STRATEGI KOMUNIKASI INTERNAL DALAM MENSOSIALISASIKAN MERGER KEPADA KARYAWAN. (Studi Kasus PT XL Axiata Tbk dan PT Axis Telecom Indonesia)

STRATEGI KOMUNIKASI INTERNAL DALAM MENSOSIALISASIKAN MERGER KEPADA KARYAWAN (Studi Kasus PT XL Axiata Tbk dan PT Axis Telecom Indonesia) SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Ilmu Komunikasi (S.I.Kom.)

Ferdyana Lie 11140110123

PROGRAM STUDI ILMU KOMUNIKASI KONSENTRASI PUBLIC RELATIONS FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS MULTIMEDIA NUSANTARA TANGERANG 2015

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi ini adalah karya ilmiah saya sendiri, bukan plagiat dari karya ilmiah yang ditulis oleh pihak atau lembaga lain, dan semua karya ilmiah orang lain atau lembaga lain yang dirujuk dalam skripsi ini telah disebutkan sumber kutipannya serta dicantumkan di Daftar Pustaka. Jika di kemudian hari terbukti ditemukan kecurangan baik dalam pelaksanaan skripsi maupun dalam penulisan laporan skripsi, saya bersedia menerima konsekuensi dinyatakan TIDAK LULUS untuk mata kuliah Skripsi yang telah saya tempuh.

Tangerang, 26 Februari 2015

Ferdyana Lie

ii

HALAMAN PENGESAHAN Skripsi dengan Judul

STRATEGI KOMUNIKASI INTERNAL DALAM MENSOSIALISASIKAN MERGER KEPADA KARYAWAN (Studi Kasus PT XL Axiata Tbk dan PT Axis Telecom Indonesia) Oleh Ferdyana Lie – 11140110123 telah diujikan pada hari Senin, 9 Februari 2014, pukul 12.00-13.00 dan dinyatakan lulus dengan susunan penguji sebagai berikut. Ketua Sidang

Penguji Ahli

Kartika Aryani Harijono, M. I.Kom

A. Yudhie Setiawan, M.Si

Dosen Pembimbing

Dr. Novita Damayanti, M.Si Disahkan Oleh Ketua Program Studi Ilmu Komunikasi – UMN

Dr. Bertha Sri Eko M., M.Si.

Judul: Strategi Komunikasi Internal dalam Mensosialisasikan Merger kepada Karyawan (Studi Kasus PT XL Axiata Tbk dan PT Axis Telecom Indonesia) Nama: Ferdyana Lie NIM: 11140110123

ABSTRAK

Proses merger yang dilakukan antara PT XL Axiata dan PT Axis Telecom Indonesia menimbulkan implikasi terhadap internal, salah satunya adalah perbedaan budaya yang menyebabkan kurang kondusifnya suasana tempat kerja. Hal ini terjadi karena proses penggabungan organisasi bukanlah hal yang mudah. Masing-masing organisasi telah membentuk budaya dan iklim komunikasinya sendiri yang telah melekat pada anggota organisasi mereka. Dengan adanya perubahan bentuk perusahaan, maka harus dilakukan komunikasi internal untuk menyelaraskan visi dan misi perusahaan secara internal. Penelitian ini berfokus pada strategi komunikasi internal dalam mensosialisasikan merger kepada karyawan. Konsep utama yang digunakan adalah Planning and Managing Public Relations Campaigns milik Anne Gregory. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif yang bersifat deskriptif, dengan pengertian bahwa penelitian ini ingin menggambarkan strategi komunikasi internal yang dilakukan selama proses merger. Dari hasil penelitian yang dilakukan, dapat disimpulkan bahwa XL telah melakukan keseluruhan langkah-langkah yang disebutkan dalam konsep Anne Gregory. Namun, strategi yang dilakukan ini dirasakan kurang innovatif dan kurang agresif. Agar divisi HCD mendapatkan hasil yang lebih optimal, XL dapat menggunakan media-media baru untuk berkomunikasi dengan karyawan, seperti email interaktif, intranet, atau helpdesk. Selain itu, perlu koordinasi yang lebih maksimal dengan divisi-divisi yang lainnya. Kata kunci: corporate communication, employee relations, merger, xl axiata

iv

Judul: Strategi Komunikasi Internal dalam Mensosialisasikan Merger kepada Karyawan (Studi Kasus PT XL Axiata Tbk dan PT Axis Telecom Indonesia) Nama: Ferdyana Lie NIM: 11140110123

ABSTRACT

Merger process happened between PT XL Axiata, Tbk and PT Axis Telecom Indonesia implicates to internal situation. One of the impact is the cultural difference that can affect work atmosphere. Merger between organizations is not an easy work to do. Each organizations has develop their particular culture that adhered to the member of organizations. With the change within organization, therefore an internal communication needs to be done to harmonize organization’s vision and mission internally. This study/thesis is focused on internal communication strategy used in socializing merger to employees. The main concept used is Anne Gregory’s Planning and Managing Public Relations Campaigns. This study uses a qualitative and descriptive approach, with the main purpose is to describe the employee relations strategy that was done within the merger process. Results of this study shows that XL has done Anne Gregory’s steps of strategy planning. However, the strategy is lack of innovation and less aggressive than it should be done. For HCD division to gain maximum result, XL may use new media to communicate with employee, such as interactive email, intranet, or helpdesk. In addition to that, XL needs more coordination and communication between division in strategy planning process. Key words: corporate communication, employee relations, merger, xl axiata

v

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kepada Tuhan YME, karena atas berkat-Nya, skipsi ini dapat selesai tepat waktu sesuai yang diharapkan. Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari dukungan banyak pihak, oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang membantu proses penyusunan skripsi ini, yaitu: 1. Dr. Novita Damayanti, M,Si., selaku Pembimbing skripsi yang selalu memberikan motivasi sehingga laporan ini dapat selesai tepat waktu 2. A. Yudhie Setiawan, M, Si., selaku Penguji skripsi, dan Kartika Aryani Harijono, M, I. Kom., selaku Ketua Sidang, yang masukan-masukannya sangat berarti dalam finalisasi skripsi ini 3. Dr. Bherta Sri Eko M., M.Si., selaku Kepala Program Studi Ilmu Komunikasi UMN 4. Tendy Rozali dan Meliana, orang tua tercinta yang tak henti-hentinya memberikan semangat dan juga perhatian agar skripsi ini selesai tepat waktu. Juga adik tersayang, Fransiska Lie yang selalu menyemangati di kala jenuh mengerjakan skripsi 5. Pihak dari XL, Mba Amel dan Mba Dessie yang berkenan diwawancarai sebagai narasumber skripsi ini 6. Mas Adwi Yudiansyah yang berkenan menjadi informan ahli bagi skripsi ini

ii

7. Teman-teman program studi Public Relations angkatan 2011 yang selalu menginspirasi dan mendukung dalam penyusunan dan penyelesaian skripsi ini. Khususnya Vebrin, Sarita Sandi, Evelyn Kristanti, Jesica Tifany, Joceline Mardella Wardana, dan Wenny Lovenza Anastacia yang menemani selama perjalanan 3,5 tahun di bangku perkuliahan. Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari kesalahan dan kekurangan. Kritik dan saran dari seluruh pihak diterima untuk penyempunaan skripsi ini.

Tangerang, 26 Februari 2015

Ferdyana Lie

ii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i HALAMAN PERNYATAAN ...................................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN...................................................................... iii ABSTRAK ................................................................................................... iv ABSTRACT .................................................................................................. v KATA PENGANTAR ................................................................................. vi DAFTAR ISI ............................................................................................... vii DAFTAR GAMBAR ................................................................................... ix PENDAHULUAN......................................................................................... 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Latar Belakang Masalah ................................................................. 1 Rumusan Masalah ........................................................................... 6 Tujuan Penelitian ............................................................................ 6 Kegunaan Penelitian ....................................................................... 7

KERANGKA PEMIKIRAN ......................................................................... 8 2.1. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 8 2.2. Kerangka Konsep ........................................................................... 11 2.2.1. Corporate Communication ...................................................... 11 2.2.2. Komunikasi Organisasi ........................................................... 13 2.2.3. Dimensi Komunikasi dalam Kehidupan Organisasi ............... 14 2.2.4. Pengertian Komunikasi Internal .............................................. 20 2.2.5. Mengkomunikasikan Secara Internal Perubahan

vii

dalam Perusahaan ....................................................................... 22 2.2.6. Jenis Strategi Komunikasi Internal ......................................... 30 2.2.7. Merjer ...................................................................................... 33 2.3. Alur Pikir .......................................................................................... 34 METODOLOGI PENELITIAN .................................................................. 36 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

Jenis dan Sifat Penelitian .............................................................. 36 Metode Penelitian ......................................................................... 40 Key Informan/Informan ................................................................ 41 Teknik Pengumpulan Data............................................................ 43 Teknik Analisis Data .................................................................... 44 Keabsahan Data ............................................................................ 46 Fokus Penelitian ............................................................................ 47

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .......................................... 48 4.1. Objek Penelitian............................................................................... 48 4.2. Hasil Penelitian ................................................................................ 56 4.2.1. Merjer antara XL dan Axis ..................................................... 56 4.2.2. Strategi Employee Relations dalam Mengkomunikasikan merjer pada PT XL Axiata Tbk ................................................ 57 4.3. Pembahasan ..................................................................................... 83 SIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 101 5.1. Simpulan ..................................................................................... 101 5.2. Saran............................................................................................ 102 5.2.1. Saran Akademis .................................................................. 102 5.2.2. Saran Praktis........................................................................ 103 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 104 LAMPIRAN

viii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1Penelitian Terdahulu .................................................................. 9 Gambar 2.2 Corporate Communication Framework Joep Cornelissen ...... 12 Gambar 2.3 Proses Perencanaan Anne Gregory dalam Langkah Logis ..... 29 Gambar 3.1 Key Informan dan Informan ................................................... 42 Gambar 4.1 Logo XL .................................................................................. 50 Gambar 4.2 Struktur Organisasi XL ........................................................... 54 Gambar 4.3 Model Evaluasi Macnamara ................................................... 96

ix

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Masalah Berbagai kemajuan teknologi dan globalisasi membawa banyak perubahan bagi

organisasi.

Selain

berkembangnya

berbagai

bentuk

usaha,

bertambahnya jumlah kompetitor menekan organisasi untuk terus menciptakan inovasi-inovasi terbaru dan menyesuaikan diri dengan perubahan di lingkungan eksternal mereka. Salah satu cara yang dilakukan adalalah penggabungan (merger). Penggabungan organisasi merupakan salah satu bentuk perubahan eksternal yang dilakukan manajemen dan memberikan dampak terjadinya perubahan internal dalam sebuah organisasi. Merger atau penggabungan dapat didefinisikan sebagai kombinasi dari dua korporasi atau lebih, di mana hanya satu korporasi yang berhasil dan korporasi lain yang mengalami peleburan dianggap hilang (Gaughan, 2007:12) Proses merger ini membawa dampak intenal bagi organisasi, antara lain membawa perubahan signifikan dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Hal ini terjadi karena proses penggabungan organisasi bukanlah hal yang mudah. Masing-masing organisasi telah membentuk budaya dan iklim komunikasinya sendiri yang telah melekat pada anggota

 

1  

organisasi mereka, sehingga penggabungan dua budaya yang berbeda dapat menimbulkan perubahan di dalam organisasi. Sebuah perusahaan selalu berusaha untuk mengembangkan sumber daya manusianya, agar kinerja perusahaan dapat dimaksimalisasi dan mencapai tujuan perusahaan. Bagi sebuah perusahaan, karyawan adalah aset yang harus diperhatikan. Karyawan merupakan publik internal yang penting keberadaannya dalam mempengaruhi eksistensi perusahaan sekaligus sebagai aset berharga bagi perusahaan. Tanpa adanya dukungan yang baik dari para karyawan maka organisasi akan sulit mencapai tujuannya (Kasali, 2005:66). Karena itu pengelolaan hubungan yang baik antara perusahaan dan karyawan menjadi sebuah isu penting yang telah banyak disadari oleh berbagai perusahaan dalam lingkup global. Dengan adanya komunikasi internal dapat membantu perusahaan menjalin hubungan dengan karyawannya, agar karyawan tersebut merasa terikat dengan perusahaan dan berusaha semaksimal mungkin untuk berkontribusi, karena baginya perusahaan bukanlah di luar dirinya, namun bagian dari dirinya. Karena itulah, perusahaan selalu berusaha untuk mempertahankan pegawai-pegawai

terbaik

yang

senantiasa

memberikan

kontribusi

maksimal dalam perusahaan. Dengan penerapan kegiatan komunikasi internal, salah satu output terbaik yang diharapkan adalah terbentuknya

2  

iklim komunikasi yang kondusif dan melibatkan setiap individu dalam perusahaan. Kasus serupa juga pernah terjadi di Indosat yang pada tahun 2003 melakukan merger vertikal dengan Satelindo dan IM3. Merger vertikal antara IM3 dan Satelindo ke Indosat diperkirakan bernilai di atas US$1,5 miliar dengan jumlah pelanggan selular 3,3 juta orang per akhir 2002. Salah satu misi dari manajemen baru Indosat adalah menjadikan Indosat sebagai penyelenggara jaringan dan jasa terpadu yang berfokus pada selular. Disebut sebagai merger vertikal karena merger ini bukan hanya melibatkan Satelindo dan IM3, juga Indosat sebagai induk perusahaan yang mana di dalamnya terdapat bisnis Indosat yang lainnya yaitu penyewaan transimis televisi, satelit, sambungan langsung internasional dan komunikasi tetap. Serupa dengan XL, IM3 dan Satelindo akan menerapkan satu manajemen dan keputusan financial terpadu (one management and financial decision), serta satu jaringan terpadu dan manajemen brand terpusat (centralized brand management). Indosat akan memusatkan pengambilan kebijakan mengenai Satelindo dan IM3 melalui komite manajemen yang akan dibentuk. Menyatukan tiga perusahaan yang sudah memiliki waktu yang cukup lama untuk berkembang menjadi satu perusahaan tidaklah semudah membalikkan telapak tangan. Banyak hal yang harus disinergikan, mulai dari masalah bisnis, infrastruktur, hingga

3  

masalah ke-SDM-an dan komunikasi baik eksternal maupun internal, termasuk di dalamnya sinergi budaya organisasi atau perusahaan. Di Indosat sendiri, bergabungnya tiga perusahaan menjadi satu dengan induknya yaitu Indosat, berarti ada tiga budaya kerja. Tiap perusahaan memiliki ciri khas masing-masing. Satelindo misalnya, perusahaan yang terbiasa dengan gaya kerja manajemen asing, memiliki atmosfer kerja yang cenderung dinamis dibandingkan dengan Indosat yang relatif lebih konservatif. Dengan demikian, mensinergikan budaya perusahaan pun tidak dapat diterjemahkan secara bebas sebagai menyeragamkan pola kerja. Keragaman jenis bisnis dan fungsi kerja idealnya menjadi suatu aturan ke-SDM-an. (Sumber: Thesis Astranivari) Apabila pimpinan tidak dapat mengakomodasi proses perubahan yang terjadi di perusahaan, maka akan menimbulkan tekanan-tekanan kepada anggota perusahaan. Oleh karena itu, proses komunikasi, terutama proses komunikasi secara jujur yang dilakukan secara terus-menerus di dalam organisasi yang mengalami penggabungan, mampu meminimalisir stres dan kecemasan yang dirasakan anggota organisasi. XL Axiata adalah salah satu perusahaan penyedia layanan selular terbesar di Indonesia. XL sendiri adalah satu-satunya provider yang memiliki serat optik yang luas. XL telah meluncurkan teknologi XL 3G pada 21 September 2006, layanan telekomunikasi selular berbasis 3G pertama yang tercepat dan terluas di Indonesia. XL mendapat beberapa penghargaan selama 2013, yaitu sebagai Best Leader, Best Operation

4  

Manager, Best Recruitment Campaign, Best IT Support oleh The Contact Center World Asia Pacific, Most Admired Company 2013 oleh Fortune Indonesia, Digital Business Leader oleh Bubu Awards v.08, The Most Youthful Brand 2013 oleh Ikatan Budaya dan Pariwisata Indonesia, dan lain sebagainya. Pada tanggal 8 April 2014 PT XL AXIATA mengumumkan secara resmi bahwa proses merger dengan PT Axis Telekom Indonesia (AXIS) telah selesai yang ditandai dengan penandatanganan akta merger oleh kedua belah pihak. Dengan demikian saat ini XL dan AXIS telah menjadi satu entitas bisnis yang akan melayani lebih dari 65 juta pelanggan seluler di Indonesia. Resminya merger XL dengan AXIS berarti kedua perusahaan secara hukum telah bersatu menjadi satu badan usaha. Hal ini akan berdampak positif dan memberikan lebih banyak manfaat kepada pelanggan, diantaranya meningkatkan kualitas layanan dan jaringan yang lebih baik (better), mendorong peningkatan jumlah pelanggan XL dan memperbesar komunitas sesama pengguna (bigger), serta meningkatkan ketersediaan produk dan layanan customer service yang semakin luas di pasar (wider). Namun,

dampaknya

pada

karyawan

adalah

ketidakpastian

informasi, perasaan tidak aman (insecure), bentrok budaya komunikasi, sulit menyesuaikan dengan iklim komunikasi yang baru dan sebagainya.

5  

Hal ini dapat menyebabkan kurang idealnya hubungan karyawan dengan perusahaannya. Faktor yang dapat terjadi sebagai akibat dari tidak idealnya hubungan antara karyawan dengan perusahaan adalah turn over yang tinggi dan seringkali melibatkan bibit-bibit terbaik perusahaan. Hal ini dapat menyebabkan kerugian bagi perusahaan. Ketika terjadi perubahan dalam organisasi, para anggota organisasi membuat kesimpulan sendiri atas setiap informasi yang mereka dengar dan mereka peroleh. Karena itu, keterbukaan informasi yang jelas, lengkap, dan cepat sangat dibutuhkan oleh anggota organisasi, sebelum menimbulkan persepsi bias dari anggota organisasi. Terkadang kegagalan penggabungan organisasi terletak pada kesalahan pihak manajemen yang hanya memfokuskan diri pada faktor finansial, namun mengabaikan faktor membentuk iklim komunikasi yang kondusif bagi para anggota organisasi, sehingga hasil intergrasi perusahaan tidak dapat menghasilkan hasil kerja yang produktif. 1.2

Rumusan Masalah Berdasarkan penjabaran latar belakang penelitian di atas, maka permasalahan dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimana strategi yang dilakukan oleh PT XL Axiata Tbk dalam sosialisasi merger kepada karyawan sebagai salah satu bentuk komunikasi internal PT XL Axiata Tbk dan PT Axis Telecom Indonesia?

6  

1.3

Tujuan Penelitian Dari rumusan permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengetahui strategi yang dilakukan PT XL Axiata Tbk dalam sosialisasi merger kepada karyawan sebagai salah satu bentuk komunikasi internal pada PT XL Axiata Tbk dan PT Axis Telecom Indonesia.

1.4

Kegunaan Penelitian

1.4.1

Kegunaan Akademis Penelitian ini bertujuan meneliti lebih lanjut tentang strategi komunikasi yang digunakan oleh XL sebagai bentuk komunikasi internal, sehingga hasil dari penelitian ini diharapkan mampu memperkaya studi yang terkait dengan penggabungan organisasi dengan orientasi yang berbeda serta berbagai hambatan komunikasi yang timbul di dalamnya.

1.4.2

Kegunaan Praktis Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak PT XL Axiata Tbk serta lembaga atau organisasi lain yang telah atau akan melakukan proses penggabungan organisasi dalam melakukan komunikasi kepada karyawan.

 

7  

BAB II KERANGKA PEMIKIRAN

2.1. Penelitian Terdahulu Pada sub bab ini akan dipaparkan dua penelitian terdahulu yang terkait dengan komunikasi internal dan kaitannya terhadap iklim komunikasi perusahaan, dengan penerapan kegiatan komunikasi internal dalam mendukung komunikasi internal, yaitu penelitian yang pernah dilakukan oleh Yeni Indah Lestari, mahasiswi Universitas Indonesia, yang berjudul “Penerapan Kegiatan Employee Relations dalam Mendukung Iklim Komunikasi Internal (Studi pada Perusahaan Konsultan Public Relations X)”. Penelitian ini bersifat deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Tujuan penelitiannya adalah ingin mengetahui penerapan kegiatan employee relations dalam mendukung iklim komunikasi internal pada perusahaan X. Persamaan dengan penelitian ini yaitu Yeni Indah Lestari menggunakan konsep-konsep Employee Relations, sama dengan penelitian peneliti. Perbedaannya adalah variabel lainnya merupakan iklim komunikasi, sedangkan pada penelitian peneliti menggunakan variabel sosialisasi tentang merger kepada karyawan. Penelitian ke dua adalah milik Astranivari, mahasiswi Universitas Indonesia yang berjudul “Komunikasi Internal dalam Penyelarasan Budaya Perusahaan Paska Merger Vertikal (Kasus PT Indosat Tbk-Satelindo-IM3)”.

8

Tujuannya adalah ingin mengetahui perubahan budaya untuk menunjang perubahan bentuk organisasi, visi dan misi perusahaan paska merger dalam rangka mengukuhkan diri sebagai penyedia layanan kelas dunia untuk telekomunikasi selular-nirkabel terpadu. Kesamaannya adalah konsep perubahan budaya pada perusahaan paska merger dan juga memakai penelitian deskriptif dan pendekatan kualitatif. Perbedaan penelitian yang berbeda adalah perbedaan konsep yang digunakan. Pada penelitian I dan penelitian II tidak ada kerangka konsep yang memiliki step-step atau langkah-langkah, sedangkan pada penelitian ini menggunakan konsep Anne Gregory yang di dalamnya ada langkah-langkah penyusunan strategi. Diharapkan perbedaan ini dapat membuat penelitian lebih terarah. Keterangan

Penelitian I

Penelitian II

Penelitian Penulis

Judul

Penerapan Kegiatan Employee Relations dalam Mendukung Iklim Komunikasi Internal (Studi pada Perusahaan Konsultan Public Relations X)

Komunikasi Internal dalam Penyelarasan Budaya Perusahaan Paska Merger Vertikal (Kasus PT Indosat Tbk-SatelindoIM3)

Strategi Komunikasi Internal dalam Mensosialisasikan Merger kepada Karyawan (Studi Kasus PT XL Axiata dan PT Axis Telecom Indonesia)

Nama peneliti

Yeni Indah Lestari

Astranivari

Ferdyana Lie

Jenis penelitian Skripsi

Tesis

Skripsi

Tahun penelitian

2005

2015

2012

9  

Permasalahan

Bagaimana penerapan kegiatan employee relations dalam mendukung iklim komunikasi internal yang kondusif pada perusahaan X?

Bagaimana perubahan budaya untuk menunjang perubahan bentuk organisasi, visi dan misi perusahaan paska merger dalam rangka mengukuhkan diri sebagai penyedia layanan kelas dunia untuk telekomunikasi selular-nirkabel terpadu?

