Stakeholders: van roependen in de woestijn tot een luisterend oor

Stakeholders: van roependen in de woestijn tot een luisterend oor

Peter Veenstra Studentnummer : 155608 Begeleider en eerste beoordelaar: dr. H.M.J.H Banens Tweede beoordelaar: drs. E. Dirksen Scriptie Strategisch Management & Organisatie Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Afdeling Business Studies Augustus 2006

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM

Voorwoord Deze scriptie is het sluitstuk van mijn studie verkort doctorale opleiding bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam. Deze literatuurstudie is verricht als onderdeel van het specialisatievak Strategisch Management & Organisatie. In het bijzonder wil ik mijn directe begeleider dr. Hans Banens bedanken voor zijn begeleiding, adviezen en vooral zijn geduld. Tevens wil ik het team van de Amsterdam Graduate Business School bedanken en complimenteren voor de algemene ondersteuning en de servicegerichtheid richting studenten. Ten slotte een woord van dank richting familie, vrienden en kennissen die me belangstellend en onophoudelijk achtervolgden met de vraag of ik mijn scriptie al had afgerond. Bij dezen het resultaat gepresenteerd.

Peter Veenstra

Samenvatting In deze literatuurstudie is een nader onderzoek gedaan naar stakeholdermanagement in relatie tot de strategie van ondernemingen. Uit diverse empirische onderzoeken op verschillende stakeholdergebieden is aangetoond dat goed stakeholdermanagement de prestaties van een onderneming vergroot. Bij identificatie en analyse van stakeholders spelen factoren zoals ‘power’, ‘urgency’ en ‘legitimacy’ een belangrijke rol. Bij analyse van stakeholders dient rekening te worden gehouden met de binnen een onderneming aanwezige cultuur. Tevens is de dynamische factor een zeer belangrijk element bij stakeholderidentificatie en analyse van de relaties met stakeholders. De RDAP-schaal (Reactief, Defensief, Accommodatief, Proactief) is als basis genomen om de relaties tussen de onderneming en stakeholders te wegen. De weging van relaties is zichtbaar gemaakt na analyse van visies, inzichten, standaarden en richtlijnen van de volgende stakeholdergebieden:

milieu(organisaties),

werknemers,

mensenrechtenorganisaties,

werknemers en aandeelhouders. De weging van de relatie tussen de onderneming en de stakeholder

is

gerelateerd

aan

strategie

en

organisatieverandering.

Visie,

ondernemerschap en consolidatie zijn belangrijk voor organisatieverandering, maar ook onmisbaar voor goed stakeholdermanagement.

Kernwoorden:

Stakeholders,

Organisatieverandering.

stakeholderidentificatie,

stakeholdermanagement,

Inhoudsopgave 1

Introductie van het thema .............................................................................................6 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

2.

Strategie en stakeholdersconcept...............................................................................11 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

3.

Werknemers als stakeholders gewogen .........................................................28 Werknemers als stakeholders in de praktijk ..................................................35

Mensenrechtenorganisaties ........................................................................................37 5.1 5.2

6.

Milieu als stakeholder gewogen.....................................................................22 Milieu in de praktijk gewogen.......................................................................26

Werknemers ...............................................................................................................28 4.1 4.2

5.

Strategie en stakeholders................................................................................11 Het aspect cultuur ...........................................................................................13 Identificatie van stakeholders.........................................................................14 Dynamiek in stakeholdermanagement...........................................................17 Gedrag van stakeholders en het antwoord van ondernemingen.....................19

Milieu.........................................................................................................................22 3.1. 3.2.

4.

Inleiding ...........................................................................................................6 Doelstelling onderzoek ....................................................................................7 Onderzoeksvraag..............................................................................................7 Methode onderzoek..........................................................................................8 Indeling onderzoek...........................................................................................9

Mensenrechtenorganisaties als stakeholders gewogen..................................37 Aandacht voor mensenrechten in de praktijk .................................................44

Overheid als stakeholder ............................................................................................47 6.1 6.2

Overheid als stakeholder gewogen ................................................................47 Relatie met overheden in de praktijk .............................................................54

7. Shareholders als stakeholder ..........................................................................................56 7.1 7.2

Aandeelhouders als stakeholder gewogen.....................................................56 Aandacht voor aandeelhouders in de praktijk ................................................64

8.

Het model van weging van stakeholdersrelaties........................................................66 8.1. 8.2.

9.

Strategie en stakeholders............................................................................................69 9.1. 9.2. 9.3.

10.

Van vier naar zes schalen...............................................................................66 Het model gevisualiseerd...............................................................................68

Organisatieverandering ..................................................................................69 Organisatieverandering en stakeholdermanagement .....................................70 Strategie-ontwikkeling in relatie tot stakeholders..........................................73

Conclusie en evaluatie ...........................................................................................75 10.1. 10.2.

Conclusie....................................................................................................75 Evaluatie onderzoek...................................................................................77

Literatuurlijst......................................................................................................................78

Websites .............................................................................................................................85


1 Introductie van het thema 1.1. Inleiding Binnen het kader van het specialisatievak Strategie, management en organisatie heeft het hier nader beschreven onderzoek plaatsgevonden. Het gekozen onderwerp is met name gericht op de (ontwikkeling van) strategie van ondernemingen in relatie tot haar stakeholders. Er

is

reeds

ontzettend

veel

onderzoek

gedaan

naar

en

geschreven

over

ondernemingsstrategieën en strategisch management (Ansoff, Scott & Greiner, Mintzberg). Ditzelfde geldt voor de stakeholdersbenadering in relatie tot strategisch management (Freemann/Reed, Langtry). Maar daarbij heeft het overgrote deel van de ‘stakeholders’-literatuur betrekking op de relatie tussen de aandeelhouders en het topmanagement (Rappaport). Tevens wordt in relatie tot de stakeholdersvisie veel onderzoek gedaan naar de mate waarin bedrijven en organisaties bezig zijn met sustainable management en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar er lijkt weinig (empirisch) onderzoek te zijn gedaan naar de wijze waarop topmanagement haar strategieën definieert en ontplooit in relatie tot haar stakeholders. Dit is begrijpelijk aangezien grote onderneming zich niet makkelijk in de kaart zullen laten lezen als het gaat om de wijze waarop ze omgaat of om wil gaan met stakeholders. Veelal zal dit strategisch gevoelige informatie zijn dat derhalve niet gemakkelijk beschikbaar zal worden gesteld aan derden. Maar in een tijd waarin informatie en communicatie centraal staan, dienen ondernemingen eens te meer rekening te houden met de krachten van haar stakeholders. Reeds vele ondernemingen zijn door schade en schande wijs geworden: de impact en kracht van menig stakeholder mag niet worden onderschat. “Ondernemen is vooruitzien” wordt vaak gezegd. Proactief handelen richting stakeholders heeft dan de voorkeur boven reactief handelen, want in het laatste geval is het kwaad dan vaak al geschied. Derhalve kan het relevant zijn voor ondernemingen om na te gaan in welke mate ondernemingen in hun strategie en uitwerking van deze strategie aandacht besteden aan verschillende stakeholdersgebieden.

6


1.2. Doelstelling onderzoek Er blijkt nog relatief weinig onderzoek te zijn gedaan naar de mate waarin ondernemingen rekening houden met elk van haar stakeholders in strategie en uitvoering van strategie. Er vindt door een onderneming een bepaalde ‘trade-off’ plaats tussen de belangen van de verschillende stakeholders. Door de verschillende achtergronden en werkwijzen en werkgebieden van de gedefinieerde stakeholders nader te onderzoeken zal ik trachten een model te beschrijven dat een aanzet kan bieden tot het meetbaar maken van de mate waarin een onderneming rekening houdt met haar stake holders. Daarbij zal ik trachten de visies en uitgangspunten van relevante stakeholders te projecteren op de ontwikkeling van strategie van ondernemingen.

1.3. Onderzoeksvraag Ten behoeve van dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

Hoe kan een model worden ontwikkeld waarin de mate zichtbaar gemaakt wordt waarin de onderneming rekening houdt met haar stakeholders en hoe kan dit een rol spelen in de strategie-ontwikkeling van ondernemingen? In een aantal aspecten in dit onderzoek zal vanuit de werkgebieden van de verschillende stakeholders meer inzicht moeten worden verkregen. Vanuit de verschillende werkgebieden zal getracht worden een model te beschrijven waarin de actuele relaties tussen een onderneming en haar stakeholders een plaats kunnen krijgen. Beantwoording van de volgende subvragen zijn relevant voor verdere uitvoering van het onderzoek. Ø Wat is reeds bekend (theorieën) aangaande strategie -ontwikkeling en

stakeholdermanagement? Ø Hoe kan identificatie plaatsvinden van stakeholders en hoe kan dit een rol spelen

in stakeholdermanagement? Ø Welke factoren kunnen van belang zijn in analyse van stakeholders?

7

Stakeholders: van roependen in de woestijn tot een luisterend oor Ø Welke criteria zijn beschikbaar op de verschillende gebieden van

stakeholdergroepen en kunnen deze een basis vormen voor uniforme aanduiding in een model van weging van stakeholders? Ø Hoe kan op basis van het beschreven model een onderneming haar strategie in relatie tot haar stakeholders aanpassen?

In paragraaf 1.4 zal nader ingegaan worden op de indeling van dit rapport. In dit rapport zal getracht worden antwoorden te vinden op de genoemde onderzoeksvraag in combinatie met de subvragen.

1.4. Methode onderzoek Dit onderzoek kan gekarakteriseerd worden als een literatuuronderzoek. Vanuit verschillende invalshoeken van gedefinieerde vakgebieden van de onderscheiden stakeholdergroepen is literatuur verzameld. Wetenschappelijk onderzoeken, publicaties en andere literatuur vormen vanzelfsprekend de basis van dit onderzoek. Daarnaast is internet ook een belangrijke bron voor informatie gebleken. In dit onderzoek is getracht bepaalde modellen of typeringen ten aanzien van stakeholder-onderneming-relaties te combineren om uiteindelijk tot een synthese te komen in een descriptief model. Zoveel mogelijk heeft de volgende afbakening plaatsgevonden: •

Het onderzoek zal zich richten op strategieën voor grote concerns die nationaal en internationaal opereren

•

Waar mogelijk zal ik me in het onderzoek voornamelijk richten op de Europese / Nederlandse situatie met betrekking tot relevante stakeholders(groepen).

In mijn literatuuronderzoek heb ik verder een afbakening gemaakt door te kiezen voor de volgende stakeholdergroepen, te weten: •

Milieu(groeperingen);

•

Werknemers;

•

Non-gouvernmentele organisaties actief op het gebied van mensenrechten.

•

Overheid (nationaal/internationaal);

•

Aandeelhouders;

8


Uit onderzoek van Hummels (2000) onder de 2500 grootste ondernemingen van Nederland blijkt dat ten aanzien van sociale en ethische vraagstukken ‘medewerkers’, ‘aandeelhouders’ en ‘afnemers/consumenten’ gezien worden als de belangrijkste stakeholdergroepen. Om binnen het onderzoek een redelijk evenwichtig beeld te krijgen van

interne

én

externe

stakeholders

is

gekozen

om

de

stakeholdergroep

‘afnemers/consumenten’ geen aandacht te schenken. De klant wordt, zo bewijst ook het door de meeste ondernemingen al als zeer belangrijke stakeholder geacht (Hummels) en van daaruit zal de onderneming over het algemeen een actieve houding richting deze stakeholder hebben. Opvallend is dat non-gouvernementele organisaties (NGO’s) in genoe md onderzoek door maar weinig bedrijven gezien worden als relevante stakeholder. Dit terwijl door acties van deze NGO’s bedrijven aanzienlijke reputatieschade kunnen oplopen. Wel is uit onderzoek van Hummels gebleken dat de meerderheid van de bedrijven onderkent dat sociale en ethische verantwoording onder druk van externe stakeholders sterk aan belang zal winnen. Impliciet kan hieruit afgeleid worden dat de bedrijven dus ook de externe stakeholders op dit gebied meer belangrijk vinden. Des te meer een rede n om die stakeholdergroepen in het onderzoek te betrekken die als externe stakeholdergroep issues zoals milieu en mensenrechten aan de kaak stellen. Ten slotte is de stakeholdergroep ‘overheid’ onderkend als specifiek aandachtsgebied aangezien een onderneming ook hierin een zeer uiteenlopende rol kan innemen.

1.5.

Indeling onderzoek

In het volgende hoofdstuk zal het algemeen theoretisch kader voor strategie en stakeholdermanagement beschreven worden. Vanuit dit algemeen kader wordt ingegaan op identificatie van stakeholders. Om het literatuuronderzoek in te kaderen is gekozen voor een ‘outside-in’-benadering. Wat bieden de verschillende stakeholdergebieden voor relevante visies en inzichten. Vanuit de onderzochte stakeholdergebieden is getracht een uniforme weging van de relatie tussen onderneming en de specifieke stakeholder zichtbaar te maken.

9


Om het model enigszins op praktische relevantie te toetsen is per stakeholdergebied een casus kort uitgewerkt. De analyses worden voor milieu(groeperingen), werknemers , mensenrechtenorganisaties,

overheid

en

aandeelhouders

respectievelijk

in

de

hoofdstukken drie, vier, vijf, zes en zeven uitgewerkt. Vervolgens is een relatie gelegd met strategie en organisatieverandering en worden de verschillende stakeholdergebieden in een model geïntegreerd. In het laatste hoofdstuk wordt geconcludeerd op dit onderzoek.

10


2. Strategie en stakeholdersconcept 2.1.

Strategie en stakeholders

Vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw groeide de belangstelling voor het concept van stakeholders in relatie tot strategisch management. Onder andere Freemann (1984) benadrukte als wetenschapper het belang van een stakeholdersvisie op strategisch management (stakeholdersvalue). Dit komt er kortweg op neer dat de onderneming gezien moet worden als een coalitie van samenwerkende partijen die hun bijdrage leveren aan het economisch succes van de onderneming.

Volgens Freeman is een stakeholder: “…any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives” (Ethical Theory and Business, 1994, p.129). Freeman noemt het kader waarbinnen relaties met stakeholders gemanaged kunnen worden het ‘stakeholder management framework’. Vanuit deze visie redenerend moet stakeholdermanagement een onderdeel zijn van het strategisch management van een onderneming. Opponenten van de stakeholdervisie pleiten voor maximalisering van aandeelhouderswaarde door winstgevendheid centraal te stellen (shareholdersvalue). Volgens De Wit en Meyer (1998) staan twee aspecten centraal als het gaat om onderscheid tussen de shareholders- en stakeholdersvisie, te weten: missie en corporate governance. Wat zijn de uitgangspunten van een organisatie en aan wie is een organisatie verantwoording verschuldigd. Dit zijn aspecten die verder in dit onderzoek zijlings weer aan bod zullen komen.

Er zijn critici zoals Mintzberg (1994) die met name de systematische benadering van de stakeholdersanalyse van onder andere Freeman(1984) en Ansoff (1984) hekelen. Maar Bryson (1998, p.52) pleit voor een systematische aanpak met de volgende bewoordingen:

“A complete stakeholder analysis will require the strategic planning team to identify the organizations’ stakeholders, their

11


stake in the organization or its output, their criteria for judging the performance of the organization, and in general how important the various stakeholders are.”

Een dergelijke mechanische, systematische benadering biedt volgens Mintzberg (1994, p.43) weinig soelaas:

“…Except that it was so mechanistic that one has to wonder if logic became the problem instead of the solution. Even if planners really did exhibit the assumed objectivity to stand aside (or above) and calculate everybody else’s needs, even if such calculations were possible in the first place (two assumptions almost certainly false), the result would be so sterile that any stakeholder with a shred of sensitivity would reject the whole exercise out of hand…”

Deze uitspraak van Mintzberg is wat mij betreft een bruikbare nuance als het gaat toepassing van technieken om de stakeholdersvisie nader uit te werken. Kwantificatie van aspecten op dit terrein is moeilijk. Toch is meetbaar (trachten te) maken een onmisbaar onderdeel in het zoeken naar meer transparantie in bijdragen van organisatie aan stakeholders en vice versa.

Meerdere onderzoe ken (Wallace, 2003; Waddock 1996) hebben reeds aangetoond dat er significante relaties bestaan tussen ‘corporate social performance’ en

financiële

prestaties van een onderneming. Impliciet is daarbij al uitgegaan van een correlatie tussen de mate waarin ondernemingen aandacht bieden aan stakeholders en bijvoorbeeld ‘corporate social performance’. Meer specifiek als het om stakeholders gaat, noemt Waddock (1996) op basis van haar uitgebreide onderzoek dat slechte prestaties op het domein van de ‘primary stakeholders’ zoals milieuvervuiling, slechte relaties met werknemers, productproblemen etc., significante schadelijke impact kunnen hebben op de financiële bedrijfsprestaties. Waddock houdt dan ook een pleidooi dat strategie-

12


managers zich in toenemende mate zich zullen moeten concentreren op alle stakeholders om succes te kunnen continueren. Wallace (2003) heeft een licht andere invalshoek maar de conclusies zijn soortgelijk. Bedrijven moeten aandeelhouderswaarde creëren om hun stakeholders tevreden te stellen en

tot

op

een

zeker

niveau

zal

investeren

in

stakeholders

additionele

aandeelhouderswaarde creëren. Wallace vat dit als volgt samen:

“….companies generally do well by doing good – but at the same time, they must do well to be able to do good.”

Aandacht en investeren in stakeholders loont dus. Maar dan is nog niet de vraag beantwoord hoe een manager of onderneming omgaat met de afweging van belangen tussen de stakeholders. Elke onderneming kent verschillende stakeholdergroepen met elk hun eigen belangen en doelstellingen. Voor een onderneming zijn bijvoorbeeld interne en externe stakeholders te onderscheiden (Keuning,

1996).

Interne

stakeholders

zijn

bijvoorbeeld

werknemers

en

aandeeldhouders. Overheid en non-gouvernementele organisaties kunnen als externe stakeholders worden gezien. Carroll (1993) en Langtry (1994) maken een onderscheid tussen ‘primary’ en ‘secondary’ stakeholders. De mate waarin een stakeholder direct participeert in de economische waardecreatie is daarbij bepalend voor het onderscheid. In hoofdstuk 2.3 zal hier nader op ingegaan worden.

2.2.

Het aspect cultuur

Hoe gaat een manager of een onderneming om met haar stakeholders? Natuurlijk is van belang hoe de manager of onderneming haar stakeholder ziet. Welke perceptie heeft de manager of onderneming van haar stakeholder? Deze perceptie zal voor een belangrijk deel gevormd worden door de cultuur van de onderneming en/of de integriteit van de onderneming of manager. Voor een groot deel richten deze vragen zich op stap twee in het proces van Kuhn (Litz, 1994): de ethische overwegingen die tot een gepaste respons moeten leiden. De overwegingen vinden hun basis in de cultuur en integriteit van de onderneming. Deze achtergronden zijn van belang omdat deze bepalend

13


kunnen zijn voor de wijze en mate waarop de onderneming open staat voor haar stakeholders en daaraan rekenschap willen afleggen: de manager/onderneming wordt continu voor dilemma’s geplaatst. Kaptein (2002) vat voorgaande samen als: ‘vuile handen dilemma’s’. Stakeholders zijn afhankelijk van de organisatie en de belangen van deze stakeholders kunnen tegenstrijdig zijn aan het belang van de organisatie of elkaar onderling uitsluiten. Welke beslissing een manager ook zal nemen, vuile handen maak je toch. Daarom is het volgens Kaptein des te belangrijker dat de manager een zorgvuldige afweging maakt zodat hij ook in staat is om de beslissing te rechtvaardigen, zowel tegenover zichzelf als tegenover anderen. Mauser en Kolk (2001) gaan ook verder in op het aspect cultuur. De organisatiecultuur en de effecten daarvan op de organisatie zijn volgens hen moeilijk vast te stellen. Onder andere doordat het meten van een cultuur met betrekking tot een specifiek onderdeel, bijvoorbeeld milieucultuur nog onontgonnen terrein is. Uit onderzoek is wel gebleken dat als ‘milieucultuur’ wordt beschouwd als de mate waarin de bedrijfsleiding persoonlijk is betrokken bij milieuvraagstukken, er een positieve relatie bestaat met milieuprestaties. Als milieubeleid daarentegen wordt ervaren als een (afgedwongen) verplichting, blijkt er geen, of zelfs een negatieve samenhang met de bedrijfsmilieuprestaties. Dit maakt duidelijk dat cultuur binnen genoemde definitie een belangrijke impact kan hebben op uitvoering van beleid. Goed stakeholdermanagement, als onderdeel van het beleid van een onderneming, heeft mijns inziens alleen kans van slagen als de cultuur van een ‘luisterend oor’ ook aanwezig is.

