Spoor HRM en Veranderingsmanagement BETER BELOOND BIJ DE BUREN? Het beloningsbeleid in de UK Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht

Spoor HRM en Veranderingsmanagement

BETER BELOOND BIJ DE BUREN?

Het beloningsbeleid in de UK Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht

Ingrid WILLEMS Prof. dr. Ria JANVIER Prof. dr. Erik HENDERICKX

Rapport Augustus 2004 D/2004/10106/026 algemeen secretariaat - steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie vlaanderen E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN – BELGIE Tel: 0032 16 32 36 10 - Fax: 0032 16 32 36 11 - E-mail: [email protected] www.steunpuntbov.be

Beter beloond bij de buren? Casestudies: UK Civil Service en Nederlandse Rijksoverheid

Spoor HRM en Veranderingsmanagement BETER BELOOND BIJ DE BUREN? HET BELONINGSBELEID IN DE UK CIVIL SERVICE EN DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID DOORGELICHT ABSTRACT In de Vlaamse overheid denkt men al geruime tijd aan de modernisering van het eigen beloningsbeleid. Om de discussies te ondersteunen die over dit thema worden gevoerd neemt dit rapport een kijkje bij het beloningsbeleid in twee buurlanden. Meer concreet nemen we het loonsysteem in de Uk civil service en de Nederlandse Rijksoverheid onder de loep, omwille van hun ervaringsdeskundigheid op het vlak van respectievelijk prestatiebeloning en functiewaardering. In beide cases zochten we naar het antwoord op twee algemene onderzoeksvragen: hoe is het beloningssysteem opgebouwd en welke ervaringen heeft men met de verschillende facetten van het systeem. Kenmerkend voor beide systemen is de mate van decentralisering. Ministeries in beide cases kunnen tot op zekere hoogte hun loonsysteem zelf uitdenken. In het Verenigd Koninkrijk gaat deze autonomie nog iets verder dan in Nederland, de loonstructuur kan er per ministerie immers verschillen. Opvallend is dat men in Nederland enigszins terugkomt op de decentraliseringstrend. Decentralisering heeft er immers geleid tot ministeriële regelingen die te verscheiden zijn, waardoor de concerngedachte van het Rijk verloren ging, en de billijkheid en de mobiliteit tussen ministeries in het gedrang kwamen. Om die redenen is men begonnen met een harmonisering van de arbeidsvoorwaarden, het bestuderen van één algemeen competentiekader en andere maatregelen die terug een centralisering betekenen. Verschillend met het vroegere gecentraliseerde beleid is echter dat het centrale beleid niet noodzakelijk bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken ligt. Zowel in de Rijksoverheid als in de civil service zijn functie en prestatie de voornaamste beloningsgrondslagen. Het loongebouw wordt in beide landen op basis van een eigen functiewaarderingssysteem geconstrueerd. In de Nederlandse overheid zijn de ervaringen met functiewaardering veeleer gemengd. De voornaamste nadelen zijn de rigiditeit en de complexiteit. Medewerkers en vaak ook leidinggevenden begrijpen het systeem niet en in een organisatie die flexibel wenst om te gaan met taken en het inzetten van personeel blijken functiebeschrijvingen veeleer belemmerend te werken. Wel leken competenties en meer generieke functiebeschrijvingen (van functiestramienen) een oplossing te kunnen bieden. De loonprogressie in beide landen gebeurt in theorie op basis van prestaties, maar de praktijk wijst uit dat dit nog veeleer automatisch verloopt. Wel wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van bonussen als uiting van waardering voor prestaties. Zowel in de Rijksoverheid als in de civil service beschouwt men deze vorm van prestatieloon als een interessantere optie dan progressie op basis van prestatie. Het weegt minder op het budget en het motivationele effect op personeelsleden lijkt groter. Ook eventuele onbillijkheden kunnen makkelijker worden rechtgetrokken. Tot slot bleek ook dat prestatiebeoordelingen en functioneringsgesprekken een minstens even cruciale – zo niet nog méér cruciale - factor zijn in het voeren van een succesvol prestatiemanagement dan prestatiebeloning op zich.

Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

3

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen

4



WOORD VOORAF Deze tussentijdse publicatie omvat de onderzoeksresultaten van de case studies van het beloningsbeleid bij de Uk civil service en de Nederlandse Rijksoverheid. Het kadert in het onderzoek ‘Deregulering en decentralisering als katalysatoren voor een modern en flexibel personeelsmanagement: beloningsbeleid’ van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen – Spoor HRM en Veranderingsmanagement. We willen de Kenniscel Beloningsbeleid van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en in het bijzonder Lisa Lettens en Mieke De Meester bedanken voor de nuttige commentaren, vele vragen en opmerkingen die zij bij eerdere versies van dit document formuleerden. Daarnaast gaat ook een woordje van dank uit naar de loonexperten uit de civil service en de Rijksoverheid die we interviewden en de vele mensen die ons de weg naar de juiste personen wezen. In het bijzonder danken we Theo Jorritsma, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties voor de bereidwillige hulp bij het organiseren van de Nederlandse interviews.


5


6



Spoor HRM en Veranderingsmanagement BETER BELOOND BIJ DE BUREN? HET BELONINGSBELEID IN DE UK CIVIL SERVICE EN DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID DOORGELICHT INHOUDSOPGAVE INLEIDING

11

1. PROBLEEMSTELLING

11

2. METHODOLOGIE

12

HOOFDSTUK 1 BELONINGSBELEID IN DE UK CIVIL SERVICE 1. DE UK CIVIL SERVICE: HISTORISCHE BLIK OP DE STRUCTUUR EN HET HRM BELEID

15 15

1.1. Organisatiestructuur: decentralisatie via departementen en agentschappen

15

1.2. Personeelsmanagement en beloningsbeleid in de UK administratie: terugblik

16

2. BELONING IN DE SENIOR CIVIL SERVICE

18

2.1. Functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen

19

2.2. Evaluatie van het nieuwe performantiesysteem

23

2.3. Nieuw SCS competentie raamwerk: ‘Leadership for results’

24

3. BELONING IN DE UK CIVIL SERVICE: DE ‘GEWONE’ AMBTENAAR

25

3.1. Algemeen

25

3.2. Functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen

27

3.3. Competentiemanagement

31

3.4. Secundaire arbeidsvoorwaarden

32

3.5. Evaluatie van het belonings- en beoordelingsbeleid

37

HOOFDSTUK 2 DEPARTEMENTALE CASESTUDIES IN DE UK CIVIL SERVICE 41 INLEIDING

41

ALGEMEEN

41

INLAND REVENUE

43

1. ORGANISATIE

43

2. BELONING

43

2.1. Primaire arbeidsvoorwaarden

43

2.2. Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden

52

2.3. Strategie

53

2.4. Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen, algemene evaluatie

54


7


CABINET OFFICE

55

1. ORGANISATIE

55

2. BELONING

55


55


65

2.3. Strategie

66

2.4. Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen

67

HM CUSTOMS AND EXCISE

68

1. ORGANISATIE

68

2. BELONING

68


68


77

2.3. Strategie

77


78

DEPARTMENT FOR WORK AND PENSIONS (DWP)

79

1. ORGANISATIE

79

2. BELONING

79


79


80

2.3. Strategie

81


81

HOOFDSTUK 3 BELONEN IN DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID 1. DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID: ORGANISATIESTRUCTUUR

