STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL (STUDI KASUS DI CV AZKA SYAHRANI)
PURANA INDRAWAN
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa laporan akhir yang berjudul :
Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani) merupakan hasil karya saya sendiri dibawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain serta belum pernah dipublikasikan.
Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Bogor, Maret 2012
Purana Indrawan P054090155
ABSTRACT PURANA INDRAWAN. The Diversification Strategy of Textile Downstream Products. (Case Study at CV Azka Syahrani). Supervised by Sapta Raharja and Aris Munandar. CV Azka Syahrani is a small to medium convection industry, involved in the production of Muslim fashion. The characteristic of this product is the application of embroidery which is done manually. To increase the added value and competitiveness of their products, this company needs to develop its business development strategy; one aspect studied is the product diversification strategy. Strategy analysis using AHP involve several diversified textile products experts from CV Azka Syahrani, garment practitioners and operations production management. The purpose of this analysis is Improving Competitiveness Strategy through Product Diversification in Small to Medium Garment Enterprises. The main factors/criteria that support the success of this product diversification are aspects of Ideas and Design Creativity, the actors associated with the criteria to be achieved in this study is the Manager of Research and Development. Based on the priority, the objectives of the actor in this study are firstly to Improve the Customer Satisfaction. An operating strategy alternative is selected based on the results of the AHP study Product Diversification with Expanding the Segmentis the priority. To ameliorate the discussion, the alternative products that have potential to be developed were then studied by using the Exponential Comparison Method (ECM) with criteria are Market Demand, Company Revenue, Diversification Cost, Development of Marketing Network, and the Competition Level. From the results of the study on the diversification of textile products using the ECM, it is known that first priority is the Exclusive Muslim Clothing, 2nd the Competitive Prices Muslim Clothing, 3th the Muslim Clothing for Workers, and 4th the Muslim Clothing for Students. Managerial study is that the company is recommended to produce the Exclusive Muslim Clothing because it is more potential than other types of clothing, by developing the creative design of each product produced. Key word: small to medium convection industry, textile downsteam product, product diversification strategy
RINGKASAN PURANA INDRAWAN. Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil. (Studi Kasus di CV Azka Syahrani). Di bawah bimbingan Sapta Raharja dan Aris Munandar Industri garment dan konveksi merupakan salah satu industri yang penting di Indonesia, industri ini memproduksi pakaian jadi dan perlengkapan pakaian. Industri ini bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, yaitu sebagai penyedia lapangan kerja. Saat ini industri garment sedang menghadapi berbagai masalah yang mengakibatkan kinerjanya menurun. Terpuruknya perekonomian global, biaya produksi justru meningkat, tingginya country risk mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi. Salah satu permasalahan pada aspek produksi adalah perlunya perusahaan mengembangkan produk dengan tujuan mengurangi resiko, mengambil keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan teknologi yang ada, serta menstabilkan pendapatan. CV Azka Syahrani adalah sebuah industri kecil menengah konveksi yang bergerak di bidang produksi busana muslim. Ciri khas produk ini adalah aplikasi sulam yang dikerjakan secara manual. Untuk meningkatkan nilai tambah dan daya saing produk yang dihasilkan, perusahaan ini perlu menyusun strategi pengembangan usahanya, salah satu aspek yang dikaji adalah menyusun strategi diversifikasi produk. Tujuan penelitian ini adalah (1) memformulasikan alternatif startegi pengembangan/diversifikasi produk yang dapat diterapkan oleh CV Azka Syahrani dengan kondisi saat ini dan akan datang, dan (2) mengkaji prospek pengembangan produk pilihan yang bernilai tambah tinggi dan menguntungkan. Penelitian dimulai dengan melakukan kajian terhadap produk tekstil/garmen, mengidentifikasi sumber daya dan kompetensi yang dimiliki perusahaan, yang kemudian dilanjutkan dengan memformulasi alternatif strategi pengembangan produk/diversifikasi produk yang kemudian dipertajam melalui tahap penentuan skenario dengan bantuan AHP. Selanjutnya dilakukan analisis penentuan pemilihan jenis produk tekstil yang prospektif dengan menggunakan MPE dari alternatif produk yang akan dikembangkan CV Azka Syahrani Analisis strategi dengan menggunakan AHP melibatkan beberapa pakar diversifikasi produk tekstil dari CV Azka Syahrani, praktisi garmen dan manajemen produksi operasi. Tujuan atau Goal dari analisis ini adalah Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Kecil Menengah Garment. Terdapat dua alternatif keputusan untuk skenario strategi operasional yaitu (1) Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen dan (2) Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris. Hasil penelitian menyatakan bahwa para pakar memilih alternatif startegi operasional Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, kemudian Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris dengan bobot 0,3300. Faktor/kriteria utama yang mendukung keberhasilan diversifikasi produk ini adalah aspek Kreativitas Ide dan Desain (0,3541), kedua adalah aspek Tuntutan Konsumen terhadap Desain 0,1755, berikutnya Sistem Pemasaran
(0,1530), Ketersediaan Dana (0,0955), Kekekatan Persaingan (0,0571) dan faktor Teknologi yang Digunakan 0,0463. Urutan aktor/pelaku yang berkaitan dengan kriteria yang ingin dicapai dalam kajian ini adalah Manajer Riset dan Pengembangan (0,2253), Manajer Pemasaran (0,1659), General Manager (GM) urutan ketiga (0,1422), Agen Manager (0,1199), Pemilik perusahaan (0,0927), Manajer Keuangan (0,0893), Manajer Sumber Daya Manusia (0,0849), dan Manajer Produksi (0,0796). Sasaran/objektif para pelaku/aktor dalam kaijan ini berdasarkan prioritas adalah untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (0,3011), kedua untuk Memperluas Pangsa Pasar (0,2941), ketiga untuk Meningkatkan Keuntungan Perusahaan (0,2430), dan terakhir adalah untuk Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan (0,1616). Dari hasil kajian AHP terpilih alternatif startegi operasional yaitu Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, untuk mempertajam kajian maka dibahas tentang produk alternatif yang berpotensi untuk dikembangkan dengan menggunakan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE). Kriteria yang digunakan dalam kajian ini berdasarkan hasil diskusi baik dengan pihak perusahaan maupun dengan para pakar dan praktisi yang memahami diversifikasi produk dan produk garment atau konveksi. Kriteria tersebut adalah Permintaan pasar, Pendapatan perusahaan, Biaya diversifikasi, Pengembangan jaringan pemasaran, dan Kompetisi atau tingkat persaingan. Dari hasil kajian terhadap diversifikasi produk tekstil dengan menggunakan MPE diperoleh hasil (1) Busana Muslim Ekslusif dengan skor 1181,51, (2) Busana Muslim Harga Bersaing 1068,87, (3) Busana Muslim untuk Pekerja 766,96, dan (4) Busana Muslim untuk Pelajar 293,93. Implikasi manajerial dari kajian ini adalah perusahan disarankan memilih untuk memproduksi Busana Muslim Ekslusif karena lebih berpotensi dibandingkan dengan jenis busana lain, dengan mengembangkan kreatifitas desain dari setiap produk yang dihasilkan. Posisi urutan tersebut tidak bisa tetap karena sangat tergantung dengan situasi pasar produk masing-masing. Sebagai alternatif strategi lainnya, CV Azka Syahrani membuat kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk dalam saat atau periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan produk CV Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini.
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2012 Hak Cipta dilindungi Undang-undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB.
Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL (STUDI KASUS DI CV AZKA SYAHRANI)
PURANA INDRAWAN
Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012
Penguji Luar Komisi : Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing,DEA
Judul Tugas Akhir
: Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)
Nama
: Purana Indrawan
NIM
: P054090155
Program Studi
: Industri Kecil Menengah
Disetujui, Komisi Pembimbing
Dr. Ir. Sapta Raharja, DEA
Dr. Ir. Aris Munandar, MS
Ketua
Anggota
Diketahui, Ketua Program Studi
Dekan Sekolah Pascasarjana
Industri Kecil Menengah
Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
Tanggal Ujian : 24 Maret 2012
Dr.Ir. Dahrul Syah, M.Sc.Agr
Tanggal Lulus :
PRAKATA
Puji dan Syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala karunia-Nya sehingga Tugas Akhir ini berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah. Tugas Akhir ini merupakan hasil penelitian yang dilaksanakan penulis dengan topik “Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)” di Bogor. Penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesarbesarnya kepada Bapak Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA, selaku Ketua Komisi Pembimbing dan Bapak Dr.Ir. Aris Munandar, MSc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah memberikan arahan, bimbingan, petunjuk, dan dorongan semangat dalam penyusunan dan penyelesaian Tugas Akhir, serta Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA, selaku dosen penguji yang telah memberikan saran-saran dan masukan demi kesempurnaan penulisan Tugas Akhir ini. Pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan serta kerjasama yang baik, yaitu : 1.
Ibu Leony Agustina, SP dan Bapak Anwar Sanusi, SE, selaku Komisaris CV Azka Syahrani yang telah memberikan kesempatan penulis untuk melaksanakan penelitian di perusahaan Ibu dan Bapak.
2.
Bapak Hilman Setiaji, SE, selaku General Manager CV Azka Syahrani yang telah memberikan masukan dan arahan dalam penyelesaian Tugas Akhir ini.
3.
Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS atas arahan, bimbingan, dan petunjuk dalam penyusunan dan penyelesaian Tugas Akhir
4.
Pimpinan Program Diploma IPB atas dukungannya dalam menyelesaikan studi ini
5.
Teman-teman MPI Angkatan 12 yang tidak henti-hentinya memberikan dorongan dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.
6.
Teman-teman Staf Dosen Program Diploma IPB atas dorongannya dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.
7.
Ibu, Istri dan Anak-anakku tercinta yang tak henti-hentinya memberikan dorongan moril maupun materil serta doa restunya. Penulis berharap bahwa Tugas Akhir ini dapat memberikan dukungan
kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan, walaupun tidak luput dari berbagai kekurangan.
Oleh karena itu, saran dan kritik yang
membangun akan diterima bagi perbaikan dan penyempurnaan di masa mendatang.
Bogor,
Maret 2012
Penulis
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 21 Juli 1967 sebagai anak pertama dari lima bersaudara dari ayah Sukarman (Alm) dan ibu Ipong Syamsiah. Pendidikan Sarjana ditempuh di Jurusan Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, lulus pada tahun 1992. Pada tahun 2009 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Sejak 2007 sampai saat ini penulis bekerja di Program Diploma Institut Pertanian Bogor sebagai Dosen Tetap.
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ...........................................................................................
vi
DAFTAR GAMBAR.......................................................................................
vii
DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................
viii
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ....................................................................................
1
1.2. Rumusan Masalah ...............................................................................
3
1.3. Tujuan Kajian ......................................................................................
3
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tekstil dan Produk Hilir Tekstil ........................................................
5
2.2. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................
8
2.3. Manajemen Strategi ............................................................................
9
2.4. Proses Perencanaan Strategi ............................................................... 11 2.5. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal ......................................... 11 2.6. Strategi Diversifikasi Produk .............................................................
12
2.7. Strategi Pemasaran .............................................................................
15
2.8. Bauran Pemasaran ..............................................................................
21
2.9. Analytical Hierarchy Process.............................................................. 23 2.10. Metode Perbandingan Eksponensial.................................................
32
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Kajian ...............................................................
35
3.2. Lokasi dan Waktu Kajian...... .............................................................
35
3.3. Pengumpulan Data..............................................................................
35
3.4. Pengolahan dan Analisis Data ............................................................ 37 3.4.1. Analisis Deskriptif dan Kuantitatif ..........................................
37
3.4.2. Analytical Hierarchy Process (AHP) .......................................
37
3.4.3. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) ............................
40
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Profil Perusahaan ...............................................................................
43
4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan ........................................................
43
4.1.2. Organisasi dan Sumber Daya Manusia .................................... 43 4.1.3. Profil Produk ............................................................................ 48 4.1.4. Proses Produksi ........................................................................ 50 4.1.5. Pengendalian Mutu ................................................................... 53 4.2. Identifikasi Faktor Internal dan Faktor Eksternal .............................. 54 4.3. Analisis Strategi dengan AHP ............................................................ 59 4.3.1. Skenario Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen....
59
4.3.2. Skenario Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris.....
65
4.4. Kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen................. 66 4.5. Implikasi Manajerial …......................................................................
80
KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ................................................................................................
83
5.2. Saran ..........................................................................................................
84
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................
85
LAMPIRAN.....................................................................................................
87
DAFTAR TABEL
Halaman 1.
Perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor..
2
2.
Keuntungan teknik AHP........................................................................
24
3.
Nilai skala dengan tingkat kepentingan antar dua elemen yang akan dibandingkan ......................................................................................... 28
4.
Bentuk umum matriks pendapat komparasi berpasangan dan cara pengisiannya .......................................................................................... 28
5.
Indeks Oak Ridge National Laboratory ................................................ 30
6.
Pembobotan setiap penilaian untuk setiap alternatif keputusan ............ 33
7.
Skenario strategi operasional diversifikasi produk tekstil di CV Azka Syahrani ................................................................................................
59
Faktor-faktor pendukung tercapainya tujuan meningkatkan daya saing melalui diversifikasi produk pada usaha menengah garmen .....
60
Aktor/pelaku yang berkontribusi terhadap faktor/kriteria untuk tercapainya tujuan/goal .........................................................................
62
8. 9.
10. Sasaran/objektif para aktor/pelaku dalam mendorong tercapainya tujuan/goal ............................................................................................. 64 11. Urutan kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh kepada alternatif produk yang akan dikembangkan ..........................................
74
12. Hasil MPE untuk produk alternatif ......................................................
74
DAFTAR GAMBAR Halaman 1.
Pohon industri tekstil dan produk tekstil................................................
5
2.
Bentuk umum abstraksi sistem hierarki ................................................ 25
3.
Kerangka pemikiran penelitian .............................................................
36
4.
Diagram alir proses pengolahan data AHP ...........................................
38
5.
Struktur AHP untuk Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani) .....................................................
42
6.
Struktur organisasi CV Azka Syahrani .................................................
47
7.
Bisnis Proses di CV Azka Syahrani ...................................................... 51
8.
Struktur AHP untuk strategi diversifikasi produk tekstil di CV Azka Syahrani ................................................................................................
67
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman 1.
Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil..............
89
2.
Kuisioner pemilihan produk prospektif ................................................
111
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Industri garmen dan konveksi merupakan salah satu industri yang penting di Indonesia, industri ini memproduksi pakaian jadi dan perlengkapan pakaian. Industri ini bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, yaitu sebagai penyedia lapangan kerja. Selain itu, bersama-sama dengan industri tekstil dan produk tekstil lainnya (TPT), industri tersebut merupakan penyumbang devisa terbesar bagi negara setelah minyak dan gas bumi. Di pasar internasional, produk garmen Indonesia telah memiliki posisi yang cukup bagus, dengan pangsa ditargetkan 2,5% pada tahun 2014, dari saat ini yang sekitar 1,8% dari total nilai ekpsor dunia. Konsumsi tekstil dan produk tekstil per kapita tahun 1999 mencapai 3,9 kg dan 5,3 kg pada tahun 2008, dan diproyeksikan konsumsi tekstil dan produk tekstil mencapai 6,5 kg pada tahun 2011. Angka tersebut sebenarnya berada jauh di bawah angka konsumsi per kapita di China yaitu 12,5 kg, dan Terlebih lagi, konsumsi per kapita dunia yaitu sekitar 11 kg (Kemenperin, 2009). Saat ini industri garmen sedang menghadapi berbagai masalah yang mengakibatkan kinerjanya menurun. Terpuruknya perekonomian global menyebabkan daya beli konsumen menjadi lemah. Sementara itu, biaya produksi justru meningkat akibat kenaikan harga bahan bakar minyak, listrik, telepon, upah buruh dan lain-lain. Disamping itu, tingginya country risk mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi. Sejak Indonesia masuk menjadi anggota China ASEAN Free Trade Area (CAFTA), produk-produk dari China dengan mudahnya masuk ke Indonesia, termasuk produk tekstil atau garmen. Hal ini masih ditambah lagi dengan banyaknya impor pakaian bekas dijual sangat murah sehingga menyaingi produk domestik. Kesemuanya menyebabkan daya saing industri garmen menjadi turun, baik di pasar internasional maupun di pasar domestik. Walaupun demikian banyak industri tekstil dan produk tekstil yang dapat bertahan bahkan berkembang dengan baik. Sebagai gambaran pada Tabel 1
2
dapat dilihat perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor berdasarkan jumlah industri, jumlah tenaga kerja dan nilai investasi. Tabel 1. Perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor. Tahun
Jenis Industri Tekstil dan Produk tekstil
2008
2009
2010
2011
Industri Menengah Besar Jumlah Industri Jumlah Tenaga Kerja Nilai Investasi (ribuan Rp)
24 20.533 192.483.490
26 21.048 195.118.840
26 21.129 206.576.740
28 21.764 212.587.540
Industri Kecil Formal Jumlah Industri Jumlah Tenaga Kerja Nilai Investasi (ribuan Rp)
85 3.127 5.702.579
87 3.173 5.892.279
88 3.176 5.917.879
89 3.186 5.962.309
Indstri Kecil Non-Formal Jumlah Industri 148 Jumlah Tenaga Kerja 653 Nilai Investasi (ribuan Rp) 368.924 Sumber : Dinas Perindustrian Kota Bogor, 2012.
150 659 378.924
152 664 389.193
159 675 399.701
Permasalahan lain dalam industri tekstil dan produk tekstil adalah karakteristik industri, kondisi industri, aspek produksi mulai dari pengadaan bahan baku sampai produk jadi, serta masalah distribusi dan pemasarannya. Di industri tekstil penggunaan serat dari hasil pertanian saat ini lebih sedikit dibandingkan dengan serat dari non pertanian, kecuali pada produk tekstil yang khusus memproduksi bahan tekstil yang berasal dari serat hasil pertanian, atau produk tekstil yang berasal dari campuran serat dari hasil pertanian dan non pertanian. Sebagai industri yang memiliki posisi penting di perekonomian Indonesia namun menghadapi permasalahan yang berat, maka dipandang sangat penting untuk melakukan kajian yang komprehensif bagi industri garmen ini untuk mengetahui prospeknya di masa mendatang. Dalam hal ini, CV Azka Syahrani adalah sebuah industri kecil menengah konveksi yang bergerak di bidang produksi busana muslim. Selama ini hasil produksinya dipasarkan di dalam negeri, dan direncanakan akan diekspor ke luar negeri. Untuk meningkatkan nilai tambah, meningkatkan daya saing produk yang dihasilkan,
mengurangi
resiko,
memanfaatkan
teknologi
yang
ada,
menstabilkan pendapatan dan mengambil keuntungan, perusahaan ini perlu
3
menyusun strategi pengembangan usahanya, salah satu aspek yang dikaji adalah menyusun strategi pengembangan produk dengan diversifikasi produk. 1.2. Rumusan Masalah 1. Strategi pengembangan produk apakah yang sebaiknya diterapkan oleh CV Azka Syahrani ? 2. Produk apakah yang memiliki prospek yang baik sesuai dengan strategi diversifikasi produk yang dipilih ? 1.3. Tujuan Kajian 1. Merumuskan alternatif strategi pengembangan/diversifikasi produk yang dapat diterapkan oleh CV Azka Syahrani dengan kondisi saat ini dan akan datang. 2. Mengkaji prospek pengembangan produk pilihan berdasarkan strategi diversifikasi produk terpilih.
4
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tekstil dan Produk Hilir Tekstil Tekstil berasal dari bahasa latin, yaitu textiles yang berarti menenun atau tenunan. Bahan baku industri tekstil dan produk tekstil berasal dari bahan organik (pertanian/peternakan/kehutanan) maupun anorganik (minyak bumi/batu bara/bahan dasar kimia) . Secara lengkap pada Gambar 1 dapat dilihat pohon industri tekstil dan produk tekstil.
Sumber : Kemenperin, 2009
Gambar 1. Pohon industri tekstil dan produk tekstil.
6
Secara umum, tekstil diartikan sebagai sebuah barang/benda yang bahan bakunya berasal dari serat (umumnya adalah katun, wool, poliester, rayon)
yang
dipintal
(spinning)
menjadi
benang
dan
kemudian
dianyam/ditenun (weaving) atau dirajut (knitting) menjadi kain yang setelah dilakukan penyempurnaan (finishing) digunakan untuk bahan baku produk tekstil. Secara umum urutan proses produksi tekstil adalah dari serat, benang, kain dan produk tekstil (Ismy, 2008). Bahan baku produksi tekstil berasal dari produk hasil pertanian maupun non pertanian. Bahan baku produksi tekstil dari hasil pertanian antara lain dari hasil ternak yaitu serat wool, dari hasil tanaman yaitu serat katun (kapas), rami, abaca, jute serta kokon, sedangkan dari hasil hutan yaitu serat rayon. Saat ini penggunaan serat dari hasil pertanian lebih sedikit dibandingkan dengan serat dari non pertanian, karena adanya keterbatasan ketersediaan bahan baku tersebut yang dikaitkan pula dengan sifat-sifat khas produk pertanian. Bahan baku dari non pertanian (minyak bumi, batu bara, dan bahan dasar kimia) lebih terjamin ketersediaannya karena eksplorasi hasil bumi tersebut masih terus berlangsung dan akan terus bertambah seiring dengan kebutuhannya di banyak sektor. Produk tekstil adalah hasil pengolahan lebih lanjut dari tekstil, baik yang setengah jadi maupun yang telah jadi. Produk tekstil terdiri dari : 1. Pakaian jadi/clothing/garmen adalah berbagai jenis pakaian yang siap pakai (ready to wear) dalam berbagai ukuran standar, antara lain segala macam pakaian dari bahan tekstil untuk laki-laki, wanita, anak-anak dan bayi. Bahan bakunya adalah kain tenun atau kain rajutan dan produknya antara lain berupa kemeja (shirts), blus (blouses), rok (skirts), kaus (tshirts, polo shirt, sportswear), pakaian dalam (underwear), pakaian pelindung (mantel, jacket, sweater), pakaian seragam, dan lain-lain. Pakaian jadi ini harus dibedakan dengan apparel, karena apparel ini selain mencakup pakaian jadi juga mencakup berbagai asesoris seperti sepatu, tas, perhiasan, tutup kepala atau kerudung, cadar, dasi, kaos kaki, saputangan, sarung tangan, syal, selendang, dan lain-lain.
