SQD – Service Quality Deployment A szolgáltatások színvonalának fejlesztése Mark Graham Brown 1990 Mindenkit megdöbbentett, hogy 1989-ben nem akadt egyetlen szolgáltató vállalat sem, amelynek oda ítélhették a Malcolm Baldrige Éves Minõségdíjat. Amíg az elmúlt 10 év során sok gyártóvállalat jelentõs fejlõdést mutatott a minõségügy terén, az amerikai szolgáltató vállalatok nagy része továbbra is gondokkal küszködik, és nem tud megfelelõen magas színvonalú szolgáltatást nyújtani a vevõknek. Természetesen pozitív példákkal is találkozunk. Ron Zemke és Dick Shaff könyve, a „The Service Edge” (A szolgáltatás perifériája) 101 különbözõ, folyamatosan magas színvonalú szolgáltatást nyújtó vállalatot mutat be. Az egyik jellemzõ, amely a kivételesen magas színvonalú szolgáltatást nyújtó vállalatokat kiemeli a középmezõnybõl az, hogy hogyan határozzák meg a vásárlók igényeit, és hogyan tudják folyamatosan ugyanazokat a követelményeket teljesíteni. A jelen cikkben egy olyan stratégiai eljárást mutatunk be, amely a szolgáltatás színvonalának növeléséhez nyújt segítséget. Az elsõ lépés a vásárlók igényeinek felmérése. A gyártás területén ezt az eljárást QFD-nek (Quality Function Deployment – Minõségi Funkciók Megvalósítása) vagy megjelenése alapján HQ-nak (Houses of Quality – Minõségházak módszere) nevezik. A Minõségházak Módszerének legfontosabb észköze az a stratégia, amelyet John Hauser és Don Clausing vezetett be. Ez egy összetett elméleti eljárás az egymásra ható mûködési funkciók tervezésére, amelynek célja a vásárló igényeit teljes mértékben kielégítõ termékek kifejlesztése és gyártása. Az eljárást a jelentõsebb észak-amerikai nagyvállalatok - mint például a Ford, az AT&AT és DT már széles körben nagy sikerrel alkalmazzák.
A szolgáltatás színvonala csalóka A szolgáltatás minõségét még nehezebb meghatározni, mint egy termék minõségét. Mivel az emberi viselkedés jelentõs szerepet játszik a szolgáltatás minõségében, ezért nem lehet olyan mereven és pontosan meghatározni, mint pl. egy termék tömeggyártása esetén magát a termelési eljárást. Mivel mindannyian vásárlók vagyunk, és különbözõ szolgáltatásokat veszünk igénybe nem nehéz meghatározni, hogy mi is fontos a számunkra. Ahhoz, hogy példás szolgáltatási színvonalat érjünk el, ugyanazt kell tennünk, mintha egy termék elõre meghatározott minõségét szeretnénk elérni, azaz meg kell határoznunk a szolgáltatás azon pontjait, amelyek a legjobban érdeklik a vásárlót. A QFD a termékgyártás területein jól beválik, de a szolgáltatóiparban való alkalmazása módosításokat igényel. Ez a fejezet azzal foglalkozik, hogy ez a stratégia kis módosításokkal hogyan alkalmazható kimondottan a szolgáltatóipar területén (SQD).
A minõségjavítási eljárás A szolgáltatás minõségjavítási eljárásának 5 fázisa lehetõvé teszi, hogy szisztematikusan meghatározhassuk a vásárló igényeit, és azt, hogy az ügyfél mit remél az általunk nyújtott szolgáltatástól. Azonban a vásárló igénye százszázalékosan nem elégíthetõ ki, és az is elõfordulhat, hogy a vásárló nem hajlandó többet fizetni azért, hogy színvonalasabb szolgáltatást kapjon. Az eljárás egyik feladata az, hogy kiértékelje a vásárló igényeinek megvalósíthatóságát, ennek költségeit
A szolgáltatások színvonalának fejlesztése és az ebbõl származó hasznot. A teljes folyamat végeredménye annak világos meghatározása, hogy egy szervezet milyen színvonalú szolgáltatást tûzzön ki magának, és milyen eszközök szükségesek a cél eléréséhez. A továbbiakban ismertetjük az öt fázist.
