pelanggan. 4. Hubungan dengan Pelanggan CV Mandiri Globalindo dalam menjalin hubungan dengan pelanggannya menggunakan satu jenis hungan yaitu juga layanan otomatis dan bantuan personal. Pada layanan otomatis belum yang dilakukan adalah hubungan Penghubung dengan pelanggan menggunakan web yang telah dibuat oleh para penghubung yang mengatasnamakan CV Mandiri Globalibdo. Namun penggunaan layanan otomatis tersebut tidak dilaksanakan secara kesuluruhan sampai transaksi pembelian terjadi. Hal ini karena kesepakatan transaksi pembelian tetap di bawah tanggung jawab perusahaan, sehingga web yang ada
34 hanya dijadikan sebagai sarana pelanggan untuk melihat jenis produk, dan kontak perusahaan yang dapat dihubungi. Dengan melihat hubungan dengan pelanggan yang telah dilakukan maka hubungan yang lebih sering digunakan adalah hubungan bantuan personal. Tahapan hubungan personal akan dilakukan antara pelanggan dan pemilik perusahaan biasanya dilakukan pada tahap awal setelah pelanggan melihat web perusahaan atau setelah pelanggan berhubungan dengan Penghubung. Kunjungan dilakukan untuk meyakinkan pelanggan atas proses produksi dan kualitas produk. Saat kunjungan akan dilakukan uji coba produk untuk meyakinkan pelanggan aas kualitas produk. Biasanya pelanggan mencari briket yang abunya berwarna putih setelah dibakar habis. Dengan melakukan uji coba pelanggan juga dapat melihat lamanya nyala briket. Tahap selanjutnya setelah adanya kunjungan maka pelanggan akan melakukan komunikasi dengan perusahaan lewat telepon maupun email. Setelah persetujuan kontrak pembelian, pelanggan juga akan mendapatkan informasi saat barang telah dikirim dengan pengiriman surat tanda pengiriman yang dikeluarkan oleh pihak pelabuhan. 5. Arus Penerimaan Sumber penerimaan perusahaan hanya dari penjualan produk berupa briket tempurung kelapa. Dalam arus pendapatan perusahaan yang sering terjadi adalah jenis arus pendapatan berulang. Hal ini karena beberapa pelanggan perusahaan melakukan pembelian secara berulang kepaa perusahaan. Walaupun ada pula beberapa pelanggan yang hanya melakukan satu kali pembelian saja. Mekanisme penetapan harga yang diterapkan oleh perusahaan bersifat dinamis. Harga akan dinegosiasikan kepada calon pelanggan sebelum terjadinya penandatanganan kontrak. Akan tetapi sebelumnya sudah ditetapkan minimal harga produk untuk dijual berdasarkan biaya produksi dan juga keuntungan minimal yang ingin diproleh. Data penjualan CV Mandiri Globalindo dapat dilihat pada Gambar 2. Harga yang telah diberikan kepada pelanggan dari tahun 2013 sampai 2016 bervariasi mulai dari Rp7 500 samapai Rp15 000 jika dikonversikan kedalam nilai rupiah. Namun dalam transaksi penjualan menggunakan mata uang dolar. Jika dilihat data penjualannya pada Gambar 2, memang nilainya berfluktuasi setiap bulan. Akan tetapi nilai penjualan briket CV Mandiri Globalindo ini sudah mampu mendapatkan 9 persen dari nilai briket yang dihasilkan Indonesia secara keseluruhan pada tahun 2013, yaitu sebesar Rp49 miliar. Pada tahun 2013 yang dimulai dari bulan Agustus penerimaan CV Mandiri Globalindo adalah Rp1.6 miliar. Pencatatan penerimaan memang baru dimulai pada bulan Agustus 2013. Kemudian penerimaan di tahun 2014 dan 2015 yaitu sebesar Rp4.3 miliar dan Rp5.1 miliar. 6. Sumber Daya Utama Sumber daya utama dalam sebuah bisnis model akan menjelaskan aset tepenting yang diperluakan dalam bisnis tersebut agar sebuah model bisnis dapat berfungsi. Pada CV Mandiri Globalindo sumber daya utamanya termasuk kategori fisik, yaitu meliputi fasilitas pabrikan, bangunan, dan mesin. CV Mandiri Globalindo bukan merupakan perusahaan dengan suber daya utama sumber daya manusia karena memang tidak dibutuhkan orang-orang yang menonjol dalam
35 kreativitasnya. Hal ini karena yang dibutuhkan hanya rutinitas yang berulang dalam proses produksinya saja. Selain itu perusahaan ini tidak juga memerlukan intelektual sebagai sumber daya utama karena perusahaan tidak memiliki merek dagang tersendiri yang harus di patenkan. Sumber daya utama berupa mesin, pabrikan dan bangunan dianggap sangat penting dalam pelaksanaan produksi. Sedangkan pleaksanaan prosuksi akan sangat berpengaruh juga pada briket yang dihasilkan. Apabila mesin maupun fasilitas bangunan bermasalah maka akan sangat mengahambat jalannya produksi sehingga akan memengaruhi waktu penyelesaian dari pesanan pelanggan. 7. Aktivitas Kunci Seperti yang telah dijelaskna pada elemen sumber daya utama, aktivitas kunci akan berhubungan dengan sumber daya utama dari perusahaan. Sumberdaya utama merupakan mesin, fasilitas pabrikan dan bangunan yang menopang aktivitas utama yaitu aktivitas produksi. Aktivitas produksi ini terkait dengan perancangan, pembuatan, dan penyampaian produk. Arang tempurung kelapa
Penggilingan arang
Tepung arang
Pencampuran tepung arang dengan kanji dan air
Adonan briket
Pencetakan
Briket basah
Pengeringan dengan oven
Briket siap kemas
Pengemasan Gambar 6 pengolahan briket tempurung kelapa di CV Mandiri Globalindo Proses perancangan dilakukan dengan memastikan jumlah sisa stok barang, dan merencanakan berapa yang akan diproduksi serta penyiapan bahan baku yang akan digunakan dalam proses produksi. Adapun proses pengolahan arang menjadi briket ada pada Gambar 6. Selanjutnya proses pembuatan adalah proses pengolahan bahan baku hingga menjadi briket. Sedangkan proses penyampaian produk merupakan proses pengemasan dan pengiriman barang sampai ke pelabuhan. Dalam proses produksi pada CV Mandiri Globalindo di bawah tanggung jawab kepala bagian produksi, yaitu Bapak Munir. Penjelasan proses pengolahan briket tempurung kelapa sebagai berikut : a. Penggilingan arang Proses penggilingan ini akan mengubah arang tempurung kelapa menjadi tepung arang. Pada proses ini akan dilakukan oleh 2 orang dengan menggunakan 2 mesin. Kapasitas dari mesin adalah 1.5 jam selama 8 jam Penggilingan arang ini dilakukan oleh Bapak Komeng dan Bapak Andi.
36 b. Pencampuran tepung arang dengan lem kanji. Pada proses ini dilakukan pencampuran tepung arang dengan tepung kanji. Hal ini dimaksudkan agar tepung arang dapat menjadi bentuk yang kuat dan tidak mudah hancur. Tepung kanji yang digunakan sebanyak 2.5 - 3 persen dari berat tepung arang. Proses ini dilakukan dengan menggunakan satu mesin saja. Kapasitas mesin ini adalah 3 kwintal per 7 menit. Pencampuran arang dilakukan oleh satu orang, yaitu Bapak Nanang. c. Pencetakan Setelah adonan briket dihasilkan oleh proses pencampuran arang dengan tepung kanji maka proses selanjutnya adalah proses pencetakan. Proses pencetakan harus segaera dilakukan sebelum adonan susah untuk diatur. Dalam proses ini digunakan mesin pencetak yang hasil akhir dari cetakannya dapat diseuaikan dengan pesanan. Mesin pencetak ini dapat membuat bentuk kubus, bantal, serta segi berongga. Mesin yang digunakan untuk mencetak hanya satu. Bagian cetak ini akan dilakukan oleh Bapak Ali d. Pengeringan dengan oven Proses oven dilakukan oleh dua karyawan dengan 1 ruangan yang digunakan sebagai pengering atau oven. Proses pengeringan menggunakan oven dilakukan dengan menggunakan bahan bakar gas LPG. Proses pengeringan ini dimaksudkan untuk mengurangi kadar air di dalam adonan dan agar bentuk padat dan keras sehingga tidak mudah hancur. Pengeringan dilakukan dengan menggunakan suhu rata-rata 800C selama 8 jam. Setelah proses pengeringan selesai maka briket siap untuk dikemas. e. Pengemasan Proses pengemasan dilakukan oleh 8 orang pegawai borongan. Kemasan produk terdiri dari 3 tahap, yaitu memasukan briket ke dalam plastik, kemudian memasukannya ke dalam kardus dengan ukuran kecil / inner (muat untuk 1 atau setengah kilogram briket), dan yang terakhir memasukan kemasan kecil kedalam kardus besar. Namun terkadang pelanggan menginginkan kemasan khusus agar kedap udara sehingga akan dilakun kemasan khusus pula. 8. Kemitraan Utama Elemen bisnis model ini menggambarkan tentang mitra yang dapat membuat model bisnis ini dapat berjalan. Mitra usaha CV Mandiri Globalindo antara lain pemasok arang, pihak yang menangani dokumen ekspor, Penghubung, dan agen pengirim barang. Akan tetapi yang menjadi mitra utama hanya pemasok dan Penghubung. Jenis hubungan yang dijalin dengan pemasok apabila dilihat dari teori Osterwalder dan Pigneur (2015), maka masuk kedalam jenis hubungan pembeli dan pemasok yang dapat diandalkan. Sedangkan hubungan dengan Penghubung tergolong kedalam aliansi strategi antara non-pesaing. Sedangkan jika dilihat dari motivasi dilakukannya hubungan dengan pemasok adalah akuisisi sumber daya dan aktivitas tertentu. Hal ini karena perusahaan tidak menghasilkan arang tempurung kelapa sendiri melainkan menjalin hubungan kerjasama dengan pemasok untuk melengkapi kebutuhannya. Sedangakan hubungan dengan Penghubung dimotivasi dengan memudahkan penjualan produk, sehingga tidak perlu memikirkan lagi strategi pemasaran yang harus dilakukan.
37 9. Struktur Biaya Elemen struktur biaya ini menggambarkan biaya yangharus dikeluarkan untuk menjalankan sebuah bisnis. Pada elemen ini memfokuskan pada biaya yang paling penting untuk mengoperasikan bisnis. Adapun rincian pengeluaran CV Mandiri Globalindo pada tahun 2015 dapat dilihat pada Tabel 7. Pada tabel tersebut terlihat bahwa pengeluaran terbesar perusahaan adalah untuk pembelian arang. Arang ini merupakan bahan baku yang digunakan dalam pembuatan briket. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2015) dalam bisis model akan membedakan pengeluaran ke dalam biaya variabel dan biaya tetap. Tabel 7 Pengeluaran CV Mandiri Globalindo Tahun 2015 Rincian biaya Arang Tapioka Biaya operasi oven Biaya kemas borongan)+kerdus Biaya butik Kemasan plastik Angkut ke pelabuhan Lembur
(Tenaga
Listrik Biaya komunikasi Peralatan kantor Pemeliharaan bangunan Konsumsi karyawan Penjaga malam Pemeliharaan mesin produksi Biaya lain-lain Perjalanan dinas Dokumen ekspor Pengembalian pinjaman Gaji THR Total pengeluaran
Jumlah pengeluaran Biaya Variabel = 70.54% 874 427 565 52 408 934 47 647 418 kerja 295 020 141 42 907 930 51 217 611 9 221 766 27 167 663 Biaya Tetap = 29.46% 41 872 262 8 156 821 3 624 000 4 629 500 48 468 318 7 190 000 36 790 500 14 354 440 15 188 789 48 675 773 20 100 000 330 779 197 4 750 000 1 984 598 628
Persentase pengeluaran (%) 44.06 2.64 2.40 14.87 2.16 2.58 0.46 1.37 2.11 0.41 0.18 0.23 2.44 0.36 1.85 0.72 0.77 2.45 1.01 16.67 0.24 100
Apabila dilihat dari rincian biaya pengeluaran CV Mandiri Globalindo maka yang termasuk kedalam biaya variabel adalah biaya pembelian arang, tapioka, operasioven, biaya kemas, biaya butik, pembelian plastik, lembur, biaya angkut ke pelabuhan, serta biaya listrik. Selain biaya tersebut adalah biaya tetap. Biaya yenag termasuk ke dalam biaya variabel tersebut akan terpengaruhi oleh banyaknya briket yang dihasilkan. Apabila semakin banyak briket yang dihasilkan maka akan semakin tinggi juga biaya-biaya tersebut. Banyaknya biaya yang termasuk ke dalam biaya variabel adalah 70.54 persen, sedangkan biaya tetap adalah 29.46 persen. Persentase biaya variabel terbesar adalah pembelian arang dan biaya pengemasan. Sedangkan pada biaya tetap, persentase terbesar adalah gaji karyawan. Proporsi biaya variabel yang lebih besar dari pada biaya tetap merupakan keadaan yang sudah baik, karena akan menyebabkan perputaran uang pada kas yang lebih cepat.
Gambar 7 Potret model bisnis model kanvas CV Mandiri Globalindo
38
39 Setelah kesembilan elemen bisnis model dari CV Mandiri Globalindo, maka langkah berikutnya adalah memetakannya pada gambar atau yang biasa disebut dengan “canvas”. Dengan memetakan unsur-unsur yang ada pada setiap elemen akan memudahkan dalam merangkum keseluruhan kegiatan bisnis yang sedang berjalan sekarang. Adapun pemetaan model bisnis CV Mandiri Globalindo dapat dilihat pada Gambar 4.
Lingkungan Bisnis CV Mandiri Globalindo
Pemahaman akan lingkungan bisnis akan membantu membangun model bisnis yang kuat dan kompetitif. Dalam lingkungan model bisnis akan mempertimbangkan kebutuhan pelanggan, teknologi baru, serta kendala-kendala yang dalam pemodelan bisnis. Untuk mempermudah menggambarkan lingkungan model bisnis maka dilakukan pemetaan bidang utama yaitu analisis pasar, keuatan industri, tren-tren kunci dan kekuatan ekonomi makro. Lingkungan model bisnis digunakan untuk dapat lebih memahami “ruang desain” untuk mengembangkan model bisnis yang baru. Dalam menangkap fenomena pada lingkungan model bisnis maka melibatkan responden dari pihak eksternal perusahaan seperti Dewan Kelapa Indoneia, Wisnu Gardjito (pengusaha 1600 olahan kelapa termasuk briket), Direktorat Ekspor Impor Produk Pertanian dan Kehutanan Kementrian Perdagangan RI,dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bekasi.
Analisis Pasar Analisis pasar dilakukan untuk mengetahui peluang serta ancaman yang mungkin dihadapi oleh binis CV Mandiri Globaindo. Dalam menganalisis pasar yang memengaruhi model bisnis maka dilakukan dengan melihat beberapa komponen seperti isu-isu pasar, segmen pasar, kebutuhan dan permintaan, biaya berpindah, serta daya pikat pendapatan. 1.
Isu-isu pasar Kebutuhan energi semakin meningkat berbanding lurus dengan peningkatan jumlah penduduk. Jika hanya mengandalkan energi fosil yang tidak terbarukan seperti gas LPG dan minyak bumi maka keberlanjutannya akan dikhawatirkan dimasa yang akan datang. Menurut US Enenrgy Information Administration (2013), konsumsi minyak bumi dunia pada tahun 2008 mencapai 84 565 barel per hari dan meningkat menjadi 89 275 barel per hari pada tahunn 2012. Oleh karena itu saat ini energi menjadi isu strategis di dunia, bahkan beberapa negara di dunia telah menetapkan sistem perdagangan emisi yang telah berlangsung sejak 2005. Hal ini dimaksudkan untuk mengurangi emisi yang disebabkan dari penggunaan bahan bakar fosil (European Commision, 2009). Oleh karena itu, alternatif energi yang dapat diperbarui semakin penting untuk dapat ditingkatkan dalam penggunaan skala rumah tangga maupun skala industri.
