Stappenplan voor het invoeren van (nieuwe) methodieken en aanpakken in de werkpraktijk
Petra Stienstra Hilair Balsters Pauline van Tienhoven (redactie) LKNG 2008
=
=
=
Vooraf Deze implementatiewaaier is een instrument dat u helpt de juiste vragen te stellen wanneer u nieuwe inzichten en werkwijzen in de organisatie wilt doorvoeren. De waaier is gebaseerd op een onderzoek naar de effecten van publicaties van LKNG. De waaier is bedoeld voor leidinggevenden, projectleiders of kwaliteitsfunctionarissen die nieuwe inzichten of methodieken in de praktijk willen invoeren. Zij kunnen de waaier gebruiken om zich te oriënteren of informeren over de mogelijkheden voor implementeren. De waaier is vooral bedoeld als hulpmiddel. Hij biedt verschillende mogelijkheden om een product ‘te laten landen’ in de praktijk. Met dank aan Ad van Gennep, Dries Willems (Vilans, Opleiding & Training) en Willem de Regt (ZonMw).
Leeswijzer De waaier volgt zes stappen die toeleiden naar succesvolle implementatie.
Stap 1 Waarom? Wat zijn de redenen om dit product te gaan gebruiken? Welk resultaat verwacht u? Wat is het strategisch belang?
3
Stap 2 Wat? Welke methodiek of werkwijze wilt u implementeren?
4
Stap 3 Waar? In welke setting? Hoe zien de cultuur en de structuur eruit?
5
Stap 4 Bij wie? Wie vormen de doelgroep?
7
Stap 5 Hoe? Op welke manier denkt u te gaan implementeren?
8
Stap 6 Waarmee? Welke middelen heeft u tot uw beschikking? Hoe ziet uw tijdsplanning en budget eruit?
Met kleur aan het werk
12
2
=
=
Stap 1
=
Waarom?
Succesvolle implementatie begint met een gedegen voorbereiding en analyse vooraf. Waarom wilt u deze inzichten / nieuwe werkwijze implementeren in de praktijk van uw organisatie? Valkuilen: • Niemand snapt waarom de verandering belangrijk en waardevol is. • Het beoogde resultaat is niet duidelijk; het lijkt op ‘Veranderen om te veranderen’. • Er is geen directe duidelijke verbetering door de nieuwe manier van werken. Visie De vraag waarom? vraagt naar uw visie op de verandering. Leidinggevenden moeten duidelijk kunnen maken waarom deze verandering op dit moment belangrijk is. Wat is het strategisch belang voor de organisatie? Welke bestaande of toekomstige knelpunten lossen we ermee op? Belangrijk is dat de prioriteiten (h)erkend worden door de mensen die de vernieuwing moeten uitvoeren. De leiding moet luisteren naar de bezwaren van de werkvloer en aangeven hoe de problemen het hoofd wil bieden. De waarom-vraag heeft ook te maken met het gewenste resultaat. Wat verwacht u van de implementatie? Voor cliënten, voor medewerkers en voor de organisatie? Zijn daar praktijkvoorbeelden van? Hoe groot is de impact van de verandering? Is er een gezonde verhouding tussen verwachte investering en opbrengst? Weeg tegen elkaar af: Voor hoeveel cliënten verbetert de situatie? En: Hoeveel medewerkers ervaren de gevolgen van de verandering?
Met kleur aan het werk
3
=
=
Stap 2
=
Wat?
