2. Összefoglaló feljegyzés-2010május27
ÖSSZEFOGLALÓ FELJEGYZÉS 2. PM MŰHELY (2010. május 27.) MUNKÁJÁRÓL Téma : stratégia és projektmenedzsment Időpont : 2010. május 27. 15-17 óra Helyszín : BME Infopark I. ép.B. 110. terem A Műhely munkájában részt vettek (23) : Balogh Kálmán, Borsiné Krisztik Ágnes, Brüll Károly, Garancsy István, Hinsenkamp Alfréd, Hinsenkapmné Fehér Mária, Horváth György, Horváth Zoltán, Kárpáti József, Kisbej András, Klimkó Gábor, Koplányi Emil, Kórász Tamás, Kunsági László, Langer Tamás, Medvey András, Mudin Balázs, Prónay Gábor, Rádai Róbert, Salamon Melinda, Veréb Elemér, Véry Zoltán, Vida Attila. A Műhely fő kérdései : - intézményi/vállalati stratégia és a projektmenedzsment kapcsolata - stratégiai célok mérhető akció terv célokra váltása - a projektmenedzsment stratégiai vagy taktikai szerepben (szervezetérdekeltség, hatalom-felelősség) ? - stratégia –projekt szponzor – projektmenedzser kapcsolata Prónay Gábor bevezetőjében elmondta, hogy a stratégia a környezethez valós alkalmazkodás eszköze. Minden szervezetnek, így természetesen az üzleti vállalkozásoknak van stratégiája, hiszen még a nem megfogalmazott célok is stratégiát jelentenek („minden rendben, nincs teendő”). Természetesen a piaci versenyképesség erőssége és a stratégiai célok megvalósításhoz szükséges változások nagysága határozza meg, hogy milyen erős a szervezet motivációja a stratégia sikerre vitelében. A stratégia alapos helyzetelemzést követő céljai (üzleti-pénzügyi, működés korszerűsítési, innovációs) megvalósítást igénylő akciótervben kerülnek megfogalmazásra. Az így kialakuló, egyedi és komplex (szervezetileg és szakmailag) feladatok megvalósításához nélkülözhetetlen a projektmenedzsment alkalmazása. Ugyanakkor az egyedi, komplex feladatok megvalósítására alkalmas projektmenedzsment siker tényezőinek (idő-költség-minőség követelmény teljesülése, szponzor elégedettsége, projektben dolgozók elégedettsége) egyértelmű és egyszemélyi felelőse a stratégia sikerében érdekelt vezető/szponzor. Mindezek alapján megállapítható, hogy a stratégia és a projektmenedzsment kapcsolatát a legfelső vezető (illetve általa kinevezett stratégiai célokban érdekelt szponzor) jelenti. Stratégia tulajdonképpen a kapocs a termékeket/szolgáltatásokat megvalósító projekt-programmenedzsment és a termékeket/szolgáltatásokat eredményesen piacra vivő operatív működés menedzsment (operational management) között A stratégia jelentősége és a projektmenedzsmenthez való szoros kapcsolata egyértelmű, ugyanakkor nehezen magyarázható, hogy sikeres vállalatok/vállalkozások projektmenedzsment kultúrájának fejlettsége között miért tapasztalható olyan nagy különbség ? A Műhely téma választásának célja ezért
PM Műhely
1
2. Összefoglaló feljegyzés-2010május27
éppen az, hogy kiderítse mi az oka a projektmenedzsment kultúrában való jelentős eltéréseknek ? Vajon a vállalatok/intézmények hiányos piaci ismerete vagy a menedzsment tudás hiánya, esetleg a piaci pozíció/versenyhelyzet a PM kultúra különbségek oka ? Az okok feltárása, analízis elvégzése után a Műhely a megoldások keresését is célul tűzte ki. ANALÍZIS Horváth György az építőipar területén a piacok beszűkülésében (a vezetők figyelmét a hatékonyságot növelő menedzsment technikák helyett az üzletszerzés viszi el) és a projektmenedzsment ismeretek hiányában látja a PM kultúra terjedésének legfőbb akadályát. Medvey András megfigyelése szerint a projektek egyedisége jelenti a legnagyobb problémát. Az ismétlődő projektek megvalósítása jól működik, ugyanakkor az adaptivitást, innovativitást