Stap v oor sta marktgedreven innoveren

TOOL TOOL

Stap voor s t a p marktgedreven innoveren.

Deze publicatie wijst de weg in het aanboren van nieuwe markten. Ze steunt op de ervaringen van het TISproject marktgedreven innoveren. Een project mogelijk gemaakt met de steun van het IWT.

1 Inleiding 2 Stappenplan

2

2.1 Strategische fase

2 3 6

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

Ansoff-model Portfolio analyse 2.1.2.1 PMC-matrix 2.1.2.2 Boston-matrix Concurrentie analyse SWOT analyse

2.2 Verkenningsfase 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7

Wat verstaan we onder ‘markt’? Op zoek naar de Blue Ocean Businessmodel 2.2.3.1 Algemeen 2.2.3.2 Businessmodel oefeningen 2.2.3.3 Bedrieglijk eenvoudig, maar niet simpel! 2.2.3.4 Algemene aanpak bij Business Model Generation 2.2.3.5 Aan de slag met Business Model Generation 2.2.3.6 De link tussen HCD en business modeling 2.2.3.7 Literatuurlijst Persona’s 2.2.4.1 Algemeen 2.2.4.2 Startfactoren 2.2.4.3 Kennismaken met persona’s 2.2.4.4 Strategische persona’s maken 2.2.4.5 Literatuurlijst Customer experience journey 2.2.5.1 Algemeen 2.2.5.2 Aan de slag Trendwatching Brainstorming

2.3 In kaart brengen van opties en selectie

2

8 9 10 10 11 12

18

23 27 28

Trade-off (selectiematrix) SWOT analyse COCD box Haalbaarheidsonderzoek Roadmapping

29 29 30 31 31 31

3 Partners

33

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5



1.Inleiding Innovatie kan vanuit verschillende insteken gegenereerd worden: 1. Vanuit een bestaand product 2. Vanuit de kernexpertise van het bedrijf 3. Marktgedreven 4. Technologiegedreven Het project en dus deze publicatie spitst zich toe op het 3de zoekveld, marktgedreven innovatie (Fig.1). Aan de hand van een gestructureerd drie stappenplan (met tools per stap) helpen we u in het aanboren van nieuwe markten. ZOEKVELD BESTAAND PRODUCT

KERNEXPERTISE

TECHNOLOGIE

MARKT

Bron New Pic - Artesis Hogeschool



2.Stappenplan 1. strategische fase 2. verkenningsfase 3. in kaart brengen van opties en selectie 1 strategische fase

2

3

verkenningsfase

in kaart brengen van opties & selectie maken

2.1 Strategische fase

In de eerste stap leer je uw bedrijf door en door kennen en strategische beslissingen te nemen. Het is van belang uw onderneming kritisch in vraag te stellen. Wie zijn wij? Wat zijn onze sterktes en zwaktes? Op welke markt zijn wij vandaag actief en hoe positioneren wij ons in die markt t.o.v. de concurrentie? De aangereikte tools bieden een structurele houvast. Met als doel inzichten te verwerven over het bedrijf en als hulp om eventuele opportuniteiten te identificeren met strategische beslissingen als gevolg. 

2.1.1 Ansoff-model (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling)

Het Ansoff-model of de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Door twee belangrijke strategieën aan elkaar te relateren (product/portfolio en concurrentie/markt) kan er op een logische manier nagedacht worden over de strategische ontwikkeling van een bedrijf in een markt. Op deze manier kan een ondernemer optimaal nadenken over de kansen voor zijn onderneming en op basis hiervan het groeimodel bepalen. Vaak wordt de product-marktmatrix van Ansoff dan ook toegepast in bijvoorbeeld een marketingplan. Dit toolbook ‘stap voor stap marktgedreven innoveren’ spits zich toe op de MARKTONTWIKKELING EN DIVERSIFICATIE strategie.

Bestaande productgroep

Bestaande markt

Nieuwe markt

Nieuwe productgroep

Marktpenetratie

Productontwikkeling

Marktontwikkeling

Diversificatie

ANSOFF-model: Bron New Pic - Artesis Hogeschool



Marktpenetratie Marktpenetratie als groeistrategie: verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of bij de huidige klanten meer van dezelfde producten verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Marktontwikkeling Marktontwikkeling als groeistrategie: verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Productontwikkeling Productontwikkeling als groeistrategie: verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup.  Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in hun assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie Diversificatie als groeistrategie: nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico’s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden. In de praktijk worden de marktpenetratie en productontwikkeling groeistrategieën vaak toegepast. In ongeveer 10% van de gevallen valt de keuze op een diversificatie of marktontwikkeling groeistrategie. 

Elke strategie heeft zijn eigen complicaties. Als u een nieuwe markt wil ontwikkelen, zal u zich realiseren dat u misschien gans uw distributieaanpak zult moeten veranderen. U zal geconfronteerd worden met concurrenten die u vandaag niet tegenkomt, enz. Dit kwadrant biedt echter wel uitzicht op grotere marge-verhoging, dan wanneer u een nieuw product ontwikkelt voor uw bestaande markt. In uw bestaande markt zullen uw eigen concurrenten bovendien ook niet stilzitten en het zou kunnen dat u zeer veel moeite moet doen om nog iets nieuws aan te bieden, waar zij eigenlijk ook al een pasklaar antwoord voor aan het ontwikkelen zijn. ‘Schuin’ oversteken is natuurlijk de grootste uitdaging. Onderzoek toont aan dat hier de grootste winst te halen valt. Met wat geluk heeft u een ‘gat in de markt’ gevonden als u daar als eerste een goed antwoord voor ontwikkelt. Dan kunt u zelf de toon zetten qua prijsaanbod. Het zal echter wel duidelijk zijn, dat ‘schuin oversteken’ ook de grootste risico’s inhoudt. U komt volledig op onbekend terrein, kan niet op uw marktkennis terugvallen en ook uw ontwerpafdeling kan haar ervaring niet verzilveren. Zoals aangegeven in de inleiding zal dit document een houvast bieden bij de MARKTONTWIKKELING EN DIVERSIFICATIE strategie. De bestaande markt en bestaande productgroep is bekend. Zijn er mogelijkheden om een nieuwe markt aan te boren? Of kan het productgamma in de bestaande markt uitgebreid worden? Of, nog extremer, kunt u een nieuwe markt aanboren, door een ander soort productgamma te ontwikkelen? Het productportfolio wordt dus onder de loep genomen en er wordt gekeken of er nog nieuwe mogelijkheden zijn.