Maak de inhoud van de verandering zo concreet mogelijk. Wat wilt u gaan implementeren? Valkuilen: • Een vage of algemene opdrachtbeschrijving, bijvoorbeeld: ‘we gaan klantgerichter werken’ in plaats van ‘we gaan minimaal eens per week de wens van vier cliënten vervullen’. • Kant- en klare oplossingen van anderen kopiëren. Leren van ervaringen U wilt dat de nieuwe inzichten en methodieken een vanzelfsprekend onderdeel worden van de dagelijkse praktijk. Medewerkers in uw organisatie moeten met deze nieuwe werkwijze leren omgaan. Onderzoek de inzichten /de nieuwe werkwijze: Waar zien we deze inzichten al in de praktijk? Ga op zoek naar wie, waarom, waar, wat, wanneer en hoe om de details van het praktijkvoorbeeld te achterhalen. Benoem specifiek wat uw organisatie van dit voorbeeld kan leren. Welke algemene concepten en inzichten zijn de basis voor dit voorbeeld? Hoe sluit dit aan bij andere verbeterinitiatieven in uw organisatie? Succesfactoren • Voldoende mogelijkheden om de vernieuwing in te passen in de eigen context. • De nieuwe werkwijze heeft duidelijke voordelen. • De onderliggende principes van de vernieuwing zijn eenvoudig over te dragen. • De vernieuwing kan op kleine schaal getest worden. • De vernieuwing kan zo nodig worden teruggedraaid. • De vernieuwing is niet al te complex. • De vernieuwing past in de cultuur, structuur en werkwijze van de organisatie. Aanpassen Het is niet altijd mogelijk een succesvolle werkwijze te kopiëren naar de eigen organisatie. Vaak is een vorm van aanpassing nodig. Soms omdat het voorbeeld in een andere sector is ontwikkeld, soms omdat er tussen organisaties in eenzelfde sector verschillen bestaan. Organiseer daarom eerst een pilot. U heeft dan de ruimte om de inzichten tussentijds zo aan te passen dat ze uiteindelijk aansluiten bij de bestaande context. Zo kunt u onderzoeken of de resultaten ook werkelijk zijn wat u ervan verwacht. Laat medewerkers zelf oplossingen bedenken: hoe kan dat hier werken? Door de nieuwe inzichten te bewerken en ze daarmee eigen te maken, ontwikkelt u ook uw eigen taalgebruik voor de nieuwe inzichten. De pilot-locatie wordt zo een succesvoorbeeld. Geef ruimte Medewerkers die niet bij de pilot betrokken waren en de nieuwe werkwijze moeten gaan overnemen kunnen sterk het gevoel hebben dat de pilotgroep in een bevoorrechte positie verkeerde en zo in staat was een goed praktijkvoorbeeld te ontwikkelen. Deze groep kreeg immers de beschikking over extra tijd, middelen en ondersteuning. Zet de pilotgroep in om uit te leggen hoe ze het daar hebben klaar gespeeld. Zij spreken de taal van de werkvloer. Geef ook andere medewerkers de ruimte om de vernieuwing aan te passen aan hun werkcontext.
Met kleur aan het werk
4
=
=
Stap 3
=
Waar?
In welke context/afdeling moet de verandering gerealiseerd worden? Als u wilt dat uw besluit wordt gedragen binnen de organisatie, maak dan eerst een context analyse. Valkuilen: • U kent de motieven en wensen van de betrokken medewerkers niet. • U weet niet hoe zij de huidige situatie ervaren. • U weet niet of de nieuwe inzichten aansluiten op hun knelpunten en prioriteiten. Contextanalyse organisatie • Wat zijn de voordelen voor de cliënten? • Hoe denken andere organisaties uit de zorgketen (bijvoorbeeld zorgverzekeraars) over de vernieuwing? • Is de nieuwe werkwijze in lijn met de kernwaarden van uw beleid en past het binnen de beleidsdoelstellingen van uw organisatie? • Sluit de werkwijze aan bij andere projecten en veranderingen in uw organisatie? Als de score overwegend negatief is, begin dan klein. Zoek naar de doelgroep waar de meeste impact te verwachten valt en creëer zo een succesvoorbeeld. Contextanalyse medewerkers • Hoe staat het met de kennis, vaardigheden en houding van de werknemers? • Hebben werknemers al eerder ervaringen opgedaan met vernieuwingen? • Wat weet u over hun motivatie? • Hoe zit het met de mening van sleutelfiguren? [Bedenk dat dit ook cliënten kunnen zijn!] Als de score overwegend negatief is, werk dan eerst aan motivatie van medewerkers. Zoek uit wat hun problemen en knelpunten zijn en probeer hier een oplossing voor te vinden. Ga na door wie zij (positief) beïnvloed kunnen worden (sleutelfiguren), denk daarbij ook aan cliënten. Contextanalyse structuur • Langs welke lijnen vindt de communicatie op