S P R E I D I N G VA N Z O R G I S D E V E R B O R G E N K A N S
Copyright©2011
FRANK ADVIES
I N T R O D U C T I E
WELKOM BIJ FRANK ADVIES
INTRODUCTIE
• Is een organisatieadviesbureau • Biedt grip op prestaties • Voorkomt symptoombestrijding, verspilling en frustraties • Maakt prestaties en hun grondoorzaken transparant • Ontsluit he>omen voor simultane verbetering • Geeft eerlijk advies • Ondersteunt en meet verandering
I N T R O D U C T I E
I N T R O D U C T I E
FRANK ADVIES
FRANK ADVIES IN DE GEZONDHEIDSZORG
I N T R O D U C T I E
I N T R O D U C T I E
BETERE BEREIKBAARHEID
INTEGRAAL PRESTATIEMANAGEMENT OORZAKEN EN GEVOLGEN SCHEIDEN ENQUÊTES
PATIENTVRIENDELIJKERE ZORG
GROTERE BETROKKENHEID VAN DE PATIENT MEER KEUZEMOGELIJKHEDEN VOOR DE PATIENT
WORKSHOPS BUSINESSCONTROL MATRIX
CREATIEVE SESSIES
MEER TIJD EN AANDACHT VOOR DE PATIENT
LAGERE WERKDRUK
BETERE KWALITEIT VAN ZORG
SYSTEEMBENADERING
LEAN MANAGEMENT
DE UITDAGINGEN
HET GEREEDSCHAP SIX SIGMA
MEER SAMENWERKING VOLDOEN AAN RICHTLIJNEN
HELDERE PRESENTATIES
PRAKTIJKOBSERVATIES
MINDER STRESS MEER STANDAARDISATIE
MEER TRANSPARANTIE
TIJDSTUDIES
STATISTISCHE ANALYSES INTERVIEWS
MINDER VERSPILLING
HOGERE DOELMATIGHEID VAN ZORG MINDER PERVERSE PRIKKELS
INTEGRALER STUREN
I N T R O D U C T I E
I N T R O D U C T I E
SNELLERE TOEGANG TOT ZORG
MINDER FOCUS OP GELD
VARIABILITEITSMANAGEMENT BUSINESSCASES
THEORY OF CONSTRAINTS (TOC)
PRODUCTIVITEITSANALYSES
KENNIS DELEN DE VERBORGEN KANS
D E V E R B O R G E N K A N S 9
D E V E R B O R G E N K A N S 8
•
Ziekenhuisprestaties worden sterk en negatief beïnvloed door de grote variatie in het aantal patiënten dat ziekenhuizen gedurende de dag, week, maand en jaar behandelen.
•
De ziekenhuizen hebben hier nog onvoldoende inzicht in en zijn zich daar dus ook niet van bewust.
•
Hoewel de grote variatie in het aantal patiënten de grondoorzaak is van veel problemen en frustraties in ziekenhuizen, zijn de verbeterinitiatieven nog vooral gericht op de symptomen ervan – met alle gevolgen van dien.
•
De grote variatie absorbeert jaarlijks 20% tot 40% van de beschikbare capaciteit – en dus van het ziekenhuisbudget – omdat het leidt tot grote logistieke problemen door het hele ziekenhuis en tot een hoge werkdruk bij de artsen, de verpleging én de medisch-‐ en facilitair ondersteunende afdelingen. Daarmee vereist de grote variatie niet alleen meer capaciteit. Het leidt ook tot een aantoonbaar lagere kwaliteit en toegankelijkheid van de zorg. Daardoor is tevens sprake van meer vermijdbare zorg. Dat vergroot de werkdruk en capaciteitsbehoefte verder en leidt tevens tot een verdere beperking van de toegankelijkheid van de zorg.
•
In tegenstelling tot de heersende overtuigingen wordt de grote variatie niet veroorzaakt door de spoedzorg, de onvoorspelbaarheid van de mix in aandoeningen of patiëntbehoeften, maar door de manier waarop de electieve zorg in de ziekenhuizen wordt gepland.
•
Praktijkvoorbeelden in binnen-‐ en buitenland tonen aan dat een betere planning c.q. spreiding van de electieve zorg relatief eenvoudig en al op korte termijn mogelijk is. Het leidt tot een opwaartse spiraal in de ziekenhuisprestaties – en daarmee tot een lagere werkdruk voor de zorgverleners en betere zorguitkomsten voor patiënten.