40 Energi alternatif yang dapat diperbarui salah satunya dalah menciptakan bahan bakar berbasisi biomassa. Biomassa adalah bahan organik yang dihasilkan sebagai hasil utama maupun hasil sisanya. Mengubah biomassa menjadi bahan bakar salah satunya adalah dengan cara pirolisis dari biomassa yang berbentuk padat. Briket merupakan salah satu produk bahan bakar yang diciptakan dengan cara pirolisis yang kemudian di olah lagi dengan proses pencampuran perekat. Oleh karena itu briket tempurung kelapa dapat menjadi salah satu energi alternatif yang terbarukan. Untuk menjadi energi alternatif yang bermutu baik, maka harus mengandung unsur termal yang tinggi dan emisi CO2 yang dihasilkan rendah sehingga tidak berpengaruh kepada pemanasan global. Tempurung kelapa memiliki hal tersebut karena memiliki difusi termal yang baik dan mampu menghsilkan kalor sebesar 6500 hingga 7600 kkal/kg (Triono, 2006). Oleh karena itu bebebrapa negara di dunia seperti Korea, Jepang dan berbagai negara di Eropa mulai menggunakan briket sebagai bahan bakar alternatif. Penggunaan briket bervariasi, pada rumah skala rumah tangga briket dgunakan untuk memanggang dan sebagai bahan bakar penghangat ruangan, ataupun bahan bakar sisha. Pada skala industri briket digunakan untuk menjadi bahan bakar pada mesin pabrik dan penghangat pada peternakan ayam. Penggunaan briket pada peternakan mulai diterapkan oleh para peternak karena daya nyala briket yang lama dan tidak menghasilkan polusi, sehingga tidak mengganggu ayam. .Industri peternakan ayam di Indonesia mulai tahun 2010 hingga 2014 terus mengalami peningkatan, baik ayam buras, ras petelur maupun ras pedaging (Kementan 2016)4. Hal ini dapat menjadi peluag terhadap peningkatan penjualan briket pada industri peternakan ayam. Pada beberapa negara berkembang seperti Kamboja, India dan Ethiopia briket merupakan sumber energi yang penting. Menurut Raju et al (2014), sebanyak 17 000 MW harus diproduksi dari biomassa, salah satunya adalah briket yang digunakan untuk pembangkit tenaga listrik. Selain itu pada Ethhiopia dan Kamboja briket ini juga menjadi sumber energi yang penting untuk bahan bakar kompor dan juga sebagai energi pembangkit listrik (Barbre BW 2013; Herail A 2006) 2.
Segmen pasar Melihat isu pasar yang telah dijelaskan sebelumnya, maka segmen pasar dari briket tempurung kelapa ini ada pada skala industri dan rumah tangga. Walaupun briket belum familiar pada tingkat rumah tangga dalam negeri, tetapi tingkat penggunaan pada industri sudah banyak. Menurut BPS (2015) pada tahun 2013 banyaknya penggunaan briket tempurung kelapa pada tingkat industri mencapai nilai lebih dari Rp30 miliar. Akan tetapi penggunaan briket pada tingkat industri di Indonesia senilai lebih dari Rp25 miliar berasal dari nilai impor. Maka nilai briket penggunaan briket dalam negeri hanya kurang dari Rp5 miliar. Dari nilai penggunaan briket dalam negeri yang haya Rp5 miliar, maka penggunaan briket pada industri dalam negeri yang dipenuhi oleh perusahaan dalam negeri hanya 16 persen. Sedangkan produksi briket tempurung kelapa yang dihasilkan dalam negeri dapat mencapai nilai lebih dari Rp49 miliar. Oleh sebab 4
[Kementan] Kementrian Pertanian RI[internet]. [diakses 2016 Agst 3]. Tersedia pada : http://www.pertanian.go.id/Indikator/tabel-4-pop-prod-nak.pdf]
41 itu dapat disimpulkan bahwa nilai briket tempurung kelapa yang dihasilkan lebih banyak dari hasil ekspor dari pada penjualan di dalam negeri. Hal ini dibenarkan oleh Bapak Wisnu Gardjito selaku pemilik dari perusahaan dengan 1 600 lebih produk turunan kelapa termasuk briket tempurung kelapa. Selain itu hal serupa juga yang terjadi pada perusahaan CV Mandiri Globalindo. Kemudian menurut pihak Direktorat Ekspor Impor Produk Pertanian dan Kehutanan Kementrian Perdagangan RI, penjualan briket tempurung kelapa memang lebih banyak ke arah ekspor, waluapun memang kuantitasnya belum dapat dipastikan karena HS code briket tempurung kelapa masih bergabung dengan briket dari biomassa lainnya. 3.
Kebutuhan dan permintaan Kebutuhan dan permintaan briket berasal dari dalam dan luar negeri. Sebagai energi yang dapat diperbarui membuat briket tempurung kelapa menjadi sumber enegi yang mulai digunakan. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya permintaan atas briket dari tempurung kelapa dan biomassa lainnya yang mencapai lebih dari 3 juta ton pada tahun 2015, dengan nilai jual lebih dari $61 juta (UN Comtrade 2016)5. Tiga Negara dengan permintaan terbanyak briket tempurung kelapa dan biomassa lainnya adalah Korea Selatan dengan 49 ribu ton, Jepang sebanyak 35 ribu ton, dan Cina sebanyak 34 ribu ton5. Permintaan dari briket tempurung kelapa secara geografis memang terkonsentrasi dari luar negeri. Hal ini dikuatkan dari pernyataan pengusaha briket Indonesia, selain dari CV Mandiri Globalindo dan Bapak Wisnu Gardjito, yaitu Muhammad Fahni(Gresik) , Novi Setiawan (Jogjakarta), dan Lusi Efriani (Batam). Menurut Fahni penjualan ekpor sebanyak 80 persen sedangakan penjualan untuk pasar dalam negeri hanya 20 persen dengan negara tujuan Jepang dan Australia.6 4.
Biaya berpindah Persaingan briket tempurung kelapa di dalam negeri tidak terlalu ketat. Hal ini dapat dilihat dari belum adanya nomor KBLI (Klasifikasi Baku Lapang Usaha Indonesia) yang tertera pada Badan Pusat Statistik khusus untuk briket tempurung kelapa. Nomor KBLI ini berfungsi digunakan untuk mengklasifikasikan bidang usaha pada di Indonesia. Apabila sebuah usaha sudah mempunyai nomor KLBI itu artinya bidang usaha tersebut sudah menghasilkan produk lebih dari kuantitas minimal yang ditentukan. Akan tetapi persaingan briket tempurung kelapa lebih kepada perusahaan dari berbagai negara di dunia. Hal ini karena selama ini dari pemasaran briket di Indonesia memang lebih fokus pada pasar ekspor seperti yang telah dijleaskan pada poin 2 dan 3 sebelumnya. Biaya berpindah untuk produk briket tempurung kelapa tidaklah besar karena produk cenderung homogen dari segi bentuk dan harga yang relatif tidak jauh berbeda. Akan tetapi hal yang dapat membedakan antar produk adalah spesifikasi dari kemampuan dalam menghasilkan kalor, daya tahan dalam menyala, dan hasil abu dari brket tersebut. Briket yang baik akan menghasilkan kalor yang tinggi, 5 6
UN Comtrade [Internet]. [Diakses 2016 Feb 15]. Tersedia pada : http://comtrade.un.org/data]. Farida. 2012. Sukses Dari Bisnis Arang Batok Kelapa [Internet].[Diakses 2016 Jun 11]. Tersedia pada : http://forum-bisnis-ekspor-indonesia.blogspot.co.id/2012/03/sukses-dari-bisnis-arangbatok-kelapa.html].
42 waktu menyala yang lama, dan hasil abu yang sedikit. Menurut Standar Nasional Indonesia (SNI) No.1/6235/2000, standar mutu briket yang baik dapat dilihat pada Tabel 9. Pada CV Mandiri Globalindo sudah memenuhi kriteria standar mutu tersebut Tabel 8 Standar mutu briket menurut SNI No.1/6235/2000 Parameter Kadar air (%) Kadar abu (%) Kadar zat menguap (%) Nilai kalor (kal /g) Kadar karbon (%)
Nilai ≤8 ≤8 ≤5 ≥5000 ≥77
5.
Daya pikat pendapatan Daya pikat dari produk yang membuat pelanggan mau membeli briket tempurung kelapa adalah spesifikasi produk sebagai bahan bakar yang baik dan dapat diperbaharui. Margin yang besar dapat diperoleh apabila menjual briket ke luar negeri karena harga briket di luar negeri lebih tinggi dari pada harga di pasar domestik (Widodo et al 2010). Selain itu margin juga dapat diperoleh dari jasa pengemasan khusus yang kedap udara. Dengan pengemasan khusus yang kedap udara akan membuat briket bebas dari suasana lembab yang mungkin terjadi selama pengiriman sehinga akan menambah kadar air dalam briket. Pada CV Mandiri Globalindo juga menyediakan jasa pengemasan khusus kedap udara namun dengan penambahan biaya yang harus dikeluarkan oleh pembeli.
Kekuatan Industri Kekuatan industri briket tempurung kelapa dilihat dari beberapa komponen seperti pesaing, pemain baru, produk dan jasa pengganti, pemasok dan pelaku rantai nilai lainnya, serta stakeholder. Pesaing Pesaing dari usaha beriket tempurung kelapa adalah perusahaan dari dalam dan luar negeri mengingat target penjualan dan permintaan yang banyak dari luar negeri. Dalam industri ini tidak ada perusahaan yang memonopoli pasar. Apabila dibandingkan dengan perusahaan di Indonesia, CV Mandiri Globalindo baru memiliki market share sebanyak 9 persen pada tahun 2013 (Data BPS 2015, diolah). Akan tetapi jumlah dari perusahaan yang menghasilkan briket di Indonesia belum dapat ditentukan jumlahnya menurut Kementrian Perdagangan. Jika pesaing yang berasal dari Kota Bekasi juga hanya ada satu perusahaan yang tercantum pada Dinas Perdagangan dan Perindustrian Kota Bekasi. Sejauh ini, banyaknya permintaan dari luar negeri tidak semuanya dapat dipenuhi oleh perusahaan dalam negeri (LIPI 2009; Marjoko G 2015). Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa persaingan terhadap perusahaan dalam negeri tidak ketat dan masih ada kesempatan bagi CV Mandiri Globalindo untuk meningkatkan penjualannya.
1.
43 2.
Pemain baru Pemain baru dari bisnis briket temurung kelapa tidak dapat diprediksi. Akan tetapi melihat modal usaha yang cukup besar untuk memulai usaha ini dalam skala industri (Sa’diyah 2015), maka hal tersebut akan menjadi salah satu rintangan dalam memasuki binsnis ini. Selain itu karen segmen pasar dari briket tempurung kelapa lebih cenderung dari luar negeri menjadikan tantangan tersendiri bagi perusahaan pemula dalam mencari pelanggan. Namun pada pemain baru dalam industri briket tempurung kelapa memungkinkan menggunakan teknologi yang lebih baru dan efisien dari pada teknologi yang digunakan pada CV Mandiri Globaindo. Hal ini karena beberapa mesin yang yang dimiliki CV Mandiri Globalindo belum pernah dierbarui dan sistem pengemasan yang masih dilakukan secara manual. Produk dan jasa pengganti Produk pengganti dari briket tempurung kelapa adalah briket dengan bahan bakar biomassa lainnya seperti sampah, dedaunan, dan serbuk kayu. Namun bila dibandingkan ketiga biomassa tersebut briket dari tempurung kelapa memiliki kalor yang paling besar, karena rata-rata dari biomassa tersebut hanya menghasilkan kalor 6700 kal/g (Pari G et al 2012). Sedangkan nilai kalor pada prosuk briket tempurung kelapa yang dihasilkan oleh CV Mandiri Globalindo adalah 7000 kal/g. Produk pengganti juga dapat berasal dari briket tempurung kelapa yang dihasilkan oleh perusahaan lain. Produk pengganti dari briket tempurung kelapa selain yang dihasilkan oleh CVMandiri Globalindo sangat mudah untuk dicari karena adanya layanan iklan di internet. Sehingga banyak perusahaan dari Indonesia maupun dari luar negeri yang menawarkan briket tempurung kelapa dengan menggunakan iklan di internet, membuka website, maupun bergabung dengan grup bisnis jual beli di internet. 3.
Stakeholder Rantai nilai bisnis briket tempurung kelapa di CV Mandiri Globalindo adalah petani kelapa, pengrajin arang atau pengusaha arang, pengolah (CV Mandiri Globalindo), Penghubung, dan pembeli (Reseller). Namun selain itu ada pula stakeholder lainnya seperti perusahaan pengakomodasi ke pelabuhan dan perusahaan jasa pemberkasan surat-surat impor. Setelah produk di tangan Reseller, informasi selebihnya tidak dapat diketahui apakah reseller langsung menjual ke konsumen akhir atau menjualnya lagi ke beberapa reseller yang lainnya.Dalam usaha yang dijalankan CV Mandiri Globalindo tidak ada campur tangan dari pemerintah pusat maupun pemerintah daerah. Hal ini karena memang tidak ada program dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bekasi dalam pengembangan usaha di bidang ini. Usaha yang diberikan kesempatan untuk pelatihan dan bantuan berupa alat hanya untuk usaha kerajinan. Program Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bekasi terkait usaha di luar usaha kerajinan adalah pelatihan tentang ekspor. Namun informasi adanya pelatihan ini kurang menyeluruh. Informasi akan diberikan kepada kantor desadesa, kemudian nantinya setiap desa tersebut yang mencari pengusaha yang akan ikut dalam pelatihan tersebut. Informasi ini juga tidak sampai kepada pemilik usaha CV Mandiri Globalindo, sehingga pemilki CV Mandiri Globalindo belajar secara mandiri untuk tata cara ekspor hingga sudah dapat mengaplikasikannya 4.
44 seperti sekarang. Oleh karena itu, program pelatihan ini pun tidak akan penting lagi bagi CV Mandiri Globalindo. Stakeholder yang berperan dalam usaha briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo untuk sekarang ini adalah pemasok dan pelaku pada rantai nilai lainnya seperti
Tren Kunci Tren kunci penting untuk dianalisis juga untuk menunjang perubahan model bisnis CV Mandiri Globalindo. Analisis tren kunci ini akan meninjau ke depan atas tren teknologi, tren regulasi, tren masyarakat dan budaya, serta tren sosioekonomi. Pemodelan bisnis memang perlu untuk melihat perubahan pada lingkungan dan menganalisis ke arah mana perubahan itu terjadi. Sehingga model bisnis yang baru nantinya dapat digunakan sebagai sarana untuk beradaptasi atas perubahan tersebut. Tren Teknologi Teknologi yang digunakan di era sekarang ini memang trus mengalami peningkatan dari hari ke hari, begitu pula teknologi yang berkaitan dengan usaha briket tempurung kelapa. Pada pembutan briket tempurung kelapa, unsur teknologi akan melekat pada mesin dan sistem yang digunakan. Untuk sekarang teknologi mesin yang belum dimiliki oleh CV Mandiri Globalindo adalah mesin pengemas secara otomatis. Hal ini dapat memungkinkan untuk mempercepat proses produksi dan memangkas biaya pengemasan. 1.
2.