Strategi apa yang dilakukan oleh XL Axiata dan Axis dalam sosialisasi merger kepada karyawan sebagai salah satu bentuk komunikasi internal pada PT XL Axiata dan PT Axis Telecom Indonesia?

Tujuan

Ingin mengetahui penerapan kegiatan employee relations dalam mendukung iklim komunikasi internal pada perusahaan X.

Mengetahui perubahan budaya untuk menunjang perubahan bentuk organisasi, visi dan misi perusahaan paska merger dalam rangka mengukuhkan diri sebagai penyedia layanan kelas dunia untuk telekomunikasi selular-nirkabel terpadu

Ingin mengetahui strategi Komunikasi internal dalam mensosialisasikan Merger PT XL Axiata dengan PT Axis Telecom Indonesia kepada karyawannya.

Metodologi

Metode kualitatif dengan jenis penelitian deskriptif.

Metode kualitatif dengan jenis penelitian deskriptif

Metode kualitatif dengan jenis penelitian deskriptif

Hasil penelitian

Kegiatan employee relations dalam perusahaan X adalah program penghargaan, program pelatihan, acara

Komunikasi internal yang dilakukan dalam penyelarasan budaya perusahaan paska merger dirasakan kurang dapat

Strategi komunikasi internal yan g dilakukan sudah mengikuti 10 langkah perencanaan kampanye PR menurut Anne Gregory, yaitu Analisa, Objektif, Publik, 10  

khusus, rangsangan berbicara, konferensi karyawan, dan obrolan langsung.

dicerna, tidak menarik, dan perlu lebih agresif dan interaktif bagi karyawan.

Strategi, Taktik, Timescales, Sumber Daya, Evaluasi, dan Review. Hanya saja aktivitas yang dilakukan masih dirasakan kurang strategis.

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu 2.2. Kerangka Konsep 2.2.1. Corporate Communication Corporate communication adalah bagian dari seluruh organisasi. Tanggung jawab untuk komunikasi semakin dilihat sebagai bagian dari peran setiap karyawan. Komunikasi dengan internal sangat penting untuk menjalin hubungan antara atasan dengan bawahan. Sehingga tidak merasa canggung ketika berkomunikasi dengan pimpinan atau karyawan. Cornelissen (2008: 5) mendefinisikan corporate communication is the set of activities involved in managing and orchestatring all internal and external communications aimed at creating favotable starting points with stakeholders on which the company depends. Maksudnya adalah Corporate Communication adalah himpunan kegiatan yang terlibat dalam mengelola dan mendalangi semua komunikasi internal dan eksternal yang bertujuan untuk menciptakan titik awal menguntungkan dengan para pemangku kepentingan perusahaan tersebut.

11  

Menurut pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa Corporate Communication merupakan aspek penting dari disiplin komunikasi. Corporate Communication mengacu pada komunikasi dalam organisasi perusahaan (komunikasi internal) serta komunikasi antara badan usaha yang berbeda (komunikasi eksternal). Komunikasi sangat penting dalam keberhasilan perusahaan dan semakin banyak perusahaan-perusahaan menilai kembali komunikasi mereka, bergerak menjauh dari tradisional, pendekatan fungsional untuk hubungan masyarakat dan urusan publik, dan mengejar strategi komunikasi internal dan eksternal perusahaan. Cornelissen (2008: 31) juga menggambarkan kerangka Corporate Communication sebagai berikut:

Gambar 2.2 Corporate Communication Framework oleh Joep Cornelissen Sumber: Cornelissen (2008: 31)

12  

Kerangka konsep tersebut memberikan gambaran tentang fungsi corporate communication dalam sebuah perusahaan. Masing-masing memiliki publik yang berbeda, dengan kebutuhan yang berbeda, serta membutuhkan strategi yang berbeda pula. Dari penjabaran konsep di atas, dapat dilihat bahwa salah satu fungsi corporate communication adalah komunikasi interal. Komunikasi internal penting karena karyawan turut mengambil andil dalam membangun citra dan reputasi perusahaan yang positif. 2.2.2. Komunikasi Organisasi Menurut Goldhaber (1986) dalam Arni Muhammad (2007:45) menyatakan bahwa “organizational communications is the process of creating and exchanging messages within a network of interdependent relationship to cope with environmental uncertainty.” Hal ini dapat diartikan bahwa komunikasi organisasi adalah proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Komunikasi organisasi terjadi dalam suatu organisasi, komunikasi ini dapat bersifat formal dan dapat juga bersifat informal. Komunikasi organisasi ini seringkali melibatkan komunikasi kelompok, komunikasi antarpribadi dan juga komunikasi publik. Komunikasi yang formal dalam sebuah organisasi adalah komunikasi yang berlangsung menurut struktur

13  

organisasi tersebut, yaitu adanya komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas, dan komunikasi horizontal. Selanjutnya komunikasi yang tidak bergantung pada stuktur organisasi disebut komunikasi informal. Komunikasi ini seperti komunikasi antarsejawat, dimana biasanya termasuk selentingan dan gosip. Selentingan dan gosip terjadi diantara rekan sekerja yang biasanya bersifat pribadi, hal ini muncul dan kemudian menjadi topik pembicaraan dalam sebuah organisasi namun tidak berhubungan atau tidak menyangkut pekerjaan sama sekali. (Mulyana, 2007) 2.2.3. Dimensi Komunikasi dalam Kehidupan Organisasi 2.2.3.1.

Komunikasi Internal Komunikasi internal didefinisikan oleh Joep Cornelissen

(2008:195) sebagai komunikasi dengan karyawan internal yang ada di dalam organisasi. Komunikasi internal berbeda dengan komunikasi eksternal berdasarkan stakeholdernya. Namun, karena kemajuan teknologi (internet blogs, e-mails, dll), pesan kepada karyawan tidak hanya di ‘dalam’ organisasi. Teknologi baru ini mengaburkan batas antara komunikasi ‘internal’ dan ‘eksternal’. Inti dari komunikasi internal adalah membuat atmosfir hormat

dari

karyawan

kepada

organisasinya.

Komunikasi

seharusnya terjadi langsung dari satu manajer ke yang lainnya, dari supervisor ke karyawan, namun karena pertumbuhan perusahaan

14  

yang lebih kompleks, proses komunikasi ini menjadi lebih kompleks—karena itulah dibutuhkan fungsi komunikasi internal (Argenti, 2009:128). Troy (1989) dalam Argenti (2009:129) mengungkap tujuan dari komunikasi internal yang efektif, yang diurutkan dari skala prioritas, yakni: 1. Meningkatkan moral dan membangun niat baik (goodwill) di antara karyawan dan manajemen 2. Untuk

menginformasikan

perubahan

internal

seperti

reorganisasi atau promosi staf 3. Untuk menjelaskan kompensasi seperti asuransi kesehatan atau EAP (Employee Assistance Program) 4. Untuk meningkatkan pemahaman karyawan terhadap organisasi dan produk, etika, budaya, dan lingkungan eksternal perusahaan. 5. Untuk merubah sikap karyawan menjadi lebih produktif, berorientasi pada kualitas, dan memiliki jiwa wirausahawan. 6. Untuk meningkatkan pemahaman tentang isu kesehatan dan sosial atau tren yang berdampak pada mereka, seperti penitipian anak atau AIDS. 7. Untuk mendorong partisipasi karyawan dalam aktivitas komunitas.

15  

Tubbs dan Moss (2008:475) menguraikan empat dimensi komunikasi

dalam

komunikasi

internal

perusahaan,

yaitu

supervisory communication, downward communication, upward communication, dan horizontal communication. a. Supervisory Communication Teori yang mendasari supervisory communication adalah teori LMX (Leader-Member Exchange) yang menyatakan bahwa hubungan antara karyawan dan atasannya dipengaruhi oleh kedua belah pihak dan pihak atasan memiliki hubungan yang berbeda dengan setiap bawahannya. LMX, dalam praktik kerja karyawan, diasosiasikan kepada karyawan yang menolong pekerjaan orang lain tanpa diharuskan demikian. b. Downward Communication Setelah supervisory communication, hal kedua yang terpenting dalam menentukan iklim komunikasi perusahaan adalah downward communication. Komunikasi ini adalah komunikasi yang diprakarsai oleh manajemen yang lebih tinggi dan difiltrasi ke manajemen yang di bawa melalui “chain of command”. c. Upward Communication Upward communication adalah proses dimana ide, perasaan, dan persepsi dari karyawan yang jabatannya lebih

16  

rendah

dikomunikasikan

kepada

manajemen

yang

jabatannya lebih tinggi. Para karyawan harus didorong untuk berkomunikasi dari bawah ke atas. Apabila karyawan tidak diberi tahu alasan untuk melakukan sesuatu dan hasil kerjanya tidak ditunjukkan, mereka cenderung merasa frustrasi dan dilusi tentang pekerjaan mereka. d. Horizontal Communication Horizontal

communication

adalah

pertukaran

komunikasi antara orang-orang yang berada di jabatan atau tingkat yang sama dalam organisasi. Biasanya horizontal communication tidak berjalan baik karena loyalitas karyawan terhadap departemennya. Kelompok-kelompok dalam organisasi berkompetisi untuk kekuasaan dan sumber daya, sedangkan karyawan-karyawan baru diajarkan untuk loyal kepada departemennya dan tidak membantu orang lain di luar itu. Sesuai dengan tujuan internal Public Relations yakni membina hubungan yang harmonis antara publik yang ada di dalam

organisasi/perusahaan,

yaitu

dengan

cara

membina

komunikasi dua arah (antara pimpinan dan karyawan atau antara sesama karyawan) yang bersifat persuasif dan informatif, yang dapat dilaksanakan dengan cara tertulis, yaikni mengadakan

17  

briefing, rapat-rapat, diskusi, ceramah; dan dengan cara konseling, yakni dengan menyediakan beberapa anggota staf yang telah medapat latihan atau pendidikan untuk memberikan nasehatnasehat kepada para karyawan, turut memecahkan masalahmasalah pribadi mereka, atau mendiskusikannya bersama-sama. 2.2.3.2.

Arus Komunikasi Internal Organisasi Arus komunikasi dalam organisasi meliputi komunikasi

vertikal

dan

komunikasi

horizontal.

Masing-masing

arus

komunikasi tersebut mempunyai perbedaan fungsi yang sangat tegas.

Ronald

Adler

dan

George

Rodman

dalam

buku

Understanding Human Communication (2008: 140), mencoba menguraikan masing-masing, fungsi dari kedua arus komunikasi dalam organisasi tersebut sebagai berikut: 1. Downward communication, yaitu komunikasi yang berlangsung ketika orang-orang yang berada pada tataran

manajemen

mengirimkan

pesan

kepada

bawahannya. Fungsi arus komunikasi dari atas ke bawah ini adalah: a. Pemberian atau penyimpanan instruksi kerja (job instruction) b. Penjelasan dari pimpinan tentang mengapa suatu tugas perlu untuk dilaksanakan (job relationnale)

18  

c. Penyampaian informasi mengenai peraturanperaturan

yang

berlaku

(procedures

and

practices) d. Pemberian motivasi kepada karyawan untuk bekerja lebih baik 2. Upward communication, yaitu komunikasi yang terjadi ketika bawahan mengirim pesan kepada atasannya. Fungsi arus komunikasi dari bawah ke atas ini adalah: a. Penyampaian

informasi

tentang

pekerjaan

ataupun tugas yang sudah dilaksanakan b. Penyampaian

informasi

tentang

persoalan-

persoalan pekerjaan ataupun tugas yang tidak dapat diselesaikan oleh bawahan c. Penyampaian

saran-saran

perbaikan

oleh

bawahan d. Penyampaian keluhan dari bawahan tentang dirinya sendiri maupun pekerjaannya. 3. Horizontal communication, yaitu tindak komunikasi yang berlangsung di antara para karyawan ataupun bagian yang memiliki kedudukan yang setara. Fungsi arus komunikasi horizontal ini adalah: a. Memperbaiki koordinasi tugas b. Upaya pemecahan masalah

19  

c. Saling berbagi informasi d. Upaya pemecahan konflik e. Membina hubungan melalui kegiatan bersama Komunikasi organisasi yang sukses adalah ketika arus komunikasi yang terjadi dalam perusahaan berjalan dari tingkatan pimpinan kepada bawahan serta sebaliknya. Begitu pula dengan sesama karyawan. Namun, masalah arus komunikasi ini seringkali menjadi permasalahan besar dalam sebuah perusahaan, yang tidak memungkinkan penyampaian komunikasi secara langsung secara tatap muka. Hal ini juga terjadi di PT XL Axiata, dengan jumlah karyawan mencapai -/+ 3000 orang, kesalahpahaman komunikasi karena tidak tersampaikannya tujuan komunikan sering terjadi. Tentunya menjadi sebuah masalah khusus jika komunikasi yang menjadi dasar dalam hubungan organisasi, tidak tersalurkan hingga menyebabkan krisis dalam suatu perusahaan. 2.2.4. Pengertian Komunikasi Internal Pada dasarnya, perantara hubungan antara manajemen dan karyawan ini merupakan salah satu bagian dari kinerja hubungan masyarakat. Namun, pada pelaksanaannya, di beberapa perusahaan, komunikasi internal ditempatkan di bawah divisi yang mengatur hubungan terhadap karyawan seperti human relations department dan divisi lainnya.

20  

Mengingat cukup signifikannya komunikasi internal dalam sebuah organisasi, maka diperlukan pengertian mendalam mengenai komunikasi internal. Menurut Frank Jefkins dalam bukunya Public Relations (2004: 80), bahwa publik internal sama pentingnya dengan hubungan masyarakat eksternal,

karena

kedua

bentuk

hubungan

masyarakat

tersebut

diumpamakan sebagai dua sisi mata uang yang mempunyai arti yang sama dan saling terkait satu sama lain. Dalam pekerjaannya, komunikasi internal bekerja sama dengan bidang periklanan korporasi, media relations, employee relations, investor relations, government relations, community development, dan crisis management yang merupakan bagian dari komunikasi korporat. Dalam kacamata makro, komunikasi korporat dapat menjadi cara utama menghadapi perhatian ataupun berita tidak menyenangkan bagi perusahaan ataupun berita tidak menyenangkan bagi perusahaan dengan strateginya sendiri. Namun di tingkat mikro, komunikasi korporat memiliki dampak langsung terhadap pekerjaan karyawan yang berada dalam susunan organisasi. Karena komunikasi internal berhubungan langsung dengan setiap pekerjaan masing-masing di mana dalam hal ini apabila reputasi yang disiapkan atau dijaga oleh komunikasi korporat mengalami krisis ataupun peningkatan maka akan memiliki efek juga

21  

terhadap bagaimana orang-orang memandang perusahaan tersebut dan pemikiran apa yang terlintas untuk image perusahaan (Argenti, 2009: 5). 2.2.5. Mengkomunikasikan

Secara

Internal

Perubahan

dalam

Perusahaan Komunikasi dan perubahan berhubungan dalam sejumlah cara yang berbeda. Komunikasi sangat penting dalam bagaimana perubahan tersebut diformulasikan, diumumkan, dan dijelaskan kepada karyawan dan juga berkontribusi terhadap kesuksesan implementasi dan institusionalisasi dari perubahan tersebut. (Cornelissen, 2008:101). One purpose of communication during organisational change can be to prevent resistance to change, or at least try to reduce this. When resistance to change levels are low within an organisation, one could argue that the effectiveness of the change-effort will be higher. Since an organisation’s functioning depends on the actions of its members, the organisation can change only when members’ behavior changes (Elving,2005:3; Tannenbaum, 1971). Oliver (2007: 63) menyatakan bahwa dalam perubahan berskala besar dari program komunikasi internal harus mempertimbangkan hal-hal berikut ini: 1. Perubahan tersebut harus dimulai dari isu-isu penting jangka pendek yang dihadapi dan dipahami oleh para manajer serta tidak dimulai dengan program komunikasi bisnis global dan jangka

22  

panjang yang dipublikasikan sebagai dokumen yang tidak sensitive terhadap kebutuhan individu. 2. Perubahan tersebut harus menciptakan pandangan yang relaistis mengenai apa yang dapat dicapai dan tidak terlalu mengandalkan pada harapan yang selalu meningkat 3. Perubahan

tersebut

harus

menawarkan

kesempatan

bagi

pembelajaran perilaku dan bukan pembelajaran representasional, yaitu perubahan apa yang dapat dilakukan oleh orang dan bukan mendorong pembelajaran melalui penggunaan kata-kata dan bahasa baru untuk meredakan ketegangan antara apa yang dikatakan dan yang dilakukan orang. 4. Harus ada keterlibatan penuh dari para manajer di garis depan bukan menciptakan tim proyek yang tidak stabil dan eksklusif yang mengendalikan program tanpa konsultansi dan tanpa penelitian yang memadai. 5. Perubahan harus terbuka terhadap perubahan tekanan lingkungan dan prioritas. 6. Perubahan bahkan harus memasukkan orang-orang pragmatis yang berpikir jangka pendek dan hangka panjangk yaitu pelaku bisnis yang menolak terlibat secara emosional Gregory (2008:43) menyatakan ada 10 tahap yang dilakukan dalam perencanaan strategi komunikasi yang efektif, yakni:

23  

1. Analisis Analisis adalah bagian yang pertama dilakukan dalam proses perencanaan strategi komunikasi. Proses ini memerlukan riset untuk mengidentifikasi isu-isu yang akan menjadi dasar dari program Public Relations yang dilakukan. Tanpa mengidentifikasi isu, program komunikasi yang dilakukan akan kehilangan kredibilitas dan efektifitas. Beberapa analisa yang dapat dilakukan meliputi analisa

PEST

(Political,

Economic,

Social,

and

Technological), analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), dan analisa pemangku kepentingan. 2. Objektif Membuat objektif atau tujuan yang realistis sangat penting bagi sebuah program atau kampanye yang direncanakan agar memiliki arah dan tujuan yang ingin dicapai. Salah satu hal yang sering terjadi dalam industri Public Relations adalah janji yang berlebihan. Hal ini terjadi baik di dalam perusahaan ataupun bagi perusahaan konsultan. Objektif yang berlebihan ini sebagian datang dari keinginan untuk membuat klien puas, namun juga karena minimnya pengetahuan tentang apa yang bisa dicapai. Tujuan kampanye dan program Public Relations yang utama adalah mempengaruhi sikap dan perilaku. Bagaimanapun, dalam mempengaruhi sikap dan perilaku publik, ada langkah-langkah yang harus ditempuh terlebih dahulu.

24  

Biasanya, objektif atau tujuan memiliki tiga level, yakni: awareness, attitudes and opinions, behavior. 3. Publik (Audiens) Setelah dapat menjawab ‘Kemana tujuan saya?’ dengan membuat objektif yang dapat dicapai dan terukur, saatnya bertanya ‘Kepada siapa saya akan berbicara?’. Dengan melakukan riset dari program yang akan direncanakan, akan ada analisis tentang sikap dari setiap pemangku kepentingan yang terhubung dengan perusahaan. Kemudian, setiap dari pemangku kepentingan yang ada diberikan skala kepentingan. Grunig (1984) dalam Gregory (2008:104-105) menyatakan ada empat kelompok publik, yaitu: a) Non-publik, yaitu kelompok yang tidak terpengaruh atau tidak mempengaruhi perusahaan b) Latent publics, yaitu kelompok yang terpengaruh oleh aktivitas perusahaan, namun tidak menyadarinya c) Aware publics, yaitu kelompok yang menyadari adanya masalah yang ditimbulkan dari perusahaan d) Active publics, yaitu kelompok yang melakukan aksi karena masalah yang ditimbulkan dari perusahaan. 4. Pesan Setiap perencanaan Public Relations memerlukan serangkaian pesan yang menjadi inti dari komunikasi yang dilakukan. Pesan ini harus jelas, tepat, dan mudah dimengerti. Ada dua alasan mengapa

25  

pesan sangat penting. Pertama, karena pesan menjadi bagian penting dalam proses pembentukan sikap. Kedua, karena pesan dapat mendemonstrasikan tingkat efektivitas komunikasi. 5. Strategi Membuat strategi bagian yang paling sulit dalam proses perencanaan komunikasi. Apabila strategi sudah benar, maka halhal selanjutnya akan mengikuti. Kebanyakan praktisi Public Relations langsung menentukan taktik yang akan dilakukan daripada menentukan bagaimana keseluruhan program ingin dilakukan. Hal ini dapat menyebabkan usaha yang tidak terfokus dan tidak memiliki arah. Strategi adalah pendekatan yang ingin dilakukan dalam sebuah program atau kampanye. Strategi menentukan tema, prinsipprinsip, ide utama, dan rasionalisasi dibalik taktik sebuah program. 6. Taktik Menentukan ide-ide cerdas dan membuat mereka menjadi program adalah hal yang sangat mudah. Namun sering terjadi taktik yang dilakukan hanya berfokus pada perhatian, bukan dari objektif yang ingin dicapai. Karena itu, setelah melakukan brainstorm tentang ide-ide yang ingin dilakukan, ada dua cara menentukan apakah taktik tersebut, yakni: a) Appropriateness, yakni apakah taktik yang ingin dilakukan sesuai dengan target publik? Apakah akan memberikan

26  

dampak yang diinginkan? Apakah taktik ini kredibel dan memiliki pengaruh untuk membawa pesan yang ingin disampaikan? Apakah pesan (konten, tone) dapat sesuai dengan taktik ini? Apakah taktik ini sesuai dengan alat-alat komunikasi perusahaan yang lain? b) Deliverability,

yakni

apakah

taktik

ini

dapat

diimplementasi? Apakah bisa dilakukan dengan budget dan jangka waktu yang telah ditetapkan? Apakah ada orangorang yang dapat mengimplementasikan taktik ini? 7. Timescales Ada dua hal yang pasti terjadi dalam keseharian pelaksana Public Relations. Pertama, tidak pernah ada cukup waktu untuk melakukan segalanya. Kedua, kegiatan Public Relations biasanya melibatkan orang lain dan koordinasi dari beberapa elemen, menyebabkan waktu yang dibutuhkan menjadi lebih lama. Ada dua faktor yang harus diamati dalam membuat timescales. Yang pertama, adalah tenggat waktu harus diidentifikasi sehingga pekerjaan-pekerjaan yang terhubung dengan proyek yang sedang dikerjakan dapat selesai tepat waktu. Yang kedua, sumber daya harus dialokasikan secara tepat agar pekerjaan dapat diselesaikan. 8. Sumber Daya

27  

Dalam program Public Relations ada tiga macam sumber daya, yaitu sumber daya manusia, biaya operasional, dan peralatan yang dibutuhkan. 9. Evaluasi Evaluasi adalah proses yang sedang berlangsung dalam program jangka panjang. Evaluasi yang dilakukan dengan benar dapat membantu kita berada di dalam kendali. Dengan evaluasi, praktisi Public Relations dapat melihat tanda-tanda bahaya sebelum masalah tersebut muncul. Ada beberapa cara melakukan evaluasi, yakni: 1. Perubahan perilaku 2. Respons 3. Perubahan sikap 4. Pencapaian 5. Media coverage, konten, distribusi, readership, share of voice 6. Budget dan value of money 10. Review Apabila evaluasi dilakukan dalam setiap proses yang dilakukan, review secara mendalam dilakukan lebih jarang. Review secara garis besar termasuk riset biasanya dilakukan sebelum program atau kampanye dilakukan. Dengan proses evaluasi dan review yang dilakukan secara regular, maka akan ada penyesuaian-

28  

penyesuaian yang dapat dilakukan terhadap program atau kampanye Public Relations yang sedang dilakukan.