dit moment plaats? • Welke netwerken zijn er in de organisatie waarlangs informatie zich verspreidt? • Welke rol heeft de leiding bij het invoeren van veranderingen? Beschrijf de communicatielijnen en informele netwerken en hoe u die wilt inzetten. Als de score overwegend negatief is, besteed dan van meet af aan veel aandacht aan communicatie. Als er geen goede communicatielijnen zijn, organiseer ze dan. Schakel informele netwerken in. Vraag duidelijkheid over rol van de leiding. Contextanalyse cultuur • Welk veranderingen is in het verleden doorgevoerd? Wat bevorderde toen de acceptatie? • Hoe kunnen we nu gebruik maken van die sterke punten? Wat waren toen belemmeringen en hoe spelen die nu een rol? Kunt u ze van te voren al wegnemen? • Is de verandering in lijn met visie en uitgangspunten van de organisatie? • Sluiten de inzichten aan bij de werkwijze en de inrichting van de organisatie? • Hoe sluiten de inzichten aan bij de andere verbeterinitiatieven in de organisatie? Als de score overwegend negatief is, richt u dan eerst op een enkele verandering en ga door tot positieve resultaten zichtbaar zijn. Kunt u goed uitleggen waarom de veranderingen toch moeten plaatsvinden?
Met kleur aan het werk
5
=
=
=
Bedenk in hoeverre de veranderingen strijdig zijn met de visie. Kan de visie worden aangepast op basis van de nieuwe inzichten? Schenk aandacht aan cultuuraspecten door voorbeeldgedrag te tonen, gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te negeren. Maak in gang gezette veranderingen af en laat ze niet verzanden. Contextanalyse omgeving Zijn de benodigde faciliteiten aanwezig? Denk aan: • financiële middelen • voldoende personeel • voldoende ondersteuning • voldoende mogelijkheden tot informatie en uitwisseling • goede infrastructuur (fysiek: gebouwen, techniek, ICT) Maak duidelijk wat er nodig is voor het invoeren van de nieuwe werkwijze. Geef ook de consequenties aan als niet aan deze voorwaarden voldaan wordt (bijvoorbeeld: de planning wordt niet gehaald, medewerkers niet voldoende gemotiveerd, nadelige gevolgen voor cliënten). Als de score overwegend negatief is, pas dan de verandering aan. Zoek creatief naar externe financiering. Als genoemde randvoorwaarden (3A t/m 3F) onvoldoende aanwezig zijn, overweeg dan de start van het implementatietraject uit te stellen of, als u al gestart bent, te stoppen. Dit geldt zeker als u zelf niet bij machte bent invloed uit te oefenen op een verbetering van die voorwaarden.
Met kleur aan het werk
6
=
=
Stap 4
=
Wie?
Welke personen zijn erbij betrokken? Wie vormen de doelgroep? Hoe is de samenstelling? Valkuilen: • Er is te weinig aandacht voor de verschillen tussen mensen. • Er is teveel aandacht voor de achterblijvers. Doelgroep Wanneer u een product of werkwijze gaat implementeren is het belangrijk dat u zich realiseert wie ermee gaat werken. Wie is uw doelgroep? Waar bestaat uw doelgroep uit? Een veel gebruikte indeling is: vernieuwers, vroege volgers, late volgers en achterblijvers. Let wel: dit zijn geen vaste persoonskenmerken van mensen, het gaat om de positie die iemand inneemt bij een vernieuwing. Mensen kunnen de ene keer vernieuwer zijn en de andere keer achterblijver. Vooral tussen de vernieuwers en vroege volgers enerzijds en de late volgers en achterblijvers anderzijds bestaat vaak een kloof die niet gemakkelijk overbrugd kan worden. Omgaan met de doelgroep Voorlopers zijn gericht op de toekomst: wat kan de vernieuwing opleveren? Zij vinden het niet moeilijk om te breken met de bestaande situatie. Deze groep werkt graag zelf de inzichten uit en maakt ze pasklaar voor de eigen context. Volgers zijn behoudender. Zij schatten de voordelen van de huidige situatie hoog in en willen die niet zomaar opgeven als ze niet weten of de vernieuwing ook goed werkt. Zij willen dus graag goede voorbeelden zien. Het is effectiever om hen de verandering in hapklare brokken te presenteren, concreet en praktisch. Voor globale inzichten lopen zij niet warm. Handvat voor de communicatie: Stimuleer en steun de voorlopers, laat hen hun gang gaan. Richt u niet op de achterblijvers, maar op de vroege volgers: de mensen die nieuwsgierig maar enigszins aarzelend naar de vernieuwing kijken. Ga met hen in gesprek over hun zorgen, twijfels en onzekerheden en ga na hoe u ze kunt wegnemen.
