Stilte BEGELEIDINGSKUNDE TIJDSCHRIFT VOOR. Begeleiding met instrumenten als mindfulness en Theory U INHOUD ONTMOETING MET DE LEEGTE LVSC-NIEUWS

#3 2013

TIJDSCHRIFT VOOR 1

Redactioneel

PPRAKTIJK EN PROFESSIE

50 KENNIS EN KUNDE

2

Stilte in het handelingsrepertoire van de begeleidingskundige Michiel de Ronde en Jan Gronouwe

56

COLUMN

60

Wie zwijgt stemt toe Chris Rooijakkers

64

ONTMOETINGEN EN VERKENNINGEN

66

Ontmoeting met de leegte Lia Hol en Laurens Schasfoort De stiltekracht van een manager Diana Vernooij WAARNEMINGEN

15

16

Aanstekelijke stilte. In gesprek met Wil Derkse Michiel de Ronde en Jeannette Verhoeven

Mindfulness: een introductie Audrey de Jong Canon van de begeleidingskunde (2) Dick van Ginkel De essentie van leiderschap. Verslag van een seminar Edward de Boer

TIJDSCHRIFT VOOR BEGELEIDINGSKUNDE #3 2013

INHOUD

BEGELEIDINGSKUNDE EEN UITGAVE VAN LVSC

ONTMOETING MET DE LEEGTE

LVSC KENNIS EN KUNDE

22

Theory U. Persoonlijk leiderschap en transformatie Eva Beerends PRAKTIJK EN PROFESSIE

30 38

Enkele kritische vragen bij Theory U Marcel Hoonhout Stilte als intensivering van de ontmoeting Klaas IJkema KENNIS EN KUNDE

42

Mindfulness als begeleidingsinstrument in commerciële organisaties Françoise Gielen en Yvonne Burger

69 70 71 71 72 72

Van het bestuur Wetenschappelijk onderzoek Nieuwe M&O-samenwerking: HRZON E-vaardig coachen en superviseren Over LVSC Agenda

LVSC-NIEUWS

Stilte Begeleiding met instrumenten als mindfulness en Theory U

#3 2013 Het Tijdschrift voor Begeleidingskunde is het praktijkwetenschappelijk vakblad van de Landelijke Vereniging voor Supervisie en Coaching (LVSC). Het wordt in samenwerking met Kluwer uitgegeven en verschijnt viermaal per jaar.

Missie, visie en doelstelling

Rubrieken

Begeleidingskunde is de praktijkwetenschap die zich richt op het bege-

Redactie Michiel de Ronde (hoofdredacteur), Edward de Boer, Joris Brenninkmeijer, Jeannette Verhoeven en Jan Paul de Vries

leiden van het leren en ontwikkelen van professionals ten behoeve van

Redactieraad Anke Brockmöller, Yvonne Burger, Cees van Elst, Marcel Hoonhout, Louis van Kessel, Marinka Kuijper, Tom Luken, Rombout van den Nieuwenhof en Manon Ruijters

teit aan werkvormen, zoals mentorschap en meester-gezelrelaties, super-

Secretariaat en eindredactie Harry Haakman Eligenhof 25, 3512 PS Utrecht (06) 248 287 83 of (030) 272 14 03 [email protected]

begeleidingskunde is de gecombineerde oriëntatie op de ontwikkeling

Kennis en kunde Deze rubriek bevat artikelen waarin verslag wordt gedaan van conceptueel of empirisch onderzoek. Daarbij gaat het niet alleen om lectoren, promovendi en docenten als auteurs, maar ook om professionele begeleiders die vanuit hun expertise, ervaring of opleiding een bijdrage willen leveren. Artikelen in deze rubriek worden anoniem ter beoordeling voorgelegd aan leden van de redactieraad. De redactie streeft ernaar deze artikelen (nadat zij als plaatsbaar zijn beoordeeld) in interactie te brengen met mensen uit het werkveld. Zij worden uitgenodigd om te reageren en te reflecteren op de relevantie ervan voor hun praktijk.

Uitgever Kluwer BV te Deventer Freek Talsma [email protected]

leren in elkaar grijpen.

Marketing Monique Krol [email protected]

wetenschappers en reflecterende professionals. In dit blad brengen we

Advertenties Erik Kloppers (0570) 648 978 [email protected]

daard te ontwikkelen voor professionele begeleiding die zowel voldoet

Abonnementen LVSC-leden ontvangen dit tijdschrift gratis. Anderen kunnen zich abonneren via: www.kluwer.nl/klantenservice, (0570) 673 358 Belgische abonnees: www.kluwer.be Abonnementsprijs: € 92,50 per jaar (inclusief btw)

Op deze manier wil het tijdschrift een bijdrage leveren aan het realiseren

Adreswijzigingen Nederland: Kluwer, afdeling Relatiebeheer, Postbus 23, 7400 GA Deventer (graag oude adresgegevens meesturen) België: Kluwer, afdeling Klantenservice, Motstraat 30, B-2800 Mechelen (graag oude adresgegevens meesturen)

de bij het samenstellen van het tijdschrift geldt voor de redactie: de volle

Leveringsvoorwaarden Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via (0570) 673 358

De redactie verwacht dat dergelijke ontmoetingen de ontwikkeling van

Vormgeving COLORSCAN BV, Voorhout www.colorscan.nl

de inhoud en leesbaarheid van de tekst.

hun beroepsmatig functioneren, zowel individueel, in teamverband, als op organisatieniveau. De begeleidingskunde kent hiervoor een diversivisie, coaching en (studie)loopbaanbegeleiding, training en teambegeleiding, organisatieconferenties en actieonderzoek. Kenmerkend voor de van individuele professionals, samen met de gerichtheid op de ontwikkeling van de teams en organisaties waarin zij functioneren. Basaal in de begeleidingskunde is het uitgangspunt dat individueel leren en collectief Het Tijdschrift voor Begeleidingskunde draagt bij aan de ontwikkeling van dit vakgebied door een publicatiemedium te bieden voor praktijkwetenschappers en professionals, denkers en doeners, vragers en aanbieders, opleiders en afnemers met elkaar in interactie. Doel is een stanaan wetenschappelijke maatstaven, normatieve criteria, als eisen van praktische relevantie. van de beleidsdoelen van de Landelijke Vereniging voor Supervisie en Coaching (LVSC), wat betreft de voortgaande professionalisering van haar leden en toekomstige leden in opleiding. Als richtinggevende waarbreedte van de diverse werkvelden en niveaus waarop de begeleidingskunde wordt beoefend aan het woord laten, en deze diverse gremia met

Ontmoetingen en verkenningen In deze rubriek worden de spelers in het veld van de begeleidingskunde met elkaar in contact gebracht. We denken aan marktpartijen die begeleiding aanbieden (zoals trainings- en adviesbureaus) en die begeleiding afnemen (opdrachtgevers). Andere voorbeelden zijn cliënten (supervisanten, coachees) die als ervaringsdeskundigen verhalen vertellen, waar begeleidingskundigen op reageren. Ten slotte gaat de redactie actief aan de slag om opleidingsinstituten met elkaar in gesprek te brengen over profiel, beleid en inhoud van het curriculum.

elkaar in dialoog brengen. het vakgebied voeden en de deskundigheid van de beroepsgroep bevorderen. Daarbij wordt gestreefd naar een combinatie van degelijkheid van

Copyright Artikelen of delen daarvan mogen alleen met toestemming van de LVSC en de uitgever worden overgenomen. ISSN 2213-350XΩ

Praktijk en professie Belangrijk voor de redactie is een verbinding tussen de ervaringsverhalen van coaches, trainers en supervisoren en de doordenking daarvan met theoretische concepten. In deze rubriek worden instrumenten en methodieken beschreven door professionals uit de praktijk. Ten denken valt aan begeleidingskundigen die zich bekwaamd hebben in een bepaalde methodiek en daarover een artikel schrijven. Zij worden van constructief commentaar voorzien door bijvoorbeeld opleiders, wetenschappers of collega’s uit de praktijk.

Bezoek ook onze website www.tsvb.nl

Waarnemingen In deze rubriek komen boekrecensies, korte besprekingsartikelen en samenvattingen van artikelen uit (buitenlandse) tijdschriften. Aankondigingen en verslagen van congressen hebben hier ook een plaats. LVSC Op de LVSC-pagina’s vindt de lezer informatie vanuit het bestuur, de diverse commissies en de regio’s over trends en ontwikkelingen, in het bijzonder over onderwerpen die van belang zijn voor extern geïnteresseerden.

inhoud SEPTEMBER 2013 / JAARGANG 2

Redactioneel Dit herfstnummer is iets dikker dan gebruikelijk. Als redactie hebben we veel kopij binnengekregen en zelfs ondanks het eenmalig uitbreiden van het aantal bladzijden hebben we nog een enkele auteur moeten teleurstellen. Ook in deze uitgave is er weer een diversiteit aan bijdragen, die echter alle verbonden zijn met een gemeenschappelijk onderwerp: stilte. Welke plaats neemt stilte in binnen het handelen van de begeleidingskundige? Dat is de centrale vraag van het openingsartikel, geschreven door Michiel de Ronde en Jan Gronouwe. In de volgende bijdragen worden hierop diverse antwoorden gegeven. Methodisch krijgt stilte een plaats in het werken met mindfulness, waaraan een artikel van Françoise Gielen en Yvonne Burger en een bijdrage van Audrey de Jong aan de rubriek Waarnemingen zijn gewijd. De benadering van Theory U kan ook gezien worden als een concrete werkwijze waarin de stilte een belangrijke plaats heeft; Eva Beerends geeft een heldere inleiding. Lia Hol en Laurens Schasfoort beschrijven vervolgens hoe zij met deze theorie werken en waardoor dat eigenlijk best spannend is. Edward de Boer staat stil bij de presentatie van een nieuw boek van Otto Scharmer - schepper van de Theory U - terwijl Marcel Hoonhout een kritisch geluid laat horen. De monastieke traditie, waarin de stilte sinds mensenheugenis wordt beoefend, is vertegenwoordigd door een interview met Wil Derkse. Diens Een levensregel voor beginners hoort volgens Dick van Ginkel overigens thuis in de canon van de begeleidingskunde. Klaas IJkema en Diana Vernooij schreven beiden een persoonlijke reflectie, respectievelijk vanuit het perspectief van de begeleider en het perspectief van degene die begeleid wordt. Chris Rooijakkers, ten slotte, vulde haar column met prikkelende gedachten, onder de titel: ‘Wie zwijgt stemt toe’. Al met al is het een vol nummer geworden. We hopen echter dat we er tevens in geslaagd zijn datgene op te roepen waar het nummer over gaat: De stilte die dan ontstaat Is een stilte, niet slechts naar de vorm Een stilte voor de storm, Maar een stilte van het soort Waarin dingen worden gehoord, Die nog nimmer het oor vernam. Martinus Nijhoff, Het uur U.

STILTE IN HET HANDELINGSREPERTOIRE VAN DE BEGELEIDINGSKUNDIGE

2

KENNIS EN KUNDE Stilte in het handelingsrepertoire van de begeleidingskundige

2

COLUMN Wie zwijgt stemt toe

15

ONTMOETINGEN EN VERKENNINGEN Aanstekelijke stilte. In gesprek met Wil Derkse

16

KENNIS EN KUNDE Theory U. Persoonlijk leiderschap en transformatie 22

PRAKTIJK EN PROFESSIE Enkele kritische vragen bij Theory U Stilte als intensivering van de ontmoeting

30 38

KENNIS EN KUNDE Mindfulness als begeleidingsinstrument in commerciële organisaties

42

PRAKTIJK EN PROFESSIE Ontmoeting met de leegte De stiltekracht van een manager

50 56

WAARNEMINGEN Mindfulness: een introductie Canon van de begeleidingskunde (2) De essentie van leiderschap (seminar)

60 64 66

LVSC

69 1

KENNIS EN KUNDE

Stilte

IN HET HANDELINGS VAN DE BEGELEIDING Michiel DE RONDE en Jan GRONOUWE

Drs. M.A. de Ronde is leersupervisor aan de Christelijke Hogeschool Ede. E-mail: [email protected]. Drs. J. Gronouwe is zelfstandig gevestigd adviseur vanuit zijn bedrijf Dos Pisos.

2

Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 2 (3), 2-14

Het boek Diepgaande verandering (1996) van

INLEIDING organisatiepsycholoog Robert Quinn bevat een

hoofdstuk over het doorbreken van de logica van de taakgerichtheid. Met het bekende beeld van de houthakker die zich vanwege de grote hoeveelheid werk geen tijd gunt zijn bijl te scherpen of zijn zaag te slijpen, waardoor het werk hem steeds zwaarder valt, schetst Quinn de keerzijde van het onvermogen om taakgerichtheid los te laten. Voor diepgaande verandering is een verschuiving van de aandacht nodig: van een gerichtheid op taken naar een oriëntatie op het innerlijk. Quinn geeft het voorbeeld van een manager in crisis. Van een wijs raadsman krijgt hij de opdracht de volgende dag naar de kust te reizen. Hij moet daar voor 9.00 uur zijn, mag met niemand praten en niets te lezen meenemen.

REPERTOIRE GSKUNDIGE Wel heeft hij van zijn ‘coach’ vier enveloppen met een brief meegekregen: om 9.00, 12.00, 15.00 en 18.00 uur moet hij er steeds één openen. Op het strand gearriveerd leest deze man de eerste brief. De boodschap luidt, kort en bondig: ‘Luister goed.’ Eerst is de man verward door dit korte bericht, maar van lieverlede lukt het hem zich te concentreren op het geluid van de branding en de wind; er daalt een rust in hem. Tegen twaalven opent hij de tweede brief; ook deze bevat slechts een enkele opdracht: ‘Probeer terug te kijken.’ De man laat, al wandelend over het strand,

www.tsvb.nl

Dit artikel stelt de vraag naar de plaats van de stilte in het handelingsrepertoire van begeleidingskundigen.Onderzoek met een vragenlijst onder 78 coaches, trainers en adviseurs suggereert dat begeleidingskundigen drie rollen in zich verenigen: de wetenschapper die analyseert, de schelm die beweging creëert en de wijze die gericht is op verbinding en verinnerlijking. Met name binnen deze laatste rol blijkt de stilte van belang. De betekenis van de stilte in begeleidingscontexten is verder geexploreerd met drie workshops voor in totaal 24 professionals. Gezamenlijke stilte-oefeningen en reflectie daarop brachten ons tot vier categorieën van bewust hanteren van stilte: a) men kan de stilte zoeken in lichamelijke ontspanning en een rustige omgeving, zodat er ruimte ontstaat voor bezinning en reflectie, b) men kan de stilte toelaten in de communicatie, waardoor de ervaring van het contact en de betekenis van de woorden zich intensiveren, c) men kan luisteren naar de stilte, waardoor een nieuwe ervaringsruimte ontstaat met nieuwe betekenissen, en d) men kan de stilte beoefenen als een manier van zijn, waarin men deel heeft aan de stilte die in zichzelf genoeg is. We concluderen dat stilte in de begeleidingskunde nauw verbonden is met zingeving. Tegelijk benoemen we dat hiermee slechts één kant van het fenomeen beschreven is. De stilte die het karakter heeft van weerstand, (ver)zwijgen en verbijstering, blijft in dit artikel grotendeels onbesproken.

zijn leven de revue passeren. Er waren momenten van geluk en momenten van tegenslag. Vooral zijn familie komt hem voor de geest, als belangrijke bron van levensvreugde. Tegen drieën opent hij de derde brief: ‘Kijk kritisch naar uw motieven’, is nu de boodschap. Dit brengt hem van zijn stuk. Hij moet bekennen dat hij steeds meer geldgedreven is geworden en steeds

3

KENNIS EN KUNDE

minder bereid iets te offeren voor wat een hogere waarde heeft. De man voelt de pijn en schuld van zijn eenzijdige gerichtheid. Als de middag voorbij is, opent hij de vierde brief: ‘Schrijf al uw zorgen in het zand.’ Dit appel om los te laten blijkt toch nog moeilijk, maar ook zeer heilzaam ... Een omkering in wat echt van belang is maakt zich meester van zijn bewustzijn. Pas laat in de avond keert hij terug van het strand. Dit verhaal illustrateert de thematiek die we in dit artikel willen bespreken: de plaats die stilte kan hebben in het handelingsrepertoire van coaches, trainers en adviseurs. AANLEIDING De aandacht voor het fenomeen stilte is de laatste jaren sterk toegenomen. We noemen hier het werk van Scharmer en Senge, die met hun Theory U (2007) en het begrip ‘presence’ (2011) aandacht hebben gevraagd voor de onvruchtbaarheid van loos gepraat (‘downloaden’). Een alternatief is volgense deze auteurs luisterend en ontvankelijk stilstaan bij de betekenisvolle ervaring in het heden, en openstaan voor de toekomst die zich daarin aandient. De opkomst van het begrip mindfulness in de praktijk van coaching en therapie en het gebruik van meditatietechnieken in managementtrainingen vatten we eveneens op als een hernieuwde aandacht voor stilte in begeleidingscontexten. De aandacht voor stilte en spiritualiteit in de managementliteratuur zien we als een derde voorbeeld. De verkoopcijfers van de boeken van Grün spreken voor zich: Bezielend leiding geven (2002) kent inmiddels een achtste druk en stond lange tijd in de top-100 van Managementboek.nl. De oprichting van centra zoals Zin te Vught plaatsen we in dit kader, evenals bijvoorbeeld de publicaties van Derkse (2003, 2007), met zijn aandacht voor het benedictijnse levensritme en het cultiveren van de stilte. Ook een initiatief als de Dag van Stilte en de aandacht die het thema krijgt in media als de Volkskrant (zoals op 24 oktober 2012) bevestigt dat er brede belangstelling voor bestaat. Ten slotte blijkt in de praktijk van training en advisering het gebruik van films en muziek waarin stilte en het onzegbare worden gethematiseerd (zoals Into great silence en As it

4

is in heaven en muziek van Arvo Pärt) heel populair. Een belangrijke aanleiding voor dit artikel is gelegen in onze eigen fascinatie voor het onzegbare. Als begeleidingskundigen merken wij dat sommige zaken zich niet laten beschrijven met woorden. Voorbeelden daarvan zijn de stilte die ontstaat als een deelnemer van een trainingsgroep een persoonlijk verhaal vertelt, een manager die in een teambijeenkomst oprecht erkent dat hij een verkeerde beslissing heeft genomen, of een coach die een vraag stelt waarmee de kern van een probleem wordt aangeraakt. Woorden blijken op zulke momenten ontoereikend en er lijkt - om het wat plechtig te formuleren - alleen nog plaats voor ‘een sprakeloos schouwen voorbij alle taal’ (Derrida, 1997). Het is onze gedachte dat stilte zich niet alleen spontaan voordoet als een soort gouden moment van intensivering - ‘de stilte valt in’ (Vergeer, 2008) - maar ook bewust gezocht kan worden, als een methodisch verantwoorde handeling om tot verdieping te komen in een begeleidingssituatie. Naast deze professionele belangstelling dragen we eigen stilte-ervaringen als inspiratiebron bij ons. De eerste auteur ervaart de stilte in de oneindigheid, kracht en tederheid van de natuur en in de onuitgesproken waarheid van het gedicht (Filcheva & De Ronde, 2007; Van Dijk, 2006). De tweede auteur maakte intensief kennis met de stilte en de fysieke uiting ervan in jarenlange scholing in de klassieke Japanse krijgskunsten (Gronouwe, 2009a, 2009b), zijn opleiding aan de School voor Praktische Filosofie en de beoefening van Tibetaanse meditatie. Als reflecterende professionals, op zoek naar betekenisvolle verbindingen tussen wetenschap, praktijk en persoonlijke zingeving, worden we gedreven door de intentie de stilte een passende plaats te geven in het handelingsrepertoire van de begeleidingskundige en in zijn werk voor organisaties. We willen ons in dat streven verantwoorden voor vakgenoten. Veel professionals in de begeleidingskundige praktijk hebben er behoefte aan om, naast de vele woorden en de cognitieve modellen, ruimte te maken voor het luisteren naar de stem van de stilte. Daarom proberen we woor-

Tijdschrift voor Begeleidingskunde

KENNIS EN KUNDE

den te geven aan het onzegbare van de stilte en te zoeken naar een handelingsgerichte vertaling daarvan. VRAAGSTELLING Onze vraag naar de stilte in het handelingsrepertoire van de begeleidingskundige valt uiteen in twee deelvragen: a hoe belangrijk vinden begeleidingskundigen het bewust werken met stilte in de uitoefening van hun professie, in vergelijking met andere werkvormen? en b welke bijdrage levert het bewust hanteren van stilte binnen de werkzaamheden van de deze professionals? In welke functie voorziet de stilte? Welke betekenis heeft stilte voor hen in de begeleiding en hoe duiden zij de waarde ervan? Het is onze bedoeling een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van stilte als een methodiek, dat wil zeggen, als een doordacht geheel van interventies die tezamen een handelingsrichtlijn of methode vormen om bewust, begrepen en effectief te werken aan een bepaald doel. Tegelijk willen we dat doen zonder de stilte zelf geweld aan te doen, want het gevaar bestaat dat de stilte op ervaringsniveau verdwijnt als men die bewust gaat gebruiken als instrument. Te veel woorden wijden aan het fenomeen stilte kan ertoe leiden dat we haar verjagen (Chatelion Counet, 1998). Misschien kunnen we ons streven het best verwoorden - ook nu weer enigszins plechtig - als de wens een methodische en erkende plaats in te ruimen voor de betekenisvolheid van het geheim van het onzegbare. METHODE Om deze vragen te beantwoorden hebben we ten eerste een vragenlijst afgenomen bij 78 begeleidingskundigen, om na te gaan welke plaats stilte inneemt binnen hun repertoire aan werkvormen. De respondenten zijn gerekruteerd uit deelnemers aan nascholingsactiviteiten op het terrein van coaching en uit het persoonlijke netwerk van de auteurs. De groep die de vragenlijst invulde bestaat voor 51 procent uit vrouwen en 49 procent uit mannen, allen zijn hoger geschoold (75 procent academisch) en werkzaam als begeleidingskundige (trainer, coach en adviseur); 29 procent doet dit als zzp’er, 15 procent vanuit een winstgedreven onderneming en 53 procent

www.tsvb.nl

vanuit een niet-commerciële organisatie. De vragenlijst laat de respondenten zestien werkvormen (zie tabel 1) systematisch scoren op hun verenigbaarheid met verschillende rollen en waarden die meespelen in het werk als begeleidingskundige. Hierdoor kan per respondent het professionele positierepertoire (De Ronde & Geurts, 2012) rond het gebruik van werkvormen in beeld gebracht worden. Ook worden de respondenten bevraagd op de relevantie van de aangedragen werkvormen in de uitoefening van hun professie. De uitkomsten van de vragenlijst stellen ons in staat om antwoord te geven op eerste deelvraag en gedeeltelijk ook op de tweede. Deze eerste antwoorden zijn verder verkend in een workshop. We nodigden 24 professionals uit de wereld van training, coaching en advisering uit voor een workshop over stilte in het begeleidingskundige werk. Daarin deelden we ervaringen, deden oefeningen en reflecteerden gezamenlijk op de waarde en werkzaamheid van stilte. De verkregen inzichten bieden ons verdiepende antwoorden bij de tweede deelvraag. Aanvullende literatuurstudie gaf deze resultaten nog meer reliëf. UITKOMSTEN VRAGENLIJSTONDERZOEK In het kader van het promotieonderzoek van De Ronde (2013) is een vragenlijst ontwikkeld waarin het gebruik van verschillende werkvormen wordt geïnventariseerd bij begeleidingskundigen (in hun rol als coach, trainer of adviseur). Daarin wordt onder meer gevraagd naar het belang van de verschillende werkvormen in de uitoefening van de professie. Een van de onderzochte werkvormen daarbinnen is het bewust hanteren van momenten van stilte. Tabel 1 geeft de zestien werkvormen in het onderzoek weer; tevens is aangegeven welk belang de respondenten eraan hechten. Wij interpreteren deze uitkomst door de gescoorde werkvormen te verdelen in vier categorieën. De eerste categorie (bevorderen van en sturen op zelfreflectie) is voor de respondenten een kwestie van ‘zijn of niet zijn’. Deze werkvorm definieert als het ware de professionele activiteit van de respondenten en scoort dus steeds hoog (uitermate belangrijk). De tweede categorie be-

5

KENNIS EN KUNDE

Man 1

Bevorderen van zelfreflectie

Vrouw

Totaal

SD

(N = 38)

(N = 40)

(N = 78)

4,4

4,5

4,4

0,8

2

Inbrengen van humor

3,8

4,0

3,9

0,9

3

Geven van instructie of uitleg

3,7

3,8

3,7

0,9

4

Werken met verbeelding of imaginatie

3,8

3,5

3,6

1,1

5

Oefenen en inslijpen van vaardigheden

3,6

3,4

3,5

1,0

6

Bewust werken met momenten van stilte

3,4

3,4

3,4

1,2

7

Werken met een systematische analyse

3,4

3,4

3,4

1,1

8

Werken met huiswerkopdrachten

3,4

3,4

3,4

1,0

9

Schrijven van rapportages

2,5

3,4

3,0

1,2

10

Werken met rollenspel of spelsimulaties

3,0

2,9

3,0

1,3

11

Werken met creatieve expressie

2,9

2,4

2,6

1,3

12

In drama uitspelen van ervaringen

2,6

2,5

2,5

1,4

13

Werken met fysieke actie en lichaamsbeweging

2,5

2,2

2,3

1,4

14

Organiseren van feestelijke activiteiten

1,6

1,8

1,7

1,3

15

Bewust laten bepalen door toeval of het lot

1,7

1,4

1,5

1,3

16

Inbrengen van wedstrijdelementen

1,6

1,3

1,4

1,1

Tabel 1 Relevantie werkvormen voor de begeleidingskundige (0 = niet relevant; 5 = uitermate relevant).

staat uit werkvormen en vaardigheden die iedere begeleider in huis moet hebben om te kunnen werken. Het bewust hanteren van momenten van stilte hoort daar bij, samen met bijvoorbeeld het inbrengen van humor, het maken van systematische analyses en het werken met huiswerkopdrachten. Deze werkvormen lijken voorwaardelijk te zijn om goed te kunnen functioneren als begeleidingskundige, want ze scoren alle als relatief belangrijk en er is weinig variatie tussen de respondenten. Bij de derde categorie werkvormen lijkt het meer te gaan om een persoonlijk specialisme of individubepaalde werkwijze, dan om een algemeen vereiste vaardigheid, zoals spelsimulaties, creatieve expressie, werken met drama, het schrijven van rapportages en werken met lichaamsbeweging. Behalve dat ze gemiddeld lager scoren op relevantie, laten ze een hogere standaardafwijking zien, wat betekent dat de verschillen tussen de respondenten groot zijn. Ten slotte is er

6

een groep werkvormen die merendeels als niet-relevant voor de begeleidingskundige worden gezien, zoals feestelijke activiteiten, werken met het lot en het inbrengen van wedstrijdelementen. Op grond van deze uitkomsten concluderen wij naar aanleiding van onze eerste deelvraag dat het bewust werken met stilte door de respondenten wordt gezien als belangrijk en behorend tot het basisrepertoire van de begeleidingskundige. Onze tweede richtvraag luidt welke functie het werken met stilte heeft voor de adviseur. In dezelfde vragenlijst is aan de respondenten gevraagd hoe verenigbaar bewust werken met stilte is met verschillende rollen en waardeoriëntaties binnen het advieswerk. Op grond van de uitkomsten concluderen we dat de functie van het bewust werken met stilte voor adviseurs vooral te maken heeft met hun rol als wijze man


KENNIS EN KUNDE

Man

Vrouw

Totaal

(N = 38)

(N = 40)

(N = 78)

In hoeverre is het bewust werken met stilte voor u verenigbaar met: t

de wijze man of vrouw in u

4,1

4,5

4,3

t

de therapeut in u

4,0

4,4

4,2

t

u zoals u bent

3,5

3,8

3,6

t

de wetenschapper in u

2,4

2,8

2,6

t

de zakenman of -vrouw in u

2,5

2,5

2,5

t

de schelm of nar in u?

1,9

2,4

2,1

In hoeverre is het bewust werken met stilte voor u verenigbaar met: t

uw op zingeving gerichte ik

4,3

4,3

4,3

t

uw mensgerichte ik

3,8

4,1

3,9

t

uw op creativiteit gerichte ik

3,3

3,9

3,6

t

uw doelgerichte ik

3,2

3,4

3,3

t

uw op plezier gerichte ik

3,2

3,3

3,2

t

uw op structuur gerichte ik?

2,8

3,1

2,9

Tabel 2 Verenigbaarheid van stilte als werkvorm met verschillende rollen en waardeoriëntaties (0 = niet-verenigbaar; 5 = volledig verenigbaar).

of vrouw en hun rol als therapeut. Wat betreft waardeoriëntatie is stilte het sterkst verbonden met de gerichtheid op zingeving en mensgerichtheid. Door een factoranalyse uit te voeren over alle uitgevraagde werkvormen en de genoemde rollen en waardeoriëntaties van de respondenten, wordt een interessant profiel zichtbaar (zie figuur 1). Begeleidingskundigen bewegen zich bij het hanteren van hun methodisch instrumentarium tussen drie posities - wetenschapper, wijze en schelm (De Ronde & Geurts 2012) - die elk favoriete werkvormen hebben. Werken met een systematische analyse en instructies geven wordt vooral geassocieerd met de rol van wetenschapper en de waarde van structuur. De werkvormen humor en verbeelding worden verbonden met de positie van schelm en de waarden creativiteit en plezier. De werkvormen reflectie en stilte ten slotte, zijn het sterkst gerelateerd aan de rol van wijze, met mensgerichtheid en een oriëntatie op zingeving. In de dynamiek van het professioneel handelen met

www.tsvb.nl

zijn diverse rollen en waardeoriëntaties heeft het hanteren van de stilte een eigen plaats. De professional, zo is onze interpretatie, analyseert vanuit zijn wetenschappelijke en zakelijke rol wat er aan de hand is en wat moet gebeuren. Vanuit zijn rol als schelm is hij gericht op het ontregelen en losmaken, zodat er beweging ontstaat. Daartussen ligt de rol van de wijze die bijdraagt aan het verbinden en internaliseren door middel van reflectie en stilte. Hiermee hebben we een eerste (voorlopig) antwoord op onze vraag naar de functie van de stilte in het repertoire van begeleidingskundigen: het bewust hanteren van de stilte levert een bijdrage aan het verinnerlijken en aan persoonlijke betekenisgeving. De stilte helpt om zich wat aan de orde is in begeleidingsprocessen eigen te maken. We zullen het kwalitatieve materiaal gebruiken om deze gedachte verder invulling te geven en om te onderzoeken hoe dit bewust hanteren van stilte concreet gestalte krijgt in het werk van de begeleidingskundige.