Analysis

Objectives

Publics

Messages

Strategy

Tactics

Timescales  

Resources

Evaluation

Review

Gambar 2.3 Proses Perencanaan Anne Gregory dalam Langkah-langkah Logis

29  

Sumber: Ruslan Rosady (2013: 108) 2.2.6. Jenis Strategi Komunikasi Internal Clampitt (2000) dalam Cornelissen (2008:202-203) mengamati ada lima strategi komunikasi yang digunakan untuk mengkomunikasikan perubahan kepada karyawan, yakni: 1. ‘Spray and pray’ Strategi pertama, yang dinamakan ‘Spray and pray’, adalah ketika para manajer menghujani (spray) karyawannya dengan berbagai informasi tentang perubahan di dalam perusahaan. Strategi ini dilakukan dengan memberikan informasi kepada karyawan, yang diharapkan (pray) akan dengan sendirinya menyortir informasi yang penting dan tidak penting kemudian mengaplikasikannya ke pekerjaan sehari-hari. Walau strategi ini terlihat baik, namun sangat jarang efektif. Banyaknya informasi tidak dapat secara langsung disamakan dengan komunikasi ketika informasi tersebut tidak terfokus dan disesuaikan dengan kebutuhan karyawan. 2. ‘Tell and sell’ Strategi kedua, yaitu dimana manajer mengkomunikasikan rangkaian pesan yang lebih terbatas yang dipercaya menyasar isu utama tentang perubahan yang sedang dialami. Dalam strategi ini, manajer lebih dulu memberi tahu karyawan tentang isu inti yang

30  

dihadapi dan kemudian mencoba ‘menjual’ informasi tersebut dengan pendekatan khusus. Strategi ini adalah strategi dari atas ke bawah; para karyawan tidak dilibatkan dalam dialog, namun hanya diinformasikan bahwa ada perubahan. Kelemahan strategi ini adalah para karyawan dapat merasa tidak didengarkan dan menjadi skeptis terhadap perubahan yang sedang dihadapi. 3. ‘Underscore and explore’ Pada strategi ketiga, para manajer berfokus pada beberapa isu mendasar yang paling berhubungan dengan perubahan dalam organisasi,

memberikan

karyawan

keleluasaan

untuk

mengeksplorasi impilikasi dari perubahan dalam cara yang disiplin. Dalam penggunaan strategi ini, sering diasumsikan bahwa proses komunikasi belum selesai dan efektif sampai dapat diketahui bagaimana karyawan bereaksi terhadap gagasan inti dari perubahan tersebut. Dengan kata lain, para manajer bukan hanya membuat pesan inti, namun juga mendengarkan masukan dari karyawan untuk mengidentifikasi potensi kesalahpahaman dan hambatan tidak terlihat dari perubahan tersebut. 4. ‘Identify and reply’ Strategi keempat berbeda dengan tiga strategi sebelumnya karena dimulai dengan kepedulian karyawan. Dalam strategi ini, karyawan yang menetapkan agenda yang akan ditanggapi oleh manajer. Strategi ini mengasumsikan bahwa karyawan adalah

31  

pihak terbaik yang lebih dahulu menyadari isu kritis dan kemungkinan dari perubahan. Bagaimanapun, kelemahannya adalah karyawan mungkin tidak memiliki gambaran yang cukup luas tentang organisasi secara keseluruhan dan strategi ini digunakan

dengan

cara

defensif,

dimana

mereka

terlihat

memperhatikan namun tidak benar-benar menanggapi umpan balik dari karyawan. 5. ‘Withhold and uphold’ Pada strategi kelima, para manajer menahan informasi sampai informasi tersebut dianggap tidak dapat ditahan lagi karena rumor yang berkembang. Ketika dihadapkan pada rumor, manajer segera menegaskan posisinya sebagai atasan. Strategi ini berasumsi bahwa informasi adalah kekuatan, dan para karyawan yang tidak mampu

memahami

gambaran

besarnya

dianggap

tidak

membutuhkan alasan dari perubahan ini. Perusahaan dapat menggunakan strategi lain atau kombinasi dari 5 strategi ini. Perbedaan dari strategi-strategi ini adalah tingkat informasi yang diberikan kepada karyawan, pemberian pedoman dalam perubahan tersebut, dan seberapa karyawan merasa diikutsertakan dalam proses perubahan ini.

32  

2.2.7. Merger Merger

merupakan

salah

satu

strategi

perusahaan

dalam

mengembangkan dan menumbuhkan perusahaan. Merger berasal dari kata “mergere” yang berarti (1) bergabung, bersama, menyatu, berkombinasi dan (2) menyebabkan hilangnya identitas karena terserap atau tertelan sesuatu. Merger didefinisikan penggabungan dua atau lebih perusahaan yang pada akhirnya bergabung ke dalam salah satu perusahaan yang telah ada sebelumnya, sehingga menghilangkan salah satu nama perusahaan yang melakukan merger. Dengan kata lain, merger adalah penggabungan dua atau lebih perusahaan yang kemudian hanya ada satu perusahaan yang tetap hidup sebagai badan hukum, sementara yang lainnya menghentikan aktivitas atau bubar (Moin, 2010). Menurut peneliti, komunikasi internal harus dilaksanakan baik sebelum,

sesudah,

ataupun

saat

merger

terjadi

karena

terjadi

ketidakpastian informasi bagi para karyawan, yang dapat berdampak buruk bagi iklim perusahaan. Yang perlu ditekankan adalah bahwa pada saat terjadi perubahan dalam perusahaan (merger) karyawan membutuhkan gambaran atau panduan yang jelas keseluruhan tujuan dan ambisi perusahaan melakukan merger. Sehingga dalam pengkomunikasiannya tidak menimbulkan keresahan, menimbulkan kepercayaan, dan membantu karyawan memahami apa yang terjadi dalam internal perusahaan.

33  

Suatu penyatuan atau penyelarasan budaya sangat jarang terjadi secara sempurna. Idealnya, penyatuan budaya ini akan menghasilkan budaya baru yang mengandung elemen-elemen terbaik dari budaya sebelumnya. Namun pada kenyataannya seringkali berbeda. Dalam merger, permasalahan yang kerap dikunjungi adalah banyaknya orang dari perusahaan yang memiliki budaya yang berbeda namun berharap untuk bekerja sama, berdiskusi, dan menyelesaikan pekerjaan operasional dan strategi kompleks. Biasanya, sebuah budaya baru sulit diterima dan sulit membuat orang tertarik untuk menerimanya 2.3. Alur Pikir Dari beberapa konsep yang digunakan dalam penelitian ini, peneliti berusaha memperlihatkan kaitan antara konsepnya melalui bagan di bawah ini. Di mulai dengan konsep corporate communication framework yang di dalamnya juga tercakup fungsi komunikasi internal, yang memiliki dampak langsung terhadap pekerjaan karyawan yang berada dalam susunan organisasi, terutama saat terjadinya perubahan bentuk perusahaan, yaitu saat terjadinya merger. Untuk

menggambarkan

strategi

komunikasi

internal

yang

digunakan oleh XL, peneliti menggunakan konsep Perencanaan Kampanye Public Relations milik Anne Gregory (2008) yang di dalamnya mencakup proses dari analisa, penentuan objektif, publik, pesan, strategi, taktik, sumber daya, skala waktu, evaluasi, dan review.

34  

 

PT XL AXIATA

Corporate Communication

Komunikasi internal

Strategi Perencanaan Kampanye Public Relations Anne Gregory

Merger PT XL Axiata dan PT Axis Telecom Indonesia

Gambar 2.3 Alur Pikir

35  

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1

Jenis dan Sifat Penelitian Penelitian yang dilakukan termasuk penelitian deskriptif dengan

pendekatan kualitatif. Jenis penelitian deskriptif adalah penelitian yang hanya memaparkan situasi atau peristiwa, tidak mencari hubungan, tidak menguji hipotesis ataupun membuat prediksi. Data kualitatif diperoleh dari pengolahan informasi yang diperoleh dari sumber data primer melalui wawancara dan data sekunder melalui dokumen resmi yang terkait. Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif, di mana bertujuan untuk membuat deskripsi secara sistematis, faktual, dan akurat tentang fakta-fakta dan sifat-sifat populasi atau objek tertentu. Periset sudah mempunyai konsep (biasanya satu konsep) dan kerangka konseptual. Melalui kerangka konseptual (landasan teori), periset melakukan operasionalisasi konsep yang akan menghasilkan variabel beserta indikatornya. Riset ini untuk menggambarkan realitas yang sedang terjadi tanpa menjelaskan hubungan antar variabel (Kriyantono, 2012: 69). Melalui penelitian ini, peneliti mendeskripsikan secara mendalam mengenai realita yang muncul dari sudut pandang informan terkait strategi komunikasi internal dalam mensosialisasikan merger pada karyawan di PT XL Axiata.

36  

Karena penelitian ini mengggunakan penelitian deskriptif, maka ketika proses pengambilan data di lapangan, peneliti menggali realitas sosial informan secara mendetail dan menyeluruh terkait setiap interaksi yang terjadi di antara informan. Setelah itu berdasarkan keseluruhan data yang berhasil dikumpulkan salah satunya melalui wawancara mendalam, maka peneliti menuangkan temuannya dan mendeskripsikan program-program komunikasi internal yang dilaksanakan selama dilakukannya proses merger antara PT XL Axiata dan PT Axis Telecom Indonesia. Peneliti menjelaskan realitas yang terjadi pada PT XL Axiata yang melakukan merger dengan PT Axis Telecom Indonesia dengan menggunakan strategi komunikasi tertentu dalam mensosialisasikan kepada karyawannya. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, karena penelitian ini berusaha untuk mencari tahu dan menggambarkan kondisi dan situasi lingkungan yang terjadi dari realitas yang diteliti. Dengan demikian dibutuhkan pendekatan penelitian yang dapat mengeksplorasi hal-hal tersebut dan berada dekat dengan kasus yang diteliti. Secara umum, riset yang menggunakan metodologi kualitatif mempunyai ciri-ciri (Kriyantono, 2012: 57-58): 1.

Intensif,

partisipasi periset dalam waktu lama pada setting

lapangan, periset adalah instrument pokok riset. 2.

Perekaman yang sangat hati-hati terhadap apa yang terjadi dengan

catatan-catatan di lapangan dan tipe-tipe lain dari bukti-bukti dokumenter. 3.

Analisis data lapangan.

37

4.

Melaporkan hasil termasuk deskripsi detail, quotes (kutipan-

kutipan) dan komentar-komentar. 5.

Tidak ada realitas yang tunggal, setiap periset mengkreasi realitas

sebagai bagian dari proses risetnya. Realitas dipandang sebagai dinamis dan produk konstruksi sosial. 6.

Subjektif dan berada hanya dalam referensi periset.

7.

Periset sebagai sarana penggalian interpretasi data.

8.

Realitas adalah holistik dan tidak dapat dipilah-pilah.

9.

Periset memproduksi penjelasan unik tentang situasi yang terjadi

dan individu-individunya. 10.

Lebih pada kedalaman (depth) daripada keluasan (breadth).

11.

Prosedur riset: empiris-rasional dan tidak berstruktur.

12.

Hubungan antara teori, konsep, dan data: data memunculkan atau

membentuk teori baru. Penelitian kualitatif bertujuan untuk menjelaskan fenomena dengan sedalam-dalamnya. Riset ini tidak mengutamakan besarnya populasi atau sampling, bahkan populasi atau samplingnya sangat terbatas. Jika data yang terkumpul sudah mendalam dan bisa menjelaskan fenomena yang diteliti, maka tidak perlu mencari sampling lainnya. Di sini yang lebih ditekankan adalah persoalan kedalaman (kualitas) data, bukan banyaknya (kuantitas) data (Kriyantono, 2012:56-57). Yang sangat diutamakan dalam penelitian kualitatif adalah pengungkapan dari suatu makna, hal ini sejalan dengan pendapat Sugiyono (2009:15) yang

38

mengungkapkan bahwa metode penelitian kualitatif berlandaskan pada filsafat post-positivisme, digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah, di mana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, teknik pengumpulan dengan triangulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif/kualitatif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna daripada generalisasi. Melalui penelitian ini, peneliti ingin menggali Informasi dan pandangan informan secara mendalam terkait strategi program-program komunikasi internal di PT XL Axiata dalam mensosialisasikan merger kepada karyawan. Hal ini dilakukan demi mendapatkan realitas sosial yang terbentuk dari sudut pandang pimpinan dan karyawan yang menjabarkan pengalaman mereka masing-masing selama mengikuti kegiatan komunikasi internal selama kurun waktu sebelum sampai sesudah terjadinya merger. Karena itu pengambilan data akan dilakukan melalui wawancara mendalam, sehingga jenis penelitian kualitatif sangat sesuai diterapkan dalam penelitian ini. Paradigma yang digunakan dalam penelitian ini adalah paradigm postpositivistik. Cresswell (2009:7) menjelaskan paradigma ini dilandasi pemahaman determinan bahwa sebuah masalah mungkin dapat menghasilkan sebuah efek atau hasil (outcomes). Masalah yang diteliti dalam paradigma ini merefleksikan kebutuhan untuk men gidentifikasi penyebab-penyebab yang mempengaruhi suatu hasil, seperti halnya dalam eksperimen. Penelitian dengan paradigma ini juga bersifat reduksionistik atau mengecilkan ide-ide sehingga dapat diperiksa.

39

Pengetahuan yang dikembangkan dalam paradigma ini didasarkan pada observasi dan pengukuran suatu realitas/objek. 3.2.

Metode Penelitian Strategi penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah case study

(studi kasus). Studi kasus adalah metode riset yang menggunakan berbagai sumber data (sebanyak mungkin data) yang bisa digunakan untuk meneliti, menguraikan, dan menjelaskan secara kompherensif berbagai aspek individu, kelompok, suatu program, organisasi atau peristiwa secara sistematis. (Kriyantono, 2012:65) Poin kunci dari studi kasus adalah pengujian intensif menggunakan berbagai sumber bukti (yang bisa jadi kualitatif, kuantitatif, atau kedua-duanya), terhadap satu entitas tunggal yang dibatasi oleh ruang dan waktu. Pada umumnya, studi kasus dihubungkan dengan sebuah lokasi. “Kasusnya” dapat berupa sebuah organisasi, sekumpulan orang seperti sekelompok kerja atau kelompok sosial, komunitas, peristiwa, proses, isu, maupun kampanye. (Daymond dan Holloway, 2008: 252). Dalam penelitian ini, studi kasus yang digunakan merupakan studi kasus tunggal (single case). Desain studi kasus tunggal memberi peneliti kemungkinan untuk melakukan eksplorasi mendalam (tapi spesifik) tentang kejadian tertentu (atau beberapa peristiwa) dari sebuah fenomena. Minat peneliti, oleh karena itu, berfokus pada sejumlah kecil kejadian yang diselidiki secara mendalam dalam

40

satu rentang waktu, atau dalam jangka waktu yang lebih panjang. (Daymon dan Holloway, 2008: 258) Dalam penelitian ini, kasus yang dimaksud adalah mengenai strategi komunikasi internal dalam sosialisasi merger kepada karyawan yang dilaksanakan dan diikuti oleh informan. Kasus tersebut merupakan batasan dalam penelitian ini. Hal-hal yang terjadi setelah diluar batasan kasus peneliti tidak dijadikan sebagai perhatian pada penelitian ini. Begitupun hal-hal yang terjadi setelah penelitian ini dilakukan tidak menjadi perhatian dan bahasan dalam penelitian ini. 3.3.

Key Informan/Informan Obyek dalam penelitian ini yaitu PT XL Axiata. Subjek dari penelitian ini,

penulis meneliti PT XL Axiata, lebih tepatnya Corporate Communication dan HCD (Human Capital Development) atau setara dengan HRD PT XL Axiata Tbk karena

dianggap

pihak

tersebutlah

yang

mengetahui

strategi

dan

mensosialisasikan merger tersebut kepada karyawannya. Peneliti melakukan wawancara terhadap satu orang key informan dan dua orang informan. Informan adalah individu yang dianggap mengetahui sepenuhnya tentang suatu masalah ataupun fenomena, yang dapat memberikan informasi yang akurat, jelas, dan terpercaya. Sedangkan key informan adalah pihak yang tidak hanya bisa memberikan informasi yang dibutuhkan peneliti, tapi juga bisa memberikan saran mengenai sumber bukti yang mendukung, dan menciptakan sesuatu terhadap sumber yang bersangkutan (Moleong, 2009: 97).

41

Proses wawancara dalam penelitian ini dilakukan untuk mengetahui berbagai informasi mengenai strategi komunikasi yang dilakukan XL dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya, oleh karena itu peneliti memilih informan berdasarkan kriteria berikut. Tabel 3.1 Key Informan dan Informan Nama dan Jabatan

Alasan Pemilihan

Key Informan

Lutfi Amaliah Ismi, Internal Communications & Event, Human Capital Development

Merupakan pihak internal perusahaan yang paling mengerti tentang karyawan secara mendalam serta mengikuti proses perencanaan strategi komunikasi komunikasi internal dalam mensosialisasikan merger kepada karyawan dari awal hingga selesai. Merupakan pihak yang dianggap berwenang memberikan data-data yang terkait dengan proses perencanaan strategi komunikasi internal dalam mensosialisasikan merger kepada karyawan.

Informan

Dessie Natasha, Supervisor Corporate Communications

Merupakan pihak internal yang ikut berandil dalam komunikasi internal selama merger, memiliki kapasitas dalam menjawab pertanyaan, serta juga ikut mengikuti program komunikasi internal yang dijalankan.

Adwi Yudiansyah, Director of Praxis PR

Ahli di bidang PR, diharapkan dapat memberikan sudut pandang yang objektif dan netral, serta kredibel tentang strategi komunikasi internal yang dilakukan PT XL Axiata dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya.

42

3.4.

Teknik Pengumpulan Data Dalam penelitian ini metode pengumpulan data yang digunakan adalah

wawancara mendalam dan studi dokumen. Wawancara adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Bingham dan Moore (1959) dalam Daymon & Holloway (2008:394) menggunakan istilah “percakapan dengan suatu tujuan (conversation with a purpose)”, yakni ketika peneliti dan informan menjadi “mitra percakapan (conversational partner). Banister, dalam Poerwandari (2007:146), mengatakan wawancara kualitatif dilakukan bila peneliti bermaksud untuk memperoleh pengetahuan tentang makna-makna subjektif yang dipahami individu berkenaan dengan topik yang diteliti, dan bermaksud melakukan eksplorasi terhadap isu tersebut, suatu hal yang tidak dapat dilakukan melalui pendekatan lain. Jenis wawancara yang digunakan dalam penelitian ini adalah wawancara semistruktur. Pada wawancara semistruktur, pewawancara biasanya mempunyai daftar pertanyaan tertulis tapi memungkinkan untuk menanyakan pertanyaanpertanyaan secara bebas, yang terkait dengan permasalahan. Wawancara ini dikenal pula dengan nama wawancara terarah atau wawancara bebas terpimpin. Artinya, wawancara dilakukan secara bebas, tapi terarah dengan tetap berada pada jalur pokok permasalahan yang akan ditanyakan dan telah disiapkan terlebih dahulu. Di sini, pedoman permasalahan yang akan ditanyakan merupakan landasan atau pijakan dalam melakukan wawancara. Kemudian periset dimungkinkan untuk mengembangkan pertanyaan sesuai dengan situasi dan

43

kondisi sehingga dimungkinkan mendapatkan data yang lebih lengkap. (Kriyantono, 2012: 101-102) Selain itu, penelitian ini juga menggunakan studi dokumen. Kelebihan menggunakan studi dokumentasi antara lain memungkinkan peneliti memperoleh bahasa dan kata-kata tekstual dari informan, dapat diakses kapan saja, menyajikan data yang berbobot, dan sebagai bukti tertulis, data ini benar-benar dapat menghemat waktu peneliti dalam mentranskrip. (Creswell, 2010: 269). Datadata sekunder dalam penelitian ini menyangkut data dari media internal perusahaan seperti company profile, lampiran formulir kotak saran, kesimpulan hasil employee survey, dan lain-lain. 3.5. Setelah

Teknik Analisis Data melakukan

wawancara

dengan

para

informan,

peneliti

menggunakan teknik analisis data Matthew B. Miles dan A. Michael Huberman (2007: 15-20), yakni: 1. Pengumpulan Data Data collecting atau pengumpulan data yaitu pengumpulan data pertama atau data mentah yang dikumpulkan dalam suatu penelitian. 2. Reduksi Data Data reduction atau penyederhanaan data adalah proses memilih, memfokuskan, meyederhanakan, dengan membuat abstraksi, mengubah data mentah menjadi yang dikumpulkan dari penelitian kedalam catatan yang telah

44

diperiksa. Tahap ini merupakan Tahap analisis data yang mempertajam atau memusatkan, membuat sekaligus dapat dibuktikan. 3. Penyajian Data Penyajian data (Data Display) adalah menyusun informasi dengan cara tertentu sehingga diperlukan penarikan kesimpulan atau pengambilan tindakan. Pengambilan data ini membantu untuk memahami peristiwa yang terjadi dan mengarah pada analisa atau tindakan lebih lanjut berdasarkan pemahaman. 4. Penarikan Kesimpulan / Verifikasi Penarikan kesimpulan (conclutions drawing) adalah merupakan langkah ketiga meliputi makna yang telah disederhanakan, disajikan dalam pengujian data dengan cara mencatat keteraturan, pola-pola penjelasan secara logis dan metodelogis, konfigurasi yang memungkinkan diprediksi hubungan sebab akibat melalui hukum-hukum empiris. Ide-ide kunci yang dihasilkan dari hasil wawancara selanjutnya dibagi dalam berbagai kategori dan diklasifikasikan. Kategori satu dan lainnya akan dihubungkan untuk menemukan suatu hubungan yang lebih umum. Keterkaitan yang muncul akan menjadi suatu gambaran umum yang dapat ditemukan oleh peneliti daripada penelitian. Dengan analisis tematik ini, peneliti mengharapkan dapat menginterpretasikan dan mengelaborasikan data lebih jauh untuk menghasilkan suatu konstruksi realita di lapangan. Analisis data secara tematik dipilih karena memungkinkan peneliti menemukan “pola” yang pihak lain tidak melihatnya secara jelas. Hasil atau data yang berhasil di kumpulkan di lapangan yaitu dari pimpinan, karyawan, maupun

45

pihak ahli sebagai triangulasi, akan diolahdan diklasifikasikan sesuai polanya masingmasing lalu dilihat hubungan satu sama lain. Hubungan tersebut pada akhirnya diinterpretasi dan dielaborasi lebih jauh untuk menghasilkan konstruksi realita terkait bagaimana kegiatan komunikasi internal di dalam perusahaan dalam mensosialisasikan mejer kepada karyawannya Sehingga teknik analisis tematik sesuai dengan tujuan penelitian dan dapat digunakan untuk proses menjawab pertanyaan penelitian ini. Sedangkan data sekunder dalam penelitian ini dianalisis dengan metode analisis konten kualitatif. Analisis

konten

kualitatif

dilakukan

dengan

teknik

deskripsi,

yaitu

mendeskripsikan informasi yang ditemukan dalam dokumen. Hasil analisis konten kualitatif terhadap dokumen dihubungkan dengan hasil analisis wawancara untuk mengetahui strategi komunikasi internal dalam mensosialisasikan merger kepada karyawan pada PT XL Axiata. 3.6.