2.3.

Identificatie van stakeholders

Elke stakeholder gedraagt zich verschillend en heeft een andere achtergrond. Verschillende

categorisaties

van

stakeholders

zijn

mogelijk.

Om

een

op

wetenschappelijke basis gestoeld model te kunnen beschrijven dat rekening houdt met de geformuleerde onderzoeksvraag is voor elke organisatie identificatie van haar stakeholders en achtergronden van evident belang. Identificatie van de stakeholder maakt de volgende stap mogelijk: analyse van de stakeholder. Door nadere analyse van de stakeholder kan het gedrag van de stakeholder ingeschat worden. Deze inschatting is van invloed op de manier waarop ondernemingen belangen van stakeholders prioriteit geven.

14


De prioriteit die een onderneming aan een stakeholder geeft, kan van belang zijn voor de wijze waarop de onderneming omgaat met haar stakeholder.

Een interessante invalshoek is de beschrijving van Mitchell, Agle en Wood (1997). Zij gaan nader in op identificatie van stakeholders en ‘salience’, de mate waarin managers van organisaties bepaalde groepen van entiteiten als stakeholders (gaan) zien. Zij omschrijven drie factoren als bepalend voor identificatie van verschillende groepen stakeholders. Dat zijn respectievelijk ‘power’,‘legitimacy’ en ‘urgency’. Mitchell c.s. baseren de definitie ‘power’ met name op de definitie van Weber (1947) als “the probability that one actor within a social relationship would be in a position to carry out his own will despite resistance” (Academy of Management Review 1997, p.865). Voor ‘legitimacy’ refereren Mitchell c.s. aan de definitie van Suchmann (1995) als “a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropiate within some socially constructed system of norms, values, beliefs, and definitions” (Academy of Management Review 1997, p.866). Mitchell c.s. voegen aan deze twee factoren nog een meer dynamische factor toe, te weten ‘urgency’. Een issue is voor een stakeholder ‘urgent’ indien deze onmiddellijke aandacht vergt

Indien

een groep een van deze factoren bezit in de perceptie van een organisatie, dan zal zij gezien worden als een stakeholder. Naarmate een stakeholdergroep over de combinatie van deze factoren beschikt zal deze stakeholder in de ogen van de organisatie belangrijker zijn. Afhankelijk van de soort combinatie van genoemde factoren kan een stakeholdersgroep geclassificeerd worden. Deze wijze van classificatie impliceert zowel identificatie als een mate van weging van importantie van stakeholders. Dit wordt geïllustreerd in onderstaand figuur:

15


Figuur 2.1 POWER

LEGITIMACY 1 Dormant Stakeholder

4 Dominant Stakeholder

5 Dangerous Stakeholder

7 Definitive stakehol der

2 Discretionary stakeholder

6 Dependent Stakeholder

URGENCY

3 Demanding stakeholder

8 Nonstakeholder

Bron: Mitchell, Agle en Wood (1997) - Toward a theory of stakeholder identification of salience: defining the principle of who and what really counts, p.870

Zonder teveel in detail te treden verdient dit model nog wel enige toelichting. Het mag duidelijk zijn dat indien een groep geen enkele van de drie eigenschappen bezit, dit een ‘nonstakeholder’ betreft. De eerste groep van nummer een tot en met drie kan geclassificeerd worden als latente stakeholders doordat ze over één van de drie eigenschappen beschikken. Een ‘dormant stakeholder’ bezit ‘power’ maar zolang deze stakeholder niet over een legitieme relatie of over een urgente claim beschikt, kan de stakeholder haar machtspositie niet gebruiken en blijft dan ‘slapend’ totdat een van de eigenschappen ‘legitimacy’ of ‘urgency’ er aan toegevoegd kan worden. De ‘discretionary stake holder’ bezitten alleen legitimiteit, maar kunnen geen invloed uitoefenen door ontbreken van macht en urgente claims en zal daarom geen aandacht krijgen van de manager van een organisatie. ‘Demanding stakeholders’ hebben alleen een urgente claim, maar zal geen druk kunnen uitoefenen op een organisatie door het ontbreken van legitimiteit en macht. Dit zijn wel groepen die voor een organisatie storend kunnen zijn doordat ze veel aandacht kunnen vragen.

16


De tweede groep die over twee van de drie eigenschappen beschikt, wordt ‘verwachtende stakeholders’ genoemd. Wanneer de stakeholder over legitimiteit en macht beschikt kan de stakeholder als dominant worden ingedeeld. Deze groep is relatief snel herkenbaar en krijgt veel aandacht van managers, zoals investeerders, de overheid en eigen personeel. De stakeholdersgroep die een legitieme en urgente claim heeft, maar afhankelijk is van derden door gebrek aan macht wordt ‘dependent stakeholder’ genoemd. Zij hebben hulp van derden nodig om hun wil door te drijven. Ter illustratie kan dienen de mensen en het ecosysteem dat getroffen wordt bij een olieramp, een dominante stakeholder zoals de overheid dient ingeschakeld te worden om de onderneming verantwoordelijk voor de olieramp te dwingen tot maatregelen ten gunste van de ‘dependent stakeholder’. De derde soort stakeholders die tot de ‘verwachtende’ ofwel ‘expectant stakeholder behoort, is de ‘dangerous stakeholder’. Deze stakeholder beschikt over kracht en heeft een urgente claim maar legitimiteit ontbreekt. Door ontbreken van legitimiteit zal deze stakeholder sneller grijpen naar ongebruikelijk of illegale acties om haar stem kracht bij te zetten om zodoende maatregelen naar de wens van deze stakeholder te doen afdwingen. Tot slot is er een groep die alle eigenschappen heeft en wordt omschreven als de ‘definitive stakeholder’. Deze groep zal door haar positie ten opzichte van een organisatie de volle aandacht krijgen. Bovengenoemde wijze van classificatie van stakeholders is mijns inziens een zinvolle bijdrage aan beschouwing van stakeholders aangezien het kernachtig op basis van drie belangrijke en herkenbare factoren een duidelijke indeling geeft en onderdeel kan zijn van stakeholdermanagement.

2.4.

Dynamiek in stakeholdermanagement

In nadere aanvulling op stakeholdermanagement refereert Litz (1996) in zijn literatuuronderzoek aan het drie fasen model van adaptief gedrag van Kuhn (1982). Adaptief gedrag start met stimulus van de perceptie, vervolgens selectie van de optimale respons, eindigend in de uitvoering van de respons. In terminologie van Kuhn zijn hiervoor respectievelijk een detector, selector en effector benodigd. Dit nader ingevuld met de diverse inzichten volgens de literatuur op het gebied van stakeholder theorieën levert het volgende model op:

17


Figuur 2.2 Stakeholder perceptie / identificatie È ethische overwegingen È issues management. Bron: Litz (1996) – A resource based-view of the socially responsible firm: stakeholder interdependence, ethical awareness, and issue responsiveness as strategic assets, p.1357

Beheersing van stakeholders en inspelen op de acties van stakeholders wordt in bovengenoemd model issue management genoemd. Issue management lijkt een incidenteel karakter in zich te hebben. Het spreekt immers over issues. Hoe gaat een onderneming om met issues die zich voordoen? Van Den Bosch en Smits (1997) pleitten voor een dynamisch stakeholder management framework: dus een structureel kader om om te gaan met incidenten. Aan de dimensie tijd wordt volgens hen in het stakeholdermodel van Freeman te weinig aandacht geschonken. Het model van Freeman heeft volgens Van den Bosch en Smits een sterk sequentieel karakter waardoor veranderingen bij de onderneming of in de omgeving van de onderneming alleen bij aanvang van een besluitvormingsproces worden verwerkt. Dit illustreren zij met de casus Brent Spar. De drijvende olie-opslagtank van Shell zou, naar lang overleg met direct belanghebbenden, afgezonken worden naar de bodem van de Atlantische Oceaan. Nadat besluit tot afzinken was genomen, bleken ook ande re stakeholders zoals Greenpeace, consumentenbonden en ondernemingsraden, zich met het genomen besluit te bemoeien.

In dit literatuuronderzoek zal niet zeer uitgebreid ingegaan worden op de eerste fase in het bovengenoemde proces. Identificatie van stake holders is vanzelfsprekend van belang. Indien een onderneming een belangrijke stakeholder ‘over het hoofd ziet’, kan zij namelijk geen vervolgacties nemen. Uit het empirisch onderzoek van Hummels (2000) is gebleken dat bedrijven over het algemeen hun meeste belangrijke stakeholders wel kunnen identificeren. Voorvallen uit (recent) verleden lijken eerder te zijn voorgekomen uit ethische overwegingen die afwijken van wat stakeholders wensen of onvoldoende 18


deskundigheid en/of ervaring om effectief en efficiënt stakeholders van een passende respons te kunnen voorzien. Litz suggereert dat bij bedrijven de deskundigheid en ervaring in eerder genoemde processtappen een vast onderdeel zou moeten zijn van haar resources en daarmee concurrentievoordelen kan bieden.

2.5.

Gedrag van stakeholders en het antwoord van ondernemingen

In de vorige paragraaf is voornamelijk ingegaan op identificatie van stakeholders en van daaruit wordt onder meer ‘issuemanagement’ genoemd. Beheersing van stakeholders en inspelen van stakeholders vereist een goed inzicht in de motieven van stakeholders. Wanneer zal een stakeholdergroep overgaan tot mobilisatie? Rowley en Moldoveanu (2003) hebben daartoe een model van ‘stakeholdergroepsmobilisatie’ beschreven. In dit model worden bewegingen van stakeholdergroepen bezien vanuit twee perspectieven. Het ‘interestbased’-perspectief is de traditionele invalshoek waarbij leden van stakeholdergroepen worden gezien als rationele actoren die opkomen voor hun gezamenlijke belangen. Afhankelijk van de mate waarin de belangen worden bedreigd zullen stakeholders hun acties hierop aanpassen. Dit sluit ook aan op de factor ‘urgency’ zoals in het model van Mitchell et al. (1997) in de voorgaande paragraaf beschreven. Toch blijkt een ‘interestbased’-perspectief volgens Rowley en Moldoveanu niet altijd het gedrag van bepaalde stakeholdergroepen te verklaren. Bepaalde stakeholdersgroepen blijken soms ondanks grote ontevredenheid niet op te komen voor hun belangen, terwijl er ook stakeholdersgroepen zijn die actie blijven voeren ondanks het feit dat ze weten voor een verloren strijd te staan. Het ‘identity’-perspectief biedt ruimte om sommige gedragingen van stakeholdergroepen te verklaren die gebaseerd zijn op sociaalpsychologische motieven. In bepaalde gevallen zijn leden van stakeholdergroepen hun collectieve identiteit aan het ontwikkelen, door Klandermans (Rowley, 2003) omschreven als ‘mobilisatie van het geweten’. Gevoel van solidariteit, dat onder individuen ontstaat door onderlinge verbondenheid, kan als katalysator van collectieve actie fungeren volgens Fireman en Gamsom (1979). In aanvulling van deze twee invalshoeken noemen Rowley en Moldoveanu nog mogelijke effecten indien er overlap is op het gebied van ‘interest’ en/of ‘identity’ tussen 19


(leden van) stakeholdersgroepen. Ten aanzien van ‘interest’overlap poneren zij de stelling dat onder gelijkblijvende omstandigheden een stakeholdergroep sneller zal mobiliseren als er ‘interest’-overlap is bij overlappende stakeholdersgroepen. Als er echter sprake is van ‘identity’ -overlap tussen verschillende stakeholdersgroepen, zal de waarschijnlijkheid afnemen dat een stakeholdergroep actie zal ondernemen om invloed uit te oefenen naarmate er overlap is in identiteit tussen stakeholdergroepen. Deze laatste stelling is gebaseerd op de sociale identiteitstheorie. Een identiteit wordt gevormd op basis van de acties die zij onderneemt. Naarmate een groep zich minder kan onderscheiden op basis van identiteit zal zij minder snel geneigd zijn actie te ondernemen aangezien dit relatief weinig bijdraagt aan haar identiteit. Daarnaast wordt gesteld dat naarmate er meer overlap in identiteit is tussen verschillende stakeholdergroepen de soort van acties tussen de groepen sterker zullen verschillen om zich te kunnen onderscheiden. Bovenstaande stellingen die nader ingaan op gedragsmotieven zijn interessant om te kunnen begrijpen waarom en hoe bepaalde stakeholders acteren.

Caroll (1979) en Wartick en Cochran (1985) gaan in hun modellen verder in op beschrijving van gedragingen van ondernemingen (Clarkson, 1995). Zij definieerden dit als ‘social reponsiveness’ gekarakteriseerd in ondernemingsstrategieën en gedrag van ondernemingen en relateren dit aan ‘corporate performance’ om prestatie van ondernemingen te kunnen meten. In onderstaande tabel ontleend aan Clarkson (1995) worden vier schalen onderscheiden. Tabel 2.1 De Reactieve-Defensieve-Accommodatieve-Proactieve (RDAP) schaal Rating

Gedrag of strategie

Performance

1. Reactive

Ontkennen verantwoordelijkheid

Minder doen dan vereist

2 Defensive

Verantwoordelijkheid erkennen,

Het minimale doen wat is

maar deze nog bestrijden

vereist

Aanvaarden van

Alles doen wat is vereist

3 Accommodative

verantwoordelijkheid 4 Proactive

Anticiperen op

Meer doen dan is vereist

verantwoordelijkheid Bron: Clarkson (1995) - A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance, pag. 262

20


McAdam (1973) en Carrol (1979:502) omschrijven het als volgt: 1. Fight all the way

(reactive)

2. Do only what is required (defensive) 3. Be progr essive

(accommodative)

4. Lead the industry

(proactive)

Bovenstaand RDAP-model kan een goede basis bieden om na te gaan waar ondernemingen staan ten opzichte van hun stakeholders. Conform tabel 2.1 zijn in het genoemde model vier schalen geïdentificeerd. Dit wordt in het volgende figuur in combinatie met de verschillende stakeholdersgebieden gevisualiseerd. Werknemers

Figuur 2.3

4

3

2

Aandeelhouders

Overheid

1

0

Milieu

NGO's mensenrechten

Gebaseerd op: RDAP-schaal volgens Wartick en Cochran (1985)

In de volgende hoofdstukken zal ik vanuit de verschillende invalshoeken nagaan of er nog andere of aanvullende modellen zijn. Voorts zal nagegaan worde n welke specifieke criteria er zijn om de schalen per invalshoek van stakeholders nader te kunnen concretiseren. Van daaruit zal een mogelijk nadere verfijning in het model en een set van criteria herleid worden die algemeen toepasbaar kan zijn voor weging van de aandacht van onderneming voor stakeholders.

21


3. Milieu 3.1.

Milieu als stakeholder gewogen

‘Corporate social responsibility’ (CSR), ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), ‘Sustainable development’, diverse definities die veelal onder dezelfde noe mer worden geschaard. VNO-NCW maakt in haar brochure ‘Onwards with profit, people, planet’ onderscheid in deze begrippen. Ten eerste wordt het begrip ‘corporate social responsibility’ in brede gezin genoemd. Deze definitie kan worden opgesplitst in corporate social responsibility in verengde zin waarbinnen sociale aspecten de aandacht krijgen en sustainable development waarbinnen ecologische aspecten de aandacht krijgen. Wat in de uitwerking van bovenstaande definities centraal staat, is dat rekening moet worden gehouden met de omgeving waarbinnen een onderneming opereert. De Sociaal Economische Raad (SER) omschrijft twee belangrijke voorwaarden die van belang zijn om te kunnen spreken van ‘corporate social responsibility’. De eerste voorwaarde betreft een voldoende focus van de onderneming op haar bijdrage aan het welzijn van de maatschappij op lange termijn. Een tweede voorwaarde is de relatie met stakeholders en de sociale omgeving waarin het opereert. Het vakgebied van ‘sustainable development’ wordt gebaseerd op een drietal intergerelateerde peilers, te weten economische motieven, milieubewuste motieven en sociale motieven. Deze peilers worden vaak samengevat als ‘profit, planet en people’. Deze dimensies raken een aantal belangrijke stakeholders die in dit onderzoek nader beschouwd zullen worden. ‘Profit’ zal met name van belang zijn voor aandeelhouders, maar in wezen voor vele stakeholders. Winst is een voorwaarde voor continuïteit. Alleen continuïteit van de onderneming maakt het mogelijk dat ook de dimensies ‘people’ en ‘planet’ ruimte krijgen. De dimensie ‘people’ duidt op zowel de belangen van de werknemers als ook de belangen van de maatschappij (omgeving, politiek, mensenrechten). De dimensie ‘planet’ richt zich op haar natuurlijke omgeving. Recent is ten aanzien van deze laatste dimensie reeds veel onderzoek gedaan. Met betrekking tot deze laatste dimensie onderscheidt VNO-NCW tien fasen waarin een onderneming haar activiteiten ontplooit.

22


Deze fasen zijn uiteengezet in de volgende tabel. Tabel 3.1 Stadium 1

De onderneming voldoet niet aan wet-en regelgeving op gebied van milieu, heeft geen milieuvergunningen en is nauwelijks op de hoogte van mogelijke impact van haar activiteiten op de onderneming.

Stadium

De onderneming voldoet aan minimumeisen van wet-en regelgeving op

2

gebied van milieu en begint bewustzijn te vormen van haar effecten op het milieu. De onderneming is voornamelijk reactief.

Stadium

De onderneming voldoet aan de actuele wet-en regelgeving op gebied

3

van milieu, heeft milieuvergunningen en is zich bewust van het effect van haar activiteiten op het milieu. De onderneming is nog reactief.

Stadium 4

De onderneming werkt actief aan preventie en kijkt naar procesgeintegreerde oplossingen. De onderneming wordt pro-actief.

Stadium

De onderneming integreert het proces van controlling van milieu-

5

effecten in een milieu management systeem. De onderneming legt verantwoording van haar activiteiten af in een publiek milieu-rapport.

Stadium

De onderneming wordt bewust van de mogelijke gevolgen voor het

6

milieu van haar producten. De onderneming gebruikt o.a. Levens Cyclus -Analyses (LCA’s) om de impact op het milieu in de fasen van het productketen te meten en beïnvloedt deze waar mogelijk

Stadium 7 Stadium

Product-georiënteerd milieuzorgsystemen vormen een integraal onderdeel van het milieuzorgsysteem van de onderneming. De onderneming werkt samen en gaat samenwerkingsverbanden aan met sociaal-maatschappelijke organisaties met het doel zich meer te

23


8

presenteren als onderdeel van de maatschappij met een verantwoordelijkheid naar de maatschappij.

Stadium 9

De onderneming is geëngageerd met de sociale aspecten die in een productketen van belang zijn en probeert deze te beïnvloeden. Als dit niet succesvol is, is dit duidelijk merkbaar in de organisatie.

Stadium 10

Het concept van de ‘duurzame onderneming’ is volledig geïntegreerd in de strategie van de onderneming. Duurzaam ondernemen is geïmplementeerd.

Bron: Brochure VNO-NCW (2001), Onwards to People, Planet, Profit.