Tren Regulasi Regulasi yang mungkin dapat memengaruhi model bisnis CV Mandiri Globalindo adalah regulasi dari pemerintah dan regulsi dari negara tujuan ekspor. Peraturan mengenai pajak ekspor briket tempurung kelapa yang sekarang dirasakan tidak memberatkan karena besarnya pajak briket tempurung kelapa nol persen. Sedangkan peraturan pemerintah yang lainnya yang memungkinkan untuk membantu model bisnis yaitu peraturan dari Kementrian Perdagangan. Direktorat Jenderal Pengembangn Ekspor Nasional (Ditjen PEN) di bawah Kementerian Perdagagangan mendukung perusahaan yang mengekspor produknya dengan mengadakan pameran dagang dalam dan luar negeri. Selain itu juga disediaannya situs dagang yang dapat dimanfaatkan oleh para perusahaan untuk mempromosikan dagangannya kepada pembeli dari luar negeri. Situs Syarat berpartisipasi dalam pameran yang diadakan Ditjen PEN adalah sebagai berikut : a. Perusahaan yang siap mengekpor produknya harus mendaftarkan diri dengan mengisi formulir keikutsertaan b. Perusahaan terkait harus membuat surat pernyataan bermaterai untuk tidak akan mundur apabila dipastikan untuk ikut berpartisaipasi c. Mengikuti proses yang dilaksanakan oleh Ditjen PEN Pendaftaran tersebut dapat diajukan kepada Bidang Luar Negeri apabila ingin mengikuti pameran di luar negeri. Selain itu ada juga pameran di dalam negeri
45 yang dapat diikuti dengan cara mendaftar secara langsung ke Bidang Dalam Negeri. Promosi yang dibantu oleh Ditjen PEN berikutnya adalah disediakannya situs dagang yang berupa website dengan nama www.nefedve.com. Situs ini dapat membantu perusahaan dalam negeri untuk menawarkan produknya ke pembeli luar negeri. Pendaftaran ini tidak dipungut biaya sama sekali. Kemudian keanggotaan dari situs ini hanya terbuka untuk perusahaan yang berdomisili di Indonesia, sehingga CV Mandiri Globalindobisa mempunyai kesempatan untuk masuk menjadi anggota. Adapun persyaratan dan tata cara mendaftarkan perusahaan dan produk pada situs ini adalah sebagai berikut : a. Mengisi formulir profil perusahaan yang terlapir di web kementrian perdagangan. b. Mengisi formulir profil produk yang di dalamnya akan memberikan gambaran tentang produk dan lampiran foto produk dari depan, belakang, atas, samping kanan dan kiri. c. Kemudian formulir yang sudah terkirim dapat dikirmkan ke email
[email protected], atau dapat juga dikirimkan ke alamat kantor National Agency for Export Development (NAFED) di Gedung Kementerian Perdagangan di Jalan M.I.Ridwan Rais No 5, di lantai 3. Selain pameran perdagangan yang dilakukan oleh Kementrian Perdagangan, pemerintah juga mengadakan bantuan pameran perdagangan melalui Kementerian Perindustrian. Jika ingin mengikuti pameran yang diadakn oleh Kementerian Perindustria, maka perusahaan terkait harus mendaftar langsung ke Direktorat yang menangani produknya. Produk briket dapat didaftarkan di Direktorat Direktorat Industri Permesinan dan Alat Mesin Pertanian yang menangani tentang produk industri. Selain itu dapat juga didaftarkan melalui Direktorat Jenderal Industri Kecil dan Menengah yang menangani multiproduk. Adapun jadwal pameran perdagangan yang akan diadakan oleh Kementrian Perindustrian dapat dilihat pada aamat www.kemeperin.go.id/pameran. Pameran yang diadakan oleh Kementerian Perindustrian ada 2 macam, yaitu pameran dalam negeri dan pameran yang diadakan di luar negeri. 3.
Tren Masyarakat Tumbuhnya kesadaran masyarakat luar negeri dalam penggunaan bahan bakar yang dapat diperbarui memberikan kesempatan bagi peningkatan permintaan briket tempurung kelapa. Akan tetapi hal ini belum terjadi di Indonesia. Oleh karena itu, hal ini yang mungkin menjadi kecenderungan permintaan briket tempurung kelapa berasal dari luar negeri. Selain itu adanya musim dingin di luar negeri juga menjadi faktor yang penting sebagai penentu keputusan pembelian briket. Hal ini karena briket tempurung kelapa yang biasanya juga digunakan sebagai bahan bakar penghangat ruangan.
Kekuatan Ekonomi Makro Dalam mengnalisis keuatan ekonomi makro sesuai dengan teori Osterwalder dan Pigneur, maka akan dilihat dari 4 faktor yaitu kondisi pasar global, pasar
46 modal, komoditas dan sumberdaya lainnya, serta infrasrtuktur ekonomi. Ekonomi makro ini dapat digunakan sebagai sarana melihat kondisi ekonomi secara menyeluruh yang kemungkinan juga akan memengaruhi daya beli dan permintaan pelanggan di masa yang akan datang. 1. Kondisi Pasar Global Secar keseluruhan kondisi ekonomi dunia sedang lemah menurut World Bank7.Hal ini terlihat dengan prospek ekonomi global pada Juni ini hanya 2.4 persen, sehingga turun dari perkiraan di Bulan Januari. Emerging market and developing economies (EMDEs) sedang mengalami rintagan termasuk pertumbuhan yang lemah dan harga komoditas yang rendah di negara maju. Oleh karena itu, para eksportir harus dapat berjuang menyesuaikan diri dengan harga. Pertumbuhan global diproyeksikan akan meningkat pada tahun 2018 sebanyak 3 persen. Stabilisasi harga komoditas diharapkan mampu mendukung komoditas ekspor pada EMDEs. Untuk kondisi saat ini diperkirakan pada beberapa negara kondisi akan mengalami kondisi buruk pada eksportir komoditas utama, namun hal ini lebih sedikit terjadi pada negara maju. Selanjutnya hal ini berdampak pada meningkatnya utang sektor swasta di beberapa pasar negara berkembang yang diperburuk dengan kebijakan yang tidak mendukung dan ketidakpastian geopolitik. Untuk itu CV Mandiri Globalindo harus tetap waspada dan menyiapkan strategi pemasaran yang lebih matang untuk mengatasi kemungkinan kondisi tersebut, walaupun produk yang dihasilkan bukan merupakan komoditas utama. Kodisi pasar global kemungkina besar akan memiliki dampak terhadap permintaan briket tempurung kelapa milik CV Mandiri Globalindo. Hal ini karena hampir seluruh permintaan briket tempurung kelapa CV Mandiri Globalindo ini datang dari luar negeri. Untuk itu maka perlu dilihat kondisi ekonomi dari negaranegara pelanggan perusahaan yang menghasilkan briket dalam jumlah besar. 8
Pertumbuhan GDP Riil (%)
6 4
Keterangan Iraq
2
Lebanon
0
Brazil 2013
2014
2015e
2016f
2017f
2018f
-2
Dunia e :ekpektasi
-4 -6
Gambar 8 Gambar pertumbuhan GDP riil negara asal pelanggan CV Mandiri Gloablindo dengan persentase pembelian terbanyak Sumber : www.worldbank.org (Diolah) 7
World Bank [Internet]. [Diakses 2016 Maret 2]. Tersedia pada : www.worldbank.org/ en/publication/global-economic-prospects#data
47 Menurut data penjualan yang ada, CV Mandiri Globalindo menjual briket tempurung kelapa terbanyak adalah ke negara Iraq sebesar 59.59 persen dari jumlah total briket yang dijual. Kemudian negara selanjutnya yang menjadi pelanggan dengan persentase tinggi jika dibandingkan dengan yang lainnya adalah Lebanon 9.24 persen, Brazil 7.29 persen. Sedangkan negara pelanggan yang lainnya seperti Israel, Dubai, Rusia, Jerman, Qatar, Kanada, Inggris, Indonesia, Mexico, dan Iran nilai persentasenya di bawah dari Iraq, Brazil, dan Lebanon. Menganalisis negara pelanggan yang memiliki persentase yang besar dilakuakn untuk dapat memerkirakan kemungkinan ketidakstabilan permintaan akibat perubahan sektor ekonomi yang ada pada negara tersebut. Pertumbuhan ekonomi secara global yang dijelaskan melalui pertumbuhan GDP riil menurut Worldbank dapat dilihat pada Gambar 8. Diperkirakan pada tahun 2016 ketiga negara asal dari pelanggan CV Mandiri Globalindo dengan persentase pembelian terbanyak yang meningkat yaitu Iraq dan Lebanon, sedangkan Brazil akan mengakami penurunan. Namun pada tahun 2016 menuju 2018 diperikan Brazil dan Lebanon yang mengalami peningkatan. Sedangkan Iraq akan mengalami penurunan selama tahun 2016 dan baru meningkat kembali selama tahun 2017. GDP Riil dunia akan membawa harapan yang baik pada pasar briket tempurung kelapa Nilai GDP riil dunia yang diperkirakan akan terus meningkat akan berdampak pada perekonomian dunia, sehingga meningkatnya ekonomi maka memungkinkan industri yang membutuhkan briket tempurung kelapa akan semakin meningkat pula. Dengan melihat kemungkinan yang terjadi pada perekonomian negara asal pelanggan CV Mandiri Globalindo dan kondisi pasar global maka perluasan pemasaran perlu untuk dilakukan. Hal ini sangat penting dilakukan guna mengantisipasi penurunan permintaan dari pelanggan asal Iraq yang merupakan pelanggan dengan persentase terbesar. 2.
Kesempatan Bantuan Modal Menurut Anggota dewan Komisioner Otoritas Jasa Keuangan (OJK), Nurhaida yang dikutip dalam Koran Sindo8, OJK telah menyiapkan skema yang memungkinkan pelaku uasaha kecil dan menengah agar dapat menambah modal melalui penawaran umum saham perdana di Bursa Efek Indonesia. Sebelum pelaku usaha memasuki bursa, pelaku usaha akan dimasukan ke dalam inkubator bisnis. Setelah itu baru pihak OJK akan membantu mencarkan modal ventura apabila dirasa usaha tersebut membutuhkan tambahan modal. Akan tetapi rencana ini belum dapat terealisasi pada tahun 2016 ini, karena sedang dimatangkan terlebih dahulu konsepnya. Menurut pihak Bursa Efek Indonesia (BEI), bagi Usaha Kecil Menengah apabila ingin masuk dalam bursa maka harus memiliki net tangible asset minimal Rp5 miliar9. Akan tetapi perusahaan yang masuk dalam bursa juga perlu untuk membayar biaya menjadi perusahaan terbuka yang besarnya 4.5 persen dalam tiga 8
Hatim V.2016. OJK Tingkatkan Pendalaman Pasar Modal. Koran Sindo bagian Ekonomi Bisnis. Edisi 18 April 2016 [Internet]. [Diakses 2016 Jun 26]. Tersedia pada : http://www.koransindo.com/news.php?r=2&n=7&date=2016-04-18. Diakses pada 26 juni 2016 9 Dewi RK. 2014. Ini Syarat Bagi UKM yang Ingin Melantai di Bursa [Internet]. [Diakses 2016 Jun 26]. Tersedia pada : http://finance.detik.com/read/2014/03/30/110138/2540791/6/inisyarat-bagi-ukm-yang-ingin-melantai-di-bursa
48 tahun terakhir, dari jumlah nilai saham yang dikeluarkan. Hal ini lah yang menjadi salah satu penghambat terlaksananya UKM dalam memasuki bursa, karena memungkinkan biaya yang dikeluarkan akan lebih banyak dibandingkan dengan dana yang diperoleh. Walaupun memang akan ada kemudahan lain yang diperoleh UKM seperti kewajiban penyampaian prospektus hanya pada satu surat kabar. Sedangkan untuk perusahaan besar minimal prospektus disampaikan pada dua surat kabar. Selain adanya wacana kemudahan UKM dalam masuk dalam bursa saham untuk mendapatkan tambahan modal, pemerintah juga memiliki beberapa alternatif lain seperti diadakannya progra Kredit Usaha Rakyat (KUR), Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL), kredit Unit Layanan Modal Mikro (ULaMM), dan LPBN-KUMKM. KUR dapat memberikan pinjaman hingga 500 juta rupiah. Cara mendapatkan dana memalui program KUR adalah dengan mengajukan surat permohonan KUR kepada Bank pemerintah dengan melampirkan surat izin usaha, laporan keuangan, dan persyaratan lainnya. Setelah pengajuan dilakukan, maka pihak bank akan mengealuasi dan menganalisis kelayakan usaha. Apabila dirasa layak, maka bank akan memberikan kredit usaha. Selanjutnya adalah PKBL yang merupakan perwujudan dari peraturan menteri Negara BUMN yang menwajibkan BUMN untuk melakukan mitra dengan masyarakat dan juga bina lingkungan. Akan tetapi program ini mensyaratkan kekayaan bersih Rp200 juta dan hasil penjualan Rp1 miliar per tahun. Sehingga CV Mandiri Globalindo tidak masuk di dalamnya, karena hasil penjualan yang rata-rata 5 miliar per tahun. Program pemerintah yang ke tiga adalah PNM UlaMM yang dapat memberikan modal kerja dan modal investasi. Kredit yang berupa modal kerja adalah peminjaman dana yang digunakan untuk pembelian bahan baku, sewa dan biaya operasional lainnya. Sedangkan kredit investasi adalah kredit yang dananya digunakan untuk pengembangan dan memperluas usaha. Yang terakhir adalah program Lembaga Pengelola Dana Bergulir (LPBD), program ini debentuk oleh Kmentrian Negara Koperasi dan UKM. Akan tetapi usaha yang bisa memeroleh pinjaman dari program LPBD hanya usaha di sektor pertanian, perkebunan, perikanan, dan kerajinan tangan. Dari empat program kredit yang diselenggarakan oleh pemerintah, hanya 2 program yang memungkinkan untuk diikuti oleh CV Mandiri Globalindo. Adapun program yang dapat diikuti adalah KUR dan kredit ULaMM. Akan tetapi terdapat kelebihan apabila mengambil kredit ULaMM dibanidngkan dengan KUR, yaitu adanya bimbingan dalam pengembangan usaha. Namun memang apabila dana yang dibutuhkan lebih dari Rp200 juta, maka lebih dianjurkan untuk menggunakan program KUR yang mampu menyediakan peminjaman hingga Rp500 Juta. Komoditas dan Sumber Daya Lainnya Isu komoditas dan sumber daya lain yang memengaruhi usaha CV Mandiri Globalindo adalah naiknya arang tempurung kelapa dan semakin berkurangnya kelapa yang di hasilkan di Indonesia. Naiknya arang tempurung kelapa akibat dari mulai masuknya pembeli arang dari luar negeri seperti Korea dalam skala besar. Hal ini mengakibatkan jumlah tempurung kelapa yang dijual ke industri dalam negeri menjadi berkurang sehingga harga meningkat.
3.
Luas lahan kelapa (000 Ha)
49
3850 3800 3750 3700 3650 3600 3550 3500 3450 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Gambar 9 Luas areal lahan perkebunan kelapa di Indonesia Sumber : Badan Pusat Statistik, 2016
Luas perkebunan kelapa yang menurun dikhawatirkan juga akan berpengaruh terhadap ketersediaan bahan baku pada jangka panjang. Kemudian hal ini diperburuk dengan kondisi sebagian tanaman kelapa di Indonesia yang sudah tua mengakibatkan produktivitasnya akan semakin menurun (Kemenperin 2009). Adapun data luas areal lahan perkebunan kelapa di Indonesia dapat dilihat pada Gambar 8. Pada grafik luas areal lahan perkebunan kelapa di Indonesia mulai mengalami penurunan sejak tahun 2012.
Analisis SWOT pada Elemen dalam Model Bisnis Kanvas
Identifikasi SWOT berdasarkan Elemen BMK Untuk menuju pembuatan desain model bisnis kanvas yang baru maka perlu dilakukan identifikasi SWOT pada setiap elemennya yang dapat dilihat pada Tabel 8. Identifikasi SWOT ini merupakan penggabungan dari informasi yang telah diperoleh dari analisis lingkungan model bisnis sebagai sarana memeroleh informasi eksternal dan analisis internal sembilan elemen Bisnis Model Kanvas. Identifkasi SWOT akan menerangkan kelamahan, kekuatan, kesempatan dan ancaman yang dihadapi oleh CV Mandiri Globalindo pada setiap elemen bisnis model kanvas. Sebelum menetapkan faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman bagi CV Mandriri Globalindo, maka terlebih dahulu ditentukan siapa yang menjadi pihak internal dan pihak eksternal. Pihak internal tentu saja CV Mandiri Globalindo yang meliputi manajemen perusahaan, sumber daya manusia dan sumber daya modal yang dimiliki. Selanjutnya yang menjadi pihak eksternal adalah pemerintah, pesaing, penghubung, pelanggan dan pemasok. Identifikasi SWOT ini sangat penting untuk dilakukan karena langkah-langkah berikutnya dalam pembentukan Bisnis Model Kanvas yang baru akan diturnkan dari informasi yang telah terangkum dalam identifikasi SWOT ini. Setelah analisis SWOT ini dilakukan maka langkah berikutnya adalah analisis isu strategis pada setiap elemn yang mungkin dapat dikembangkan menjadi ide baru yang dapat digunakan dalam pengembangan usaha.