7

KENNIS EN KUNDE

ve persoonlijke ervaringen die betekenisgevend zijn voor het hele leven van een persoon, tot kleine functionele handigheidjes die ingezet kunnen worden in de omgang met de klant. Om deze diversiteit te ordenen en op waarde te schatten, introduceren we vier categorieën van stilte die een plaats kunnen krijgen in het handelingsrepertoire van de begeleidingskundige: − stilte als een kenmerk van de situatie; − stilte als interpunctie in de interactie; − stilte als creatieve ruimte in de ontmoeting; − stilte als manier van zijn, als levenswijze.

1,0

Instructie & Rapportage

Wetenschapper

0,5

Structuur Zakenman

Doel

Reflectie & Stilite Therapeut

0,0

Wijze Uzelf Zingeving

Humor & Verbeelding

Mens Creativiteit

-0,5

Schelm

Plezier

-1,0 0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

0,9

Figuur 1 Grafisiche weergave factoranalyse met de hoogst scorende werkvormen bij drie clusters van ik-posities.

UITKOMSTEN WORKSHOPS Voor de toetsing en verdere exploratie van onze voorlopige conclusie belegden we drie workshops, met gemiddeld elk acht deelnemers (allen professionals uit de wereld van coaching, training en advies). De bijeenkomsten vonden plaats in de oude Kruittoren te Nijmegen en duurden vier uur. De inhoud bestond uit een korte toelichting op het project en vervolgens een mix van uitwisseling, oefeningen en reflectie rond de vraag welke rol stilte vervult in het handelingsrepertoire van de deelnemers. Van de opmerkingen maakten we notities, naar aanleiding waarvan we literatuur bestudeerden. Dit bracht ons tot een ordening en concretisering van de manieren waarop stilte bewust gehanteerd wordt in de praktijk van professionele begeleiding. In het gesprek over stilte blijkt zich een breed ervaringsgebied te ontvouwen, variërend van zeer intensie-

8

Situatie Stilte kan begrepen worden als een eigenschap of een geheel van kenmerken van een situatie. Stilte is niet niets of slechts het ontbreken van geluid (Vergeer, 2008); zij is eerder een ervaring van meerdere zintuigen tegelijk. Stilte is een sfeer. Onze trainingslocatie is daar een illustratie van; stilte is in deze oude Kruittoren anders dan in een zaaltje van een conferentiecentrum. De verhalen die de deelnemers aan de hand van de oefeningen vertellen over hun ervaring met stilte, referen aan situationele kenmerken. Stilte is verbonden met een bijzondere plaats of omgeving (zoals water, geboortedorp, kathedrale kerk, bergen of een stilteplek in huis. In alle verhalen gaat het daarbij om de verbinding van de stilte van de omgeving met de stilte in onszelf. Situationele stilte faciliteert blijkbaar innerlijke stilte: er is een wisselwerking tussen ‘binnen’ en ‘buiten’. De stilte in de buitenwereld lijkt tot een andere ervaring van de binnenwereld te leiden, en andersom blijkt stilstaan bij de binnenwereld bij te dragen aan een andere perceptie van ‘buiten’. Een breed gedeelde ervaring bij de deelnemers is dat mensen, door plaatsen en momenten van stilte op te zoeken, meer georiënteerd raken op hun binnenwereld. Niet signalen uit omgeving of verwachtigen van anderen, maar het eigen innerlijk komt dan tot spreken, bijvoorbeeld als men zich in de stilte bewust wordt van de eigen vermoeidheid of een veelheid aan gedachten. Door de stilte wordt onrust in lijf en hoofd ervaren;


KENNIS EN KUNDE

de ‘demonen’ krijgen vrij spel (Derkse, 2007). Pas na ‘volharding’ in de stilte komt ook het innerlijk tot rust. Ervaringen op deze stilteplaatsen worden van grote waarde geacht en omschreven als intiem, sereen en broos. De deelnemers vertalen deze inzichten naar de praktijk in de keuze en vormgeving van hun trainingsruimte. Zo worden teamvormingssessies in een lege fabriekshal gehouden, wordt betekenisvolle feedback al wandelend in de natuur gegeven en zijn er eigen stilteplekken voor momenten van persoonlijke reflectie. Ook de functie van muziek in de coachen trainingsruimte wordt genoemd. De interactie tussen de innerlijke ervaring van de stilte en de situationele context blijkt voor iedereen niet alleen navoelbaar, maar ook een zaak van methodische keuze; als men wil stilstaan bij ervaringen, wordt een omgevingen gezocht met een geschikte sfeer. Onze eerste conclusie is dat begeleidingskundigen als interventie bewust omgevingen zoeken of creëren waar de sfeer van de stilte aanwezig is, waardoor deelnemers fysiek tot ontspanning komen en de rust hebben om vragen of thema’s toe te laten en te doorleven. De stilte van de omgeving is daarmee een middel om mensen te helpen dichter bij zichzelf te komen. Interactie De situationele stilte die uitnodigt tot ontspanning, loslaten en naar binnen keren, vraagt als het ware om een vervolg in de interactie. Wij benoemen dat als het toelaten van stilte in de onderlinge communicatie. Stilte heeft in de menselijke communicatie een functie die vergelijkbaar is met de interpunctie in een geschreven tekst: ‘Stilte kan betekenis creëren’, zij reguleert de betekenis van de woorden (Ten Bos, 2011). Geschreven woorden worden herkenbaar doordat ze omgeven zijn met het wit van de spaties, en een witregel in een gedicht zegt soms meer dan de woorden: ‘Er volgt een stilte, vastgelegd in de witregel’ (Heynders, 2006). Op soortelijke wijze bepaalt de stilte wat aandacht krijgt en wat opgaat in de rest van de woorden. De stilte halverwege een gesproken zin, heeft een andere functie dan aan het einde van een zin. Enigs-

www.tsvb.nl

zins poëtisch zou men kunnen zeggen dat de betekenis van de woorden ligt in de stilte waarin zij worden gesproken. Of, zoals Nijhoff het zegt: ‘Een gedicht bestaat niet alleen uit woorden, het bestaat uit woorden en hun stilte. Misschien zelfs, durf ik te zeggen, uit zo weinig mogelijk woorden en zoveel mogelijk stilte. Een kwestie van spanning dus’ (geciteerd in Van Dijk, 2006, p. 236). Hoewel begeleidingskundigen doorgaans geen dichters zijn, illustreren deze woorden wel de ervaringen van de deelnemers aan onze stilteworkshops. Doordat de stilte actief wordt toegelaten in de interactie, krijgen de woorden een diepere betekenis en intensiveert de relatie zich. Dit toelaten gaat gepaard met een ontvankelijkheid voor de betekenis van de woorden en de diepte van de ervaring die daarin wordt uitgedrukt. De deelnemers ervaren hoe het gesprek zich intensiveert als het tempo vertraagt, en andersom hoe het tempo vertraagt als het gesprek intenser wordt. Dit gebeurt bijvoorbeeld door het verhaal van de ander in een enkel woord, omgeven met stilte, kernachtig terug te geven. Deze concentratie nodigt uit om ijdel gepraat achterwege te laten en slechts dat te zeggen wat er werkelijk toe doet. De communicatie wordt er in zekere zin eerlijker, in ieder geval diepgaander en persoonlijker door. De deelnemers refereren aan gesprekken waarbij een moeilijk thema op diepgaande en intieme wijze besproken kan worden. Achteraf draagt een dergelijke ontmoeting bij aan een voldaan gevoel, doordat praten om het praten achterwege blijft en er werkelijk geluisterd wordt. De stilte mag aanwezig zijn, gevuld met datgene waar het werkelijk om gaat. Van de begeleidingskundige wordt innerlijke rust en communicatieve bedachtzaamheid gevraagd, zodanig dat de stilte die hij toelaat, waarderend, vertrouwenwekkend en uitnodigend is; anders krijgt de stilte het karakter van een zwijgen dat onbehaagelijk maakt. Dit vraagt van de begeleidingskundige een houding van continue reflectie op de eigen identiteit en het kunnen afzien van oordelen. Grün (1999) laat woestijnvader Josef spreken: ‘Als je rust wilt vinden, hier

9

KENNIS EN KUNDE

en daar, zeg dan bij elke handeling: ik - wie ben ik? En oordeel niemand!’ Innerlijke rust is een voorwaarde om de betekenisvolheid van de woorden te peilen en als het ware te laten resoneren, zodat ze verdiept worden verstaan door de begeleidingskundige. Daarmee kan stilte ook confronterend zijn; het creëert een spanning die een beroep dat op zijn senioriteit als mens en als professional. Onze tweede conclusie is dat begeleidingskundigen stilte kunnen hanteren door die bewust toe te laten in de interactie, zodat het besprokene wint aan lading en betekenis. Dit vraagt om innerlijke rust bij de begeleidingskundige, gekenmerkt door een combinatie van ontspanning en concentratie. De stilte draagt bij aan verinnerlijking van wat gezegd en gedeeld wordt. Creatie Gaat het bij de voorgaande categorie om een verdiepte verbinding met de betekenis van de woorden, bij de derde categorie gaat het om een intensivering van de ontmoeting die ‘voorbij de woorden’ is. Begeleidingskundigen die deze stilte opnemen in hun handelingsrepertoire, beschouwen stilte als iets waarnaar men kan luisteren en waarin zich inzichten kunnen aandienen. Ruimte geven aan en verbinding zoeken met deze stilte in het contact met jezelf en de ander, wordt door deelnemers aan de training omschreven als ‘voorbij de oprispingen komen’: daar waar de behoefte tot oordelen over jezelf en de ander overgaat in louter waarnemen van en openstaan voor wat er is. Het is als een ‘directe waarneming van de werkelijkheid’ (Bruijn, 1975). Dit brengt mensen tot de ervaring van dichter bij zichzelf en ook dichter bij de ander te zijn. Door het loslaten van het oordelen en streven, door innerlijk stil te worden, ontstaat gemeenschappelijke ontvankelijkheid en wederkerige energetische afstemming. Dit luisteren naar de stilte schept de ruimte voor een gedeelde wereld, voor een betrokkenheid op elkaar die voorbij de woorden is, waarin ‘ik voel dat jij voelt wat ik voel’ (Stern, 2005). Vanuit deze afstemming in de communicatie en de gedeelde inspiratie, wordt dat

10

wat zich aandient bij de een als vanzelfsprekend (zonder storende woorden) opgepakt door de ander. Buber (2007) noemt dit waarachtig contact tussen mensen onderling, dat pas verwerkelijkt wordt door een actieve toewending tot de wereld en de ander: ‘De dialoog die aldus ontstaat overstijgt elke ideologie, elk wijsgerig systeem en zelfs ook elke taal, want hij komt voort uit de ervaring die de mens onmiddellijk brengt tot de ander.’ Door de mogelijkheid werkelijk te zijn, ontstaan nieuwe verbindingen en creatieve combinaties. De stilte is scheppingsruimte van nieuwe inzichten. Deze vertolking van Buber komt verrassend overeen met de gedachten die Scharmer (2007) ontwikkelde binnen de managementliteratuur. Hij onderscheidt vier niveaus van converseren: − ‘downloading’, spreken vanuit wat de ander wil horen (autistisch systeem); − ‘debate’, spreken vanuit wat je zelf denkt (adaptief systeem); − ‘dialogue’, spreken vanuit het besef onderdeel van het geheel te zijn (zelfreflectief systeem); − ‘presencing’, spreken vanuit collectieve ervaring of vanuit wat zich aandient (generatief systeem). Bij het niveau ‘presencing’ spreekt Scharmer over ‘stillness’, ‘collective creativity’ en ‘flow’. De stilte blijkt dus een ervaringsruimte te zijn, waarbinnen men afgestemd kan raken op ‘datgene wat zich aandient’. Wie deze stilte kent, kan ontvangen wat zich op het moment in het hier en nu voordoet; zo komt uit de training naar voren. Innerlijke stilte biedt ruimte om de dingen te laten zijn zoals ze zijn, zonder die goed of af te keuren. Het gaat in de praktijk om het ontvangen en aanvaarden van de (woorden van de) ander, van dat wat er in jezelf omgaat en van wat nodig is in het moment zelf, zonder oordeel of belang. Dit in tegenstelling tot een situatie van drukte en innerlijke onrust en oplossingsgerichtheid; dat laatste leidt tot zenden in plaats van luisteren en tot analyseren en oordelen, en daardoor tot inkapseling van emotie. Veel van de uitgewisselde ervaringen tijdens de trainingssessies kunnen binnen dit kader begrepen wor-


KENNIS EN KUNDE

den. In de praktijk van het advieswerk blijken ervaringen van stilte, waarin men in staat is de gerichtheid op doelen en belangen los te laten, tot grote veranderingen in de communicatie te leiden. Op heel concreet niveau worden er voorbeelden gegeven van acquisitie- en intakegesprekken waarin het loslaten van doelen en oplossingen, en het aannemen van een houding van ontvankelijkheid, leidt tot een vorm van nabijheid bij jezelf en de ander. In gesprekken tussen adviseur en opdrachtgever of klant verdwijnt de gerichtheid op beïnvloeden, overtuigen of overhalen, en ontstaat een ervaring van gezamenlijkheid en gemeenschappelijkheid. Als het streven naar en de gerichtheid op doelen verstilt, kan er een vorm van belangeloos gezamenlijk zoeken ontstaan, een zoeken ‘naar contact, naar wederkerigheid, naar een wezenlijke ontmoeting met de ander’ (Hovelynck, 2006), waardoor er ruimte komt voor creatief en enthousiast ontwikkelen met elkaar. Een deelnemer aan de training spreekt op basis van zijn ervaring van een hoog niveau van groepsontwikkeling, als de groep bereid en in staat is de collectieve ervaring in de stilte toe te laten en met elkaar te reageren vanuit wat zich aandient. Dit vraagt een gezamenlijk toelaten van de angst voor het onbestemde en een gemeenschappelijk vertrouwen dat wat zich ontwikkelt goed is, ook al is het nog onbekend en oningevuld. De gebruikte woorden hebben te maken met overgave, loslaten, receptiviteit, spontaniteit en ontvankelijkheid. Er is ruimte voor nieuwe dingen, waar men deel aan heeft; men ervaart scheppingskracht en creativiteit. Vanuit de ervaring van het grotere geheel ‘ontstaat het’, dit wordt als het ware gezamenlijk gegenereerd. Deze overwegingen brengen ons bij de derde conclusie over de verbindende functie van stilte in het handelingsrepertoire van de begeleidingskundige. Stilte die men kan aanvaarden als een woordeloze afstemming op zichzelf en de ander, als iets waarnaar men kan luisteren, leidt tot een intensivering van het onderling begrip. Men krijgt deel aan de ervaring van een gemeenschappelijke verstaanshorizon, een tussen-

www.tsvb.nl

ruimte waarin ‘het gebeurt’, een collectieve ervaring van samen creëren. Het is een stilte die niet gestuurd kan worden, maar waarvoor wel randvoorwaarden gecreëerd kunnen worden. Dit vraagt van betrokkenen, en dus ook van de begeleidingskundige, loslaten van strevingen, belangen en doelen, zodat er ruimte ontstaat voor wat er is. Inspiratie Op basis van de uitgewisselde ervaringen in de workshops benoemen we als vierde categorie: het beoefenen van de stilte. Als de ruimte van de stilte ervaren wordt als een verbondenheid met het universum, als de ervaring van de dragende grond van het bestaan of de eenheid van het zijn, dan spreken we over stilte als inspiratie. Deze stilte wordt ervaren als een moment van overgave, zijnsaanvaarding of verlichting. In alle grote religieuze en mystieke tradities heeft de stilte de waarde en betekenis van bron van eeuwige kennis. Illustratief is een uitspraak die toegeschreven wordt aan Lao Tse: ‘De grootste openbaring is de stilte.’ Stilte is de taal waarin het onbenoembare present is en zich laat kennen (zonder die ooit te kunnen bezitten). Augustinus (1985) spreekt over het in stilzwijgen gesproken woord, dat eeuwig gezegd wordt. Deze formulering illustreert dat de stilte, als innerlijke ervaring van de eeuwigheid, gevuld is met paradoxen. Mensen ervaren stilte bijvoorbeeld in geluiden, zoals het kabbelen van water of vogelzang. In de stilte is het intiem en geborgen, en tegelijk wordt stilte ervaren als een eindeloze (innerlijke) ruimte. Stilte is klein en groot tegelijkertijd. Zij is gevuld met een gevoel van behaaglijkheid, vertrouwenen sereniteit, maar dit kan ook gepaard gaan met angst, zoals verwoord door Pascal: ‘De stilte van de oneindige ruimtes boezemt mij angst in’ (Ten Bos, 2011). Stilte wordt ervaren als een staat van ontspanning en paraatheid tegelijkertijd. Het is zijn en beschikbaar zijn. Het is een staat van wakker zijn in rust, van zowel sereniteit als alertheid. In de stilte voel ik mij opgenomen in de natuur; geborgen in God; verbonden met het geheel van het zijnde. Het ‘ik’ voelt zich klein en nietig en tegelijkertijd om-

11

KENNIS EN KUNDE

vattend en één met het al. In de stilte verdwijnt de dualiteit van lichaam en geest, en van ik en de ander. Ten slotte blijkt met de ervaring van stilte ook het besef van tijd te veranderen. Tijd lijkt irrelevant dan wel afwezig te zijn. Waar stilte heerst, lijkt de tijd stil te staan of zelfs niet te bestaan (Ten Bos, 2011). Deze stilte-ervaring is een ondeelbaar moment en een eeuwigheid tegelijkertijd. Diverse deelnemers van onze workshops blijken deze vorm van stilte te kennen als een staat van zijn, harmonie en zaligheid. Stilte, begrepen als categorie van inspiratie, blijkt nauwelijks te verwoorden, maar tegelijk wel gekoppeld te zijn aan concrete praktijken van inkeer en meditatie. De stilte als inspiratie blijkt een levenswijze of levenskunst te zijn, waarin men zich kan oefenen door toewijding, discipline en concentratie. De deelnemers ervaren dit als zeer persoonlijk, waardevol en heilig. We raken hier aan religie en zingeving, waarbij het woordgebruik mede afhankelijk blijkt van de metaforen uit de eigen (religieuze) tradities. Voor de deelnemers is het beoefenen van deze stilte en de ervaringen die zich daarin voordoen, zeker verbonden met hun werk als begeleidingskundige. Het vormt het ritme van hun dag; de stiltemomenten hebben het karakter van voedingsbron, rustpunt en diepste motivatie. ‘In de stilte vind je het doel van je leven, de richting die je uit moet kijken’ (Van den Heuvel, 2010). Het is datgene van waaruit men vertrekt en waar men weer naar terugkeert. Het is ‘begin van leven, voedende bron, oorsprong. Al wat persoonlijk is in een mensenleven, is aan de stilte ontsprongen’ (Van den Heuvel, 2010). Voor ons als trainers was het bijzonder en ‘stilmakend’ om te ervaren dat een dialoog tussen religieuze tradities zo diepgaand en intensief gevoerd kan worden. De ervaring van de stilte blijkt een ingang en een taal te zijn waarin verschillen kunnen worden aanvaard en overbrugd. Opvallend voor ons was het zoekende taalgebruik en de persoonlijke verwoording van de ervaringen; opvallend was ook de ruimte van de stilte en de eerbied waarin de ervaringen werden ontvangen door de anderen. De ordening en doordenking van deze ervaringen

12

brengt ons bij onze vierde conclusie rond de plaats van de stilte in het handelingsrepertoire van de begeleidingskundige: er is een stilte die het relationele overstijgt en verbonden is met de ervaring van de verbondenheid met God, de grond van het bestaan of het deelhebben aan het ‘zijn’. Deze stilte als inspiratie is een levenskunst die actieve (be)oefening vraagt: ‘De echte stilte is geen bloem van één dag, die geplukt wordt bij het begin. Ze is een vrucht die rijpt door lange en kostelijke inspanningen’ (citaat in Gaens & De Grauwe, 2006). Uitwisseling van ervaringen met deze stilte leidt tot een ontmoeting rond intieme persoonlijke motivaties en zingeving. In reflectie op het mogelijke gebruik van stiltetrainingen in het begeleidingswerk, om elkaar op een dieper niveau te ontmoeten, stellen de deelnemers dat dit wel het gevaar van een te instrumentele benadering in zich bergt. Iets wat heilig is, mag immers niet als een trucje worden gebruikt. Vertrouwdheid met de diepte van de ervaring van de spirituele stilte kan de begeleidingskundige wel gevoelig maken voor momenten waarop deze zich voordoet. Daarnaast voedt het zijn senioriteit die nodig is om oordeelsloos ontvankelijk te kunnen zijn voor wat zich voordoet in het hier en nu. CONCLUSIES De explorerende verkenningen met behulp van de vragenlijst en de reflecties door middel van de stiltetrainingen brengen ons tot de volgende antwoorden op de vragen die we eerder in dit artikel hebben geformuleerd. In de eerste plaats concluderen we dat de vaardigheid van het bewust hanteren van stilte behoort tot het basisrepertoire van de begeleidingskundige. Wat betreft de functie die de stilte vervult in het handelen van de begeleidingskundige concluderen wij dat deze vooral verbonden is met zijn rol als ‘wijze man of vrouw’. Stilte als werkvorm heeft vooral een functie op het terrein van zingeving en het zich eigen maken van dingen. De begeleidingskundige ‘gebruikt’ de stilte om datgene wat aan de orde is te laten verinnerlijken en zijn diepere betekenis te laten krijgen.


KENNIS EN KUNDE

Nadere verkenning van de vraag hoe de begeleider dit doet, leert ons dat stilte zich in verschillende intensiteiten kan voordoen. In de eerste plaats kan stilte gezocht worden in een stiltescheppende omgeving, waardoor ook het innerlijk tot rust komt en er ruimte ontstaat voor bezinning en reflectie. Concreet zetten begeleidingskundigen deze stilte in door bijvoorbeeld een groepsbegeleiding in een klooster te laten plaatsvinden. In de tweede plaats kan stilte toegelaten worden in de interactie, waardoor de communicatie meer diepgang en intensiteit krijgt en woorden aan waarde winnen. Actief en bewust stil zijn in coachingsgesprekken is daarvan een illustratie. In de derde plaats kan de stilte ook het karakter krijgen van iets waarvoor men ontvankelijk is en waarnaar men luistert. Door het loslaten van doelen en belangen fungeert de stilte als een ervaringsruimte, waarbinnen in intuïtieve verbondenheid nieuwe inzichten worden opgedaan en gedeeld. Deze stilte is minder actief oproepbaar. Een begeleidingskundige kan voorwaarden creëren waarin deze zich kan voordoen, door eigen strevingen, doelen en belangen los te laten. In de vierde plaats ten slotte kan stilte beoefend worden als meditatieve praktijk, waarin men verbondenheid met het ‘zijn’ kan ervaren. Hier raakt stilte het terrein van spiritualiteit en zingeving. Deze stilte voedt de senioriteit en daarmee de professionaliteit van de begeleidingskundige. DISCUSSIE In het onderzoek met de enquête hebben wij gevraagd naar het bewust hanteren van stilte als werkvorm in het handelingsrepertoire van begeleidingskundigen. De verkenningen die we op grond

daarvan hebben ondernomen in de praktijk en de literatuur, deden ons inzien dat het thema stilte tekort gedaan wordt als dit op een instrumentele manier wordt benaderd. De genoemde categorieën van de stilte kunnen opgevat worden als een glijdende schaal van instrumenteel naar existentieel. In instrumentele zin is het hanteren van stilte een kwestie van vaardigheid en handelen, in het existentiele veld van gezindheid en zijn. In onze bezinning op het thema ontdekten we dat er van lieverlee een omkering plaatsvond: we begonnen onze zoektocht met de vraag naar stilte in het repertoire van de professional. Die vraag suggereert dat wij als het ware kunnen beschikken over de stilte. Geleidelijk bleek de stilte ons echter in haar greep te krijgen: de vraag naar de manier waarop wij omgaan met de stilte veranderde subtiel in de vraag naar wat stilte met óns deed. Het ging steeds minder om de plek van stilte in het repertoire van ons handelen en steeds meer om de vraag naar onze manier van zijn in de ruimte van de stilte. De stilte, zo beseften we meer en meer, is niet iets wat wij hanteren of bevatten, maar veeleer iets dat ons omvat en doordringt. Dit heeft ons uiteindelijk doen kiezen voor de woorden ‘zoeken naar’, ‘toelaten van’, ‘luisteren naar’ en ‘beoefenen van’ stilte. Onze verkenningen van het onderwerp deden ons tevens inzien dat stilte ook een andere kant heeft, die in dit artikel eigenlijk niet aan de orde is geweest. Behalve stilte die verbindt, is er ook stilte die verwijdert: die van het (ver)zwijgen en ontkennen (Stone e.a., 2012). Naast stilte als vorm van rust en overgave, is er ook de stilte van sprakeloze verbijstering en woordeloos verzet. Deze aspecten hebben we slechts even

In het handelingsrepertoire van de begeleidingskundige kan het bewust hanteren van stilte de volgende vormen aannemen. Stilte zoeken

door een omgeving te kiezen en te creëren die rust brengt en het contact met jezelf bevordert

Stilte toelaten

door de communicatie te vertragen en ruimte te scheppen voor de betekenisvolheid van de gesproken woorden

Luisteren naar stilte door strevingen en doelen los te laten en zich open te stellen voor wat zich aandient in het moment Stilte beoefenen

door met meditatie als ankerpunt in de dag verbondenheid met de dragende grond van het bestaan te ervaren

Tabel 3 Samenvattende interpretatie en ordening van de resultaten.

www.tsvb.nl

13

KENNIS EN KUNDE

aangeraakt in de paradoxen die zich voordoen bij stilte op existentieel niveau. Ook deze vormen van stilte bieden een uiterst relevant veld van onderzoek ten behoeve van het handelen van de adviseur (Moor, 2012). We begonnen dit artikel met het voorbeeld van de manager die op het strand de boodschap ‘Luister goed’ kreeg en via een weg van verinnerlijking uiteindelijk zijn zorgen in het zand schreef. De plaats die stilte kan

innemen in het handelingsrepertoire van de begeleidingskunde is nauw verwant aan de boodschap van dit verhaal: de logica van de taakgerichtheid en controle doorbreken, om in verbinding te komen met het wezenlijke dat wij niet kunnen bevatten, maar dat ons omvat. Dat lukt alleen via de weg van loslaten, overgave en zijn.

LITERATUUR

t Augustinus, A. (1985). Belijdenissen. In de vertaling van Gerard Wijdeveld. Utrecht: De Fontein. t Bos, R. ten (2011). Stilte, geste, stem. Een filosofisch drieluik. Amsterdam: Boom. t Bruijn, E. (1975). De weg van Zazen. Inleiding tot zenmeditatie. Deventer: Ankh-Hermes. t Buber, M. (1998). Ik en jij. Utrecht: Bijleveld. t Chatelion Counet, P. (1998). Over God zwijgen. Postmodern bijbellezen. Zoetermeer: Meinema. t Derkse, W. (2003). Een levensregel voor beginners. Tielt: Lannoo.

ka en theorie U. Taiko, 27, 18-20. t Grün, A. (1999). Innerlijke rust. Tielt: Lannoo. t Grün, A. (2002). Bezielend leidinggeven. Kampen: Ten Have. t Heuvel, R. van den (2010). Diep in de stilte. De Kovel. Monastiek Tijdschrift, 12, 22-29. t Heynders, O. (2006). Correspondenties. Gedichten lezen met gedichten. Amsterdam: University Press. t Hovelynck, J., De Weerdt, S & Dewulf, A. (red.)

t Derkse, W. (2007). Gezegend leven. Tielt: Lannoo.

(2006). Relationeel organiseren, samen leren en

t Derrida, J. (1997). Hoe niet te spreken. Kampen:

werken in en tussen organisaties. Tielt: Lannoo.

