Staaltjes van vernuft

Staaltjes van vernuft

– Concept 23-2-2009 –

Onderzoek voor de Staalfederatie Nederland

NYFER Maliestraat 1 3581 SH UTRECHT T 030-2364703 F 030-2368345 E [email protected] I www.nyfer.nl

Dit onderzoek is uitgevoerd op verzoek van en met financiële steun van de Staalfederatie Nederland. De visies en conclusies weergegeven in dit rapport komen niet noodzakelijkerwijs overeen met die van de opdrachtgever

© auteursrecht NYFER, Utrecht, februari 2009 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.


Leo van der Geest Mark Berkhof Max Meijer

Inhoud

Inleiding

7

1 Metaalverwerkende industrie in vogelvlucht 1.1 Sectoren en branches 1.2 Typen bedrijven en activiteiten 1.3 Ontwikkelingen in de metaalsector 1.3.1 Aantal bedrijven en spreiding over het land 1.3.2 Werkgelegenheid 1.3.3 Productie en omzet 1.3.4 Investeringen 1.3.5 Import en export 1.3.6 Bedrijfsresultaten 1.3.7 Verwachtingen 1.4 Trends 1.4.1 Internationalisering 1.4.2 Gebrek aan technisch geschoold personeel 1.4.3 Man-arm produceren/ automatisering 1.4.4 Snelheid en flexibiliteit 1.4.5 Samenwerking en ketenintegratie 1.4.6 Specialisatie 1.4.7 Kennisintensivering (hogere toegevoegde waarde) 1.4.8 Nieuwe technologieën en materialen 1.4.9 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 1.5 Sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen

9 9 10 11 11 14 16 17 18 19 20 22 22 24 26 26 27 29 29 30 31 32

2 Strategische opties 2.1 Het belang van een heldere strategie 2.2 Waardecreatie in de metaalverwerkende industrie 2.3 Kritische succesfactoren 2.4 Onderscheidend vermogen / kerncompetenties

35 35 36 39 43

3 Succesvolle bedrijven 3.1 Selectie van bedrijven 3.2 De geselecteerde bedrijven 3.2.1 AAE BV te Helmond

47 47 48 48

3.2.2 Almi Machinefabriek te Vriezenveen 3.2.3 Kersten Europe te Wanssum 3.2.4 Mevo Precision Parts te Ruurlo 3.2.5 Ridderinkhof te Hasselt (Ov) 3.2.6 Technische Veren Twente te Oldenzaal 3.2.7 Vostermans Ventilation te Venlo 3.3 Strategieën van de geselecteerde bedrijven 3.3.1 Specialisatie en ontwikkeling tot technologische partner 3.3.2 Gemengde strategie 3.3.3 Superdienstverlener 3.3.4 Operational excellence 3.4 Prestaties van de geselecteerde bedrijven

49 50 51 51 52 52 53 54 55 56 57 58

4 Inspelen op veranderingen 4.1 Internationalisering 4.2 Gebrek aan technisch geschoold personeel 4.3 Manarm produceren 4.4 Snelheid en flexibiliteit 4.5 Ketenintegratie 4.6 Specialisatie en kennisintensivering 4.7 Nieuwe materialen 4.8 Maatschappelijk verantwoord ondernemen

61 61 62 64 65 66 67 68 68

5 Suggesties voor de Staalfederatie Nederland 5.1 Toegevoegde waarde 5.2 Twee opmerkingen vooraf 5.3 Speerpunten 5.4 Projecten

71 71 71 72 74

Literatuur

77

Inleiding In de tweede helft van 2008 heeft de om zich heen grijpende kredietcrisis ook de metaalverwerkende industrie in zijn greep gekregen. De verwachtingen van ondernemers over de orderpositie en de afzetgroei, die in de eerste helft van 2008 nog heel positief waren, zijn na de zomer volledig omgeslagen. Het producentenvertrouwen vertoonde in een paar maanden tijd de sterkste daling sinds het CBS – in 1985 – met de cijferreeks begon en ook de orderpositie kelderde substantieel. Het is duidelijk dat de metaalverwerkende industrie ernstig geraakt wordt door de kredietcrisis en de daarmee samenhangende terugval van de economische groei. De metaalindustrie is vanouds gevoelig voor de economische conjunctuur, al bestaan er natuurlijk flinke verschillen tussen subsectoren. Ook de jaren 2000-2003 waren moeilijk voor de metaalverwerkende industrie als geheel. In die jaren verschenen krantenberichten dat de maakindustrie in Nederland niet opgewassen was tegen de concurrentie uit Oost-Europa en China en uit Nederland dreigde te verdwijnen. Die geluiden verstomden, toen de economie na 2004 sterk aantrok. Er volgden enkele heel gunstige jaren, waarin de omzet gemiddeld met zo’n 15% per jaar groeide en ook de bedrijfsresultaten sterk verbeterden. Na deze ‘vette’ jaren lijken er nu voor de metaalverwerkende industrie weer magerder jaren aangebroken. Ondanks de moeilijke tijden zijn er nog vele ondernemers die optimistisch zijn over de toekomstkansen op langere termijn. Dit zijn ondernemers die een duidelijke visie hebben waar zij met hun bedrijf naar toe willen, en die zich door tegenwind niet van de wijs laten brengen. In dit boekje komen een aantal van deze ondernemers aan het woord. Zij vertellen hoe zij door voortdurende innovatie in hun producten, productieprocessen, logistiek, dienstverlening, inzet van medewerkers en andere aspecten van de bedrijfsvoering, steeds weer meerwaarde proberen te creëren voor hun klanten. En met succes, getuige de groei die zij doormaken en de resultaten die zij boeken. Het boekje is als volgt opgezet. Hoofdstuk 1 presenteert kerncijfers van de metaalverwerkende industrie en schetst een aantal belangrijke trends die in de markt zichtbaar zijn. Hoofdstuk twee analyseert welke strategieën metaalverwerkende bedrijven kunnen volgen om toegevoegde waarde te


creëren voor hun klanten. Hoofdstuk drie zet zeven succesvolle bedrijven in de metaalverwerkende industrie in de schijnwerpers en bespreekt voor welke strategie zij hebben gekozen. Daarna komen de ondernemers aan het woord. In hoofdstuk vier vertellen zij hoe zij met hun bedrijf proberen op de steeds weer veranderende uitdagingen in te spelen. Ten slotte (hoofdstuk vijf) wordt stilgestaan bij de bijdrage die de Staalfederatie Nederland kan leveren aan een gezonde toekomst van de metaalverwerkende industrie. De boodschap die dit boekje uit wil dragen is dat er volop kansen zijn voor een bloeiende metaalverwerkende industrie in Nederland. Mits de bedrijven in deze sector steeds slimmer produceren. De ondernemers in dit boekje bewijzen dat dit kan. Het onderzoek dat aan deze publicatie ten grondslag ligt, is verricht door NYFER in opdracht van de Staalfederatie Nederland.

8


1

Metaalverwerkende industrie in vogelvlucht

Dit hoofdstuk presenteert kerncijfers voor de metaalverwerkende industrie en bespreekt een aantal belangrijke trends die zich in de sector voordoen.

1.1

Sectoren en branches

De metaalindustrie als geheel bestaat uit de basismetaalindustrie (de winning/vervaardiging van metaal) en de metaalverwerkende industrie. De metaalverwerkende industrie kan worden onderverdeeld in diverse sectoren, waarvan de metaalproductenindustrie, de machine- en apparatenbouw en de transportmiddelenindustrie de belangrijkste zijn. Deze drie sectoren worden door het CBS weer verder onderverdeeld in diverse branches (SBI ’93). Metaalproductenindustrie (SBI-code 28): − Metalen constructiewerken: ramen, deuren en kozijnen. − Tanks en reservoirs en ketels en radiatoren voor centrale verwarming. − Vervaardiging van stoomketels. − Smeden, persen, stampen en profielwalsen van metaal; poedermetallurgie. − Oppervlaktebehandeling en overige metaalbewerking. − Scharen en bestek, gereedschap en hang- en sluitwerk. Machine- en apparatenindustrie (SBI-code 29) − Machines voor de productie en toepassing van mechanische energie (geen motoren voor vliegtuigen, motorvoertuigen, fietsen). − Overige machines voor algemeen gebruik. − Landbouwmachines en -werktuigen. − Gereedschapswerktuigen. − Overige machines en apparaten voor specifieke industriële activiteiten. − Wapens en munitie. − Huishoudelijke apparaten. Binnen de transportmiddelenindustrie onderscheidt het CBS de auto-, aanhangwagen en opleggerindustrie en de overige transportmiddelenindustrie. 9


Auto-, aanhangwagen en opleggerindustrie (SBI-code 34) − Auto’s. − Carrosseriebouw, aanhangwagens en opleggers. − Auto-onderdelen en accessoires. Overige transportmiddelenindustrie (SBI-code 35) − Scheepsbouw en reparatiebedrijven. − Rollend spoor en tramwegmaterieel. − Vlieg en ruimtevaartuigen. − Fietsen, motoren bromfietsen en invalidenwagens.

1.2

Typen bedrijven en activiteiten

Elk metaalverwerkend bedrijf heeft zijn eigen, specifieke plaats in de productieketen. Sommige bedrijven richten zich primair op productontwerp (ontwikkeling, prototypebouw, eerste uitlevering), andere op productie of toelevering, weer andere op service en nazorg. De plaats in de productieketen stelt specifieke eisen aan de strategie en organisatie van het bedrijf. Een gangbaar onderscheid naar typen bedrijven is het volgende:1 OEM’ers (Original Equipment Manufacturers) Een OEM’er brengt eigen producten (eindproducten) op de markt. Om succesvol te zijn moet het bedrijf de behoeften van de gebruikers kennen en over goede distributiekanalen beschikken. OEM’ers investeren in het algemeen veel in productontwikkeling om bestaande producten te verbeteren en nieuwe te ontwikkelen. Vaak besteden zij een belangrijk deel van de productie uit aan gespecialiseerde toeleveranciers. Binnen de toeleveranciers wordt onderscheid gemaakt naar: Main suppliers of system suppliers Deze toeleveranciers leveren complete modules of systemen aan afnemers (vaak OEM’ers), waarbij scherp geconcurreerd moet worden op het gebied van prijs, kwaliteit en flexibiliteit. In toenemende mate worden main suppliers betrokken bij het ontwerp en de ontwikkeling van nieuwe producten. Dit 1

Koninklijke Metaalunie, 2005: Routekaart voor toeleveranciers.

10


vereist dat zij goed inzicht hebben in de vragen en behoeften van hun klanten, aan wie zij vervolgens complete ‘oplossingen’ kunnen bieden in de vorm van kant-en-klare onderdelen of modules die in het eindproduct kunnen worden ingepast. Parts suppliers Parts suppliers leveren onderdelen (bijvoorbeeld assen of lagers) aan OEM-ers of system suppliers. Zij zijn specialist op het gebied van een bepaald product of onderdeel, dat zij voortdurend proberen te verbeteren (kwaliteit). Tegelijk proberen zij door een hoge mate van automatisering met zo weinig mogelijk personeel en liefst volcontinu te produceren, zodat zij concurrerend blijven op prijs. Process suppliers Process suppliers zijn specialist op het gebied van een bepaalde bewerkingstechnologie, bijvoorbeeld draaien, fresen, plaatbewerking enz. Zij investeren voortdurend in nieuwe technologie om nog sneller, nauwkeuriger, betrouwbaarder enz. te werken. Generieke toeleveranciers of jobbers Naast de gespecialiseerde toeleveranciers blijft er behoefte aan toeleveranciers die een breder dienstenpakket aanbieden. Deze zogenaamde jobbers moeten het vooral hebben van hun flexibiliteit en reactiesnelheid (levertijd). Daarnaast concurreren zij op prijs. Zij werken vaak voor lokale klanten.

1.3

1.3.1

Ontwikkelingen in de metaalsector

Aantal bedrijven en spreiding over het land

In de afgelopen vijftien jaar is het aantal bedrijen in de metaalverwerkende industrie met ruim 17% gestegen, van ongeveer 13.000 naar meer dan 15.000 bedrijven. Het grootste deel daarvan is actief binnen de metaalproductensector, namelijk 8095 bedrijven (CBS, 2008).

11


Figuur 1.1 Aantal bedrijven per sector in de metaalverwerkende industrie 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

Overige transportmiddelenindustrie Auto-, aanhangwagen- en opleggerindustrie Machine- en apparatenidustrie Metaalproductenindustrie Bron: CBS, 2008

Bedrijfsgrootte De meeste bedrijven in de metaalverwerkende industrie zijn klein. In 2008 zijn er 13.000 bedrijven met minder dan 20 werknemers, 1930 (middelgrote) bedrijven met tussen de 20 en 100 werknemers en 370 grote bedrijven met meer dan 100 werknemers. Sinds 1999 is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Het aantal bedrijven met minder dan 20 werknemers is gegroeid (10.905 in 1999), terwijl het aantal middelgrote bedrijven vrijwel gelijk bleef (1945), en het aantal bedrijven met meer dan 100 werknemers afnam (420). Het aandeel van de kleine bedrijven in de metaalverwerkende industrie nam toe van 82,2% in 1999, naar 85,0% in 2008.2

2

CBS, 2008: Statline.

12


Figuur 1.2 Het overgrote deel van de bedrijven in de metaalverwerkende industrie is klein

2,4 12,6

Kleine bedrijven (t/m 20) Middelgrote bedrijven (20-100)

85,0

Grote bedrijven (> 100)

Bron: CBS, 2008

Landelijke spreiding sprei De bedrijven in de sector zijn ongelijkmatig over het land verspreid. De grootste concentratie bedrijven zit in Noord-Brabant Noord Brabant (meer dan 3000 vestigingen). Daarnaast kennen ook Zuid-Holland, Zuid Holland, Gelderland en NoordNoord Holland veel vestigingen. In Flevoland, Drenthe, Zeeland, maar ook in Utrecht, zijn niet veel metaalverwerkende bedrijven te vinden. Figuur 1.3 geeft een beeld van de spreiding van metaalverwerkende bedrijven over Nederland. Het donkerrode Noord-Brabant Noord Brabant vormt het industriële hart van Nederland.

13


Figuur 1.3 De meeste bedrijfsvestigingen zijn te vinden in Noord-Brabant

Bron: CBS, 2008

1.3.2

Werkgelegenheid

Het aantal werkzame personen binnen de metaalverwerkende sector bedraagt circa 235.000. Vanaf 2001 is het aantal werkzame personen gedaald, maar in 2005 is deze trend gestopt. In 2007 was er een lichte toename ten opzichte van het voorgaande jaar.

14


Figuur 1.4 Ontwikkeling werkgelegenheid in de metaalverwerkende industrie (1995-2007), per sector

aantal x 1000 120 100 80 60 40 20 0

Metaalproductenindustrie Machine-industrie Transportmiddelenindustrie Bron: CBS, 2008

De metaalindustrie kampt met vergrijzing en een structureel tekort aan technisch geschoold personeel (zie verder paragraaf 1.4.2). Inmiddels is het aantal openstaande vacatures onder invloed van de economische recessie gedaald, maar het structurele probleem is niet opgelost.

15


1.3.3

Productie en omzet

De productie van de metaalverwerkende sector is met name name in de afgelopen vijf jaar sterk gegroeid tot een omvang van ongeveer € 16 miljard, zoals figuur 1.5 laat zien. Figuur 1.5 De metaalverwerkende industrie groeit de laatste jaren flink (bruto toegevoegde waarde basisprijzen)

* mln euro 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

Transportmiddelenindustrie

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006** 2007*

Machine-industrie

Metaalproductenindustrie

Bron: CBS, 2008

De sterkste groei tussen 1995 en 2007 heeft plaatsgevonden in de machinemachineindustrie (88%). De metaalproductenindustrie is gegroeid met 44%, de transportmiddelenindustrie met 55%. De jaarlijkse omzet laat een vergelijkbare trend zien. Opvallend is de zeer sterke stijging van de omzet in de machinemachine en apparatenindustrie in de afgelopen vijftien jaar, namelijk van € 8 miljard naar € 22 miljard per jaar.