Met kleur aan het werk
7
=
=
Stap 5
=
Hoe?
We werken aan een veranderingsproces. Hoe kunt u het individuele veranderproces optimaal ondersteunen? Valkuilen: • Er is geen aandacht voor de individuele veranderprocessen en verandercapaciteiten van mensen. • De verandering wordt ‘gekopieerd’. Besef welk proces een medewerker doorloopt bij een verandering. Het leerproces is in feite een continue cirkelbeweging: van onbewust, bewust, actie, handhaving en behoud/terugval. De literatuur onderscheidt verschillende fasen van gedrag bij verandering: • een voorbeschouwingfase waarin men zich nog niet bewust is van een probleem; • een overpeinzingfase waarin men de voor- en nadelen afweegt en overweegt om het gedrag te veranderen; • een voorbereidingsfase waarin men zich voorneemt om het gedrag te veranderen; • een actiefase waarin men het nieuwe gedrag vertoont; • een fase van gedragsbehoud waarin men het nieuwe gedrag heeft volgehouden. Fase 1: de medewerker is onbewust en heeft geen besef van de noodzaak tot veranderen. • Vergroot de veranderbereidheid door de huidige problemen explicieter te maken. • Houd er rekening mee dat medewerker zich in dit vroege stadium bevindt en dring nog geen oplossingen op. • Zoek naar manieren om op een veilige en verkennende manier te discussiëren. Dus geen massale bijeenkomsten waar medewerkers zich bedreigd kunnen voelen. • Deel het onderwerp op in hapklare brokken en forceer geen verstrekkende besluitvorming voordat kleinere beslissingen genomen zijn. • Probeer mensen te interesseren voor het onderwerp en probeer ze zo te beïnvloeden dat ze openstaan voor de oplossing. Belemmeringen bij fase 1 • Problemen met terminologie. • Gebrek aan concentratie. • Bestaande kennis (te veel of te weinig). • Persoonlijke vooroordelen. • Niet openstaan voor nieuwe inzichten. Begin met een nulmeting van kennis en houding. Stel vragen als: • Wat weet je van de verandering? • Weet je waarom de verandering plaatsvindt? • Weet je wat dit betekent voor jouw werk? • Weet je wat dit betekent voor jouw gedrag? Plan daarna uw communicatieactiviteiten, voer ze uit en meet of de bewustwording is toegenomen door dezelfde vragen nogmaals te stellen. Fase 2: de medewerker is zich bewust van de noodzaak en overweegt de vernieuwing over te nemen: • Geef de informatie waar om gevraagd wordt. Wees transparant, eerlijk en behulpzaam. • Houd in dit stadium rekening met verschillen van mening en onenigheid. Neem onderwerpen goed door en help mensen om de in hun ogen aanwezige obstakels te overwinnen. • Wees een actieve toehoorder. Stimuleer en steun individuele medewerkers en teams, laat ze hun zorgen ventileren en kijk samen hoe de nieuwe inzichten kunnen worden doorgevoerd. Met kleur aan het werk