Keabsahan Data

Uji keabsahan data bertujuan untuk menguji apakah data yang telah dikumpulkan valid atau tidak, dapat digunakan atau tidak. Dalam penelitian kualitatif , pemeriksaan keabsahan data sangat dibutuhkan demi kesahihan dan keandalan, serta tingkat kepercayaan data yang telah terkumpul (validity, reliability, credibility). Teknik keabsahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik triangulasi. Triangulasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah triangulasi sumber, yaitu dengan cara membandingkan atau mengecek ulang derajat kepercayaan

46

suatu informasi yang diperoleh dari sumber yang berbeda. Misalnya, membandingkan hasil pengamatan dengan wawancara; membandingkan apa yang dikatakan umum dengan yang dikatakan pribadi (Kriyantono, 2012: 72). 3.7.

Fokus Penelitian

Merujuk kepada latar belakang, kerangka konsep, dan metodologi penelitian, penelitian ini berfokus untuk mencari tahu strategi komunikasi internal yang digunakan oleh XL dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya. Dalam menggambarkan strategi yang digunakan, peneliti menggunakan rujukan konsep corporate communication milik Joep Cornelissen (2008) dan posisi komunikasi internal dalam corporate communication. Dalam melihat tahapan strategi komunikasi internal yang digunakan oleh XL dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya, peneliti menggunakan model perencanaan kampanye Public Relations milik Anne Gregory (2008), serta jenisjenis strategi milik Clampitt (2000). Melalui penelitian ini, diharapkan dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai strategi komunikasi internal yang digunakan dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya. 3.8 Waktu dan Lokasi Penelitian Wawancara dan pengumpulan data sekunder dilakukan peneliti selama November 2014 hingga Januari 2015 yang dilakukan baik secara langsung di Grha XL, Jl Mega Kuningan Lot E4-7 No. 1 ataupun melalui email.

47

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1.

Objek Penelitian 4.1.1. PT XL Axiata, Tbk Dengan pengalaman lebih dari 17 tahun beroperasi di pasar Indonesia, PT XL Axiata Tbk. (selanjutnya disebut XL) merupakan salah satu penyedia layanan seluler terkemuka di Indonesia. Saat ini XL dipandang sebagai salah satu penyedia layanan seluler untuk Data dan Teleponi terkemuka di Indonesia. Sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi seluler terkemuka di Indonesia, melalui jangkauan jaringan dan layanan yang luas di seluruh Indonesia, XL menyediakan layanan bagi pelanggan ritel dan menawarkan solusi bisnis untuk pelanggan korporat. Layanan-layanan ini meliputi Data, Voice, SMS, dan layanan bernilai tambah telekomunikasi seluler lainnya. Memulai usaha sebagai perusahaan dagang dan jasa umum pada tangga 6 Oktober 1989 dengan nama PT Grahametropolitan Lestari. Pada Tahun 1996, XL memasuki sektor telekomunikasi setelah mendapatkan izin operasi GSM 900 dan secara resmi meluncurkan layanan GSM. Dengan demikian, XL menjadi perusahaan swasta pertama di Indonesia yang menyediakan layanan telepon seluler. 48  

 

Di kemudian hari, melalui perjanjian kerja sama dengan Grup Rajawali dan tiga investor asing (NYNEX, AIF dan Mitsui), nama XL diubah menjadi PT Excelcomindo Pratama. Pada September 2005, XL melakukan Penawaran Saham Perdana (IPO) dan mendaftarkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta (BEJ) yang sekarang dikenal sebagai Bursa Efek Indonesia (BEI). Pada saat itu, XL merupakan anak perusahaan Indocel Holding Sdn. Bhd., yang sekarang dikenal sebagai Axiata Investments (Indonesia) Sdn. Bhd., yang seluruh sahamnya dimiliki oleh TM International Sdn. Bhd. melalui TM International (L) Limited. Pada tahun 2009, TMI berganti nama menjadi Axiata Group Berhad dan di tahun yang sama PT Excelcomindo Pratama Tbk. Berganti nama menjadi PT XL Axiata Tbk. untuk kepentingan sinergi. Saat ini, mayoritas saham XL dimiliki oleh Axiata melalui Axiata Investments (Indonesia) Sdn. Bhd (65,5 persen) dan sisanya dipegang oleh publik (33,5 persen). (Sumber Laporan Tahunan XL Tahun 2013, diakses 20 November 2014)

49

Gambar 4.1 Logo XL Visi XL yang baru setelah merger adalah “Kami ingin menjadi yang

terdepan dalam

memberikan pengalaman

menggunakan Mobile

Internet yang mudah dengan harga yang lebih murah untuk masyarakat Indonesia dimana brand XL memiliki daya tarik yang kuat untuk anak muda”. Visi ini ingin diwujudkan XL lewat tiga nilai utama XL yang disingkat sebagai “ITS XL” terdiri dari: 1. Integrity (Integritas) Dapat dipercaya dan selalu mematuhi etika profesi dan bisnis. Segenap jajaran Pimpinan dan Karyawan XL harus jujur dalam berbicara dan bertindak, konsisten antara pikiran, perkataan, dan perbuatan, adil dalam memperlakukan pihak lain, berdedikasi terhadap perubahan, dan dapat dipercaya dalam mengemban amanat maupun menjalankan tugas 2. Teamwork (Kerja Sama) Saling mendukung dan secara aktif terlibat dalam mencapai tujuan bersama. Tidak semua pekerjaan dapat dilakukan secara individual. Kerja sama memungkinkan kita untuk mencapai tujuan

50

yang lebih tinggi. Agar kerja sama dapat berlangsung efektif, karyawan XL harus berpikiran positif dan terbuka terhadap masukan orang lain, menghargai perbedaan, peduli terhadap pihak lain, komunikatif dalam membangun pengertian yang sama, berbagi pengetahuan dan keterampilan, dan berfokus kepada tujuan bersama 3. Service Excellence (Pelayanan Prima) Sepenuh hati memberikan solusi terbaik untuk memenuhi harapan pelanggan. Istilah “Pelanggan” dalam hal ini tidak hanya pelanggan eksternal yang berada di luar perusahan, namun termasuk juga pelanggan internal yang mencakup rekan kerja, atasan atau bawahan, dan unit kerja lain di dalam perusahaan. Dalam usaha memberikan layanan unggul, perilaku karyawan XL harus mencerminkan perilaku inti, yaitu fokus pada pelanggan dalam setiap pengambilan keputusan dan tindakan, berorientasi pada solusi terbai, efisien dan efektif dalam menghasilkan solusi, sepenuh hati dalam menjalankan tugas, berorientasi pada kualitas atas produk dan layanan yang diberikan, proaktif dalam bertindak, dan inovatif dan kreatif dalam memberikan solusi. Pada tanggal 28 Oktober 2014, XL meluncurkan teknologi 4G LTE untuk menjawab kebutuhan masyarakat terhadap layanan internet berkecepatan tinggi di Indonesia. Untuk tahap awal, layanan real mobile 4G-LTE ini bisa dinikmati di 5 (lima) lokasi di Jakarta, diantaranya 1 lokasi secara full building-seluruh area di

51

gedung pusat perbelanjaan Kota Kasablanca, serta 4 lokasi lainnya yaitu Euphoria Lounge Menara Prima, XL Xplor Senayan City, XL Xplor Central Park, serta Grha XL. Acara peluncuran berlangsung hari ini di Jakarta (28/10), disaksikan oleh Menteri Komunikasi & Informatika, Rudiantara, Direktur Jendral Sumber Daya Perangkat Pos & Informatika (SDPPI) Kemenkominfo, Muhammad Budi Setiawan, dan Presiden Direktur XL, Hasnul Suhaimi. Peluncuran layanan mobile 4G-LTE pertama di Indonesia ini sejalan dengan spirit XL untuk selalu menjadi operator yang terdepan dalam berinovasi menyediakan layanan bagi masyarakat. Ini juga menjadi kado yang istimewa di ulang tahun XL yang ke-18, sekaligus sebagai wujud nyata komitmen XL untuk terus berupaya memberikan layanan dan pengalaman yang lebih baik bagi masyarakat Indonesia dalam merasakan dan menikmati kemajuan teknologi mobile 4G-LTE dengan kecepatan hingga 100 Mbps. XL berharap layanan 4G-LTE yang disediakan ini dapat memberikan manfaat yang positf bagi masyarakat. (http://www.xl.co.id/corporate/id/ruangmedia/nasional/xl-luncurkan-layanan-real-mobile-4g-lte,

diakses

pada

20

November 2014). Sebagai salah satu penyelia layanan seluler terbesar di Indonesia, XL telah menorehkan sejumlah penghargaan-penghargaan yang pantas didapatkannya. Berikut penghargaan-penghargaan yang diterima XL sepanjang tahun 2013, antara lain (http://www.xl.co.id/corporate/id/perusahaan/profil/penghargaan, diakses 20 November 2014): 1. Best Leader, Best Operation Manager, Best Recruitment Campaign, Best IT Support

52

(The Contact Center World Asia Pacific) 2. Contact Center Service Excellence Award 2013 Grade : Excellent (Carre CCSL) 3. Telecom Asia Awards – Best Operator in Emerging Market Kategori The Best Emerging Market Carrier (Telecom Asia) 4. Most Admired Companies 2013 – The Third Winner in Infrastructure, Utilities, and Transportation Industry (Fortune Indonesia) 5. Service Quality Awards 2013, Peringkat Emas – Kategori: Industri Telco Selular – GSm (Carre-Center for Customer Satisfaction & Loyalty (Carre-CCSL) dan Service Excellence Magazine) 6. Best Social Media Program of The Year, Best Use of Knowledge Management, Customer Relationship Excellence Awards (APCSC) 7. Digital Business Leader – Hasnul Suhaimi (XL Chief Executive Officer) (Bubu Awards v.08) 8. Lifetime Achievement Awards – Dian Siswarini (XL Chief Digital Service Officer) (Bubu Awards v.08)

53

9. Indonesia Service to Care Champion 2013 – Kategori: Operator Selular (MarkPlus Insight) 10. The Most Youthful Brand 2013 (Ikatan Duta Budaya dan Pariwisata Indonesia) 11. Indonesia Most Admired Companies 2013 (WIMACO 2013) (Warta Ekonomi) 12. The Best Public Companies Based on WAI – Kategori: Layanan Telekomunikai (Majalah SWA dan Stern & Co.) 4.1.2. Struktur Organisasi PT XL Axiata Tbk Berikut adalah struktur organisasi PT XL Axiata Tbk secara garis besar(http://www.xl.co.id/corporate/id/perusahaan/kepemimpinan/struktur, diakses pada 20 November 2014):

   

Gambar 4.2 Struktur Organisasi XL

54

Dalam laporan tahunan tahun 2013 XL, terdapat struktur organisasi PT XL Axiata Tbk yang lebih lengkap (diakses pada 20 November 2014),yakni: -

Chief Executive Officer: Hasnul Suhaimi

-

Chief Operating Officer: Williem Lucas Timmermans

-

Chief Digital Services: Dian Siswarini

-

Chief Financial Officer: Mohamed Adlan bin Ahmad Tajudin

-

Chief Commercial Officer: Joy Wahjudi

-

Chief Marketing Officer: P. Nicanor V. Santiago III

-

Chief Service Management Officer: Ongki Kurniawan

-

Corporate Secretary: Murni Nurdini

-

VP Corporate Communication: Turina Farouk

-

Senior GM Audit dan Manajemen Resiko: Azmarin Johari

-

Kepala divisi Investor Relations, Business Control & Corporate Finance: Feiruz Ikhwan Abdul Malek Dari struktur organisasi di atas, komunikasi internal berada dalam

ruang lingkup Internal Communication, yaitu berada dalam divisi Corporate

Communication

yang

dipimpin

oleh

VP

Corporate

Communication, Turina Farouk.

55

4.2. Hasil Penelitian 4.2.1. Merger Antara XL dan Axis PT XL Axiata Tbk (XL) pada tanggal 8 April 2014 mengumumkan secara resmi bahwa proses merger dengan PT Axis Telecom Indonesia telah selesai yang ditandai dengan penandatanganan akta merger oleh kedua belah pihak. Dengan demikian, XL dan Axis telah menjadi satu entitas bisnis yang akan melayani lebih dari 65 juta pelanggan seluler di Indonesia. Sebelumnya, XL mengakuisisi Axis pada tanggal 20 Maret 2014 dengan nilai transaksi USD 865 juta. Kesepakatan ini ditandai denga penandatangan dokumen penyelesaian transaksi pada tanggal 19 Maret 2014 antara XL dan STC. Dengan selesainya transaksi ini, maka XL telah secara resmi menyelesaikan proses akuisisi dan menjadi pemegang saham mayoritas di Axis. Konsolidasi industri telekomunikasi saat ini sudah menjadi sebuah kebutuhan untuk memastikan industri telekomunikasi yang sehat dan berkesinambungan. Melalui merger dengan Axis, XL berharap akan mampu memberikan kualitas layanan yang lebih baik dan menjangkau lebih banyak pelanggan di seluruh Indonesia. Resminya merger XL dan Axis berarti kedua perusahaan secara hukum telah bersatu menjadi satu badan usaha. Hal ini akan berdampak positif dan memberikan lebih banyak manfaat kepada pelanggan, di antaranya meningkatkan kualitas layanan dan jaringan yang lebih baik

56

(better), mendorong peningkatan jumlah pelanggan XL dan memperbesar komunitas sesama pengguna (bigger), serta meningkatkan ketersediaan produk dan layanan customer service yang semakin luas di pasar (wider). (Siaran pers merger XL dan Axis http://www.xl.co.id/corporate/id/ruangmedia/nasional/xl-resmi-merger-dengan-axis-menjadi-satu-badan-usaha, diakses 1 Desember 2014)

4.2.2. Strategi Komunikasi internal dalam Mengkomunikasikan Merger pada PT XL Axiata, Tbk. Setelah melakukan penelitian selama kurang lebih tiga bulan dengan menggunakan teknik pengumpulan data melalui wawancara dengan beberapa informan yang secara langsung terkait dengan kegiatan Komunikasi internal di PT XL Axiata selama melakukan merger dan melakukan studi pustaka dari beberapa literatur yang berhubungan dengan Komunikasi internal, peneliti berhasil memperoleh data yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Berdasarkan data yang diperoleh langsung, pada bab ini peneliti akan memaparkan sejumlah hasil penelitian tentang “Strategi Komunikasi internal dalam Mengkomunikasikan Merger kepada Karyawan (Studi Kasus PT XL Axiata dan PT Axis Telecom Indonesia). Karyawan merupakan salah satu entitas paling penting dalam sebuah perusahaan, mereka merupakan bagian utama dari unit perusahaan

57

itu sendiri. Karena itu, komunikasi internal sangat penting dilakukan, terutama ketika perusahaan sedang mengalami merger, di mana adanya penyatuan dua budaya yang berbeda di dalam perusahaan. Adapun strategi komunikasi internal yang digunakan oleh PT XL Axiata, Tbk dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya: 1) Analisa Menurut Gregory (2008: 48), analisa adalah proses yang paling awal dan sangat penting dalam membentuk sebuah perencanaan komunikasi. Dalam analisa akan dilakukan proses identifikasi isu, yang menjadi dasar bagi program Public Relations yang dilakukan. Tanpa mengidentifikasi isu, program komunikasi yang dilakukan akan kehilangan kredibilitas dan efektifitas. Dalam analisa perencanaan strategi komunikasi internal yang dilakukan, XL berupaya melihat budaya karyawan XL dan budaya karyawan Axis yang pindah ke XL, agar strategi yang dilakukan cocok untuk keduanya, sebagaimana dikemukakan oleh Lutfi. “Kita ada corporate culture itu ada departemennya itu namanya transformasi. Transformasi melihat hal-hal yang seperti itu, bagaimana keseharian budayanya Axis kemudian bagaimana budayanya XL, apakah bisa Axis menerima budayanya XL.”

Selain menganalisa perbedaan budaya yang ada antara XL dan Axis, XL juga melakukan analisa dengan cara belajar dari yang

58

sudah pernah melakukan employee relations dalam merger sebelumnya, misalnya Satelindo dan Indosat-IM3, yang kebetulan juga merupakan perusahaan telekomunikasi, sama seperti XL, sebagaimana dikemukakan oleh Lutfi. “Awalnya sih kita ambil benchmark merger antara Indosat sama Satelindo itu.” “Nah dari situ kita melihat skema yang dilakukan oleh Satelindo kemarin seperti apa, kemudian kita come up dengan ide yang baru, kemudian kita combine lagi dengan merge nya beberapa bank karena beberapa bank yang entitas kecil itu merge dengan entitas lainnya itu lumayan berhasil. Jadi dari situ kita ambil step-stepnya, kita ajukan untuk diimplementasikan.” Lutfi mengemukakan bahwa XL banyak melihat proses komunikasi internal dari kasus serupa yaitu Satelindo dan IndosatIM3, serta beberapa bank berskala kecil yang merger dengan bank berskala besar. Hal yang serupa juga diungkapkan oleh Dessie. “Beberapa program sudah pernah dilakukan. XL belajar dari beberapa perusahaan yang telah melakukan sebelumnya untuk menjadi perbandingan dan acuan tingkat keberhasilan” XL tidak secara langsung menerapkan komunikasi internal yang dilakukan oleh perusahaan lain, namun mengambil ide-ide yang ada dan mengembangkannya agar sesuai dengan karyawan XL. Lutfi melanjutkan ketika ditanyakan tentang analisa yang dilakukan. “Makanya kita kemarin proses benchmark datang ke sana, kemudian kita ke beberapa perusahaan bank untuk

59

melihat sebenernya persiapan dulu seperti apa, saat implementasi seperti apa, masalah yang paling muncul apa. Kita belajar dari masalah dulu untuk meminimalisasi masalah kita berangkat dari situ mengeluarkan ide.” Setelah ide-ide baru sudah dikembangkan, maka ide-ide tersebut akan di-review oleh tim Axis dan manajemen XL, seperti yang dikemukakan oleh Lutfi. “…kita review lagi, reviewnya means ada beberapa tim dari Axis yang kita ambil jadi bagian inti dari proses merger ini. Nah dari situ kita juga diskusikan lagi, kita FGD-kan lagi, kita coba lanjutkan dengan plan yang awal ditambah dengan perbaikan setelah yang step pertama dan kedua. Jadi setiap bulan itu di akhir periode kita adakan meeting.” Lutfi menuturkan bahwa dalam proses merger yang terjadi, banyak dilakukan Focus Group Discussion (FGD) untuk memperbaiki ide-ide yang sudah dikembangkan. Hal serupa juga dikemukakan oleh Dessie. “Secara berkala dilakukan update informasi, sharing session di level manajeria, forum komunikasi mulai terbuka…” Dessie mengemukakan bahwa dalam proses analisa, banyak dilakukan sharing di level manajerial, forum komunikasi juga mulai terbuka agar lebih mengerti situasi karyawan sekarang. 2) Tujuan Membuat objektif atau tujuan yang realistis sangat penting bagi sebuah program atau kampanye yang direncanakan agar

60

memiliki arah dan tujuan yang ingin dicapai. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Gregory (2008: 78), objektif harus realistis dan tidak berlebihan. Cornelissen (2008: 109-110) menyatakan bahwa seorang profesional di bidang komunikasi harus dapat menetapkan tujuan dari program komunikasi yang disusun. Setidaknya, dalam penetapan objektif ini, para praktisi mampu membuat program komunikasi yang mampu mengubah atau mengkonsolidasi kesadaran, sikap, reputasi secara umum, dan kebiasaan pemangku kepentingan tertentu. Bagi XL, tujuan yang ingin dicapai dalam strategi komunikasi internal yang dilakukan selama proses merger adalah kesepahaman di setiap level karyawan, seperti yang dituturkan oleh Lutfi. “…tujuannya yaitu menyamakan misi ya, bahwa memang kita bukannya nambah target atau apa, cuma memperkuat jaringan kan, makanya kita membeli bandwithnya mereka, setidaknya itu yang di in line kan dulu selama beberapa bulan. Target-target seperti itu.” “…Nah target dari perusahaan adalah bagaimana membuka lingkungan yang dapat diterima oleh semuanya.” Dalam

proses merger ini,

XL

takut

karyawan

memberikan tanggapan-tanggapan negatif seputar merger yang dilakukan. Informasi yang simpang siur menyebabkan rumorrumor yang biasanya negatif dan dengan hubungan atasan-bawahan

61

yang baik dapat mengendalikan selentingan tersebut (Wijaya, 2004: 23 dalam Ruslan, 2013: 57). Jadi, dapat dikatakan bahwa objektif dari dibuatnya program komunikasi internal yang dilakukan sangat sederhana, yaitu agar para karyawan mengerti bahwa perusahaan hanya ingin meningkatkan kualitas jaringan dengan membeli bandwith dari Axis. Penuturan dari Dessie juga menegaskan penuturan Lutfi. “Untuk menyamakan persepsi dan informasi tentang aksi korporasi yang dilakukan, serta manfaat yang akan diperoleh, yaitu antara lain meningkatkan kualitas layanan dan jaringan yang lebih baik (better), mendorong peningkatan jumlah pelanggan XL dan memperbesar komunitas sesama pengguna (bigger), serta meningkatkan ketersediaan produk dan layanan customer service yang semakin luas di pasar (wider).” Objektif yang dibuat oleh XL adalah objektif di level attitude atau acceptance objectives yang berfokus pada bagaimana publik merespon secara emosional terhadap informasi yang diterima. Berisi harapan organisasi berkenaan dengan level ketertarikan publik terhadap organisasi. (Smith: 2002, 75). Menurut

peneliti,

fokus

dari

perencaan

program

komunikasi internal ini bukan hanya berada pada level awareness saja, karena karyawan sudah sepenuhnya sadar rencana merger yang akan dilakukan. Namun, yang ingin diubah adalah derajat acceptance, atau penerimaan yang berarti program komunikasi