Kok Agora. t Dijk, Y. van (2006). Leegte, leegte die ademt. Nijmegen: Vantilt. t Filcheva, R.F. & Ronde, de M.A. (2008). Der Schrei der Erleuchtung ist Stumm. Over stilte in het gesprek. Supervisie en Coaching, 25 (3), 59-65. t Gaens, T. & De Grauwe, J. (2006). De kracht van de stilte. Geest en geschiedenis van de kartuizerorde. Leuven: Peeters. t Gronouwe, J. (2009a). De meetbaarheid van

14

‘hara’: een kwestie van ervaring. Taiko, 27, 14-15. t Gronouwe, J. (2009b). Ontwikkeling van de karate-

t Maas, F. (2010). Stem en stilte. Waarheid en openbaring bij Schillebeeckx. Tijdschrift voor Theologie, 50, 51-72. t Moor, M. (2012). Tussen de regels. Utrecht: IJzer. t Nijhoff, M. (1995). Verzamelde gedichten. Amsterdam: Prometheus/Bert Bakker. t Quinn, R. (1996). Diepgaande verandering. Schoonhoven: Academic Service. t Ronde, M.A. de (2013). Het gebruik van spelmetho-

Haag: NWO-aanvraag. t Ronde, M.A. de & Geurts, J.L.A. (2011). De spelende professional. M&O, 65, 49-62. t Ronde, M.A. de & Geurts, J.L.A. (2012). De begeleidingskundige als wetenschapper, wijze en schelm. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 1, 2-15. t Scharmer, C.O. (2007). Theory U. Cambridge: Society for Organizational Learning. t Senge, P., Jaworksi, J., Scharmer, C.O. (2011). Presence (2e dr.). Schoonhoven: Academic Service. t Spronk, K. (2010). De stilte van God. Schrift 248, 42, 41. t Steiner, G. (1998). Language and silence. New Haven/Londen: Yale University Press. t Stern, D. (2004). The present moment. Norton: New York. t Stone, C.B., Coman, A. Brown, A.D., Koppel, J. & Hirst W. (2012). Toward a science of silence: the consequences of leaving a memory unsaid. Perspectives on Psychological Sciences, 7, 39-53. t Vergeer, C. (2008). De kunst van de stilte. Tielt: Lannoo.

dieken door trainers, coaches en adviseurs. Den


COLUMN ‘Houd je nu eens stil! Of ik plak een pleister op nodig had om mijn verantwoordelijkheid te nemen, hoe je mond’, zei mijn vader vroeger. Bedankt pa, zit het dan met bijvoorbeeld een vriendin confronteren want als coach moet ik wel mijn mond kun- met haar alcoholisme, een vriend vertellen dat hij de nen houden, zo nu en dan. Tegenwoordig he- schuld steeds buiten zichzelf zoekt of je collega aanlemaal. Stilte beoefenen is een hype en daar- spreken op het roddelen over een andere collega? En mee wordt het, op zichzelf neutrale, begrip stilte dan hebben we het nog niet over het doorbreken van eenzijdig positief gekleurd. de jarenlange stiltes door jeugdtrauma’s en familiedraWie goed stil kan zijn, wordt al snel als een wijs ma’s. De kracht van stilte kan een destructieve kracht mens beschouwd. In een vergadering kan dat handig zijn; mensen die een dierbare verliezen weten daar alles zijn: consequent blijven zwijgen, niet knikken of hum- van. Er komt een moment waarop niet meer gevraagd men, zodat niemand weet wat je denkt en gaandeweg wordt hoe het met je gaat. Het is stil. iedereen het zich afvraagt. Wanneer jouw mening uit- Vaak zit de wijsheid niet in het zwijgen maar in het eindelijk gevraagd wordt, zeg je op bedachtzame en je uitspreken. En van coaches mag daarbij een voorrustige wijze enkele woorden. Volgens mij kun je zo, trekkers- en voorbeeldrol worden verwacht. Zij zijn alleen met je presentie, de boel sturen. De vraag is of immers bedreven in het signaleren van patronen en sysje daadwerkelijk wijstemen, erin getraind heid bezit of dat die je die zichtbaar te maken wordt toegedicht. en ze weten hoe je beZwijgen is niet altijd wuste keuzen kunt goed. Een aantal jaren maken buiten de comgeleden heb ik dat aan fortzone. Hun verantwoordelijkheid reikt den lijve ondervonden. Mijn dochter kwam daarmee verder dan de thuis met verhalen coachpraktijk en strekt over een klasgenootje zich uit naar straat, dat gepest werd. Pas Chris ROOIJAKKERS gezin, werksituatie en na een jaar sprak ik de schoolplein. Er is dus leerkracht erover aan. nogal wat werk aan de Het ging immers niet om mijn kind, dus waar bemoei- winkel. Gelukkig zijn we met een grote beroepsgroep. de ik me mee? En de hele school kon dit toch zien? Ze Er worden zoveel kinderen gepest! Moet ik elke week hadden er vast allang hele hulpteams en pestprotocol- naar school? Waar liggen mijn mogelijkheden, wat is len op losgelaten. Of misschien overdreef mijn kind. effectief en welke risico’s ben ik bereid te nemen? En De leerkracht echter was blij met mijn opmerking; het dan komt de wijsheid die stilte brengt te pas. Mindfulbevestigde haar vermoeden en ze besprak het in de ness en stilteoefeningen helpen om keuzemogelijkklas. Het pesten hield op! Was ik maar een jaar eerder heden te zien en energie te verzamelen, maar ook om in actie gekomen ... relaxt te blijven en de zaken met afstand te kunnen Het is een bekend psychologisch verschijnsel dat je bezien. Zelfs zonder pleisters wil ik graag stil zijn, zoniet ziet dat anderen - net als jij - hun gedachten en ge- lang ik mij daarna wel kan uitspreken: zwijgen is zilver, voelens voor zich houden. Als ik, in dit geval, een jaar spreken blijft goud.

Wie zwijgt stemt toe

Drs. C. Rooijakkers is coach bij de Komma Kompagnie en coachopleider aan de Hanzehogeschool te Groningen. E-mail: [email protected].

Tijdschrift voor Begeleidingskunde, Begeleidingskunde 2 (3), 15

15


Aanstekelijke stilte IN GESPREK MET WIL DERKSE Michiel DE RONDE en Jeannette VERHOEVEN

De kamer van kasteel Slangenburg ademt rust en toewijding. We kijken uit op een wijds park, waar her en der een stiltezoeker een boek leest, naar de vogels luistert of kalm zit te werken. We gaan in gesprek met Wil Derkse, auteur van onder meer Een levensregel voor beginners (2000) over benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijks leven. Derkse blijkt een gemakkelijke verteller die de ene anekdote aan de andere weet te rijgen. Zijn wijsheid zit in de verhalen verpakt: concreet, tastbaar en verbonden aan de praktijk van alledag. Verheven filosofieën of diepe mystieke ervaringen vormen niet het onderwerp van gesprek, maar concrete voorvallen uit zijn eigen leven en dat van mensen om hem heen. Derkse kent de verleiding van de drukte en het lawaai uit eigen ervaring. Een volle agenda is hem bepaald niet vreemd, als hoogleraar wijsbegeerte en directeur van het Soeterbeeck Programma voor wetenschap, samenleving en levensbeschouwing (uitgaande van de Katholieke Universiteit Nijmegen). Met een plezierige tevredenheid verhaalt hij over zijn ervaringen met

16

hoge leidinggevenden en drukbezette bestuurders binnen de Avicenna Leergang, mannen die (bijvoorbeeld) het INSEAD al gehad hebben en nu iets zoeken dat voorbij het cognitieve ligt; iets wat het leven op een dieper niveau raakt. ‘Het is hier niet verboden om mobiel te bellen. De eerste dag zie je de deelnemers nog druk in de weer met hun smartphones, maar van lieverlee verdwijnt dat gewoon.’ De stille omgeving en het monastieke ritme van de dag werken aanstekelijk en roepen een innerlijke rust op. Onze gesprekspartner is als oblaat verbonden aan het benedictijnenklooster te Doetinchem. ‘Het doel van stilte is voor mij tot leven komen en onder ogen zien hoe je erbij zit’, verwoordt hij. ‘Zo gebruik ik stilte als bron van levenskracht en kwaliteit.’ Hij vertelt over de worsteling om stilte in zijn eigen leven te incorporeren: ‘Toen ik hier

Drs. M.A. de Ronde is leersupervisor aan de Christelijke Hogeschool Ede. J.M. Verhoeven, MB, is supervisor/begeleidingskundige bij Hogeschool Windesheim te Zwolle. E-mail: [email protected].



nog niet woonde, maar wel regelmatig logeerde in het gastenverblijf, kwam ik zelf ook met een vol hoofd aan. Voordat ik dan aanbelde bij de portier, ging ik eerst een kwartiertje op het bankje naast de deur zitten, om rustig te worden en alles los te laten.’ Sinds een aantal jaren woont Derkse met zijn vrouw in een dienstwoning van kasteel Slangenburg, dat sinds 1953 als gasthuis geopend is en wordt gebruikt als plaats voor rust en bezinning (zie ook Breukel, 2000). De gasten die er verblijven - het gebouw kan er circa dertig tegelijk herbergen - kunnen meedoen met de diensten en vieringen van de abdijkerk van de Sint Willibrords Abdij, op twintig minuten loopafstand. Het benedictijnse leven wordt gekenmerkt door orde en regelmaat en een groot gevoel voor de gewone dagelijkse praktijk. Derkse vertelt hoe zesmaal per dag de kloosterbel gaat, tien minuten voor de aanvang van het gebed. De een legt dan zijn pen neer, een ander laat zijn tuingereedschap staan en allen die dat willen begeven zich naar de kapel, om daar de psalmen van de dag te zingen, te knielen en te aanbidden. Behalve voor het gebed en de arbeid is er ook tijd voor recreatie en zijn er de vastgestelde uren van de stilte van de nacht. Derkse begon jaren geleden zijn toevlucht te zoeken in het klooster, om zich in het benedictijnse ritme met enige regelmaat te laven aan de stilte en te werken aan een scriptie over Aristoteles. Hij ervoer daar aan den lijve dat hij veel productiever was in de begrensde maar geconcentreerde arbeidsuren van het klooster, dan wanneer hij thuis dagenlang achter zijn bureau zat. Maar hij ervaarde vooral hoe heilzaam het is voor de ziel om zich met toewijding over te geven aan de bezig-

www.tsvb.nl

heden en trouw te zijn aan de mensen en de taken waaraan hij zich verbonden heeft. Zijn ervaringen met de rijkdom van dit toegewijde leven brachten Wil Derkse ertoe Een levensregel voor beginners te schrijven. Daarin beschrijft hij hoe de drie fundamentele uitgangspunten van de benedictijnse spiritualiteit ook het dagelijks leven buiten het klooster kunnen verdiepen en verrijken: a stabilitas (volhouden, trouw), b conversio morum (met kleine stapjes verbeteren), en c obedientia (luisteren centraal stellen en er met je hart op reageren). Derkse vertelt hoe hij in zijn werk aan de universiteit rust creëerde door tijdens kantoortijden vaste momenten aan te houden voor het lezen en overdenken van een gedicht. Ook ervaarde hij hoeveel ruimte het schept om eerder dan het aangegeven tijdstip op een vergadering aanwezig te zijn, de koffie alvast in te schenken en een gastvrije sfeer te creëren. Dit werkte zo aanstekelijk, dat iedereen op tijd begon te komen, in plaats van net iets te laat binnen te stormen. Wie een drukke agenda heeft, moet juist extra tijd inruimen voor recreatie en gebed, is zijn overtuiging. Juist dan heb je dit nodig, want zo word je gevoed en kun je je zware taak volhouden. Onze gesprekspartner refereert aan een boekje van C.S. Lewis, in het Nederlands verschenen als Brieven uit de hel (1973). Senior-duivel Schroefstrik schrijft daarin aan zijn jongere neefje Galsem dat hij mensen het liefst in situaties van lawaai en druk vermaak moet brengen, en hen vooral verre moet houden van stilte en rustige muziek. Wie echter de stilte een plek weet te geven in zijn leven, gedijt daarbij. Derkse vertelt hoe zijn broer voor zichzelf een stilteladder heeft ontwikkeld: a elke dag een stil half

17


uur, b elke week een stille avond, c elke maand een stille dag, d elk kwartaal een stil weekend, en e elk jaar een stille week. Zo wordt stilte een gewoonte; om adem te halen en tot leven te komen. Stilte brengt ons ook bij onze onrust en angst, zo leggen wij Derkse voor. Dat stilte lang niet altijd fijn is, omdat we dan onze eigen leegte gewaar worden, weet ook hij. Je neemt jezelf altijd mee, met alles wat in je is. Als de buitenwereld stil wordt, dient de binnenwereld zich aan en daar kan ook veel lawaai zijn. Maar ook die kan tot rust komen. Het mooiste is als je de stilte zo kan ervaren, dat het een open ruimte wordt. Als ook gedachten en gevoelens tot zwijgen zijn gekomen, kan de stilte zich voordoet als een vorm van ontvankelijkheid. Derkse is - net als de benedictijnse traditie - eerder iemand van de concrete verhalen dan van de abstracte filosofie, dus ook dit diepe inzicht vertelt hij aan de hand van een voorbeeld: ‘Broeder Jan had de gewoonte ontwikkeld om ’s morgens in de banken van de kapel kaarsrecht een half uur te mediteren. Daar kon ik gefascineerd naar kijken. Af en toe boog hij licht naar voren, om daarna weer stil en rechtop te zitten, tot de volgende buiging. Toen ik hem eens naar die korte buigingen vroeg, vertelde de broeder dat hij op zo’n moment dankbaar was voor een mooie inval of gedachte; als was het een geschenk van de Geest.’ Overigens bedoelt Derkse met dit voorbeeld geen richtlijn te geven voor anderen. Ieder mens vindt de stille verbinding met het zijn op een andere plaats. Voor de ene monnik is de boekbinderij een ‘heilige’ plek, anderen vinden die in zingen of bij het luisteren naar muziek. Door te oefenen, kun je uitvinden welke stilte passend is en

18

in welk tempo je dat als bron in je leven wilt toestaan. Dit vraagt wel oefening en geduld. Voordat een violist de werken van Brahms tot leven kan laten komen in zijn spel, zijn er immers ook vele uren intensieve arbeid aan vooraf gegaan. Maar die oefening loont wel. Wie verlangt er niet naar om goede dagen te zien? Wie wenst voor zichzelf geen gezegend leven? Ook dat vraag volharding, bekering en gehoorzaamheid ofwel stabilitas, conversio morum en obedientia. Het benedictijnse levensritme raakt aan een verlangen van veel mensen. Dat blijkt niet alleen uit de vele herdrukken die het boekje van Wil Derkse reeds beleefde en de vele gasten - Derkse spreekt van bewoners - die met regelmaat enige tijd hun intrek nemen in het gastenhuis van de abdij. Het blijkt ook uit kleine voorvallen, zoals een moeder die wekelijks een stilteavond voor zichzelf organiseert. Op een gegeven moment komen ook de kinderen erbij zitten, om samen stil te zijn en rustig te lezen. Een ander voorbeeld is een lerares die door haar kalme, zekere en toegewijde omgang met de kinderen zelfs de druksten van de klas rustig krijgt. Osmose, noemt de scheikundige Derkse dit proces. Stilte roept stilte op en schoonheid schoonheid; net zoals lawaai lawaai creëert. Gemopper roept gemopper op, maar aandachtig luisteren gezag en gehoorzaamheid. De benedictijnse levenswijze werkt besmettelijk en wie in de sfeer van de abdij verkeert, neemt daar altijd iets van mee naar huis. Deze aanstekelijkheid van de stilte blijkt ook uit het verhaal van Leo Fijen, programmamaker bij de VPRO en inmiddels een goede vriend van Derkse. Het maken van een televisieserie over kloosters in



Nederland bleek ook op de programmamaker zijn uitwerking niet te missen; hij ging verlangen naar een ander leven. Daarvoor klopte hij aan bij de abt van de Sint Willibrords Abdij, met de vraag voor hem, als drukbezet televisieproducent, een levensregel te schrijven. Het antwoord laat zich raden: een levensregel voor Leo Fijen kan alleen door Leo Fijen zelfs geschreven worden ... Maar, voegde deze wijze man eraan toe, trek door Europa om kloosters te bezoeken waar ook Nederlanders de gelofte hebben afgelegd en vraag hen allen iets tegen jou te zeggen. Aldus geschiede, en dat leidde niet alleen tot een richtlijn voor zijn leven, maar tevens tot wederom een prachtige televisieserie. Die benedictijnse levenskunst - van het beginnen en van het stoppen, van het leven in een dagorde, met afwisseling van werk en recreatie - is voor Derkse een groot goed. Hij praat geregeld met andere oblaten over de toepassingen van de benedictijnse spiritualiteit in het gewone leven.

Door een goed dagritme kun je er volgens Derkse voor zorgen dat je het nooit druk hebt, ondanks een volle agenda. Orde en ritme zijn belangrijk, maar ook een zekere flexibiliteit, want stilte is bedoeld als instrument om tot leven te komen en niet als keurslijf. Je doet de dingen niet omdat ze moeten, maar uit eigen beweging; tijd is dus geen vijand die bedwongen moet worden, maar een vriend met wie je meebeweegt. Soms gaat dat meebewegen heel letterlijk. Normaliter begint de zogeheten nachtstilte op de abdij na het completem, de laatste bijeenkomst in de kapel met het avondgebed (om 21.15 uur). Daarna wordt er niet meer gepraat en trekt een ieder zich terug in stilte. ‘Maar,’ vertelt Derkse, ‘toen ik een keer binnen ons bezinningsprogramma voor managers voor een groep een film wilde vertonen, vroeg de abt of de monniken ook mochten komen kijken. Daar was natuurlijk geen enkel bezwaar tegen. De abt hing een briefje op de deur, met: “Morgen nachtstilte om 23.45 uur”.’

Tips voor geestelijke vitaliteit - Cultiveer een persoonlijke dagorde (met flexibiliteit). Zorg voor een mooi en stil begin van de dag, een rustig pauzemoment en afsluiting van de dag. - Cultiveer dagelijks rust en stilte en vermijd lawaai en herrie. Herzie zo nodig je houding ten opzichte van de massamedia (waarbij herzien waarschijnlijk schrappen zal betekenen). - Cultiveer het dagelijks werk. Ook na het ‘arbeidsleven’ is het goed dagelijks en vasthoudend aan een eigen ‘project’ te werken. - Cultiveer de dagelijkse ‘studie’, door een vasthoudend contact met teksten en andere heldere en schone bronnen waarvan je gemerkt hebt dat ze je voeden. - Cultiveer een regelmatig contact met een concrete vorm van spiritualiteit. Zoek als het ware een ‘pompstation’ waar je regelmatig je ‘pneuma’ kunt voeden. - Cultiveer vriendschappen, gastvrijheid en het vieren van feestelijke dagen. - Leef ‘excentrisch’ door het andere en de ander hoog te houden en te dienen. Daar floreer je, merkwaardig genoeg, zelf ook het meeste bij.

www.tsvb.nl

19


Het doseren van stilte is een kunst: ‘Een overdosis stilte kan gevaarlijk zijn. Want stilte is ook onder ogen zien hoe je ervoor staat, wat je voelt en denkt. Je kunt wel ineens een dag gaan mediteren, maar het is de kunst stilte te vinden die bij jou past in het dagelijks leven en die je kunt volhouden in combinatie met gezin, werk en relaties. Stilte zal er daardoor in verschillende levensfasen anders uitzien en meer of minder ruimte innemen. Van bezoekers aan mijn lezingen hoor ik soms dat ze druk bezig zijn om alle tips toe te passen. ‘Allemaal?’, vraag ik dan. ‘Is dat niet een beetje veel? Waarom begin je niet gewoon met eentje?’ Kracht halen uit stilte kun je leren en moet je ook aangereikt krijgen. Het gaat in klei-

ne stappen en is een dagelijks oefenproces. Maar ieder die deze weg gaat, zal erin bevestigd worden. Stilte is besmettelijk. Derkse begon vanuit zijn eigen ervaring te schrijven en werd zo een inspirator voor anderen. De ‘levende stilte’-regel van Benedictus, als randvoorwaarden om je goed te voelen, is voor Derkse van essentieel belang in zijn streven naar kwaliteit van leven, zowel voor zichzelf als voor anderen. De abt moet ervoor zorgen dat de monniken krijgen wat ze nodig hebben en dat ziet er voor een pottenbakkende monnik anders uit dan voor een wetenschapper. Maar de levende stilte is voor iedere monnik en ieder ander mens, een randvoorwaarde om geconcentreerd te kunnen leven.

LITERATUUR t Breukel, T. (2000). Stilte atlas van Nederland. Meer

WEBSITES

se richtlijnen voor wie naar goede dagen verlangt.

t www.academievoorleiderschap.nl

Balans.

Tielt: Lanno.

t www.kasteelslangenburg.nl

t Derkse, W. (2003). Een levensregel voor beginners. Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijks leven. Tielt: Lanno.

20

t Derkse, W. (2007). Gezegend leven. Benedictijn-

dan 100 plaatsen om tot rust te komen. Amsterdam:

t Lewis, C.S. (1942/1973). Brieven uit de hel. Baarn: Ten Have.

t www.rkk.nl/kloosterserie/uitzendingen/2012/index.html t www.monasteria.org


Opleidingen najaar 2013

VOOR ORGANISATIEADVISEURS, MANAGERS EN KWALITEITSPROFESSIONALS 2 en 9 oktober Regardz La Vie Utrecht

Werken met de A3 methodiek: maak een jaarplan dat werkt! Ontwikkelen en implementeren van een one paper strategy

3 oktober Meeting Plaza Utrecht 3 oktober NH Naarden 16 oktober Woudschoten Conferentiecentrum Zeist 5 en 21 november BCN Utrecht CS 29 november Meeting Plaza Utrecht 2 december Meeting Plaza Utrecht 10 december Regardz La Vie Utrecht

POWERmanager Unieke ééndaagse training met tips en tricks om sneller en efﬁciënter te werken

Essentials in projectmanagement NIEUW Projecten en projectportfolio in control

Praktijkdag planning

8

control NIEUW

Ideeën, quick scan en verbeterplan voor uw organisatie

Versterk uw performance NIEUW Zichtbaar resultaat & duurzame inzetbaarheid voor uw organisatie

POWERmanager2 NIEUW In één dag alle tips en technieken om uw zichtbaarheid en daadkracht te vergroten

iPOWER In één dag i-generatie workshops

Sturen met prestatie-indicatoren Beter presteren met De Organisatiecockpit

Meer informatie of inschrijven? Ga naar

www.kluwermanagement.nl/opleidingen

KENNIS EN KUNDE

Theory U PERSOONLIJK LEIDERSCHAP EN TRANSFORMATIE Eva BEERENDS

INLEIDING Theory U (Scharmer, 2009) is op het eerste oog misschien niet het meest simpele gedachtegoed om te benutten voor verandering en transities. Toch blijkt deze benadering in de praktijk goed toepasbaar te zijn en duurzame resultaten te geven (Jaworski, 2011; Kloosterboer, 2011, 2013). Theory U biedt handvatten voor begeleiders, managers en eigenlijk iedereen die zich verantwoordelijk voelt voor en bezighoudt met verandering. De methodiek biedt handvatten voor het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap, het bouwen van lerende teams en het samen zoeken naar oplossingen voor complexe (maatschappelijke) vraagstukken die vragen om samenwerking buiten de grenzen van de eigen organisatie. Theory U roept elke veranderaar, begeleider of manager op een voorloper te zijn in het mobiliseren van mensen bij het leveren van een bijdrage aan de issues van deze tijd. Theory U maakt het mogelijk

22

daaraan vorm en inhoud te geven. Doel van dit artikel is te laten zien hoe Theory U als gedachtegoed van waarde kan zijn voor het ontwikkelen en leren leren van individuen en groepen, vanuit verbondenheid en ten dienste van het geheel. THEORY U IN VOGELVLUCHT Theory U is een model dat een proces beschrijft voor vernieuwing. Otto Scharmer heeft dit model verder uitgewerkt, nadat hij samen met Senge, Jaworski en Flowers (2006) onderzoek had gedaan naar wezenlijke veranderingen en het proces dat daaraan ten grondslag ligt. Dit proces omvat een diepgaande beweging, zoals in de letter U; vandaar de naam. Theory U is een van de meest doorontwikkelde modellen ten aanzien van fundamentele, duurzame en geDrs. E. Beerends is adviseur en coach bij haar eigen bureau Nessun Dorma te Zeist. E-mail: eva@ nessundorma.nl.


KENNIS EN KUNDE

www.tsvb.nl

dragen verandering, doordat het iemand zowel mentaal, psychologisch, sociaal als spiritueel kan raken (De Haan & Beerends, 2012). Het doorlopen van de U raakt mensen in hun verlangen betekenis te hebben en het helpt hen tevens een wezenlijke relatie te leggen met alles om hen heen: zichzelf, anderen en de wereld. In dat proces blijkt het mogelijk grenzen die normaal gesproken tussen mensen aanwezig zijn te doorbreken en een groep als een enkel intellect te laten functioneren. Daarmee is Theory U ook een model dat mogelijkheden biedt bij het bouwen van betekenisvolle groepen (zowel tijdelijke projectgroepen als vaste teams). Het doorlopen van de U maakt het mogelijk met zo’n groep een diepgaande verandering te realiseren, gericht op de belangen van het collectief. Het model sluit daarmee aan bij de huidige situatie: door de grotere complexiteit zijn een andere visie, anders handelen en ander leiderschap nodig. Voor het ontwikkelen daarvan kan een U-proces doorlopen worden, waarin leiderschap de centrale focus is. Bij het aanpakken van complexe vragen is de betreffende vraag leidend en is persoonlijk leiderschap een voorwaarde om het U-proces succesvol te doorlopen (De Haan & Beerends, 2012).

geformuleerd, om van daaruit te komen tot nieuwe inzichten en besluiten voor verandering of aanpak. (Deze fasen zijn in de huidige Theory U overigens nog steeds terug te vinden.) Glasl en Lemson baseerden zich op het werk van Rudolf Steiner (1959) die schreef over het transformeren van waarnemingen van de huidige stand van zaken, naar intuïtie als basis voor besluiten over de toekomst. Senge en collega’s (2006) verkenden dit proces verder en onderzochten welke fenomenen daarbij een rol spelen. Zij ontdekten een belangrijke fase in het U-proces: ‘presencing’ (een samenvoeging van ‘presence’ en ‘sensing’), want na het observeren volgt een fase van aanwezig zijn en voorvoelen. Vanuit gesprekken over kwantumfysica met David Bohm (1980) en Brian Arthur (2009) konden zij beschrijven wat bij ‘presencing’ gebeurt. Als we de wereld beschouwen als zowel een expliciete orde (alle afzonderlijke objecten om ons heen) als een impliciete orde (waarbij alles wat leeft holistisch met elkaar verbonden is, zoals in de kwantumfysica wordt verondersteld), is het ook mogelijk om die (wereld)orden beide waar te nemen (Zajonc, 2010). De eerste met onze zintuigen en de tweede met onze intuïtie of ons ‘gevoel’. Dit gezamenlijk doen en daarover uitwisselen, versterkt dat proces.

Ontstaan Het U-proces is als eerste beschreven door Glasl en Lemson (1968). Zij beschrijven een werkwijze met een U-vorm, bestaande uit drie niveaus (een technisch-instrumentaal, sociaal en cultureel subsysteem) en zeven fasen. Deze zeven fasen gaan van start met observeren en het vormen van beelden, daarna vormen zich ideeën. Vervolgens worden wensen voor de toekomst

Theory U volgens Scharmer Scharmer bouwde het U-proces verder uit (2009). Vanuit het MIT te Boston past hij Theory U toe in diverse projecten over de hele wereld. Figuur 1 geeft een overzicht van het model. Met ‘downloading’ bedoelt Scharmer dat we vaak beperkt waarnemen en daarbij te snel interpreteren, doordat we zoeken naar bevestiging in plaats van weerlegging

23

KENNIS EN KUNDE

Downloading Seeing

Performing Open mind

Prototyping

Kijken met frisse ogen Voorbij oordelen

Uitproberen en vroege feedback

Sensing Contact maken en intuïtie benutten Lo

sla

ten

Open heart Voorbij cynisme

Crystallizing

Open will

Eerste ideeën en inzichten

Voorbij angst

Presencing

en

at pl

en

kom

O

Figuur 1 Theory U-model.

(Popper, 2002). We kopiëren oude kennis van onszelf en/of anderen en schieten zo snel mogelijk naar het oplossen van de kwestie (‘performing’). Het systeem dat in onze hersenen de emoties reguleert, verdraagt geen onzekerheid of gebrek aan controle (Frijda, 2001); zo vermijden we angst en ervaren rust. Zolang deze probleemaanpak het gewenste resultaat heeft, is er niet zoveel aan de hand. Zodra we echter meer van hetzelfde creëren en problemen niet wezenlijk oplossen, wordt er iets anders gevraagd. Scharmer verwijst daarbij naar de belangrijke vraagstukken van deze tijd die duiden op verregaande vormen van afscheiding. - Ecologische scheiding van onszelf en de natuur. We verbruiken momenteel anderhalf keer de bronnen die onze natuur zelf aanlevert zonder de noodzakelijke balans te verstoren, waardoor we onze planeet uitputten. - Sociale scheiding van onszelf en anderen. Er is een groot verschil tussen arm en rijk: 10 procent van de wereldbevolking heeft net zoveel materieel bezit als de overige 90 procent tezamen. - Spirituele scheiding van onszelf en met onszelf. Dit is te zien in burn-out en de-

24

pressie. Er overlijden driemaal zoveel mensen door zelfmoord dan door moord of oorlog (en daarbij komen tien tot twintig keer zoveel suïcidepogingen). Scharmer ontwierp, om het proces van afgescheidenheid te beschrijven, een omgekeerde U (zie figuur 2). Deze Upper-U maakt duidelijk hoe wij de verbinding kunnen verliezen en door ‘downloading’ niet tot ‘performing’ maar tot destructie komen. Stappen in het U-proces De genoemde afgescheidenheid vraagt om (hernieuwde) verbinding en dat is wat de stappen van het U-proces beogen en creëren. Het U-proces is immers gebaseerd op het inzicht dat alles in wezen met elkaar verbonden is. Het begint met aandachtig waarnemen, door daar de tijd voor te nemen en oordelen op te schorten. Waarnemingen kunnen collectieve waarnemingen worden, bijvoorbeeld door deze in dialoog te verbinden. Daarbij kun je samen, open en zonder cynisme onderzoeken wat er is en wat er mogelijk is. Vervolgens is er de stap van het loslaten: het werkelijk niet weten. Hierbij is men aanwezig in de situatie en probeert de eerste kiemen van de Absencing Uit contact gaan

De-sensing Stuck in one self Deluding Gevoel uitschakelen

illussie creëren en vasthouden

Stuck in one skin wij/zij Denying Niet zien/ ontkennen

Stuck in one truth

Downloading

Aborting

Verwerpen Afstand nemen

Destroying

Figuur 2 Upper-U.