I. fázis: A vásárlói igények meghatározása Az eljárás azzal kezdõdik, hogy meghatározzuk, hogy mi a vásárló kívánsága, és mit vár a szolgáltatástól. Philip Crosby meghatározása szerint ezt a „vásárlói igényekhez való alkalmazkodásnak” nevezzük. Az elsõ lépés a szervezetünk által nyújtott szolgáltatások elkülönítése és egyenként való megvizsgálása. A különbözõ mérhetõ szolgáltatások meghatározása Egy apró szolgáltató vállalatnak - mint pl. egy mosoda- is lehet több különbözõ szolgáltatása, pl.: száraz tisztítás, mosás, szabászat/ átalakítás. Egy nagy szolgáltató vállalatnak 20 -30 különbözõ szolgáltatása is lehet, melyeket külön-külön is meg kell vizsgálni. Egy kiterjedt szállodahálózaton belül pl. a következõ különválasztott szolgáltatások jelenhetnek meg: vendéglátóipar, éttermek, recepció, házvezetés, vásárok/találkozók szervezése, valamint vendéglátás. Szolgáltatási egység lebontása Ezeket a szolgáltató területeket tovább lehet bontani még speciálisabb szolgáltatásokra, vagy szolgáltatás csoportokra. Ilyen pl.: a vendéglátás esetében az éjjeliõr, házfelügyelõ, biztonsági õr, recepció, üzenettovábbítás. Információgyûjtés a vásárlótól Ezek után a következõ lépés a vásárlói igényekrõl történõ információgyûjtés. Az 1989- ben napvilágot látott „A szolgáltatás színvonala” címû könyvükben Berry, Bennett és Brown egy Servqual (Szolgáltatás és Minõség) elnevezésû stratégiai eljárásról írnak, amelynek a lényege a vásárlók igényeinek és elvárásainak értékelése. A „feltérképezéssel” könnyen kaphatunk információt nagyszámú vásárlóról, de ez csak felületes lesz, és az eredmény elég szegényes. A megfelelõ eljárás a személyes interjúkészítés, elbeszélgetés az ügyfelekkel. Erre különbözõ technikák léteznek: pl. az „ötletroham”, amelynél egy megfelelõ személy segít a vásárlóknak meghatározni, hogy tulajdonképpen mi fontos a számukra, milyen szolgáltatást szeretnének. Fontos feltétel, hogy a vásárlók igényeit úgy rögzítsék, ahogy õk elmondták, mellõzve a fellengzõs szakzsargont. A vásárlók igényeit a találkozók, interjúk vezetõjének kell rögzítenie. Sokszor segíthet, ha nem egy üres lappal kezdünk, hanem felsorolunk a szolgáltatás minõségét megcélozó kategóriákat, pl.: • • • • •
idõszerûség (idõzítés) állandó (konzisztens) minõség pontosság/hiba elkerülése rugalmasság udvariasság/barátságosság
Egy repülõgép elsõ osztályán utazó utasnak a következõ lehetséges igényei lehetnek a légikísérõk viselkedésére vonatkozólag: • • • 2
fogadják az utast a repülõgép ajtajában kabát elvétele keressenek helyet a kézipoggyásznak
II. fázis: a vásárlói igények fontossági sorrendjének mérlegelése • • • •
a felszállás elõtt kínáljanak üdítõket újságok, magazinok széthordása felszállás után rögtön szolgáljanak fel italokat szólítsák az utasokat a nevükön