Tabel 9 Hasil analisis SWOT 9 elemen model bisnis CV Mandiri Globalindo Elemen BMK Kekuatan (S) 1. Segmen a. Basis pelanggan sudah Pelanggan disegmentasikan dengan (SP) baik
2. Proposisi a. Briket sudah sesuai Nilai (PN) dengan SNI. b.Standar mutu bahan baku terjaga karena selalu dilakukan pengecekan sebelum dilanjutkan kepada proses produksi. c. Menawarkan produk (briket) yang ramah lingkungan dan memerupakan sumber energi yang dapat diperbarui
10
Kelemahan (W) Kesempatan (O) a. Tidak ada pelayanan untuk a. Industri peternakan yang menjaga pelanggan untuk membutuhkan briket untuk tetap loyal penghangat ruangan DOC b. Perusahaan penghasil briket yang kapasitasnya kurang dalam memenuhi permintan pelanggan. c. Permintaan briket tempurung kelapa yang sangat besar dari negara Jepang, Korea Selatan, dan Cina (UNComtrade 2016)10 a. Produk yang tidak unik a.Permintaan pembungkusan membuat mudah untuk produk secara khusus agar ditiru. dapat terhindar dari kontaminasi perpindahan cuaca yang ekstrim dapat menambah penerimaan. b. Terdapat beberapa bahan baku briket yang dapat digunakan sebagai subtitusi arang tempurung kelapa.
UN Comtrade [Internet]. [Diakses 2016 Feb 15]. Tersedia pada : http://comtrade.un.org/data].
Ancaman (T) a. Persaingan yang dihadapi perusahaan tidak hanya dari dalam negeri tapi juga luar negeri b. Pelanggan mudah untuk berpindah karena rendahnya biaya berpindah.
a. Banyak terdapat subtistusi dari briket selain dari tempurung kelapa, seperti sampah dedaunan,serbuk kayu dan sekam. b.Pada masa yang akan datang kemungkinan arang tempurung kelapa akan berkurang karena luas areal tanaman kelapa yang menurun dan kondisinya tanaman yang sebagian besar sudah tua sehingga produktivitasnya akan berkurang (BPS 2015)
50
50
51 Lanjutan Tabel 9 Elemen BMK Kekuatan (S) Kelemahan (W) 3. Saluran a.Pengiriman menggunakan a.Terlalu tergantung dengan (Slr) agen ekspor Penghubung dalam memudahkan pengiriman memperoleh pelanggan dan urusan dokumen sehingga ketepatan waktu pengiriman tercapai.
4. Hubungan dengan Pelanggan (HP)
5. Revenue Streams (RS)
Kesempatan (O) Ancaman (T) a.Program pemerintah yang a. Apabila terjadi kesalahpahaman dengan dapat membatu melalui Penghubung maka akan langsung web gratis yang disediakan berdampak pada pelanggan untuk mengiklankan produk untuk target ekspor dan pameran produk ekspor. b. Adanya sarana internet untuk mengiklankan briket yang dihasilkan perusahaan. a.Menyediakan contoh a. Ketergantungan perolehan a.Pelanggan yang loyal a. Perusahaan yang berasal dari berbagai briket sebelum pelanggan yang diperoleh sebagai sarana promosi negara mengakibatkan penggunaan melakukan kesepakatan dari Penghubung. kepada pelanggan lainya bahasa yang beragam. Sehingga apabila sehingga pelanggan b. Belum adanya perlakuan (sarana pemasaran dari pihak pembeli tidak bisa berbahasa merasa mantap untuk spesial pada pelanggan mulut ke mulut). inggris maka akan menggunakan memesan. yang loyal. penerjemah yang mengakibatkan b. Hubungan personal yang kurangnya keleluasaan dalam proses tetap dijaga dari negosiasi. pelanggan dan pemilik b. Kesalahpahaman saat negosiasi perusahaan menggunakan translator. a.Penerimaan dari penjualan a. Tidak ada penerimaan lain a.Permintaan pengemasan a. Pembelian yang tidak berulang dari produk lancar. selain dari penjualan secara khusus dari pelanggan (pelanggan yang tidak loyal) b. Pendapatan dapat briket. pelanggan dapat dijadikan terkumpulkan sebelum b. Penetapan harga sesuai penerimaan lainnya. biaya yang harus dengan hasil negosiasi dikeluarkan. dengan pelanggan sehingga besarnya penerimaan kurang dapat terprediksi.
51
52
52 Lanjutan Tabel 9 Elemen BMK Kekuatan (S) Kelemahan (W) Kesempatan (O) Ancaman (T) 6. Sumber a.Mesin penghancur, a. Mesin pengering yang a.Sudah tersedia mesin a. Pesaing usaha yang menggunakan Daya pencetak, dan pencampur digunakan belum pengering yang aotomatis teknologi yang lebih baik sehingga lebih Utama sudah memiliki kapasitas automatis dalam di pasar, sehingga dapat efisien. (SDU) yang besar untuk satuan peringatan waktu selesai, mengurangi risiko mesinnya sehingga sangat berbahaya kebakaran pada proses apabila terjadi kelalaian pengeringan. oleh pegawai. b. Tersedianya program b. Mesin yang dimiliki bantuan berupa pinjaman sekarang masih belum modal dari pemerinah dapat menghasilkan untuk pengembangan kuantitas briket yang usaha. diinginkan oleh permintaan pelanggan. 7. Aktivitas a. Terjaganya keseragaman a. Aktivitas produksi tidak a.Tersedianya di pasar, a. Pesaing usaha yang memiliki proses Kunci produk karena adanya ada yang unik sehingga teknologi yang lebih produksi yang lebih efisien dengan (AK) SOP dalam aktivitas mudah untuk ditiru. canggih dengan penggunaan teknologi yang lebih produksi berupa b. Teknologi yang digunakan penggunaan oven dengan canggih. standarisasi bahan baku masih ada yang sederhana pengatur suhu otomatis dan arang sebelum diproses. yaitu proses pengemasan juga pengemasan secara b. Stabilitas kualitas briket, sehingga kurang efisien. otomatis. karena adanya c. Kapasitas produksi masih pengecekan kandungan kurang dalam kadar air, abu, kalor dan menghasilkan briket untuk sulfur di dalam briket memenuhi permintaan sebelum dikemas yang pelanggan dilakukan secara berkala. d. Adanya risiko kebakaran akibat kelalaian pegawai dalam proses pengeringan yang dilakukan dengan bahan bakar gas(seperti
53 Lanjutan Tabel 9 Elemen BMK
8. Mitra Utama (SDU)
9. Cost Structure (CS)
Kekuatan (S)
Kelemahan (W) yang pernah terjadi sebelumnya) e. Pelaksana proses produksi yang rata-rata hanya lulusan SMP, membuat sulit untuk diberikan pemahaman tentang prosedur proses produksi yang baik.
Kesempatan (O)
Ancaman (T)
a.Menjalin hubungan baik dengen pemasok arang, dan Penghubung.
a. Belum menjalin hubungan a.Terbukanya peluang untuk a. Apabila hubungan dengan Penghubung kemitraan dengan pihak menjalain kemitraan terganggu maka akan sangat pemerintah. dengan pemerintah yang memengaruhi kelancaran untuk dapat bermanfaat sebagai mendapatkan pelanggan baru. sarana perluasan pemasaran dan juga pemerolehan bantuan modal. a. Pencapaian skala a. Tenaga borongan untuk a.Penggantian teknologi a. Harga arang tempurung kelapa yang ekonomi, sehingga biaya pengemasan kemasan akan menghemat cenderung meningkat. Hal ini akan per unit menjadi murah. mengeluarkan biaya yang biaya dalam jangka sangat berpengaruh terhadap biaya b. Peminimalisiran bahan banyak, biaya ini panjang. produksi karena proporsi biaya baku berupa arang yang seharusnya dapat pembelian arang sebesar 44.06 persen tebuang dilakukan dikurangi dengan pengeluaran keseluruhan. dengan mencampurkan menggunakan mesin sisa briket yang tidak pengemas. terbentuk kedalam adonan kembali.
53
54 Analisis SWOT dalam Perumusan Strategi pada Model Bisnis Kanvas Setelah dilakukan identifikasi SWOT, maka langkah berikutnya adalah melakukan analsis SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi. Sebelum dilakukan analisis SWOT maka perlu untuk memilih isu yang strategis saja yang ada pada tabel identifikasi SWOT. Oleh karena itu, tidak semua unsur kekuatan, kelemahan, ancaman dan kesempatan yang ada pada identifikasi SWOT dimasukan ke dalam analisis SWOT. Isu strategis adalah isu yang apabila diangkat akan berdampak besar pada bisnis pada masa yang akan datang. Pemilihan isu strategis ini didasarkan pada pertimbangan informasi yang telah diperoleh pada lingkungan bisnis CV Mandiri Globalindo yang kemudian di rundingkan bersama pihak CV Mandiri Globalindo melalui sistem forum gruop discussion (FGD). Kekuatan (S) a. Basis Pelanggan yang Sudah Tersegmentasi dengan Baik Isu strategis pada kekuatan yang dimiliki oleh CV Mandiri Globalindo yang pertama adalah pelanggan yang udah disegmentasi dengan baik. CV Mandiri Globalindo sudah menetapkan segmen pelanggan mana saja yang akan dituju sehingga memudahkan dalam proposisi nilai yang akan ditawarkan. b. Kualitas Briket yang Seragam, Kontinu dan Sudah Terstandarisasi oleh SNI Kemudian poin kedua dari kekuatan adalah briket yang sudah sesuai dengan ketentuan dari SNI. Kekuatan ini terdapat pada elemen proposisi nilai dalam Bisnis Model Knavas. Pada poin ini akan menunjukan bahwa briket yang dihasilkan memiliki kualitas yang mumpuni untuk memuaskan pelanggan dalam negeri. Akan tetapi untuk pelanggan luar negeri pemenuhan standar SNI juga berpengaruh, karena standar mutu briket yang sesuai SNI juga sudah sesuai dengan standar briket dari beberapa negara yang menetapkan standar mutu briket seperti Inggris, Jepang, dan Amerika Serikat (Sari NM et al 2010). Oleh karena itu, dengan adanya sertifikat sandar mutu dari SNI maka akan menguatkan daya tawar briket kepada pelanggan. Hal ini akan membuat pelanggan menjadi percaya atas kualitas briket yang dhasilkan oleh CV Mandiri Globalindo, sehingga kekuatan ini dapat menjadi isu yang strategis untuk digunakan dalam pembuatan strategi yang baru. Kemudian kulalitas briket yang seragam dan stabil merupakan kekuatan strategis yang diambil dari elemen Aktivitas kunci yang berupa aktivitas produksi. Pada elemen ini dilakukan penerapan SOP pada aktivitas produksi dan pengecekan kandungan zat yang terdapat dalam briket sehingga briket yang dihasilkan dapat seragam dan stabil. Hal ini karena dapat menjadi nilai positif pada penilaian pelanggan terhadap briket yang dihasilkan oleh CV Mandiri Globalindo. Hal ini juga dapat digunakan untuk membuat pelanggan merasa puas atas briket yang ditawarkan sehingga tidak akan berpindah kepada perusahaan yang lain. c. Karakteristik Briket sebagai Sumber Energi yang Dapat Diperbarui dan Ramah Lingkungan Masyarakat di berbagai negara sekarang ini sudah mulai sadar atas pencagaan lingkungan. Hal ini berpengaruh terhadap produk yang mereka gunakan. Mereka 1.
55 akan cenderung memilih produk yang ramah lingkungan dan juga dapat diperbarui sehingga akan terjaga kontinuitasnya. Briket merupakan sumber energi yang dapat diperbarui dan ramah lingkungan sehingga mempunyai nilai lebih dari arang tempurung kelapa dan juga batu bara. Selain itu, briket tempurung kelapa juga memiliki tingkat kalor yang paling baik apabila dibandingkan dengan briket dari kayu, daun, maupun batu bara (Pari G 2012 ; Jamilatun 2008). Oleh karena itu, kekuatan ini merupakan isu strategis yang harus diangkat untuk meningkatkan penjualan CV Mandiri Globalindo. Briket batu bara lebih dulu dikenal oeh masyarakat sehingga lebih familiar, sehingga penggunanya pun lebih banyak. Namun, apabila kekuatan ini dimanfaatkan dengan baik, maka briket tempururng kelapa yang dihasilkan oleh CV Mandiri Gobalindo dapat diminati oleh konsumen briket batubara 2. Kelemahan (W) a. Ketergantungan Kegiatan Pemasaran oleh Penghubung Kelemahan yang dimiliki oleh CV Mandiri Globalindo yang perlu untuk dihadapi untuk memunculkan strategi yang dapat memberikan dampak yang signifikan yang pertama adalah ketergantungan perusahaan terhadap Penghubung. Ketergantungan ini perlu disiasati untuk menjaga kontinuitas dan stabilitas perusahaan. Hal ini perlu diatasi untuk menanggulangi kemungkinan permasalahan dengan Penghubung yang dapat berakibat pelangg an yang berkurang sehingga penerimaanpun bisa berkurang. b. Kapasitas Produksi yang Kurang dalam Memenuhi Permintaan Pelanggan Kelemahan atas mesin produksi yang kurang untuk menghasilkan kuantitas sesuai permintaan. Hal ini merupakan kelemahan yang apabila diatasi maka akan dapat meningkatkan penerimaan karena sesungguhnya masih banyak permintaan yang pernah ditolah karena ketidaksanggupan perusahaan dalam memenuhinya. Kelemahan ini menjadi isu strategis karena apabila dapat diatasi maka CV Mandiri Globalindo akan mampu memenuhi permintaan dari pelanggan yang lebih banyak sehingga penerimaanpun akan meningkat. c. Biaya Pengemasan yang tinggi Biaya yang dikeluarkan atas proses pengemasan memiliki proporsi yang besar yaitu 14.87 persen. Biaya ini merupakan biaya yang dikeluarkan untuk tenaga borongan yang mengemas produk dan biaya atas pembelian kemasan. Kemasan produk terdiri dari tiga bagian, yaitu kemasan plastik, kemasan kerdus kecil (inner), dan kerdus besar (master). Banyaknya bentuk pengemasan ini lah yang membuat biaya penemasan menjadi tinggi. Hal ini merupakan isu strategis yang perlu untuk diangkat agar kedepannya dapat diminimisasi biaya tersebut. 3.
Kesempatan (O) a. Industri Peternakan Ayam yang Membutuhkan Briket sebagai Pemanas Ruangan DOC. Kesempatan strategis yang dapat dimanfaatkan dan memberikan dampak yang besar terhadap perusahaan yang pertama adalah kebutuhan briket sebagai penghangat ruangan untuk DOC pada industri peternakan ayam. Kesempatan ini belum dimanfaatkan dengan baik karena selama ini perusahaan hanya menawarkan kepada reseller yang menjualnya sebagai produk yang nantinya dikonsumsi pada tingkat rumah tangga. Padahal apabila dilihat pertumbuhan
56 industri ayam di Indonesia terus meningkat (Kementan 2016)11 yang artinya kesempatan untuk meningkatkan penjualan briket kepada industri peternakan ayampun akan semakin tinggi. b. Kondisi Perusahaan Briket di Indonesia yang Kapasitasnya Kurang dalam Memenuhi Permintaan Kesempatan yang kedua adalah ada beberapa perusahaan di Indonesia yang kapasitasnya kurang dalam memenuhi permintaan yang datang dari luar negeri12. Hal ini dapat menjadi peluang bagi CV Mandiri Globalindo untuk menawarkan produknya kepada perusahaan tersebut. Pelayanan yang telah dilakukan CV Mandiri Globalindo berupa kustomisasi kemasan dan bentuk produk dapat dimanfaatkan oleh perusahaan yang kapasitasnya kurang tersebut. Sehingga perusahaan tersebut dapat memenuhi permintaannya tanpa harus mengeluarkan biaya investasi mesin untuk meningkatkan kapasitas. c. Permintaan tertinggi atas briket dari Indonesia yang berasal dari Jepang, Korea Selatan dan Cina. Kesempatan atas perluasan pelanggan juga terdapat pada permintaan yang tertinggi atas briket tempurung kelapa dan biomassa lainnya dari negara di Asia seperti Jepang, Korea Selatan da Cina. Sayangnya untuk sekarang negara ini belum menjadi salah satu pelanggan dari CV Mandiri Globalindo. Oleh karena itu kesempatan ini dapat digunakan untuk mengantisipasi turunnya permintaan dari negara Iraq karena perekonomian negara yang diperkirakan akan menurun, seperti yang sudah dibahas pada lingkungan model bisnis. Kesempatan ini sangat penting untuk digunakan untuk meningkatkan penerimaan perusahaan, sehingga kesempatan ini menjadi salah satu isu strategis yang harus diangkat dalam pembentukan strategi yang baru. d. Bantuan Sarana Promosi dari Pemerintah Bantuan promosi dari pemerintah berupa situs dagang dan juga pameran dagang oleh pemerintah juga merupakan kesempatan yang dapat menunjang ketercapaian target perluasan pelanggan. Hal ini dapat pula dijadikan sebagai sarana mengurangi ketergantungan terhadap Penghubung dalam sistem pemasaran perusahaan. Selanjutnya terdapat pula iklan melalui internet ang dapat dilakukan perusahaan sebagai sarana promosi. Sarana iklan melalui internet memungkinkan perusahaan dapat berhubungan langsung dengan pelanggan. Internet ini memungkinkan perusahaan untuk promosi melalui situs dagang yang ada maupn membuat website sendiri. Website nantinya dapat digunakan sebagai sarana informasi tentang CV Mandiri Globalindo kepada pelanggan. e. Bantuan Modal dari Pemerintah Bantuan dari pemerintah juga ada yang berupa bantuan modal usaha. Bantuan modal usaha ini merupakan kesempatan yang sangat baik untuk dapat meningkatkan usaha dari CV Mandiri Globalindo. Dengan tambahan modal usaha maka dapat memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kapasitas usaha yang akan mendukung perluasan segmen pelanggan yang akan di gapai.