D E S A M E N VAT T I N G 1 1
D E S A M E N VAT T I N G 1 0
DE SAMENVATTING
De kosten van ziekenhuizen groeien onbeheersbaar snel, terwijl de kwaliteit van zorg nog niet naar wens is. Dat is frustrerend voor alle betrokkenen. Vaak tevergeefs wordt veel tijd, ‘bloed, zweet en tranen’ – en dus veel geld – in verbeteringen geïnvesteerd. Waarom lukt het ons niet deze te kapitaliseren en verliezen we onze grip?
S U C C E S V O L L E V E R B E T E R I N G E N M A K E N 2 0 % T O T 4 0 % M E E R B E D D E N V R I J
“Because nobody sees the elephant in the room”, zegt Eugene Litvak. Litvak is professor ‘operations management’ aan de Harvard en Boston Universiteit, en internationaal expert op het gebied van patiëntenlogistiek. Hij merkt dit op voor de Amerikaanse ziekenhuiszorg. Die ontwikkelt zich op een vergelijkbare manier. Tegen deze stroom in, realiseert hij “dramatische verbeteringen” in de toegankelijkheid, kwaliteit én doelmatigheid van Amerikaanse ziekenhuizen. Dat komt omdat deze verbeteringen leiden tot minder logistieke bottlenecks en een lagere werkdruk voor artsen, verpleging en hun ondersteuners – en dus tot meer tijd en aandacht voor de patiënt. De verbeteringen worden op een relatief eenvoudige manier en al op korte termijn bereikt. Onderzoek en een voorbeeld van dergelijke verbeteringen in Nederland tonen aan dat dit ook mogelijk is voor de Nederlandse ziekenhuizen. Omdat zorgverleners daarmee meer rust en tijd krijgen voor patiënten, ontstaat een opwaartse spiraal in de ziekenhuisprestaties en blijkt de kwaliteit van zorg significant te verbeteren en dalen de zorgkosten 20% -‐ 40%. Deze verbeteringen komen overeen met de verbeteringen die Litvak in Amerika realiseert. De grondoorzaak die deze enorme verbeteringen mogelijk maakt, wordt echter nog niet gezien of aangepakt. >>p14 “The healthcare delivery system falls short for all stakeholders: patients, providers, and payers. Indeed, despite record-‐breaking and fast growing costs, today’s healthcare system is still characterized by overcrowded ER’s, stressed and overloaded clinicians, unnecessarily low quality of care, and extensive waste. And although many factors have been cited as drivers of this state of affairs, one key driver is often overlooked” – Litvak 2011
D E Z I E K E N H U I S P R E S TAT I E S 1
D E Z I E K E N H U I S P R E S TAT I E S 1
DE ZIEKENHUISPRESTATIES
D E O L I FA N T 1
D E O L I FA N T 1 4
DE OLIFANT “De olifant die niemand ziet” is de grote variatie – ofwel de pieken en dalen – in het aantal te behandelen patiënten, gedurende de dag, week, maand en jaar. Grote variatie in het aantal patiënten heeft een grote negatieve invloed op alle ziekenhuisprestaties en veroorzaakt een grote zorglast voor zorgverleners, patiënten, mantelzorgers en de organisaties om de ziekenhuizen heen.