követelő egyedi, egyszeri feladatok megvalósításánál sok probléma akadályozza a sikeres megoldást. Akadályozó tényezőként került megemlítésre az információk monopolizálása, azaz az, hogy szakmai féltékenységből a kollégák a projekt sikeressége szempontjából fontos információkat nem osztják meg a projektben dolgozó társaikkal. Ez talán nem is stratégiai probléma, de a projektmenedzser számára mindenképpen megoldandó taktikai feladat (bizalom építéssel, közös eredmény egyéni sikerré alakításának támogatásával). Balogh Kálmán véleménye szerint valószínűleg illúzió, ha valamely vállalat tulajdonosai/vezetése úgy érzi, hogy a cég kényelmes piaci helyzetben van. Amíg azonban ez az illúzió él, az innováció ellen hat; a vállalat megmerevedik, termékei/szolgáltatásai, szervezete, működése, folyamatai, partnerkapcsolatai nem modernizálódnak. Az illúzió egyrészt a szakmai és a piaci környezet hiányos ismeretéből, másrészt a vállalat vezetésének szubjektivitást erősítő jellemzőiből adódhatnak. Ez utóbbiak is hiányokkal jellemezhetők, pl.: explicit, kiérlelt, rendszeresen frissített stratégia hiánya, a stratégiát megvalósító tervezés hiánya, a működésről átfogó képet adó kontrolling hiánya. A működésről nem nyerhető áttekinthető, a lényeget tükröző kép, ha a folyamatok kuszák, informálisak, nincsenek összhangban a szervezeti felépítéssel, illetve a folyamatokhoz nincsenek azok lényeges tulajdonságait tükröző, a vezetés által értett és elfogadott mértékek rendelve. Kisbenedek András a szponzor meghatározó szerepére hívta fel a figyelmet, arra a szponzoréra, aki akarja a projekt sikerét (érdekelt) és meghatározó a szerepe a projekt prioritások (portfolió kezelés) meghatározásában. Tulajdonképpen a projektben a stratégia érvényesülésének letéteményese éppen a szponzor. Horváth Zoltán rámutatott, hogy a projekt érettség és a vállalat érettség szoros kapcsolatban van egymással és a cégek mérete és iparági meghatározottsága is befolyásolja a projektmenedzsment kultúra erőssége/érettsége szerinti vizsgálatot.
PM Műhely
2
2. Összefoglaló feljegyzés-2010május27
Veréb Elemér is a vállalatok/intézmények csoportosított (kis-közepes-nagy) vizsgálatát tartja hatásosnak, de felhívta a figyelmet, hogy a vállalatok/intézmények stratégia központúsága meghatározó a működésükben (ne csak készítsen stratégiát, de törekedjen annak szisztematikus megvalósítására is, mert a gyakorlatban 10-ből 9 nem valósítja azt meg). Ha a stratégia központúság nem valósul meg, akkor az erőforrások (pénzügyi, emberi) sem a stratégiai céloknak megfelelően kerülnek felhasználásra és ilyen esetben a projektek is forráshiánnyal küszködnek, ami azt is jelentheti, hogy az adott projekt fölöslegesség vált, annak ellenére, hogy ez nem került bejelentésre. Véry Zoltán rámutatott arra, hogy utasításos/feladat kiadásos kultúrában a célokat követni (célorientáció) nehéz, itt egy megkövetelt módszertan követése jelenthet segítséget a célorientáció érvényesülésének. Mudin Balász és Borsiné Krisztik Ágnes a gyógyszeripari tapasztalatok alapján megállapították, hogy a piacra kerülés gyorsaságának igénye alapvetően meghatározza a projektmenedzsment jelentőségét. Korábbi években bizonyos gyógyszeripari termékekben a meghatározó piaci pozíció miatt a gyors piacra kerülési kényszer nem állt fenn és ez leértékelte a projektmenedzsmentet. Ez a tendencia a verseny erőteljesebbé válásával megváltozott, rendkívül fontossá vált a termékek piacra vitelében a versenytársak megelőzése és így a hatékonyabb, tervezettebb munkát eredményező projektmenedzsment módszertan