Bove nstaand kan een evolutionair fasemodel (Mauser en Kolk, 2001) genoemd worden. Mauser en Kolk (2001, Het meten en begrijpen van bedrijfsmilieuprestaties, p.366) geven aan dat een dergelijk model feitelijk moeilijk concreet is toe te passen als men kijkt naar het vakgebied milieumanagement: “In de praktijk vertoont milieumanagement in bedrijven een grote diversiteit wat betreft betrokkenheid bij milieuvraagstukken en de uiteindelijke uitwerking daarvan. Zo kunnen bedrijven die eerst een heel actieve aanpak volgden een meer afwachtende houding gaan innemen. Andere

bedrijven

blijven

zich

soms

richten

op

procesgericht

milieumanagement zonder de productketen daarbij te willen betrekken. Tevens kunnen vestigingen of onderdelen van hetzelfde bedrijf een verschillende aanpak volgen.” Argumenten die steekhoudend kunnen zijn. Desondanks is het genoemde evolutionaire fasemodel mijn inziens een model dat redelijk geschikt lijkt om na te gaan in welke mate een onderneming rekening houdt of wil houden met haar stakeholders. Een onderneming kan via haar media uiten dat het haar stakeholders ontzettend belangrijk vindt op basis van principes, maar dit dient zich via processen binnen de onderneming vervolgens ook te uiten in uitkomsten. Juist deze uitkomsten worden in het evolutionair fasemodel zichtbaar doordat de feitelijke inrichting van processen binnen de onderneming en de

24


acties die daaruit volgen naar voren komen, de aandacht krijgen. Dit model kan als maatstaf gelden voor de mate waarin de onderneming haar specifieke stakeholders belangrijk acht. Daarbij geldt de belangrijke veronderstelling dat er een causale relatie aanwezig is tussen de mate waarin de onderneming bepaalde stakeholders van belang acht en de mate van maatregelen die een onderneming neemt, om te laten zien dat een bedrijf de belangen van de stakeholders werkelijk serieus neemt. Van Tulder, Kolk en Welters (1999) beschrijven in hun working paper ‘International codes of conduct and corporate social responsibility’ specifiek wat de beweegredenen kunnen zijn bij het in leven roepen van gedragscodes. Het ontwerp en communicatie van een gedragscode kunnen als specifieke acties worden gezien in het evolutionair fasemodel. Het is volgens Van Tulder, Kolk en Welters zeer goed denkbaar dat bedrijven gedragscodes in het leven roepen om in essentie andere sociale actoren (stakeholders) te beïnvloeden. Voorts kan het motief zijn dat gedragscodes in het leven zijn geroepen om te anticiperen of te voorkomen dat verplichte regelgeving in het leven wordt geroepen. De hierboven beschreven fasen zoals door VNO-NCW beschreven lijken in grote lijnen zeer sterk op de schalen zoals beschreven in het RDAP-model in hoofdstuk 2.3. Dit zou naar het RDAP-model met een lichte verfijning als volgt ingedeeld kunnen worden: 1) De onderneming is reactief van aard ten aanzien van milieu –dit sluit aan met stadium 1 van het VNO-NCW-model waarbij de onderneming niet voldoet aan weten regelgeving op gebied van milieu; 2) De onderneming voldoet aan minimum milieu-eisen, maar is nog reactief, confor m stadium 2 van het VNO -NCW-model; 3) Conform stadium 3 van het eerder genoemde model is de onderneming accommodatief en voldoet aan actuele weten regelgeving op gebied van milieu en is zich bewust van de effecten van ondernemingsactiviteiten op het milieu;

25


4) De onderneming wordt proactief op het gebied van milieu en neemt preventieve maatregelen om milieuschade te voorkomen zoals ook in stadium 4 van het VNONCW-model genoemd; 5) De stadia 5 tot en met 7 passen in schaal 5 van het RDAP -model. Kenmerkend is het procesmatig als het gaat om controlling van milieu-effecten. Er zijn milieuzorgsystemen geïmplementeerd en de onderneming wordt zich bewust van de gevolgen voor het milieu van haar producten. 6) Stadium 8 tot en met 10 kunnen tot de laatste schaal worden gerekend. De onderneming onderscheidt zich door een proactief profilerende houding. Dit uit zich in samenwerkingsverbanden met sociaal-maatschappelijke organisaties. Het concept van duurzaam ondernemen is geïmplementeerd. Bij toepassing van de RDAP-schaal zijn wel een aantal kanttekeningen te maken. Er dient onder meer rekening te worden gehouden met de dynamiek van de onderneming en haar omgeving. Voorts is mijn uitgangspunt bij het gebruik van dit model dat bepaalde stakeholders niet altijd uniek identificeerbaar zijn, maar ook als stakeholdergroep kan worden geïdentificeerd, zie bijvoorbeeld beschreven in hoofdstuk 1 ‘het milieu’, in plaats van een afzonderlijke organisatie zoals Greenpeace.

3.2.

Milieu in de praktijk gewogen

Shell wordt tegenwoordig gezien als multinationale onderneming die voorloper is als het gaat om opstelling als ‘duurzame’ onderneming. Door schade en schande is de onderneming wijs geworden. Toen in 1995 zich de Brent Spar affaire voordeed, bleek de directie van Shell de situatie totaal verkeerd te hebben ingeschat. Er waren wijzigingen opgetreden in het politieke en maatschappelijke landschap die door Shell niet tijdig genoeg waren onderkend. Toenmalig topman Herkströter zei in een rede (uitgesproken 11 oktober 1996) voor het Nederlands Genootschap voor Internationale Zaken het volgde hier over:

26


“Natuurlijk hebben we (…) gesproken met milieugroepen, met consumentengroepen, enzovoorts, maar we lieten die contacten meestal onderhouden door onze ‘Public Affairs’ afdeling. Die groepen waren belangrijk, maar niet zo belangrijk als regeringen, industriële organisaties en dergelijke. Eigenlijk is het wat langzaam tot ons doorgedrongen dat deze groepen gezag begonnen te krijgen, terwijl het gezag van de instellingen waarmee wij spraken begonnen te tanen. We hebben de omvang van die veranderingen onderschat – we zijn met die nieuwe groepen niet snel genoeg een serieuze dialoog aangegaan.” Dit is de onderneming duur komen te staan. Shell heeft fors moeten investeren in verbetering van haar maatschappelijk imago. In 1995 kan de onderneming volgens de fasen ingedeeld worden in schaal 3 van het RDAP-model. Wat Shell destijds met het olieplatform Brent Spar van plan was, was na uitgebreid overleg met overheden tot stand gekomen en voldeed aan de toenmalige weten regelgeving (Van den Bosch, 1996). Zoals beschreven was Shell totaal niet op de hoogte van wat leefde bij NGO’s en consumenten. In de jaren na de Brent-Spar affaire was een enorme inhaalslag merkbaar (Scheepens, 2003). In combinatie met verbeteringen op het gebied van de naleving van mensenrechten zal hier in hoofdstuk 5 de verschillende stappen die Shell heeft doorlopen verder uiteengezet worden en wordt dit verder vergeleken met de schalen volgens het RDAP-model.

27


4. Werknemers 4.1

Werknemers als stakeholders gewogen

In vergelijking met vele andere stakeholders staat deze werknemer relatief dicht tegen de werkgever aan. De werkgever is immers direct afhankelijk van haar werknemers. Uit onderzoek van Hummels (2000, p.31) is gebleken dat medewerkers door de respondenten als belangrijkste stakeholder van de onderneming wordt gezien. Uit datzelfde onderzoek is gebleken dat voornamelijk ‘arbeidsomstandigheden’ en ‘veiligheid en gezondheid’ gezien worden als sociaal en ethisch meest relevante kwesties waarvoor reeds beleid is ontwikkeld. Ondanks dat werknemers overwegend als belangrijkste stakeholder wordt gezien,

wordt

er

vanuit

werkgever

wel

zeer

verschillend

om

gegaan

met

werknemers(groepen), getuige de hoeveelheid aan arbeidsconflicten op uiteenlopend niveau. Om een goed beeld te krijgen van wat de stakeholders ‘werknemers’ bewegen, is een korte analyse van de achtergronden van arbeidsverhoudingen op zijn plaats.

Er zijn grote verschillen tussen de tactische opties beschikbaar voor werknemers. Braverman

(1974)

wordt

vaak

geciteerd

in

relatie

tot

ontwikkeling

in

arbeidsverhoudingen. In ‘Labor and monopoly capital’ wordt beargumenteerd dat de werkende klasse meer en meer homogeen wordt. Er zijn feitelijk twee opties voor een werknemer: ontslag nemen of trachten veranderingen door te voeren door je stem te laten horen (Hirschman, 1970). Voor deze laatste optie gelden verschillende strategieën. Sommige werknemers hebben hun individuele strategieën. Echter een groot deel van de werknemers heeft zich in een collectief van vakbonden geschaard om veranderingen te bewerkstelligen. Gulowsen benadert de organisatiegraad vanuit een perspectief van de mate van bezit van vaardigheden van de werknemer. Dit onderscheid is van belang als men kijkt naar inrichting van een strategisch model. Met wat voor soort werknemers heeft de organisatie te maken? Gulowsen benadert de type werknemers vanuit twee dimensies: 1) Algemeen versus bedrijfsspecifieke vaardigheden en 2) sociaal versus technologische vaardigheden.

Deze dimensies gecombineerd kunnen worden onderverdeeld in 5 verschillende groepen:

28


•

hogere, sociale, algemene vaardigheden – ambachtelijke werkers;

•

hogere, sociale, bedrijfsspecifieke vaardigheden – met name publieke sector zoals postkantoren en railways;

•

hogere, technologische, bedrijfsspecifieke vaardigheden (control room operators – company specialists);

•

hogere, technologische, algemene vaardigheden (technicians in data processing and electronics > de innovators);

•

werknemers zonder specifieke vaardigheden – dit betreft een grote heterogene categorie

Met bovenstaand onderscheid dient rekening te worden gehouden met de krachten die werknemers en vakbonden kunnen ontplooien. Een ambachtelijk werker is relatief zelfstandig en heeft derhalve een goede onderhandelingspositie. Voor de bureacraat is ontslag nemen geen optie en zal deze zich individueel en collectief laten horen. Voor de eerste drie groepen is het collectief niet zozeer tot geen factor. De bedrijfsspecialist heeft een relatief sterk individuele onderhandelingspositie maar ontslag nemen is geen optie, voor de innovators is ontslag nemen en de individuele stem een optie.

Hieruit kan afgeleid worden dat de organisatiegraad van werknemers kan variëren per organisatie, afhankelijk van de samenstelling van type werknemers binnen een organisatie. Bij een hoge organisatiegraad van werknemers zal dit naar voren komen in een relatief sterke vertegenwoordiging van werknemers door vakbonden. De werknemers bemachtigen de factor ‘power’ in termen van het model van Mitchell c.s. (1997) door krachten

te

bundelen

in

de

vorm

van

werknemersvertegenwoordiging

zoals

ondernemingsraden en vakbonden. Uit onderzoek (Nickell, 1995) is gebleken dat vakbonden een significante invloed hebben op loonstijgingen en indirect op productiviteit, dit blijkt wel sterk afhankelijk te zijn van de mate van concurrentie in een bepaalde sector. Wetenschappelijk en technologische ontwikkeling is controversieel bij vakbonden. De visie op functioneren van vakbonden moet benaderd worden vanuit een internationaal perspectief. In geïndustrialiseerde landen waar de vakbond relatief sterk is kan er een tegengewicht worden geboden aan de technologische ontwikkelingen om de huidige

29


situatie voor werknemers te waarborgen. Hierdoor kan de economische sterkte van het land aangetast worden ten faveure van economische zwakkere landen waarbij de vakbond zwak tot niet georganiseerd is. Willen vakbonden nationaal effectief kunnen werken, dan dienen ze internationaal elkaar te ondersteunen (Coenen, 1995). Naast en tegelijkertijd in dit streven naar internationalisatie komen ook aspecten aan bod die verder gaan dan alleen werknemersvertegenwoordiging. Vakbonden richten zich op alle gebieden van sociale zekerheid, waarbij nationaal en internationaal aandachtspunten zoals ‘gelijkheid’, ‘democratie’, ‘armoede’, ‘onderdrukking’ en ‘kinderarbeid’ meer en meer op de agenda komen te staan (Hummels, 2003). Daarbij staan ze op bepaalde gebieden heel dicht aan tegen non-gouvernmentele organisaties die bijvoorbeeld opkomen voor mensenrechten. Wat dat betreft kan er sprake zijn van ‘interest’-overlap tussen deze stakeholdersgroepen. Welke sociale aspecten door werknemers belangrijk wordt gevonden, zal afhankelijk zijn van het type werknemers zoals gedefinieerd door Gulowsen. Daar dient het management van de onderneming in haar personeelsmanagement rekening mee te houden. De mate waarin en de wijze waarop het management personeelsmanagement tot uitvoering brengt is van evident belang voor ondernemingen. Boselie en Paauwe (2004) geven aan dat er voldoende empirisch bewijs is dat goed personeelsmanagement, ofwel ‘human resource management’, leidt tot aanzienlijke prestatieverbeteringen van ondernemingen. Zij refereren onder meer naar onderzoek door Paauwe en Richardson (1997) die 30 papers op dit onderzoeksgebied onderzochten. Op basis van deze papers hebben zij een raamwerk ontworpen waarin de relatie weergegeven wordt tussen Human Resource Management activiteiten (HRM activiteiten), de uitkomsten op HRM gebied op medewerkerniveau en vervolgens de effecten daarvan op het presteren van de organisatie. In onderstaande figuur worden de verschillende aspecten in dit raamwerk gerecapituleerd.

30


Figuur 4.1

Bron: Purcell, J. (2004), Het verband tussen HRM en performance: waarom, hoe en wanneer heeft personeelsmanagement invloed op de prestaties van een organisatie?

Purcell (2004) geeft vanuit zijn empirisch onderzoek aan dat organisaties behoefte hebben aan het vermogen om flexibel en wendbaar te zijn, om te evolueren. Purcell benadrukt dat niet alleen kortetermijnperformance maar ook levensvatbaarheid op de lange termijn en het realiseren van duurzaam concurrentievoordeel het doel van Human Resource Management is. Purcell heeft vanuit zijn onderzoek herleid dat commitment van personeel aan de onderneming in dit kader belangrijk is. Uit ditzelfde onderzoek is gebleken dat commitment aan de organisatie groter is in bedrijven met sterke waarden, dan organisaties met zwakke waarden. Om commitment bij werknemers te creëren is er voor elke beroepsgroep een aparte beleidsmix aan Human Resource maatregelen. Als ondernemingen willen inventariseren wat werknemers belangrijk vinden is het raadzaam om dit onderscheid tussen beroepsgroepen mee te nemen. Dit sluit deels ook aan bij de typering zoals Gulowsen benoemt.

Purcell heeft per beroepsgroep onderzocht welk

beleid sterke positieve correlatie met commitment heeft en beleid dat schadelijk is voor commitment. In onderstaande figuur worden de verschillen nader uiteengezet.

31


Figuur 4.2

Bron: Purcell, J. (2004), Het verband tussen HRM en performance: waarom, hoe en wanneer heeft personeelsmanagement invloed op de prestaties van een organisatie?

De belangrijkste HR -gebieden zijn in de eerste kolom van figuur 4.1 genoemd. In figuur 4.2 wordt samengevat welke aspecten van (uitvoering van) personeelsbeleid positief dan wel negatief wordt ervaren. Dit maakt echter nog niet zichtbaar in welke mate een onderneming rekening houdt met haar werknemers. Wereldwijd zijn diverse normen en prestatie -indicatoren ontwikkeld die bij kunnen dragen aan een model ten behoeve van weging. De ‘International Labour Organisation’ (ILO) heeft als agentschap van de Verenigde Naties over het verloop van decennia een belangrijke rol gepeeld in de formulering van standaarden zoals deze zijn weergegeven in de ‘International Labour Standards’ (ILS). Deze standaarden hebben voor vele landen de basis gevormd voor verdere invulling van lokale wet - en regelgeving op het gebied van arbeidsrecht en bijvoorbeeld sociale zekerheid. De ILS gaan over onderwerpen zoals vrijheid van vereniging, collectieve arbeidsafspraken, gedwongen arbeid, gelijke kansen en gelijke behandeling, richtlijnen voor tewerkstelling, sociale zekerheid, beroepsspecifieke veiligheids- en gezondheidsissues en raakt daarbij ook aspecten die betrekking hebben op mensenrechten. Het Global Reporting Initiative (GRI) heeft op basis van onder andere de ILS prestatie-indicatoren geformuleerd op basis 32


waarvan verslaggeving op het gebied van ‘social performance’ vergeleken kan worden. Daarnaast is er internationaal de Social Accountability 8000 beschikbaar gesteld door ‘Social Accountability International’. Zonder uitputtend te willen zijn, kunnen diverse criteria kenmerkend worden ingevuld in de RDAP-schalen zoals genoemd in hoofdstuk twee.

1) De onderneming voldoet niet aan lokale en internationale weten regelgeving en is reactief: a. De onderneming houdt zich niet aan weten regelgeving zoals minimumlonen en arbeidstijden; b. De onderneming maakt geen CAO -afspraken voor haar werknemers; c. Belangen van werknemers worden niet beschermd en er is geen werknemersvertegenwoordiging; d. Lidmaatschap van vakbonden wordt door de onderneming ontmoedigd; e. Er zijn veel arbeidsconflicten en er is weinig commitment naar de organisatie; 2) De onderneming voldoet aan minimumeisen van weten regelgeving en gedraagt zich defensief: a. de onderneming maakt CAO-afspraken onder druk van personeel en vakbonden; b. De onderneming doet eventuele indirecte schending van mensenrechten doordat de onderneming bijvoorbeeld zaken doet met

malafide

leveranciers; 3) De onderneming voldoet aan weten regelgeving, maar is nog defensief a. De onderneming overtreedt niet de arbeidsrechtelijke wet -en regelgeving maar het beleid is nog steeds meer gericht op vermijding van confrontaties met werknemers en vakbonden; b. De onderneming ontwikkelt interne richtlijnen, zoals gedragcodes en richtlijnen; c. Werknemers

worden

vertegenwoordigd

in

bijvoorbeeld

ondernemingsraden;

33


d. De onderneming rapporteert in haar jaarlijkse verslaggeving over alle relevante werknemers-issues en laat op een transparante wijze zien hoe de organisatie eventuele issues inventariseert en wil oplossen. 4) De onderneming gaat preventief werken in haar omgang met werknemers en wordt pro-actief: a. Het personeelsbeleid is duidelijk vastgelegd als onde rdeel van uitvoering van de strategie; b. De onderneming ziet het voldoen aan relevante wetgeving als essentieel onderdeel van het beleid en inventariseert waar zij omstandigheden voor werknemers kan verbeteren; c. De onderneming zorgt voor een veilige en gezonde werkomgeving; d. De onderneming heeft richtlijnen voor het melden van overtredingen van personeelsbeleid zoals discriminatie; e. De onderneming is transparant in haar beleid hoe omgegaan wordt met eventuele arbeidsrechtelijke issues;

5) De onderneming hecht veel waarde aan human resource management en ziet dit als procesmatig en legt duidelijke verantwoording af over het gevoerde beleid: a. De onderneming heeft continue meting van de impact van functies van de onderneming op werknemers op basis van vaste prestatie-indicatoren onder andere door uitvoering van audits en werkt volgens het principe van continue verbetering; b. De onderneming heeft marktconforme arbeidsvoorwaarden; c. De onderneming communiceert intern en extern waarom zij werknemers belangrijk vindt en wat zij daaraan doet; d. De onderneming is transparant in de beloning van haar personeel; e. Personeel wordt periodiek getraind om het bewustzijn op diverse HRgebieden te vergroten, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid en gezondheid de organisatie; f. Personeel krijgt educatie volgens een ‘Personal Training en Development Plan’;

34


g. Voor grote investeringsbeslissingen genomen worden, zal eerst de vertegenwoordiging van werknemers gehoord worden; h. Er is een aparte klachtencommissie voor intimidatie en discriminatie.