7
2. Tekstil rumah tangga/house hold, seperti bed linen, table linen, toilet linen, kitchen linen, curtain, dan lain-lain. 3. Kebutuhan industri/industrial use, antara lain: canvas, saringan, tekstil rumah sakit, keperluan angkatan perang termasuk ruang angkasa, dan lainlain. Menurut Ismy (2008), industri tekstil dan produk tekstil Indonesia secara teknis terbagi dalam tiga (3) sektor industri yang lengkap, vertikal dan terintegrasi dari hulu sampai hilir, yaitu : 1. Sektor Industri Hulu (upstream), adalah industri yang memproduksi serat/fiber (natural fiber dan man-made fiber atau sintetik) dan proses pemintalan (spinning) menjadi produk benang (unblended dan blended yarn). Industrinya bersifat padat modal, otomatisasi (full automatic), berskala besar, jumlah tenaga kerja relatif kecil dan output per tenaga kerja besar. 2. Sektor Industri Menengah (midstream), meliputi proses penganyaman (interlacing) benang menjadi kain mentah lembaran (grey fabric) melalui proses pertenunan (weaving) dan rajut (knitting) yang kemudian diolah lebih
lanjut
melalui
proses
pengolahan
pencelupan
(dyeing),
penyempurnaan (finishing) dan pencetakan (printing) menjadi kain jadi. Sifat dari industrinya semi padat modal, teknologi madya dan modern berkembang terus, dan jumlah tenaga kerjanya lebih besar dari sektor industri hulu. 3. Sektor Industri Hilir (downstream), adalah industri manufaktur pakaian jadi (garmen) termasuk proses cutting, sewing, washing dan finishing yang menghasilkan ready-made garment. Pada sektor inilah yang paling banyak menyerap tenaga kerja sehingga sifat industrinya adalah padat karya. Terdapat perbedaan antara kegiatan usaha garmen dan usaha konveksi, jika dilihat dari porses produksinya.
Di pabrik garmen, proses produksi
dilakukan berdasarkan jenis proses, misalkan ketika proses menjahit (membuat) kerah baju untuk satu jenis baju, maka seluruh pekerja bagian jahit akan membuat kerah. Kemudian ketika proses memasuki tahapan menyambung lengan dengan bagian badan, maka penjahit lain yang akan
8
melakukannya. Sedangkan di pabrik konveksi, proses produksi dilakukan secara keseluruhan oleh tiap operator jahit.
Satu orang penjahit akan
menjahit baju mulai manjahit kerah, lengan dan seterusnya sampai menjadi satu pakaian utuh.
Jika satu pakaian sudah jadi, maka penjahit tersebut
menjahit kain untuk membuat pakaian utuh lainnya. Bisnis konveksi adalah salah satu jenis bisnis yang cukup populer di Indonesia, hal ini disebabkan, pertama produk yang dihasilkan oleh industri konveksi yaitu pakaian adalah merupakan salah satu kebutuhan dasar manusia, sehingga pasar untuk bisnis ini akan selalu ada. Pangsa pasar yang jelas membuat banyak orang yang berusaha memaksimalkan potensi dari bisnis konveksi. Kedua yaitu jika seseorang akan memulai usaha ini tidak diperlukan modal usaha yang besar. Bisnis konveksi bisa dimulai dengan bermodalkan dua atau tiga buah mesin jahit, dan mesin jahit adalah salah satu mesin produksi yang murah. Oleh karena itu pula untuk memulai bisnis ini pun tidak perlu lokasi produksi yang luas, namun cukup dapat dimulai dari rumah. 2.2. Gambaran Umum CV Azka Syahrani CV Azka Syahrani adalah industri kecil menengah yang bergerak dibidang pembuatan pakaian jadi atau industri konveksi. Merek dagang yang digunakan adalah AzkAsyah™. CV Azka Syahrani berhasil meraih berbagai penghargaan dan pengakuan dari lembaga nasional seperti Komite Akreditasi Nasional (KAN), ISO 9001-2000 dan BQSS. Produk yang sudah diproduksi AzkAsyah™ meliputi busana sarimbit (ayah dan ibu, ayah dan anak, ibu dan anak, dan seluruh keluarga), blus muslimah, baju koko, gamis, rok, jilbab dan lain-lain. Busana Muslim AzkAsyah™ adalah busana muslim yang menggunakan sulam dengan tema etnik. Semua produk AzkAsyah™ pada bagian penyulaman dibuat oleh ibuibu rumah tangga yang dibina dalam kelompok-kelompok kecil. Sebagai produk buatan tangan (handmade), perusahaan ini sangat menjaga kualitas produk baik dari sisi sulaman ataupun bahan pakaian agar setiap produk dapat memberikan kepuasan para pelanggan.
9
Kegiatan produksi di CV Azka Syahrani didasarkan pada permintaan pesanan (make to order). Strategi penjualannya menggunakan tiga (3) cara, yaitu pembukaan outlet, penjualan langsung (direct selling) dan penjualan secara on-line. Alur proses produksi pada CV Azka Syahrani secara umum terdiri dari enam aliran proses departemen utama, yaitu pada Departemen Warehouse (pergudangan), Sample Room (pembuatan sampel bahan), Cutting (pemotongan), Sewing (penjahitan), Quality Control (QC), Finishing (ironing dan packing), dan empat departemen pembantu, yaitu Cad Room (pembuatan contoh style yang terkomputerisasi), Loading Sewing (bahan-bahan selesai potong yang siap dijahit), dan Warehouse Acsessories (gudang aksesoris). Konsumen CV Azka Syahrani sangat tergantung dengan desain dan model yang dikeluarkan setiap tiga bulan dalam bentuk katalog. Pengertian desain ialah bentuk karya seseorang hasil curahan kemampuan intelektualnya, yang terwujud tidak hanya dalam bentuk karya di atas kertas saja melainkan sudah terbentuk dalam wujud nyata suatu benda yang memiliki nilai manfaat bagi kehidupan manusia. Wujud manfaat tersebut terutama yang menyangkut hasil desain industri dapat dirasakan setelah mengalami proses tahapan produksi baik melalui pekerjaan tangan, ataupun secara industri rumah tangga dan proses fabrikasimasinal, semua itu dilakukan oleh pelakunya dengan tujuan mendapatkan nilai tambah ekonomi. 2.3. Manajemen Strategi Perumusan strategi merupakan suatu tahapan yang penting dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Setiap organisasi atau perusahaan akan
merumuskan strategi yang berbeda, sesuai dengan tujuan dan kondisi masingmasing.
Strategi perusahaan adalah rumusan perencanaan komprehensif
tentang bagaimana sebuah perusahaan dalam mencapai misi dan tujuannya. Perencanaan strategi terangkum dalam suatu manajemen strategis. Menurut Jauch dan Glueck (1999), manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Proses manajemen strategi adalah cara para perencana startegi menentukan sasaran dan mengambil keputusan.
10
Menurut David (2006), manajemen strategi merupakan seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi untuk mencapai sasarannya.
Proses manajemen strategik terdiri dari tiga (3)
tahapan, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. 1. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman dari lengkungan eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan startegi alternatif, dan memilih strategi yang terbaik untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi mencakup keputusankeputusan mengenai bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang perlu dihindari atau dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya, apakah melakukan ekspansi atau diversifikasi, apakah memasuki pasar internasional, apakah melakukan merjer atau membentuk joint venture lainnya, dan bagaimana menghindari pengambialihan perusahaan asing. 2. Implementasi atau penerapan strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, memlengkapi dengan kebijakan-kebijakan, memotivasi karyawan, mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi mencakup pengembangan
budaya
organisasi
yang
mendukung
strategi,
mengembangkan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali usaha
pemasaran,
menyusun
anggaran,
mengembangkan
dan
memanfaatkan sistem informasi, menyesuaikan kompetensi karyawan dengan kinerja organisasi,
dengan demikian, implementasi strategi
merupakan tahap tindakan manajemen strategi dengan memobilisasi para karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang telah dirumuskan pada tindakan nyata. 3. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dari proses manajemen strategi. Terdapat tiga (3) aktivitas utama dalam tahap evaluasi strategi, yaitu (1) meninjau ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan pada strategi yang sedang dilaksanakan, (2) melakukan pengukuran kinerja, dan (3) mengambil tindakan perbaikan.
11
David (2006) menyebutkan bahwa manajemen strategi adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage).
Terminologi ini didefinisikan sebagai segala sesuatu yang
dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya.
Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan
perusahaan lain tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif. 2.4. Proses Perencanaan Strategi Hax dan Majluf (1991) mengemukakan bahwa proses perencanaan strategi bisnis ditekankannya pada formulasi strategi dan program-program strategi. Menurut Dirgantoro (2007), perencanaan strategik merupakan suatu prosedur yang sistematik bagi manajemen kewirausahaan yang menjadi dasar dalam menentukan strategi masa depan perusahaan atas pengujian alternatifalternatif strategi yang baru. Pada proses perencanaan strategi pengembangan suatu industri terjadi proses berdasarkan karakteristik kelembagaannya. Menurut Kotler dan Keller (1997), faktor-faktor penentu dalam pembangunan industri suatu bangsa ditentukan oleh terdapatnya daya tarik industri dan kemampuan bersaing. Daya tarik industri ditandai oleh adanya nilai tambah yang tinggi per pekerja, industri terkait, daya saing masa depan, spesialisasi industri, potensi ekspor, prospek permintaan domestik. Di lain pihak, daya saingnya ditentukan oleh kemampuan industri tersebut untuk bersaing secara global yang diukur dari hasil penilaian kemampuan industri suatu negara.
Kedua faktor tersebut
dapat dijadikan sebagai dasar dalam menentukan strategi pengembangan industri, khususnya strategi investasi dan pengembangan usaha. 2.5. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal Pada
umumnya,
lingkungannya,
baik
setiap
unit
lingkungan
bisnis
makro
akan maupun
mengamati lingkungan
kondisi mikro.
Lingkungan eksternal adalah segala kekuatan yang berada di luar organisasi, sedangkan lingkungan internal merupakan hasil analisa dari nilai atau identifikasi segala faktor yang mempengaruhi kinerja organsasi.
12
Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan kelemahan.
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan
segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk (David, 2006).
Menurut Jauch dan Glueck (1999)
mendefinisikan analisis internal sebagai proses perencanaan strategi pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan pekerja perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu organisasi (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan analisis eksternal sebagai proses yang dilakukan oleh perencanaan strategik untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. 2.6. Strategi Diversifikasi Produk Menurut Maarif dan Tanjung (2003a), dalam memenangkan persaingan bisnis global ada beberapa strategi menjadi tren baru, yaitu restrukturisasi, ekspansi, aliansi, intergritas hulu-hilir, penguasa eceran dan diversifikasi produk. Demikian pula menurut David (2006) dalam implementasi strategi terdapat 13 tindakan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan, meliputi integritas ke depan, integritas ke belakang, integritas horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pegembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerasi, diversifikasi horizontal, usaha patungan, penghematan, disvestasi dan likuidasi serta strategi kombinasi. Setiap strategi alternatif mempunyai kombinasi yang banyak sekali. Dewasa ini istilah diversifikasi mengacu pada perluasan suatu perusahaan ke dalam jalur produk, atau pasar yang lain. Tujuan diversifikasi produk untuk memperoleh beberapa hal, yaitu mengurangi risiko, mengambil
13
keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan teknologi yang ada, serta menstabilkan pendapatan. Diversifikasi termasuk pilihan strategis yang sering dilakukan perusahaan untuk mendongkrak kapasitas produksi sekaligus menyiasati persaingan.
Konsumen dapat terpikat dengan adanya sedikit
modifikasi wujud, desain kemasan, perluasan produk, cita rasa suatu produk dan penambahan produk baru (Maarif dan Tanjung, 2003a). Setidaknya terdapat tiga (3) strategi divesifikasi produk yang diterapkan: 1. Diversifikasi konsentrik adalah menambah produk, atau jasa baru yang masih berkaitan. 2. Diversifikasi horizontal adalah menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk konsumen yang sudah ada. 3. Diversifikasi konglomerasi adalah menambah produk atau jasa baru melalui penciptaan berbagai jenis perusahaan dengan beragam usaha yang dijalankan. Implementasi diversifikasi sering menemui banyak kesulitan dalam mengelola bisnis yang beragam.
Oleh karena itu, dianjurkan untuk
melakukan diversifikasi produk pada saat kondisi perusahaan benar-benar prima dan stabil. Artinya diversifikasi produk bukan dilakukan karena para pesaing melakukan diversifikasi produk, akan tetapi karena kondisi perusahaan benar-benar sudah siap dan akan mengutungkan.
Untuk
menghindari hal-hal yang tidak diinginkan akibat dilakukannya diversifikasi, maka sangat perlu dilakukan kajian analisis biaya yang dibutuhkan, khususnya yang menyangkut biaya penelitian, konsultasi, penambahan peralatan dan teknologi, penambahan sumber daya manusia dan biaya lainnya. Perusahaan umumnya melakukan diversifikasi karena mempunyai kelebihan finansial. Menurut Assauri (2008), diversifikasi dapat dilakukan dengan cara : 1. Memiliki dan memperbaiki (acquiring dan restructuring) Dapat dilakukan dengan cara mengambil alih perusahaan yang tidak sehat dan menyehatkannya. Perusahaan yang dialih dan mengalih dapat dalam
14
industri yang berbeda. Dalam memperbaiki perusahaan dapat dilakukan penyehatan dengan cara : a. Mengganti manajemen puncak. b. Menjual aset tidak produktif. c. Memperbaiki pilar-pilar keunggulan kompetitif. d. Menerapkan sistem insentif yang tepat. 2. Mentransfer kompetensi Strategi diversifikasi produk dapat dilakukan dengan berdasarkan tranfer kompetensi dalam satu atau beberapa fungsi berikut : a. Mentransfer dari perusahaan lama ke yang baru. b. Mentransfer dari perusahaan baru ke yang lama. c. Dapat meningkatkan keunggulan kompetitif. 3. Menciptakan economies of scope Economies of scope terjadi bila beberapa unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti saluran distribusi, iklan, lembaga penelitian dan pengembangan, dan lain-lain. Diversifikasi yang ekstensi cenderung menurunkan laba perusahaan; sehingga lebih banyak perusahaan yang diakuisisi dilepas kembali dari pada dipertahankan. Biaya birokrasi diversifikasi dapat lebih besar dibandingkan karena alasan berikut : 1. Banyaknya bisnis a. Makin banyak unit bisnis makin sulit bagi manajemen untuk mengikuti dengan baik operasi setiap unit. b. Informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan kesalahan keputusan. c. Manajer unit bisnis dapat dengan mudah mengakali manajer kerjasama. 2. Koordinasi antar bisnis a. Koordinasi antar bisnis diperlukan untuk mencapai scale of scope dan transfer kompetensi. Koordinasi ini memerlukan biaya. b. Bila menggunakan infrastruktur yang sama, sulit menerapkan kontribusi laba atu rugi untuk setiap unit bisnis yang terlibat.
15
Biaya koordinasi membatasi sejauh mana diversifikasi dapat dilakukan. Makin banyak unit bisnis, makin tinggi kebutuhan koordinasi, makin besar ongkos birokrasi yang harus ditanggung. Jika dilihat dari fungsi penerapannya, diversifikasi dibedakan menjadi dua jenis, yaitu diversifikasi yang berhubungan dan yang tidak berhubungan. Diversifikasi berhubungan (related diversification) menciptakan nilai, karena bisnis lama dan baru dapat memakai bersama sumberdaya (resource sharing) dan dapat melakukan transfer kompetensi.
Sedangkan diversifikasi tidak
berhubungan (unrelated diversification) hanya dapat menciptakan nilai melalui akuisisi dan restrukturisasi. Dalam implementasinya, diversifikasi berhubungan lebih diminati karena beresiko lebih kecil; tetapi laba dari kedua jenis diversifikasi tidak berbeda nyata karena ongkos birokrasi diversifikasi berhubungan lebih besar. Untuk memilih strategi diversifikasi yang tepat maka sangat tergantung pada perbandingan antara nilai kembali yang dapat dihasilkan dan biaya birokrasi yang akan terjadi. Dengan demikian melalui diversifikasi produk pengembangan usaha dapat diarahkan dalam rangka meningkatkan kuantitas dan mutu produk, manajemen yang efektif dan efisien, dan kemampuan untuk melakukan usaha secara mandiri berorientasi profit dengan memanfaatkan peluang dan potensi pasar serta penciptaan pasar. Diversifikasi dapat merugikan karena ongkos birokrasi.
Untuk
menghindarinya, perusahaan dapat melakukan bisnis baru dengan aliansi strategi. Aliansi strategi pada dasarnya merupakan kesepakatan antara dua atau lebih perusahaan untuk berbagi ongkos. Resiko dan laba dalam suatu bisnis. Aliansi strategi dapat berupa kontrak jangka panjang atau perusahaan joint venture. Sangat sesuai untuk mentransfer kompetensi atau berbagi resources untuk menciptakan economies of scope. 2.7.Strategi Pemasaran Menurut Kotler dan Keller (2007), pemasaran adalah suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa dibutuhkan dan diinginkan
dengan
menciptakan,
menawarkan,
dan
secara
bebas
mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Menurut Asosiasi
16
Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler dan Keller (2007), mendefinisikan pemasaran sebagai fungsi organisasi dan seperangkat proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan menyerahkan nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan para pemilik saham. Definisi strategi pemasaran adalah pernyataan pokok tentang dampak yang diharapkan akan dicapai dalam hal permintaan pada target pasar yang ditentukan (Kotler dan Keller, 2007). Unsur penting dalam proses manajemen pemasaran adalah rencana dan strategi pemasaran kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Perusahaan harus setia pada strategi, tapi harus juga menemukan cara-cara baru untuk terus memperbaikinya. Proses penciptaan nilai dan penyerahan nilai, terdiri dari fase pertama proses memilih nilai yaitu staf pemasaran harus membuat segmentasi pasar, meyeleksi sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan posisi nilai dari tawaran. Hal ini dapat dilakukan dengan strategi pemasaran penentuan segmentasi, target dan posisi
Fase kedua adalah menyediakan nilai,
pemasaran harus menentukan ciri produk spesifik, harga dan distribusi. Fase ketiga adalah mengkomunikasikan nilai dengan memanfaatkan kekuatan penjualan, promosi penjualan, iklan dan alat-alat komunikasi lainnya untuk mengumumkan dan mempromosikan produk (Kotler dan Keller, 2007). Seluruh strategi pemasaran dibangun berdasar STP (Segmentation, targeting, dan positioning). Perusahaan mencari sejumlah kebutuhan dan kelompok yang berada di pasar, membidik kebutuhan dan kelompok yang dapat dipuaskannya dengan cara unggul, dan selanjutnya memposisikan tawarannya sedemikan rupa sehingga pasar sasaran mengenal tawaran dan citra khas perusahaan tersebut. Tingkatan dan pola segmentasi pasar terdapat dua yaitu pemasaran masal dan pemasaran mikro. Pada pemasaran masal penjual menjalankan produksi masal, distribusi masal, dan promosi masal atas suatu produk bagi semua pembeli. Pemasaran mikro terdapat beberapa tipe yaitu pemasaran segmen, pemasaran relung (niche), pemasaran lokal dan pemasaran individu (Kotler dan Keller, 2007). .
17
1. Pemasaran segmen. Segmentasi pasar terdiri dari kelompok besar yang dapat diidentifikasi dalam sebuah pasar dengan keinginan, daya beli, lokasi geografis, perilaku pembelian, dan kebiasaan pembelian serupa. Tugas pemasar adalah mengidentifikasi segmen dan memutuskan mana yang dibidik.
Perusahaan dapat merancang, menetapkan harga, dan
menyerahkan produk atau jasa secara lebih baik untuk memuaskan pasar sasaran. 2. Pemasaran relung (niche) didefinisikan lebih sempit adalah kelompok pelanggan yang mencari bauran manfaat yang terbedakan. Ciri-cirinya pelanggan di relung ini memiliki kumpulan kebutuhan yang benar-benar berbeda, bersedia membayar harga tambahan kepada perusahaan yang paling memuaskan kebutuhan mereka, relung ini tidak mungkin menarik pesaing lain, perusahaan pengisi relung mendapatkan penghematan tertentu karena spesialisasi, dan relung memiliki ukuran, laba, serta potensi pertumbuhan yang memadai. Segmen biasanya cukup besar dan karena itu umumnya menarik beberapa pesaing, sedangkan relung cukup kecil dan umumnya hanya menarik satu atau dua pesaing. 3. Pemasaran lokal. Pemasaran sasaran menghasilkan program pemasaran yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan kelompok pelanggan lokal (wilayah perdagangan, lingkungan sekitar, bahkan toko individual) 4. Pemasaran individual yaitu pemasaran sesuai kebutuhan satu pelanggan. Pelanggan berinisiatif sendiri dalam menentukan apa dan bagaimana melakukan pembelian. Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan kepuasan bagi konsumen. Selain itu perusahaan dapat melakukan programprogram pemasaran yang terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masingmasing segmen. Ada beberapa pendekatan segementasi yaitu geografis, demografis, psikografis, dan perilaku. 1. Segmentasi geografis mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda, seperti negara, wilayah, propinsi, kota, atau
18
lingkungan rumah tangga.