62

dibuat untuk merubah aspek afektif yaitu keyakinan karyawan untuk setuju dengan perubahan yang dilakukan. Setelah objektif dari komunikasi ini telah ditetapkan, maka praktisi

dapat

melanjutkan

ke

tahap

berikutnya,

yaitu

mengidentifikasi dan menentukan target audiens. 3) Publik (Audiens) Langkah selanjutnya adalah menentukan publik atau audiens yang ingin menjadi target dari strategi komunikasi yang dibentuk. Nantinya, strategi komunikasi yang disusun harus sesuai dengan sikap atau attitude dari setiap pemangku kepentingan. XL memiliki banyak pemangku kepentingan yang dapat dijadikan publik atau target audiens. Namun, dalam sebuah perencanaan program komunikasi, harus ada publik yang menjadi prioritas seperti yang disebutkan oleh Cornelissen (2008: 111) bahwa perusahaan memiliki keterbatasan dalam menyampaikan pesan, karena itu daripada mengirimkan pesan kepada seluruh stakeholder, lebih baik memilih salah satu yang paling penting dan menjadi prioritas. Perusahaan membutuhkan para karyawannya untuk dapat mengerti visi dan misi di balik dilakukannya merger. Hal ini dilakukan agar tidak ada pertentangan dari karyawan terkait

63

perubahan yang terjadi di dalam perusahaan. Karena itu, dalam sebuah komunikasi internal,

para praktisi komunikasi dapat

menentukan sasaran komunikasi yang utama, yaitu para karyawan, sebagaimana yang dituturkan oleh Informan2. “Manajemen, Karyawan Karyawan secara umum”

di

level

manajerial,

Jadi, strategi komunikasi yang dilakukan menargetkan kepada seluruh karyawan, baik itu dari level manajemen sampai ke karyawan secara umum. Karyawan di sini bukan saja karyawan XL, juga karyawan Axis. Hal ini sejalan dengan penuturan dari Lutfi. “Karena Axis pun akan menjadi karyawan kita, jadi karyawan XL. Jadi semua karyawan XL yang didalamnya juga ada karyawan Axis. Jadi tidak ada lagi kita membicarakan karyawan Axis karena semuanya adalah karyawan XL.” XL tidak lagi membedakan karyawan XL atau karyawan Axis, sehingga target dari strategi ini adalah seluruh karyawan XL yang berjumlah kurang lebih 3000 dan eks karyawan Axis yang berjumlah kurang lebih berjumlah 1200. Hal ini

sejalan dengan pengertian Komunikasi internal

yang artinya menjaga hubungan dengan semua publik di dalam perusahaan, termasuk alur kerja, manager, supervisors, staf administrasi, dan pendukung lainnya di mana semua itu harus

64

memiliki fungsi yang efektif agar dapat mencapai tujuan dan terus bertahan hidup (Cutlip, 2006: 223). Yang menjadi kekurangan adalah, pada praktiknya XL tidak membedakan target audiens, jadi sasaran dari komunikasi ini adalah seluruh karyawan, tanpa dibedakan menurut umur, jenjang pendidikan, atau kepangkatan. Berlandaskan situasi ini, peneliti berpendapat bahwa XL mengeneralisasi para karyawannya atas dasar efisiensi, karena dalam sebuah program komunikasi membutuhkan sumber daya yang tidak sedikit. 4) Pesan Setiap

perencanaan

Public

Relations

memerlukan

serangkaian pesan yang menjadi inti dari komunikasi yang dilakukan. Pesan ini harus jelas, tepat, dan mudah dimengerti. (Gregory, 2008: 112) Cornelissen (2008: 111) juga menyatakan bahwa praktisi komunikasi harus dapat memutuskan pesan inti yang ingin disampaikan. Pesan inti ini harus dapat menjawab pertanyaan bagaimana perusahaan ingin dilihat oleh para stakeholdersnya. Dalam strategi komunikasi internal yang dilakukan kepada para karyawannya, ada pesan kunci yang ingin disampaikan agar

65

sesuai dengan tujuan dan visi-misi dari perusahaan, selain itu pesan kunci juga harus relevan dengan target sasaran, seperti yang dituturkan oleh Lutfi. “Sebenernya kalo dari HCD sendiri itu yang paling penting adalah dari sisi bisnis. Walaupun karyawan happy namun bisnis tidak berjalan smooth itu juga percuma. Jadi semua-semuanya itu difokuskan terhadap merger sistem yang berlangsung dan mengurangi komplain dan komunikasi negatif terhadap kita ataupun terhadap manajemen.” Dari HCD, Lutfi menjelaskan bahwa tujuan mereka diukur dari segi bisnis, sehingga pesan yang disampaikan adalah merger yang sedang berlangsung dan sisi-sisi positif dari merger yang dapat dirasakan oleh karyawan. HCD berupaya membuat satu suara di mana karyawan setuju bahwa merger adalah hal yang positif baik bagi perusahaan atau bagi karyawan. Dessie dari Corporate Communication juga berpendapat demikian ketika peneliti bertanya tentang pesan kunci yang ingin disampaikan. “Proses memang harus dijalankan sesuai dengan kebutuhan bisnis dan target perusahaan yang lebih besar dan untuk pencapaian yang lebih baik.” Departemen Corporate Communication juga berusaha memberikan pesan kepada karyawan bahwa perubahan adalah sebuah proses mencapai target perusahaan yang lebih besar dan pencapaian yang lebih baik.

66

Secara keseluruhan, dapat dilihat bahwa penentuan pesan inti telah sesuai dengan target audiens, yaitu para karyawan. Selain itu, pesan juga telah dikembangkan secara spesifik dan dianggap tepat karena mampu menjelaskan visi dan misi perusahaan melakukan merger, yaitu membawa perusahaan menjadi lebih baik. Hal ini sejalan dengan keinginan perusahan untuk dapat meningkatkan kualitas layanan dan jaringan yang lebih baik (better), mendorong peningkatan jumlah pelanggan XL dan memperbesar

komunitas

sesama

pengguna

(bigger),

serta

meningkatkan ketersediaan produk dan layanan customer service yang semakin luas di pasar (wider). 5) Strategi Setelah melakukan analisa, menentukan objektif, target audiens, dan pesan yang ingin disampaikan dalam perencanaan komunikasi internal yang dilakukan XL untuk mensosialisasikan merger kepada karyawannya, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah menentukan strategi yang tepat dalam mencapai tujuan komunikasi perusahaan. Strategi

komunikasi

yang

dilakukan

XL

dalam

mensosialisasikan merger kepada karyawannya adalah dengan berbagai program yang diharapkan dapat merubah tingkat penerimaan karyawan.

67

Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa strategi komunikasi yang dibuat oleh XL dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya merupakan hasil kolaborasi antara departemen Human Resource dan Corporate Communication yang berada dalam divisi khusus Internal Communication. Hal ini sejalan dengan pernyataan Oliver (2007: 62), yakni bahwa teori, model, perencanaan, dan kebijakan dari Human Resources (HR) dapat menjadi komplementer bagi praktisi Public Relations. Terkadang para praktisi PR senior harus dapat bekerja sama dengan praktisi HR senior, khususnya dalam komunikasi internal, perundingan bersama, serta kebijakan hukum lainnya. Argenti (2009:60) juga menjabarkan bahwa pada implementasinya, departemen Corporate Communication dapat berkolaborasi dengan departemen

Human

Resources

dalam

merancang

serta

mengimplementasikan strategi komunikasi internal perusahaan. Peneliti

berpendapat bahwa kolaborasi antara Human

Resources adalah hal yang baik karena di satu sisi Human Resources lebih mengerti persoalan-persoalan karyawan, dan di sisi lain Corporate Communication mengerti cara berkomunikasi dengan karyawan. Karena itu, strategi yang dibentuk seharusnya sesuai dengan kebutuhan karyawan. 6) Taktik

68

Menurut Cornelissen (2008: 98) taktik adalah serangkaian atau seperangkat maneuver spesifik yang menjadi jabaran atau turunan dari strategi yang telah ditetapkan. Untuk mewujudkan objektif dari perusahaan, yaitu merubah sikap karyawan terhadap perubahan, yaitu merger yang dilakukan, maka beberapa hal yang dilakukan XL dalam proses mensosialisasikan merger kepada para karyawannya meliputi: 1. FGD FGD dianggap sebagai cara yang tepat untuk mendapatkan ide-ide baru, atau untuk mencegah masalahmasalah yang lebih besar terjadi, seperti yang dikemukakan oleh Lutfi. “Beberapa step itu dulu dari manager level kita ambil beberapa perwakilan, kita adakan FGD. Kemudian dari FGD, kita share lagi hasilnya seperti apa, kita combine dengan corcomm hasil FGD itu menghasilkan strategi..” “Biasanya beberapa karyawan yang sudah berkomunikasi negatif, biasanya kita gabung dengan karyawan yang mau melihat hal itu sebagai hal yang positif. Jadi di forum itu kita buka pendapatnya seperti apa, kemudian kenapa dilakukan hal seperti itu, nanti dari situ ditampung setelah itu kalau ada perubahan, kita berubah. Tapi kalau tidak, tetap.” Menurut Lutfi, FGD dilakukan baik apabila sedang ingin mendiskusikan ide-ide yang muncul, ataupun ketika

69

mendapatkan keluhan-keluhan negatif dari karyawan. Proses FGD sendiri akan menentukan tindakan yang akan dilakukan setelahnya. Apabila dianggap sudah diterima dengan baik, maka akan dilanjutkan hal yang sudah berjalan. Namun, apabila masih ada respons negatif, maka akan disesuaikan sesuai dengan kebutuhan dari karyawan. Maksud

dari

dilakukannya

FGD

ini

adalah

menetralkan respons dari para karyawan. Apabila ada karyawan yang merespon negatif, akan dipertemukan dengan karyawan yang merespon positif terhadap proses merger ataupun implementasi komunikasi internal yang dilakukan. Biasanya masalah yang muncul adalah penolakan dari karyawan untuk mengikuti aturan-aturan baru dan perbedaan budaya, contohnya seperti pergantian struktur ruangan yang awalnya memiliki kubikel, kemudian dirubah menjadi tidak memiliki kubikel. “Sebenernya pasti ada protes ya. Tetap ada protes. Ada request dari kita bahwa dari sisi keamanannya juga tidak ada karna semua bisa melihat meja karyawan yang lain, kemudian apa yang dibuka. Tapi tetap dari sisi kita melihat bagaimana karyawan mensupport target dari perusahaan. Nah target dari perusahaan adalah bagaimana membuka lingkungan yang dapat diterima oleh semuanya. Jadi tetap kita implementasikan itu. Salah satu langkah yang kita 70

gunakan untuk meminimalisasi masalah seperti itu biasanya adalah FGD.” Dalam FGD sendiri, poin-poin yang disampaikan sangat beragam, namun tetap sesuai dengan kebutuhan, sebagaimana yang dijelaskan oleh Lutfi. “Tergantung kebutuhannya ya Mba. Katakanlah kita lagi di sosialisasi peraturan perusahaan yang baru, kita informasikan item-item yang berubah apa saja, item yang ditambahkan apa, yang dikurangi apa, seperti itu. Terus dari mereka setuju atau tidak setuju.” Setelah

menyampaikan

poin-poin

yang

ingin

disampaikan oleh perusahaan, barulah XL menanggapi respons yang diberikan oleh para karyawan, baik itu respons positif atau negatif. Namun, apabila ada karyawan yang menanggapi negatif, tetap tidak ada perubahan peraturan dari perusahaan. FGD hanya dilakukan sebagai media komunikasi satu arah, sebagaimana yang dinyatakan oleh Lutfi. “Untuk hal peraturan perusahaan itu tidak ada perubahan. Cuma one-way notification bahwa kita akan melakukan perubahan, gitu aja.” Hal ini sangat disayangkan sekali, karena FGD merupakan salah satu cara yang baik agar perusahaan dapat berkomunikasi dua arah dengan karyawan, namun FGD yang dilakukan XL hanya bersifat satu arah.

71

2. Bulletin XL

menggunakan

media

bulletin

untuk

menginformasikan proses merger kepada karyawannya. Bulletin ada setiap satu bulan sekali. Dalam proses merger ini tidak ada perbedaan waktu terbitnya bulletin, namun hanya kontennya saja yang lebih berisi informasi-informasi seputar merger, seperti yang dikemukakan oleh Lutfi. “Kalau bulletin tidak ada penambahan. Buletin satu bulan satu kali. Cuma kontennya lebih diisi dengan konten-konten ini…” Media

bulletin

dianggap

efektif

sebab

daya

jangkaunya yang luas dan kemampuan pengiriman pesan yang cepat. 3. Email Email menawarkan peningkatan akses kepada para karyawan lain dengan cepat, biaya murah, portable, dan alat yang menyenangkan (tidak hanya mengatasi problem zona waktu, tetapi juga menjangkau banyak penerima pesan sekaligus. Email paling baik untuk informasi singkat, tidak kompleks dan sensitif terhadap waktu. Dengan waktu kirim dan waktu jawab yang singkat, email cenderung lebih bersifat percakapan daripada media tradisional. (Bovee dan Thill, 2007: 140)

72

XL, dalam proses sosialisasi juga menggunakan media email untuk berhubungan dengan karyawannya, sebagaimana yang diungkapkan oleh Lutfi. “Biasanya di email kita jelaskan secara gamblang tujuannya seperti apa, saat ini progressnya sampai mana. 4. SMS dan MMS SMS dan MMS adalah salah satu taktik yang sering digunakan dalam sosialisasi proses merger, seperti yang dikemukakan oleh Lutfi. “Cuman yang lebih banyak kita komunikasikan itu kemarin via MMS dan SMS, itu penambahan karena sebelumnya kita belum pernah menggunakan media itu. Karena kan akan lebih mudah untuk karyawan Axis dimanapun informasi itu. Jadi, untuk proses merger kita ada penambahan media MMS dan SMS.” Penggunaan SMS dan MMS dianggap cocok untuk semua karyawan XL dan Axis karena informasinya dapat diterima oleh semua orang di mana saja. Penggunaan SMS dan MMS ini juga mempertimbangkan budaya XL yang masih tradisional, yaitu masih banyak menggunakan SMS daripada layanan data, ungkap Lutfi. “…nggak mungkin kita combine dengan budaya kita yang tradisional. Karena kalau di XL itu masih banyak pengguna SMS dan telepon.”

73

Konten dari SMS dan MMS adalah konten yang lebih sederhana, karena keterbatasan dari media SMS dan MMS sehingga jumlah karakternya juga terbatas. Lutfi menyatakan bahwa kontennya adalah bentuk sederhana dari konten di email. “Kontennya sih simplify dari email…” “…Nah, untuk yang SMS dan MMS lebih ke dukungan. Misalnya kita distep mana, kita mengajak employee untuk melakukan langkah A,B,C, seperti itu.” Peneliti berpendapat bahwa penggunaan SMS dan MMS termasuk efektif, karena karyawan dapat menerima informasi dari perusahaan, di mana pun dan kapan pun, tanpa harus memikirkan sinyal internet yang terkadang lemah atau tidak ada. Selain itu, SMS dan MMS juga lebih sederhana, sehingga penerima pesan tidak bingung pada saat menerim pesan, terlepas dari usia, jenjang pendidikan ataupun pangkatnya di perusahaan. 5. Gathering Gathering merupakan salah satu aktivitas yang dapat membantu karyawan lebih dekat dengan para atasannya. Pertemuan yang sifatnya rileks ini perlu diselenggarakan untuk memupuk rasa setia kawan, serta

74

relasi kekeluargaan di antara para pegawai. Dalam kondisi perusahaan yang berubah, sangat penting bagi perusahaan agar tetap menjaga para karyawannya dekat. “Kemarin ada ide dari manajemen untuk melakukan itu dari setidaknya dalam proses merger harus ada activity yang diadakan satu unit at least di bawah VP.” Lutfi menyatakan bahwa ada kegiatan yang bersifat wajib yang diberikan oleh manajemen agar melakukan gathering atau aktivitas bersama di level Vice President dan di bawahnya. “Jadi setidaknya di bawah satu VP melibati beberapa GM dan manajer itu harus ada aktivitas bersama. Makanya kemarin kita kasih activity mandatory, yaitu division gathering itupun idenya juga setelah dari manajemen turun, kita combine dengan corcomm, submit ide ke HCD.” Peneliti berpendapat bahwa gathering perusahaan adalah salah satu cara efektif agar manajemen dapat bertemu face-to-face dengan karyawan dalam suasana yang lebih santai dan tidak formal seperti di dalam kantor. Selain itu, penyampaian pesan yang dilakukan dalam sebuah gathering juga lebih cepat sampai kepada karyawan karena dilakukan secar lisan dan langsung kepada para karyawan. 6. Buddy dan Coach

75

Melihat banyaknya jumlah karyawan Axis yang direkrut menjadi karyawan XL, perusahaan melihat pentingnya para karyawan Axis untuk beradaptasi pada lingkungan serta kolega yang baru. Salah satu program jangka panjang yang dilakukan XL untuk para karyawan Axis yang direkrut oleh XL adalah program Buddy dan Coach, yang dipaparkan oleh Lutfi. “Ada, karena di awal mereka kita welcoming, itu kita berikan selama satu tahun buddy dan coach.” Program Buddy dan Coach ini dilaksanakan selama satu tahun untuk membantu karyawan-karyawan Axis membiasakan diri dengan lingkungan yang baru. “Let’s say mereka terbagi dalam beberapa direktorat, beberapa divisi, beberapa departemen. Nah, yang memegang sistem itu siapa aja, dan yang tim supporting siapa aja. Nah dari masing-masing ini kita ambil dua orang untuk tandem satu orang. Jadi dua orang karyawan XL untuk tandem satu orang karyawan Axis.” Lutfi menyatakan bahwa program Buddy dan Coach adalah program yang melibatkan dua orang karyawan XL untuk menemain dua orang karyawan Axis. Dua orang karyawan yang menjadi Buddy dan Coach dipilih berdasarkan departemen yang sama, namun dipilih lagi tingkatannya.

76

“…nyebutnya coach yang levelnya satu layer di atas dia, dan buddy yang levelnya sama. Jadi kita ambil dua orang yang menemani satu orang ini selama satu tahun. Jadi satu tahun itu bener-bener gimana biar mereka merasa diterima, merasa punya temen ngobrol, temen nanya-nanya tentang corporate, kemudian nanya-nanya tentang profesional seperti apa.” Seperti yang dipaparkan oleh Lutfi, tujuan dari program Buddy dan Coach ini adalah agar karyawan Axis yang pindah ke XL tidak merasa asing ataupun berbeda. Dengan program Buddy dan Coach diharapkan para karyawan baru dapat cepat beradaptasi dengan cara bersosialisasi dengan para teman sejawatnya. Selain untuk bersosialisasi, dengan program ini para Buddy dan Coach juga dapat mensosialisasikan soal visi dan misi perusahaan, juga dapat ditanya-tanyai hal-hal seputar pekerjaan. 7) Skala Waktu Skala waktu adalah waktu yang dialokasikan dalam sebuah perencanaan Public Relations. Salah satu fungsinya adalah agar pekerjaan-pekerjaan yang terhubung dengan proyek yang sedang dikerjakan dapat selesai tepat waktu. Dalam menentukan skala waktu melakukan komunikasi internal, XL mengambil tenggat waktu 3 bulan, seperti yang dikemukakan oleh Lutfi.

77

“Sesuai dengan target prosesnya, targetnya kan hingga April 2014. Mulainya dari Januari 2014.” Saat ditanyai tentang program yang dilakukan setelah selesai merger (April 2014), Lutfi menyatakan bahwa hanya ada kegiatan FGD saja. “FGD saja, karena kan sudah jadi satu entity” Namun, Dessie mengutarakan hal yang berbeda. “6 bulan sejak aksi korporasi ditentukan, pergerakan dan keberhasilan integrasi baik sistem maupun jaringan.” Dari sisi HCD, hanya mengambil waktu tiga bulan saja, yaitu mulai dari Januari 2014 hingga April 2014, selanjutnya yang dilakukan

XL

menyampaikan berjalan.

hanya

FGD

saja,

informasi-informasi

Sedangkan,

yang

digunakan

untuk

proses

merger

seputar

program-program

lain

sudah

tidak

dilaksanakan lagi, proses bisnis berjalan seperti biasa. 8) Sumber Daya Dalam melakukan komunikasi internal, tentu membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten dan mengerti tentang strategi dan taktik yang akan di jalankan. Tidak hanya dari HCD dan Corporate Communication, namun divisi lain juga ikut ambil bagian

dalam

komunikasi

internal

yang

dilakukan

ini.

Sebagaimana yang diutarkan oleh Lutfi.

78

“Dari ide pertama kali bahwa proses ini akan berlangsung, HCD, Corpcomm, network kemudian finance itu semua gabung.” Namun dalam pelaksanaan atau implementasi langsung, HCD dan Corporate Communication-lah yang memiliki posisi sebagai

penghubung

antara

perusahaan

dan

karyawan,

sebagaimana yang diungkapkan oleh Lutfi. “Komunikasi dilakukan dan dicetuskan itu oleh Corcomm dan HCD. Jadi corcomm memutuskan untuk komunikasi dari XL ke eksternal, kemudian HCD itu komunikasi dari XL ke internal. Jadi antara XL dan Axis itu di tengah-tengahnya ada Corcomm dan HCD.” Jadi, dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia yang menjadi pelaksana kegiatan komunikasi internal adalah divisi HCD dan Corcomm. Dessie juga memberikan pernyataan yang serupa saat ditanyai soal peranan divisi Komunikasi Internal. “Sebagai satu-satunya pihak yang berhak mengelola, mengirim informasi, menjawab pertanyaan yang ada”. Lutfi menambahkan, bahwa dalam proses pelaksanaan komunikasi internal di divisi HCD tidak menggunakan jasa konsultan, namun murni sumber daya manusia dari divisi HCD. “Sejauh yang saya tahu dari HCD ngga ada (jasa konsultan), ya.” Namun, ketika ditanyai hal yang serupa, divisi Corporate Communication menyatakan ada bantuan dari jasa konsultan, namun hanya sejauh pemberi masukan atau advisor.

79

“Ya,  untuk fungsi advisor.” Di sini, peneliti melihat bahwa ada perbedaan sumber daya manusia

yang

digunakan

di

divisi

HCD

dan

Corporate

Communication, di mana di satu sisi HCD tidak menggunakan jasa konsultan, namun Corporate Communication menggunakan jasa konsultan. Hal ini dapat dimengerti karena scope atau ruang lingkup

pekerjaan

yang

berbeda,

di

mana

Corporate

Communication lebih banyak berkomunikasi ke publik eksternal, dan HCD lebih banyak berkomunikasi ke publik internal, seperti yang diungkapkan oleh Lutfi. “Jadi corcomm memutuskan untuk komunikasi dari XL ke eksternal, kemudian HCD itu komunikasi dari XL ke internal.” “Untuk yang terhadap media itu adalah corcomm, untuk terhadap employee apabila corcomm ingin mengkomunikasikan sesuatu, itu semuanya dilakukan melalui HCD. 9) Evaluasi Evaluasi

adalah

tahap

terakhir

dalam

perencaan

komunikasi, biasanya dilakukan setelah program telah selesai dilakukan. Ada beberapa tolak ukur yang digunakan oleh XL dalam mengukur keberhasilan program komunikasi internal yang dilakukan, seperti yang dituturkan oleh Dessie.