2.1.2 Portfolio analyse Vanuit een goed begrip van uw huidige portfolio en de specifieke eigenschappen van uw producten kunnen opportuniteiten voor nieuwe markten tot uiting komen. Tot welke markten heeft u toegang en met welke producten speelt u daarop in? Producten of diensten die zich vandaag op één bepaalde markt richten kunnen ook van toepassing zijn in andere markten. Tools: De Boston-matrix en de PMC matrix. Praktijkvoorbeeld: Het product Dryfeel, een polyurethaanschuim van Recticel heeft als bijzondere eigenschap dat het volledig open cellen heeft, waardoor het nooit nat aanvoelt. Oorspronkelijk vond Dryfeel zijn toepassingen in de yachtingwereld. Door marktverkenning en een goede kennis van hun producten vond Dryfeel later ook een afzetmarkt in de tuinmeubelensector.

2.1.2.1 PMC-matrix (PMC= product markt combinatie)

(Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling)

De PMC matrix geeft inzicht in welke producten gerealiseerd worden voor welke marktsegmenten. Een product-markt-combinatie is een omschrijving van de productgroepen van de onderneming in combinatie met de functionele markten waarop het product wordt verdeeld. Op die manier crieeert men een overzicht van het productgamma en de markten waarop men inspeelt. Vanuit dit overzicht kunnen mogelijke nieuwe PMC’s gedetecteerd worden. Het kan tevens een aanzet betekenen tot het ontwikkelen van nieuwe producten en/of markten. In de matrix worden alle bestaande product-marktcombinaties weergegeven. Op de X-as vindt men de verschillende markten terug. Op de Y-as het volledige productassortiment. nieuwe producten

bestaande markten

bestaande producten

nieuwe markten

MDF plaat MDF plaat 22 mm 28 mm Do it yourself markt groothandel bouwmaterialen

PMC1

OSB 30 mm

PMC2 PMC3

meubel

PMC3 PMC4

marktontwikkeling

Productontwikkeling bedrijf diversificatie

PMC-matrix - Bron: New Pic, Artesis Hogeschool



2.1.2.2 Bostonmatrix (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Boston Consultancy Group)

Boston Consultancy Group analyse rangschikt producten in vier categorieën met als criteria marktaandeel en groei van de markt. Question mark: producten in een snel groeiende markt maar met een voorlopig laag marktaandeel. Producten die nog maar net hun intrede doen in de markt bevinden zich in dat segment. De toekomst is nog onduidelijk Stars: dit zijn producten die het gemaakt hebben. Het marktaandeel en de marktgroei is hoog. Deze producten zorgen voor groei van de omzet en winst. Cash cows: deze producten bevinden zich in een stagnerende markt. Het marktaandeel is echter nog steeds groot. Deze producten leveren behoorlijk wat winst op. Dogs: Dit soort producten heeft met liever niet in zijn portfolio. Zij bieden geen toekomst. Hun marktaandeel en de marktgroei is klein. Zij leveren weinig op.

Stars

Question marks

Cash cows

Dogs

laag

groei markt

hoog

Bij producten die zich in de cash cow of dog zone bevinden, en waarvan de marktgroei is gestagneerd en het marktaandeel in dalende lijn is, kan eventueel worden nagegaan of zij nog ingang kunnen vinden in een nieuwe markt of marktsegment.

hoog

marktaandeel

laag

BRON: De Bostonmatrix / Boston Consultancy Group



2.1.3 Concurrentie analyse

In deze analyse tracht je te achterhalen wie uw tegenspelers zijn. Op welke markten en marktsegmenten richten zij zich? In welke mate is er overlap met uw eigen afzetmarkt? In hoeverre is de markt verzadigd? Zijn er markten waarop de concurrentie zich nog niet gericht heeft? Hoe onderscheid uw bedrijf zich van de concurrentie?... Visual positioning

(Bron: Flanders Inshape & Optimo)

Visual positioning kan een houvast bieden in het overzichtelijk maken van de concurrentieanalyse. De 2 criteria (assen) waarop men zich gaat baseren om de concurrentie te positioneren zijn zelf te bepalen. Men kan gebruik maken van deze techniek om concurrenten t.o.v. elkaar te positioneren maar ook concurrentiële producten. De grote van de cirkels geeft het marktaandeel weer. Het resultaat is een visueel beeld van u t.o.v. de concurrentie. Overlappingen & ‘gaten’ zijn onmiddellijk te detecteren. Hieruit kunnen mogelijk een aantal opportuniteiten aan het licht komen. Maar deze ‘blank spots’ zijn niet noodzakelijk opportuniteiten. Vaak zijn er logische verklaringen waarom deze ‘blank spots’ zijn ontstaan. Belangrijk is te achterhalen wat aan de basis ligt en de correcte conclusies te trekken. TIP 1: Bij elke concurrentie analyse is het van belang ook de concurrentiële substituten op te nemen en zich niet enkel te beperken tot rechtstreekse concurrentie. Vb. MDF panelen & honingraatstructuren. Onrechtstreeks zijn beide producten concurrentie van elkaar omdat zij dezelfde functie vervullen. TIP 2: Het in kaart brengen van de markten waar de concurrentiële substituten op inspelen kan een inspiratie bron zijn van nieuwe markten die opportuniteiten bied voor uw bedrijf. Vb.: Een producent van MDF panelen (in het paars aangeduid) wil enerzijds zijn platen vergelijken met dat van de concurrentie op basis van prijs en kwaliteit. Anderzijds wil hij ook nagaan op welke markt (residentiële markt of project markt) het meest wordt ingespeeld, of daar verzadiging optreed en of daar eventueel nog opportuniteiten liggen. Hoge kwaliteit

opportuniteit?

Residentiele markt

P2

opportuniteit?

C6 C1 C2

P3

C3

P4 P3

C2 C4 Lage prijs

Hoge prijs

Conclusie 1: Geen overlapping met concurrentie. Goede prijs/ kwaliteit verhouding.

opportuniteit? C5

Lage kwaliteit

lage kwaliteit

Conclusie 2: Enkel actief in op de residetiële markt met een relatief hoge kwaliteit.

opportuniteit? C6 C5 P1 Projectmarkt



2.1.4 SWOT analyse

(Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling) Een SWOT-analyse is een heel waardevolle tool die je aanzet om na te denken over de sterktes, de zwaktes, de kansen en de bedreigingen van uw bedrijf en deze in kaart te brengen. Het is een manier om opportuniteiten te detecteren die van toepassing kunnen zijn voor een nieuwe markt of marktsegment. Vb. Resultaat uit de SWOT-analyse van toepassing op nieuwe markten kan bijvoorbeeld het volgende opleveren: meubelbedrijf x produceert in hoofdzaak meubelen voor de projectmarkt met gestandaardiseerde modellen aan grote oplages. De sterkte van de onderneming houdt in dat zij in staat zijn flexibel en in lage oplages te produceren (sterkte). Dit biedt kansen om ook in te spelen op de residentiele markt waar de vraag naar kleine oplages en customisatie groot is. INTERNE analyse Wat zijn de sterke punten van het bedrijf? Bijvoorbeeld: sterk imago, goede klantenrelaties, sterk marketingbeleid, goed opgeleid personeel. Wat zijn de zwakke punten van het bedrijf? Bijvoorbeeld: verouderd machinepark, lage marges op producten, slechte betrouwbaarheid van levering, veel productiefouten. EXTERNE analyse Welke kansen doen zich voor? Bijvoorbeeld: grote groep kapitaalkrachtige babyboomers met veel tijd, nieuwe materialen, buitenlandse markten aanboren, nieuwe productietechnieken. Welke bedreigingen zijn er? Bijvoorbeeld: concurrentie uit lagelonenlanden, prijsvergelijkingssites op het internet, namaak, veranderende vraag, toenemende eisen van detaillisten, gestegen materiaalkosten.  