6) De onderneming stelt haar werknemers centraal en benadert vakbonden en NGO’s pro-actief en profileert zich in de markt: a. De onderneming wil aantrekkelijkste werkgever zijn; b. De

onderneming

heeft

zeer

goede

primaire

en

secundaire

arbeidsvoorwaarden; c. Personeel wordt door management gezien als coalitiepartner en beslist mee in vaststelling van het beleid en uitvoering daarvan (bijv. zelfsturende teams); d. Het personeel laat een hoge commitment richting de onderneming zien; e. Er is regulier overleg met vakbonden en NGO’s en vanuit een dialoog worden eventuele issues besproken en wordt nagegaan waar de onderneming kan bijdragen aan een betere leefomgeving van haar werknemers en omringende maatschappij;

4.2

Werknemers als stakeholders in de praktijk

In de praktijk zal toepassing van dit model niet altijd eenvoudig zijn. Aan de hand van bovengenoemde kenmerken wil ik nagaan of weging van werknemersbelangen bij de onderneming Avebe-Groep op deze wijze toegepast kan worden. De Avebe-Groep is een internationale aardappelzetmeelfabrikant. De Avebe-groep heeft over 2005 een ‘sustainability reporting’ uitgebracht die duidelijk ingaat op de recente ontwikkelingen bij de organisatie in relatie tot de werknemersbelangen. Het bijzondere van deze onderneming is dat het opgericht is door en eigendom is van aardappelboeren in de vorm van een coöperatie. De onderneming heeft in 2005 een staking van twee weken gekend doordat de vakbond FNV niet akkoord ging met een voorgesteld reorganisatieplan. Het personeel kent een relatief hoge organisatiegraad door lidmaatschap van vakbonden. Avebe heeft haar HR-strategie als volgt geformuleerd: “Helping our employees to be the best they can be.” De onderneming geeft zelf aan dit tot in een bepaalde mate in haar 35


processen te hebben geïntegreerd. Het hanteert bijvoorbeeld een Performance Managementsysteem maar heeft deze nog niet helemaal ingevoerd. De onderneming rapporteert sinds twee jaren een ‘Sustainability Report’ waarbij zij refereert aan de GRIrichtlijnen. In het rapport zijn de GRI-richtlijnen volledig opgenomen, maar afwijking of niet voldoen aan de richtlijnen wordt nauwelijks toegelicht en op sommige gebieden geeft de onderneming aan dat nadere inventarisatie nog dient plaats te vinden zoals inventarisatie hoeveel werknemers lid zijn van vakbonden. Tevens geeft de onderneming aan dat het niet weet hoeveel medewerkers (internationaal) trainingen of cursussen hebben gevolgd. Aanvullend wordt aangegeven dat men nader bekijkt hoe een Personal Training en Development Plan zou kunnen worden geïmplementeerd. Ten slotte geeft de onderneming aan dat het wil voldoen aan internationaal geaccepteerde conventies en dat overtredingen niet getolereerd worden. Avebe heeft ter facilitering daartoe een aparte klachtencommissie geïnstalleerd. Door een felle staking in september 2005 leek er sprake te zijn van een antagonische verhouding tussen Avebe en FNV-bondgenoten. Avebe heeft dit onderhandeld met de werknemers en vakbonden en aanvullende afspraken gemaakt. Dit weerspiegelt ook de dynamiek waarin een onderneming moet opereren. Alle kenmerken wegend is Avebe in te delen tussen schaal 4 en schaal 5. Een aantal aspecten kenmerkend voor schaal 5, zoals het ontbreken van een trainingsplan en transparantie in verslaggeving zijn voor verbetering vatbaar. De omgeving van Avebe verandert en de organisatie dient zich daar op aan te passen. Dit kan geleidelijk maar soms ook heel heftig gaan, getuige de recente staking. Dit betekent tevens dat het model van weging dynamisch moet worden toegepast zoals ook bepleit door Van den Boschs en Smits, genoemd in hoofdstuk 2.2.

36


5. Mensenrechtenorganisaties 5.1

Mensenrechtenorganisaties als stakeholders gewogen

Met name sinds de jaren zestig/zeventig zijn mensenrechten ook voor ondernemingen in toenemende mate een factor van belang gaan vormen. Shell komt als multi-nationale corporatie (MNC) geregeld in beeld als het gaat om mensenrechten. Niet verwonderlijk, aangezien Shell wereldwijd haar activiteiten reeds lange tijd ontplooit. Discussie over de activiteiten van ondernemingen in Zuid-Afrika tijdens het apartheidsregime, waaronder Shell, wordt gezien als het begin van wereldwijde belangstelling voor issues van mensenrechten in relatie tot de belangen van ondernemingen. Ondernemingsactiviteiten vormen vaak de eerste contacten tussen landen. Landen die politiek en sociaal-economisch zeer uiteenlopend ontwikkeld zijn. Als onderdeel van deze politieke en sociaal-economische ontwikkeling zal de visie en het begrip voor mensenrechten ook zeer uiteenlopen. Zoals in het eerste hoofdstuk reeds ge noemd, blijkt uit empirisch onderzoek van Hummel (2002) dat relatief weinig ondernemingen nongouvernementele organisaties1 als stakeholder beschouwen. Daarbij moet vermeld worden dat in dit onderzoek circa 64% van de populatie internationaal opereert. Toc h is gebleken dat ook issues op dit gebied veel reputatieschade voor bedrijven met zich mee kunnen brengen. Door toename in internationale handelsactiviteiten dankzij onder andere de groei van internet, kortweg e-business, zullen ook ondernemingen die voor heen niet internationaal opereerden, nu sneller die mogelijkheid hebben. E-business brengt tevens met zich mee dat consumenten makkelijker ondernemingen of producten kunnen vergelijken, ook voor wat betreft sociale en ethische prestaties. Des te meer reden voor ondernemingen, niet alleen MNC’s, om aandacht te hebben voor issues op het gebied van mensenrechten en in het verlengde daarvan non-gouvernementele organisaties die voor mensenrechten opkomen. Reeds veel ondernemingen besteden in meer of mindere mate aandacht aan mensenrechten. Als eerste komt dit aspect terug in interne bedrijfscodes en gedragscodes. Van Genugten (1999) geeft aan dat het begrip ‘mensenrechten’ een nadere referentie 1

Aangenomen is dat de non-gouvernmentele organisatie (NGO) in genoemd onderzoek voornamelijk het issue ‘mensenrechten’ vertegenwoordigen. ‘Milieu’ dat vaak ook door NGO’s wordt gerepresenteerd wordt in het genoemde onderzoek namelijk als aparte stakeholder genoemd.

37


verdient, aangezien dit begrip vrij breed is. Daarbij kan gerefereerd worden aan het begrip mensenrechten zoals geijkt in internationale juridische documenten en door internationale toezichthoudende organen, zoals het VN-Mensenrechtencomité of het Comité inzake de Vrijheid van Vakvereniging van de Internationale arbeidsorga nisatie (IAO). Door dergelijke koppelingen te maken, geven bedrijven expliciet aan zich gebonden te willen weten aan de mensenrechten zoals in de afgelopen vijftig jaar geijkt.

Wie kunnen ten aanzien van issues op het gebied van mensenrechten eigenlijk stakeholder van een onderneming zijn? Net als op het gebied van milieu kunnen ook hier de stakeholders zich in een breed spectrum bevinden. Dit kan uiteenlopen van nongouvernmentele organisaties op het gebied van mensenrechten zoals ‘Amnesty international’, de ‘Wereldraad van kerken’ en de ‘Verenigde Naties’ tot aan werknemers van leveranciers van ondernemingen, overheden, de lokale omgeving maar ook de consument. Aangezien de non-gouvernmentele organisaties ondernemingen vaak als eerste wijzen op haar activiteiten beschouwen we in dit geval de non-gouvernmentele organisaties op dit gebied als stakeholdersgroep.

De afgelopen decennia kenmerken zich door een toenemende invloed van bedrijven, maar ook de rol van NGO’s is veranderd. NGO’s hebben aan invloed gewonnen, inclusief het gebied van mensenrechten. In 2000 heeft Edelman Public Relations een enquête gehouden onder 1100 opinieleiders in de VS, Europa en Australië en hieruit bleek dat het vertrouwen in de overheid en het bedrijfsleven sterk achterblijft bij het vertrouwen in de maatschappelijke organisaties. In de VS geloofde 11 procent dat overheden en bedrijfsleven al het mogelijke deden ‘om de wereld een betere plek te maken’. Bij de NGO’s lag dat percentage op 70 procent. In Europa was het verschil in vertrouwen kleiner maar nog steeds substantieel. Een onderzoek in 2003 door Gallup International onder 15.000 burgers in 115 landen ten behoeve van het World Economic Forum bevestigt dit beeld en laat zelfs zien dat vertrouwen in overheid en bedrijfsleven vergeleken met het jaar daarvoor substantieel afneemt (Hummels, 2003). De NGO’s hebben dus een relatief groot vertrouwen van burgers en zijn daardoor in kracht toegenomen.

38


De activiteiten van NGO’s zijn in grote lijnen in twee groepen in te delen. Als men bijvoorbeeld kijkt naar het mandaat van Amnesty International dan beschrijft het twee vormen van mensenrechtenactivisme (Hummels, 2003). Enerzijds het bevorderen van mensenrechten, anderzijds het bestrijden van specifieke schendingen van mensenrechten. De NGO’s zijn zeer actief in het opstellen van normatieve kaders en van daaruit is een ontwikkeling van nieuwe regelgeving de volgende stap. NGO’s fungeren vaak als katalysator voor het ontstaan van nieuwe wetgeving.

In hoofdstuk 2.3 werd nader ingegaan op identificatie van stakeholders. Volgens Mitchell, e.a. (1997) zijn er drie factoren van belang in de besluitvorming van opstelling ondernemingen in interactie met NGO’s: de urgentie van het probleem, de macht van NGO’s en de legitimiteit van NGO’s. Indien het probleem groot is en de NGO een grote mate van legitimiteit en macht bezit, dan wordt het voor de onderneming des te belangrijker een NGO proactief te benaderen (Hummels, 2003). Een proactieve houding kan bijdragen aan de bescherming van de legitimiteit en reputatie van de onderneming. Hummels, e.a. (2001) omschrijft dit als ‘de markt van maatschappelijke acceptatie’. Nadere analyse van NGO’s leert dat ze veelal een beperkte set van duidelijke inhoudelijke doelstellingen bezit, wat het interne strategische besluitvormingsproces vaak eenvoudiger maakt dan bij het bedrijfsleven. In het verleden richtten de NGO’s met name op het stellen van kritische vragen; het protesteren tegen ongewenste ontwikkelingen door bijvoorbeeld publiekscampagnes, of het voeren van uiteenlopende acties tot aan het juridisch aansprakelijk stellen van ondernemingen. Door de toegenomen kracht van NGO’s, de sterk gestegen macht van het bedrijfsleven en de geringe effectiviteit van overheidsinterventies is een trend waarneembaar waarbij de NGO’s rechtstreeks in dialoog gaan met bedrijven. In 1997 is een onderzoek verricht door Price Waterhouse Coopers en de University of Notre Dame onder 133 NGO’s wereldwijd. Het doel van het onderzoek was te bepalen hoe NGO’s zich verhielden tot multinationale ondernemingen. 41 procent van de NGO’s sprak van een antagonische relatie tussen NGO’s en ondernemingen, 47 procent was van mening dat er helemaal geen relatie bestond, terwijl 12 procent van de NGO’s sprak van een op samenwerking gerichte rela tie. Het beeld van de toekomst van de NGO’s verschilde radicaal van het toenmalig beeld van situatie, maar

39


liefst 61% verwachte een op samenwerking gerichte relatie en maar 13% was van mening dat er geen relatie zal zijn tussen bedrijven en NGO’s. Sindsdien zijn er talrijke samenwerkingsverbanden, ofwel ‘partnerships’, ontstaan. Voorbeelden van partnerships zijn Global Reporting Initiative (GRI), Apparel Industry Partnership, Social Accountability 8000, de Amnesty International Business Group en de Business Leaders Intitiative on Human Rights (BLIHR). Er is dus een toename in interactiviteit tussen NGO’s en ondernemingen. NGO’s gebruiken ook andere beinvloedingsstrategieën waarin NGO’s uiteenlopende rollen kunnen innemen. Hier gaat het dan specifiek om ‘social responsible investing’ (SRI). Bij SRI wordt op basis van specifieke criteria gekeken welke ondernemingen op basis van interne procedures, gedrag en externe praktijken in aanmerking komen als ‘sociaal verantwoord’ om in te investeren. Guay, e.a.(2004) noemt vier verschillende rollen die NGO’s kunnen aannemen als het gaat om SRI. In onderstaande figuur, ontleend aan Guya (2004), e.a. zijn meerde beinvloedingsrollen geïdentificeerd.

Figuur 5.1

Bron: Guya, T., Doh. J.P., Sinclair, G.(2004), Non-governmental organizations, shareholder activism, and socially responsible investments: ethical, strategic, and governance implications

NGO’s kunnen optreden als actieve beïnvloeder door druk te zetten op institutionele beleggers en pensioenfondsen met behulp va n publiek optreden; daarnaast acteren NGO’s als adviseurs van investeringsfondsen die maatschappelijk verantwoord willen beleggen. Een andere effectieve rol is de ‘shareholder activist’ gebleken. Door op te treden als

40


aandeelhouder kan een NGO resoluties indienen tijdens Algemene Vergadering van Aandeelhouders en kan zij ook andere aandeelhouders beïnvloeden. Ten slotte treden NGO’s zelf meer op als sponsors van hun beleid door zelf investeringsfondsen op te richten die zich richten.

Met name in een dialoogverhouding tussen NGO’s en ondernemingen dient rekening te worden gehouden met de achterbannen van de NGO’s en de publieke opinie. Bendell (2000) noemt NGO’s “warehouses of ethical and environmental credibility”. Het door NGO’s maken van afspraken met ondernemingen kan de geloofwaardigheid van NGO’s in het geding brengen terwijl ondernemingen wel een constructieve houding verwachten. NGO’s moeten continu op zoek naar de juiste balans in de houding ten opzichte van bedrijven en in de aarde en intensiteit van de interactie. Hummels, e.a. (2003) gaat nader in op ‘responsiviteit’ van NGO’s, het vermogen van een organisatie om tijdig en adequaat in te spelen op ontwikkelingen in zijn omgeving. Er wordt gesteld dat dit vermogen wordt bepaald door mechanismen, procedures, arrangement en gedragspatronen die een organisatie in staat stellen om in te spelen op “tastbare krachten” in die omgeving. Vijf elementen spelen een rol bij het vaststellen van het vermogen van een organisatie zich responsief op te stellen. Die elementen zijn: 1. de bewustwording van de maatschappelijke omgeving; 2. het ontwikkelen van beleid; 3. het voeren van een dialoog; 4. het zich verantwoorden ten overstaan van de stakeholders; 5. het integreren van responsiviteit in de managementsystemen en procedures;

Deze elementen weerspiegelen de mate van bewustzijn en de daaruit voortvloeiende activiteit van een organisatie. Bovenstaande elementen vallen goed te combineren met de RDAP-schaal zoals gepresenteerd in hoofdstuk 2.3. Element 1 en 4 zullen zichtbaar worden bij een defensieve houding. Dit zal verder uitkristalliseren in een accommodatieve houding, waarbij ook element 2 en 3 zijn intrede doen. Met name element 3, het voeren van een dialoog, zal bij een proactieve houding verder uitgebouwd worden en zal responsiviteit geïntegreerd kunnen worden in managementsystemen en

41


procedures. Om deze stappen te kunnen concretiseren en karakteriseren zijn er door de NGO’s vele publicaties beschikbaar gemaakt. Voor onderstaande invulling van de diverse schalen is onder andere gebruik gemaakt van ‘A guide for integrating human rights into business management’ en ‘Report 3: Towards a common framework on business and human rights: identifying components’, beiden van het BLIHR (2006). Ook de publicatie ‘Human Rights, is it any of your business’ van het Amnesty International en ‘The prince of Wales Business Leaders Forum’ geven zeer veel praktische invullingen.

De schalen met specifieke kenmerken heb ik als volgt ingedeeld:

1) De onderneming voldoet niet aan weten regelgeving en is reactief: a. De universele rechten van de mens kunnen worden geschonden; b. Er vindt geen inventarisatie plaats van mogelijke overtredingen van de rechten van de mens; c. Er is gelegenheid tot het plegen van corruptie door de onderneming en dit wordt niet voorkomen of bestreden; 2) De onderneming voldoet aan minimumeisen van weten regelgeving en gedraagt zich defensief: a. De onderneming voldoet zelf aan de basisrechten van de mens zoals vastgelegd; b. De onderneming pleegt indirecte schending van mensenrechten doordat de onderneming bijvoorbeeld zaken doet met malafide leveranciers; c. De onderneming bestrijdt niet actief ondernemingsactiviteiten in het ‘grijze’ circuit in sommige landen op gebied van bijvoorbeeld corruptie waar dit in sommige landen op grote schaal plaatsvindt. 3) De onderneming voldoet volledig aan weten regelgeving, maar is nog defensief: a. De onderneming overtreedt niet de universele rechten van de mens maar het beleid is nog steeds meer gericht op vermijding van confrontaties met NGO’s; b. De onderneming ontwikkelt interne richtlijnen zoals gedragcodes en richtlijnen voor het rapporteren van schending van mensenrechten, deze

42


kunnen

diverse

mensenrechtenonderwerpen

raken

zoals

gelijke

behandeling van werknemers, handelen in goed vertrouwen met vakbondsorganisatie/werknemersvertegenwoordiging en vermijding en bestrijding van omkoping en corruptie; c. De onderneming rapporteert in haar jaarlijkse verslaggeving over alle relevante mensenrechten-issues en laat op een transparante wijze zien hoe de organisatie eventuele issues inventariseert en wil oplossen. 4) De onderneming gaat preventief werken in haar omgang met mensenrechten en wordt pro-actief: a. De bescherming van mensenrechten is duidelijk vastgelegd als onderdeel van uitvoering van de strategie; b. De onderneming ziet het voldoen aan relevantie wetgeving als essentieel onderdeel van het beleid en inventariseert waar zij omstandigheden voor werknemers en omgeving kan verbeteren; c. De onderneming heeft procedures geïmplementeerd die moeten bijdragen aan voorkoming van mensenrechtenissues, zoals hoe te handelen bij risico’s van corruptie; d. De onderneming zorgt voor een veilige en gezonde werkomgeving; e. De onderneming vertaalt bescherming van mensenrechten ook in haar eisen en richtlijnen voor leveranciers; f. De onderneming heeft richtlijnen en procedures voor het melden van overtredingen van mensenrechten ; g. De onderneming is transparant in haar beleid hoe omgegaan wordt met eventuele mensenrechtenissues zoals bestrijding van corruptie;

5) De onderneming hecht veel waarde aan bescherming van mensenrechten en ziet dit als procesmatig en legt duidelijke verantwoording af over het gevoerde beleid: a. De onderneming heeft continue meting van de impact van functies van de onderneming op mensenrechten op basis van vaste prestatie-indicatoren onder andere door uitvoering van audits en werkt volgens het principe van continue verbetering;

43


b. De

onderneming

communiceert

intern

en

extern

waarom

zij

mensenrechten belangrijk vindt en wat zij daaraan doet; c. Personeel

wordt

periodiek

getraind

om

het

bewustzijn

van

mensenrechten(issues) binnen de organisatie te vergroten; d. Voor grote investeringsbeslissingen genomen worden, zal eerst een sociale impactstudie verricht worden en op basis van transparante criteria zal een beslissingsboom doorlopen worden, onder andere corruptierisico’s kunnen van invloed zijn op investeringsbeslissingen;

6) De onderneming stelt haar mensenrechten centraal en benadert haar NGO’s proactief: a. Er is een apart comité voor Mensenrechten als onderdeel van het toezichthoudend orgaan; b. In elk land is een ‘human rights’ officer die periodiek rapporteert aan het centrale comité voor Mensenrechten; c. Interne procedures worden door externe partij getoetst en dit wordt herkenbaar gemaakt door een kwaliteitskeurmerk en certificering; d. Er is regulier overleg met NGO’s en vanuit een dialoog worden eventuele issues besproken en wordt nagegaan waar de onderneming kan bijdragen aan een betere leefomgeving van haar werknemers en omringende maatschappij;

5.2

Aandacht voor mensenrechten in de praktijk

Shell is een goed voorbeeld van een onderneming die een lange weg heeft afgelegd door de verschillende schalen van het de RAPD-schaal, hier is in hoofdstuk 3 deels al op ingegaan. Zijn had niet alleen te maken met milieu-issues zoals de Brent Spar affaire in 1995. Ook op het gebied van mensenrechten heeft Shell veel protest gekend. Zo was er felle kritiek op de rol en aanwezigheid van Shell tijdens de periode van ‘Apartheid’ in Zuid-Afrika. Ook vlak na de Brent-Spar affaire was er veel kritiek op de rol van Shell bij de crisis in Nigeria waarbij het regime in Nigeria doodvonnissen had uitgesproken tegen Ken Saro Wiwa en andere Ogoni- leiders die opkwamen voor hun rechten. Na deze kritiek heeft Shell kritisch naar zichzelf gekeken zoals uit het citaat van de toenma lige president44


directeur in hoofdstuk 3 ook is gebleken. Als men analyseert wat de houding ten opzichte van haar stakeholders momenteel is vergeleken met 1995 is er enorm veel veranderd. In termen van Hummels (2003) is Shell een responsieve organisatie geworden. De onderneming stelt zich open op tegenover maatschappelijke groeperingen en kritische consumenten. Het management is bereid de dialoog aan te gaan en te luisteren naar haar opponenten. In 1998 is Shell begonnen om ook in het jaarverslag te publiceren oever sociale,

maatschappelijke

en

milieuprestaties.