Az utasok között végzett felmérés eredményeit az 1. táblázat tartalmazza. A csoportos illetve az egyéni interjúkészítés után dönthetünk a további információgyûjtésrõl, esetleg feltérképezésrõl. Az elsõ fázis akkor tekinthetõ befejezettnek, ha az összes vásárlói igényt sikerült összegyûjteni az általunk megcélzott szolgáltatást illetõen. 1. táblázat Igények Utasok fogadása az ajtóban Kabát elvétele Kézipoggyász helykeresés Üdítõ felszolgálás felszállás elõtt Újság széthordás Ital felszolgálás felszállás után Utasok néven szólítása
Légikísérõk viselkedése Egyéni értékelés Csoportos Átlag AS TM JH SS SB GN értékelés 11 8 11 4 1 7 42 7 7 2 7 2 2 6 26 4,3 8 1 8 3 3 8 31 5,2 9 5 3 1 7 9 34 5,7 3 3 9 5 6 11 37 6,2 2 4 1 6 4 4 21 3,5 10 7 10 11 8 10 56 9,3
II. fázis: a vásárlói igények fontossági sorrendjének mérlegelése Vásárlóként sok mindent elvárunk egy terméktõl vagy szolgáltatástól. Vannak fontosabb és kevésbé fontos elvárások. Pl. ha az autónkat rendesen és idõben megjavították, talán még a kormánykeréken maradt olajfoltba is belenyugszunk. A következõ lépésben rá kell venni a vásárlókat, hogy mérlegeljék vásárlói igényeiket illetve határozzák meg, hogy milyen szempontokat találnak elsõdleges fontosságúnak. Mivel minden vásárló mást és mást tart fontosnak, ezért célszerû többféleképpen és minél szélesebb vásárlói körben információt szerezni. A vásárlói igények fontosságának rangsorolása történhet úgy, hogy a vásárlókat (csoportos interjú keretében) rávesszük, hogy rangsorolják igényeiket pl. numerikus értékeléssel: 3 2 1
nagyon fontos közepesen fontos kevésbé fontos
Pl. 8 résztvevõ esetén az elérhetõ maximum pontszám 24, abban az esetben, ha azt mindenki fontosnak tartja. Bár a nyílt szavazásos eljárás elég gyors, mégsem kellõen hatékony, mivel egyik csoporttag szavazata befolyásolhatja a másik csoporttag szavazatát, ami így nem lesz elég tárgyilagos. Sorrend felállítása saját megítélés szerint Egy másik eljárás szerint a résztvevõknek egy lapon sorrendbe állítva fel kell írni a vásárlói igényeket, kezdve a legfontosabbal. Itt numerikus értékelést a sorszám ad, igaz az elõzõ módszerrel
3
A szolgáltatások színvonalának fejlesztése ellentétes jelentéssel. Ezt összegyûjtve és kiértékelve megkapjuk a csoport átlagot. A legkisebb átlagos sorszámmal rendelkezõ vevõi elvárás a legfontosabb és így tovább. Pl. 1 2
nagyon fontos fontos stb.
Közvélemény kutatás a csoport által megállapított adatok alátámasztására Miután az eddig ismertetett módszerekkel meghatároztuk és rangsoroltuk a vásárlói igényeket érdemes az adatokat telefon vagy körlevelezés útján (közvélemény kutatás) újabb adatokkal kiegészíteni, megerõsíteni. A közvélemény kutató ûrlapnak tartalmaznia kell az összes összegyûjtött vásárlói igényt, és kérni kell az érintetteket, hogy a korábban említett módszerrel azokat rangsorolják saját döntésük szerint. A sorrendbeállítás tûnik a legcélravezetõbbnek, a gond csak akkor merül fel, ha pl. 15-nél több vásárlói igény is szerepel a kérdõíven. Miután különbözõ forrásokból összegyûjtöttük az adatokat, az utolsó lépés a végleges lista összeállítása a vásárlói igényekrõl. Két módja van a rendszerezésnek. Vagy sorrendbe állítjuk õket, vagy pedig szintén fontossági sorrend szerint 5 nagy kategóriába soroljuk õket. Az 5 kategória a következõ: 1 2 3 4 5