Intern

Sterktes Vb.. Vaste klanten, unieke technologie, kleine oplages mogelijk, flexibel productieproces

Zwaktes Vb.. Verouderde faciliteit, kleine afzetmarkt,...

Extern

Kansen Vb.. Goede contacten, nieuwe markten,...

Bedreigingen Vb.. Groeiende concurrentie, teruglopende marktgroei,...

SWOT-analyse 

2.2 Verkenningsfase In deze fase gaan we op zoek naar markten die potentieel opportuniteiten kunnen bieden voor uw bedrijf. In de 3de en laatste fase brengen we de verscheidene markten met potentieel in kaart en maken we de selectie.

2.2.1 Wat verstaan we onder ‘markt’? (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling)

Een markt kan verschillende vormen aannemen: - Regiogebonden: vb. nationaal versus internationaal - Doelgroepgebonden: vb. jongeren, ouderen, doe het zelvers, ... - Contextgebonden: vb. interieur, buitentoepassing, thuis, werk,… - Applicatiegebonden: vb. medisch, landbouw, industrie, vrije-tijd,... - Behoeftengebonden:

De beste manier om de consument te overhalen om de producten te kopen is om hem exact te geven wat hij wil. Meer dan ooit staat de consument centraal. Tools die op dit thema inspelen en waar we later dieper op ingaan: persona’s en customers experience journey. Praktijk vb.: We kennen allemaal kauwgum, het snoepgoed voor volwassenen. Na observatie van gebruikers komt men echter tot het inzicht dat consumenten heel verschillende beweegredenen hebben om kauwgum te kopen en te gebruiken. De ene doet het uit verveling, de andere om bellen te blazen, te stoppen met roken of om een frisse adem te hebben. Dit soort inzicht komt niet voort uit een bevraging maar vereist observatie. Als we dit eenmaal weten, zijn de mogelijkheden legio om het product kauwgum te diversifiëren voor verschillende ‘oplossingen’ en zo de toegevoegde waarde voor de consument te vergroten. Een gebruiker is namelijk vaak bereid meer te betalen voor bijvoorbeeld een kauwgum die hem van de sigaretten zal weghouden dan voor een algemene kauwgum.

- Niche of massa?

Marktsegmentatie, een basisconcept van marketing, speelt een sleutelrol in productontwikkeling en industrieel design. Dit is zeker zo in het geval van mature markten. De uitdaging hier is te komen met productvarianten die een competitief voordeel creëren en daarbovenop ook bijkomende, en liefst blijvende, toegevoegde waarde in zich dragen. De marketing heeft hiervoor een hele reeks concepten ontwikkeld. Allemaal hebben ze als doel de markt op een gedifferentieerde manier te benaderen om het functioneren van waardeketens te optimaliseren en een product aantrekkelijker te maken voor de klant. Uiteraard kan men eindgebruikers catalogeren en vervolgens segmenteren op verschillende criteria. Veel gebruikte criteria zijn geografische parameters, verschillen in inkomsten, leeftijd, geslacht, enzovoort. Vanuit het standpunt van de productontwikkeling is het echter vooral interessant te kijken hoe we gebruikers kunnen segmenteren in functie van de manier waarop ze omgaan met een productidee en wat hun verwachting en beleving daarbij is. Het uitgangspunt daarbij is dat het de eindgebruiker is die de toegevoegde waarde zal beoordelen.

10

2.2.2 Op zoek naar de Blue Ocean

(Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling)

De kern van de strategie bestaat erin nieuwe markten te creëren, (de Blauwe Oceanen) d.m.v. van waardevernieuwing, value innovation. Red & Blue Ocean De ‘Red Ocean’ geeft de huidige situatie van een product, markt of bedrijf weer t.o.v. de vooraf geïdentificeerde klantenwaarden. De ‘Blue Ocean’ staat voor de nog onbekende en onontgonnen ruimte. Hier creëert men nieuwe opportuniteiten door hoger te scoren op klantenwaarden en nieuwe waarden te creëren. Hoe ga je te werk: 1. Ga na welke klantenwaarden belangrijk zijn voor uw product en breng deze in kaart. Vb. levertermijn, service na verkoop, prijs, kwaliteit, gebruiksvriendelijkheid, .... 2. Bepaal de mainstream en bekijk vervolgens waar men kan gaan uitspringen door een nog beter antwoord te bieden op de klantenwaarden? 3. Ga na welke nieuwe waarden je kan gaan creëren? Vb. Terugname van restafval, ...

BRON: Strategy Cancas of Yellow Tail

11

2.2.3 Businessmodel

(Bron: Flanders Inshape - Cecillia’s keuze)

2.2.3.1 Algemeen Recent is het fenomeen businessmodel niet meer weg te denken uit om het even welk project. Het is een tool die inzicht en ondersteuning biedt bij de zoektocht naar nieuwe markten. Het helpt om je huidige markt & business of de markt waar je over aan het nadenken bent te visualiseren. Het business model canvas is om die reden een heel nuttige tool omdat hij kan ingezet worden in alle drie de fases van het stappenplan ‘stap voor stap marktgedreven innoveren’: 1. Strategische fase 2. Verkenningsfase 3. In kaart brengen van de opties De negen bouwstenen van het model zijn (in willekeurige volgorde): markt segmenten, klantrelaties, waarde voorstel, verkoopskanalen, kernactiviteiten, kernpartners, kernmiddelen, kostenstructuur en inkomstbonnen. Het is een samenwerkingstool die niet door één enkel individu kan opgesteld worden. Een goede mix met relevante know how van internen en externen rond de tafel is essentieel en cruciaal om een kwalitatief resultaat te bewerkstelligen. CWT
1dbX]Tbb
<^ST[
2P]ePb

3TbXV]TS
U^a)

>])

3TbXV]TS
Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th
?Pac]Tab

:Th
0RcXeXcXTb

EP[dT
?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta
AT[PcX^]bWX_b

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^]
P]S
TR^]^\h
ATSdRcX^]
^U
aXbZ
P]S
d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^]
^U
_PacXRd[Pa
aTb^daRTb
P]S
PRcXeXcXTb

RPcTV^aXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\
B^[eX]V ?[PcU^a\=Tcf^aZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V
cWT
9^Q
3^]T| 3TbXV] 1aP]SBcPcdb ?aXRT 2^bc
ATSdRcX^] AXbZ
ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? TgP\_[Tb ?Tab^]P[
PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS
?Tab^]P[
0bbXbcP]RT BT[UBTaeXRT 0dc^\PcTS
BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^RaTPcX^]

:Th
ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

ch_Tb
^U
aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[
QaP]S
_PcT]cb
R^_haXVWcb
SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

Month

Year

No.