16


Figuur 1.6 De omzet is bijna verdubbeld sinds het begin van de jaren negentig

mrd euro 60 50

Overige transportmiddelen

40 30

Transportmiddelen (auto)

20

Machines en apparaten

10

Metaalproducten

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

0

Bron: CBS, 2008

1.3.4

Investeringen

De investeringen in de metaalverwerkende industrie volgen de economische conjunctuur, zij het met enkele jaren vertraging. Met name de duurzame investeringen (zoals machines en installaties, en bedrijfsruimten) zijn na de economische recessie van 2001 gekrompen en pas na 2005 weer opgeleefd. Dit heeft te maken met doorlooptijden in de planning, uitvoering en oplevering van dergelijke investeringen. Later in dit hoofdstuk worden ook de investeringsverwachtingen besproken. be

17


Figuur 1.7 De grootste investeringen in de metaalverwerkende industrie zijn investeringen in machines en installaties

* mln euro 1600 1400 1200

Computers en randapparatuur

1000

Bedrijfsruimte

800 Rest investeringen

600 400

Machines en installaties

200 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Bron: CBS, 2008

1.3.5

Import en export

De handelsbalans (saldo van export en import van metaalproducten) is in de afgelopen jaren omgeslagen van negatief naar positief. Dit wordt geïllustreerd in figuur 1.8. In 2007 werden er door Nederlandse bedrijven meer metaalgerelateerde producten geëxporteerd geëxporteerd dan geïmporteerd. De gegevens van 2008 reiken tot november, november, maar laten eveneens een overschot zien.

18


Figuur 1.8 Nederland heeft sinds 2007 een overschot op de handelsbalans van metaalgerelateerde producten

mrd euro € 160 € 140 € 120 € 100 € 80 € 60 € 40 € 20 €-

Import Export

Bron: CBS, 2008

1.3.6

Bed Bedrijfsresultaten

Zoals uit figuur 1.9 blijkt, is niet elke sector binnen de metaalverwerkende industrie altijd winstgevend geweest. Na de vruchtbare jaren aan het eind van de jaren ’90, incasseerde de sector flinke klappen tijdens de recessie van 2001. Ditt leidde onder meer tot sectorbrede verliezen in de machinemachine en apparatenindustrie. Toch is ook die sector er vervolgens weer goed bovenop gekomen. De vraag is wat de huidige economische recessie voor de metaalverwerkende industrie in petto heeft.

19


Figuur 1.9 De bedrijfsresultaten fluctueren sterk (resultaten voor belasting per sector, in mln. euro, 1992-2007) 1992

6000 5000 4000 3000 2000 1000 2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

-1000

1992

0

producten van metaal machines en apparaten auto's, aanhangwagens en opleggers transportmiddelen Bron: CBS, 2008

1.3.7

Verwachtingen

verwerkende industrie wordt hard getroffen door de economische De metaalverwerkende inzinking die zich na de zomer van 2008 heeft gemanifesteerd. Het algemene producentenvertrouwen heeft in het laatste kwartaal van 2008 een niet eerder vertoonde duikvlucht genomen.

20


Figuur 1.10 Het producentenvertrouwen is na de zomer van 2008 gekelderd

15 10 5

-5

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

0

-10 -15 -20 -25 Bron: CBS, 2008

Orderpositie Een belangrijke graadmeter van de conjunctuur is de orderpositie. Het CBS ondervraagt maandelijks bedrijven of hun orderportefeuille is gestegen, gedaald of gelijk geblijven. De saldi van positieve en negatieve antwoorden zijn verwerkt in onderstaande figuur. Zoals te zien in de figuur, signaleren de meeste producenten in de metaalverwerkende industrie een sterke daling van de orderportefeuille. Dit heeft uiteraard alles te maken met de economische neergang.

21


Figuur 1.11 De orderportefeuilles in de metaalverwerkende industrie zijn fors gekrompen*

60 40 20 0 -20

2000

2002

2004

2006

2008

-40 -60 28 VV producten van metaal (geen .. 29 VV machines en apparaten 3400a VV auto's, vaar- en vliegtuigen * cijfers bijgewerkt tot en met januari 2009 Bron: CBS, 2008

In een recente conjunctuurenquête van de vereniging FME-CWM rapporteert 64% van de ondernemingen een daling van de orderpositie ten opzichte van het vierde kwartaal van 2008 en wel met gemiddeld 23%.3

1.4

Trends

De metaalverwerkende industrie heeft te maken met een aantal belangrijke trends. Die worden hieronder kort beschreven. Hoofdstuk 4 gaat dieper in op de vraag hoe succesvolle bedrijven op deze trends reageren. 1.4.1

Internationalisering

De sterke groei van de import- en exportcijfers (figuur 1.8) liet al zien dat de metaalverwerkende industrie in snel tempo internationaliseert. Onder druk van de internationale concurrentie en snelle technologische ontwikkelingen worden bedrijven gedwongen zich op hun kernactiviteiten te concentreren. De niet-kernactiviteiten worden in toenemende mate uitbesteed. Met name 3

FME-CWM, 2009: Conjunctuurtest voorjaar 2009: gevolgen van de kredietcrisis.

22


laagwaardige arbeidsintensieve activiteiten zijn steeds minder in Nederland houdbaar vanwege de hoge arbeidskosten. Maar ook hoogwaardige arbeidsintensieve activiteiten die te verplaatsen zijn, worden in toenemende mate verplaatst.4 Vooral grote OEM’ers besteden steeds meer delen van de productie uit aan derden, vaak buitenlandse bedrijven. Dit heeft twee belangrijke voordelen. Ten eerste kan in het buitenland vaak goedkoper worden geproduceerd, wat uiteindelijk een vermindering van de totale productiekosten tot gevolg heeft. Ten tweede geeft dit het binnenlandse bedrijf de mogelijkheid om zich te richten op zijn eigen ‘kerncompetenties’.5 Uit empirisch onderzoek van Mol onder Nederlandse industriële bedrijven bleek dat vooral R&D-intensieve bedrijven relatief veel uitbesteden.6 Dit bevestigt dat bedrijven zich in toenemende mate richten op de ontwikkeling van producten en minder op de productie ervan. In het uiterste geval worden OEM’ers kop-staart bedrijven. Zij doen de marketing en service zelf en houden ook onderzoek, ontwikkeling en eindassemblage in eigen hand, maar alles wat daar tussenin zit, wordt zoveel mogelijk uitbesteed. Een blik op het Nederlandse MKB in de industriële sector laat zien dat 40% van de bedrijven delen van de productie uitbesteedt naar het buitenland.7 De voorkeur gaat daarbij uit naar landen in Midden- en Oost-Europa gevolgd door Aziatische landen.8 Kostenreductie is voor deze bedrijven de voornaamste reden. Ongeveer de helft van de bedrijven ervaart echter dat de resultaten tegenvallen. Met name de communicatie is een probleem. Ook valt de kwaliteit vaak tegen. Voor lang niet elk bedrijf is uitbesteden naar het buitenland interessant. Een bedrijf bijvoorbeeld waar interactie tussen ontwikkeling, marketing en productie essentieel is, ondervindt nadelen als de activiteiten worden opgesplitst. Uitbesteding vermindert ook de kans om zelf praktijkkennis op te doen (‘learning by doing’), waardoor het innovatieve vermogen wordt aangetast. Daarnaast kunnen fluctuerende valutakoersen voor financiële tegenvallers zorgen. Ten slotte is er natuurlijk een risico dat

4

ING, 2006: My industry. Dutch manufacturing 2010.

5

Quinn, 1992: Intelligent Enterprise: a knowledge and service based paradigm for industry. Mol, 2005: Does being R&D intensive still discourage outsourcing? Evidence from Dutch

6

manufacturing. ING, 2006: Internationaliseringsperspectieven voor het MKB: Ervaringen in drie Europese regio’s. 8 ING, 2006: Internationaliseringsperspectieven voor het MKB: Ervaringen in drie Europese regio’s. 7

23


toeleveranciers hun machtspositie misbruiken. afspraken moeten dergelijke risico’s inperken.

Goede

contractuele

Overigens wordt internationalisering van bedrijvigheid beslist niet alleen ingegeven door de wens om kosten te reduceren. Voor veel industriële bedrijven maken de loonkosten ‘slechts’ 20% van de totale productiekosten uit, al verschilt dit natuurlijk per branche (in de metaalbewerking ligt het aanzienlijk hoger).9 De toegang tot nieuwe markten is voor metaalverwerkende ondernemingen zeker zo belangrijk als motief voor buitenlandse investeringen. Het beeld dat enkele jaren geleden in de media werd opgeroepen, dat industriële activiteiten massaal uit Nederland werden verplaatst, blijkt inmiddels achterhaald. Uit onderzoek van ING Bank ten behoeve van de studie My industry bleek dat bijna drie kwart van alle onderzochte bedrijven in de maakindustrie meer dan 75% van de productie in Nederland uitvoert en ook van plan is dat te blijven doen. Deze bedrijven voorzagen in 2006 (toen het onderzoek werd uitgevoerd), eerder een groei dan een afname van het Nederlandse aandeel in de productie. 1.4.2

Gebrek aan technisch geschoold personeel

De metaalverwerkende industrie kampt al jarenlang met forse personeelstekorten. Zoals figuur 1.12 laat zien, stonden er in het derde kwartaal van 2008 ruim negenduizend vacatures open. In het vierde kwartaal is dat onder invloed van de economische recessie gedaald tot 6.000.

9

ING, 2006: My industry. Dutch Manufacturing 2010.

24


Figuur 1.12 Het aantal vacatures in de metaalverwerkende industrie is de afgelopen jaren flink toegenomen, maar daalt nu door de recessie

Aantal x 1000 12 10 8 6 4 2

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

0

Bron: CBS, 2008

Er is vooral behoefte aan technisch geschoold personeel. Het is van groot belang dat voldoende jongeren kiezen voor een opleiding in de metaaltechniek. Ondanks talrijke initiatieven, zoals het creëren van stageplaatsen, het zelf opleiden van jongeren, het aanhalen van de banden met het beroepsonderwijs, het aanboren van nieuwe doelgroepen (vrouwen, allochtonen, Oost-Europese werknemers), het inzetten van uitzendkrachten, het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden, imagocampagnes enz., blijft het moeilijk voldoende jongeren voor een toekomst in de metaal te interesseren. In 2007 had maar liefst 77% van de bedrijven in de metalektro te maken met problemen bij het vinden van geschikte uitvoerende technici. Daarnaast had 43% van de bedrijven problemen bij het vervullen van vacatures voor ondersteunende technische functies en ongeveer een kwart van de bedrijven problemen bij het vinden van geschikt personeel voor leidinggevende functies.10 Inmiddels is het aantal openstaande vacatures sterk teruggelopen onder druk van de economische inzinking. Maar gegeven het relatief oude personeelsbestand (meer dan 20% van de werknemers is ouder dan 50) en de te verwachten uitstroom uit de sector zullen de problemen onmiddellijk weer de kop opsteken als de conjunctuur zich herstelt. 10

ROA, 2008: Arbeidsmarktmonitor Metalektro 2007.

25


1.4.3

Man-arm produceren/ automatisering

Een van de antwoorden op het gebrek aan technisch personeel is de groeiende aandacht voor automatisering. Automatisering biedt bedrijven de mogelijkheid tot 24-uursproductie, wat bijdraagt tot verlaging van kosten en verkorting van de levertijd. Om mee te blijven doen met de snelle ontwikkelingen in de sector moeten bedrijven investeren in machines, zoals bijvoorbeeld lasrobots. De Nederlandse markt voor industriële robots is de afgelopen jaren flink gegroeid. Met name in de metaalindustrie is het aantal robots de afgelopen jaren flink gestegen. Toch is de metaalindustrie geen koploper met het inzetten van robots in het productieproces. Een reden hiervoor is dat het in de metaalindustrie vaak gaat om kleine series, waar robots minder voordeel bieden. Als er wel robots worden ingezet, wordt vaak gekozen voor een partiële (suboptimale) in plaats van een integrale aanpak.11 Dan wordt bijvoorbeeld alleen het handlassen vervangen door een robot, terwijl bij een integrale aanpak het hele productieproces (techniek en logistiek) of zelf het hele bedrijfsproces (van ontwerp tot en met productie) wordt geoptimaliseerd. Door nieuwe technologische ontwikkelingen wordt het steeds eenvoudiger om robots meerdere taken tegelijk te laten uitvoeren. Als gevolg daarvan wordt de robot ook steeds meer zichtbaar in het productieproces.12 1.4.4

Snelheid en flexibiliteit

De snelle technologische ontwikkeling en de scherpe concurrentie zorgen voor veel dynamiek in de maakindustrie. De tijd tussen het ontwikkelen en op de markt brengen van nieuwe producten wordt steeds korter. Nieuwe generaties volgen elkaar sneller op en de levenscyclus van producten wordt korter. Klanten eisen kortere levertijden. Hierdoor wordt steeds meer gevraagd van de snelheid en flexibiliteit van metaalverwerkende bedrijven, zowel op het gebied van de productie als op het gebied van de productiemethoden. Bedrijven reageren daarop met een flexibeler inzet van personeel, aanpassing van hun productiecapaciteit, verbetering van hun logistiek en andere innovatieve ontwikkelingen. Uit onderzoek van het CBS blijkt dat 11 12

Lastechniek, oktober 2008: Optimaliseren van de productie. Deel 1 – een integrale aanpak Metaalnieuws, 04-02-2008: Metaal kijkt te zeer naar de robot en de series

26


ondernemers in de metaalverwerkende industrie hier duidelijke effecten van zien. Fguur 1.13 toont het door ondernemers waargenomen effect van innovatie op de flexibiliteit van het productieproces. Figuur 1.13 Ondernemers in de metaalverwerkende industrie zijn positief over het effect van innovatie op de flexibiliteit (van het productieproces)

% van totaal aantal ondernemers 40 35 30 25

Metaalproductenindustrie

20

Machine-industrie

15

Transportmiddelenindustrie

10 5 0 sterk

gematigd

zwak

niet

Bron: CBS, 2008

1.4.5

Samenwerking en ketenintegratie

Mede door de globalisering/internationalisering is er in veel sectoren van de economie een enorme schaalvergroting ontstaan. De steeds groter wordende producenten van eindproducten (OEM-ers) stellen steeds hogere eisen aan hun toeleveranciers. Bovendien worden toeleveranciers geconfronteerd met een toenemende inkoopmacht van afnemers die steeds groter worden. Eindafnemers streven uit efficiencyoverwegingen vaak ook naar een beperking van het aantal toeleveranciers van wie steeds meer gevraagd wordt. Deze ontwikkelingen kunnen mkb-bedrijven in de metaalsector in een lastig parket brengen: vaak kunnen zij de gevraagde volumes niet leveren tegen de gevraagde prijzen. Deze ontwikkeling is in de jaren tachtig door de Japanse auto-industrie geïnitieerd. Door goede kwaliteitsbeheersing en just in time productie bleken 27


grote efficiencyvoordelen op het gebied van toeleveren mogelijk. Kocht bijvoorbeeld een Amerikaanse of Europese autofabrikant vijfentwintig onderdelen bij verschillende leveranciers om er vervolgens zelf een stoel van te maken, de Japanners kochten bij een toeleverancier een complete stoel in. Deze wijze van inkopen wordt ook in andere industrieën, waar het gaat om grote aantallen, steeds meer gemeengoed. Dit betekent dat het aantal leveranciers drastisch wordt teruggebracht en dat van hen wordt gevraagd dat zij complete modules aanleveren op het juiste moment en volgens de juiste specificaties.13 Toeleveranciers kunnen hierop regeren door samenwerking met collega’s, waardoor men wel in staat is aan de grote vraag en de hoge eisen te voldoen. Horizontale samenwerking zorgt daarnaast ook voor risicospreiding, wat een voordeel kan opleveren voor potentiële afnemers. Zo kunnen risico’s in leveringen worden verminderend. Verticale samenwerking Belangrijker nog is dat afnemer en toeleverancier nauwer gaan samenwerken (verticale samenwerking), bijvoorbeeld op het gebied van productontwikkeling, logistiek enz. Door dieper door te dringen in de productieketen van zijn afnemer en een aantal van diens technische problemen over te nemen, probeert de toeleverancier extra waarde voor de klant te genereren. Dat betekent ten eerste dat de toeleverancier belangrijker wordt voor zijn afnemer en als gevolg hiervan minder snel zal worden ‘ingeruild’ voor een andere toeleverancier. Ten tweede kunnen vaak ook grote kostenvoordelen worden behaald, waardoor de afnemer minder snel op zoek gaat naar toeleveranciers uit lagelonenlanden. Ketenintegratie is een vorm van (verticale) samenwerking in de productie en distributie van goederen tussen meer dan twee zelfstandige organisaties die op verschillende niveaus schakels vormen in de productieketen van een product of productgroep. Een volledige supply chain (de meest uitgebreide vorm van ketenintegratie) is de keten van bedrijven die begint bij het winnen en leveren van grondstoffen en vervolgens via toeleveranciers, fabrikanten en de (detail)handel eindigt bij de eindgebruiker. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op de strategische uitdagingen die ketenintegratie aan ondernemingen stelt.