Perusahaan dapat memutuskan untuk
beroperasi dalam satu atau sedikit wilayah geografis atau beroperasi dalam seluruh wilayah, tetapi memberikan perhatian pada perbedaan lokal. 2. Segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, dan kelas sosial. Keinginan, preferensi (kesukaan), dan tingkat pemakaian konsumen sangat berhubungan dengan varabel demografis. 3. Segmentasi psikografis, para pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan gaya hidup atau keperibadaian atau nilai. Orangorang dalam kelompok demografis yang sama dapat menunjukkan gambaran psikografis yang sangat berbeda. 4. Segmentasi perilaku, pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapannya terhadap produk tertentu. Setelah pasar dibagi-bagi dalam segmen-segmen, maka perusahaan harus memutuskan suatu strategi target pasar. Perusahaan dapat memilih satu dari empat (4) strategi peliputan pasar, yaitu : 1. Undifferentiated targeting strategy, strategi ini menganggap suatu pasar sebagai satu pasar besar dengan kebutuhan yang serupa, sehingga hanya ada satu bauran pemasaran yang digunakan untuk melayani semua pasar. Perusahaan mengandalkan produksi, distribusi, dan periklanan massa guna menciptakan citra superior di mata sebagian besar konsumen. 2. Differentiated targeting strategy, perusahaan menghasilkan beberapa produk
yang
memiliki
karakteritik
yang
berbeda.
Konsumen
membutuhkan variasi dan perubahan, sehingga perusahaan berusaha untuk menawarkan berbagai macam produk yang memenuhi variasi kebutuhan tersebut. 3. Concentrated
targeting
strategy,
perusahaan
lebih
memfokuskan
menawarkan beberapa produk pada satu segmen yang dianggap paling potensial.
19
4. Custom targeting strategy, lebih mengarah kepada pendekatan terhadap konsumen secara individual. Penetapan posisi (positioning) adalah tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan pesaing para pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Ada beberapa positioning yang dapat dilakukan: 1. Positioning berdasarkan perbedaan produk. Pendekatan ini dapat dilakukan jika produk suatu perusahaan mempunyai kekuatan yang lebih dibandingkan dengan pesaing dan konsumen harus merasakan benar adanya perbedaan dan manfaatnya. 2. Positioning berdasarkan atribut produk atau keuntungan dari produk tersebut. Pendekatan ini berusaha mengidentifikasikan atribut apa yang dimiliki suatu produk dan manfaat yang dirasakan oleh kosumen atas produk tersebut. 3. Positioning berdasarkan pengguna produk. Pendekatan ini hampir sama dengan targeting dimana lebih menekankan pada siapa pengguna produk. 4. Positioning berdasarkan pemakaian produk. Pendekatan ini digunakan dengan membedakan pada saat apa produk tersebut dikonsumsi. 5. Positioning berdasarkan pesaing. Pendekatan ini digunakan dengan membandingkan keunggulan-keunggulan yang dimiliki oleh pesaing, sehingga konsumen dapat memilih produk mana yang lebih baik. 6. Positioning berdasarkan kategori produk. Pendekatan ini digunakan untuk bersaing secara langsung dalam kategori produk, terutama ditujukan untuk pemecahan masalah yang sering dihadapi oleh pelanggan. 7. Positioning berdasarkan asosiasi. Pendekatan ini mengasosiasikan produk yang dihasilkan dengan asosiasi yang dimiliki oleh produk lain. Harapannya adalah sebagian asosiasi tersebut dapat memberikan kesan positif terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan. 8. Positioning berdasarkan masalah.
Pendekatan ini digunakan untuk
menunjukkan kepada konsumen bahwa produk yang ditawarkan memiliki positioning untuk dapat memecahkan masalah.
20
Hal lain yang penting dalam mengembangkan strategi pemasaran adalah penetapan merek. Asosiasi Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler dan Keller (2007), mendefinisikan merek (brand) sebagai nama, istilah, tanda, simbol, rancangan, atau kombinasi semuanya, yang dimaksudkan untuk mengidentifikasi barang atau jasa penjual atau kelompok penjual dan untuk mendiferensiasikannya dari barang atau jasa pesaing. Perbedaan bisa bersifat fungsional, rasional atau berwujud yang dikaitkan dengan kinerja produk dari merek. Fungsi lain merek adalah : 1. Menyederhanakan penanganan dan penelusuran produk. 2. Membantu mengorganisasikan catatan inventori dan catatan akunting. 3. Menawarkan perlindungan hukum yang kuat untuk fitur atuau aspek produk yang unik. 4. Menandakan satu tingkat mutu tertentu, sehingga pembeli yang puas dapat lebih mudah memilih produk. Strategi
pemasaran
dapat
dikembangkan
disesuaikan
dengan
perkembangan kegiatan usaha. Menurut Kotler dan Keller (2008), terdapat langkah-langkah untuk mengembangkan startegi segmentation, tagreting dan positioning (STP). 1. Langkah dalam mengembangkan segmentasi (segmentation) adalah : a. Membentuk segmen pasar menggunakan peubah-peubah permintaan, seperti kebutuhan konsumen, manfaat yang dicari, dan situasi pemakaian, b. Mendeskripsikan
segmen
pasar
yang
diidentifikasikan
dengan
menggunakan peubah-peubah yang dapat membantu perusahaan memahami cara melayani kebutuhan konsumen tersebut dan cara berkomunikasi dengan konsumen. 2. Langkah dalam mengembangkan target pasar (targeting) adalah : a. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan menggunakan peubah-peubah yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan permintaan dari setiap segmen, biaya melayani setiap segmen, dan kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan dan peluang pasar sasaran.
21
b. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan potensi laba segmen tersebut dan kesesuaiannya dengan strategi korporat perusahaan. 3. Langkah dalam mengembangkan strategi posisi pasar (positioning), yaitu : a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif. Jika perusahaan dapat menentukan posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior kepada sasaran terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif. b. Dalam menawarkan produk dengan suatu competitive advantage, perusahaan harus meyediakan suatu alasan mengapa pelanggan akan merasa bahwa produk dari perusahaan yang bersangkutan lebih baik daripada para pesaingnya. c. Perusahaan harus mengevaluasi respon dari target pasar sehingga dapat memodifikasi strategi bila dibutuhkan 2.8. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Empat komponen yang menyusun bauran pemasaran adalah : 1. Produk (Product) Produk merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen. Konsumen tidak hanya membeli fisik tetapi membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang disebut the offer (Lovelock, 2002). Lima tingkat produk dimulai dari yang paling dasar menurut Kotler dan Keller (2007) adalah (1) manfaat inti (core benefit), (2) produk dasar (basic product), (3) produk yang diharapkan (expected product), (4) produk yang ditingkatkan (augmented product), dan (5) produk potensial (potential product). 2. Harga (Price) Harga merupakan komponen dalam bauran pemasaran jasa yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan.
Harga merupakan jumlah
uang yang harus dibayarkan konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan produsen.
Tujuan ditetapkannya harga adalah untuk
22
menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai, dan status keberadaan produsen (Kotler dan Keller, 2007). 3. Tempat (Place) Lovelock (2002) mendefinisikan tempat sebagai cara penyampaian jasa (delivery system) kepada konsumen dan dimana lokasi startegik. 4. Promosi (Promotion) Promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen agar membeli produk yang ditawarkan (Lovelock, 2002). Lima alat utama dalam bauran promosi yaitu : a. Iklan adalah semua bentuk penyajian non-personal, promosi ide-ide, promosi produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang dibayar.
Tujuan
periklanan
untuk
mempengaruhi
perasaan,
pemahaman, kepercayaan, sikap dan kesan konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan produsen. b. Promosi
penjualan
merupakan
intensif
jangka
panjang
untuk
merangsang pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan alat promosi seperti hadiah, kemasan khusus, atau contoh produk. Tujuan promosi penjualan untuk mendorong pembelian dalam jumlah lebih besar, membangun awarness bagi calon konsumen dan membangun loyalitas konsumen. c. Hubungan masyarakat dan publisitas merupakan suatu stimulasi nonpersonal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan menyediakan berita komersial yang penting mengenai kebutuhan akan produk tertentu di suatu media. d. Personal selling merupakan kegiatan yang melibatkan secara langsung interaksi personal antara tenaga penjual dengan konsumen potensial. e. Direct marketing merupakan kegiatan promosi yang menggunakan surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non-personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan pembeli, sehingga dapat memperoleh tanggapan langsung dari pembeli tersebut.
23
2.9. Analytical Hierarchy Process Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan salah satu alat analisis yang digunakan untuk membantu para pengambil keputusan manajerial. Metode ini dimaksudkan untuk membantu memecahkan masalah kualitatif yang
kompleks
dengan
memakai
perhitungan
kuantitif,
melalui
pengekspresian masalah yang dimaksud dalam kerangka berpikir keputusan secara efektif.
Metode ini memiliki keunggulan tertentu, karena mampu
menyederhanakan persoalan kompleks menjadi persoalan terstruktur, sehingga mendorong dipercepatnya proses pengambilan keputusan terkait. Prinsip kerja AHP adalah menyederhakan suatu persoalan kompleks dan tidak terstrukur, serta bersifat strategis dan dinamis melalui upaya penataan rangkaian peubahnya dalam suatu hirarki.
Menurut Marimin
(2004), terdapat keunggulan lain dari AHP, diantaranya dapat menjelaskan proses pengambilan keputusan secara grafik, sehingga mudah dipahami oleh semua pihak yang terkibat dalam proses bersangkutan. Dengan memakai metoda AHP, proses keputusan yang bersifat kompleks dapat diuraikan menjadi sejumlah keputusan lebih kecil (terbatas), sehingga dapat ditangani dengan lebih mudah. Selain itu, dalam aplikasinya, metoda ini juga menguji konsistensi sebagai penilaian, dari nilai konsistensi yang sempurna. Keuntungan teknik Analytical Hierarchy Process (AHP) lainnya dapat dilihat pada Tabel 2. Saaty (1980), secara umum pengambilan keputusan meliputi keputusan bidang perencana, pembangkitan perangkat alternatif, penyusunan prioritas, pemilihan kebijakan setelah menemukan berbagai alternatif, alokasi sumberdaya, hasil/keluaran,
penetapan disain
persyaratan
sistem,
atau
pengukuran
kebutuhan, kinerja,
peramalan
stabilitas
sistem,
optimalisasi, dan penyelesaian konflik. Bidang-bidang keputusan tersebut seringkali dipengaruhi oleh berbagai faktor yang tidak terstruktur, sehingga memerlukan pendapat (judgment) dari pakar (expert) untuk mengintergrasikannya ke dalam analisis yang dilakukan. Dengan demikian AHP dapat digunakan untuk menganalisa bidang-bidang keputusan tersebut.
24
Tabel 2. Keuntungan teknik AHP No 1
2 3 4
5 6 7 8
9
10
Prinsip Kesatuan
Penjelasan AHP memberikan satu model tunggal yang mudah dimengerti dan luwes untuk aneka ragam persoalan tersetruktur Kompleksitas AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasar sistem dalam memecahkan persoalan kompleks Saling AHP dapat menangani saling ketergantungan unsur-unsur Ketergantungan dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier Penyusunan AHP mencerminkan kecenderungan alami, dari pemikiran Hierarki untuk memilah-milah unsur dalam satu sistem, pada berbagai tingkat yang berlainan dan mengelompokkan unsur-unsur yang serupa dalam setiap tingkat Pengukuran AHP menghasilkan satu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujudnya suatu metode untuk menetapkan prioritas. Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbanganpertimbangan yang digunakan untuk berbagai prioritas Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif Tawar Menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya Penilaian dan AHP tidak memaksakan konsesus tetapi mensistensiskan Konsesus suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda Pengulangan AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisinya Proses pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertiannya melalui pengulangan
Sumber : Marimin, 2004.
Menurut Marimin (2004), menyatakan beberapa langkah yang dilakukan dalam metode AHP antara lain : 1. Penyusunan Hirarki, untuk menguraikan persoalan menjadi unsur-unsur, dalam wujud kriteria dan alternatif, yang disusun dalam bentuk hirarki. 2. Penilaian Kriteria dan Alternatif, yang dinilai dari perbandingan berpasangan. 3. Penentuan Prioritas, yang dilakukan dengan teknik perbandingan berpasangan.
Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk
menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. 4. Konsitensi Logis.
Semua elemen dikelompokkan secara logis dan
diperingkatkan secara konsisten sesuai krteria yang logis.
25
Menurut Saaty (1980) prinsip pemikiran analitik dalam memecahkan masalah adalah dengan analisis logis eksplisit.
Terdapat tiga (3) prinsip
utama dalam AHP yaitu : 1. Prinsip Penyusunan Hierarki Menurut Saaty (1980), hirarki merupakan suatu abstraksi struktur dari suatu sistem untuk menelaah interaksi fungsional antar elemen tersebut dan dampaknya terhadap sistem secara keseluruhan. Abstraksi tersebut memiliki bentuk, dimana komponennya saling terkait, yang semuanya tersusun dari puncak (strata 1 sasaran) ke bawah turun ke sub sasaran (starta 2), kemudian turun ke faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi sub tujuan (strata 3), kemudian diteruskan ke aktor atau pelaku yang memberi dorongan (strata 4), tujuan-tujuan aktor (strata 5), selanjutnya turun ke kebijakan-kebijakan (strata 6), dan akhirnya turun ke alternatif strategi (strata 7). Dengan demikian disimpulkan bahwa hirarki adalah suatu sistem dengan bentuk yang terstratifikasi, yang masing-masing starta terdiri dari beberapa elemen sehinggga elemen dari setiap strata perlu diidentifikasi dan dikelompokkn dalam kesatuan-kesatuan berdasarkan pertimbangan kedekatan hubungan. Bentuk umum abstraksi sistem hirarki dapat dilihat pada Gambar 2.
Strata 1 Fokus Strata 2 Faktor
Sasaran Analisis
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
Faktor ke
Strata .. ……… Strata ke m Skenario
Skenario 1
Skenario 2
Skenario 3
Gambar 2 . Bentuk umum abstraksi sistem hirarki.
Skenario ke
26
Tidak ada prosedur khusus untuk membangkitkan sasaran, kriteriakriteria, dan aktivitas-aktivitas yang dimasukkan dalam sistem hirarki, atau pada suatu sistem yang umum (Saaty, 1980). Hal ini sangat tergantung pada sasaran apa yang dipilih untuk memilah-milah sistem yang kompleks menjadi berbagai unsur. Unsur sistem yang telah diidentifikasi kemudian dikelompokkan ke dalam elemen yang terintegrasi (kesatuan strata), kemudian strata-strata tersebut disusun dalam bentuk hirarki. Terdapat kaitan antar faktor, atau unsur sistem yang tidak pernah dapat diperoleh secara sempurna dan lengkap dalam menyusun suatu hirarki. Oleh karena itu, dalam peyusunan hirarki diperlukan intelegensia, kesabaran dan kemampuan untuk beriteraksi dengan orang lain agar dapat diperoleh banyak pengetahuan dan pengalaman darinya. Selain itu, terdapat beberapa keungulan dari hirarki, yaitu : a. Representasi suatu sistem secara hirarki dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan-perubahan prioritas elemen yang terjadi pada strata yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas setiap unsur yang terkait pada strata di bawahnya. b. Hirarki memberi banyak informasi secara rinci atas struktur dan fungsi. 2. Prinsip Penetapan Prioritas Penetapan prioritas pada metoda AHP mencakup penyusunan matriks pendapat komparasi berpasangan, pengolahan horizontal, dan pengolahan vertikal. a. Matriks Pendapat Komparasi Berpasangan Menurut Saaty (1980), tidak semua masalah sistem dapat dipecahkan hanya melalui analisa unsur sistem yang terukur. Seringkali unsur sistem yang tidak terukur memiliki peranan yang besar, sehingga tidak diabaikan, seperti mutu lingkungan, kesehatan, ketentraman, dan sebagainya. Untuk menganalisa dan mengevaluasi nilai-nilai sosial, diperlukan metode analisis yang sesuai, yaitu suatu pendekatan yang memungkinkan adanya interaksi antar pendapat dengan fenomena sosial. Penggunaan pendapat dalam memecahkan masalah sistem dilakukan dengan membandingkan unsur sistem secara berpasangan.
27
Dengan demikian diperlukan seperangkat skala (rating scale) yang dapat membedakan setiap pendapat dan memiliki keteraturan, sehingga memudahkan untuk mengaitkan antara pendapat pakar dengan nilai skala tersebut. Nilai skala yang digunakan dalam perandingan pendapat secara berpasangan adalah 1 sampai 9. Skala tersebut merupakan skala yang terbaik berdasarkan tingkat akurasinya yang diukur dari nilai deviasi RMS (Root Nean Square) dan MAD (Median Absolute Deviation) pada berbagai masalah sistem (Saaty, 1980). Nilai skala yang digunakan dalam perbadingan pendapat secara berapasangan untuk menentukan tingkat kepentingan antar unsur, dapat dilihat pada Tabel 3. Matriks pendapat komparasi berpasangsan terdiri dari matriks pendapat individu (MPI) dari setiap pakar yang memberikan pendapat pada matriks pendapat gabungan (MPG), yaitu gabungan pendapat dari semua pakar yang memberikan pendapat.
MPI merupakan matriks
pendapat berpasangan dari setiap pakar yang membentuk suatu matriks bujur sangkar (n x n). MPI secara matematik dapat ditulis sebagai matriks A = (aij), dimana aij adalah unsur matriks A pada baris ke-i dan kolom ke-j. Bentuk umum Matriks Pendapat Komparasi Berpasangan dan cara pengisiannya dapat dilihat pada Tabel 3. Dari contoh matriks pendapat (Tabel 4) dijelaskan cara pengisian selnya, dimana tingkat kepentingan F1 dibandingkan dengan F2 ternyata sedikit lebih penting atas G, sehingga diberi nilai 3 dan nilai kebalikkannya adalah 1/3. Tingkat kepentingan F1 dibandingkan dengan Fn ternyata antara sedikit lebih penting sampai lebih penting atas G, sehingga diberi nilai 4 dan nilai kebalikannnya adalah ¼. Tingkat kepentingan F2 dibandingkan dengan Fn ternyata sangat kurang penting atas G, sehingga diberi nilai 1/7 dan nilai kebalikannya adalah 7. Demikian seterusnya dilakukan untuk setiap matriks pendapat individu.
28
Tabel 3. Nilai skala dengan tingkat kepentingan antar dua elemen yang akan dibandingkan. Nilai Skala
Tingkat Kepentingan antar Dua Elemen yang Dibandingkan
1
Sama pentingnnya dibandingkan dengan elemen lainnya
3
Sedikit lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya
5
Lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya
7
Sangat lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya
9
Mutlak lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya
2,4,6, dan 8
Nilai antara dua skala yang berdekatan
Nilai Menyatakan pendapat kurang tingkat kepentingannya kebalikan Sumber : Saaty, 1980.
Tabel 4. Bentuk umum matriks pendapat komparasi berpasangsan dan cara pengisiannya G F1 F2 … Fn F1
1
3
…
4
F2
1/3
1
…
1/7
…
…
…
…
…
Fn
1/4
7
…
1
Sumber : Marimin, 2004.
Matriks Pendapat Gabungan berisi nilai rata-rata geometrik (gij) dari matriks pendapat individu yang memenuhi syarat tingkat konsistensi (nilai RK = 10%). Rata-rata geometrik dapat dituliskan dalam bentuk rumus berikut :
=
( )
dimana m adalah jumlah responden pakar yang memenuhi syarat tingkat konsistensi.
29
b. Pengolahan Horizontal Pengolahan horizontal digunakan untuk menyususn prioritas keputusan untuk setiap unsur pada suatu strata keputusan. Tahap-tahap pada pengolahan horizontal dipaparkan berikut ini. Tahap 1. Mencari nilai vektor Eigen (VE)
=
Tahap 2. Mencari vektor prioritas (VP)
=
∑
c. Pengolahan Vertikal Pengolahan
vertikal digunakan untuk
menyusun prioritas
keputusan setiap unsur pada strata tertentu terhadap sasaran utamanya (stata 1). Pengolahan vertikal dimulai dari strata ke tiga dengan mencari prioritas keputusan setiap unsur yang terdapat pada strata ketiga tersebut terhadap sasaran utamanya. Setelah prioritas keputusan setiap unsur pada strata ketiga diperoleh, maka dilanjutkan untuk menghitung prioritas keputusan untuk strata berikutnya terhadap sasaran utama. Demikian seterusnya dilakukan untuk semua strata di bawahnya. Pengolahan vertikal dapat diformulasikan dalam bentuk aljabar sebagai berikut :
=
untuk p = 1,2, …, n dan t = 1,2, …, m
×
30
Dimana : NPpq
= nilai prioritas hasil pengolahan vertikal unsur ke p strata ke q
NPHpq
= nilai prioritas hasil pengolahan horizontal unsur ke p strata ke q
NPVt(q-1) = nilai prioritas hasil pengolahan vertikal unsur ke t strata ke q-1 M
= jumlah unsur pada strata ke q-1
N
= jumlah unsur pada strata ke q
3. Prinsip Konsistensi Logis Menurut Saaty (1980), tingkat konsintensi setiap matriks pandapat diukur dengan nilai rasio konsistensi (RK) atau indeks konsistensi (IK). Rasio konsistensi (RK) yakni rasio antara indeks konsistensi (IK) matriks pedapat dengan indeks acak (RI) yang dikeluarkan oleh Oak Ridge National Laboratory dari matriks berkode 1 sampai 15 dengan menggunakan sampel berukuran 100 responden. Nilai RK setiap matriks pendapat yang dapat diterima hanya sampai 10 persen, atau tingkat konsistensi 90 persen. Apabila matriks pendapat tidak konsisten (RK > 0.1) maka dapat dilakukan revisi pendapat. Indeks RI pada setiap jumlah orde (unsur yang dibandingkan pada setiap matriks pendapat) antara 1 - 15 dapat dilihat pada Tabel 5. Konsistensi
penilaian
pendapat
dapat
diukur
pula
dengan
menghitung konsistensi indeks (IK). Batas indeks konsistensi yang dipakai adalah IK ≤ 0,15, jika IK yang diperoleh lebih besar dari 0,15 (IK > 0,15), maka pendapat tersebut tidak konsisten, dengan demikian jika IK yang diperoleh kurang atau sama dengan dari 0,15 (CI ≤ 0,15) ≤ 0,15 maka keputusannya konsisten. Tabel 5. Indeks Oak Ridge National Laboratory Jumlah Indeks Oak Ridge Orde National Laboratory (N) (RI) 1 0,00 2 0,00 3 0,58 4 0,90 5 1,12 6 1,24 7 1,32 8 1,41 Sumber : Saaty, 1980.