KENNIS EN KUNDE

toekomst waar te nemen. Onder in de U vindt men daarom stilte, maar ook chaos; daar ontstaan nieuwe inzichten. Het is belangrijk daartoe angst te leren loslaten. Kloosterboer (2011), die onderzoek deed naar de toepasbaarheid van Theory U bij strategieontwikkeling en leerprocessen in organisaties, nuanceert dit overigens met zijn model, waarin angst wordt gezien als een te onderkennen emotie die ook kan behoeden voor misstappen. De volgende stap in het U-proces is om, zodra zich nieuwe inzichten aandienen, daar vorm aan te geven en deze ook direct uit te proberen. Dit doet men door vanuit de impuls van het inzicht te handelen (‘acting in an instant’) of door mogelijke modellen of plannen bij te ontwikkelen en deze te toetsen in de praktijk (‘fail early’). Vervolgens begint daar als het ware weer een nieuwe U. Het U-proces is dus een circulair proces dat gaandeweg de onderzochte thema’s en vraagstukken steeds verder verdiept en uitbouwt. In elke fase bevinden zich meteen weer alle stappen van datzelfde proces. Waarnemen behelst ‘presence’ en ‘presence’ omvat weer open waarnemen, enzovoort. PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Bij het doorlopen van een U-proces zijn de deelnemers het instrument waarmee gewerkt wordt. Dat vraagt betrokkenen persoonlijk leiderschap en eigenaarschap nemen over het eigen gedrag en de consequenties daarvan; om volledig in de eigen zone van invloed staan (Covey, 2006) en uit de comfortzone durven stappen om jezelf te ontwikkelen. Dit is een proces waarbij iemand als het ware bouwt aan de brug waarover hij loopt. Dit moet vaakt eerst ontwikkeld worden, voordat een vraag-

www.tsvb.nl

stuk aangepakt kan worden met behulp van het U-proces (alleen of met een groep). Dat is ook de visie van Joseph Jaworski (2011), een van de grondleggers van Theory U en medeauteur van Presence (2006), die zich toegelegde op de ontwikkeling van leiderschap. Die ontwikkeling van persoonlijk leiderschap begint met het verlangen betekenis te hebben, en met moed en inzet om een zoektocht aan te gaan, inclusief een confrontatie met jezelf. Daarnaast wordt de bereidheid gevraagd zich een aantal vaardigheden eigen te maken, zoals anders leren waarnemen, de eigen aannamen onderzoeken, oordelen opschorten, verbinding zoeken met anderen en eigen angsten onder ogen zien en kunnen verdragen - in feite allemaal zaken die wij persoonlijk leiderschap kunnen noemen. Onder in de U stelt Scharmer een aantal essentiële en fundamentele vragen: a wie ben ik ten diepste (wat is het hoogste potentieel dat ik in mij heb) en b wat is mijn missie in dit leven (wat heb ik hier te doen en waarom ben ik hier)? Deze vragen geven een verbinding met wat mensen wezenlijk zijn en willen. Daarmee kunnen zij in beweging komen vanuit intrinsieke wensen en verlangens. Deze verdieping maakt dat we meer open kunnen staan voor wat er is aan talenten, verlangens en drijfveren (of ‘roeping’) en tevens voor wat er mogelijk is. Mensen worden daardoor in de fase van ‘presencing’ een instrument voor de toekomst die zich wil manifesteren. TEAMS BOUWEN Peter Senge, een andere grondlegger, legde zich toe op het toepassen van het U-proces bij het creëren van lerende organisaties (Senge, 1990). Nu ver-

25

KENNIS EN KUNDE

anderingen een constante geworden zijn, is het niet meer voldoende om te organiseren op basis van beheersing en controle. Het alternatief is organiseren op basis van interne sturing, zelforganisatie en gezamenlijk leren en creëren: de lerende organisatie. De elementen die Senge definieert om dit mogelijk te maken zijn persoonlijk leiderschap, mentale modellen, gezamenlijke visie, teamleren en kijken naar organisaties vanuit systeemdenken. Ook hij zoekt dus een fundament van persoonlijk leiderschap, als basis voor samen leren en ontwikkelen. In een groep samenwerken aan complexe vraagstukken vraagt om groepscompetenties. Allereerst een gezamenlijke focus, voor kader en richting: wat is de vraag en wat is het gezamenlijk belang? Daartoe moet men gezamenlijk eigenaarschap (leren) nemen, zowel voor het resultaat als voor het proces. Vanuit de gedachte: hier wil ieder van ons zijn steentje aan bijdragen vanuit een intrinsieke wens, een eigen missie en vermogen; daarom gaan we elkaar nieuwsgierig bevragen, elkaar feedback geven, afspraken maken en elkaar aanspreken. Groepen kunnen, net als individuen, ontwikkelingsstadia doorlopen. Naarmate een groep zich tot een team ontwikkelt, op een gezonde en effectieve manier, kunnen teamleden steeds beter en zelfstandiger samenwerken. Door een team te coachen, is het mogelijk de ontwikkeling ervan positief te beïnvloeden (Lingsma e.a., 2001). Zo kan een team interactiepatronen leren waarnemen en effectueren (Kloosterboer, 2013). Groepen moeten dus, naast een helder doel en eigenaarschap, een aantal groepscompetenties ontwikkelen: communiceren en luisteren, feedback uitwissel-

26

en, onderhandelen en resultaatgericht werken. Ook hierbij biedt Theory U een handvat, in de vorm van de vier niveaus van communiceren, die lopen van beleefdheidsgesprekken, via debat en dialoog, naar contact maken vanuit diepe verbondenheid met het geheel. Door oefening is het mogelijk groepen deze niveaus te leren herkennen en hanteren. Volgens Scharmer (2009) draait communicatie in het U-proces om verbindende interactie en actie vanuit een verbinding met het grotere geheel. Groepen kunnen zich ontwikkelen tot een lerende groep, door interactiepatronen in het hier en nu te leren waarnemen (De Brabander, 2008). Zo worden zij een team dat effectiever is dan de optelsom van de individuele prestaties, door cocreatie en het gezamenlijk het hoofd te bieden aan complexe vraagstukken. Door te werken aan persoonlijk leiderschap en effectieve teams, kan men de wijsheid van mensen bundelen en benutten en vervolgens werken aan wezenlijke en duurzame innovatie. COMPLEXE VRAAGSTUKKEN Organisaties die te maken hebben met complexe vraagstukken en in transitie zijn, redden het niet meer met incrementeel veranderen. Dat gaat immers uit van bestaande processen en structuren. Fundamenteel vernieuwen biedt meer kansen, dus niet een stukje van de puzzel eruit halen, maar de hele puzzel opnieuw leggen. Dat vraagt een frisse blik en de durf een blanco ontwerp te maken; kijken vanuit kansen. Het gaat om het bieden van een nieuw perspectief en het helpen creëren en realiseren van een nieuwe ambitie (Rotmans, 2013; Bessems, 2013; Gershon 2009). Op deze manier innoveren kan echter al-


KENNIS EN KUNDE

leen met persoonlijk leiderschap en teamleren; hierin investeren maakt het verschil tussen verbeteren en echt vernieuwen (De Haan & Beerends, 2012). Een dergelijk proces vraagt om trajecten waarin diverse U-processen doorlopen worden en waarin je, vanuit voortschrijdend inzicht, steeds flexibel kunt schakelen en aansluiten op nieuwe informatie, veranderingen en inzichten (De Haan & Beerends, 2012). Een dergelijk proces vraagt ook om een helder contract met de bestuurders, waardoor er ruimte ontstaat om een verandergroep in te richten die werkelijk vrij kan kijken en denken, om een rol te spelen in de transformaties en wat daarvoor nodig is. In deze groep zijn sleutelfiguren van belang, zodat de groep gezamenlijk invloed kan nemen en verandering kan helpen implementeren. De verandergroep heeft wortels in de bestaande organisatie(s) en is daarmee een belangrijk schakelpunt voor informatie-uitwisseling. De groep is bovendien vrij om van buiten naar binnen te kunnen denken en nieuwe wegen te zoeken. Ze richt een traject met diverse bouwstenen in, om samen een reis door de U te kunnen maken. Deze stappen kunnen met voortschrijdend inzicht worden aangepast en bijgesteld. Zo is elke stap een U-bocht die leidt naar een volgende U-bocht, waarmee een spiraal van verandering kan ontstaan. Een dergelijk traject omvat, in min of meer willekeurige volgorde, de volgende bouwstenen (De Haan & Beerends, 2012). - Aanscherpen van de vraag (bijvoorbeeld met een open dialoog en/of observeersessies). - Bedoeling en context van de organisatie verhelderen (‘why’; Sinek, 2011), belanghebbenden verbinden, eventuele

www.tsvb.nl

-

-

-

oude emoties uit de weg ruimen en de gezamenlijke focus helder krijgen, waarbij alle belangen worden gediend (bijvoorbeeld door veldonderzoek, interviews, dialoog of ‘large-scale interventions’, zoals Future Search). Ontwikkelen van persoonlijk leiderschap van de deelnemers. Ontwikkelen van vaardigheden (zoals luisteren en oordeelloos observeren), leren dialooginterviews te houden. Vervolgonderzoek (bijvoorbeeld andere organisaties/stakeholders bezoeken). Terugtrekken, stilte en ‘presence’ opzoeken en nieuwe kiemen ontdekken (bijvoorbeeld in natuursessies, ‘presence theatre’, Qigong, meditatie, werken met opstellingen, dialoog). Prototypen ontwikkelen en presenteren. Uitproberen en evalueren.

Op deze manier kunnen in cocreatie werkelijk nieuwe inzichten ontstaan en komt er verbinding tussen betrokkenen, hun missies en het belang van het geheel. Groepen nemen gezamenlijk eigenaarschap voor het vraagstuk, het proces om stappen te maken in het vraagstuk en de resultaten. Met name dit laatste is een belangrijke succesfactor voor het behalen van resultaten en het realiseren van gedragen vernieuwingen. Van een begeleider/facilitator van een dergelijk traject vraagt het allereerst persoonlijk leiderschap en daarnaast kennis en vaardigheden voor het bouwen van teams (teamcoaching). De begeleider bevindt zich als organisatiecoach wat betreft skills en focus op het snijvlak van adviseur en coach (Van den Boomen & Van Jaarsveld, 2010). Heldere contractering moet de eerste zorg

27

KENNIS EN KUNDE

van de begeleider zijn, waarbij men eigenaarschap laat waar het hoort, zorgt voor een heldere vraag en focus (zonder deze meteen dicht te timmeren vanuit ‘downloading’) en werkt aan en vanuit wederzijds vertrouwen. Vanwege de circulaire visie van het U-proces is kennis en vaardigheid vanuit systeemdenken cruciaal. Het is onmogelijk het trajectdesign geheel van te voren te doen. Dat leidt tot spanning wat betreft tijd, middelen en budget en vraagt om een transparante relatie tussen opdrachtgever en -nemer. In het traject dienen beiden ‘aan boord’ te zijn, vanuit eigen verantwoordelijkheden en expertisen en door in cocreatie te werken. Aansluiten bij de actuele situatie is ook een vereiste; dit kan de wens van de begeleider om bij te dragen aan grotere veranderingen onder druk zetten. Ook dit vraagt persoonlijk leiderschap van de begeleider: wie ben ik en wat is mijn missie? Maar ook: wat is hier mogelijk en welke kiem dient zich aan voor een volgende

stap? Zodra moeten en willen vanuit de ego-energie opduikt, is er geen sprake meer van een U-proces. Het gaat dus om zoeken en balanceren tussen verlangen, actie en overgave. TOT BESLUIT Werken met Theory U biedt een mooie sleutel naar diepgaande transformatie, maar vraagt veel: verbondenheid met jezelf, anderen en het geheel. En dat vereist weer persoonlijk leiderschap, teamleren en visie. Werken vanuit dit gedachtegoed kost tijd en er is lef voor nodig om de toekomst met nieuwe ogen te bezien, vanuit het besef dat we het weten maar ook (nog) niet weten. Werken met Theory U levert echter veel op, zoals persoonlijk leiderschap en teamleren, waarmee het oplevert wat het tegelijk ook vraagt. Daarnaast biedt het verbondenheid, zingeving, inspiratie en vernieuwende, duurzame antwoorden. En die zijn hard nodig in deze tijd.

LITERATUUR

t Beerends, E. (2010). Toepassing van organisatieopstellingen. Zoeken naar een nieuwe directeur-bestuurder als aanleiding. In F. van den Boomen & J. van Jaarsveld (red.), Organisatiecoaching in de

der. New York: Routledge t Boomen, F. van den & Jaarsveld, J. van (2011).

praktijk. Leren verlangen naar de zee. Neer: Kloos-

Organisatiecoaching in de praktijk. Neer: Klooster-

terhof.

hof.

t Beerends, E. & Haan, E. de (2011). Organisatiecoaching. In S. van Ass (red.), Het coachingsmethodenboek, voor en door topcoaches. Amsterdam:

28

Boom/Nelissen. t Bohm, D. (1980). Wholeness and the implicate or-

t Brabander, R. de & Meijgaard, van I. (2008). Coachend leiderschap (cd). Schiedam: Mainpress. t Brian Arthur, W. (2009). The nature of technology,

what it is and how it evolves. New York: Simon & Schuster. t Briskin, A., Erikson, S., Ott, J. & Callanan, T. (2009). The power of collective wisdom. San Fransisco: Berrett-Koelher. t Covey, S. (2006). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact. t Dijksterhuis, A. (2010). Het slimme onbewuste: denken met gevoel. Amsterdam: Bert Bakker.


KENNIS EN KUNDE

t Frijda, N. (2001). De emoties. Amsterdam: Prometheus. t Gershon, D. (2009). Social change 2.0. New York: High point/Chelsea Green. t Haan, de E. & Beerends E. (2012). Organisatieontwikkeling met Theory U. Amsterdam: Boom. t Jaworksi, J. (2011). Source. San Francisco: BerettKoehler. t Jaworski, J. (1998). Synchroniciteit: de innerlijke weg naar leiderschap. San Francisco: BerettKoehler. t Kloosterboer, P. (2011). Expeditie naar waarde, strategie ontdekken met professionals (dissertatie). Den Haag: SDU. t Kloosterboer, P. (2013). Organisatiecoaching: potentieel van professionals ontketenen. Tijdschrift voor

www.tsvb.nl

Coaching, 9, 67-74. t Lingsma, M., Bolung, M. & Brabander, de, R. (2001). Werkboek teamcoaching - en nu echt aan de slag. Soest: Nelissen. t Lingsma, M. e.a. (2008). Team in beeld (dvd). Utrecht: Multimedia Coach. t Milton, J.P. (2005). Qi gong for long life. Cultivate longevity. Louisville: Sounds True. t Popper, K.R. (2002). De groei van kennis. Amsterdam: Boom. t Rotmans, J. (2012). In het oog van de orkaan. Nederland in transitie. Boxtel: Aeneas. t Scharmer, O.C. (2009). Theory U. Zeist: Christofoor. t Schuijt, L. (1999). De kracht van bezieling. Schiedam: Scriptum.

t Senge, P.M. (1990). De vijfde discipline: de kunst en praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum. t Senge, P.M., Scharmer, O., Jaworski, J. & Flowers, B.S. (2006). Presence: een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties. Den Haag: Academic Service. t Shadyac, T. (2011). I am, you have the power to change the world (dvd). Los Angeles: Shady Acres. t Sinek, S. (2011). Start with why. How great leaders inspire everyone to take action. Londen: Penguin. t Steiner, R. (1978). Goethean science. Liverpool: Mercury Press. t Zajonc, A. (2009). Meditatie. Amsterdam: Christofoor.

29

PRAKTIJK EN PROFESSIE

Enkele kritische vragen bij Theory U Marcel HOONHOUT

INLEIDING Theory U van Otto Scharmer is op dit moment populair (voor een beschrijving zie het artikel van Beerends, elders in dit nummer). Dat blijkt niet alleen uit het grote aantal hits na een zoekopdracht op internet, er worden ook flink wat boeken over geschreven en er zijn allerlei workshops met Theory U als basis. Het psychologisch modellenboek (2011) wijdt er een werkmodel aan (PM 46) en het meest recente intervisieboek (Bellersen, 2013) geeft een intervisiemethode die gebaseerd is op deze benadering (methode 22). Daarnaast is er een LinkedIn-community rond Theory U ontstaan en baseren grote bedrijven verandertrajecten op Theory U (Beerends, 2012). Het enthousiasme rond deze methodiek blijkt ook uit de aandacht die eraan gegeven wordt in dit tijdschrift. Populariteit heeft echter ook een keerzijde: het gevaar van verblinding. Opvallend genoeg vind ik op internet weinig kri-

30

tische geluiden. Een kritisch artikel van Boers, over de geringe kwaliteit van de dialoog bij Scharmer, vormt een uitzondering. Dit doet mij denken aan het fenomeen hype; in de Hype Cycle (Gartner, in Fenn, 2008) is de fase van de hooggespannen verwachtingen zonder noemenswaardige kritiek namelijk een bekend gegeven. Voor deze bijdrage zou ik enkele kritische vragen bij Theory U willen stellen. Op grond waarvan is de positieve huidige belangstelling voor Theory U te begrijpen in het licht van de Hype Cycle? Welke ontwikkeling met betrekking tot Theory U kunnen we op basis van het model van de Hype Cycle verwachten? Hoe kan een kritische analyse de ontwikkeling van deze methode verder helpen? Drs. M.L.A. Hoonhout is opleider bij Pro Education en GITP te Amsterdam. E-mail: [email protected].



HYPE CYCLE Het begrip Hype Cycle is afkomstig uit de marketingwereld en brengt de ontwikkelingslijn van een product in kaart. De Hype Cycle wordt door investeerders en bedrijfsstrategen als instrument gebruikt om vast te stellen in welke ontwikkelingsfase een technologie zich bevindt, ten einde haar marktpotentieel te kunnen beoordelen. De Hype Cycle bestaat uit een aantal opeenvolgende fasen (zie figuur 1).

Figuur 1 Fasen in de Hype Cycle.

voldaan kan worden aan de gigantische verwachtingen uit de vorige fase. De hoge verwachtingen slaan om in teleurstelling. In de publieke belangstelling voor het verschijnsel overheerst kritiek. - Slope of enlightenment. Vervolgens kan opnieuw een opgaande lijn ontstaan, die de ‘helling van inzicht’ kan worden genoemd. De brede publieke aandacht is geluwd en bedrijven en instellingen werken in alle rust verder aan praktische toepassingen en leren de innovatie grondig te begrijpen. In deze fase wordt de realiseerbare waarde van het product duidelijk. - Plateau of productivity. In de afsluitende vijfde fase worden realistische toepassingen van het product zichtbaar en leert het grote publiek deze waarderen. Bij een geslaagde ontwikkeling wordt het nieuwe product nu productief en gaat rendement opleveren.

- Technology trigger. De Hype Cycle begint met het moment dat een nieuw fenomeen de aandacht trekt van pers en media, bijvoorbeeld bij een productlancering. Het gevolg is dat de pers zich erop stort en er veel interesse ontstaat voor de boodschap of uitvinding. - Peak of inflated expectations. Daarna ontstaan hoge en vaak onrealistische verwachtingen rond het fenomeen of product. In deze fase weten vooral enthousiastelingen een beeld te vormen van de ‘fantastische mogelijkheden’ als de vernieuwing ten volle wordt benut. Lang niet alle voorgestelde toepassingen blijken later echter haalbaar. - Trough of disillusionment. De derde fase kan vertaald worden als ‘het diepe dal van de teleurstelling’, doordat niet

THEORY U EN HYPE CYCLE Deze theorie biedt een interessante invalshoek om naar de ontvangst van een nieuwe benadering zoals Theory U te kijken. Op grond van het voorgaande zou ik Theory U wat betreft ontwikkeling in fase 2 in de grafiek van de Hype Cycle (zie figuur 1) willen plaatsen. In deze bijdrage doe ik een poging de ontwikkeling verder te brengen door enige tempering van verwachtingen voor te stellen, vanuit het idee dat tegenwind vooruit helpt. Een hype heeft twee mogelijke uitkomsten: ofwel het is een rage die overwaait en waarover men na verloop van tijd niets meer verneemt, ofwel er blijft iets van waarde over. Dan moet de ontwikkeling ook door een fase van teleurstelling heen, om bij een stabiele verandering uit te komen. Om dat te bereiken is het raad-

VISIBILITY Peak of Inflated Expectations

Plateau of Productivity

Slope of Enlightenment

Trough of Disillusionment TIME

www.tsvb.nl

31


zaam al te hoge verwachtingen van enige realiteitswaarde te voorzien, door kritisch te werk te gaan. Aan deze derde fase van de Hype Cycle hoop ik een bijdrage te leveren. KRITISCHE VRAGEN Ik vraag mij af wat begeleiders die enthousiast zijn over Theory U daar zo aantrekkelijk aan vinden. In eerste instantie vind ik de gebruikte taal opvallend. Enthousiaste schrijvers over Theory U - zoals Beerends in haar artikel - leggen bepaalde accenten, waarmee de beloften van de theorie worden ‘vertaald’ in termen van verbondenheid (als tegenpool van afgescheidenheid), transformaties/transities, duurzaam resultaat, intuïtie, meditatie, teams/samenwerking, persoonlijk (leiderschap), toekomst, talenten, roeping, drijfveren, verlangens en creativiteit. Rond deze beloftevolle woorden doet zich gemakkelijk datgene voor wat Van Ginneken (2012) in zijn analyse van hypes het enthousiasmevirus noemt, met de daarvoor kenmerkende ‘stemmingsbesmetting’. In dit licht zou ik iets willen zeggen vanuit taalperspectief. Het valt namelijk op dat zowel in de procesbeschrijvingen als de resultaatformuleringen actoren nogal eens ontbreken, alsof de processen min of meer vanzelf verlopen. Een voorbeeld, met veel passief taalgebruik: ‘Zo krijgen we contact met het grotere geheel en kunnen we een voertuig worden voor die andere bron van informatie. (...) We komen voorbij de angst en kunnen loslaten en afwachten wat er opkomt. Wat er staat te gebeuren, wordt voelbaar. Het wordt mogelijk informatie te krijgen van een andere orde’ (Beerends & De Haan, p. 78). Zelfstandige naamwoorden verwijzen naar

32

een toestand of resultaat. In Theory U is dat impliciet gekoppeld aan een wenselijke toestand (zoals transformatie). Werkwoorden duiden de activiteiten aan die mensen ondernemen om bepaalde resultaten te bewerkstelligen. Het lijkt mij een verbetering om de binnen Theory U veelgebruikte procestermen en resultaatformuleringen om te zetten in acties die actoren (klanten en begeleiders) in dat veranderingsproces ondernemen. Ik leg u - ter oefening - de volgende zin voor uit het artikel van Beerends en nodig u uit om deze te vertalen naar activiteiten: ‘Theory U is een model dat diverse “lagen” van de mens raakt: mentaal, psychologisch, sociaal en spiritueel. Het doorlopen van de U raakt mensen ten diepste in hun verlangen om betekenis te hebben, en helpt hen tevens een wezenlijke relatie te leggen met alles om hen heen: zichzelf, anderen en de wereld.’ Hoe en/of met hulp van wie is dat ‘doorlopen’ begonnen? Ik ben benieuwd naar uw antwoord. Ik voel mij verwant met de in Theory U nagestreefde onderliggende waarden. Op het niveau van de waarden ligt mijn probleem ook niet. In de concretisering in en in de confrontatie met de praktijk begint naar mijn overtuiging het ‘gedoe’. Ik zou willen dat Theory U daarin ook een houvast kan bieden. In de beschrijvingen van projecten die vormgegeven zijn middels en geïnspireerd zijn op Theory U zoek ik daarom naar aanwijzingen voor praktisch handelen van begeleiders en klanten. Hoe krijgen mensen in een veranderingstraject zo’n belofte van verandering voor elkaar? Onder welke condities? Wie doet daar wat in? Waar kunnen begeleiders en belanghebbenden invloed op uitoefenen? Aanwijzingen daarvoor kan ik in veel tek-



sten nauwelijks vinden, zelfs als er casuïstiek wordt beschreven (zoals in De Haan & Beerends, 2012). Zo wordt niet duidelijk wie ‘commitment’ en eigenaarschap tot ontwikkeling brengen. De uitdaging van hun eerste blok van de Achmea-leergang is deelnemers uit te nodigen minder te downloaden, maar te gaan putten ‘uit een andere bron’. Daartoe worden allerlei ervaringsoefeningen aangeboden (zoals ontspanningsoefeningen, meditatie, geleide fantasie en systemisch werken). Begeleiders bieden hier dus werkvormen aan. Het gaat niet om werkvormen, maar om welke soort activiteit gestimuleerd wordt (met behulp van een eventuele werkvorm). Wat helaas minder naar voren komt, is wat deelnemers met die aangeboden werkvormen doen, om iets voor elkaar te krijgen. Dat vind ik jammer. Hoe dichter we bij het niveau van praktische aanwijzingen belanden, des te minder helder zijn de uitspraken en verwijzingen. Het blijft hangen op een niveau van abstractie, met veel gevoelsbeladen ‘essentialia’ (zie hierna). Gevoel geeft echter een richting aan, maar nog geen concrete handelingsaanwijzingen. En daar ben ik als begeleider nu juist nieuwsgierig naar. Er worden zoveel toepassingen genoemd, dat ik mij kritisch afvraag: wanneer is Theory U nu eigenlijk níet toepasbaar? Ik ben geïnteresseerd in Theory U, maar als deze methodiek in alle omstandigheden te gebruiken zou zijn, krijg ik associaties met een evangelisatie- of promotieverhaal. Erik Boers (2012, p. 2) trekt tegen Scharmer fel van leer als hij hem te ambitieus noemt: ‘Met het boek Theorie U richt hij zich niet enkel op het verbeteren van de samenwerking in en tussen organisaties, maar op een diepe maatschappelijke ver-

www.tsvb.nl

schuiving wereldwijd. Hij presenteert een sociale technologie.’ Zo’n poging om een fundamentele verschuiving te bewerkstelligen, vindt Boers getuigen van hoogmoed: alsof misstanden op verschillende sociale niveaus (wereld, land, organisatie, familie) met een enkel universeel model aangepakt zouden moeten kunnen worden. Zo’n verreikende claim van Scharmer - schijnbaar grenzeloze toepassingsmogelijkheden past wel bij de opgaande lijn van de eerste fase van de Hype Cycle, maar behoeft in latere fasen aanscherping. Op welke punten Theory U ‘weerlegd’ wordt, is dan een boeiende vraag. Vanuit het onderkennen van (met name niet-beoogde en ongewenste) neveneffecten komen vaak weerleggingen en begrenzingen aan het licht. Het lijkt mij dat ervaringen daarmee en onderzoek daarnaar gewenst is, om verder van te leren. Dat kan bijvoorbeeld met de vraag onder welke condities een aanpak werkte waarbij Theory U succesvol werd ingezet, en wat precies het verband is van dat succes met Theory U. Ik zie uit naar de beschrijvingen van dergelijke contextafhankelijke werkingsmechanismen. Ik ben tevens benieuwd naar beschrijvingen die zich richten op impliciete vooronderstellingen; deze impliceren vaak reducties. In pogingen te komen tot kritiek en begrenzing lijkt het mij dan ook van belang na te gaan welke - veelal impliciete vooronderstellingen dat bij Theory U zijn. Werkvormen als systemisch werken worden bijvoorbeeld door Beerends en De Haan gebruikt om ‘prototyping’ vorm te geven (Beerends, p. 135). Werkvormen hebben echter ook eigen vooronderstellingen. Met name vormen waarbij wordt gewerkt met een representant die beteke-

33


nis geeft, lijken mij het onderzoeken waard. Hoe kun je controleren dat hier niet sprake is van ongebreidelde fantasie of projectie? Welk onderscheid hanteert de representant bij mijn en dijn? Gaat het nog over de inbrenger of komt hier het raster van de representant tevoorschijn? Wordt er een collectief bewustzijn verondersteld, waar de representant in zijn rol bij aangesloten is? Dat lijkt mij meer geloof dan wetenschap. Zo zijn ook meditatie en mindfulness op specifieke vooronderstellingen gebaseerd. Het is zinnig de vooronderstellingen van gebruikte werkvormen te expliciteren, contradicties aan te geven en je als begeleider af te vragen of de vooronderstellingen van de werkvorm wel passen bij begeleider en klant. Of wordt de klant stilzwijgend een bepaalde wereld - niet de zijne - ingevoerd? Waarover wordt in Theory U niet gesproken, wat wordt weggelaten? Wat wordt door de benadering op de achtergrond geplaatst? Welke aspecten worden wel en welke juist niet belicht? Laat ik als aanzet een poging doen enkele voor onderzoek veelbelovende vooronderstellingen te expliciteren. Diepgang De route die de U-weg wijst, is eerst de diepte in, dan je overgeven, om vervolgens met behulp van deze nieuwe ‘inzichten’ stap voor stap tot voorzichtige actie over te gaan. Theory U is bedoeld als een serieuze poging om niet meer van hetzelfde te creëren, maar een oplossing te zoeken voor zaken als vervreemding, ecologische crisis, onverbondenheid en eenzaamheid. Theory U zoekt daarin naar diepgang. In geschriften over de theorie wordt opvallend veel gebruik gemaakt van ‘essentia-