Daarbij

legt

de

onderneming

verantwoording af van haar inspanningen om economisch succes te koppelen aan maatschappelijke betrokkenheid, goed personeelsbeleid en vermindering van de milieuschade. Het verantwoording afleggen op deze terreinen is een begin van een dialoog. Shell is van daaruit getransformeerd naar een duurzame onderneming waarin milieu en mensenrechten een onderdeel zijn van ‘waar men voor staat’. Shell heeft bijvoorbeeld programma’s op het gebied van energie-efficiency en een doorwrocht gezondheids- en veiligheidsbeleid en Shell investeert direct in diverse vormen van ‘renewables’ zoals wind- en zonne -energie en er zijn programma’s voor interne handel in CO2 (Financieel dagblad, 11 november 2003). Als men dit vergelijkt met bijvoorbeeld concurrent ExxonMobil is er een duidelijk verschil merkbaar. Waar Shell nu ingedeeld kan worden in schaal 6 als het gaat om mensenrechten en milieu, moet ExxonMobil nog diverse stappen doorlopen. De houding van Shell is sterk proactief, terwijl ExxonMobil zich nog duidelijk defensief gedraagt en langzamerhand proactief wordt. ExxonMobil lijkt minder –‘waarden-gedreven’ te zijn doordat de onderneming nog niet zichtbaar de waarden procesmatig behandelt.

Corruptie is ook een belangrijk issue van mensenrechtenorganisaties. Als men analyseert hoe Shell de afgelopen jaren is omgegaan met de bestrijding van corruptie dan is het schalenmodel zoals in dit hoofdstuk genoemd, goed toe te passen. In

samenspraak

met

Transparency

International

heeft

Shell

de

problemen

geïnventariseerd (vanuit fase 1 naar fase 2) en maatregelen genomen op diverse terreinen zoals gedragsrichtlijnen, procedures, communicatie, training, monitoring, rapportage en dialoog (Human Rights, is it any of your business, Amnesty International, 2000). Allereerst heeft Shell een richtlijn in haar Algemene Beleidsuitgangspunten opgenomen

45


(fase 3). Die richtlijn luidt dat het ongeoorloofd is om steekpenningen aan te nemen of te betalen – in welke vorm dan ook. De richtlijn vormt een begin voor aanpak van het corruptievraagstuk De richtlijn vormde de basis voor in te voeren procedures (fase 4) die corruptie

tegengaan.

Vervolgens

dienen

medewerkers

en

andere

betrokkenen

gecommuniceerd en getraind te worden (fase 5). Daarbij vindt er periodiek monitoring plaats en worden overtredingen gerapporteerd (fase 5). Van daaruit werkt Shell in continue dialoog met Transparency International om bijvoorbeeld ISO-certificering te ontwikkelen op het terrein van corruptiebestrijding (fase 6). Op basis van de acties van Shell kan de rol richting stakeholders dus gewogen worden en kan er ook vergelijking gemaakt worden met bijvoorbeeld concurrenten op basis van beschikbare criteria zoals in dit hoofdstuk ook is aangetoond.

46


6. Overheid als stakeholder 6.1

Overheid als stakeholder gewogen

Alvorens nader in te gaan op de modellering van de relaties tussen onderneming en de overheid is het noodzakelijk de overheid als stakeholder nauwkeuriger te beschrijven. Volgens Van Schendele n (1994) zijn er diverse alternatieven om het veld van de overheid te definiëren. Het probleem is echter dat het veelal blijft bij abstracte omschrijvingen waarbij vele uitzonderingen mogelijk zijn. Zo is het onderscheid naar juridischinstitutionele waarden waarbij overheid publiekrechtelijk en de markt privaatrechtelijk functioneert, niet waterdicht; er zijn namelijk vele organisaties die in het schemergebied tussen publiek- en privaatrechtelijk werkzaam zijn. In het kader van dit onderzoek gaat het te ve r om nader in te gaan op andere mogelijkheden tot onderscheid. De (Nederlandse) politiek bestaat zichtbaar in de vorm van de regering, het parlement, het openbaar bestuur (nationaal, provinciaal, gemeentelijk), de politieke partijen en allerlei aanpalende organisaties, variërend van adviesorganen tot staatsbedrijven. Minder zichtbaar gaat het hier om de netwerken, klieken, coalities of politieke families, die een bepaalde politieke beslissing proberen te realiseren of tegen te houden. Al deze politieke orga nisaties en groepen kunnen verbonden zijn met belangengroepen, die daardoor ook zijn aangesloten op de politieke besluitvorming. Als kiezer, lid of cliënt of doelgroep kunnen verder ook de burgers betrokken zijn bij dit circuit van politiek actieve organisaties en groepen.

Eerdergenoemde politieke actoren onderscheidt Van Schendelen in drie niveaus (1988, p.10), te weten het politieke basisniveau: de burgers met al hun onderling verschillende (pluralistische) opvattingen en gedragingen ten aanzien van de politiek. Voorts het politieke middenniveau dat opvattingen en gedragingen van het basisniveau een gerichte politieke betekenis geeft door electorale vertegenwoordiging en maatschappelijke organisaties en ten slotte het toppolitieke stelsel van regering, parlement en openbaar bestuur.

47


Op al deze politieke niveaus kan een onderneming haar stakeholders vinden en van uiteenlopend belang zijn. De relatie tussen bedrijven en overheid kan simplistisch worden teruggebracht op ‘vraag en aanbod’. Braam (1973) karakteriseert de bedrijven (‘vragers’) op basis van twee aspecten: Ø latente anticipatie, dit is de mate waarin bedrijven zich van hun problemen annex invloedsmogelijkheden bewust zijn; Ø manifeste anticipatie, de mate waarin de bedrijven voor de oplossing van hun problemen bij de overheid aankloppen d.w.z. invloedspogingen ondernemen.

Voorts wordt het gedrag van de overheid gekarakteriseerd op basis van ‘getoetste invloed’, de mate waarin de invloedspogingen van de bedrijven door de overheid worden ingewilligd. Een bedrijf kan in een oplopende graad zich ‘bemoeien’ met het politiek bestel. Aangezien de definitie van bedrijven ook zeer uiteenlopend is (in grootte en soort) kan het voor bedrijven zeer nuttig zijn te weten wat al dan niet effectief is met betrekking tot de manier waarop een bedrijf invloed uit wil oefenen op het functioneren van de overheid. Er is empirisch onderzoek gedaan naar de mate waarin het bedrijfsleven invloed kan uitoefenen op de overheid (Braam, 1973). Dit onderzoek heeft bewezen dat grote bedrijven niet per definitie meer invloed op de overheid hebben dan kleine bedrijven. Voorts blijkt uit onderzoek van Braam dat de getoetste invloed niet met bedrijfsgrootte samenhangt, maar voornamelijk met groei van het bedrijf.

Om een beeld te geven van de vele verschillende invalshoeken die de relaties tussen bedrijfsleven en overheid beschrijven, wil ik kort ingaan op de ontwikkelde theorieën. Er zijn zeer veel theorieën die relaties tussen politiek en bedrijfsleven nader omschrijven, ondersche iden naar beschrijvend-verklarend als prescriptief-normatieve theorieën. Aangezien de insteek van dit onderzoek descriptief van aard is, zal ik alleen op de beschrijvend-verklarende theorieën ingaan. Deze theorieën, en combinaties daarvan, kunnen van nut zijn bij nadere analyse van de relatie met de stakeholder overheid. Maar aangezien zij ingaan op relaties tussen actoren in het maatschappelijk veld en deels ook herleid zijn vanuit meer algemene theorieën, is het mogelijk dat de hieronder beschreven

48


theor ieën ook toegepast kunnen worden bij analyse van relaties tussen het bedrijfsleven en andere stakeholders.

Van Schendelen noemt de volgende (algemene) theorieën: 1. Institutionele theorie 2. Systeemtheorie 3. Functionalisme 4. Interdependentietheorie 5. Stimulus-responstheorie 6. Pluralisme 7. Ruiltheorie

Bij de institutionele theorie worden de relaties tussen politiek en bedrijfsleven beschreven en verklaard aan de hand van primair formeel-juridisch vastgelegde posities en verhoudingen. De empirische bruikbaarheid van de institutionele theorie is beperkt aangezien zij de aandacht vestigt op een aspect van de relaties tussen politiek en bedrijfsleven, namelijk de institutionele ordening. Kern van de politicologische systeemtheorie is dat de gezaghebbende toedeling van waarden aan de samenleving plaats heeft via ingewikkelde terug- en vooruitkoppelingen tussen politiek systeem en samenleving (Easton, 1965). Binnen het politiek stelsel wordt voortdurend geschat wat men in de samenleving verlangt en steunt (vooruitkoppeling) en vanuit de samenleving wordt voortdurend kenbaar gemaakt wat men (niet) wil zien gebeuren (terugkoppeling). Er is dus sprake van een continue politieke kringloop dat valt te beschouwen als het democratisch proces dat de politiek responsief maakt richting de samenleving. De essentie is dat het politieke stelsel steeds opnieuw binnen het bedrijfsleven zijn gezag moet verwerven. Almond en Powell (1966) onderscheiden zes essentiële functies of werkingen van een politiek systeem; zonder deze kan het niet (voort-)bestaan. De traditionele functies zijn de vorming, implementatie en vervolgens toetsing van bindende regels. Belangen worden vervolgens geuit (articulatie) en gebundeld (aggregatie). Communicatie verbindt vervolgens publieke en private organisaties aan elkaar. Theoretisch is het bedrijfsleven te

49


plaatsen in haar betrokkenheid bij articulatie, aggregatie en communicatie. Maar in de praktijk is er ook vervlochtenheid met de drie regelfuncties. De interdependentietheorie bevat als kerngedachte dat formeel autonome stelsels zoals een staat of regering, voor hun functioneren materieel zeer afhankelijk kunnen zijn van andere stelsels (zoals buurstaat of multinationale onderneming) en afhankelijk van hun positie ook omgekeerd afhankelijkheden kunnen scheppen. Het politiek stelsel is structureel van het bedrijfsleven afhankelijk voor onder meer zijn belastingopbrengst, de handelsbalans, de verzorging van burgers en de werkgelegenheid. Omgekeerd is dit bedrijfsleven van de politiek afhankelijk voor de juridische en fysieke bescherming van zijn eigendom, voor infrastructuur en voor monetaire stabiliteit. Deze wisselwerking is bijvoorbeeld ook belangrijk als het gaat om corruptie en bestrijding daarvan. In hoofdstuk vijf wordt specifiek ingegaan op corruptie als onderdeel van mensenrechtenbeleid. Interdependenties kunnen ook incidenteel zijn: rond een beleidskwestie of bedrijfssituatie zoals bij gemeenschappelijke projectontwikkeling of een calamiteit (Stevens c.s., 1988). De stimulus-responstheorie is ook genoemd in hoofdstuk 2.3. Gedraging van bedrijfsactoren moeten in het licht van deze theorie vooral begrepen worden uit politieke stimuli, bijvoorbeeld uit wetgeving, regeringswisseling of beleidsuitvoering. Omgekeerd kan het gedrag van een politieke partij of ambtelijk bureau niet worden begrepen bij veronachtzaming van stimuli vanuit het bedrijfsleven bijvoorbeeld bedrijfsverplaatsing, lobbying of kartelvorming, dit naast andere stimuli zoals kiezersgedrag of internationale politiek. In de theorie van het pluralisme worden verscheidenheid van een samenleving centraal geplaatst. Zowel cultureel als structureel: de samenleving kent uiteenlopende belangen en organisaties. Concurrentie tussen actoren ten aanzien van politieke processen is voortdurend aanwezig. Politiek en bedrijfsleven worden gezien als stelsels van concurrerende actoren. Vorming van groepen en allianties, als techniek van concurrentie, is steeds in beweging en kan bepaalde politieke en bedrijfsactoren tezamen brengen, bijvoorbeeld rond exportbevordering en projectontwikkeling. De laatst genoemde theorie, de ruiltheorie is in de economie ontwikkelde theorie. De actoren worden opgevat als sociale entrepreneurs. Het veld van politiek en bedrijfsleven wordt gezien als markt. Zoals bedrijven onderling transacties aangaan, zo handelen ook

50


politieke actoren. Prijsvorming op de commerciële markt heeft dan haar gelijke in compromisvorming op de politieke macht. Ook tussen politiek en bedrijfsleven hebben transacties plaats. Een gemeente vraagt bijvoorbeeld om extra werkgelegenheid en biedt een bedrijf goedkope grond voor de vestiging aan. De voorgaande algemene theorieën maken duidelijk dat het veld van politiek en bedrijfsleven op vele verschillende manieren kan worden benaderd. Elke theorie bevat haar eigen accenten en focussen en levert apart veronderstellingen en conclusies op, maar zij sluiten elkaar niet uit. Tussen de interdependentietheorie en de ruiltheorie kan men bijvoorbeeld goed verbindingen leggen.

Van Schendelen hanteert vier indelingscriteria, op basis waarvan hij systematische ordening aanbrengt in de mogelijke relaties tussen politiek en bedrijfsleven. Deze indelingscriteria zijn:

1. De mate van openheid of geslotenheid van politiek, respectievelijk bedrijfsleven. Dit continuüm loopt uiteen van het ‘twee-werelden-type’ waarbij politiek en bedrijfsleven in twee afgesloten werelden leven en het andere uiterste waarbij politiek en bedrijfsleven zeer intensief met elkaar omgaan;

2. Richting van interacties: de min of meer open situaties kan men verde r onderscheiden naar de dominante richting van interacties. Dit continuüm varieert van een over het bedrijfsleven heersend politiek stelsel, aangeduid als interventiestaat tot het andere uiterste waarin het bedrijfsleven staat getypeerd als dominant pressiegroepenstelsel;

3. Affectiviteit van interacties. In dit continuüm gaat het om enerzijds vijandschap (antagonisme) en anderzijds vriendschap (affectief partnership) tussen politiek en bedrijfsleven, met alle mogelijke varianten ertussen;

4. Niveau van interacties. Dit is een territoriale dimensie die uiteenloopt van de meest kleinschalige lokale ‘setting’ tot transnationale interacties op wereldschaal.

51


Bezien vanuit deze indelingscriteria kan er een beeld worden verkregen van de mogelijke wederzijdse verbanden tussen de stakeholder politiek en het bedrijfsleven. De voordelen van het model van Van Schendelen is dat het de relaties zijn bezien van een wederzijds perspectief. Van Schendelen heeft op basis van de genoemde indelingscriteria zes extreme relatietype n onderscheiden. Deze relatietypen staan in onderstaande tabel nader uiteengezet.

Figuur 6.1 1: ‘twee werelden’

2: interventiestaat

politiek ============ bedrijfsleven

politiek bedrijfsleven

3: pressiegroeptype

4 antagonisme

politiek

politiek

bedrijfsleven

bedrijfsleven

5: partnership

6: transnationaal nationale politiek

Politiek

bedrijfsleven

transnationale politiek

nationale politiek

Transnationale bedrijfsleven

nationale bedrijfsleven

----

Bron: Van Schendelen, M.P.C.M.(1988), De markt van politiek en bedrijfsleven, Den Haag verklaard voor ondernemers

Er wordt onderscheid gemaakt vanuit vier verschillende dimensies, waarbij binnen elke dimensie een continuüm aanwezig is. Deze indeling van dimensies kan in grote lijnen ook ingepast worden in de RDAP-schaal zoals behandeld in hoofdstuk twee.

52


De indeling zou er als volgt uit kunnen zien: 1) De onderneming leeft wetten en regelgeving niet na door omzeiling of ontduiking (bijvoorbeeld door corruptie en fraude toe te staan) en is passief, c.q. sterk reactief richting de overheid: a. twee werelden-type; b. antagonisme; 2) De onderneming voldoet aan het minimum als het gaat om naleving van weten regelgeving van lokale en nationale overheden, maar gedraagt zich richting de overheid defensief, deels nog reactief: a.

interventiestaat;

3) De onderneming voldoet aan wet - en regelgeving van lokale en nationale overheden, maar gedraagt zich richting de overheid deels nog defensief. 4) De onderneming wordt actief ofwel accommodatief en wil indirect geïnformeerd worden

over

eventuele

politieke

ontwikkelingen

door

deelname

aan

branche/vakvereniging die contact houden met politiek: a. pressiegroeptype; 5) De onderneming wordt proactief en probeert weten regelgeving te beïnvloeden door middel van actieve betrokkenheid en positionering op beslisniveaus en politieke lobby: a. transnationale politiek; 6) De onderneming is proactief profilerend en wil anticiperend werken richting overheid, maar wil zich ook duidelijk profileren naar overheid en bedrijfsleven door intensieve samenwerking: a. partnership.

De fase waarin een onderneming ten aanzien van de stakeholder overheid zich bevindt zal sterk afhankelijk zijn van een aantal factoren, zoals de grootte van de onderneming zelf en het soort bedrijfsactiviteit van de onderneming. Naar definitie van Braam(1973) zal bij elk van de schalen ook onderscheiden kunnen worden in welke mate er sprake is van latente en manifeste anticipatie. Zo zal bij het partnership-type zowel de latente en manifeste anticipatie in sterke mate aanwezig zijn. Een dergelijke onderneming zal zich

53


zeer wel bewust zijn van haar invloedsmogelijkheden en zal deze ook aanwenden op een positieve manier door samenwerking met de overheid. Bij toepassing van dit model is het bijna onontkoombaar dat de voorstelling van zaken wat simplistisch zal zijn. In de eerste drie schalen is voornamelijk het wel of nie t voldoen aan wet-en regelgeving een criterium voor indeling. Als een onderneming reactief of defensief is richting de overheid zal de onderneming met name de overheid beschouwen als een partij die gaat over weten regelgeving en de rol van de overheid niet breder zien. Wet- en regelgeving is ook een heel breed spectrum. Zo zal het goed mogelijk zijn dat een grote onderneming een gedifferentieerde rol zal hebben in relatie tot het voldoen aan weten regelgeving en de relatie met de overheid; dat kan verschillen per geografische regio of soort bedrijfsactiviteit. In dergelijke gevallen is het van belang wat en hoe de top van een dergelijke onderneming hun relatie tot overheden ziet. Dit kan zich voornamelijk uiten door afgeleiden van de missie van de onderneming en de relatie van de overheid ten aanzien van het aspect corporate governance.

6.2

Relatie met overheden in de praktijk

In de praktijk zie je een verscheidenheid aan rollen. Een multinationale onderneming zal zich tegenover overheden per land verschillend kunnen gedragen, afhankelijk van hoe overheden zich opstellen ten opzichte van het bedrijfsleven. Als er weinig interdependentie is tussen overheid en bedrijfsleven zal er sneller sprake kunnen zijn van een ‘twee-werelden’ relatietype waarin overheid en bedrijven elkaar min of meer negeren.