alkalmazása. Amennyiben a projektek nem kapcsolódnak szorosan stratégiai célokhoz (abból levezetett akció tervekhez), akkor formális priorizálás sem jelenik és így a legszűkösebb erőforrás fogja meghatározni a projektet. Ez az erőforrás sok esetben az informatikai fejlesztési kapacitás,. Ez azonban azt jelenti, hogy az eredetileg stratégiai-üzleti célok érvényesülését elnyomhatja a műszaki-technikai kapacitás hiányossága. Hinsenkampné Fehér Mária rámutatott arra, hogy több ország, különböző intézményeit (vállalatok, kutató intézetek, egyetemek) összefogó EU projektek sikerét nagy mértékben elősegíti az, hogy pontosan meghatározott célok és mérhető eredménye elérésére, részletesen kidolgozott tervvel, hatás vizsgálattal rendelkeznek és projekt előrehaladását, az eredményeket a megbízó EU rendszeresen számon kéri. Ezekben a projektekben professzionális projektmenedzsmentet biztosító partner is részt vesz, ami az eredményes megvalósítás egyik biztosítéka. KKV-nál a legnagyobb probléma a stratégia és a munkatársak stratégiai tudásának hiánya (rövid távú célok határozzák meg a működést ). A vállalati működés legfontosabb kérdései : Mit akarunk ? Miért ? Mi lesz a hatása ? ANALÍZIS ÖSSZEFOGLALÁS 1. A stratégia és a projektmenedzsment kapcsolatának vizsgálatát szegmentálva lehet csak hatékonyan vizsgálni. A csoportosítás lehet : - működési mód (projekt lapú cég, szolgáltató cég funkcionális szervezettel), - iparág (pl.: közigazgatás, banki-biztosító szektor, szolgáltatói szektor, gyártó ipar),
PM Műhely
3
2. Összefoglaló feljegyzés-2010május27
- vállalati méret (kis, közepes, nagy), - vállalati piaci pozíció (versenyhelyzet – oligopólium - monopólium) 2. Nagyvállalatoknál, ahol a projektmenedzsment érettsége nem magas szintű, meghatározó a szponzor személye és kompetenciája (az esetek nagy részében a stratégiai projektek számára kellő gondossággal választanak kompetens szponzort, ami az eredményességet hozza). Ezt támasztja alá az a tapasztalat, hogy sok esetben a nagy vállalat különböző egységeinek projektmenedzsment kultúrája jelentősen eltér egymástól (nincs egyenszilárdság a folyamatok és az eljárásrend kidolgozottságának hiányában) 3. Kis- és közepes vállalatoknál (KKV : 1 – 50 fő) a tulajdonos és az első számú vezető azonos személy (ellentétes érdekek is) és így a projektmenedzsment kultúra meghatározója. 4. Közigazgatásban és más nem profit orientált területeken a stratégia megléte meghatározó a projektmenedzsment kultúra megjelenésében és fejlődésében. A projektmenedzsment ismeretek elterjesztésének fontos induló állomása ezen intézményekben a projektmenedzsment módszertan bevezetése. MEGOLDÁSI JAVASLATOK Prónay Gábor véleménye szerint a megoldás keresésénél mindenek előtt arra kérdésre keressük a választ, hogy a kitűzött stratégiai célok mennyire befolyásolják a vállalat/vállalkozás piaci eredményességét/versenyképességét illetve a stratégiai célok megvalósítása mennyire radikális változásokat (szervezeti, kulturális) igényel. A stratégiai célok megvalósításának kritikussága és a változás igény nagysága alapján négy válasz adható és ezek mindegyike különböző projektmenedzsment igényt jelent : 1. Változás igény kicsi – piaci célok megvalósítása nem kritikus : azaz elégedett piaci helyzet és megfelelő vállalati szerkezet, bevált folyamatok esetén kimondható , hogy a vállalat számára a PROJEKTMENEDZSMENT NEM FONTOS. 