13

Koninklijke Metaalunie, 2005: Routekaart voor toeleveranciers.

28


1.4.6

Specialisatie

Een andere trend die in de metaalverwerkende industrie zichtbaar is, is specialisatie: taken waarin men niet zo goed is, worden uitbesteed. Omdat het voor de individuele ondernemer in de metaal steeds moeilijker wordt om de snelle ontwikkelingen in de vele deeltechnieken (materiaaltechnologie, procestechnologie e.d.) te volgen, richten metaalverwerkende bedrijven zich steeds meer op een specifieke deelmarkt of een specifieke technologie om aan de toenemende kenniseisen te kunnen blijven voldoen. Aan de vraagzijde maken OEM-ers in toenemende mate gebruik van gespecialiseerde toeleveranciers die zij bij hun ontwikkelings- en productieproces betrekken. Verder kan het aantrekkelijk zijn specialistische dienstverleners in te huren om gemakkelijker fluctuaties in de vraag op te kunnen vangen. In de kostprijs komt dit tot uiting in een toenemend deel van inkopen van derden en werk van derden. Uit onderzoek onder toeleveranciers in de metaalbewerking blijkt dat leveranciers die meerdere soorten werk aannemen en meerdere branches bedienen (jobbers), conjunctuurgevoeliger zijn dan leveranciers die zich beperken tot een enkele branche. In tijden van hoogconjunctuur kunnen de bedrijfsresultaten van jobbers beter zijn dan die van specialisten, maar in tijden van laagconjunctuur belanden de eerstgenoemde vaak in de problemen, terwijl specialisten een redelijk stabiel bedrijfsresultaat blijven behalen.14 1.4.7

Kennisintensivering (hogere toegevoegde waarde)

Een andere majeure trend in de metaalverwerkende industrie is kennisintensivering. Om zich te kunnen onderscheiden proberen parts suppliers en main suppliers de toegevoegde waarde van hun product te vergroten. Dit betekent over het algemeen dat de complexiteit van hun producten omhoog gaat. Om dit te bewerkstelligen dient het algehele kennisniveau van de werknemers binnen het bedrijf hoger te worden. Werkgevers in de metaalelektro verwachten daarom ook dat er een verdere verschuiving van het opleidingsniveau van hun medemerkers zal plaatsvinden naar het mbo en hbo/wo, ten koste van laagopgeleide medewerkers. In figuur 1.14 wordt deze verwachting in cijfers uitgedrukt. 14

Haffmans, en Van Weele, 2005: Strategieën voor toeleveranciers: resultaatverbetering door focus

29


Figuur 1.14 Steeds meer hoger opgeleiden verwacht in de metaalverwerkende industrie (% bedrijven)

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

zal toenemen zal gelijk blijven zal afnemen HBO/ Academisch werken denkniveau

MBO werken denkniveau

LBO werken denkniveau

Bron: ROA/Werkgeverspanel Metalelektro, 2007

Combineren product en dienstverlening Een manier om waarde toe te voegen aan het uiteindelijke product is het combineren van product en dienstverlening. In een competitieve omgeving waarin de prijs en kwaliteit van producten weinig verschil vertonen, kan een bedrijf zich onderscheiden door extra diensten aan te bieden. Voor deze vormen van dienstverlening is vaak hoger gekwalificeerd personeel nodig.

1.4.8

Nieuwe technologieën en materialen

De sterke prijsstijgingen van grondstoffen (ijzererts) en de hoge energieprijzen in de afgelopen jaren hebben ertoe geleid dat ondernemers in de metaalverwerkende industrie op zoek zijn gegaan naar alternatieve materialen voor metaal. De technologische ontwikkelingen op dit gebied gaan snel en er komen alternatieve materialen die steeds meer overeenkomsten met metaal vertonen. Kunststoffen, zoals polyetheen, polypropeen, polystyreen en polyamide en ook thermoharders kunnen steeds vaker metaal in eenvoudige toepassingen vervangen. Polymeren kunnen qua duurzaamheid, sterkte en elektrische geleidbaarheid steeds beter wedijveren met metaal. Niet alleen als productmateriaal, maar ook wanneer metaal door zijn hittebestendigheid wordt ingezet in

30


bewerkingstoepassingen, zijn er tegenwoordig alternatieven mogelijk. Een voorbeeld hiervan zijn keramische materialen. Behalve nieuwe materialen zijn er ook diverse nieuwe technologieën in opkomst in de metaalverwerkende industrie. Omdat producten steeds complexer worden, worden er in de metaalverwerkende industrie machines ontwikkeld die steeds fijnere mechanische bewerkingen kunnen uitvoeren. Daarnaast dienen door de complexiteit van bewerkingen en van eindproducten verschillende bewerkingsstappen te worden geïntegreerd, waardoor de productietijd wordt verkort en kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd. Om dit te bewerkstelligen worden steeds vaker zogenaamde compleetbewerkingsmachines ingezet, die verschillende bewerkingsprocessen tegelijk kunnen uitvoeren, zodat niet meer voor elke stap een afzonderlijke machine nodig is.

1.4.9

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Duurzaam ondernemen is de laatste jaren niet alleen belangrijk geworden in de consumentenmarkt, ook in de business-to-business markt, op de kapitaalmarkt en in de arbeidsmarkt wordt er steeds meer naar gevraagd. Toch lijken veel ondernemers in het midden- en kleinbedrijf nog niet doordrongen van de veranderingen in de opdrachteisen die de overheid en grote bedrijven vanuit duurzaamheidsoogpunt reeds stellen of in de toekomst zullen gaan stellen. Uit een panel-onderzoek onder mkb bedrijven bleek dat in de industrie ruim 60% van de bedrijven niet of niet actief zoeken naar milieuvriendelijker productiemethoden, producten of diensten.15 Daarbij is er een verband met de grootte van het bedrijf. Hoe groter het bedrijf, des te meer kans dat het zich met maatschappelijk verantwoord ondernemen bezighoudt. Bedrijven die wel aandacht hebben voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) zien dit niet als een vorm van idealisme of bevlogenheid, maar als onderdeel van goede economische prestaties. De visie op duurzaamheid schuift langzamerhand op van ‘hoort’ en ‘moet’ naar ‘loont’. Daarbij is een belangrijk voordeel dat milieuvriendelijk produceren goed is voor de reputatie van het bedrijf. Maatregelen die industriële bedrijven toepassen om de druk op het milieu te verminderen, zijn bijvoorbeeld het 15

EIM, 2008: Duurzaam ondernemen in het MKB: kansen grijpen!

31


verkleinen van de geproduceerde hoeveelheid afval, het uitbannen van schadelijke emissies, het gebruik van duurzame energie, hergebruik van materialen en energiezuinig transport. De verwachting is dat de markt voor duurzame goederen en diensten de komende jaren verder zal groeien. Snelgroeiende economieën als China en India hebben in toenemende mate met milieuproblematiek te maken. Na jaren van ongeremde groei staat een milieuvriendelijke ontwikkeling steeds hoger op de agenda. Dit biedt vroeger of later mogelijkheden voor voorlopers in milieutechnologie. ‘First mover’-effecten zijn hier dus van belang.

1.5

Sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen

De Koninklijke Metaalunie heeft in 2006 een SWOT-analyse uitgevoerd voor het midden- en kleinbedrijf in de metaalverwerkende industrie.16 De uitkomsten daarvan staan in onderstaande tabel. Volgens de Metaalunie scoort de sector hoog op flexibiliteit, vakmanschap en ondernemingsgeest. De kleinschaligheid, de kleine thuismarkt en het gebrek aan marktfocus bij veel bedrijven worden als zwakke punten gezien. Kansen liggen er vooral voor bedrijven die consequente strategische keuzen maken. Wat die keuzen kunnen zijn wordt behandeld in het volgende hoofdstuk van dit rapport.

16

ING, 2006: My Industry, Dutch Manufacturing 2010.

32


Figuur 1.15 SWOT-analyse metaalverwerkende industrie (mkb)

Sterkten - Flexibiliteit - Technisch vakmanschap - Ondernemingsgeest - Netwerk van gespecialiseerde toeleveranciers en dienstverleners (servicebedrijven) Kansen - Specialisatie door consequente keuzes - Samenwerking met toeleveranciers en afnemers (verticale ketenintegratie) - Bundeling van kennis met kennisinstellingen - Procesinnovatie - Nieuwe afzetmarkten in OostEuropa

Zwakten - Kleinschaligheid - Kleine thuismarkt - Imago industrie - Onvoldoende marktfocus

Bedreigingen - Onvoldoende ‘level playing field’ - Verplaatsing grote OEM-ers naar het buitenland - Opkomst lage lonenlanden - Beschikbaarheid voldoende technisch geschoold personeel - Lage instroom ondernemers

Bron: Koninklijke Metaalunie

33


34


2

Strategische opties

De metaalverwerkende industrie staat voor grote uitdagingen. De internationalisering, het gebrek aan voldoende geschoold technisch personeel, de concurrentie met lagelonenlanden en snelle veranderingen binnen de sector, niet alleen op technologisch gebied, maar ook in de organisatie van de keten, dwingen bedrijven zich te bezinnen op hun strategie. Helaas bestaan er geen eenvoudige succesformules. Elk bedrijf moet met zijn eigen specifieke competenties en binnen zijn eigen specifieke markt het antwoord zien te vinden op de vraag hoe het waarde kan creëren voor de klant.

2.1

Het belang van een heldere strategie

Uit bedrijfseconomisch onderzoek blijkt dat bedrijven met een heldere strategie beter presteren dan bedrijven zonder zo’n strategie.17 In een dergelijke strategische visie worden de langetermijndoelstellingen van het bedrijf geformuleerd. Belangrijk is dat de strategie aansluit bij de competenties van het bedrijf zelf en de markt waarin het opereert.18 Een strategische visie biedt een raamwerk voor het investeringsbeleid en het toewijzen van beschikbare middelen binnen de organisatie.19 De strategische visie geeft focus aan de organisatie. Daarbij is het natuurlijk van belang dat de strategie wordt gecommuniceerd en draagvlak verwerft binnen het bedrijf, zodat alle medewerkers zich hierop kunnen richten.20 Het belang van een goede strategie lijkt tamelijk voor de hand liggend. Toch blijkt uit onderzoek van het EIM dat veel bedrijven in het MKB geen langetermijnstrategie hebben.21

17 Lado en Wilson, 1994: ‘Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based Perspective’. 18 Philipsen, Van der Aa en Kemp, 2004: ‘Vaardigheden van snelgroeiende ondernemingen’. 19 Prahalad en Bettis, 1989: ‘The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance’. 20 Philipsen, Van der Aa en Kemp, 2004: ‘Vaardigheden van snelgroeiende ondernemingen’. 21 EIM, 2008: MKB ondernemers met oog voor de toekomst. Bedrijfsstrategieën in het MKB.

35


2.2

Waardecreatie in de metaalverwerkende industrie

Vrijwel alle ondernemingen in de metaalverwerkende industrie zijn toeleveranciers aan andere ondernemingen, bijvoorbeeld in de bouw, de automotive, de agro-industrie of eindproducenten in de metalelektroindustrie. Figuur 2.1 geeft gestileerd weer op welke plaats in de productieketen de verschillende soorten toeleveranciers gepositioneerd kunnen zijn.

Figuur 2.1 Positie van toeleveranciers in de productieketen in de metaalverwerkende industrie Grondstoffenleveranciers Generieke toeleveranciers

grondstoffen onderdelen

Eerstelijn toeleveranciers Toeleveranciers van componenten / submodules

componenten

(deel)assemblage

Uitbesteders / OEM-ers / machinebouwers

totaal oplossing

behoeften klant

onderdelen

Gespecialiseerde toeleveranciers Bron: Matthyssens en Vandenbempt, 2007

Als opdrachtnemer in de productieketen zet de toeleverancier zijn kennis en productiecapaciteit in om zijn klanten (de opdrachtgevers) zo goed mogelijk te bedienen en daarmee toegevoegde waarde te realiseren. Toeleveranciers kunnen hun marktpositie versterken als zij er in slagen om extra waarde in te brengen in de waardeketen van hun afnemers. Dit kan gebeuren langs twee sporen: door technologische oplossingen te bieden die waarde toevoegen voor de klant (beweging langs de Y-as in onderstaande figuur) of door elders in het productieproces oplossingen te bieden die de prestaties van de klant verbeteren (beweging langs de X-as in de figuur).

36


Figuur 2.2 Hogere toegevoegde waarde door dieper door te dringen in productieprocessen van de klant

Integratie in technische processen van de klant op maat gemaakte systemen turnkey aanbieden van systemen/oplossingen

(sub)modules/ onderdelen

processen en componenten

service concepten

procesmanagement

Integratie in overige processen van klant

Bron: Matthyssens en Vandenbempt, 2007

Een voorbeeld van het eerste is het opschuiven van toeleverancier van losse onderdelen naar leverancier van geïntegreerde componenten die door afnemers kunnen worden ingepast in hun eigen productieproces. Dit biedt meerwaarde voor de klant omdat een aantal productie- en assemblagehandelingen kan vervallen. Dank zij de specialistische kennis en apparatuur van de toeleverancier nemen de kosten af, wordt de kans op fouten minder en nemen de kwaliteit en betrouwbaarheid toe. Een nog verdere ontwikkeling is dat de toeleverancier complete, op maat gemaakte systemen levert en daardoor nog meer waarde toevoegt in de technische processen van de klant. Het aanbieden van complete systemen vereist dikwijls een duidelijke focus op bepaalde markten, bijvoorbeeld de automotive.