Sigarettenfabrikant Phillip Morris was samen met andere sigarettenfabrikanten in de Verenigde Staten eind jaren negentig sterk afhankelijk van mogelijk nieuwe wetgeving voor de tabakssector die de komende 25 jaar 500 miljard dollar zou hebben gekost (Reformatorisch Dagblad, 23 februari 1999). Deze wetgeving zou tevens bepalen dat de overheid voortaan het nicotinegehalte van sigaretten zou mogen vaststellen. Het is becijferd dat Phillip Morris 80 miljoen dollar uitgaf aan de lobbycampagne die de industrie tegen deze wetgeving organiseerde en was de grootste geldschieter van de Amerikaanse politieke partijen in 1997 en 1998. De wetgeving sneuvelde op de oppositie 54


van de Republikeinen. In deze casus was er een duidelijke interdependentie tussen de politieke partijen en de sigarettenfabrikanten en vanuit deze posities lijkt een zeer grote geldelijke bijdrage te zijn geruild tegen het invoeren van nieuwe wetgeving. Philip Morris nam hier een sterk proactieve houding in; zowel nationaal als transnationaal trachtten de sigarettenfabrikanten met behulp van zware politieke lobby haar positie te versterken. Inpassend in de RDAP-schaal zoals in dit hoofdstuk genoemd, zou Philip Morris ingedeeld kunnen worden in schaal 5 volgens het schalenmodel zoals eerder is beschreven in dit hoofdstuk. De dimensie van ‘transnationale politiek’ volgens de definitie van Van Schendelen is van toepassing op basis van de bovenstaande beschrijving.

Zoals gezegd zal de onderlinge verhouding sterk afhankelijk zijn van verschillende indelingscriteria. In welke mate is er sprake van interdependentie? Als een onderneming van publiek belang is door haar functie, bijvoorbeeld bij ‘Luchthaven Schiphol NV’, zal de overheid zich nadrukkelijk willen bemoeien met de ontwikkelingen die consequenties kunnen hebben voor bijvoorbeeld economie, milieu en veiligheid. De onderneming zal zich bewust moeten zijn van wat het belang van de overheid is, wat de overheid wil bereiken en hoe de onderneming daar op in moet spelen. In dat geval zal de onderneming zich relatief sneller proactief profilerend gedragen wat zich kan uiten in een ‘partnership’. Als men bijvoorbeeld kijkt naar het verslag ‘Verantwoord Ondernemen 2005’ van de Schiphol Group, dan blijkt de overheid duidelijk als een belangrijke partner gekend te worden, de onderneming is zelfs genoodzaakt om intensief met de overheid samen te werken om de publieke functie verantwoord te kunnen uitvoeren. Dit toepassend op de RDAP-schaal dan zou de Schiphol groep in schaal 6 ingedeeld kunnen worden.

55


7. Shareholders als stakeholder 7.1

Aandeelhouders als stakeholder gewogen

De aandeelhouder als stakeholder: de klassieke tegenstelling. Voor voorstanders van de de ‘shareholdersvalue’ -benadering is het overduidelijk dat ondernemingen acteren overeenkomstig de belangen van de eigenaars, aangezien de ondernemingen hun bezit zijn. In zijn boek ‘Creating Shareholder Value’ noemt Rappaport (1986) maximalisatie van aandeelhouderswaarde de primaire doelstelling van onderne mingen. Daarom moeten volgens hem ondernemingsstrategieën beoordeeld worden in het licht van economische opbrengsten voor aandeelhouders, gemeten in dividend plus toename in de waarde van de aandelen. Critici van dit model vinden dat Rappaports model geen rekening houdt met andere stakeholders en zij beargumenteren dat een stakeholdermodel waarin alle belanghebbenden vertegenwoordigd worden, het beste zou zijn. Rappaport benadrukt dat oriëntatie op aandeelhouderswaarde attractieve ondernemingen genereert, attractief voor alle belanghebbenden. Een onderneming kan alleen attractief zijn als de financiële belangen van de belangrijkste belanghebbenden gewaarborgd worden. Daartoe moet een onderneming volgens hem competitief zijn om te overleven en is daarbij afhankelijk van van het tevreden stellen van financiële belangen van alle belanghebbenden. Rappaport legt daartoe de nadruk op lange termijn cash-flows als onderdeel van de ‘shareholder value approach’. De rol van aandeelhouders kan zowel kwantitatief als kwalitatief worden gewogen. In welke richting een onderneming gestuurd wordt is afhankelijk van wie ‘aan de touwtjes kan trekken’. Veelal bij grote ondernemingen bestaat een scheiding tussen aandeelhouders en management. Hierdoor ontstaat het principaal-agent probleem (o.a. Jensen en Meckling, 1976). De managers zijn agenten die werken voor de principalen, de aandeelhouders. Managers kunnen de neiging hebben om hun eigen belangen te laten prevaleren boven de belangen van de aandeelhouders. Uit enquêteonderzoek is gebleken dat beursgenoteerde ondernemingen in Nederland zich al meer op aandeelhouders focussen. In 1991 bleek uit onderzoek van Cools dat bij slechts 8% van de Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen de aandeelhouder op de eerste plaats komt. Medio 1998

56


heeft Twijnstra Gudde Corporate Strategy and Finance gemeten dat dit percentage was gestegen naar 52%. De commissie Peters (1996) omschrijft in haar aanbiedingsbrief bij het rapport van de Commissie Corporate Governance een vergaande internationalisering van de economie en internationaal gewijzigde verhoudingen. Voorts wijst Peters op teruggekeerde aandacht voor de door de onderneming geproduceerde toegevoegde waarde en de vergrote aandacht voor rol, positie en invloed van de kapitaalverschaffer. In dit licht is er enorme belangstelling ontstaan voor het onderwerp ‘Corporate Governance’. Volgens het rapport van commissie Peters (Aanbevelingen inzake corporate governance in Nederland, 1997, p.3) gaat Corporate Governance over: ”…besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over verantwoording en toezicht. Integriteit en transparantie spelen hierbij een grote rol…”. Deze commissie heeft zich bij haar werkzaamheden in hoofdzaak gericht op de werking van de Raad van Commissarissen (toezicht), de Raad van Bestuur (leiding) alsmede op de rol van de aandeelhouders en certificaathouders (kapitaalverschaffers).

Met andere

woorden: wie trekt aan de touwtjes? De insteek was duidelijk gericht op het waarborgen van de zeggenschap van aandeelhouders. De opvolger van commissie Peters, commissie Tabaksblat, formuleert de doelstelling van corporate governance breder in de Nederlandse corporate governance code van 2003 (in ‘De Nederlandse Corporate Governance Code’, commissie voor Corporate Gover nance p.2) in termen van stakeholders:

“De code gaat uit van het in Nederland gehanteerde uitgangspunt dat de vennootschap een lange termijn samenwerkingsverband is van diverse bij de vennootschap betrokken partijen. De belanghebbenden zijn de groepen en individuen, die direct of indirect het bereiken van de doelstellingen van de vennootschap beïnvloeden of erdoor worden beïnvloed: werknemers, aandeelhouders

en

andere

kapitaalverschaffers,

toeleveranciers,

afnemers, maar ook de overheid en maatschappelijke groeperingen. Het bestuur en de raad van commissarissen hebben een integrale verantwoordelijkheid voor de afweging van deze belangen, doorgaans

57


gericht op de continuïteit van de onderneming. Daarbij streeft de vennootschap naar het creëren van aandeelhouderswaarde op de lange termijn. Het bestuur en de raad van commissarissen behoren met de belangen van de verschillende belanghebbenden rekening te houden. Vertrouwen van de belanghebbenden dat hun belangen worden behartigd, is een voorwaarde voor hen om binnen en met de vennootschap samen te werken.” Volgens de preambule van deze code is het aan de aandeelhouders om het bestuur en de raad van commissarissen omtrent de toepassing van de principes van de code en de verklaring over de naleving van de best practice bepalingen ter verantwoording te roepen. Een logisch gevolg van deze code is dat het management van beursgenoteerde ondernemingen aandeelhouders hoger op de agenda zullen moeten plaatsen om te voldoen aan de norm van de Nederlandse corporate governance code. De code kan dus onderdeel zijn van criteria om te komen tot weging van de rol van aandeelhouders als belanghebbenden. In aanvulling daarop bieden de ‘OECD Principles of Corporate Governance’ een duidelijk kader als het gaat om omschrijving van de rechten en sleutelfuncties van aandeelhouders. De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) geeft het volgende kader: A. De basisrechten van aandeelhouders bestaan uit: 1) beveiligde methodes van eigendomsregistratie; 2) overdracht van aandelen; 3) verkrijging van relevante informatie op tijdige en regelmatige basis; 4) deelname en stemming tijdens aandeelhoudersvergadering; 5)verkiezing en verwijdering van de directie; 6)delen van de winst van de onderneming. B. Aandeelhouders moeten het recht hebben te participeren in besluitvorming, en voldoende geïnformeerd te worden, aangaande fundamentele wijziging in het beleid van de onderneming zoals wijzigingen in statuten, autorisatie van uitgifte van nieuwe aandelen en bijzondere transacties zoals verkoop van (onderdelen van) de onderneming. C.

Aandeelhouders moeten de mogelijkheid hebben effectief te participeren in de algemene vergadering van aandeelhouders en moeten voldoende geïnformeerd worden over de stemprocedures. Dit betekent een goede informatievoorziening

58


betreffende tijdstip, lokatie en agendapunten van de vergadering; de mogelijkheid tot vragen stellen aan het bestuur over diverse onderwerpen; effectieve participatie in belangrijke corporate governance beslissingen zoals benoeming en verkiezing van bestuursleden, aandeelhouders D. Vermogensstructuren en specifieke regelingen die bepaalde aandeelhouders meer rechten geeft dan op basis van het relatieve belang zou toekomen, moeten gepubliceerd worden; E. Markten voor ‘corporate control’ moeten de mogelijkheid hebben efficiënt en transparant te functioneren –dit betekent een goede, transparante en eerlijke wijze van handelen en informatievoorziening die de rechten van aandeelhouders beschermt en anti-overnamemaatregelen mogen niet gebruikt worde n teneinde het management van de onderneming te beschermen. F. Uitoefening van eigendomsrechten moeten voor alle aandeelhouders, inclusief institutionele beleggers, gefaciliteerd worden. G. Aandeelhouders moeten in de mogelijkheid worden gesteld om te kunnen overleggen inzake hun basisrechten en eventuele schending daarvan.

Voorts gaat de OESO in een afzonderlijk hoofdstuk in op gelijke behandeling van aandeelhouders; het verbod op de handel met voorkennis; directie- en bestuursleden moeten hun specifieke belangen in relatie tot de onderneming altijd publiek maken

Tot zover de kwalitatieve criteria waaruit herleid kan worden in welke mate aandeelhouders een plek krijgen die volgens internationale maatstaven redelijk zijn. Wanneer weging kwantitatief benaderd wordt, verdient het begrip ‘shareholders value’, ofwel aandeelhouderswaarde, nadere toelichting. Nyaramahoro en Shooshina (2001) geven aan dat het begrip aandeelhouderswaarde een zeer subjectief begrip is. Met name als het gaat om bepaling van de huidige of toekomstige waarde. Dan spelen factoren zoals kwaliteit van informatie, perceptie, tijdshorizon, onzekerheid en risicotolerantie een bepalende rol in de vaststelling van de waarde van een onderneming op enig moment.

59


Zoals Knight (1998) formuleert (in ‘Creating and Measuring Shareholders Value, Nyaramahoro en Shooshina,2001, p. 28): “Value is a subjective statement of beliefs about the future and represents a perception about the company’s prospects.” Serven (1999) geeft aan dat de waarde van de aandelen het belangrijkste voor aandeelhouders is en definieert aandeelhouderswaarde als de marktwaarde van het gewone aandelenkapitaal. Scott (1998) schrijft dat aandeelhouderswaarde een andere term is voor de totale waarde van het eigen vermogen van een onderneming ofwel de ‘marktkapitalisatie’. Het ligt niet in de doelstelling van dit onderzoek om het kwantitatieve aspect van waardebepaling uitvoerig te behandelen. Daarvoor kan verwezen worden naar een verscheidenheid van (empirische) onderzoeken diverse waarderingsmethodieken die de afgelopen decennia ontwikkeld zijn. Kwantificering verdient echter wel een plek aangezien hantering van een waarderingsmethodiek de vergelijkbaarheid tussen ondernemingen kan vergroten. Scott (1998) geeft aan dat creatie van aandeelhouderswaarde de hoofddoelstelling moet zijn door maximalisering van opbrengsten voor die mensen die een eigendomsbelang hebben in de onderneming. Een relatief hoge aandeelhouderswaarde betekent dus dat de onderneming gefocust is op en succesvol

is

in

het

creëren

van

aandeelhouderswaarde

door

kwalitatieve

randvoorwaarden goed in te vullen. De volgende methodieken worden veelal gebruikt om aandeelhouderswaarde te kwantificeren (Nyiramahoro en Shooshina, 2001) : Earnings per share (EPS); Return on Investment (ROI); Return on Equity (ROE); Discounted Cash Flow Method (DCF) en Economic Value Added (EVA©) . De onderzoekers waarschuwen dat bij vergelijking men heel goed moet kijken naar toepassing van de gehanteerde grondslagen.

Volgens

Nyiramahoro

en

Shooshina

(2001)

zijn

er

diverse

manieren

om

aandeelhouderswaarde te creëren. Het zal vaak ook bestaan uit een combinatie van factoren zijn die een onderneming in bepaalde mate moet doorvoeren. Uit onderzoek van Nyiramahoro en Shooshina wordt focus op ‘core-business’ genoemd als belangrijk middel tot creatie van aandeelhouderswaarde. Een andere manier tot waardeverhoging is de eliminatie van ondernemingsactiviteiten met een slechte winstgevendheid. Inkoop van

60


aandelen wordt ook genoemd als een manier tot verhoging van aandeelhouderswaarde. Een juiste vermogensstructuur kan tevens een belangrijke rol spelen volgens de onderzoekers, ook al werd dit door de respondenten van het onderzoek weinig genoemd. Publicatie van informatie, ofwel een correcte en transparante informatievoorziening richting aandeelhouders wordt als zeer relevant gezien. Hier zal verderop in dit hoofdstuk nader ingegaan worden. Innovatie werd door veel respondenten gezien als een sterk waardecreërende activiteit. Vanzelfsprekend zal dit wel sterk afhankelijk zijn van de bedrijfstak.

Een ander middel tot waardecreatie is te focussen op nieuwe gebieden die op lange termijn winst- en volumeverhogend kunnen werken en waar deze met bestaande activiteiten gecombineerd kunnen worden zoals de toepassing van mogelijkheden van ebusiness zijn. Tot slot wordt kostenreductie, daar waar het gaat om onnodige kosten, als een goede manier gezien om aandeelhouderswaarde te creëren. Schultz (2006) noemt diverse ‘best practices’ in zijn publicatie ‘Driving Shareholder Value. Schultz stelt de communicatie met investeerders centraal en definieert vier gebieden die van belang zijn in het creëren aandeelhouderswaarde: -

voldoen aan weten regelgeving;

-

bereik van aandeelhouders;

-

toepassing van specifieke kennis;

-

transparantie van specifieke kennis.

Deze gebieden zijn in de volgende matrix gecombineerd en laten zien hoe deze zich verhouden tot een stijging in aandeelhouderswaarde.

61


Figuur 7.1

Bron: Schultz, S.(2006), Driving Shareholder value through investor communications, best practices, Shareholder.com

Vanuit diverse bronnen heb ik een verscheidenheid aan criteria naar voren gebracht die gebruikt kunnen worden in weging van de rol van aandeelhouders bij ondernemingen. In hoofdstuk drie wordt verwezen naar het evolutionair fasenmodel van Mauser en Kolk. Dit model zou ook gebruikt kunnen worden om te meten in welke mate ondernemingen een rol aan aandeelhouders toedichten. Vanzelfsprekend is toepassing van weging van aandeelhouders sterk afhankelijk van de wijze waarop een onderneming gefinancierd is. Daar waar het principaal-agent probleem evident is, zal spanning kunnen ontstaan over wie het ‘voor het zeggen heeft’. Conform het model zoals in hoofdstuk twee beschreven, kunnen diverse schalen worden onderscheiden, waarbij de schalen te herkennen zijn aan criteria zoals in dit hoofdstuk genoemd. Op basis van de criteria zijn er minder verschillende schalen te onderscheiden en in de praktijk zal het niet altijd als zodanig toegepast kunnen worden. Toekenning van kenmerken aan bepaalde schalen is arbitrair maar in grote lijnen kan het zeker richtinggevend zijn. Daarnaast is onderstaande lijst verre van uitputtend en zou in een nader onderzoek verder aangevuld kunnen worden.

62


De schalen met specifieke kenmerken heb ik als volgt ingedeeld:

1) De onderneming voldoet niet aan weten regelgeving en is sterk reactief: a. basisrechten van aandeelhouders zoals beschreven onder A van de OESO Corporate Governance Principles worden beschermd; b. de onderneming informeert aandeelhouders niet of nauwelijks; c. er is sprake van beschermingsconstructies tegen mogelijke overname; 2) De onderneming voldoet aan minimumeisen van wet-en regelgeving en gedraagt zich defensief: a. de onderneming voldoet aan delen van de code corporate governance b. Aandeelhouders mogen over sommige beleidspunten meebeslissen tijdens de vergadering;

3) De onderneming voldoet aan weten regelgeving, maar is nog defensief a. De onderneming voldoet aan alle richtlijnen volgens de code corporate governance maar het beleid is nog steeds meer gericht op vermijding van aansprakelijkheid; b. De onderneming rapporteert in haar jaarlijkse verslaggeving over alle relevante corporate governance-issues en hanteert het principe ‘past toe of legt uit’. c. Aandeelhouders worden op gelijke basis behandeld; 4) De onderneming gaat preventief werken in haar beleid richting aandeelhouders en wordt proactief: a. De rol van aandeelhouders is duidelijk vastgelegd in de strategie; b. De onderneming ziet creatie van aandeelhouderswaarde als essentieel onderdeel van het bele id – dit is herkenbaar aan ontplooiing van innovatieve activiteiten; c. De onderneming is transparant in haar remuneratiebeleid voor bestuurders; d. Waar nodig en mogelijk zal de onderneming inkoop van aandelen overwegen;

63


5) De onderneming ziet omgang met aandeelhouders procesmatig en legt duidelijke verantwoording af over het gevoerde beleid: a. De

onderneming

heeft

continue

meting

van

creatie

van

aandeelhouderswaarde onderdeel gemaakt van haar bedrijfsmatige processen; b. De onderneming heeft een investor relationship afdeling; c. Aandeelhouders worden in de gelegenheid gesteld om met elkaar te overleggen; 6) De onderneming stelt haar aandeelhouders centraal en benadert haar aandeelhouders proactief: a. De onderneming maakt aandeelhoudersvergaderingen toegankelijker door meetings ook via internet toegankelijk te maken; b. De onderneming maakt informatie via internet dynamisch beschikbaar en rapporteert over belangrijke investeringsbeslissingen en het effect op aandeelhouderswaarde; c. Aandeelhouders worden continu (bijna realtime) voor zien van relevante informatie en bericht haar aandeelhouders op een transparante wijze over toekomstplannen en verwachtingen.