2dbc^\Ta
BTV\T]cb For whom are we creating value? Who are our most important customers?
RWP]]T[
_WPbTb) 
0fPaT]Tbb


7^f
S^
fT
aPXbT
PfPaT]Tbb
PQ^dc
^da
R^\_P]hzb
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

!
4eP[dPcX^]



7^f
S^
fT
WT[_
Rdbc^\Tab
TeP[dPcT
^da
^aVP]XiPcX^]zb
EP[dT
?a^_^bXcX^].

"
?daRWPbT


7^f
S^
fT
P[[^f
Rdbc^\Tab
c^
_daRWPbT
b_TRX R
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.

#
3T[XeTah



7^f
S^
fT
ST[XeTa
P
EP[dT
?a^_^bXcX^]
c^
Rdbc^\Tab.

$
0UcTa
bP[Tb


7^f
S^
fT
_a^eXST
_^bc_daRWPbT
Rdbc^\Ta
bd__^ac.

2^bc
BcadRcdaT What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Xb
h^da
QdbX]Tbb
\^aT) 2^bc
3aXeT]
[TP]Tbc
R^bc
bcadRcdaT
[^f
_aXRT
eP[dT
_a^_^bXcX^]
\PgX\d\
Pdc^\PcX^]
TgcT]bXeT
^dcb^daRX]V EP[dT
3aXeT]
 U^RdbTS
^]
eP[dT
RaTPcX^]
_aT\Xd\
eP[dT
_a^_^bXcX^] bP\_[T
RWPaPRcTaXbcXRb) 5XgTS
2^bcb
bP[PaXTb
aT]cb
dcX[XcXTb EPaXPQ[T
R^bcb 4R^]^\XTb
^U
bRP[T 4R^]^\XTb
^U
bR^_T

fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\

ATeT]dT
BcaTP\b For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ch_Tb) 0bbTc
bP[T DbPVT
UTT BdQbRaX_cX^]
5TTb ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT
UTTb 0SeTacXbX]V

gTS
_aXRX]V ;Xbc
?aXRT ?a^SdRc
UTPcdaT
ST_T]ST]c 2dbc^\Ta
bTV\T]c
ST_T]ST]c E^[d\T
ST_T]ST]c

Sh]P\XR
_aXRX]V =TV^cXPcX^]
QPaVPX]X]V HXT[S

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Figuur 1: Het Business Model Canvas van A. Osterwalder (creative commons)

12

2.2.3.2 Businessmodel oefeningen: enkele manieren van aanpak Businessmodel oefeningen vinden plaats op een businessmodel canvas en kunnen worden uitgevoerd volgens verschillende scenario’s.

BRON: Play it forward Flanders Inshape - HOWEST DEP. PIH - Pantopicon en Beco

De meest toegepaste manieren in de praktijk van productontwikkeling zijn: 1. Vanaf een leeg blad starten aan een nieuw product of dienst (verkenningsfase): Je kunt zeer snel en zeer eenvoudig brainstormen bij het ontwikkelen van totaal nieuwe markten, diensten of producten vanaf een leeg blad. Na enige oefening kun je meerdere modellen per uur opstellen om naast elkaar te evalueren. Tevens komt deze tool goed van pas bij het in kaart brengen van je huidige business.

13

2. In kaart brengen van huidige markt (strategische fase): Je eigen business in kaart brengen op het canvas is een interessante oefening, zeker wanneer je dit doet met een brainstormgroepje van meerdere personen met externen. Je houdt een spiegel voor om eens kritisch naar je eigen manier van werken te kijken, en een hulpmiddel om de discussie op gang te houden. 3. De combinatie van huidig en nieuw (verkenningsfase): Omdat de meeste bedrijven niet vanaf nul starten, en innovatie en verandering altijd moeilijke processen zijn, blijkt in de praktijk dat een combinatie van voorgaande aanpakken zeer productief kan werken. Het plaatsen van nieuwe producten en/of diensten bovenop het al in kaart gebrachte businessmodel illustreert snel wat de gevolgen van je nieuwe idee zijn op de rest van de organisatie. 2.2.3.3 Bedrieglijk eenvoudig, maar niet simpel! Een businessmodel opstellen kan relatief snel gaan en eens het er staat, is het zeer overzichtelijk en bedrieglijk eenvoudig. Je zult echter merken dat de eerste keer dat je voor een leeg blad zit, het invullen niet zo vanzelfsprekend is. Het boek Business Model Generation zal je helpen bij het interpreteren van de velden en het stellen van de juiste vragen. Je kunt ook steeds een beroep doen op externe begeleiding om het aan te leren. Een goed businessmodel opstellen vereist ook diepgaande kennis van je eigen business (strategische fase). Zorg dat deze kennis aan tafel zit. Het is een samenwerkingstool. 2.2.3.4 Algemene aanpak bij Business Model Generation Een businessmodel opstellen gebeurt stapsgewijs, met steeds dezelfde 9 bouwstenen. Het is alsof je een redenering opbouwt, met het canvas als ondersteunend medium. De negen bouwstenen zijn (in willekeurige volgorde): markt segmenten, klantrelaties, waarde voorstel, verkoopskanalen, kernactiviteiten, kernpartners, Kernmiddelen, kostenstructuur eninkomstbonnen Je kunt een canvas op twee manieren benaderen: A. MARKTGEDREVEN: vanuit de markt bekeken begin je met de opbouw van het totale businessmodel, steentje per steentje in de volgorde van het schema fig. 1:

14

BRON: Play it forward Flanders Inshape

Fig. marktgedreven De basisvragen zijn hier: Welke trends (komen we later nog op terug) zijn zichtbaar in de markt, en welk aanbod kunnen wij hier aan koppelen? B. COMPETENTIE GEDREVEN: Niet van toepassing op marktgedreven innoveren 2.2.3.5 Aan de slag met Business Model Generation STAP 1: Voorbereiding Businessmodelgeneratie wordt pas eenvoudig als je het al enkele keren hebt gedaan. Daarom is het beter dat de eerste keren begeleiding wordt voorzien. De begeleider heeft enige voorkennis nodig en dient van tevoren enkele basisvragen op te lossen. 1) Welke oefening zullen we doen? - Gaan we snel, veel businessmodellen genereren vanaf een leeg blad? - Maken we een meer uitgebreid overzicht van onze eigen business? - Combineren we beide? 2) Welke uitgangspunten hanteren we? - Een marktgedreven aanpak - Een competentiegedreven aanpak 3) Bereid steekkaarten voor met de basisvragen en aandachtspunten per veld. Dergelijke checklists staan in het boek Business Model Generation. Deze kaartjes helpen je om de conversatie weer op gang te trekken wanneer het stilvalt.