8
=
=
=
Besluitvorming 1. Hebben medewerkers invloed op de besluitvorming? • Wie zijn de invloedrijke figuren? • Wat belemmert het nemen van een besluit? • Hoe kan deze belemmering worden weggenomen? 2. Is de beslissing al genomen? Dan kunt u weerstand ondervinden. Bedenk dat weerstand vaak wijst op geschade (soms onbewuste) wensen of belangen. Vat het niet persoonlijk op; het is geen aanval op u of uw kundigheid. Ga na of de kritiek gegrond is. Weerstand heeft ook een positieve kant. Probeer er achter te komen welke belangen iemand probeert te beschermen. Maak duidelijk dat deze niet geschaad hoeven te worden. Nodig de medewerker uit het te proberen en benadruk diens rol als ‘bewaker’ van belangrijke gedeelde waarden. Vraag door, onderhandel en experimenteer! Als uw waarden niet gedeeld worden, is het wellicht nodig om nog eens goed de visie van de organisatie uit te leggen. Fase 3: de medewerker wil tot actie overgaan • Onderzoek wat mensen nodig hebben aan ondersteuning en hulp en organiseer dat ze dit ook krijgen. • Wees erop voorbereid dat mensen heen en weer bewegen tussen deze fase en de voorgaande. Blijf gericht op de besluiten die genomen moeten worden om verder te komen, en geef daarbij ondersteuning. Fase 4: handhaving, de medewerker past het nieuwe gedrag toe in de dagelijkse praktijk Ga na of de uitkomsten van de nieuwe werkwijze conform de verwachtingen zijn. Stimuleer mensen om door te gaan met de verbeteringen en niet te stoppen wanneer ze het goed genoeg vinden. Dat betekent: de motivatie en bereidheid om te veranderen opnieuw aanwakkeren. Er komt altijd wel een kritiek moment. Mensen willen de nieuwe werkwijze staken omdat deze niet zo werkt als verwacht of omdat deze in de praktijk problemen oplevert. Wees alert op dit moment. Zorg voor goede feedback over de voortgang. Organiseer uitwisseling met collega’s. Benoem succesverhalen, maar sluit uw ogen niet voor de problemen en bezwaren die mensen aandragen. De vernieuwing is een middel om iets te bereiken, geen doel op zich. Zie dat onder ogen en begeleid zo nodig ook het besluit om de nieuwe werkwijze terug te draaien. Ga na wat men geleerd heeft en wat men hiervan kan vasthouden. Ga niet klakkeloos terug naar de oude situatie. Meten Hoe kunt u nagaan of de vernieuwing wordt toegepast? Kijk naar: 1. De behaalde resultaten (meest verregaande vorm); 2. Aantal bereikte cliënten (iets minder verregaand); 3. Aantal bereikte medewerkers (minst verregaand). Bij alle • • • • • • •
drie de genoemde opties stelt u zich de vraag: Hoe kunnen we dit meten? Wie doet het? Wanneer en hoe vaak? Welke bronnen gebruiken we? Wie verwerkt de meting? Hoe ziet de rapportage eruit? Wie krijgt de rapportage te zien en wie onderneemt actie?