Jumlah Orde (N) 9 10 11 12 13 14 15
Indeks Oak Ridge National Laboratory (RI) 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,56 1,59
-
-
31
Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk menghitung indeks konsistensi (IK) dan rasio konsistensi (RK) : Tahap 1. Mencari Nilai Eigen Maksimum (λmaks)
=
×
=
, dengan VB = (VBi)
=
, dengan VA = (VAi)
∑
,
untuk i = 1,2, …, n
Tahap 2. Mencari Indeks Konsistensi
= IK
− −1
= indeks konsistensi = nilai Eigen maksimum
N
= jumlah unsur yang dibandingkan pada matriks pendapat
Tahap 3. Mencari Rasio Konsistensi
= RK = rasio konsistensi IK = indeks konsistensi RI = indeks Oak Ridge National Laboratory (RI) 4. Revisi Pendapat Revisi pendapat dapat dilakukan untuk memperbaiki tingkat konsistensi suatu matriks pendapat. Menurut Saaty (1991), revisi pendapat dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu (1) melakukan revisi pendapat pada unsur baris atau baris yang memiliki nilai mutlak terbesar dari selisih aij dengan (wi/wj) atau maksimum [aij - (wi/wj)]; dan (2) melakukan revisi pendapat individu, dimana deviasi RMS tersebut dihitung dengan menggunakan nilai aij dan (wi/wj) atau dilakukan pada nilai penjumalahan baris yang memiliki deviasi RMS terbesar, dengan rumus :
=
−
1 2
32
2.10. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) merupakan salah satu metode pengambilan keputusan yang mengkuantitaskan pendapat seseorang atau lebih dalam skala tertentu. Penilaian yang diberikan dalan hal ini telah ditetapkan sebelumnya. Teknik ini digunakan sebagai pembantu bagi individu pengambil keputusan untuk menggunakan rancang bangun model yang telah terdefinisikan dengan baik pada tahapan proses. Berbeda dengan Teknik Bayes, MPE akan menghasilkan nilai alternatif yang perbedaanya lebih kontras (Marimin, 2004). MPE digunakan dalam proses pengambilan keputusan dari beberapa alternatif keputusan. Kelebihan dari MPE adalah bahwa penentuan keputusan untuk pemilihan alternatif selalu didasarkan pada kriteria yang telah dipilih secara teliti sehingga kemungkinan terjadi bias dalam pemilihan kriteria sangat kecil, karena pilihan kriteria yang digunakan sesuai dengan kehendak atau kepentingan kelompok. Dalam kajian ini digunakan MPE dengan alasan untuk menentukan produk mana yang baik dan tepat untuk diusahakan dan sesuai untuk dikembangkan berdasarkan pada pendapat pakar, bukan berdasar pada data objektif yang ada semata. Hal ini dikarenakan para pakar yang dijadikan responden benar-benar orang yang ahli dibidangnya dan sangat berpengalaman. Beberapa tahapan yang harus dilakukan dalam menggunakan MPE ada yaitu menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih, menentukan kriteria atau perbandingan kriteria keputusan yang penting untuk dievaluasi, menentukan tingkat kepentingan dari setiap kriteria keputusan atau perbandingan kriteria, melakukan penilaian terhadap semua alternatif pada setiap kriteria, menghitung skor atau nilai total setiap alternatif, dan menentukan urutan prioritas keputusan didasarkan pada skor atau nilai total masing-masing alternatif. Penentuan tingkat kepentingan kriteria dilakukan dengan cara wawancara dengan pakar atau melalui kesepakatan curah pendapat. Penentuan skor alternatif pada kriteria tertentu dilakukan dengan memberi nilai setiap alternatif berdasarkan nilai kriterianya.
Semakin besar nilai
33
alternatif, semakin besar pula skor alternatif tersebut. Total skor masingmasing alternatif keputusan akan relatif berbeda secara nyata karena adanya fungsi eksponensial. Pembobotan dari setiap penilaian dilakukan dengan menggunakan matriks seperti pada Tabel 6. Tabel 6. Pembobotan setiap penilaian untuk setiap alternatif keputusan. Kriteria Pilihan Keputusan
Nilai
1
2
-
-
M
Alternatif keputusan 1
RK1
RK2
-
-
-
TN1
Alternatif keputusan 2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
RKn
-
-
-
RKnm
TNn
TKK1
TKK2
-
-
TKKm
-
Alternatif keputusan n Derajat kepentingan
Prioritas
Sumber : Marimin, 2004. Perhitungan total nilai setiap pilihan keputusan dalam MPE dapat diformulasikan sebagai berikut :
Total Nilai (TNj) = Dengan keterangan berikut : TNi = total nilai alternatif ke-i RKij = Derajat kepentingan relatif kriteria ke-j pada pilihan keputusan ke-i TKKj = Derajat kepentingan kriteria keputusan ke-j;TKKj>0; bulat yang dinayatakan dengan bobot M
= Pilihan keputusan ke-m
N
= Kriteria ke-n
34
35
III. METODE KAJIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Kajian Kajian ini dimulai dengan mengidentifikasi sumber daya dan kompetensi yang dimiliki perusahaan dengan melihat faktor lingkungan internal dan lingkungan ekternal, yang kemudian dilanjutkan dengan memformulasi alternatif strategi pengembangan produk/diversifikasi produk yang kemudian dipertajam melalui tahap penentuan skenario dengan bantuan alat analisis Analytical Hierarchy Process (AHP).
Selanjutnya dilakukan
analisis penentuan pemilihan jenis produk tekstil yang prospektif dengan menggunakan alat analisis Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) dari alternatif produk yang akan dikembangkan CV Azka Syahrani.
Dengan
demikian hasil kajian ini diharapkan dapat diaplikasikan oleh pihak manajemen CV Azka Syahrani sebagai rekomendasi. Pada Gambar 3 dapat dilihat kerangka pemikiran kajian. 3.2. Lokasi dan Waktu Kajian Kajian Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil dilakukan di sebuah industri kecil menengah CV Azka Syahrani yang berlokasi di Perumahan Ciomas Permai Blok C16/23, Ciomas, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Kajian dilakukan selama lima (5) bulan sejak Agustus – Desember 2011. 3.3. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari data primer dan data sekunder yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif yang diperoleh dari internal dan eksternal perusahaan.
Data primer berupa hasil observasi,
wawancara langsung, diskusi, dan pengisian kuesioner (Lampiran 1 dan 2) yang diperoleh dari para pakar atau manajer yang kompeten di perusahaan, dan pakar dari akademisi. Data sekunder diperoleh dari studi literatur internal dan eksternal perusahaan, hasil kajian sebelumnya, laporan-laporan dan dokumentasi internal perusahaan, literatur perpustakaan, makalah, tulisan
36
serta jurnal yang berkaitan dengan judul penelitian ini. Pencarian data dan informasi juga dilakukan melalui internet dan sumber lainnya. Data dikumpulkan dari contoh yang ditentukan secara sengaja (purposive sampling), yaitu sebanyak enam orang pakar (praktisi dan pakar di bidang industri produksi tekstil/konveksi/garment), pihak manajemen perusahaan serta akademisi. Responden yang dipilih merupakan orang-orang yang berkontribusi besar terhadap perumusan dan pelaksanaan strategi perusahaan.
CV Azka Syahrani
Mengkaji Faktor Internal
Mengkaji Faktor Eksternal
Alternatif Strategi Diversifikasi Produk
Pemilihan Strategi (Teknik AHP)
Pemilihan Produk Prospektif (Teknik MPE)
Rekomendasi Strategi Prioritas Pengembangan
Umpan Balik
Gambar 3. Kerangka pemikiran kajian
37
3.4. Pengolahan dan Analisis Data Analisa yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisa kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategik yang ada.
Pengolahan data kuantitatif dan kualitatif berskala
menjadi informasi yang siap untuk dianalisa menggunakan Microsoft Excel atau pengolah angka lainnya. 3.4.1. Analisa Deskriptif dan Kuantitatif Analisa deskriptif digunakan dengan tujuan memperoleh gambaran secara mendalam mengenai obyek penelitian.
Untuk membantu
memaparkan hasil analisis ini, informasi akan disajikan dalam bentuk tabulasi, gambar, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh. Analisis deskriptif pada kajian ini digunakan untuk mendeskripsikan hasil wawancara dan kuisioner tentang potensi yang dimiliki perusahaan. 3.4.2. Analytical Hierarchy Process (AHP) Pendekatan AHP menggunakan analisis komparasi berpasangan dimana analisis datanya dapat dilakukan dengan bantuan program komputer dipadukan dengan perhitungan manual. Tolok ukur kekonsistenan pendapat responden diukur dengan menggunakan rasio konsistensi (consistency ratio) dan indeks konsistensi (consistensy indeks). Dengan menggunakan teknik AHP dapat ditentukan urutan prioritas atau tingkatan pengaruh unsur-unsur dalam suatu hirarki. Pembuatan hirarki dilakukan oleh penulis bersama-sama dengan para responden (pakar) dan manajemen perusahaan dengan metode wawancara dan diskusi. Namun, dalam pembuatan hirarki tetap mengacu pada referensi mengenai diversifikasi produk baik ditinjau dari manajemen produksi operasi, manajemen strategi dan manajemen teknologi produk hilir tekstil. Setelah disepakati bersama kemudian kuisioner diisi oleh responden. Pengolahan data dan revisi dilakukan setelah kuisioner terkumpul. Secara skematis proses pembuatan dan pengolahan data AHP dapat dilihat pada Gambar 4.
38
Berdasarkan wawancara dan diskusi dengan manajemen perusahaan dan para pakar, maka dapat dibuat struktur AHP yang dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 4. Diagram alir proses pengolahan data AHP
39
1. Tujuan (goal). Tujuan atau goal dari kajian adalah Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garmen. 2. Kriteria (faktor). Hal-hal berikut adalah kriteria atau faktor yang mempengaruhi tercapainya tujuan dari kajian diversifikasi produk tekstil. a. Teknologi yang Ada, yaitu teknologi yang sekarang digunakan di perusahaan untuk memproduksi busana muslim, mulai dari alat dan mesin untuk mendesain produk, memotong bahan baku, menjahit kain, sampai dengan menyulam busana. b. Ketersediaan Sumber Daya, antara lain ketersediaan bahan baku dan sumber daya manusia. Jika kebijakan strategi diversifikasi produk harus
diambil,
maka
perusahaan
harus
mempertimbangkan
ketersediaan bahan baku baik dari jumlah, jenis dan kualitas yang diinginkan, serta ketersediaan sumber daya manusia yang dikaitkan dengan kompetensi yang harus disiapkan. c. Kreativitas Ide dan Desain, hal ini berkaitan dengan kesiapan perusahaan dalam menciptakan dan mengembangkan model produk busana. d. Sistem Pemasaran. Sistem pemasaran produk yang sekarang digunakan akan tetap digunakan atau berubah, sesuai dengan kebijakan strategi diversifikasi produk. e. Ketersediaan Dana.
Pemilihan strategi diversifikasi produk
berimplikasi terhadap kesiapan perusahaan dalam menyiapkan dana untuk mendukung kebijakan tersebut. f. Kekekatan Persaingan. Produk busana muslim memiliki pesaing cukup banyak, seiring dengan berkembangnya industri garmen atau konveksi dengan skala usaha dari kecil, menengah sampai dengan besar. g. Tuntutan Konsumen terhadap Desain. Dalam hal tertentu konsumen memberikan kontribusi terhadap ide desain produk yang akan diproduksi.
40
3. Pelaku (aktor). Pelaku atau aktor yang terlibat adalah pihak-pihak yang berkepentingan dalam menentukan keberhasilan kebijakan diversifikasi produk di CV Azka Syahrani dikaitkan dengan kriteria atau faktor yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu Pemilik Perusahaan, General Manager, Manajer
Keuangan,
Manajer
Produksi,
Manajer
Riset
dan
Pengembangan, Manajer Sumber Daya Manusia, Manajer Pemasaran dan Agen Manager. 4. Sasaran (obyektif). Para pelaku yang terlibat dalam kajian ini memiliki sarasan berikut. a. Memperluas Pangsa Pasar b. Mneingkatkan Keuntungan bagi Perusahaan c. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan d. Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan 5. Alternatif Strategi Operasional. Alternatif ini disusun berdasarkan sasaran yang ingin dicapai oleh pelaku dalam menunjang kebijakan diversifikasi produk. a. Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen b. Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris Hirarki yang disusun dan digunakan dalam penelitian ini sebagai dasar pembuatan kuesioner dengan mengguankan metoda AHP dapat dilihat pada Gambar 5. 3.4.3. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) Tahapan yang dilakukan dalam melaksanakan pengambilan keputusan dengan menggunakan MPE adalah : 1. Menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih. Berdasarkan jenis produk yang dihasilkan CV Azka Syahrani, dilakukan wawancara dan pengolahan pendapat dari responden dengan pengisian kuisioner, maka akan diperoleh produk alternatif untuk penentuan produk pilihan. 2. Menentukan kriteria keputusan yang akan diambil atau perbandingan yang penting untuk dievaluasi.
41
Penentuan kriteria dalam pemilihan produk unggulan ditentukan melalui kajian pustaka dan hasil diskusi dengan para pakar (pakar internal perusahaan, praktisi dibidang usaha sejenis, dan pakar manajemen produksi dan operasi) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi diversifikasi produk garmen. 3. Menentukan tingkat kepentingan relatif setiap kriteria keputusan atau pertimbangan kriteria. Batasan angka penilaian dengan menggunakan skala Likert, yaitu skor 15 dengan penjelasan sebagai berikut : nilai 5 jika kriteria tersebut Sangat Baik, nilai 4 jika kriteria Baik, nilai 3 jika kriteria Cukup Baik, nilai 2 jika Kurang dan nilai 1 jika Sangat Kurang terhadap komoditas alternatif 4. Melakukan penelitian terhadap semua alternatif pada setiap kriteria 5. Penentuan bobot kriteria dilakukan berdasarkan nilai modus masingmasing kriteria jawaban sejumlah pakar 6. Menghitung skor atau nilai total setiap alternatif 7. Menentukan urutan prioritas keputusan berdasarkan pada skor atau nilai total masing-masing alternatif.
Gambar 5. Struktur AHP untuk Strategi Diversifiksi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil Perusahaan 4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan Menurut David (2006), pernyataan visi merupakan pernyataan keinginan dan cita-cita para pendiri perusahaan di masa mendatang, dengan ungkapan yang lazim dipakai “kita ingin menjadi seperti apa” (what do we want to become). Sedangkan misi merupakan pernyataan alasan keberadaan perusahaan, dan menjelaskan bidang yang diusahakan dan dilayani oleh perusahaan.
Misi menjawab pertanyaan “apa bisnis kita” (what is our
business). AzkAsyah Sulam Etnik adalah merk dagang dari CV AzkA Syahrani, berkedudukan di Perumahan Ciomas Permai Blok C16 No. 23, Ciomas Bogor, yang memiliki produk busana muslim dengan ciri khas aplikasi sulam tangan.
Produk-produk AzkA Sulam Etnik dibuat dengan
memperhatikan nilai-nilai syariah dengan proses produksi yang melibatkan masyarakat di sekitar CV AzkA Syahrani sebagai bentuk pemberdayaan ummat.
Hal tersebut merupakan motto dan merupakan juga visi
perusahaan,
yaitu “Membangun Diri dengan Membantu Ummat”.
Diharapkan nilai-nilai spiritual tersebut memberi berkah, baik bagi produsen, pemasar hingga pengguna akhir produk AzkA Sulam Etnik. Dengan semangat “Tumbuh dan Berkembang Bersama”, diharapkan ketentuan ini dimaknai sebagai alat perekat para agen pemasar AzkA Sulam Etnik, karena usaha (bisnis) busana muslim lebih dari alat mencari nafkah, juga sebagai sarana dakwah yang memberi barokah, itulah misi dari CV Azka Syahrani. 4.1.2. Organisasi dan Sumber Daya Manusia CV Azka Syahrani merupakan perusahaan berbadan hukum berbentuk CV yang terdiri dari Komisaris, General Manager, Manager, Asisten,
44
Supervisor/Kepala Unit, serta staf dan pegawai biasa. Pemilik perusahaan (Komisaris) adalah Hj. Leony Agus Setiawati, SP dan H. Anwar Sanusi, SE. Dalam struktur organisasi, General Manager dibantu lima orang manajer yaitu Manajer Produksi, Manajer Administrasi dan Keuangan, Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development), Manajer Sumber Daya Manusia (Human Resource), dan Manajer Pemasaran (Marketing).
Struktur organisasi CV Azka Syahrani dapat dilihat pada
Gambar 6. Setiap manajer memiliki bawahan yang mempunyai posisi sebagai supervisor atau staf biasa. Manajer Produksi memiliki tiga orang asisten, Asisten 1 (satu) membawahi Kepala Standar Jahit, Pemotongan (Cutting), Quality Control Jahit (QC Jahit), dan Finishing, sedangkan Asisten 2 (dua) membawahi Kepala Standar Sulam, QC Sulam, dan Koordinator Sulam. Asisten
3
(tiga)
bertanggungjawab
adalah terhadap
Kepala kelancaran
Gudang. alur
Manajer
produksi,
Produksi
mulai
dari
perencanaan hingga finishing sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan. Tolok ukur keberhasilnnya adalah : (1) Memenuhi target produksi sesuai dengan jadwal, (2) melakukan efisiensi biaya produksi dan menekan tingkat kesalahan (reject) di setiap unit. Kepala Gudang membawahi dua unit yaitu Purchasing dan Bahan. Kepala Unit Gudang Bahan bertanggungjawab mengelola administrasi dan lalu lintas bahan baku langsung dan bahan baku tidak langsung, produk jadi serta pengaturan stok. Tolok ukur keberhasilannya adalah : (1) mampu menyediakan kebutuhan produksi berupa bahan baku langsung dan bahan baku tidak langsung tepat waktu sesuai permintaan, (2) melakukan efisiensi penggunaan stok bahan baku langsung dan bahan baku tidak langsung sesuai dengan penggunaan, (3) menyajikan laporan stok secara berkala dan akurat. Bahan baku yang dikelola penyimpanannya adalah kain, benang jahit, benang sulam, kancing, jarum jahit dan sulam, dan merchandiser. Kepala Unit Purchasing bertanggungjawab atas pembelian bahan baku untuk keperluan produksi dan non produksi untuk keperluan operasional
45
perusahaan. Tolok ukur keberhasilannya adalah : (1) ketersediaan bahan baku produksi sesuai jadwal dengan jumlah yang sudah ditentukan, (2) mendapatkan harga yang ekonomis dengan kualitas bahan terbaik dari vendor atau supplier. Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development) membawahi unit Asisten Pola dan Merchandiser. Manajer Riset dan Pengembangan bertanggungjawab atas ketersediaan model, pola dan patrun yang siap diproduksi serta merencanakan pengembangan produk-produk merek AzkAsyah baik produk utama maupun aksesorisnya. Tolok ukur keberhasilannya adalah : (1) menyediakan stok model dan menentukan tren warna sepanjang tahun produksi sesuai waktu yang ditentukan, (2) membuat pola dan patrun yang mudah diproduksi secara masal dengan teknik jahit yang cepat dan mudah, (3) membuat model-model yang bermutu dan dapat diterima pasar. Manajer Sumber Daya Manusia (Human Resource Manager) membawahi unit Umum yang meliputi Resepsionis dan Driver. Manajer SDM bertanggungjawab menyusun strategi dan kebijakan pengelolaan SDM di perusahaan berdasarkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang telah ditetapkan sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku agar diperoleh SDM dengan kinerja, kapabilitas dan kompetensi yang sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Manajer Pemasaran merupakan departemen yang strategis dalam mengembangkan perusahaan CV Azka Syahrani sehingga dalam rencana pengembangan manajemen departemen ini akan menjadi setingkat General Manager yang memiliki unit Kepala Toko, Distribusi, Keuangan, Marketing On-line, dan Seragam.