15

STAP 2: Tijdens de sessie A. Inleiding 1) Leg uit waarom je deze groep bij elkaar hebt gebracht en wat de agenda van het komende drietal uren precies omvat. 2) Overloop de praktische zaken: waar alles te vinden is, het tekenen van eventuele geheimhoudingsovereenkomsten of onkostenformulieren… 3) Geef indien nodig een inleidende presentatie over wat business modeling precies is. 4) Licht kort toe wat de probleemstelling is die je wenst aan te pakken. B. De sessie - Een businessmodelgeneratie in een begeleide workshop duurt op zijn minst 108 minuten (12 minuten per veld). - Teams bevatten tussen de 3 en de 7 personen. - Verdeel verantwoordelijkheden: wie houdt de tijd bij, wie noteert (één idee per Post-it) en wie is de teamkapitein? - Probeer bij elk nieuwe input op de velden STEEDS de link naar kost en opbrengst al in te schatten. - Gebruik je steekkaarten C. Na de sessie - Maak in groep een korte sales pitch van het ontwikkelde model om de essentie van de gedane arbeid in consensus vast te leggen en communiceerbaar te maken. - Schrijf de krachtlijnen hiervan uit. - Neem onmiddellijk hoge resolutiefoto’s van het canvas, voordat de Post-it’s eventueel verplaatst worden. (Neem indien nodig foto’s van elk veld apart.) - Doe iets met je nieuwe inzichten en resultaten.

16

2.2.3.6 De link tussen Human Centred Design en Business Modeling Businessmodellen maken kan op twee manieren gelinkt worden aan HCD. De eerste manier is de meest eenvoudige. Door observatie of andere technieken, bijvoorbeeld uit de service prototyping, bent u tot de conclusie gekomen dat u de klant niet op de juiste wijze benadert. Via het Business Model Canvas kunt u onderzoeken hoe u dit inzicht kunt vertalen naar een nieuwe value proposition. De tweede insteek is dat het Business Model Canvas (BMC) data nodig heeft om ingevuld te worden. Waar het businessmodel helpt om een totaalbeeld te schetsen is het canvas zeer goed te voeden met data verkregen door HCD-onderzoek. Vooral bij de marktgedreven aanpak is een directe link te maken tussen het veld Marktsegmentering en de HCD-techniek van Persona’s. Door het opstellen van persona’s kunt u de marktsegmenten invullen en een gezicht geven. Ook wat betreft customer relations en sales channels is het soms moeilijk om deze allemaal correct in kaart te brengen. Gebruik hiervoor de tool van Customer experience journey om elk touchpoint in kaart te brengen in zowel relatie als logistiek. Wat de stakeholders betreft is Stakeholderanalyse een interessante en waardevolle tool. Human Centred Design is dus perfect in te passen in het ontwikkelen van businessmodellen. 2.2.3.7 Literatuurlijst www.businessmodelfoundry.com Business Model Generation www.play-it-forward.be Workshops Business Model Generation Flanders InShape

17

2.2.4 Persona’s

(Bron: Flanders Inshape - Cecillia’s keuze)

2.2.4.1 Algemeen Persona’s is een techniek om informatie over de gebruiker op een heldere manier samen te vatten en dus ook kennis over jouw markt en een aanzet tot eventuele potentiële nieuwe markten. Persona’s is een techniek die toegepast wordt om tijdens het ontwerpproces de focus op de gebruiker/markt te behouden. Een persona is een concreet voorgestelde fictieve gebruiker, die een groep mensen met gemeenschappelijke kenmerken op het gebied van gedrag en doelen verpersoonlijkt. Het is een manier om gekende data over de stakeholders op een concrete, heldere en visuele manier voor te stellen zodat alle teamleden een duidelijk beeld hebben van wie nu eigenlijk de gebruiker is. Het leuke aan de techniek is dat het geen algemene omschrijving van de kenmerken van een markt is. Een persona lijkt op een echte mens, met een naam, familieleden, karaktertrekken, dromen en frustraties, met een verhaal. Op die manier worden de specifieke kenmerken voor het hele team zichtbaar en kan iedereen zich ook veel beter inleven in de leefwereld van de gebruiker/markt. 2.2.4.2 Startfactoren Het uitgangspunt voor het opstellen van een goede persona is kennis over de gebruiker. Dit kan een eindgebruiker zijn, maar bijvoorbeeld ook een installateur of eerder wie in aanraking komt met het product of de dienst. Voor een project worden meestal meerdere persona’s opgesteld, maar het is aan te raden dit aantal niet te overdrijven, anders vervaagt de focus. Indien er meerdere persona’s voorkomen zal men deze indelen in primaire en secundaire persona’s. 2.2.4.3 Kennismaken met persona’s Je zult snel ondervinden dat persona’s heel goed helpen om onder elkaar te kunnen communiceren over klanten. Eenmaal je de kracht van persona’s begint te waarderen, zal je ook beseffen dat je die persona’s wil gebruiken voor strategische beslissingen. Het spreekt voor zich dat ze dan wel objectief en goed onderbouwd moeten zijn. Op het maken van strategische persona’s komen we later nog terug.

18

Stap 1. Kies enkele typische gebruikers Kies enkele typische gebruikers, mensen met een herkenbaar gedragspatroon (zoals de jonge kerel die altijd enthousiast is over de nieuwste technische snufjes, ...). Denk daarbij aan enkele concrete klanten en check met je collega’s of zij ook dergelijke mensen herkennen. Stap 2. Geef ze een ‘gezicht’ Zoek samen naar een foto van een persoon die volgens jullie echt wel lijkt op het soort gebruiker die je bedoelt (gebruik een foto van een echte mens, geen stockfoto, maar liefst niet van iemand die je echt kent). Zoek een passende naam, geef de persona een leeftijd en een gezinssituatie (bv Catherine is 42, net gescheiden van Johan en heeft 2 kinderen tussen 12 en 14 jaar). Je kunt ook enkele typische kenmerken toevoegen zoals hobby’s, het soort auto waarmee de gebruiker rijdt, de reisbestemming, de opleiding… Stap 3. Verzamel gegevens Bespreek samen jullie opvattingen, veronderstellingen en kennis over dit soort klanten. Hoe gedragen ze zich met jullie product of dienst? Waarover worden ze enthousiast? Wat frustreert hen?... Vertaal dit in een soort ‘levensverhaal’ van de persona, maar dan vooral in de context van je product of dienst. Stap 4. Maak fiches en hang die op Verwerk alle gegevens in een grote fiche per persona, die je zo visueel mogelijk maakt. Zo ziet iedereen in het bedrijf een visuele voorstelling van de gebruiker hangen en ziet in één oogopslag voor welk soort mensen jullie werken. Vanaf nu kun je bij elke beslissing even afvragen: “Wat zou Catherine daar van vinden?” Of ook “Zou Antoinette dit even belangrijk vinden als Catherine?” Je zult vast aangenaam verrast zijn hoe plots alle collega’s duidelijk begrijpen over wie je het hebt en hoe veel gemakkelijker het wordt om over gebruikers te praten. Stap 5. Maak strategische persona’s Vergeet niet dat deze persona’s nu puur hypothetisch zijn en enkel gebaseerd op jullie eigen inzichten en veronderstellingen! Als je graag meer gebruik maakt van persona’s en de tool wil inzetten voor belangrijke beslissingen, moet je de oefening zeker op een onderbouwde manier overdoen en er ook data van echte gebruikers in verwerken. Sommige ontwerpbureaus hebben van het ontwikkelen van persona’s in functie van ontwerpopdrachten een speerpunt gemaakt.

