Kwaliteit is de kern Kwaliteitsjaarverslag 2011 Volksgezondheid & Zorg

Kwaliteit is de kern Kwaliteitsjaarverslag 2011 Volksgezondheid & Zorg

Kwaliteit is de kern Kwaliteitsjaarverslag 2011 Volksgezondheid & Zorg

3

Kwaliteitsjaarverslag 2011 Volksgezondheid & Zorg

Inhoudsopgave

1. Voorwoord

5

2. Inleiding 6 3. Kwaliteitsbeleid VG&Z in 2011

9

3.1

De kwaliteitsdoelstellingen 2011

10

3.2

Uitkomsten externe audits

15

3.3

Werken aan klanttevredenheid

18

3.4

Beoordeling interne en externe leveranciers

21

3.5

Naar zwaardere interne audits

24

3.6

Groeiend aantal verbeterberichten

28

3.7

Naar een resultaatgerichte systeembeoordeling

32

3.8

Klager centraal bij klachtenafhandeling

36

3.9

Toename aantal Fona-meldingen

40

3.10

Opvang en zorg bij calamiteiten

42

4. Grote veranderingen in 2012 43

5. Bijlagen 45 5.1

Organogram VG&Z 45

5.2 Afkortingen

47

4


5


1. Voorwoord

Kijk met ons mee: zo werken wij aan kwaliteit Als een Haagse ouder met zijn kind bij de Jeugdgezondheidszorg komt, dan moet het niet van de jeugdarts afhangen of het kind wordt doorverwezen naar een specialist voor nader onderzoek. Elke arts en elke verpleegkundige bij de GGD wordt geacht zorg te leveren volgens dezelfde standaard. Kwaliteit is een intrinsieke waarde van het professioneel handelen.

Maar kwaliteit is geen vanzelfsprekendheid. Je moet het organiseren, borgen en op peil houden. Dat kost tijd en inspanning. Processen beschrijven, handelingen koppelen, nieuwe weten regelgeving verwerken in de beschrijvingen. ‘Dat komt allemaal bovenop ons normale werk,’ hoor je nog weleens. Hoezo? Is kwaliteit iets wat we erbij doen? Het is de kern van ons werk. Met het Kwaliteitsjaarverslag laten we in alle openheid zien hoe wij de kwaliteitszorg vormgeven. Kijk met ons mee, zo doen wij het in Den Haag. Als ik op een rij zie staan hoeveel er in 2011 op dit terrein is gebeurd, dan mogen we best trots zijn. Voor het eerst zijn nu alle afdelingen HKZ of ISO gecertificeerd. HKZ is een goed instrument om vast te stellen of processen in orde zijn en op elkaar afgestemd. Maar HKZ zegt ook iets over de inhoudelijke kwaliteit van de output. En daar gaat het uiteindelijk om. Een certificaat is prachtig, maar veel belangrijker zijn de resultaten.

Complimenten van Lloyd’s

Een kwaliteitssysteem is geen statisch geheel. Het systeem zelf is ook vatbaar voor k waliteitsverbetering. Zo hebben we in 2011 besloten de bedrijfsmatige processen niet meer per productgroep te bekijken, maar breder op sectoraal niveau. Dat is efficiënter en versterkt de samenhang binnen de organisatie. Belangrijk is wel dat knelpunten bij afzonderlijke productgroepen boven tafel blijven komen. De externe audits door Lloyd’s vonden voor het eerst allemaal kort na elkaar plaats. Daardoor ontstond een beter zicht op de onderlinge verbanden tussen ondersteunende en primaire processen. We hebben complimenten gekregen voor klantgerichtheid, interne monitoring en de inzet van kwaliteitsinstrumenten. Uiteraard zijn er ook punten ter verbetering zoals het risicomanagement, de klachtenprocedure en het vaststellen van indicatoren voor de resultaten. De audits bewezen opnieuw hun waarde als instrument voor verbetering. Alle punten werden snel opgepakt. En zo hoort het ook. A.A.H.M. van Dijk Directeur Volksgezondheid/GGD Den Haag Dienst OCW, gemeente Den Haag

6


2. Inleiding

De Kwaliteitswet Zorginstellingen schrijft voor dat de GGD (als zorginstelling) jaarlijks verantwoording aflegt over het kwaliteitsbeleid en de kwaliteit van de zorg in het voorgaande jaar. Het betreft de zorgtaken die de Wet Publieke Gezondheid aan de gemeente opdraagt.

De verantwoording moet onder meer ingaan op de volgende vragen: Hoe zijn patiënten en/ of consumenten bij het kwaliteitsbeleid betrokken? Hoe en met welke frequentie hebben kwaliteitsbeoordelingen plaatsgevonden? Wat is met de resultaten gebeurd? Wat is gedaan met klachten en meldingen over de kwaliteit van de verleende zorg? In Den Haag is de GGD een onderdeel van de gemeente Den Haag, sector Volksgezondheid en Zorg van de dienst OCW (Onderwijs, Cultuur en Welzijn). De sector is onder meer verantwoordelijk voor de uitvoering van landelijk voorgeschreven taken uit de Wet Publieke Gezondheid (Wpg), de Wet Ambulancevervoer (Wav), de Wet Veiligheidsregio’s (Wvr), de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) en de Kwaliteitswet Zorginstellingen1. De sector bestaat uit zeven productgroepen: 1. Epidemiologie & Gezondheidsbevordering (EG) 2. Maatschappelijke Zorg & Volksgezondheid (MZV) 3. Infectieziektebestrijding & Hygiëne (I&H) 4. Jeugdgezondheidszorg (JGZ) 5. Centrum Jeugd en Gezin (CJG)2 6. Openbare (Geestelijke) Gezondheidszorg (O(G)GZ) 7. Ambulancezorg (AMBU) De productgroepen worden op sectorniveau in hun dagelijks werk ondersteund door twee stafafdelingen: 8. Advies & Coördinatie (A&C) 9. Beheer & Ondersteuning (B&O) Het college van b&w stuurt in de rol van bevoegd gezag een exemplaar van dit jaarverslag aan de Inspectie voor de Gezondheidzorg, aan de minister van Volksgezondheid en aan de patiëntenorganisaties. De hoofddoelstelling van de GGD is om kwalitatief hoogwaardige en verantwoorde zorg te leveren. (Sub)doelen hierbij zijn: • Cliënten optimaal van dienst zijn met een efficiënte en klantvriendelijke organisatie; • Medewerkers een duidelijke structuur en werkwijze bieden; • De samenwerking met andere productgroepen binnen en buiten de dienst vastleggen; • Met interne audits de kwaliteit van de dienstverlening bewaken en zo mogelijk verhogen. • Verantwoording afleggen over het kwaliteitsniveau. De certificering gebeurt door de certificerende instantie LRQA (Lloyd’s Registered Quality Accountants).

1 2

oewel de GGD Den Haag geen zelfstandig rechtspersoon is, wordt deze term voor de herkenbaarheid bij het publiek wel H gebruikt. De productgroep CJG faciliteert voor onder andere JGZ de huisvesting binnen de CJG’s. Deze productgroep maakt geen deel uit van het kwaliteitsmanagementsysteem VG&Z/GGD.

7


Opzet kwaliteitsjaarverslag 2011

Het Kwaliteitsjaarverslag 2011 heeft een andere opzet dan voorgaande jaren. U vindt niet meer per productgroep een afzonderlijke verantwoording, maar in hoofdstuk 3 een t hematische verantwoording op het niveau van de hele sector. Om de band met de primaire processen te behouden, bevat het Kwaliteitsjaarverslag korte interviews met de managers van de productgroepen en ondersteunende afdelingen. Ze signaleren voor hun werkgebied de hoogtepunten, knelpunten en ontwikkelingen in het kwaliteitsbeleid. Verder staat bij elk interview een kort overzicht van enkele kerncijfers van de productgroep. Hoofdstuk 4 kijkt vooruit naar de belangrijkste veranderingen en nieuwe ontwikkelingen in 2012. De productgroepen hebben in afzonderlijke jaarwerkplannen hun doelstellingen uitgewerkt. De doelen zijn nu ook gekoppeld aan indicatoren, zodat eind 2012 duidelijk is vast te stellen of de doelen zijn bereikt. In de bijlagen vindt u het organogram van de sector VG&Z/GGD Den Haag en een lijst met de meest gebruikte afkortingen.

8


Arie Sterkenburg Directeur Middelen

‘Stabiele financiële sturing belangrijker dan ooit’ ‘In 2011 is opnieuw vooruitgang geboekt bij de stroomlijning van onze administratieve en financiële processen. De audits van Lloyds bevestigden dat beeld. Voor het eerst werd ook een externe audit uitgevoerd bij de afdeling Beheer & Ondersteuning (B&O). Lloyds constateerde geen enkele minor of tekortkoming. Daar mogen we trots op zijn, maar het is geen reden om achterover te leunen. Kwaliteit verdient permanent onderhoud en er valt nog genoeg te verbeteren.

bedrijfsonderdelen op dit vlak toe. Als de eigen zaken goed op orde zijn, ben je beter in staat anderen te ondersteunen.

D

ankzij een effectieve sturing doen zich nu minder tegenvallers voor dan voorheen weleens het geval was. Afwijkingen van de vastgestelde budgetten worden eerder zichtbaar, zodat tijdig kan worden bijgestuurd. De jaarrekening en het resultaat zijn steeds meer in lijn met elkaar. Naarmate de financiële situatie stabieler wordt, neemt de wisselwerking tussen

De medewerkers van de afdeling B&O en het management van de productgroepen raken goed op elkaar ingespeeld. De managers zijn integraal verantwoordelijk voor de middelen, het personeel en het beleid van hun afdeling. Voor het jaar 2011 werden budgetten per productgroep vastgesteld. Op basis daarvan maakt B&O periodiek rapportages over de tussentijdse resultaten op het gebied van personeel, goederen, diensten én subsidies. De rapporten worden besproken met de productgroepmanagers. De kunst is de administratieve inrichting zo

af te stemmen op de behoeften dat altijd op het juiste moment de juiste informatie beschikbaar is. Dat mechanisme loopt steeds soepeler. Guur financieel klimaat

Stabiele sturing op de middelen is belangrijker dan ooit. Allereerst natuurlijk omdat we met schaarse publieke middelen werken. Het is onze plicht daar zorgvuldig mee om te gaan. Bovendien versterkt de huidige financieel-economische crisis de noodzaak daartoe. Ook de GGD heeft te maken met bezuinigingen en een guur financieel klimaat. We zullen nog efficiënter met de middelen moeten omgaan om de dienst verlening aan de burger zo goed mogelijk op peil te houden.’

9


3. Kwaliteitsbeleid VG&Z in 2011

Aan de hand van de ‘standaard’ kwaliteitsitems wordt een verantwoording gegeven van het gevoerde kwaliteitsbeleid van de sector VG&Z/GGD. Hieronder zijn de kwaliteitsitems die in de afzonderlijke paragrafen van hoofdstuk 3 behandeld zullen worden, weergegeven.