2. Változás igény nagy – piaci célok megvalósítása nem kritikus : a vállalati belső működés folyamatai nem elég hatékonyak, amit a költség takarékosság igénye felerősít, de ugyanakkor a vállalat piaci pozíciója erős és stabil. Ebben az esetben a PROJEKTMENEDZSMENT FORMÁLIS megléte tapasztalható. A formalitást az mutatja, hogy a projekt célok nem világosak, a projektmenedzsment módszertan alkalmazás formális, a szponzor szerep nem erős (túl sok projekt tartozik a szponzor felügyelete alá), projekt érdekeltség gyenge a funkcionális mellett, képzés gyenge és nem szisztematikus, junior-senior-master projektmenedzseri besorolás nincs (értékelés, minősítés hiányzik). Ebben a sikeres pillanatnyi piaci helyzetben a felső vezetés prioritását a jelenlegi helyzet még jobb kihasználása jelenti és nem konfliktusokat hozó belső változások. A projektek sikeressége nem életbevágó kérdés, ami a projektmenedzsment és a projekt menedzserek jelentőségét és így várható sikerességét is csökkenti. 3. Változás igény kicsi – piaci célok megvalósítása kritikus : PROJEKTMENEDZSMENT VAN, DE PROFESSZIONALIZMUS NEM KELLŐEN ELISMERT. Mindezt az mutatja, hogy a projektmenedzsment felkészültség
PM Műhely
4
2. Összefoglaló feljegyzés-2010május27
gyenge, hangsúly a formális módszertanon van, a projektmenedzsment folyamatok tisztázatlanok, a projektek érdekeltségi rendszere hiányos. Ez a helyzet akkor áll elő, ha a váratlan piaci helyzet változás következtében a rövid távú, gyors megoldást kell találni a piaci részesedés visszaesésének megakadályozására, ami a komplexebb, de egyúttal hosszabb távú stratégiai célok megvalósítási igényét csökkenti. Ebben az esetben a projektmenedzserek szerepe, kompetenciája felértékelődik, hiszen „éretlen” projektmenedzsment gyakorlat esetén a siker jelentős mértékben a projektmenedzser felkészültségétől, tapasztalatától függ. 4. Változás igény nagy –piaci célok megvalósítása kritikus : PROJEKTMENEDZSMENT MEGHATÁROZÓ SZEREPBEN, hiszen a projekt célok egyértelműen a stratégiai célokhoz illeszkednek és a stratégiai célok megvalósítása a vállalat fennmaradásának feltétele. Ebben a helyzetben meghatározó és kiemelt kell legyen a szponzor szerepe, megfelelő módszertan kell rendelkezésre álljon, a projekt folyamatoknak illeszkedniük kell a vállalati folyamatokhoz, megfelelő projekt érdekeltségi rendszer és projektmenedzser kiválasztás kell létezzen. Ezen feltételek folyamatközpontú szervezeti felépítéssel, kompetencia alapú képzéssel, tudásmenedzsmenttel való megteremtésének felelőse az első számú vezető. Várhatóan egy ilyen igényű szervezetben a projektmenedzsment stratégiai pozícióban van, amit a szervezeti felépítés és a munkakultúra is jelez. A kialakuló négy esetben adható megoldások : 1. változat esetén : Ha PM nem fontos, akkor PM oldalon semmi sem tehető. Itt a változási igények felkeltése lehet a megoldás, ami a piaci lehetőségek alapos vizsgálatára építve tehető meg. Figyelem ! Ebben az esetben csak a tulajdonos győzhető meg, a menedzsment valószínűleg elzárkózó marad. 2.-3. változat estén : A hatékonyabb működés lehetőségével és a piaci részesedésilletve a vevői elégedettség növelésével a menedzsment megnyerése a cél. Áttételesen egy vállalati folyamatokba épített projektmenedzsment eljárásrend hozhat minőségi fejlődést. 4. változat estén : A PM-ben érdekeltek bevonásával, külső moderálással (tanácsadó bevonással) a projektek sikerességének feltételeiből hiányzókat ki kell dolgozni (pl.: eljárásrend, érdekeltségi rendszer, karrier terv, képzési rendszer, tudásmenedzsment) Balogh Kálmán írásban küldött megoldási javaslatai : 1. A vállalati alapfolyamatok támogatásán túl, azokra építve, a fentiek gyors, hatékony megvalósításához és működtetéséhez speciális informatikai rendszerekre van szükség. Mivel a vállalatok hatékony működésében és gyors alkalmazkodóképességében az ICT egyre nagyobb súllyal (és költséggel) szerepel, a vállalati stratégiával összhangban lévő informatikai stratégiát is célszerű megalkotni. 