11
[Kementan] Kementrian Pertanian RI[internet]. [diakses 2016 Agst 3]. Tersedia pada : http://www.pertanian.go.id/Indikator/tabel-4-pop-prod-nak.pdf] 12 Hasil wawancara dengan Wisu Gardjito, selaku pengamat bisnis kelapa dan penasihat Dewan Kelapa Indonesia.
57 Tabel 10 Matrix analisis SWOT CV Mandiri Globalindo Kekuatan (S) Kelemahan (W) 1. Basis pelanggan sudah 1. Terlalu tergantung dengan disegmentasikan dengan baik Penghubung (Slr). Internal (SP). 2. Mesin yang dimiliki belum 2. Kualitas briket yang seragam menghasilkan kuantitas dan kontinu serta telah briket yang diinginkan oleh mendapat standarisasi dari permintaan pelanggan SNI (AK, PN). (SDU), sehingga kapasitas 3. Menawarkan produk (briket) produksi masih belum Eksternal yang ramah lingkungan dan mencukupi permintaan memerupakan sumber energi pelanggan (AK) yang dapat diperbarui (PN) 3. Biaya pengemasan yang tinggi (CS) Kesempatan (O) Strategi SO Strategi WO 1. Industri peternakan 1. Perluasan segmen pelanggan 1. Pengadaan briket kemasan yang membutuhkan briket (S1, S2, S3, O1, O2, O3) curah (plastik maupun untuk penghangat ruangan 2. Penambahan informasi produk karung) (W3, O1). DOC (SP) briket yang ramah lingkungan 2. Peningkatan sarana 2. Perusahaan penghasil briket dan dapat diperbarui pada pemasaran (W1, O4, O5). yang kapasitasnya kurang kemasan (S3, O3) 3. Peningkatan kapasitas dalam memenuhi permintan pabrik (W2 , O1, O2, O3, pelanggan (SP) O6). 3. Negara dengan permintaan briket yang sangat banyak seperti Jepang, korea Selatan dan Cina (SP) 4. Bantuan promosi situs dagang dan pameran dari pemerintah (Slr). 5. Iklan lewat internet (Slr) 6. Tersedianya program bantuan berupa pinjaman modal dari pemerinah untuk pengembangan usaha (SDU). Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT 1. Pelanggan mudah untuk 1. Pencantuman kadar zat yang 1. Pengadaan upaya kemitraan berpindah karena rendahnya terkandung dalam briket pada dengan perusahaan biaya berpindah (SP), kemasannya serta pencantuman penghasil briket di Indonesia sehingga pembelian yang bahwa produk sudah mendapat untuk meningkatkan tidak berulang dari standarisasi SNI (S2, T1) kapasitas produksi (W2 ; T2) pelangganpun dapat terjadi (RS) 2. Perusahaan penghasil briket yang menjadi pesaing tidak hanya dari dalam negeri tapi juga luar negeri (SP) Keterangan Tabel : SP = Segmen Pelanggan PN = Proposisi Nilai Slr = Saluran RS = Revenue Stream SDU= Sumber Daya Utama AK = Aktifitas Kunci
58 4.
Ancaman (T) a. Pelanggan yang Tidak Loyal Dari segi ancaman yang dihadapi perusahaan yang perlu diperhatikan salah satunya adalah pelanggan mudah untuk berpindah. Karena tidak ada keunikan dan variasi produk maka kemungkinan pelanggan untuk berpindah menjadi tinggi. Sedangkan pelanggan briket merupaan satu-satu nya sumber pemerolehan penerimaan perusahaan. Oleh karena itu perlu adanya perhatian khusus untuk menangani ancaman ini. Hal ini menjadi isu strategis yang perlu diperhatikan karena pelanggan yang tidak loyal akan memengaruhi stabilitas penerimaan CV Mandiri Globalindo. Stabilitas penerimaan ini juga menjadi faktor utama dalam eksistensi perusahaan dalam industri. b. Pesaing dari Dalam dan luar Negeri Selanjutnya karena briket yang dihasilkan oleh CV Mandiri Globalindo sebagian dijual ke luar negeri maka terdapat ancaman berupa pesaing yang tidak hanya dari dalam negeri tapi juga luar negeri. Hal ini juga penting untuk diperhatikan agar CV Mandiri Globlindo dapat terus mengukur kemampuan perusahaan dibandingkan pesaing, dapat terus berkembang serta bertahan di dalam industri briket. Adapun rincian dari isu strategis yang sudah dipilih dapat dilihat pada Tabel 10. Pada Tabel 10 juga merupakan sarana perumusan strategi dalam Bisnis Model Kanvas. Hal ini karena strategi yang dihasilkan akan menjadi acuan dalam langkah selanjutnya, yang berupa pengombinasian strategi tersebut dengan Blue Ocean Strategy
Strategi SWOT yang dihasilkan Isu strategis yang telah dipilih dari segi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman kemudian dianalisis sehingga menghasilkan 7 strategi seperti pada Tabel 10. Strategi tersebut merupakan kombinasi dari kekuatan dan peluang (strategi SO), kelemahan dan peluang (setrategi WO), strategi kekuatan dan ancaman (strategi ST), dan strategi kelamahan dan ancaman (strategi WT). 1.
Startegi Kekuatan-Kesempatan (SO) a. Perluasan segmen pelanggan Terdapat 2 strategi SO, yang pertama adalah menambah segmen pelanggan yang selama ini belum di gapai oleh CV Mandiri Globalindo, seperti Industri peternakan ayam, dan perusahaan Indonesia yang kapasitasnya kurang dalam memebuhi permintaannya. Strategi ini merupakan kombinasi dari kekuatan pada poin pertama dan kesempatan pada poin pertama dan kedua. Kekuatan dari CV Mandiri Globalindo yang telah mampu mensegmentasikan pelanggan dengan baik sebelumnya akan memudahkan untuk beradaptasi dengan perluasan segmen pelanggan yang akan dilakukan. Stategi SO ini jugadapat berarti memperluas segmen pelanggan secara geografis. Negara Jepang, Korea Selatan dan Cina tercatat sebagai negara dengan permintaan atas briket tempurung kelapa dan biomassa lainnya terbesar kepada Indonesia. Namun untuk sekarang negara-negara tersebut belum menjadai pelanggan dari CV Mandiri Globalindo, sehingga hal ini menjadi sebuah peluang
59 yang dapat dimanfaatkan. Strategi ini mengombinasikan kekuatan poin tiga dan kesempatan poin tiga. Dimana kekuatan perusahaan yang memiliki produk yang sudah sesuai dengan SNI akan memudahkan briket yang dihasilkan oleh CV Mandiri Globalindo mampu bersaing dan berpeluang diterima di negara-negara tersebut. Hal ini karena standar dari SNI juga sudah memenuhi standar khusus yang terkait briket yang ada pada beberapa negara. b. Pencantuman produk ramah lingkungan pada kemasan Target perluasan pelanggan yang dituju berupa pelangga dari negara Jepang, Cina, dan Korea Selatan yang sebagian besar masyaratnya sudah sadar akan penggunaan produk yang ramah lingkungan. Oleh karena itu perlu adanya upaya pemberian informasi terkait positifnya penggunaan briket karena tidak menghasilkan emisi berupa asap, racun, dan dapat diperbarui. Sehingga akan memberikan pelanggan akan mengerti bahwa briket merupakan produk yang ramah lingkungan. 2. Strategi Kelemahan-Kesempatan (WO) a. Pengadaan briket kemasan curah (plastik besar maupunkarung) Strategi WO yang dihasilkan ada empat, yang pertama adalah kombinasi dari kelemahan poin ketiga dan kesempatan poin pertama. Adanya segmen pelanggan industri peternakan ayam memunginkan pengurnagan terhadap biaya pengemasan. Hal ini karena pada industri peternakan ayam tidak dibutuhkan briket dalam bentuk kemasan kardus kecil-kecil. Sehingga dapat langsung dikemas secara curah menggunakan kardus besar maupun karung saja. Oleh karena itu nantinya briket yang ditawarkan terhadap segmen pelanggan ini akan lebih murah juga. b. Peningkatan sarana pemasaran Startegi WO yang kedua adalah kombinasi dari kelemahan poin pertama dan kesempatan poin keempat dan kelima. Kelemahan berupa ketergantungan terhadap Penghubung yang tinggi dalam sarana pemasaran dapat ditanggulangi dengan kesempatan iklan melalui internet (di situs dagang, dan membuat website perusahaan) dan juga mengikuti pameran dagang yang diadakan oleh pemerintah, baik pameran dagang di dalam maupun luar negeri. c. Peningkatan kapasias pabrik Peningkatan kapasitas pabrik merupakan strategi WO atas kobinasi dari kelemahan poin kedua dan kesempatan poin pertama, kedua, dan ketiga. Adanya kesempatan untuk memperluas segmen pelanggan (pada industri peternkan ayam, perusahaan Indonesia yang kapasitasnya kurang untuk memenuhi permintaan pelanggan, serta negara-negara dengan permintaan briket terbesar) memaksa perusahaan harus meningkatkan kapasitasnya untuk mencapainya. Hal ini karena kelemahan dari perusahaan yang kapasitasnya masih kurang dalam memenuhi permintaan yang ada. Kelemahan yang dapat dihadapi dengen melihat kesempatan yang ada berikutnya adalah kemungkinan kurangnya modal yang akan dihadapi saat akan meningkatkan kapasitas pabrik. Namun hal ini dapat diatasi dengan adanya kesempatan bantuan modal dari pemerintah. Sehingga tidak ada alasan untuk tidak meningkatkan kapasitas perusahaan dengan melihat kesempatan yang ada tersbut.
60 3.
Strategi Kekuatan-Ancaman (ST) Hanya ada satu startegi yang dihasilkan dari kombinasi kekuatan dan ancaman yang ada. Strategi tersebut mengombinasikan kekuatan pada poin kedua dan ancaman pada poin pertama. Adanya ancaman berupa mudah berpindahnya pelanggan yang akan berakibat penurunan penerimaan dapat dihindari dengan adanya penambahan informasipada kemasan berupa briket yang tersatndarisasi oleh SNI dan juga keterangan lebih lanjut mengenai kandungan zat kadar air, abu, zat terbang, kerapatan, dan nilai kalor yang ada pada briket. Hal ini akan lebih menarik minat pelanggan karena kualitas produk dengan mempertimbangkan kandungan zat yang ada pada briket yang dapat dilihat pada kemasannya. Selian itu adanya simbol terstandarisasi akan menguatkan argumen tentang kualitas yang baik dari produk briket yang ditawarkan, yaitu adanya kestabilan kualitas. Strategi Kelemahan-Ancaman (WT) Strategi yang terakhir dihasilkan adalah strategi dari kombinasi kelemahan dan ancaman. Stategiyang dihasilkan mampu mengatasi kelemahan CV Mandiri Globaindo yang berupa kurangnya kapasitas pabrik dalam memenuhi permintaan. Pada poin ancaman terdapat pesaing dari dalam negeri yang merupakan perusahaan pengahsil briket juga. Pesaing inilah yang dapat menjadi jawaban dari kelemahan tersebut. Pesaing dalam negeri dapat dijadikan sebagai partner dalam pemenuhan permintaan tersebut. Sistem kerja sama yang akan dijalin seperti sistem pada kelompok tani. Terkadang ada perintaan yang besar dari pelanggan, namun karena tidak sanggup dipenuhi maka pelanggan tersebut gagal untuk membeli. Oleh karena itu nantinya untuk menghadapi permintaan yang seperti itu, dapat disiasati dengan sisa produk yang tidak dapat dipenuhi oleh CV Mandiri Globalindo diserahkan kepada perusahaan lain namun kerja sama tetap atas nama CV Mandiri Globalindo.
4.
Penerapan Stratwgi SWOT ke dalam elemen pada Bisnis Model Kanvas Setelah analisis SWOT telah menghasilkan strategi, maka langkah beikutnya adalah melihat posisi strategi tersebut dalam elemen model bisnis kanvas yang baru nantinya. Adapun kejelasannya dapat dilihat pada Tabel 11. Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT akan memengaruhi diterapkan pada bebarapa elemen dalam Bisnis Model Kanvas yang baru. Strategi SO1 yang berupa perluasan pelanggan tentu berkaitan dengan elemen Segmen Pelanggan, sedangkan strategi SO2 akan memengaruhi perubahan di bagian elemen Proposisi Nilai. Strategi lainnya yang diletakan pada elemen Proposisi Nilai adalah strategi WO1 dan ST1. Kedua strategi ini sama-sama akan fokus pada kemasan dari briket yang akan ditawarkan. Selanjutnya pada elemen Saluran akan diterapkan strategi WO2, dimana akan dilakukan perluasan sarana pemasaran seperti penggunaan website, ikut serta dalam pameran dagang dan juga iklan pada situs-situs dagang. Kemudian Strategi yang akan diterapkan pada elemen Sumber Daya Utama yaitu strategi WO3 berupa peningkatan kapasitas dan juga WT1 yang berupa kerja sama horizontal dengan perusahaan briket dari
61 Indonesia. Kedua strategi ini memiliki tujuan yang sama yaitu meningkatkan kapasitas produksi. Tabel 11 Strategi SWOT dalam pemetaan Bisnis Model Kanvas yang baru Elemen BMK SP
PN
Slr
HP
RS
SDU
AK
V
V
MU
Strategi SWOT 1. SO1= Perluasan segmen pelanggan 2. SO2 = Penambahan informasi produk briket yang ramah lingkungan dan dapat diperbarui pada kemasan 3. WO1 = Pengadaan briket kemasan curah (plastik maupun karung) 4. WO2 = Peningkatan sarana pemasaran 5. WO3 = Peningkatan kapasitas pabrik 6. ST1 = Pencantuman kadar air, kerapatan, abu, zat terbang, karbon sisa, dan nilai kalor pada kemasannya serta pencantuman bahwa produk sudah mendapat standarisasi SNI 7. WT1 = Pengadaan upaya kemitraan dengan perusahaan penghasil briket di Indonesia untuk meningkatkan kapasitas
V
V
V V
V
Keterangan Tabel : 1. SP = Segmen Pelanggan 2. PN = Proposisi Nilai 3. Slr = Saluran 4. HP = Hubungan dengan Pelanggan 5. RS = Revenue Stream 6. SDU = Sumber Daya Utam 7. AK = Ativitas kunci 8. Mu = MitraUtama 9. CS = Cost Structure
V
Keterangan warna dalam tabel Startegi SO1 Strategi SO2 Strategi WO1 Strategi WO2 Strategi WO3 Strategi ST1 Strategi WT1
CS
62 Kombinasi Bisnis Model Kanvas Menggunakan Analisis SWOT dan Perspektif Blue Ocean Strategy Perspektif model bisnis dengan menggunakan Blue Ocean Strategy merupakan sarana untuk mengjkaji kembali propoisi nilai dan model bisnis serta menggali segmen pelanggan baru. Dengan pemodelan ini akan mempermudah mengatahui keterkaitan antar elemen pada model bisnis yang saling memengaruhi.Perspektif ini menggunakan kerangka kerja empat langkah yaitu mengeliminasi, menciptakan, mengurangi dan meningkatkan. Langkah kerja ini diterapkan pada setiap elemen dalam Model Bisnis Kanvas. Kombinasi antara analisis SWOT yang telah dilakukan dengan empat langkah kerja pada Blue Ocean Strategy akan membantu mempertajam keberhasilan pemodelan bisnis yang inovatif. Informasi yang telah diperoleh dari hasil analisis SWOT yang telah dilakukan pun tidak seluruhnya digunakan dalam membuat model bisnis yang baru. Hanya yang mengandung isu strategis untuk dikembangkan saja yang dpakai dalam langkah kombinasi dengan empat langkah kerja Blue Ocean Strategy. Adapun keterkaitan strategi SWOT yang telah dihasilkan dengan Blue Ocean Strategy dalam upaya pembentukan Bisnis Model Kanvas yang baru dapat dilihat pada Tabel 12. Peruubahan secara langsung pada beberapa elemen pada Bisnis Model Kanvas karena strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT, akan memengaruhi juga elemen lainnya yang secara tidak angsung. Perubahan elemen secara langsung terjadi pada Segmen Pelanggan, Proposisi Nilai, Saluran, Sumber Daya Utama, Aktivitas Kunci dan juga Aktivitas Kunci. Sedangkan elemen yang berubah secara tidak langsung meliputi Hubungan dengan Pelanggan, Revenue Stream, dan cost structure. Perubahan pada elemen Segmen Pelanggan akibat adanya strategi perluasan segmen pelanggan akan berakibat pada elemen Proposisi Nilai, Saluran, dan juga Revenue Stream. Akibat dijadikannya industri peternakan ayam sebagai segmen pelanggan yang baru, maka proposisi nilai yang ditawarkan pada segmen ini adalah kemasan curah. Oleh karena itu terjadi penciptaan pada elemen Proposisi Nilai. Kemudian segmen pelanggan yang baru lainnya adalah konsumen yang berasal dari Jepang, Cina, dan Korea Selatan. Proposisi nilai yang ditawarkan untuk segmen pelanggan ini yaitu penambahan label terstandarisasi SNI yang dilakukan oleh PT Sucofindo yang sudah diakui secara internasional, serta pencantuman kadar air, abu, zat terbang, sisa karbon dan kerapatan briket pada kemasan. Adanya penambahan keteranagn bahwa briket tempururng kelapa ini merupakan produk yang ramah lingkungan dan dapat diperbarui. Hal ini dilakukan karena pelanggan dari negara-negara ini sudah sadar akan produk yang ramah lingkungan. Adanya beberapa segmen pelanggan yang baru ini tentunya akan meningkatkan penerimaan perusahaan sehingga elemen revenue stream akan memingkat. Dalam rangka menggapai segemen pelanggan yang baru maka perlu adanya perluasan sarana pemasaran pada elemen Saluran. Dan tidak kalah pentingnya, bahwa perluasan segmen pelanggan akan mengakibatkan permintaan meningkat sehingga perlu adanya perluasan kapasitas. Oleh karena itu, pada elemen Sumber Daya Utama terjadi perubahan dengan adanya pembelian mesin dan kerja sama horizontal yang akan dilakukan.