Grote variatie in het aantal patiënten op (poli)klinische afdelingen veroorzaakt immers ook een grote variatie in de vraag naar medische-‐ en facilitaire ondersteunende diensten. Dat heeft een negatieve invloed op de prestaties van deze diensten en op het primaire zorgproces dat zij ondersteunen. Grote variatie vereist allereerst meer capaciteit (bedden, zorgverleners, apparatuur, etc.) om de pieken in het aantal te behandelen patiënten op te kunnen vangen. Daarnaast is meer capaciteit nodig omdat de logistieke bottlenecks tot een langere behandelduur en meer vraag naar ondersteunende diensten leiden. Er is ook meer capaciteit vereist omdat de hoge en wisselende werkdruk een aantoonbaar negatief effect heeft op de onderlinge samenwerking en de kwaliteit van zorg; er worden daardoor immers meer dubbele, onnodige of foute handelingen verricht. Omdat grote variatie op deze manieren meer capaciteit vereist dan nodig is, vormt zij tevens een grote belemmering voor de toegankelijkheid van zorg. Grote variatie blijkt, vanwege de lagere kwaliteit en de langere wachttijden, ook te leiden tot een hogere mortaliteit, lagere zorguitkomsten en meer vermijdbare zorg in de ziekenhuizen (meer herhaalbezoeken, meer heropnames, etc.). Meer vermijdbare zorg leidt tot een verdere toename van de werkdruk, capaciteitbehoefte en kosten, en de toegankelijkheid van zorg neemt daarmee verder af. >>p17 “The number of patients who must be treated in any given time period is a key condition under which a health care system must operate. Yet surprisingly, many hospitals ignore this key dimension in their improvement efforts. Variation in patient demand strongly affects the accessibility and quality of care and its costs.” – Litvak 2011
D E G R O T E V A R I A T I E W O R D T N O G N I E T G E Z I E N O F A A N G E PA K T
Grote en onvoorspelbare variatie in het aantal patiënten – vooral het aantal patiënten dat dagelijks wordt opgenomen in het ziekenhuis – leidt direct tot grote logistieke problemen in het hele ziekenhuis én tot een hoge werkdruk voor de artsen, de verpleging én hun ondersteuners.
Grote variatie absorbeert op de genoemde manieren jaarlijks 20% tot40% van de ziekenhuiscapaciteit, en dus van het ziekenhuisbudget. Hoewel veel problemen en frustraties in de ziekenhuizen en daaromheen terug te herleiden zijn tot de grote variatie in de omvang van het zorgaanbod, en deze dus in stand houdt, zijn de verbeterinitiatieven in en van buiten de zorg nog vooral gericht op de symptomen ervan – met alle gevolgen van dien. De grondoorzaak van de variatie en de oplossing liggen in de ziekenhuizen zelf. >>p20 "Many hospitals faced with negative consequences of peaks in patient flow would solve it by building more capacity. It can be shown that building new capacity doesn't alleviate the problem, and, in fact, can exacerbate it by creating more capacity and more problems with high flow or peaks. And often at a great deal more expense than what you would have to put into trying to adjust the more basic problem, which is the variability in patient flow." – Executive Healthcare Magazine, 2011
D E O L I FA N T 1 7
D E O L I FA N T 1 6 G R O T E V A R I A T I E V E R O O R Z A A K T G R O T E Z O R G L A S T
Grote variatie veroorzaakt op deze manier niet alleen een grotere zorglast voor patiënten en de zorgverleners zelf. Het vergroot ook de (zorg)last voor mantelzorgers en andere organisaties, zowel binnen als buiten de zorg. Los van de emotionele belasting en lagere zorguitkomsten, zijn patiënten bijvoorbeeld langer onttrokken uit het arbeidsproces en nemen mantelzorgers ook vaker vrij. Grote variatie leidt zo ook tot hogere kosten voor werkgevers. Daarnaast neemt ook de zorgvraag bij huisartsen en andere zorgverleners rondom de ziekenhuizen toe. Ofwel: de maatschappelijke kosten van variatie zijn mogelijk net zo hoog als voor de ziekenhuizen zelf.
H E T V O O R B E E L D 2
H E T V O O R B E E L D 1
HET VOORBEELD De oorzaken en gevolgen van grote variatie worden geïllustreerd met een voorbeeld van buiten de gezondheidszorg.
Elk team aan de lopende band bepaalt dagelijks zijn eigen werkplanning en productiedoelstelling. Ieder teams rapporteert ook alleen over de eigen prestaties aan de directeur. Alle teams zijn vervolgens ontevreden: hun werkdruk is te hoog en zij ervaren dagelijks stress om hun werk goed en op tijd af te ronden, mede omdat de andere teams aan de lopende band niet goed genoeg met hen samenwerken. Ook de directeur – die alleen inzicht heeft in de prestaties van de afzonderlijke teams , is ontevreden. Er worden te veel fouten gemaakt die leiden tot herwerk, of zelfs tot het terugroepen van auto’s naar de fabriek. Daarnaast constateert hij dat concurrenten meer en betere auto’s produceren in een kortere tijd. Daarom hebben zij ook een kortere levertijd en meer tevreden klanten. In een overleg met de directeur zeggen de teams dat fabrieksuitbreiding en de aanschaf van hightech apparatuur noodzakelijk zijn om meer auto’s in een kortere tijd te kunnen produceren en de kwaliteit en levertijd te verbeteren. Wat doet de directeur? “Operations management focuses on the mundane but vital business of making processes more effective and efficient, from manufacturing cars to moving baseball fans in and out of a ballpark. Virtually every major industry has adopted the principles of operations management. But the health care industry, 17 percent of the US economy, has been a big holdout.” -‐ Boston Globe, 2009
A L L E E N D E Z O R G PA S T D E P R I N C I P E S V A N P R O C E S M A N A G E M E N T N O G N I E T T O E
Stelt u zich een autofabriek voor. De auto’s worden aan een lopende band in elkaar gezet door gespecialiseerde teams. Het eerste team aan de lopende band maakt het chassis van de auto. Het team daarna plaatst de motor erin, etc...tot de auto helemaal klaar is. De kwaliteit en veiligheid van de auto’s vereisen een grote precisie in de manier van werken.