De kwaliteitsdoelstellingen 2011 Calamiteiten

Externe audits 3.1 3.10

3.2 Klanttevredenheid

Fona 3.3

3.9 Kwaliteitsitems kwaliteitsjaarverslag

3.4

3.8

Leveranciersbeoordeling

Klachtenafhandeling 3.5

3.7 3.6 Systeembeoordeling

Interne audits Verbeterberichten

Algemene indruk

De voortdurende aandacht voor het kwaliteitsbeleid hebben de productgroepen van de sector geholpen om hun interne organisatie en hun producten en diensten te verbeteren. Handelingen worden steeds meer eenduidig uitgevoerd, werk wordt gemakkelijker overdraagbaar en variatie, willekeur en fouten zijn teruggedrongen. De resultaten werden in 2011 uitgebreid beschreven. Ook werden vaker de effecten van interventies vermeld dan voorheen. Verder maken de productgroepen vorderingen met het systematisch beoordelen van gebruikte instrumenten. Het management heeft tools in handen om verbeteringen in gang te zetten en om effectief te sturen. Een bedrijfsproces kan nu sneller, meer gestructureerd en beter beheersbaar worden aangepast. Aanpassingen worden snel en correct doorgevoerd, bijvoorbeeld bij nieuwe wettelijke voorschriften. De werkprocessen worden binnen de hele sector steeds meer eenduidig en geactualiseerd uitgevoerd.

10


Het kwaliteitsmanagement was in 2011 sterk gefocust op het creëren van samenhang door binnen de sector onderdelen te clusteren en te verbinden. De externe audits werden gebundeld zodat de ondersteunende en primaire processen integraal konden worden beoordeeld. Dat gold ook voor de directiebeoordelingen in oktober. Daarnaast hebben de ondersteunende afdelingen A&C en B&O flinke vooruitgang geboekt met hun kwaliteitsbeleid. Ze zijn nu veel meer onderdeel van het totale sectorale kwaliteitssysteem. In 2012 wordt op deze weg verder gegaan en staat een expliciete systeem beoordeling voor deze twee onderdelen gepland.

3.1

De kwaliteitsdoelstellingen 2011

In onderstaande tabel zijn de kwaliteitsdoelen en de behaalde resultaten voor 2011 opgenomen

Resultaten 2011

Kwaliteitsdoelen voor 2011 Hercertificering en deelschema’s Als laatste onderdeel van de sector zal Toezicht

Op 29 november 2011 is de afdeling Toezicht

Kinderopvang (TOKIN) eind 2011 opgegaan voor

Kinderopvang (TOKIN) voorgedragen voor het HKZ

certificering. Voor het deelcertificaat EG is een

certificaat en hiermee is de hele sector VG&Z/GGD

driejaarlijks bezoek aan de orde, voor de overige

nu gecertificeerd. De resultaten van de bezoeken

deelcertificaten en ondersteunende processen is sprake

van de certificerende instantie staan toegelicht in

van een surveillance. De certificering van TOKIN eind

paragraaf 3.2.

2011 vormt de sluitsteen van het sectorcertificaat.

Uniformeren en verbreden De planning van basiskwaliteitstaken is dusdanig dat er

In 2011 wisten de productgroepen hun jaarcyclus

een jaarcyclus van logisch gespreide en opeenvolgende

van kwaliteitstaken steeds beter in te bedden in het

onderdelen ontstaat. De externe audits vinden in 2011

sectorale kwaliteitssysteem. Dit resulteerde in

enigszins verspreid in het voorjaar plaats, in de aanloop

geclusterde bezoeken door Lloyd’s, samenhangende

naar een bundeling van alle bezoeken in februari/maart

terugkoppeling, geclusterde directiebeoordelingen in

in 2012. De directiebeoordelingen worden gepland voor

oktober en een systeembeoordeling op basis daarvan

oktober 2011. De onderdelen van de directiebeoordeling

op sectorniveau.

vormen de input van het kwaliteitsjaarverslag over 2011. De herziening van het sectorhandboek wordt in 2011 afgerond. De productgroepen hebben de doelstellingen gehaald voor het bundelen van afdelingsdocumenten op productgroepniveau. Dit leidt tot één uniform opgezet kwaliteitssysteem. De documenten van productgroepen sluiten nu aan op het Sectorale OrganisatieHandboek (SOH) en de jaarplanning kwaliteit. Die ontwikkeling maakt dit eerste k waliteitsjaarverslag op sectorniveau mogelijk.

11


Kwaliteitsdoelen voor 2011

Resultaten 2011 Een grote operatie in 2011 was de herziening van het Sectorale OrganisatieHandboek (SOH) en - naar aanleiding daarvan – de totale herziening van de organisatiehandboeken op productgroepniveau. Het nieuwe SOH was gereed in juni. Hierin staan alle ondersteunende processen binnen de sector beschreven, volgens de normen van de rubrieken 4 t/m 9 van het HKZ schema Organisaties O penbare Gezondheidszorg. In december 2011 kon de directie alle productgroephandboeken vaststellen.

Uit de auditgesprekken in 2010 bleek dat het

Toetsbare indicatoren formuleren bleek ook in 2011

formuleren van toetsbare prestatie-indicatoren voor

een lastige opgave. Het is wel gelukt de kwaliteits

de kwaliteitsdoelstellingen niet altijd eenvoudig is.

overleggen te hervormen. In 2011 vond een aantal keer

Het onderwerp zal vanuit kwaliteitscoördinatie

een voortgangsoverleg plaats waarop voor de hele

geagendeerd worden.

sector de voortgang werd bekeken van alle zaken die in

Kwaliteit komt met een of meer themabesprekingen

de jaarplanning kwaliteit aan de orde dienen te komen.

op de agenda van het Breed Management Overleg van de sector. Ook het kwaliteitsmedewerkersoverleg zal enkele thema’s per jaar behandelen. Kwaliteitsbeheer zal in de toekomst gestoeld worden op een perspectief van risicobeheersing. De sector zal zich in de tweede helft van 2011 voorbereiden op een

Verder waren er themabijeenkomsten naar aanleiding van veranderingen in weten regelgeving, eisen vanuit de HKZ of behoefte bij kwaliteitsmedewerkers aan verdieping bij bepaalde onderwerpen.

aanpak. De toegenomen aandacht voor risicobeheersing onderstreept het belang van een sterkere verbinding tussen kwaliteitsmanagement en bedrijfsvoering. Dit thema zal in 2012 verder worden uitgewerkt.

De kwaliteitscoördinatoren ondersteunen de product

De productgroepen en afdelingen zijn in 2011 door

groepen via accountbeheer. Jaarlijks vindt er een gesprek

hun accounthouder kwaliteit bezocht. Ook was er

plaats met de betreffende productgroepmanagers.

gedurende het jaar veel overleg met de kwaliteits medewerkers van de productgroepen.

Er wordt voorzien in gerichte scholing. De interne

In juni 2011 volgden alle interne auditoren een

auditoren volgen hun jaarlijkse opfriscursus om de

bijscholing. Nu de sector een doortimmerd

kwaliteit van de audits af te stemmen op de behoefte

k waliteitsmanagementsysteem heeft, ligt de nadruk

van de doorlopend verbeterende organisatie.

bij interne audits steeds minder op het implementeren en doorvoeren van uniformiteit, maar meer op risicobeheersing.

12


Kwaliteitsdoelen voor 2011

Resultaten 2011

In 2011 dienen alle hoofdprocessen ingevoerd te

Het is niet gelukt alle processen te publiceren voor

zijn in het softwareprogramma Protos.

1 januari 2012. Wel hebben de productgroepen de benodigde stukken gemaakt en veelal ook vast gesteld. Begin 2012 volgt vaststelling door CFI, waarna alle stukken op het OCW-intranet worden gepubliceerd.

Klachtbehandeling Het proces van de klachtbehandeling is toe aan

Zie voor de resultaten paragraaf 3.8

herijking. In 2011 wordt bepaald hoe te voldoen

Klachtenafhandeling.

aan de gestelde doorlooptijden met behoud van de zorgvuldigheid van de klachtbehandeling.

Regionalisering De nieuwe Wet Veiligheidsregio’s maakt een wijziging

In 2011 is een projectstructuur gevormd voor het

van de Wet Publieke Gezondheid noodzakelijk. Elke

samengaan van de GGD’en van Den Haag en Zuid-

veiligheidsregio dient voortaan een GGD te hebben.

Holland West in de nieuwe GGD Haaglanden. Cruciaal

GGD Den Haag en GGD Zuid-Holland West gaan

is de afstemming en integratie van de werkprocessen

samen GGD Haaglanden vormen. Het kwaliteits

van beide partners. In 2011 is nog niet gesproken over

systeem wordt hierop in 2011 voorbereid.

een aanpassing van de kwaliteitssystemen.

Begin 2012 worden de overeenkomsten en verschillen in kaart gebracht. De kwaliteitscoördinatoren van beide GGD’en starten in januari 2012 overleg over de integratie van beide kwaliteitsmanagementsystemen.

Naast deze in het Kwaliteitsjaarverslag 2010 genoemde doelstellingen, hadden de productgroepen in 2011 ook doelstellingen die uit het jaarwerkplan voortkwamen en uit bezoeken van certificerende instanties. Aan deze doelen is gewerkt op het niveau binnen de productgroep waar de noodzakelijke verandering of aanpassing speelt.

13


Diederick Delis Afdelingsmanager Beheer & Ondersteuning

‘Gelukt om een brug te slaan tussen de cijfers en de inhoud’ ‘Onze afdeling heeft een mooi compliment gekregen van de controller bij OCW. De afwikkeling van de jaarrekening ging volgens haar tien keer soepeler dan de vorige keer. Er is echt een kwaliteitsslag gemaakt. De jaarrekening is veel transparanter en inzichtelijker. We zien nu niet alleen tijdig afwijkingen van de begroting, maar kunnen ook beter de oorzaak traceren en zonodig het proces bijsturen. Cijfers zijn sterker gekoppeld aan inhoud.

A

ls stafafdeling zijn we afhankelijk van de input van productgroepen. Hoe sneller en accurater zij de input leveren, hoe beter we aan de wensen van het management kunnen voldoen. We hebben elkaar nodig. ‘Samen’ is het sleutelwoord in ons jaarwerkplan. Samenwerken binnen de eigen afdeling, maar vooral ook samenwerken met de product groepen. Om greep te houden op hun begroting, moeten de productg roepmanagers vooral veel gebruik van ons maken, graag zelfs.

Periodieke analyse

Sinds ruim een jaar maken we per productgroep periodiek een rapportage met de actuele cijfers

en daarbij een analysememo. We schrijven kort wat in de cijfers te lezen valt. Een medewerker van B&O bespreekt de rapportage met het hoofd van de productg roep. Elk onderdeel wordt nagelopen waaronder personeel en projecten. Wat is het budget? Hoeveel is tot nu toe uitgegeven? Wat verwacht je nog uit te geven? Hoe denk je aan het eind van het jaar uit te komen? Soms blijkt dat een onderdeel al opmerkelijk veel of juist weinig heeft uitgeven. Dan is het zaak te achterhalen waarom. Als een afdeling veel zieken heeft, maar wel wettelijke taken moet uit voeren, worden externe krachten ingehuurd. Als het goed is, zie je dat meteen terug in stijgende

14

uitgaven bij de post personeel. Dan wordt ook duidelijk of het een incidentele overschrijding betreft of iets structureels. Hoe beter de maandrapportages, hoe beter de managers in staat zijn om gedurende het jaar bij te sturen.