37


Een andere strategie is dat de toeleverancier oplossingen aandraagt die elders in het productieproces meerwaarde voor de klant bieden, bijvoorbeeld door extra diensten aan de producten of componenten toe te voegen. Hierbij kan men denken aan opleidingen, garantieregelingen, voorraadbeheer, transport, distributie, trainingen, procesbewaking, leasemogelijkheden enz. Uiteindelijk kan de toeleverancier zelfs uitgroeien tot procesregisseur, die een groot deel of zelfs het gehele productieproces van zijn klant overneemt. In het laatste geval wordt de opdrachtgever kopstaart bedrijf die de gehele productie heeft uitbesteed. Steeds meer OEM-ers ontwikkelen zich in deze richting.22 Dit biedt kansen voor toeleveranciers. Ook een combinatie van beide is mogelijk. In die gevallen neemt de toeleverancier zowel technologische als andere bedrijfsprocessen over van zijn klant en wordt toeleverancier van complete systemen (system supplier) of oplossingen. Ten slotte kan een onderneming er ook voor kiezen om niet dieper door te dringen in de waardeketen van zijn klant, maar zich verder te ontwikkelen als generieke aanbieder van producten of processen zonder verdere beweging langs de X- of Y-as. In die gevallen positioneert de toeleverancier zich als efficiënte aanbieder van capaciteit en is de strategie gericht op steeds verdergaande efficiencyverbetering. Uit deze (gestileerde) beschrijving resulteren ontwikkelingsstrategieën voor de toeleverancier.23

vier

mogelijke

1. De efficiënte capaciteitsaanbieder richt zich primair op het zo efficiënt mogelijk benutten van zijn productiecapaciteit en proceskennis ten behoeve van de klant. De onderneming kiest resoluut voor een concurrerende prijs en probeert de kosten voor zijn opdrachtgever zo laag mogelijk te houden. De onderneming zet sterk in op efficiencyverbetering en streeft naar schaalgrootte. De engineering is toegespitst op het kunnen voldoen aan productievragen van opdrachtgevers. De onderneming stelt zich in op snel en effectief reageren op de wensen van de klant, wat leidt tot een uitstekende logistiek en kostenbeheersing. Dit is de Ryanair-optie in de metaalindustrie, die klanten vooral prijsvoordelen biedt (en kan bieden). 22 23

Praat, Van der Weele en Gosselink, 1996: De kracht van het specialisme. Matthyssens en Vandenbempt, 2007: Toelevering: specialisatie als sleutel tot succes.

38


2. De superdienstverlener richt zich op het bieden van oplossingen voor de bedrijfsprocessen van zijn klanten. Hij stelt zich op als een proactieve dienstenleverancier, die continu op zoek is naar geïntegreerde oplossingen Door zo diep mogelijk door te dringen in de bedrijfsprocessen van de klant probeert hij deze optimaal te bedienen en daarmee voor zich te winnen. Deze strategie leidt vaak tot specialisatie in één of enkele markten of toepassingen. 3. De technologische partner zoekt de toegevoegde waarde vooral in geavanceerde technologische oplossingen. Hij probeert geleidelijk op te schuiven van leverancier van basiscomponenten naar samensteller van submodules en zelfs tot systeemintegrator. Hoe hoger hij langs de Y-as opklimt, hoe meer taken hij op zich neemt en hoe meer maatwerk er aan te pas komt. Specialisatie in bepaalde technologieën en toepassingen ligt in deze strategie voor de hand. 4. De strategische partner combineert de rollen van technologische systeemintegrator en dienstverlener. Hij ontwikkelt zich steeds meer tot turnkey aanbieder, die zorg draagt voor het stroomlijnen en managen van alle betrokken processen. Het gaat hier om ideaaltypen. In de praktijk is het onderscheid natuurlijk niet altijd zo duidelijk te maken. Maar essentieel is wel dat ondernemers duidelijke keuzen moeten maken met betrekking tot hun marktpositionering en de bijpassende bedrijfsvoering om het bedrijf succesvol te ontwikkelen.

2.3

Kritische succesfactoren

Bij elk van de boven beschreven strategieën behoren kritische succesfactoren en randvoorwaarden. Ondernemingen moeten uitblinken in deze succesfactoren en zij moeten aan minimale randvoorwaarden voldoen om überhaupt mee te kunnen blijven spelen. De efficiënte capaciteitsaanbieder richt zich op de levering van producten of componenten tegen de laagste prijs. Hij probeert concurrentievoordeel te behalen via een superefficiënte organisatie. De hele organisatie wordt afgestemd op de vraag van de opdrachtgever. Dat is vaak een grote (internationale) speler in volumemarkten. De efficiënte capaciteitsaanbieder streeft naar schaalvoordelen in inkoop, productie, bedrijfsvoering, distributie en logistiek en maakt gebruik van ver doorgevoerde standaardisatie om zijn 39


product tegen de laagste prijs te kunnen aanbieden. De investeringen en engineering activiteiten zijn gericht op de vraag van bestaande afnemers. Een gevolg daarvan is dat de efficiënte capaciteitsaanbieder vaak moeite heeft om andere typen afnemers op een even efficiënte en effectieve wijze te bedienen. De superdienstverlener zoekt toegevoegde waarde voor zijn klant op een andere manier. Hij probeert vooral om flexibel in te spelen op de behoeften van zijn opdrachtgever. Meestal gaat het om specifieke projecten, waarin de toeleverancier ook een engineering taak heeft. Standaardisatie en efficiency zijn niet echt mogelijk. Prijs blijft ook voor de probleemoplosser een belangrijke factor en voldoende schaalgrootte is een minimum voorwaarde. Het is voor deze toeleverancier van groot belang om van verschillende markten thuis te zijn en verschillende soorten afnemers te kunnen bedienen. Het hele productieapparaat en de organisatie zijn er op gericht om snel aanpassingen te kunnen maken, ontwerpen aan te passen en kleine productiehoeveelheden kostenefficiënt te produceren. De probleemoplosser moet zich bij voorkeur richten op verschillende type afnemers, maar kan zich ook specialiseren als de markt daarom vraagt. Innovativiteit en leervermogen zijn belangrijk, omdat die bepalen hoe snel en efficiënt een toeleverancier een bepaalde activiteit uitvoert. Hoe meer ervaring, hoe sneller en goedkoper hij aan een nieuwe vraag kan voldoen – inclusief de dienstverlening. Door ervaring met bepaalde typen vragen kan de probleemoplosser de wensen van de klant flexibel inpassen in zijn productieproces. De technologische partner gaat nog een stap verder en ontwikkelt ook nieuwe toepassingen. Hij moet niet alleen snel in kunnen spelen op veranderingen, maar deze veranderingen ook mede vorm geven. Hij blijft een toeleverancier, maar wel één die sterk gericht is op basisengineering en ontwerp-aspecten van het hele productieproces. Door zijn mate van specialisatie moet hij vaak een beroep doen op een netwerk van gelijkwaardige partners, die andere aspecten van de totaal-oplossing voor hun rekening kunnen nemen. Zijn productie- en ontwerpexpertise leiden tot een strategische relatie met de afnemer. Om productieprocessen te kunnen optimaliseren zoeken deze toeleveranciers aansluiting met klanten en ontwerpers. Technologische partners moeten over ruime materiaal- en toepassingskennis beschikken, bijvoorbeeld om over alternatieve materialen na te denken.

40


De strategische partner richt zich op volledige integratie in de processen van zijn klant. Dit geldt zowel voor technologische als andere processen (financieel, logistiek, ict e.d.). Partnership in de technologische processen vereist gespecialiseerde technologische kennis en ervaring. Partnership in andere bedrijfsprocessen vergt andersoortige deskundigheid om het business model van de klant volledig te doorgronden. Voorbeelden zijn het overnemen van het voorraadbeheer voor de klant, risicobeheer (inclusief de bereidheid om risico’s te delen), cofinanciering, beheer van documentenstromen, verpakkingen en andere serviceconcepten. De strategische partner stemt zijn ontwerp en logistiek steeds meer af op een groep geselecteerde klanten. Hij ontwikkelt subsystemen en serviceconcepten, specifiek op maat van de klant.

Tabel 2.1 Kritische succesfactoren en minimumvoorwaarden voor de vier ideaaltypes Efficiënte capaciteitsaanbieder Marktposi- • Efficiëntste tionering leverancier (prijs) (gezochte • Lage productieklantenkosten waarde) • Aanbieder van fair value

Kritische succesfactoren

Superdienstverlener

Technologische partner

• Oplossing met flexibele service • Afstemming met klant om tot verlaging van transactiekosten te komen

• Meedenken in de ontwerpfase • Maatwerk en integratie in technisch proces van de afnemer • In high-endmarkten rol spelen in de nieuwe productontwikkeling van uitbesteders

Strategische partner • Meedenken in geïntegreerde totaaloplossingen • Maatwerk en integratie in technische, administratieve, logistieke en financiële processen van de uitbesteder • In high-endmarkten differentiatie van de uitbesteder veiligstellen

• Schaalvoordelen • Flexibele • Flexibele • Onderneming is opbouwen in de productieproductiegespecialiseerd hele set-up van systemen om op systemen om op in een bepaald de onderneming diverse vragen diverse vragen type activiteiten en productie van klanten in te van klanten in te • Onderneming spelen spelen • Onderneming is kan en wil altijd volledig • Onderneming is • Onderneming is nieuwe gespecialiseerd in toepassingen afgestemd op één gespecialiseerd in een bepaald type een bepaald type ontwikkelen type afnemer dienstverlening activiteiten

41


• Kennis opbouwen • Onderneming kan • Onderneming van processen en wil altijd heeft een van klanten en nieuwe uitgebreid en partners binnen toepassingen snel een netwerk van ontwikkelen mobiliseerbaar dienstverleners netwerk van technologische partners Minimumvereisten

• Efficiënte inzet van engineeringcapaciteit

• Voldoende schaalgrootte om concurrerend op prijs te zijn

Risico’s

• Vergaande • Onderneming kan • Veel investeafstemming op bekneld raken ringen nodig in één klant of type tussen efficiëntie engineeringafnemer verhoogt en effectiviteit capaciteit, maar het risicoprofiel beschouwt de • Te duur om met klant het bedrijf • Onderneming kan lagekostenspelers echt als partner? niet op korte te concurreren • Te weinig termijn • Te weinig overschakelen op proactieve specialisatie in andere houding techniek en toepassingen ontwikkeling om • Moeilijk om te concurreren gecreëerde met waarde te kennisbedrijven incasseren

Voorbeelden/ typische markten

• Volumemarkten • Wereldwijd geoptimaliseerde afnemers • Automotive

• Voldoende schaalgrootte om concurrerend op prijs te zijn • Competentieontwikkeling • Veronderstelt dat de toeleverancier nauw moet samenwerken met uitbesteder • Niet alle competenties onder directe controle. Het bedrijf is afhankelijk van gespecialiseerde toeleveranciers. Totaalregie is niet eenvoudig + grote verantwoordelijkheid

• Projectenmarkt • Seriemarkten • Seriemarkten (diverse (diverse • Seriemarkten toepassingen) • Eindmarkten waar toepassingen) • Eindmarkten in • Eindmarkten in snelheid en volle ontwikkeling volle flexibiliteit ontwikkeling • Nichemarkten belangrijk zijn • Marktspecialisatie • Nichemarkten • Toepassingenspecialisatie

Bron: Matthyssens en Vandenbempt, 2007

42

• Voldoende schaalgrootte om concurrerend op prijs te zijn • Competentie ontwikkeling


2.4

Onderscheidend vermogen / kerncompetenties

De verschillende strategische richtingen hebben hun weerslag op de interne organisatie van de toeleverancier. Onderstaande tabel presenteert een aantal gebieden, waarop efficiënte capaciteitsaanbieders, superdienstverleners resp. technologische of strategische partners zich kunnen proberen te onderscheiden. Die gebieden hebben zowel betrekking op de interne organisatie (processen en systemen) als op de aanwezige assets, kennis en competenties, als op de cultuur en organisatie.

Tabel 2.2 Onderscheidende kenmerken van de efficiënte capaciteitsaanbieder Processen & Systemen

Assets, kennis & competenties Volledige afstemming van productieproces en logistiek op de uitbesteder State-of-the-art procesengineering in gekozen toepassing Sterke vaardigheden in finance & control Maximale benutting van activa Uitgebreide e-links met de opdrachtgevers

Cultuur & Organisatie

• Dedicated • • Productiviteit staat centraal productiesystemen, met • Lage indirecte of maatwerk vooraf overheadkosten (afnemers besproken met afnemer • betalen niet voor ‘extra’ • Geautomatiseerd overheads) communicatieproces, • Accountmanagement in de zowel intern als extern • gekozen toepassing en • Efficiënte beheersing van markten het order• • Weinig complexe organisatie afhandelingsproces (vermijden van overhead) • Meting en beheersing van • • Voortdurende aandacht voor uptime en efficiëntie kostenbesparingsideeën (kostenmeetsystemen (cultuur van inclusief flow control procesinnovatie) systems) • Professioneel inkoopsysteem De efficiënte capaciteitsaanbieder stemt heel zijn organisatie af op een zo efficiënt mogelijke toelevering van productiecapacitieit aan een duidelijk afgebakende groep van afnemers (in het extreemste geval is er zelfs maar één klant). In deze toepassing of focus is de onderneming een voorloper. Hij blinkt op zijn domein uit in procesengineering, productie, inkoop, logistiek en accountmanagement. Bron: Matthyssens en Vandenbempt, 2007

43


Tabel 2.3 Onderscheidende kenmerken van de superdienstverlener Processen & Systemen

Assets, kennis & competenties Flexibele productiesystemen die in staat stellen om op verschillende klantenbehoeften in te spelen Zeer uitgebreide kennis van klantenbehoeften 1 op 1-marketing met de klanten Marktsegmentatie en bekwaamheid in klantenselecties Stroomlijning van het logistieke netwerk en businessnetwerk

Cultuur & Organisatie

• Optimalisatie van het • • Marketing/klantgerichtheid orderafhandelingsproces (luisteren naar de klant) • Uitbouw van • Heel flexibele organisatie klantendatabase en • Efficiëntie blijft kern in beheersing van CRM gedrag • Kostenbeheersing blijft • Product is slechts deel van • essentieel (efficiënte de oplossing van het keten, volumes): probleem impliceert ook systemen • • Relatief grote om perfecte verantwoordelijkheid van voorcalculaties te doen • medewerkers in rechtreeks (tegen welke prijs kunnen contact met de klant wij een order uitvoeren?) • Stroomlijning van • logistieke processen • Systemen gericht op meting van kostenperfomance en geleverde dienstenkwaliteit (on-time delivery, voldoen aan specificaties) De superdienstverlener is de ‘octopus’ onder de toeleveranciers. Door zijn focus op procesmatig werk en op klanten die snelheid en flexibiliteit eisen, moet deze onderneming uitblinken in de beantwoording van complexe marktvragen. Dit gebeurt tegen lage kosten, zowel voor vragen van technische als van organisatorische of logistieke aard. Bron: Matthyssens en Vandenbempt, 2007

Tabel 2.4 Onderscheidende kenmerken van de technologische en strategische partner Processen & Systemen

Unieke competenties & Cultuur & Organisatie vaardigheden • Modulaire/flexibele • Ontwerpen van producten • ‘Falen mag’-cultuur productiesystemen vanuit klantentoepassingen (stimuleren van initiatief) (lead users) • CAD/CAM links met lead • Vlakke organisatie (ad hoc, users en R&D en • Kennismanagement en organisch) productie, gericht op -creatie • Open cultuur met kansen productontwikkelingen en • State-of-the-art kennis van voor creativiteit procesoptimalisatie productietechnieken en • Stimuleren van • Uitgebreide e-links met kennis over de gehele experimenten afnemers en leveranciers toeleveringsketen met het • Samenwerking van R&D, oog op goed advies aan • Beheersing en uitbouw marketing en productie in afnemers van kennisdatabase ontwikkelingsfase (kostenbesparingen) • Projectbeheersing (van (concurrent engineering) • Netwerklinks in aanpalende planning tot realisatie en (kennis)gebieden nazorg) • Conceptontwikkeling De technologische en strategische partner denken mee met hun klant. Ze blinken uit op hun domein en zijn in staat om producten procesontwikkelingen te introduceren bij klanten. Het zijn typisch ondernemingen met een breed inzetbare capaciteit, zowel in productie als ontwikkeling. Marktsegmentatie en klantenselectie zijn sleutelbekwaamheden. Bron: Matthyssens en Vandenbempt, 2007

44


Al die dimensies zijn evenzovele manieren waarop toeleveranciers zich kunnen proberen te onderscheiden van hun concurrenten. Figuur 2.3 geeft dit nog op een andere manier weer.