83

2. BELONING IN DE RIJKSOVERHEID: BESCHRIJVENDE ANALYSE

84

2.1. Algemeen

84

2.2. Functiewaardering

85

2.3. Loonprogressie en functioneringsgesprekken

90

2.4. Variabele beloning: premies en toelagen

93


95

2.6. Secundaire arbeidsvoorwaarden

96

3. EVALUATIE VAN HET BELONINGS- EN BEOORDELINGSBELEID

8

83

99

3.1. Functiewaardering

101

3.2. Prestatiemanagement en resultaatafhankelijk belonen

103


108

3.4. Externe marktvergelijking

109



3.5. Decentralisering

109

3.6. Toekomstplannen

110

HOOFDSTUK 4 SAMENVATTING EN CONCLUSIE: ENKELE LESSEN UIT NEDERLAND EN HET VERENIGD KONINKRIJK

113

BRONNEN EN VERWIJZINGEN

121

BIJLAGEN

127

BIJLAGE 1. LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN

127

BIJLAGE 2. LOONSPANNING BEREKENING SCS (2003)

129

BIJLAGE 3. JEGS CRITERIA

131

BIJLAGE 4. BELONINGSSTRUCTUREN SERVICE

IN DE VERSCHILLENDE

DEPARTEMENTEN

IN

UK CIVIL 133

BIJLAGE 5. BELONING IN INLAND REVENUE: KORT OVERZICHT

137

BIJLAGE 6. BASISLOON CABINET OFFICE: OVERZICHT

138

BIJLAGE 7. BELONING IN CABINET OFFICE: KORT OVERZICHT

139

BIJLAGE 8. BELONING IN CUSTOMS & EXCISE: KORT OVERZICHT

140

BIJLAGE 9. SCHEMATISCH OVERZICHT BELONING IN RIJKSOVERHEID

141

BIJLAGE 10. SCHALEN VAN HET BBRA, PER 01/05/2003

142

BIJLAGE 11. CIJFERGEGEVENS ROND BELONING IN MINISTERIES RIJKSOVERHEID

143


9


LIJST VAN TABELLEN TABEL 1.1 - SCS VERDELING VAN PRESTATIELOON

21

TABEL 1.2 – SCS MATRIX: PROGRESSIE EN BONUS BINNEN ÉÉN SALARISVORK

22

TABEL 2.1 - STIJGINGEN IN LOONVORKMINIMA EN -MAXIMA IN 2002, 2003, 2004, UK CIVIL SERVICE.

44

TABEL 2.2 - ADDITIONELE NIET GECONSOLIDEERDE BEDRAGEN VOOR VOLDOENDE PRESTEERDERS 46 IN LOONVORKEN B EN T IN INLAND REVENUE TABEL 2.3 - OVERZICHT LOONSVERHOGINGEN VOOR VOLDOENDE PRESTEERDERS IN 2002, LOONVORKEN C1, C2, D, E1, E2 IN INLAND REVENUE

48

TABEL 2.4 - OVERZICHT LOONSVERHOGINGEN VOOR VOLDOENDE PRESTEERDERS IN 2002, LOONVORKEN B1, B2,T IN INLAND REVENUE

49

TABEL 2.5 - LOONPROGRESSIEMATRIX IN CABINET OFFICE VOOR PERSONEELSLEDEN DIE VOLDOENDE PRESTEERDEN, AUGUSTUS 2003

57

TABEL 2.6 - LOONSPANNING PER LOONVORK IN HM CUSTOMS & EXCISE, UITGEDRUKT IN 69

PERCENTAGE VERSCHIL TUSSEN MAXIMUM EN MINIMUM

TABEL 2.7 - PROGRESSIEVERHOGINGEN IN CUSTOMS & EXCISE VOOR PERSONEELSLEDEN MET PRESTATIE DIE ‘TOP’ OF ‘GOED’ WAS (VASTE BEDRAGEN) UITGEDRUKT PER BELONINGSVORK, GESPLITST TUSSEN LONDEN EN DE REST VAN HET LAND 70 TABEL 3.1 - BEOORDELINGSCATEGORIEËN IN HET MINISTERIE VAN SOCIALE ZAKEN EN WERKGELEGENHEID