Manajer pemasaran bertanggungjawab atas lalu
lintas pemesanan PO (purchace order) dari Agen Manager dan menetapkan jadwal pengiriman untuk masing-masing Agen Manager, serta memberikan informasi mengenai pemenuhan PO kepada Agen Manager. Tolok ukur keberhasilannya adalah : (1) menyajikan data PO dari masing-masing Agen Manager sesuai jadwal yang telah ditetapkan dengan mengacu pada jadwal
46
produksi, (2) melakukan pengiriman regular kepada Agen Manager sesuai jadwal, (3) meningkatkan jumlah PO secara berkala, (4) meningkatkan komunikasi yang baik dengan para Agen Manager. Manajer Administrasi dan Keuangan dibantu oleh Kepala Bagian Administrasi dan Kepala Bagian Keuangan.
Kepala Bagian Keuangan
bertanggungjawab atas alur lalu lintas keuangan perusahaan dan menyajikan laporan keuangan secara berkala, dan tolok ukur keberhasilannya adalah (1) mengatur pemasukan dan pengeluaran keuangan perusahaan secara efisien sesuai dengan tingkat kebutuhan perusahaan, (2) melakukan efisiensi terhadap pengeluaran dan mengoptimalkan pemasukan, (3) menyajikan laporan keuangan yang lengkap dan akurat. Kepala Bagian Keuangan bertanggungjawab perusahaan.
dalam
melaksanakan
tugas-tugas
administrasi
Tolok ukur keberhasilannya adalah (1) melakukan surat
menyurat baik ditujukan pada pihak ekstermal maupun internal dengan efektif, (2) melakukan input data, rekap data dan dokumentasi yang baik, akurat dan dapat mudah diakses jika diperlukan. Saat ini perusahaan ini memiliki 18 tenaga manajemen, 38 tenaga penjahit, 20 tenaga finishing, dan 427 penyulam yang terbagi dalam 25 kelompok sulam. Para penjahit yang berjumlah 38 orang berada dibawah pengawasan Kepala Standar Jahit, sedangkan para penyulam yang berjumlah 427 orang dibagi dalam 25 kelompok yang setiap kelompok dikelapai oleh Koordinator Sulam. Para penyulam adalah ibu-ibu rumah tangga yang tersebar disekitar lokasi CV AzkA Syahrani, mereka melakukan pekerjaan menyulam ini di rumah masing-masing.
Setiap
kelompok dipimpin oleh kepala kelompok sulam yang bertanggungjawab untuk mengambil busana yang akan disulam, memantau pelaksaan penyulaman, sampai dengan menyerahkan kembali busana yang sudah disulam.
47
Gambar 6. Struktur organisasi CV Azka Syahrani
48
CV AzkA Syaharni melayani konsumen melalui saluran pemasaran yang dibangun melalui sistem direct selling (pemasaran langsung) berjenjang. Saat ini CV AzkA Syahrani memilki 16 Agen Manager yang tersebar di seluruh Indonesia, sedangkan Agen Pemasar terdapat 400 orang. Agen Manager setara dengan Distributor Besar dalam memasarkan seluruh produk CV AzkA Syahrani.
Ketentuan umum keagenan di CV AzkA
Syahrani antara lain : 1. Struktur pemasar AzkASyah Sulam Etnik terdiri atas Agen Manager dan Agen. Di luar struktur tersebut adalah keanggotaan (membership) yang menginduk kepada masing-masing Agen Manager atau Agen. 2. Agen Manager adalah struktur pemasar tertinggi yang berkomitmen kepada CV AzkA Syahrani untuk membangun jaringan pemasaran serta melayani agen-agen yang berada di bawahnya, sedangkan Agen adalah struktur pemasar di bawah pengelolaan Agen Manager. 3. Agen Manager dan Agen dapat bertindak sebagai representasi CV AzkA Syahrani dalam mengedukasi dan mempromosikan produk AzkA Syahrani kepada konsumen, 4. Agen Manager dan Agen dapat berbentuk hukum maupun perseorangan.
4.1.3. Profil Produk CV AkzA Syahrani merupakan produsen busana muslim dengan ciri khas yaitu etnik sulam tangan. Produk yang merupakan unggulan selama ini adalah baju koko untuk pria, blus dan gamis untuk wanita dengan usia variatif dari usia anak-anak sampai dengan dewasa. Bahan baku utama semua produk dari perusahaan ini menggunakan bahan katun twill yang memiliki kararteristik sangat cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia yang bersuhu udara cukup panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan ini jika dikenakan di badan tidak akan terasa panas dan mudah menyerap keringat. Dengan demikian tuntutan terhadap penerapan syariah islam dalam berbusana tidak terhalangi oleh keadaan lingkungan.
49
Katun (cotton) adalah bahan kain yang berbahan dasar dari tanaman kapas (Gossypium hirsutum). Istilah twill sendiri berasal dari kata two (double ), yang artinya kain yang ditenun dari pilinan benang ganda atau lebih. Ciri khas hasil tenunan twill adalah menghasilkan bentuk efek garis diagonal. Bahan tambahan berupa katun popline untuk menambah atau melengkapi busana menjadi lebih modis. Bahan baku utama yaitu kain katun twill dan zipper dipesan ke produsennya sesuai dengan tuntutan model busana yang akan dibuat. Bahan kain katun twill dipesan berdasarkan ketebalan kain, warna serta jumlah, sedangkan zipper (merek YKK) dipesan berdasarkan jenis, warna, panjang zipper dan jumlahnya. Setiap tiga bulan dikeluarkan katalog model-model busana merek AzkAsyah terbaru. Model-model tersebut dirancang oleh Divisi Research and Development dengan meminta masukkan dari para Agen Manager dan Agen sebagai ujung tombak struktur pemasaran CV AzkA Syahrani yang berhubungan langsung dengan konsumen.
Setiap ide, komentar, saran,
masukkan ataupun kritik dari konsumen akan ditampung oleh para Agen Manager dan Agen yang seterusnya akan disampaikan kepada pihak perusahaan sebagai bahan dalam merencanakan model yang akan dikeluarkan pada katalog berikutnya. Setiap dikeluarkannya katalog (tiap tiga bulan) akan dimunculkan sembilan (9) model busana koko, blus dan gamis. Agen Manager menerima produk busana muslim dari CV AzkA Syahrani dalam satuan seri (series) berdasarkan purchase order (PO) yang dikirimkan Agen Manager. Satu seri busana terdiri dari busana pria enam (6) unit dengan ukuran M (2 unit), L (2 unit), dan XL (2 unit), dan busana wanita delapan (8) unit dengan ukuran XS (1 unit), S (2 unit), M (2 unit), L (2 unit) dan XL (1 unit), sehingga satu seri terdiri dari 14 unit busana. Setiap Agen Manager wajib menerima lima (5) seri busana pada pesanan pertamanya dengan model yang sudah disepakati, yaitu sembilan (9) model sesuai dengan katalog. Pada pesanan kedua Agen Manager dapat memesan
50
lima (5) seri busana lagi dengan model yang dapat berbeda dari pesanan pertama, hal ini dikarenakan konsumen di tiap wilayah Agen Manager memiliki kesukaannya (preference) yang berbeda terhadap model busana. 4.1.4. Proses Produksi Kantor pusat CV Azka Syahrani berlokasi di Perumahan Ciomas Permai Blok C16 No. 23, Ciomas, Bogor. Proses produksi dilakukan di dua tempat yaitu di lokasi yang sama dengan kantor pusat dan di Bojong Sari Ciomas. Di tempat produksi utama, terdapat proses produksi diawali dengan proses perancangan desain sampai dengan pengemasan Di tempat ini pun terdapat gudang bahan baku dan gudang produk jadi. Di lokasi kedua hanya terdapat proses penjahitan. Proses penyulaman dilakukan oleh ibu-ibu rumah tangga di lokasi kelompok kerja masing-masing, kecuali jika terdapat kekurangan atau kerusakan maka proses perbaikan dilakukan di bagian penerimaan hasil sulam di tempat produksi utama. Secara garis besar proses produksi busana muslim di CV Azka Syahrani dapat dilihat pada Gambar 7. Proses produksi diawali dengan merancang desain busana serta sulam oleh Divisi R & D, setelah itu membuat contoh (sample),
membuat pola dan gambar sulam untuk
kemudian menyerahkannya ke Divisi Produksi untuk mempersiapkan produksi (pra produksi).
Disain contoh kemudian difoto dengan
menggunakan model untuk dibuat katalog AzkA Syah. Hasil rancangan desain busana dan sulam selain dibuat contoh juga dikirimkan ke Divsi Gudang untuk penyiapan bahan baku utama dan penunjangnya (seperti jenis kain, warna kain dan benang, jumlah kain dan benang, kancing dan asesoris lainnya), jika bahan tidak tersedia di gudang, maka
perlu
dilakukan
pengadaan
(supplier/vendor) yang sudah ditunjuk.
(purchasing)
ke
penyalur
Gudang
Produksi
Marketing
Admimin & Keuangan
R&D
51
Gambar 7. Bisnis Proses di CV Azka Syahrani
52
Agen Manager menerima katalog setiap tiga (3) bulan, dan berdasarkan katalog tersebut Agen Manager mengirimkan PO ke Divisi Marketing, kemudian meneruskannya ke Divisi Produksi. Divisi ini akan merencanakan produksi dengan melihat kesiapan bahan dan asesoris yang akan digunakan, serta menyiapkan pekerja (tenaga pemotong, penjahit, penyulam, quality control, dan finishing). Pada saat yang sama Bagian Gudang menerima permintaan bahan kain sesuai dengan desain berdasarkan PO, serta menyiapkan bahan langsung (bahan kain, benang jahit dan benang sulam) dan bahan tidak langsung (jarum jahit, alat sulam, dan bahan lainnya). Jika bahan sudah tersedia baik kualitas maupun kuantitas, maka Divisi Produksi akan membuat Surat Perintah Kerja (SPK) kepada bagian pemotongan bahan dan bagian penjahit. Busana yang sudah selesai dijahit kemudian diperiksa oleh QC jahit, jika terpenuhi standar mutunya, busana tersebut diserahkan kepada penyulam melalui koordinator sulam.
Jumlah kelompok sulam ada 25
kelompok dengan penyulam keseluruhan tedapat 427 orang. Proses penyulaman tidak dilakukan di lokasi produksi perusahaan namun dilakukan di lokasi domisili masing-masing kelompok.
Koordinator penyulam
bertanggungjawab untuk mengambil bahan yang akan disulam, kemudian mendistribusikan ke para penyulam, dan menyerahkan bahan yang sudah disulam ke bagian QC sulam.
Penyulam mempunyai waktu untuk
menyulam selama satu (1) hari untuk satu busana yang disulam. Busana kemudian masuk ke bagian finishing yang terdiri dari proses membuat lubang
kancing,
memasang
kancing,
membersihkan
benang
sisa,
mensetrika, memasang label harga, dan memasukan ke dalam kemasan plastik. Produk jadi selanjutnya disimpan di gudang produk jadi sebagai persediaan (stok). Proses penerbitan katalog sampai dengan produk tersebut diterima Agen Manager dapat dijelaskan sebagai berikut. Contoh produk yang telah dibuat berdasarkan desain dari Divisi R & D, kemudian difoto dan disimpan dalam bentuk CD. Katalog dibuat berdasarkan foto tersebut. CD yang berisi foto busana dikirimkan ke Agen Manager.
Agen Manager akan
53
mempromosikan produk dalam katalog ke Agen dan ke konsumen. Berdasarkan katalog tersebut, Agen Manager menerima masukan dari Agen dan konsumen, kemudian Agen Manager menerbitkan Purchase Order yang ditujukan ke Divisi Produksi untuk kemudian pesanan tersebut diproduksi. Setelah diterimanya informasi ketersediaan stok busana dari Divisi Produksi, Divisi Marketing akan menghubungi Agen Manager.
Busana
yang sudah jadi kemudian diserahkan ke Agen Manager untuk didistribusikan kepada Agen yang merupakan lini terdepan di bagian pemasaran 4.1.5. Pengendalian Mutu Mutu adalah karakteristik baik fisik
maupun non fisik yang
membentuk produk atau jasa, yang dapat membedakan suatu produk dari produk lainnya yang berasal dari saingannya atau grade dari suatu produk yang sama untuk membedakan dengan grade lainnya. CV Azka Syahrani merupakan perusahaan kecil yang akan bergerak ke menengah, namun produk yang dihasilkan sudah masuk di segmentasi konsumen yang umumnya berasal dari kelas menengah. Oleh karena itu mutu produksi harus terus diperhatikan. Usaha-usaha CV Azka Syaharni dalam menjamin mutu produknya antara lain dengan : 1. Pelatihan bagi seluruh karyawan baik manajemen maupun di bagian produksi. Hal ini diharapkan seluruh karyawan memahami bahwa mutu produk yang dihasilkan berasal dari semua rangkaian sistem produksi perusahaan. 2. Melakukan proses pemeriksaan di beberapa titik produksi. Pemeriksaan dimulai sejak bahan baku diterima perusahaan hingga produk jadi siap dipasarkan. a. Bagian Gudang memeriksa bahan kain, benang, dan asesoris lainnya dengan cara manual, jika terdapat barang yang tidak sesuai dengan standar mutu, maka barang tersebut dikembalikan ke vendor. b. QC Jahit memeriksa setiap hasil jahitan dari penjahit, jika memenuhi standar, bahan selanjutnya akan busana didistribusikan ke penyulam.
54
c. Koordinator Sulam memeriksa hasil sulam kelompoknya sebelum diserahkan ke QC sulam.
Koordinator Sulam bertanggungjawab
terhadap hasil sulam kelompoknya. d. QC Sulam memeriksa hasil sulam dari para penyulam. Busana yang telah disulam oleh kelompok penyulam kemudian diserahkan kembali ke perusahaan oleh koordinator sulam.
Hasil sulam kemudian
diperiksa oleh QC Sulam, jika terdapat ketidaksesuaian, maka Koordinator Sulam bertanggungjawab untuk memperbaikinya. e. QC Finishing memeriksa produk jadi sebelum diserahkan ke Agen Manager.
Hal yang diperiksa adalah kelengkapan kancing dan
asesoris, kebersihan dari benang-benang sisa, pemasangan label merek dan harga, dan pengepakan.
4.2. Identifikasi Faktor Internal dan Faktor Eksternal Hasil identifikasi lingkungan internal maupun eksternal yang berupa faktor kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness), serta peluang (opportunities) dan ancaman (threats) terhadap perusahaan CV Azka Syahrani, dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Kekuatan a. Tenaga kerja Keahlian tenaga kerja dan kemampuan SDM merupakan faktor yang menyebabkan perusahaan dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
Keahlian SDM yang tinggi muncul dari kemampuan
membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan pesaingnya. Saat ini CV Azka Syahrani memiliki 18 tenaga manajemen, 38 tenaga penjahit, 20 tenaga finishing, dan 427 penyulam yang terbagi dalam 25 kelompok sulam.
Jumlah tersebut sudah cukup memadai untuk
menjalankan usaha. Moto dan juga visi perusahaan adalah Membangun Diri dengan Membantu Ummat, implementasi dalam kaitannya dengan SDM adalah memberdayakan ibu-ibu rumah tangga yang ingin membantu keluarga secara ekonomi tanpa harus meninggalkan rumah, karena proses penyulaman tidak dilakukan di lokasi produksi
55
perusahaan namun dilakukan di lokasi domisili masing-masing kelompok. b. Mutu produk Produk yang dihasikan berupa busana muslim dengan ciri khas yaitu etnik sulam tangan. Bahan baku utama semua produk dari perusahaan ini menggunakan bahan katun twill yang memiliki kararteristik sangat cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia yang bersuhu udara cukup panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan ini jika dikenakan di badan tidak akan terasa panas karena mudah menyerap keringat. Selain itu desain atau model busana yang diproduksi akan diganti tiap tiga (3) bulan melalui katalog, sehingga konsumen memiliki kesempatan untuk memilih busana terbaru. c. Alat dan mesin produksi Keberadaan fasilitas produksi berupa alat dan mesin dalam kondisi baik, sangat penting dan menjadi modal utama pelaksanaan kegiatan produksi. Mesin yang digunakan antara lain mesin potong (cutting), mesin jahit (sewing), mesin obras, mesin pembuat lubang kancing, mesin pemasang kancing, dan mesin seterika. Para penyulam
hanya
memerlukan alat sulam manual, Metode perawatan mesin sudah diterapkan di perusahaan ini, sehingga jika ada alat atau mesin yang rusak, para karyawan sudah tahu mekanisme perawatan atau perbaikan mesin. d. Proses produksi Proses produksi yang dilakukan di CV Azka Syahrani telah menerapkan prosedur oparsional baku (standard operational procedure), sehingga setiap karyawan sudah tahu apa yang harus dilakukan secara teknik maupun adminsitrasi. CV Azka Syahrani berhasil meraih berbagai penghargaan dan pengakuan dari lembaga nasional yang berkaitan dengan manajemen mutu, seperti dari Komite Akreditasi Nasional (KAN), ISO 9001-2000 dan BQSS.
56
2. Kelemahan a. Ketersediaan bahan baku Ketersediaan bahan baku merupakan faktor penting dalam kontinuitas produksi di perusahaan. Bahan kain dan benang dipesan langsung ke produsennya, karena disesuaikan dengan desain baru yang akan keluar melalui katalog. Karakteristik mutu kain dan benang yang diperlukan seperti jenis, warna, dan jumlah.
Hal yang menjadi kendala dari
ketersediaan bahan ini adalah ketidaktepatan kedatangan bahan yang dipesan.
Jika purchase order dari Agen Manager sudah masuk ke
Divisi Pemasaran, maka dalam jangka waktu tertentu busana yang dipesan sudah harus didistribusikan ke Agen Manager kembali. Pendistribusian produk akan tertunda karena persediaan bahan baku tidak ada atau terlambat datang ke pabrik. b. Modal usaha Modal usaha yang digunakan oleh perusahaan saat ini adalah modal sendiri atau modal lancar.
Hal ini menjadi kelemahan perusahaan
karena keterbatasan dana yang dapat digunakan untuk mengembangkan usaha.
Upaya yang dilakukan oleh CV Azka Syahrani adalah
mengajukan bantuan pembiayaan ke pihak lembaga keuangan. c. Produksi berdasarkan pesanan CV Azka Syahrani memproduksi busana muslim hanya berdasarkan pesanan (purchase order), oleh karena itu jika pesanan dari Agen Manager belum ada atau tidak ada, maka Divisi Produksi tidak ada kegiatan produksi. Hal ini merugikan para pekerja karena sebagian besar merupakan pekerja kontrak atau borongan. 3. Peluang a. Pelanggan loyal Menurut Kotler dan Keller (2007), loyalitas konsumen adalah suatu pembelian ulang yang dilakukan oleh seorang pelanggan, karena komitmen pada suatu merek atau perusahaan. Busana muslim merek AzkAsyah memilki ciri khas yang tidak dimiliki produk lain, sehingga
57
pelanggan merek ini dapat terpuaskan sesuai dengan harga yang ditawarkan. b. Pangsa pasar Saat ini busana muslim tidak
hanya digunakan pada kegiatan
keagamaan saja, namun menjadi suatu busana wajib dalam mengikuti syariat berkehidupan islami.
Konsumen semakin selektif dalam
memilih produk yang akan dibelinya, selain mempertimbangkan harga juga melihat desain atau model. Konsumen akan bersedia membayar harga tambahan kepada perusahaan yang paling memuaskan kebutuhan mereka. c. Kapasitas produksi CV Azka Syahrani belum optimal memanfaatkan sumber daya dalam produksinya, karena proses produksi berdasarkan pesanan. Jika pesanan belum ada, maka seluruh unsur-unsur produksi tidak beroperasi. Hal ini menjadi peluang untuk dapat meningkatkan kapasitas produksi dengan menerapkan sistem produksi make to stock. d. Citra produk Citra produk merupakan seperangkat keyakinan mengenai merek tertentu yang dikenal sebagai citra merek (brand image) (Kotler dan Keller, 2007).
Citra produk yang baik akan menimbulkan dampak
positif bagi perusahaan, sedangkan citra yang buruk akan menyebabkan dampak negatif dan melemahkan perusahaan dalam persaingan. Citra CV Azka Syahrani dibentuk dari moto perusahaan yaitu Membangun Diri dengan Membantu Ummat.
Nilai-nilai spiritual tersebut
diharapkan memberi berkah, baik bagi produsen, pemasar hingga pengguna akhir produk AzkA Sulam Etnik. Dengan semangat Tumbuh dan Berkembang Bersama, diharapkan ketentuan ini dimaknai sebagai alat perekat para agen pemasar AzkAsyah, karena usaha (bisnis) busana muslim tidak hanya alat mencari nafkah, tetapi juga sebagai sarana dakwah yang memberi barokah.
58
4. Ancaman a. Keberadaan perusahaan sejenis Bisnis konveksi busana muslim menjadi bisnis yang banyak diminati saat ini, hal ini disebabkan, pertama produk yang dihasilkan oleh industri konveksi yaitu pakaian atau busana yang merupakan salah satu kebutuhan dasar manusia, sehingga pasar untuk bisnis ini akan selalu ada. Kedua, untuk memulai usaha ini tidak diperlukan modal usaha yang besar, bisnis konveksi bisa dimulai dengan bermodalkan dua (2) atau tiga (3) buah mesin jahit, dan mesin jahit adalah salah satu mesin produksi yang murah. Oleh karena itu pula untuk memulai bisnis ini pun tidak perlu lokasi produksi yang luas, namun cukup dapat dimulai dari rumah. b. Kenaikan biaya produksi Kenaikan biaya produksi bisa menghambat pengembangan usaha CV Azka Syahrani. Kenaikan harga bahan bakar minyak, listrik, telepon, upah minimum regional (UMR) dan lain-lain. Disamping itu, tingginya country risk mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi. c. Kondisi ekonomi global Dengan berlakunya perdagangan bebas saat ini, konsekuensi yang dihadapi oleh perusahaan di Indonesia adalah masuknya produk luar negeri dengan harga yang kompetitif. Busana muslim impor menjadi barang yang banyak tersedia di pasaran dengan mutu baik dan harga terjangkau. d. Kebijakan pemerintah Kebijakan pemerintah sangat berperan dalam melindungi UKM untuk tetap dapat bertahan dan berkembang, namun kebijakan di bidang perbankan belum banyak berpihak kepada UKM, hal ini terlihat dari besarnya bunga yang dibebankan pada saat pengajuan kredit.