néhány vevõnek fontos, de másoknak nem jó, ha van fontos a vásárlók számára nagyon fontos ennek teljesülése nélkül a vásárló szóba sem áll velünk
III. fázis: mit tesznek a versenytársak? A III. fázis kezdetén már rendelkezésünkre áll a vásárlói igényekrõl összeállított lista. A következõ lépés annak a kiértékelése, hogy a vállalatunk illetve a versenytársak mit tesznek a vásárlói igények kielégítése érdekében. Ennek a feladatnak a teljesítése érdekében a vásárlóktól és a saját alkalmazottainktól is kell adatot, 2. táblázat Versenyelemzés – autókereskedés információt gyûjtenünk. Vásárlói igények Kiértékelés Adatgyûjtés a versenytársakról Fogadó órák S 10 9 8 7 5 4 3 2 1 Az elsõ lépés: a legveszélyesebbnek látszó A 10 9 8 7 5 4 3 2 1 versenytársakról információkat kell gyûjteni. A bankok esetében elõfordulhat, B 10 9 8 7 5 4 3 2 1 hogy egyetlen városban 25 vetélytárs is Várótermek tisztasága S 10 9 8 7 5 4 3 2 1 található. Azonban csak a három A 10 9 8 7 5 4 3 2 1 legnagyobb vetélytársra kell csak koncentrálni. Miután kiválasztottuk a B 10 9 8 7 5 4 3 2 1 legnagyobb vetélytársakat meg kell S 10 9 8 7 5 4 3 2 1 vizsgálni, hogy nekünk, illetve a Autójavítási határidõ vetélytársaknak mennyire sikerül az A 10 9 8 7 5 4 3 2 1 igényeket kielégíteni. Ennek a B 10 9 8 7 5 4 3 2 1 legmegfelelõbb módja felkérni egy jóhírû S=Saját szolgáltatás A= „A” versenytárs piackutatással foglalkozó céget, vagy pedig ha van, a saját cégünkön belül kell ezt B=„B” versenytárs megoldanunk. Azonban egyeztetni kell, 4
IV. fázis: megvalósíthatóság, profit és költségek megállapítása hogy õk is hasonló mérce alapján rangsorolják az igényeket. A 10 fokozatú skála tûnik a legmegfelelõbbnek, mivel viszonylag egyszerû, és elég változatos ahhoz, hogy 4 -5 különbözõ vállalat illetve szervezet teljesítményét is ki lehessen értékelni. A 2. táblázatban szereplõ ûrlapot a megfelelõ számok beikszelésével töltik ki. A felmérés alapján tudjuk eldönteni, hogy hogyan osszuk fel a rendelkezésünkre álló forráskészletet a szolgáltatás minõségének javítása érdekében. Ezután elkezdhetjük javítani azokat a szolgáltatásokat, amelyeket a versenytársaink jobban csinálnak, mint mi. Az árakról, összehasonlítva a versenytársak áraival azonban meglehetõsen nehéz tárgyilagos adatokat szerezni. Az autóiparban pl. a J.D. Power (piackutató cég) által összegyûjtött adatokat használják. Azonban, a legtöbb gyár részére elérhetetlen az ilyen jellegû átfogó információforrás. A III. fázis befejezéseként meg kell gyõzõdnünk arról, hogy nekünk és a versenytársaknak milyen módon és mennyire sikerül a kulcsfontosságú vásárlói igényeket kielégíteni.