34

lia’: termen als wezenlijk, echt, diepst, eigenlijk en waar het werkelijk om gaat. Essentialia zijn typisch contextonafhankelijke woorden. In dit opzicht lijkt Theory U meer schatplichtig aan denkbeelden van Plato, waarbij er een ‘echte’ wereld is die niet de bestaande wereld is - in onderscheid met bijvoorbeeld Heracleitos en Aristoteles die geen wereld buiten de ervaringswereld veronderstellen. De auteurs introduceren vaak iets ‘wezenlijk’ anders - als aanlokkelijke suggestie - zonder te benoemen wat die verandering dan precies inhoudt. Met sterk op het gevoel werkende woorden, terwijl aanwijzingen voor concreet handelen in een specifieke context ontbreken. Toch zijn het die aanwijzingen voor handelen waar begeleiders zich door kunnen laten inspireren in hun eigen context, om daarmee een toepassing te vinden die past bij de klant, diens vraag, diens context en bij de begeleider zelf die ze moet uitvoeren. Met het benoemen van ‘condities’ komt ook de invloed en beperking van concrete context(en) in beeld. Hoe krijgt ‘diep’ betekenis, in publicaties over Theory U? Over hoe diepgang er uitziet, kan verschillend gedacht worden. Er kan een ‘kern’ verondersteld worden, waarnaar op zoek gegaan moet worden (zoals bij kernkwaliteiten of kernreflectie). Of ligt diepgang in de afgestemdheid van de begeleider op de concrete context die aan de orde is (nuance in waarneming, fijngevoelige timing, verpakking op maat)? Actor en context In de hele linkerhelft van de U zie ik een dominant actorgerichte beweging: naar een binnenwereld/belevingswereld toe, op zoek naar passie en roeping, met werkvor-



men als meditatie en lichaamswerk. Ook is er een beweging naar de persoon toe - persoonlijk leiderschap, de persoonlijke missie, zoeken naar talent - leidend tot de vraag: wie ben ik ten diepste? Een taal van ‘zijn’ in plaats van ‘doen in een context’. Het is een beweging naar het Zelf, van zoeken naar de eigen identiteit, passie/missie en spiritualiteit, ook als contextonafhankelijke zaken. Met zoveel naarbinnen gerichte aandacht dreigt de verbondenheid met anderen en met de wereld buiten beeld te raken - daar is het Theory U toch ook om te doen? Er worden toepassingen gezocht in teamontwikkeling, organisatieverandering en bij de aanpak van wereldproblemen. Daar speelt context een rol bij, maar voor het omgaan met de spanning tussen binnenen buitenwereld - bijvoorbeeld door dialoog - zijn er weinig aanwijzingen. Openheid Theory U legt een sterke nadruk op open zijn (zoals met ‘open mind’, ‘open hart’, ‘open will’). Wat is dat eigenlijk, open staan? Het lijkt een pleidooi voor iets binnen laten komen. Wat zou de tegenpool zijn - afwerend zijn voor het andere (onvoorspelbare)? Ik vraag mij af of het wel verstandig is om zomaar van alles binnen te laten komen. Bestaat oordeelloos waarnemen? Wat gebruik je als filter? Daarbij: iemand neemt altijd op zijn eigen wijze waar en dat valt nooit weg te denken. Wat wel kan - en supervisie is daarvoor een geëigende methode - is je manier van kijken op te sporen en te expliciteren. Dan kan het besef ontstaan dat er misschien ook andere manieren van kijken mogelijk zijn, en vervolgens andere manieren van handelen.

www.tsvb.nl

Afleren kan vaak niet, maar je kunt er wel iets nieuws naast verwerven dat even sterk kan worden gemaakt middels een intensief leerproces, zodat het kan concurreren met datgene wat je gewend was te doen (ofwel waar te nemen, betekenis te geven en in handelen om te zetten). Dat nieuwe ontstaat vaak pas als (of doordat) - bijvoorbeeld in supervisie - je de bestaande manier van kijken onderzoekt en de beperkingen ervan gaat zien. Intuïtie Onderin de U wordt in Theory U een sterke beweging gemaakt naar in het hier en nu benutten van ons vermogen tot intuïtie ofwel een ‘andere of diepe bron’. Vanuit welke onderliggende opvatting over intuïtie wordt het benutten ervan in Theory U bekeken? Door ruimte geven aan invallen, daar de tijd voor nemen (gebruikmakend van affecten die ermee gepaard gaan), merken dat je aandacht door iets getrokken wordt en daar - zonder het te begrijpen - actief ruimte voor laten. Dit lijkt ook spiritueel te worden ingevuld in termen van verstilling, intelligentie van het hart en een staat van overgave, aan te boren middels meditatie en lichaamswerk. Intuïtie kan worden opgevat als komend van buiten (of boven), als een soort aangesloten zijn op een ‘wetend veld’ of als een collectief bewustzijn: ‘als één intellect functioneren’ (Beerends). Intuïtie kan ook de betekenis hebben van opgedane ‘experiëntiële kennis’: kennis van binnenuit, door ervaring opgebouwd (ofwel knowhow, daar is niets mystieks aan). Deze kennis is ontstaan als gevolg van ‘een onnavolgbare keten van oorzakelijkheid’ (Kohnstamm, 2009). Het woord intuïtie is een antwoord op de

35


vraag naar hoe we aan kennis komen (via welke bron). Risico is dat intuïtie wordt gebruikt als dooddoener (‘Ik kan er niets meer over zeggen, want het is intuïtief’). Misschien valt er inderdaad niet veel te zeggen over hoe je aan een ingeving of kennis komt, maar dat ontslaat een professional nooit van de verplichting het gebruik van dat idee of die kennis te verantwoorden. Hoe betrouwbaar is de intuïtie? Cohn (1997) ziet intuïtie als waarnemen, betekenis geven en concluderen en tot handelen komen. In elk onderdeel kunnen misvattingen en onjuistheden binnensluipen. Genoeg reden om de eigen intuïtie te onderzoeken en het goede te behouden; aldus kan met reflectie als belangrijk hulpmiddel de intuïtie ontwikkeld worden. Opleiding en deskundigheidsbevordering zijn te zien als scholing van de intuïtie. Het grote vertrouwen dat in Theory U aan intuïtie wordt toegekend is zorgwekkend; enige relativering lijkt mij mogelijke risico’s te begrenzen. Niet elke inval is even waardevol; er komen ook volkomen dwaze invallen voor, waaraan je beslist geen gehoor moet geven. De kans dat een inval van waarde is, lijkt samen te hangen met intensieve geïnvolveerdheid bij een onderwerp en een enorme ervaringskennis; dat blijkt uit studies naar serendipiteit (Van Andel, 2009). Probleem- en oplossingsgericht De stappen in de theorie (zie Beerends) lijken aandacht aan moeilijkheden te geven, te beginnen bij verheldering van de vraag. Het gaat dan om moeilijkheden die zich in het verleden hebben voorgedaan. Maar waar kan men ‘de toekomst laten spreken’? Wellicht biedt de Solution Focus-

36

benadering een aanvulling. Deze benadering komt in de bibliografie van Scharmer (2012) echter niet voor, net zo min als bij Beerends (2012). Die SF-benadering is wat betreft toekomstgerichtheid preciezer onderbouwd en methodischer uitgewerkt. Een belangrijk verschil met Theory U is dat in het heden gezocht wordt naar een verlangen dat naar een toekomst verwijst. Wetenschap en levensovertuiging Ter afsluiting onderzoek ik de overtuiging van de diepte van de U en de waarde ervan. Een wetenschappelijke theorie staat immers open voor mogelijke verwerping; een (gesloten) levensovertuiging is niet zo gemakkelijk te wijzigen en lijkt kritiek eerder af te weren. Enthousiasme voor een bepaalde overtuiging laat - soms - wat weinig ruimte aan kritische geluiden. De suggestie van de U-vorm lijkt te zijn dat er ‘in de diepte’ (op de bodem van de U) altijd iets van waarde wordt gevonden, waardoor de beweging verder ‘opwaarts’ wordt afgebeeld. Hier lijkt eerder sprake te zijn van een geloof dan van een theorie. Een theorie houdt namelijk rekening met de mogelijkheid dat ook een verdergaande neerwaartse beweging kan plaatsvinden. Boers (2013) verwoordt het aldus: ‘Scharmer wil een revolutie bewerkstellingen. (...) Helaas gaat Scharmer volledig voorbij aan de vraag hoe de valkuilen van eerdere revoluties in onze wereld kunnen worden voorkomen. Dat heeft te maken met zijn insteek om vooral de toekomst te laten spreken en je niet te veel te richten op het (nadenken over het) verleden. Dat maakt zijn project in mijn ogen naïef: alsof goede bedoelingen toereikend zouden zijn.’ Het lijkt mij essentieel om de overgang van



wetenschap naar levensovertuiging helder te markeren. Dan wordt het ook belangrijk Theory U van elementen van een levensovertuiging of geloof te ontdoen, zodat de waarde ervan beter onderzoekbaar wordt. TOT BESLUIT Door het expliciet maken van vooronderstellingen - en daar een collegiaal gesprek over aan te gaan - kan Theo-

ry U opschuiven naar latere fasen van de Hype Cycle. Ik heb dat pogen te doen door een begin te maken met een aantal vooronderstellingen te expliciteren en hier en daar van de nodige vraagtekens te voorzien. Ik verheug mij op de periode van ‘slope of enlightment’ en ben benieuwd naar wat uiteindelijk van deze ontwikkeling aan een volgende generatie kan worden doorgegeven.

LITERATUUR

t Andel, P. van & Bourcier, D. (2009). De la sérendipité. Chambéry: L’Act Men. t Bellersen, M. & Kohlmann, I. (2013). Praktijkboek intervisie: proces en methoden. Den Haag: Kluwer. t Boers, E. (2013). Kritische boekbespreking ‘Theorie U’ van C.O. Scharmer. Internet: www.hetnieuwetrivium.nl/index.php?id=145. t Cauffman, L. (2010). Simpel. Den Haag: Boom Lemma.

gers. Naarden-Bussum: Element. t Fenn, J. & Raskino, M. (2008). Mastering the Hype Cycle. Boston: Harvard Business School. t Ginniken, J. van (2012). Het enthousiasmevirus. Hoe gevoelens zich explosief verspreiden nu iedereen online is. Amsterdam: Business Contact. t Haan, E. de & Beerends, E. (2012). Organisatieontwikkeling met Theorie U. Amsterdam: Boom/Nelissen.

t Horst, A.C. van der e.a. (2011). Groot psychologisch modellenboek. 51 Modellen voor ontplooiing van jezelf en anderen. Culemborg: Van Duuren Management. t Kohnstamm, R. (2009). Kleine ontwikkelingspsychologie. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. t Masselink, R. & IJbema, J. (2011). Het waarderend werkboek. Appreciative inquiry in de praktijk. Nieuwerkerk aan den IJssel: Gelling.

t Hoonhout, M.L.A. (2008). De Amsterdamse zwerm.

t Scharmer, C.O. (2012). Theorie U: leiding vanuit

Cohn (red.), Van psychoanalyse tot themagecen-

Interne uitgave ter gelegenheid van het afscheid van

de toekomst die zich aandient. Zeist: Christofoor.

treerde interactie (p. 105-114). Baarn: Nelissen.

B. van de Ritsema van Hogeschool van Amster-

t Cohn, R. (1997). Training van de intuïtie. In R.

t De Bono, E. (1998). Lateraal denken voor mana-

www.tsvb.nl

dam/Pro Education.

37


Stilte als intensivering van de ontmoeting Klaas IJKEMA

In mijn vroegere werk als predikant en nu als organisatieadviseur in leiderschapsvraagstukken weet ik hoe belangrijk het is de kunst van de stilte te beheersen. De volgende bijbelvertelling heeft mij geleerd wat stilte betekenen kan. Met dit verhaal als een metafoor zal ik enkele voor mij waardevolle aspecten belichten. De koning, opperbevelhebber van het leger, heeft zijn manschappen in een ijzeren greep. Men is bang voor hem. Maar deze angst is gemengd met ontzag, want hij zorgt er ook voor dat zijn troepen bijna onoverwinnelijk zijn. Wat niemand weet, is dat de koning steeds meer de greep op zichzelf verliest. Als een kind ligt hij soms te huilen in zijn bed, in zijn werkkamer staart hij tijden roerloos voor zich uit, soms slaat hij wartaal uit. Zijn zoon heeft een hoge rang in het

38

leger en zijn vader heeft al tegen hem gezegd dat hij hem zal opvolgen. Maar zijn zoon wil dat niet, die doet niets liever dan van de natuur genieten. Bovendien valt hij op mannen en dat is onmogelijk in de militaire cultuur. Hij maakt zich zorgen over zijn vader. Hij is bevriend met een soldaat die op een fantastische, haast magische manier gitaar kan spelen. En die muziek, zo hebben ze ontdekt, heeft een heilzaam effect op zijn vader. Hij wordt er kalm van, hervindt zichzelf en krijgt zo weer moed om zich onder de mensen te begeven. Geregeld komt de soldaat met zijn gitaar op bezoek in de privévertrek-

K. IJkema is consultant in leiderschapsvraagstukken bij het Instituut voor Mens- en Organisatieontwikkeling te Wijk bij Duurstede. E-mail: ijkema@het-imo. net.com.



ken van het paleis; een werkzaam medicijn. Op een keer woedt er een hevige veldslag. De vijand slaat krachtig toe. Maar de soldaat die zo goed gitaar speelt, heeft ’s nachts de legeraanvoerder van de vijand ontvoerd. De volgende dag komt hij met zijn gevangene bij de opperbevelhebber en toont de koning zijn trofee. De andere aanvoerders zijn er ook, evenals de koningszoon. Wat nu? De koning is uiteraard opgelucht dat de vijand verslagen is, maar hij staat oog in oog met de soldaat die zijn psychische zwakte kent en hem zijn regelmatige muzikale kuur geeft. De zoon begrijpt het bijzondere van deze situatie ook en houdt zijn hart vast. Alle andere aanwezigen zijn alleen vol van vreugde. Dan vraagt de koning de soldaat naar zijn naam. Hij vertelt dat hij een zoon is van die en die. En dan zwijgt hij. Het is stil - een hele bijzondere stilte, want er gebeurt van alles. Hierna, zo vervolgt het oude verhaal, raakt de ziel van de zoon van de koning innig verbonden met die van de soldaat. Meestal kunnen mensen de chaos wel de baas. We scheppen orde met ons denken, spreken, organiseren en de routine van de dag. Modellen, projecten, therapieën en plannen geven ons houvast, terwijl boeken, verhalen en opleidingen helpen structuur en zin te geven. Maar soms lukt dat niet, zoals in het voorgaande verhaal. (De opperbevelhebber is koning Saul en de gitaarspelende soldaat is David.) Saul heeft zich niet voortdurend onder controle. In zijn ziel gaapt een gat; het niets, het duister dringt zich op. Hoewel hij dat binnenskamers weet te houden, lijdt hij eraan. En

www.tsvb.nl

dan kunnen woorden niet dezelfde diepgang bereiken als muziek. David bespeelt zijn instrument; maat, ritme en melodie creëren een zekere harmonie. Ik stel me zo voor dat David het paleis binnenkomt, gaat zitten en de koning aankijkt. Even is het stil. Beide mannen weten wat er speelt. Dan klinkt er muziek door de kamer en geleidelijk verdwijnt de dreiging van chaos. Voor de kwaliteit van het begeleiden van mensen is het belangrijk te weten dat dit niets, deze leegte die woorden niet kunnen bereiken, altijd in de buurt is en te voorschijn kan komen. Ik spreek met de eigenaar van een kleine winkelketen in het oosten van het land. We zitten bij een raam met uitzicht op een meer. Ze vertelt dat het de laatste jaren niet goed gaat met het bedrijf en dat ze in een langdurig gevecht met de bank verwikkeld is. Dag en nacht trok ze op met de mensen van de verschillende vestigingen, nu moet ze het bedrijf verkopen en staat de nieuwe eigenaar al klaar. Buiten loopt een kat met een vogeltje in de bek. We kijken er zwijgend naar, dan ontmoeten onze blikken elkaar. Ik zie dat ze vol schiet. Haar stevige, energieke en soms verbeten houding wijkt voor zwakte, niet-weten en rouw. Maar na een tijdje komt er een glimlach tevoorschijn. Nu is het niet muziek, maar het beeld van een kat met een vogeltje dat dieper gaat dan wat woorden kunnen doen. Samen zwijgend naar buiten kijken betekent het beeld binnen laten komen, het besef toestaan ergens geen greep meer op te hebben. Sterker nog: zelf in de greep te zijn van iets dat je niet verkozen hebt. Dit besef er laten zijn, schept ruimte voor iets nieuws.

39


Stilte beschouw ik als een intensivering van de ontmoeting. Mensen ontmoeten elkaar, maar intensiteit en intimiteit ontstaan doordat men in die ontmoeting ook zichzelf tegenkomt. Het bijbelverhaal is daar een voorbeeld van. Vader en zoon staan in een relatie van erfopvolging. De pionier van het bedrijf, in dit geval een heel volk waar Saul de eerste koning van is, wil dat het leiderschap en eigenaarschap bij elkaar blijven. Maar de zoon beseft dat dit allesbehalve vanzelfsprekend is. Het tafereel waarin stilte zo’n cruciale rol speelt, is in een slagveld, een oorlogsterein. Het gaat schijnbaar over leven en overleven, winnen en verliezen; het grote vechten. Kreten van angst en pijn en overwinningsgeschal overstemmen de andere geluiden. En daarbinnen zoomt het verhaal in op een ontmoeting tussen twee mensen. De vader - pionier staat tegenover zijn muzikale hulpverlener, maar tegenover zijn legeroverste wil hij sterk en machtig blijven overkomen. Als hij David vraagt wie hij is, houdt deze zijn verbazing voor zich en zegt alleen maar uit welke familie hij afkomstig is. Daarna houdt hij op met spreken. Waarom is de stilte die nu ontstaat zo bijzonder betekenisvol? Waarom voelt de zoon van de koning direct hierna een innige vriendschap met David? Ik denk dat dit komt doordat het zwijgen een diep respect tot uitdrukking brengt voor de ander, hoe zijn situatie ook is. David weet van de mentale aanvallen die de koning te verduren heeft, maar zwijgt erover. Hij heeft hoge achting voor de koning, hoezeer hij ziet dat hij bij zijn legerstaf leunt op uiterlijk vertoon. De koning en zijn zoon zien meteen groot leiderschap: de laatste geeft David vervolgens zijn mantel en wapen-

40

rusting en van de koning krijgt hij een hoge rang in het leger. Zwijgen wil zeggen dat je nog zoveel niet weet van een ander. Stilte is dan een uitdrukking van respect voor de ander, niet vanwege status of macht, maar omdat de ander oneindig veel meer is dan jij kunt waarnemen. Ophouden met spreken brengt een grondhouding tot expressie waarin je je richt op het betere, hogere in de ander, terwijl je dat misschien niet ziet. Een moment stil zijn kan de creatieve ruimte scheppen om iets nieuws te laten komen. Je laat bekende inzichten en overtuigingen los, parkeert vertrouwde gevoelens van sympathie en antipathie, stapt uit de routine; je houdt je in. Door deze gelatenheid kan er iets nieuws komen. Zoals het zwijgen van David hem uiteindelijk het koningschap bracht. In een bank zijn de drie directeuren en alle afdelingshoofden bij elkaar gekomen. We hebben een strategische bijeenkomst, waarbij aan de orde is hoe de bank in de komende jaren nog meer van internet gebruik gaat maken. Een van de directeuren heeft hier zeer uitgesproken ideeën over en kan zo enthousiast en uitgebreid vertellen dat hij de anderen met gemak overstemt. We werken al een aantal jaren voor deze bank en de directeur heeft geleerd stil te zijn. Dat doet hij deze keer dan ook en we zien hoe de afdelingshoofden met ideeën komen. Na verloop van tijd doet de directeur toch van harte mee, maar nu op basis van respect voor de intelligente inventiviteit van zijn medewerkers. Het wordt een vruchtbaar gesprek. Om zo ver te komen als de directeur uit het voorbeeld, werk ik in organisaties vaak



met een oefening in stilte en zwijgen. Iemand vertelt dan over een vraagstuk waar hij mee rondloopt, zoals: hoe kan ik voorkomen dat ik zo vaak overwerk? De oefening is dat je luistert naar die ander, eventueel om voorbeelden en verheldering vraagt, maar dat je verder vooral stil bent en niets doet: dus niet verklaren, niet proberen te begrijpen, geen associaties met de eigen situatie, niet beoordelen, niet interpreteren, geen beschuldiging, geen medelijden en niet roddelen. Als in een dialoog een dergelijke stilte wordt betracht - wat overigens meestal veel moeite kost - dan kunnen er tot ieders verrassing mooie, onverwachte antwoorden ontstaan. De moeite die het kost heeft wellicht te maken met de intensiteit van de ontmoeting en het verdragen van het ongemak waarmee dat gepaard kan gaan. Ook het wachten en de onzekerheid van de afloop gaan tegen onze neiging in voor harmonie te willen zorgen en zaken af te ronden. Het mooie en verrassende is dat

www.tsvb.nl

een nieuw perspectief, een nieuwe opening of een creatieve impuls haast als een wonder of mystiek moment uit het niets tevoorschijn kunnen komen. Vervolgens kunnen er nieuwe en moedige stappen gezet worden. De vragensteller komt tot de ontdekking dat het tijd is zijn hart te volgen. De koning en zijn zoon merken dat echt leiderschap te maken heeft met respect en aandacht en niet met familiebanden, uiterlijk vertoon en macht. De eigenaar van de winkelketen ondervindt dat in stilte samen naar iets kijken zorgt voor een gevoel van verbondenheid en vertrouwen, waardoor ze een besef van mislukking en overmacht kan toelaten. En de bankdirecteur ervaart hoeveel inzet en creatieve intelligentie er bij zijn medewerkers aangeboord kunnen worden, juist door zich in te houden. Stilte intensiveert de ontmoeting tussen mensen, want het schept ruimte voor mensen om zichzelf te ontmoeten.

41

KENNIS EN KUNDE

Mindfulness als begeleidingsinstrument IN COMMERCIËLE ORGANISATIES Françoise GIELEN en Yvonne BURGER

INLEIDING In een vergaderzaal zit een tiental executives bijeen, met de ogen gesloten en de handen losjes op de knieën. Iedereen is stil en niemand beweegt. Er gebeurt ogenschijnlijk niets. Na tien minuten klinkt het serene geluid van een bel en de groep komt weer in beweging. Een vreemd tafereel? Niet bij bedrijven zoals Siemens, Apple, Google, Unilever, Nike, GE en Carlsberg. Zij gebruiken mindfulnesstraining om focus, efficiency en welbevinden van medewerkers te verhogen. Een aantal jaren geleden werd schoorvoetend gesproken over meditatie of mindfulness in het bedrijfsleven. Dat is tegenwoordig anders. We kunnen het begrip mindfulness steeds vaker introduceren, zonder dat men een bedenkelijk gezicht trekt. De bekendheid en populariteit nemen toe: het aantal boeken op Bol.com uit de jaren ne-

42

gentig over ‘meditation’ was 289; sinds 2000 is meer dan het tienvoudige uitgebracht. Grote namen zoals de genoemde bedrijven en gerenommeerde businessschools zoals Harvard en INSEAD nemen het in hun curriculum op. Zelfs op het World Economic Forum te Davos werd afgelopen jaar gemediteerd (www.bbc. co.uk/news/business-21244171). En mochten de woorden ‘vaag’ en ‘zweverig’ vallen: de huidige stand van de wetenschap en vooral die van de neurowetenschap helpen deze te ontzenuwen. Door onderzoek zijn Drs. F. Gielen is zelfstandig coach, facilitator en minfulnesstrainer en eigenaar van Businessence te Loenen aan de Vecht E-mail: [email protected]. Prof. dr. Y. Burger is hoogleraar organisatiecultuur, communicatie en leiderschap aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en zelfstandig organisatieadviseur en executive coach.


KENNIS EN KUNDE

er steeds meer harde feiten beschikbaar over de effecten van mindfulness. Dit artikel gaat over het inzetten van mindfulness bij de begeleiding van (mensen in) commerciële organisaties. Allereerst beschrijven we waar mindfulness vandaan komt, wat het is en doet en wat de wetenschap er over zegt. Vervolgens beschrijven we een mindfulnessprogramma voor het begeleiden van groepen, inclusief de resultaten daarvan en reacties van deelnemers. Tot slot bespreken we wat het vraagt van begeleiders en wat het hen brengt om organisaties te begeleiden in en met mindfulness. MINDFULNESS In het westerse bedrijfsleven koersen we sinds de industriële revolutie in hoge mate op ratio. Sinds Daniel Golemans Emotional intelligence (1995) is dat repertoire uitgebreid met gevoel, althans bij de voorlopers. De volgende stap die op dit moment plaatsvindt, is het werken met de geest1 als bron van ratio en gevoel. Een van de bekendste en meest toegankelijke methoden om daarmee te werken is mindfulness. In oosterse culturen is hier al meer dan 2.500 jaar ervaring mee, onder andere binnen het boeddhisme. Het verkennen van de eigen geest door middel van meditatie vormt hierbij de kern en een onderdeel van meditatie is mindfulness. In 1979 haalde John Kabat-Zinn mindfulness uit de boeddhistische context en ontdeed het van alle religieuze kenmerken, rituelen en tradities. Vervolgens paste hij het toe in Mind Based Stress Reduction (MBSR), een programma voor stresshantering. Sindsdien heeft de toepassing van mindfulness een enorme vlucht genomen in het westen, allereerst in de medische en therapeutische wereld en recentelijk ook

www.tsvb.nl

in het bedrijfsleven. Wat is mindfulness is en hoe werkt het? Mindfulness is een onderdeel van meditatie, het wordt ook wel het hart van de boeddhistische meditatie genoemd (Thera, 1962).2 Meditatie betekent letterlijk: bekend raken met je eigen geest. Wie de eigen geest kent, kent de oorsprong van zijn gedachten en gevoelens en is in staat deze bewust waar te nemen, zonder dat ze de waarneming ongemerkt inkleuren. Hierdoor kan iemand een bewuste(re) keuze van handelen maken, in plaats van zich door emotionele impulsen, gedachtenkronkels en grilligheden van het ego te laten leiden. De ‘ruis’ in de waarneming neemt af en men is in contact met de ervaring in het hier en nu, zonder meegesleept te worden door gedachten, gevoelens, meningen, oordelen, zorgen of conclusies óver die ervaring. De aandacht wordt dus niet afgeleid van de huidige ervaring. Een operationele definitie van mindfulness is het bewustzijn dat ontstaat door doelgerichte aandacht, in het hier en nu en zonder oordeel (Kabat-Zinn, 2003). Dit bewustzijn maakt receptiever, helderder en meer geconcentreerd. Het is overigens niet zo dat alle ruis verdwijnt, als een mindfulnesstraining wordt gedaan. Maar door zich er bewust van te zijn, kan iemand ervoor kiezen op een bepaalde gedachte door te gaan of deze voorbij te laten gaan zonder ernaar te handelen. Mindfulness leidt dus eigenlijk tot bewustzijnsverhoging. Wij vermoeden dat dit ook gevolgen heeft voor ethisch handelen in organisaties. Door minder impulsief te handelen, wordt het bijvoorbeeld gemakkelijker keuzen te maken die in overeenstemming zijn met wat echt van waarde en maatschappelijk

Bedoeld wordt hier het Engelse ‘mind’; dit kan echter ook vertaald worden als bewustzijn (terwijl binnen het boeddhisme ook het hart hier onder valt).

1

In dit artikel zijn de begrippen meditatie en mindfulness uitwisselbaar.

2

43

KENNIS EN KUNDE

verantwoord is. Dit vereist nog nader onderzoek. De eerste stap in mindfulnessbegeleiding is cliënten bewust te laten worden van patronen, gedrag, gedachten en gevoelens die mogelijk schadelijk zijn. Hiermee wordt de cliënt van onbewust onbekwaam tot bewust onbekwaam. Vervolgens wordt in plaats van het verklaren, veranderen of uitdiepen van gedachten vooral aandacht besteed aan het gewoonweg laten zijn ervan. Het gaat dus niet over de inhoud van de gedachten maar over hoe de cliënt zich ertoe verhoudt en erop reageert, ook wel metacognitief bewustzijn genoemd (Teasdale e.a., 2002). Hierdoor ontstaat afstand tot de gedachte, waardoor er minder kans is dat een schadelijke gedachte de overhand neemt, aanzet tot destructieve acties en/of de realiteitsbeleving op een overweldigende manier in beslag neemt. Dit helpt cliënten tot het inzicht te komen dat een gedachte niet de werkelijkheid is maar een verhaal over die werkelijkheid, en dat dit verhaal ook losgelaten kan worden. Dit bewustzijn kan worden geïnduceerd door de begeleider, maar de cliënt kan ook leren dit - al dan niet onder begeleiding - zelf op te wekken.

Gemeten aan de hand van de Mindful Attention Awareness Scale (MAAS).