Een ziekenhuis is geen fabriek. Variatie in het zorgvolume is niet te vermijden, maar de mate van variatie wel! Dat kan omdat zij voornamelijk wordt veroorzaakt door de ziekenhuizen zelf.
De totale variatie wordt, tegen de verwachtingen in, vooral veroorzaakt door de grote variatie – en dus door de grote onvoorspelbaarheid – van de planbare electieve zorg. Dat is ‘kunstmatige variatie’ en die is wel beïnvloedbaar. Dat de meeste variatie wordt veroorzaakt door de electieve zorg, is zichtbaar in de grafiek hiernaast. Het betreft een willekeurig voorbeeld van een Nederlands ziekenhuis. Andere ziekenhuizen vertonen een vergelijkbaar patroon. De blauwe lijn geeft de dagelijkse bedbezetting van een ziekenhuis weer, vanaf januari tot en met december. De andere twee lijnen geven aan hoeveel van deze bedden zijn bezet door electieve patiënten (groen) en hoeveel door spoed patiënten (rood). De totale bedbezetting (blauw) varieert sterk. Tachtig procent van deze variatie wordt verklaard door de variatie van het aantal electieve patiënten (groen), en twintig procent door de variatie van het aantal spoed patiënten (rood). Door deze grote variatie in de electieve zorg beperken ziekenhuizen zelf hun flexibiliteit om de natuurlijke variaties in de zorgvraag op te kunnen vangen. Dat leidt onder andere tot het doorsturen van ambulances naar ander ziekenhuizen, lange(re) wachttijden op de spoedeisende hulp, en minder beschikbare tijd en aandacht voor de patiënt en zijn of haar behoeften. De belangrijkste verklaring van de variatie in de bedbezetting is de grote variatie in het dagelijkse aantal electieve operaties met klinische opname. Litvak trekt dezelfde conclusie op basis van zijn analyse van honderd ziekenhuizen over de hele wereld. De variatie in het aantal electieve operaties en andere vormen van electieve zorg worden verklaard door de manier waarop deze zorg wordt gepland. >>p23 “If a hospital is well managed, hospital bed occupancy fluctuates about 10 or 15 percent between its highs and its lows,” – Litvak, 2011
P L A N N I N G V A N D E E L E C T I E V E Z O R G V E R O O R Z A A K T G R O T E V A R I A T I E
In tegenstelling tot de heersende overtuiging bij managers, artsen en verpleging, blijkt de grote variatie in werkdruk en zorgvolume maar voor een klein deel verklaard te worden door de onvoorspelbaarheid van de onplanbare spoedzorg (deze blijkt vaak redelijk goed voorspelbaar), of van de mix in aandoeningen en patiëntbehoeften. Dit zijn vormen van ‘natuurlijke variatie’ en die zijn niet of nauwelijks te beïnvloeden.