Figuur 2.3 Mogelijke concurrentievoordelen van bedrijven Merk/Imago

Productkwaliteit Technologie/ innovatie

Communicatie

Productlijn/ systeemintegratie

Klantrelaties

Prijs/prijsgarantie

Kernproduct of -service

Service

Ecologie

Maatwerk

Ontwerp/Styling

Kwaliteit voor geld Levering

Verkoop/distributie

Bron: gebaseerd op Simon, 1997

Onderscheidend vermogen ontstaat doordat een bedrijf beschikt over bepaalde kerncompetenties waardoor het beter, sneller, goedkoper etc. werkt dan zijn concurrenten. Prahalad en Hamel omschrijven kerncompetenties als de collectieve kennis binnen de organisatie van een bedrijf. Kerncompetenties zijn het bindmiddel van de activiteiten van een bedrijf en zijn tevens de motor voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijvigheid. 24 De auteurs geven drie eigenschappen van kerncompetenties:25 16F

1. Een kerncompetentie kan toegang geven tot veel verschillende markten. 2. Een kerncompetentie moet zorgen voor duidelijke klantenvoordelen die verbonden zijn aan het eindproduct. 24 25

Prahalad en Hamel, 1990: The core competence of the corporation, p. 3-4. Idem, p. 6.

45


3. Een kerncompetentie moet niet zomaar te imiteren zijn door de concurrentie. Het kenmerkende van succesvolle bedrijven is dat zij zich zeer bewust zijn waar hun kerncompetenties liggen en continu bezig zijn om deze verder te ontwikkelen.26

26

NYFER, 2006: Parels van de Nederlandse maakindustrie.

46


3

Succesvolle bedrijven

Ten behoeve van dit onderzoek heeft NYFER een zevental succesvolle bedrijven in de metaalverwerkende industrie gevraagd hoe zij in dit krachtenveld opereren en welke strategische keuzen zij daarbij maken.

3.1

Selectie van bedrijven

Voor het doel van deze studie moest het gaan om mkb-bedrijven in de metaalverwerkende industrie, die over een duidelijke toekomststrategie beschikken en in de afgelopen jaren succesvol hebben geopereerd: • • • • •

Omvang: Omzet: Groei: Winst: Strategie:

0 - 100 werknemers27 0,5 – 25 miljoen euro28 minimaal 10%, gemiddeld over laatste drie jaar winstgevend over laatste drie jaar heldere strategie c.q. bijzondere strategie

Daarnaast hebben wij geprobeerd zoveel mogelijk spreiding in typen bedrijven aan te brengen. Dit betreft: • • • • •

Positie in de keten (OEM-er, system supplier, parts supplier, process supplier, jobber) Mate van specialisatie (productmarkt resp. procestechnologie) Meer of minder toegevoegde waarde uit dienstverlening Duidelijke verschillen in strategie Actief op heel verschillende deelmarkten

Vervolgens zijn uiteenlopende bronnen gebruikt om bedrijven te traceren die aan bovenstaande criteria voldoen. 1. Top-100 snelstgroeiende bedrijven (FD Gazellen), 2005-2008: 26 bedrijven. 2. Syntens Bizz Innovatie top-100, 2006-2008: 14 bedrijven.

27 28

Vostermans Ventilation en AAE zitten boven deze grens. Vostermans Ventilation zit boven deze grens.

47


3. Genomineerden en winnaars diverse awards (Metaalunie productivity award, Make it in Holland award, Metaalunie strategy award, Dutch industrial supply award en andere awards): 32 bedrijven. 4. Suggesties ontvangen van Syntens: 8 bedrijven 5. Suggesties ontvangen van Metaalunie: 18 bedrijven 6. Diverse jaargangen vakbladen (Link, Metaal &Techniek, Vraag en aanbod, Metaal Magazine): 32 bedrijven 7. Netwerk NYFER (waaronder ‘parel’-ondernemingen): 39 bedrijven 8. Suggesties ontvangen van SFN: 17 bedrjven Van deze 186 bedrijven (inclusief dubbeltellingen) zijn de websites bekeken. Vervolgens zijn de meest in het oog springende bedrijven benaderd om aan het onderzoek deel te nemen. Dit heeft geleid tot de volgende selectie van deelnemers aan het onderzoek: • • • • • • •

AAE B.V., Helmond (mechatronica) Almi Machinefabriek, Vriezenveen (OEM en toeleverancier) Kersten Europe, Wanssum (buigtechnologie) Mevo, Ruurlo (precision parts) Ridderinkhof, Hasselt (Ov), (scheepslieren) Technische Veren Twente, Oldenzaal (veren) Vostermans Ventilation B.V., Venlo (ventilatoren)

3.2 3.2.1

De geselecteerde bedrijven AAE BV te Helmond

AAE BV is een specialistisch bedrijf op het gebied van de mechatronica en machinebouw. Het bedrijf is in 1976 opgericht in Helmond en daar nog steeds gevestigd. Er zijn op dit moment 130 medewerkers in dienst. Sinds 1995 maken de zusterbedrijven Grauel GmbH te Berlijn en Grauel International BV te Helmond deel uit van de AAE-groep. AAE houdt zich bezig met een breed scala aan activiteiten die zijn ondergebracht in vier zelfstandige business units: • Fijnmechanische onderdelen • Proto- en seriebouw

48


• •

Bedrukkings- en montagemachines Speciaal Machines

AAE brengt deze uiteenlopende activiteiten bewust samen onder één dak, om alle specialismen en disciplines die nodig zijn voor state of the art machinebouw binnen handbereik te hebben. Hierdoor kunnen klanten volgens AAE optimaal profiteren van de synergie tussen de verschillende onderdelen. Klanten van AAE zitten in de halfgeleiderindustrie, de medische en farmaceutische industrie, de optische industrie, de automotive en de foodindustrie. De brede spreiding van opdrachtgevers maakt het bedrijf minder gevoelig voor de gang van zaken in één specifieke sector. Bovendien ziet AAE-directeur William Pijnenburg voordelen, doordat kennis die ontstaat door toepassingen in de ene markt, ook commercieel kan worden ingezet in andere markten. De klantenkring bevindt zich voornamelijk in Duitsland, België en Nederland. De omzet van AAE bedraagt over 2008 circa € 22 miljoen. Het bedrijf streeft wel naar omzetgroei, maar heeft geen expliciete groeidoelstellingen. Continuïteit en het blijven leveren van zeer hoogwaardige kwaliteit staan voorop; de gerealiseerde groei wordt als een afgeleide daarvan gezien. Het bedrijf vaart financieel en qua uitbreiding van de capaciteit een voorzichtige koers. Grote risico’s worden gemeden. Dit betaalt zich uit: in zijn 32-jarig bestaan heeft AAE nooit verlies gemaakt. AAE ziet geen voordelen in het uitbesteden of verplaatsen van productie naar Oost-Europa of lagelonenlanden. Men probeert binnen het eigen bedrijf waarde toe te voegen. Wel vindt in beperkte mate inkoop plaats vanuit lagelonenlanden. 3.2.2

Almi Machinefabriek te Vriezenveen

Almi Machinefabriek is in 1946 opgericht door de vader van de huidige eigenaar, de heer Landhuis. Het bedrijf telt circa 50 medewerkers en is gevestigd in Vriezenveen. Almi is actief op twee werkgebieden. Ten eerste heeft Almi een serie eigen producten in de segmenten steenknippers, pijpuitslijpers en pijpuitklinkers. Deze producten worden via een wereldwijd netwerk van ongeveer 1200 dealers geëxporteerd naar 60 landen. Daarnaast

49


is Almi toeleverancier van metaalcomponenten en halffabrikaten op het gebied van plaatwerk, licht constructiewerk en verspaning. Klanten zitten onder meer in de automotive, landbouwmachines, producenten van straatmeubilair en interieurbouw. Toen de markt voor eigen producten door concurrentie uit lagelonenlanden een aantal jaren geleden onder druk kwam te staan, is het bedrijf zich meer gaan richten op toeleveringsactiviteiten. En met succes! Terwijl toelevering destijds slechts 10% van de omzet uitmaakte, is dat inmiddels uitgegroeid tot meer dan 70% van de omzet. Almi richt zich op de lange termijn en investeert daarvoor in duurzame relaties met al haar stakeholders: klanten, medewerkers, toeleveranciers, financiers en de samenleving als geheel (maatschappelijk verantwoord ondernemen). Deze filosofie vertaalt zich in een gestage groei van de omzet en het rendement. De prestaties van Almi zijn niet onopgemerkt gebleven: in 2008 werd het bedrijf bekroond met de Productivity Award 2008 van de Koninklijke Metaalunie. 3.2.3

Kersten Europe te Wanssum

Kersten is begin jaren ’60 opgericht als scheepsreparatiewerf, maar heeft zich na een overname in de jaren ’70 steeds meer toegelegd op het buigen van grote, zware profielen en platen. Inmiddels behoort het bedrijf wereldwijd tot de vooraanstaande specialisten op het gebied van de buigtechnologie. Kersten heeft productievestigingen in Nederland, Duitsland en Polen, waar profielen en platen in ferro- en non-ferromaterialen worden gebogen volgens specificaties van de klant. Sinds enkele jaren heeft het bedrijf ook een vertegenwoordiging in de Verenigde Arabische Emiraten. Bij Kersten Europe werken in totaal 70 mensen. De klanten van Kersten zitten in verschillende marktsegmenten, zoals de offshore-industrie, de railvoertuigenindustrie, de utiliteitsbouw en de petrochemische industrie. Naast buigtechnologie biedt het bedrijf ook andere diensten aan, zoals engineering en diverse aanvullende bewerkingen en oppervlaktebehandelingen. Daarmee wordt ingespeeld op de toenemende vraag vanuit de markt naar complete producten. Een van de opvallendste orders is het buigen van 9,5 km roestvrij stalen buis voor de bevestiging en

50


geleiding van gondels, waarmee het hoogste gebouw ter wereld, de Burj Dubai (800 m. hoog), moet worden schoongemaakt en onderhouden. Kersten Europe kent de laatste jaren een autonome omzetgroei van zo’n 10% per jaar. Er is geen expliciete groeidoelstelling. De eigenaren/aandeelhouders van de familieonderneming richten zich vooral op het waarborgen van de continuïteit op langere termijn. 3.2.4

Mevo Precision Parts te Ruurlo

Mevo Precision Technology is gespecialiseerd in het produceren van fijnmechanische onderdelen en samengestelde producten voor de hightechindustrie. Het bedrijf is in 1977 door August Koster opgericht als metaalbewerkingsbedrijf, dat zich onder meer richtte op onderdelen voor de halfgeleiderindustrie. Toen die markt in 2001/2002 instortte, heeft het bedrijf zijn markt verbreed naar technisch hoogwaardige onderdelen die worden gebruikt in onder andere meet- en regelinstrumenten, optische instrumenten, speciale machinebouw, automobielindustrie en de medische branche. De meeste onderdelen die Mevo produceert zijn van roestvast staal. Verder wordt er gewerkt met aluminium, brons, messing, titaan, hastelloy en monel. Mevo is specialist in draaien, frezen, slijpen, honen, leppen, lassen en polijsten met een zeer hoge graad van nauwkeurigheid (1/100 millimeter). Doel is zich verder te ontwikkelen tot technologische partner van haar opdrachtgevers door complete oplossingen te bieden. Steeds vaker worden complete modules ontwikkeld en geassembleerd voor een uiteenlopende klantenkring. Mevo is gevestigd in Ruurlo (Gelderland) en heeft een zelfstandige dochteronderneming in Trenčin (Slowakije). Er werken ruim honderd medewerkers bij het bedrijf, waarvan 60 in Nederland en een kleine 50 in Slowakije. 3.2.5

Ridderinkhof te Hasselt (Ov)

Ridderinkhof is een specialistische bouwer van scheepslieren en deck equipment, gevestigd in het Overijsselse Hasselt. Het bedrijf is in 1900 opgericht en heeft zich van meet af aan beziggehouden met de productie 51


van scheepslieren, aanvankelijk vooral voor de binnenvaart. Inmiddels levert Ridderinkhof wereldwijd lieren voor vrijwel alle typen schepen in de zee- en havensleepvaart, visserij, binnenvaart en zeevaart en voor toepassingen in havens en in de offshore (booreilanden). Elke lier wordt op maat gemaakt, rekening houdend met de eisen van het schip en de specifieke toepassing. In de markt geniet het bedrijf een ijzersterke reputatie van degelijkheid, betrouwbaarheid en hoogwaardige kwaliteit. In 2003 zat het bedrijf financieel aan de grond, maar na een overname en reorganisatie is een nieuwe periode van groei ingezet, waarin de omzet spectaculair toenam van € 2,8 miljoen naar € 18 miljoen. In 2008 is de Belgische concurrent Brusselle in Nieuwpoort overgenomen, eveneens een bekende merknaam in de wereld van de scheepslieren. Bij Ridderinkhof in Hasselt zijn circa 70 mensen werkzaam, waarvan 50 in vaste dienst; bij het Belgische zusterbedrijf werken 60 mensen. 3.2.6

Technische Veren Twente te Oldenzaal

Technische Veren Twente is een familiebedrijf gespecialiseerd in het ontwikkelen en produceren van allerlei soorten en modellen technische veren. Het bedrijf is in 1969 opgericht in Oldenzaal en telt circa 20 werknemers. Doordat het bedrijf beschikt over gespecialiseerde gereedschappen en een eigen gereedschapmakerij is het in staat bijzondere typen veren te ontwikkelen voor specifieke toepassingen. De veren van TVT worden onder meer toegepast in de automobielindustrie, de machinebouw, de installatietechniek en de kassenbouw. De afzetmarkt ligt voornamelijk in Nederland en Duitsland. TVT heeft in 2008 een Duitse dochteronderneming opgericht. Naast leverancier van veren op bestelling ontwikkelt het bedrijf zich steeds meer tot co-maker. Samen met de klant worden oplossingen ontwikkeld voor praktische problemen waarbij veren een oplossing kunnen bieden, zoals klemmen en snelsluitingen voor allerlei montagedoeleinden. TVT wil zich verder in die richting ontwikkelen. 3.2.7

Vostermans Ventilation te Venlo

Vostermans Ventilation ontwikkelt en produceert ventilatoren voor de agrarische en industriële markt. Het bedrijf is in 1952 opgericht en inmiddels 52


uitgegroeid tot een van de belangrijkste leveranciers op de wereldmarkt voor grote ventilatoren. Vostermans Ventilation heeft vestigingen in Nederland, Frankrijk, Maleisië en de Verenigde Staten. Bij de Nederlandse vestiging werken 140 medewerkers.29 Vostermans Ventilation produceert op dit moment zo’n 170.000 ventilatoren per jaar. CEO Henk Vostermans stelt zich ten doel dit aantal te laten groeien naar een half miljoen per jaar. Dit houdt in dat er elke 40 seconden een ventilator wordt geproduceerd. Om dit doel te bereiken is een strategische keuze gemaakt voor operational excellence. In elk onderdeel van de productie wordt optimale efficiency nagestreefd. Zo loopt er een project om motoren volledig onbemand te produceren. Vostermans Ventilation ontwikkelt en produceert de bladen en motoren, die de kern vormen van elke ventilator, in eigen huis. Uitbesteding hiervan of verplaatsing van de productie naar het buitenland wordt niet overwogen. De overige onderdelen, zoals bijvoorbeeld beschermroosters en omkastingen, worden wel uitbesteed. Daarbij zoekt Vostermans wereldwijd naar de meest efficiënte toeleveranciers. De netto omzet van Vostermans Companies is de afgelopen drie jaar verdubbeld naar € 45 miljoen in 2007. Vostermans verwacht een verdere omzetgroei, maar heeft hiervoor geen expliciete doelstelling. Het bedrijf verwacht door steeds verdergaande rationalisatie van de productie verdere kostprijsverlagingen te kunnen realiseren, waardoor de positie op de internationale markt verder kan worden versterkt.

