State-of-the-Art Sourcing in Nederland 10 Jaar Platform Outsourcing Nederland

State-of-the-Art Sourcing in Nederland 10 Jaar Platform Outsourcing Nederland Daan Rijsenbrij, Bart van Reeken

Colofon

Copyright © 2015 interviews: Daan Rijsenbrij Copyright © 2015 illustraties: Rudi Jonker Auteurs: Daan Rijsenbrij, Bart van Reeken Uitgever: Platform Outsourcing Nederland Redactie: Contact Media BV (www.contactmedia.nl) Omslagontwerp en illustraties: Rudi Jonker, Red Cat Art Productions Vormgeving binnenwerk: Toon Joosen, Breda Druk: MarcelisDékavé, Alkmaar Management ISBN/EAN 978-90-824366-0-0 NUR 800 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbenden.

10 jaar Platform Outsourcing Nederland

5

6


Inhoud Colofon

5

Voorbeschouwing

8

Inleiding

12

Outsourcing onder architectuur

16

Gregg Parsley, IT Ecosystem Manager Shell

22

Frans van der Horst, CIO ABN AMRO

28

Perry van der Weyden, CIO Rijkswaterstaat

34

Arno Gerrits, Head of Vendor & Contract Management Albert Heijn IT

40

Ron Broeren, Global sourcing & vendormanagement Heineken

46

Rudi Peeters, CIO KBC Group

52

Désirée van Gorp, Professor International Business op Universiteit Nyenrode

58

Leon Siemerink, Procurement Manager IM & IT Achmea

62

Hessel Dikkers, CIO Nederlandse Spoorwegen

68

Piet Dekker, Senior Director Global End User Managed Services DSM

74

Marcel Krom, CIO PostNL

80

Reinoud Selbeck, Vice President Philips Procurement en Job Verkerke, Senior Director Philips Procurement

86

Observaties uit de interviews

92

Over het Platform Outsourcing Nederland (PON)

100


7

8


Voorbeschouwing

De cartoon op de vorige pagina laat aardig zien waar we stonden in 2005, het jaar waarin het PON werd opgericht. Wat je zelf niet kon oplossen kon je prima uitbesteden. De leverancier kreeg zo een kluwen van ellende, met personeel dat nauwelijks tegen de uitdagingen was opgewassen. De verwachting van de klant was dat de leverancier de problemen niet alleen zou oplossen, maar ook nog tegen lagere kosten. De inleiding van Daan Rijsenbrij schetst het in tien karakteristieke aspecten. Sindsdien is veel veranderd – Daan Rijsenbrij noemt in diezelfde inleiding ook al tien oplossingsrichtingen. Die zijn niet alleen lezenswaardig omdat ze laten zien dat we vooruit zijn gekomen. Ze zijn dat ook omdat ze nog geen gemeengoed zijn. Er zijn tal van uitbesteders die ook vandaag de dag nog worstelen met het invoeren van de genoemde oplossingen. Niet iedereen is even ver in zijn ontwikkeling. Wie veel ervaring heeft opgedaan, heeft veelal veel geleerd. Wie goed kan luisteren kan veel van anderen leren. En dan nog vereist het optimaliseren van het uitbestedingsproces niet alleen dat enkelen weten hoe het zou kunnen, maar ook bereidheid bij de rest van het team om zich daarnaar te richten. Omdat die nog weleens ontbreekt, zien we toch een wereld van verschillende snelheden. Waar veel van de geïnterviewde organisaties de dagelijkse gang van zaken goed op orde lijken te hebben en zich richten op meerwaarde in de relaties met hun leveranciers, bestaat ook nog een groot aantal organisaties waar veel onderwerpen “van 2005” om de aandacht vechten. Daarbij maakt niet iedere organisatie dezelfde ontwikkeling in dezelfde snelheid door. Zo ervaar ik (als advocaat) wel een veel grotere bereidheid nu, dan tien jaar geleden, om het eerste concept voor de outsourcingovereenkomst redelijk in te steken. En de onderhandelingen gaan veel sneller dan tien jaar geleden. Maar toch zegt de lengte van de onderhandelingen - ook uitgaand van eenzelfde redelijk contract - niet alles over de volwassenheid van de betreffende leverancier en klant. Zo kan het aantal dagdelen dat nodig is om de overeenkomst zelf (zonder bijlagen) uit te onderhandelen variëren van twee tot zes, bij een vergelijkbare volwassenheid en cultuur. En de regeling voor het overgaan van personeel is de ene keer klaar binnen een uur en kost een andere keer verschillende dagdelen. De samenstelling van het team bepaalt veel. Binnen het PON hadden we in juni een rondetafelsessie waar de deelnemers benoemden welke issues bij outsourcing extra aandacht vereisen: 1. Hoe bepaal je als uitbesteder welke doelen de outsourcing moet realiseren, wat daarbinnen prioriteit heeft en hoe kan worden gemeten of die doelen worden behaald? 2. Hoe verkavel je het best? Ook met het oog op de verschillen in technische expertise en cultuur van leveranciers – of ze vooral gericht zijn op efficiency of vooral op flexibiliteit en innovatie. 3. Hoe krijg je leveranciers zo ver dat ze proactief samenwerken (en niet alleen hun eigen straatje goed vegen)? 4. Hoe regel je het datamanagement over leveranciers heen; hoe zorg je dat je data van


9

verschillende leveranciers (bijv. over dezelfde klanten) kunt combineren? 5. Hoe creëer je een volwassen relatie met je leveranciers, waarin belangentegenstellingen worden overbrugd, liefst zelfs alignement ontstaat? Wat betekent dat voor de aansturing van de mensen die de regie-organisatie vormen? 6. Hoe behoud je voldoende flexibiliteit en dan in het bijzonder binnen een relatie; zodat verouderde diensten gemakkelijk kunnen worden vervangen door nieuwe (en dan zonder dat dat al te veel kost)? 7. Hoe kunnen security en compliance in het proces worden geïntegreerd, zodat er productief aan oplossingen wordt gewerkt en security en compliance zich niet als problemen aandienen aan het eind van de contracteringsfase? Hierbij valt allereerst op, dat enkele “gouden ouden” ontbreken. Dat is vooral omdat die meestal vanzelf voldoende aandacht krijgen, of omdat daarvoor oplossingsrichtingen bestaan die zichzelf al hebben bewezen. Zo vergeet bijna niemand meer om veel aandacht te besteden aan het betrokken personeel. Legacy software wordt veelal in eigen beheer gehouden of bij een specialist ondergebracht. Van innovatie weten we dat die niet gaat komen van degenen die zich vooral richten op het efficiënt leveren van bestaande diensten en dat het essentieel is dat de klant helder is over wat hij precies wil hebben (veelal consultancy over het snijvlak tussen de uitbestede diensten en de eigen bedrijfsvoering). En tot slot is er het gebied waar we liever niet aan denken: hoe zorg ik ervoor dat ik aan het eind van de relatie makkelijk kan overstappen naar een andere leverancier? Wellicht heeft u als lezer er ook nog een paar. Voor een aantal aandachtspunten bestaan dus bewezen oplossingen. Voor andere worden die ontwikkeld. Ik denk dat het PON daar al flink aan heeft bijgedragen en nog veel meer zal bijdragen. Zo heeft het boekje over outsourcingterminologie de verwarring verminderd. De codes over overgang van personeel en transitie hebben die onderwerpen gemakkelijker bespreekbaar gemaakt en geven richting aan het overbruggen van belangentegenstellingen. Dat maakt de sector professioneler en succesvoller. De werkgroepen, seminars, opleidingen en andere publicaties bieden praktische oplossingen en helpen om het denken te ontwikkelen. Ze versnellen het leerproces voor de deelnemende organisaties en dragen zo bij aan het realiseren van waarde met (out)sourcing. Dit boekje biedt zicht op de volgende fase in de ontwikkeling. Ik ben als voorzitter van het PON verheugd dat tien grote bedrijven en één overheidsinstelling in hun ‘keuken’ hebben laten kijken. Daar kunnen we veel van leren. Allereerst, omdat methoden en theorieën wel een intrinsieke schoonheid hebben, maar hun waarde vooral tonen in hun gebruik. De interviews laten zien wat wordt gebruikt en werkt. En omdat het vooral de meest vooruitstrevende organisaties zijn, die zijn bevraagd, kunnen de meesten van ons ook lezen hoe de volgende slag in het realiseren van meerwaarde kan worden gemaakt. Voor het PON een duidelijke opdracht: er voor zorgen dat de aanpak van die voorlopers usance wordt in het vakgebied ‘sourcing’. Daarbij is het belangrijk om te onderscheiden dat de wijze van contracteren en aansturen verandert naarmate de techniek zich ontwikkelt en het aanbod wordt gestandaardiseerd. Wie

10


tien jaar geleden veel servercapaciteit nodig had, ging een speciaal voor dat doel geschreven overeenkomst aan met een duur van veelal vijf jaar of langer. Vergelijkbare capaciteit kan nu onder standaardvoorwaarden worden betrokken uit de ‘cloud’. Je zou kunnen zeggen, dat outsourcing wordt vervangen door inkoop. Daarbij verschuift de aandacht op een natuurlijke wijze van techniek naar functionaliteit. En er ontstaat behoefte aan partijen die de deeloplossingen bundelen tot totaaloplossingen of op andere wijzen de klant wegwijs maken in het onoverzichtelijke aanbod. Tegelijk ontwikkelen zich nieuwe diensten, waardoor nu kan worden uitbesteed wat enkele jaren geleden beter in eigen huis kon worden gedaan. Denk aan de uitbesteding van de financiële administratie. Aanvankelijk moet daarbij nog veel aandacht worden besteed aan de techniek (bij de uitbesteding van de financiële administratie gebruikt de leverancier veelal het administratiesysteem van de klant). In deze context blijft outsourcing veel van de oude uitdagingen behouden. Waar nog geen standaard bestaat zal het maatwerk moeten zijn, maar ontstaat natuurlijk wel een behoefte aan standaardiseren. In het hoofdstuk ‘Observaties uit de interviews’ geeft Daan Rijsenbrij zijn kijk op de interviews. Ongetwijfeld kunnen ook nog andere observaties worden ontleend aan de gehouden interviews. Dat is sterk afhankelijk van de voorkennis van de lezer en zijn interesse. Het PON is dan ook zeer geïnteresseerd in uw observaties. Al lezend zie ik talrijke onderwerpen voor onderzoek en discussie binnen het PON, al dan niet digitaal via onze website. Het boek is bedoeld als feestgeschenk, maar ook als werkboek. Hopelijk zal het aanleiding geven tot veel commentaar. Wij ontvangen dat graag op [email protected]. Veel leesplezier, Bart van Reeken Voorzitter van het Platform Outsourcing Nederland www.platformoutsourcing.nl


11

12


Inleiding

De sourcingwereld zag er totaal anders uit toen ondergetekende (als Vice President Outsourcing van Capgemini en hoogleraar ‘Digitale Architectuur’ aan de Radboud Universiteit) samen met Arno IJmker (als Chief Operating Officer van de Quint Wellington Redwood Group) op 3 maart 2005 naar de notaris ging om het ‘Platform Outsourcing Nederland’ officieel als vereniging op te richten. Dit na een informeel bestaan van reeds anderhalf jaar. De vereniging bestond hoofdzakelijk uit adviesbureaus en serviceproviders. Voor de vorm zat er een uitbesteder als vicevoorzitter in het bestuur, maar in die tijd waren uitbesteders meer het lijdend voorwerp dan het leidend onderwerp. Gelukkig hebben in de jaren daarna veel uitbesteders de weg naar het PON gevonden. Voorts haakten de advocatenkantoren aan vanwege het juridisch aspect en kennisinstituten begonnen in te zien dat er tal van interessante studieonderwerpen waren over outsourcing, offshoring en shared-servicescentra. Een paar jaar geleden is de ‘zelfstandig professional’ als zesde bloedgroep toegevoegd aan de adviesbureaus, serviceproviders, uitbesteders, advocatenkantoren en kennisinstituten. Deze bloedgroepen proberen binnen het PON in harmonie te communiceren en te studeren met vakgenoten; in dezelfde harmonie die er hoort te zijn bij de totstandkoming, uitvoering en eventuele beëindiging van een sourcingdeal.

Enkele zaken van toen:

1. Veel uitbesteders waren bang voor outsourcing, bang om grip te verliezen. 2. Outsourcing werd gezien als kostenbesparing en als een middel om de schier onontwarbare kluwen van applicaties aan gespecialiseerde vakmensen over te doen. 3. De overdracht van IT-zaken werd vaak gedaan vanwege en vanuit een onbeheersbare, organisch gegroeide, organisatorische wanorde. 4. Er was een grote kennisachterstand bij uitbesteders en in de ogen van menige serviceprovider was de uitbesteder redelijk onvolwassen. 5. Er was nagenoeg geen ‘chemie’ tussen de uitbesteder en de serviceprovider (geen echte win-winsituatie). De uitbesteder dacht ‘hoe krijg ik het zo goedkoop mogelijk?’ terwijl de serviceprovider reageerde met ‘ik lever het meest minimale!’. 6. De afdeling inkoop van sommige grote ondernemingen hadden de arrogante houding dat leveranciers blij mochten zijn als ze aan hen mochten leveren. 7. De aansturing van de serviceprovider was vaak zeer zwak. 8. Adviesbureaus verdienden veel geld met eenvoudig werk als het opstellen van SLA’s. 9. Advocaten had je wanneer je je gelijk wilde halen. 10. Voor ondernemingen zonder IT-personeel waren er ASP’s (Application Service Providers), waar klanten zonder eigen IT-ondersteuning middels Citrix applicatieservices konden gebruiken. Inmiddels werkt de moderne uitbesteder direct dan wel indirect niet meer alleen met een serviceprovider, maar met een slimme mix van sourcingpartners, serviceproviders,


13

cloudleveranciers en technologieleveranciers. Deze vier categorieën worden samen wel de sourcingpartij genoemd.

Kanttekeningen op bovenstaand lijstje van toen vanuit het nu:

1. De echt vooruitstrevende uitbesteder weet dat zelfs de public cloud van een gerenommeerde leverancier veiliger en bedrijfszekerder is dan wat hij ooit zelf zou kunnen maken. 2. Externe sourcing wordt gezien als business opportunity om wendbaarder te worden en als een hefboom in de groei van de onderneming. 3. Meer en meer wordt er extern gesourcet onder architectuur, dat wil zeggen uit een situatie die goed in kaart is gebracht naar een situatie die architecturaal meer mogelijkheden biedt. 4. De moderne uitbesteder weet precies wat hij wil, hoe hij dat wil en tegen welke prijskwaliteitverhouding; maar de sourcingpartijen kunnen nog niet snel genoeg schakelen naar wat er van hen verwacht wordt en in de ogen van menige uitbesteder loopt de serviceprovider achter bij de laatste stand van de technologie (zeker in het digitaliseren van hun eigen business). 5. Uitbesteder en sourcingpartij werken steeds meer op basis van wederzijds respect en vertrouwen. 6. Zelfs bij grote ondernemingen realiseren de sourcingmanagers zich dat het verstandig is om te luisteren naar de vaak bruikbare suggesties van de sourcingpartijen. 7. De aansturing van sourcingpartijen geschiedt meer en meer op basis van vertrouwen en met maximale delegatie van bevoegdheden. 8. Moderne adviesbureaus worden sourcingpartner en gaan wellicht fungeren als broker en systemintegrator. 9. Mogelijke onenigheden tussen uitbesteder en sourcingpartijen worden vroegtijdig gesignaleerd en in gezamenlijkheid snel en adequaat opgelost, en advocatenkantoren richten zich op preventief advies. 10. De cloud lijkt de enige toekomst voor elke onderneming en elke overheidsinstelling, onafhankelijk van de omvang. Kortom, de situatie, de grondhouding en de meningen tussen ‘toen’ en ‘nu’ zijn 180 graden gedraaid. Omdat het PON – zoals de snelle rekenaar hierboven al kon constateren – dit jaar tien jaar bestaat, heeft het PON-bestuur besloten de state-of-the-art van sourcing in Nederland te inventariseren. Er is zonder enige twijfel heel veel kennis en inzicht aanwezig bij de leden van het PON zoals bij adviesbureaus, advocatenkantoren en serviceproviders. Het PONbestuur heeft echter gekozen voor een praktische insteek, dat wil zeggen de daadwerkelijk geïmplementeerde state-of-the-art bij een aantal grote uitbesteders. Daartoe is aan ondergetekende gevraagd om als PON Ambassadeur twaalf interviews af te nemen. Probleem bij de keuze van de geïnterviewden was dat er grote verschillen zijn tussen de uitbesteders in wat zij kunnen willen. We onderkennen in feite vier categorieën uitbesteders: 1. Ondernemingen van een dergelijke omvang of importantie dat sourcingpartijen zich door hen laten beïnvloeden.

14


2. Ondernemingen die het moeten doen met wat er in de etalages van de sourcingpartijen ligt. 3. Overheidsinstellingen die gebonden zijn aan de Europese regels van aanbesteding. 4. Ondernemingen die zo klein zijn dat zij als het ware veroordeeld zijn tot de public cloud. Er is voor deze reeks interviews hoofdzakelijk gekozen voor ondernemingen uit de eerste categorie. Voor de twaalf interviews is er een hoofdstuk ingelast over de invloed van architectuur op sourcing, omdat architectuur in bijna alle interviews expliciet wordt geadresseerd als noodzakelijk bij verantwoorde sourcing of duidelijk doorschemert. Het afsluitende hoofdstuk gaat over de observaties uit de interviews. Daan Rijsenbrij PON Ambassadeur


15

16


Outsourcing onder architectuur Daan Rijsenbrij

Intro over architectuur

Als het bestuur van een gemeente besluit een wijk intensief te gaan renoveren, formuleert het zijn eisen in nauwe samenwerking met een architect om te borgen dat het plan bouwbaar is. Vervolgens gaat die architect enkele schetsen maken zodat een beeld kan worden gevormd over hoe die gerenoveerde wijk eruit gaat zien, qua functionaliteit, qua samenhang, qua uitstraling, qua gemak voor de inwoners en qua gemak voor de bezoekers. Daarna maakt de architect een aantal architectuurvisualisaties zodat de transformatie inzichtelijk kan worden gemaakt en de bouw op beheerste wijze kan plaatsvinden. Geen enkele opdrachtgever in de fysieke bouw werkt zonder architectuur of laat uit de losse pols enkele bouwers in goed vertrouwen wat in elkaar zetten. De domeinen en de bouwwerken in de digitale wereld – de wereld van hardware, software, gegevensverzamelingen, gedigitaliseerde intermenselijke communicatie en digitale services – zijn vele malen complexer dan in de fysieke wereld. Reden te meer om ook in die digitale wereld onder architectuur te ontwerpen en te bouwen. Architectuur wordt dan ook in bijna alle interviews expliciet geadresseerd als noodzakelijk voor een verantwoorde sourcing.

Waarom outsourcing onder architectuur?

Een praktisch bruikbare definitie van architectuur luidt: ‘Architectuur schrijft voor hoe een organisatie, de informatievoorziening, een applicatie en/of een infrastructuur wordt vormgegeven, dient te worden gebouwd en zich voordoet in het gebruik.’ Hierbij ligt de nadruk op vormgeving, doordacht bouwen en hoe de gebruiker het gebouwde gaat ervaren. Architectuur is dus een instrument dat leidt tot orde, samenhang en slimme constructies en hoort te zorgen voor een interessante beleving. Architectuur is niet iets voor technische nerds. Het staat simpel gesteld voor ‘breng eens wat orde aan in het IT-gebeuren, mede in relatie tot de business’. Outsourcing klinkt meestal als ‘doe de was de deur uit’; het lijkt er dan op dat men zo van de hoofdpijn afkomt. Maar iedereen weet: wat niet kan worden bestuurd, kan zeker niet worden aangestuurd. Het is dus absoluut onverantwoord zaken te outsourcen waarover het overzicht ontbreekt. Dan wordt de organisatie van de uitbesteder overgeleverd aan het vrije spel van de leveranciers die – wellicht onbewust en onbedoeld – de missie, visie en strategie van de onderneming onderuit kunnen halen.


17

Eigenlijk heeft het fenomeen outsourcing een valse start gemaakt1. Een uitbesteder had bijvoorbeeld zijn applicatielandschap een beetje verwaarloosd en kon het daarom niet meer tegen redelijke kosten onderhouden. Dus deed hij een fraai strikje om zijn legacy en zocht een externe partij die dat verouderde applicatielandschap tegen een scherpe prijs een aantal jaren voor hem in de lucht kon houden. De overeengekomen periode was meestal te kort en de prijs te scherp zodat de leverancier niet de financiële ruimte had om het applicatielandschap te verbeteren. Na afloop van de outsourcingperiode kreeg de uitbesteder de chaos gewoon weer terug.

‘Het belang van de uitbesteder is een adaptieve oplossing’

De juiste manier van outsourcing is om eerst een architectuur op te stellen. Vervolgens inventariseer je de benodigde functionaliteiten die passen bij die architectuur. Ten slotte koop je die functionaliteiten op de externe markt. Dit is veel slimmer en biedt uiteindelijk meer flexibiliteit. Daardoor wordt outsourcing in feite inkoop. In wezen zien we deze manier van werken bij sourcing uit de public cloud.

Architecturale zaken

1 Samenhang Het is cruciaal dat de bedrijfsprocessen en de informatievoorziening van een organisatie met elkaar samenhangen. Dit is des te belangrijker als sommige bedrijfsprocessen geheel of gedeeltelijk onder controle staan van een andere organisatie, zoals bij outsourcing het geval is. Omdat er in deze samenhang een juridische knip wordt aangebracht, is het nodig dat architecten aan beide kanten van de knip met elkaar overleggen over het borgen van de integraliteit van de oplossing. Door de knip ontstaan er dus eigenlijk drie architectuurgebieden: de architectuur onder beheer van de uitbesteder, de architecturen onder beheer van de verschillende providers en de architectuur van het totale partnerlandschap inclusief de uitbesteder zelf. 2 Architectuurprincipes Architectuurprincipes bestaan uit regels, richtlijnen en standaarden die de ontwerpruimte inperken. Deze inperking zorgt voor orde en overzicht. Bij outsourcing rijzen de vragen ‘tot hoever?’, ‘bij welke partij (uitbesteder of leverancier)?’ en ‘waarop werken de architectuurprincipes door?’ Omdat je als uitbesteder grotendeels niet geïnteresseerd bent in de implementatiedetails bij de provider, laat je de architectuurprincipes niet verder detailleren dan de grenzen van de uitbesteder. Uitzondering zijn natuurlijk die principes die gaan over de adaptiviteit. Als architect bij de uitbesteder wil je voorkomen dat je bevrijd wordt uit de IT-dwangbuis van de eigen organisatie en vervolgens een provider krijgt die als een blok aan je been elke businesstransformatie bemoeilijkt. 3 Kavels Een aantal samenhangende functionaliteiten/services wordt aangeduid met kavel. Het is van belang om voor de outsourcingkavels duidelijke interfaces te specificeren, liefst met behulp van open standaarden. Die koppelvlakken bepalen namelijk de vrijheid waarbinnen beide partijen (uitbesteder en serviceprovider) zich kunnen bewegen.