63 Tabel 12
Keterkaitan antara strategi SWOT dan Blue Ocean Strategy pada elemen dalam BMK yang baru
Blue Ocean Strategi Tingkatkan
Kurangi
Eliminasi
Elemen BMK Segmen Pelanggan
a.Industri Peternakan Ayam b..Perusahaan penghasil briket di Indoenesia c.Jepang, Cina, Korea Selatan
Proposisi Nilai
Saluran
Hubungan Pelanggan Revenue Stream Sumber Daya Utama Aktifitas Kunci MItra Utama
Cost Structure
Ciptakan
Ketergantungan terhadap Penghubung
Kemasan curah Label produk ramah lingkungan Label standarisasi SNI dan pencantuman kadar air, abu, kerapatan, kalor, zat terbang, dan sisa karbon pada kemasan Website, pameran dagang, situs dagang
Penerimaan meningkat Beli mesin Kerja sama horizontal Karyawan meningkat Jumlah pemasok ditingkatkan
Biaya variabel dan tetap meningkat
Biaya pengemasan berkurang
Kemitraan dengan pemerintah Kemitraan dengan perusahaan penghasil briket di Indonesia Biaya sarana pemasaran (pembuatan web dan ikut serta pameran) Biaya investasimesin
Keterangan : Arti warna pada anak panah : Hubungan yang terjadi pada BMK alternatif 1 dan 2 Hubungan yang terjadi pada BMK alternatif 1 saja Hubungan yang terjadi pada BMK alternatif 2 saja Arti warna dalam tabel : Startegi SO1 Strategi ST1 Strategi SO2 Strategi WT1 Strategi WO1 Strategi WO2 Stretgi WO3
64 Pada tabel 12 terlihat bahwa penciptaan kemasan curah pada elemen Proposisi Nilai akan mengakibatkan pengurangan biaya pengemasan pada elemen Cost Structure. Selanjutnya strategi yang diterapkan pada elemen Saluran yang berupa perluasan sarana pemasaran akan mengakibatkan pengurangan ketergantungan pada Penghubung yang terletak pada elemen saluran Saluran juga. Selain itu, perubahan juga terjadi pada elemen Mitra Utama, yaitu penciptaan hubungan kemitraan dengan pemerintah. Kemudian strategi pada saluran ini juga akan berpengaruh terhadap Revenue Stream, yaitu adanya penambahan biaya sarana pemasaran.Pada elemen Cost Structure juga mengalami kenaikan biaya karena adanya biaya investasi akibat pembelian mesin baru dan peningkatan biaya variabel karena peningkatan kapasitas serta peningkatan mesin karena adanya pegawai baru untuk mengoperasikan mesin yang baru. Peningkatan kapasitas juga mengakibatkan kebutuhan akan pasokan bahan baku meningkat, shingga perlu adanya penambahan jumlah pemasok untuk memenuhinya.
Bisnis Model Kanvas Alternatif 1 (Segmen Pelanggan Berdasarkan Penggunaan Pelanggan atas Briket) Bisnis Model Kanvas alernatif yang pertama ini menggolongkan pelanggan berdasarkan penggunaan pelanggan atas briket. Untuk lebih jelasnya maka akan di jelaskan dalam masing-masing elemen sebagai berikut. Segmen Pelanggan Pada analisis SWOT yang telah dilakukan, maka terdapat alternatif strategi SO poin satu dan dua serta ST poin pertama yang menganjurkan untuk memperluas segmen pelanggan. Hal ini karena biaya pindah yang rendah sehingga pelanggan mudah untuk berpindah. Oleh karena itu, perluasan pelanggan digunakan sebagai sarana mengantisipasi risiko berkurangnya pelanggan. Selanjutnya terdapat kesempatan yang ada pada lingkungan model bisnis terkait keperluan industri peternakan ayam yang tinggi. Keperluan dari industri ayam terhadap briket digunakan sebagai bahan bakar penghangat ruangan untuk DOC. Oleh karena itu secara perspektif Blue Ocean Strategy langkah yang perlu dilakukan pada elemen segmen pelanggan adalah menciptakan segmen pelanggan baru yaitu pelanggan industri peternakan ayam. Selain itu permintaan yang banyak dari luar negeri membuat beberapa perusahaan dalam negeri tidak dapat memenuhi semua permintaan yang ada, untuk itu perusahaan briket dalam negeri ini juga dapat dijadikan sebagai segmen pelanggan yang baru. Segmen pelanggan yang baru ini nantinya dapat bersal dari luar negeri maupun dalam negeri. 1.
2.
Proposisi Nilai Pada pengembangan bisnis model kanvas ini dilakukan perubahan pada segmen proposisi nilai berupa penambahan penawaran produk dalam bentuk curah. Perubahan ini memadukan antara alternatif strategi WO poin pertama dengan langkah kerja Blue Ocean Strategy berupa penciptaan. Segmen pelanggan industri peternak ayam tidak memerlukan kemasan kardus kecil, cukup dengan kemasan karung, plastik besar, ataupun kardus yang besar untuk pengiriman jarak jauh. Oleh karena itu briket curah ditambahkan dalam proposisi nilai yang
65 ditawarkan oleh perusahaan. Kemasan curah dapat mengurangi biaya kemas sehingga produk tersebut dapat dijual dengan harga yang lebih murah. Saluran Peningkatan pelanggan pada elemen segmen pelanggan, membuat saluran yang ada akan mengalami perubahan. Hal ini dilakukan untuk membuat perusahaan lebih mudah untuk menjangkau pelangan baru yang ditargetkan. Pada elemen saluran dipenagruhi oleh kurangnya memanfaatkan media iklan melalui internet dan terlalu tergantung dengan pelangan yang diperoleh dari Penghubung . Hal ini diatasi dengan menggunakan alternatif strategi WO poin kedua yang dapat dilihat pada Tabel 10, yaitu pembuatan web dan ikut serta dalam pameran dagang dan juga juga iklan melalui internet. Oleh karena itu secara perspekttif Blue Ocean Strategy harus dilakukan langkah penciptaan, peningkatan dan pengurangan. Langkah penciptaan berupa penciptaan saluran baru yaitu melalui cara mengikuti pameran dagang produk ekspor yang dilakuakn oleh Pemerintah baik di dalam maupun luar negeri. Selanjutnya penciptaan saluran baru dengan cara mengiklankan pada situs dagang milik pemerintah maupun situs dagang bebas. Sedangkan langkah pengurangan dilakukan untuk pengurangan ketergantungan terhadap penghubung. Tentunya ketergantungan ini akan dapat berkurang apabila saluran yang diusulkan untuk diciptakan dan ditingkatkan tersebut dapat berjalan dengan lancar. Langkah kerja penciptaan Blue Ocean Strategy dari elemen saluran yang baru lainnya adalah penciptaan website. Pembuatan website ini akan mempermudah pelanggan untuk mengetahui tentang produk dan perusahaan. Pada website ini nantinya diberikan testimoni dari para pembeli sehingga akan memperkuat kepercayaan dari pelangan baru untuk beli briket di CV Mandiri Globalindo. Selain itu akan ada video tentang proses produksi yang dilakukan di pabrik dan pengenalan perusahaan oleh pemilik CV Mandiri Globalindo. Karena di dalam perusahaan tidak ada sumberdaya manusia yang mampu untuk membuat website dengan baik maka akan menggunakan jasa dari luar. 3.
4.
Hubungan dengan Pelanggan Elemen hubungan dengan pelanggan tidak perlu diubah pada alternatif binsis yang pertama ini. Hal ini karena saluran yang dirubah tidak memengaruhi jenis hubungan dengan pelanggan. 5.
Revenue Stream Elemen revenue strem mengalami perubahan karena dilihat dari perubahan pada elemen saluran dan segmen pelanggan berdampak pada penerimaan perusahaan. Bertambahnya segmen pelanggan membuat jumlah penjualan pun akan meningkat sehingga poin penjualan brket akan bertambah. Sumber Daya Utama Pada elemen sumber daya terlihat adanya kelemahan berupa kapasitas pabrik yang belum mencukupi, dan peluang yaitu masih ada permintaan dari pelanggan yang belum terpenuhi akibat kurangnya kapasitas pabrik. Selain itu, adanya keanaikan permintaan yang nantinya mungkin terjadi akibat dari 6.
66 peningkatan segmen pelanggan dan perubahan saluran akan memaksa peningkatan produksi, maka dapat diterapkan alternatif strategi WO poin ketiga. Peningkatan kapasitas dengan membeli mesin produksi dan penambahan 2 karyawan produksi. Hal ini dilakukan untuk menjaga stabilitas kesiapan dalam penawaran produk. Apabila dilihat dari proses pembuatan mesin yang membutuhkan banyak waktu lama adalah mesin penghancur dan juga mesin pengering (oven). Hal ini karena mesin penghancur membutuhkan waktu 8 jam dalam sekali proses produksi dengan kapasitas 2 ton. Sedangkan mesin pencampur hanya membutuhkan waktu 2 jam untuk kapasitas 2 ton. Kemudian, mesin pengering juga membutuhkan waktu 8 jam untuk dapat mengeringkan kurang lebih 2.5 ton briket basah. Dengan adanya penambahan mesin baru ini maka kapasitas dari pabrik akan meningkat, sehingga pelanggan baru dan pelanggan dalam negeri yang ditargetkan pada elemen segmen pelanggan pun akan dapat terpenuhi. Aktivitas Kunci Pada elemen ini yang berupa aktivitas produksi yang akan mengalami perubahan yaitu berupa peningkatan kapasitas produksi secara internal sehingga proses produksi yang akan dilakukan pun akan mengalami peningkatan. Pada aktivitas produksi akan memerlukan tambahan pegawai karena penambahan mesin yang dilakukan untuk menambah kapasitas pabrik. Penambahan karyawan sebanyak 2 orang, yaitu untuk menjalankan mesin penghancur dan juga mesin pengering
7.
8.
Kemitraan Utama Peningkatan kapasitas akan mengakibatkan meningkat pula kebutuhan dari arang, maka perlu dilakukan langkah Blue Ocean Strategy peningkatan pada poin pemasok. Hubungan yang dijalin dengan pemasok ditingkatkan yaitu berupa peningkatan jumlah pemasok. Kemudian dilakukan pula langkah kerja penciptaan poin kemitraan dengan pemerintah karena terkait dengan alternatif strategi WO poin kedua, yaitu keikutsertaan perusahaan dalam pameran dagang dan situs dagang pemerintah. Kemudian pada kemitraan pada Penghubung terlihat berkurang. Yang dimaksud berkurng disini adalah ketergantungannya, bukan jumlah dari Penghubung yang berkurang. Cost Structure Perubahan pada elemen sumber daya utama yang berupa pembelian mesin baru mengakibatkan perubahan pula pada elemen cost structure. Hal ini karena harus ada dana yang dikeluarkan untuk investasi dalam pembelian mesin yang baru dan adanya biaya tetap yang bertambah akibat peningkatan kapasitas dengan membeli mesin dan merekrut 2 pegawai produksi. Selain itu biaya variabel juga meningkat karena peningkatan bahan baku dan pengemasan yang dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang dihasilkan. Namun biaya variabel juga akan berkurang akibat dari pembuatan kemasan curah yang tidak memerlukan biaya pembelian kemasan kardus. Biaya sarana pemasaran pun tercipta pada elemen ini karena adanya penciptaan poin pembuatan wen dan ikut serta dalam pameran yang membutuhkan biaya. Adapun Model Bisnis Kanvas yang baru dapat dilihat pada Gambar 7. 9.
Gambar 10 Model Bisnis Kanvas CV Mandiri Globalindo Alternatif 1 ernatif 1
67
68 Bisnis Model Kanvas Alternatif 2 (Segmen Pelanggan Berdasarkan Geografis) Pada kombinasi analisis SWOT dan perspektif blue Ocean Strategy yang kedua ini mengutamakan kemitraan dengan pihak luar yang dapat membantu perusahaan. Hal ini terlihat dengan adanya perubahan pada saluran pemasaran dan kemitraan utama. Adapun secara lebih jelas akan diurai pada setiap elemennya sebagai berikut. 1.
Segmen Pelanggan Pada segmen pelanggan pada model bisnis alternatif yang kedua ini juga mengalami perubahan. Perubahannya yaitu menargetkan segmen pelanggan dari tiga negara dengan permintan briket terbanyak yaitu ejpang, Korea Selatan dan Cina. Strategi ini merupakan tindak lanjut dari hasil analisis SWOT yang menghasilkan strategi SO poin kedua. Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi risiko berkurangnya pelanggan akibat dari penurunan GDP riil yang terjadi pada Iraq yang meurpakan negara dengan tingkat pembelian tertinggi. Penurunan GDP riil ini dikhawatirkan akan memengaruhi tingkat pemesanan karena menurunnya GDP riil maka perekonomian dari negara tersebut juga dimungkinkan akan memburuk. Memburuknya ekonomi dapat pula berdampak pada penurunan produktivitas dari pabrik yang menggunakan briket sebagai bahan bakar dan dapat juga memengaruhi daya beli masyarakat. Jika daya beli dari masyarakat dan perusahaan di Iraq menurun maka pembelian dari negara tersebut pun dikawatirkan akan menurun pula. Proposisi Nilai Pada model bisnis alternatif yang kedua ini, elemen proposisi nilai yang akan ditawarkan kepada segmen pelanggan yang baru berupa penambahan label standar oleh SNI dan juga info terkait kadar air, kerapatan, zat terbang, sisa karbon, dan kalor pada briket agar meyakinkan pelanggan bahwa produk briket yang ditawarkan memiliki spesifikasi yang mumpuni. Kemudian akan ditambahkan juga keterangan bahwa produk briekt tempurung kelapa merupakan produk yang ramah lingkungan dan dapat diperbarui sehingga baik untuk kontinuitas pemakaiannya. Hal ini diharapkan mampu menarik minat pelanggan baru yang ditargetkan. 2.