2. A PM gyakorlat színvonalának emeléséhez hozzájárul ha a nagy szervezetekben a legfőbb operatív vezető alá rendelt projektirodát (PMO, Project Management Office-t) hoznak létre. A projekt irodák sok nagyvállalatoknál működnek. A projektiroda a következő követelményeknek kell megfeleljen : nincs alárendelve a statikus szervezet hierarchikus felépítésének, így nincs kiszolgáltatva az egyes részlegek/divíziók vezetőinek, illetve céljaiknak, erőviszonyaiknak;
PM Műhely
5
2. Összefoglaló feljegyzés-2010május27
közvetlenül szervezheti meg a stratégiai célok megvalósításához megtervezett változtatások projektszerű megvalósítását; mindkét irányban kommunikálni képes hidat, közbülső absztrakciós szintet képez a szervezet stratégiájának a megvalósításához a stratégiát létrehozó felső vezetés, a tervezés, a kontrolling és az egyes projektek megvalósítása között: a projekt portfolió létrehozásával és karbantartásával összehangolja az egész szervezetet átfogó projekt (egyszerre jó, ha csak egy ilyen van), és az egyes szervezeti egységek saját projektjei megtervezését és végrehajtását; támogatja a felső vezetést, a projekt szponzorokat, a tervezést, a minőségbiztosítást a projektek megtervezésében, áttekintésében és ellenőrzésében; támogatja a projektek befogadását a vállalati kultúrába áttekintő ismertetőkkel: általános, alapozó képzésekkel egyrészt a felső vezetés, másrészt az egyes szervezeti egységek, belső és külső munkatársak számára; az egyes szereplő csoportokra szabott intranetes e-tananyagokkal, blogokkal; a konkrét projektekkel kapcsolatos ismertetők közzétételével az intraneten: cél, előrehaladás strukturált, az érintett csoportoknak (beleértve a felhasználókat is) szóló közzététele, kapcsolódó fórumokkal. Ezek az anyagok segítenek kedvező környezetet teremteni a fejlesztések/változtatások projektszerű megvalósításához, és az egyes projektek végrehajtásához. A részletes, konkrét tananyagok, fejlesztői/tesztelői/üzemeltetői/felhasználói dokumentumok létrehozása természetesen továbbra is az egyes projektek feladata; támogatja a projektvezetőket általános képzéssel, módszerek, (eszköz- és személyi-) infrastruktúra biztosításával, illetve fórumot biztosít az egyes projektek nyomon követéséhez, a felmerülő problémák megvitatásához – konkrétabb szinten támogatja és felügyeli az egyes projektek megvalósítását, mint azok felügyelő bizottságai; létével, példájával hozzájárulhat a statikus szervezeti egységek (nem projekt, hanem termelés/üzemeltetés jellegű) működésének az átláthatóságához; a folyamatok és az alkotó tevékenységek között fennálló függések explicitté tételéhez; az egyes tevékenységek mérhetőségéhez, KPI-k hozzájuk rendeléséhez, kapcsolódó költség/haszon elemzésekhez, BI alkalmazások használatához; a statikus szervezeti egységek dinamizálásához, innovatívvá tételéhez, így a szervezeti egységek fejlesztési igény generálásához, és ahhoz, hogy a fejlesztési igények megvalósításának természetes formája a projekt. 3. A biztos piaci pozíciójú vállalatoknál (domináns piaci helyzet) a tulajdonosok és a vezetés szemléletének az átalakítása érdekében először külső konzultánsokat célszerű alkalmazni. Kisebb szervezeteknél, ahol tehát egyszerre kevés projekt fut, szintén külső tanácsadó/projektmenedzsment céget érdemes megbízni a feladatok színvonalas elvégzése érdekében.