3

44

WETENSCHAPPELIJKE VISIE Het aantal wetenschappelijke publicaties over mindfulness stijgt explosief. In 2000 werden er nog 21 gepubliceerd, in 2012 waren dit er al 397 (Black, 2012). Met name de neurowetenschap heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de acceptatie van mindfulness. Met (f)MRI kan gemeten worden wat men in het oosten al middels introspectie had ervaren: in het brein treden significante positieve veranderingen op (Davidson & McEwen, 2012). Er zijn inmiddels duizenden wetenschap-

pelijke publicaties over mindfulness en de effecten daarvan. In Mensen veranderen (2010) publiceerden Burger, De Caluwé en Jansen een overzicht van het onderzoek naar de effectiviteit van meditatie. We beperken ons hier tot een kort overzicht. Brown (Brown & Ryan, 2003) concludeert dat mensen die hoger scoren wat betreft mindfulness3, minder negatieve emotionele verstoringen ervaren (zoals stress, angstaanvallen en depressies) en hoger scoren op positief affect, welzijn en tevredenheid met het leven. Ook in het reguleren van emoties en het zich herstellen van onaangename gevoelens zijn ze beter. Dit laatste is ook zichtbaar in het brein (Brown, Ryan & Creswell, 2007). Ook uit ander onderzoek blijkt dat er in het brein fysieke veranderingen waarneembaar zijn in de gebieden die te maken hebben met emoties (o.a. Davidson, 2003). Naast een positieve invloed op het gevoelsleven, is het effect van mindfulness ook waarneembaar in het gedrag. Bishop (2004) concludeert dat het verhoogde bewustzijn door mindfulness bijdraagt aan een meer flexibele adaptieve respons op gebeurtenissen, ten opzichte van geautomatiseerde, ingeslepen en impulsieve reacties. Ook in sociale situaties is er invloed op gedrag: mensen gedragen zich prosocialer (Leiberg, Klimecki & Singer, 2011) en dit gedrag kan nog verbeteren door training (Davidson & McEwen, 2012). Het meeste onderzoek naar sociale relaties vond tot nu toe plaats bij levenspartners. Daar zijn veel positieve resultaten gemeten: grotere tevredenheid met de relatie en een meer constructieve benadering van conflicten en spanning. Tot slot wijst menig onderzoek op een positief effect op (mentale) gezondheid, zoals verbetering van het immuunsysteem (Davidson e.a.,


KENNIS EN KUNDE

2003) en cognitieve vermogens (zoals werkgeheugen en concentratie; Chambers, Lo & Allen, 2007). Er is nog niet veel empirisch onderzoek gedaan naar de toepassing van mindfulness in een werkomgeving (Hülsheger, Alberts, Feinholdt & Lang, 2013). Ook bij de managementwetenschappen staat het onderzoek naar mindfulness nog in de kinderschoenen (Glomb, Duffy, Bono & Yang, 2011); de resultaten zijn in lijn met enkele van de hiervoor genoemde bevindingen. In dit artikel gaan we verder in op de voordelen van mindfulness voor het bedrijfsleven. TOEPASSINGEN BEDRIJFSLEVEN De laatste jaren is er steeds meer ruimte voor spiritualiteit binnen organisaties. Bij de Academy of Management, een professionele organisatie waarvan zowel gerenommeerde wetenschappers als practitioners deel uitmaken, is er zelfs een divisie die zich bezighoudt met dit onderwerp (zie http://aom.org). Bij Google volgden duizenden personeelsleden het Search Inside Yourself-programma (Tan, 2012). Dit combineert mindfulness en emotionele intelligentie, voor meer productiviteit, creativiteit en geluk. Mindfulness wordt in het bedrijfsleven ingezet als individuele en intrapersoonlijke begeleidingsvorm (bijvoorbeeld voor het terugdringen van ziekteverzuim en stress). Het wordt bij een burn-out soms zelfs voorgeschreven door de bedrijfsarts, wellicht doordat het zijn bekendheid hier vooral ontleent aan het eerdergenoemde MBSR-programma van Kabat-Zinn. Ook bij andere vormen van individuele en teamcoaching en voor leiderschap blijkt mindfulness zeer effectief. Al deze interventies in organisaties kunnen bijdragen aan het

www.tsvb.nl

creëren van een ‘mindful’ klimaat of cultuur; hiervoor is echter meer fundamenteel onderzoek nodig. In organisaties wordt al enige tijd gebruik gemaakt van ‘contemplatieve’ oefeningen in workshops of programma’s (zoals korte mindfulnessoefeningen, reflectiemomenten, geleide visualisatie, ontspanningsoefeningen, ademhalingsoefeningen en yoga). Recentelijk wordt mindfulness ook als op zichzelf staand aangeboden, zoals de Corporate Based Mindfulness Training (CBMT) van het Potential Project (zie www.potentialproject.nl). Dit programma sluit goed aan bij het westerse bedrijfsleven, terwijl de authenticiteit en integriteit ten aanzien van de boeddhistische traditie behouden blijven. Mindfulness is in die traditie altijd ingebed in een groter ethisch raamwerk, dat gericht is op ‘non-harming’ (Kabat-Zinn, 2003). Hoewel dit bij de cliënt geen prioriteit heeft, verhoogt deze onderliggende intentie wel de kwaliteit, diepgang en het effect, terwijl een toename van ‘nonharming’-gedrag kan optreden. Grondlegger Rasmus Hougaard betrok zowel westerse zakenmensen en experts (zoals Kabat-Zinn) als traditionele boeddhistische leermeesters bij het ontwerp van CBMT. Daarnaast beoefent hij al meer dan twee decennia zelf mindfulness. Zonder deze diepgang verwordt mindfulnesstraining tot een praktische aandachttraining die zeker zijn waarde heeft, maar mindfulness grotendeels onbenut laat (zie ook www2.macleans.ca/2013/04/21/the-battle-for-buddha). Daarnaast is CBMT heel praktisch voor drukbezette mensen: er hoeft (gedurende acht weken) dagelijks maar tien minuten en wekelijks slechts een uur voor vrijgemaakt te worden. De rest van de training doet men met name tijdens het werk (bij-

45

KENNIS EN KUNDE

IK VOEL ME VEEL MINDER AFGELEID EN MEER GECONCENTREERD

voorbeeld bij het e-mailen, communiceren of vergaderen). Dit is niet alleen efficiënt, maar levert ook tijd en kwaliteit op. Tot slot is CBMT een ‘proven concept’: het wordt al jaren ingezet door grote internationale bedrijven en is er onderzoek gedaan naar de resultaten. Het bedrijfsgerichte mindfulnessprogramma CBMT vindt in groepsverband plaats (bijvoorbeeld met een afdeling, team of groep individuen) en heeft een doorlooptijd van acht weken. Het programma gaat van start met een sessie waarin, aan de hand van oefeningen, theorie en onderzoek, uitgelegd wordt wat mindfulness is. Vervolgens leert men de ABCD-methodiek: in feite een ‘kale’ mindfulnesstraining, waarmee het bewustzijn wordt gecultiveerd. In de eerste weken ligt het accent op ‘focus’ (dit verschuift later naar ‘awareness’). Vervolgens krijgt men wekelijks een module met een ander werkthema (zoals e-mailen, vergaderen, innovatie en doelen stellen). Daarnaast wordt aandacht besteed aan attituden zoals geduld, vriendelijkheid en niet-oordelen, die ondersteunend zijn voor mindfulness. Verder wordt iedere dag gedurende de acht weken met de groep gedurende tien minuten mindfulnesstraining gedaan; een interne

46

ambassadeur begeleidt dit proces. Deelnemers kunnen ook zelf thuis aan de slag, met behulp van een geluidsfragment. Jochen Reb deed onderzoek naar het effect van CBMT bij de Deense verzekeringsmaatschappij IF Insurance, waaruit onder meer blijkt: een betere werk-levenbalans, betere werkprestaties, een hogere concentratie op de taken en meer bewustzijn van de interactie met anderen op het werk (zie www.potentialproject.com). Veel deelnemers hebben op dit programma gereageerd. Enkele voorbeelden: - ‘Ik voel me veel minder afgeleid en meer geconcentreerd. Er zijn nog wel afleidingen, maar ik raak er niet meer gestrest van, omdat ik ervoor kies ze geen aandacht te geven. Hierdoor ben ik kalmer en heb ik minder zorgen.’ - ‘We hebben geleerd mindfulness te integreren in ons dagelijks werk. Mijn team en ik hebben de manier waarop we e-mailen en vergaderen positief veranderd. We leren meer present te zijn en daardoor neemt betrokkenheid, zingeving en productiviteit toe.’ - ‘Deze training maakt dat ik me gelukkiger voel met mezelf, meer rust ervaar en succesvol kan gaan met mijn uitdagende professionele leven.’


KENNIS EN KUNDE

HIERDOOR BEN IK KALMER EN HEB IK MINDER ZORGEN

BEGELEIDER Net als bij iedere interventie hangt ook de kwaliteit van mindfulnesstraining af van de innerlijke staat van de begeleider: een echt goede leermeester hoeft eigenlijk niets uit te leggen. Het gaat erom dat de trainer het vermogen heeft alles over te dragen, vanuit een belichaming van de kwaliteiten van mindfulness (Crane e.a., 2011). Hiervoor bestaan geen standaardrichtlijnen, maar een goede mindfulnesstrainer heeft vele jaren persoonlijke ervaring. Van de deelnemers wordt een dagelijkse inspanning verwacht, dus daaraan moet ook een trainer minimaal voldoen. Daarnaast volgt hij lessen bij mindfulnessleraren en maakt tijd vrij om gericht in retraite te gaan; dit alles voorafgaand aan een licentietraining. Voor het CBMT-programma geldt daarnaast bijvoorbeeld als ingangseis: ervaring in organisatiecontext (bij voorkeur als leider), begeleidingsvaardigheden en een compassievolle persoonlijkheid gericht op het helpen van anderen. Mindfulness kan alleen authentiek overdragen worden, als de begeleider het ook beoefent en integreert in het eigen leven (Kabat-Zinn, 2003). De natuurlijke reactie van mensen op hoge werkdruk, de overvloed aan informatie en de complexiteit die zich in het bedrijfsle-

www.tsvb.nl

ven voordoet is te gaan ‘multitasken’, maar zoals McKinsey schrijft: ‘Constant online, zijn de multitasking werkomgevingen funest voor productiviteit, doen ze creativiteit verdampen en maken ze ons ongelukkig’ (Dean & Webb, 2001). Mindfulness biedt een alternatief waarmee cliënten zelfstandig verder kunnen. Daarbij is het niet alleen een handig ‘instrument’, maar behelst het ook een positieve levenshouding. Deze voordelen gaan ook op voor de begeleider zelf, waardoor de cliënt er vervolgens ook weer baat bij heeft (Grepmair e.a., 2007). Wij beschouwen werken met mindfulness als zeer verrijkend, immers: ‘The best way to learn is to teach.’ Daarnaast zullen we de komende jaren zelf nieuw onderzoek publiceren dat meer inzicht zal geven in het werken met mindfulness in arbeidsorganisaties.

47

KENNIS EN KUNDE

LITERATUUR t Bishop, S.R. (2004). Mindfulness: a proposed operational definition. Clinical Psychology: Science and Practice , 11, 230-241. DOI 10.1093/clipsy/ bph077. t Black, R. (z.j.). Mindfulness research guide. Internet: www.mindfulexperience.org/mindfo.php. t Brown, K.W., & Ryan, R.M. (2003). The benefits of being present: mindfulness and its role in psycholo-

695. DOI 10.1038/nn.3093. t Davidson, R.J., Kabat-Zinn, J., Schumacher, J., Ro-

DOI 10.1093/clipsy/bpg016. t Leiberg, S., Klimecki, O. & Singer, T. (2011). Shortterm compassion training increases prosocial beha-

senkranz, M., Muller, D., Santorelli, S.F., Ferris, U.,

vior in a newly developed prosocial game. PloS

e.a. (2003). Alterations in brain and immune func-

ONE, 6, e17798. DOI 10.1371/journal.

tion produced by mindfulness meditation. Psychosomatic Medicine, 65, 564-570. DOI 10.1097/01. PSY.0000077505.67574.E3.

pone.0017798. t Teasdale, J.D., Moore, R.G., Hayhurst, H., Pope, M., Williams, S. & Segal, Z.V. (2002). Metacogni-

gical well-being. Journal of Personality and Social

t Dean, D. & Webb, C. (2001). Recovering from in-

tive awareness and prevention of relapse in depres-

Psychology, 84, 822-848. DOI 10.1037/0022-

formation overload. McKinsey Quarterly, januari,

sion: empirical evidence. Journal of Consulting and

3514.84.4.822.

2-9.

Clinical Psychology, 70, 275-287. DOI

t Brown, K.W., Ryan, R.M. & Creswell, J.D. (2007).

t Glomb, T.M., Duffy, M.K., Bono, J.E. & Yang, T.

10.1037//0022-006X.70.2.275. t Thera, N. (1962). The heart of Buddhist meditation.

Mindfulness: theoretical foundations and evidence

(2011). Mindfulness at work. In A. Joshi, H. Liao &

for its salutary effects. Psychological Inquiry, 18,

J.J. Martocchio (Eds.), Research in personnel and

Extract from chapter 2: Mindfulness and clear com-

211-237. DOI 10.1080/10478400701598298.

human resources management (pp. 115-157).

prehension (pp. 1-17). Londen: Rider.

t Chambers, R., Lo, B.C.Y. & Allen, N.B. (2007). The impact of intensive mindfulness training on attention-

Bingley: Emerald. DOI: 10.1108/S0742-7301. t Grepmair, L., Mitterlehner, F., Loew, T., Bachler, E.,

al control, cognitive style, and affect. Cognitive The-

Rother, W. & Nickel, M. (2007). Promoting mindful-

rapy and Research, 32, 303-322. DOI 10.1007/

ness in psychotherapists in training influences the

s10608-007-9119-0.

treatment results of their patients: a randomized,

t Crane, R.S., Kuyken, W., Williams, J.M.G., Has-

double-blind, controlled study. Psychotherapy and

tings, R.P., Cooper, L. & Fennell, M.J.V. (2011).

Psychosomatics, 76, 332-338. DOI

Competence in teaching mindfulness-based

10.1159/000107560.

courses: concepts, development and assessment.

t Hülsheger, U.R., Alberts, H.J.E.M., Feinholdt, A. &

Mindfulness, 3, 76-84. DOI 10.1007/s12671-

Lang, J.W.B. (2013). Benefits of mindfulness at

011-0073-2.

work: the role of mindfulness in emotion regulation,

VERDER LEZEN t Chaskalson, M. (2011). The mindful workplace. Developing resilient individuals and resonant organisations with MBSR. West Sussex: Wiley-Blackwell. t Crane, R. (2009). Mindfulness-based cognitive therapy. East-Sussex: Routeledge. t Kabat-Zinn, J. (1994). Wherever you go, there you are. Mindfulness meditation for everyday life (13e dr.). Londen: Piatkus. t Tan, C. (2012). Search inside yourself. Increase

emotional exhaustion, and job satisfaction. Journal

productivity, creativity and happiness. Londen: Har-

mune function produced by mindfulness meditation.

of Applied Psychology, 98, 310-325. DOI

per Collins.

Psychosomatic Medicine, 65, 564-570. DOI

10.1037/a0031313.

t Davidson, R.J. (2003). Alterations in brain and im-

10.1097/01.PSY.0000077505.67574.E3. t Davidson, R.J. & McEwen, B.S. (2012). Social influences on neuroplasticity: stress and interventions to

48

promote well-being. Nature Neuroscience, 15, 689-

t Kabat-Zinn, J. (2003). Mindfulness-based interven-

WEBSITES

tions in context? Past, present, and future. Clinical

t www.mindfulexperience.org

Psychology: Science and Practice, 10, 144-156.

t www.mindfulnet.org


kennis als kern van verbinding Op zoek naar relevante inhoud...

TvC

COUNSELLING

Onafhankelijk vakblad voor de loopbaanprofessional

m a g a z i n e

nummer 2 - april 2013

Tijdschrift voor Coaching

VISIEBLAD VOOR

CM T

LOOPBAANVISIE

onafhankelijk vakblad voor de counsellor

PROFESSIONEEL BEGELEIDEN

1

nr. QHHYNHUN

vOO

;PQKZJOYPM[]VVY6U[^PRRLSPUNPU6YNHUPZH[PLZ

S L Y L U

[ H S L U [

^ L Y R

Marc Schabracq Stress als keuze

Toekomst

Theo Compernolle Individuele en omgevingsfactoren bepalen onze veerkracht

BERT COENEN

overweegt de toekomst van coaching

David Dewulf Mindfulness: thinking out of the box

Babyboomers als coaches van de Y-generatie Hoe maakbaar is onze toekomst?

integriteit

Wat kunnen we leren van

ROGERS?

4\LS2HW[LPUV]LYPU[LNYP[LP[ THUHNLTLU[PUVYNHUPZH[PLZ

FILOSOOF ROBIN BROUWER over het niewe denken Tekens van betekenis: I have a dream Virtueel Gaat UWV digitaal?

Virtueel Praktijk E-coaching in het beroepsonderwijs

Wetenschap Psyche in cyberspace

Nieuw(s) LinkedIn als loopbaan heroriëntatie tool

+LRYHJO[]HU]PY[\HSJSHZZYVVTZ

STRESS

*OYPZ[PLU)YPURNYL]L!¸=YPQOLPKaVUKLY NLaHNIPLK[^LPUPNTLLYKHUSLLN[L¹ L

MODELLEN OP EEN RIJ: STRESS VERKLAARD | PIONIERS: ALFRED ADLER | COLUMN: LEONA AARSEN | BOUDEWIJN VAN HOUDENHOVE: WANNEER HET STRESSSYSTEEM FAALT… | CALEIDOSCOOP: HARTCOHERENTIE | WETENSCHAP: OMGAAN MET STRESS

maart 2013 nummer 1

Toekomst

Virtueel

Stress

Integriteit

Bert Coenen overweegt de toekomst van coaching Saskia Teppema over het coachen van kanjers Is er in de toekomst van coaching nog plek voor een olifant? Doet de persoon van de coach ertoe?

Een baan vinden via sociale media Erik Kaemingk: Lang leve mijn virtuele zelf! Werknemer is regisseur van eigen inzetbaarheid Re-integratie: Stress en werkdruk zijn vaak perceptie! E-coaching in het beroepsonderwijs

Stress: vriend en vijand De opnie van .... Prof. B. van Houdenhoven Pioniers - Alfred Adler Hoogsensiviteit in de praktijk Hartcoherentie Mindfulness en stress HELP! Burn out Wetenschap: Omgaan met stress

Bruggen bouwen tussen relaties, ‘Coaching Culture’ in organisaties, De ‘Trainerstool” van Karin de Galan David Kelly, koning HRD-backchannel De consultant als ‘temporary leader’

Ga naar www.professioneelbegeleiden.nl


Ontmoeting met de leegte Lia HOL en Laurens SCHASFOORT

INLEIDING Hoe verdraag je de ongemakkelijkheid die je overkomt als het oude verdwijnt en het nieuwe zich nog niet laat zien? Het kan je overvallen als je partner je verlaat en je geen idee hebt hoe het verder moet. Als je hoort dat jij bij de nieuwste ontslagronde zit en je baan kwijtraakt. Bij pubers gebeurt het voortdurend en vrouwen in de overgang ervaren het letterlijk aan den lijve. Antropoloog Arnold van Gennep herkent deze transitiefasen in het persoonlijke leven en spreekt over ‘rites de passages’. Natuurlijke maar ook noodzakelijke fasen die bewust moeten worden beleefd om het leven op een goede manier te kunnen vervolgen. Volgens Van Gennep zijn er drie fasen waarin een ‘rite de passage’ zich ontwikkelt. In de eerste fase (afscheiding) raakt iemand los van zijn vroegere, vaste maatschappelijke status. Tijdens de middelste fase wordt de ‘reiziger’ ontdaan van elke uiterlijke manifestatie van zijn rang of rol en betreedt hij een ‘liminale’ status (lege

50

tussenruimte) tussen vroegere en toekomstige identiteiten. Hij heeft definitief afscheid genomen van de oude rol, maar heeft nog geen nieuwe aangenomen. In de laatste fase wordt de drempel naar de volgende status overschreden en maakt de ‘reiziger’ in zijn nieuwe rol zijn herintrede in de maatschappij. De tweede fase - die van de tussenruimte - noemen wij in dit artikel de leegte: er is geen enkel houvast en geen enkele vanzelfsprekendheid. Alles wat er was, is weggevallen en wat er komen gaat, is volstrekt onduidelijk. Het is het gevoel dat je het echt even niet weet. Deze ongemakkelijkheid kunnen verdragen valt niet mee, maar toch is het waardevol de leegte te leren kennen. De leegte draagt het ‘zaad’ van het nieuwe in zich, voor wie het wil zien en be-

Drs. L. Hol is eigenaar van Liaison te Arnhem. E-mail: [email protected]. L. Schasfoort, MA, is eigenaar van Zichtbaarzijn te Silvolde.



nutten. Leegte betekent niet dat er niets gebeurt. Integendeel, er komt van alles op je af. Je wordt voortdurend verleid iets te doen wat je van de ongemakkelijkheid en pijn zal verlossen. Onze maatschappij stimuleert dat ook: ga zo snel mogelijk weer daten, neem een pil tegen overgangsklachten, enzovoort. Daar te snel aan toegeven, houdt je echter in het oude. Het ontneemt je de gelegenheid het echt nieuwe - dat al in kiem aanwezig is - geboren te laten worden. Als je echt uit bent op verrijking en vernieuwing, omdat je beseft dat het oude niet meer voldoet, dan is het de kunst om de verleidingen te zien, te erkennen en te laten voor wat ze zijn. Dat maakt de weg vrij voor de derde fase. Organisaties kennen deze leegte ook. Steeds meer organisaties worden tegenwoordig gedwongen hun (overlevings)strategie te bepalen. Als doorgaan op dezelfde weg niet meer mogelijk is, hoe moet het dan? Ook dat is, net als in het persoonlijk leven, een confrontatie met het ‘niet weten’. Welk proces en welke interventies helpen dan die ongemakkelijke periode toe te laten en te verduren en welk appel doet dat op de procesbegeleider? Dit zijn de vragen waarvoor we in dit artikel naar antwoorden zoeken. We doen dat in de vorm van een dialoog, om het zoekende karakter van onze beantwoording te onderstrepen. PRAKTIJKVOORBEELDEN In de dialoog wordt soms gerefereerd aan praktijkvoorbeelden. Daarin werd het U-proces als houvast gebruikt (zie ook het artikel van Beerends in dit nummer). Een gemeente realiseert zich dat de manier waarop zij mensen met een achter-

www.tsvb.nl

stand op de arbeidsmarkt aan het werk probeert te helpen, aan vernieuwing toe is vanwege allerlei ontwikkelingen in de samenleving. Ze merkt daarbij in het contact met werkgevers dat het vraagstuk niet alleen vanuit de invalshoek van de gemeente opgelost kan worden. De gemeente creëert daarom een betekenisvol samenwerkingsverband van ondernemers, onderwijs en overheid. Deze partijen besluiten gezamenlijk een infrastructuur te ontwikkelen die alle vraag en aanbod (ook het minder makkelijk plaatsbare) op de lokale arbeidsmarkt bij elkaar brengt. Deze groep begint aan een proces waarbij aanvankelijk niet duidelijk is welk resultaat precies behaald moet worden. Ze bevinden zich ‘in de leegte’, maar wel met een vraag en mensen die een zinvol antwoord willen formuleren. De projectleider besluit regie te voeren op een proces met ruimte voor het gaandeweg laten ontstaan van een antwoord. Een ministerie krijgt de opdracht te vernieuwen. Het ambtelijk apparaat moet kleiner, maar de publieke opdracht mag er niet onder lijden. Het managementteam ontwikkelt een visie op de toekomst en geeft de P&O-afdeling opdracht een hierbij aansluitende HR-visie te ontwikkelen. De projectleider zou de nota zelf kunnen maken, conform de gebruikelijke werkwijze. Hij ziet echter dat de opdracht gaat over het ontwikkelen van een nieuwe manier van kijken, passend bij de ontwikkelingen in de samenleving. Hij beseft dat dit vraagt om een open proces waarbij de visie gaandeweg ontstaat en waagt daarom de stap in de leegte.

51


INTERVISIE Wat wij als externe begeleiders als wezenlijk ervaren in een proces dat zich in de leegte of tussenruimte afspeelt, is vaak erg moeilijk in woorden te vatten. We hebben daarom gekozen voor een intervisiegesprek, dat we hier in grote lijnen weergeven (LH = Lia Hol; LS = Laurens Schasfoort). Zijn en doen LH: Bij de start van een proces is het al ingewikkeld. Waar begin ik als er alleen een oningevuld speelveld is, een vraag en mensen die heel graag een concreet resultaat willen neerzetten? De mensen die ik voor het eerst ontmoet, stellen zich voor in hun professionele rol. En natuurlijk vermoed ik belangen. Ik voel dat de eerste zet, de toon van het begin, vrij bepalend is voor het vervolg. Ik word me bewust van mijn manier van kijken. Zie ik functionarissen of mensen? Ga ik voor resultaat of kies ik voor een proces? Ik ervaar vanuit de groep een bepaalde druk om op zo kort mogelijke termijn een mooi en concreet resultaat neer te zetten. Krijg ik de ruimte om - wat ik het liefst zou willen, omdat ik weet dat dit het meest effectief is - eerst te kijken naar met wie we eigenlijk zijn? De eerste moeite van de begeleider is tijd maken voor de vraag: met wie zijn we hier? Is het ook de bedoeling dat je hier bent, dat je aan dit proces meehelpt? Missen we nog iemand in het systeem? Ik word als begeleider telkens verleid om hier zo kort mogelijk aandacht aan te besteden, want ‘we moeten aan het werk’. Terwijl ik vaak na afloop van een proces hoor dat de aandacht voor elkaar als mens zo waardevol was en soms zelfs het project redde. LS: Maar hoe zorg je dan dat je toch echt

52

contact met elkaar maakt? Want uiteindelijk blijkt dat juist waardevol. LH: Bij het voorstellen vraag ik: wat maakt nu dat je besloten hebt hier naartoe te komen? Dus vertel niet iets over je functie, belang of organisatie, maar over wat maakt dat je hier bent, dat we samen aan tafel zitten en hier tijd voor vrij willen maken. Wat is dat precies? LS: Je zoekt naar een verbindend element? LH: Ja, wat betreft het waarom of waartoe. Waaraan wil je je committeren en waar wil je energie aan besteden? Dan komen er wel antwoorden, niet heel diepgaand, maar wel andere dan: ik moet mijn target halen. Dus dat is dan een poging om iets anders te doen, andere informatie boven tafel te krijgen. Eigenlijk zou ik elk proces het liefst met stilte beginnen, maar ik heb het gevoel dat ik die ruimte niet altijd heb. LS: Niet heb of niet neem? LH: Tja, misschien durf ik het niet goed. Ik denk dat ik eerst contact moet maken, voordat ik zoiets kan inbrengen. Dat is wel paradoxaal, want juist in de stilte maak je contact ... LS: Misschien ben jij zelf de barrière. Als jij iets als vanzelfsprekend ervaart en het gewoon doet, gaan anderen er misschien zo in mee. LH: Dat is mogelijk. In het proces bij het ministerie hebben we de stilte gebruikt in het diepste punt van de U in een broedsessie. Dan trek je al een tijdje met elkaar op en past dat prima. Het gaat om aanvoelen, timen en ook durven. Wat ik via de stilte probeer te doen, is contact maken met onbewuste wijsheid. In die wijsheid is toch een ‘weten’ dat het proces enorm kan verrijken. Maar er zijn ook laagdrempeliger manieren om dat te doen, zoals werken



met opstellingen, dromen en met je handen iets maken. Hoe dan ook, het proces lijkt dus te beginnen vanuit het ‘zijn’ van de betrokkenen. Echt contact maken is daarbij van wezenlijk belang. Eerst engageren, dan profileren LS: Dus als je echt verbinding met elkaar maakt, verloopt het proces op een natuurlijke manier. Dat doet mij denken aan het begroetingsritueel van de Bosjesmannen. De een zegt: ‘Ik zie je’, waarop de ander antwoordt met: ‘Ik ben hier.’ Daar zitten veel lagen in. ‘Ik zie je’, begint altijd met contact maken. Ik zie wie jij bent, wat je behoeften zijn, als mens. Ik zie ook dat je anders bent. En dat bevestig jij met: ‘Ik ben hier.’ Ik ben een ander, maar ook dezelfde. De volgorde is hierin belangrijk. Zie je de ander en mag hij zijn wie hij is? Hiermee begint volgens mij elk proces. Je ziet ieder persoon als individu en maakt daar aandacht en ruimte voor, om daarna te zoeken naar gezamenlijkheid en verbinding. Sla je dat over, dan geef je geen ruimte voor het er mogen zijn van ieder individu. Wij beginnen meestal vanuit onze eigen behoeften, dus met: ‘Hier ben ik!’, ook als begeleider. De opdracht staat dan voor: hier ben ik met mijn opdracht. Moet je in zo’n geval als begeleider niet eerst zelf de leegte opzoeken? LH: Dit doet mij denken aan iemand in de groep die een punt wil maken: ze biedt iets aan, maar niemand reageert erop. Dat kan zijn omdat de anderen haar aanbod niet willen, zonder dat te zeggen; ze reageren gewoon niet. Dit gebeurt vervolgens nog tweemaal, waarna de vrouw geprikkeld raakt. Als ik haar er later over opbel, begrijp ik welk punt ze wil maken en vanuit welke drijfveer. Dan blijkt het wezenlijk en

www.tsvb.nl

begrijpelijk, en ik ben blij dat ik niet op haar irritatie heb gereageerd. Ze stuurt me vervolgens vanuit betrokkenheid allerhande relevante informatie, terwijl ik eerder het gevoel had dat ze zich aan het terugtrekken was. Door er heel even aandacht aan te besteden - ook uit eigenbelang, want ik ben bang dat het proces in de soep loopt - ontstaat een heel waardevol gesprek. Er zit een enorme betrokkenheid achter die irritatie. LS: We zijn vaak bang voor conflicten, maar wellicht zegt zo’n persoon eigenlijk: ‘Hallo, ik accepteer niet dat je mij niet ziet! Ik wil gezien worden.’ Dus: ‘Ik ben hier.’ Maar eigenlijk wil deze persoon dat jij zegt: ‘Ik zie je.’ LH: Je bedoelt dat ik, doordat ik haar gebeld heb, heb gezegd: ‘Ik zie je.’ En dan ineens ben je samen. LS: Precies, je maakt contact en je maakt ook duidelijk waar je eigen positie is: ‘Ik ben hier.’ Als procesbegeleider moet ik de eerste beweging maken, want ik wil contact. Maar om jezelf zo te kunnen positioneren, moet je wel eigenheid voelen, ‘grond’ voelen. Want als je zelf niet gezien bent, kun je niet zeggen: ‘Ik ben hier.’ LH: Dus het vraagt ook werken aan jezelf, als je zo’n rol wilt vervullen. Heb je zelf grond onder de voeten? LS: Jazeker. Ik ben mij bewust van hoe ik de dag begin. Jij ook, denk ik. Maar vervolgens kunnen er toch dingen ontstaan, waardoor je uit die gronding raakt. En dan wordt het moeilijk om te zien en aandachtig waar te nemen. Jezelf zijn als begeleider LH: Dat betekent dat de sleutel dus bij jezelf ligt. De werkvormen worden dan minder belangrijk.