18


Bij de juiste keuze van de kavels wordt gezorgd voor minimale onderlinge relaties tussen de kavels, zodat verandering in het ene kavel een minimale impact heeft op de andere kavels. Verder probeer je complexiteit zoveel mogelijk ‘naar beneden’ te delegeren, dus de kavels in. We noemen dat ‘complexity hiding’. De uiteindelijke vaststelling van een kavel gebeurt meestal in overleg tussen architecten en sourcingexperts. Het kavel dient immers niet alleen architecturaal slim te zijn gekozen, maar moet ook op de markt verkrijgbaar zijn.

‘SaaS-services zijn de bouwstenen voor een moderne onderneming’

Wat levert architectuur op?

De evolutie van een organisatie verloopt in een spanningsveld tussen drie polen, ‘de strategische driehoek’ geheten: strategie (wat willen we met de organisatie?), architectuur (wat kunnen we, gezien de huidige inrichting?) en transformatie (hoe gaan we het doen, hoe implementeren we de veranderingen in de organisatie?). Transformatie bestaat tegenwoordig voor het grootste deel uit sourcing. Maar architectuur speelt de hoofdrol in deze driehoeksrelatie in het vertalen van ‘willen’ naar ‘doen’. Architectuur heeft meerdere gebruiksdoeleinden: atlas voor het topmanagement, beheersing van de complexiteit, kaderzetting voor realisatie en communicatiemiddel. Het atlasaspect van de architectuur wordt gestalte gegeven door een verdeling van de organisatie in een aantal redelijk autonome domeinen; daarbinnen kunnen (eventueel outsourcebare) kavels worden onderscheiden. Het denken over sourcing, en in het bijzonder over outsourcing, begint in feite al bij de visie en de strategie van de organisatie. Een hogere vorm van adaptiviteit kan worden verkregen door alles wat niet essentieel is voor de missie van de organisatie te outsourcen. Het belang van de uitbesteder is het verkrijgen van een oplossing die adaptief is inclusief de geoutsourcete delen bij de outsourcingpartner. Als hij zijn business moet aanpassen door veranderende markt- dan wel klanteisen, wil hij dat snel kunnen doen zonder last te hebben van de mogelijke starheid van de back-office van zijn leverancier. Het belang van de leverancier is echter een adaptieve oplossing waarmee hij zoveel mogelijk uitbesteders kan bedienen, want dan kan hij schaalvoordelen realiseren. Deze belangen hoeven niet in elkaars verlengde te liggen.

Cloud en SaaS

‘Een verstandige uitbesteder gebruikt overzichtelijke architectuurvisualisaties om te overzien waar de transformatie toe leidt’

Bij cloudcomputing speelt architectuur een bijzonder belangrijke rol2, niet alleen om adaptiviteit te borgen maar ook om vendor lock-in te voorkomen. De rol van de architect is daarbij cruciaal3. De keuze welke services uit welke cloud worden betrokken, is een gemeenschappelijke uitdaging van architecten en sourcingexperts.


19

Ruim twintig jaar geleden was de IT-industrie serieus bezig met ideeën over softwarefabrieken waarin met behulp van grote collecties (herbruikbare) componenten, ook wel Lego-blokjes genoemd, versneld applicaties kunnen worden gebouwd. Jammer genoeg was het voor de grote informaticabureaus niet lucratief genoeg die componentenverzamelingen op te bouwen en pakketsoftware was toen nogal monolithisch. Deze bezwaren vormden wellicht de belangrijkste reden dat offshoring opgang maakte. Ik voorzie nu een nieuwe opbloei van die grote collecties van componenten onder het label ‘SaaS-clouds’. Johan Krebbers, chief architect van Shell en een van de toparchitecten in Nederland, spreekt openlijk zijn voorkeur uit voor gestandaardiseerde SaaS-services uit de public cloud als primaire bouwstenen in HTML5 voor de mobiele wereld. Ook Rudi Peeters van KBC zegt in zijn interview dat hij SaaS-diensten beschouwt als bouwblokken waarop je wel verder kunt bouwen, maar die je zelf niet kunt veranderen. Dat laatste werkt volgens hem standaardiserend, hetgeen erg efficiënt is. Je wordt min of meer gedwongen je bedrijfsprocessen aan te passen aan de clouddiensten. Hessel Dikkers van NS bepleit te denken in bouwblokken als voorbereiding om de stap naar de public cloud te maken. In feite werkt ook Philips met het idee van gestandaardiseerde bouwstenen in de vorm van SaaS-services, zoals in het interview met hen kan worden gelezen.

Slotopmerkingen

Een verstandige uitbesteder heeft aan de hand van overzichtelijke architectuurvisualisaties een duidelijk beeld van waar de onderneming naartoe wil. Een architectuur die dient als stuurinstrument voor de sprong in het diepe die uitbesteding vaak is. Om de eigen vrijheid bij externe sourcing te borgen, is het cruciaal dat de architecten van de uitbesteder erop toezien dat de sourcing op verantwoorde wijze geschiedt. Dat impliceert dat er aan de leverancierskant bekwame architecten zijn waarmee kan worden gesproken over adaptiviteit en integratiemogelijkheden.

Zie hoofdstuk 4 uit het PON-boek ‘Outsourcing onder Architectuur’ (2012), onder redactie van Rijsenbrij, Delen en Van den Berg, Van Haren Publishing, ISBN: 978 90 8753 706 7.

1

Zie hoofdstuk 8 uit het PON-boek ‘Outsourcing onder Architectuur’ (2012), onder redactie van Rijsenbrij, Delen en Van den Berg, Van Haren Publishing, ISBN: 978 90 8753 706 7.

2

3 De Cloud, de CIO en de Architect (2011), Rijsenbrij en Van den Berg, CIO-Magazine, zevende jaargang nummer 6, pp. 41 – 44.

20



21

22


Gregg Parsley IT Ecosystem Manager (Shell)

interviewed by Daan Rijsenbrij, the 25th of August 2015

Business Value

Gregg Parsley supervises a team that manages the supplier management function that crosses 1 both IT as well as their Technical and Competitive IT group. They help and work with key stakeholders and the businesses to define the overall sourcing strategy of Shell. The Supplier Managers effectively and efficiently manage relationships with their suppliers to drive business value. Parsley works closely with the senior management and Johan Krebbers2 to help to determine the strategic thinking around the overall sourcing strategy. And more importantly, he actions the strategy, which means working collectively with other colleagues in contracting and procurement to actually implement the sourcing strategy. He emphasizes that a strategy is just a piece of paper, not necessarily a successful plan, until you get to execution.

Strategic sourcing

According to Parsley a sourcing strategy should effectively address three aspects. 1. First of all, it is to ‘define supply’. Have you truly vetted what are the optimal opportunities and availabilities to meet the need whether that is a product or a service, an idea, an intellectual property whatever the case might be? 2. The second one is ‘optimal costs’. Not necessarily price, but the end costs. Have you considered all the aspects of acquisition, de-acquisition, risk of supplier stability, sustainability, local market requirements, et cetera? 3. The third one is ‘value beyond the contract’. It is the need to actually extract additional value for both parties from the relationship, beyond just the exchange of money for business services. You cannot simply put a dollar assignment on ‘value beyond the contract’. But the key point is that you factor it into the decisions that you take. The architect team does a tremendous amount of work with the suppliers, and helping understand and even shape their strategic growth paths. That has huge value to both parties. This kind of value does need to be acknowledged, to be written down, to be communicated, to be ensured broadly, particularly when it comes to the opportunity to making a decision. Strategic sourcing is the mindset, the organization, the processing skills and the knowledge tools that you bring to meet those three aspects and to keep them alive, so that it continuously evaluates changes ongoing: changes in your demand structure, changes in the supply structure, changes in whatever the macroeconomics might be.

Selecting suppliers

The ability and the desire to continue supplier relationships where there is sustained value is the first desired option. ‘So, we first try to go to those that are familiar, they know us and we


23

know them. You don’t have the learning curve and you reduce your risk and your exposure’. ‘We try to push each other to achieve a next level of success. How can we do better together? How can we constantly develop the efficiency equation between innovation and costs, to improve the value we deliver to each other? Up front we try to define some common goals. We put together a very high level, very ambitious, very well-intentioned, very strategic agreement around intentions’. In case these suppliers do not have a viable solution, and / or don’t have a market leading solution, Shell goes to the market (niche portfolio or specialty suppliers). ‘This is where the expertise of architects like Johan Krebbers are absolutely critical in evaluating who are the newcomers and who are the alternatives in the industry’, said Parsley. Important is how the people in those organizations, both from a technological perspective and from a cultural and long-term sustainability position, meet the requirements of Shell. The choice depends on their competences and impact.

‘Relationships with suppliers are effectively and efficiently managed to drive business value’

‘Trust is the cornerstone in a long term relationship. Of course now and then there may be some small problems, but we have an attitude that we solve it together’. Parsley’s experience has been that fear of going in different directions is really not a good motivator for either Shell or the suppliers and that fear needs to be addressed. Risk sharing is another important topic in relationships. ‘The challenge is finding an area where you can truly share the risk. I mean that it is measurable, and it will benefit if the risk is shared for both parties’.

Ecosystem of suppliers

Part of the governance in sourcing is having ecosystems of suppliers. The law is: none of the members of an ecosystem declares success until the outcome is realized! ‘We have typically on an annual basis our summit meeting, where we pull together all of the key suppliers, about a dozen. It is a gathering of their executive sponsors, their representatives, our supply managers, our executive sponsors and other members of our executive group, depending on what the subject is. We also do quarterly calls with that same group. Moreover we have quarterly business meetings with each one of those suppliers individually with our executive sponsors to do overall relationship assessments and guidance and manage escalations as need be. And as you can imagine there is a flatter project related management meeting so you can go on continuously, whether that’s contract management, or pursuit of innovation’. Parsley: ‘In our ideas about an ecosystem 2.0 we placed emphasis more on the unique combination among the selected key suppliers. We intensify the team building among them’. The ecosystem 2.0 has a very specific goal. For instance the retail space, all that takes to

24


actually enable the consumer to fill up the gas in their car each day. A number of suppliers are involved in that supply chain. Shell brings those people together to work collectively, even share to some degree outcomes and put some level of their own compensation at risk. ‘Crucial is that the end-to-end solution has to work, not just the parts’. Another area in which Shell had initial success with ecosystems concerns information resource management. ‘We brought suppliers together to help us address not only Shell’s security challenges, but also the marketplace in general’. A third example is physical access controls, where Shell brought non-IT suppliers and IT suppliers together to help secure their facilities and ensure that only the right people have access to Shell facilities under the right conditions. When there is a challenge in one of the business domains, or sub domains, Shell addresses the challenges with the relevant suppliers to work together and potentially explore new innovations to have value beyond the immediate business problems or challenge.

‘Up front we try to define some common goals’

‘Ultimately it is our CIO who is accountable for the ecosystem and the success of the business solutions that the ecosystems delivers’, stated Parsley. ‘For the overall program going forward, I certainly hold myself responsible. But I get help and advice from our IT leadership and key stakeholders in deciding what we do and how we do it.’

Architecture and innovation

Shell wants to stay in the driver’s seat where it concerns IT. So Shell uses their own architects to see that everything at sourcing level will be arranged properly. Shell also expects very good architects at the supplier side. Krebbers has counterparts at all the key suppliers involved. That is part of Shell’s engagement model: what does Shell expect from their suppliers, and what do they expect from Shell. ‘Therefore we keep the architects of our key suppliers up to date about the Shell developments. So, we invite them once a year together to focus on how they can help us’. The other part is how those architects of the suppliers can work together and can come to collaborative solutions for Shell. Besides that Krebbers has a face-to-face contact with all those architects, where he explains the business plans and IT plans of Shell for that year. Then he will challenge them in how they can help Shell and what they can do differently, what more they can do, what new solutions they have and how to implement the solutions in the businesses.

‘Shell uses their own architects to see that everything at sourcing level will be arranged properly’

Johan Krebbers accountable for architecture at top level, is as an architect responsible for the fact that the architectures are implementable. So in these modern times he prefers to use standardized SaaS-services from public clouds as the main building blocks. SaaS-services that are HTML5-complaint and in essence usable in a mobile environment.


25

‘In the process to interface between the suppliers and Shell, the architect people of the suppliers play a dominant role. That is especially important for technology that doesn’t exist yet in the market place. We work with Cisco and SAP today on products that don’t exist yet from those suppliers’. Innovation has to fit in the services of Shell, so that’s an architectural issue. It is very important that architecture does get to play a key role in innovation. The innovation team at Shell looks at a static solution. However they need a business problem against it, because an architect solution without a business problem gets nowhere. ‘In a very early moment we ask if there is a match between the technical solution and the business problem’. Parsley is fully convinced that he only gets somewhere when the architects are involved. So when Shell sees an interesting innovation he wonders where to get the proper services for that innovation and in the next step architecture will be involved.

Overall governance

‘It’s our business, so we are ultimately accountable for the governance. However we try to drive that accountability into the behaviors, the norms and the operating model of the suppliers. That is actually working quite well. The suppliers themselves want to succeed. They know that a successful project will breed more success in a relationship. So we gathered the key people of the suppliers together, particularly in the early stages, to define success collectively for all of them. Next question is how do we actually put together a joint operating model with a clear dashboard. What is the governance we put in place to review that operating model, so that we’re driving to how we collectively define success, and not necessarily solely what is in the contract. Of course, the contract should support how we get to success, but you can’t rely solely on that’.

Technical and Competitive Information Technology at Shell is innovative and wide-reaching, integrating Information Technology with areas of expertise such as Geosciences, Reservoir Engineering and Petroleum Engineering to deliver bespoke, high-end IT services to all areas of Shell’s business. With the aim of driving innovation across the business and helping Shell to become the most competitive energy company in the world.

1

2

26

Johan Krebbers is Group IT Architect at Shell, a kind of Chief Architect.



27

28


Frans van der Horst CIO ABN AMRO

geïnterviewd door Daan Rijsenbrij, 10 augustus 2015

Transformatie

ABN AMRO zit midden in een zeer groot transformatieprogramma genaamd ‘Tops2020 IT’ dat primair als doel heeft het applicatielandschap te flexibiliseren. Twee belangrijke onderdelen van dit programma zijn architectuur en sourcing. De externe IT-partners van ABN AMRO denken mee in de planvorming vanuit hun rol en hun jarenlange geschiedenis bij de bank. Zij hebben tevens een belangrijke rol in de uitvoering van het programma. De drie belangrijkste vaardigheden die ABN AMRO absoluut in eigen huis wil houden, zijn het monitoren van de klantcontacten (zonder klanten immers geen bank), de regie over de IT-providers en de architectuur om te zorgen dat de puzzel in elkaar past en blijft passen. Omdat die architectuur daarbij cruciaal is, is de architectenpopulatie van ABN AMRO vorig jaar hoger neergezet en wordt nu danig opgeschoond en versterkt.

Drie hoofdrolspelers

Op infrastructureel gebied maakt ABN AMRO al ruim tien jaar de scheiding tussen management en beheer enerzijds, en tussen het eigendom anderzijds. De infrastructuur is het juridisch eigendom van ABN AMRO en staat in de ABN AMRO-gebouwen, maar IBM doet daarover het volledige management en beheer. Daarnaast is IBM sinds zeer lange tijd ook de primaire provider van het infrastructurele gedeelte, te weten de computing power en storage. Netwerken is echter primair ondergebracht bij Verizon. Infosys en TCS verzorgen in belangrijke mate het applicatiemanagement en de applicatieontwikkeling voor zover ABN AMRO dat zelf niet doet. De verdeling tussen deze partijen is ongeveer fifty-fifty en is historisch gegroeid. Bij nieuwe zaken worden beide bedrijven benaderd. Daarnaast is er nog een groot aantal kleinere partijen waarmee de bank een korter verband is aangaan. Deze partijen zijn vaak erg belangrijk voor de innovatie in het grote spel, maar niet essentieel voor de continuïteit van de bank. Twee keer per jaar wordt een integraal evenement georganiseerd waarbij min of meer de voltallige populatie aan externe partijen betrokken is. ABN AMRO gelooft in langdurige relaties, getuige de volgens sommige externe critici extreem langdurige contracten die de bank met IBM afsluit. ‘Dat onderstreept ons uitgangpunt dat wij vinden dat je samen daadwerkelijk gedurende een langere periode er iets van moet willen maken’, aldus Frans van der Horst, CIO ABN AMRO. Dat vindt IBM trouwens ook, gezien de intensieve begeleiding vanuit hun kant. ‘Natuurlijk gaat er weleens wat mis, maar wij hebben mechanismen ontwikkeld om dat vroegtijdig te kunnen zien aankomen en te


29

kunnen oplossen. Grote problemen zijn wij tot nog toe niet tegengekomen’, vervolgt Van der Horst.

Architectuur

In de financiële wereld wordt het gevecht om de klant steeds belangrijker. ‘Als elders iets aanlokkelijks wordt geïntroduceerd, moet je snel kunnen volgen’, benadrukt Van der Horst. ‘Dat impliceert een goed doordachte architectuur, niet alleen bij ABN AMRO maar ook tot in de back-offices van de providers.’ Er zijn dus eigenlijk drie architectuurgebieden: de architectuur onder beheer van ABN AMRO, de architectuur onder beheer van een of meerdere providers en de totale architectuur van het partnerlandschap inclusief ABN AMRO zelf. Hoe dat totale partnerlandschap is opgebouwd en hoe het functioneert, is daarom een belangrijk aandachtspunt voor de architecten. Van der Horst: ‘In feite ben ik nog niet eens zo geïnteresseerd in een leuk functionaliteitje, als onze architectuur en onze opzet maar snel genoeg wendbaar zijn. Want zelfs de meeste schitterende app heeft maar een relatief kort bestaan.’ ‘Trouwens, het ontwikkelen van een nieuwe app dient door het maken van slimme architectuurkeuzes een proces van enkele dagen te worden’, benadrukt de CIO van ABN AMRO. ‘Vroeger zaten wij voor mobile en internet op ongeveer vier releases per jaar. Nu zitten we op één per drie weken. En we zijn onderweg naar één per week. Daarmee bewerkstellig je een enorme verkorting van de opleverketen. Naast architectuur is een maximaal hergebruik van elementen de oplossing.’

‘Architectuur om te borgen dat de sourcingpuzzel in elkaar past en blijft passen’ Vertrouwen

Belangrijke succesfactoren voor samenwerking zijn wederzijds belang en een vertrouwen dat verder gaat dan de juridische regeltjes. ‘De zoektocht in het vinden van gemeenschappelijke doelstellingen lukt aardig bij ABN AMRO’, stelt Van der Horst. ‘Dat betekent ook dat je een beetje op een slagveld komt van de self-oriented relaties. Dus op de bewijsvoering van het succes van ideeën en programma’s waarbij je tevens een potentieel uithangbord bent voor de provider en partner. Vertrouwen krijg je alleen door intensief te investeren in de relaties, zeker ook op het directieniveau van de leveranciers en partners om naadloze samenwerking te borgen. Wij hebben daarom de laatste anderhalf jaar heel veel energie gestopt in relatieontwikkeling en -opbouw.’ ‘Ook het vertrouwen tussen de leveranciers onderling vinden wij erg belangrijk’, vervolgt Van der Horst. ‘De drie hoofdrolspelers IBM, Infosys en TCS zijn in de afgelopen tien jaar volledig gewend geraakt aan het feit dat ze een eigen rol hebben, en dat er geen groot risico voor hen is dat wij scherpe rare bochten maken waarin zij tegen elkaar uitgespeeld kunnen worden. Daardoor hebben ze een vrij stabiele plek gevonden. Door die lange vertrouwensband hebben ze de zekerheid aan ‘werkzaamheden’ en zitten ze niet elke seconde afgunstig achter

30


hun rug te kijken of een van de andere twee hen inhaalt. Zij hebben ook allen een eigen verantwoordelijkheid in de strategische oriëntatie van Tops2020 IT’. Bij samenwerking rijst onbewust de achterdochtige vraag of iedereen zich wel netjes aan de afspraken en de intenties daarachter houdt. ‘Om allerlei kleinzielig gekibbel over doelstellingen, resultaten en KPI’s te vermijden, heeft ABN AMRO voor een aantal onderdelen de beoordeling in handen gelegd van het onafhankelijke onderzoeksbureau TNS NIPO’, verklaart de CIO van de bank. ‘De beoogde performance bepalen wij in gemeenschappelijkheid. Die performanceuitkomsten laten wij door TNS NIPO objectief vaststellen; die partij regelt trouwens ook de professionaliteit van de vragen. De resultaten bespreken wij vervolgens tijdens bijeenkomsten met onze leveranciers. Performance zien wij nogal breed, tot en met de klantbeleving van de services, en van de serviceverlening zelf. Door die performancemetingen stellen alle betrokkenen zich bloot aan een neutrale, transparante beoordeling.’

‘ABN AMRO heeft mechanismen om vroegtijdig samenwerkingsproblemen te kunnen zien aankomen’

Governance

De drie hoofdrolspelers IBM, Infosys en TCS zijn volledig betrokken bij Tops2020 IT. Om de twee weken, in een aparte bestuursvergadering met de partners, wordt uitvoerig gekeken naar de programmavoortgang en de onderlinge afhankelijkheden: wat gaat goed, wat moet beter, waar zitten de pijnpunten en hoe lossen we die op? Door die bestuursvergaderingen kennen ze elkaars rol door en door. ‘Sterker nog, voor een groot deel van het cloudtransformatieprogramma hebben ze zelf besloten dat ze in India op één plek onder één dak willen gaan zitten. In dit geval hebben ze gekozen voor een gemeenschappelijk commandocentrum in Bangalore, heel toevallig in het gebouw van IBM. Dan denk ik, ze beginnen te begrijpen wat samenwerken tussen concurrenten kan zijn’, aldus Van der Horst. Van der Horst wil ook geen discussie horen over waar nu de schuld ligt bij een slechte performance van een applicatie: in de applicatie (TCS of Infosys) of in de onderliggende infrastructuur (IBM). Hij vindt dat die partijen dat onderling maar moeten regelen, liefst binnen een gesloten circuit in India.