2011 in cijfers • Formatie per januari 2012: 18,90 Fte. • Aantal facturen 2011 5.000 waarvan meer dan 90% binnen 30 dagen betaald.

Geen verrassingen

Het is ons in 2011 gelukt om een brug te slaan tussen de rapportages voor het management en de rapportages voor de dienst OCW, hoewel ze een ander karakter hebben. Vroeger konden afwijkende resultaten vaak alleen technisch vanuit de cijfers worden verklaard, nu kunnen we steeds beter ook inhoudelijk aangeven waardoor het komt. Een goed geöliede cyclus van begroting, periodieke rapportages en jaar rekening is essentieel voor een adequate bedrijfsvoering. Verrassingen blijven uit en je houdt zicht op de output. Kortom, de organisatie is in control.

Daarom was de uitkomst van de jaarrekening 2011 voorspelbaar. Met deze systematiek worden mee- of tegenvallers tijdig zichtbaar, zodat het niet uit de hand hoeft te lopen. Bij de productgroepen komt de laatste jaren veel meer oog voor de financiën. Het budget geldt als taakstellend. Dat is een hard gegeven. Hiermee moet je het doen. Budgetbewaking is belangrijker dan ooit. Dat maakt goede interactie van onze afdeling met de productgroepen cruciaal.’

15

3.2


Uitkomsten externe audits

Lloyd’s heeft in 2011 externe audits uitgevoerd voor de HKZ certificaten. In april, mei en juni werden de ondersteunende afdelingen (B&O, A&C, P&O), de directie en de productgroepen bezocht en beoordeeld op het managementsysteem. De bezoeken lagen dicht bij elkaar, waardoor het mogelijk was de samenhang te beoordelen. Lloyd’s was positief over de klantgerichtheid van de organisatie op alle onderdelen en over de betrokkenheid van de directie bij de beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem. Ook was er lof voor de manier waarop de inhoud en bedrijfsvoering worden gemonitord en hoe de kwaliteitsinstrumenten in gezet worden. Opmerkingen en conclusies Lloyd’s: • De voortgangsrapportages van de individuele medewerkers, individuele werkplannen en bilaterale overleggen geven goed inzicht in de ontwikkelingen en bereikte resultaten. • De cyclus Plan Do Check Act (PDCA) wordt aantoonbaar gehanteerd en adequaat benut. • Doelstellingen zijn op structuur en inhoud geformuleerd. • De afdelingen evalueren consequent projecten. • De strategienota van de dienst OCW vindt zijn weerslag in de jaarplannen. • Het beheer op orde houden krijgt structureel aandacht. • Geen tekortkomingen in de audits 2011. • De organisatie is aantoonbaar gericht op continu verbeteren. • Meldingen (signalen, klachten, etc.) worden planmatig vertaald in verbeteracties. • Bij de systeembeoordeling is ruime aandacht voor indicatoren als interne audits, afwijkingen (klachten, Fona’s), correctieve en preventieve maatregelen, leveranciers beoordelingen, opleidingen en onderzoeken naar de klanttevredenheid. • De directiebeoordeling komt terug op afgesproken corrigerende en preventieve maatregelen.

Verbeterpunten Lloyd’s

Lloyd’s noemt bij alle afdelingen ook punten ter verbetering. Bij de presentatie aan de directie noemde de lead-auditor als doelen voor 2012: indicatoren bepalen, risico management invoeren en het klachtenmanagement versterken. De noodzaak hieraan te werken komt mede voort uit het vernieuwde HKZ schema Publieke Gezondheid dat eind 2011 is vastgesteld. De conclusies zijn voor medewerkers beschikbaar via intranet. Verder is een plan van aanpak gemaakt om te zorgen dat de verbeteracties goed worden opgepikt binnen de hele sector. Op 29 november 2011 vond de certificering van de laatste GGD-afdeling plaats: Toezicht Kinderopvang TOKIN. Het verliep succesvol: geen tekortkomingen, wel een paar aandachtspunten. Nu is hele sector VG&Z gecertificeerd. Lloyd’s zal in 2012 opnieuw afdelingen bezoeken en beoordelen op het algemene HKZ-schema Organisaties Openbare Gezondheidszorg en diverse deelschema’s.

16


Janine Kallenbach-Heinen Productgroepmanager Jeugdgezondheidszorg

‘Goed proces is geen waarborg voor goed resultaat’ ‘Wat is de kwaliteit van het kwaliteitsysteem? Ook dat is een relevante vraag. Jeugdgezondheidszorg heeft al sinds 2007 het HKZ-certificaat. Volgens Lloyd’s is het systeem nog steeds keurig op orde. De hercertificering is binnen. Een geweldig succes, maar het kost ook geweldig veel energie om alles op orde te houden. Het systeem groeit en groeit. Staat het middel nog in verhouding tot het doel? En wat is dat doel precies?

A

ls je een tijd met een systeem werkt, ontstaat voortschrijdend inzicht. Onze productgroep hanteert nu zo’n 200 werkinstructies. Alle teams hebben de taak om elk jaar een vast cluster hiervan te reviseren. Een enorme klus. Dan ontstaat de vraag: Is het echt nodig om zoveel processen te beschrijven? Het middel dreigt tot doel verheven te worden. Daarom zijn we het project Herziening Kwaliteitssysteem gestart. Dat moet in 2012 resulteren in een meer compact aantal werk instructies waarbij bovendien het proces sterker wordt gefixeerd op het resultaat.

Als een verpleegkundige bijvoorbeeld heel effectief ondersteuning

organiseert voor het kind, maar de ouders er buiten laat, dan is het proces wellicht geslaagd, maar het resultaat ongewenst. Het streven is juist om kinderen binnen het gezin en de familiekring te ondersteunen. Dat is veel lastiger. Kortom, een goed proces biedt geen waarborg voor een goed resultaat. In het vernieuwde kwaliteitssysteem worden ook inhoudelijke parameters opgenomen. Is met de interventie het doel bereikt? En is het resultaat bestendig? Van proces naar product

Het vernieuwde kwaliteitssysteem telt straks een kleiner aantal en ook minder gedetailleerde werkinstructies. De focus moet meer liggen op het resultaat. De weg ernaar toe kan verschillen. De ene keer is dat

17


2011 in het kort • De JGZ voerde in het kader van actieprogramma’s samen met meerdere partners extra activiteiten uit. Voorbeelden daarvan zijn programma’s rond Huiselijk Geweld, Kindermishandeling, aanpak overgewicht, de Gezonde School, aanpak terugdringen schoolverzuim. • Er is gewerkt aan de voorbereiding en gedeeltelijke implementatie van het vernieuwde Digitaal Dossier Jeugdgezondheidszorg. • De JGZ is een integrale opleidingsinrichting voor de jeugdartsen. • De afdeling Toezicht op de Kinderopvang van de JGZ (TOKIN) heeft in 2011 haar HKZ certificaat gehaald, waarmee de gehele GGD HKZ gecertificeerd is.

2011 in cijfers

Nulmeting Realisatie Begroting Realisatie

2009 2010 2011 2011

Aantal kinderen tussen 4 en 19 jaar in beeld bij de JGZ, ten opzichte van wettelijk voorgeschreven aantal

onbekend

85%

80%

86%

Inzet CJG Gezinscoaches in zorgmijdende gezinnen

363

450

450

>450

Inzet Marokkaanse gezinscoaches

n.v.t.

40

40

>40

TOKIN Inspectiebezoeken

716

577

622

622

misschien route A en de volgende keer route B. Overigens sluit dit goed aan bij de nieuwe landelijke HKZ-normen waar ook een verschuiving te zien is van vooral proces controle naar meer productgericht toetsen. Vitaal onderdeel van het kwaliteitssysteem zijn de verbeterberichten. Medewerkers kunnen meldingen doen van fouten, inconsequenties in processen of ideeën voor verbeteringen. Op elk verbeterpunt volgt een reactie en vaak ook een actie. De grote winst is dat verbeteringen de hele organisatie bereiken, vroeger bleef het vaak beperkt tot het team waar de zaak speelde. Elders ging men op de oude voet verder. Nu kennen we de APK - AandachtsPersoon Kwaliteit

- die aangepaste werkinstructies implementeert in de teams. Zo bereiken de effecten van verbeterberichten snel de hele organisatie. Binnen onze productgroep houden we wel van pionieren. We waren één van de eersten met een HKZ-certificering en werken nu als eerste aan een herziening. Wat mij betreft, gaat het nog verder. Nu zijn er afzonderlijke systemen om verantwoording af te leggen over zaken als financiën, prestaties en kwaliteit. Al die velden beïnvloeden elkaar. In de toekomst kunnen ze beter in één systeem worden opgenomen. Met ook een medisch-inhoudelijke verantwoording. Zo zie je hoe dynamisch kwaliteitsborging is. Je bent er nooit klaar mee.’

18

3.3


Werken aan klanttevredenheid

De sector VG&Z blijft werken aan het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening. Hiertoe worden klanten regelmatig om feedback gevraagd over de te verlenen diensten van de sector. Gemeentebreed vindt er jaarlijks een Stadsenquête plaats waarin onder andere de dienstverlening van de sector VG&Z wordt beoordeeld. De uitkomsten van 2011 waren op het moment van opstellen van het verslag nog niet beschikbaar. De productgroepen vragen ook zelf hun klanten regelmatig om feedback. In de directie beoordelingen wordt per productgroep verantwoording afgelegd over onderzoeken naar de klanttevredenheid. Het gaat daarbij niet alleen om de uitkomsten, maar ook om de onderzoeksmethode, de effecten en de follow-up die wordt gegeven aan de resultaten. Zo leverde bijvoorbeeld het klantonderzoek in het Reizigersadvies- en Vaccinatiecentrum een aantal interessante suggesties op zoals het openstellen van een avondspreekuur. De productgroep JGZ heeft in 2011 de klanttevredenheid van scholen onderzocht met onder meer de vraag of de scholen tevreden zijn over de dienstverlening. De productgroep O(G)GZ heeft onderzoek gedaan naar de dienstverlening van de afdeling Sociaal Medische Advisering (SMA). Hiervoor werden zowel de klanten als opdrachtgevers geënquêteerd en bevraagd. Ook heeft O(O)GZ aan de vooravond van de uitvoering van het programma Den Haag Onder Dak II de tevredenheid gemeten van een aantal dak- en thuislozen. De productgroep MZV heeft als belangrijkste klanten de wethouders VDMO en JWS. Met de wethouder VDMO is een klantgesprek over de ondersteuning gevoerd. De wet houder JWS heeft te kennen gegeven (nog) geen behoefte te hebben aan een klantgesprek. De ondersteunende afdelingen A&C en B&O hebben de productgroepen als klant. Ze voeren regelmatig klantgesprekken. Verder komen ook in de directiebeoordelingen de prestaties en effectiviteit van de ondersteunende afdelingen aan de orde.