53


LS: Je kunt als begeleider alleen omstandigheden creëren en mensen telkens uitnodigen voor het onbekende, de leegte en het zijn. We denken vaak dat we veel meer doen door heel hard te werken. Maar ik kom er steeds meer achter dat het er al is. Ik krijg wel eens complimenten over mijn procesbegeleiding, terwijl ik denk: fijn, maar ik heb toch niets bijzonders gedaan? Ik heb gepraat met mensen van allerlei slag en gevraagd: hoe zit jij erin, wat doe je hier en wat is jouw taak? Feitelijk heb ik alleen gezegd: ‘Ik zie je.’ Ik heb niets besloten, heb nergens iets van mijn kennis ingebracht en juist daardoor ontstaat de beweging. LH: Je moet dus werken aan je energetisch systeem, zodat je kunt zeggen: ‘Ik zie je’, en: ‘Ik ben hier.’ Dat doet me denken aan iemand bij het ministerie die me zei dat het voor de energie van de groep verschil uitmaakte waar ik ging zitten en dat ik me daar beter bewust van moest zijn. Daar had ik nooit bij stilgestaan. ‘Er zijn’ in een groep, is dus eigenlijk een energieveld creëren. Dat kun je bewust of onbewust hanteren. Is het dan je belangrijkste taak om, met je eigen energieveld, een gezond en goed gegrond speelveld te creëren? Dat is wel een grote verantwoordelijkheid, want dat betekent: het energieveld maken en zuiver houden, en ervoor zorgen dat het de groep en het proces dient, zodat iedereen kan zeggen: ‘Ik zie jou en ik ben hier.’ LS: Ja, zo ervaar ik het ook: omstandigheden creëren om te mogen zijn; vervolgens ontstaat de beweging vanzelf. LH: Je hebt een energieveld neergezet, waarbinnen je een fijne omgeving creëert; daardoor wil iedereen met jou aan tafel. Daarbinnen heb jij gezegd: ‘Ik zie jou’, wat

54

de ander als prettig ervaart. Die geeft jou informatie, zodat jij tot een nieuw fatsoenlijk systeem kunt komen. LS: Als je de omstandigheden schept, gaat het proces dus vanzelf. En je moet je eigen systeem schoon houden, terwijl het nooit echt schoon is. LH: Niemand heeft zijn energie altijd op orde, dus je moet je kwetsbare plekken kennen. LS: Ik denk dat je die zelfs moet inzetten. Als ik mijn eigen proces nooit was aangegaan, dan hadden wij hier nu niet gezeten. Dan had ik nooit iets over leegte verteld. Datzelfde geldt voor jou, toch? LH: Absoluut. En dat ik niet perfect hoef te zijn om een opdracht aan te nemen, vind ik ook een geruststellende gedachte ... LS: Sterker nog: in je imperfectie heb je iets te brengen; daar zit je kracht. Maar dat geldt ook voor de deelnemers aan het proces. Zo kun je de angst loslaten en de leegte betreden: ‘Ik weet het ook niet.’ Dan komen er vragen en kan er iets ontstaan. LH: We zijn nu helemaal weg bij procestheorieën en werkvormen. Het gaat er dus meer om dat je vanuit je zijn iets inbrengt en een veld creëert waarin mensen zich uitgenodigd voelen open en vrij te kijken. In zijn boek Diep leiderschap. Het geheim van juist handelen in onzekere tijden (2009) maakt Broekstra onderscheid tussen ‘being’ en ‘doing’. ‘Doing’ is het relatieve, veranderlijke en vergankelijke niveau waarin alle acties en activiteiten plaatsvinden. Het vormt de manifestatie van ‘being’ ofwel het altijd (op de achtergrond) aanwezige absolute, onvergankelijke en vormloze niveau van zijn. Hij zegt dan dat de bekwaamheid in het handelen (‘doing’) komt vanuit je diepste stiltepunt: het zelf (‘being’).



TOT BESLUIT We sluiten dit gesprek af met het gevoel dat we nog maar een begin hebben gemaakt met de verkenning van dit thema. Terugkijkend onderscheiden we drie thema’s die met elkaar verbonden zijn: zijn en doen: eerst aandacht voor het wie (‘being’), dan voor het wat (‘doing’); - eerst engageren, dan profileren, als een manier van contact maken als je het wie wilt leren kennen; - bewust een energetisch speelveld creeren, als een voorwaardelijke sleutel voor het wat. We ervaren als begeleider continu de verleidingen om weg te bewegen van de pijn. De moeilijkste verleiding om te erkennen en te laten voor wat deze is, is de drang tegemoet te komen aan de behoeften van de opdrachtgever. We willen zelf ook graag een mooie prestatie neerzetten en erkenning voor wie we zijn en wat we doen. In die zin ervaren we hetzelfde als de mensen in de groep, met daarbij extra druk, omdat wij denken dat we ‘het’ als procesbegeleider toch behoren te weten. Maar soms weet je het ook niet. Dat te leren verduren, vormt wellicht een spirituele oefening. We zijn tot de conclusie gekomen dat twee dingen kunnen helpen de groep door de leegte te loodsen. Beide vormen helpen de leegte bewust en met vertrouwen te ontmoeten. Ten eerste het U-proces: dit beweegt in eerste instantie naar beneden, naar de kern, waar de kiem van het nieuwe te vinden is. Deze route is explorerend

www.tsvb.nl

van aard. Elk oordeel wordt opgeschort en alle informatie wordt met een open blik en een open hart ontvangen. Vanuit die kiem kan een nieuwe vorm ontstaan. Het U-proces biedt een mogelijke en doordachte route. Het tweede houvast is zelf bewust de leegte of stilte opzoeken, om je eigen ongemak te kunnen verduren. Door je af te sluiten van elke verleiding, kun je steeds opnieuw de kern in jezelf terugvinden. Bijvoorbeeld door je ogen te sluiten en in stilte jezelf te zijn, of door letterlijk de leegte op te zoeken, op een plek die alle verleiding buitensluit. Alleen vanuit het contact met die stilte kun je de beweging naar de ander maken en van harte zeggen: ‘Ik zie je.’ Ten slotte realiseren we ons dat we door ‘niet te doen’ - wat best lastig blijkt - toch heel veel doen. Dat stelt de moderne mens dan weer gerust. In ons gesprek zijn ook enkele vragen blijven liggen. Bijvoorbeeld: hoe zorg je ervoor dat je als procesbegeleider het niet weten en de leegte goed benut? Hoe creëer je daarvoor ruimte, als de opdrachtgever snel en concreet resultaat wil? Hoe belangrijk is een balans tussen vrouwelijke en mannelijke energie? Hoe maak je het spanningsveld tussen het zijn en het wat creatief en productief? Welke rol speelt vertrouwen? Hoe organiseer je in een kantooromgeving een sfeer waarin stilte een plek heeft? Wij vervolgen ons gesprek; wie daaraan mee wil doen is welkom (zie www.ontmoetingmetdeleegte.nl).

55


De stiltekracht van een manager Diana VERNOOIJ

INLEIDING Om mijn dagelijks brood te verdienen ben ik manager. Het moeilijkste dat ik ooit gedaan heb in deze rol, was leiding geven aan een stiltecentrum dat in financiële moeilijkheden verkeerde. Als crisismanager deed ik het goed, als coachend leidinggevende voor de groep werkers en vrijwilligers minder. Nu, zo’n vijftien jaar later en met flink wat meer ervaring op het gebied van meditatie en coaching, heb ik het crisismanagement onder de knie, voor zover dat mogelijk is. Ik weet nu dat je als manager niet altijd dicht bij je medewerkers kunt blijven staan. Soms heb je de verantwoordelijkheid een oordeel te vellen. Je mag als manager denken dat het gewoon een rol is die je vervult en dat je voor de rest de gelijke bent van je medewerkers, maar zo werkt het niet. In een hiërarchische structuur zorgen de machtsverhoudingen voor ongelijkheid. Als manager heb je macht en daarmee gaan er automatisch deuren dicht. Als manager weet je vaak niet hoe je overkomt, hoe zwaar

56

medewerkers tillen aan jouw stemming en woorden. Je weet ook niet hoe de medewerkers echt naar je kijken; dat is onvermijdelijk je grote blinde vlek. Medewerkers projecteren soms hun hele socialisatiegeschiedenis met ouders en autoriteiten op jou als manager. Dan is coachend leidinggeven, eufemistisch gezegd, een uitdaging. Ik mag niet verwachten dat mijn medewerkers het met mij eens zijn. Tegelijkertijd ben ik gaan beseffen dat ik van mijn medewerkers moet houden, altijd moet blijven zien waar zij goed in zijn en hen daarin moet bevestigen en aanmoedigen. Juist ook als ik een akelige boodschap heb of moet vertellen dat ik hun werk of gedrag niet positief beoordeel, heb ik dat te doen vanuit waardering. Drs. D. Vernooij is manager bij dnoDoen in de kop van Noord-Holland en voorganger in de oecumenische basisgemeente De Duif in Amsterdam. E-mail: [email protected].



PIEKEREN Bij een van de coachingstrajecten die ik volgde, deed ik een slaapworkshop. Ik kwam erachter wat mij ’s nachts doet piekeren: ’s avonds zoek ik afleiding in boeken en tv, en ’s nachts gaat dat wat ik in mijn onderbewuste parkeerde door mijn hoofd spoken, het is niet verwerkt. Het is 3.00 uur. Ik lig wakker en pieker over mijn werk. Ik krijg de weldadige stilte niet te pakken; het wordt alleen maar erger. Beren op de weg en muggen die olifanten worden. Ik leerde trucs om het piekeren te voorkomen of te stoppen. Een avondwandeling werkt prima, daardoor kan ik wat er gespeeld heeft door mijn hoofd te laten zingen, in plaats van het te verstoppen in mijn onderbewuste. Mijn slaapcoach adviseerde mij gedachten in een doosje te bewaren tot de volgende ochtend, mezelf te vertellen dat het nu niet hoeft en dat ik morgen de doos open zal maken. Die aanpak werkt niet bij mij. Wat hielp wel? Een bodyscan bijvoorbeeld: eenmaal opgeroepen spanning kan ik laten afvloeien, door in gedachten mijn hele lijf langs te gaan en overal de energie te voelen. Soms begin ik bij mijn tenen; als ik al wat meer gepiekerd heb, begin ik bij mijn hoofd. Meestal val ik halverwege in slaap. Maar soms werkt het niet, doordat de gedachten te opdringerig zijn. Dan stap ik uit bed, pak mijn dagboek en ga schrijven, net zolang tot ik weet wat me dwars zit en hoe ik het kan aanpakken. Alle ‘beren’ in de ogen kijken. Het helpt, maar is niet altijd afdoende. Soms blijft de angst en de alertheid bestaan. Ik stop de gedachten over het werk. Ik duik de

www.tsvb.nl

oorverdovende stilte in. Ik stel mezelf de vraag: wat is dit? Ik besef dat ik steeds terug ga naar het denken. Er gaat een belletje rinkelen, dit heb ik eerder met een coach geanalyseerd. Ik durf iets niet te voelen als ik naar het denken ga. Ik trek de gedachten weg als een splinter die diep in mijn huid steekt. Wat is dat, waarvoor ik steeds wegren door in het denken te vluchten? In de stilte ervaar ik een akelig gevoel. Ik herken het, ik duw het niet langer weg, ik geef het zijn naam. Ik neem het op schoot, adem het in en zend er liefde naar uit in de uitademing. Stilte. Ik stop opkomende gedachten en ga naar dat uiterst nare gevoel. Ik adem het in en laat er zachtmoedigheid en liefde naartoe stromen. Zonder de voeding door de gedachten, dooft de emotie uit. Dat werkt. Ineens is er iets van belangstelling en vermoeidheid. Nog geen vertrouwen, maar wel nieuwsgierigheid. Nu kan ik slapen. In mijn nachtelijke gevechten helpt de stilte mij af te dalen tot het niveau waar de weerstand is en waar energie en ontspanning stokken. Alles wat ik ooit geleerd heb in de stilte, moet ik inzetten om tot helderheid en daadkracht te komen, en tot ontspanning, vertrouwen en vreugde - de basishouding die ik als manager nodig heb. Ik ben een piekeraar: als het spannend wordt, kan ik niet meer stoppen met alles proberen te overzien en in te schatten. Ik accepteer de ongewisheid niet, maak geen contact meer met mijn emoties en neig naar de positie van ‘onbewogen beweger’ - althans, dat is mijn ontsnappingsstrategie. Stilte is voor mij allereerst stoppen met op die manier voortrennen. Het is terugkeren naar hier en nu, naar de ademhaling, naar

57


de beweging van mijn buik, het trillen van de zenuwen in mijn lijf, mijn gespannen spieren en onwillekeurige trekjes. STILTE LEREN ONTDEKKEN Stilte is het ontbreken van afleidende geluidsprikkels. Het staat voor rust, je losmaken uit de bezetting van je geest, ontspanning en thuiskomen. Deze innerlijke stilte is overal te vinden, in de natuur maar ook in de drukte van de stad. Juist in die hectiek en het werk kun je de stilte van je eigen ziel goed gebruiken en inzetten. Meditatietraining kan je helpen de stilte te leren kennen. Stilte aanboren is het veld van niet weten ingaan. Door stilte kun je leegte scheppen om iets nieuws te ervaren, ruimte voor iets dat er nog niet is. In die lege stille ruimte kun je veranderen van perspectief. In een coachingsgesprek leg ik mijn coach een probleem voor dat zich steeds her-

haalt: in beleidsbepalende vergaderingen wordt ik steevast afgeremd door de voorzitter. Ik heb allerlei ideeën waar anderen niet naar luisteren. Ik bedenk van alles om het uit te leggen en schrijf mooie stukken. Maar hoe goed ik mij ook voorbereid, het lukt niet gehoor te vinden. Ik krijg de opdracht onvoorbereid een vergadering in te gaan. Dat blijkt een openbaring: ik begin samen met de anderen, in de stilte van het geen antwoorden hebben, van gezamenlijk nadenken. De les is: sluit je bij de anderen aan en laat het denken gezamenlijk opgaan. Soms moet je juist iets níet doen. Vertrouwen op de stilte is weten dat alles altijd anders zal zijn dan je kunt bedenken en voorzien. Dat het er niet om gaat alles vooraf in te schatten en dan de juiste kaart uit te spelen. Het gaat er juist om verwachtingen en perspectieven op te schorten en

Boeddhistisch observeren De boeddhistische vipassana-training leert vier niveaus te observeren. - Lichamelijke sensaties en ademhaling. Je beïnvloedt niets, maar accepteert wat er is en neemt het vriendelijk waar. Dat leidt tot ontspanning in lichaam en geest. Deze ontspanning verwelkom je. - Basisgevoel. Alles wat er bij ons binnenkomt, krijgt te maken met een allereerste basisreactie: prettig, onprettig of neutraal. We observeren onze onmiddellijke neiging tot vluchten, grijpen of negeren. Wie dit mechanisme door heeft, beseft dat het meestal niet nodig is onmiddellijk op elke prikkel te reageren en leert de basisvaardigheid van verdragen. - Gedachten en gedachtenpatronen. Gedachten roepen emoties en lichamelijke sensaties op en die sensaties roepen weer gedachten op. Wie dit patroon doorziet, kan het ook stoppen. Wat doet je goed en wat niet? - Mentale patronen. Het meest onpersoonlijke dat je in jezelf kunt waarnemen, zoals een ik dat zich op de voorgrond zet, onvermogen onze tijdelijkheid te beseffen en ons voortdurend zoeken naar geluk. Hierdoor krijg je inzicht in de ware aard van de werkelijkheid.

58



open te reageren met al je kennis. De ruimte nemen, er niet over doordenken en er een beetje mee rond ‘keutelen’. Ontspannen, loslaten, zachter worden en vertrouwen: dat helpt bij de geboorte van iets nieuws. GROND ONDER JE VOETEN Meditatie gebruikt de stilte om je inzicht te geven in wat je normaal vindt en voor vanzelfsprekend houdt. In een retraite ben je stil en spreekt niet met elkaar. Maar stilte houdt meer in: je zoekt ook geen prikkels in de media of je omgeving. Je stapt de leegte in om tevoorschijn te laten komen wat er altijd al is in lichaam en geest, en dat observeer je. Durven voelen wat er gaande is, de opgeroepen emoties onderkennen en doorleven kan confronterend zijn. Waarnemen wat de stilte je aandraagt, aanwezig zijn en accepteren van wat je dan waarneemt bij jezelf, is niet eenvoudig om te verdragen. Dat kan een mens alleen als er een brede basis is van compassie, waar de heldere aandacht in rust. Stilte zonder geborgenheid is onbarmhartig; een mens heeft veiligheid nodig, voordat vrijheid zich kan aandienen. Als die compassie en liefdevolle vriendelijkheid niet aanwezig zijn, kunnen ze aangedragen worden door een leraar of coach, net zolang tot iemand zelf die basis in zichzelf heeft ontdekt en verbreed. Meditatieleraar Sogyal Rinpoche zegt daarom bij aanvang van de meditatie: ‘Breng je geest thuis.’ De geest moet ergens heen waar zij zich geborgen, veilig en vrij weet. Voor mij is dat: een warm hart. Tijdens een coachingssessie noemde ik het nog specifieker: schijt met een warm hart. Het is geen mooie spirituele term, maar hij werkt wel. Het gaat om een warm hart met een

www.tsvb.nl

vleugje brutaliteit en lak aan conventies, je geen zorgen maken over de consequenties. Ben ik daarmee in contact, dan sta ik in mijn kracht en zachtheid. Alle andere energieën in mijn lijf voegen zich dan ook. Zo kan ik als manager met een warm hart slechtnieuwsgesprekken voeren of onderhandelen. STILLE COACH Als coachend leidinggevende daag ik mijn medewerkers uit van elke situatie te leren. Fouten maken mag, als je er maar iets van opsteekt. Iedere coachee moet vertrouwen krijgen in het eigen vermogen af te dalen naar de stilte als bron, dwars door de afweer van onbedachtzaamheid heen en door de emotielagen van angst, woede en verdriet. Coaching kan je inzicht geven in jezelf, in de patronen die je hebt aangeleerd, je vooronderstellingen en de ‘plaatjes’ waar je naar leeft. Coaching leert je meer: met liefde naar jezelf en anderen kijken, uithoudingsvermogen en gelijkmoedigheid. Het leert je kijken en doorgronden, en juist te handelen. Een coach kan dit hele proces alleen begeleiden als zij de ervaring van stilte kent en kan afdalen in de stilte en openheid, met een absoluut vertrouwen in de coachee, en het vermogen in elke situatie te leren. Met compassie leidt zij de coachee door dit proces heen, wekt er nieuwsgierigheid naar op en doet er vertrouwen in ontstaan. Met dank aan de supervisors/coaches die mij in de afgelopen 25 jaar bijstonden: Ineke Claassen, Doortje Stellwagen, Carola de Vries Robles, Eva Maria Jansen, Rients Ritskes en Louise Boelens.

59

WAARNEMINGEN

‘O, ik heb mijn momenten gehad, en als ik het nog eens over kon doen, zou ik er meer hebben. Alleen maar momenten, het ene na het andere, in plaats van zo veel jaar op elke dag vooruit te lopen’ (Nadine Stair, 85 jaar). Waar begin je wanneer je kennis wilt maken met mindfulness? Wat is het precies? Welke boeken zorgen voor verdieping en in welke uitgaven vind je de beste handreikingen als je werkzaam bent in het veld van de begeleidingskunde? In deze bijdrage geef ik een kort overzicht van de verschillende invalshoeken en formuleer mijn top-vijf van publicaties op het gebied van mindfulness. Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) is een methode die helpt bij het terugdringen van klachten op psychisch, lichamelijk en psychosomatisch gebied. Deze methode is gebaseerd op een systematische procedure om met aandacht ‘hier en nu’-ervaringen te leren waarnemen en werd in 1979 ontwikkeld aan de Universiteit van Massachussets door Jon Kabat-Zinn (University of Massachussets Medical School, 2009). Het programma houdt een intensief acht weken durend traject in, waarbij deelnemers wekelijks tweeëneenhalf uur een workshop volgen. In dit programma wordt aandacht besteed aan het leren van meditatietechnieken. Hierbij staat op een alerte wijze leren ontspannen centraal (Kabat-Zinn, 2004). Naast het bezoeken van de bijeenkomsten, wordt van de deelnemers verwacht dat zij zes dagen per week circa drie kwartier tot een uur besteden aan de opgegeven oefeningen. Doel van de training is deelnemers de hoeveelheid stress te leren reduceren en deze beter hanteerbaar te maken. Door deze training werd mindfulness bekend in het westen.

Mindfulness: een introductie 60


WAARNEMINGEN

Audrey DE JONG

Mindfulness definiëren bleek een uitdaging. Hulsbergen (2009) brengt de verschillende visies op het begrip mindfulness terug tot drie stromingen, op basis van een uni- of multidimensionele invalshoek en de nadruk die wordt gelegd op mindfulness als vaardigheid, attitude of intentie. De eerste stroming ziet mindfulness als een tweedimensionaal concept. Om de term zo helder mogelijk neer te zetten, zijn door deskundigen zogenaamde consensusbijeenkomsten gehouden. Hier is door Bishop e.a (2004) een uit twee elementen bestaande definitie gedestilleerd. De eerste component betreft het zelf reguleren van de aandacht, waarbij de aandacht wordt gericht op de directe ervaring zoals die zich voordoet in het huidige moment. Mentale gebeurtenissen worden hierbij opgemerkt en van het huidige moment onderscheiden. Het tweede element is een accepterende en nieuwsgierige basishouding naar wat wordt ervaren. Gevoelens, lichamelijke gewaarwordingen en gedachten worden zonder oordeel toegelaten en geaccepteerd, zonder er iets aan te willen veranderen. Een tweede stroming biedt een model dat betekenisvolle aanknopingspunten biedt binnen individuele psychotherapie en is afkomstig van Shapiro, Carlson, Astin en Freedman (2006). Zij stellen mindfulness voor op basis van een theorie, die een uit drie stappen bestaand proces beschrijft. Hierbij worden in de eerste stap drie centrale axioma’s genoemd (intentie, aandacht en attitude). Stap twee is de verandering die plaatsvindt in dit proces, waarbij wordt verwezen naar een vorm van metapositie tussen degene die waarneemt en datgene wat wordt waargenomen. De derde stap in dit multidimensionele model is het effect dat deze perspectiefverschuiving heeft op een aantal mechanismen die de gezondheid positief beïnvloeden: zelfregulatie, waardeverheldering, flexibiliteit en exposure. Een derde stroming is een unidimensionele visie op het begrip mindfulness van de psychologen Brown en Ryan (2003). Zij beschouwen mindfulness primair als een vorm van bewustzijn en aandacht. Bewustzijn verwijst hier naar een open houding voor wat er binnen en buiten ons gebeurt, waarbij de aandacht gaat naar wat zich op dat moment voordoet. In het boeddhisme, waar de oorsprong van de term mindfulness ligt, staat het bewust aandacht geven aan ervaringen in het huidige moment, op een niet-oordelende, accepte-

www.tsvb.nl

rende en nieuwsgierige manier, centraal (Segal, Williams & Teasdale, 2002; Kabat-Zinn, 2004; Bishop e.a., 2004). Dit kunnen zowel gedachten en emoties zijn, als zintuiglijke of lichamelijke gewaarwordingen. Het opmerken van deze gewaarwordingen - zonder ze te veroordelen, erop te reageren of ze te willen veranderen - is waar mindfulness volgens deze onderzoekers direct naar verwijst. Kabat-Zinn geeft de volgende, hierbij aansluitende, definitie van mindfulness: ‘Mindfulness means paying attention in a particular way: on purpose, in the present moment and nonjudgementally.’ De toevoeging die hij later geeft, blijkt een waardevolle: ‘Mindfulness is the awareness that arises from paying attention.’ Dit maakt mindfulness tot iets anders dan een activiteit. Het gaat zowel om het proces - aandacht, opmerkzaamheid (zonder oordeel, accepterend) en houding (nieuwsgierig, mild, compassievol) - als om een vorm van bewustzijn die ontstaat als resultante van het aandacht geven aan wat zich op dat moment voordoet. Om zo dicht mogelijk aan te sluiten bij de omschrijving van mindfulness, zoals deze door de ontwikkelaar van het MBSRprogramma wordt gehanteerd, wordt in de spreektaal veelal van deze unidimensionele definitie uitgegaan.

Drs. A. de Jong is trainer/coach en eigenaar van Bluecore Training te Joppe. E-mail: [email protected].

61

WAARNEMINGEN

Top-vijf van mindfulness-boeken Voor mijn afstuderen (psychologie) deed ik onderzoek naar zelfinstructie bij de MBSRtraining en de effecten op stress, mindfulness, self‐efficacy en motivatie. De beste boekentips deel ik graag, te beginnen met nummer vijf. Zoals gezegd, is de naam Kabat-Zinn onherroepelijk verbonden met het begrip mindfulness. Voor wie nog onbekend is op dit terrein, is het handzame Mindfulness voor beginners (Kabat-Zinn, 2013) een echte aanrader. Hierin wordt de essentie van mindfulness op toegankelijke wijze omschreven. De fundamentele aspecten (beginnen, volhouden, verdiepen, rijpen en oefenen) komen aan bod. De auteur laat zien hoe mindfulness een positief effect kan hebben op de lichamelijke en geestelijke gezondheid en het welbevinden. De hoofdstukken zijn eenvoudig en beknopt van opzet. Met een bescheiden doelstelling, om reflectie te stimuleren en het oefenen met de aandachtsoefeningen (meditaties) te cultiveren, is dit toch een aantrekkelijke gids die deuren opent. Op de bijgevoegde cd zijn geleide meditaties te vinden; onderdeel van Kabat-Zinns wereldberoemde programma. Op de vierde plaats een ander direct toepasbaar boek, met de belangrijkste technieken: Een praktische training in het omgaan met gevoelens en gewoonten (2009) van psychotherapeut/mindfulness-trainer Ger Schurink. Het geeft tevens zicht op ingesleten patronen en biedt vervolgens handreikingen en oefeningen om hiermee om te gaan, aan de hand van inzichten, oefeningen en herkenbare voorbeelden uit de dagelijkse praktijk. Humoristische cartoons zorgen voor de nodige relativering. Uitstekend geschikt als zelfhulpboek, maar ook voor coachen trainingstrajecten. (Voor bijbehorende geluidsbestanden zie www.mbcttrainingen.nl/audiobestanden.html.)

62

Op nummer drie een prachtige en uitgebreid drieluik van Rob Brandsma. De toegankelijke en diepgaande delen Mindfulness basisboek (2012a), Mindfulness praktijkboek (2012b) en Mindfulness trainingsboek (2012c) volgen elkaar op elegante wijze op en zijn ook afzonderlijk waardevol en op zichzelf staand te lezen. Bij mindfulness draait het om het ontwikkelen en cultiveren van zelfinzicht. Dit vermogen, dat ieder mens uniek maakt, is voor het eerst door Boeddha verwerkt tot een methode voor een gelukkiger leven. In het eerste boek wordt de reis dan ook gestart vanuit de oorsprong, die gelegen is in de verschillende boeddhistische tradities. Vervolgens wordt beschreven hoe deze methode in de westerse werelde arriveerde. Behalve aan de theoretische basis besteedt dit basisboek ruimschoots aandacht aan de toepassing. Er komen verschillende op mindfulness gebaseerde interventies aan de orde (MBSR, MBCT, MBIT en diverse trainingsvarianten). Het boek sluit af met studies naar de effecten van het werken met mindfulness. Met recht een basisboek, een fundament in de beoefening van mindfulness. Heb je behoefte aan een nauwkeurige beschrijving van een mindfulnesstraining, dan is het Mindfulness praktijkboek een aanrader. Hierin wordt iedere trainingsstap beschreven. Vanaf het moment van de intake, de voorgesprekken en selectie van deelnemers, tot aan alle praktische zaken en evaluatie. Alle onderdelen van een training komen aan bod, met daarbij vele overwegingen, achtergrondinformatie, ervaringen uit de praktijk en voorbeelden. Het Mindfulness trainingsboek maakt het drieluik compleet, door mindfulnesstraining praktisch te beschrijven. Hierbij staat het trainerschap centraal. Het trainingsmodel dat Kabat-Zinn ontwikkelde heeft naast waardevolle inzichten vanuit het oosterse denken ook stevige fundamenten in de westerse didactiek. Dit is zichtbaar in de combinatie van oefening, ‘enquiry’ en educatie, waaraan dit boek veel aandacht besteedt. De leerstof in de training wordt op drie manieren aangeboden. In de eerste plaats via individuele oefening, waarbij aandachtsoefeningen worden gedaan. ‘Enquiry’ vormt de tweede pijler; dit laat zich vertalen als bevraging en nabespreking van ervaringen in de groep. Het verwerven van nieuw inzicht en het anders bekijken van reactiepatronen staan centraal. Met de laatste werkvorm, educatie, voegt de trainer een duiding toe aan de ervaringen van deelnemers en verbindt hij deze aan inzichten en algemene principes (psycho-educatie: ‘Zo werkt de geest’). De trainer verandert in dit proces dus van rol: van iemand die eigen ontdekkingen faciliteert, naar een professional of autoriteit; iemand die weet. Instelling en opstelling van de mindfulnesstrainer staan centraal. Wanneer je informatie zoekt over het werken met mindfulness bij specifieke problemen en/of doelgroepen, kun je inmiddels putten uit een gestaag groeiende lijst boeken waarin mindfulness wordt gekoppeld aan afvallen, stop-


WAARNEMINGEN

pen met roken, ADHD, enzovoort. Veel van deze boeken blijven echter wat aan de oppervlakte en lijken eerder met de hype mee te liften dan een doorvoelde toevoeging te zijn. Er zijn echter prachtige uitzonderingen. Zoals in Aandachtgerichte cognitieve therapie bij depressie (Kabat-Zinn, Segal, Teasdale & Williams, 2007). In dit boek - onze nummer twee - worden de psychische mechanismen van depressie blootgelegd en wordt een bewezen en werkend zelfhulpprogramma geboden, waarmee (ook bij de vaak lastig te behandelen terugkerende depressies) verbetering binnen handbereik komt. Een waardevol boek met veel achtergrondinformatie, oefeningen en inzichten over depressie en andere stemmingsgerelateerde klachten (vooral wanneer je een-op-een met mensen werkt). Op nummer één plaats ik het standaardwerk van Kabat-Zinn: Full catastrofe living, vertaald als Handboek meditatief ontspannen (2004). Een wat ongelukkig gekozen titel, omdat die suggereert dat ontspannen centraal

staat, terwijl ontspanning in de beoefening van mindfulness eerder een resultante is. Dit boek is echter onbetwist een fantastisch standaardwerk. Het is gebaseerd op Kabat-Zinns oorspronkelijke trainingsprogramma dat zijn patiënten volgen en dat ingezet kan worden voor iedereen die zijn grenzen wil verleggen. Of het nu gaat om fysieke of mentale ongemakken of beperkingen; de systematische aanpak in dit trainingsprogramma leert stap voor stap nieuwe manieren van aandacht schenken, bewust leven in het hier en nu en wijsheid ontwikkelen.