59
4.3. Analisis Strategi dengan AHP Analisis strategi dengan menggunakan AHP melibatkan beberapa pakar diversifikasi produk tekstil dari CV Azka Syahrani, praktisi garmen dan manajemen produksi operasi. Para pakar yang dilibatkan pada penelitian dengan teknik AHP ini ada enam (6) orang responden pakar. Konsistensi penilaian pendapat dapat diukur dengan menghitung konsistensi indeks (KI) atau dengan konsistensi rasio (RK). Batas indeks konsistensi yang dipakai adalah KI ≤ 0,15, jika KI yang diperoleh lebih besar dari 0,15 (KI > 0,15), maka pendapat tersebut “tidak konsisten”, dengan demikian jika KI yang diperoleh kurang atau sama dengan dari 0,15 (KI ≤ 0,15) ≤ 0,15 maka keputusannya konsisten. Gabungan pendapat para pakar yang ada telah menghasilkan Struktur Hirarki keputusan yang dapat dilihat pada Gambar 8. Terdapat dua alternatif keputusan untuk skenario strategi operasional, yaitu Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen dan Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris. Hasil penelitian menyatakan bahwa para pakar memilih alternatif strategi operasional Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, kemudian Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris dengan bobot 0,3300 (Tabel 7). Skenario implementasi dari diversifikasi produk tersebut sangat beralasan denngan mempertimbangkan faktor-faktor yang mendukung, para pelaku usaha, dan sasaran atau tujuan yang ingin dicapai dari diversifikasi produk tersebut. Tabel 7. Skenario strategi operasional diversifikasi produk tekstil di CV Azka Syahrani Bobot No Skenario Operasional Prioritas (Vektor Prioritas) 1 Diversifikasi Produk dengan 0,6699 1 Memperluas Segmen 2 Diversifikasi Produk dengan 0,3300 2 Menambah Asesoris
4.3.1.Skenario Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen. Keberhasilan Strategi Meningkatkan Daya Saing melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garmen bukan tidak beralasan. Hal ini
60
terlihat dari faktor-faktor, atau kriteria-kriteria yang mendukung skenario tersebut, dimana faktor utama yang mendukung keberhasilan diversifikasi produk ini adalah aspek Kreativitas Ide dan Desain (0,3541), artinya kemampuan menuangkan kreativitas terhadap ide, maupun desain produk akan sangat mempengaruhi dilakukan atau tidaknya rencana diversifikasi produk. Faktor yang kedua adalah aspek Tuntutan Konsumen terhadap Desain 0,1755,
artinya konsumen mempunyai pilihan terhadap
desain yang
diinginkan, dimana konsumen pun dapat memberikan usulan, atau ide untuk mengembangkan produk.
Faktor berikutnya Sistem Pemasaran dengan
bobot 0,1530, pola pemasaran yang selama ini dilaksanakan dengan sistem direct selling dan cara ini cukup berhasil meningkatkan penjualan. Fungsi Agen Manager beserta para agennya sangat nyata memberikan ide dan saran tentang jenis, atau desain busana mana yang diinginkan konsumen. Tabel 8. Faktor-faktor pendukung tercapainya tujuan meningkatkan daya saing melalui diversifikasi produk pada usaha menengah garmen Bobot Faktor/Kriteria Prioritas (Vektor Prioritas) Kreativitas (Ide/Desain) 0,3541 1 Tuntutan Konsumen terhadap Desain 0,1755 2 Sistem Pemasaran 0,1530 3 Ketersediaan Sumberdaya (Pekerja dan Bahan baku) 0,1185 4 Ketersediaan Dana 0,0955 5 Kekekatan Persaingan 0,0571 6 Teknologi yang Ada 0,0463 7 Peringkat selanjutnya adalah Ketersediaan Dana (0,0955), faktor ini merupakan faktor yang sangat sensitif terutama dikaitkan dengan program investasi perusahaan atau rencana pengembangan lain selain pengembangan produk, sehingga perencanaan keuangan sangat penting untuk diperhatikan. Kekekatan Persaingan menjadi urutan berikutnya dengan bobot 0,0571.
Persaingan di produk busana saat ini sangat ketat, konsumen
diberikan banyak pilihan desain dengan berbagai tawaran harga, sehingga setiap produsen harus memiliki kiat untuk meningkatkan penerimaannya di
61
pasar termasuk diantaranya strategi pengembangan produk.
Konsumen
memiliki standar penilaian yang berbeda terhadap produk yang dipilihnya, maka perbedaan desain produk dari tiap produsen tidak menjadikan suatu ancaman persaingan bagi produsen merek AzkAsyah, sehingga bobotnya pun ke-2 terendah. Kriteria terakhir adalah faktor Teknologi yang Digunakan. Produk busana muslim CV Azka Syahrani adalah busana dengan banyak sentuhan tangan manusia. Ciri khas sulam etnik pada busana muslim ini menjadikan tahapan penyulaman adalah tahapan yang kritis, karena dikerjakan secara manual oleh para ibu yang memiliki faktor kendala cukup besar dan tanpa bisa diprediksi. Oleh karena itu jika terdapat tambahan kapasitas produksi ataupun diversifikasi produk yang bersifat konsentrik, yaitu menambah jenis produk baru yang berkaitan, faktor alih teknologi, atau peningkatkan teknologi menjadi faktor yang tidak terlalu penting di perusahaan ini. Dalam melakukan strategi diversifikasi produk tekstil harus didukung oleh pelaku yang berkaitan dengan kegiatan usaha tersebut. Dalam kajian ini pelaku atau aktor yang terlibat adalah Pemilik Perusahaan, General Manager, Manajer Produksi, Manajer Keuangan, Manajer Produksi, Manajer Riset dan Pengembangan, Manajer Sumber Daya Manusia, Manajer Pemasaran dan Agen Manager. Secara keseluruhan berdasarkan faktor-faktor di atas, pelaku atau aktor yang menjadi prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah Manajer Riset dan Pengembangan (Research and Development) dengan bobot 0,2253. Hal ini sangat berkaitan erat dengan prioritas utama kriteria, yaitu kreativitas baik ide maupun desain. Produk CV Akza Syahrani sangat mengandalkan desain-desain baru untuk bersaing dengan produk-produk sejenis. Busana muslim dengan pola sulam etnik menjadikan produk tekstil ini mempunyai ciri khas tersediri. Untuk menjaga loyalitas konsumen dan meningkatkan tingkat pemasaran tentunya perlu dikembangkan desaindesain baru, maka peran Divisi Riset dan Pengembangan sangat penting. Selanjutnya urutan pelaku atau aktor kedua adalah Manajer Pemasaran (0,1659).
Manajer Pemasaran di CV Azka Syahrani bertugas untuk
62
mengatur strategi pemasaran produk busana muslim. Salah satu strategi yang disiapkan adalah mengatur aliran informasi produk mulai, dari penyiapan katalog untuk produksi yang dimulai tiga bulan ke depan, menerima pesanan dari Agen Manager, dan mengatur distribusi produk ke para Agen Manager. Peran lain dari Manager Pemasaran adalah mengkomunikasikan produk busana muslim merk AzkAsyah dengan kegiatan-kegiatan komersil maupun non komersil (sosial), sehingga diharapkan produk-produk merek Azka dapat bersaing dipasaran, serta kesan masyarakat terhadap perusahaan ini tidak hanya melihat sebagai sebuah perusahaan yang berorientasi profit tapi juga peduli terhadap keadaan sosial masyarakat. Tabel 9. Aktor/pelaku yang berkontribusi terhadap faktor/kriteria untuk tercapainya tujuan/goal Bobot Aktor/Pelaku Prioritas (Vektor Prioritas) Manajer R & D 0,2252 1 Manajer Pemasaran 0,1658 2 General Manager 0,1422 3 Agen Manager 0,1199 4 Pemilik Perusahaan 0,0927 5 Manajer Keuangan 0,0893 6 Manajer HRD 0,0849 7 Manajer Produksi 0,0796 8 General Manager (GM) ada di urutan ketiga (0,1422) sebagai pelaku atau aktor yang berperan terhadap pengembangan produk di CV Azka Syahrani. Uraian tugas jabatan dari GM adalah bertanggung jawab atas implementasi kebijakan perusahaan dan memastikan berjalannya peraturan perusahaan serta kesesuaiannya dengan objektif dan strategi perusahaan sesuai target bisnis perusahaan secara menyeluruh. Oleh karena ini peran GM dapat diartikan pula sebagai perpanjangan tangan pemilik perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Keberadaan GM dalam menentukan strategi divesifikasi produk dinyatakan dalam salah satu uraian tugasnya yang selain merencanakan strategi implementasi atas kebijakan perusahaan, juga memonitor pelaksanaan kebijakan dan strategi perusahaan
63
serta memastikan kelancaran pelaksanaannya agar dapat berjalan secara maksimal dan tepat.
Jika perusahaan menetapkan akan diterapkannya
strategi diversifikasi produk dengan memperluas segmen, maka peran GM adalah mengawal keputusan tersebut agar dapat dijalankan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Urutan berikutnya adalah Agen Manager (0,1199). Agen Manager adalah struktur pemasar tertinggi yang berkomitmen kepada CV Azka Syahrani untuk membangun jaringan pemasaran serta melayani agen-agen yang berada di bawahnya. Walaupun berada di posisi keempat, Agen Manager merupakan ujung tombak pemasaran CV AzkA Syahrani. Konsumen busana muslim merek AzkAsyah akan mengambil keputusan membeli produk tersebut berdasarkan informasi berupa katalog yang disediakan di setiap Agen Manager dan Agen.
Agen Manager akan
memberikan informasi pemesanan produk kepada Manajer Pemasaran. Informasi yang diberikan berupa jumlah dan desain busana muslim yang dipesan untuk wilayah Agen Manager tersebut. Jika terdapat perubahan strategi tentang diversifikasi produk oleh CV Azka Syahrani, maka Agen Manager akan berperan sebagai pihak yang mengkomunikasikan kebijakan perusahaan tersebut kepada konsumen. Pemilik perusahaan berada di posisi lima (5) dengan bobot 0,0927. CV Azka Syahrani adalah sebuah perusahaan bertipe UKM (Usaha Kecil Menengah) dengan jumlah karyawan kurang lebih 500 orang. Awalnya usaha ini hanya kegiatan mengisi waktu luang ibu-ibu rumah tangga, yaitu membuat busana muslim dengan ciri khas sulam etnik, dan ketika perusahaan ini telah berkembang, maka semangat untuk memberdayakan ibu-ibu rumah tangga tetap dipertahankan. Sampai saat ini terdapat 427 penyulam yang bekerja pada CV Azka Syahrani. Pemilik perusahaan sangat peduli dengan keberadaan ibu-ibu rumah tangga ini. Jika perusahaan memutuskan
untuk
memilih
startegi
diversifikasi
produk
dengan
memperluas segmen, maka akan lebih banyak ibu rumah tangga yang dapat diberdayakan.
64
Manajer Keuangan berada pada posisi enam (0,0893).
Strategi
diversifikasi produk dengan memperluas segmen tentunya berkaitan dengan faktor manajemen keuangan, artinya keberhasilan dan dilakukan atau tidaknya suatu diversifikasi produk sangat tergantung pada kepiawaian manajemen dalam mengelola dana. Posisi ke tujuh adalah Manajer Sumber Daya Manusia (Human Resource Development) dengan bobot 0,0849. Jika strategi diversifikasi produk ditetapkan, maka perlu disiapkan pula sumber daya manusia yang handal untuk menopang keputusan tersebut. Peran Manajer Sumber Daya Manusia adalah merencanakan sumber daya manusia dari berbagai tingkatan pekerjaan dan jenis pekerjaan. Manajer Produksi berada di posisi terakhir dengan bobot 0,0796. Walaupun posisinya paling akhir, namun peran Manajer Produksi sangat penting dalam menunjang kebijakan diversifikasi produk. Perencanaan dan pengendalian produksi menjadi tanggung jawab divisi ini.
Manajer
Produksi bertanggungjawab mulai dari kesiapan bahan baku baik jumlah, jenis dan standar mutu, sampai dengan proses produksi berjalan sesuai dengan yang direncanakan. Apabila dikaji tingkat kepentingan sasaran masing-masing pelaku usaha sehubungan dengan diversifikasi produk busana muslim di CV Azka Syahrani, maka sasaran dari diversifikasi produk berdasarkan prioritas adalah pertama untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (0,3011), kedua untuk Memperluas Pangsa Pasar (0,2941), ketiga untuk Meningkatkan Keuntungan Perusahaan (0,2430), dan terakhir adalah untuk Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan (0,1616). Tabel 10. Sasaran/obyektif para aktor/pelaku dalam mendorong tercapainya tujuan/goal Bobot Tujuan/Sasaran Prioritas (Vektor Prioritas) Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Memperluas Pangsa Pasar Meningkatkan Keuntungan Perusahaan Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan
0,3011 0,2941 0,2430 0,1616
1 2 3 4
65
Berkaitan dengan urutan pertama sasaran diversifikasi produk yaitu Meningkatkan Kepuasan Pelanggan, hal ini berhubungan pula dengan urutan faktor atau kriteria pertama analisis ini yaitu Kreativitas Ide dan Desain dimana perusahaan harus
selalu menyiapkan desain dan model
terbaru untuk menjaga loyalitas konsumen dan untuk juga untuk mendapatkan konsumen baru.
Sasaran-sasaran pelaku tersebut harus
dijadikan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi pengembangan usaha melalui diversifikasi produk tekstil.
Apabila ke empat sasaran
tersebut diabaikan, maka akan berpengaruh terhadap rencana strategi ke depan CV Akza Syahrani. 4.3.2. Skenario Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris. Jika alternatif diversifikasi produk dengan menambah asesoris diambil, maka akan lebih banyak hal yang harus dipersiapkan dibandingkan dengan alternatif pertama atau diversifikasi produk dengan memperluas segmen. Kegiatan yang harus dikerjakan akan lebih luas dengan konsekuensi kompetensi sumberdaya manusia yang sudah dimiliki saat ini tidak digunakan untuk membuat asesoris, maka itu harus disiapkan SDM yang memiliki kompetensi di sandal, perhiasan, dan lain-lain.
bidang produksi asesoris seperti sepatu/ Demikian pula dengan teknologi dan
alat/mesin harus disiapkan yang baru, hal ini berimplikasi terhadap kesediaan dana untuk investasi teknologi dan alat/mesin baru tersebut. Kedua skenario tersebut dianalisa tingkat kepentingannya terhadap pemenuhan sasaran para pelaku, serta tingkat kepentingan para pelaku sehubungan dengan berbagai faktor yang mempengaruhi tujuan diversifikasi produk. Hasil analisa dengan teknik AHP dapat dilihat pada Gambar 8. Dari Gambar 8, strata faktor/kriteria dapat lihat bahwa dari tujuh faktor yang dianalisis, 68.26% kontribusi tingkat kepentingan faktor/kriteria ditentukan oleh tiga faktor yaitu Kreativitas Ide/Desain (0,3541), Tuntutan Konsumen terhadap Desain (0,1755), dan Sistem Pemasaran (0,1530). Implikasi dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa faktor kreativitas dalam menciptakan ide serta desain produk, faktor tuntutan atau keinginan
66
konsumen terhadap desain yang diharapkan, dan faktor pemasaran yang ada, merupakan kunci suksesnya diversifikasi produk tekstil di CV Azka Syahrani, namun demikian ketiga faktor tersebut harus didukung oleh keempat faktor lainnya, yaitu faktor ketersediaan sumberdaya baik pekerja maupun bahan baku, faktor ketersediaan dana, faktor keketatan persaingan, serta faktor kesiapan teknologi yang akan digunakan. 4.4. Kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen Implementasi diversifikasi produk sering menemui banyak kesulitan dalam mengelola bisnis yang beragam, maka dianjurkan untuk melakukan diversifikasi produk pada saat kondisi perusahaan benar-benar prima dan stabil. Artinya diversifikasi produk bukan dilakukan karena para pesaing melakukan diversifikasi produk, akan tetapi karena kondisi perusahaan benarbenar sudah siap dan akan mengutungkan. Pada kajian sebelumnya dengan menggunakan AHP terdapat dua (2) alternatif keputusan untuk skenario strategi operasional, yaitu Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699 dan Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris dengan bobot 0,3300. Prioritas utama inilah yang direkomendasikan kepada perusahaan untuk diimplementasikan. Kajian berikut adalah mengamati alternatif produk yang berpotensi untuk dikembangkan berdasarkan strategi operasional diversifikasi produk dengan memperluas segmen. Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan kepuasan bagi konsumen. Selain itu perusahaan dapat melakukan programprogram pemasaran yang terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masingmasing segmen. Sebelum mengakaji strategi segmentasi pasar CV Azka Syahrani, beikut kajian bauran pemasaran yang merupakan kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Empat (4) komponen yang menyusun bauran pemasaran adalah :
67
Strata 0 Tujuan
Strata 1 Faktor/Kriteria
Strata 2 Aktor/Pelaku
Strata 3 Sasaran/Objektif
Strata 4 Alternatif Strategi Operasional
Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garment
Teknologi yang Ada (0,0463)
Pemilik Perusahaan (0,0927)
Ketersediaan Sumber Daya (0,1185)
General Manager (0,1422)
Memperluas Pangsa Pasar (0,2941)
Kreativitas (Ide/Desain) (0,3541)
Manajer Keuangan (0,0893)
Manajer Produksi (0,0796)
Meningkatkan Keuntungan bagi Perusahaan (0,2430)
Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segment (0,6699)
Sistem Pemasaran (0,1530)
Ketersediaan Dana (0,0955)
Manajer Riset & Pengembangan (0,2252)
Manajer Sumberdaya Manusia (0,0849)
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (0,3011)
Kekekatan Persaingan (0,0571)
Manajer Pemasaran (0,1659)
Tuntutan Konsumen thd Desain (0,1755)
Agen Manager (0,1199)
Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan (0,1616)
Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris (0,3300)
Gambar 8. Struktur AHP untuk Strategi Diversifikasi Produk Tekstil di CV Azka Syahrani
2. Produk (Product) CV AkzA Syahrani merupakan produsen busana muslim dengan ciri khas sulam tangan. Jenis produknya adalah baju koko untuk pria, blus dan gamis untuk wanita dengan usia variatif dari usia anak-anak sampai dengan dewasa. Bahan baku utama menggunakan bahan katun twill yang memiliki kararteristik sangat cocok untuk digunakan di wilayah Indonesia yang bersuhu udara cukup panas dengan kelembaban tinggi, karena bahan ini jika dikenakan di badan tidak akan terasa panas karena mudah menyerap keringat. 2. Harga (Price) Harga merupakan jumlah uang yang harus dibayarkan konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan produsen.
Penetapan harga busana
muslim di perusahaan ini ditentukan bukan hanya berdasarkan harga pokok produksi, tapi dikaitkan dengan harga sebuah karya cipta dalam bentuk desain busana muslim, sehingga terbentuk citra produk yang nyaman dan elegan. 3. Tempat (Place) Lokasi produksi CV Azka Syahrani berada di sebuah perumahan di wilayah Ciomas Kabupaten Bogor. Akses menuju ke lokasi produksi dari pusat kota cukup memadai dengan jarak kurang lebih 5 km, sehingga distribusi produk dapat dijalankan tanpa ada hambatan. Lokasi pemasaran tersebar di seluruh Indonesia yang diwakili oleh para Agen dan Agen Manager sebagai ujung tombak pemasaran CV Azka Syahrani. 4. Promosi (Promotion) Kegiatan mengkomunikasikan nilai busana muslim merk AzkAsyah dilakukan dengan kegiatan-kegiatan komersil maupun non komersil (sosial). Kegiatan komersil berupa iklan di media cetak, promosi pada saat kegiatan pameran berskala regional maupun nasional, dan direct marketing dengan menggunakan media jejaring sosial facebook dan tweeter untuk memperoleh tanggapan langsung dari pembeli. Kegiatan non komersil berupa kegiatan sosial kemasyarakatan untuk memberi kesan masyarakat terhadap perusahaan ini tidak hanya melihat sebagai sebuah perusahaan
69
yang berorientasi keutungan tapi juga peduli terhadap keadaan sosial masyarakat.