Algemene conclusie

De onderzoeken naar klanttevredenheid binnen de hele sector bieden genoeg aanknopingspunten voor verdere verbetering van de dienstverlening. Dat geldt voor alle afdelingen en alle soorten klanten.

19


Wim Poort Productgroepmanager Openbare (Geestelijke) Gezondheidszorg

Wil je weten wat beter kan? Vraag het de klant. ‘Om de klanttevredenheid te toetsen, willen we elke doelgroep regelmatig bevragen. Ook de dak- en thuislozen. Bij hen gebeurt dat uiteraard niet met een schriftelijke enquête, maar met persoonlijke interviews. Onze productgroep is nu zover dat systematisch bij alle klantgroepen en opdrachtgevers feedback wordt georganiseerd. En bovendien met heldere afspraken over de follow-up.

T

ot voor kort gebeurde het binnen ons werkveld zelden dat klanten werd gevraagd hoe ze de dienst verlening ervaren. Een paar jaar geleden zijn we ermee begonnen. Het kost tijd, maar het levert ook veel op. De kwaliteit neemt toe en knelpunten in processen komen tijdig aan het licht. Ons brede takenpakket maakt dat we een heel divers palet aan klantgroepen, samenwerkingspartners en opdrachtgevers hebben. Dat gaat van daklozen tot politieagenten en bestuurders. Wensen versus mogelijkheden

Het artsenteam van de afdeling Sociaal Medische Adviezen (SMA) werkt in opdracht van vooral de dienst Sociale Zaken, maar ook

Stedelijke Ontwikkeling en Stadsbeheer. De artsen brengen de mogelijkheden en beperkingen in kaart van Hagenaars die een beroep doen op voorzieningen zoals een scootmobiel of een invalidenparkeerplaats. Wij brengen advies uit, de beslissing wordt genomen door de consulent bij de dienst. Met de consulenten van Sociale Zaken hebben we uitgebreid gesproken over hun verwacht ingen en wensen, en wat wij hen kunnen en mogen bieden. Dat was heel verhelderend. Eén van de artsen heeft bij Sociale Zaken de consulenten uitgebreid geïnformeerd over de wettelijke kaders waarbinnen wordt gewerkt. Hoe meer de consulent zijn vraag

20


2011 in het kort • Voorbereidingen voor DHOD II zijn getroffen. • Aantal aanvragen voor sociaal-medische adviezen is sterk gestegen. • Inbedding sociaal medische basiszorg in bestaande structuren is verstevigd. • Directie GGD heeft besloten te investeren in professionalisering forensische geneeskunde.

2011 in cijfers 2009 2010 2011 Aantal CCP-cliënten met een trajectplan (cumulatief)

1.833

3.111

4.045

Aantal CCP-cliënten met stabiele mix (cumulatief)

1.088

1.543

2.039

Aantal SMA-adviezen (per jaar)

6.738

8.282

10.078

Aantal lijkschouwen (per jaar)

392

409

401

formuleert conform de wettelijke kaders, hoe bruikbaarder en ‘bestendig tegen beroep’ het advies zal zijn. Daarin is een flinke slag gemaakt.

verloopt. Wat verwachten we van elkaar? Wat zijn onze rollen en verantwoordelijkheden? Wat kan beter? Ook dit levert een kwaliteitsslag op.

De cliënten van SMA hebben meegedaan aan een schriftelijke enquête. Wat opvalt, is de hoge score voor de dienstverlening, terwijl de boodschap die ze krijgen toch niet altijd de boodschap is die ze graag willen horen. Men voelt zich kennelijk serieus en correct behandeld. Het aantal klachten is de laatste jaren sterk gedaald.

In 2011 is een volgende stap gezet in de kwaliteitszorg met een externe leveranciersbeoordeling. Wat is de kwaliteit van artsen die we inhuren bij een capaciteits tekort? Ze zijn immers mede bepalend voor de klanttevredenheid van burger en opdrachtgever. We zitten nu regelmatig met leveranciers van extern personeel om de tafel.

In gesprek met de politie

Een totaal ander werkveld is de forensische geneeskunde, beter bekend als gemeentelijke lijkschouw. Vaak is het de politie die een GGD-arts oproept om vast te stellen of sprake is van een natuurlijke dood. Tweemaal per jaar komen politie, Openbaar Ministerie en artsen bij elkaar om aan de hand van casussen te bespreken hoe de samenwerking

Als je wilt weten wat moet verbeteren in de dienstverlening, vraag het aan de klant. Ik zie dat het werkt. Over de hele linie is sprake van versterking van de klantrelatie, de processen en de resultaten. Nu is het zaak om het stelselmatig onderzoeken van de klanttevredenheid te borgen in de organisatie en straks in de nieuwe regionale GGD Haaglanden.’

21

3.4


Beoordeling interne en externe leveranciers

De sector VG&Z neemt producten en diensten af van een groot aantal leveranciers. In contracten staan de eisen, normen en voorwaarden die hieraan worden gesteld. Per productgroep en afdeling is bepaald wie de kritische leveranciers zijn (van vitaal belang voor de bedrijfsvoering en/of de kwaliteit van zorg). Jaarlijks beoordelen de afdelingsmedewerkers (gebruikers), het afdelingsmanagement en de kwaliteitsmedewerker de prestaties van (vooral de kritische) leveranciers op basis van leveringsvoorwaarden, klachten, afwijkingen en bevindingen. De uitkomsten hiervan zijn onderdeel van de jaarlijkse systeembeoordeling. Daarbij gaat het niet alleen om de resultaten, maar ook om de effectiviteit en de manier waarop leveranciers worden getoetst. Elke afdeling en productgroep voert nu nog beoordelingen uit volgens een eigen systematiek. Vergelijkingen zijn daarom vaak lastig. In 2011 hebben de kwaliteits medewerkers een begin gemaakt met een harmonisatie van de beoordelingssystematiek. De afdeling A&C heeft in 2011 het jaarlijkse leveranciersgesprek gehouden met de certificerende instantie Lloyd’s. Als kwaliteitscoördinator beoordeelt A&C de prestaties van Lloyd’s. Het gesprek ging vooral over de laatste bezoeken (voorjaar 2011) en de ervaringen daarbij van alle organisatieonderdelen. Interne leveranciers

Ook ondersteunende afdelingen leveren diensten en producten. Het gaat om afdelingen elders binnen de gemeente (zoals het IDC en P&O) en binnen de dienst OCW, maar ook om de ondersteunende afdelingen van de sector zelf. Zij hebben een klantrelatie met de diverse productgroepen. Ook deze leveranciers worden beoordeeld. Ruimte voor verbetering is vooral te vinden in proactief reageren op de behoeften en wensen van de klant. Ook kan de adviesrol beter worden opgepakt. De sectorale directiebeoordeling 2011 heeft geleid tot de volgende verbetermaatregel: alle productgroepen voeren voortaan jaarlijks een interne leveranciersbeoordeling uit op de ondersteunende afdelingen en de productgroep EG. In 2011 heeft VG&Z geen contracten met leveranciers beëindigd op grond van slechte resultaten en/of ernstige risico’s. Wel bleek het op diverse plaatsen binnen de organisatie nodig om betere afspraken met leveranciers te maken en verbeterpunten op te stellen.

22


Ton van Egmond Productgroepmanager Ambulancezorg GGD Den Haag

Permanent de vinger aan de pols houden

‘Ons paradepaardje is het zelf ontwikkelde Management Informatie Systeem. Een grotendeels digitaal kwaliteitssysteem met als een van de belangrijke functies: de Registratie Ter Verbetering (RTV). Medewerkers kunnen snel een melding doorgeven, bijvoorbeeld over het ontbreken van een hulpmiddel, miscommunicatie, een onlogische procedure of een foute handeling. In 2011 kwamen zo’n 300 RTV’s binnen.

D

e RTV’s worden geanalyseerd, gerubriceerd en zo mogelijk in trends ondergebracht. Ieder kwartaal krijgt het management een uitgebreide rapportage. De ervaringen hiermee zijn erg goed. We hebben nu sneller zicht op wat zich op de werkvloer afspeelt. Daardoor kunnen we tijdig bijsturen en incidenten voorkomen. Zo kwam een aantal meldingen binnen over haperingen bij een bepaald type brancard. Dat was een signaal om in gesprek te gaan met de leverancier. Het probleem werd onderschept voordat een falende brancard tot ongelukken kon leiden.

Binnen drie dagen antwoord

Voor het succes van dit systeem is feedback erg belangrijk. De medewerker die een melding doet, krijgt binnen drie dagen te horen wat met zijn opmerking wordt gedaan. Als meldingen tot verbeteringen leiden, blijft de motivatie om het systeem bij te houden. Voor de medewerkers is het een instrument om dingen voor elkaar te krijgen, maar ook om de eigen prestaties te monitoren en te vergelijken met die van collega’s. GGD Ambulancezorg is een wat atypisch bedrijf. Onze mensen komen op de ambulancepost binnen en vertrekken weer heel snel om pas na een werkdag terug te keren. Het is hier doorgaans een vrij leeg huis. Als management

23

heb je weinig direct zicht op het uitvoerend werk. We hadden behoefte aan meer actuele informatie over de primaire processen en de prestaties van medewerkers. Gedurende het jaar heb je tussenstanden nodig: Hoe zit het met het inhuren van uitzendkrachten? Hoe verloopt het ziekteverzuim? En het gebruik van materialen? Als er afwijkingen van de begroting dreigen, moet je tijdig kunnen ingrijpen. Voor het inhoudelijke werk verwerkt het kwaliteitssysteem ook medische informatie over de aard van een melding, de symptomen bij patiënten, de diagnose en de verleende zorg. Van groot belang is structurele feedback door artsen vanuit de zieken huizen. Stellen we de juiste diagnoses? Doen we de juiste behandelingen? Die terug koppeling kan aanleiding zijn om protocollen bij te stellen.


Dan dient er actie te volgen: het probleem analyseren, maatregelen nemen, implementeren en evalueren. Pas als die cyclus goed werkt is de kwaliteit geborgd. Ambulancezorg Nederland werkt nu samen met partners aan een landelijk Veiligheid Management Systeem (VMS). Als dat wordt ingevoerd, kunnen we ons systeem eenvoudig daarin opnemen. In Den Haag is pionierswerk verricht waar we nu al volop van profiteren.’

2011 in het kort • Ambulancedienst GGD Haaglanden heeft met het Witte Kruis en Ambulancezorg Zoetermeer de

Pionierswerk in Nederland

GGD Den Haag is met het Management Informatie Systeem trendsetter in het land. Zo’n allesomvattend, samenhangend en gedigitaliseerd kwaliteitssysteem kennen weinig ambulancediensten in Nederland. Het is overigens wel arbeidsintensief. Je bent er niet met het signaleren van problemen.

coöperatie RAV Haaglanden opgericht. • De GGD ambulancezorg is HKZ gehercertificeerd. • Start aflevering volledig nieuw wagenpark ambulances • Management Informatie Systeem: kwartaal rapportage kwaliteitsregistraties. • Uitbreiding prestatie indicatoren. • Monitoren vervangen, uitgebreid met temperatuurmodule en CO-meting.