7.2

Aandacht voor aandeelhouders in de praktijk

Om kort na te gaan hoe bovenstaande criteria toegepast kunnen worden heb ik een beursgenoteerd bedrijf geselecteerd dat voorheen een familiebedrijf was, Beter Bed N.V. De onderneming is in 1996 naar de beurs gegaan. In 2001 gaf het bedrijf een winstwaarschuwing uit, vlak nadat het gunstige cijfers had gepresenteerd. Tijdens de algemene vergadering van aandeelhouders blijken twee door aandeelhouders ingebrachte punten overgenomen te worden, betreffende voorkoming van verwatering van aandelen door de mogelijkheid van stockdividend te schrappen en het verkorten van de periode van emissiemachtiging. Het commentaar van de voorzitter van de Raad van Commissarissen was dat dit ‘luisteren naar aandeelhouders’ past bij de oorsprong van Beter Bed als familiebedrijf (Financieel Dagblad, 20 november 2001). Uit een nieuwsartikel van 2003 blijkt dat de Vereniging van Effectenbezitters het bestuur vraagt om meer aandacht te 64


geven aan transparantie die een toevoeging van de aandeelhouderswaarde kan betekenen (Financieel Dagblad, 24 april 2003). Uit een nieuwsartikel van 27 april 2005 wordt gemeld dat er vooruitgang zit in toepassing van de code Tabaksblat. Aangegeven wordt dat er nog verbeteringen mogelijk zijn in de statutenwijziging en datzelfde geldt voor toekenning van variabele beloning en toepassing van opties (Financieel Dagblad). In 2006 wordt aangegeven dat de onderneming geen voorstander is van lange termijnplannen, iets wat op zijn minst opvallend te noemen is. Voorts werd wederom te kennen gegeven dat prestatiecriteria voor variabele beloningen uit concurrentieoverwegingen niet openbaar te willen maken(Financieel Dagblad, 26 april 2006). De

website

van

Beter

Bed

N.V.

is

zeer

toegankelijk

als

het

gaat

om

informatieverschaffing omtrent toepassing van de code Tabaksblat, diverse regelingen zijn downloadbaar en de notulen van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders zijn tevens downloadbaar. Bij raadpleging van het jaarverslag van 2005 blijkt er zeer weinig genoemd te worden aangaande de strategie, de rol van aandeelhouders en de creatie van aandeelhouderswaarde. Kijkend naar het schalenmodel zoals in dit hoofstuk beschreven dan zie je een ontwikkeling gaande van schalen 2 in 2001 naar schaal 3 in 2006. In grote lijnen voldoet de onderneming wel aan de code Tabaksblat, maar op basis van publiek beschikbare informatie als het gaat om creatie va n aandeelhouderswaarde, en transparantie van bestuurdersbeloning kan de onderneming zeker niet in schaal 4 worden ingedeeld. Dit kan deels te maken hebben met de beperkte omvang van deze beursgenoteerde onderneming maar kijkend naar de ‘investor valuation communication matrix’ (zie figuur 7.1) zou zeker meer (transparante) informatie beschikbaar gesteld kunnen worden als het gaat om de maatregelen die Beter Bed N.V. neemt tot creatie van aandeelhouderswaarde, het meten daarvan en toepassing van bestuurders beloningen.

65


8. Het model van weging van stakeholdersrelaties 8.1.

Van vier naar zes schalen

Uit de vijf voorafgaande hoofdstukken is gebleken dat het RDAP-model van Wartick en Cochran zoals gepresenteerd in hoofdstuk 2.5 een goede basis kan vormen voor een model van weging van aandacht voor stakeholders. Op basis van analyse op de verschillende

stakeholdergebieden

is

gebleken

dat

nadere

verfijning

van

de

oorspronkelijke 4 schalen mogelijk is. In totaal zijn er zes schalen gedefinieerd. Vanuit analyse van criteria op de vijf verschillende stakeholdergebieden kan een algemene duiding herleid worden, die tevens voor analyse in relatie tot andere stakeholdergebieden als basis gebruikt zouden kunnen worden. Daarbij staat de ontwikkeling van reactief naar proactief centraal. De volgende algemene indeling kan worden gehanteerd voor een indeling naar zes schalen:

1) De onderneming voldoet niet aan weten regelgeving en is sterk reactief: -

belangen van stakeholders worden niet behartigd;

-

er is een groot risico dat er conflicten met stakeholders ontstaan;

-

er is nauwelijks communicatie met stakeholders aanwezig.

2) De onderneming voldoet aan minimumeisen van wet-en regelgeving en gedraagt zich defensief: -

onder druk van stakeholders ontwikkelt de onderneming interne richtlijnen en past incidenteel haar gedrag en activiteiten aan;

-

de onderneming heeft nog een afwachtende houding richting stakeholders.

3) De onderneming voldoet aan weten regelgeving, maar is nog defensief: -

de onderneming ontwikkelt interne richtlijnen;

-

op jaarlijkse basis wordt er gerapporteerd in welke mate de onderneming voor haar stakeholders kan zorgen;

-

de

onderneming

is

zich

bewust

van

de

gevolgen

van

de

ondernemingsactiviteiten voor de stakeholders.

66


4) De onderneming gaat preventief werken in haar beleid richting stakeholders en wordt proactief: -

de rol van de stakeholders wordt langzamerhand onderdeel van de strategie;

-

de onderneming ziet het voldoen aan relevante wetgeving als essentieel onderdeel van het beleid en inventariseert waar zij omstandigheden voor stakeholders kan verbeteren;

-

de onderneming heeft procedures geïmplementeerd die moeten bijdragen aan voorkoming van specifieke issues op sommige stakeholders, zoals hoe te handelen bij specifieke risico’s in relatie tot stakeholderissues;

-

er is een transparant beleid in de wijze waarop belangen van stakeholders worden behartigd.

5) De onderneming ziet omgang met stakeholders procesmatig en legt duidelijke verantwoording af over het gevoerde beleid richting haar stakeholders: -

de onderneming heeft continue meting van de impact van functies van de onderneming op stakeholderissues op basis van vaste prestatie-indicatoren onder andere door uitvoering van audits en werkt volgens het principe van continue verbetering;

-

de onderneming heeft een afzonderlijke afdeling die verantwoordelijk is voor de communicatie en behartiging van belangen van de stakeholder;

-

stakeholders worden door de onderneming in de gelegenheid gesteld om onderling te communiceren en afspraken te maken;

-

werknemers van de onderneming krijgen training en educatie over het specifieke stakeholdergebied;

-

voordat de onderneming ingrijpende beslissingen neemt, wordt een impactstudie voor het specifieke stakeholdergebied uitgevoerd en wordt een beslissingsboom gehanteerd.

6) De onderneming stelt haar stakeholders centraal en benadert haar stakeholders proactief:

67


-

de onderneming maakt informatie via internet (dynamisch) beschikbaar en rapporteert over belangrijke beslissingen en het effect op de stakeholder;

-

de onderneming is binnen haar sector sterk profilerend door specifiek stakeholderbeleid;

-

interne procedures worden door externe partij getoetst en dit wordt herkenbaar gemaakt door een kwaliteitskeurmerk en certificering;

-

er is een continue dialoog met de stakeholders en stakeholders worden continu (bijna realtime) voorzien van relevante informatie en bericht haar stakeholders op een transparante wijze over toekomstplannen en verwachtingen;

-

er is intensieve samenwerking met stakeholders en deze is gebaseerd op langdurige samenwerking.

8.2.

Het model gevisualiseerd

In hoofdstuk 2 is in figuur 2.3 het oorspronkelijke RDAP gevisualiseerd aan de hand van de vier schalen. In de vorige paragraaf is een aanvulling gegeven en is daarmee het oorspronkelijke RDAP-model verder verfijnd. In de volgende figuur is het algemene model van weging van relaties met stakeholders als volgt gevisualiseerd: Werknemers

Figuur 8.1

6 5 4 3 2

Aandeelhouders

Overheid 1 0

Milieu

NGO's mensenrechten

Gebaseerd op: RDAP-schaal volgens Wartick en Cochran (1985)

68


9. Strategie en stakeholders 9.1.

Organisatieverandering

Aandacht voor en investeren in stakeholders loont. Dit is duidelijk gebleken na analyse van vele onderzoeken die zijn verricht in het veld

van

de

verschillende

stakeholdersgebieden. In voorgaande hoofdstukken is per stakeholdersgebied getracht de relatie tussen de onderneming en stakeholders te wegen op basis van specifieke kenmerken. De RDAP -schaal van Wartick en Cochran is daarbij als uitgangspunt gebruikt. In hoofdstuk drie heb ik daarbij een link gelegd naar het evolutionair fasenmodel. In essentie is organisatieverandering het uitgangspunt van de gebruikte RDAP -schaal. In het veld van voortdurende verschuivende concurrentiekrachten is overleving alleen mogelijk wanneer ondernemingen initiatieven nemen, flexibel en alert zijn (Banens, 1995). Banens benoemt in zijn publicatie “The Wheel of Change en het VOC-model van organisatieverandering” een viertal perspectieven van organisatieve randering. Deze vier perspectieven zijn in grote lijnen terug te zien in de specifieke kenmerken die zijn gebruikt bij definiëring van de weging van relatie tussen de onderneming en de specifieke stakeholder. Banens onderscheidt de volgende perspectieven: -

strategie -perspectief, dat zich vooral bezighoudt met de activiteiten van organisatie en de gewenste ontwikkelingsrichting hiervan;

-

organisatie-perspectief, dat zich richt op de vraag hoe een en ander het beste gedaan kan worden en hoe dit gecoördineerd e n bestuurd zou moeten worden;

-

cultuur -perspectief, dat de organisatie als sociaal systeem centraal stelt en dan vooral kijkt naar de invloed die dat heeft op het gedrag en het denken van de leden van organisatie;

-

“leren” -perspectief, dat vooral aandacht besteedt aan de ontwikkeling van de gemeenschappelijke kennis en vaardigheden van de organisatie.

Als organisatieverandering vanuit deze perspectieven bezien wordt, zijn twee aspecten van belang voor succesvolle organisatieverandering. Het eerste aspect is de wijze waarop

69


organisaties erin slagen voortduren initiatieven te nemen, zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Het tweede aspect is de wijze waarop organisaties op zelfbewuste wijze zorgdragen voor structurele inpassing van deze initiatieve n in de organisatie, teneinde continuïteit te waarborgen, efficiency te bereiken en te komen tot beheersing van kwaliteit - en serviceniveaus.

9.2.

Organisatieverandering en stakeholdermanagement

Als we de kenmerken van specifieke stakeholdersgebieden nader bekijken dan blijkt het strategie-perspectief essentieel te zijn voor weging in de RDAP -schaal. Zodra een onderneming richting een proactieve houding neigt, dan zal zij dit alleen kunnen doen als zij dit beredeneert vanuit haar strategie. Zie bijvoorbeeld schaal 4 bij weging van de relatie met stakeholders milieu en mensenrechtenorganisaties in hoofdstuk 3, respectievelijk hoofdstuk 5. Vanuit de strategie wordt vervolgens waarden zoals het belang van milieu, werknemers of mensenrechten vastgelegd in beleidslijnen en uitgewerkt in procedures en processen. Het wordt organisatorisch doorgevoerd zoals onder andere zichtbaar wordt in schaal 4 en 5 in het model van weging van milieu en mensenrechtenorganisaties. In hoofdstuk 2.2 is een relatie gelegd met het aspect cultuur. Het “leren”-perspectief komt ook duidelijk naar voren bij analyse van een actieve tot proactieve houding. Een onderneming zal investeren in training van haar werknemers om waarden eigen te maken zoals in de kenmerken van een proactieve onderneming terug te zien zijn.

Banens abstraheert de vier verschillende perspectieven op organisatieverandering op vier verschillende niveaus. De niveaus betreffen de volgende: -

primaire

activiteiten,

gekenmerkt

door

realisatie

van

strategie

en

concurrentievoorde len en een pragmatische inslag; -

formeel beleid, gekenmerkt door beleidsplannen, onderdeel van politieke besluitvorming en een rationeel/analytische inslag;

-

modellen en structuren, gekenmerkt als een basis van continuïteit en ook gezien als risico van verstarring;

-

basisuitgangspunten, zoals het bewustzijn van missie en visie en noodzakelijk om verstarring van ‘Modellen & Structuren’ tegen te gaan. 70


De combinatie van de perspectieven en de niveaus worden in het zogenaamde “Wheel of Change” in onderstaande figuur gevisualiseerd. Figuur 9.1

Bron: Banens,H.M.J.H.(1995), The wheel of change, en het VOC-model van organisatieverandering

Elke spaak staat voor een van de perspectieven, terwijl de ringen de niveaus vertegenwoordigen. De kern van het model is dat organisatieverandering alleen kan als het gehele wiel in beweging wordt gezet. Zoals hierboven reeds is beschreven,

is

gebleken dat de vier verschillende perspectieven ook van toepassing kunnen zijn bij uitvoering van

stakeholdermanagement. Volgens Bane ns zijn er feitelijk drie

basiskrachten te onderscheiden te weten: -

ondernemerschap, dat draagt zorg voor het in beweging brengen van het wiel;

-

consolidatie, dit is gericht op de leerprocessen om kwaliteit en efficiency te realiseren in de primaire activiteiten;

-

visie,

dit

biedt

een

gemeenschappelijk

bewustzijn

op

de

gekozen

basisuitgangspunten van strategie, organisatie en cultuur.

71


In dit model wordt aangegeven dat er een goed evenwicht tussen de drie krachten moet zijn voor elke organisatie om veranderingsprocessen op een gezonde wijze te laten verlopen. Feitelijk kunnen deze basiskrachten ook gebruikt worden om een goed stakeholdermanagement toe te passen. Om uiteindelijk tot een proactieve profilerende rol te komen in relatie tot een stakeholder zal visie, ondernemerschap en consolidatie onmisbaar zijn. De

stap

naar

de

genoemde

rol

zal

veelal

gepaard

moeten

gaan

met

organisatieverandering. Gedurende deze organisatieverandering zullen vervolgens ook de relaties ten opzichte van alle relevante stakeholders zoveel mogelijk in evenwicht gehouden moeten worden. De basiskrachten visie, ondernemerschap en consolidatie zullen dus vanuit de vier perspectieven benaderd kunnen worden waarbij zoveel mogelijk rekening moet worden gehouden met alle relevante stakeholders. In onderstaande figuur wordt deze combinatie gevisualiseerd.

Figuur 9.2

Gebaseerd

op:

Banens,H.M.J.H.(1995),

The

wheel

of

change,

en

het

VOC-model

van

organisatieverandering

72


Wil de organisatie op een specifiek stakeholdergebied een stap hoger zetten in de RDAPschaal, dan zal de onderneming dus op de vier bovengenoemde gebieden vanuit een strategie moeten willen investeren in ‘cultuur’, ‘organisatie’ en ‘leren’. De waarden moeten in gedrag en denken eigen gemaakt worden door de onderneming. Tevens moet het ‘nieuwe denken’ in processen en procedures verweven worden en dient de organisatie waar nodig aangepast te worden, bijvoorbeeld door het introduceren van nieuwe functies die specifieke processen moet implementeren en blijvend monitoren. De onderneming zal zich moeten ontwikkelen tot een ‘lerende’ organisatie om de waarden gemeenschappelijk kennis en ervaring te delen en van hieruit continue verbetering na te streven.

9.3. In

Strategie-ontwikkeling in relatie tot stakeholders paragraaf

9.1

en

9. 2

werd

verwezen

naar

het

centrale

aspect

van

organisatieverandering als belangrijke voorwaarde om succesvol te zijn als onderneming. Deze invalshoek kan min of meer bezien worden als een ‘inside -out’-benadering (De Wit & Meyer, 1998, p.330). Maar moet de onderneming überhaupt stappen zetten qua organisatieverandering om aan wensen van specifieke stakeholders te voldoen? De onderneming zal eerst een afweging moeten maken of de stakeholder voldoende relevant is om verdere stappen te nemen. Hoe zal een stakeholder zich op korte termijn en lange termijn zich gaan gedragen ten opzichte van de onderneming? Dus meer van het ‘outsidein’ perspectief dient de onderneming een visie te ontwikkelen hoe omgegaan moet worden met de onderscheiden stakeholders. In paragraaf 2.3 werd ingegaan op de identificatie van stakeholders aan de hand van het model van Mitchell, Agle en Wood (1997). ‘Power’, ‘legitimacy’ en ‘urgency’ worden als belangrijke factoren aangegeven in het proces van stakeholderidentificatie en ter bepaling van de mate waarin stakeholders voor een onderneming van belang kunnen zijn. Naarmate een stakeholder meer genoemde eigenschappen bezitten zal de importantie van de stakeholder toenemen. De onderneming moet dus identificeren wie stakeholders kunnen zijn en in welke mate de combinatie van de factoren ‘power’, ‘legitimacy’ en ‘urgency’ een rol spelen voor een specifieke stakeholder. De theorie van stakeholdergroepsmobilisatie van Rowley en Moldovenau in hoofdstuk 2.5 vult dit verder aan door de interactie tussen stakeholdersgroepen en het daaruit voortvloeiende gedrag op basis van het ‘identity’ perspectief en het ‘interest’-perspectief te analyseren. 73


Op deze manier kan de onderneming als onderdeel van haar stakeholdermanagement bepalen voor welke prioriteitsstelling ten aanzien van stakeholders gekozen moet worden. Als bijvoorbeeld uit het proces van stakeholderidentificatie blijkt dat een bepaalde stakeholder een ‘definitive stakeholder’ is en er is mogelijk ‘interest’ overlap tussen de ‘definitive stakeholders’ en andere stakeholdergroepen, dan zal de stakeholdergroep volgens Rowleau en Moldoveanu sneller tot mobilisatie over kunnen gaan. Op basis van het RDAP-model zoals in voorgaande hoofdstukken behandeld, kan de onderneming vervolgens wegen waar het ten opzichte van deze stakeholder staat en dit vergelijken met de weging van andere stakeholders. Op basis van deze weging kan de onderneming afwegen welke stappen het moet nemen op de verschillende stakeholdersgebieden, zodat eventuele mobilisatie voorkomen kan worden. Ter illustratie kan de casus van de Brent Spar affaire zoals genoemd in paragraaf 3.2 dienen. Shell gaf zelf aan de verkeerde inschatting ten aanzien van de stakeholder ‘milieu’ te hebben gemaakt (zie paragraaf 3.2). Feitelijk waren de belanghebbende zoals Greenpeace een ‘dangerous stakeholder’ volgens de definitie van Mitchell, Agle en Wood. Ze hadden wel macht en een urgente claim, maar de legitimiteit was nog onvoldoende. Er was tevens sprake van ‘interest’ overlap met bijvoorbeeld consumenten zodat mobilisatie snel tot stand kon komen in de vorm van massale boycot van Shelltankstations wat Shell heeft gedwongen tot heroverweging van besluit tot afzinken van het ‘Brent Spar’ olieplatform. Zoals in paragraaf 3.2 genoemd zou Shell in 1995 voor de Brent Spar-affaire ingedeeld kunnen worden in schaal drie van de RDAP-schaal. Shell heeft haar strategie geherdefinieerd. Van daaruit zijn forse investeringen gepleegd in het eigen maken van waarden door bijvoorbeeld training van hoe om te gaan met issues op het gebied van milieu en mensenrechten (zie paragraaf 5.2). Voorts zijn organisatorisch beslissingsprocedures aangepast en processen ingevoerd om de organisatie en haar medewerkers te monitoren op naleving en wordt gestreefd naar optimale deling van kennis en ervaring op het gebied van bijvoorbeeld milieutechnologie (Shell, 2005). Zoals in paragraaf 5.2 is beschreven heeft de organisatie zodanig maatregelen genomen dat het op basis van RDAP -criteria tot schaal 6 gerekend kan worden op gebied van milieu en mensenrechten.

74


10.

Conclusie en evaluatie

10.1.

Conclusie

Stakeholdermanagement is een onmisbaar onderdeel van strategisch management. Vanuit vele empirische onderzoeken is duidelijk aangetoond dat de juiste aandacht voor stakeholders de onderneming ten goede komt in termen van prestaties. Het blijkt dat stakeholder-identificatie en stakeholdermanagement door ondernemingen menigmaal wordt onderschat. Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat centrale waarden als basis (basisassumpties) relevant zijn voor verdere ontwikkeling van de onderneming in relatie tot haar stakeholders. Dit moet een onderneming in staat stellen de flexibiliteit in een adequaat stakeholdermanagement te waarborgen.