19

20

2.2.4.4 Strategische persona’s maken Verloop van het proces plan uitgelegd voor het gestructureerd opstellen van persona’s. Stap 1. De verschillende soorten gebruikers identificeren (categorieën) Eerst moet er duidelijk gesteld worden wie de gebruiker is en wie eventueel andere stakeholders zijn. In eerste instantie kan men naar verschillende rollen kijken (bv ouders, onderwijzer), maar rollen mogen niet zomaar vertaald worden naar persona’s. Stap 2. Data verzamelen Er zijn twee soorten data betreffende de gebruikers: Primaire data en secundaire data. Het verschil zit in de kwaliteit van de data. Primaire data zijn feiten, gegevens die men rechtstreeks van de betrokkenen verzamelt, bijvoorbeeld met andere Human Centred Design (HCD) tools zoals interview, observatie of dagboek. De secundaire data zijn gegevens die niet rechtstreeks van de betrokkenen komen, zoals meningen van verkopers of servicepersoneel, of veronderstellingen of opvattingen binnen een bedrijf. Persona’s die opgesteld worden met primaire data zijn datagedreven persona’s. De persona’s die met secundaire data worden opgesteld zijn hypothetische persona’s. Het streefdoel is uiteraard te werken met datagedreven persona’s, maar wegens tijdsgebrek of om budgettaire redenen is dit niet altijd mogelijk. In dat geval is het beter om met hypothetische persona’s te werken. Stap 3. De verzamelde gegevens verwerken De volgende stap is structuur in de gegevens brengen, er patronen in herkennen en de gebruikers volgens deze patronen in groepen indelen. Stap 4. Subcategorieën identificeren en skeletons creëren De clusters van informatie die in stap 3 gevonden zijn worden nu subcategorieën binnen de categorieën die in stap 1 bepaald zijn. Deze subcategorieën zijn groepen van mensen die overeenkomsten vertonen, bijvoorbeeld gelijkaardig gedrag of andere gemeenschappelijke eigenschappen die belangrijk kunnen zijn in de context van het ontwerp. Nu kunnen de skeletons opgesteld worden: een opsomming van de belangrijkste eigenschappen van iedere subcategorie. Alle skeletons moeten vergelijkbare informatie bevatten. 21

Stap 5. Prioriteit van de skeletons Nu worden de skeletons gerangschikt naar belangrijkheid voor het ontwerp. We houden een beperkte set van skeletons over die voor het ontwerp echt van belang zijn. Criteria die hierin een rol kunnen spelen zijn ondermeer: - Grootte van de markt: hoe groot is de markt die het skeleton vertegenwoordigt? - Gebruiksfrequentie: hoe vaak gebruikt het skeleton een product? - Sociale en socio-demografische kenmerken - Doelen van de gebruiker Tot slot delen we de skeletons op in primaire en secundaire skeletons. De primaire zijn van kritisch belang, de secondaire zijn minder belangrijk. Stap 6: Skeletons omzetten naar persona’s Aan de data uit het skeleton voegen we individuele details toe zodat er een beschrijving van een persoon ontstaat. De persona krijgt een naam, een beroep, hobby’s, enz. Voeg ook een foto toe die de persona uitbeeldt. Gebruik hiervoor beeldmateriaal uit de echte wereld, en vermijd stockfoto’s. 2.2.4.5 Literatuurlijst Pruitt, J. & Adlin, T., The persona lifecycle (2006) Cooper, A., The inmates are running the asylum (1995) Cooper, A., About Face 2.0, the Essentials of Interaction Design Grudin, J. & Pruitt, J., Personas, Participatory Design and Product Development: An Infrastructure for Engagement Olsen, G., Persona Creation and Usage Toolkit (2004) Freydenson, E., Bringing Your Personas to Life in Real Life Christine Perfetti, Personas: Matching a Design to

22

2.2.5 Customer experience journey (Bron: Flanders Inshape - Cecillia’s keuze)

2.2.5.1 Algemeen De customer experience journey is een manier om het traject dat een klant aflegt in zijn relatie met jouw bedrijf en jouw product te visualiseren. Het is een heel eenvoudige maar zeer doeltreffende manier om in kaart te brengen op welke momenten de klant tevreden, heel tevreden of juist ontevreden was over zijn contact met je bedrijf en jouw producten. Het laat je als bedrijf toe om jezelf te zien vanuit het standpunt van de gebruiker. Het stelt je hierdoor ook in staat om hierop te reageren door een verbeterplan op te stellen. De customer experience journey is een samenwerkingstool die aanzet tot communicatie en brainstorming. Het feit dat deze techniek outside in (vanuit de klant) werkt, helpt om afstand te nemen en op een andere manier naar je eigen werkelijkheid te kijken. (In die zin werkt hij bevorderlijk voor jouw empathisch vermogen). De tool vereist geen investeringen en levert voornamelijk inzicht. Inzicht dat tot actie kan leiden. De journey verloopt chronologisch, vanaf de kennismaking met je bedrijf, tot en met het einde van de relatie die je met de klant hebt. Onderstaand schema geeft een overzicht van de fases in dit traject. Wanneer? De customer journey is inzetbaar door gevestigde en nieuwe ondernemingen met als doel: - LEREN: doorlichting van bestaande processen in relatie met je klant - ONTWERPEN: nieuwe diensten en klantenervaringen vanaf een leeg blad - ONTWERPEN: dienstcomponenten rond bestaande of nieuwe producten Wat heb je nodig? Voorbereiding Qua voorbereiding heb je voor het opstellen van een customer journey map eigenlijk niet zoveel materiaal nodig. Een stuk papier en een pen, een portie gezond verstand en enkele gebruikers (of persona’s) volstaan om een customer journey vast te leggen. Toch zal een nette voorbereiding de resultaten positief beïnvloeden.

 

23

2.2.5.2 Aan de slag Stap 1: Touchpoints De basis van de customer experience journey zijn de fases die de relatie tussen gebruiker/klant en bedrijf, product of merk doormaakt vanaf de kennismaking tot en met het – eventueel open - einde. In elke fase zal de klant op specifieke momenten met je bedrijf in contact komen via specifieke kanalen. Dit noemen we de customer touchpoints. (Bron: Humin 1)

de touchpoints in de relatie tussen bedrijf en klant middels een product of dienst.