Dagelijkse bedbezetting van een ziekenhuis gedurende het jaar
D E O N V O O R S P E L B A A R H E I D 2
D E O N V O O R S P E L B A A R H E I D 2 0
DE ONVOORSPELBAARHEID
De electieve zorg wordt gepland op basis van de werktijden en voorkeuren van artsen en verpleging, in plaats van dat deze worden afgestemd op een gespreide planning van de electieve zorg. Tevens worden de werktijden van de zorgverleners in het zorgproces nog te weinig op elkaar afgestemd. Deze manier van plannen komt voort uit de historische manier van werken. De effecten ervan zijn niet bekend bij de ziekenhuizen, of bij de artsen en de verpleging zelf. Dat geldt ook voor de dramatische verbeteringen die gerealiseerd kunnen worden als de electieve zorg wordt gespreid en de voorkeuren en werktijden van artsen daarop worden afgestemd. Het is niet bekend bij de managers en zorgverleners van de verschillende afdelingen in ziekenhuizen, omdat zij hier geen inzicht in hebben – en zich daar dus ook niet bewust van kunnen zijn. Zij worden immers apart aangestuurd en beloond. Daardoor worden zij nog gefocust op de eigen prestaties in het zorgproces. Anderzijds zitten ziekenhuizen in de transitie van budgetsturing naar prestatiegericht (be)sturen. Dat vraagt om een andere manier van kijken, denken en werken. De beschikbare stuurinformatie is daar vaak nog niet op geënt. >>p24 “The variability in elective surgeries is all due to something that we can control, and that's the desire of surgeons to operate on a certain day at a certain time and do certain cases. That's not to say that they're wrong. It's just that they're opera4ng in their own environment and according to their own desires and mo4va4ons, and they've got their own agenda, and their own agenda has to do with maximizing their own efficiency and their own schedules ” – Executive Healthcare Magazine, 2011
D E P L A N N I N G 2 3
D E P L A N N I N G 22 E L E C T I E V E Z O R G W O R D T G E P L A N D O P B A S I S V A N V O O R K E U R E N E N W E R K T I J D E N – I N P L A A T S V A N A N D E R S O M
DE PLANNING
D E W E R K T I J D E N 2
D E W E R K T I J D E N 2 4
DE WERKTIJDEN
Aantal bezette bedden per week met electieve patiënten in een ziekenhuis
De figuren hiernaast laten zien dat de indeling van de werktijden eenvoudig is af te lezen uit de omvang van de zorgverlening in een ziekenhuis, gedurende de dag, de week en het jaar. Ook dit is een willekeurig voorbeeld van een Nederlands ziekenhuis. De bovenste grafiek geeft aan hoeveel electieve patiënten gedurende de weken van het jaar zijn opgenomen in een ziekenhuis. De bovenste lijn geeft het maximale aantal bezette bedden met electieve patiënten in alle weken van het jaar aan. De middelste lijn is het gemiddelde en de onderste lijn het minimum aantal bezette bedden met electieve patiënten gedurende de week. Allereerst geeft het grote verschil tussen de minimale en maximale bedbezetting per week de grote variatie in de weken aan. Daarnaast is te zien dat vakanties er toe leiden dat de zorg wordt verplaatst naar vóór of nà de vakanties (zie pijltjes). Gedurende het jaar varieert het aantal bezette bedden met electieve patiënten daardoor sterk. De middelste grafiek geeft het gemiddelde aantal klinische opnamen per weekdag dag aan. Daaruit blijkt dat de indeling van de (36-‐urige) werkweek en de ‘weekendsluiting’ leiden tot de grote variaties gedurende de week. Het gemiddelde aantal spoedopnames per weekdag vertoont daarentegen nauwelijks verschillen. De onderste grafiek tenslotte, geeft het aantal patiënten aan dat gedurende de dag op de klinische afdelingen van een ziekenhuis wordt opgenomen (zwart) en ontslagen (grijs). Daaruit blijkt dat de indeling van de werktijden – met name de lunchpauze – en ook de keuze om patiënten vooral ‘s ochtends op te nemen of over te plaatsen naar andere afdelingen leiden tot een grote variatie gedurende de dag. >>p26 “New research shows a significant associa4on between increased mortality and increased exposure to understaffed nursing units as well as high pa4ent turnover. These findings confirms and clarifies previous research findings rela4ng staff stress and nurse staffing to pa4ent mortality. It also establishes another very important link between mortality and high level of ADT (admission, discharge and transfer) ac4vity” – New England Journal of Medicine, 2011
Krokusvakantie
Paasvakantie
Meivakantie
Zomervakantie Congresmaand
Herfstvakantie
Kerstvakantie
Gemiddeld aantal patiënten dat per weekdag wordt opgenomen in een ziekenhuis Woensdag vrij
Vrijdag vrij
Weekend vrij
Aantal patiëntbewegingen gedurende de dag op alle klinische afdelingen van een ziekenhuis Koffie
Lunch
Diner
D E I N D E L I N G V A N W E R K T I J D E N V E R O O R Z A A K T G R O T E V A R I A T I E I N D E E L E C T I E V E Z O R G
De planning van de electieve zorg op basis van de werktijden is duidelijk zichtbaar gedurende het jaar, de weken en de dagen. Het leidt tot het verplaatsen van de zorg naar voren of naar achteren in de tijd. Daarmee verhogen de zorgverleners de werkdruk voor henzelf en voor de anderen met wie zij samenwerken. Aangezien de werktijden onderling verschillen en beperkt worden afgestemd, leidt het ook tot onvoorspelbare en onverklaarbare variatie op de andere momenten. Filevorming in ziekenhuizen is het gevolg.