Bentuk kegiatan yang sudah dilaksanakan adalah (1)
mendirikan AzkAsyah Learning Center berupa pendidikan agama, pelatihan komputer dan pengobatan bagi karyawan dan warga sekitar, (2) membuka diri untuk dikunjungi oleh masyarakat yang ingin belajar bisnis atau sekedar ingin tahu kegiatan produksi busana muslim, dan (3) melaksanakan bakti sosial berupa pelatihan sulam, khitanan masal, pengobatan masal dan membangun sarana sanitasi. Strategi pemasaran yang saat ini digunakan CV Azka Syahrani berdasarkan analisis STP, dapat diuraikan sebagai berikut : 1. CV Akza Syahrani saat ini memproduksi busana muslim dengan ciri khas sulam etnik yang terdiri dari baju koko untuk pria, blus dan gamis untuk wanita dengan usia variatif dari usia anak-anak sampai dengan dewasa. Busana ini dapat digunakan sebagai pakaian sehari-hari ataupun kegiatan formal sebagai pakaian kerja di kantor. Kisaran harga setiap unit baju berkisar Rp. 150.000 - Rp. 250.000, sehingga segmentasi konsumennya umumnya berasal dari kelas menengah. Saat ini produk merek AzkAsyah dapat ditemui di seluruh Agen Manager dan Agen yang terdapat di beberapa kota besar di seluruh Indonesia. 2. Pendekatan strategi segmentasi yang digunakan adalah segmentasi demografis yang membedakan produk berdasarkan usia dan segmentasi psikografis, karena sebagian masyarakat mengganggap produk Azka dapat digunakan sebagai pakaian sehari-hari, namun sebagian konsumen yang lain menilai produk ini sebagai produk eksklusif. 3. Strategi pemasaran yang akan dilakukan oleh CV Azka Syahrani untuk memasarkan produk barunya dapat digolongkan sebagai pengembangan strategi segmentasi pemasaran relung (niche). Ciri segmentasi ini adalah : a. Memiliki kumpulan kebutuhan yang benar-benar berbeda. Ciri sulam etnik khas Bogor dengan bahan katun twill dan model sederhana, namun elegan, telah menjadikan busana muslim ini berbeda dibandingkan busana muslim sejenis.
70
b. Bersedia membayar harga tambahan jika produk tersebut dapat memuaskan kebutuhan pelanggan. Target pelanggan pertama produk ini adalah pelanggan yang sudah mengenal produk CV Azka Syahrani (merek AzkAsyah). Jika perusahaan mengeluarkan produk baru yang eksklusif, maka para pelanggan sudah tahu dan sudah siap dengan konsekuensi harga yang dibayarkan. c. Pengisi relung mendapatkan penghematan tertentu karena spesialisasi. Proses produksi busana muslim eksklusif tidak memerlukan alat dan mesin khusus dan SDM yang mengerjakannya hanya memerlukan pelatihan tertentu. d. Segmen relung cukup kecil umumnya hanya menarik satu atau dua pesaing, namun ciri unik dari produk ini menjadikan pembeda dari produk sejenis. Walaupun busana muslim yang ekslusif saat ini sudah cukup banyak berada di pasar, namun dengan keunikan yang dimiliki produk CV Azka Syahrani maka pesaing harus memiliki pembeda yang jelas pada produk yang akan diproduksi. 4. Saat ini, CV Azka Syahrani menetapkan target pemasarannya dengan undifferentiated targeting strategy.
Pada strategi ini perusahaan
menganggap suatu pasar sebagai satu pasar besar dengan kebutuhan serupa, sehingga hanya ada satu bauran pemasaran yang digunakan untuk melayani semua pasar. Dalam hal ini, perusahaan mengandalkan produksi, distribusi, dan periklanan masa guna menciptakan citra superior di mata sebagian besar konsumen. Busana muslim yang diproduksi oleh CV Azka Syahrani hanya dibedakan oleh model dan desain busana, tanpa dibedakan berdasar kebutuhan, manfaat atau keinginan konsumen tertentu. 5. Setidaknya terdapat 20 merek busana muslim yang memiliki outlet atau cabang keagenan di kota Bogor. Dari jumlah tersebut terdapat beberapa yang sudah cukup terkenal seperti Keke, Rumah Dannis, Syafira, Sharifti, Qirani, d’Safa, Dejee, Arrina, dan Kharissa.
Teknik pemasaran yang
digunakan antara lain memiliki outlet, konsinyasi di toko, dan pemasaran langsung (direct selling). Para produsen inilah yang menyebabkan CV Azka Syahrani memiliki tantangan yang cukup berat untuk bersaing pada
71
produk busana muslim. CV Azka Syahrani membentuk strategi posisi bagi produknya sebagai busana muslim yang nyaman dipakai sebagai pakaian sehari-hari, atau kegiatan tertentu karena menggunakan bahan kain dari katun twill
dengan karakteristik tidak akan terasa panas, karena
mudah menyerap keringat. Busana ini pun mempunyai nilai unik dengan model atau desain yang sederhana, namun elegan, dan adanya sentuhan sulam etnik yang dikerjakan secara manual. Dengan keunggulan produk, serta penetapan harga tersebut, produk dengan merek AzkAsyah dapat bersaing dengan busana muslim sejenis. 6. CVAzka Syahrani perlu melakukan usaha-usaha untuk memperluas, atau mengembangkan strategi segmentasi, target dan posisi pemasarannya (segmentation, tagreting dan positioning) untuk mencapai tujuan atau sasaran perusahaan yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan pendapatan, meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan kesejahteraan karyawan. Berdasarkan langkah-langkah pengembangan strategi pemasaran, berikut akan dikaji peluang alternatif produk yang akan dikembangkan di CV Azka Syahrani dengan menggunakan MPE dengan berbagai kriteria yang sudah ditentukan. Pemilihan produk alternatif didasarkan pada kemudahan penyesuaian proses produksi, artinya produk alternatif tersebut tidak terlalu banyak merubah atau menambah alat dan mesin, dan kompetensi sumber daya manusia yang ada. Produk-produk alternatif prospektif yang dikaji adalah : 1. Busana muslim eksklusif. Model dan desain produk ini dianggap lebih anggun, fungsional dan ultra modern, dengan dipengaruhi berbagai aliran masa kini dan desain kuno seperti dari Mesir, Siria dan Persia. 2. Busana muslim dengan harga bersaing. Busana muslim dengan harga di bawah dari harga produk CV Azka Syahrani saat ini. Karakteristik dan ciri khas etnik sulam tetap dipertahankan.
72
3. Busana muslim untuk pekerja. Sebagai baju seragam pekerja yang digunakan pada saat-saat tertentu atau hari tertentu. 4. Busana muslim untuk pelajar. Sama halnya dengan busana muslim untuk pekerja, busana muslim untuk pelajar dapat digunakan sebagai salah satu seragam sekolah yang digunakan pada hari-hari tertentu. Kriteria yang digunakan dalam kajian ini berdasarkan hasil diskusi baik dengan pihak perusahaan maupun dengan para pakar dan praktisi yang memahami diversifikasi produk garmen atau konveksi.
Kriteria tersebut
adalah : 1. Permintaan pasar. Produk alternatif yang akan dikembangkan, diperlukan estimasi bahwa produk tersebut dapat diterima pasar, walaupun semua alternatif produk tersebut memiliki potensi untuk dapat dikembangkan. 2. Pendapatan perusahaan Perusahaan dalam memilih produk alternatifnya harus mempertimbangkan pendapatan dan margin keuntungan. Suatu produk dapat dijual dengan harga tinggi dengan margin keutungan tinggi, namun jumlah yang terjual sedikit, atau suatu produk dijual dengan harga rendah, namun jumlah yang terjual banyak, sehingga pendapatan pun tinggi. Oleh karena itu perusahaan harus menentukan kebijakan apa yang tepat dalam menentukan produk alternatifnya. 3. Biaya diversifikasi Implikasi
yang
akan
dihadapi
perusahaan
dalam
melakukan
pengembangan atau diversifikasi produk baru adalah besarnya penyerapan (1) biaya investasi untuk pembelian alat dan mesin, (2) biaya administrasi untuk produksi, (3) biaya pengembangan jaringan pemasaran, (4) biaya tambahan dalam proses produksi, antara lain biaya untuk penyesuaian alat dan mesin yang digunakan, serta
pengadaan sarana dan prasarana
pendukung, (5) biaya pengadaan sumberdaya manusia (rekrutmen, seleksi dan pelatihan), dan (6) biaya merancang dan membuat model dan desain
73
baru. Penyerapan tenaga kerja dengan adanya pengembangan produk baru sebenarnya dapat diantisipasi dengan mengoptimalkan sumber daya manusia yang ada di CV Azka Syahrani, namun demikian tetap diperlukan biaya untuk pengembangan dan peningkatan mutu SDM, misalnya pelatihan keterampilan, kursus dan studi banding. 4. Pengembangan jaringan pemasaran Jaringan pemasaran yang sudah ada sekarang mungkin masih dapat digunakan untuk pemasaran produk alternatif tertentu, atau mungkin perlu dibuat strategi pemasaran baru dalam memasarkan produk alternatif terpilih. 5. Kompetisi atau tingkat persaingan Busana muslim memiliki tingkat persaingan yang beragam tergantung dari jenis busana yang akan diproduksi. Para pakar menentukan tingkat kepentingan masing-masing kriteria dari empat kriteria yang telah ditentukan. Pembobotan masing-masing kriteria dilihat berdasarkan skala kepentingan 1 - 5, yaitu 1 = Sangat Tidak Penting, 2 = Tidak Penting, 3 = Cukup Penting, 4 = Penting, dan 5 = Sangat Penting. Dari hasil pendapat para pakar tersebut maka diperoleh bobot untuk masingmasing kriterian yang akan digunakan untuk menghitung total nilai dengan masing-masing produk pilihan dengan menggunakan MPE. Kajian awal tentang kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh kepada alternatif produk yang akan dikembangkan, dapat dilihat pada Tabel 11. Posisi kriteria pertama adalah permintaan pasar terhadap produk tersebut dengan
bobot
0,2523,
kemudian
pendapatan
perusahaan
(0,2252),
pengembangan jaringan pemasaran (0,1982), kompetisi atau tingkat persaingan (0,1712) dan biaya diversifikasi (0,1532).
Biaya diversifikasi
produk menduduki posisi terkahir, hal ini dapat dijelaskan karena semua alternatif produk yang akan dikembangkan dapat memakai sumber daya yang ada seperti penggunaan alat dan mesin, pemanfaatan kompetensi pekerja.
74
Tabel 11. Urutan kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh kepada alternatif produk yang akan dikembangkan. Kriteria Bobot Prioritas Permintaan Pasar 0,2523 1 Pendapatan Perusahaan 0,2252 2 Pengembangan Jaringan Pemasaran 0,1982 3 Kompetisi/Tingkat Persaingan 0,1712 4 Biaya Diversifikasi 0,1532 5 Dari hasil kajian terhadap diversifikasi produk hilir tekstil dengan menggunakan MPE berdasarkan kriteria yang telah ditentukan, diperoleh hasil seperti dapat dilihat pada Tabel 12. Hasil tersebut merupakan gabungan dari enam (6) pakar baik dari internal CV Azka Syahrani maupun dari eksternal perusahaan (praktisi dan IPB). Dari pengolahan data tersebut total tertinggi ditempati oleh (1) Busana Muslim Ekskusif 1181,51, (2) Busana Muslim Harga Bersaing 1068,87, (3) Busana Muslim untuk Pekerja 491,44, dan (4) Busana Muslim untuk Pelajar 293,93. Tabel 12. Hasil MPE untuk produk alternatif Produk Alternatif Kriteria Penilaian a b c Busana Muslim Eksklusif 4,00 4,00 3,17 Busana Muslim Harga 4,00 Bersaing Busana Muslim untuk Pekerja 3,00
3,50
3,67
3,83
3,67
3,67
3,67
2,67
2,67
Priorita s 1181,5 1 1 1068,8 2 7 491,44 3
Busana Muslim untuk Pelajar
3,17
3,83
3,00
2,50
293,39
2,33
Total d 3,67
e 3,83
Keterangan : a. Permintaan pasar b. Pendapatan perusahaan c. Biaya diversifikasi d. Pengembangan jaringan pemasaran e. Kompetisi/tingkat persaingan
Pada Tabel 12 dapat dilihat dari keempat produk alternatif, 74,14% konstribusi tingkat kepentingan ditentukan oleh dua (2) produk, yaitu busana muslim eksklusif (38,93%) dan busana muslim dengan harga bersaing (35,22%). Implikasi dari hasil analisis tersebut menyebabkan produk busana muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing menjadi prioritas produk yang dipilih untuk diproduksi oleh CV Azka Syahrani. Potensi dari
4
75
busana muslim eksklusif, busana muslim dengan harga bersaing, dan busana muslim untuk pekerja dan untuk pelajar dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Potensi Busana Muslim Eksklusif Busana muslim eksklusif dengan busana muslim lainnya memiliki perbedaan cukup nyata. Busana muslim eksklusif dibuat dengan model yang lebih anggun, bahan baku kain dan bahan pendukung dengan mutu yang lebih baik, dan dikerjakan oleh pekerja yang mempunyai kompetensi pekerja lebih baik dengan waktu kerja lebih banyak. Permintaan busana muslim eksklusif awalnya berasal dari pengguna produk merek AzkAsyah yang menginginkan busana elegan yang dapat digunakan pada acara-acara resmi tertentu. Dari kriteria pendapatan, busana muslim eksklusif dijual dengan harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan busana muslim yang sudah diproduksi selama ini, margin keuntungan diharapkan bisa lebih besar, namun diperkirakan permintaan busana ini lebih sedikit dibandingkan dengan busana muslim yang sudah ada. Biaya diversifikasi produk untuk busana muslim eksklusif terdiri dari biaya perancangan model dan desain, biaya produksi (biaya pengadaan bahan baku kain serta bahan pendukungnya), dan biaya pengembangan jaringan pemasaran. Secara teknik dan teknologis, busana muslim eksklusif tidak memerlukan alat dan mesin khusus, sehingga dalam proses produksinya dapat menggunakan alat dan mesin yang ada. Perusahaan akan menambah alat dan mesin baru apabila terjadi peningkatan permintaan busana muslim yang melebihi kapasitas produksi atau apabila perusahaan memproduksi jenis busana lain pada saat bersamaan. Terdapat beberapa alternatif pengembangan jaringan pemasaran busana muslim eksklusif, yaitu : a. Memanfaatkan jaringan pemasaran yang sudah ada.
Sistem direct
selling yang digunakan untuk memasarkan produk CV Azka Syahrani selama ini, dapat digunakan untuk memasarkan busana muslim
76
eksklusif. Hal ini disebabkan target pertama pasar produk ini adalah konsumen pengguna produk merek AzkAsyah yang ada. b. Membuat jaringan pemasaran baru dengan sistem direct selling. Konsekuensi dari pengembangan jaringan pemasaran ini adalah biaya birokrasi yang lebih besar dan waktu pengembangan jaringan pemasaran yang lebih lama. c. Membuka outlet khusus (butik). CV Azka Syahrani perlu mendirikan outlet khusus untuk menjual busana muslim eksklusif.
Hal ini
bertujuan untuk menjaga citra dan eklusifitas dari busana tersebut. Konsekuensinya perusahaan harus menyiapkan dana untuk biaya investasi pembuatan outlet tersebut. d. Menjual secara online pada laman khusus AzkAsyah, membuat blog iklan, dan memanfaatkan jejaring sosial (facebook, tweeter, dan lainlain). Kompetisi persaingan busana muslim eksklusif dengan busana di kelas sejenis maupun busana yang mempunyai kelas di bawahnya, dinilai cukup ketat, karena sekarang ini busana muslim sudah menjadi kebutuhan sebagai busana sehari-hari, busana kerja atau busana untuk acara-acara khsusus. Busana muslim eksklusif yang diproduksi CV Azka Syahrani mempunyai keunggulan kompetitif yaitu motif sulam etnik dengan desain busana elegan memadukan unsur modern dengan unsur kuno (Mesir, Siria dan Persia), sehingga busana ini terkesan anggun dan fungsional. Selain bentuk fisik busana muslim eksklusif yang berbeda dibandingkan dengan busana muslim yang sekarang diproduksi, maka hal lain yang harus diperhatikan adalah penetapan merek. Penetapan merek menyangkut penciptaan struktur mental dan pemberian bantuan kepada konsumen untuk mengorganisasikan pengetahuan mereka tentang produk dan jasa dengan cara mengklarifikasi pengambilan keputusan dan memberikan nilai kepada perusahaan. 2. Potensi Busana Muslim dengan Harga Bersaing Produk CV Azka Syahrani saat ini berada pada kelas kecil menuju menengah. Harga yang ditawarkan Rp150.000,- - Rp250.000,- Saat ini
77
produk CV Azka Syahrani sudah dapat diterima diberbagai kalangan, namun dengan banyaknya produk sejenis lain yang ditawarkan dengan harga lebih rendah, maka beberapa konsumen merek AzkAsyah mulai tertarik untuk menggunakan merek tersebut. Oleh karena itu dengan tidak mengurangi karakteristik busana muslim ini, maka CV Azka Syahrani memproduksi busana muslim dengan harga lebih rendah dibandingkan harga eceran merek AzkAsyah yang ada saat ini. CV Azka Syahrani memproduksi busana ini dalam jumlah masal atau banyak, namun harga jual yang ditawarkan lebih rendah.
Target
pendapatan perusahaan berasal jumlah (volume) produk yang dijual. Seperti halnya busana muslim eksklusif, busana muslim dengan harga rendah ini tidak memerlukan perubahan teknologi proses, artinya alat dan mesin serta sumberdaya manusia tidak perlu diubah, kecuali pengadaan bahan baku dan pendukungnya dengan kualitasnya lebih rendah. Biaya diversifikasi busana muslim ini akan ada jika terjadi peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan kapasitas produksi. Alternatif solusi adalah (1) dengan menambah alat dan mesin serta sumberdaya manusia, atau (2) dengan cara makloon atau contract manufacturing yaitu kerjasama yang dilakukan oleh pemilik nama (brand owner) dan produsen/pabrik (manufacturer) dalam memproduksi suatu produk. Perusahaan pemilik nama akan menunjuk sebuah perusahaan lain untuk membuat suatu produk dengan ketentuan jaminan mutu dari pihak pemilik nama, seperti mutu bahan baku, proses produksi, asesoris dan merek. Pengembangan jaringan pemasaran untuk produk busana ini bisa memanfaatkan jaringan pemasaran CV Azka Syahrani yang sudah ada, atau menggunakan sistem konsinyasi yaitu kerjasama dengan pemilik outlet atau toko. diketahui
sangat
Persaingan busana muslim pada level harga rendah ketat,
karena
banyak
industri
konveksi
yang
memanfaatkan kebutuhan semua lapisan masyarakat terhadap busana muslim, namun dengan keunggulan komparatif dan kompetitif busana muslim CV Azka Syahrani, maka busana ini unggul di pasaran.
78
Seperti halnya busana muslim eksklusif, busana muslim dengan harga bersaing memerlukan merek tersendiri yang berbeda dengan merek yang digunakan CV Azka Syahrani saat ini. 3. Potensi Busana Muslim untuk Pekerja Bagi para pekerja, baju seragam yang dikenakan setiap hari, selain untuk identitas sebuah kantor, keseragaman busana kerja juga akan membuat suasana kantor menjadi lebih indah. Di industri manufaktur setiap karyawan diwajibkan untuk mengenakan pakaian seragam, dengan karakeristik praktis, aman dan nyaman dikenakan, desain sederhana, dan tetap dapat dilihat sebagai pakaian yang anggun. Sebagai alternatif baju seragam pekerja adalah busana muslim bagi pekerja beragama Islam yang digunakan pada hari-hari tertentu. Permintaan busana ini cukup potensial karena di wilayah Jabodetabek terdapat banyak industri manufaktur maupun jasa, dan perkantoran. Beberapa perusahaan sudah membuat kebijakan penggunaan seragam pada hari-hari tertentu, dan busana muslim adalah salah satu dari baju seragam pekerja. CV Azka Syahrani memproduksi busana untuk pekerja ini sesuai dengan pesanan dengan harga yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi busana yang dipesan.
Busana muslim untuk pekerja tidak memerlukan
perubahan teknologi proses, artinya alat dan mesin serta sumberdaya manusia tidak perlu ada perubahan. Biaya diversifikasi busana muslim ini akan ada jika terjadi peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan kapasitas produksi. Alternatif solusi adalah dengan menambah alat dan mesin, serta sumber daya manusia, atau dengan cara makloon atau contract manufacturing. Pengembangan jaringan pesasaran untuk busana muslim pekerja perlu dibangun sejak awal karena sampai saat ini perusahaan belum memiliki jaringan pemasaran untuk jenis busana ini. Persaingan pada jenis busana ini cukup ketat karena banyak industri konveksi yang bergerak di bidang jasa pembuatan seragam pekerja, walaupun demikian dengan
79
keunggulan yang dimiliki produk CV Azka Syahrani, potensi pasarnya masih terbuka. 4. Potensi Busana Muslim untuk Pelajar Di Indonesia, ketentuan mengenakan seragam sekolah diterapkan secara beragam, baik berdasarkan jenjang maupun jenis pendidikan. Ketentuan berseragam tersebut boleh dikatakan berlaku secara nasional. Kendati demikian, untuk sekolah-sekolah swasta, ada yang menerapkan secara penuh ketentuan seragam di atas, namun ada pula yang menerapkan ketentuan seragam khusus sesuai dengan kekhasan dari sekolah yang bersangkutan. Pada hari tertentu (hari Jumat dan hari besar keagamaan) beberapa sekolah membuat ketentuan berseragam sekolah disesuaikan dengan ajaran Islam bagi pelajar muslimnya. Oleh karena itu permintaan busana ini cukup potensial karena di wilayah Bogor terdapat banyak sekolah-sekolah negeri atau swasta dari level taman kanak-kanak sampai sekolah menengah tingkat atas. Seperti halnya busana muslim untuk pekerja, CV Azka Syahrani memproduksi busana untuk pelajar berdasarkan pesanan dengan harga yang ditawarkan disesuaikan dengan spesifikasi busana yang dipesan. Dalam kegiatan produksinya, CV Azka Syahrani tidak melakukan perubahan teknologi proses, sehingga alat dan mesin serta operatornya tidak perlu ada perubahan. Biaya diversifikasi busana muslim ini akan ada jika terjadi peningkatan permintaan dengan akibat peningkatan kapasitas produksi. Alternatif solusi adalah dengan menambah alat dan mesin serta sumberdaya
manusia,
atau dengan cara
makloon atau contract
manufacturing. Tingkat persaingan pada jenis busana ini, seperti halnya busana muslim untuk pekerja, dinilai cukup ketat karena banyak industri konveksi yang bergerak di bidang jasa pembuatan seragam, dan pengembangan jaringan pesasarannya perlu dibangun dari awal.