3.
Saluran Dalam rangka mencapai peningkatan segmen yang direncanakan pada elemen segmen pelanggan, maka dilakukan penciptaan. Penciptaan yang dilakukan juga memertimbangkan kelemahan dan kesempatan dari analisis SWOT yang menghasilkan strategi WO poin kedua. Kelemahan yang ada yaitu kurang memanfaatkannya media online sebagai sarana pemasaran, sementara kesempatan yang ada yaitu adanya bantuan dari pemerintah berupa web dagang dan juga pameran dagang. Dalam memanfaatkan hal tersebut maka elemen saluran akan ditambah dengan pembuatan web, iklan di situs dagang dan juga mengikuti pameran dagang yang diselenggarakan oleh pemerintah.
69 Pembuatan website ini akan mempermudah pelanggan untuk mengetahui tentang produk dan perusahaan. Pada website ini nantinya diberikan testimoni dari para pembeli sehingga akan memperkuat kepercayaan dari pelangan baru untuk beli briket di CV Mandiri Globalindo. Selain itu akan ada video tentang proses produksi yang dilakukan di pabrik dan pengenalan perusahaan oleh pemilik CV Mandiri Globalindo. Karena di dalam perusahaan tidak ada sumberdaya manusia yang mampu untuk membuat website dengan baik maka akan menggunakan jasa dari luar. Selain itu pada elemen saluran pada model bisnis alternatif tiga ini tidak akan mengubah hubungan yang teralin dengan para Penghubung. 4.
Hubungan dengan Pelanggan Jenis hubungan dengan pelanggan yang diterapkan pada model bisnis CV Mandiri Globalindo ini tidak dirubah. Hal ini karena menurut pemilik CV Mandiri Globalindo hubungan ini sangat efektif untuk menjaga kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan, begitu pula sebaliknya. 5.
Revenue Stream Pada elemen arus penerimaan mengalami peningkatan karena adanya perluasan segmen yang dilakukan akan mengakibatkan meningkat pula permintaan. Sehingga banyaknya permintaan akan berpengaruh terhadap penerimaan atas penjualan briket yang dilakukan. 6.
Sumber Daya Utama Adanya keanaikan permintaan yang nantinya mungkin terjadi akibat yang mungkin terjadi akibat dari peningkatan segmen pelanggan dan perubahan saluran akan memaksa peningkatan produksi. Namun peningkatan produksi ini akan ditanggulangi dengan kerjasama horizontal yang akan dilakukan seperti hasil srategi WT poin pertama yang dapat dilihat pada Tabel 10. Kerja sama horizontal yang dilakukan sebaiknya dilakukan dengan perusahaan briket di dalam negeri agar lebih mudah untuk mengontrol proses produksinya, sehingga briket yang dihsilkan dapat sesuai kualitas yang diinginkan. Selain itu, agar pengiriman barang secara keseluruhan dapat dilakukan dari Indonesia, sehingga dapat menghemat biaya pengiriman. Kekurangan dari adanya kerja sama dengan perusahaan pesaing juga adanya risiko ketidak seragaman mutu dari produk yang ditawarkan kepada pelanggan. Hal ini karena perusahaan tidak dapat mengontrol secara penuh proses produksi yang dilakukan oleh perusahaan mitra. Namun keuntungan dari peningkatan kapasitas dengan cara ini tidak akan membuat peningkatan biaya. Sehingga biaya variabel dan biaya tetap pada elemen Cost Structure tidak berubah. 7.
Aktivitas kunci Aktivitas kunci yang dilakukan pada model bisnis alternatif dua ini tidak berubah. Hal ini karena peningkatan kapasitas akibat peningkatan permintaan yang diprediksi akan terjadi dapat diatasi dengan kerja sama horizontal.
Gambar 11 Bisnis Model Kanvas CV Mandiri Globalindo Alternatif 2
70
71 8.
Kemitraan Utama Elemen ini menjadi pokok dari perubahan yang terjadi pada model bisnis kanvas yang terjadi. Hal ini karena model bisnis kanvas alternatif yang kedua ini disokong kuat dengan adanya penguatan kemitraan. Penguatan kemitraan yang terjadi adalah adanya kerja sama dengan perusahaan penghasil briket di Indonesia dan kerja sama dengan pihak pemerintah. 9.
Cost structure Kerja sama berupa kesepakatan dengan perusahaan penghasil briket tempurung kelapa dalam upaya meningkatkan kapasitas tanpa mengeluarkan biaya pembelian mesin dan penambahan pegawai produksi. Namun, cost structure ada tambahan biaya sarana pemasaran. Secara lebih ringkas model bisnis alternatif 2 dapat dilihat pada Gambar 8. Implikasi Manajerial Bisnis Model Kanvas alternatif 1 Kegiatan yang harus dilakukan untuk mewujudkannya Bisnis Model Kanvas alternatif 1 dapat diawali dengan memperluas segmen pelanggan. Segmen pelanggan industri peternakan ayam dan perusahaan Indonesia yang kurang dalam memenuhi permintaan pasar yang selama ini memerlukan briket dengan jumlah yang besar belum dilihat sebagai peluang bagi CV Mandiri Globalindo. Dengan penambahan segmen pelanggan ini maka diharapkan penjualanpun akan dapat meningkat. Dalam menghadapi perluasan segmen pelanggan berupa industri peternakan ayam, maka proposisi nilai yang ditawarkan kepada segmen ini dapat berupa briket curah. Briket curah disesuaikan dengan keperluan penggunaannya peternakan yang banyak sehingga kemasan dapat langsung menggunakan kardus besar, plastik besar maupun karung. Hal ini akan memangkas biaya pengemasan sehingga produk yang ditawarkan akan lebih murah. Sedangkan untuksegmen wholesaler dan perusahaan di Indonesia yang memerlukan briket untuk meningkatkan kapasitas penjualan mereka maka proposisi nilai yang ditawarkan berupa kustomisasi bentuk briket dan kemasan sesuai dengan standar perusahaan mereka. Untuk menjangkau pelanggan terutama segmen pelanggan baru yang ditargetkan, maka diperlukan peningkatan dalam elemen saluran. Pada elemen saluran ini akan dilakukan pembuatan website perusahaan. Akan tetapi, untuk sekarang perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang kompeten untuk membuat wesite sehingga harus menggunakan jasa penciptaan website. Setelah website jadi maka akan menjadi tanggung jawab manajer pemasaran untuk mengelolanya. Selain itu manajer pemasaran juga bertanggung jawab atas proses keikutsertaan perusahaan dalam pameran yang diadakan pemerintah. Pada pemasaran melalui situs dagang, manajer pemasaran juga harus aktif untuk menjawab komentar dari para calon pembeli. Keterlambatan maupun kesalahan penanganan pada situs dagang dan website akan mengurangi kredibilitas
72 perusahaan di mata calom pelanggan. Selain itu manajer pemasaran juga bertanggung jawab atas keikutsertaan perusahaan dalam pameran dagang yang diadakan oleh pemerintah. Pada elemen sumber daya utama ada penambahan berupa pembelian mesin untuk meningkatkan kapasitas. Dalam hal ini, kepala bagian produksi bertanggung jawab atas pemilihan dan pembelian mesin yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Selain itu kepala bagian produksi juga harus merekrut 2 orang karyawan baru untuk menjalankan mesin yang baru dibeli tersebut. Setelah perekrutan karyawan, maka perlu pula untuk dilakukan pelatihan pada karyawan baru terkait SOP produksi yang masih menjadi tanggung jawab kepala bagian produksi. Selanjutnya peningkatan kapasitas memerlukan peningkatan pula pada pasokan bahan baku, sehingga perlu untuk meningkatkan jumlah kemitraan terhadap pemasok arang. Hal ini dilakukan untuk dapat menjaga stabilitas pasokan. Penambahan mitra terhadap pemasok arang menjadi tanggung jawab ketua perusahaan. Selanjutnya peningkatan kapasitas akan mengakibatkan peningkatan biaya variabel, biaya tetap dan tambahan biaya investasi mesin, untuk itu manajer keuangan harus menganalisis keuangan perusahaan dengan baik untuk mengetahui kemampuan keuangan perusahaan dalam pembiayaan tersebut.
Bisnis Model Kanvas alternatif 2 Pada Bisnis Model Kanvas alternatif yang kedua ini segmen pelanggan yang ditargetkan berdasarkan letak geografisnya, yaitu tiga negara dengan permintaan briket terbanyak. Untk dapat menjangkau ketiga negara tersebut dibutuhkan kerja ekstra dari pihak CV Mandiri Globalindo, terutama manajer pemasarannya. Manajer pemasaran dapat melakukan iklan pada situs dagang Jepang, Cina dan Korea Selatan, serta mengikuti pameran daang yang diadakan pemerintah. Pada pameran dagang ada yang dilakukan di dalam dan luar negeri. Untuk mencapai target segmen pelanggan yang baru ini maka pameran dagang yang diikuti yang ke luar negeri saja. Kemudian pembuatan website perusahaan juga perlu untuk dilakukan untuk sarana memberikan informasi kepada pelanggan tentang perusahaan. Saat menawarkan di situs dagang Jepang, Cina, dan Korea Selatan lebih nantinya akan diberikan link ke website perusahaan. Hal ini dilakukan untuk menambah ketertarikan dan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan karena di dalam website akan tertera alamat kantor, kontak yang dapat dihubungi, dokumentasi pabrik serta testimoni dari pembeli. Akibat dari perluasan segmen pelanggan maka penerimaan dari penjualan briket pun akan naik, sehingga pada elemen revenue stream akan poin ini akan meningkat. Kemudian terjadi pula perubahan pada aktivitas kunci karena adanya kerja sama dengan perusahaan penghasil briket di Indonesia untuk memenuhi permintaan dari segmen pelanggan yang baru. Perlunya pemilik CV Mandiri Gobalindo untuk mencari tahu tentang informasi perusahaan briket tempurung kelapa terdekat. Menurut Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bekasi terdapat 1 lagi perusahaan penghasil briket di Kota Bekasi. Mungkin perusahaan ini dapat menjadi pilihan untuk dijadikan mitra. Ataupun dapat juga informasi perusahaan penghasil tempurung kelapa diperoleh dari para pemasok arang tempurung kelapa.
73 Tanggung jawab atas terjalinnya kemitraan yang baru seperti kemitraan dengan pemerintah, perusahaan penghasil briket di Indonesia dan juga merupakan tanggung jawab pemilik perusahaan. Untuk menjalin hubungan kerja sama dengan pemerintah, Pemilik CV Mandiri Globalindo (Bapak Mahmudi) pada mulanya harus berkunjung ke Kementerian Perindustrian dan Kementerian Perdagangan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui proses dan persyaratan yang dapat diperoleh untuk dapat mengikuti pameran dagang. Setelah jalan untuk menjalin kerja sama terbuka maka proses tersebut dapat dilanjutkan oleh manajer pemasaran. Hal ini serupa dengan jalinan kerja sama yang akan dilakukan dengan perusahaan penghasi briket di Indonesia. Pada awal proses berkenalan hingga kesepakatan atas kerja sama yang dilakukan menjadi tanggung jawab dari pemilik CV Mandiri Globalindo. Namun untuk tahapan pengecekan produk yang dihasilkan dapat diwakili oleh kepala bagian produksi.
Perbandingan Antar Model Bisnis Alternatif
Dari masing-masing bisnis model kanvas alternatif yang telah di jabarkan sebelumnya terdapat kekurangan dan kelebihan yang berbeda. Adapun kelebihan dan kekurangan dari setiap bisnis model kanvas akan di rangkum dalam Tabel 13. Tabel 13 Kelebihan dan kekurangan Bisnis Model Kanvas alternatif 1 dan 2 Elemen yang diubah 1. Segmen Pelanggan
2. Saluran
Kelebihan
Kekurangan
Bisnis model kavas alternatif 1 1. Meningkatkan segmen pelanggan dapat enambah penerimaan CV Mandiri Globalindo dan mengatasi risiko perpindahan pelanggan 1. Iklan pada situs dagang dan keikutsertaan dalam pameran dagang yang diadakan pemerintah sebagai sarana mendapatkan pelanggan baru dan mengurangi ketergantungan terhadap Penghubung
1. Pengurangan ketergantungan Penghubung dengan menggunakan cara pemasanagn iklan dagang dan mengikuti pameran dagang akan membutuhkan waktu yang lama. 2. Selain itu perlu adanya usaha ekstra dari manajer pemasaran untuk secara rutin mengecek situs dagang dan menanggapi komentar dalam iklan yang diadakan tersebut. Respon yang lama dari manajer pemasaran akan mengurangi kredibilitas perusahaan. 3. Sumber Daya 1. Adanya kepastian kapasitas yang 1. Perlu adanya tambahan biaya Utama dapat diperkirakan dalam yang besar sebagai sarana
74 Lanjutan Tabel 13 Elemen yang diubah
1. Segmen Pelanggan
2. Saluran
Kelebihan
Kekurangan
menerima jumlah yang diminta pengadaan mesin dan pegawai pelanggan. baru. 2. Adanya kontinuitas dan kemandirian dalam pemenuhan perminataan Bisnis model kanvas alternatif 1 1. Meingkatkan segmen pelanggan dapat enambah penerimaan CV Mandiri Globalindo dan mengatasi risiko berkurangnya pembelian dari Iraq dan negara lainnya yang sudah menjadi pelanggan. 1. Adanya risiko hubungan yang 1. Pengurangan ketergantungan tidak baik di masa yang akan Penghubung dengan datang dengan para Penghubung menggunakan cara akan sangat berakibat fatal. Hal ini pemasanagn iklan dagang dan karena ketergantungan yang mengikuti pameran dagang sangat tinggi dari perusahaan akan membutuhkan waktu terhadap Penghubung. Oleh yang lama. karena itu dengan adanya 2. Selain itu perlu adanya usaha perubahan pada elemen saluran ekstra dari manajer pemasaran yang mengurangi ketergantungan untuk secara rutin mengecek dengan penghubung maka di situs dagang dan menanggapi harapkan mampu mengurangi komentar dalam iklan yang risiko tersebut. diadakan tersebut. Respon 2. Iklan pada situs dagang dan yang lama dari manajer keikutsertaan dalam pameran pemasaran akan mengurangi dagang yang diadakan pemerintah kredibilitas perusahaan sebagai sarana mendapatkan pelanggan baru.
3. Sumber 1. Tidak ada tambahan biaya yang Daya Utama perlu dilakukan untuk meningkatkan kapasitas dengan adanya kerjasama dengan perusahaan penghasil briket. biaya tambahan produksi
1. Sulit untuk mengontrol hasil produk yang seragam antara produk yang dihasilkan CV Mandir Globalindo dan perusahaan mitra. 2. Perlu adanya kerja sama dengan lebih dari satu perusahaan penghasil briket di Indonesia
Kekurangan dan kelebihan pada alternatif bisnis satu dan dua dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam memilih model bisnis mana yang akan diterapkan. Namun pada dasarnya perbedaan yang sangat signifikan terlihat pada sumber daya utama, dimana Model Bisnisk Kanvas alternatif satu harus mengeluarkan biaya banyak untuk investasi mesin, sedangkan Model Bisnis Kanvas alternatif dua tidak perlu mengeluarkan biaya lagi. Namun kepastian dan juga kontinuitas supply ada pada Model Bisnis Kanvas alternatif yang pertama.