Dramatische en simultane verbeteringen blijken op korte termijn mogelijk als inzicht wordt geboden en de electieve zorg wordt gespreid. Dat illustreren het onderstaande voorbeeld in een Nederlands ziekenhuis en vergelijkbare resultaten in Amerikaanse ziekenhuizen.
Onderzoek toonde echter aan dat het dagelijkse aantal electieve patiëntopnames op de afdeling sterk varieerde. Dat kwam door de grote variatie in het aantal electieve operatieve ingrepen die opname op de IC vereisen. Nadat voor alle weekdagen eenzelfde maximum van deze operaties werd bepaald (spreiding van het aantal electieve opnames), zijn de prestaties sterk en op korte termijn verbeterd. Zo daalde de behandelduur binnen een maand met 25% en steeg het aantal behandelde patiënten met 25%. Door de vlottere doorstroom van patiënten daalde het aantal opnamestops op de afdeling direct en sterk, en werden dus ook veel minder operaties geannuleerd. Dit heeft mede geleid tot een stijging van het aantal operaties in het ziekenhuis. En ‘last but not least’: de kwaliteit van zorg verbeterde ook, aangezien het aantal heropnames van patiënten significant was gedaald. De verbeteringen houden na enkele jaren nog steeds stand. Verdere verbetering is nog mogelijk als de electieve zorg op de vervolgafdelingen, zoals op de mediumcare-‐ en de verpleegafdelingen, ook wordt gespreid. Met een betere spreiding van de electieve zorg hebben Litvak en anderen in de Verenigde Staten al meer dramatische verbeteringen gerealiseerd, voor afzonderlijke afdelingen en zelfs voor hele ziekenhuizen. Zo hebben zij vergelijkbare resultaten bereikt op intensive care afdelingen en hebben zij de totale prestaties van het “Cincinnati Children's Hospital” (532 bedden) sterk verbeterd met het spreiden van de electieve zorg. Het ziekenhuis heeft daarmee 100 miljoen dollar bespaard. >>p29 “After smoothing the elective surgical schedule, wait times for unscheduled surgeries dropped with more than 30% despite a more than 30% increase in case volume. Overtime hours decreased by 57%, saving the hospital $550,000 annually, and the growth of its surgical cases has remained at 7% over the past two years without adding operating rooms. Also, inpatient occupancy has increased from 76% to 91%, resulting in a $100M capital cost avoidance and an opportunity to increase annual patient revenue by over $100M” – president of Cincinnati Children’s Hospital,2010
S P R E I D I N G V A N D E E L E C T I E V E Z O R G H E E F T E E N D O M I N O -‐ E F F E C T
Een intensive care afdeling (IC) had een groot en groeiend capaciteitsgebrek; de behandelduur van patiënten nam al enkele jaren toe. In de beleving van management en medisch specialisten was uitbreiding onvermijdelijk.