De fases zijn: Attract: de periode waarin de gebruiker je leert kennen Choose: de keuze die hij maakt op basis van de beschikbare informatie Use: de ervaringen van de gebruiker met jouw product Support: de gebruiker en zijn contactpunten bij problemen/ ondersteuning Retain: hoe houd je de klant vast en blijft hij trouw aan jouw bedrijf of merk? In elke fase van de “reis” zijn er contactpunten (touchpoints): momenten van interactie tussen je product/bedrijf/merk en de klant. Deze momenten kunnen positieve of negatieve ervaringen zijn, en hebben dus invloed op de mening van de klant over jou en jouw aanbod. Er zijn ook meer touchpoints dan je op het eerste zicht zou denken, en je hebt ze niet allemaal in de hand. 24

Het gaat verder dan je advertentie in een huis-aan-huisblad, je website, of een – al dan niet opdringerige - verkoper. In tijden van Web 2.0 wordt ook het online gebeuren steeds belangrijker. Een consument informeert zich steeds vaker onafhankelijk van door jou aangeboden kanalen. Fora, sociale netwerksites… dragen bij tot het beeld dat de potentiële klant/gebruiker van jou vormt. Het is dus belangrijk te weten wat er over je gezegd wordt. Het is even belangrijk om te beseffen dat je zelf een zeer grote invloed hebt op wat er over jou gezegd wordt. STAP 2: De journey Het begint met een leeg blad (maar niet zonder voorbereiding)

 

Een leeg blad, een goede voorbereiding (Bron: Flanders Inshape).

Hoe stel je een customer journey op? > Kies je gebruikers (2 mogelijkheden) 1) De customer experience journey aan de hand van persona’s Door je in te leven in de fictieve gebruikers, is het zeer goed mogelijk om via een scenario tot een hypothetische customer experience journey te komen. Deze mogelijkheid komt van pas wanneer je de gebruikerservaring vanaf nul wenst te ontwerpen, of wanneer je weinig toegang hebt tot relevante data van je gebruikers. 25

Opmerking: deze benadering is absoluut valabel, maar houdt toch enige risico’s in: je bent aan het bouwen op twee veronderstellingen: een “fictieve” gebruiker en een “verzonnen” scenario. Borg dit door het niet alleen te doen, en je potentiële gebruiker te betrekken om het geheel te valideren. 2) De customer experience journey aan de hand van concrete gebruikservaringen Deze aanpak veronderstelt dat je toegang hebt tot je stakeholders: je hebt al een klantenbestand, of je hebt toegang tot typische potentiële klanten, of klanten van je concurrenten. Deze personen kun je benaderen en samen met hen de customer experience journey chronologisch opstellen. Deze aanpak is zeer relevant als je een bestaande ervaring wenst te evalueren en eventueel herontwerpen. Een customer experience map vul je in van links naar rechts. De horizontale is de tijdslijn die de stadia doorloopt vanaf de kennismaking met het bedrijf tot en met het einde van de gebruikservaring. Chronologisch overloop je elk touchpoint. Hoe beter de ervaring, hoe hoger dit contactpunt scoort. Minder goede ervaringen worden op die manier ook gevisualiseerd. Dit zijn opportuniteiten om verbeteringen aan te brengen en aan de slag te gaan. > Het resultaat van deze oefening Het resultaat van deze oefening is een visuele chronologische weergave van hoe de klant zijn interactie met je product en je bedrijf waardeert in de loop van de tijd. Deze weergave laat je toe om de negatieve punten aan te pakken en op de onverwachte negatieve aspecten te anticiperen. > De diagnose als basis van een plan. Stel de map op in groep. Behalve een visualisering van een traject is de map ook een onderwerp voor conversatie. Dit zorgt er ook voor dat de plannen volgend uit deze diagnose ook gedragen zullen worden door de deelnemers.

26

Fictief voorbeeld van een treinreis, afgelegd door een persona: aan de positieve zijde het feit dat de trein op tijd was, aan het negatieve het feit dat – in dit fictieve scenario - de treinbegeleider niet beschikbaar was voor assistentie bij een probleem. (Bron: Flanders Inshape)

2.2.6 Trendwatching

(Bron: Het verhaal achter nieuwe producten - Flanders Inshape)

De maatschappelijke context (de tijdsgeest waarin we leven) heeft een belangrijke impact op de markt in haar geheel en het gedrag van de eindgebruiker als individu. Trends bestaan op verschillende niveau’s en kunnen een zeer verschillende tijdsdimentie hebben. Hetzelfde geldt voor productontwikkeling. Dit betekent dat we ons bewust moeten zijn van de grote socio-maatschappelijke en industriële trends die opportuniteiten of bedreigingen vormen voor uw productportfolio. Trends spelen een grote rol wanneer we het hebben over nieuwe markten. Bijvoorbeeld: De trend dat mensen graag meer en meer hun producten zelf vervaardigen betekende een booming business voor de Do it Yourself markt. Door de vergrijzing van de bevolking liggen op de markt van de ouderwordende bevolking nog tal van opportuniteiten voor het rapen. Als bedrijf kunnen we de trends in de gaten houden via verschillende kanalen en technieken. Langetermijntrends en de verwachte impact daarvan op ons gedrag worden geanalyseerd en voorspeld door gespecialiseerde trendwatchers. 27

Zij rapporteren hierover periodiek via de media, gespecialiseerde websites en tijdschriften. De korte termijtrends kunnen we typisch opvolgen door vakbeurzen en dergelijke te bezoeken. Door de kenmerken van deze trends en de behoeften die eruit voortvloeien te verbinden met de bestaande portfolio, de eigen technologieën en de bestaande markten komen we uiteindelijk tot nieuwe product marktcombinaties. Vb. springwise.com, trendwatching.com en Trendslator

2.2.7. Brainstorming De brainstorming techniek is naar alle waarschijnlijkheid de meest gekende creativiteitstechniek die ook zijn toepassing vind in het genereren van nieuwe marktideeën. Brainstormen heeft als doel snel veel nieuwe ideeën te genereren. Het kenmerk van een brainstormsessie is dat het waardeoordeel over de geopperde ideeën wordt uitgesteld totdat alle ideeën zijn opgesomd. De volgende basisregels dienen in acht te worden genomen: - Geen kritiek. Er dient geen kritiek op de geopperde ideeën geleverd te worden. Pas later in het proces worden de opgesomde ideeën bekritiseerd. (Dot sticking techniek) - Aandacht op kwantiteit. Het achterliggende idee van het brainstormproces is dat door zoveel mogelijk ideeën op te sommen er altijd wel een bruikbaar idee bij zit. - Wilde ideeën zijn welkom. Wilde ideeën maken mogelijk nieuwe onverwachte toepassingen mogelijk. - 1+1=3. Door het combineren van bestaande goede ideeën zijn mogelijk nog betere ideeën te realiseren. Een goede brainstorm houden is niet zo evident. Even samenzitten en wat gekke ideeën spuien kan iedereen. Maar als je wil dat daar ook echt bruikbare en nieuwe dingen uitkomen, moet je toch enkele spelregels volgen. Voorbereiding is cruciaal, maar ook de opvolging is belangrijk: een idee dat in de kast belandt is sowieso verloren moeite geweest!