2011 in cijfers

2010 2011

Aantal ritten

32.855

33.744

Aantal klachten

4

8

Agressie meldingen

7

7

Faults or near accidents (FONA)

10

20

Aanrijtijden (norm= <13 minuten)

6:12

6:08

Overschrijdingspersentage (PI < 5%)

3,5%

3,07%

Geregistreerde controle ambulance per dienst (PI > 80%)

78%

86%

24


Aantallen interne audits VG&Z 14

3.5

Naar zwaardere12 interne audits 10

De interne audits hebben de afgelopen jaren geleid tot een scherpere formulering van werkprocessen. De informatie 8werd daarmee overzichtelijker en gemakkelijker toegankelijk. Medewerkers ervaren de verbeteringen in de praktijk.

6

Het aantal interne audits bij een afdeling blijkt erg afhankelijk van de fase van certificering. 4 is er extra behoefte aan toetsing op conformiteit met de In de aanloop naar de certificering HKZ-normen, zoals in 2011 bij de afdeling TOKIN. Dit effect verklaart voor een deel de 2 pieken in de onderstaande grafiek.

0 2008 Aantallen interne audits VG&Z

2009

2010

2011

14 12

Sectoraal

10

I&H

JGZ OGGZ

8

EG

6

MZV

4 2 0 2008

2009

2010

2011

Ook O(G)GZ heeft tot nu toe vooral conformiteitsaudits Sectoraalgehouden. Ze hebben geresulteerd in verbeteringen van primaire processen en beschrijvingen. Zo heeft de productgroep nu JGZ een hanteerbaar actueel overzicht van alle doorlooptijden voor de verschillende werkprocesI&H sen. Medewerkers hebben voortaan altijd toegang tot dezelfde informatie. In de werk processen voor het opleveren van een document OGGZ en het verlenen van een dienst zijn duidelijke controlemomenten aangebracht. Daardoor EG kan men sneller en effectiever bijsturen als afwijkingen dreigen. MZV Al een aantal jaren gebruikt de sector VG&Z interne audits om procedures en werk instructies door te lichten3. In de loop der jaren geven de resultaten steeds minder aanleiding tot aanpassingen.

3

D e productgroep Ambulancezorg voert haar interne audits uit in samenwerking met andere ambulancevervoerders en draait niet mee in het interne auditsysteem van VG&Z. De productgroep MZV voert naast de hier genoemde audits ook nog audits uit in samenwerking met de Griffie.

25


Vernieuwing interne audits

Met de verdere ontwikkeling van het kwaliteitssysteem groeit de behoefte aan diep gravender audits op basis van een thema, een overkoepelend proces of audits voor een hele afdeling, productgroep of wellicht de hele sector. O(G)GZ bijvoorbeeld stelt één interne auditdag voor waarop een team van auditoren de hele productgroep doorlicht aan de hand van een thema. Naar verwachting vergroot dit de impact op de medewerkers en de organisatie. De auditoren hebben zich in 2011 met een opfriscursus en intervisie voorbereid op zwaardere audits. De cursus was ook aanleiding om de afspraken en procedures voor het intern auditen aan te scherpen. Zo wordt het aantal auditoren beperkt. Dit leidt in 2012 tot een andere planning van interne audits. De scholing in de techniek van het auditen wordt voortgezet. In het Sectoraal Auditjaarplan 2012 staan de wensen van de productgroepen en de directie voor toetsing van processen en/of thema’s. De ondersteunende afdelingen hebben wensen voor het toetsen van ‘sectorbrede’ processen.

26


Marieke Somsen Productgroepmanager Infectieziektebestrijding & Hygiëne

Niet de processen, maar de mensen maken de kwaliteit ‘Voor ons was 2011 een jaar van verbinding en verdieping. De productgroep bestaat nog niet zo lang. De eerste tijd ging veel energie zitten in het op orde brengen van de organisatie. Nu dat achter de rug is, ontstaat meer ruimte om te werken aan dwarsverbanden en uitwisseling van expertise.

E

en mooi voorbeeld van verbinding is de bemoeienis van twee van onze afdelingen met de kinderboerderijen in Den Haag. Voor de afdeling Leefomgeving geldt dat een kinderboerderij een gezonde en veilige plek moet zijn voor kinderen, ouders en medewerkers. De afdeling Infectieziekten is alert op ziekten die via de dieren verspreid kunnen worden. Beide afdelingen werken nu aan een protocol om de risico’s in beeld te brengen en te beheersen.

Een ander voorbeeld van integratie zijn de trainingen die medewerkers van diverse afdelingen volgen om ingezet te kunnen worden bij de uitbraak van een infectieziekte. Als zich een calamiteit voordoet, zijn veel extra

mensen nodig, bijvoorbeeld om telefoontjes van verontruste burgers te beantwoorden. Medewerkers hebben trainingen gevolgd om het werk van collega’s te leren kennen. In 2011 was sprake van een mogelijke uitbraak van open tuberculose in het Juliana Kinderziekenhuis. Uit voorzorg hebben we alles in gereedheid gebracht om een complete organisatie uit te rollen die alle nodige acties in gang kan zetten. Daarbij is dankbaar gebruik gemaakt van ervaringen uit 2009 met de grieppandemie. Kwaliteit in de praktijk

Voor de GGD was 2011 het laatste volle jaar in het kantoor aan de

27

Thorbeckelaan. Ik geloof niet dat iemand treurt om het afscheid. Een gebouw is natuurlijk maar een gebouw, maar in dit geval is het zo gedateerd dat sommige mede werkers niet meer optimaal hun werk kunnen doen. De indeling en inrichting zijn in het nieuwe gebouw helemaal afgestemd op samenwerking binnen de dienst. Maar tegelijker tijd behoudt elke afdeling zijn eigenheid. Alle afdelingen die patiënten ontvangen, zitten bij elkaar op de begane grond. Een goed gebouw zit logisch in elkaar en faciliteert optimaal het werk dat er gedaan wordt. Bij de besprekingen over de nieuwbouw waren verbinding en integratie voor ons een rode draad.


De externe audit werd gebundeld. Het kwaliteitsbeleid is nu goed op orde, maar het is nooit af. Als alles keurig op papier staat, begint het pas. Kwaliteit moet je waarmaken in de praktijk. En alert blijven op verdere verbetering van de organisatie en de resultaten. Dat geldt voor iedereen op elke plek, want uiteindelijk zijn het onze mensen die de kwaliteit maken.’

2011 in het kort • Melding TBC bij Juliana Kinderziekenhuis (JKZ) van TBC, dit bleek een loos alarm. Wel werd een volledige outbreak-voorbereiding uitgevoerd. • Het regionaal soa-centrum heeft een grote campagne Sense gehouden met daarin verschillende festivals. Tevens is een skype-informatiepunt op de website ingesteld.

In 2011 heeft de productgroep grote slagen gemaakt bij de verdere integratie van het kwaliteitsbeleid. We hebben de afzonderlijke organisatiehand boeken, directiebeoordelingen en klachtenregistraties samen gevoegd.

• In het kader van de Nota Gezondheid&Milieu: Haags meldpunt koolmonoxide van start waarmee een “vinger” aan de pols kan worden gehouden en goede nazorg na incidenten wordt geleverd. • Risico-inventarisatie voor infectieziekten voor de eerste keer uitgevoerd op regionaal niveau en actieplan gemaakt.

2011 in cijfers

2008 2009 2010 2011

AIB: meldingsplichtige ziekten

429

AIB: enquiries (publieksvragen)

±278*

RAVC: aantal bezoekers TBC: aantal patiënten

14.575

418 460

497

12.454

12.575

12.143

114

125

± 9.000

8.751

SOA: aantal consulten***

7.425 0 28

34

36

23

MMK: aantal meldingen medische milieukunde

-

92

104

110

MMK: aantal bezochte grote evenementen

0

5

12

15

MMK: aantal bezoeken t.b.v. binnenmilieu scholen

Schatting uit registratie van 16-10 tot 31-12-2008

** Exclusief 17 PEN patiënten (Penitentiaire Inrichting) in 2010 en 11 in 2011. *** Conform subsidie criteria

118**

538

TBC: aantal röntgenfoto’s SOA: aantal Sense-consulten

*

583 1.873

134**

8.724

9.107

8.183

9.266

10.250

2.037

2.220

1.597

28

3.6


Groeiend aantal verbeterberichten

Medewerkers kunnen met een speciaal formulier verbeterberichten indienen. Andere bronnen voor verbeterpunten zijn onder meer interne en externe audits, signalen, klachten, werkoverleg, intervisie en intercollegiale toetsing. Alle verbeterberichten worden bijgehouden en verwerkt in een verbeterpuntenlijst op de afdeling of bij de productgroep waar de kwestie speelt en de aangewezen ‘eigenaren’ ondernemen acties om tot een oplossing te komen. De productgroepen melden dat in 2011 verbeterpunten bijvoorbeeld hebben geleid tot aanpassingen van werkprocessen. Verbeterpunten formuleren, afwijkingen constateren en preventieve en corrigerende maatregelen nemen - het zijn cruciale instrumenten voor het borgen en verbeteren van de kwaliteit. Medewerkers zijn zich hier steeds meer van bewust. Ze ervaren de waarde van uniforme werkbeschrijvingen, heldere afspraken en duidelijke overzichten. De kwaliteitsmedewerker stuurt problemen die de eigen productgroep overstijgen door naar de kwaliteitscoördinatoren bij de afdeling A&C. Zij gaan ook aan het werk met de uitkomsten van de sectorale systeembeoordelingen en de algemene opmerkingen van Lloyd’s over ondersteunende processen. De kwaliteitscoördinator legt een sectoraal verbeterpunt voor aan de ‘proceseigenaar’ of aan de verantwoordelijke medewerker in de lijn. In het MT GGD staat periodiek de lijst met sectorale verbeterpunten op de agenda. Zo blijft de hele sector op de hoogte van wat er speelt. De beoogde verbeteringen zijn bovendien meestal relevant voor de hele sector. Directie en MT zijn bovendien verantwoordelijk voor de uitvoering op sectoraal niveau. Door verbeterpunten te agenderen blijft er zicht op de voortgang.

Sectorale verbeterberichten

2009

2010

2011

Open einde jaar

1

3

9

Afgehandeld einde jaar

-

1

3

Totaal

1

4

12

29


In 2011 is een toename te zien in het aantal binnengekomen én afgehandelde sectorale verbeterberichten. Het onderstreept nog eens de groeiende kracht van het kwaliteits managementsysteem. In 2012 wordt een volgende slag gemaakt door de criteria voor sectorale verbeterberichten verder te verduidelijken en aan te scherpen. Ook moet helder zijn wat de follow-up wordt, wie ermee aan het werk gaat en wat het beoogde resultaat is.