3.3

Strategieën van de geselecteerde bedrijven

Bedrijven met een duidelijke strategie doen het beter dan bedrijven zonder strategie, zo is in paragraaf één van dit hoofdstuk betoogd. In hoofdstuk twee is besproken welke strategische keuzen toeleveranciers in de metaalverwerkende industrie kunnen maken. In deze paragraaf bekijken wij welke keuzen de voor dit onderzoek geselecteerde bedrijven hebben gemaakt en hoe zij hun strategische visie vorm proberen te geven. 29

Vostermans Ventilation heeft twee zusterbedrijven: een aluminiumgieterij, Vostermans Alu Foundries, en een bedrijf dat modellen en mallen maakt voor onder meer gieterijen en de kunststof spuitindustrie, Vostermans Tooling en Prototyping. De drie bedrijven zijn ondergebracht in de holding Vostermans Companies.

53


Het eerste dat opvalt is dat de zeven bedrijven heel verschillende strategieën volgen. Ook blijkt dat de gemaakte keuzen niet altijd passen binnen de ideaaltypen die in hoofdstuk twee zijn geschetst; soms is er sprake van een mengvorm. Afhankelijk van de kwaliteiten die binnen de onderneming aanwezig zijn en de markt waarop zij opereren, zoekt elk bedrijf zijn eigen, unieke weg. 3.3.1

Specialisatie en ontwikkeling tot technologische partner

Ridderinkhof (scheepslieren) en Technische Veren Twente zijn duidelijke voorbeelden van bedrijven die zich op een heel gespecialiseerde markt richten. Ridderinkhof produceert al meer dan honderd jaar scheepslieren en wil dat ook in de toekomst blijven doen. Het bedrijf overweegt geen zijstappen naar aanpalende markten (“schoenmaker blijf bij je leest”), maar zoekt toegevoegde waarde door zijn lieren voortdurend te verbeteren om zo nog beter in te kunnen spelen op de behoeften van de klant. Omdat elke scheepslier maatwerk is, is er intensief contact met klanten en ontstaat vanzelf een goed inzicht in problemen die zich in de praktijk voor kunnen doen. De eigen ontwikkelafdeling probeert daar dan oplossingen voor te bedenken. Zo wordt op dit moment gewerkt aan een nieuwe lier waarbij de draad onder spanning kan worden gehouden. Daardoor kunnen de enorme krachten die bijvoorbeeld op ruwe zee op kabels en lieren worden uitgeoefend, beter worden opgevangen. Het meedenken met de klant betekent dat Ridderinkhof in termen van figuur 2.2 langs de verticale as omhoog beweegt van toeleverancier van ‘standaard’ producten naar op maat gemaakte systemen. Het bedrijf wordt dus steeds meer een technologische partner die de klant maatwerkoplossingen kan bieden voor alle zware hijsen trekproblemen die zich in de scheepvaart onder vaak extreme omstandigheden voor kunnen doen. Ridderinkhof wil de weg om technologische partner te worden, in de toekomst nog verder opgaan. Min of meer hetzelfde geldt voor Technische Veren Twente (TVT). Dit bedrijf richt zich minder op één gespecialiseerde markt, maar heeft wel als strategie om zich toe te leggen op ‘oplossingen voor de klant’ in plaats van de eenvoudige productie van veren. Hoe moeilijker het probleem, hoe groter de uitdaging om daar een passende oplossing voor te vinden en hoe hoger de toegevoegde waarde. De kerncompetentie van TVT zit in het specialistische gereedschap (met name op het gebied van stansen en 54


stansbuigen) en de eigen gereedschapsmakerij, waardoor TVT speciale veren en klemmen kan ontwikkelen waar de meeste andere verenmakers niet toe in staat zijn. TVT is jonger en kleiner dan Ridderinkhof en moet zijn naam in de concurrerende verenmarkt nog verder uitbouwen. Daardoor kan het bedrijf het zich niet permitteren om bulkorders voor eenvoudiger typen veren te laten lopen. De strategie is er echter op gericht om weg te komen uit die massamarkt en op te schuiven naar een hoger segment van de markt, waar in nauwe samenwerking met de klant specialistische oplossingen worden ontwikkeld die hogere toegevoegde waarde bieden. Ook Kersten Europe is een specialist, maar dan niet in een bepaald product, maar in een bijzondere technologie: het buigen van grote en vaak zware, profielen. Onder het motto “wij zorgen dat het rond komt”, buigt Kersten verschillende soorten platen en profielen, ferro en non-ferro, conform de specificaties van de klant, desgewenst in drie dimensies (3D). Net als TVT tracht Kersten op te schalen van opdrachtnemer naar co-maker, door ook engineering werkzaamheden en aanvullende bewerkingen en oppervlaktebehandelingen uit te voeren. Kersten Europe mikt ook uitdrukkelijk op het topsegment van de markt, waar vormgeving, creativiteit en superieure kwaliteit vaak doorslaggevend zijn boven kosten. Dit uit zich in zeer prestigieuze en tot de verbeelding sprekende opdrachten voor bijvoorbeeld het Ferrari themapark in Abu Dhabi, het Blue Heaven Hotel in Frankfurt, de BMW Take Off in München Airport en geleiderails voor het hoogste gebouw ter wereld, de Burj Dubai. Intussen worden ook veel eenvoudiger profielen gebogen in de bedrijfshal in Wanssum. 3.3.2

Gemengde strategie

Ook bedrijven die niet ondubbelzinnig kiezen voor één strategie, kunnen succesvol zijn, zo bewijst AAE in Helmond. AAE bundelt een breed scala aan activiteiten die ondergebracht zijn in vier afzonderlijke business units. De unit Fijnmechanische onderdelen legt zich toe op de vervaardiging van technologisch zeer hoogwaardige onderdelen voor bijvoorbeeld de halfgeleider- en medische industrie. AAE opereert hier als jobber, maar wel in het hoogste segment van de markt. Door te investeren in de modernste technologie en machinepark probeert AAE de kostprijs laag te houden. In de unit Proto- en Seriebouw ontwikkelt AAE als first-tier supplier prototypes 55


voor OEM-ers, waarbij het de gehele ketenregie voor zijn rekening neemt. De unit Montage- en Bedrukkingsmachines levert kant-en-klare machines met toevoer-, producthandling- en montagetechnieken die binnen AAE zelf zijn ontwikkeld. Hier opereert AAE dus als OEM-er. De unit Speciaal Machines ontwikkelt en bouwt 100% klantspecifieke machines. De kennis en ervaring op het gebied van mechanische engineering, elektronische engineering en procestechnologie maken van deze unit een kenniscentrum op het gebied van de machinebouw. Waar de oppervlakkige buitenstaander misschien zou denken dat het combineren van zoveel disciplines en markten binnen één bedrijf tot verwatering en gebrek aan focus zou leiden, ziet CEO William Pijnenburg juist grote synergievoordelen tussen de afzonderlijke onderdelen. De business units opereren weliswaar als afzonderlijke omzetgroepen, maar er is sprake van kruisbestuiving die commerciële kansen biedt en markten opent. Ook MEVO Precision Technology voert een gemengde strategie, zij het van een heel andere aard. Na moeilijke jaren waarin het bedrijf opereerde als jobber op een sterk concurrerende markt voor fijnmechanische onderdelen, probeert het zich nu te ontwikkelen tot system supplier voor een beperkte groep grote klanten die technologisch zeer hoogwaardige onderdelen nodig hebben. De strategiewijziging is echter nog te kort geleden ingezet om al volledig op deze nieuwe markt te kunnen vertrouwen. Dit betekent dat MEVO de verschillende karakteristieken van efficiënte capaciteitsaanbieder en technologische partner binnen één organisatie moet zien te verenigen. 3.3.3

Superdienstverlener

Voor veel toeleveranciers in de metaalverwerkende industrie is het (vaak onbereikbare) ideaal OEM-er te worden. Machinefabriek Almi heeft juist de omgekeerde weg bewandeld. Het bedrijf voert een reeks eigen producten (steenknippers, pijpuitslijpers en pijpuitklinkers), maar heeft toen de markt voor deze producten verslechterde, de keuze gemaakt zich meer op toelevering aan andere OEM’ers te richten. Zoals hiervoor beschreven, is die koerswijziging succesvol geweest en maken toeleveringsactiviteiten nu het leeuwendeel van de omzet uit. De combinatie van toelevering en eigen producten levert volgens bedrijfsleider Raymond Belderink duidelijke voordelen op. “Door de ideale combinatie van deze twee productstromen, kent Almi geen leegloopuren. Leegloopuren zijn vaak moeilijk te calculeren en leveren, door een lager werktempo, minder tot geen rendement op, maar 56


worden wel doorberekend aan de klant. Bij Almi gebeurt dit niet, omdat leegloopuren kunnen worden vermeden door de productie van eigen producten”. Het succes van de toeleveractiviteiten is echter niet alleen veroorzaakt door de efficiënte bezetting van het productieapparaat, maar ook doordat Almi zich in alle opzichten dienstverlenend naar zijn klanten opstelt. Almi zoekt samen met de klant actief naar dingen die anders en beter kunnen. Daardoor wordt Almi steeds vaker bij klanten uitgenodigd om al in de ontwikkelfase mee te praten waarbij gelet wordt op kostenbesparing door slimmer te organiseren en produceren. Omdat Almi beseft dat optimale prestaties alleen worden bereikt als alle schakels in de keten optimaal presteren, worden ook de toeleveranciers daarbij betrokken. Hetzelfde geldt voor de eigen medewerkers, die worden gestimuleerd en uitgedaagd zich te ontwikkelen tot ‘lerende ondernemers’ die actief nadenken hoe dingen anders en beter kunnen. Hiermee bewijst Almi dat sociale innovatie tot nog grotere productiviteitsvoordelen kan leiden dan technologische innovatie.30 3.3.4

Operational excellence

Ook Vostermans Ventilation is voortdurend bezig om de productie slimmer en efficiënter te organiseren. CEO Henk Vostermans beseft dat hij op de wereldmarkt voor ventilatoren alleen kan blijven concurreren als hij hoge kwaliteit kan blijven leveren zonder door de lagelonenlanden uit de markt te worden geprijsd. Om maximale efficiency te bereiken wordt elk onderdeel van het productieproces minutieus onder de loep genomen om te ontdekken of het beter en goedkoper kan. Vostermans ziet een ventilator voor bijvoorbeeld een varkensstal of fabriekshal als een maatproduct dat aan specifieke eisen moet voldoen. Om alle klanten maatwerk te kunnen leveren, voert het bedrijf een zeer uitgebreid pakket producten. De handling van al die verschillende producten en uitvoeringen is een enorme uitdaging. De oplossing wordt gezocht in modulaire productie, waarbij afzonderlijke onderdelen als legoblokjes in elkaar kunnen worden gepast om aldus het specifieke product te kunnen leveren dat de klant wenst. Zo’n modulaire productie vergt de hoogste graad van procesbeheersing. Na uitvoerige discussies of het bedrijf zou moeten 30

Volberda en Van den Bosch, 2004: Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and

organisation matter most.

57


kiezen voor customer intimacy of operational excellence als strategie voor de komende jaren, is tot het laatste besloten. Door maximale efficiency in logistiek en productie kan Vostermans maatwerk blijven bieden en tegelijk de operationele kosten beheersen.

3.4

Prestaties van de geselecteerde bedrijven

Leiden de strategische keuzen die bovenstaande bedrijven hebben gemaakt, tot resultaat? In hoofdstuk 1 is uiteengezet dat de metaalverwerkende industrie een aantal zeer goede jaren achter de rug heeft. De toegevoegde waarde groeide tussen 2003 en 2007 met gemiddeld 7% per jaar en de bedrijfsresultaten vervijfvoudigden. De cijfers hieronder vergelijken de ontwikkeling van netto omzet en resultaat bij de geselecteerde bedrijven met het gemiddelde van de bedrijfstak.31 Het zal niet verbazen dat zij betere resultaten hebben behaald dan gemiddeld (dat zat besloten in de selectiecriteria). De mooie resultaten staan echter niet los van strategische keuzen die de bedrijven hebben gemaakt. Figuur 3.1 Ontwikkeling netto omzet van geselecteerde bedrijven t.o.v. gemiddelde metaalverwerkende industrie (index: 2003=100)*

250 200 netto omzet bedrijven (2003=100)

150 100

netto omzet sector (2003=100)

50 0 2003

2004

2005

2006

2007

* De metaalverwerkende industrie wordt hier beperkt tot de sectoren metaalproducten en machines en apparaten. Bronnen: CBS, 2008 en jaarverslagen bedrijven

31

Vanwege concurrentieoverwegingen waren niet alle bedrijven bereid het achterste van hun tong te laten zien. Waar nauwkeurige cijfers ontbraken is een voorzichtige inschatting gemaakt.

58


Figuur 3.2 Ontwikkeling bedrijfsresultaten voor belasting van geselecteerde bedrijven t.o.v. gemiddelde metaalverwerkende industrie (2004=100)

600 500 gem. resultaat voor belastingjaar bedrijven (excl. mevo)

400 300

resultaat voor belastingjaar sector

200 100 0 -100

2003

2004

2005

2006

2007

Bronnen: CBS, 2008 en jaarverslagen bedrijven

Figuur 3.3 Ontwikkeling van de rentabiliteit van geselecteerde bedrijven t.o.v. gemiddelde metaalverwerkende industrie (in procenten)*

40 35 30 25 20

gem. rendabiliteit bedrijven

15

rendabiliteit sector

10 5 0 2003

2004

2005

2006

2007

* Rentabiliteit is gedefinieerd als bruto bedrijfsresultaat gedeeld door het totale vermogen Bronnen: CBS, 2008 en jaarverslagen bedrijven

59


Overigens ontkomen ook de succesvolle bedrijven niet aan het inzakken van de vraag als gevolg van de economische crisis. [Nog navragen of zij

harder of minder hard zijn getroffen]

60


4

Inspelen op veranderingen

Net als alle andere bedrijven in de metaalverwerkende industrie hebben de zeven bedrijven in dit onderzoek te maken met de uiteenlopende trends en ontwikkelingen, die zijn geschetst in hoofdstuk 2. Onderstaande praktijkvoorbeelden laten zien hoe de zeven bedrijven oplossingen proberen te bedenken voor de uitdagingen die op hen afkomen.