80
4.5.Implikasi Manajerial Keberhasilan pengembangan usaha busana muslim di CV Azka Syahrani melalui diversifikasi produk tidak terlepas dari strategi yang akan diterapkan. Untuk mencapai tujuan meningkatkan daya saing melalui diversifikasi produk, kriteria atau faktor yang paling menentukan adalah kreativitas ide dan desain busana muslim yang
sangat mempengaruhi
dilakukan atau tidaknya rencana diversifikasi produk. Hal ini berkaitan dengan kemampuan menuangkan kreativitas terhadap ide maupun desain produk yang dilakukan oleh aktor atau pelaku Manajer Riset dan Pengembangan. Divisi ini bertanggungjawab terhadap terciptanya ide dan desain busana muslim.
Manajer Riset dan Pengembangan dalam
implementasinya tetap harus berkerja sama dengan semua aktor atau pelaku. Busana muslim dengan pola sulam etnik menjadikan produk ini mempunyai ciri khas tersediri.
Untuk menjaga loyalitas konsumen,
meningkatkan tingkat pemasaran, dan untuk dapat bersaing dengan produk sejenis tentunya perlu dikembangkan desain-desain baru, oleh karena maka peran Divisi Riset dan Pengembangan sangat penting. Sasaran utama yang ingin dicapai para pelaku adalah keinginan meningkatkan kepuasan pelanggan sangat berhubungan dengan faktor atau kriteria utama analisis ini yaitu Kreativitas Ide dan Desain, dimana perusahaan harus selalu menyiapkan desain dan model busana muslim terbaru untuk dapat bersaing dengan produk sejenis. Sasaran-sasaran pelaku lainnya juga harus dijadikan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi pengembangan usaha melalui diversifikasi produk tekstil. Apabila ke empat sasaran tersebut diabaikan, maka akan berpengaruh terhadap rencana strategi ke depan CV Akza Syahrani. Pemilihan skenario strategi operasional kajian ini yaitu Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sangat beralasan dengan melihat struktur hirarki yang merupakan suatu abstraksi struktur dari suatu sistem. Abstraksi tersebut memiliki bentuk, dimana komponennya saling terkait, antara lain faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi tujuan utama,
81
kemudian diteruskan ke aktor atau pelaku yang memberi dorongan, tujuan atau sasaran aktor dan akhirnya turun ke alternatif strategi yang dipilih. Impelementasi diversifikasi produk hilir tekstil di CV Azka Syahrani dilakukan
dengan
strategi
operasional
memperluas
segmen,
yaitu
mengembangkan produk baru yang masih berkaitan dengan produk yang ada, tanpa meninggalkan produk yang sudah ada. Dengan demikian jenis diversifikasi yang diterapkan di perusahaan ini adalah diversifikasi berhubungan (related diversification) yaitu menciptakan nilai karena bisnis lama dan baru dapat memakai bersama sumberdaya (resource sharing) dan dapat melakukan transfer kompetensi, serta dapat mengoptimalkan tenaga kerja yang ada. Pemilihan produk yang akan dikembangkan berdasarkan strategi operasional terpilih harus mempertimbangkan faktor-faktor terkait. Faktor utama yang harus diperhatikan adalah permintaan pasar terhadap produk tersebut,
kemudian
potensi
penambahan
pendapatan
perusahaan,
pengembangan jaringan pemasaran, tingkat persaingan dan biaya-biaya yang berkaitan dengan diversifikasi produk. Berdasarkan kajian diversifikasi produk dengan memperluas segmen, urutan alternatif produk berdasarkan bobot dari yang paling besar adalah busana muslim eksklusif, busana muslim harga bersaing, busana muslim untuk pekerja dan busana muslim untuk pelajar. Posisi urutan tersebut tidak bisa tetap sepanjang masa, karena sangat tergantung dengan situasi pasar produk masing-masing. Jika produk prioritas utama mengalami perubahan permintaan, misalkan permintaan turun yang diakibatkan trend maupun musiman, maka pengembangan produk dialihkan ke produk dengan prioritas lebih rendah. Sebagai alternatif strartegi lainnya, CV Azka Syahrani membuat kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk pada saat ini, atau periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan produk CV Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini. Strategi ini digunakan apabila permintaan terhadap ketiga jenis produk tersebut ada pada saat yang sama,
82
sehingga perusahaan harus mampu melakukan perencanaan dan pengendalian produksi (manajemen industri) yang tepat.
Perusahaan harus dapat
merencanakan dan mengendalikan dari bahan baku, proses produksi, sampai dengan penggudangan, serta merencanakan sumberdaya manusia, apabila alternatif strategi ini terpilih. Strategi yang dipilih tentunya tidak luput dari kendala atau tantangan yang akan dihadapi perusahaan. Jika permintaan pasar meningkat akibat keberhasilan penyampaian nilai produk tersebut ke konsumen, maka implikasi yang akan dihadapi adalah kesiapan sumberdaya untuk menghadapi peningkatan kapasitas produksi. Sumberdaya yang perlu diperhatikan adalah (1) ketersediaan bahan baku baik dari jumlah, mutu maupun waktu kedatangan, (2) ketersediaan sumberdaya manusia, baik jumlah dan keahlian (kompetensi), (3) kesiapan alat dan mesin, baik penambahan jumlah alat dan mesin maupun manajemen perawatan alat dan mesin yang ada.
Semua
sumberdaya tersebut berimplikasi terhadap ketersediaan dana perusahaan. Apabila peningkatan kapasitas produksi tidak bisa diatasi perusahaan, maka perusahaan
harus
menerapkan
kebijakan
makloon
atau
contract
manufacturing yaitu kerjasama yang dilakukan oleh pemilik nama (brand owner) dan produsen/pabrik (manufacturer) dalam memproduksi suatu produk, atau outsourcing atau alih daya dapat diartikan sebagai penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya non-core atau penunjang oleh suatu perusahaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh. Pengembangan jaringan pemasaran perlu didukung oleh komunikasi nilai atau promosi yang disesuaikan dengan alternatif sistem pemasaran yang akan ditentukan. Alternatif sistem pemasaran yang ditawarkan adalah (1) menggunakan sistem direct selling yang sudah ada, (2) membuat sistem direct selling baru khusus untuk produk baru, (3) membuka outlet atau butik khusus menjual produk tersebut, dan (4) menjual secara on line melalui internet (membuat homepage atau melalui jaringan sosial).
83
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan 1. Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garmen adalah tujuan (goal) dalam menganalisis pengembangan usaha busana muslim di CV Azka Syahrani dengan menggunakan teknik AHP yaitu : a. Faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya tujuan berdasarkan urutan kepentingannya adalah (1) kreativitas ide dan desain, (2) tuntutan konsumen terhadap desain, (3) sistem pemasaran, (4) ketersediaan sumber daya, (5) ketersediaan dana, (6) kekekatan persaingan, dan (7) teknologi yang digunakan. b. Aktor pada kajian ini adalah pelaku yang berkaitan dengan kriteria atau faktor tercapainya tujuan (goal).
Terdapat delapan (8) pelaku yang
diidentifikasi, namun yang paling penting adalah Manajer Riset dan Pengembangan. Dalam implementasinya pelaku utama tersebut tetap harus berkerjasama dengan semua pelaku yang terlibat untuk mencapai tujuan. c. Sesuai dengan tujuan, atau goal utama tersebut, maka sasaran paling penting yang ingin dicapai adalah meningkatkan kepuasan pelanggan, walaupun
sasaran
meningkatkan
lain
seperti
keuntungan
memperluas
perusahaan
dan
pangsa
pasar,
meningkatan
kesejahteraan karyawan harus tetap menjadi perhatian perusahaan. d. Alternatif strategi operasional yang terpilih adalah diversifikasi produk dengan memperluas segmen, alternatif lain yaitu diversifikasi produk dengan menambah asesoris tidak direkomendasikan sebagai alternatif strategi operasional diversifikasi produk hilir tekstil. 2. Enam faktor yang mempengaruhi pengembangan usaha dengan diversifikasi memperluas segmen, namun faktor utama yang harus diperhatikan adalah permintaan pasar, walaupun faktor-faktor lain tetap penting, seperti potensi penambahan pendapatan perusahaan, pengembangan jaringan pemasaran, tingkat persaingan dan biaya-biaya yang berkaitan dengan
84
diversifikasi produk. Dalam hal ini produk yang terpilih dengan bobot tertinggi adalah busana muslim eksklusif, urutan berikutnya adalah busana muslim dengan harga bersaing, busana muslim untuk pekerja dan busana muslim untuk pelajar. Sebagai alternatif strategi lainnya, membuat kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk dalam saat atau periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan produk CV Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini. B. Saran Pada kajian diversifikasi produk ini belum dikaji secara mendalam mengenai kelayakan usaha dan investasi. Pengembangan produk hilir tekstil terutama untuk busana muslim akan dapat diimplementasikan dengan optimal dan meraih sukses apabila dilakukan studi kelayakan usaha dan invetasi dengan tepat dan seksama. Hasil kajian ini diharapkan ditindaklanjuti dengan studi kelayakan usaha lebih mendalam dan komprehensif. Hal lain yang perlu dikaji lebih mendalam adalah penyusunan startegi diversifikasi produk untuk usaha sejenis dalam bentuk strategi generik. Ruang lingkup penelitian ini dibatasi oleh kasus yang ada di CV Azka Syahrani, namun perusahaan lain sejenis memiliki kondisi dan permasalahan yang berbeda, sehingga perlu disusun suatu strategi gerenik untuk memecahkan masalah diversifikasi produk pada industri produk hilir tekstil. Pemerintah sebagai pembuat kebijakan dan juga sebagai pembina usaha dan industri kecil menengah diharapkan mendukung sepenuhnya upaya-upaya pengembangan diversifikasi produk khususnya, dan pemberdayaan usahausaha dan industri-industri yang sudah ada. Bentuk dukungannya antara lain memberikan informasi tentang kegiatan pameran industri kecil menengah, memberikan pelatihan-pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan industri tersebut, mengadakan studi banding bagi pengelola ke perusahaan sejenis yang sudah berhasil, dan menginformasikan cara pembuatan payung hukum bagi perusahaan yang belum memilikinya.
85
DAFTAR PUSTAKA Assauri, S. 2008. Manajemen Produksi Operasi. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI, Jakarta Bloom PN, dan LN Boone. 2006. Strategi Pemasaran Produk, 18 Langkah Membangun Jaring Pemasaran Produk yang Kokoh. Ardi Gunawan, penerjemah. Prestasi Pustaka, Jakarta. David, FR. 2006. Manajemen Strategis : Konsep (terjemahan). PT Prehallindo, Jakarta. Das SR, and MP Joshi. 2007. Process innovativeness in technology services organization: roles of differentiation strategy, operational autonomy and risk-taking propensity. Journal of Operations Management 25:643-660. Dirgantoro, C. 2007. Manajemen Stratejik. PT Grasindo, Jakarta. Fitrihana N. 2009. Type of Technologies Used in the Garment Industry. http://batikyogya.wordpress.com/category/teknologi-busana/ [8 Maret 2011] Hamzah. 2005. Strategi Diversifikasi Produk Kayu Olahan Accacia mangium (Studi Kasus di PT Musi Hutan Persada) [Tesis]. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Sekolah Pascasarjana, IPB, Bogor. Hax A and N Majluf. 1991. The Strategic Concept and Process Management: An Integrative Perspective. Prentice Hall Englewood Cliff, New Jersey. Hubeis M, dan M Najib. 2009. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. PT Elek Media Komputindo, Jakarta. Ismy EG. 2008. Bagian II: Industri Tekstil dan Produk Tekstil (TPT) Indonesia. http://egismy.wordpress.com/2008/04/18/bagian-ii-industri-tekstil-danproduk-tekstil-tpt-indonesia/ [8 Maret 2011] Jauch LR, dan WE Gueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. (terjemahan). PT Erlangga, Jakarta. Kemenperin. 2009. Pohon Industri. http://kemenperin.go.id/publikasi/ [10 Maret 2011] Keller R. 2001. Cross fuctional project groups in research and new product development : diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of Management Journal 44:547-555 Kotler P, and KL Keller. 2007. Manajemen Pemasaran Jilid 1 Ed ke-12 (terjemahan). PT Indeks, Jakarta. ________________. 2008. Manajemen Pemasaran Jilid 2 Ed ke-12 (terjemahan). PT Indeks, Jakarta. Kotler P, SJ Jatusripitak, and S Maesincee. 1997. Marketing of Nations. The Free Press a Division Simon and Schuster, New York.
86
Lovelock, C. 2002. Service Marketing and Management. Prentice Hall, New Jersey. Maarif, SM dan H Tanjung. 2003a. Manajemen Operasi. PT Grasindo, Jakarta. Maarif, SM dan H Tanjung. 2003b. Teknik-teknik Kuantitatif untuk Manajemen. PT Grasindo, Jakarta. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT Grasindo, Jakarta. Marimin. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. IPB Press, Bogor. Meredith J, U Akinc. 2007. Characterizing and structuring a new make-toforecast production strategy. Journal of Operations Management 25:623642. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Bisnis. Pustaka Utama, Jakarta.
Gramedia
Purnomo, SH. 2007. Manajemen Strategi. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI, Jakarta. Saaty TL. 1980. The Analytical Hierarchy Process. Mc Graw Hill Inc, New York. Steiner, GA. 1979. Strategic Planning. Mc Millan Publishing Co. Inc., New York. Song M, and CA Benedetto. 2007. Supplier’s involvement and success of radical new product development in new ventures. Journal of Operations Management 26:1-22 Swing M, and M Song. 2007. Effect of marketing-manufacturing integration on new product development time and competitive advantage. Journal of Operations Management 25:203-217. Tallman S. 1996. Effect of international diversity and product diversity on the performance of multinational firm. Academy of Management Journal 39:179-196.
87
LAMPIRAN
88
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil.
KUESIONER ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)
Nama Responden
: _________________________
Jabatan
: _________________________
Tanda Tangan
: _________________________
_________________________
Penelitian dilakukan oleh :
PURANA INDRAWAN P054090155
PROGRAM STUDI MAGISTER PROFESIONAL INDUSTRI KECIL MENENGAH SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011
89
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan). Kepada Yth. Bapak/Ibu Responden Dalam rangka penelitian megenai Strategi Diversifikasi Produk Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani), maka saya mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap dan benar, dengan cara memberikan penilaian (judgement) terhadap elemen-elemen permasalahan pada setiap level yang sedang diteliti prioritasnya, penilaian dinyatakan secara numerik (dengan skala 1 hingga 9), dengan menggunakan skala sebagai berikut : Nilai skala 1 3 5 7 9 2,4,6, & 8 Nilai kebalikan
Tingkat Kepentingan antar dua elemen yang dibandingkan Sama pentingnya dibandingkan dengan unsur lain Sedikit lebih penting dibandingkan dengan unsur lain Lebih penting dibandingkan dengan unsur lain Sangat lebih penting dibandingkan dengan unsur lain Mutlak lebih penting dibandingkan dengan unsur lain Nilai antara dua skala yang berdekatan (bila kompromi diperluka antara dua unsur) Menyatakan pendapat kuramg tingkat kepentingannya
Dalam kuisioner Bapak/Ibu membandingkan kolom kiri dan kolom kanan yang berisi elemen-eleman kemudian memberikan penilaian pada kolom skala. Di bawah ini dapat dilihat contoh pengisian kuisioner. Contoh pengisian : Dalam kaitannya dengan sasaran/tujuan, yaitu Meningkatkan Pangsa Pasar, bandingkan masingmasing Alternatif/Skenario berikut ini Diisi Diisi jika sektor kolom Diisi jika sektor kolom Bila Kolom sebelah kiri lebih penting sebelah kanan lebih Kolom dibanding sektor kolom penting dibanding sektor Kiri Sama Kanan Penting sebelah kanan kolom sebelah kiri 1
2
3 4 5 6
7
8
9
2
3
4 5 6
7
8
√ Alternatif 1
Alternatif 2
√ √
Demikian atas kesediaan dan Bapak/Ibu, saya sampaikan terima kasih Bogor, Agustus 2011 Hormat saya, Purana Indrawan
9 Alternatif 3 Alternatif 4
90
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
PROFIL CV AZKA SYAHRANI CV AzkA Syahrani merupakan perusahaan yang memiliki produk busana muslim dengan ciri khas etnik sulam tangan dengan mengusung merek “AzkAsyah” yang sudah terdaftar pada Direktorat Hak atas Kekayaan Intelektual tahun 2010. Saat ini segmentasi pasarnya berada di level “B” yang umumnya berasal dari kelas menengah. CV AzkA Syahrani berdiri sejak 2005. Saat ini memiliki tenaga kerja sebanyak 18 tenaga manajemen, 38 penjahit, 20 tenaga finishing dan 427 penyulam. Dalam pengembangan pasar CV AzkA Syahrani memiliki 16 Agen Manager atau setaraf dengan Distributor Besar dan lebih dari 400 Agen Pemasar atau Reseller. Pemasaran Produk yang dihasilkan adalah busana muslim pria dewasa, wanita dewasa dan anak-anak dengan rentang usia pemakai 5-45 tahun. Asesoris tambahan adalah sulam tangan bernuansa etnik. CV AzkA Syahrani memberlakukan system pemasaran langsung berjenjang (Multiple Level Direct Selling) yang terdiri atas : 1. Agen Manager (AM), yaitu jenjang tertinggi pemasar merek AzkAsyah. Bertindak sebagai Distributor Besar yang menjadi representasi AzkAsyah di suatu wilayah. 2. Agen, yaitu jenjang yang berada di bawah koordinasi Agen Manager. Bertindak sebagai retailer merek AzkAsyah di suatu wilayah. Wilayah AM meliputi : DKI Jakarta, Bekasi, Bogor, Depok, Tanggerang, Serang, Yogyakarta, Pekalongan, Surabaya, Medan, Makasar, dan Pekanbaru. Produksi Kapasitas produksi CV AzkA Syahrani tiap bulan sebesar 10.000 unit. Pada bulan Januari 2011 CV AzkA Syahrani memproduksi 3.946 unit, pada bulan Juni dan Juli 2011 terdapat peningkatan PO menjadi masing-masing 21.867 dan 28.678, dan CV Azka Syahrani hanya dapat memproduksi 15.289 ( Juni) dan 18.313 (Juli), kelebihan PO diproduksi secara makloon.
91
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
STRATA 1
92
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
STRATA 2
93
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
STRATA 3
94
Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).
STRATA 4
r
95
Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif.
KUESIONER METODE PERBANDINGAN EKPONENSIAL STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK TEKSTIL (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)
Nama Responden
: _________________________
Jabatan
: _________________________
Tanda Tangan
:
_________________________
Penelitian dilakukan oleh :
PURANA INDRAWAN P054090155
PROGRAM STUDI MAGISTER PROFESIONAL INDUSTRI KECIL MENENGAH SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012
96
Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif (lanjutan).
Kepada Yth. Bapak/Ibu Responden
Dalam rangka penelitian megenai Strategi Diversifikasi Produk Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani), maka saya mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap dan benar, dengan cara memberikan bobot penilaian terhadap alternatif produk pilihan sesuai dengan kriteria yang dianggap penting. Adapun cara penelitiannya sebagai berikut : Untuk menentukan Tingkat Kepentingan setiap Kriteria Penilaian yang digunakan dalam Diversifikasi Produk, responden diharapkan terlebih dahulu mengisi kriteria yang dianggap penting dengan skala penilaian 1 s/d 5 sebagai berikut : 1. 2. 3. 4. 5.
Sangat Tidak Penting Tidak Penting Cukup Penting Penting Sangat Penting
Selain itu, berikan nilai (skala 1 – 5) untuk masing-masing produk sesuai dengan kriteria-kriteria yang telah ditentukan, yaitu : 1. 2. 3. 4. 5.
Sangat Kurang Kurang Cukup Baik Sangat Baik
Demikian atas kesediaan dan bantuan Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.
Bogor, Januari 2012 Hormat saya,
Purana Indrawan
97
Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif (lanjutan). Bagian A. Berilah tanda check list (√) untuk mengisi tingkat kepentingan masing-masing kriteria dalam menilai alternatif produk yang berhubungan dengan kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen. Tingkat Kepentingan 1 2 3 4 5
Kriteria Penilaian a
Permintaan
b
Pendapatan
c
Biaya Diversifikasi
d
Pengembangan Jaringan Pemasaran
e
Kompetisi/Tingkat Persaingan
Rentang penilaian : 1 = Sangat kurang penting 2 = Kurang penting 3 = Cukup baik 4 = Baik 5 = Sangat baik Bagian B. Berikan nilai (skala 1 – 5) untuk masing-masing produk sesuai dengan kriteriakriteria yang telah ditentukan No
Produk Alternatif
1
Busana Muslim Exclusive
2
Busana Muslim Harga Bersaing
3
Busana Muslim untuk Pekerja
4
Busana Muslim untuk Pelajar
Rentang penilaian : Kriteria a Permintaan b Pendapatan c Biaya Diversifikasi Pengembangan Jaringan d Pemasaran e Kompetisi/Tingkat Persaingan
a
Kriteria Penilaian b c d
e
1 Rendah Rendah Rendah Rendah
5 Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi
Rendah
Tinggi
98