80

“Melakukan komparasi dengan rencana target awal, waktu implementasi, dan keberhasilan penyatuan pelanggan” Evaluasi dilakukan dengan cara merujuk kepada objektif awal, yaitu menyamakan persepsi dan informasi tentang aksi korporasi yang dilakukan, serta manfaat yang akan diperoleh. Selain itu, apakah program yang dilakukan serta tercapainya tujuan sudah sesuai dengan target waktu implementasi, yaitu enam bulan. Yang terakhir, adalah bagaimana para pelanggan dari dua penyelia layanan seluler ini menanggapi merger. Dari sudut pandang XL, keberhasilan penyatuan pelanggan adalah salah satu bentuk komunikasi internal yang berhasil, begitu pula dengan penyatuan sistem dan penyatuan jaringan, seperti yang diungkapkan oleh Lutfi. “Kalau dari kita targetnya adalah terhadap network, kalau dari sisi network kita bagus, maka proses mergernya berjalan lancar. Network ini maksudnya telepon jaringan begitu. Jadi kalau ini berjalan lancar itu artinya IT kita dengan IT mereka dan tim network kita dengan tim network mereka itu berarti komunikasinya udah lancar” Selain itu, keberhasilan dari program sosialisasi ini juga dilihat dari tingkat penerimaan karyawan, salah satunya adalah jumlah pengunduran diri yang dilakukan paska program sosialisasi ini dilakukan. “…kita melihat dari jumlah karyawan yang mengajukan keluar dari Axis setelah gabung dengan kita, kita lihat dalam enam bulan dari proses kita start oke untuk

81

merger kita liat jumlah yang resign berapa banyak. Itu sih cara kita melihat sukses atau tidaknya.” Dari hasil evaluasi ini, XL merasa sudah berhasil dalam melakukan sosialisasi merger kepada karyawannya, dilihat dari tidak adanya komplain negatif dari karyawan dan tingkat penerimaan karyawan terhadap merger serta tingkat penerimaan karyawan baru terhadap karyawan lama dan sebaliknya. Namun,

peneliti

beranggapan

bahwa

pengukuran

keberhasilan suatu program komunikasi harus sesuai dengan fakta dan data yang ada di lapangan, bukan hanya berdasarkan asumsi semata, sehingga data yang dihasilkan lebih akurat. Selain itu, dalam menilai tingkat penerimaan karyawan bukanlah hal yang mudah. Karena seringkali karyawan hanya menjawab apa yang ingin didengar oleh perusahaan. Karena itu, proses evaluasi yang dilakukan harus sangat teliti dan menyeluruh. 10) Review Review dan evaluasi adalah hal yang berbeda. Menurut Gregory (2008: 162-163), evaluasi adalah proses berjalan dalam sebuah

program

jangka

panjang.

Contohnya,

kita

akan

mengevaluasi elemen media relations dengan cara membuat analisa tentang media coverage. Di akhir sebuah kampanye PR yang spesifik, kita juga akan mengevaluasi hasil dari kampanye tersebu. Sedangkan review berlaku untuk program jangka panjang.

82

Biasanya dilakukan setahun sekali, melihat evaluasi-evaluasi yang dilakukan, ‘mengunjungi’ kembali program-program yang sudah dibuat dan menajamkan strateginya. Biasanya, review dilakukan satu tahun sekali atau dilakukan di setiap akhir periode sebuah kampanye PR. Dalam prosesnya, XL belum melakukan review. Adapun review yang dilakukan hanyalah dari performance karyawan yang ada, apakah mengundurkan diri atau tetap setia bekerja di XL. XL sendiri melihat ke belakang dan melalui standar pengukuran yang dilakukan, strategi employe relations yang dilakukan ini berhasil, sebagaimana yang dikemukakan oleh sLutfi. “Emm.. at the end kita menganggap proses ini berhasil, karena dari sisi karyawan Xl nya sendiri hanya merasa protes di awal saja, kemudian mereka mendukung terhadap proses dan proses berhasil mereka juga tidak ada komplain seperti itu. Kemudian dari Axis nya memang kita tidak menutup kemungkinan mereka ada yang tidak puas dan mengajukan pengunduran diri. Banyak dari mereka juga yang melakukan hal itu. Namun banyak juga yang masih stay di kita dan selama satu tahun ini kita aka nada proses review untuk performance nya.” 4.3 Pembahasan Majunya teknologi dan globalisasi telah mendesak PT XL Axiata Tbk (XL) untuk terus meningkatkan kualitasnya sebagai salah satu penyelia telekomunikasi terbesar di Indonesia. Untuk mewujudkan hal ini, XL memutuskan untuk merger dengan Axis pada tanggal 8 April 2014. Tentunya, ada

83

perubahan-perubahan yang perlu di sesuaikan selama proses merger, mulai dari jaringan telekomunikasi hingga bertambahnya jumlah karyawan. Dalam proses merger yang berlangsung, akan sangat krusial bagi perusahaan untuk mengkomunikasikan hal-hal seputar merger, baik kepada publik eksternal dan publik internal. Adwi Yudiansyah, Director dari sebuah konsultan Public Relations di Jakarta, menyatakan bahwa komunikasi internal sama pentingnya dengan komunikasi eksternal. Bilamana seorang karyawan memahami sebuah pesan, maka ia bisa menjadi 'spokesperson' yang baik dalam meneruskan pesan tersebut kepada publik. Sebaliknya, bila komunikasi internal tidak dibangun dengan baik, maka bisa saja karyawan menyampaikan pesan yang salah kepada publik. Karena itu, merger harus disosialisasikan dengan baik kepada publik internal perusahaan, yaitu karyawan. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, karyawan merupakan aset penting perusahaan. Suasana kondusif di dalam perusahaan sangatlah penting dalam meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Apabila karyawan sudah memiliki visi yang berbeda dengan perusahaan, maka perusahaan akan sulit untuk berkembang. Apalagi dengan kondisi tengah melakukan merger dengan perusahaan lain, tentunya akan membawa dampak yang signifikan terhadap budaya komunikasi dalam perusahaan. Untuk mengantisipasi respons-respons negatif dari karyawan, perusahaan menggunakan inisiatif Public Relations, yaitu

84

lebih spesifiknya lagi, komunikasi internal untuk menyamakan visi karyawan dengan visi perusahaan. Dari hasil penelitian tentang komunikasi internal yang dilakukan untuk mensosialisasikan merger kepada karyawan, peneliti berpendapat bahwa XL telah merencanakan dan melakukan strategi komunikasi internal sesuai dengan langkah-langkah yang ada pada konsep Planning and Managing Public Relations Campaigns milik Anne Gregory selama proses merger berlangsung. Peneliti menggunakan konsep Planning and Managing Public Relations Campaigns milik Anne Gregory dalam melakukan penelitian ini, yang didalamnya disebutkan langkah-langkah apa yang dilakukan dalam menyusun strategi Public Relations, yakni: 1) Analisis Langkah analisa yang digunakan XL adalah melihat budaya kedua perusahaan yang melakukan merger, yaitu XL dan Axis. Dari analisa ini, maka strategi yang dilakukan akan disesuaikan dengan budaya dari kedua belah pihak. Selain itu, XL juga membandingkan

dengan

perusahaan

sejenis

yang

pernah

melakukan merger untuk melihat proses strategi yang dilakukan dan melihat permasalahan-permasalahan apa yang akan muncul. Peneliti melihat bahwa proses analisa yang dilakukan XL kurang mendalam dan hanya sekedar ada di permukaan. Gregory (1996: 52-53) dalam Ruslan (2013: 99) menyatakan bahwa

85

biasanya program kampanye dimulai dengan SWOT Analysis, yaitu

menganalisis

unsur

kekuatan

(strength),

kelemahan

(weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) sebagai upaya memerhatikan faktor-faktor masalah internal dan eksternal perusahaan. Di samping itu, posisi opini publik yang ada, termasuk isu-isu yang tengah berkembang yang menjadi acuan proses tahapan awal perencanaan program kampanye PR berdasarkan hasil riset atau penelitian kondisi masa lalu, kini, dan masa yang mendatang. 2) Tujuan Ruslan (2013: 99) menyatakan bahwa menetapkan tujuan yang realistik sebagai arah tujuan program kampanye yang hendak dicapai, apakah untuk tujuan jangka panjang (strategi) dan pendek (taktik pelaksanaannya) atau demi pencapaian tujuan eksternal dan internal. XL sendiri menetapkan tujuan dari kampanye komunikasi internal yang dilakukan adalah untuk menyamakan persepsi dan informasi tentang aksi korporasi yang dilakukan, serta manfaat yang akan diperoleh, yaitu antara lain meningkatkan kualitas layanan dan jaringan yang lebih baik (better), mendorong peningkatan jumlah pelanggan XL dan memperbesar komunitas sesama pengguna (bigger), serta meningkatkan ketersediaan produk dan layanan customer service yang semakin luas di pasar (wider).

86

Peneliti menilai, bahwa objektif yang disusun oleh XL sudah sesuai dengan Eight Golden Rule of Objective Setting milik Anne Gregory (2008: 95), yaitu dimulai dengan tujuan perusahaan, tujuan public relations, harus presisi dan spesifik, dapat dicapai, kuantitas (banyaknya), alokasi budget (anggaran), alokasi waktu, dan memiliki skala prioritas. 3) Publik atau Audiens, Dalam tahapan ini, XL menentukan siapa yang akan menjadi publik sasaran dalam perencanaan program kampanye PR. Setelah melakukan analisis dan menentukan objektif, XL menentukan

bahwa

publik

sasarannya

adalah

manajemen,

karyawan di level manajerial, dan karyawan secara umum. Menurut James Grunig (1984) dalam Gregory (2008: 104105), ada empat kategori publik yang dapat menjadi publik sasaran dalam program kampanye PR, yakni: a) Non-publics, yaitu publik yang tidak terpengaruh dan tidak mempengaruhi perusahaan, b) Latent publics, yaitu publik tersembunyi yang sulit untuk dikenal keberadaannya, c) Aware publics, publik yang peduli dan bentuk publik

ini

mudah

dikenali

kegiatan

dan

keberadaannya,

87

d) Active publics, yaitu publik yang aktif dan selalu berkaitan

dengan

sesuatu

permasalahan

yang

dihadapi oleh pihak perusahaan. Peneliti menilai bahwa dalam penentuan publik, XL mengeneralisasi keseluruhan publiknya yaitu karyawan, namun nantinya dalam proses implementasi, yang menjadi target-target dalam setiap program berbeda-beda. Misalnya, gathering diadakan untuk seluruh karyawan secara umum, namun FGD dilakukan untuk active publics yaitu karyawan-karyawan yang mulai merespons negatif dan resisten terhadap perubahan yang ada di dalam perusahaan. 4) Pesan Menurut Gregory (2008: 113), ada empat cara menentukan pesan-pesan dalam kampanye PR, adapun empat langkah tersebut adalah sebagai berikut: 7. Langkah pertama, menetapkan keberadaan persepsi pubik

berdasarkan

hasil

penelitian,

untuk

menentukan apakah produk dari organisasi, dalam hal ini perubahan dalam bentuk merger, diterima atau ditolak. 8. Langkah kedua, menetapkan apakah terdapat upaya perubahan dari persepsi publik. Apabila perubahan

88

tersebut baik untuk karyawan, maka pesan ini harus disampaikan secara ‘lantang’ dan jelas. 9. Langkah ketiga, melakukan tahapan identifikasi dari unsur-unsur persuasif dan edukatif yang merupakan cara terbaik untuk mengenal keinginan berdasarkan faktual dan aktual informasi yang ada pada khalayak sasarannya. 10. Langkah keeimpat, yakinkan bahwa pesan yang ingin disampaikan kredibel dan dapat disalurkan melalui Public Relations. Pesan yang ingin disampaikan oleh XL kepada karyawan adalah bahwa perubahan yang dilakukan (merger) adalah hal yang baik. Proses memang harus dilakukan sesuai dengan kebutuhan bisnis dan target perusahaan yang lebih besar dan untuk pencapaian yang lebih baik. Pesan-pesan

ini disampaikan melalui berbagai aktivitas

yang berbentuk FGD, gathering, SMS dan MMS, email, dan lain sebagainya. Program Buddy dan Coach juga membantu dalam menyalurkan pesan kunci ini. Menurut peneliti, pesan yang disampaikan baik dan sesuai dengan kebutuhan karyawan. Sayangnya, pesan kunci yang

89

disampaikan hanya berupa konsep, tidak ada sebuah kalimat yang menjadi tagline dari strategi kampanye ini. 5) Strategi Smith (2009: 82) menyebutkan ada dua pendekatan dalam strategi, yaitu pendekatan proaktif dan pendekatan reaktif. Pendekatan proaktif adalah strategi yang dilakukan dalam jangka waktu

tertentu

dan

sesuai

dengan

keinginan

perusahaan.

Sedangkan, pendekatan reaktif adalah strategi yang dilakukan sebagai respons dengan tujuan untuk mempengaruhi isu-isu yang terkait dengan perusahaan. Jika melihat dari strategi yang digunakan oleh XL, dapat disimpulkan bahwa XL menggunakan pendekatan proaktif dalam membuat program-programnya, dilihat dari inisiatif perusahaan untuk melakukan komunikasi internal yang dianggap perlu dilakukan sebelum adanya komentar-komentar dan respons negatif dari karyawan, baik karyawan XL maupun karyawan Axis. 6) Taktik, Berbicara tentang taktik pelaksanaan suatu program kampanye, harus berkaitan erat dengan program dari strategi utama (grand

strategy)

dan

tujuan

kampanye,

ketika

akan

mengembangkan taktik pelaksanaan progra kampanye tersebut

90

tidak terlepas dari faktor-faktor kekuatan, kreativitas atau kemampuan tim pelaksana, pengembangan program, hingga pencapaian tujuan yang terukur. (Ruslan: 2012: 102). Gregory (2008: 122) menyatakan bahwa dalam penyusunan taktik, ada dua hal penting yang harus diperhatikan, yakni: a) Appropriatness, yaitu kecocokan teknik yang digunakan dengan publik yang ingin dicapai, akankah memberikan dampak yang diinginkan, apakah teknik yang digunakan dapat kredibel dan berpengaruh, kecocokan dengan pesan, kecocokan dengan media komunikasi lain yang digunakan oleh perusahaan b) Deliverability, yaitu kemampuan melaksanakan teknikteknik berkampanye yang sesuai dengan target, kemampuan melaksanakan kampanye yang sesuai dengan budget dan alokasi waktu, serta sumber daya yang memadai yang dapat melaksanakan teknik-teknik kampanye ini. Adapun

taktik-taktik

yang

digunakan

XL

dalam

implementasi strategi komunikasi internal dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya adalah sebagai berikut: •

FGD, atau Focus Group Discussion yang dianggap sebagai cara yang tepat untuk mendapatkan ide-ide baru

91

atau mencegah masalah-masalah yang lebih besar terjadi. •

Bulletin, yang terbit setiap satu bulan satu kali, namun dalam

mensosialisasikan

merger

ini

terdapat

penyesuaian-penyesuaian konten, sehingga konten lebih condong

memberikan

informasi-informasi

seputar

merger yang sedang dilakukan perusahaan. •

Email, digunakan untuk berhubungan langsung dengan karyawan secara cepat, murah, dan sederhana. Konten email ini isinya gamblang, seperti yang dikemukakan XL, langsung memberikan informasi seputar tujuan perusahaan melakukan merger, sampai dimana progress merger berlangsung.

•

SMS dan MMS, yang dianggap dapat diterima oleh seluruh karyawan di mana pun dan kapan pun, karena cocok dengan semua karyawan XL maupun Axis. Kontennya sendiri merupakan bentuk sederhana dari Email dan lebih ke arah dukungan karyawan, sehingga dalam SMS dan MMS kontennya lebih persuasif.

•

Gathering, merupakan aktivitas yang memungkinkan karyawan bertemu dengan manajemen secara langsung dan dalam suasana santai atau non-formal. Kegiatan gathering ini dilaksanakan minimal satu kali di bawah

92

kepemimpinan satu Vice President dan sifatnya mandatory atau diwajibkan oleh manajemen. •

Buddy dan Coach, adalah program yang dilakukan XL agar karyawan dari Axis tidak merasa asing dengan suasana dan cara kerja perusahaan yang baru. Dalam program ini, ada 2 orang karyawan XL yang akan menemani 1 orang karyawan Axis dalam kegiatan sehari-hari. Dengan program Buddy dan Coach ini diharapkan para karyawan XL dapat mensosialisasikan visi dan misi dari perusahaan dan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan yang dilontarkan dari karyawan Axis, baik itu berupa pertanyaan tentang perusahaan ataupun pertanyaan seputar pekerjaan. Program ini dilakukan selama satu tahun menurut informasi yang diberikan oleh HCD dan 3 bulan menurut Corporate Communication.

7) Timescales atau Skala Waktu Dalam sebuah perencanaan kampanye program PR, harus menentukan skala waktu yang dialokasikan agar pekerjaanpekerjaan yang dilakukan dapat selesai sesuai dengan tepat waktu. Dalam komunikasi internal yang dilakukan XL ini, XL mengambil tenggat waktu 6 bulan.

93

Tidak dijelaskan secara rinci oleh XL alasan dibalik tenggat waktu 6 bulan, namun program komunikasi internal ini dihitung selesai pada Agustus 2014. Sedangkan program Buddy dan Coach tetap berlangsung sampai Maret 2015 sesuai dengan target program yaitu selama satu tahun. Namun, tidak ada yang sama dalam sebuah perencanaan kampanye PR yang berbeda, karena itu tidak ada standar yang tetap dalam menentukan skala waktu sebuah kampanye PR. 8) Sumber daya, Dalam perencanaan program komunikasi internal yang dilakukan XL, tentunya membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten dan mengerti tentang strategi dan taktik yang akan dijalankan.

Dalam

Communication

pelaksanaannya,

adalah

pihak-pihak

HCD yang

dan

Corporate

secara

langsung

berhubungan dengan karyawan dan menjadi penghubung antara perubahan. Sesuai dengan pernyataan dari Oliver (2007: 62), yakni bahwa teori, model, perencanaan, dan kebijakan dari Human Resources (HR) dapat menjadi komplementer bagi praktisi Public Relations. Terkadang para praktisi PR senior harus dapat bekerja sama dengan praktisi HR senior, khususnya dalam komunikasi internal, perundingan bersama, serta kebijakan hukum lainnya. Argenti (2009:60) juga menjabarkan bahwa pada implementasinya,

94

departemen Corporate Communication dapat berkolaborasi dengan departemen

Human

Resources

dalam

merancang

serta

mengimplementasikan strategi komunikasi internal perusahaan. Namun dalam implementasinya, dapat terlihat kurangnya koordinasi antara HCD dan Corporate Communication. Di satu sisi Corporate Communication memberikan informasi soal pelaksanaan suatu program dalam 3 bulan, namun HCD memberikan informasi yang berbeda. Begitu pula dengan arus komunikasi yang berjalanan antara Corporate Communication kepada karyawan. Setiap pesan yang ingin disampaikan kepada karyawan harus melewati HCD terlebih dahulu, sehingga pesan-pesan komunikasi dari Corporate Communication sudah tersaring oleh HCD. 9) Evaluasi, Penilaian terhadap kegiatan program kampanye PR tidak jauh berbeda dengan kegiatan bidang lainnya, khususnya dalam hal penggunaan dana operasional dan penilaian perencanaan program kerja serta hasil-hasil pekerjaan yang telah dicapai oleh praktisi PR.

Biasanya

penilaian

(evaluasi)

terhadap

suatu

proses

pelaksanaan dapat berupa tolak ukur suatu pencapaian keberhasilan atau juga kegagalan selama berlangsungnya kegiatan kampanye baik dalam jangka pendek atau jangka panjang, termasuk mengevaluasi pemanfaatan, dan hingga sejauh mana kegiatan

95

kamapanye telah menjadi liputan berbagai media massa, serta hasil-hasil apa saja yang telah dicapai (Ruslan, 2013: 104-105) Macnamara’s Macro Model of Evaluation (1992) dalam Ruslan (2013: 107) mengungkapkan ada 3 model evaluasi, yakni:

KETERANGAN

AKTIVITAS 1. Tujuan kampanye dan pemecahan

PENCAPAIAN HASIL (RESULT)

masalah dapat diselesaikan 2. Perubahan sikap dan perilaku khalayakl 3. Isi pesan-pesan terhadap proses peningkatan pengetahuan, kesadaran dan pemahaman publik sasaran 1. Pihak yang menerima pesan kampanye 2. Pihak yang mempertimbangkan pesan 3. Beberapa pesan mendukung tujuan dari program kerja kampanye

KELUARAN

4. Pesan-pesan yang telah disiarkan ke

(OUTPUTS)

media komunikasi massa 5. Pesan-pesan yang telah dikirim ke publik 6. Kualitas presentasi pesan-pesan melalui news letter, brochure, artikel, dan hingga nilai pemberitaan media massa

96

1. Kelayakan latar belakang suatu PEMASUKAN

informasi, data, dan hasil-hasil suatu

(INPUTS)

penelitian secara formatif yang telah dilakukan

Gambar 4.3 Model Evaluasi Macnamara Evaluasi yang dilakukan XL terhadap program komunikasi internal yang dilakukan dengan cara merujuk pada objektif awal, yaitu menyamakan persepsi dan informasi tentang aksi korporasi yang dilakukan, serta manfaat yang akan diperoleh. Selain itu, apakah program yang dilakukan serta tercapainya tujuan sudah sesuai dengan target waktu implementasi, yaitu enam bulan. Terakhir, adalah bagaimana para pelanggan dari dua penyelia layanan seluler ini menganggapi merger. Dari sudut pandang XL, keberhasilan penyatuan pelanggan adalah salah satu bentuk komunikasi internal yang berhasil, begitu pula dengan penyatuan sistem dan jaringan. Melihat model evaluasi Macnamara, dapat disimpulkan bahwa tingkat evaluasi yang dilakukan oleh XL hanya sampai tahap Pencapaian Hasil (Results), di mana di dalamnya mengukur tercapainya tujuan kampanye dan pemecahan masalah, perubahan sikap dan perilaku karyawan, serta pesan yang disampaikan

97

mampu meningkatkan pengetahuan, kesadaran, dan pemahaman publik sasarannya. 10) Review. Review atau peninjauan kembali terhadap penilaian perencanaan, pelaksanaan selama program dan pencapaian tujuan tertentu suatu kampanye berlangsung secara periodic setiap tahun yang kemudian dianalisis efektivitasnya dalam pencapaian tujuan program kampanye PR melalui proses input (perolehan riset data, fakta, dan informasi di lapangan), output (kecocokan dengan isi pesan, tujuan, dan media yang dipergunakan) dan result (hasil-hasil dari tujuan dan efektivitas program kampanye yang telah dicapai, apakah adanya perubahan sikap atau perilaku khalayak sasaran) (Gregory, 1996 dalam Ruslan, 2013: 105) Karena waktu pelaksanaan komunikasi internal yang belum sampai satu tahun, maka XL belum mencapai proses review, atau peninjauan ulang akan program yang sudah dijalankan. Namun, dalam penilaiannya, XL menilai bahwa program yang dijalankan sudah berhasil, karena sudah berkurangnya komplain-komplain dari karyawan. Dan di akhir periode, review ini juga akan dilakukan dengan cara melihat jumlah karyawan yang tetap bekerja di XL dan juga yang resign atau mengundurkan diri.