IV. fázis: megvalósíthatóság, profit és költségek megállapítása Ennek a fázisnak a célja az, hogy összeállítsuk a szolgáltatási stratégiánkat, meghatározva, hogy melyek azok a vásárlói igények, amelyeket ténylegesen ki tudunk elégíteni, behatárolva az idõt, a költségeket és a megvalósíthatóságot. A legjobb megoldás az, ha egy 6 - 9 fõs csoportot alkotunk, amelyben minden tag egy-egy részleget képvisel. Az elsõ lépés azon vásárlói igényeknek a kizárása illetve kiszûrése, amik számunkra teljesíthetetlenek a vállalhatatlan magas költségek vagy a mûszaki teljesíthetetlenség miatt, vagy mert egyszerûen nem praktikusak. 1. A megvalósíthatatlan elvárások kiszûrése Pl. egy légiforgalmi vállalat esetében egy vásárlói igény lehet az, hogy az üléseket cseréljék ki nagyobbakra, illetve a lábférõhelyet nagyobbítsák meg. Néhány kisebb vállalat, mint pl. a Midway vagy az America West, erre úgy reagált, hogy olyan gépet vettek, amelyek kényelmesebbek és nagyobb hellyel rendelkeznek. Azonban a nagyobb légitársaságok számára ez annyira magas költségeket jelentene, hogy nem lenne praktikus megoldás. Azonban ilyen esetekben nem szabad rögtön kihúzni a teljesíthetetlennek tûnõ igényeket, hanem keresni kell valamilyen kompromisszumra lehetõséget adó megoldást, mert esetleg egy konkurens cég mégis találhat rá megoldást, ami számunkra jelentõs piaci részesedésvesztést jelenthet. 2. Háromdimenziós kiértékelés A következõ lépés a megmaradt igények kiértékelése egy háromdimenziós, tíz fokozatú skálán három tényezõ szerint: megoldhatóság, nyereség, költségek. 2.1. Megoldhatóság A lehetséges kérdések a következõk: • • •
lehetséges-e kielégíteni ezt az igényt a jelenlegi technológiával? rendelkezésre áll-e az igény teljesítéséhez szükséges erõforrás (munkaerõ, szakképzettség, idõ, eszközök) ? sikerült-e ilyen igényt kielégítenünk a múltban?
5
A szolgáltatások színvonalának fejlesztése •
a csapat tagjai jutottak-e már megfelelõ elhatározásra az elsõ vásárlói igény teljesíthetõségének értékelése terén?
2.2. A nyereség becslése A következõ lépés a várható nyereség becslése arra az esetre, ha sikerül következetesen teljesíteni a szóban forgó vásárlói igényt. A csoporton belül újra szavazást kell tartani, és el kell dönteni, hogy ennek a vásárlói igénynek a teljesítése esetén a vállalat nyeresége mekkora lenne. Ezt szintén a 10 pontos skála segítségével lehetne megoldani. Ha pl. többségben 1-esek lennének, ez azt jelentené, hogy nem sok haszonnal kecsegtetne, és csak egy szûk vásárlóréteget elégítene ki.
2.3. A költségek becslése A költségek becslésénél a következõ kérdésekkel kell foglalkozni: • • • • •
mekkora az induló költség az igény teljesítéséhez? milyen további költségek kapcsolódnak a fenntartáshoz? milyen új lehetõségekre, eszközökre, vagy szerszámokra lesz szükség az elvárás teljesítéséhez? szükséges-e még több munkaerõ a feladat teljesítéséhez? szükség lesz-e az árak növelésére a cél befejezése érdekében?
Újra a 10 fokozatú skála látszik a legmegfelelõbbnek. A 10-es jelentené, hogy minimum költséggel kellene számolni a folyamat során, az 1-es pedig azt, hogy ez ráfizetéses lenne. 3. Általános értékszám meghatározása minden egyes vásárlói igény esetében Minden vásárlói igény esetében a három tényezõ kielemzésébõl származó pontokat összegezzük. A kapott számot megszorozzuk a vevõi elvárásokhoz rendelt fontossági számmal, és megkapjuk az adott vásárlói igénypont általános értékszámát. Azokkal a vásárlói igényekkel kell elsõsorban foglalkozni, amelyeknek legmagasabb az általános értékszáma. Ezek azok az igények, amelyek a legfontosabbak a vásárlók szempontjából, tehát a legnagyobb profit várható kielégítésük esetén, és így a legkevesebb plusz kiadást jelentik.