91

LIJST VAN FIGUREN FIGUUR 1.1 - SALARISVORKEN SCS

19

FIGUUR 2.1 - LOONVORK CABINET OFFICE, SCHEMATISCH VOORGESTELD

56

FIGUUR 2.2 - OVERZICHT VERSCHILLENDE STAPPEN IN BEOORDELINGSPROCES CABINET OFFICE 64

10



INLEIDING 1. PROBLEEMSTELLING De idee leeft al geruime tijd om het beloningsbeleid voor het Vlaamse overheidspersoneel te vernieuwen. Zowel functiezwaarte, competenties als prestaties zouden daarbij anciënniteit kunnen vervangen als voornaamste grondslag voor beloning. Dit rapport wil de discussies voeden die binnen de Vlaamse overheid over dit thema worden gevoerd, door een overzicht te bieden van de ervaringen die men in de Uk civil service en de Nederlandse Rijksoverheid met deze beloningsgrondslagen opdeed. Deze bijdrage wil met andere woorden via een aantal lessen uit het Verenigd Koninkrijk en Nederland een insteek bieden voor een vernieuwd Vlaams beloningsbeleid. De Uk civil service is voornamelijk een interessante studie door haar vrij extensieve ervaring met allerlei vormen van resultaatafhankelijke beloning. In het Verenigd Koninkrijk is prestatiemanagement immers al een aantal jaren een wezenlijk onderdeel van de beloning van ambtenaren. Ook met competentiemanagement heeft de Britse overheid al enige ervaring, zij het beperkt als het gaat om competentiebeloning. Verder is zij ook omwille van haar sterke decentrale organisatie het bekijken waard. De bestudering van de Nederlandse Rijksoverheid is interessant en leerrijk omwille van haar ervaringsdeskundigheid op het vlak van functiebeloning en functiewaardering. Het personeelsmanagement in de Rijksoverheid is verder ook sterk gedecentraliseerd. Ministeries kunnen op autonome wijze het beloningsbeleid vormgeven, zij het binnen een centraal vastgelegd kader. In dit rapport willen we twee algemene onderzoeksvragen beantwoorden: hoe is het beloningssysteem in de cases opgebouwd en welke ervaringen heeft men met de verschillende elementen van het systeem? Deze algemene onderzoeksvragen zijn op te delen in de volgende deelvragen: Waarop is het loon gebaseerd (vb. diploma, functiezwaarte)? Wat zijn de componenten van het loonsysteem en hoe verhouden deze zich tot elkaar? Op basis van welke criteria wordt loonsverhoging gegeven (vb. prestatie, anciënniteit, verwerven van vaardigheden of competenties)? Welke mogelijkheden tot variabel belonen zijn er? Hoe verhoudt zich het vaste tot het variabele loon? Hoe worden prestaties geëvalueerd? Waar – op welk niveau – worden loonsbeslissingen genomen? Zijn er centrale regels of richtlijnen of beperkt de rol van het centrale ministerie zich tot het adviseren? Deze onderzoeksvraag heeft voornamelijk als doel een kader te schetsen voor de ervaringsgerichte studie. Welke ervaringen heeft men met deze beloningsvormen? Welke voor- en nadelen ondervindt men? Wat zijn de gevaren van bepaalde beloningsfacetten? Hoe gaat men om met slechte en goede presteerders? Waarom wordt voor bepaalde loonelementen gekozen? Wat zijn de gevolgen van deze keuzes? Welke spanningsvelden kent het beloningsbeleid? Welke moeilijkheden en weerstanden heeft men ondervonden bij de implementatie van de loonelementen? Wat zijn de gevolgen van de invoering van bepaalde beloningsfacetten?