98

Terlihat dalam penelitian ini bahwa XL telah melakukan praktik komunikasi internal sesuai dengan langkah-langkah yang disebutkan oleh Anne Gregory. Namun, dari hasil wawancara yang dilakukan, terlihat bahwa dalam perencanaan

strategi

komunikasi

internal

ini

bukan

divisi

Corporate

Communication yang banyak turun tangan, melainkan divisi HCD yang dianggap berwenang untuk berkomunikasi langsung dengan karyawan. Selain itu pula, terlihat bahwa strategi perencanaan yang dilakukan sangat taktis dan hanya berfokus pada taktik-taktik yang dilakukan tanpa melihat situasi secara strategis. Komunikasi internal yang baik sangat penting bagi setiap organisasi, namun komunikasi internal yang baik juga menentukan kesuksesan komunikasi perusahaan secara keseluruhan. Para karyawan juga berhubungan dengan komunikasi eksternal karena mereka mungkin bersinggungan dengan komunitas lokal, investor dari perusahaan, konsumen dari produk yang dikeluarkan perusahaan, dan lain-lain. Karena itu, komunikasi yang bersifat dua arah sangat penting agar para karyawan merasa menjadi bagian dari perusahaan, juga memabantu untuk memotivsi karyawan untuk meningkatkan performa dalam bekerja. Para karyawan juga bisa memberikan saran dan masukan kepada para manajemen (Harrison, 2007: 192). Program-program komunikasi yang disusun XL sudah sesuai dengan pendapat dari Harrison. Inisiatif untuk melaksanakan komunikasi internal sebagai bagian dari komunikasi internal adalah bentuk kepedulian perusahaan akan apa yang dibutuhkan karyawan, terutama dalam situasi sedang ada perubahan besar dalam perusahaan (merger).

99

Hanya saja, dalam praktiknya, strategi yang digunakan oleh XL masih condong ke arah komunikasi satu arah , di mana karyawan hanya diberi pesan, namun jalur komunikasinya tidak dapat berbalik dari karyawan ke manajemen (downward communication). Misalnya, banyak media yang digunakan berupa media satu arah seperti bulletin, SMS, MMS, dan email. Di sini peneliti mengelompokkan strategi komunikasi internal yang dilakukan XL adalah bentuk strategi kedua menurut Clampitt, yaitu ‘Tell and Sell’ (Cornelissen,

2008:

104-105)

yang

berbunyi,

yaitu

dimana

manajer

mengkomunikasikan rangkaian pesan yang lebih terbatas yang dipercaya menyasar isu utama tentang perubahan yang sedang dialami. Dalam strategi ini, manajer lebih dulu memberi tahu karyawan tentang isu inti yang dihadapi dan kemudian mencoba ‘menjual’ informasi tersebut dengan pendekatan khusus. Strategi ini adalah strategi dari atas ke bawah; para karyawan tidak dilibatkan dalam dialog, namun hanya diinformasikan bahwa ada perubahan. Kelemahan strategi ini adalah para karyawan dapat merasa tidak didengarkan dan menjadi skeptis terhadap perubahan yang sedang dihadapi. Strategi komunikasi internal yang dijalankan ini diharapkan dapat menjalin hubungan yang positif antara para karyawan dan juga antara atasan dan bawahan yang berasal dari perusahaan yang berbeda. Strategi ini juga diharapkan dapat meminimalisir komentar-komentar negatif karyawan seputar merger yang dilakukan perusahaan.

100

 

BAB V SIMPULAN DAN SARAN

5.1. Simpulan Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan mengenai strategi komunikasi internal dalam mensosialisasikan merger kepada karyawannya, studi kasus PT XL Axiata Tbk, maka diperoleh kesimpulan sebagai berikut: 1. Jenis strategi yang digunakan adalah model ‘Tell and Sell’ milik Clampitt di mana terlihat bahwa XL sudah menyasar isu yang tepat, yaitu agar karyawan melihat merger sebagai hal yang positif, namun perusahaan strategi yang digunakan hanyalah informasi dari atas ke bawah, bukan komunikasi dua arah. 2. Dalam perencanaan strategi komunikasi internal yang dilakukan oleh XL, ada kolaborasi antara Corporate Communication dengan Human Resources atau yang di dalam XL disebut HCD. Hal ini dilakukan karena pihak HCD lebih mengerti tentang karyawan yang ada dan apa yang mereka butuhkan, sedangkan Corporate Communication mengerti bagaimana cara mengkomunikasikannya kepada karyawan. 3. Di PT XL Axiata Tbk, komunikasi internal yang dilakukan sudah sesuai dengan langkah-langkah perencanaan kampanye Public Relations milik 101

 

Anne Gregory yang di dalamnya mencakup analisis, yaitu dengan melakukan analisis perbandingan dengan perusahaan lain yang melakukan merger sebelumnya; objektif, yaitu menyamakan visi dan misi perusahaan dengan visi dan misi karyawan; audiens, yaitu karyawan secara keseluruhan; strategi, dengan menggunakan program yang dapat merubah tingkat penerimaan karyawan; taktik, yang meliputi FGD, bulletin, email, SMS dan MMS, program Buddy dan Coach; skala waktu, yaitu enam bulan sejak proses merger; sumber daya, yang lebih berfokus pada sumber daya manusia; evaluasi, dengan melihat respons dan jumlah karyawan yang resign; dan review. Kesemua langkah yang disebutkan ini sudah dijalankan oleh XL, namun dalam perencanaan dinilai kurang strategis dan hanya fokus pada langkah-langkah taktis, dapat dilihat dari proses analisa sampai ke review yang hanya dilakukan di permukaan saja dan tidak mendalam. Bagaimanapun, strategi yang dilakukan sudah dianggap berhasil bagi karyawan XL karena sudah tidak ada komentar negatif dari karyawan yang resisten terhadap merger. 5.2. Saran 5.2.1. Saran Akademis Untuk peneliti yang ingin meneliti permasalahan yang sama dapat melanjutkan penelitian ini karena saat ini XL belum mencapai tahap review

102  

 

sehingga dapat dilakukan penelitian berkaitan dengan evaluasi strategi dan program

komunikasi

internal

yang

dilakukan.

Peneliti

juga

merekomendasikan penelitian kuantitatif tentang topik ini untuk melihat sejauh mana pengaruh strategi komunikasi internal yang dilakukan terhadap perubahan sikap atau perilaku karyawan dalam merger. 5.2.2. Saran Praktis Saran peneliti terhadap XL adalah untuk meningkatkan koordinasi antar departemen Corporate Communication dan HCD agar strategi yang disusun dapat memancarkan visi dan misi perusahaan yang diinginkan. Langkah-langkah yang diambil harus strategis, karena itu mulai dari tahap analisa hingga ke review harus dilakukan secara mendalam dan dilakukan oleh SDM yang memang kompeten di bidangnya. Peneliti juga menyarankan bagi XL untuk membuat strategi yang segmented dalam artian strategi ini harus sesuai dengan profil karyawan XL yang berbeda-beda baik dari usia, jabatan, dan tingkat pendidikan. Dalam taktik juga dapat ditambahkan aktivitas-aktivitas yang sifatnya dua arah, seperti pengadaan hot-lines, intranet, dan team briefings.

103  

DAFTAR PUSTAKA

Adler, Ronald B. dan George Rodman. 2008. Understanding Human Communication 10th Edition. Oxford University Press. Argenti, Paul A. 2009. Corporate Communication 5th Edition. New York: McGraw Hill. Bovee, Courtland L. dan John V. Thill. 2007. Excellence in Business Communication. US: Prentice Hall Cornelissen, Joep. 2008. Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice. California: Sage Publications. Creswell, John W. 2009. Research Design Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan Mixed. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Cutlip, Scott M. 2006. Effective Public Relations. Jakarta: Kencana Daymond, Christine, dan Immy Holloway. 2008. Metode-metode Riset Kualitatif. 2nd ed. Yogyakarta: Press Media. Gaughan, P. A. 2007. Edisi ke-4. Mergers, acquisitions, and corporate restructurings. United States Of America: John Wiley and Sons. Gregory, Anne. 2008. Planning and Managing Public Relations Campaigns. Philadelphia: Kogan Page US Harrison, Shirley. 2007. Public Relations: An Introduction. UK: Thomson Jefkins, Frank. 2004. Public Relations. Jakarta: Erlangga. Kasali, Rhenald. 2005. Membidik Pasar Indonesia (Segmentasi, Targeting, Positioning). Jakarta : Gramedia Pustaka Utama. Kriyantono, Rahmat. 2012. Teknik Praktis Riset Komunikasi. Jakarta: Kencana. Miles, Matthew B. dan A. Michael Huberman. 2007. Analisis Data Kualitatif. Jakarta: Universitas Indonesia Moin, Abdul. 2010. Merger, Akuisisi, dan Divestasi. Yogyakarta: Ekonisia. Moleong, 2009. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Muhammad, Arni. 2007. Komunikasi Organisasi. Jakarta: PT Bumi Aksara.

104

Mulyana, Deddy. 2007. Ilmu Komunikasi Suatu Pengantar. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Oliver, Sandra. 2007. Public Relations Strategy. Philadephia: Kogan Page US Poerwandari, Kristi. 2007. Pendekatan Kualitatif untuk Penelitian Perilaku Manusia. Depok: LPS3P Ruslan, Rosady. 2013. Kiat dan Strategi Kampanye Public Relation. Jakarta: Rajawali Pers Smith, Ronald D. 2002. Strategic Planning for Public Relations 3rd Edition. US: Lawrence Erlbaum Associates Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta. Tubbs, Stewart L. dan Sylvia Moss. 2008. Human Communications. USA: McGraw Hill

Jurnal: Elving, Wim J. L. 2005. “The Role of Communication in Organisational Change”. Corporate Communications: An International Journal. No. 2, 2005, 129-138.

Website: http://www.xl.co.id/corporate/id/ruang-media/nasional/xl-resmi-merger-denganaxis-menjadi-satu-badan-usaha http://www.xl.co.id/corporate/id/ruang-media/nasional/xl-luncurkan-layanan-realmobile-4g-lte http://www.xl.co.id/corporate/id/perusahaan/profil/penghargaan http://www.xl.co.id/corporate/id/perusahaan/kepemimpinan/struktur

Lainnya: Laporan Tahunan XL Tahun 2013

105

TRANSKRIP WAWANCARA Narasumber:

Adwi Yudiansyah

Jabatan:

Director Praxis PR

Wawancara melalui: Email

Dalam sebuah organisasi pasti ada aktivitas komunikasi Q

eksternal dan internal. Menurut Bapak, seberapa pentingkah komunikasi internal dalam sebuah organisasi atau perusahaan? Komunikasi internal sama pentingnya dengan komunikasi eksternal. Bahkan, komunikasi internal yang baik dapat membantu pencapaian komunikasi ekternal. Bilamana seorang karyawan memahami sebuah pesan,

A

maka ia bisa menjadi 'spokesperson' yang baik dalam meneruskan pesan tersebut kepada publik. Sebaliknya, bila komunikasi internal tidak dibangun dengan baik, maka bisa saja karyawan menyampaikan pesan yang salah kepada publik. Berbicara tentang merjer, menurut Bapak seberapa

Q

penting bagi XL melakukan komunikasi internal pada saat merjer dengan Axis?

Sangat penting. Komunikasi internal dalam konteks merjer dapat menumbuhkan pesan terkait pengembangan A

dan perluasan bisnis, penyatuan untuk memperkuat kinerja, dll sehingga karyawan menjadi lebih secure saat menghadapi merger.

Q

Menurut Bapak, bagaimana idealnya sebuah komunikasi internal dilakukan? Biasanya ada komunikasi internal 3 bentuk komunikasi internal sesuai struktur organisasi: (1) komunikasi ke bawah (dari pimpinan kepada karyawan), (2) komunikasi

A

ke atas (karyawan kepada pimpinan), dan (3) komunikasi sejajar (sesama pegawai). Pemanfaatan bentuk komunikasi ini disesuaikan dengan tujuan komunikasi, pesan serta konteks perusahaan atau organisasi. Berbicara mengenai strategi employee relations yang dilakukan oleh PT XL Axiata dalam mensosialisasikan merjer kepada karyawan, XL memulai perencanaan mulai dari analisa, objektif, penentuan publik, pesan, strategi, taktik, sumber daya, evaluasi, dan review. Pada

Q

dasarnya mereka ingin menanamkan pesan bahwa proses merjer ini dilakukan untuk kepentingan bisnis, yaitu XL menjadi penyelia telekomunikasi yang better, bigger, dan wider melalui FGD, gathering, komunikasi melalui SMS, MMS, dan bulletin, serta program Buddy dan Coach. Bagaimana menurut Bapak?

A

Hebat sekali! :) Langkah-langkah yang diambil oleh XL sudah sangat komprehensif.

*ket: Q = Pertanyaan, A = Jawaban

TRANSKRIP WAWANCARA Narasumber:

Lutfi Amaliah Ismi (Wawancara ke-2)

Jabatan:

Internal Communication & Event, Human Capital Development PT XL Axiata, Tbk

Wawancara melalui: Wawancara Langsung

Q A Q A

Halo selamat pagi, Mba Amel. Ini saya Ferdyana. Mba lagi sibuk nggak? Emm.. Lagi ngerjain data, sih. Oh gitu ya.. Ada waktu sebentar ngga Mba saya mau menanyakan dua pertanyaan aja. Boleh-boleh. Nah iya kemarin kan pada saat employee relations

Q

itu kan FGD ya Mba. Poin-poin apa aja ya yang disampaikan dalam FGD tersebut ya Mba? Tergantung kebutuhannya ya Mba. Katakanlah kita lagi di sosialisasi peraturan perusahaan yang baru,

A

kita informasikan item-item yang berubah apa saja, item yang ditambahkan apa, yang dikurangi apa, seperti itu. Terus dari mereka setuju atau tidak setuju.

Q

Terus kalo mereka tidak setuju Mba, apa yang dilakukan lagi setelah itu? Untuk hal peraturan perusahaan itu tidak ada

A

perubahan. Cuma one-way notification bahwa kita akan melakukan perubahan, gitu aja.

Q

Oh begitu ya Mba.. Timeline dalam proses sosialisasi ini ada nggak ya, Mba?

A

Q A Q A

Sesuai dengan target prosesnya, targetnya kan hingga April 2014. Mulainya dari Januari 2014. Oh jadi setelah merger April 2014 sudah tidak ada program lagi ya, Mba? FGD saja, karena kan sudah jadi satu entity. Oke Mba, segitu aja sih. Maaf ya mengganggu waktunya. Terima kasih ya Mba Amel. Ya, sama-sama Mba.

*ket: Q = Pertanyaan, A = Jawaban

TRANSKRIP WAWANCARA Narasumber:

Lutfi Amaliah Ismi

Jabatan:

Internal Communication & Event, Human Capital Development PT XL Axiata, Tbk

Lama Bekerja:

2 tahun

Wawancara melalui: Wawancara Langsung

Q Selamat siang Mba Amel. Terima kasih banyak waktunya udah ngasih buat wawancara. Pertama-tama saya mau nanya, pada employee relations ini, lebih banyak peran Corcomm atau HCD ya Mba? A Sebenernya sih, di HCD.. Q Yang bikin strategi juga di HCD? A Betul, khusus untuk proses yang kemarin yaa.. Q Baik Mba, kalo begitu aku bakal lebih tanya ke Mba lebih ke strateginya, ya.. Nah menurut Mba tujuan strategi komunikasi yang dibuat ini apa Mba? A Jadi gini, sebenernya kita kan perusahaan yang baru.. Yang gini, sebenernya akan bergabung dengan kompetitor. Jadi XL akan bergabung dengan Axis yang kemarin itu adalah kompetitor dan diminta sebagai entitas baru di XL. Berdasarkan itu, dari sisi jaringan pasti lebih banyak. Dari sisi penambahan customer juga ada, dari sisi people sendiri kita nggak penambahan kalo di internal.

Q Nggak ada yang dari Axis berarti? A Ada. Cuman dari sisi kitanya. Kan kita yang punya sistem, kita yang handle, dapet tambahan baru otomatis kan load nya bertambah, tapi tidak ada penambahan orang. Kita memang mengambil beberapa employee dari Axis, tapi yang menjalankan sistem integrasi tetap yang utama kan di internal kita. Karena itu pasti banyak pengaruh terhadap si karyawannya sendiri, terhadap load di tim, kemudian dari komunikasinya. Karena kan, namanya integrasi saling keterkaitan.Once itu ternyata itu satu tim tidak ngobrol dengan tim yang lain, itu integrasinya akan gagal. Makanya jauh-jauh sebelum proses ini kita persiapan di internal dulu. Di internal itu means em seperti apa targetnya, kemudian plannya yang harus dijalankan seperti apa, eksekusinya kayak apa, tim nya juga disiapkan. Q Kalau boleh tau Mba, kalau dari Axis itu ada berapa orang yang ditarik ke XL gitu Mba. Dan itu maksudnya direksikah atau gimana kah? Atau karyawan Mba? A Oh kalau direksi nggak ada. Direksi memang tidak ada. Kita sih kemarin memberikan beberapa pilihan untuk join cuman beliaunya berkeberatan, jadi khusus direksi nggak, tapi level senior manager itu sampai ke staf kita ada. Q Kira-kira presentase orang XL dan orang Axis berapa banding berapa gitu Mba? A Apanya? Q Misalnya Axisnya satu, XL nya seratus gitu. Ada nggak gitu perbandingannya Mba?

A Dari sisi employment-nya? Q Iya dari jumlah karyawannya Mba. A Jumlah orang jadi entitas tersendiri aja kalau di XL itu sekitar 2500. Di axis baru 1200-an. Itu dari sisi employement-nya. Q Kalau yang dari Axis yang masuk ke XL? A Yang masuk ke XL mungkin ada sekitar 40 persen dari karyawan XL. Karena sebagian dari mereka outsource kan. Gitu.. Q Terus Mba, dari perencanaan strategi komunikasi ini, tujuannya apa sih Mba? A Hmm.. Tadi yang saya bilang, jadi menyiapkan tim internal dulu. Karena kan nggak mungkin kita langsung menjalankan sistem, menjalankan aturan tanpa mengetahui apa sih tujuannya yaitu menyamakan misi ya, bahwa memang kita bukannya nambah target atau apa, cuma memperkuat jaringan kan, makanya kita membeli bandwithnya mereka, setidaknya itu yang di in line kan dulu selama beberapa bulan. Target-target seperti itu. Q Nah ini kan tujuannya mengintegrasikan, supaya karyawan juga mengerti. Nah, komunikasinya itu sendiri dilakukannya dengan cara gimana, Mba? A Beberapa step itu dulu dari manager level kita ambil beberapa perwakilan, kita adakan FGD. Kemudian dari FGD, kita share lagi hasilnya seperti apa, kita combine dengan corcomm hasil FGD itu menghasilkan strategi emm.. langkah, istilahnya perubahan seperti apa, persiapan seperti apa itu komunikasikan dengan corcomm, kemudian dari kita itu menginformasikan ke employee. Jadi dari employeenya sendiri ada yang langsung dari kita dan ada

yang dari leader. Sedangkan leader itu langsung dari manajemen.

Q Nah, terus, kan dari pertama dilakukan tujuan komunikasi ini, sampai menurut Mba berhasil itu, berapa lama yang dibutuhkan Mba? A Emm.. Kemarin yang dibutuhkan sebenernya implementasinya itu targetnya enam bulan dari awal plan merjer. Jadi kita confirm selesai itu di bulan Agustus 2014. Q Oh berarti Agustus kemarin udah selesai, ya. Nah itu tolak ukur keberhasilan komunikasinya itu gimana Mba? A Kalau dari HCD ya, kita melihatnya tidak adanya karyawan yang melakukan komunikasi negative terhadap kita maupun manajemen. Ataupun mereka tidak, em.. mereka berhenti menjalankan tugasnya karena kan dalam part ini ada pekerjaan tambahan di luar pekerjaan harian mereka. Seperti itu, jadi pekerjaan tambahan ini harus bener-bener terdeliver sesuai target dan mereka mau untuk join terhadap pekerjaan itu. Q Ada nggak sih Mba kendala dalam menerapkan strategi komunikasi yang sudah dibuat ini? Ada ngga pertentangan dari karyawan?

A Ada, karena kan memang dari sisi karyawan sendiri kalau memang kita secara perhitungan mereka ketambahan pekerjaan, waktu freenya berkurang, tapi secara income mereka tidak ada perubahan. Secara benefit mereka tidak ada perubahan. Mungkin ada perubahan yang benar-benar mandatory dalam project, seperti itu. Q Waktu membuat strategi komunikasi ini, pasti melakukan analisa dong Mba. Analisa seperti apa yang Mba lakukan ketika dalam membentuk strategi komunikasi ini? A Awalnya sih kita ambil benchmark merjer antara Indosat sama Satelindo itu. Nah cuman kan kita melihat Indosat dan Satelindo itu istilahnya merjer yang kita nilai kurang berhasil. Q Oh gitu. Kenapa nih Mba? A Karena entitasnya sendiri itu masih kuat satu dengan yang lainnya. Jadi Satelindonya kuat, Indosat-IM3 nya juga kuat. Nah itu kita melihatnya mereka itu powernya masih sama. Kita pengennya itu bener-bener Axis ini sebagai part-nya dari kita. Jadi bener-bener Axis melebur jadi XL, tidak ada lagi Axis. Q Jadi pas analisanya itu gimana Mba?