4.1

Internationalisering

Vijf jaar geleden stonden de kranten vol verhalen dat een groot deel van de maakindustrie uit Nederland zou verdwijnen, omdat het de concurrentie met lagelonenlanden niet aankon. Inmiddels is gebleken dat er wel degelijk toekomst is voor industriële productie in ons land, met name als bedrijven er in slagen hoger op te komen in de waardeketen door steeds meer (specialistische) kennis aan hun producten toe te voegen. De zeven bedrijven in dit onderzoek overwegen geen van alle productie naar het buitenland te verplaatsen. Kersten Europe en Mevo Precision Parts hebben wel vestigingen in resp. Polen en Slowakije, maar dat is meer omdat zij in die landen belangrijke marktkansen zien dan om te profiteren van de lagere lonen aldaar. De oprichting van deze dochterondernemingen is dan ook niet gepaard gegaan met een verplaatsing van productie. Ridderinkhof en AAE zeggen expliciet dat zij er geen voordeel in zien om bepaalde onderdelen in bijvoorbeeld Polen te laten fabriceren. Ridderinkhof vreest dat dit ten koste gaat van de kwaliteit en betrekt onderdelen liever van lokale toeleveranciers waarvan zij weten dat die topkwaliteit leveren. Voor AAE is de directe samenhang tussen ontwikkeling en productie belangrijk. Zij vrezen dat essentiële proceskennis verloren gaat als (technologsich hoogwaardige) onderdelen van de productie worden uitbesteed. Bovendien zijn de transactiekosten lager als de productie binnen het eigen bedrijf plaatsvindt: de communicatie en coördinatie verlopen gemakkelijker en er kan met maximale flexibiliteit worden ingespeeld op de vraag vanuit de markt. Vostermans speurt als OEM-er (ventilatoren) wel heel nadrukkelijk de wereldmarkt af naar de goedkoopste toeleveranciers, die natuurlijk wel aan 61


de kwaliteitseisen moeten voldoen. Vostermans heeft hiervoor een speciaal sourcing team opgezet. Dit geldt met name voor onderdelen, die niet tot de kern van de ventilator behoren, zoals beschermroosters en kasten. Bij bestelling van grote series kunnen die bijvoorbeeld in China tot 20% goedkoper worden gemaakt. De elektromotoren daarentegen worden allemaal in eigen huis gemaakt. Om dat concurrerend te kunnen blijven doen, streeft Vostermans naar volledig onbemande productie. Ook de andere bedrijven investeren in automatisering en slimmer werken om arbeidskosten te besparen (zie paragraaf 4.3). Met de daarmee bereikte productiviteitsverhogingen slagen zij er in de concurrentie uit lagelonenlanden voor te blijven.

4.2

Gebrek aan technisch geschoold personeel

In paragraaf 1.4.2 is uiteengezet dat de metaalverwerkende industrie kampt met een structureel tekort aan technisch geschoold personeel. Dit heeft geleid tot talrijke initiatieven om meer jongeren voor een baan in de metalektro te interesseren en geschoold personeel langer vast te houden. Volgens de Arbeidsmarktmonitor Metalektro 2008 heeft dit beleid een zeker succes: in de afgelopen jaren is de uitstroom uit de sector ondanks de hoogconjunctuur verminderd. Ook kiezen meer jongeren dan enkele jaren geleden voor een technische opleiding. Het gaat echter niet alleen om aantallen werknemers, de bedrijven in dit onderzoek beseffen dat de snelle veranderingen in de metaalverwerkende industrie ook andere eisen aan het personeel stellen. Naast vaktechnische competenties is het steeds belangrijker dat medewerkers beschikken over andersoortige vaardigheden. Het gaat daarbij om de zogenoemde POFI+ agenda. Daaronder wordt verstaan: • Probleemoplossend vermogen • Omgaan met veranderingen • Omgaan met klanten • Flexibiliteit • Initiatief Twee bedrijven die hier zeer bewust mee bezig zijn, zijn Almi en AAE. Naast trainingen gericht op het op peil houden van vakkennis trainen en

62


stimuleren zij hun mensen om zelf actief oplossingen te ontwikkelen voor de vragen die zich binnen het eigen bedrijf en bij klanten voordoen. De werknemer als lerende ondernemer Almi beschouwt haar werknemers als het belangrijkste werkkapitaal in de onderneming. Daarin moet worden geïnvesteerd om goede resultaten te boeken. “Vaak wordt gedacht dat medewerkers alleen maar opdrachten kunnen uitvoeren”, aldus bedrijfsleider Raymond Belderink, “maar de medewerkers zijn volwassen mensen die logisch kunnen nadenken maar misschien gestimuleerd moeten worden om bij het werk betrokken te raken”. Almi heeft zich ten doel gesteld dat de medewerkers zich ontwikkelen tot lerende ondernemers. Om dit te bereiken moet de ondernemer bereid zijn verantwoordelijkheden naar beneden in de organisatie te schuiven. “Iedereen bij elkaar roepen voor een peptalk en tenslotte zeggen hoe ze moeten veranderen, heeft een averechtse uitwerking. De enige wijze om dit te realiseren is dat mensen uit zichzelf beginnen te veranderen en nadenken over wat ze aan het doen zijn. De manager zal, naast het geven van bepaalde vrijheden aan de mensen, voortdurend deze boodschap moeten verkondigen”. Een voorbeeld van hoe dit werkt, was de aanschaf van een nieuwe robotlascel. Medewerkers van Almi, die werkzaam waren bij de bestaande lasrobots, zijn van meet af aan bij de investeringsbeslissing betrokken en werden aangemoedigd om mee te denken over de beste oplossing. Ze zijn met de leverancier in overleg gegaan om uit te zoeken of hun ideeën haalbaar waren en wat de kosten daarvan waren. Dat heeft geleid tot aanpassingen in het ontwerp en extra investeringen. Doordat Almi vervolgens op aanraden van de medewerkers deze extra investeringen heeft gedaan, hebben de medewerkers het gevoel gekregen dat het hun lascel is en voelen ze zich verantwoordelijk om te laten zien dat de extra investering ook juist is geweest. Dit heeft er bij Almi toe geleid dat het rendement van de nieuwe lascel met 17% omhoog is gegaan. Een ander voorbeeld is dat medewerkers meegaan naar klanten om gezamenlijk te bekijken hoe de gehele keten efficiënter kan worden ingericht. Dit heeft in een aantal gevallen geleid tot aanpassingen in het productieproces, niet alleen bij Almi maar ook bij de klant, waardoor het gezamenlijke resultaat beter wordt.

63


Almi heeft zich ook ten doel gesteld een organisatie te worden waar meer vrouwen in technische functies werken. Er zijn projecten gestart om dit te realiseren. [Zijn hier al resultaten van bekend?] Een ander bedrijf dat veel in zijn mensen investeert, is AAE. AAE doet dat onder meer door op een heel breed gebied bezig te zijn met opleiden, begeleiden en stimuleren van jongere en oudere vakmensen. Samen met elke medewerker wordt bekeken wat voor hem of haar een waardevol ontwikkelingstraject zou zijn. Zo wordt consequent gewerkt aan kennisopbouw binnen het bedrijf. Daarnaast is AAE ook buiten de poorten actief. Er wordt nauw samengewerkt met opleidingsinstituten in de omgeving en er zijn open dagen en voorlichtingsbijeenkomsten om jongeren en hun ouders te laten zien dat werken in de techniek leuk is en volop ontwikkelingskansen biedt.

4.3

Manarm produceren

Manarm produceren is een belangrijk thema in de metaalverwerkende industrie. Het kan een bijdrage leveren tot productiviteitsverhoging en betere beheersing van het productieproces en daarmee een antwoord bieden op de concurrentie uit lagelonenlanden. De meeste bedrijven in dit onderzoek hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in lasrobots, bewerkingseenheden en andere machines die arbeidsbesparend en daardoor kostenbesparend werken. Tegelijk wijzen de bedrijven er ook op dat de grootste productiviteitswinst niet zit in het vervangen van handmatige werkzaamheden door bijvoorbeeld lasrobots, maar in de optimalisatie van het gehele productieproces. Daar zijn geen standaardoplossingen voor; in elk bedrijf moet afzonderlijk worden bekeken hoe het slimmer en efficiënter kan. Een mooi voorbeeld is de al genoemde robotlascel van Almi. Almi was tot de ontdekking gekomen dat de bestaande lasrobots een groot deel van de tijd stil stonden omdat werknemers bezig waren met het omstellen van gereedschap en het instellen van nieuwe batches. De oplossing is gezocht in een speciaal ontworpen lascel, waarbij een centraal opgestelde robot vanaf acht werktafels kan worden aangestuurd en dus zonder tijdverlies aan acht verschillende batches kan werken. Zodra de ene taak is beëindigd, switcht de 64


robot naar de volgende die inmiddels is klaargezet en ingeprogrammeerd. Hierdoor is het mogelijk kleinere seriegroottes te verwerken zonder tijdverlies vanwege omsteltijden. De kostprijs van kleine series kan daardoor aanmerkelijk lager liggen. Volgens Almi wordt het rendement van deze investering voor 30% bepaald door de hogere snelheid van de robot en voor 70% doordat menselijke arbeid slimmer wordt ingezet. Een ander bedrijf dat veel kosten bespaart door de productie slimmer in te richten is Ridderinkhof. Alleen al door de opstelling van twee machines te veranderen, waardoor één man in de gaten kan houden of de productie ongestoord doorloopt, is de effectieve bezettingsgraad met meer dan 10% opgevoerd. Ook door een betere logistiek in de toevoer van onderdelen zijn wachttijden ingekort en worden substantiële besparingen bereikt. Ridderinkhof is zeer alert op dit soort “simpele maatregelen”, omdat zij grote productiviteitswinst kunnen opleveren. Niet alleen productiechefs worden aangespoord om na te denken hoe zaken slimmer kunnen, maar ook de mensen die de machines bedienen. Dagelijks vinden er korte werkvergaderingen plaats, waarin alle knelpunten in de productie de revue passeren. Mogelijke oplossingen worden onmiddellijk geïmplementeerd, zodat al de volgende dag kan worden nagegaan of verbetering is opgetreden. Door consequent snel en slagvaardig en met hele korte lijnen te reageren op elk knelpunt in de productie is Ridderinkhof er in de afgelopen vijf jaar in geslaagd de omzet op te voeren van € 2,8 miljoen in 2003 naar € 18 miljoen in 2008 met een beperkte uitbreiding van het aantal medewerkers.

4.4

Snelheid en flexibiliteit

Aan toeleveranciers in de metaalverwerkende industrie worden steeds hogere eisen gesteld op het gebied van snelheid en flexibiliteit. Hier kan een bedrijf voor moeilijke keuzen komen te staan. Een onderneming die zich positioneert als efficiënte capaciteitsaanbieder moet zijn gehele productiecapaciteit en organisatie afstemmen op duidelijk gespecificeerde eisen van een afgebakende groep klanten. Voor ‘flexibiliteit’ die zich manifesteert in hogere overheadkosten is geen ruimte; de opdrachtgever is niet bereid daarvoor te betalen. Maximale efficiëntie in de productie en logistiek gaan hier dus gepaard met verlies aan flexibiliteit om op de wensen van andere klantengroepen in te kunnen spelen.

65


De superdienstverlener daarentegen moet het juist hebben van zijn flexibiliteit om op heel verschillende wensen van uiteenlopende klanten in te kunnen spelen. Hij loopt het risico dat de onderneming te duur is om met efficiënte capaciteitsaanbieders te concurreren en te weinig gespecialiseerd om de concurrentie met technologische specialisten aan te gaan. De bedrijven in dit onderzoek gaan op verschillende manieren met dit dilemma om. Vostermans zet maximaal in op kostenefficiency om zijn ventilatoren tegen concurrerende prijzen op de wereldmarkt te brengen. Elk onderdeel van het productieproces wordt maximaal gestroomlijnd. Onder het motto ‘operational excellence’ wordt alles wat weggesneden kan worden, weggesneden. Dit beperkt de mogelijkheden om maatwerk te bieden. Tegelijkertijd wil Vostermans toch ook op uiteenlopende klantenwensen kunnen blijven inspelen. Als oplossing is er voor gekozen om het productieproces zoveel mogelijk op te knippen in kleine stukjes (modules) die aan elkaar kunnen worden gekoppeld. De gewenste flexibiliteit ontstaat dan doordat allerlei verschillende combinaties mogelijk zijn, conform de wensen van de afnemers. Wel zal steeds opnieuw de vraag opdoemen of het aanbieden van zoveel extra varianten de extra kosten rechtvaardigt. AAE gaat heel anders met flexibiliteit om. Binnen het bedrijf worden zowel de kwaliteiten van de efficiënte capaciteitsaanbieder als die van de technologische specialist gekoesterd. CEO William Pijnenburg beseft dat dit gepaard gaat met organisatorische en cultuurverschillen binnen de organisatie, maar heeft dat opgelost door de activiteiten in afzonderlijke business units onder te brengen. Flexibiliteit ontstaat doordat de business units voor elkaar kunnen werken en kennis uitwisselen. Zo’n combinatie van maximale efficiency en technologisch hoogwaardige specialisatie komt echter maar zelden voor. Het maakt van AAE een uniek bedrijf.

4.5

Ketenintegratie

In hoofdstuk 3 is al beschreven dat alle bedrijven in dit onderzoek extra toegevoegde waarde proberen te creëren door nauwer met hun klanten samen te werken en oplossingen te ontwikkelen voor de technologische, logistieke of andersoortige problemen bij klanten. Een uitzondering is Vostermans Ventilation, dat echter geen toeleverancier, maar OEM-er is.

66


Een bedrijf dat heel sterk vanuit de ketenbenadering denkt, is Almi. Almi beperkt dit niet tot nauwere samenwerking met de klant, maar investeert nadrukkelijk in ‘partnerships’ met alle partijen in de keten vanuit de gedachte dat elke keten zo sterk is als de zwakste schakel. Hiervoor richt het bedrijf zich op de vijf ‘stakeholders’: klanten, leveranciers, medewerkers, financiers en de maatschappij als geheel. Almi verdiept zich zo goed mogelijk in de processen van zijn klanten en bespreekt met hen hoe dingen anders en beter kunnen. Een voorbeeld is het samen met de klant bepalen van de optimale seriegrootte. Dankzij de eerder genoemde robotlascel is de seriegrootte niet langer bepalend voor de productiekosten en kan de toelevering worden afgestemd op het productieschema van de klant. Door op het juiste tijdstip het juiste aantal gelaste producten te leveren, hoeven Almi of de klant geen voorraden meer aan te houden en worden kosten bespaard. Almi ziet ook haar eigen toeleveranciers als partner, want als die niet goed presteren, kun je ook als onderneming zelf geen goede performance neerzetten. Daarom gaat Almi langetermijnrelaties aan met toeleveranciers die vanuit dezelfde filosofie denken en helpt hen indien nodig hun prestaties te verbeteren. De medewerkers worden gestimuleerd om zich te ontwikkelen tot ‘lerende ondernemers’. Daartoe zijn van alle medewerkers de Eerder Verworven Competenties (EVC) in kaart gebracht en wordt bekeken op welke gebieden iemand bijscholing nodig heeft om op een hoger niveau te komen. Belangrijker nog is dat verantwoordelijkheden op de werkvloer worden neergelegd, zodat mensen zelf gaan nadenken en verantwoordelijkheid nemen om zaken te verbeteren. Ook veiligheid en goede werkomstandigheden staan hoog op de agenda. Volgens Almi-directeur Belderink is de betrokkenheid bij het werk door dit alles veel groter geworden en is het ziekteverzuim gehalveerd. Ook met de financiers worden langetermijnrelaties aangegaan. In het gebruik van materialen en machines denkt Almi bewust na over de effecten op milieu en omgeving.