V. fázis: a vásárlói igények kielégítésében érintett részlegek A IV. fázis végére rendelkezésünkre áll egy lista azokról a vásárlói igényekrõl, amelyek a legfontosabbak, legpraktikusabbak és a legjobban költségorientáltak. A jelen a fázisnak a célja, hogy újra megvizsgáljuk a kapott eredményeket abból a szempontból, hogy a szervezetnek mire lesz szüksége a követelmény teljesítéséhez. Ezt az eljárást végezhetjük ugyanazon az csoportülésen, ahol magukat a vásárlói igényeket kielemezzük. Az csoportülés vezetõjének készítenie kell egy olyan táblázatot, amelyben a fejlécben a szervezeten belüli funkciók, az elsõ oszlopban pedig a vásárlói igények szerepelnek. Impakt analízis Az elsõ vásárlói igény elemzésével kezdõdik, melynek során meg kell vizsgálni, hogy a szervezet egyes részlegei mennyire érintettek az igények kielégítésében. A szervezet egyes funkciói, részlegei nem vesznek részt a vevõi igények kielégítésében, míg mások nagymértékben érintettek. Az elemzés célja az, hogy meghatározzuk a felelõsségeket, és beazonosítsuk a szervezet azon területeit ahol változásoknak kell bekövetkezni ahhoz, hogy a vevõi igényeket folyamatosan kielégíthessék. 6
A vevõi elégedettség elérését megcélzó tervezés
A vevõi elégedettség elérését megcélzó tervezés Ha elkészült a vásárlói igények szabatos, pontos kiértékelése, a következõ lépés egy olyan terv kidolgozása, amely alapján folyamatosan ki tudjuk elégíteni az igényeket, és közben ellenõrizhetjük, mérhetjük, hogy mennyire sikerül azokat teljesíteni. Ezen a téren válik nagyon hasznossá a IV. fázisban készített mátrix. Egy olyan keresztfunkcionális tervet kell készíteni a teendõk és a felelõsségek meghatározásához, hogy képesek legyünk minden egyes „elfogadott” vásárlói igény teljesítésére. A vásárlói igények folyamatosan változnak. Új szolgáltatással elõrukkoló versenytársunk esetleg új vásárlói igényeket is kialakíthat. Ezért állandóan figyelni kell a vásárlói igényeket és a piacot. Innováció és vásárlói igények -- gondoljunk azokra a napokra amikor még nem volt éjszakai kézbesítés (Federal Express), az üzleti világban nehéz elképzelni, hogy milyen lehetett e nélkül a múlt. A távmásoló gépek (fax) feltalálásával szintén megváltoztak igényeink. Amíg régen egy egész napot vagy napokat is igénybe vett egy üzenet eljuttatása egyik helyrõl a másikra, addig manapság ez néhány pillanat alatt megtörténhet. Ezzel együtt persze a kézbesítés költségei is megváltoztak. Amíg a Federalnál néhány oldal éjszakai kézbesítési díja 10 – 14 $ addig manapság a faxköltség csak pár dollárba kerül. Az innováció és a fejlõdõ technika egyre magasabb színvonalú és olcsóbb szolgáltatásokat kínál fel.
A szolgáltatás minõségfejlesztése A jelen cikk egy olyan szisztematikus eljárást ismertetett, amely a vásárlói igények meghatározására, kiértékelésére és a stratégiák fejlesztésére szolgál. Ez azonban csak a kezdet, a feladat nehezebbik része a megvalósításban rejlik. Ez az a rész, azonban, amely nagyon sok szolgáltató vállalatnál elég gyengén mûködik. Sok vállalat úgy gondolja, hogy tudja, mire van szüksége a vásárlóinak, és sok munkaerõt olyan területen köt le, amely egyáltalán nem is érdekli a vásárlókat. Pl. egy detroiti bevásárlóközponthálózatban arra alkalmaznak embereket, hogy a vásárlókat jó reggelttel köszöntsék, és egyáltalán nem szentelnek annak figyelmet, hogy a vásárlók hogyan reagálnak rá, egyáltalán észre veszik-e, vagy kimondottan zavarja õket. Az nem elég, ha egy vállalat tudja, hogy mire van szüksége a vásárlóknak, egy jónak tûnõ ötlet rossz kidolgozása is nagy pazarlást jelenthet, és elriaszthatja a vásárlókat.
7