LITERATUUR t Bishop, S., Lau, M.S.S., Anderson, N. & & Carlson, L.S. (2004). Mindfulness: A proposed operational definition. Clinical Science and Practice, 11, 230241. t Brandsma, R. (2012a). Mindfulness basisboek. Houten: Lannoo Campus. t Brandsma, R. (2012b). Mindfulness praktijkboek. Houten: Lannoo Campus. t Brandsma, R. (2012c). Mindfulness trainingsboek. Houten: Lannoo Campus. t Brown, K.W. & Ryan, R.M. (2003). The benefits of being present: mindfulness and its role in psycholo-

www.tsvb.nl

gical well-being. Journal of Personality and Social Psychology , 84, 822-848. t Hulsbergen, M. (2009). De aandachtsvolle therapeut. Amsterdam: Boom. t Kabat-Zinn, J. (2004). Handboek meditatief ontspannen. Haarlem: Altamira-Becht. t Kabat-Zinn, J. (2013). Mindfulness voor beginners. Amsterdam: Nieuwezijds.

omgaan met gevoelens en gewoonten. Zaltbommel: Thema. t Shapiro, S., Carlson, L.E., Astin, L.E. & Freedman, B. (2006). Mechanisms of mindfulness. Journal of Clinical Psychology, 62, 373-386. t University of Massachussets Medical School (2009). Internet: www.umassmed.edu/content. aspx?id=41268 (juni 2013).

t Kabat-Zinn, J., Segal, Z., Teasdale, J. & Williams, M. (2007). Mindfulness en bevrijding van depres-

WEBSITE

sie. Amsterdam: Nieuwezijds.

http://in-balans-met-onrust.blogspot.nl/2008/06/

t Schurink, G. (2009). Een praktische training in het

geleide-meditatie-oefeningen.html.

63

WAARNEMINGEN

Ik sta voor de boekenkast, nadenkend over de vraag welke vijf boeken iedere begeleidingskundige gelezen moet hebben. Een grote vraag, want wie ben ik om voor iedereen in dit vakgebied te spreken? Ik ben de planken dus maar langs gegaan, aan de hand van de vraag welke boeken ik inspirerend heb gevonden en nog altijd inspirerend vind als ik nadenk over interventies in het kader van begeleiding. Een kleine fruitmand met enkele boeken die, hoewel ruim op leeftijd, nog altijd zeer lezenswaardig zijn. Bruno Paul de Roeck, Liever leren dan afleren (1985). De Roeck is helaas al overleden, maar laat met dit boek een aantal levenslessen na die een kader en gereedschap bieden. Daarmee kunnen we onderzoeken hoe dingen gaan zoals ze gaan en hoe het ook anders kan. De auteur daagt ons uit te leren in plaats van in therapie te gaan. Genezen bestaat niet, volgens De Roeck, maar er zijn wel dingen die we onder de knie kunnen krijgen. Absolute topper is de levensles: ‘Onderzoek over het eigen aandeel: recepten om in de puree te raken.’ Paul Wouters, Denkgereedschap, een filosofische onderhoudsbeurt (2004). De auteur daagt ons in dit boek uit het meest krachtige instrument in ons leven te onderzoeken: denken. Hij presenteert zeven denkgereedschappen die elk voor een filosofische traditie staan en een fundamenteel verschillende manier van omgaan met problemen laten zien. Spelen met de verschillende denkgereedschappen verruimt onze creatieve en kritische denkvaardigheid en vergroot daarmee ons handelingsrepertoire.

Canon van de begeleidingskunde AFLEVERING 2

64


WAARNEMINGEN

Dick VAN GINKEL

Herman van Gunsteren, Stoppen. U kunt het. U wilt het. U doet het niet (2002). In dit boek verkent de auteur hoe verbazend moeilijk het is ergens mee op te houden. Stoppen is vaak het verborgen probleem van veranderen en doordat dit onopgemerkt blijft, stagneren of mislukken andere initiatieven. In elf essays verkent Van Gunsteren de typische situaties van het niet-weten-te-stoppen, hoe mensen dat organiseren en zichzelf en anderen misleiden en in de klem houden. Een prachtige spiegel voor wie zijn eigen moeite met stoppen wil onderzoeken. Robert Kegan en Lisa Lahey, How the way we talk can change the way we work (2001). Voor elke wens tot veranderen hebben we ook een tegenstrijdige en moeilijker te herkennen waarde die de wens tot veranderen teniet doet. We wíllen dus wel veranderen, maar vrezen tegelijkertijd het verlies van andere zaken die we ook belangrijk vinden. De auteurs delen met ons een nieuwe ‘learning technology’ die bestaat uit zeven ‘transformationele talen’, waardoor nieuwe vormen van denken, voelen en ervaren mogelijk worden. Kegan en Lahey laten ons zien hoe we gebruik kunnen maken van deze talen in gesprekken met collega’s, vrienden en - ook belangrijk - de manier waarop we praten om onszelf te transformeren. Wil Derkse, Een levensles voor beginners (2003). De auteur probeert in dit boek het benedictijnse leven te vertalen naar vormen van samenwerken en samenleven buiten de muren van het klooster. Hij gaat in op benedictijns leiderschap (mensen stimuleren tot groei), de moeilijke kunst van het beginnen, de nog moeilijkere kunst van het ophouden en de moeilijkste kunst van het vinden van de juiste verhouding tussen beginnen en ophouden, waardoor je het nooit meer ‘druk’ hebt. Naast deze ‘boeken die je gelezen moet hebben’ is er natuurlijk ook de inspiratie vanuit andere disciplines. In mijn geheugen staan onder meer de volgende ervaringen gegrift. Theodore Dalrymple, De filantroop. Testament van een seriemoordenaar (1995). In deze roman pleit seriemoordenaar Underwood zich met een briljante redevoering vrij van de vijftien moorden die hij uit filantropie heeft begaan, als demonstratie van de menselijke geestelijke flexibiliteit. In Neder-

www.tsvb.nl

Welke boeken zou iedere begeleidingskundige gelezen moeten hebben? In dit onderdeel van de rubriek Waarnemingen laten kenners hun licht schijnen op het beste dat de begeleidingskundige literatuur te bieden heeft en geven zij inzicht in hun persoonlijke inspiratiebronnen.

land als toneelstuk (2010) mooi gebracht door Genio de Groot. John Cage, 4’33’ (1952), een driedelig muziekstuk. De lange stilte aan het begin brengt een ongemakkelijk gevoel teweeg en geeft geleidelijk inzicht in wat de componist bedoelt met ‘stilte is de afwezigheid van intentioneel geluid’. Don Delillo, White noise (1985). De auteur beschrijft een academisch jaar van hoofdpersoon Jack Gladney, die samenleeft met zijn vierde vrouw en geobsedeerd is door de dood. Het boek staat vol uitspraken die aanzetten tot reflectie, zoals: ‘I’ve got death inside me. It’s just a question of whether or not I can outlive it’, en: ‘It was important for him to believe that he’d spent his life among people who kept missing the point.’

D. van Ginkel, CMC, is organisatieadviseur en partner bij Consort te Zeist. E-mail: [email protected].

65

WAARNEMINGEN

Een donderdagochtend in april, conferentieterrein De Baak. Groepjes mensen lopen rustig pratend richting het amfitheater in het midden van het terrein. Eenmaal binnengekomen is er koffie. Hier gonst het van de levendige gesprekken. Over een kleine tien minuten begint het seminar met Claus Otto Scharmer en Alan Seale met als titel: The essence of leadership. Even later wachten ruim driehonderd aanwezigen met spanning op de binnenkomst van de beide meesters op het gebied van transformatie, presence en leiderschap. Scharmer is hoogleraar aan het gerenommeerde Massachusetts Institute of Technology (MIT) en bekend als coauteur van het boek Presence en bedenker van Theory U. Hij neemt het ochtendgedeelte voor zijn rekening; de middag wordt voornamelijk ingevuld door Alan Seale, een voor mij nog onbekende auteur. Seale was oorspronkelijk werkzaam in de showbusiness en is nu actief als managementcoach en spreker op gebied van leiderschap. Hij is oprichter en directeur van het Center for Transformational Presence te Topsfield (MA). Ik vraag mij af: wat gaat deze dag mij brengen, vanuit het perspectief van de begeleidingskunde? Dan is het zover: na een korte introductie van dagvoorzitter Jos Rovers steekt Scharmer van wal. Zijn uitgangspunt is een nieuw maatschappelijk besef, waarbij aanwezigheid in het hier en nu (presence) centraal staat. Kernbegrippen die horen bij presencing zijn een open houding, leiderschap en werken vanuit focus. Zijn verhaal is krachtig, herkenbaar en goed doordacht. Hij laat een treffend en ontroerend operafragment zien, dat de chemie tussen dirigent, zanger en orkest mooi zichtbaar maakt. Het gebeurt in het moment; de transformatie is letterlijk zichtbaar in de interactie tussen zanger en dirigent.

De essentie van leiderschap VERSLAG VAN EEN SEMINAR

66

Tijdschrift voor Begeleidingskunde , 2 (3), 66-68

WAARNEMINGEN

Edward DE BOER

De vonk slaat over op de zaal, het is de deelnemers meteen duidelijk waar het om draait. Dit gevoel herken ik ook als begeleider: het gesprek dat loopt als een trein en je verkeert met de cliënt, coachee of opdrachtgever in een actieve en productieve staat van flow. Je hebt aan een half woord genoeg en gaandeweg kom je in een hogere, creatieve staat. Wat zijn hiervoor de randvoorwaarden? In dialoog met de zaal verkent Scharmer de leidende principes in dit proces van ‘presencing’: overgave, het vermogen een diepe en werkelijke verbinding met de ander aan te gaan, passie, werken vanuit een open hart en handelen vanuit het nu. Uitgaande van het ijsbergmodel werkt Scharmer vervolgens in zijn betoog een drietal ‘gaps’ uit, die de huidige mondiale samenleving beïnvloeden. Hij plaatst de financiële en economische crisis in een helder kader. Scharmer koppelt de oorzaak van deze problematiek aan drie breuken die de afgelopen decennia zijn ontstaan: een ecologische, sociale en spirituele kloof. Daarbij gaat het steeds om een breuk in de werkelijke verbinding met de natuur, de ander en jezelf. Als consultant word ik hier opnieuw geraakt door het betoog. Ik besef hoe begeleidingswerk voor een belangrijk deel bestaat uit een voortdurende poging tot overbrugging van een kloof; tussen mijzelf en de ander, tussen opdrachtgever en begeleidingsvraag en tussen concept en werkelijkheid. Hoe speel je het als professional steeds weer klaar die brug te slaan? Het verhaal wordt meer praktisch wanneer Scharmer de verschillende niveaus van luisteren nader toelicht. Hier komt een fundamentele gelaagdheid naar voren in de communicatie. Het eerste niveau van luisteren is vooral het cosmetische luisteren en het voeren van een debat. (Dat herken ik: dat zijn de gesprekken waarbij ik zelf de neiging heb etiketten te plakken.) De werkelijke uitdaging is generatief luisteren, dit faciliteert innovatie en vernieuwing. Hiertoe moet je je zo met de ander verbinden dat er onvermoede inzichten naar boven komen. Hoe doe je dat? Voor mij is dit een inspirerend en prikkelend onderdeel en ik besluit de komende tijd meer op deze vormen van luisteren te letten, zowel bij mijzelf als bij anderen. Hoewel ik intens geniet van de vergezichten van Scharmer, wordt hier ook nadrukkelijk een model toegelicht door een wetenschapper: Theorie U. Aan het eind van de ochtend besef ik dat deze in elk geval een valkuil heeft: zij

www.tsvb.nl

blijft een complexe theorie, in plaats van een ervaringsweg of werkwijze die je als begeleidingskundige dagelijks kunt toetsen en oefenen. Alan Seale zet in de middag vanaf de eerste minuut een heel andere toon: actief, praktisch, laagdrempelig en met veel humor. Energie is volgens Seale het sleutelbegrip voor transformatie: ‘Everything is energy in motion.’ Als je de energiestroom in het contact met de ander beheerst, kun je als professional veel bereiken. Zowel traditionele spirituele stromingen als de kwantumfysica gaan uit van energie als leidend principe in de wereld. Volgens Seale staat alles op de een of andere wijze in relatie tot elkaar en bestaat het universum uit relaties. Voor de begeleidingskundige vind ik dat een boeiend kader, met een evenzeer boeiend vraagstuk: hoe ben ik mij als coach of begeleider bewust van mijn energie? Hoe ervaar ik de energie van de ander en de energie in de relatie? Hoe ga ik daar als begeleidingskundige mee om? Seale benadrukt het belang van de creatieve, intuïtieve geest en beschrijft hoe intuïtief denken een groter en noodzakelijk perspectief op de werkelijkheid biedt.

E. de Boer is consultant bij zijn bureau Converse Consulting te Amsterdam en redacteur van dit tijdschrift. E-mail: [email protected].

67

WAARNEMINGEN

De middag met Seale blijkt een welkome aanvulling op het ochtendgedeelte. Seale heeft niet de diepgang en scherpte van Scharmer, maar zijn plezierige en authentieke manier van presenteren prikkelt en enthousiasmeert. Hij laat de deelnemers door oefeningen en reflecties een nieuwe dimensie van transformationeel leiderschap ervaren. Zijn praktijkgerichte aanpak spreekt het publiek zeer aan. Het centrale concept is het DiSCO-model voor transformational presence dat in vier eenvoudige stappen helpt tot de kern van een probleem of vraagstuk te komen. Bij een conflict kun je bijvoorbeeld direct vast komen te zitten in hoog oplopende emoties. Er is dan sprake van een ‘drama’ en dit vormt het beginpunt van zijn stappenplan voor een transformatie en oplossing. Bij elke stap horen gerichte vragen die je kunt stellen om een probleem of uitdaging in beeld te krijgen. - Drama. Wat is de aanleiding tot het conflict? Wat zijn de oorzaken? - Situatie. Hoe ga ik het oplossen? Welke stappen dienen genomen te worden? - Choice. Welke keuze ga ik maken? Wie wil ik zijn in dit conflict? Vanuit welke ‘rol’ handel ik? - Opportunity. Welke onverwachtse kansen dienen zich aan? Wat ga ik daarmee doen?

VERDER LEZEN t Scharmer, O.C. (2013). Sturen vanuit de toekomst. Van ego-systeem naar eco-systeem. Zeist: Christofoor. (Verschijnt november 2013.) t Seale, A. (2011). Wat wél werkt. Transformational presence, een nieuwe manier van leven, een nieuwe manier van werken. Haarzuilens: HeartMedia.

68

Elk onderdeel met de bijbehorende vragen leidt tot een andere, diepere laag van de probleemanalyse. Het begint bij de herkenbare hoogopgelopen emoties en eindigt bij een keuze op identiteitsniveau: wie wil ik werkelijk zijn in deze situatie? Welke kansen doen zich voor? Wat doe ik ermee? De presentaties worden afgesloten met een inspirerende afrondende dialoog tussen beide sprekers. Het einde van de dag is bruisend: er speelt een swingend bandje. Met een aantal deelnemers reflecteer ik voldaan de inhoud van de dag. En onderweg naar huis, mijmerend, denk ik: wat is nu mijn oogst van de dag? De essentie van Scharmers verhaal is voor mij het steeds weer overbruggen van de kloof tussen jezelf en de wereld. Bij het oplossen van conflicten blijven de kernvragen van Seale hangen: wie wil ik zijn in deze situatie? Welke kansen doen zich in dit probleem voor? Ik kijk terug op een inspirerende dag voor de begeleidingskundige, waar ik zeker nog lang professioneel van ga nagenieten.


VAN HET BESTUUR In het ‘land van begeleidingskunde’ valt veel beweging te bespeuren. Het goede nieuws is dat steeds meer (mogelijke) opdrachtgevers de begeleidingsvragen aanscherpen (duidelijke doelen stellen) en kritischer kijken naar de expertise en opleidingsachtergrond van de begeleidingskundige. Minder goed nieuws is dat, door de economische situatie in Nederland, steeds meer begeleiders met een eigen bureau (zzp’ers) onvoldoende opdrachten hebben om te ‘overleven’. Het LVSC-bestuur heeft hier aandacht voor en zet explicieter in op gesprekken met grote ondernemingen en overheden. Deze gaan over verhoogde werkdruk, waardoor zware werklast ontstaat met als gevolg oplopend verzuim. De insteek van het bestuur in dezen is dat er meer aandacht is voor de rol van supervisie en coaching, waardoor werkdruk minder als last wordt ervaren en een dreigend oplopend verzuim tot staan wordt gebracht. Daartoe heeft LVSC een behoorlijk potentieel in huis. In de gesprekken gaat het overigens niet alleen om de individuele werknemer, maar ook over de rol van het management. In die lijn wordt er meer gesproken in de richting van supervisie. Het zijn boeiende gesprekken; wij houden u op de hoogte.

HRZON LVSC raakt steeds meer betrokken bij initiatieven, zoals het samenwerkingsverband HRZON. Voor deze samenwerking worden de contouren uitgewerkt over hoe als beroepsverenigingen gezamenlijk opgetrokken kan worden, wat betreft begeleiding, personeel, organisatie en advies. Er liggen plannen om hierover een congres te organiseren.

MMMENSEN Inmiddels is LVSC ook betrokken bij het project MMMensen dat gaat

www.tsvb.nl

over gezond zijn en je gezond voelen. Het is belangrijk te kunnen participeren in de maatschappij en omgekeerd leidt participatie vaak tot meer welbevinden, een betere gezondheid en minder aanspraak op zorg en uitkeringen. Bij dit project zijn ook de ministeries van SZW en VWS betrokken. Beide ministeries willen de participatie van mensen met psychische beperkingen bevorderen. Bij MMMensen praten twintig beroepsgroepen met elkaar over mogelijkheden een cultuuromslag te bereiken, door het verhaal van ervaringsdeskundigen en werkgevers centraal te stellen en daarvan te leren. Het gaat daarbij om mens, werk en ontzorgen. Het project voorziet in het bevorderen van de participatie van mensen met psychische problemen, door goede praktijken te stimuleren en (mogelijke) knelpunten weg te nemen bij professionals. Het project moet resulteren in een gezamenlijke handreiking aan professionals en een format voor gezamenlijke nascholing, om het handelen meer te richten op mogelijkheden dan op beperkingen en de mens en diens werkgever daarin te faciliteren. LVSC ziet door deelname aan dit project een duidelijke rol voor supervisoren en coaches weggelegd.

BEROEPSGROEP Mede naar aanleiding van een extra bijeenkomst over de ALV en reacties van leden over de positie van LVSC, wil het bestuur extra aandacht geven aan vragen, opmerkingen en adviezen van LVSC-leden. Nader wordt bestudeerd hoe dit uitgewerkt moet worden. Dat LVSC duidelijk op de

69

kaart staat, is helder. Echter, dit wil niet zeggen dat het nu klaar is. Het bestuur wil met de leden blijvend werken aan de ontwikkeling van de beroepsgroep, onder meer door de opleidingen te betrekken bij vraagstukken die te maken hebben met veranderende culturen en maatschappijen. Daarnaast door leden nauwer te betrekken bij thema’s die te maken hebben met de veranderende rol van de begeleidingskundige. Er komen mooie initiatieven van de grond. Zo heeft de Raad voor Begeleidingskunde adviezen gegeven, die nader worden uitgewerkt. Ook worden er mini-symposia belegd. De eerste bijeenkomst van supervisieopleiders en de Commissie Kennis en Onderzoek vond deze zomer plaats. Er staat tevens een mini-symposium voor coachopleidingen gepland. LVSC is dus volop in beweging en dat moet ook. Wil LVSC groeien en bloeien, dan moet zij in beweging blijven en aandacht hebben voor duurzaamheid.

Wetenschappelijk onderzoek Als supervisor en coach ga je onderzoekend te werk, tegelijkertijd kan wetenschappelijk onderzoek helpen de eigen werkelijkheid continu te bevragen. Het aanleren van een onderzoekende houding en het integreren van wetenschappelijke inzichten in de praktijk, begint in de opleidingen. Woensdag 3 juli 2013 wisselden supervisieopleiders en de Commissie Ken-

70

nis en Onderzoek (CKO) uit welke rol wetenschappelijk onderzoek in de opleidingen heeft. Hiermee is de basis gelegd voor het organiseren van een kennisbijeenkomst (begin 2014) over wetenschappelijk onderzoek in supervisie- en coachopleidingen. In de ontmoeting onderzocht de CKO samen met de opleiders hoe wetenschappelijk onderzoek in het algemeen en bestaande CKO-activiteiten in het bijzonder (kennisbank, promotieonderzoek, ECVision-project) ondersteunend kunnen zijn bij het opleiden van supervisoren en coaches. Dit leverde veel inspirerende vragen op. Welke theorieën gebruik je om studenten meer kennis over zichzelf te laten opdoen en naar het eigen handelen te laten kijken? Hoe verwerk je wetenschappelijk onderzoek, zodat studenten zelf als onderzoeker te werk gaan? Hoe verbind je objectief wetenschappelijk onderzoek met subjectieve individuele betekenisgeving en verscheidenheid in contexten? Antwoorden waren er ook. Zo merkten enkelen op dat onderzoek je kan leren contrastrijker te zien wat er gebeurt in de beroepspraktijk; onderzoek staat daarbij ten dienste van de praktijk. In plaats van onderzoek te verabsoluteren, kun je het in de opleiding benutten voor een verdiepende dialoog. De CKO kan de opleidingen hierin ondersteunen met het aanreiken van nieuw onderzoek vanuit verschillende disciplines. Dit doet zij door middel van de kennisbank (zie www.tsvb.nl), waar maandelijks recente wetenschappelijke artikelen te vinden zijn. De kennisbank biedt ook de mogelijkheid voor interactieve uitwisseling. Daarnaast wil de CKO blijvend live-ontmoetingen organiseren waarin bestaande (praktijk)kennis en nieuwe wetenschappelijke inzichten uitgewisseld worden. Een van deze ontmoetingen is een kennisbijeenkomst voor opleiders van supervisie- en coachopleidingen (begin 2014). Wetenschappers worden hierbij uitgenodigd vanuit verschillende disciplines en invalshoeken naar ons vakgebied te kijken. Op de bijeenkomst werd duidelijk dat juist het bediscussiëren van de verscheidenheid aan inzichten waardevol is. De supervisieopleiders en de CKO bespraken verschillende thema’s die tijdens de eerstvolgende kennisbijeenkomst (in 2014) behandeld kunnen worden. Het programma daarvoor wordt de komende periode door de CKO uitgewerkt en aan de opleiders voorgelegd. Al met al leverde de bijeenkomst mooie ideeën op, zoals een deelnemer opmerkte: ‘Dit smaakt naar meer.’ Marian Oosterhuis (loopbaanadviseur en secretaris Commissie Kennis en Onderzoek). E-mail: [email protected].


Nieuwe M&O-samenwerking: HRZON Elf verenigingen binnen het M&O-domein - de mens en menselijk gedrag in arbeidsorganisaties - hebben in de zomer van 2013 een samenwerkingsovereenkomst gesloten onder de naam HRZON. Het gaat om BABF, INPUT, LVSC, NOBCO, NOBTRA, NOLOC, NVO2, NVP, NVvA, Polis en Recruiters United. Deze verenigingen zien een aantal uitdagingen voor de komende jaren, die ze niet alleen vanuit hun eigen identiteit, maar ook vanuit het samenwerkingsverband HRZON willen adresseren. HRZON is een samenwerkingsverband dat zich richt op de professionalisering, positionering en profilering van het M&O-vak. Het stelt zich ten doel de toegevoegde waarde van het M&O-vakgebied te versterken. Bijvoorbeeld door het bouwen aan accreditatie van de verschillende beroepsbeoefenaars, een proactieve lobby naar beleidmakers en -bepalers en het stimuleren van vernieuwing en innovatie. Concreet gaan de verenigingen samenwerken op het gebied van standpuntbepaling, het gezamenlijk ontwikkelen en organiseren van activiteiten en het benutten van elkaars inzichten en ervaring op organisatorisch terrein. Duurzame inzetbaarheid is gekozen als centraal thema voor 2013-2014. Dit thema zal leiden tot een gezamenlijk congres in 2014.

E-vaardig coachen en superviseren E-leren, e-coachen, e-supervisie, online-begeleiden via social media, wiki’s en e-modules. Voor een coach of supervisor zijn deze innovaties niet meer weg te denken uit de dagelijkse praktijk. Maar hoe maakt u als coach, mentor of supervisor optimaal gebruik van de voordelen van e-leren en de inzet van online-middelen? En hoe behoudt u het persoonlijk contact met deel-nemers? U ontwikkelt een zelfgekozen traject en ervaart van begin af aan wat ecoachen of -superviseren is. De training is in samenwerking met Schouten en Nelissen opgezet.

INHOUD U gaat aan de slag met onder meer de volgende inhoudelijke thema’s: - visie op e-didactiek, e-supervisie en e-coaching; - e-technologie op het gebied van communicatie (zoals blogs, chats, forumdiscussies en online-seminars), collaboratie (zoals wiki’s en online-brainstormtools), communities (zoals Facebook, LinkedIn en Ning) en multi-

www.tsvb.nl

media (zoals YouTube); - online-werkvormen voor coaching en supervisie; - ontwerpprincipes van e-coachen en e-supervisie. U ontwerpt e-coaching of e-supervisie en bouwt e-trajecten. U leert individuen en groepen (beter) online te begeleiden en ontwikkelt de ‘zintuigen’ die nodig zijn om op afstand contact te maken en diepgaand te communiceren.

RESULTAAT - U heeft praktische ervaring opgedaan met het inzetten van online-werkvormen en e-tools voor begeleiden, communiceren, samenwerken, netwerken en professionaliseren. - U bent e-vaardiger en voelt zich beter toegerust om e-tools als aanvullend instrument in te zetten bij coaching- of supervisietrajecten. - U kunt met opdrachtgevers en deelnemers het gesprek aangaan over de inzet, opbrengsten en implicaties van een e-begeleidingstraject. - U kunt uw persoonlijke keuzen voor de inzet van e-middelen beargumenteren, passend bij uw coach- of supervisiestijl. - U heeft een supervisie- of coachtraject ontwikkeld waarin e-middelen en evaardigheden worden toegepast en dat u meteen in uw praktijk kunt inzetten. Voor aanmelden en meer informatie zie www.lvsc.eu/activiteiten.

71

Over LVSC

AGENDA 26 SEPTEMBER 2013

Workshop mindmapping Zwolle

2 OKTOBER 2013

Workshop mindmapping Utrecht

8 OKTOBER 2013

NOBCO-conferentie Bussum

9 OKTOBER 2013

Performa Utrecht

10 OKTOBER 2013

Minfulness Alkmaar

14 EN 28 OKTOBER

Training gestaltinterventies Amsterdam

18 NOVEMBER 2013

72

13 NOVEMBER 2013

Training organisatieopstellingen Amsterdam

5 NOVEMBER 2013

NOLOC-loopbaancongres Den Bosch

13 NOVEMBER 2013

Workshop adaptie Enschede

18 NOVEMBER 2013

Workshop kernreflectie Zwolle

De Landelijke Vereniging voor Supervisie en Coaching (LVSC) is dé beroepsvereniging voor coaches, supervisoren en andere professionals in de begeleidingskunde. Onze leden zijn betrokken en deskundige begeleiders van mens en werk. De vereniging (ruim 2.300 leden) is ervaren, proactief, ambitieus en zet in op het toegankelijk maken van (praktijkwetenschappelijke) kennis en de professionele ontwikkeling van het vakgebied en de professional. Kortom: LVSC heeft passie voor professioneel begeleiden. LVSC biedt beroepsregistratie voor professionals en erkenning van opleidingen in de begeleidingskunde. Waarom professionals in de begeleidingskunde zich aansluiten bij LVSC: - netwerk van ruim 2.300 vakgenoten en 30 opleidingen; - professionele gedragscode; - mogelijkheid tot beroepsregistratie; - deelname aan intervisiegroepen (ook internationaal); - kennisontwikkeling en workshops; - gratis abonnement op het Tijdschrift voor Begeleidingskunde (t.w.v. € 92,50); - toegang tot de digitale kennisbank; - professioneel websiteprofiel (vindbaar voor opdrachtgevers); - toegang tot ledennet en nieuwsbrieven met handige informatie; - Internationale Summer University (ANSE); - korting op beroepsverzekeringen, e-coachapplicaties en vakliteratuur; - tweejaarlijks LVSC-congres; - jaarlijkse ALV (invloed op de koers).


Stilte BEGELEIDINGSKUNDE TIJDSCHRIFT VOOR. Begeleiding met instrumenten als mindfulness en Theory U INHOUD ONTMOETING MET DE LEEGTE LVSC-NIEUWS

Recommend Documents