4.6

Specialisatie en kennisintensivering kennisintensivering

Ook andere bedrijven denken na hoe zij meer kennis en toegevoegde waarde in hun producten kunnen stoppen. Mevo Precision Parts probeert net als Almi zijn medewerkers te stimuleren verantwoordelijkheid te nemen voor verbeteringen in producten en productieprocessen. “Dat leidt soms tot 67


een georganiseerde chaos”, zegt directeur Paul Neumann, “maar het is noodzakelijk om weg te komen uit het segment van de markt, waar je alleen maar onder druk wordt gezet om je prijzen te verlagen en je marge in te leveren”. Kersten Europe zoekt het ook in specialisatie (buigtechnologie), maar probeert zich daarnaast te onderscheiden met projecten die hoog scoren qua artisticiteit en design. Kersten Europe ziet een groeimarkt voor esthetisch bouwen, waarbij ronde (gebogen) vormen een belangrijke plaats innemen. Door contacten met architecten en ontwerpers en door deel te nemen aan prestigieuze architectuurbeurzen en tentoonstellingen probeert het bedrijf zijn naam in die markt te vestigen. Dit heeft geleid tot enkele spectaculaire opdrachten, zoals de BMW Take Off in de luchthaven van München, die niet alleen een geweldige blikvanger is, maar ook aan extreme eisen op het gebied van 3D-constructiewerk en oppervlaktebehandeling moest voldoen. De website van Kersten biedt weinig informatie over de technische kwaliteiten van het bedrijf, maar bestaat vooral uit een ‘art gallery’ waarin het beeld wordt neergezet van top-design en artisticiteit. Het spreekt vanzelf dat de marges in zo’n prestigieuze markt hoger zijn dan in het simpele buigwerk. Niet voor niets heeft Kersten ook zijn vleugels uitgeslagen naar het Midden-Oosten, waar prestige en design een grote rol spelen in het ontwikkelen van nieuwe gebouwen en projecten.

4.7

Nieuwe materialen

Een ontwikkeling die voor de metaalverwerkende industrie van verstrekkende betekenis kan zijn, is de opkomst van nieuwe materialen, zoals polymeren, die qua sterkte en duurzaamheid steeds beter kunnen wedijveren met metalen en bovendien vaak lichter in gewicht zijn. De bedrijven in dit onderzoek zijn niet intensief met dit onderwerp bezig. In de marktsegmenten waarbinnen zij zich bewegen, is dit kennelijk (nog) geen belangrijk thema.

4.8

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Uit eerder aangehaald onderzoek van het EIM blijkt dat 60% van de bedrijven in de metaalverwerkende industrie niet of niet actief zoekt naar 68


milieuvriendelijker productiemethoden, producten of diensten.32 De bedrijven in dit onderzoek zijn voor het merendeel wèl met dit onderwerp bezig. Almi bijvoorbeeld heeft zich ten doel gesteld om in 2009 een papierarm bedrijf te worden. Ook op andere manieren probeert het bedrijf invulling te geven aan het ‘cradle to cradle’ principe. Dit is bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van nieuwe machines standaard geworden in het pakket van eisen. “Hierdoor gaat men anders denken, wat zijn weerslag vindt in de materiaalkeuze”, aldus Raymond Belderink. Ook AAE gaat zeer bewust om met hergebruik van materialen. Opvallend is dat de bedrijven in het onderzoek ook hun relatie met de ‘sociale omgeving’ benadrukken. Zij vinden het belangrijk om niet alleen werkgever te zijn, maar voelen zich ook verantwoordelijk voor de ‘gemeenschap’ waarin zij gevestigd zijn. Dit uit zich in sponsoractiviteiten, open dagen en andere initiatieven die aan de lokale gemeenschap ten goede komen. Daarmee hopen zij te bereiken dat niet alleen de eigen werknemers, maar ook anderen trots zijn op het bedrijf dat in hun buurt of gemeente is gevestigd.

32

EIM, 2008: Duurzaam ondernemen in het MKB: kansen grijpen!

69


70


5 5.1

Suggesties voor de Staalfederatie Nederland Toegevoegde waarde

De zeven bedrijven in dit onderzoek volgen verschillende strategieën in de manier waarop zij toegevoegde waarde voor hun klanten proberen te creëren. Ridderinkhof en Technische Veren Twente hebben gekozen voor specialisatie in een afgebakende productmarkt. Kersten Europe heeft eveneens gekozen voor specialisatie, maar dan in een specifieke technologie. Almi positioneert zich als superdienstverlener. Mevo en AAE proberen als toeleveranciers tegen de scherpste prijs technologisch hoogwaardige onderdelen te maken; AAE ontwikkelt en bouwt daarnaast als system supplier zeer specialistische machines geheel op maat van de klant. Vostermans Ventilation zet volledig in op operational excellence. Ondanks de verschillen in strategie hebben de bedrijven te maken met gemeenschappelijke trends en uitdagingen, zoals internationalisering, concurrentie uit lagelonenlanden, informatisering (man-arm produceren), gebrek aan technisch geschoold personeel, herschikking van productieketens, nieuwe technologieën en materialen en ontwikkelingen op het gebied van duurzame economie. Binnen dit krachtenveld wil de Staalfederatie Nederland een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling en bloei van de metaalverwerkende industrie in Nederland. Dit betekent dat de Staalfederatie zich, net als de bedrijven in dit onderzoek, zal moeten bezinnen waar zij werkelijk toegevoegde waarde kan bieden.

5.2

Twee opmerkingen pmerkingen vooraf

Branchebelang in plaats van bedrijfsbelang De leden van de Staalfederatie verschillen in grootte, richten zich op verschillende marktsegmenten en hebben verschillende kwaliteiten en competenties in huis. Bovendien volgen zij verschillende strategieën, net als de bedrijven in dit onderzoek. Dit betekent dat hun prioriteiten en belangen verschillen. Efficiënte capaciteitsaanbieders die in hun eigen bedrijf consequent voor efficiency en lage kosten kiezen, zullen ook in hun 71


branchevereniging weinig ophebben met projecten die misschien pas op lange termijn wat opleveren. Specialistische bedrijven die voor hun klanten nieuwe technologische mogelijkheden onderzoeken, hebben meer belang bij onderzoek naar nieuwe materialen dan jobbers voor wie dit helemaal niet geldt. Een valkuil voor elke branchevereniging is dat zij zich wil richten op activiteiten die voor alle leden even waardevol zijn. Zo’n vereniging mist veel kansen. Het criterium voor activiteiten en projecten van de Staalfederatie moet zijn dat deze de concurrentiepositie van de branche als geheel kunnen versterken, niet dat zij de concurrentiepositie van alle afzonderlijke leden versterken. Regionale bijeenkomsten De innovatieliteratuur benadrukt het belang van de regio als de relevante schaal waarop innovatieve ontwikkelingen plaatsvinden. Silicon Valley is natuurlijk het bekendste voorbeeld, maar er zijn ook tal van voorbeelden dichterbij huis. Eén van de redenen waarom de regio belangrijk is, is dat mensen elkaar kennen, weten wat ze aan elkaar hebben en daardoor gemakkelijker zaken met elkaar doen. Daarnaast vergroot nabijheid de kans dat mensen elkaar ontmoeten, waarbij spontane uitwisseling van kennis en ideeën plaatsvindt en nieuwe initiatieven tot stand komen. Direct ‘face-toface’ contact is daarbij van cruciaal belang. Om innovatie in een sector te bevorderen, is het dus belangrijk dat er gelegenheden zijn waar ondernemers elkaar ontmoeten en van elkaar kunnen leren. Het ontwikkelen en versterken van regionale netwerken is bij uitstek een rol voor een branchevereniging, zoals de SFN.

5.3

Speerpunten

Sociale innovatie De zeven bedrijven in dit onderzoek zijn er in de afgelopen jaren in geslaagd veel grotere productiviteitsstijgingen te realiseren dan gemiddeld in de sector. Deels komt dat omdat zij hebben geïnvesteerd in snellere en betere machines, maar dat is maar een deel van het verhaal. De bedrijven benadrukken dat zij ook veel productiviteitswinst hebben behaald door goed te luisteren naar hun mensen, hun ideeën serieus te nemen en die ook uit te voeren. Ze doen een groter beroep op de eigen verantwoordelijkheid van 72


hun medewerkers. Daarnaast hebben ze ook systematisch in hun mensen geïnvesteerd met opleidingen, cursussen en trainingen-on-the-job. Dat medewerkers zich erkend en gewaardeerd voelen, vertaalt zich ook in minder verloop en minder ziekteverzuim. Goed geschoolde en gemotiveerde mensen die zich erkend en gewaardeerd voelen en trots zijn op de bedrijven waar ze werken, zijn van wezensbelang voor de toekomst van de sector. Veel bedrijven hebben hier wel oog voor, maar weten toch niet altijd hoe ze daar effectief vorm aan kunnen geven. De bedrijven in dit onderzoek laten zien dat hier grote kansen liggen. Het zou goed zijn als de Staalfederatie Nederland er een speerpunt van maakt om sociale innovatie in de sector te bevorderen. Ketenintegratie Zes van de zeven bedrijven in dit onderzoek zijn nauwer gaan samenwerken met klanten en toeleveranciers om gezamenlijk de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. Ketenintegratie is van groot belang voor de concurrentiekracht van de sector. Hierbij hoeft men niet uitsluitend te denken aan samenwerking tussen ondernemingen in dezelfde branche. Er zijn ook combinaties mogelijk tussen bijvoorbeeld metaalindustrie en bouw; metaalindustrie en medische of optische industrie; metaalindustrie, ict en transportsystemen. Juist op het snijvlak van disciplines komen vaak de meest innovatieve ontwikkelingen tot stand. Hier liggen kansen voor de metaalverwerkende industrie in ons land. Toch hebben veel bedrijven moeite om verder te kijken dan hun traditionele markten en disciplines. De Staalfederatie Nederland kan hen helpen om zich breder te oriënteren en nieuwe competenties te ontwikkelen die aansluiten bij de behoefte aan ketenintegratie. Nieuwe technologieën en materialen De technologische ontwikkelingen op het gebied van nieuwe materialen, zoals polymeren en keramische materialen, gaan snel. Ook de technieken om deze materialen te verwerken, verbeteren snel. Op den duur kunnen zij metaal in allerlei toepassingen vervangen. Daarnaast kunnen hybride toepassingen ontstaan, waarin bijvoorbeeld kunststoffen en metalen worden gecombineerd. Desgevraagd gaven de bedrijven in het onderzoek aan dat zij

73


hier niet of nauwelijks mee bezig zijn. Toch is het belangrijk dat bedrijven kennis nemen van nieuwe technologische ontwikkelingen om eventuele kansen en risico’s hiervan tijdig in te schatten. Omdat dit voor individuele bedrijven meestal buiten het gezichtsveld ligt, is dit bij uitstek een taak voor een branchevereniging als de SFN. Duurzame economie Weinig bedrijven in het mkb hebben ‘duurzaamheid’ geïncorporeerd in hun bedrijfsstrategie. Voor zover duurzaamheid een rol speelt, blijft dat vaak beperkt tot het voldoen aan de milieu-eisen. De verwachting is dat de markt voor duurzame goederen en diensten verder zal groeien. Ook zullen overheden, consumenten en eindafnemers hogere eisen stellen aan duurzame productiemethoden in de gehele productieketen. Dat raakt ook de metaalverwerkende industrie als belangrijke toeleverancier in talloze consumentenproducten. De Nederlandse metaalverwerkende industrie kan een voortrekkersrol vervullen op dit gebied. Voor individuele bedrijven is dit moeilijk, maar brancheorganisaties als SFN kunnen hier een belangrijke stimulerende rol spelen.

5.4

Projecten

Bovenstaande onderwerpen hebben een sectorbrede betekenis. Maar SFN kan natuurlijk ook allerlei ontwikkelingen ondersteunen die maar voor een deel van de leden relevant zijn. Een voorbeeld is de invoering van ERPsystemen, die een betere beheersing van processen in de onderneming mogelijk maken. Vostermans en Ridderinkhof zeggen dat zij daar veel baat bij hebben gehad, al was de invoering en implementatie ervan een ‘hell of a job’. Een ander voorbeeld is het aantrekken van meer vrouwen in technische beroepen, waar bijvoorbeeld Almi werk van maakt. Voor specifieke projecten geldt dat niet alle leden daar in dezelfde mate profijt van zullen hebben. Van sommige projecten zullen sommige leden misschien zelfs niet eens het nut inzien. Dit mag SFN er echter niet van weerhouden om vernieuwende initiatieven kansen te bieden, met andere woorden innovatie de ruimte te geven. Dat hoeft niet altijd op kosten van de 74


overige leden; koplopers die vernieuwende projecten willen, kunnen daar zelf de kosten van dragen. Wel moeten zij steun krijgen vanuit de vereniging. Als duidelijk wordt dat het project waardevolle resultaten oplevert, kunnen twijfelaars en achterblijvers alsnog aanhaken. De bedrijven in dit onderzoek onderscheiden zich door vernieuwende initiatieven in zeer uiteenlopende richtingen: zij pakken zaken aan die anderen laten lopen. Zo’n houding moet ook kenmerkend zijn voor de SFN.

75


76


Literatuur

EIM, 2008: Duurzaam ondernemen in Zoetermeer

het MKB: kansen grijpen!, EIM,

EIM, 2008: MKB ondernemers met oog voor de toekomst. Bedrijfsstrategieën in het MKB, EIM, Zoetermeer FME-CWM, 2009: Conjunctuurtest voorjaar 2009: gevolgen van de kredietcrisis, Zoetermeer Haffmans L.M.J. en A.J. van Weele, 2005: ‘Strategieën voor toeleveranciers: resultaatverbetering door focus’, in Holland Management Review, nr. 102, p. 3244 ING, 2006: Internationaliseringsperspectieven voor het MKB: Ervaringen in drie Europese regio’s, Economisch Bureau ING, Amsterdam ING, 2006: My industry. Dutch manufacturing 2010, Economisch Bureau ING, Amsterdam Koninklijke Metaalunie, 2005: Routekaart voor toeleveranciers, Koninklijke Metaalunie, Nieuwegein Lado, A.A. en M.C. Wilson, 1994: ‘Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based Perspective’, in Academy of Management Review, vol. 19, no. 4, p. 699-727 Lastechniek, oktober 2008: Optimaliseren van de productie. Deel 1 – een integrale aanpak, Nederlands Instituut voor Lastechniek, Zoetermeer Matthyssens, P. en K. Vandenbempt, 2007: Toelevering: specialisatie als sleutel tot succes: trends en uitdagingen in innovatie en waardecreatie voor de sector metaalbewerking, Agoria Metaalbewerking, Brussel Metaalnieuws, 04-02-2008: Metaal kijkt te zeer naar de robot en de series, Metaalnieuws, Apeldoorn

77


Mol, M.J., 2005: ‘Does being R&D intensive still discourage outsourcing? Evidence from Dutch manufacturing’, Research Policy, vol. 34, nr. 4, p. 571582 NYFER, 2006: Parels van de Nederlandse maakindustrie,, NYFER, Breukelen Philipsen, R., W. van der Aa en R. Kemp, 2004: ‘Vaardigheden van snelgroeiende ondernemingen’, in Management en Organisatie, vol. 58, no. 1, p 39-58 Praat, H., E. van der Weele en E. Gosselink, 1996: De kracht van het specialisme. Succesvol toeleveren door kleur te bekennen, NEVAT, Zoetermeer Prahalad, C.K. en R.A. Bettis, 1986: ‘The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance’, in Strategic Management Journal, vol. 7, no. 6, p. 485-501 Prahalad, C.K. en G. Hamel, 1990: ‘The core competence of the corporation’, in Harvard Business Review, mei-juni, p. 79-91 Quinn, J.B. 1992: Intelligent Enterprise: a knowledge and service based paradigm for industry, Free Press, New York ROA, 2008: Arbeidsmarktmonitor Metalektro 2008, ROA, Maastricht Stichitng A+O en ROA 2007: Arbeidsmarktmonitor, Leidschendam

Stichting A+O,

Volberda, H.W. en F.A.J. van den Bosch, 2004: Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and Organisation Matter Most, Innovation Essay 2004, Ministerie van Economische Zaken

78

Staaltjes van vernuft

Recommend Documents