Arbo & Milieu

In 2009 is de laatste Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) uitgevoerd. De resultaten zijn verwerkt in het plan van aanpak RI&E 2009-2012. Eind 2011 waren de meeste punten hieruit gerealiseerd. De dienst OCW rapporteert over de stand van zaken rond Arbo & Milieuzorg binnen de hele dienst in de Nota van Voortgang 2011. Voortaan zal jaarlijks in december een rapportage verschijnen over de voortgang van de Arbo- & Milieuplannen van Aanpak. Dit is afgesproken met de ondernemingsraad, maar het vloeit ook voort uit de Arbo- en Milieuzorgplicht. De belangrijkste punten uit de laatste rapportage zijn verwerkt in de Nota van Voortgang.

30


Geertje Ariëns Productgroepmanager Epidemiologie en Gezondheidsbevordering

‘We plukken de vruchten van de reorganisatie’ ‘In juni 2011 kregen we een positief oordeel van Lloyd’s voor de HKZ-certificering. Ik vind dat een geweldig compliment aan onze medewerkers. Ondanks alle turbulentie van de reorganisatie is en blijft ons kwaliteitssysteem goed op orde. We zijn een jonge afdeling. In 2011 ging nog veel energie zitten in het organisatorisch op één lijn brengen van de twee afdelingen. Al het uitvoerend werk liep ondertussen gewoon door. Onze klanten hebben niets gemerkt.

D

e afzonderlijke kwaliteitssystemen werden in elkaar geschoven, zodat uniformiteit ontstaat in beschrijvingen en processen. Dat vergemakkelijkt de samenwerking. We spreken steeds meer dezelfde taal. Het is belangrijk voldoende tijd te nemen om het met elkaar eens te worden over de processen en procedures. Ze moeten goed hanteerbaar zijn in de praktijk. Natuurlijk zijn er ook grenzen aan de integratie. Epidemiologie en Gezondheids bevordering blijven toch ander soortige afdelingen met andere taken en processen. Ze werken beide weliswaar projectmatig, maar een onderzoeksproject van

Epidemiologie is toch iets heel anders dan een preventieproject van Gezondheidsbevordering. Beide laten laten zich op detailniveau moeilijk vergelijken, maar op hoofdlijnen zijn er zeker parallelen. Nieuw in 2011 was ook de vorming van brede themagroepen met zowel onderzoekers als gezondheidsbevorderaars. Het gaat om actuele thema’s zoals genotmiddelen, seksualiteit of overgewicht bij kinderen. Door expertise samen te brengen, ontstaat een completer beeld van de omvang en risico’s van de problematiek en de noodzaak voor interventies. Met dit soort

31


2011 in het kort Gezondheidsbevordering • Een educatieve theatervoorstelling georganiseerd voor 1200 MBO studenten over het thema geweld en seksualiteit • Een symposium georganiseerd voor Haagse professionals over de implementatie van het protocol aanpak overgewicht • Een materialenbox ontwikkeld om professionals te trainen in het kader van suïcidale nazorg.

2011 in het kort Epidemiologie • Drie nummers uitgegeven van het Epidemiologisch Bulletin, waaronder een themanummer over de O(G)GZ problematiek • Alle medewerkers van de afdeling Epidemiologie zijn geschoold in de basis beginselen van kwalitatief onderzoek • Onderzoek uitgevoerd naar het vóórkomen van perinatale sterfte in Den Haag, in opdracht van het Platform perinatale sterfte, waarin naast de gemeente de ketenpartners zijn vertegenwoordigd.

dwarsverbanden plukken we de vruchten van de reorganisatie. Procedures voor de hele sector

Onze productgroep heeft in 2011 twee nieuwe procedures voor kwaliteitsbewaking ontwikkeld die de basis zullen vormen voor de procedures voor de hele sector. Het zijn methodieken voor de beoordeling van in- en externe leveranciers en voor het evalueren van samenwerkingspartners. Binnen onze afdeling zijn de procedures gemaakt, uitge probeerd en verder verfijnd. Het is de bedoeling dat nu alle productgroepen ze overnemen. Zo komt er steeds meer samen hang binnen de dienst. Het maakt

processen efficiënt, transparant en vergelijkbaar. Managers kunnen beter op kwaliteit en resultaat sturen. Wat ons betreft, gaan we in 2012 door op de weg van een verdere integratie van de kwaliteitsystemen.’

32

3.7


Naar een resultaatgerichte systeembeoordeling

Begin 2011 heeft de sector VG&Z een nieuwe procedure voor de directiebeoordelingen ingevoerd. Ze worden voortaan geclusterd in oktober om zo de complete jaarcyclus kwaliteit rond te maken. De rapporten geven nu een oordeel over het afgelopen jaar gekoppeld aan input voor het nieuwe jaarwerkplan met doelstellingen en voorstellen voor interne audits. De productgroepen kregen in september het verzoek om vier basale richtlijnen te hanteren voor het jaarwerkplan 2012: • SMART geformuleerde doelstellingen met indicatoren; • een beschrijving van de gewenste effecten; • een beschrijving van mogelijke risico’s; • planning van de interne audits. Productgroepen

Algemeen De rapportages voor de directiebeoordeling zijn per productgroep op onderdelen anders opgebouwd. Dat maakt vergelijken niet altijd mogelijk. De beschrijvingen verschillen ook nogal in diepgang en informatiegehalte. De toon van de rapportages is positief. De productgroepen hebben nog onvoldoende kritische reflectie op het eigen functioneren, ook het beschrijven van de effecten van het kwaliteitssysteem en de stelselmatige borging van maatregelen en aanpassingen die uit directiegesprekken komen is nog onvoldoende. Risicobeheersing gebeurt via het plan van Aanpak RI&E’s, maar het lijkt nog geen vanzelfsprekend onderdeel van het kwaliteitsdenken. Relatie tussen primaire en ondersteunende processen De productgroepen verwijzen zelden naar de diensten van de ondersteunende afdelingen B&O en A&C. De effecten worden nauwelijks genoemd en een oordeel blijft uit. De directiebeoordeling geldt als een systeembeoordeling waarbij processen van de ondersteunende afdelingen in samenhang met de primaire processen worden beschreven en beoordeeld. Die onderlinge vervlechting is nog niet in alle rapporten zichtbaar. HKZ als instrument voor de bedrijfsvoering Werken aan kwaliteit lijkt nog vaak een geïsoleerde bezigheid. Alsof het kwaliteitssysteem los staat van de bedrijfsvoering. Het zou een vast punt van aandacht moeten zijn bij alle werkzaamheden op alle niveaus. De nieuwste HKZ-normen laten een verschuiving zien van het strikt op de letter controleren van de normen naar een beoordeling van het kwaliteitssysteem als instrument voor een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. Het gaat tenslotte om het verwezenlijken van inhoudelijke doelen. Ook de sector VG&Z wil het kwaliteitssysteem meer in dienst stellen van de bedrijfs voering. Een sterkere wisselwerking kan worden bereikt met een strategische sectorvisie, scherpe indicatoren en het beter gevolg geven aan de uitkomsten van audits.

33


Sectoraal

Algemeen De rapporten (directiebeoordelingen) van de productgroepen zijn door de kwaliteits coördinatoren geanalyseerd op risico’s en kansen voor verbeteringen voor de hele sector VG&Z. Het heeft geresulteerd in een reeks maatregelen en doelen. Enkele verbeterpunten: • Effecten, indicatoren en systeembeoordeling zijn nog onderbelicht; • Variatie in opvattingen (bedrijfsgegevens en/of kwaliteitsgegevens, inhoud versus vorm); • Reflectie over de ondersteunende processen vanuit de productgroepen is onderbelicht; • Geen toetsing van de ondersteunende processen. Enkele doelstellingen voor 2012: • Het format voor de rapporten van de productgroepen wordt opnieuw ingericht. De resultaten moeten voortaan uniform worden beschreven aan de hand van indicatoren, effecten, systeembeoordeling en risicobeheersing; • R isicobeheersing op de agenda van het MT GGD; • Het structureel borgen van de uitkomsten en afspraken uit de directiegesprekken; • K ritische reflectie op het kwaliteitsmanagementsysteem moet expliciet aan de orde komen in accountgesprekken, het jaarwerkplan en directiebeoordelingen; • Vanaf 2012 legt het management van de ondersteunende afdelingen op eenzelfde manier verantwoording af over de kwaliteit van de processen als bij de productgroepen (rapport en directiegesprek); • Medio 2012 komt een nieuw format voor het jaarwerkplan gereed. Voortaan zijn een aantal basisprincipes van het jaarwerkplan voorgeschreven. Andere en meer specifieke doelstellingen zijn elders in het Kwaliteitsjaarverslag 2011 bij de betreffende onderwerpen terug te vinden.

34


René van Ewijk Productgroepmanager Maatschappelijke Zorg en Volksgezondheid

Scherpe opdrachten formuleren, sturen en monitoren ‘We hebben de primaire processen voor ons kwaliteits systeem beschreven: het beleidsproces en het subsidie proces. Op beide terreinen valt nog wel een volgende slag te maken. In 2011 is gestart met de invoering van Project Cycle Management (PCM) bij vier beleidsdossiers. We willen ervaring opdoen met het inrichten van de gemeentelijke beleidsregie volgens een eenduidige systematiek.

D

e productgroep MZV subsidieert een groot aantal organisaties en instellingen voor circa 60 miljoen euro. Het bestuur stelt het beleid vast en het is onze taak te zorgen dat het wordt uitgevoerd. Nu zijn er nog grote verschillen in de wijze waarop we de rol van opdrachtgever invullen en hoe we opdrachten voor uitvoerende organisaties vastleggen. Dat maakt het lastig om op output te sturen en resultaten te vergelijken. Het beleid sluit aan op de ambities uit het college-akkoord Aan de slag 2010-2014. Daarnaast heeft de portefeuillehouder ook in beleidsnota’s doelen en ambities geformuleerd. Deze zijn leidend voor de afspraken met instellin-

gen. Zeker in een tijd van bezuinigingen is het belangrijk om het beleids- en subsidieproces goed op elkaar te laten aansluiten. We moeten daadwerkelijk kunnen sturen op het realiseren van doelen en ambities. Extra kritische blik

Als je naar de beleidsnota’s uit de afgelopen jaren kijkt, dan zie je dat ze allemaal een ander stramien volgen. Sommige zijn concreet en gedetailleerd, andere meer abstract. De invalshoek varieert en dat maakt sturen op processen en resultaten lastig, maar ook de beoordeling van de output. We hebben een uniform denkkader nodig om de haalbaarheid van ambities goed te kunnen

35

afwegen en om te kunnen sturen en rapporteren. De bezuinigingstaakstelling die in de programma’s zijn opgenomen, dwingen ons nog eens extra kritisch naar de processen te kijken. De vraag is hoe je met minder geld een zo hoog mogelijke output realiseert. Kunnen organisaties efficiënter samen werken of moeten ze misschien samengaan? Wellicht wordt besloten de subsidie voor bepaalde taken geheel of gedeeltelijk te beëindigen. Soms gaan de ambities en wensen ver voorbij aan het beschikbare budget. Aan ons de taak om aan de bestuurder of instelling duidelijk te maken wat haalbaar is en welke keuzes er te maken zijn. Het is uiteindelijk altijd de bestuurder die de richting bepaalt.