H E T D O M I N O E F F E C T 2
H E T D O M I N O -‐ E F F E C T 2
HET DOMINO-EFFECT
D E K A N S 2
D E K A N S 2 8 S P R E I D I N G V A N E L E C T I E V E Z O R G L O S T V E E L P R O B L E M E N E N F R U S T R A T I E S O P
DE KANS Op basis van onderzoek en gerealiseerde verbeteringen, benadrukken Litvak en anderen dat spreiding van de electieve zorg een cruciale voorwaarde én de grote kans is voor de noodzakelijk geachte hervormingen van de medisch specialistische zorg. De grote variatie van de electieve zorg in Nederlandse ziekenhuizen en het voorbeeld van de enorme verbeteringen op een intensive care, tonen aan dat spreiding van de zorg ook grote kansen biedt voor de ziekenhuizen in Nederland. >>p30 “The policy implications for the employment of variability methodologies are compelling. It is a key tool for policy makers and other healthcare leaders in tackling a number of major operational and cost burden issues in the system” – Institute for Healthcare Optimization, 2011
Spreiding van andere vormen van electieve zorg en andere verbeterinitiatieven in het ziekenhuis hebben soms pas daarna effect. Ze worden dan niet meer negatief beïnvloed – of zelfs teniet gedaan – door grote variaties in de klinische zorg. Verandering start met het inzichtelijk maken van de variatie en de grondoorzaken en gevolgen ervan. Dat is niet alleen noodzakelijk om het verbeterpotentieel, de juiste maatregelen en de quick-‐wins te kunnen bepalen. Het is ook een kritische succesfactor om voldoende draagvlak voor verandering te creëren bij de medisch specialisten (chirurgen), verpleegkundigen en het management. Dat kan door de methodiek en de voordelen ervan voor hen met feitelijke informatie inzichtelijk te maken: minder wachttijd en regeldruk door minder logistieke problemen, meer operaties kunnen uitvoeren in minder tijd, meer beschikbare tijd en aandacht voor de patiënt, vaker op tijd thuis zijn (minder overwerk), betere resultaten van de zorginspanningen (betere zorguitkomsten), etc. “The number of elective surgeries is more variable — less predictable — than emergency department admissions. It shows that Mother Nature is more predictable than the scheduling systems of most hospitals. That puts a complete hospital under stress. We grow up with the idea that we can focus on the patients’ needs or we can focus on the physicians and nurses and their needs, and you fall into the trap of believing those are mutually exclusive things. It didn’t take very long to figure out that smoothing the elective surgical schedule is one of those magical things where doing the right thing operationally is the right thing for patients, doctors, nurses and the profitability of the hospital” – Litvak 2010
S P R E I D I N G V A N D E O P E R A T I E V E / K L I N I S C H E Z O R G I S D E S T O R M V L O E D K E R I N G V O O R D E Z I E K E N H U I S Z O R G
Voor de ziekenhuizen liggen de grootste kansen voor verbetering in een gelijkmatige spreiding van de operatieve-‐ en klinische electieve zorg gedurende de dag, week, maand en jaar, alsook in de afstemming van de werktijden op de planning van deze zorg. Grote variaties in de operatieve en klinische zorg beïnvloeden de prestaties van het ziekenhuis namelijk het meest.
D E S TA R T 3
D E S TA R T 3 0
DE START
DE DIENSTEN
D E P R O D U C T E N 3
D E P R O D U C T E N 3 2
G O E D ( I N ) Z I C H T G E E F T U E E N A N D E R E K I J K O P Z A K E N
Lagere werkdruk én hogere kwaliteit en doelmatigheid van (zorg)processen De prestaties van uw (zorg)proces(sen) staan onder druk, maar u ervaart te weinig grip om de juiste maatregelen te kunnen kiezen. FRANK ADVIES geeft u op korte termijn inzicht hoe de organisatie, aansturing, gedrag en prestaties van de processen elkaar beïnvloeden. U krijgt daarmee inzicht in de grondoorzaken van ervaren knelpunten en wat de he>omen voor succesvolle verandering zijn. Daarmee kunt u simultane en sterke prestatieverbeteringen realiseren – in het voordeel van uzelf, uw interne klanten en uiteraard de patiënten. FRANK ADVIES adviseert daarmee op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Indien gewenst, begeleidt en meet FRANK ADVIES ook de verandering. Adequate en tijdige stuurinformatie voor managers en zorgverleners De noodzaak om de kwaliteit, toegankelijkheid én doelmatigheid van (zorg)processen gelijktijdig en continu te blijven verbeteren, vraagt om een andere kijk op organiseren en aansturen. Hiervoor is actuele, integrale en praktische stuurinformatie nodig die vaak niet voorhanden is. Managers en zorgverleners moeten daarom nog te vaak vertrouwen op hun gevoel. Dat verhoogt het risico op politieke, verkeerde of te late sturing van prestaties. FRANK ADVIES ondersteunt bij het bepalen, interpreteren en gebruiken van nieuwe stuurinformatie bij anders aansturen. Financiering van échte (zorg)verbeteringen U wilt de zorg of andere prestaties verbeteren en dat kost geld. De directie, de zorgverzekeraar of de bank investeert alleen in de verbetering als de kwalitatieve en / of financiële ‘opbrengsten’ hoger zijn dan de kosten. FRANK ADVIES ondersteunt u bij het inzichtelijk maken van de kosten en opbrengsten en het opstellen van de businesscase. Gedegen inzicht voor de juiste strategische keuzes Zorginstellingen worden geconfronteerd met diverse ontwikkelingen die andere eisen stellen aan de besturing, de organisatie het zorgaanbod van zorginstellingen. Het maken van de juiste strategische keuzes wordt steeds belangrijker voor de prestaties en de marktpositie. Met gedegen inzicht en advies ondersteunt FRANK ADVIES strategische besluitvorming. U kunt daarbij denken aan portfolioanalyse, integrale prestatieanalyse, enz. FRANK ADVIES adviseert ook op andere terreinen wanneer dat binnen de competenties valt.