PM Műhely
6
2. Összefoglaló feljegyzés-2010május27
4. A projektek eszköz infrastruktúrájába a dokumentum és folyamat-sablonok, a projektek végrehajtását támogató szoftver-eszközök mellett beleértjük nemcsak a jelenleg folyó, hanem a már befejezett projektek dokumentumait és azok utólagos értékelését, tanulságait tartalmazó sok szempont szerint strukturált, jól kereshető archívumot is. MEGOLDÁSI JAVASLATOK ÖSSZEFOGLALÁSA 1. A stratégiai menedzsment szemlélet erősítése nagymértékben hozzájárulhat a projektmenedzsment módszertan iránti igény növekedéséhez. A stratégiai menedzsment szemlélet a felső vezetők megnyerése után (stratégiai célok és azokat megvalósítani szándékozó projektek kapcsolatának elemzésével) szisztematikus képzéssel segíthető 2. Projektmenedzsment kultúra fejlesztés hatékony kezdő lépése lehet kompetenciával rendelkező külső tanácsadó felvétele, aki a projektmenedzsment módszertan kiválasztásban, eljárásrend kidolgozásban és esetlegesen projekt minőségbiztosításban nyújthat segítséget (harmadik félként a projektben érdekeltek közötti kommunikáció katalizátora lehet) 3. Projekt módszertan intézményi/vállalati alkalmazása rendszerbe kényszeríti a projektmenedzsment munkát és ennek megfelelően jó kezdő lépés a projekt kultúra meghonosításában 4. A megfelelő projekt szponzorok kiválasztása illetve felkészítése meghatározó a projektek sikere szempontjából. A szponzori felkészültség egyszemélyű felelőse a vállalat/intézmény vezetője. A szponzoroktól függ a projekt céljainak egyértelmű kialakítása, a megfelelő munka módszerek és körülmények biztosítása, a projekt elfogadtatása, a kockázatok kezelésének megoldása és a projekt ösztönzési rendszer kialakítása 5. A senior kompetenciával vezetett projekt iroda (PMO) létrehozása jelentős lépés a projektmenedzsment kultúra fejlődésében. A PMO funkciói a projekt kultúra fejlődésével bővülhet. Kezdetben adminisztrációs feladatokat láthat el, majd ez fejlődhet támogató funkción keresztül az irányító/portfolió kezelő feladatok ellátásáig 6. Projektmenedzser kiválasztásnál hatékonyabb módszernek tűnik, ha adott projektre teljes PM vezette irányító csapat kerül kiválasztásra (együttműködés bizonyított és biztosított) A felsorolt megoldások különböző vállalatoknál (mérettől, piaci pozíciótól, függően) különböző hatékonysággal használhatók. A 3. Projektmenedzsment Műhely beszélgetést 2010. szeptember 23-án (csütörtökön) 15 – 17 óra között tartjuk a BME HIT Inforparkbeli (1117. Bp. Magyar Tudósok Körútja 2.) I. ép. B. szárny, I.em 110-es tanácstermében. A kiválasztott téma : a projektmenedzsment kompetencia összetevői, mérési- és fejlesztési lehetőségei. Megvitatásra javasolt kérdések : A kompetencia összetevők (tudás-képesség-attitűd-tapasztalat) közül a projektmenedzsment érettség különböző fázisaiban melyek a fontosabbak ? A projektmenedzserek kiválasztásánál mennyire fontos a kompetencia megléte ? Mi befolyásolja leginkább a kiválasztást ?
PM Műhely
7
2. Összefoglaló feljegyzés-2010május27
A különböző projekt szereplők (szponzor, projektmenedzser, projektben dolgozók) kompetenciái hogyan viszonyulnak egymáshoz ? Hogyan mérhetők és fejleszthetők a különböző kompetencia összetevők ? Budapest, 2010. május 28. Dr. Prónay Gábor
PM Műhely
8