‘In feite ben ik nog niet eens zo geïnteresseerd in een leuk functionaliteitje, als onze architectuur en onze opzet maar snel genoeg wendbaar zijn’

Voor een aantal strategische projecten en vernieuwingsimpulsen heeft ABN AMRO met de belangrijkste spelers een roadmap geformuleerd. Daar zit een ‘vervuiler-betaalt’-clausule in voor alle partijen inclusief ABN AMRO zelf. Dat betekent dat diegene die de roadmap aantast doordat hij met zijn deel niet op tijd klaar is, daar de directe en de gevolgschade van betaalt. Ook aan de anderen want het betreft een gezamenlijkheid. ‘De vervuiler betaalt is in


31

feite een slimme wijze om binding te bewerkstelligen tussen de drie partijen onderling en met ABN AMRO’, aldus Van der Horst. ‘Want dan weet je in ieder geval dat de providers elkaar op de hoogte houden. Want de ene keer is het risico bij de ene en de andere keer bij de ander. Dus als je het ziet aankomen, kan je zorgen dat het risico niet escaleert.’ Die regie in eigen hand bij ABN AMRO betreft het strategische deel, dus de keuzecriteria voor providers en de gewenste vorm van onderlinge samenwerking. De detailregie wordt zoveel mogelijk verschoven naar de providers onderling. Zij zijn er gezamenlijk verantwoordelijk voor dat het totaal goed loopt en dat er zich geen disrupties voordoen.

Wijze lessen

Van der Horst heeft eigenlijk helemaal niet zoveel behoefte aan penalty’s, als hij maar kan vaststellen dat iedereen heeft gedaan wat nodig was. ‘Want als wij het als ABN AMRO zelf doen, kunnen we ook stommiteiten begaan.’ ‘Onze grootste innovatie is het samenwerken met partijen als de huidige drie waar een kleine achthonderdduizend man in de IT werken’, aldus Van der Horst. ‘Er komen daardoor wereldwijd ideeën spontaan en ongevraagd op ons af. Daarnaast doen we een aantal veel kleinschaligere, experimentele dingen, waar je ze ook bij betrekt door ze de mogelijkheid te bieden een aantal van hun toppers te leveren. Dat geeft vaak opeens een versnelling van denkkracht.’ ABN AMRO heeft ook een eigen innovation center van waaruit de bank die experimenten kan faciliteren en begeleiden. Een toekomstige vorm van externe sourcing die Van der Horst ziet opkomen, bestaat uit het steeds grotere reservoir aan slimme, voortvarende zzp’ers die absoluut geen vast dienstverband meer willen. Hoe spot je hen, hoe lok je ze naar je toe, en hoe bind je hen als een soort ‘preferred’ externen voor wat extra frisheid en creativiteit, met name in de frontend?

Resumerend herhaalt Van der Horst:

1. Probeer uit de platte salesrelatie te komen, dat geldt in het bijzonder voor westerse providers. 2. Governance over de samenwerking is cruciaal, spreek elkaar regelmatig over inhoudelijke zaken. 3. Vind gemeenschappelijke belangen die verder gaan dan centjes, dat voorkomt een kakofonie van ellende. 4. Investeer in de relatie, tot de top aan toe.

32



33

34


Perry van der Weyden CIO Rijkswaterstaat


Volwassenheid in externe sourcing

Garbage out leidt tot garbage in. ‘Jammer genoeg is dit nog steeds een van de grootste problemen met externe sourcing’, zo constateert Perry van der Weyden, CIO bij Rijkswaterstaat. ‘Te vaak wordt het nog als een oplossing beschouwd om de problematiek maar buiten de deur te zetten. Als er ergens een leverancier opduikt die ogenschijnlijk het probleem overneemt, dan wordt ervoor getekend zonder dat het probleem goed genoeg in kaart is gebracht.’ Ook de leverancier is dan schuldig aan de ‘garbage in’, vindt Van der Weyden. ‘In feite zou je als leverancier samen met de uitbesteder een traject in moeten gaan waarin de uitbesteder uitbestedingsklaar wordt gemaakt’, stelt de CIO van Rijkswaterstaat. Het is voor de uitbesteder echter bijna onmogelijk om zichzelf te fatsoeneren, anders was hij immers niet in die wanorde terechtgekomen. Helaas ziet Van der Weyden dat het echte commitment vaak niet door de markt wordt genomen. ‘Veel externe partijen vertonen een risicomijdend gedrag. Er is nauwelijks een marktpartij die durft te zeggen: ‘Geachte klant, u begrijpt niet wat u wilt outsourcen en overziet bovendien niet de consequenties.’ Bang dat de concurrent niet van die moeilijke opmerkingen maakt.’ Bij het Shared Services Center ICT Haaglanden waaraan Van der Weyden in zijn vorige baan leiding gaf, kreeg hij vanuit de ministeries ook vaak een ongeordende diversiteit aan problemen op zijn bord. Dan bood hij meestal aan dat zijn SSC de rommel eerst eens ging opruimen, omdat hij als overheidspartij dat beter kon dan een externe partij. De markt wordt nogal snel geassocieerd met extra geld verdienen. Dan standaardiseerde zijn SSC de vraag en bracht, indien nodig, de opgeschoonde kavels naar de markt.

Stevig opdrachtgeverschap

Het credo van Van der Weyden is ‘succesvol sourcen doe je samen’. Als je geen goede opdrachtgever bent, krijg je geen goed product. De opdrachtgever hoort qua functionaliteit exact te weten wat hij wil hebben. En de markt moet gewoon weten hoe de mogelijke oplossingen in elkaar horen te zitten en hoe je op professionele wijze met het verwachtingspatroon van de klant omgaat. Vervolgens moet je de uitdaging samen aanvliegen. Bij Rijkswaterstaat wordt er functioneel uitgevraagd. Dus je vraagt aan de markt ‘doe mij een goede werkplekomgeving’, zonder je al te veel te bemoeien met inhoudelijke details. ‘Realisatiedetails laten wij als Rijkswaterstaat graag bij de leverancier liggen’, aldus Van der Weyden.


35

Veel van de objecten die Rijkswaterstaat bouwt, zoals bruggen en tunnels, zitten boordevol met IT. Fysiek gaat die tunnel minimaal dertig jaar mee, maar de ondersteunende IT-omgeving (software en hardware) blijft absoluut geen dertig jaar up-to-date. Dus Van der Weyden wil ook gestandaardiseerd IT aanbesteden. ‘Er zijn ruim vijftig IT-systemen in zo’n tunnel, die integraal moeten samenwerken. Je hebt daar een zeer vakkundige integrator voor nodig.’ ‘Stevig opdrachtgeverschap impliceert ook dat je de externe partij een serieuze plek moet geven’, vervolgt Van der Weyden. ‘Je staat samen voor de uitdaging en je gooit de zaken niet zomaar over de schutting.’ Van der Weyden: ‘Ik gun iedereen zijn omzet en zijn bonus, maar ik wil wel in control blijven.’ Van der Weyden vindt het belangrijk dat hij bepaalde kennis in huis haalt waardoor er controle komt over zijn eigen zaken, en hij ook heel gericht opdrachten kan verstrekken. Veel leveranciers waarderen dat zelfs, dus uiteindelijk helpt het iedereen. ‘Een goede opdrachtgever heeft een duidelijk beeld van waar hij precies naartoe wil, hoe hij dat wil doen en hoe hij dat kan monitoren.’

‘Maak de uitbesteder eerst uitbestedingsklaar (ruim de rommel op)’

Het rapport van de commissie Elias – waarin wordt gesteld dat de aansturing strakker moet – gaat volgens Van der Weyden veel te dicht op de huid van de leveranciers zitten. Op het moment dat de leverancier niet levert wat is afgesproken dan halen we hem even door de molen heen, zo wordt gesuggereerd. Van der Weyden gelooft echter niet dat je al te gedetailleerd op het contract moet sturen. ‘Maar je kunt ook niet zonder heldere afspraken’, voegt hij eraan toe. Veel contracten gaan meer over de werkprocessen dan over dat heldere resultaat. Je doodstaren op de werkprocessen brengt meestal niet de resultaten die je beoogt. ‘Op het moment dat je echt op het contract met al die regeltjes gaat sturen, dan komt er een soort verlamming in de samenwerking’, is zijn mening. Iedereen gaat dan op zijn tellen passen. Dat vindt hij niet goed. Maar hij kan ook niet tegen zijn baas zeggen: ‘Ik heb tien miljoen gespendeerd en had nul afspraken gemaakt.’ Het blijft balanceren tussen gedetailleerde afspraken en na te streven doelen. Dus niet te gedetailleerd op de regels, want het gaat er niet om wie er gelijk heeft. Het gaat erom of het nut heeft voor het functioneren van de uitbesteder.

Samenwerking

Een serieuze samenwerking tussen uitbesteder en providers is heel belangrijk. Van der Weyden is een voorstander van multisourcing. ‘Bij externe partijen zijn er meestal een aantal zaken waarin zij echt heel goed zijn, en een aantal zaken die zij eigenlijk niet goed in de vingers hebben. Die zaken gaan zij vervolgens ‘doorsourcen’, dus zelf ook weer in de markt uitzetten. Dat geeft een keten van samenwerkingspartijen.’ De cruciale vraag is, of je de totale regie aan anderen wil overlaten. Van der Weyden houdt veel liever als opdrachtgever zelf de controle over die keten, waarbij hij de uitvoerende regie wel uitbesteedt. Voorts kiest

36


Van der Weyden bij outsourcing bij voorkeur de partij die aantoonbaar de meeste ervaring heeft in het betreffende onderwerp. Bovenstaande vereist dat je je hele IT-landschap opknipt in kavels die in de markt zijn uit te zetten aan partijen die echt goed zijn. Dus je knipt niet alleen met een schaartje langs de randen van de kavels die uit adaptiviteitsoverwegingen architectureel los horen te staan, je houdt ook rekening met wat aanwezig is op de markt. Een expliciete, flexibele integratiefilosofie wordt dan een cruciaal onderdeel van je architectuurbeschouwing. Die kennis en kunde over integratie houdt Van der Weyden graag in eigen huis; daarbij houdt hij ook de deur open voor een eventueel ‘terugsourcen’.

‘Op het moment dat je echt op het contract met al die regeltjes gaat sturen, dan komt er een soort verlamming in de samenwerking’

Overheidsorganen zoeken elkaar steeds vaker op om de gemeenschappelijke elementen te ontdekken in de outsourcebare zaken. Een nieuwe trend in sourcing bij de overheid is ‘kavels samen naar de markt brengen’, constateert Van der Weyden. ‘Dan sta je sterker in de markt, en ook sterker intern want je hebt gewoon minder mankracht nodig om die hele relatie naar de markt op gang te brengen.’ Bij onenigheden in een sourcingrelatie probeert Van der Weyden meestal afstand te nemen van de details, en zich dan af te vragen: ‘Waar hebben wij het nu echt over?’ ‘Dat geeft ruimte en dan komt er meestal vanzelf een werkbare oplossing boven tafel, waar wij samen (Rijkswaterstaat en de externe partij) aan kunnen werken.’

Architectuur

Nog te vaak wordt er geoutsourcet omdat er geen controle meer is. Dat is een foute reden. Van der Weyden: ‘In feite zou de architect eerst eens de boel op orde moeten brengen. Maar te vaak heeft het management geen zin in architectuur, geen zin om de stal eerst eens uit te laten mesten.’ Van der Weyden: ‘Dat op orde brengen moet je als onderneming integraal en vanuit jezelf (laten) doen. Veel externe partijen hebben een handvol losse, eigen, redelijk klinkende ideeën waarover ze als een soort hobby horses flink rondtoeteren, met name tegen de politiek. Dat zorgt voor extra politieke en bestuurlijke druk.’

‘Te vaak heeft het management geen zin in architectuur, geen zin om de stal eerst eens uit te laten mesten’

Rijkswaterstaat bekijkt of op hoog niveau niet wat meer is te standaardiseren. Bijvoorbeeld één sjabloon voor alle tunnels: een generiek model van een tunnel inclusief de bijbehorende IT, met een goede systemintegrator en een softwarebeheerder. Dan hoeven zij niet elke keer het wiel opnieuw uit te vinden. ‘Dan weet ik in ieder geval dat alle tunnels op hetzelfde softwareniveau zitten en op hetzelfde besturingsplatform draaien’, aldus Van der Weyden.


37

‘Voorts kan Rijkswaterstaat intern geordender kennis opbouwen, en slimmer de markt opgaan.’

Wijze lessen van Perry van der Weyden 1. 2. 3. 4. 5.

38

Zorg dat je je zaken op orde hebt, voordat je gaat outsourcen. Weet als opdrachtgever duidelijk wat je wil en stuur daar op. Professioneel aanbestedings- en contractmanagement is een cruciale randvoorwaarde. Heb oog voor de belangen van de leverancier; neem dat expliciet mee in de gunningscriteria. Besef dat de provider ook geld moet verdienen, dus accepteer geen aanbiedingen voor een prijs waarvan je weet dat het er niet voor kan worden geleverd.



39

40


Arno Gerrits

Head of Vendor & Contract Management Albert Heijn IT geïnterviewd door Daan Rijsenbrij, 5 augustus 2015

Sourcingstrategie

Schaalvoordelen en efficiency staan centraal in de IT-strategie van Albert Heijn zoals die is opgesteld door de Global CIO. Het creëren van mogelijkheden voor wereldwijde consolidatie – waarmee vier jaar geleden in Europa een begin is gemaakt – is een tactiek om deze doelen te bereiken. Als eerste is gekeken naar het contracteren van infrastructuurservices. Een eenvoudige, stabiele en uniforme infrastructuur is cruciaal. Met een infrastructuur met de juiste operationele performance kun je immers de pieken en de dalen in het verbruik opvangen en kan de back-office de business adequaat bedienen. ‘Wij willen meer business doen met minder partijen’, stelt Arno Gerrits, Head of Vendor & Contract Management bij Albert Heijn IT. ‘In alle eerlijkheid: daar zijn wij nog lang niet’, geeft Gerrits ruiterlijk toe. ‘Voor de kernactiviteiten (business as usual, de ‘fabriek’) heb je waarschijnlijk maar een paar stabiele partners nodig die zorgen voor consistentie, betrouwbaarheid, schaalgrootte en lage prijzen. Voor de klantkant, waar de grootste veranderingen en de innovaties zullen plaatsvinden, zijn er vele kleine partijen. Daar dien je zeer selectief korte contracten mee af te sluiten. De kunstjes die deze gretige, kleine bedrijfjes kunnen, vind je vaak niet bij de eerdergenoemde stabiele partners. Wij zien op het ogenblik dus een onderscheid tussen de transformatie- en de innovatieagenda.’ De klantkant wordt steeds belangrijker voor de concurrentiekracht. Albert Heijn wil zijn klanten iedere dag verleiden. ‘Dit lukt ons doordat we onze klanten goed kennen’, aldus Gerrits. Data worden daarin wel steeds belangrijker. Op basis van de gepersonaliseerde Bonuskaart heeft Albert Heijn, met het akkoord van zijn klanten, al een redelijk beeld van hoe de gezinssamenstellingen eruitzien, hoe oud de klanten ongeveer zijn (met een nauwkeurigheid van vijf jaar) en wanneer ze jarig zijn. ‘Dergelijke data zouden wij kunnen gebruiken om onze klanten op maat te adviseren en te bedienen’, aldus Gerrits.

Relaties en vertrouwen

Albert Heijn is op IT-gebied een volledig geoutsourcet bedrijf, dus honderd procent afhankelijk van externe partijen. Dat adresseert direct de vertrouwenskwestie: kun je je business doen zonder geraakt te worden door eventuele mankementen bij de providers? Gerrits realiseert zich daarom ten volle dat hij tijd en geld moet investeren in de relaties met de leveranciers. In Europa en de Verenigde Staten heeft Ahold weliswaar verschillende leveranciers maar de omgang met die leveranciers is hetzelfde. Voor alle leveranciers hanteert Ahold dezelfde


41

processen, dezelfde toolkit en dezelfde governancestructuur. Ook het applicatiemanagement in Nederland en in de VS is voor de verschillende partijen hetzelfde. ‘Als je aan beide kanten van de oceaan op een eenduidige manier je performance managet en je leveranciersoverleg regelt, dan kun je als volgende stap wellicht een nieuwe overall strategie opstellen’, redeneert Gerrits. Gerrits: ‘Ik wil eigenlijk een contract voor onbepaalde tijd. Ik vind zo’n contract voor drie of vijf jaar helemaal niets.’ Bij onbepaalde tijd moet je wel iets afspreken over potentiële beëindiging. Albert Heijn is een organisatie van relaties. ‘Wij willen graag gebruikmaken van het denkvermogen van de leverancier. Dat kan alleen als je een langetermijnrelatie met elkaar hebt. Wij verwachten van onze leveranciers dat zij echte kennis en kunde hebben van onze bedrijfsprocessen. Maar wij vinden ook dat je als klant gerust een propositie van een leverancier mag verbeteren. Daar hebben beide partijen profijt van.’

‘Ik wil eigenlijk een contract voor onbepaalde tijd. Ik vind zo’n contract voor drie of vijf jaar helemaal niets’

Na het realiseren van een stabiele relatie met je leveranciers en een optimale aansturing van die leveranciers en het stellen van de vertrouwenskwestie, komt het nadenken over de toekomst met je bestaande leveranciers aan de orde, en eventueel het nadenken over nieuwe sourcingmogelijkheden. Gerrits: ‘Het uitbouwen van je sourcingrelatie met je huidige leveranciers is immers goedkoper dan steeds naar de markt gaan. Dat kost vaak veel tijd en geld, vooral in termen van transitiekosten.’

Samenwerking

Om serieus inhoud te geven aan begrippen als preferred supplier en customer of choice dienen aan beide kanten belangrijke houdings- en gedragsveranderingen plaats te vinden. ‘De klant is niet louter een geldbron, maar een onderneming die probeert te excelleren en daarbij externe partijen nodig heeft’, aldus Gerrits. ‘Voor beide kanten geldt dat je in staat moet zijn om met elkaar zaken te doen, maar je moet elkaar ook een redelijke opbrengst gunnen. Bij mogelijke kwesties moet je van beide kanten kunnen zeggen: dit lossen wij binnen één of twee weken op. Voorkom dat je eindeloos door blijft gaan, waardoor je er uiteindelijk een jurist bij moet gaan halen.’ Gerrits: ‘Bij Albert Heijn zijn wij tot het inzicht gekomen dat als je outsourcet, je serieus moet luisteren naar de goede ideeën van je leveranciers, in plaats van hen een bepaalde strategie af te dwingen. Je moet er echt open in zitten en je veel minder dominant opstellen. Je moet ook het podium gunnen aan je leverancier. Een goede samenwerkingsmodus levert veel meer op dan een doortimmerde contractuele relatie. Natuurlijk moet er wel een juridisch fundament liggen, maar vervolgens gaat het erom hoe je elkaar echt kunt vinden. Als dat niet lukt, dan moet je gewoon afscheid van elkaar nemen.’

42


In een goede samenwerking maken mensen het verschil. ‘Waarom hebben onze leveranciers niet bij iedere klant dezelfde tevredenheidsscore’, vraagt Gerrits zich retorisch af. ‘Omdat je accountteams hebt die het verschil kunnen maken. Je moet als klant ook je accountteam regelmatig verfrissen om verzuiling en tunnelvisie te voorkomen.’ ‘Als er rimpelingen zijn in de samenwerking, lossen wij dat heel snel en eenvoudig op’, stelt Gerrits. ‘We zetten mensen echt bij elkaar in een hok, en spreken af wat het gedrag is dat we van elkaar willen zien.’

‘Ik wil dat Albert Heijn de customer of choice is van de leveranciers in ons ecosysteem’

‘Om te borgen dat de samenwerking goed blijft gedurende de delivery, hebben wij voor cruciale projecten collaboration boards geïnstalleerd waarin je met elkaar zakelijk, nuchter en vriendelijk om de tafel gaat zitten’, vervolgt Gerrits. ‘In zo’n collaboration board komen iedere acht weken alle leveranciers van een project bijeen om te praten over het samenwerkingsvermogen. Waar loop je tegenaan in de samenwerking? Welke beren zie je op de weg? Werken er mensen niet mee? Luisteren mensen niet? Of gaat het fantastisch, weten wij elkaar blindelings te vinden, zijn we proactief bezig en waarschuwen we elkaar?’

‘Zo’n board wordt geïnstalleerd bij het begin van een project’, aldus Gerrits. ‘Het begin is natuurlijk het design en de development; dan is iedereen nog hartstikke vrij en vrolijk. Vervolgens werk je toe naar een piek; dat is de ‘go live’. Bij die ‘go live’ moet je elkaar blindelings kunnen vinden. Een ‘go live’ geschiedt immers nogal eens met horten en stoten; dat is eigen aan een dergelijk complex event. Het is heel sneu als je dan een leverancier voor het eerst moet bellen dat er problemen zijn. Maar omdat wij transparant zijn, kent iedereen elkaars afhankelijkheden. Men weet wie er voor hem zit en wie er achter hem komt, als het gaat om de leveringsketen. Dat schept een band.’

Regie

Gerrits: ‘Ik wil dat Albert Heijn de customer of choice is van de leveranciers in ons ecosysteem.’ Albert Heijn is als uitbesteder volledig afhankelijk van die leveranciers, dus de concurrentiepositie wordt voor een groot deel mede door die leveranciers bepaald. Hun gedachtegoed is cruciaal voor het behouden en vergroten van het concurrentievoordeel en het realiseren van mogelijk benodigde kostenbesparingen bij Albert Heijn. Customer of choice impliceert dat je top of mind bent bij die leverancier, dat hij aan Albert Heijn denkt om innovaties uit te proberen en te lanceren. Om de marktintroductietijd te bekorten, en om de Total Cost of Ownership te verlagen. Gerrits: ‘Mijn uitdaging is om onze leveranciers te prikkelen tot het ontwikkelen van nieuwe

‘Zaken als best value procurement zijn voor ons niet belangrijk, want wij kiezen voor de meest strategische relatie met onze belangrijke providers’ 10 jaar Platform Outsourcing Nederland

43

services, het innovatief toepassen van nieuwe technologieën en het slimmer omgaan met bedrijfsprocessen.’ Gerrits wil echter ook dat als Albert Heijn iets slims bedenkt in een nieuwe klantbenadering, de leveranciers probleemloos kunnen volgen. ‘Cruciaal is een rol als die van mij, als Head of Vendor & Contract Management die binnen de Albert Heijn-organisatie voor zijn leverancier staat’, onderstreept Gerrits. ‘Maar ook bij de leverancier verwacht ik een executive die vecht voor het belang van Albert Heijn in zijn eigen organisatie. Wederzijds zijn wij belangrijk voor elkaar. Daarom doen wij wat meer voor elkaar, en laten wij wat meer zien.’ Gerrits heeft als toekomstdroom een zelfsturend ecosysteem. Een businessmanager bespreekt in een vergadering van het ecosysteem ‘een actueel probleem’, ‘zijn stip op de horizon’ en ‘hoe hij denkt meer klanten naar de Albert Heijn-winkels te kunnen lokken en waar hij dan tegenaan loopt’. Kortom, hij formuleert een business issue. De luisteraars aan tafel zijn de ITpartners van het ecosysteem. En, er is zoveel rust en begrip in dat ecosysteem dat de uitkomst van die discussie het beste is voor Albert Heijn en goed is voor de partners.