Met kleur aan het werk
9
=
=
=
Houd de medewerkers op de hoogte van tussentijdse uitkomsten. Zo zien zij welk effect hun inspanningen hebben en kunnen ze tijdig bijsturen als de gewenste resultaten uitblijven. Verzamel en verspreid op gezette tijden informatie. Met alleen een 0- en een eindmeting geven kan het proces niet tussentijds bijgestuurd worden. Terugval Na verloop van tijd kan de nieuwe manier van werken weer op de achtergrond raken: er is sprake van een terugval. Nemen de resultaten af? Welke voordelen blijken bij nader inzien geen voordelen te zijn? Ga na waarom de vernieuwing niet langer effectief is en op welk niveau. Als de werkwijze niet langer consequent wordt toegepast kan dit twee oorzaken hebben: 1. Medewerkers vallen terug in hun oude gedragspatroon. Ga na of de knelpunten snel op te lossen zijn (en doe dat dan) of dat het om fundamentele problemen gaat. 2. Er is een nieuwe verbeterfase aangebroken waarin medewerkers zich verder ontwikkelen en experimenteren met nieuwe inzichten voor verdere verbetering. Het besluit om een nieuwe werkwijze niet (meer) uit te voeren heeft veel impact, vooral voor toekomstige veranderprojecten. Ga na waarom het besluit genomen is, bespreek het en help de gebruikers om hun motieven expliciet te maken. Tips bij terugval Niet alle inspanningen die u verricht zullen volgens plan verlopen. Beschouw ze als leerervaringen. Als u een bruikbaar monitorsysteem hebt, kunt u leren van uw activiteiten en uw plannen aanpassen naarmate uw project vordert. • •
• •
Geef niet op als het aanvankelijk niet lijkt te lukken. Wees creatief en blijf proberen. Bied ruimte aan mislukking, geef niemand de schuld. Laat alle betrokkenen meedenken over oplossingen. Maak gebruik van de verzamelde gegevens om te zien wat wel en niet gebeurt. Verzamel alleen meer gegevens als u denkt dat dit nut heeft. Analyseer wat er verkeerd ging en wat u een volgende keer anders zou doen. Breng uw collega’s op de hoogte en zorg ervoor dat zij niet in dezelfde valkuilen stappen.
Leren Veranderen is een leerproces. Medewerkers moeten leren werken met een nieuwe methode. Dat betekent dat u ze daarvoor moet opleiden. Dit kan in de vorm van een cursus, maar ook door ze van elkaar te laten leren of ze te laten experimenteren met een nieuwe methode. Belangrijk is dat u een ‘leervisie’ hebt. Welke leertraject hebt u in gedachten en hoe gaat u dat vormgeven? Met het 8-velden instrument van Kessels & Smit kunnen betrokkenen een goed beeld krijgen van de gewenste situatie en de vaardigheden die hiervoor nodig zijn. Daar begint het leerproces al: samen nadenken en afspraken maken over het gewenste eindresultaat. Het model biedt een mogelijkheid om (vooraf of achteraf) eens kritisch stil te staan bij de effectiviteit van leertrajecten, aan de hand van de vragen ‘wat willen we bereiken’ en ‘wanneer zijn we tevreden’. bÉå=Ü~åÇò~~ã=ãçÇÉäI=ï~~êçîÉê=îÉÉä=áåÑçêã~íáÉ=áë=íÉ=îáåÇÉå=çé=ÜÉí=áåíÉêåÉí= Maatwerk Nieuwe inzichten kunnen enorm inspireren en sommige vernieuwingen zijn zo aantrekkelijk dat u staat te popelen om ze in te voeren. Maar de kans is klein dat een vernieuwing die bij organisatie A succesvol was bij organisatie B tot dezelfde resultaten zal leiden. De context, de cliënten en de medewerkers zijn anders. Dit betekent dat de inzichten moeten worden aangepast: maatwerk dus. Dit geldt overigens niet bij externe voorschriften (bijvoorbeeld nieuwe wet- of regelgeving) of als op grote schaal bewezen is dat de nieuwe werkwijze zonder problemen in verschillende contexten past. Maar zelfs dan is altijd wel enige vorm van aanpassing nodig.