Er zijn per stakeholdergebied reeds vele internationale standaarden en criteria ontwikkeld. Onder andere deze standaarden en criteria kunnen gebruikt worden bij weging van de relatie met stakeholders. Het uitgangspunt is daarbij genomen dat een onderneming zich reactief, defensief, accommodatief tot proactief kan gedragen. Door analyse van de verschillende stakeholdergebieden konden criteria in het RDAP-model ingepast worden. Vanuit de invulling van criteria en nadere definiëring bij de vier schalen van het RDAP -model is gebleken dat het model verder verfijnd kon worden tot zes schalen. Verder is gebleken dat vanuit de definiëring ook een algemene set van criteria geformuleerd kon worden. De inhoud van hoofdstuk 8 laat zien dat de mate waarin een onderneming rekening houdt met haar stakeholders zichtbaar gemaakt kan worden in een algemeen toepasbaar model. Door herleiding van informatie na analyses vanuit de verschillende stakeholdergebieden kon het gepresenteerde model geformuleerd worden en daarmee is het eerst deel van centrale onderzoeksvraag beantwoord. In hoofdstuk 9.3 is nader ingegaan op de plek van het model in relatie tot de strategieontwikkeling van ondernemingen in het kader van stakeholdermanagement. De ondernemingen acteren in een dynamische omgeving waarin verhoudingen tussen onderneming en stakeholders continu in beweging zijn. Deze dynamiek moet onderkend worden bij stakeholderidentificatie, maar ook bij het wegen van de relatie tussen de

75


onderneming en haar stakeholders in het voornoemde model. Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat de factor tijd, oftwel de dynamische omgeving van onderneming en stakeholders, situaties continu beïnvloeden en doen veranderen. Daarnaast blijkt het gedrag van stakeholders soms moeilijk te voorspellen door bijvoorbeeld factoren als ‘indentity’- en ‘interest’-overlap tussen verschillende stakeholdergroepen volgens de theorie van Rowley en Moldoveanu (2003).

Wil een onderneming de continuïteit in haar stakeholdersrelaties waarborgen en verbeteren, dan moet de organisatie dit verankeren in de organisatie. In hoofdstuk negen is ingegaan op hoe dit een rol kan spelen in de strategie-ontwikkeling van ondernemingen. Met name het model van Mitchell, Agle en Wood (1997) en het model van Rowley en Moldoveanu (2003) bieden meer inzicht in stakeholdermanagement. Zoals in hoofdstuk negen ge noemd is, kan op basis van het gepresenteerde model de onderneming wegen waar het ten opzichte van deze stakeholder staat en dit vergelijken met de weging van andere stakeholders. Op basis van deze weging kan de onderneming afwegen welke stappen het moet nemen op de verschillende stakeholdersgebieden en kan de onderneming een prioriteitsstelling maken.

Er zijn nog wel een aantal complicerende factoren wanneer men het model wil toepassen. Het betreffen vaak kwalitatieve criteria die vergelijking tussen ondernemingen en stakeholders niet altijd even makkelijk zal maken omdat het soms subjectief is of moeilijk te kwantificeren. Daarnaast is de factor dynamiek reeds genoemd. Ondernemingen en stakeholders ontwikkelen zich continu en een analyse op enig moment ka n al relatief snel weer achterhaald zijn. Voorts zal met name bij grote ondernemingen het moeilijker kunnen zijn om te komen tot één weging op de RDAPschaal; het beleid van een tak van de onderneming ten opzichte van een bepaald stakeholdersgebied in het ene land kan afwijken van de andere landen waar de onderneming actief is. Maar een issue in dat ene land kan grote impact hebben voor de onderneming als geheel. Zoals reeds eerder in het literatuuronderzoek is genoemd zal men zich met name moeten focussen op de strategie en missie van het management van de onderneming als geheel.

76


Aan de hand van combinatie van het RDAP -model en het model van Banens (1995) valt op te maken dat als een onderneming zich wil ontwikkelen in een actieve rol richting stakeholders, organisatieverandering veelal noodzakelijk is. Vanuit het strategie-, organisatie -, ‘leren’- en cultuurperspectief moet organisatieverandering, maar ook het stakeholdermanagement bezien worden. Visie, Ondernemerschap en Consolidatie zoals genoemd in voor gaand hoofdstuk moeten daarbij verweven zijn in de organisatie.

10.2.

Evaluatie onderzoek

In het kader van dit onderzoek kon helaas niet uitgebreid ingegaan worden op praktische toepasbaarheid van de factoren ‘power’, ‘urgency’ en ‘legitimicay’ teneinde stakeholders te kunnen identificeren en de importantie van de geïdentificeerde stakeholders te meten. Hier zullen kwalitatieve factoren een belangrijke rol spelen en zal de subjectieve inschatting van managers van ondernemingen een belangrijke rol spelen in de toekenning van importantie aan speficieke stakeholders. Juist deze afwegingen zijn cruciaal voor een goed stakeholdermanagement en verdient zeker nog aandacht in wetenschappelijk onderzoek.

De insteek van dit literatuuronderzoek is relatief breed geweest, er zijn vijf verschillende stakeholdergebieden onderzocht. Het voordeel is dat dit model breed toepasbaar lijkt te zijn voor de relatie tussen onderneming en verschillende stakeholders. Maar dit heeft deels wel consequenties gehad voor de verdere uitwerking van het RDAP-model. Er is namelijk nog nadere verfijning aan te brengen in de schalen van het RDAP-model. Tevens kunnen andere stakeholders als onderdeel van stakeholdermanagement daarbij betrokken worden. Voorts kan het zeer interessant zijn om het model nader empirisch te toetsen en de percepties van zowel de ondernemingen als haar stakeholders in een dergelijk onderzoek te betrekken. Hier ligt dus zeker nog ruimte voor nader onderzoek.

77


Literatuurlijst ABN-AMRO (2004), Sustainability Reporting 2003, ABN AMRO Holding N.V., Amsterdam Agle, B.R., Mitchell, R.K., Sonnenfeld, J.A. (1999), Who matters to CEOS? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO Values, Academy of Management Journal, vol.42, no.5, pag. 507-525. Avebe Group (2006), Sustainability Reporting 2005, Avebe U.A., Veendam Banens,H.M.J.H.(1995), The wheel of change, en het VOC-model van organisatieverandering, M&O, Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, , pag. 390416.

Berman, S.L., Wicks, A.C., Kotha S., Jones, T.M (1999), Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance, Academy of Management Journal, vol.42, no.5, pag.488-506. BLIHR (2006), A guide for integrating human rights into business management, Business Leaders Initiative on Human Rights, Londen. BLIHR (2006), Report 3: Towards a ‘common framework’ on business and human rights: indentifying components, Business Leaders Initiative on Human Rights, Londen. Boselie, P. en Paauwe, J. (2004), Human resource management en prestatieverbetering: een overzicht van 10 jaar onderzoek, Tijdschrift voor HRM, deel 2. British Petroleum (2006), Human Rights, a guidance note, BP, Chicago. Braam, G.P.A.(1973), Invloed van bedrijven op de overheid, een empirische studie over de verdeling van maatschappelijke invloed, Boom, Meppel. Clarkson, M.B.E (1995), A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance , Academy of Management Review 1995, vol.20, nr.1. Coenen. H. (1995), De vakbeweging na 2000, Uitgeverij Jan van Arkel, Utrecht. Colbert, B.A. (2004), The complex resource-based view: implications for theory and practice in strategic human resource management, York University, Academy of Management Review 2004, vol.29, nr.3. Coldrick, A.P. en Jones, P.(1979), International directory of the trade union movement, The Macmillan Press, Londen. Commissie voor Corporate Governance (1997), Aanbevelingen inzake corporate Governance in Nederland, Den Haag. 78


Commissie voor Corporate Governance (2003), De Nederlandse Corporate Governance Code, beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen, Den Haag. Dawkins, J., Lewis, S (2003), CSR in stakeholder expectations: and their implication for company strategy, Journal of Business Ethics, vol.44, pag.185-193. De Jong, A., Mertens, G., Roosenboom, P. (2005), Activiteiten van aandeelhouders 2005, onderzoek in opdracht van de monitoring commissie corporate governance, Erasmus Universiteit, Rotterdam. De Wit, B. en Meyer R.(1998), Strategy, Process, Content, Context, 2nd edition, International Thomson Business Press, Londen. Driscoll, C., Starik, M.(2004), The primordial stakeholder: advancing the conceptual consideration of stakeholder status for the natural environment, Journal of Business Ethics, vol.49, pag.55-73, Kluwer Academic Publishers. Ekelschot, T. (2003), Maatschappelijk verantwoord ondernemen en stakeholder value added, scriptie Universiteit van Amsterdam. Forsythe, D. P. (2000), Human Rights in International Relations, Cambridge University Press, Cambridge. Frankental, P, House,F.(2000), Human rights – is it any of your business, Amnesty International UK, Londen. Freeman, R.E. (1984), Strategic Managent: a stakeholder approach, Pitman/Ballinger, Boston. Freeman, R.E. (1994), A stakeholder theory of the modern corporation, Ethical theory and business, pag. 125-137, Prentice Hall. Freeman, R.E., Harrison J.S. (1999), Stakeholders, social responsibility, and performance: empirical evidence and theoretical perspectives, Academy of Management Journal, vol. 42, no.5. Frooman, J. (1999), Stakeholder influence strategies, Academy of Management Review, vol. apr.1999, pag. 191-203. George, S. , (1996) Politics and policy in the European Union, Oxford University Press, Oxford. Goodpaster, K.E.(1991), Business Ethics and stakeholder analysis, Business Ethics Quarterly, vol.1, pag.53-73.

79


GRI (2002), Sustainability Reporting Guidelines, Global Reporting Initiative , Boston. Guya, T., Doh. J.P., Sinclair, G.(2004), Non-governmental organizations, shareholder activism, and socially responsible investments: ethical, strategic, and governance implications, Journal of Business Ethics, vol.52, pag.125-139. Gulowsen, J. (1972), "A measure of workgroup autonomy" in: L. Davis en J. C. Taylor (eds.) Design of jobs, Penguin, Harmondsworth.

Henriques, I., Sadorsky P. (1999), The relationship between environmental commitment and mangerial perceptions of stakeholder importance, Academy of Management Journal, vol. 42, no.1, pag 87-99. Hillman, A.J., Keim, G.D. (2001), Shareholder value, stakeholder management, and social issues: what’s the bottom line?, Strategic Management Journal, vol.22, pag.125139. Hoevenagel, R.(2004), Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het midden- en kleinbedrijf, EIM, onderzoek voor bedrijf en beleid, Zoetermeer. Hummels, G.J.A., Paape, L., Ten Klooster A.C. & Jacobs (2000), Keurslijf of Lijfsbehoud? De praktijk van sociale en ethische verantwoording , Van Gorcum, Assen. Hummels, G.J.A., Paape, L., Ten Klooster A.C. (2003), De responsieve onderneming, Over verantwoordelijkheden bij de interactie tussen stakeholders, Van Gorcum, Assen. ILO, The ILO, what it is, what it does (2005), International Labour Office, Geneve. Johnson, R.A., Greening, D.W.(1999), The effects of corporate governance and institutional ownership types on corporate social performance, Academy of management journal, vol.42, no.5, pag. 564-576. Jones, T.M., Wicks, A.C.(1999), Convergent stakeholder theory , Academy of Management Review, vol.24, no.2, pag.206-221. Kaptein, M., (2002), De integere manager, Over de top, dilemma’s en de diamant, Van Gorcum, Assen. Keuning,D., Eppink,D.J. (1996), Management & Organisatie, theorie en toepassing, Stenfert Kroese, Houten. Klamer, H. en Rutgers van der Loeff, B.(2001), Maatschappelijk ondernemen, een handreiking, Uitgave van Vereniging NCW – Algemene Werkgevers Vereniging VNONCW (AWVN), Den Haag.

80


Kolk, A., Van Tulder, R., Welters,C.(1999), International codes of conduct and coporate social responsibility; Content and context of a new wave in voluntary regulation, Management Report no.10-1999, Erasmus Universiteit Rotterdam. Kolk, A. (2003), Het eind van maatschappelijk verantwoord ondernemen, of het begin?, Rede uigesproken 20 maart 2003 Universiteit van Amsterdam, Vossiuspers, Amsterdam. Kolk, A., Van der Veen, M. (2002), KPMG International survey of corporate sustainability reporting 2002 , KPMG, Amsterdam. Koslowski, P. (2000), The limits of shareholder value, Journal of Business Ethics, vol.27, pag.137-148. Kulkarni, S.P. (2000), Environmental ethics and information asymmetry among organizational stakeholders, Journal of Business Ethics, vol.27, pag.215-228. Leyer, J.H., E.C. Kamerbeek, A.H. Peterse (1986), De politieke dimensie van het ondernemen, Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag. Litz R.A. (1996), A Resource-based-view of the socially responsible firm: stakeholder interdependence, ethical awareness, and issue responsiveness as strategic assets, Journal of Business Ethics, vol. 15, No. 12, pag. 1355-1363. Logsdon, J.M., Yuthas, K., Corporate social performance, stakeholder orientation, and organizational moral development, Journal of business ethics, vol. 16, pag.1213-1226. Martin, J.D. (1945) Value Based Management, the corporate response to the shareholder revolution , Harvard college. Mauser, A., Kolk, A.(2001), Het meten en begrijpen van bedrijfsmilieuprestaties, MAB, pag. 364-371. Mintzberg, H. (1994), The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, Londen. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Wood, D.J.(1997), Toward a theory of stakeholder identification of salience: defining the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, vol.22, pag. 853-886. Molenkamp, G.C., (1995), De verzakelijking van het milieu: onomkeerbare ontwikkelingen in het bedrijfsleven , rede uitgesproken 9 november 1995, Universiteit van Amsterdam. Nagelkerke, A.G. en De Nijs, W.F.(2003), Sturen in het laagland, over continuïteit en verandering van de Nederlandse arbeidsverhoudingen, Eburon, Delft.

81


Nickell, S.J. (1995), The performance of companies, corporate performance and the labour market, pag. 87-103, Blackwell Publishers, Londen. OECD (2004), OECD Principles of corporate governance, Organisation for Economic Co-operation and Development, Parijs. Nyiramahoro, B., Shooshina, N. (2001), Creating and measuring shareholder value, applicability and relevance in selected Swedish companies, Goteburg University. Peters, R.F.(2000), Sociale verantwoordelijkheid internationaal bedrijfsleven, theoretische justificatie, praktische relevantie, scriptie IEB, Universiteit van Amsterdam. Purcell, J. (2004), Het verband tussen HRM en performance: waarom, hoe en wanneer heeft personeelsmanagement invloed op de prestaties van een organisatie? , Tijdschrift voor HRM, deel 2, Samsom, Alphen aan de Rijn. Rappaport, A. (1986), Creating shareholder value , The Free Press, New York. Reformatorisch Dagblad, Partijen in de VS krijgen meeste geld van Philip Morris, krantenartikel 23 februari 1999. Reynaerts, W.H.J. en Nagelkerke A.G.(1986), Arbeidsverhoudingen, theorie en praktijk deel 1, Stenfert Kroese, Leiden. Robinson, M.(2000), Internalizing human rights in corporate business practices, UN Chronicle, no.2. Rowley, T.J., Moldoveanu,M. (2003), When will stakeholder groups act? An interestand identity-based model of stakeholder group mobilization , Academy of Management Review, vol.28, no.2, pag.204-219. Rowley, T.J., (1997), Moving beyond dyadic ties: an network theory of stakeholder influences, Academy of Management Review, vol.22, no.4, pag.887-910. SAI (2001), Social Accountability 8000 International Standard, SAI, New York. Scheepens, W. (2003), Shell en BP krijgen er een concurrent bij, krantenartikel Financieel Dagblad 11 november 2003. Schultz, S. (2006), Driving Shareholder value through investor communications, best practices, Shareholder.com. SER(2000), De winst van waarden, Advies over maatschappelijk ondernemen, Uitgebracht aan de Staatssecretaris van Economische Zaken, Publicatienummer 11, SER, Den Haag.

82


Shell (2004), The Shell Report 2004, Meeting the energy challenge – our progress to sustainable development, Shell International B.V., Den Haag. Standard & Poor’s (2004), Standard & Poor’s Corporate Governance Scores and Evaluations, Criteria, Methodology and definitions, McGraw-Hill Companies Inc., New York. Templeton, M.P., (2003), Corporate governance and shareholders, toespraak gehouden 11 november 2003. Timmerman, L.(1988), Over multinationale ondernemingen en medezeggenschap van werknemers, een ondernemingsrechtelijke studie, dissertatie, Universiteit Leiden. Van den Bosch, F.,Smits,M. (1997), Naar een dynamisch stakeholder management framework, wie rekening wil houden met de belangen van diverse stakeholders moet steeds meer inspelen op een veranderende omgeving, Holland Management Review, nr. 56, pag. 63-70. Van den Bosch, F. (1996), Stakeholders en management een casestudie, Holland Management Review, nr. 47, pag. 24-31. Van der Voort, L.P.F.(1998), Obstakels bij het meten van gerealiseerde economische waarde bij Nederlandse ondernemingen , TFM, pag.49-61. Van Genugten (1999), Bedrijfsleven en mensenrechten: een ongemakkelijk partnerschap, gepubliceerd in de Volkskrant, 5 november 1999. Van Haaren, P.W.M., F.J.A.M Hoes, C.W. Vroom, Beslissen in de NV Nederland, Een reflectie op de industriepolitiek in Nederland en Japan , Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag Van Rheenen, R.(2003), Stakeholder Balancing, scriptie Universiteit van Amsterdam. Van Schendelen, M.P.C.M.(1988), De markt van politiek en bedrijfsleven, Den Haag verklaard voor ondernemers, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Den Haag Van Schendelen, M.P.C.M (1994), Politiek en Bedrijfsleven, Een actuele confrontatie, Amsterdam University Press, Amsterdam. Visser, J. , Arbeidsverhoudingen na de kanteling , in: W. de Nijs and A. Nagelkerke (eds.) Sturen in het laagland – Over continuïteit en verandering van de Nederlandse arbeidsverhoudingen, pag. 15-52, Samsom, Alphen aan de Rijn.

VNO-NCW (2001), Onwards with profit, people, profit; a Dutch approach to sustainable enterprise, brochure VNO -NCW, Den Haag.

83


Waddock, S.A., Boyle, M.E. (1995), The dynamics of change in corporate community relations , California Management Review, vol.37 no.4. Waddock, S.A., Graves, S.B. (1996), The corporate social performance-financial performance link, Strategic Management Journal, vol.18, pag.303-319. Wallace, H., Wallace, W. (2000), Policy-making in the European Union, Oxford University Press, Oxford. 2000. Wallace, J.S. (2003), Value maximization and stakeholder theory: compatible or not?, Journal of applied corporate finance, vol.15, no.3. Wilson, Graham K. (2003), Business & Politics, A comparative introduction, Palgrave MacMillan, Londen. Wiseberg L.S. (1989), The role of non-governmental organizations in the promotion and protection of human rights, Stichting NJCM-Boekerij, Leiden. Wood, D.J., Jones, R.E. (1995), Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance, The International Journal of Organizational Analysis, vol.3, no.3, pag.229-267.

84


Websites www.amnesty.org www.accaglobal.com www.arbo.nl www.avebe.com www.bedrijfsethiek.nl ww.beterbedholding.nl www.blihr.org www.bp.com www.business-humanrights.org www.columbia.edu www.corpgov.nl www.csreurope.org www.dft.nl www.duurzaam-ondernemen.nl www.effect.nl www.fnvbondgenoten.nl www.foe.org www.haygroup.nl www.iblf.org www.ilo.org www.industriebeleid.nl www.lbr.org www.mondiaalcentrumhaarlem.nl www.nedcar.nl www.nl.wikipedia.nl www.oecd.org www.sa-intl.org www.schipholgroup.nl www.ser.nl www.share.ca www.shareholder.com www.shell.com www.smo.nl www.sustainability-in-finance.com www.synact.nl www.triple-value.com www.unglobalcompact.org www.veb.net www.watsonwyatt.com www.web.amnesty.org www.nl.wikipedia.org www.wrr.nl

85

Stakeholders: van roependen in de woestijn tot een luisterend oor

Recommend Documents