Architectuur en innovatie

De Global Enterprise-architect van Albert Heijn heeft leveranciersdagen georganiseerd waar hij de leveranciers heeft gevraagd ‘hoe volgens hen de retailmarkt eruitziet over vijf jaar’. Die input heeft hij gebruikt om de IT-strategie vorm te geven en de daarbij behorende architectuur op hoofdlijnen te schetsen. Deze architectuur dient als leidraad voor de strategieën, met name als het gaat om technologiekeuzen. Dat is op heel hoog niveau. Gerrits: ‘Ik ben meer van de toepasbaarheid, dus ik wil dat de innovatieve ideeën van de leveranciers relatief snel toepasbaar zijn.’ Albert Heijn heeft architectuuroverleggen georganiseerd waarin vastgesteld is hoe de referentiearchitectuur eruitziet, en wat daarin de plaats van de klant en de leverancier zal zijn. ‘Je moet in je innovatieoverleg je leveranciers uitnodigen om te laten zien wat ze kunnen naast wat er contractueel is vastgelegd. Dan kunnen de architecten zien of dat past in het applicatielandschap. Albert Heijn deelt zijn strategie met zijn leveranciers en vraagt om invulling. Het bedrijf spreekt met hen in een een-op-eenbasis, maar blijft zelf de baas over de innovatie-agenda.’ Een stabiele relatie vergt openheid aan beide kanten, inclusief op architectuurgebied. Albert Heijn wil zien met welke ontwikkelingen de leverancier bezig is, dan kan het daar rekening mee houden in zijn eigen strategie. De leverancier wil weten wat de toekomstplannen zijn van Albert Heijn zodat zij daar aan kan blijven voldoen.

Enkele slotwoorden van Gerrits

‘Technische SLA’s zijn in feite minder interessant dan business-SLA’s zoals ‘ik moet iedere dag mijn winkels bevoorraad hebben.’

44


‘Zaken als best value procurement zijn voor ons niet belangrijk, want wij kiezen voor de meest strategische relatie met onze belangrijke providers. Daar gaan wij niet elke keer dat aanbestedingsfeestje voor opzetten.’ ‘Belangrijke aandachtspunten bij externe sourcing zijn de security en het lifecyclemanagement over de applicaties en de infrastructuren die worden ondersteund door een externe partij. Per slot van rekening betreft dit het financiële afbreukrisico bij het stagneren van onze primaire dienstverlening.’ ‘In onze relatie met onze leveranciers zijn een aantal gedragingen belangrijk: doe wat je zegt dat je doet, luister naar elkaar, neem je verantwoordelijkheid en excelleer altijd.’


45

46


Ron Broeren

Global sourcing & vendormanagement bij Heineken geïnterviewd door Daan Rijsenbrij, 26 augustus 2015

Orde, rust en structuur

Door een federatief besturingsmodel en een grote reeks overnames had Heineken een tamelijk complex IT-landschap met veel maatwerk. Daarnaast had Heineken in het verleden te maken met wat intern wordt aangeduid als ‘Heinekenizen’; alles werd specifiek toegesneden op de Heineken-situatie. Hierdoor zijn er nauwelijks standaardoplossingen hetgeen heeft geleid tot onnodige complexiteit in het applicatielandschap. Door deze factoren is de externe sourcing voor Heineken niet eenvoudig. De toekomst voor Heineken ligt in een heldere IT-governance en strategie op de gebieden architectuur en sourcing. ‘Bij Heineken zijn wij tot het inzicht gekomen dat elkaar iets gunnen cruciaal is voor een goede relatie met onze leveranciers, aldus Ron Broeren, bij Heineken verantwoordelijk voor global sourcing & vendormanagement. ‘Langdurige relaties vereisen geduld en vertrouwen. Natuurlijk gaat er weleens wat mis, maar in een goede relatie kom je daar samen wel uit. Je partner kookt misschien ook weleens iets wat je niet lekker vindt, maar dat wil niet zeggen dat je van je partner gaat scheiden.’ Deze attitudeverandering is essentieel voor Heineken. De uitdaging van Broeren is om internationaal orde, rust en structuur te scheppen in het ITlandschap. Heineken had twee jaar geleden nog veel verschillende leveranciers. Inmiddels is dit gereduceerd tot vier hoofdleveranciers voor de operationskant (het run-domein): IBM (applicatiemanagement), T-Systems (infrastructuur), Orange (voor het wereldwijde netwerk), en Genpact (voor de wereldwijde servicedesk).

Sourcing

Broeren heeft een vernieuwde sourcingstrategie geïntroduceerd, die nadrukkelijk niet beperkt is tot outsourcing. Heineken heeft bijna zestig procent geoutsourcet, waarvan inmiddels ongeveer de helft naar de cloud. Alle sourcingopties liggen open voor de toekomst, maar het is duidelijk dat het pad voor veel omgevingen naar de cloud zal leiden. Broeren verwacht dat Heineken uiteindelijk zal overstappen naar een hybride omgeving, zeker om de cruciale Enterprise Resource Planning-systemen in eigen beheer te houden. Broeren gelooft in langdurige outsourcing met enkele grote, betrouwbare, stabiele partijen. ‘Als je met een grote partij langdurig in zee gaat, dan heb je al die klassieke rompslomp van RfI, RfP, Bavo en Due Diligence helemaal niet meer nodig. Dat is vaak een nodeloze omweg. Heineken is bezig met een aantal grote verandertrajecten die het bedrijf maximaal extern gaat sourcen. Ik moet er niet aan denken dat wij daarbij klassiek zouden inkopen’, aldus Broeren.


47

De belangrijkste aandachtspunten voor Heineken bij externe sourcing zijn de IT-governance, de sourcingstrategie en het werken aan relaties. De belangrijkste succesfactor voor het extern sourcen is wederzijds vertrouwen. ‘Tussen Heineken en onze grote partijen is het wederzijds vertrouwen goed. De uitdaging zit er nu in om deze partijen onderling ook goed te laten samenwerken’, licht Broeren toe. ‘Het een-op-een contact tussen Heineken en de partijen hebben wij goed geregeld. De CIO praat bijvoorbeeld één keer per maand met een bestuurslid van T-Systems. Dat gaat primair over ‘willen we met elkaar blijven werken aan dat vertrouwen, op alle niveaus?’ ‘Dit impliceert dat je bij elkaar wat dieper in de keuken mag kijken.’

Ecosysteem

Heineken heeft een ecosysteem met een beperkt aantal partners waarmee het bedrijf maximale openheid betracht. In dat ecosysteem doen naast eerdergenoemde vier partijen voor het run-domein ook Microsoft en Accenture mee. Accenture is aan de projectenkant een grote partner van Heineken.

‘Langdurige relaties vereisen geduld en vertrouwen’

Broeren: ‘Wij zoeken naar partijen met de juiste mentaliteit, de goede passie en een gezonde, inspirerende dialoog. Vanzelfsprekend moet er ook inhoudelijk duidelijk toegevoegde waarde zijn en wij willen zien dat onze leveranciers hun best practices ook daadwerkelijk inzetten. Een ecosysteem is pas echt een succes als enkele partijen uit het ecosysteem op eigen initiatief de krachten bundelen en komen met een oplossing die Heineken nodig heeft.’ Het ecosysteem van partners wordt stap voor stap uitgebreid. Vorig jaar is er een begin gemaakt met een informele Operating Level Agreement (OLA) tussen de partners. Dit jaar wordt dat vertaald naar een formele OLA met meer verantwoordelijkheden. Tevens wordt onderzocht in hoeverre zaken überhaupt moeten worden vastgelegd. ‘Ik wil eigenlijk zo weinig mogelijk zaken vastleggen; ik wil dat het werkt’, onderstreept Broeren. In de volgende fase van het ecosysteem worden gezamenlijke, kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) geïntroduceerd. ‘De leveranciers in ons ecosysteem zijn proactief, innovatief, denken mee, helpen elkaar en durven risico te nemen. Dus waarom niet zo’n groep een jaartarget voorleggen (kwalitatief en kwantitatief) en aangeven welk budget er met elkaar kan worden verdeeld als de target gehaald is?’, vindt Broeren. Hij gelooft zelf heilig in het fenomeen ‘joint KPI’s’ met als dominante KPI uiteraard end-user satisfaction. Recentelijk heeft Heineken een IT-innovatieconferentie georganiseerd met de business en met zijn partners. ‘Het ging hier niet over gadgets, maar om ideeën die door de Heinekenbusiness als relevant worden ervaren.’ Die dag gaf veel positieve energie aan de partners, hoewel het voor sommige een beetje wennen was om in het bijzijn van de concurrenten slimme ideeën op tafel te leggen. Maar ook Heineken-functionarissen moesten eraan wennen. Broeren: ‘Ik kreeg een verontruste

48


opmerking van een collega die zei: ‘Ik hoor dat twee van onze belangrijke partners met elkaar expliciet onze situatie bespreken. Moet jij daar eigenlijk niet bij zijn?’ Ik zei: ‘Ik kijk wel uit. Laat ze het lekker zelf regelen. Zolang het goed is voor ons, maakt het mij niets uit.’ Uiteraard zijn Broeren en zijn team hier wel bij betrokken.

Aansturing

Al die klassieke rompslomp van RfI, RfP, Bavo en Due Diligence is vaak een nodeloze omweg’

Vertrouwen in samenwerking is cruciaal. Broeren: ‘Als je op vertrouwen kunt managen, geeft dat rust. Ik zie bij sommige grote providers de SLA’s kwalitatiever worden. Natuurlijk moeten zaken op tijd en in kwaliteit worden geleverd, maar het is vooral cruciaal hoe er wordt samengewerkt.’ Ook Heineken zelf wil dat de SLA’s steeds simpeler worden. Een van de agendapunten op de ecosysteemconferentie was het bespreken van gemeenschappelijke doelen. ‘Voor Heineken is dat uiteindelijk de tevredenheid bij de business en de gebruikers’, accentueert Broeren.

Leveranciers met de klassieke bonus- en targetmodellen passen natuurlijk niet in een harmonieus functionerend ecosysteem. Het gaat immers om samenwerking en niet om concurrentie. Dat is een 180-gradenswitch. Voor leveranciers is het dus flink wennen. Ze hadden verkopers die middels financiële prikkels werden gestuurd. Heineken werkt met duidelijke kavels waarbinnen een leverancier zichzelf veilig kan voelen. De partijen beseffen echter wel dat ze binnen de lijntjes horen te blijven.

Architectuur en innovatie

‘Enterprise-architectuur is cruciaal voor de vormgeving van de toekomst van IT binnen Heineken’, benadrukt Broeren. De enterprise-architecten bij Heineken zijn ook verantwoordelijk voor de roadmaps waar Heineken met IT heen wil. Zij adviseren dus over technologiekeuzes en implementatiemogelijkheden. Samen met de enterprise-architectecten is een innovatieproces ingevoerd, waardoor op een gestructureerde manier over innovatie kan worden gediscussieerd. Architectuur geeft het overzicht waar innovaties effectief en efficiënt kunnen worden geplaatst.

‘Een ecosysteem is pas echt een succes als enkele partijen uit het ecosysteem op eigen initiatief de krachten bundelen en komen met een oplossing die Heineken nodig heeft’

Broeren: ‘Aan onze strategische partners vragen wij: ‘wat hebben jullie voor innovatieve dingen en wat is in ontwikkeling?’. Dat gooien wij in een selectietrechter om te beoordelen welke innovaties prioriteit krijgen en hoe wij ze gaan inzetten. Wij gebruiken dus onze strategische partners om ons relevante ideeën te laten influisteren. Wij kopen overigens niet zelf in bij de belangrijke IT-leveranciers, dat loopt via onze partners. Maar wij gaan zo af en toe weleens in de keuken kijken bij die IT-leveranciers naar welke zaken binnenkort zullen opkomen.’


49

Binnen Heineken stemmen wij keuzes rondom verkaveling af met het sourcing- en supplyteam en het enterprise-architectuurteam. Het sourcing- en supply-team bepaalt: ‘waar ligt de juiste knip en heeft het zin om verder te knippen?’ Sourcing kijkt vanuit contractuele overwegingen of het aantrekkelijk is als een kavel in zijn geheel bij een leverancier wordt neergelegd. De architecten kijken daarbij ook vanuit een adaptiviteitsperspectief. ‘Verkavelingsbeslissingen worden dus over de twee groepen verdeeld, om de juiste challenge en functionaliteit te bereiken.’ De enterprise-architect bij Heineken speelt dus een rol bij de verkaveling, bij de innovatie, maar onderzoekt ook de veranderbaarheid van de provider. Heineken mag niet in zijn mogelijke veranderingen worden beperkt door een provider en het verandertempo ligt bij Heineken zeer hoog. Broeren: ‘Een van de belemmeringen voor verandering is onze eigen rigide legacy. Jammer genoeg zijn er tegenwoordig nauwelijks meer providers te vinden die die legacy willen overnemen, zeker niet in het cloudtijdperk.’

Broerens top 5-lijst

1. Investeer in relaties. Het is een kwestie van geven en nemen. Maak elkaars ambities in de deal expliciet. Laat je niet regeren door de inkopers. 2. Manage het wederzijds nut. De provider mag een redelijke winst maken, als dat Heineken voldoende profijt geeft. 3. Installeer van tevoren een goede governance, en stel indien nodig bij. 4. Wees open/transparant naar elkaar op alle niveaus. Er is geen plaats voor geheime agenda’s. 5. Focus op gestandaardiseerde services en oplossingen inkopen as-a-service, bijvoorbeeld ERP-as-a-Service.

Wijze lessen

‘De business bij Heineken heeft nooit interesse of tijd gehad om zaken op hoog niveau te standaardiseren; zij is slechts geïnteresseerd in een adequate, flexibele IT-ondersteuning. Maar de business beseft nog onvoldoende dat een zware standaardisering in het IT-domein borgt dat de IT de business beter kan gaan dienen’, vindt Broeren. ‘Dus hoe vind ik een sourcingmodel dat daarbij kan helpen?’ Bij een grote leverancier liep het niet goed. ‘Uit analyse bleek dat het onze schuld was; toen hebben wij ons accountmanagement gewisseld. Je hebt dus ook een partner nodig die af en toe gewoon terugduwt’, aldus Broeren.

50



51

52


Rudi Peeters CIO KBC Group


CIO als broker

‘Bij een bank en verzekeraar als KBC is IT een cruciale factor voor het succesvol functioneren van de business. Sterker nog, in feite is IT het merendeel van de business; dus is het belangrijk voor KBC om regie te houden over de IT. Dat bepaalt dan gelijk de grenzen van externe sourcing. En bovenal vereist dat, dat je zelf de baas blijft over de architectuur, demandmanagement en customer-accountmanagement.’ Daarmee zegt Rudi Peeters niet dat KBC alle innovatie zelf moet doen; eerder zegt hij dat hij zich als CIO als broker opstelt naar de buitenwereld. Innovatie doet hij samen met de business. Hij faciliteert de business als een co-entrepreneur bij het krijgen van businessideeën vanuit een technologiestandpunt. Peeters: ‘Als CIO wil ik in dit digitale tijdperk niet louter de IT-leverancier zijn. Als de CIO puur de IT-leverancier is, kun je net zo goed de functie van CIO outsourcen.’

Flexibiliteit

Peeters: ‘De uitdaging is het creëren van een flexibelere KBC door middel van moderne IT. Dat is dus meer dan alleen maar slimme sourcing. En slimme sourcing is veel meer dan het kiezen van de juiste partners; het is een bedrijfscultuur bij de uitbesteder’. Peeters gaat ervan uit dat in een moderne onderneming de mensen naar het werk worden gebracht, in plaats van het werk naar de mensen. Het ligt niet aan de medewerkers dat een onderneming niet dynamisch is; het ligt aan de wijze van organiseren. ‘Wie gaat nu op jaarbasis budgetteren, terwijl de wereld om ons heen op maandbasis verandert?’, vraagt hij zich retorisch af. Peeters houdt niet van overbodige regeltjes en lange projecten. Zijn wereld heeft de focus op resultaat, niet op input. ‘Ik garandeer mijn eigen mensen dat er een vitale IT-organisatie blijft bestaan die levensvatbaar is vanuit economisch en sociaal perspectief. Die IT-organisatie zal nooit geoutsourcet worden; wij zijn immers co-entrepreneur.’ Hij zorgt er bewust voor dat zijn IT-organisatie onderbezet blijft. Daardoor moet hij op elk moment echt kiezen waar hij zijn eigen mensen gaat inzetten. ‘Door understaffed te zijn, houd ik ook de eigen organisatie flexibel’, benadrukt hij. IT-klussen waarop zijn mensen niet solliciteren omdat zij die niet meer sexy en interessant vinden, geeft hij aan zijn sourcingpartner. Dergelijke outsourcing is daardoor ook geen enkele bedreiging. Voorts investeert Peeters absoluut niet in vaardigheden die te dynamisch zijn; daarvoor doet hij een beroep op zijn partners. Eigenlijk pleit Peeters zowel binnen KBC als in relatie met zijn IT-partners voor een netwerkorganisatie; niet door verandering maar door de oude hiërarchische organisatie te


53

negeren. Een goed ingerichte organisatie bevordert gewenst gedrag. Peeters gelooft heilig in een passiegedreven organisatie. Mensen moeten hun eigen carrière kunnen managen.

Sourcing

Sourcing is bij KBC altijd een slimme mix van verschillende vormen. Sommige zaken doe je intern, sommige zaken doe je agile, sommige zaken doe je offshore en andere zaken doe je via open source of via een open API. Dus sourcing als een soort maatwerk op hoog niveau. Peeters is een warm voorstander van Software-as-a-Service omdat je dan praktisch gesproken nauwelijks kunt veranderen. Dat werkt standaardiserend, hetgeen erg efficiënt is. Je wordt min of meer gedwongen je bedrijfsprocessen aan te passen aan de clouddiensten. ‘Als wij een pakket kopen, dan passen wij dat heel vaak aan. Maar als je een pakket in de cloud gebruikt, dan kun je dat niet veranderen en moet je het bedrijfsproces wel aanpassen’, legt hij uit. Hij beschouwt SaaS-diensten als bouwblokken waarop je wel kunt verder bouwen, maar die je zelf niet kunt veranderen.

‘Onze IT-organisatie zal nooit geoutsourcet worden; wij zijn immers co-entrepreneur’

Peeters zou willen dat het hele SaaS-gebeuren zich veel sneller ontwikkelt. Door te veel regelgeving wordt dit helaas belemmerd. De financiële wereld is wat dat betreft nogal conservatief.

Bij KBC wordt geëxperimenteerd met open API’s. Met name op de back-office zouden door middel van API’s allerlei applicaties en apps van derden kunnen worden aangesloten zodat met KBC op een interessantere, modernere manier zaken kan worden gedaan. Misschien kunnen derden in de toekomst zelfs een eigen business opzetten met KBC als back-office. Dat is eigenlijk ook een vorm van sourcing, maar dan naar de klant toe. Bij KBC wordt intensief geëxperimenteerd met open source. Er is veel open source in de cloud aanwezig in de vorm van free source, softwarepakketten geschreven door anderen. Frameworks en platformen die je gewoon kunt kopiëren, zelf kunt gebruiken en eventueel aanpassen en daarna weer terug kunt zetten in een cloud. Dus intellectueel eigendom van de gemeenschap, in plaats van alles zelf te willen bouwen. Peeters: ‘Wij experimenteren bijvoorbeeld met Drupal voor onze websites, een open source contentmanagementsysteem met een zeer levendige community waarop je kunt meeliften. Door de crowd te gebruiken, ontwikkelt Drupal zich veel sneller dan je met een eigen webontwikkelteam zou kunnen.’

Smart sourcing

‘Bij elk sourcingprobleem analyseren wij de benodigde functionaliteit en kijken vervolgens met wie wat kan worden gedaan’, aldus Peeters. In feite spreekt hij over ‘smart sourcing’ in plaats van outsourcing. Sommige zaken doet KBC bewust in huis, om zo intellectueel eigendom in huis te houden en zich met die zaken te onderscheiden van de concurrentie. Andere zaken worden bewust buiten de deur gezet.

54


Peeters heeft een ‘smart sourcing office’ geïnstalleerd dat de intake verricht. Dit orgaan bekijkt alle verzoeken die binnenkomen en bepaalt wat de beste manier van sourcen is. De essentie achter smart sourcing is dat elk probleem een eigen oplossing heeft. Peeters: ‘Ondanks dit maatwerk in sourcing is onze regie nog steeds simpel omdat wij werken met strategische partners.’ Want bijvoorbeeld bij offshore werkt KBC met slechts één partner. ‘Bij projecten vermijden wij met een mix van sourcingpartners in zee te gaan. Wij proberen zoveel mogelijk op functionaliteit te sourcen binnen een project. Daarmee houd je de regie binnen proporties’, leg hij uit. Zijn smart sourcing office bewaakt dit natuurlijk.