2011 in het kort • De tijdelijke werkorganisatie productgroep MZV is ingevoerd per 01-10-2011. • De bezuinigingstaakstelling op subsidies binnen de programma’s Jeugd en Gezin, Maatschappelijke Ondersteuning en Volksgezondheid en Zorg is in 2011 gerealiseerd. • Er zijn vele gesprekken gevoerd met instellingen inzake bezuinigingstaakstelling dan wel ombuigingstaakstelling voor 2012 en er zijn vele bezwaarschriften hierover in behandeling genomen. • Er zijn twee voortgangsrapportages (Gehandicapten, Alcoholmatiging) gemaakt en in de commissie Samenleving besproken. • Er zijn vier beleidsnota’s (Ouderen, Lokaal volks gezondheidsbeleid, Huiselijk geweld en Den Haag Onder Dak ) gemaakt en vastgesteld door het college en de raad. • Het workflowmanagement systeem voor subsidies is medio 2011 in gebruik genomen. • De pilot Project Cycle Management is gestart voor een viertal beleidsdossiers.

In de rol van beleidsregisseur

De dynamische maatschappelijke omgeving stelt steeds hogere eisen. Allereerst moet de gemeente heldere beleidskaders vaststellen, zodat burgers en instellingen weten waar ze aan toe zijn. Vervolgens moeten we functionele relaties met partners aangaan bij de uitvoering van beleid. Door de bezuinigingen worden deze eisen nog eens aangescherpt. Dat vraagt een scherpe regierol. Het beleidsproces moet resulteren in uitvoerbare beleidsdoelen en het subsidieproces in helder

geformuleerde opdrachten, plus daarbij afspraken over monitoring en voortgangsrapportages. De beleidsmedewerkers hebben een gezamenlijk denkkader nodig als richtsnoer bij het dagelijks werk. Kernbegrippen als ‘opdracht verlening’ en ‘accounthouder’ moeten voor iedereen dezelfde inhoud krijgen. Op dit moment is dat nog niet zo. Uiteindelijk gaat het erom dat gemeenschapsgeld zo efficiënt en doelmatig mogelijk wordt besteed.’

36

3.8


Klager centraal bij herziening klachtafhandeling

In het kader van de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector is het college van b&w verplicht verslag te doen over de werkzaamheden van de klachtencommissie van de GGD. De GGD-klachtencommissie kwam in 2011 zeven keer bijeen en ontving 23 klachtbrieven. In onderstaande tabellen zijn overzichten van de afgelopen jaren opgenomen van de aantallen en de aard van de afhandeling4. Klachtbrieven

2008

2009

2010

2011

Aantal klachtbrieven

26

38

42

23

Niet ontvankelijk

4

5

13

6

Aantal in behandeling genomen klachtbrieven

22

27

29

17

Bemiddeld/mediation

1

2

7

0

Melding/intern behandeld

0

10

4

6

Ingetrokken

0

2

2

2

Formeel behandeld

21

19

16

10

2008

2009

2010

2011

Totaal aantal

21

19

16

10

Aantal klachtpunten

26

23

21

12

Gegrond

7

8

6

3

Ongegrond

18

15

10

7

Formeel behandelde klachten

4

Zie voor specifieke informatie de jaarverslagen van de genoemde jaren.

37


Van de 17 klachtbrieven die in behandeling zijn genomen, konden er 14 in 2011 worden afgerond. In 10 zaken is de behandelingstermijn uit de GGD-klachtenregeling niet gehaald. Het gaat vooral om zaken uit de eerste helft van 2011. Aan de langdurige onderbezetting van het secretariaat van de Klachtencommissie kwam in de tweede helft van 2011 een einde. Achterstanden werden weggewerkt en sindsdien zijn de meeste nieuwe klachten binnen de termijn afgehandeld. De Klachtencommissie heeft in 2011 geen gebruik gemaakt van haar bevoegdheid om de directie een aanbeveling te geven.

Vernieuwing klachtenprocedure

De klachtencommissie concludeerde eind 2010 dat de klachtbehandeling aan herziening toe was. Bij een groeiend aantal klachten lukte het niet de doorlooptijden te halen. Bovendien bleven klagers in veel gevallen ontevreden over de afwikkeling, ondanks de zorgvuldige en u itgebreide schriftelijke behandeling. In 2012 zal het voorstel voor een nieuwe procedure aan het college van b&w worden voorgelegd. Het voorstel is de procedure aan te passen om meer tegemoet te komen aan de beleving van de klager. Persoonlijk contact met de klager is daarbij van belang. Naast de formele procedure via de commissie wordt behandeling door de afdeling, bemiddeling door de klachtfunctionaris en mediation door een onafhankelijke mediator doorgevoerd.

38


Leo Staal Afdelingsmanager stafafdeling Advies & Coördinatie

‘Bij klachten kan een telefoontje vaak al veel doen’ ‘In 2011 voldeden voor het eerst al onze productgroepen en afdelingen aan de eisen van certificering. Een mijlpaal in een proces dat in 2005 begon. Belangrijk was ook het beschrijven en stroomlijnen van het kwaliteits managements ysteem voor de hele sector. Afdelingen weten nu precies waaraan ze moeten voldoen en ook wanneer Lloyds audits komt houden en wanneer de diverse documenten klaar moeten zijn. Men kan het hele proces in de eigen werkplanningen meenemen.

A

dvies en Coördinatie is nog een jonge afdeling. In augustus 2010 gingen we van start. Ondersteuning van de directie is onze hoofdtaak. Dit betekent onder meer het adviseren aan de directie en het gemeentebestuur, de kwaliteitscoördinatie en klachtenbehande ling. We hebben dan ook niet rechtstreeks met de burger te maken. Behalve wanneer het gaat om de klachtenafhandeling. In 2011 is hard gewerkt aan vernieuwing van de klachten procedure. De bestaande regeling is op zichzelf correct en zorg vuldig, maar beantwoordt niet altijd aan de behoefte van de klager. Het duurt vaak maanden voordat de Klachtencommissie met een reactie kan komen op een

klachtbrief. Zeker bij relatief eenvoudige klachten is de formele procedure veel te zwaar. In gesprek met klager

We hebben een nieuwe klachtenprocedure opgesteld met als essentieel onderdeel het snel contact zoeken met de klager om aan een oplossing te werken. Vaak valt al veel kou uit de lucht te halen door goed te luisteren, begrip te tonen en nog eens uit te leggen waarom de regels zijn zoals ze zijn. Gehoord worden is voor de klager vaak even belangrijk als gelijk krijgen. Een telefoontje kan daarom veel doen. Soms helpt het ook om een gesprek te arrangeren tussen de klager en de medewerker die niet correct zou hebben gehandeld. Als een klacht op deze

39


2011 in het kort • De klachtbehandelingsmogelijkheden zijn herzien en uitgebreid om beter aan te sluiten bij de beleving van de klager en een snellere doorlooptijd te kunnen bewerkstelligen. • De volledige certificering van de sector VG&Z/GGD is afgerond. • Het sectorale organisatiehandboek is volledig herzien. • De trainingcyclus in het kader van de opbouw van de crisisorganisatie is opgestart. • Het convenant GGD – GHOR is voorbereid. • De hernieuwde erkenning van de GGD is als opleidingsinstituut is voorbereid. • De GGD Den Haag heeft het opzetten van Publieke Gezondheidszorg op de BES-eilanden vorm gegeven.

manier valt op te lossen, is geen langdurige procedure nodig. Natuurlijk kan de burger nog steeds de weg kiezen van een formele afhandeling met hoor en wederhoor door de Klachtencommissie. De nieuwe procedure wordt in 2012 aan het gemeentebestuur voorgelegd voor besluitvorming. GGD bij rampen en calamiteiten

Verder heeft onze afdeling in 2011 veel werk gemaakt van de opbouw van de crisisorganisatie en een oefencyclus. Bij een ramp of calamiteit moet de GGD snel klaar kunnen staan om slachtoffers op te vangen en burgers te helpen. Dat vraagt om heldere scenario’s: Welke medewerkers worden opgeroepen? Wat zijn hun

functies? Wie heeft de leiding? Alle rollen en protocollen dienen helder te zijn. Daarvoor maken we een rampenopvangplan en een opleidings- training- en oefen programma. Het crisisteam heeft getraind om rampenscenario’s te oefenen. Alleen door frequent te trainen en te oefenen samen met de partners in de Veiligheidregio blijft de paraatheid op peil.’

40

3.9


Toename aantal Fona-meldingen

De medische wereld hanteert het begrip Fona: Faults Or Near Accidents (fouten of bijna ongelukken). Door verkeerd handelen of nalatigheid kunnen (risico’s op) schadelijk gevolgen voor cliënten en/of medewerkers ontstaan. Op een Fona-melding dient een onderzoek en een rapportage te volgen. Het Fona-beleid is één van de instrumenten om de kwaliteit van zorg te waarborgen. In onderstaande tabel is het aantal Fona meldingen opgenomen en is aangegeven waar de meldingen vandaan kwamen5.

5

2008

2009

2010

2011

Totaal aantal Fona’s

19

36

42

71

Ambulancezorg

9

10

15

17

I&H

3

9

11

13

JGZ

4

5

15

38

O(G)GZ

1

1

1

2

CJG

-

0

0

1

Campagnes Influenza en HPV

-

11

-

-

Overig/niet ontvankelijk

2

-

-

-

Zie noot 4 op pagina 34

41


In onderstaande tabel is aangegeven waar de Fona-meldingen betrekking op hebben. 2008

2009

2010

2011

Administratie/ICT/Telefonie

2

0

6

25

Vaccinaties/vaccinatieproces

5

14

11

13

Medicatie

0

0

2

3

Agressie naar medewerker

0

1

2

4

Materiaal defect/incompleet

4

11

10

11

(Mis)communicatie ketenpartner

1

1

5

5

Verkeerde uitslag/advies gegeven

0

2

4

2

Privacygegevens

1

0

2

4

(Risico op) prikaccident

3

3

0

1

Verkeerd gebruik materiaal

2

2

0

0

Ongeluk Cliënt

1

2

0

3

Totaal

19

36

42

71

Bijna alle Fona-meldingen krijgen een vervolg. Dat kan in de vorm van een aanbeveling, de aanpassing van een werkwijze en/of het opnieuw onder de aandacht brengen van de juiste procedure. Fona-meldingen zijn daarmee een instrument van het kwaliteitssysteem. In 2011 werd het Fona-regelement op een aantal punten herzien. De Fona-commissie is in 2011 begonnen met bezoeken aan de productgroepen om hen te informeren over de functie en werkwijze van de commissie. In 2012 worden opnieuw productgroepen bezocht. Verder kunnen medewerkers het Fona-formulier nu ook digitaal invullen. In 2012 wordt het formulier aangescherpt om de melder te stimuleren na te denken over de oorzaken van het incident en over preventieve maatregelen. Ook komt er een digitale beslisboom. Door met een muisklik keuzes te maken uit opeen volgende opties belandt de medewerker automatisch bij de juiste procedure en het juiste formulier. De beslisboom kan leiden naar een Fona-formulier, maar ook naar een formulier om agressie te melden of een verbeterbericht.