28

2.3 In kaart brengen van opties en selectie (Bron: Flanders Inshape - IDEA²MARKET)

De analyse fase en verkenningsfase hebben een reeks aan potentiële nieuwe markten opgeleverd. Hoe selecteer ik uit deze overvloed de voor mij meest waardevolle nieuwe markt? Deze deelfase is van groot belang voor de toekomst en het succes. De selectie van een idee gebeurt dikwijls (gedeeltelijk) intuïtief. Om te voorkomen dat uw keuze enkel gebaseerd is op subjectieve beweegredenen, maakt u het best gebruik van een selectiehulpmiddel, bijvoorbeeld een selectiematrix. In een selectiematrix gaat men de beste ideeën afwegen t.o.v. een aantal criteria die belangrijk zijn in de strategie van de onderneming. 2.3.1 Trade-off (selectiematrix)

criteria

nieuwe markten

(Bron: Flanders Inshape - IDEA²MARKET)

De trade-off is een selectiemethode die helpt beslissingen te nemen over (of een keuze te maken tussen) ideeën, voorstellen of systemen die moeten aansluiten bij verschillende criteria die op zichzelf moeilijk vergelijkbaar zijn. Stappen: 1. Selectie van criteria: hierbij kan men vertrekken vanuit objectieven en strategieën van de onderneming aangevuld met andere vereisten. 2. Geef de criteria een gewicht. De criteria die zwaarder doorwegen krijgen een hoger gewicht dan diegene die minder zwaar doorwegen. Score kan u zelf bepalen. Vb... van 1 tot 5, 1 tot 10, 1 tot 100, ... 3. Quoteer iedere markt op ieder criteria. 4. Vermenigvuldig iedere score met het vooropgesteld gewicht. 5. Doe de optelsom en kijk welke markt het hoogste scoort 29

CRITERIA

ur in ric St an ht in de g nb ou w er s

er ie In t

tz el fm Di sp ar la kt ys

Do e

he

voorbeeld trade-off:

Marktideeën

GEWICHT

marktgrootte

3

3=9

mate van toegankelijkheid

5

4=20 5=25 2= 10 2=10

andere PMC

3

3=9

5=15 3= 9

4=12

concurrentie

2

2=4

1=2

1= 2

5=10

innovatiegraad

3

3=9

1=3

3= 9

4=12

aansluiting met huidig netwerk

2

2=4

5=10 2= 4



2=6

3= 9 1=9

1=2

55 61 43 55

Uit deze trade-off concluderen wij dat het marktidee ‘Displays’ (nieuw voor het bedrijf) het hoogste scoort wanneer we alle criteria in beschouwing nemen.

2.3.2 SWOT Analyse (Bron: Flanders Inshape & Optimo / Presentatie Opleiding Productontwikkeling)

Deze tool, die ook uitgebreid omschreven werd in de strategische fase, is ook hier van toepassing. Voor ieder marktidee wordt bekeken wat de sterkte is, de zwakte, de kansen die de markt biedt en de bedreigingen die het met zich meebrengt. Intern Extern

Sterktes Vb.. Vaste klanten, unieke technologie, kleine oplages mogelijk, flexibel productieproces

Zwaktes Vb.. Verouderde faciliteit, kleine afzetmarkt,...

Kansen Vb.. Goede contacten, nieuwe markten,...

Bedreigingen Vb.. Groeiende concurrentie, teruglopende marktgroei,...

30

2.3.3 COCD Box (Bron: IDEA²MARKET)

realiseerbaar

(nog) niet realiseerbaar

Dit is een tabel waarin je ideeën onderbrengt in drie categorieën: 1. gewone, realiseerbare ideeën (blauwe ideeën) NOW 2. originele, realiseerbare ideeën (rode ideeën) WOW 3. originele ideeën die (nog) niet realiseerbaar zijn (gele ideeën) HOW

HOW GEEL idee - idee voor de toekomst - intigerend en uitdagend - rood idee van morgen

NOW Blauw idee - makkelijk te realiseren - relatief weinig risico

gewone ideeën

WOW Rood idee - innovatief - doorbraak - geven energie

originele ideeën

2.3.4 Haalbaarheidsonderzoek De ideeën die u na de selectie heeft weerhouden, kunt u nu onderwerpen aan een uitgebreidere economische, technische en mensgerelateerde verificatie. Ideeën die niet voldoen, kunt u herbekijken of afvoeren. Deze go/no go momenten moet u beschouwen als cruciale kruispunten (mijlpalen) op uw ontwikkelingspad. Ze kunnen u heel wat tijd en kosten besparen. 2.3.5 Road mapping (Bron: Cevora opleiding / Productontwikkeling in de hout en meubelindustrie)

Road mapping is erop gericht om in nauwe samenwerking met het bedrijf op gestructureerde wijze relevante trends en ontwikkelingen in de markt en op technologiegebied in kaart te brengen, te bepalen welke producten en diensten daarbij aansluiten en welke kennis en technologieën nodig zijn om deze producten en diensten te realiseren. 31

De resultaten van de analyses worden gevisualiseerd in een overzichtelijke roadmap, waarbij de samenhang tussen de verschillende aspecten duidelijk wordt aangegeven, zoals, - de ontwikkeling van verschillende generaties van een zelfde technologie - wijziging in klanten behoeften - ontwikkeling in productgeneraties Het beeld dat daarmee ontstaat stelt het bedrijf in staat om prioriteiten te stellen en de juiste strategische keuzes te maken. Een roadmap kan ingezet worden voor: - één product-markt-technologiecombinatie - een volledige productgroep of bedrijfsunit, - maar ook voor de volle breedte van een onderneming of, nog een stap verder, voor een complete toeleverketen Voorbeeld technologie roadmap:

32



3. Partners Federplast .be is de Belgische vereniging van Producenten van Kunststof- en Rubberartikelen en een gemeenschappelijke koepelstructuur van Agoria en Essenscia. Chris Casteele: [email protected] Sarah Gillis: [email protected] Optimo is het innovatiecentrum voor de textiel-, hout- en meubelindustrie en een dochterorganisatie van Fedustria. Deze sectororganisatie vertegenwoordigt de ondernemingen uit de Belgische textiel-, hout- en meubelindustrie. Charlotte Vanliefde: [email protected] Centexbel is het wetenschappelijk en technisch centrum van de Belgische textielnijverheid. Bob Vander Beke: [email protected] Flanders Inshape, de Vlaamse competentie pool voor Productontwikkeling en Industrieel Design. Remco Lenstra: [email protected]

Met de steun van:

33