‘Smart sourcing impliceert de juiste sourcingkeuze voor een bepaalde situatie’

Samenwerking

Peeters: ‘Ik organiseer voor alle externe partijen waar wij zaken mee doen twee à drie keer per jaar een bijeenkomst over alle technologieën, functionaliteiten en profielen die wij als KBC in de loop van het jaar nodig hebben. Dan kunnen die partijen rekening houden met het open afschalen van onze behoefte.’ Voor de strategische partners, waarmee KBC een langetermijncontract heeft, gaat Peeters zelfs nog een stapje verder. Met hen bespreekt hij zijn problemen en hij vraagt hun hoe zij daarbij kunnen helpen. De grondhouding bij Peeters is dat als er iets misgaat met een sourcingpartner, Peeters altijd eerst naar KBC zelf laat kijken. ‘Ik heb in mijn contracten met sourcingpartners standaard staan dat zij de morele verplichting hebben om ons te wijzen op wat wij verkeerd doen. Want wij zien het soms zelf niet’, stelt hij. ‘Ik denk dat de meeste fouten die er in sourcing gemaakt worden bij de uitbesteder liggen.’ Peeters: ‘Je kunt een goede sourcingstrategie hebben met de beste sourcingpartners, maar als je in het bedrijf niet de cultuur tot sourcing hebt, dan zal het nooit lukken. Bekijk sourcing nooit vanuit een kostenperspectief, maar kijk naar waardecreatie. Wellicht veroorzaak je door bezuinigingen mogelijke inflexibiliteit waardoor je andere kosten terugkrijgt.’ ‘Natuurlijk is er ook een cultuur bij de provider, maar die cultuur is vaak niet het probleem’, vervolgt Peeters. ‘Ik denk heel eerlijk gezegd dat onze eigen cultuur de grote belemmering is voor succesvolle outsourcing. Wij hebben in het Westen toch nog altijd het idee dat wij het zelf beter kunnen.’

‘Als je de cultuur tot sourcing in het bedrijf niet hebt, dan zal het nooit lukken’

‘Cultuur moet je serieus nemen, net zo serieus als een project, een offerte en een factuur’, benadrukt Peeters. KBC geeft dan ook cultuurtrainingen. ‘Wij geven cultuurtrainingen over de Belgische cultuur aan de Indiërs.’ Sourcingpartner Cognizant geeft een cultuurtraining aan de Belgen over de Indiase cultuur.


55

Architectuur

Sourcingvraagstukken dienen volgens Peeters integraal te worden bekeken, dus met behulp van architectuur. KBC gaat bij haar externe sourcing nadrukkelijk uit van de architectuur die de bank zelf heeft opgesteld. De architecten bij KBC staan daarom allemaal op de eigen loonlijst. Uitzonderingen daargelaten, worden bij KBC geen architecten ingehuurd. Peeters: ‘Onze architecten spreken bij de partners met de functioneel analist en misschien met de businessanalist of een engineer, maar daar blijft het meestal wel bij.’ De technische architectuur betreft de eigen infrastructuur en de eigen werkomgeving. KBC heeft een IBM-mainframe en Unix-systemen. Peeters: ‘Onze enterprise-architecten helpen de businesscollega’s met het overzien van de totale architectuur over de bedrijfsdomeinen heen. Dat is nodig om achteraf niet te veel overhead en onnodige interfaces te krijgen. Dat soort werk zal nooit geoutsourcet worden.’

Providers

‘Veel providers en technologieleveranciers hebben hun model van bundeling van services zo opgezet dat ze zo hoog mogelijk scoren met efficiëntie en performance. Omdat die bundels vaak nogal uitgebreid zijn, maken zij meer marge’, constateert Peeters. ‘Anderzijds betaal je daardoor vaak ook voor zaken die je helemaal niet nodig hebt.’ ‘Veel sourcingpartners zijn kostengeoriënteerd, maar wij bij KBC zijn meer geïnteresseerd in de flexibiliteit’, vervolgt Peeters. ‘Voorts staat de industrialisering van de eigen processen bij die sourcingpartners vaak haaks op de flexibiliteit en snelheid die wij als klant nodig hebben.’ ‘Bij het inhuren van expertise valt op dat de wijze waarop wij denken over vaardigheden vaak niet past bij de wijze waarop providers en leveranciers de zaken hebben georganiseerd. Ik heb bijvoorbeeld iemand nodig die een webcamomgeving technisch kan ontwerpen, en zij leveren een Java-specialist die heel efficiënt Java programmeert maar geen technische vaardigheden heeft met betrekking tot webcams.’ Hoewel sommige providers wel bezig zijn competence centers te ontwikkelen.

56



57

58


Désirée van Gorp Professor International Business op Universiteit Nyenrode geïnterviewd door Daan Rijsenbrij, 19 augustus 2015 Professor dr. Désirée van Gorp geeft op Universiteit Nyenrode onderwijs op de gebieden Global Sourcing, Offshoring en Outsourcing, Nieuwe Technologieën & Innovatie en Internationale Business & Diplomatie. ‘Global sourcing is veel meer dan een procurement issue. Cruciaal bij global sourcing zijn de redenen waaróm je activiteiten uit de waardeketen gaat verplaatsen’, benadrukt Van Gorp. ‘Om maximaal bedrijfs- en locatiegerelateerde voordelen te behalen, dienen die redenen in lijn te zijn met de groeistrategie van de onderneming. Het gaat uiteindelijk om de businesswaarde.’

Kosten

Van Gorp benadrukt dat kostenbesparing niet de doorslaggevende reden zou moeten zijn voor uitbesteding omdat die reden vaak tot een desillusie en een niet-sluitende businesscase leidt, tenzij een bedrijf echt alleen maar een cost-leadershipstrategie heeft. ‘Kosten zijn natuurlijk heel belangrijk’, stelt Van Gorp, ‘maar het vergt meestal nogal wat tijd voordat besparingen worden gerealiseerd. Vaak blijkt het wat ingewikkelder door allerlei onvoorziene factoren en door een verandering van motieven of de prioriteit ervan. De laatste jaren stijgen de kosten van arbeid in de offshore-landen omdat zowel landen als bedrijven hoger in de waardeketen opklimmen en het nu in de IT vaak gaat over hooggeschoolde arbeid. Echt talent is wereldwijd een schaars goed en daar moet voor worden betaald. Het vergt hogere salarissen en betere secundaire arbeidsvoorwaarden om voldoende, competente mensen in die offshore-landen te behouden.’ Het managen van sourcingprocessen vergt extra aandacht, zeker als het gaat om het sourcen van verschillende activiteiten naar meerdere landen. Van Gorp: ‘Als je alleen maar naar de kosten kijkt, zou een aantal global-sourcingactiviteiten van bedrijven wellicht moeten worden beëindigd tenzij deze activiteiten aansluiten bij een bredere strategie om bijvoorbeeld tot nieuwe markten toe te treden, klanten en toeleveranciers te volgen en toegang te krijgen tot bepaalde kennis en innovatie. Als dat namelijk het geval is, is het het waard om een lange adem te hebben en te investeren in het op lange termijn actief zijn op een offshore-locatie.’ Ook al begint global sourcing relatief vaak vanuit pure kostenoverwegingen, gaande de rit blijken in veel gevallen andere motieven belangrijker te zijn. Als de verwachtingen in het bedrijf dan niet goed gemanaged zijn, dan is de focus op kosten een manier om het verplaatsen van activiteiten bij voorbaat te laten mislukken.


59

Aandachtspunten

‘Een uitdaging bij global sourcing kan zijn het vinden van een betrouwbare partner’, stelt Van Gorp. ‘Zeker als het gaat om een markt waar je minder bekend bent. Het is belangrijk te investeren in die zoektocht naar een betrouwbare partner en met pilots te beginnen, want kennisoverdracht gaat uiteindelijk op basis van vertrouwen. Zowel bedrijven als landen doen er goed aan die kennisoverdracht op een betrouwbare manier te laten plaatsvinden. Dat laatste door weten regelgeving dusdanig in te richten dat er geen prikkel bestaat om het vertrouwen te schaden en met de kennis van anderen aan de haal te gaan. Uiteindelijk bepaalt dat mede hoe aantrekkelijk een offshore-locatie is om hoogwaardige, kennisgedreven activiteiten naartoe te verplaatsen.’

‘De redenen voor global sourcing dienen in lijn te zijn met de groeistrategie van de onderneming’

Van Gorp: ‘Belangrijk bij global sourcing is de impliciete en expliciete verantwoordelijkheid die je als uitbesteder hebt voor de resultaten van de cliënt. In toenemende mate vraagt dat laatste om meer dan een service level agreement (SLA) en overeenkomsten die veel meer in een langetermijnrelatie worden gegoten waarbij door de jaren heen op basis van continue innovatie in gezamenlijkheid naar een eindresultaat wordt toegewerkt. Controle blijft altijd een extra aandachtspunt bij global sourcing en zeker in delen van de wereld waar het intellectueel eigendom een andere lading heeft dan in Nederland. Daarbij komt nog de interessante vraag in hoeverre een sourcingpartner, al dan niet zonder dat je het weet, zelf ook weer aan anderen uitbesteedt, wat het controlevraagstuk nog complexer maakt.’ Een ander aandachtspunt zijn de culturele verschillen. Van Gorp: ‘Het overbruggen daarvan kan vaak veel managementinspanning en geld kosten. Er dient doelgericht te worden gewerkt aan het begrijpen van elkaar. Dat gaat niet vanzelf. Ook dat vergt weer een lange adem en het goed managen van wederzijdse verwachtingen. Het is zaak in een sourcingrelatie duidelijke afspraken te maken en deze intensief te monitoren met speciale aandacht voor de kwaliteitsbewaking.’

‘Kennisoverdracht gaat uiteindelijk op basis van vertrouwen’ Advies

Van Gorp: ‘Als je als onderneming twijfelt over global sourcing, heb je het wellicht nog niet gedaan.’ In dat geval adviseert Van Gorp: begin klein, en niet gelijk met de kernactiviteiten. Dus een pilot op een gebied dat niet direct cruciaal is voor het voortbestaan van de onderneming.

Toekomst

Op het gebied van global sourcing ziet Van Gorp de cloud opkomen. Dat plaatst global sourcing in een totaal nieuw daglicht. Als je de cloud hebt, kun je je afvragen wat er nog valt uit te besteden. Van Gorp: ‘De cloud veroorzaakt een enorme verschuiving; veel meer richting advies in plaats van het werk door een ander laten uitvoeren. Dat vergt andere vaardigheden

60


en een andere manier van denken bij zowel de klant als de aanbieder en leidt tot de eerder aangehaalde verschuiving van SLA’s naar partnerships waarin innovatie vooropstaat.’ Uiteindelijk zal je wereldwijd waarschijnlijk slechts een handjevol cloudleveranciers overhouden. Te denken valt aan de grote platformen als Amazon, Google en Microsoft. Zij hebben de infrastructuur om wereldwijd te kunnen leveren. Van Gorp: ‘Een tweede belangrijke ontwikkeling is dat diensten en producten minder arbeidsintensief worden door robotisering. Door robotisering kan hetzelfde werk met minder mensen worden gedaan. Dat heeft zowel consequenties voor de uitbesteder als voor de aanbieders.’ Wat IT voor de banen van anderen heeft gedaan, namelijk het verplaatsen naar locaties met lagere kosten, doet robotisering met de IT-banen. Het belooft dus een interessante tijd te worden. Van Gorp vervolgt: ‘Een andere ontwikkeling is dat de crowd en selfservice een steeds belangrijkere rol spelen in het uitbesteden. We checken bijvoorbeeld zelf in als we op reis gaan en rekenen zelf af bij de supermarkt. Lego heeft de innovatie van zijn producten bij de crowd neergelegd en zo zijn er bedrijven die hun callcenters hebben vervangen door de crowd, tegen een aanmerkelijk interessanter kostenplaatje en een hogere effectiviteit en efficiëntie in vergelijking met het business-to-business uitbesteden. Dit alles draait op platforms die toegankelijk zijn voor iedereen, of je nu klant bent of niet. Het betekent een verschuiving van business-to-business naar businessto-consumer in uitbestedingsland en deze zal de komende tijd alleen maar versnellen.’

‘Als je als onderneming twijfelt over global sourcing, heb je het wellicht nog niet gedaan’

Al deze ontwikkelingen bij elkaar zorgen ervoor dat het traditionele model van uitbesteden passé is en dat nieuwe vormen van partnerships met nieuwe partijen aan de orde zijn. Dit is voor alle partijen een wake-upcall om na te denken over de vragen hoe hun toekomst van uitbesteden eruit gaat zien, hoe deze in te richten, welke profielen van professionals daarbij horen en hoe partijen daar met elkaar afspraken over kunnen maken die leiden tot goede bedrijfsresultaten met tevreden klanten. Want dat is uiteindelijk waar het om gaat en die de businesscase al dan niet sluitend en toekomstbestendig maakt.


61

62


Leon Siemerink

Procurement Manager IM & IT bij Achmea geïnterviewd door Daan Rijsenbrij, 3 april 2015

De slagvaardige verzekeraar

In de financiële wereld moet je heer en meester zijn over de data en daaruit informatie weten te maken om de klant persoonlijker te kunnen benaderen. Partijen als Samsung en Google zijn in principe in staat om op maat gesneden verzekeringen aan te bieden op basis van alle data die zij over ons beschikbaar hebben. De digitale waardeketens hebben twee kanten: een voorkant waar de interactie met de klanten plaatsvindt (tijdonafhankelijk, plaatsonafhankelijk en onafhankelijk van het gebruikte apparaat), en een achterkant zijnde de kern van de verzekeraar. Aan de achterkant liggen de data over klanten, polissen, claims en betalingen. Aan de voorkant bevinden zich ook de businesspartners en het merendeel van de eigen medewerkers. Het gevecht met de concurrentie speelt in de klantinteractie, maar dat kan alleen geloofwaardig en onderscheidend zijn als de achterkant vlekkeloos functioneert. Achmea heeft zich ten doel gesteld om voor 2020 te zijn omgetoverd tot de meest vertrouwde digitale verzekeraar van Nederland. De primaire opdracht aan Leon Siemerink toen hij in 2009 begon, was: ‘Saneer het landschap aan leveranciers, kies goede partners die begrijpen dat ze een shared verbond krijgen, en daag al deze bedrijven uit op hun toegevoegde waarde in onze transformatie.’ De belangrijkste IT-aandachtsgebieden bij Achmea zijn: klantbelang, architectuur, vakmanschap, IT-risicobeheersing en de juiste IT-providers. Echte aandacht voor de klant staat vanzelfsprekend centraal als het belangrijkste. Architectuur staat op nummer twee, want zij ondersteunt het klantbelang. En een goede set aan proactieve providers staat op drie. Deze aandachtsgebieden beïnvloeden elkaar. Soms hebben providers aan de voorkant een mening over het klantbelang, en soms dwingen de klanten de providers om snel te acteren. Het is in feite een driehoek die goed op elkaar moet aansluiten, waarbij de architectuur leidend dient te zijn. Zonder architectuur wordt het los zand. Als er niet voldoende aandacht wordt geschonken aan de klanten, dan heb je geen brood op de plank. En als de providers het niet goed doen, dan kost de dienstverlening te veel geld.

Transformatie

De transformatie naar ‘volledig digitaal’ voert Achmea uit met een aantal belangrijke externe partijen. Samen met hen richt het bedrijf zich op het bouwen van de waardeketens die bij een verzekeraar puur uit technologie bestaan. Daarom is sourcing voor Achmea van strategisch belang.


63

Siemerink: ‘Helaas moest ik constateren dat na de selectie slechts enkele van de overgebleven potentiële partners in staat bleken te zijn de transformatie van Achmea vanuit eigen kracht, eigen visie en eigen innovatie daadwerkelijk te ondersteunen. Dit komt onder andere doordat bij de afgevallen kandidaten kwartaal- en jaarafsluitingen uiteindelijk toch belangrijker waren dan het klantbelang.’ Achmea heeft daarom voor een andere benadering gekozen: een driehoeksverhouding tussen uitbesteder, provider en technologieleveranciers. De provider doet wat slims met al het moois dat de technologieleveranciers in de etalage hebben liggen. De provider moet dus goed weten hoe de dienstverlening aan de klant maximaal past om zijn bedrijfsresultaat te bereiken. En hij moet dus leren toveren met de technologieën die beschikbaar zijn. Het is cruciaal dat de provider de innovaties van de technologieleveranciers kan bijhouden. Achmea onderhoudt ook direct contact met technologieleveranciers als Microsoft en SAP om ook zelf nieuwe mogelijkheden aan te zien komen.

‘Outsourcen doe je omdat het een gunstige impact heeft op je businessmodel’

Tijdens de transformatieperiode moet enerzijds de ‘run-IT-omgeving’ worden geborgd. Anderzijds dient het migreren en het oplossen van de legacy te worden uitgevoerd.

Architectuur

Architectuur bepaalt bij Achmea de vorm en de samenhang van de benodigde ITfunctionaliteiten. Die architectuur is afgeleid uit de strategie die is vastgelegd in het groepsbedrijfsinformatieplan van Achmea. Achmea heeft gekozen voor één centrale back-end en één centrale front-end. In die back-end (achterkant) past Achmea een zware standaardisatie toe zodat het differentiëren in de frontend (voorkant) makkelijker is. Ook het transformeren voert Achmea uit onder architectuur, waardoor de transformatierichting duidelijk blijft. ‘In 2017 moet onze architectuur in staat zijn om de volgende transformatie naar de digitale verzekeraar te kunnen maken, waar alle kracht aan de voorkant komt te liggen en de achterkant gewoon één manier van afhandelen zal zijn’, aldus Siemerink. ‘Wij hebben alle zaken die voor Achmea cruciaal zijn middels een enterprise-architectuur geborgd. Door architectuur zijn wij al veel meer in control en is er een grotere transparantie gekomen. Helaas wordt de architectuur nog niet voldoende nageleefd.’ Bij Achmea is de samenwerking tussen sourcing en architectuur goed op orde. Alle nieuwe sourcinginitiatieven gaan eerst langs de architecten. De doelarchitectuur is daarbij leidend. ‘In mijn rol als sourcingexpert stel ik de architectuurkeuzes ter discussie. En de architecten dagen mij uit op de mogelijke dienstverlening’, schetst Siemerink. ‘Dus er staat bij Achmea echt een architectuur-procurement-blok. Zo kunnen wij gezamenlijk een goed onderbouwd sourcingadvies uitbrengen richting de directie.’

64


‘Voordeel bij Achmea is dat onze CIO, Ton van der Linden, veel verstand heeft van architectuur en businessontwikkeling’, vervolgt Siemerink. ‘Hij heeft de gave om complexe IT-architecturen duidelijk uit te leggen aan alle betrokkenen, zodat het helder is dat als wij deze slag niet doormaken onze transformatie naar een moderne, digitale verzekeraar nooit zal lukken. Trouwens, ook onze raad van bestuur stuurt actief op de transitie.’ Het is essentieel dat de externe partijen waarmee Achmea samenwerkt architecten hebben die kunnen schetsen hoe de mogelijke IT-oplossingen en aangedragen technologieën op elkaar passen en op de architectuur van Achmea aansluiten. De provider en technologieleveranciers mogen bij Achmea naar ‘binnen’ kijken, zodat ze kunnen anticiperen op wat Achmea nu en in de nabije toekomst wil.

‘Data zullen nooit gesourcet worden’

Sourcing

‘Outsourcen doe je niet omdat het goedkoper is, maar omdat het een gunstige impact heeft op je businessmodel’, aldus Siemerink. Trouwens, outsourcen blijkt vaak niet eens goedkoper te zijn. ‘Kosten mogen geen probleem meer zijn bij externe sourcing. Het gaat immers om de continuïteit en de kwaliteit van de dienstverlening van de onderneming. Jammer genoeg zie je toch in deze tijd van recessie en moeizame noodzakelijke grote transformaties, dat de primaire reactie van topbestuurders toch kostenbeperking behelst’, observeert Siemerink rondkijkend wat in Nederland geschiedt. Binnen het kostenoverzicht bij een onderneming zijn de IT-kosten vaak het meest transparant. Wat de infrastructuur betreft, is Achmea volledig geoutsourcet. De applicatieontwikkeling doet Achmea nog grotendeels zelf in nauwe samenwerking met zijn partners. De verzekeraar gebruikt zoveel mogelijk standaardtechnologieën. Voor nieuwe technologieën kijkt het bedrijf primair naar SAP en Microsoft. Elke moderne klant wil eigenlijk flexibiliteit in functionaliteit en elasticiteit in capaciteit. Daarom voorziet Siemerink voor Achmea een stapsgewijze overgang naar de cloud, te beginnen met een private cloud geëxploiteerd door een externe provider die Achmea middels een soort ‘viastrategie’ naar de volgende stap kan leiden. ‘Achmea wil SAP- en SharePoint-functionaliteiten uit de cloud, en dat volledig gevirtualiseerd om vendor lock-in te vermijden’, aldus Siemerink.

‘Het businessmodel van veel providers is enigszins achterhaald’

Siemerink gaat ervan uit dat als in 2017 de transformatie is voltooid, Achmea een standaardcloudperspectief gereed heeft. Alles staat dan als standaard klaar en kan op een standaardwijze worden afgenomen. Opschalen en afschalen kan dan binnen een maand. ‘Wij als Achmea zijn zelf prudent om de stap naar cloud te maken. We zoeken zekerheden op het gebied van risicobeheersing, compliance en beheersing van technologie en het benodigde vakmanschap daarbij. Wij hebben daarom als opstart gekozen voor een private cloud. Dat is wel duurder, maar is in feite een dedicated omgeving voor Achmea.’


65

‘Data zullen nooit gesourcet worden’, onderstreept Siemerink. ‘Wij zitten op heel veel waardevolle data waar wij concurrentieel zeer slimme zaken mee kunnen doen. Dat zou een andere reden kunnen zijn waarom wij aan de voorkant van deze onderneming terughoudend zullen zijn met al te veel externe sourcing. Wij geloven in onze eigen marketingkracht, ondersteund met slimme data-analyses waarvoor de technologie reeds aanwezig is om die analyse heel snel te kunnen maken.’