Met kleur aan het werk
10
=
=
=
Begin met een pilot. Zo kan de vernieuwing zonder problemen getest en op maat gemaakt worden. De resultaten van de pilot moeten dan ook zijn: • Een complexe verandering wordt met succes ingevoerd. • Er is draagvlak voor verdere invoering. Stagnatie Oorzaken: • Het geld is op en/of de mensen kunnen niet meer worden ingezet na de pilot. Suggesties: 1. Maak bij aanvang een planning voor de uitrol en budgetteer dit. 2. Vertaal de benodigde faciliteiten naar uren en budget. 3. Bedenk hoe de leiding dit moet sturen, faciliteren en stimuleren. 4. Zorg voor voldoende ondersteuning en begeleiding in de vorm van trainers en coaches van buiten of laat eigen mensen opleiding via train de trainer programma’s. Zij kunnen hun collega’s begeleiden zodat de verandering uiteindelijk gemakkelijker geborgd kan worden. • De pilotlocatie wordt als afwijkend gezien: ‘dat kan alleen daar want daar is meer geld, een enthousiaste manager, meer budget’ et cetera. Andere teams moeten zich met de medewerkers van de pilotafdeling kunnen identificeren. Informatie verzamelen Of en waar het implementatieproces vastloopt weet u alleen als u hierover informatie verzamelt. Bedenk vooraf welke effecten u wilt zien. Effecten zijn in te delen op verschillende niveaus: 1. weten (mensen zijn op de hoogte) 2. begrijpen (mensen snappen waar het over gaat) 3. willen toepassen (mensen zijn bereid ermee te werken) 4. kunnen toepassen (mensen zijn in staat er mee te werken) Het resultaat van een verandering of implementatie is terug te brengen tot deze effecten. Op elk niveau zijn redenen te bedenken waarom de invoering van een nieuwe aanpak niet van de grond komt. Het verzamelen van de informatie hierover kan u naar een mogelijke oplossing leiden. Op al deze niveaus kunt u de voortgang meten. Deze informatie helpt u richting te geven aan wat er moet gebeuren. U signaleert waar het proces stokt, analyseert hoe dit komt en neemt vervolgens de juiste stappen om het proces weer in gang te zetten. Door te meten maakt u eigenlijk nooit een mislukking mee maar hebt u alleen maar leermomenten.
Met kleur aan het werk
11
=
=
Stap 6
=
Waarmee?
Welke middelen zet ik in en hoeveel gaat het kosten? Valkuilen: slechte planning onvoldoende budget Voor een goede planning zijn de volgende vragen belangrijk: Welke mensen heb ik nodig? Wanneer zijn deze beschikbaar? Hoeveel tijd gaat het kosten? Welke ondersteuning is er nodig (projectleiding, opleidingen, administratieve ondersteuning)? Planning Houd bij het maken van een tijdsplanning rekening met: 1. Verstreken tijd en reële tijd Er zit een verschil tussen de tijd die u nodig heeft om uw plan te bedenken en uit te voeren en de tijd die de mensen in uw organisatie nodig hebben met het plan te werken. Geef uw medewerkers de tijd om te wennen en van gedachten te wisselen over de nieuwe werkwijze. 2. Afhankelijkheden Het is belangrijk een chronologische volgorde te bepalen: welke activiteiten moeten wachten tot andere afgerond zijn? Die afhankelijkheden kunnen een integraal onderdeel zijn van de werkwijze die u wilt verspreiden en kunnen ervoor zorgen dat meer tijd nodig is om de werkwijze opgenomen te krijgen bij uw werknemers. Het is daarom van belang in een vroeg stadium de afhankelijkheden in kaart te brengen. Budget Het budget is in de praktijk vaak een probleem. Maak een begroting voor het hele proces en niet alleen voor de pilotfase. Veel organisaties gaan bij aanvang wat te gemakkelijk om met het budget waardoor er te weinig (of niets!) overblijft voor de laatste stappen. In dat geval kan het proces als mislukt worden beschouwd.
Met kleur aan het werk
12
=
=
=
Ten slotte In zes stappen geeft deze kleurenwaaier richting aan het invoeren van nieuwe inzichten en aanpakken. Het kan de indruk wekken van een taai en ingewikkeld proces. Deze indruk moet niet de boventoon gaan voeren: begeleiden van veranderprocessen kan ook leuk zijn en veel voldoening opleveren. Daarom: een aantal tips ter afsluiting: • Wees tevreden met kleine successen en vier ze ook. • Sluit zo dicht mogelijk aan bij de motivatie van mensen en zoek naar ieders kracht. • Neem de tijd en werk met realistische planningen • Betrek zoveel mogelijk partijen en vergeet dan de cliënten niet! • Groot denken, klein doen! Geen organisatie die niet verandert. De kunst zal zijn om iedereen in een eigen rol hierin te betrekken en een mooie stip aan de horizon te houden. Hopelijk helpt deze waaier u op weg. Succes!
=
Met kleur aan het werk
13