42


3.10 Opvang en zorg bij calamiteiten De stafafdeling A&C coördineert de crisis- en rampenopvang bij calamiteiten en incidenten met (kans op) maatschappelijke onrust. Leidraad daarbij is het GGD-RampenOpvangPlan (GROP) en het plan voor Opleiding, Training en Oefening (OTO). De coördinatie gebeurt vanuit het Actiecentrum. De GGD maakt afspraken over de inzet bij grootschalige incidenten met de Geneeskundige Hulpverleningorganisatie in de regio (GHOR), onderdeel van de Veiligheidsregio Haaglanden. Interne afspraken

Het Actiecentrum en de productgroepen EG en JGZ hebben afspraken gemaakt over de procedure om het Actiecentrum in te schakelen bij mogelijke maatschappelijke onrust rond zedenzaken. De afspraken gaan onder meer over het informeren van de GGD-directie en de verantwoordelijke bestuurders en de verdere ondersteuning vanuit het Actiecentrum. Werkgroep Calamiteiten

De gezamenlijke werkgroep Calamiteiten van GGD Den Haag en GGD Zuid-Holland West is begonnen met het actualiseren van de Toolkit calamiteiten. Dit is het plan van aanpak voor eenduidig optreden bij calamiteiten. In 2011 was de werkgroep Calamiteiten betrokken bij de verwerking van enkele zedenzaken, suïcides van docenten en suïcides van leerlingen. Regionale Samenwerking

De GGD’en van Zuid-Holland West, Hollands Midden en Den Haag werken samen op het terrein van de rampenopvang. Maandelijks is er een bijeenkomst onder roulerend voorzitterschap en secretariaat. De drie partners hebben afspraken gemaakt over subsidieaanvragen en de afstemming van procedures en processen voor het GROP. Ook wordt samengewerkt bij het oefenen, trainen en opleiden en de inzet daarbij van waarnemers. Bedrijfsopvangteam (BOT)

Binnen de productgroep Ambulancezorg is een Bedrijfsopvangteam (BOT) met leden van de drie regionale ambulancediensten en de Meldkamer Ambulancezorg. Sinds 2010 heeft het BOT een coördinator. De leden hebben in 2011 een scholing gevolgd. Ook is gewerkt aan verbetering van het regelement. In 2011 werd het team drie keer ingeschakeld na een incident met agressie. Het jaarverslag BOT wordt begin 2012 gepresenteerd worden. Ook voor de afdeling forensische geneeskunde van de productgroep O(O)GZ wordt in 2012 een vorm van bedrijfsopvang georganiseerd. In reactie op ernstige incidenten en uitingen van agressie startte in 2009 de landelijke pilot ‘Camera’s op de ambulance’. GGD Den Haag was een van de deelnemers. Het experiment had tot doel te onderzoeken of camera’s preventief werken en of met de beelden daders van agressie opgespoord kunnen worden. Het project is inmiddels afgelopen en landelijk geëvalueerd. Camera’s leveren uiteindelijk onvoldoende voordelen op. Daarom komen er geen middelen beschikbaar om cameragebruik structureel te verankeren. De huidige wagens met camera’s worden de komende jaren vervangen. In 2016 zal de GGD geen ambulances meer hebben met een camera.

43


4. Grote veranderingen in 2012 Verhuizing naar de binnenstad

In 2012 staat GGD Den Haag voor een aantal ingrijpende veranderingen. Eind maart is de verhuizing gepland naar de nieuwbouw in de binnenstad nabij MCH Haaglanden. De verhuizing heeft geen directe gevolgen voor het kwaliteitsysteem, maar zet de reguliere werkzaamheden wel onder druk. Dat levert een risico op voor de continuïteit van de zorg. De productgroepen anticiperen hierop in hun jaarwerkplannen 2012. Het sectorale bedrijfscontinuïteitsplan geeft algemene richtlijnen.

GGD Haaglanden

Een tweede grote verandering is het samengaan van de GGD’en Den Haag en ZuidHolland West in de GGD Haaglanden. Om de regionalisatie in goede banen te leiden is een projectstructuur gevormd. Van cruciaal belang is uiteraard de afstemming van werkprocessen en HKZ- gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen. De nieuwe organisatie zal in de loop van 2012 steeds meer vorm krijgen. Op 1 januari 2013 moet de structuur van de GGD Haaglanden in de basis staan.

Regionale Ambulance Voorziening (RAV)

Veranderingen ook bij de ambulancezorg. Naar verwachting treedt in 2012 de Tijdelijke Wet Ambulancezorg in werking. Elke veiligheidsregio dient voortaan een Regionale AmbulanceVoorziening (RAV) te hebben. De minister geeft per regio één aanwijzing af voor bepaalde tijd aan de RAV. In Haaglanden hebben de drie ambulancediensten in 2011 de coöperatie RAV Haaglanden gevormd. In 2012 wordt de structuur van de RAV verder uitgewerkt. Ook moeten de partners hun kwaliteitssysteem verder harmoniseren.

Verdieping Kwaliteitsbeleid

In 2012 ligt bij het kwaliteitsbeleid de nadruk op het integreren van kwaliteitsdenken en -handelen in de bedrijfsvoering en op de verbinding tussen de primaire en ondersteunende processen. De doelstellingen staan in hoofdstuk 3 en zijn verder uitgewerkt in het jaar werkplan kwaliteit (onderdeel van het jaarwerkplan A&C).

Nieuwe HKZ-normen

Het nieuwe HKZ schema Publieke Gezondheid is de opvolger van het HKZ schema Organisaties Openbare Gezondheidszorg (OOGZ) en alle gebruikte deelschema’s. De veranderingen en accentverschuivingen hebben grote gevolgen voor het bestaande kwaliteitsmanagementsysteem. Alle onderdelen van de sector VG&Z/GGD zijn nu gecertificeerd op het HKZ-schema OOGZ, en op de respectievelijke deelschema’s Jeugdgezondheidszorg, Medische milieukunde, Openbare geestelijke gezondheidszorg, Epidemiologie en Beleidsadvisering, Gezondheidsbevordering, Forensische Geneeskunde, Infectieziektepreventie en -bestrijding en Inspectie Kinderopvang. Inspectie Tattoo-Piercing en SMZ zijn vanwege het ontbreken van een passend HKZ-schema gecertificeerd op ISO 9001:2008.

44


Het nieuwe HKZ-schema is van toepassing op alle activiteiten van de GGD’en en andere organisaties die taken uitvoeren voor de Publieke Gezondheidszorg. Het geldt daarmee ook voor de onderdelen die nu nog ISO-gecertificeerd zijn. Eind oktober 2011 kon het schema worden vastgesteld, behalve de paragraaf materie deskundigheid. In januari 2012 is het volledige nieuwe schema beschikbaar. Hierin ligt meer nadruk op risicobeheersing door middel van risico-inventarisatie en monitoring. Verder moet de organisatie voortaan ook proces- en uitkomstindicatoren vaststellen. In diverse paragrafen van dit verslag staan doelen en verbetermaatregelen geformuleerd. Alle doelstellingen voor het kwaliteitsmanagementsysteem, de organisatie en bedrijfs voering zijn opgenomen in de jaarwerkplannen 2012 van de productgroepen en de ondersteunende afdelingen. De voortgang wordt gemonitord met de halfjaarlijkse reviews en de systeembeoordelingen eind 2012.

45


5. Bijlagen Bijlage 1. Organogram VG&Z

Directie Volksgezondheid & Zorg

Beheer & Ondersteuning

Advies & Coördinatie

Financiën

Directiesecretariaat

Automatisering

Directieadvisering

Facilitair

Kwaliteitscoördinatie Commissies Opleidingscoördinatie Crisisorganisatie

Centrum Jeugd en Gezin

Centrum Haagse Hout Scheveningen Segbroek/ Loosduinen Ypenburg/ Leidschenveen Laak

Ambulancezorg

Epidemiologie & Gezondheidsbevordering

Jeugdgezondh eidszorg

Infectieziekte bestrijding & Hygiëne

Openbare (Geestelijke) Gezondheidszorg

Epidemiologie

Bedrijfsbureau

Centraal Coördinatiepunt

Gezondheidsbevordering

Advies & Projecten Toezicht Kinderopvang

Algemene Infectieziektenbestrijding/ Reizigersadvies & Vaccinatiecentrum

Haagse HoutScheveningen

Tuberculosebestrijding

Segbroek/ Loosduinen

Regionaal SOA-centrum

Centrum

Leefomgeving

Bedrijfsbureau Hoofdlocatie Den Haag Opkomstlocatie Delft Uitruklocatie LeidschendamVoorburg

Escamp Laak/ Leidschenveen/ Ypenburg

Sociaal medische Zorg Forensische geneeskunde

Maatschappelijke Zorg & Volksge-zondheid

46


47


Bijlage 2. Afkortingen A&C AWPG

Stafafdeling Advies & Coördinatie Academische Werkplaats Publieke Gezondheid Noordelijk Zuid-Holland BMO Breed Management Overleg CCP Centraal Coördinatiepunt CI Certificerende Instantie CJG Centrum Jeugd en Gezin DHOD Den Haag Onder Dak DSO Dienst Stedelijke Ontwikkeling DSZW Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten EG Epidemiologie en Gezondheidsbevordering FG Forensische Geneeskunde FONA Faults or Near Accidents GHOR Wet Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen HKZ Harmonisatie Kwaliteit Zorginstellingen HPV-vaccinatie Vaccinatie tegen baarmoederhalskanker HST Haags Straat Team HTT Haags Thuis Team I&H Infectieziekte & Hygiëne JGZ Jeugdgezondheidszorg KC Kwaliteitscoördinator MKA Meldkamer Ambulancezorg (MKA) MMK Medische Milieukunde MO-instellingen Maatschappelijke Opvang MZV Maatschappelijke Zorg en Volksgezondheid OCW Onderwijs, Cultuur en Welzijn O(G)GZ Openbare (Geestelijke) Gezondheidszorg OOGZ Organisaties Openbare Gezondheidzorg (HKZ schema) PCM Project Cycle Management PDCA-cirkel Plan Do Check Act-cirkel PG Publieke Gezondheid(szorg) PIOFAH Personeel, Informatievoorziening, Organisatie & Opleiding, Financiën, Administratie en Huisvesting Protos Gemeentelijke standaard voor procesdesign RAV Regionale Ambulancevoorziening RIVM Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu RI&E Risico Inventarisatie & Evaluatie SMA Sociaal-Medische Advisering SMB Sociaal-Medische Basiszorg SMZ Sociaal-Medische Zorg THZ Technische Hygiënezorg TOKIN Toezicht Kinderopvang TUBIS Landelijk digitaal administratieprogramma voor TBC VDMO Volksgezondheid, Duurzaamheid, Media en Organisatie Waz Wet Ambulancevervoer Wpg Wet Publieke Gezondheid

48


Colofon Tekst

GGD Den Haag Interviews

Hans Oerlemans Foto’s interviews

Peter van Oosterhout Ontwerp

Haagsblauw Augustus 2012

klimaatneutraal natureOffice.com | NL-001-053614

gedrukt

Kwaliteit is de kern Kwaliteitsjaarverslag 2011 Volksgezondheid & Zorg

Recommend Documents