Partners

‘Het businessmodel van veel providers is enigszins achterhaald’, concludeert Siemerink kijkend naar de markt. ‘Zij hebben onvoldoende aandacht voor hun eigen digitalisatieproces waardoor hun eigen werknemers niet efficiënt genoeg kunnen functioneren. Toch hopen zij nog steeds een hoge marge te kunnen maken.’ ‘Een moderne provider zou vanuit een soort hybride cloud moeten kunnen leveren’, vindt Siemerink. ‘Een eigen managed-servicesvariant waarbij al snel 35 procent op de bestaande dienstverlening kan worden bespaard. De migratie bij de klant wordt dan ook veel overzichtelijker.’ Ondanks het grote overzicht dat providers hebben in wat er in het bedrijfsleven en de publieke sector aan de hand is, mist Siemerink bij veel providers een proactieve houding. Zo’n houding kan zich uiten in bijvoorbeeld het ongevraagd adviseren over het vereenvoudigen van het applicatielandschap. Bij de betere providers ziet hij wel dat als klanten daadwerkelijk in de problemen komen, zij hun kracht tonen om gezamenlijk tot oplossingen te komen. ‘Als manager bij een verzekeringsbedrijf verwacht ik eigenlijk dat onze partners bij hun aanbiedingen rekening houden met de eisen die De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten stellen’, benadrukt Siemerink. ‘Wij verwachten van onze provider dat wij samen onze transformatie ondersteunen. Wij willen werken met standaardarchitecturen van de externe partijen. Wij verwachten een sourcingomgeving waarin met moderne technologie onze primaire processen maximaal worden ondersteund. Onze eigen energie moet immers gaan naar de voorkant waar de klant zit, maar wij zijn nu nog te veel bezig met de achterkant.’ ‘Wij hebben op dit moment Atos als centrale infrastructuurprovider geselecteerd. Wij verwachten van onze belangrijkste technologieleveranciers SAP en Microsoft dat zij samen met Atos de best mogelijke dienstverlening kunnen realiseren’, zo sluit Siemerink het interview af.

66



67

68


Hessel Dikkers CIO Nederlandse Spoorwegen geïnterviewd door Daan Rijsenbrij, 9 augustus 2015

NS en ProRail

Simpel gesteld regelt NS de planning van de treinen en het personeel. ProRail regelt de treinpaden, dus de beschikbare ruimte op de rails waarover de vervoerders kunnen rijden. Daarnaast is ProRail verantwoordelijk voor het verkeersmanagement op de rails. Bij verstoringen vindt er een intensieve informatie-uitwisseling plaats tussen beide partijen. De verkeersmanagementsoftware van ProRail moet dus naadloos aansluiten op de software voor de planning van treinen en personeel van NS. Uit dat geheel kan NS realtime de juiste beslissingen nemen om zijn treinen op tijd te laten rijden en passagiers optimaal te informeren. Er komt steeds meer apparatuur en slimme software in de treinen die realtime communiceren met een aantal centrale systemen van NS en ProRail. Dat vergt op IT-gebied een goed gedefinieerde interactie met ProRail, want wil je die treinen slimmer laten functioneren, dan betekent dat ook dat de hele interactie met de fysieke infrastructuur van ProRail van treinpaden, wissels en signaleringspunten intelligenter moet worden. Belangrijk voor de NS zijn de continuïteit en beschikbaarheid van een robuuste infrastructuur voor zijn treinen en reizigers, zowel fysiek als de bijbehorende applicaties. Maar ook security tegen cybercrime is cruciaal. Om bovengeschetst, complex IT-gebeuren in samenhang met ProRail te moderniseren richting dat wat van een onderneming als NS mag worden verwacht, spelen architectuur en externe sourcing een hoofdrol. Een forse uitdaging voor Hessel Dikkers als CIO.

Kavels

NS kent een grote diversiteit aan te outsourcen zaken. Naast de technische infrastructuur zijn er onder andere onderwerpen als connectiviteit en telefonie, het fysieke onderhoud op de trein en het lokale onderhoud van de kaartautomaten en de poortjes en incheckpalen op de stations. De IT-outsourcingkavels die al zijn onderkend, zijn de helpdesk, het werkplekbeheer, de datacenterdiensten, de webhosting, het technisch generiek applicatiebeheer, de servicemanagementtooling, de informatiebeveiliging en de operationele cloudserviceintegratie. In het datacenter staat geen eigen hardware meer, ‘maar wij stellen wel expliciete eisen aan de kwaliteit van de hardware bij onze leveranciers’, onderstreept Dikkers. Er worden bij NS meerdere vormen van werkplekken onderkend. Zo biedt NS een volledig webgebaseerde werkplek voor tablets en smartphones. Deze virtuele client is op Citrix gebaseerd. Ook is er een fysieke variant waarbij de software lokaal wordt geïnstalleerd.


69

Dikkers heeft een specifiek perceel laten identificeren, gelabeld ‘high availability/ high performance’. Daarin zitten systemen die bedrijfskritisch zijn op het gebied van de reisinformatie richting de passagiers, en systemen voor vooral de afhandeling van calamiteiten die bedrijfskritisch zijn voor het op tijd rijden van de treinen. Ook de systemen die cruciaal zijn voor het afhandelen van personeelszaken hebben het label ‘high availability/ high performance’.

Vormen van externe sourcing

Dikkers is bij NS drie vormen van externe sourcing aan het inrichten. Naast klassieke hosting is hij bezig met private cloud, waarbij bij voorkeur de diensten worden afgenomen vanuit een Platform-as-a-Service (PaaS-)omgeving. Daarnaast heeft hij de beweging richting public clouds enigszins afwachtend ingezet. Deze afwachtendheid heeft niets te maken met potentiële securityproblemen, maar met het feit dat je je aandacht niet aan alles tegelijk kunt schenken. Het op tijd rijden van de treinen en de reisinformatie zijn zeer IT-intensief, dus hij wil eerst grondig bestuderen wat het eventuele commitment van cloudleveranciers is ten aanzien van zeer hoge beschikbaarheid.

‘Ik eiste dat mijn provider onze PaaSinfrastructuur in hun assortiment opnam’

Samen met KPN is een PaaS-infrastructuur gespecificeerd. Daarvoor is het nodig dat je niet alleen weet wat je wil met je applicaties, maar ook hoe je dat wil. Dus veel hoogstaand werk voor vakbekwame architecten. Daarnaast heeft die PaaS-infrastructuur relaties met de hostingarchitectuur, de netwerkarchitectuur en de architectuur van de werkplekken. Dikkers: ‘Ik heb bij KPN nadrukkelijk gesteld dat ik niet hun enige klant wil zijn op dat gebied.’ Na grondige, inhoudelijke discussies met KPN heeft de provider er een stempel op gezet en wordt het als een KPN-PaaS in de etalage gezet. ‘In de toekomst zal NS steeds meer overgaan naar SaaS-dienstverlening’, aldus Dikkers. ‘De rol van KPN zal dan moeten veranderen naar het bewaken van de algehele architectuur en de operationele integratie.’ ‘De migratie naar IaaS en PaaS heeft al een flinke kostenreductie opgeleverd, doordat die migratie ons concernbreed min of meer heeft gedwongen tot standaardisatie’, verklaart Dikkers. ‘Tevens biedt KPN door zijn standaardtooling een gevirtualiseerde omgeving die niet alleen kostenverlagend is, maar ook zorgt voor de gewenste aanpasbaarheid.’ Ook het gebruik van Office 365 en SharePoint voor het intranet, beide via KPN, heeft geleid tot kostenverlaging. Dikkers: ‘Mogelijk gebruik van de public cloud zal geschieden via KPN waarbij zij tevens de cloudservice-integratie op hun bord krijgen.’ ‘Wij hebben jammer genoeg ook nog ongeveer vijf procent legacy’, biecht Dikkers op. ‘Wij halen de essentie uit die legacy, en laten die landen op de PaaS-omgeving. Dat stelt nieuwe architectuureisen aan je applicaties om ze toekomstvast in die PaaS-infrastructuur te integreren. Dit is zeer genuanceerd werk voor deskundige, praktische architecten. In de wandelgangen noemen wij dat het wassen van de legacy applicaties.’ Natuurlijk houdt NS voor een korte periode beide omgevingen in stand om de continuïteit te borgen, mochten er fouten zitten in de nieuwe omgeving.

70


Helpdesk

Gezien de diversiteit aan medewerkers bij NS vergt het onderwerp ‘helpdesk’ specifieke aandacht. Dikkers: ‘Wij ondersteunen kantoorwerkers, thuiswerkers, medewerkers op de trein en monteurs in het onderhoud. Elk met hun eigen dynamiek en hun eigen behoeften. Een goede helpdesk bepaalt in grote mate de klanttevredenheid van onze eigen mensen bij het gebruik van IT. Dat is voor ons belangrijk.’ ‘Voor het kantoorpersoneel hebben wij een helpdesk bij een externe leverancier ondergebracht, maar de andere helpdesks zijn echt maatwerk en doen wij als NS zelf’, stelt Dikkers. ‘Niet alleen omdat deze helpdesks bedrijfskritisch zijn en een heel eigen dynamiek hebben, maar ook omdat wij als NS’ers de wereld van die mensen beter kennen.’

‘Wij wassen de legacy applicaties voor ze de cloud ingaan’

Een machinist of een conducteur die een probleem heeft met de logica op zijn mobiel apparaat, moet op een andere manier worden geholpen dan een kantoorwerker die bijvoorbeeld zijn wachtwoord is vergeten. Voor die machinist en conducteur heb je specifieke kennis en kunde nodig over zijn werkprocessen. Dat geldt ook voor de monteurs in de werkplaatsen en het winkelpersoneel van NS. De medewerkers op de trein zitten in een totaal andere belevingswereld dan de gemiddelde kantoorwerker. Soms moet je voor hen zelfs alternatieve wegen adviseren zodat hun werk toch gewoon kan doorgaan. Deze medewerkers beïnvloeden immers in hoge mate het op tijd rijden. ‘Alleen dat al rechtvaardigt een eigen helpdesk die spreekt in een taal die wordt verstaan door de treinmedewerkers’, onderstreept Dikkers. ‘Wij hebben dus doelgroepgerichte helpdesks nodig, en ook nog in verschillende urgentietypes.’

Wijze lessen van Dikkers

‘Wij hadden bij NS te maken met oude hardware, oude software, grote complexiteit en meerdere datacenters’, blikt Dikkers terug. ‘Wij besloten niet die verouderde omgeving te upgraden, maar een geheel nieuwe omgeving op te zetten. Dat was niet makkelijk, maar ik kan dat alle collega-CIO’s die ook in een dergelijke situatie zitten, adviseren. Het is veel lucratiever om in één keer door de zure appel heen te bijten en een nieuwe IT-omgeving neer te zetten, dan dat je in kleine stapjes die oude omgeving gaat verbeteren.’

‘Het is veel lucratiever om in één keer door de zure appel heen te bijten en een nieuwe IT-omgeving neer te zetten, dan dat je in kleine stapjes die oude omgeving gaat verbeteren’

‘Voor zo’n grote ingreep heb je wel de volledige toewijding nodig van de hoogste directie en de business’, stelt Dikkers. ‘Want het kost naast veel geld nogal wat inspanning, en de business moet doorgaan. Daarnaast moet je eigen IT-organisatie zo’n sprong aankunnen, want het heeft grote consequenties voor je ontwikkelagenda en je hebt extra testcapaciteit nodig.’


71

‘Ten tweede kan ik aanraden te denken in stappen en in bouwblokken in plaats van maatwerk in subtiele oplossingen. Bouwblokken gezien vanuit de business. Dat vergt een gedachteverandering in het werken bij de applicatieontwikkelaars, bij de infrastructuurontwikkelaars en onze architecten. Die bouwblokken bepalen wij overigens samen met de leverancier, waarbij wij eisen dat die zoveel mogelijk standaard zijn. Een dergelijke benadering is een goede voorbereiding om de stap naar de public cloud te kunnen maken.’ ‘Ten derde hebben wij de regieorganisatie een modernere focus gegeven’, besluit Dikkers. ‘Zij zijn beter zichtbaar bij de business, waardoor IT in een beter daglicht komt bij NS. Voor een cloudomgeving heb je ook andere skills nodig en een andere grondhouding in je regieorganisatie. Deze herijking van de regieorganisatie is cruciaal voor het succes van externe sourcing.’

72



73

74


Piet Dekker

Senior Director Global End User Managed Services bij DSM geïnterviewd door Daan Rijsenbrij, 27 augustus 2015

Sourcingstrategie

DSM streeft naar een sourcinglandschap dat zijn gebruikers optimaal in staat stelt om hun werk te doen met een dynamische IT-beleving. Het bedrijf tracht daarom zijn IT zo flexibel in te richten dat de gebruiker zelf zijn digitale werkomgeving kan vormgeven zoals het hem het beste uitkomt. De gebruiker dient per slot van rekening zelf de regie te krijgen over zijn eigen werkzaamheden. ‘Op zijn digitale werkplek dient hij, net als bij een smartphone, uit een appstore zelf datgene te kunnen installeren waarmee hij vindt dat hij zijn werk zo prettig mogelijk kan uitvoeren’, aldus Piet Dekker, Senior Director Global End User Managed Services bij DSM. Dekker is primair verantwoordelijk voor de DSM-werkplek. Dit is bij DSM een infrastructurele aangelegenheid waarmee aan ruim twintigduizend medewerkers een digitale werkplek (gebaseerd op Office 365) en een wereldwijd DSM-netwerk wordt geleverd. Dit stelt de DSM-medewerkers in staat tot samenwerken op basis van anytime, anywhere, any device. Die digitale werkplek wordt geleverd vanuit twee servicegedachten: de werkplekservices en de foundationservices. Die foundation bestaat uit het netwerk en de hosting van de infrastructurele services. DSM heeft besloten deze services niet meer zelf te leveren, maar deze als standaardservices te laten leveren door twee partners. Daarbij wordt de term outsourcing binnen DSM vermeden omdat het de zaken fundamenteel anders wil aanpakken. Het bedrijf gaat naar een standaard en streeft daarbij een cloud-only-visie na (in DSM-termen ‘internet-centric’). De orkestratie van de services en de regionale support houdt DSM in eigen hand. De hostingactiviteiten die betrekking hebben op globale applicaties zoals SAP vallen onder de verantwoordelijkheid van de afdeling Global Applications (GA). Deze hostingactiviteiten zijn reeds bij een externe partner belegd. Het securitygedeelte dat betrekking heeft op het veilig houden van de digitale omgevingen – de digitale hygiëne – wordt eveneens geleverd door partners. De regie over de procesontwikkeling, Service Integration And Management (SIAM), levert services voor de shared-servicesgroep waar naast IT ook Finance en HR deel van uitmaken, en blijft in eigen beheer.


75

Partners

De grootste uitdaging in het werken met partners is de integratie over service towers heen. ‘Vaak heeft een leverancier voor zijn eigen gebied de zaken goed geregeld, maar samenwerken met andere leveranciers blijkt nog steeds moeilijk’, aldus Dekker. ‘Naarmate de kavels groter worden, wordt het eenvoudiger om de integratie te overzien. Binnen zijn kavel is iedere partner natuurlijk zelf verantwoordelijk voor de integratie zoals vastgelegd in de Service Level Agreements.’ Het definiëren van de algehele integratie houdt DSM in eigen hand; de uitvoering daarvan heeft het bedrijf gedelegeerd aan een van de partners. Partners en leveranciers zijn verplicht om allemaal hun steentje bij te dragen, zoals gedefinieerd in de serviceniveaus. ‘Maar hoe maak je daar binnen DSM nu een geoliede machine van?’, vraagt Dekker zich af. ‘Want een afspraak is mooi, en daarmee zet je als het ware de structuur neer, maar het zijn de mensen die het moeten laten werken.’ Het is bij partnering belangrijk dat je de juiste kennis in de organisatie houdt om samen met je partners goed de regie te kunnen voeren. Daar ligt een balansafweging, benadrukt Dekker. ‘Je moet intern genoeg kennis van zaken hebben, maar je moet je niet gaan bemoeien met hoe je partners hun eigen zaken doen. Je moet ze vooral afrekenen op het ‘wat’.’

‘Bemoei je niet met hoe je partners hun eigen zaken doen’

DSM houdt de expertises servicemanagement, service-architectuur, contractmanagement en regionaal service-deliverymanagement in eigen hand. Servicemanagement definieert op basis van de demand in de organisatie het ‘wat’ voor de leveranciers. Service-architectuur bewaakt de samenhang en contractmanagement ziet erop toe dat de afspraken worden nageleefd. Regionaal service-deliverymanagement ten slotte versterkt de rol van de DSM-regio’s in het bewaken van de service-delivery door de leveranciers en verzorgt vanuit deze praktijk de terugkoppeling naar de eerder genoemde drie disciplines omtrent in welke mate het ‘hoe’ aansluit bij het ‘wat’.

Cloud

Dekker: ‘De trend om naar de cloud te gaan, heeft een paar jaar geleden een rommelige start gehad door de vele problemen die nog moesten worden opgelost. De markt is nu dermate professioneel geworden dat de cloud voor grote bedrijven de richting voor de toekomst is geworden.’ Dekker benadrukt dat het grote voordeel van het naar de cloud gaan niet alleen zit in de infrastructuur. ‘Infrastructuur is ook een enabler. Als je applicaties uit de cloud komen, word je bevrijd van een enorme releasecyclus en dus van een stuk intern beheer. Je kunt daarmee stabilisatie gaan afdwingen.’ Bij cloudgebruik is het essentieel dat je de identiteiten beheerst en je accessmanagement voor elkaar hebt. Informatiebeveiliging begint met identitymanagement. Weten wie wat mag. Dekker: ‘Wij moeten snel en makkelijk identiteiten kunnen beheren, ongeacht of ze gebruikmaken van

76


resources binnen het bedrijf, of namens het bedrijf van resources uit de cloud.’ Tevens ziet DSM het als een uitdaging om mobiele apparaten geschikt en veilig te maken voor zaken uit de cloud. Aan de ene kant heb je nog steeds de conventionele omgeving van de dichtgetimmerde desktop en laptop van het bedrijf, aan de andere kant maken medewerkers steeds meer gebruik van eigen mobiele apparaten en van mobiele apparatuur van derden. ‘Op die apparaten dient DSM-informatie gecontroleerd en veilig terecht te kunnen komen’, aldus Dekker. Dat heeft weer te maken met het beheer van identiteiten en de authenticatiemethodes.

‘Applicaties uit de cloud bevrijden je van intern beheer’

Bij de beweging naar de cloud vervult het controlestuk een essentiële rol. Je moet in staat zijn om mobiele apparaten te controleren, en de informatie van het bedrijf te beschermen. Bij het gebruik van clouds draait dus alles om informatiebeveiliging naast performance. ‘Voordat je begint met de cloud, moet je je applicatieportfolio op orde hebben’, adviseert Dekker. ‘Als je applicaties gedistribueerd waren opgezet en ze nu uit een centrale cloud komen, zal dat impact hebben op de performance. In de Verenigde Staten en Europa biedt het internet voldoende kwaliteit, maar in bepaalde gebieden in Zuid-Amerika en Azië is dat niet het geval. Daarnaast zul je bij grote geografische spreiding latencyproblemen krijgen. Dat betekent dat in de acceptatiecriteria in een traject waarbij wereldwijd zaken naar de cloud worden gebracht, de performance expliciet dient te worden geadresseerd. Er bestaat het risico dat verwachte kostenbesparingen uit het naar de cloud brengen, gedeeltelijk teniet worden gedaan door noodzakelijke investeringen in performanceverbetering, door bijvoorbeeld duplicatie. Reken je niet te snel rijk met de cloud.’ Naast die gecontroleerde en veilige cloudomgeving is volgens Dekker een duurzame roadmap ‘hoe daar te komen’ van wezenlijk belang. ‘Wij willen met DSM-degelijkheid naar de cloud’, aldus Dekker. ‘Dat klinkt een beetje stoffig, maar is voor onze businessprocessen uitermate belangrijk. Met name voor infrastructuur is degelijkheid en stabiliteit cruciaal; op die infrastructuur is immers alles gebouwd.’

Toekomst

Het belang van kwantitatieve SLA’s wordt uiteindelijk minder, meent Dekker. ‘Ze vormen nog steeds de basis voor de dienstverlening, maar het vertrouwen in elkaar (uitbesteder, partners en leveranciers) en de constatering dat je samen naar een succes moet streven, worden belangrijker. Voordat je echter de touwtjes wat losser kunt laten, dien je er eerst voor te zorgen dat ze gewoon goed aangetrokken zijn’, aldus Dekker. ‘Dat is een interessant traject: eerst duidelijk afbakenen en daarna pas verruimen.’

‘Reken je niet te snel rijk met de cloud’

‘Het uiteindelijke doel van partnering is gelijkwaardigheid, maar het begint gewoon als een contract’, zegt Dekker. ‘En ik denk dat je dus gewoon, ook al ben je nog zo verliefd,


77

toch op huwelijkse voorwaarden gaat trouwen. Wij bij DSM vinden het belangrijk om met name aan het begin van het traject heel nadrukkelijk te specificeren wat er moet gebeuren en wanneer. En dan bedoel ik met name de transitie en de transformatie. Die moet je heel strak definiëren en je moet mijlpalen en boetes vastleggen. Veel leveranciers hebben het druk en hebben meerdere klanten, dus bij de service delivery kan hun aandacht verslappen.’ Dekker benadrukt: ‘Zorg dat je, ondanks de goede bedoelingen met name in de selectiefase, zeker weet dat de leverancier echt kan leveren. Dat gaat tot aan het aanpassingsvermogen in hun back-offices. Het echte verschil maak je door tijd te investeren in je nieuwe partner en hun organisatie te doorgronden. Het blijft mensenwerk.’ Dekker ziet steeds meer convergentie verschijnen. Functionaliteiten worden aangeboden in samenhang met belendende functionaliteiten en met alles wat nodig is om ze op een volledige manier te gebruiken, zoals onderlinge integratie tussen die functionaliteiten, applicatiestorage en mobiliteitsfaciliteiten. Op dit moment kom je daarbij technisch gezien nog steeds in een multi-vendoromgeving terecht, in plaats van bij een enkele partner. DSM eist van zijn partners expliciet een stuk innovatie, ook al kan dit betekenen dat dit strijdig is met hun businessmodel op de korte termijn. Bijvoorbeeld het aanbieden van nieuwe diensten die andere en duurdere diensten overbodig maken. DSM is met name geïnteresseerd in de innovaties die door Microsoft op de markt worden gebracht, zoals het Intune-platform en ook in Evergreen-concepten.

Ten slotte

Een belangrijke wijze les van Dekker: gebruik ervaringen uit de markt, blijf gelinkt met je peers. ‘Gebruik de referenties van je leverancier als je gaat outsourcen, maar ook vanuit je eigen netwerk. Leer van andere bedrijven, om een goed beeld te krijgen van waar je eigenlijk zit. In feite is dergelijke kennis even bruikbaar en vaak praktischer dan de kennis van de bekende analistenbureaus.’