A Nah dari situ kita melihat skema yang dilakukan oleh Satelindo kemarin seperti apa, kemudian kita come up dengan ide yang baru ,kemudian kita combine lagi dengan merge nya beberapa bank karena beberapa bank yang entitas kecil itu merge dengan entitas lainnya itu lumayan berhasil. Jadi dari situ kita ambil step-stepnya, kita ajukan untuk diimplementasikan. Once step kesatu dan kedua terimplemtasi, kita review lagi, reviewnya means ada beberapa tim dari Axis yang kita ambil jadi bagian inti dari proses merjer ini. Nah dari situ kita juga diskusikan lagi, kita FGD-kan lagi, kita coba lanjutkan dengan plan yang awal ditambah dengan perbaikan setelah yang step pertama dan kedua. Jadi setiap bulan itu di akhir periode kita adakan meeting. Q Nah terus dalam analisa ini, ada ngga sih Mba analisa seperti sekarang ini karyawan XL budayanya kayak gini, makanya kita harus bikin strategi yang kayak gini. Ada yang seperti itu ngga Mba? A Ada, ada. Itu dari tim transformasi corporate. Kita ada corporate culture itu ada departemennya itu namanya transformasi. Transformasi melihat hal-hal yang seperti itu, bagaimana keseharian budayanya Axis kemudian bagaimana budayanya XL, apakah bisa Axis menerima budayanya XL. Kemudian target kita kan melihat banyak pelanggan Axis itu usia muda dan middle class itu nggak mungkin kita combine dengan budaya kita yang tradisional. Karena kalau di XL itu masih banyak pengguna SMS dan telepon. Sedangkan di Axis itu lebih banyak yang data. Jadi dari kita pun di sisi employee sendiri disiapkan untuk ke komunikasi data.

Q Nah ini aku cuma mau memastikan aja Mba, targetnya ini bener nggak sih adalah karyawan XL dan Axis. Atau hanya XL aja? A Karena Axis pun akan menjadi karyawan kita, jadi karyawan XL. Jadi semua karyawan XL yang didalamnya juga ada karyawan Axis. Jadi tidak ada lagi kita membicarakan karyawan Axis karena semuanya adalah karyawan XL Q Nah Mba, terus pesan kunci, key message yang ingin disampaikan pada saat strategi komunikasi ini apa ya Mba? A Sebenernya kalo dari HCD sendiri itu yang paling penting adalah dari sisi bisnis. Walaupun karyawan happy namun bisnis tidak berjalan smooth itu juga percuma. Jadi semua-semuanya itu difokuskan terhadap merjer sistem yang berlangsung dan mengurangi komplain dan komunikasi negative terhadap kita ataupun terhadap manajemen. Q Terus, sumber daya apa saja yang dibutuhkan dalam strategi ini Mba?

A Kalau dari sisi kita yang pertama adalah mempersiapkan SDM tim, kemudian resource dan kita ngomongin ada peoplenya ada sistemnya. Jadi sistemnya itu kayak network kita, kemudian BTS kita, Base Transceiver kita. Jadi tower kita itu biasanya berkaki empat, sedangkan tower Axis berkaki tiga, jadi otomatis sistemnya itu juga berubah. Yang software-software yang dipakai juga berbeda. Kemarin kita disisi sampai merubah ruangan yang ada. Ruangan kita yang dulu bersekat-sekat melihat dengan budayanya Axis yang satu unit itu terbuka, kita ambil itu. Untuk mempersiapkan bagaimana komunikasinya yang smooth. Jadi orang-orang Axis tidak merasa kok saya gabung dengan organisasi yang terkotak-kotak. Tujuannya adalah supaya komunikasinya menjadi lebih lancar. Makanya dari sisi cubicle kita ganti kemudian beberapa departemen itu kita gabungkan menjadi satu lantai. Seperti HCD dari menara prima lantai 20 menjadi menara prima lantai 32 karena proyek yang handle BTS itu di 32. Q Terus gimana Mba ketika jadi tidak ada cubicle, bagaimana karyawan XL menerimanya?

A Sebenernya pasti ada protes ya. Tetap ada protes. Ada request dari kita bahwa dari sisi keamanannya juga tidak ada karna semua bisa melihat meja karyawan yang lain, kemudian apa yang dibuka. Tapi tetap dari sisi kita melihat bagaimana karyawan mensupport target dari perusahaan. Nah target dari perusahaan adalah bagaimana membuka lingkungan yang dapat diterima oleh semuanya. Jadi tetap kita implementasikan itu. Salah satu langkah yang kita gunakan untuk meminimalisasi masalah seperti itu biasanya adalah FGD. Biasanya beberapa karyawan yang sudah berkomunikasi negative, biasanya kita gabung dengan karyawan yang mau melihat hal itu sebagai hal yang positif. Jadi di forum itu kita buka pendapatnya seperti apa, kemudian kenapa dilakukan hal seperti itu, nanti dari situ ditampung setelah itu kalau ada perubahan, kita berubah. Tapi kalau tidak tetap. Q Nah, media apa saja Mba yang digunakan dalam strategi komunikasi ini? Apakah ada bulletin, atau email dan sebagainya? A Kalau bulletin tidak ada penambahan. Buletin satu bulan satu kali. Cuma kontennya lebih diisi dengan konten-konten ini. Cuman yang lebih banyak kita komunikasikan itu kemarin via MMS dan SMS, itu penambahan karena sebelumnya kita belum pernah menggunakan media itu. Karena kan akan lebih mudah untuk karyawan Axis dimanapun informasi itu. Jadi, untuk proses merjer kita ada penambahan media MMS dan SMS. Q Kira-kira kontennya isinya seperti apa Mba?

A Kontennya sih simplify dari email. Biasanya di email kita jelaskan secara gamblang tujuannya seperti apa, saat ini progressnya sampai mana. Nah, untuk yang SMS dan MMS lebih ke dukungan. Misalnya kita distep mana, kita mengajak employee untuk melakukan langkah A,B,C, seperti itu. Q Dari jawaban sebelumnya yang dijawab oleh bagian corcomm, kalau tidak salah ada dilakukan semacam outbound begitu Mba. Apakah itu salah satu bentuk dari strategi ini juga Mba? A Betul. Kemarin ada ide dari manajemen untuk melakukan itu dari setidaknya dalam proses merjer harus ada activity yang diadakan satu unit at least di bawah VP. Jadi kalau di structure kita ada direktur, kemudian VP, kemudian GM. Jadi setidaknya di bawah satu VP melibati beberapa GM dan manajer itu harus ada aktivitas bersama. Makanya kemarin kita kasih activity mandatory, yaitu division gathering itupun idenya juga setelah dari manajemen turun, kita combine dengan corcomm, submit ide ke HCD. Karena kan people, jadi tetap pelaksanaanyan dari HCD. Q Yang menjadi acuan program komunikasi ini yang Satelindo dan Indosat ya. Apakah itu yang menjadi acuan utamanya, atau ada yang lainnya Mba? A Sebenernya belajar dari.. Karena kan ini merger pertama kali di XL, jadi kita nggak mungkin keluar dengan ide yang kita tidak ada dasarnya. Makanya kita kemarin proses benchmark datang ke sana, kemudian kita ke beberapa perusahaan bank untuk melihat sebenernya persiapan dulu seperti apa, saat implementasi seperti apa, masalah yang paling muncul apa. Kita belajar dari masalah dulu untuk meminimalisasi masalah kita berangkat dari situ

mengeluarkan ide. Q Apakah XL menggunakan jasa konsultan? Dan sebesar apa perannya konsultan Mba? A Sejauh yang saya tahu dari HCD ngga ada, ya. Q Jadi hanya benar-benar merujuk pada yang sudah melakukan ya Mba? A Betul, betul. Q Dan gimana sih Mba cara mengevaluasi satu rangkaian strategi komunikasi ini? Mengevaluasi ini berhasil atau tidak? A Kalau dari kita targetnya adalah terhadap network, kalau dari sisi network kita bagus, maka proses merjernya berjalan lancar. Network ini maksudnya telepon jaringan begitu. Jadi kalau ini berjalan lancar itu artinya IT kita dengan IT mereka dan tim network kita dengan tim network mereka itu berarti komunikasinya udah lancar. Kemudian kita melihat dari jumlah karyawan yang mengajukan keluar dari Axis setelah gabung dengan kita, kita lihat dalam enam bulan dari proses kita start oke untuk merjer kita liat jumlah yang resign berapa banyak. Itu sih cara kita melihat sukses atau tidaknya. Q Ada ngga sih Mba, kalau misalnya memang ada keluhan dari karyawan XL, ada ngga sarana untuk mreka buat menampung keluhannya mereka?

A Ada, karena di awal mereka kita welcoming, itu kita berikan selama satu tahun buddy dan coach. Buddy itu kita gini.. jadi sebelum proses merjer berlangsung kita ambil data employment dari mereka. Let’s say mereka terbagi dalam beberapa direktorat, beberapa divisi, beberapa departemen. Nah, yang memegang sistem itu siapa aja, dan yang tim supporting siapa aja. Nah dari masing-masing ini kita ambil dua orang untuk tandem satu orang. Jadi dua orang karyawan XL untuk tandem satu orang karyawan Axis. Itu kita nyebutnya coach yang levelnya satu layer di atas dia, dan buddy yang levelnya sama. Jadi kita ambil dua orang yang menemani satu orang ini selama satu tahun. Jadi satu tahun itu bener-bener gimana biar mereka merasa diterima, merasa punya temen ngobrol, temen nanya-nanya tentang corporate, kemudian nanya-nanya tentang profesional seperti apa. Q Jadi apakah ada karyawan XL yang tidak mau, biarin aja gitu Mba? A Oh ini mandatory dari kita. Q Jadi walaupun itu keharusan tapi kan bisa ada karyawan yang melakukan namun berat hati, misalnya. Ada ngga sih Mba?

A Kalau seperti itu kita ngga bisa menilai. Yang seperti itu kita kemarin menilainya dari FGD. Jadi FGD nya dilakukan terhadap karyawan Axis. Selama tiga bulan pertama kita undang untuk tahu apa yang mereka rasakan, kemudian berhasilkan kemarin yang Buddy dan Coach itu, kemudian tanggapan dari buddy dan coach seperti apa. Nah itu kita ambil dari FGD nya Axis. Pasti ada yang negatifnya ya namanya grup yang pindah ke grup yang lebih besar, otomatis kan merasa seperti yang lebih muda, apalagi kalau di tempat sebelumnya dia menguasai beberapa bidang yang primer. Ada, tetap ada beberapa yang belum puas lah ya. Q Nah terus gimana tanggapan Mba terhadap kinerja komunikasi yang sudah berjalan selama ini? Apakah ada kritik atau saran atau masukan? A Emm.. at the end kita menganggap proses ini berhasil, karena dari sisi karyawan Xl nya sendiri hanya merasa protes di awal saja, kemudian mereka mendukung terhadap proses dan proses berhasil mereka juga tidak ada komplain seperti itu. Kemudian dari Axis nya memang kita tidak menutup kemungkinan mereka ada yang tidak puas dan mengajukan pengunduran diri. Banyak dari mereka juga yang melakukan hal itu. Namun banyak juga yang masih stay di kita dan selama satu tahun ini kita akan ada proses review untuk performance nya. Q Nah kalau menurut Mba apakah membawa dampak komunikasi yang signifikan? Apakah bener-bener budaya perusahaan jadi berubah, atau menurut Mba biasa aja gitu?

A Cukup signifikan karena mulai dari April itu kita tidak mengeluarkan informasi apapun yang tidak mendapat approval dari manajemen. Kalau dulu kita mengeluarkan komunikasi dari level HCD, approval hanya dari VP HCD. Namun untuk proses ini semua approval jadi satu pintu. Tidak ada komunikasi apapun yang keluar. Dari sisi konten seperti itu, dari sisi jumlah juga kalau dulu berapa banyak informasi yang ingin kita submit hari itu, kita submit aja ke employee. Tapi dalam proses ini maksimal hanya dua. Yaitu maksimal satu dari HCD dan satu dari Corcomm, seperti itu. Q Hubungan karyawan sendiri bagaimana Mba? Hubungan interpersonalnya mereka gimana? A So far sih kita menilai bagus, mereka ngeblend. Hanya saja ada beberapa budaya yang menurut mereka beda. Jadi mereka masih, kalau kita menilainya, masih di level profesional. Mereka hanya bekerja berkolaborasi hanya untuk pekerjaan aja. Kalau di XL kan kita lebih ke arah bebas ya. Bebas means kalau memang ada informasi yang harus disampaikan ke superior tidak harus structural. Jadi kapan aja kita bisa ngomong, kita bisa terbuka. Nah, kalau mereka belum. Dari situ aja beda budaya, biasa sih dengan superior sih yang lebih ini.. Q Nah balik lagi nih Mba ke strategi komunikasi itu. Siapa yang menjadi pencetus melakukan komunikasi internal ini?

A Dari ide pertama kali bahwa proses ini akan berlangsung, HCD, Corpcomm, network kemudian finance itu semua gabung. Komunikasi dilakukan dan dicetuskan itu oleh Corcomm dan HCD. Jadi corcomm memutuskan untuk komunikasi dari XL ke eksternal, kemudian HCD itu komunikasi dari XL ke internal. Jadi antara XL dan Axis itu di tengah-tengahnya ada Corcomm dan HCD. Untuk yang terhadap media itu adalah corcomm, untuk terhadap employee apabila corcomm ingin mengkomunikasikan sesuatu, itu semuanya dilakukan melalui HCD. Q Tim yang dalam komunikasi ini, terdiri dari siapa aja Mba? A Ada HCD, Corcomm, kemudian Corcomm dari pihak Axis, dan juga industrial relations. Q Industrial relations itu dia perannya gimana Mba? A Dia menjembatani hal-hal apa saja yang ngga sesuai. Means, ada yang tidak enak dari sisi XL bisa disampaikan ke industrial relations. Kemudian tidak enak dari sisi Axis bisa disampaikan ke industrial relations. Jadi di industrial relations itu itu ada tim integration. Di tim integration ini part yang mengerti masalah finance, masalah legal seperti itu. *ket: Q = Pertanyaan, A = Jawaban

TRANSKRIP WAWANCARA Narasumber:

Dessie Natasha

Jabatan:

Supervisor Corporate Communication PT XL Axiata, Tbk

Lama Bekerja:

5 tahun

Wawancara melalui: Email

Q

Apakah visi dan misi perusahaan yang baru paska merjer? Visi dan misi menjadi TUJUAN XL (Kami ingin menjadi yang terdepan dalam memberikan pengalaman

A

menggunakan Mobile Internet yang MUDAHdengan harga yang lebih MURAH untuk masyarakat Indonesia dimana brand XL memiliki daya tarik yang kuat untuk anak MUDA)

Q

Seberapa jauh Anda mengerti visi dan misi perusahaan yang baru? Mengerti dan memahami sekali, Sejak September 2014

A

diadakan agenda leadership lounge, Di internal diadakan event Dan dilakukan cascade terhadap seluruh tim oleh masing-masing leader

Q

A Q A

Menurut Anda, pemikiran apa yang mendasari perubahan visi dan misi perusahaan yang baru? Berubahnya minat pelanggan dan kebutuhan perkembangan bisnis Apa harapan XL setelah dilakukannya merjer ini? Menjadi terdepan dalam menyediakan layanan mobile internet dan memperkuat jaringan layanan telephone

dan sms

Q A Q

A

Menurut Anda, apakah merger mengakibatkan perubahan terhadap budaya organisasi? Ya, terdapat beberapa penyesuaian dilakukan Menurut Anda, apakah perubahan dalam perusahaan (merjer) penting untuk dikomunikasikan? Ya, sangat penting bagi manajemen, karyawan dan pemegang saham Apakah merger akan menghasilkan budaya perusahaan

Q

yang baru atau mengikuti budaya perusahaan sebelum terjadi merger?

A

Q

Akan dilakukan penyesuaian yang terbaik untuk dijalankan Apakah Anda tahu siapa saja yang berperan dalam perubahan visi dan misi perusahaan paska merger? Manajemen, karyawan di level managerial, karyawan

A

secara keseluruhan, partner dan setiap pihak yang mendukung jalannya operasional perusahaan

Q A

Adakah program komunikasi yang dilakukan oleh XL kepada karyawannya paska merger? ada Siapa yang menjadi pencetus melakukan program

Q

mengkomunikasi perubahan kepada karyawan paska merger?

A Q

Departemen Corporate Communication Apa ada tim yang dibentuk untuk melakukan komunikasi ini? Terdiri dari siapa saja?

A Q

Corporate Communication, Marketing Communication, HCD, departemen terkait dari Axis Apa yang menjadi kriteria terpilih dalam tim ini? Corporate Communication merepresentasikan pesan manajemen dan perusahaan, Marketing Communication merepresentasikan agenda produk dan

A

program internal dan external, HCD merepresentasikan pesan manajemen dan perusahaan dalam bentuk aktifitas internal, Departemen terkait dari Axis merepresentasikan pesan manajemen dan perusahaan sebelumnya

Q

Apa tujuan dari strategi komunikasi ini? Untuk menyamakan persepsi dan informasi tentang aksi korporasi yang dilakukan, serta manfaat yang akan diperoleh, yaitu antara lain meningkatkan kualitas

A

layanan dan jaringan yang lebih baik (better), mendorong peningkatan jumlah pelanggan XL dan memperbesar komunitas sesama pengguna (bigger), serta meningkatkan ketersediaan produk dan layanan customer service yang semakin luas di pasar (wider)

Q

Bagaimana komunikasi tersebut dilakukan? Dilakukan melalui berbagai media internal dan

A

external melalui narasumber yang bertanggung jawab terhadap proses yang dilakukan

Q

Berapa lama waktu yang diprediksi untuk mencapai tujuan dari komunikasi internal tersebut?

6 bulan sejak aksi korporasi ditentukan, pergerakan A

dan keberhasilan integrasi baik sistem maupun jaringan

Q

Apa yang menjadi tolak ukur keberhasilannya? Tersampainya informasi yang sama di setiap level, Karyawan mampu menjadi brandambasador bagi

A

media external yang mengajukan beberapa pertanyaan secara langsung, Tidak terjadinya gejolak penolakan di internal

Q

Apa yang menjadi kendala dalam penerapan strategi tersebut? Terdapat beberapa seleksi informasi yang harus

A

dilakukan, Perbedaan pemahaman dari informasi yang diterima, Terbatasnya forum tanya jawab untuk banyak pertanyaan yang disampaikan

Q

Bagaimana analisa yang dilakukan? Secara berkala dilakukan update informasi, sharing

A

session di level manajeria, forum komunikasi mulai terbuka seiring proses merger yang sudah stabil

Q A

Q

Siapakah target dari strategi ini? Manajemen, Karyawan di level manajerial, Karyawan secara umum Apakah pesan kunci yang disampaikan dalam strategi ini?

Proses memang harus dijalankan sesuai dengan A

kebutuhan bisnis dan target perusahaan yang lebih besar dan untuk pencapaian yang lebih baik

Q

Berapa lama waktu yang dibutuhkan?

A

Kurang lebih dalam periode 6 bulan

Q

Sumber daya apa saja yang dibutuhkan strategi ini?

A

Sistem, server, media komunikasi, SDM dll

Q

Bagaimana mengevaluasinya? Melakukan komparasi dengan rencana target awal,

A

waktu implementasi, dan keberhasilan penyatuan pelanggan Media apa saja yang digunakan oleh divisi

Q

Komunikasi Internal dalam mengkomunikasikan perubahan?

A Q

A

SMS, MMS, Email, TVC, Majalah Langkah apa yang pertama kali dilakukan dalam mengkomunikasikan perubahan di organisasi saat ini Penentuan target informasi, penerima dan tingkat kerahasiaan informasi untuk umum Apakah yang menjadi acuan program Komunikasi

Q

Internal ini? Apakah sudah pernah dilakukan sebelumnya? Atau ada perusahaan lain yang menjadi contoh?

Rencana dan target yang sudah dibuat secara matang, Beberapa program sudah pernah dilakukan, XL belajar A

dari beberapa perusahaan yang telah melakukan sebelumnya untuk menjadi perbandingan dan acuan tingkat keberhasilan Apakah pihak XL memakai jasa konsultan dalam

Q

mengkomunikasi perubahan? Seberapa besar peran mereka?

A

Q

A

Q

A

Ya, Untuk fungsi advisor Apa peranan divisi Komunikasi Internal dalam mengkomunikasikan perubahan ini? Sebagai satu-satunya pihak yang berhak mengelola, mengirim informasi, menjawab pertanyaan yang ada Apakah ada forum atau sarana yang dapat menampung saran atau keluhan dari karyawan? Ya ada media email yang disediakan Menurut Anda, bagaimana tanggapan karyawan

Q

terhadap perubahan dalam perusahaan yang telah terjadi?

A

Terdapat berbagai pendapat baik menyukai atau mendukung perubahan Bagaimana penilaian Anda terhadap kinerja divisi

Q

komunikasi dalam mengkomunikasikan perubahan dalam perusahaan? Adakan kritik atau saran?

A

Q

A

Q

Cukup baik, Sesuai dengan target dan kebutuhan perusahaan Bagaimana sikap Anda menjalani perubahan paska merger? Mendukung penuh setiap proses yang dijalankan Menurut Anda, apakah merjer membawa dampak yang signifikan komunikasi dalam perusahaan? Ya, Pada awal proses, terdapat penyesuaian beberapa

A

informasi yang boleh dan tidak boleh disampaikan. Dan terjadi lonjakan jumlah komunikasi dan media yang ada

Q

Bagaimana hubungan interpersonal antar karyawan di XL, terutama paska merger? Terdapat beberapa penyesuaian yang dilakukan, salah satunya menentukan buddy selama 3 bulan bagi setiap

A

karyawan Axis yang bergabung dengan XL untuk memperkenalkan budaya kerja, lingkungan dan nilainilai yang ada

*ket: Q = Pertanyaan, A = Jawaban

Ferdyana Lie

Address: Newton Timur 1/12 Tangerang15311 Phone: +628 21-111 888 94 Email: [email protected]

Personal Information Place & Date of Birth Gender

: Ujung Pandang, 26 February 1994 : Female

Educations 2011-Present : Universitas Multimedia Nusantara - Tangerang, Bachelor’s Degree, Majoring Public Relations. GPA: 3.73/4.00 2008-2011

: SMA Maitreyawira – Batam

Organization Experience 2014-Present : Andrie Wongso’s Agent of Wisdom, as Member 2010-Present : Purna Paskibraka Indonesia, as Member 2009-2010

: OSIS SMA Maitreyawira, as President

Additional Skills PR Skills: 

Public Speaking, Marketing Strategy, Event Management, News Release, Social Media, Media Relations

Computer Skills:  

Advanced: Word, Excel, Power Point Basic: Photoshop, InDesign, Illustrator, Paint

Language:  

Advanced: English (Both oral and written) Basic: Chinese (Both oral and written)

(Other): 



Communication: confidently speaks in public, speaks effectively, listen attentively Interpersonal: works well with group, accepts responsibility, self confident

Certificates (For the last 3 years)    

Take Part in Conmedia (Conference on New Media Studies) 2012 Take Part in Public Speaking “Being Comfortable in Every Situations” by Becky Tumewu, held by Communication Festival 2013 Participate in “Dell XPS Creative Workshop” April 2012 Participate in “Marketing PR Strategic Blast” by Communication Festival 2013

Personal Knowledge 



 

Strength: o Working well with groups, new ideas, highly committed, willing to learn, always proactive Weakness: o Sometimes let the task undone until the last minute but still making sure the project is completed Hobby: o Meeting new people, listening to music, swimming Motto: o “Passion for Knowledge, Never Stop Learning”

Best Regards,

Ferdyana Lie