D E D I E N S T E N 3
D E D I E N S T E N 3 4
DE DIENSTEN
OVER FRANK
O V E R F R A N K 3
O V E R F R A N K 3
Frank Meijers (1971) studeerde Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Gedurende zijn studie was hij werkzaam in de winkels van WE, waarvan de concerndirectie een fiscaal-‐ en een organisatieadvies van hem heeft ingevoerd. Aan het einde van zijn studie (1996) heeft zijn overweging voor de keuze van een ongebruikelijke strategie bijgedragen aan de snelle expansie van het produktontwikkelings-‐ en engineeringbureau Pezy. Hij is met zijn loopbaan gestart in de retail (Intres, 1997-‐2001). Daar heeft hij winkelketens en zelfstandige ondernemers succesvol ondersteund bij groei, efficiencyverbetering en sanering, onder andere met markt-‐ en concurrentieanalyses, investerings-‐ en exploitatiebegrotingen, aan-‐ en verkoop van ondernemingen, en met financieringsaanvragen. Op het gebied van inkoop en voorraadbeheer voorzag hij in de (mode)retail al – voordat het gemeengoed werd – verborgen kansen voor omzetgroei én kostenreductie bij een betere spreiding van de inkoop gedurende het jaar. Daarna heeft Frank bij het organisatieadvies-‐ en trainingsbureau Gooiconsult (2001-‐2006) een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling, de wetenschappelijke toetsing, de implementatie en het gebruik van nieuwe methoden van Integraal Prestatiemanagement, voor meer gerichte sturing van organisatie-‐ alsook persoonlijke prestaties. Dit deed hij bij (inter)nationale ondernemingen in de retail en in de zakelijke-‐ en financiële dienstverlening. In 2007 heeft Frank de overstap gemaakt naar de zorg. Bij Plexus (2007-‐2008) en UMC Consult (2008-‐2011), heeft hij vooral ziekenhuizen, maar ook andere zorginstellingen, geadviseerd bij de verbetering van de kwaliteit, toegankelijkheid én doelmatigheid van hun (zorg)processen, onder andere met methoden van Integraal Prestatiemanagement, Variabiliteitsmanagement, Leanmanagement en het opstellen van businesscases. In 2011 is Frank gestart met FRANK ADVIES om ziekenhuizen en andere (zorg)instellingen te ondersteunen bij het realiseren van de aanwezige kansen in hun organisatie. Dat doet hij vooral door met managers en zorgverleners de (oorzakelijke) verbanden inzichtelijk te maken tussen de besturing, de organisatie, het gedrag en de uiteindelijke prestaties van de (zorg)processen. Hierdoor ontstaat een beter begrip van het totale functioneren van het (zorg)proces, de afdeling, of de organisatie. Het geeft de managers en zorgverleners het gewenste inzicht en de praktische handvaten hoe met zo min mogelijk inspanningen meerdere en vaak grote verbeteringen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. De verbeteringen op de IC zijn daar een voorbeeld van.
O V E R F R A N K 3
O V E R F R A N K 3
OVER FRANK
C O N TA C T 4
FRANK ADVIES
Agnes van Leeuwenberchstraat 5, 3515 AX Utrecht +31 (0) 6 42 90 55 11
[email protected] www.frankadvies.nl
CONTACT