78



79

80


Marcel Krom CIO bij PostNL


Cloudstrategie

PostNL had een complex sourcinglandschap bestaande uit eigen applicaties, producten van externe providers en voornamelijk ingehuurde datacenters van KPN. In de jaren vanaf 2010 kwamen daar verschillende soorten clouds stap voor stap bij. Voor de modernisering van dat landschap heeft het bedrijf een aantal jaren geleden de toekomstmogelijkheden van moderne sourcing grondig bestudeerd en zich uitvoerig laten adviseren door externe deskundigen. ‘Het traditionele model van sourcing was toch eigenlijk een leveranciersfeestje’, aldus CIO Marcel Krom. ‘Ik neem je mensen en processen inclusief je infrastructuur over, en dan gaan wij je diensten draaien. Dat was meestal voor een contractperiode van zeven jaar waarin de providers pas in de laatste twee jaar geld konden verdienen. Stel dat je vastzit bij zo’n provider, dan moet je maar zien die provider zo gek te krijgen voor jou de cloudbeweging te maken. De daling in kosten die gehaald kan worden, is niet altijd in het voordeel van de provider’. De top van PostNL heeft daarom in 2012 besloten de cloudreis zelf te organiseren. De cloud leek hun uiteindelijk de weg die moest worden bewandeld. De trend van IT uit de muur bleek ook in de markt onstuitbaar. Van een full-cloudstrategie verwacht de top tevens dat de toekomstige beslissingen in hun IT-strategie veel helderder zullen worden. Na IT uit de muur wil Krom functionaliteit uit de muur. En de stap die ongetwijfeld volgt, is dat hele bedrijfsprocessen uit de muur beschikbaar komen voor PostNL. PostNL heeft reeds 270 applicaties draaien in de cloud, en is druk bezig nog ongeveer tweehonderd applicaties te migreren. Cruciaal bij een honderd procent cloudstrategie is je architectuur. Hoe knip je je supply chains van het IT-voortbrengingsproces zodanig op in kavels, dat je op verantwoorde wijze de benodigde functionaliteiten uit de juiste cloud betrekt. Hierbij wil je je aanpassingsvermogen en de juiste flexibiliteit behouden of mogelijk maken. Krom merkt op dat het gebruik van clouds strak dient te worden gemanaged. ‘Voor je het weet zitten de businessmanagers zelf te fröbelen met services uit clouds. De cloud is immers zeer laagdrempelig en de gewenste services zijn direct beschikbaar.’ Daarom heeft Krom het hele cloudgebruik onder centrale supervisie gebracht. ‘Cloud is niet eenvoudig; het is alleen eenvoudig als je over alle gevolgen en bijbehorende compliancyzaken niet nadenkt. Dat vinden wij uiteraard niet de juiste manier.’


81

Cloudkeuze

Om te bepalen welke clouds worden gebruikt voor welke IT-behoefte, kijkt PostNL primair naar de gevraagde functionaliteit. Daarvoor heeft het bedrijf applicatieconsultants in dienst die kijken welke delen van een applicatie in welke cloud kunnen worden ondergebracht. Je hebt (technische) expertise nodig voor al je omgevingen; vaak dient een architect erbij te worden betrokken om te kijken waar en hoe de geboden functionaliteit past in de architectuur van PostNL. In feite zijn de architecten verantwoordelijk voor de juiste verkaveling. Voor IaaS gebruikt PostNL voornamelijk Amazon Web Services en Microsoft Azure. Elke soort applicatie heeft zijn eigen infrastructuurbehoefte. PostNL heeft zijn applicaties verdeeld in soorten al naar gelang de benodigde IaaS-karakteristieken. De belangrijkste SaaS-platformen van PostNL zijn Salesforce en SAP Business ByDesign, de cloudoplossing van SAP. Een van de kavels bestaat uit alle front-officeapplicaties. Deze zijn in hun geheel weggezet bij ICT Automatisering als provider, maar PostNL heeft zelf Azure uitgekozen waarop het moet draaien. ‘PostNL bepaalt zelf van welke cloud gebruik wordt gemaakt’, onderstreept Krom. ICT Automatisering verzorgt de uitrol en de installatie. ‘Voordat wij in productie gaan, doen wij zelf de laatste acceptatietest met onze gebruikers’, legt Krom uit.

‘Het traditionele model van sourcing was toch eigenlijk een leveranciersfeestje’

Datalogistiek over de verschillende clouds heen is cruciaal. Hoe borg je dat je zicht houdt op waar welke data zitten? ‘Vroeger stond alles in Nederland, wat een natuurlijk gevolg is van het hebben van eigen datacenters die in Nederland staan. Die tijd is voorbij’, stelt Krom. ‘In de bestaande legacy omgeving heb je soms privacygevoelige data die worden gebruikt in meerdere oplossingen. Datalogistiek wordt een stuk complexer in een full-cloudstrategie over meerdere clouds heen, zowel het integriteitsprobleem, als het privacyprobleem, als de juridische consequenties. Dat is een groot aandachtsgebied waar wij veel energie in steken, om binnen de lijnen van de regelgeving te blijven.’

Leveranciers van cloudservices

Je kunt zelf in zee gaan met een cloudpartij, maar je kunt er ook een partner tussen zetten die jouw applicaties beheert. Die partner kan natuurlijk ook jouw ontwikkelomgevingen, jouw testomgeving en jouw productieomgeving beheren. PostNL heeft een aantal van dergelijke partners. ‘De vraag blijft echter: hoe regel je de functionele acceptatieomgeving?’ Bij elkaar een hele puzzel. PostNL heeft ervoor gekozen de regiefunctie zelf te doen, zowel over de partners heen als het cloudgebruik in capacitaire zin. Dat laatste betekent dus dat je de diverse clouds moet monitoren. Krom: ‘Veel applicaties hebben een piekbelasting. Een goede monitoring daarover kan een forse kostenbesparing opleveren.’

82


Krom kijkt jaarlijks welke partners strategisch zijn, en dat zijn niet altijd de grootste. ‘Dat is soms ook een stukje core-technologie waar wellicht niet zoveel geld in gaat zitten, maar dat wel erg belangrijk is. Ons beleid met onze partners is niet te onderhandelen tot de laatste cent. Wij hebben liever dat onze partner een redelijke winst maakt. Continuïteit, tevredenheid en meedenken tijdens lastige momenten is veel meer waard dan een contract tegen de laagste kosten. Dit betekent een verstandig samenspel tussen vendormanagement en kennis van de functies die je inkoopt.’

Migratie naar de cloud

‘Het gebruik van clouds dient strak te worden gemanaged’

Inzicht in je applicatieportfolio is cruciaal om succesvol te migreren naar de cloud. Krom: ‘Wij hadden dat al op orde, want wij hebben twee jaar daarvoor de werkplekken naar een virtuele omgeving overgebracht. Dus alle applicaties die werden gebruikt op de werkplekken, hebben we moeten migreren naar die virtuele omgeving en dus ook moeten inventariseren. Toen hebben wij ook al een applicatierationalisatie doorgevoerd door het aantal applicaties terug te brengen van zeventienhonderd naar ongeveer achthonderd. We hadden weinig legacy in de zin dat applicaties technisch achterhaald waren. De meeste applicaties die wij hadden, waren technisch ‘bij’; databases beschikten over de juiste releases, de middleware was up-to-date en we hadden de juiste versies van Windows geïnstalleerd. Dat is belangrijk om security en compliancy te borgen in de cloud. In de tweede rationalisatieslag, die voor de cloud, gaan we naar 450 applicaties.’ Krom heeft een afdeling ‘Cloud IT’ in het leven geroepen die zich bezighoudt met governance, security, connectiviteit en integratie. Bij governance wordt gekeken naar monitoringkwesties, zoals change- en incidentmanagement. Die cloudmonitoring heeft PostNL zelf ingericht. Van de bijbehorende tooling heeft het postbedrijf een service gemaakt die dan weer door de afdelingen voor operationeel beheer gebruikt wordt. ‘Dat borgt dat wij op een eenduidige wijze monitoren’, aldus Krom. ‘Wat security betreft, gaat het om het veilig transporteren van data, maar ook om de juiste data. Voor het herkennen van onze medewerkers en toegang geven tot applicaties hebben we met een externe partij identitymanagement in de cloud opgezet. Daarnaast willen wij ook single sign-on als functionaliteit. Connectiviteit betreft technische integratie van en over de cloud heen. De relatie tussen de clouds en de business zit in de afdeling ‘Business Process Control’, die de ketenregie borgt en daarmee worden de applicaties vanuit een bedrijfsprocesview beheerd. Dat een applicatie niet werkt, is minder relevant, maar wat voor gevolgen dat heeft voor het bedrijf moeten wij bij IT goed tussen de oren hebben.’

‘De architectuur van clouds dient compliant te zijn met de eigen architectuureisen’

Bij elke nieuwe cloud kijkt de afdeling ‘Cloud IT’ hoe deze nieuwe cloud op een veilige manier kan worden verbonden met de reeds aanwezige clouds. ‘De architectuur van die clouds dient tenslotte compliant te zijn met onze eigen architectuureisen’, aldus Krom. De


83

architectuur – en dan met name de kanalen, het dataverkeer en de toegangspaden – wordt bewaakt over de clouds heen. Op het ogenblik zit PostNL op ongeveer zestig procent uit de cloud. Krom: ‘Wij hebben 450 applicaties die naar de cloud moeten en ondertussen hebben we er ook al 100 weg gerationaliseerd. Eind 2015 zal alles naar de cloud zijn overgebracht.’ ‘Onze cloudmigratie valt in twee delen uiteen’, vervolgt Krom. ‘Eerst hebben we alles onder het wateroppervlak naar de cloud gebracht. Dat betreft de infrastructuur. Dus in een IaaSen PaaS-migratie. Dat is eigenlijk een IT-aangelegenheid waarvan de business nauwelijks iets hoort te merken. Dat gebeurt ook vaak ’s nachts en in de weekends. De rest, een SaaSmigratie, was eigenlijk een herontwerp van het businessproces. We hebben een aantal doelclouds, zoals SAP Business ByDesign en Salesforce. Deze trajecten duren langer; deze hebben namelijk grote gevolgen voor onze werkwijzen in deze domeinen.’

Tegenvallers

‘De projectkosten voor de overstap naar de cloud zijn wel uit het budget gelopen, wat te wijten is aan het samenwerken met een leverancier die vaak ook aan het leren is, onverwachte legacy, interactieproblemen tussen de clouds en onervaren projectmanagement vanuit onze kant in sommige percelen’, stelt Krom. ‘Wij zijn met onze leveranciers in een andere manier van samenwerken terechtgekomen. Vroeger hadden we softwareleveranciers, terwijl wij in een cloudomgeving verwachten dat zij gaan acteren als system integrators. Dus in plaats van het leveren van een applicatie die wij vervolgens gaan implementeren in onze infrastructuur – in test, ontwikkeling en productie – willen wij dat de system integrator dat voor ons doet in de clouds tot en met de technische interactie met onze andere systemen. Aan het einde testen wij en nemen het in gebruik. Sommige van onze leveranciers hebben dit niet adequaat opgepakt en in sommige projecten hebben wij het opdrachtgeverschap niet goed ingevuld. Wat ons toch is tegengevallen is de onverwachte legacy. Dat heeft ons extra werk gekost doordat we deze legacy voor de cloudmigratie moesten ontmantelen. Enkele legacy applicaties hebben wij zelfs opnieuw moeten ontwerpen.’ De kostenbesparing die PostNL heeft gerealiseerd door de overstap naar de cloud is er wel gekomen, alleen duurt het project wat langer dan gedacht. Krom: ‘Wij hebben een aantal clouds waar je snel en makkelijk kunt opschalen en afschalen. Dat vergt wel extra alertheid. Als je te vroeg voor de piekbelasting opschaalt, kost dat onnodig veel geld. Als het ’s nachts heel rustig is, kun je wellicht bepaalde omgevingen van je infrastructuur helemaal uitzetten.’ Sommige clouds hebben echter nog een klassiek licentiemodel waarbij het open afschalen erg moeizaam verloopt. Sommige leveranciers zitten nog in de oude gewoonte: meerwerk kost meer, maar minder werk kost ook meer. ‘Daar moeten zij vanaf en wij ook’, benadrukt Krom. Krom: ‘Wij zien dat onze eigen IT-mensen nog regelmatig denken in het opstellen van business requirements. Ik wil echter een volgende stap maken. Pak een bedrijfsproces. Kijk naar de best practice zoals SAP die ziet, bijvoorbeeld op het gebied van inkoopmanagement.

84


En pas het bedrijfsproces zoveel mogelijk aan. Wij moeten gaan erkennen dat bij nietonderscheidende processen wij gewoon accepteren wat de best practice is. Dat lukt nu redelijk bij de implementatie van SAP Business ByDesign.’ Dit is een cruciale stap naar de toekomst; niet nadenken hoe niet-onderscheidende processen bij jou werken, maar gebruiken zoals het door de vendor is bedacht.

Wijze lessen

1. Houd rekening met het feit dat de technologie veel verder is dan een paar jaar geleden. Dat geldt trouwens ook voor de ondersteunende tools voor de migratie. Maak daar gebruik van. 2. Zorg dat je een goede, zakelijke afspraak kunt maken met de cloudleveranciers. 3. Architectuur en application consultancy zijn cruciaal bij een cloudmigratie. 4. Analyseer de kwaliteit van je infrastructuur; de technische infrastructuur, maar ook de applicatie-infrastructuur en de databases. 5. Kijk of je rationalisatie kunt uitvoeren voordat je de zaken naar de cloud overzet. 6. Wees eerlijk tegen je mensen. Als je de beweging inzet naar cloudsourcing, dan moet je ook de eigen organisatie aanpassen. Zo heeft PostNL nieuwe functies, nieuwe afdelingen en nieuwe taken moeten neerzetten die nodig zijn voor het beheersen en het beheren van dit nieuwe sourcingmodel. 7. Zorg voor een zeer gedisciplineerd projecten programmamanagement in het transformatieprogramma. In feite heb je vele parallelle projecten met nogal wat dwarsverbanden.


85

86


Consumption-based cloudservices

Reinoud Selbeck (Vice President Philips Procurement) en Job Verkerke (Senior Director Philips Procurement) geïnterviewd door Daan Rijsenbrij, 14 augustus 2015

Business agility

Philips wil trefzeker kunnen inspelen op de digitale wereld waarin steeds meer apparatuur online verbonden is en klanten hun wensen en verwachtingen expliciet kenbaar maken, zowel direct via het koopgedrag als indirect via social media. De markt vereist tevens kortere levenscycli van producten en een snelle ontwikkeling van het Internet of Things. Producten en diensten die nog niet zo lang geleden niet eens bestonden, zijn nu een integraal onderdeel van de bedrijfsprocessen van Philips geworden. Philips’ CEO Frans van Houten startte in 2011 een wereldwijde bedrijfstransformatie, genoemd ‘Accelerate!’, om wendbaar te worden in zowel de business als in de ondersteunende functies zoals IT. Naast architectuur speelt sourcing daarbij een cruciale rol. ‘Wendbaar worden’ vereist een diep inzicht in de waardeketens om te ontdekken hoe de business dient te functioneren en waaruit het concurrentievoordeel bestaat. Philips leidde daaruit de key capabilities af die nodig zijn om de ‘winnende waardeketens’ goed in te kunnen richten. Bij analyse bleek slechts een beperkt aantal key capabilities bij te dragen aan het concurrerend vermogen. Een veel groter aantal wordt gezien als kritisch. Dat betekent dat je ze goed moet uitvoeren, maar in de ogen van de klant zijn ze niet onderscheidend. De drie primaire hoofdclusters voor een bedrijf als Philips zijn Idea to Market (I2M), Market to Order (M2O) en Order to Cash (O2C). Het management van de producten wordt actief beheerd via Product Lifecycle Management (PLM). Enterprise Resource Planning (ERP) behoort tot de kern van O2C. Alles wat een financiële verplichting is of met de verplaatsing van goederen te maken heeft, moet via dit transactionele systeem lopen. Philips gebruikt het process framework van het American Productivity and Quality Center (APQC). Op basis van APQC level-4-activiteiten kan je een high-level IT-architectuur inrichten.


87

IT-transformatie

Vanuit de business gezien bestaat het moderne Philips dus uit een verzameling slim gekozen business capabilities aaneengeregen tot waardeketens. De wijze waarop een business capability met de bijbehorende businessrollen gebruikmaakt van de benodigde applicaties, gegevens en kennis, heeft Philips eigentijds aangepakt. Philips kende veel redundantie, legacy en complexiteit in zijn IT-landschap. Verder bleek een significant deel van die oude IT nauwelijks onderscheidend te zijn van die bij andere ondernemingen, ook droeg deze niet echt bij aan een hogere winst. Philips heeft voor de business capabilities uit de clusters I2M, M2O, O2C, PLM en ERP gekozen voor platformen die de juiste generieke software kunnen leveren. Voorbeelden van belangrijke platformen zijn Customer Relationship Management, Sales voor Retail en Digital voor Consumers (zowel online als mobiel een sterke verkoopondersteuning).

‘Philips constateerde dat een significant deel van zijn IT niet specifiek was, en nauwelijks bijdroeg aan een hogere winst’

Als platformen heeft Philips gekozen voor clouds van gerenommeerde leveranciers, al dan niet public, die coherente, consistente verzamelingen bieden van de benodigde IT-capabilities. Voor de koppeling tussen de platformen en de verschillende applicaties daarin, heeft Philips één integratielaag, waarin drie typen integraties worden onderscheiden: • Procesorkestratie op basis van Business Process Management (BPM). • Een Service-Oriented Architecture (SOA) voor de koppeling van services. • Een Enterprise Service Bus (ESB) voor synchronisatie. Architectureel onderscheidt Philips drie soorten platformen: • Het ‘Philips Integrated Landscape’, daarin zitten zaken als SAP en Salesforce.com. • De ‘HealthSuite Digital Platform’, platform voor digitale gezondheidsservices die aansluiten op zijn producten in de gezondheidssector. • Het ‘Common Infrastructure and Operating Platform’ (CIOP), als onderliggend fundament onder de twee bovenstaande soorten. CIOP is een platform dat zeven infrastructurele clouddiensten levert: storage, compute, security, analytics, connected devices, crosssupplier service management en high-volume transport. Hoofddoel van CIOP is het leveren van een standaard, plug-and-play technologieplatform voor alle bedrijfsactiviteiten van Philips.

Belangrijkste leveranciers

Philips beseft dat het samen met zijn belangrijkste leveranciers moet optrekken om het business-spel te winnen. Dat vereist duidelijke afspraken over vertrouwen en risicodeling, kwaliteitscontrole, de juiste vaardigheden aan beide kanten, innovatie en de rol van architectuur aan beide kanten over de betrokken bedrijfsdomeinen heen. Job Verkerke (Senior Director Philips Procurement): ‘Je wil aan het einde van een Request for Proposal (RfP-)proces de belangrijke leveranciers absoluut niet op armlengte afstand houden, zoals dat vroeger vaak gebeurde. Wij verschuiven het ontdekken van veel van de kansen en bedreigingen naar onze

88


leveranciers, omdat wij er vast in geloven dat zij weten wat zij doen en dat zij vooroplopen in de door ons gekozen capabilities’, vervolgt Verkerke.

Cloud

Bij cloud gaat Philips nog een stapje verder: uitsluitend ‘consumption-based cloudservices’. Philips legt daarmee alle investeringen bij de leverancier en betaalt geen opstartkosten, geen kosten voor het lanceren van allerlei extra’s, geen kosten voor de beëindiging, noch geeft het garanties voor een minimum afname of de duur van de afname. De provider zorgt echter wel voor gegarandeerde schaalbaarheid. Dus een volledige overstap van CAPEX naar OPEX, die Philips de ruimte geeft in zijn eigen tempo een ‘real time company’ te worden. Reinoud Selbeck (Vice President Philips Procurement): ‘Cloud betekent eigenlijk dat je andermans hardware en software gebruikt. Dat past bij de strategie van Philips waarin zij streeft naar clouddiensten die worden afgerekend op basis van gebruik’, benadrukt Selbeck.

‘Philips beseft dat het samen met zijn belangrijkste leveranciers moet optrekken om het business-spel te winnen’

Er is reeds een groot aantal leveranciers die op deze manier met Philips zaken wil doen. Selbeck: ‘Leveranciers die dat niet kunnen, moeten maar via een van de aangesloten leveranciers leveren.’ Er zijn drie IT-competenties waarin Philips dient uit te blinken om hun multi-cloudaanpak werkend te krijgen: • Een high-volume transportnetwerk. • Orkestratie van services. • Overall security & compliancy. Veel ondernemingen hebben point-to-pointconnecties met hun verschillende clouds. Philips heeft dat naar een hoger plan getrokken; het bedrijf regelt zijn cloud-to-cloudconnecties middels het concept ‘interdomain connect’. Binnen dit concept regelen een soort verkeersagenten de regie en het dataverkeer over de clouds heen. Dit concept heeft Philips samen met een van haar netwerk/telecomleveranciers bedacht, zodat Philips naadloos van cloud naar cloud kan bewegen en systemen gebruik kan laten maken van meerdere clouds tegelijk.

‘Philips gaat bij zijn sourcing uit van een integrale beschouwing van het bedrijfsgebeuren’

Vergeleken met andere clouddiensten is networking van nature niet echt makkelijk schaalbaar omdat er toch kabeltjes moeten worden aangebracht. Toch was er een netwerk/telecomleverancier bereid om zijn vaste kosten om te zetten naar OPEX. Dat is een mooi voorbeeld van hoe een provider zijn strategie bijstelt ten gevolge van de werkwijze van Philips.


89

Philips outsourcet zijn legacy op regionale basis naar drie leveranciers. Het concept ‘Transition Architecture’ voorziet in de interface tussen legacy en de nieuwe wereld van sourcing.

Toekomst van sourcing

Philips gaat bij zijn sourcing uit van een integrale beschouwing van het bedrijfsgebeuren. Enerzijds is er zwaar gecomponentiseerd, anderzijds past het bedrijf een slimme integratie toe. Er zijn doorgaande verticale relaties van businessclusters via business capabilities naar clouddiensten. De horizontale integratie geschiedt op businessniveau door business capabilities aaneen te rijgen tot waardeketens. Op sourcingniveau worden cloudservices over clouds heen verbonden middels de ‘interdomain connect’. Deze beschouwing van het businessgebeuren is het fundament om de strategie, de architectuur en de sourcing op te projecteren. Philips is in feite in 2012 gestopt met het puur outsourcen van IT, en sindsdien gestart met het insourcen van businesstechnologie voor de supply chain. Philips kan als toonaangevende wereldspeler providers relatief gemakkelijk laten tekenen voor een model als het afnemen van clouddiensten op basis van gebruik (consumption-based cloud services). Toch is Selbeck er heilig van overtuigd dat dit hét model voor de toekomst wordt. Clouds met een duidelijke catalogus van de ‘commodity’ capabilities, waarbij de contracten zijn gebaseerd op resultaat. Verkerke: ‘Het is overigens essentieel dat de services in de cloud zwaar zijn gestandaardiseerd om silo-achtige clouddiensten te voorkomen.’ Het toekomstideaal volgens Selbeck is ‘een wendbare, continue levering waarbij zowel de business als de IT in lijn blijven met de omzet’. De businesscase bij sourcing is immers wendbaarheid. Het gaat om de tijd die nodig is om inkomsten te genereren.