75
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Adapun simpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Hasil dari pemetaan pada Binis Model Kanvas menunjukan bahwa perlu adanya perubahan strategi baru karena masih terdapat segmen pasar yang berpotensi dan belum terlayani seperti Industri peternakan ayam dan perusahaan di Indonesia yang kapasitasnya kurang dalam memenuhi permintaan pelanggannya. 2. Terdapat isu-isu strategis pada identifikasi SWOT yang telah dilakukan terhadap sembilan elemen Bisnis Model Kanvas. Adapun isu strategis tersebut seperti keunggulan produk yang sudah tersatndarisasi dan ramah lingkungan yang menjadi kekuatan strategis. Selanjutnya terdapat kelemahan strategis yang harus ditangani seperti kurangnya kapasitas yang memenuhi permintaan elanggan pada elemen Sumber Daya Utama serta minimnya Saluran untuk memasarkan produk yang membuat perusahaan sangat tergantung dengan Penghubung. Sedangkan kesempatan strategis yang harus dimanfaatkan adalah bantuan pemerintah untuk mempromosikan produk pada pameran dagang dan juga situs dagang milik Kementerian Perdagangan. Selain itu ada pula kesempatan untuk menjangkau segmen pelanggan baru seperti Industri peternakan ayam dan juga perusahaan Indonesia yang berusaha memenuhi permintaan briket dari luar negeri. Ancaman bagi perusahaan yang perlu diperhatikan yang akan disintesis untuk membentuk strategi yang baru adalah pelanggan yang tidak loyal serta pesaing dari dalam dan luar negeri. 3. Terdapat dua alternatif strategi BMK yang dihasilkan. Pada alternatif BMK 1 terdapat penambahan industri peternakan ayam dan perusahaan penghasil briket di Indonesia sebagai segmen pelanggan yang baru. Kemudian untuk memenuhi segmen pelanggan yang baru ini dilakukan dengan pembelian mesin. Pembelian mesin ini dilakukan untuk meningkatkan kapasitas secara mandiri. Alternatif BMK 2 yaitu menambahkan Jepang, Korea Seatan dan Cina sebagai segmen pelanggan. Kemudian pemenuhan permintaan segmen pelanggan yang baru ini dilakukan dengan cara meningkatkan kapasitas dengan kerja sama horizontal. Saran Model Bisnis Kanvas alternatif satu dan dua dapat dijadikan sebagai pilihan strategi yang dapat diterapkan pada CV Mandiri Globalindo pada masa yang akan datang. Sebelum melasanakan perubahan pada elemen sumber daya utama yang berupa pembelian mesin oven dan penghancur sebaiknya dilakukan studi kelayakan terlebih dahulu. Apabila ternyata tidak layak melakukan reinvestasi pada mesin, maka alternatifnya adalah melakukan peningkatan kapasitas dengan kerja sama horizontal saja. Selain itu, untuk kerja sama horizontal yang akan dilakukan, sebaiknya memilih perusahaan penghasil briket dari Indonesia saja, karena akan memudahkan untuk saat melakukan pengontrolan.
76
DAFTAR PUSTAKA Abraham S. 2013. Will Business model innovation replace strategic analysis?. Journal Strategy dan Leadership. 41: 31-38. ISSN 10878672 Amanulla AN, Faizah AA, Farah NH, Jamaludin I. 2015.Comparison of Business Model Canvas (BMC) Among the Three Consulting Companies. International Journal of Computer Science and Information Technology Research. 3(2): 462-471.ISSN 2348-1196 Amit R, Zott C. 2001. Value Creation in E-business. Strategic Management Journal. 22: 493–520. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2016. [data diakses pada : Badan Pusat Statistik. 2015. Luas Areal Tanaman Perkebunan Rakyat Menurut Jenis Tanaman, 2000-2014 [Internet]. [Diunduh 2016 Jun 30]. Tersedia pada: http://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/1669. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2015. Statistik Industri Manufaktur (Manufacturing Industrial Statictic): Produksi Indonesia 2013. Jakarta: Badan Pusat Statistik Indonesia [BPS] Badan Pust Statistik. 2015. Statistik Industri Manufaktur (Manufacturing Industrial Staticti): Bahan Baku Indonesia 2013. Jakarta: Badan Pusat Statistik Indonesia Bertels HM, Peter AK, Ian E. 2015. Business Models Outside The Core (Lesson Learned from Success an Failure). Research-Technology Management Journal. Industrial Research Institute (IRI). Maret-April 2015 : 20-29. DOI: 10.5437/08956308X5802294 Budi E. 2011. Tinjauan Proses Pembentukan dan Penggunaan Arang Tempurung Kelapa Sebagai Bahan Bakar. Jurnal Penelitian Sains. 12(4B): 2629.14406 Carpenter MA, Sanders WG. 2007. Strategic Management: Concepts. Prentice Hall Chesbrough HW, Rosenbloom RS. 2002. The Role Of The Business Model In Capturing Value From Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change. 11: 529– 555 [Dekindo] Dewan Kelapa Indonesia. Notulen Rapat Koordinasi Dewan Kelapa Indonesia (Dekindo) dengan Instansi Terkait tanggal 9-11 November 2009 [internet]. [Diunduh 2016 Feb 4]. Tersedia pada: http://kelapaindonesia2020.wordpress.com/organisasi/dewan-kelapaindonesia/notulen-rakor-dekindo/ [Dirjen IDKM] Direktorat Jendral Industri dan Dagang Kecil Menengah. 2001. Pengembangan Industri Kecil Pngan Berbasis Kelapa. Jakarta : Direktorat Jendral Industri dan Dagang Kecil Menengah [Dekindo] Dewan Kelapa Indonesia. 2009. Notulen Rapat Koordinasi Dewan Kelapa Indonesia (Dekindo) dengan Instansi Terkait tanggal 9-11 November 2009 [internet]. [Diunduh pada 4 Mei 2014]. Tersedia pada: http://kelapaindonesia2020.wordpress.com/organisasi/dewan-kelapaindonesia/notulen-rakor-dekindo/
77 [Deperindag] Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 2003. Pengembangan Industri Kecil Pangan Berbasis Kelapa. Dewi RK. 2014. Ini Syarat Bagi UKM yang Ingin Melantai di Bursa [Internet]. [Diakses 2016 Jun 26]. Tersedia pada : http://finance.detik.com/read/2014/03/30/110138/2540791/6/ini-syarat-bagiukm-yang-ingin-melantai-di-bursa Dudin MN, Katsuri GN, Fedorova IJ, Dzusova SS, Namitulina AZ. 2015. The Innovation Model Canvas in System of Effective Budgeting. Journal Asian Social Science. 11 (7) : 290-296 Euchner J, Abhijit G. 2014.Business Model Innovation in Practice (A Systematic Approach to Business Model Innovation Can Help Capture Value and Reduce Risk). Journal Research-Technology Management. Industrial Research Institute (IRI). November-Desember 2014: 33-39. DOI: 10.5437/08956308X5706013 Europian Commission. 2009. Sustainability Report 2009 [internet]. Luxembourrg: Economic and Financial Affairs. [Diunduh 2016 Apr 27]. Tersedia pada : .http://ec.europa.eu/economy_finance/publications/publication15998_ en.pdf. [FAO] Food and Agriculture Organization [Internet]. [Diunduh 2016 Agst 1]. Tersedia pada: http://faostat3.fao.org/browse/Q/QC/E. Fielt E. 2003. Conceptualising Business Models : Definitions, Frameworks and Classifications. Journal of Business Models. 1(1) : 85-105 Gavrilova T, Alsufyev A, Yanson AS. 2014. Modern National of Business Model Visual Tren. Journal Foursight-Russia. 8(2) : 56-70 Ghezzi A. 2013. Revisiting Business Strategy Under Discontinuity. Journal Management Decision. 51( 7) : 1326-1358 Ghezzi A. 2014. The Dark Side of Business Models : Strategizing Through Bussiness Models Alone. Journal Strategic Direction. 30 (6) : 1-4. DOI 10.1108/SD-03-2014-0036 Hatim V.2016. OJK Tingkatkan Pendalaman Pasar Modal. Koran Sindo bagian Ekonomi Bisnis. Edisi 18 April 2016 [Internet]. [Diakses 2016 Jun 26]. Tersedia pada : http://www.koransindo.com/news.php?r=2&n=7&date=2016-04-18. Hedman J, Kalling T. 2003. The Business Model Concept: Theoretical Underpinnings and Empirical Illustrations. European Journal of Information Systems. 12 : 49-49. Herail A. 2006. Study About Biomass Waste in Cambodia and Processing Them as Alternative Fuels. Tarbes Cedex: Universite Paul Saratier Hunger JD, Wheelen TL. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta : Adi [ILO] International Labour Organization. 2013. Kajian Kelapa dengan Pendekatan Rantai Nilai dan Iklim Usaha Di Kabupaten Sarmi (Laporan studi): ILOPCdP2 UNDP Jamilatun S.2008. Sifat-Sifat Penyalaan dan Pembakaran Briket Biomassa, Briket Batu Bara dan Arang Kayu. Jurnal Rekayasa Proses. 2(2): 37-40 [Kemenperin] Kementrian Perisdustrian [internet]. [Diakses 2016 Jan 30]. Tersedia pada : http://www.kemenperin.go.id/statistik/query_ komoditi.php?komoditi=coconut%3Bcharcoal&negara=&jenis=e&action=T ampilkan]
78 [Kementperin] Kementrian Perindustrian. 2009. Roadmap Industri Pengolahan Kelapa [Internet]. [Diunduh 2016 April 20]. Tersedia Pada : https://kelapaindonesia2020.wordpress.com/kebijakan-pengembangankelapa/departemen-perindustrian/ Kinnear TC, JR Taylor. 1991. Marketing Research, An Applied Approach. Fourth Edition. New York :Mc Graw Hill Leschke J. 2013. Journal of Marketing Development and Competitiveness. 7 (1) : 18-26 Linder J, S Cantrell. 2000. Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture Institute for Strategic Change. Accenture. [LIPI] Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia. 2009. Peningkatan Produktivitas Usaha Briket dan Tungku di Daerah Sleman Guna Mendukung Penyediaan Bahan Bakar Alternatif yang Ramah Lingkungan. Laporan Akhir Kegiatan IPTEKDA-LIPI tahun 2009 [Internet]. [diakses 2016 april 29]. Tersedia pada : http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/pengabdian/rr-indahmustikawati-seakt-msi/iptekda-2009-lap-akhir.pdf. Magretta J. 2002. Why Business Models Matter. Harvard Business Review. 80 : 86-90 Markides C, Charitou CD. 2004. Competing With Dual Business Models: A Contingency Approach. Academy of Management Executive. 18 : 22-36 Marjoko G. 2015. Ekspor Briket Arang ke Timur Tengah Membutuhkan Rekomendasi Dari Kadin Jatengne [Internet]. [Diunduh 2016 April 30]. Tersedia pada : http://www.rumahumkm.net/2015/09/ekspor-briket-arangke-timur-tengah.html. McGrath RG. 2010. Business Models: A Discovery Driven Approach. Long Range Planning. 43 : 247-261 Miles RE, Snow C. 1978. Organizational Strategy, Structure, and Process. New Yorf: McGraw - Hill. Osterwalder A. 2004. The Business Model Ontology - a proposition in a design science approach. Ph.D. thesis. University of Lausanne Ostewalder A, Yves Pigneur. 2015. Business Model Generation. Jakarta : PT Elex Media Komputindo. Pari G, Mahfudin, Jajuli. 2012. Teknologi Pembuatan Arang, Briket Arang, dan ArangAktif Serta Pemanfaatan Lainnya. Semarang: Kementerian Kehutanan-Badan Penelitian dan Pengembangan Kehutanan. PPM Manajemen. 2012. Business Model Canvas Penerapan di Indonesia. Jakarta: PPM Manajemen Raju CAI, Satya M, Praveena U, Jyothi K R. 2014. Studies On Development Of Fuel Briquettes Using Locally Avaliable Waste. Journal of Engineering Research and Applications. 4(1): 553-559.ISSN2248-96222 Rangkuti F. 2013. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Cara Perhitungan Bobot, Rating, dan OCAI. Jakarta(ID): Gramedia Pustaka Utama. Sa’diyah FN. 2016. Perencanaan Bisnis Tempurung Kelapa Berbasis Wirakoperasi Di Kabupaten Bogor. Forum Agribisnis. 6 (2). JIEB, siap terbit
79 Sari NM, Rada SR, Dwina R. 2010. Analisi Kualitas Briket Arang dari Campuran Kayu Akasia Daun Lebar (Acasia mangium Wild) dengan Batubara. Jurnal Hutan Tropis. 11(29): 71-76 Schumpeter JA. 1934. The Theory of Economic Development. Cambridge: Harvard University press. Shafer SM, Smith HJ, Linder JC. 2005. The Power of Business Models. Business Horizons. 48(3) : 199-207 Tarigan DD. 2002. Sistem Usahatani Berbasis Kelapa Perspektif. Puslitbang Perkebunan. 1(1) Teece D. 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning. 43: 172-194. Triono A. 2006. Karakteristik Briket Arang dari Campuran Serbuk Gergaji Kayu Afrika (Maesopsis eminii Engl) dan Sengon (Paraserianthes falcataria L. Nielsen) dengan Penambahan Tempurung Kelapa (Cocos nucifera L). [Skripsi]. Bogor: Departemen Hasil Hutan Fakultas Kehutanan IPB. US EnenrgyInformation Administration. 2013. Annual Energy Outlook 2013 (with Projections to 2040)[internet]. [Diunduh 2016 Apr 2]. Tersedia pada : http://www.eia.gov/forecasts/aeo/pdf/0383(2013).pdf Barbre BW. 2013. Biomass Fuel-Briequettes and Improved Stoves in DinshoEthiopia. Michigan Technological University Widodo, Sutriyatna ,Eko W. 2010. Upaya Penerapan Teknologi Pengolahan Arang Tempurung Kelapa Untuk Meningkatkan Nilai Tambah Petani Di Kecamatan Sei Raya Kabupaten Bengkayang. Jurnal IPREKAS. Wind J et al. 2002. Convergence Marketing : Strategies For Reaching the New Hibryd Consumer. Prentice Hall. Zott C, Amit R. (2007): Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms. Organization Science. 18 : 181-199
80
81
LAMPIRAN
82
83 Lampiran 1 Produksi dan luas areal tiga perkebunan terbesar di Indonesia Luas Areal (000 Ha) Tahun 2000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014a
Karet
Kelapa
Kelapa Sawit
Karet
3 046 2 900 2 953 2 949 2 932 2 987 3 026 3 062
3 602 3 724 3 732 3 697 3 726 3 740 3 615 3 592
1 190 2 882 3 061 3 387 3 753 4 138 4 356 4 552
1 125 2 149 1 918 2 193 2 360 2 430 2 656 2 555
Sumber : Badan Pusat Statistik (2016) a data sementara
Produksi (000 ton) Minyak Kelapa Kelapa Sawit 2 951 1 978 3 176 6 923 3 181 7 518 3 126. 8 459 3 133 8 798 3 198 9 198 3 013 10 011 2 993 10 683
84
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Pemalang pada tanggal 1 April 1993 sebagai anak dari pasangan Sukamto dan Umi Eryanti. Penulis merupakan anak terakhir dari tiga berasaudara. Pada tahun 2011 penulis lulus dari SMA Negeri 1 Pemalang dan pada tahun itu juga penulis masuk menjadi mahasiswa Institur Pertanian Bogor melalui jalur Undangan. Penulis diterima menjadi mahasiswa di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen dan lulus pada tahun 2011. Kemudian melanjutkan pendidikannya di Sekolah Pasca Sarjana Institut Pertanian Bogor dengan Agribisnis sebagai program studinya pada tahun 2015. Dalam melaksanakan perkuliahannya penulis mengikuti Program Sinergi atau Fastrack sehingga masa perkuliahan di Pasca Sarjana IPB sudah dimulai pada tahun 2014, dan kemudian baru tercatat secara resmi sebagai mahasiwa Pasca Sarjana IPB pada tahun 2015. Selama mengikuti masa perkuliahan penulis menjadi asisten praktikum Ekonomi Umum dari tahun 2013 sampai 2016. Selain itu penulis juga aktif dalam mengajar les privat untuk Mata Kuliah Ekonomi Umum dan juga mata pelajaran SMA. Penulis juga pernah aktif sebagai staf Departemen Pengembangan Sumberdaya Mahasiswa Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM FEM) pada periode 2013/2014. Selanjutnya penulis juga mengikuti organisasi luar kampus seperti Himpunan Mahasiswa Islam cabang Bogor, Forum For Indonesia dan juga Organisasi Mahasiswa Daerah Pemalang cabang Bogor.