90



91

92


Observaties uit de interviews Daan Rijsenbrij

Uitdaging

Het valt niet mee om onder het kopje ‘observaties’ kort een beeld te schetsen van wat in de voorgaande twaalf interviews is gezegd. Er staan zoveel verstandige zaken in dat het welhaast onmogelijk lijkt deze te reduceren tot slechts enkele pagina’s. Tegelijkertijd lijken twaalf interviews weinig om daar observaties op te baseren. De indrukken die ik door mijn werkzaamheden en onderzoeken als architect, auditor en sourcingdeskundige bij zeer veel andere ondernemingen en overheidsorganisaties heb opgedaan, onderschrijven echter het beeld dat in dit hoofdstuk naar voren komt. Daarnaast moet worden opgemerkt dat er een wezenlijk verschil is tussen uitbesteding (de boel op een ordelijke wijze naar buiten brengen) en het gebruik van clouds (zaken naar binnen halen). Ook de organisatievormen tussen uitbesteder en sourcingpartijen zijn nogal divers. Er zijn partners, providers, cloudleveranciers en technologieleveranciers betrokken bij de uitbesteding, en dat nog in verschillende organisatievormen. Sommige van die sourcingpartijen gedragen zich zelfs als een soort mix.

Algemene indruk

Veel moderne ondernemingen geloven in een langdurige samenwerking met een klein aantal grote stabiele partijen, aangevuld met een groot aantal nicheachtige ondernemingen voor specialiteiten en innovaties. De tendens is meer te doen met minder partijen als het de backoffice betreft. De klantkant blijft in beweging en daarom zullen daar de grootste innovaties plaatsvinden, waarbij startups vaak een katalyserende rol kunnen spelen in de aanpassingen van de zichtbare bedrijfsstrategie. Een sourcingcontract is pas waardevol als het meer oplevert dan de lettertjes die aan het papier zijn toevertrouwd. Gregg Parsley van Shell stelt dat beide partijen expliciet toegevoegde waarde moeten kunnen halen uit de relatie. Daartoe worden gemeenschappelijke vergezichten geformuleerd; haalbaar, doch uiterst ambitieus. Frans van der Horst van ABN AMRO ziet dat hogere doelen tevens dienen als remedie om een kakofonie van ellende te voorkomen. Bijna alle geïnterviewden benadrukken dat er expliciet dient te worden geïnvesteerd in de samenwerking op alle niveaus. Veel Nederlandse ondernemingen zijn ‘customer of choice’ bij wereldwijdopererende technologieleveranciers, waardoor die leveranciers hun innovaties graag uitproberen bij die Nederlandse ondernemingen. Waarschijnlijk komt dat door onze open instelling.


93

Sturen op vertrouwen

Vertrouwen is de hoeksteen van een langdurige relatie, waarbij rimpelingen snel moeten kunnen worden recht gestreken. Bij veel geïnterviewden blijkt dat ze bij problemen eerst eens kijken of zij die als organisatie zelf hebben veroorzaakt, alvorens met het vingertje te wijzen naar de tegenpartij. Rudi Peeters van KBC heeft zelfs in zijn contracten staan dat sourcingpartners de morele verplichting hebben om KBC te wijzen op wat zij verkeerd doen. Bij onenigheden in een sourcingrelatie probeert Perry van der Weyden van Rijkswaterstaat afstand te nemen van de details; dat schept ruimte. Ook het vertrouwen tussen de leveranciers onderling is van wezenlijk belang, onderstreept Van der Horst. Ron Broeren van Heineken vindt het nog een uitdaging om de sourcingpartijen ook onderling goed te laten samenwerken. Al met al blijkt er in sourcingrelaties geen plaats meer te zijn voor geheime agenda’s.

‘Een sourcingcontract is pas waardevol als het meer oplevert dan de lettertjes die aan het papier zijn toevertrouwd’

Het belang van kwantitatieve SLA’s wordt uiteindelijk minder, meent Piet Dekker van DSM. ‘SLA’s vormen nog steeds de basis voor de dienstverlening, maar het vertrouwen in elkaar (uitbesteder, partners en leveranciers) en de constatering dat je samen naar een succes moet streven, worden belangrijker. Voordat je echter de touwtjes wat losser kunt laten, dien je er eerst voor te zorgen dat ze gewoon goed aangetrokken zijn. Dat is een interessant traject: eerst duidelijk afbakenen en daarna pas verruimen.’ Technische SLA’s waren al minder interessant voor de uitbesteder dan zakelijke SLA’s. Sourcing is immers een zakelijke overeenkomst en het technische hoogstandje hoort achter de coulissen te gebeuren. Broeren onderstreept dat hij eigenlijk zo weinig mogelijk zaken wil vastleggen. Hij wil dat de relatie werkt, en stelt dat het managen op vertrouwen rust geeft in de sourcingrelatie.

Aansturing van de sourcingpartijen

Voor een uitbesteder is het cruciaal de eindregie in eigen hand te houden. Maar, zoals Van der Horst benadrukt, dient de detailregie zoveel mogelijk te worden verschoven naar de providers onderling. Zij zijn er gezamenlijk verantwoordelijk voor dat het totaal goed loopt. Als stok achter de deur heeft hij de regel geïntroduceerd dat de vervuiler betaalt. Van der Weyden waarschuwt dat als je gaat sturen op al die regeltjes in het contract er een soort verlamming dreigt te komen in de samenwerking. Het gaat er volgens hem ook niet om wie er gelijk heeft; wat centraal hoort te staan, is het nut voor het functioneren van de uitbesteder.

Houding naar de sourcingpartij

Van der Weyden adviseert oog te hebben voor de belangen van de sourcingpartij in de gunningscriteria en te beseffen dat ook de leverancier geld moet verdienen. ‘Accepteer als uitbesteder geen aanbiedingen voor een prijs waarvan je weet dat het er niet voor kan worden

94


geleverd’, benadrukt hij. Ook Broeren onderschrijft dat elkaar iets gunnen cruciaal is voor een goede relatie met de sourcingpartij. Het beleid van Marcel Krom van PostNL met hun partners is niet te onderhandelen tot de laatste cent. ‘Wij hebben liever dat onze partner een redelijke winst maakt. Continuïteit, tevredenheid en meedenken tijdens lastige momenten is veel meer waard dan een contract tegen de laagste kosten’, aldus Krom. Arno Gerrits van Albert Heijn is tot het inzicht gekomen dat als je outsourcet, je serieus moet luisteren naar de goede ideeën van je leveranciers in plaats van hen een bepaalde strategie af te dwingen. ‘Je moet er echt open in zitten en je veel minder dominant opstellen.’ Hij verwacht echter wel dat aan de kant van de sourcingpartij een executive vecht voor het belang van Albert Heijn. Volgens Dekker moet je je als uitbesteder niet gaan bemoeien met hoe jouw sourcingpartij zijn eigen zaken doet. Je moet de partner vooral afrekenen op het ‘wat’.

‘Vertrouwen is de hoeksteen van een langdurige relatie, waarbij rimpelingen snel moeten kunnen worden recht gestreken’

Gerrits stelt dat zaken als ‘best value procurement’ voor Albert Heijn niet belangrijk zijn, want dit bedrijf kiest voor de meest strategische relatie met zijn belangrijke providers. Daar wordt niet elke keer dat aanbestedingsfeestje voor opgezet. Ondanks het grote overzicht dat providers hebben in wat er in het bedrijfsleven en de publieke sector aan de hand is, mist Leon Siemerink van Achmea bij veel providers een proactieve houding. Verder vindt hij het businessmodel van veel providers enigszins achterhaald.

Ecosysteem

Voor de governance van sourcing is een harmonieus ecosysteem van uitbesteder en leveranciers een krachtig instrument. IT-governance blijft te allen tijde de verantwoordelijkheid van de uitbesteder maar kan wel makkelijker worden gemaakt door het juiste functioneren, het juiste gedrag en de juiste normen van de externe partijen. Een ecosysteem behoeft een eenvoudig operating model met een duidelijk dashboard. Parsley stelt expliciet dat niemand in het ecosysteem mag opscheppen over succes voordat er daadwerkelijk resultaten zijn bereikt. Een ecosysteem is, volgens Broeren, pas echt een succes als enkele partijen uit het ecosysteem op eigen initiatief de krachten bundelen en komen met een oplossing die Heineken nodig heeft.

‘Elke keer een aanbestedingsfeestje met een groot aantal providers raakt uit de mode’

Een ecosysteem 2.0 dient volgens Parsley meer te zijn toegesneden op specifieke businessterreinen waarbij extra aandacht wordt besteed aan de onderlinge toegevoegde waarde. Doel is werkende end-to-end bedrijfsprocessen. Broeren introduceert in de volgende fase van het ecosysteem gezamenlijke, kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s). Hij gelooft


95

heilig in het fenomeen ‘joint KPI’s’ met als dominante KPI uiteraard de tevredenheid van de eindgebruiker. Gerrits heeft als toekomstdroom een zelfsturend ecosysteem.

Helpdesk

Interessant in het interview met Hessel Dikkers van NS is zijn nadruk op de helpdesk. In plaats van zoveel mogelijk de deur uit te doen, wat bij veel outsourcing het geval is, blijkt dat voor de helpdesk niet altijd op te gaan. Sommige helpdesks bij NS zijn echt maatwerk en doen zij als NS zelf. Niet alleen omdat deze helpdesks bedrijfskritisch zijn en een eigen dynamiek hebben, maar ook omdat de eigen mensen de wereld van de NS’ers beter kennen dan goedkopere buitenstaanders. Erg interessant, een stukje praktische menselijke maat midden in een steeds verdergaande digitalisering. Wellicht dat bij honderd procent cloud de helpdesk – vroeger ook wel ‘informatiecentrum’ geheten – in alle glorie terugkomt.

Innovatie

Van der Horst stelt dat hun grootste innovatie komt uit de samenwerking met grote partijen die vele duizenden medewerkers hebben in de IT waardoor spontaan wereldwijd ideeën op ABN AMRO afkomen. Ook Gerrits maakt graag gebruik van het denkvermogen van de sourcingpartners. Hij probeert hen te prikkelen tot het ontwikkelen van nieuwe services, het innovatief toepassen van nieuwe technologieën en het slimmer omgaan met bedrijfsprocessen. Heineken gebruikt zijn strategische partners om zich relevante ideeën te laten influisteren. Maar Broeren gaat ook zelf in de keuken kijken bij IT-leveranciers om te ontdekken welke zaken binnenkort op de markt zullen opkomen.

‘Wellicht zien we in de toekomst een zelfsturend ecosysteem’

Een wijze les van Dekker: ‘Leer van andere bedrijven om een goed beeld te krijgen van waar je eigenlijk zit. In feite is dergelijke kennis even bruikbaar en vaak praktischer dan de kennis van de bekende analistenbureaus.’ ‘Wij verschuiven het ontdekken van veel van de kansen en bedreigingen naar onze leveranciers, omdat wij er vast in geloven dat zij weten wat zij doen en dat zij vooroplopen in de door ons gekozen capabilities’, stelt Job Verkerke van Philips.

Cloud

Het is overduidelijk dat de toekomst aan de cloud is. Daardoor gaat het hele sourcinglandschap er compleet anders uitzien. Zoals Désirée van Gorp van Universiteit Nyenrode treffend opmerkt: ‘Wat valt er nog uit te besteden als je de cloud hebt.’ Verwacht mag worden dat er wereldwijd uiteindelijk slechts een handjevol cloudleveranciers overleeft. Dekker merkt op dat de cloud een paar jaar geleden een rommelige start heeft gemaakt door de vele problemen die nog moesten worden opgelost. ‘De markt is nu dermate professioneel geworden dat de cloud voor grote bedrijven de richting voor de toekomst is geworden’, aldus Dekker. Hij benadrukt dat het grote voordeel van het naar de cloud gaan niet alleen zit in de infrastructuur. ‘Als jouw applicaties uit de cloud komen, word je bevrijd van een enorme releasecyclus en dus van een stuk intern beheer. Voordat je begint met de cloud,

96


moet je echter je applicatieportfolio op orde hebben.’ Ook Krom benadrukt dat inzicht in je applicatieportfolio cruciaal is om succesvol te migreren naar de cloud. Philips gaat nog een stapje verder met de cloud; dit concern wil uitsluitend ‘consumptionbased cloudservices’. Dus een volledige overstap van CAPEX naar OPEX die Philips de ruimte geeft in zijn eigen tempo een ‘real time company’ te worden. Reinoud Selbeck van Philips: ‘Cloud betekent eigenlijk dat je andermans hardware en software gebruikt. Dat past bij de strategie van Philips waarin wordt gestreefd naar clouddiensten die worden afgerekend op basis van gebruik.’

‘De helpdesk begint aan een tweede jeugd, zeker in het cloudtijdperk’

De cloud vraagt volgens Krom ook een totaal andere kijk op systeemontwikkeling. ‘Wij zien dat onze eigen IT-mensen nog regelmatig denken in het opstellen van business requirements. Ik wil echter een volgende stap maken. Pak een bedrijfsproces, kijk naar de best practice zoals SAP die bijvoorbeeld ziet op het gebied van inkoopmanagement, en pas het bedrijfsproces daar zoveel mogelijk op aan. Wij moeten gaan erkennen dat bij niet-onderscheidende processen wij gewoon accepteren wat de best practice is. Niet nadenken hoe niet-onderscheidende processen bij jou werken, maar de best practices volgen zoals ze door de leverancier zijn bedacht.’

Architectuur

Sourcingvraagstukken dienen volgens Peeters integraal te worden bekeken, dus met behulp van architectuur. Bij Achmea gaan alle nieuwe sourcinginitiatieven eerst langs de architecten, waarbij de doelarchitectuur leidend is. Bij de start van een outsourcing of het gebruikmaken van de cloud, zou de uitbesteder eerst eens de boel op orde moeten laten brengen door zijn architecten, vindt Van der Weyden van Rijkswaterstaat. Helaas heeft het management van de uitbesteder volgens hem vaak geen zin in architectuur, oftewel geen zin of geen tijd om de stal eerst eens uit te laten mesten. Cruciaal bij een honderd procent cloudstrategie is je architectuur, aldus Krom. ‘Hoe knip je je supply chains van het IT-voortbrengingsproces zodanig op in kavels, dat je op verantwoorde wijze de benodigde functionaliteiten uit de juiste cloud betrekt. Hierbij wil je je aanpassingsvermogen en de juiste flexibiliteit behouden of mogelijk maken.’ Verkaveling wordt bij Heineken in een gezamenlijk overleg uitgevoerd door architecten en sourcingmanagers. De architecten bij Heineken zijn ook verantwoordelijk voor de roadmaps over waar Heineken met IT heen wil.

‘De toekomst is aan de cloud; alles naar de cloud, niets anders dan de cloud’

Philips gaat bij zijn sourcing uit van een integrale beschouwing van het bedrijfsgebeuren. Enerzijds is er zwaar gecomponentiseerd, anderzijds past het bedrijf een slimme integratie toe. Er zijn doorgaande, verticale relaties van businessclusters via business capabilities naar clouddiensten. De horizontale integratie geschiedt op businessniveau door business


97

capabilities aaneen te rijgen tot waardeketens. Op sourcingniveau worden cloudservices over clouds heen verbonden. Deze beschouwing van het businessgebeuren is het fundament om de strategie, de architectuur en de sourcing op te projecteren. De architecten bij Shell formuleren mede door de ideeën en de mogelijkheden van de ITleveranciers groeipaden voor zowel Shell als voor leveranciers. Voorts proberen beide partijen elkaar uit te dagen en te ondersteunen om te komen op een hoger niveau van succesvol functioneren.

Slotopmerkingen

Vorig jaar heeft het PON een rondetafelbijeenkomst georganiseerd over ‘problemen, uitdagingen en trends in outsourcing in Nederland’1. Het valt op dat er nogal wat verschil is tussen wat daar op tafel kwam en wat er in de interviews wordt gezegd. Dit wordt mijns inziens verklaard doordat tijdens die rondetafelsessie in feite werd gesproken over uitbesteders uit de tweede en derde categorieën (zie de inleiding) en dat in de interviews hoofdzakelijk uitbesteders uit de eerste categorie aan het woord komen. Ik heb de stellige indruk dat wat die ondernemingen uit de eerste categorie doen de toekomst wordt of zelfs al realiteit is voor moderne sourcing. Ik verwacht dat de ondernemingen uit de tweede en derde categorie hun huidige problemen snel en praktisch zullen oplossen en hun toekomstvisie ten aanzien van sourcing gaan afstemmen op wat die ondernemingen van de eerste categorie doen. In feite is wat in de interviews staat niet eens zo erg nieuw, uitgezonderd de cloud – hoewel er in 2005 ook al ASP beschikbaar was, wat eigenlijk gezien kan worden als een voorlopertje van de cloud. In 2005 werd ook al gesproken over outsourcing onder architectuur, over de business value en business agility die met externe sourcing werden nagestreefd. Ecosystemen werden ook al toegepast om de regie en governance over een aantal serviceproviders te regelen. Ook toen werd al gepleit voor stevig opdrachtgeverschap en op maat gesneden helpdesks. Onder het label ‘transformational outsourcing’ waren we toen ook al bezig transformatie, innovatie en externe sourcing gecombineerd te managen. Maar in 2005 waren het vaak nog onderwerpen die werden geëtaleerd door analistenbureaus en toekomstkijkers. Anno 2015 zijn deze zaken daadwerkelijk geïmplementeerd. De grote katalysatoren daarvoor zijn, naast moderne technologie, vertrouwen en wederzijds respect tussen uitbesteders en sourcingpartijen. Vertrouwen en respect lijken zachte zaken, maar zijn hard nodig voor daadwerkelijk succes op sourcinggebied.

‘Problemen, uitdagingen en trends in Outsourcing in Nederland’, Rijsenbrij en van Reeken (2014). Dit interne rapport is gratis verkrijgbaar via het secretariaat van het PON.

1

98



99

100


Over het Platform Outsourcing Nederland (PON) Bestaansrecht

Het gebied van outsourcing, offshoring, shared-servicecentra en cloud is sterk in beweging. Er ontstaan nieuwe behoeften, nieuwe vormen van dienstverlening en nieuwe inzichten over hoe daar het best mee om te gaan. Ondernemingen en overheidsinstellingen kunnen die nieuwe inzichten natuurlijk op eigen houtje opdoen, maar samen met andere is dat veel leuker en efficiënter. Het Platform Outsourcing Nederland biedt een unieke mogelijkheid om dergelijke kennis te vergaren en onderling te bespreken. Het bespaart veel tijd en het levert extra inzichten op om samen met vakbroeders en -zusters de vele uitdagingen bij sourcing te onderzoeken. Zoals in de interviews in dit boekje duidelijk wordt aangegeven, is het slim om in een sourcingtransactie te luisteren naar de andere partijen. Wat geldt in een individuele sourcingdeal geldt ook in de sourcingmarkt. Het los van een specifieke transactie met elkaar transparant maken van de diverse vormen van sourcing voorkomt veel puzzelwerk en teleurstellingen. Naast het verzamelen van kennis streeft het PON naar verdere professionalisering van outsourcing in Nederland, met als doel markttransparantie en een betere aansluiting tussen vraag en aanbod. Dit resulteert in popularisering van outsourcing in het bedrijfsleven en bij de overheid, en een hoger percentage succesvolle relaties.

Activiteiten

Het gehele jaar door kunnen PON-leden elkaar ontmoeten om kennis uit te wisselen in seminars, ontbijtsessies, op belangengroepen gerichte diners en andere netwerkgelegenheden. Ongeveer eens per maand is er een thematisch seminar. Het PON biedt ruimte voor discussies op alle managementniveaus. Op de website van het PON (www.platformoutsourcing.nl) kunnen leden hun artikelen neerzetten, kunnen zij discussies opstarten, en interactief ideeën uitwisselen. Eens per jaar houdt het PON een groot congres, dat sinds 2012 wordt georganiseerd samen met ICT-Media onder het label ‘The Outsourcing Days’. Het PON heeft werkgroepen onder andere op gebieden als HRM, cloud, innovatie, European tendering, transitie/transformatie en architectuur.


101

Het PON biedt verder twee reeksen van ‘mastersessies’ aan, waarin de Sourcing Lifecycle en nog enkele andere specifieke aspecten van uitbesteding worden besproken. In de afgelopen jaren zijn met subsidies van het PON meer dan tien onderzoeken op verschillende subterreinen gefaciliteerd. Het PON heeft het schrijven van een groot aantal zeer lezenswaardige boeken gestimuleerd, over onderwerpen als outsourcing onder architectuur, regie op outsourcing, grip op uitbestedingsrelaties, innovaties in outsourcing, HRM-aspecten van uitbesteding en applicatiesourcing. Echte aanraders zijn de uitgaven over terminologie, over het voorbeeldcontract, de gedragscode (re)transitie en de gedragscode overgang van werknemers bij een heruitbesteding. Het PON reikt jaarlijks de PON-prijs uit aan studenten van universiteiten en hogescholen voor de interessantste scriptie en stimuleert zo de aandacht voor sourcing bij deze kennisinstituten.

De PON-community

Het PON is het enige onafhankelijke platform in Nederland op sourcinggebied. Het PON stelt zich open voor alle partijen die zich bezighouden met sourcing in Nederland. Hierdoor heeft de vereniging momenteel ruim 170 leden uit de belangengroepen uitbesteders, kennisinstellingen, adviesbureaus, leveranciers, advocatenkantoren en zelfstandig professionals. Van de leden wordt verwacht dat ze een actieve rol spelen in sourcing en toegevoegde waarde kunnen en willen leveren aan het PON door kennisdeling en kennisontwikkeling. Mocht de onderneming of de overheidsorganisatie waar jij werkt nog geen lid zijn van het PON en wil je graag participeren in deze levendige community, wend je dan tot het secretariaat: [email protected]. Een bedrijfslidmaatschap kost slechts € 1.500 per jaar (exclusief btw). Een persoonlijke lidmaatschap kost € 500 per jaar (exclusief btw).

102


State-of-the-Art Sourcing in Nederland 10 Jaar Platform Outsourcing Nederland

Recommend Documents