11


2. METHODOLOGIE De casestudies van de civil service en de Nederlandse Rijksoverheid vertrekken vanuit de analyse van de algemene systeemkenmerken van de beloningssystemen. Speciale aandacht gaat daarbij uit naar het functiewaarderingssysteem, prestatiebeloning en eventuele andere vernieuwingen op het vlak van beloning die voor de Vlaamse overheid relevant en interessant kunnen zijn. Dit vormt dan de basis voor het empirisch onderzoek naar de werking van het beloningssysteem. In beide landen werden daarvoor enkele concrete cases geselecteerd. Het empirisch onderzoek genereert concrete informatie over het functioneren van het beloningsysteem. De gegevens waarop dit rapport zich baseert werden verzameld door literatuurstudie, de studie van (Internet)documenten en door interviews met bevoorrechte getuigen, meer concreet loonexperten uit enkele ministeries. De ministeries in de UK civil service waarvan het beloningsbeleid onder de loep wordt genomen zijn het Cabinet Office, de Inland Revenue en HM Customs and Excise. Deze werden gekozen op basis van informatie verkregen via contacten met loonexperten en informatie over beloning in deze departementen gevonden op het Internet. Het Cabinet Office – het coördinerend ministerie op vlak van HRM-beleid – werd gekozen omdat men er werkt met een performantiematrix om progressie en bonussen te bepalen en omdat we ook een ‘horizontaal’ departement wilden opnemen in onze case studies. De keuze voor HM Customs & Excise werd ingegeven door de experimenten die zij voerden met teambonussen. Tot slot is Inland Revenue een interessante case, omdat dit een van de grotere departementen is waar al vrij veel (extern) onderzoek naar de effectiviteit van het beloningsbeleid werd gevoerd. We kunnen ons dan onder andere op deze bevindingen baseren voor de evaluatie van het beleid. Oorspronkelijk was er nog een vierde case: het Department for Work and Pensions. We besloten deze case niet verder uit te werken om redenen die we verderop in het rapport uitleggen. De beschrijvende informatie die we over het loonstelsel in dit departement verzamelden namen we wel mee op in het rapport. Voor de Nederlandse Rijksoverheid komen zowel het coördinerende ministerie – het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) – als twee decentrale ministeries aan bod. De Nederlandse decentrale ministeries werden gekozen na studie van de resultaten van de Beloningsmonitor van de Rijksoverheid. Dit is een uitgebreide en zeer recente studie naar onder andere het belonings- en evaluatiebeleid. De resultaten in de Monitor zijn opgesplitst naar ministerie, wat toelaat de vooruitstrevende ministeries van de andere te onderscheiden. Na overleg met Theo Jorritsma van BZK werd gekozen voor het Ministerie van Financiën en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het eerste ministerie is een van de meer vooruitstrevende ministeries op vlak van beloning. Het tweede is dat minder, maar maakte wel een sterke vooruitgang in het laatste jaar, en is om deze reden een interessante case. De ministeries van de Nederlandse Rijksoverheid worden niet volledig als aparte case behandeld in die zin dat hun beloningsbeleid niet apart van a tot z wordt uiteengezet, zoals in hoofdstuk twee bij de departementen in het Verenigd Koninkrijk wel wordt gedaan. Voor de Nederlandse ministeries heeft dit heeft ook weinig zin, aangezien er veel gelijkenissen zijn, de herhaling zou met andere woorden te groot zijn. Het rapport is opgedeeld in vier hoofdstukken. De eerste twee hoofdstukken behandelen de Engelse case studie. Het eerste hoofdstuk geeft een globaal overzicht van beloning binnen de

12



Uk civil service. De aandacht gaat eerst uit naar de (historische) achtergrond van het beloningssysteem, zijnde de gedecentraliseerde organisatiestructuur en het HRM beleid. Vervolgens komt het beloningsbeleid van de topambtenaren, de Senior Civil Service aan bod, gevolgd in een derde deel door het loonstelsel van de overige ambtenaren. Daarbij gaat de aandacht telkens uit naar een omschrijving en evaluatie van het systeem van functiewaardering, prestatiebeloning en -beoordeling en competentiebeloning. Het tweede hoofdstuk is een uitdieping van het beloningssysteem van enkele ministeries, of departementen. Het beloningsstelsel in elke case wordt telkens gedetailleerd omschreven. Gegevens over ervaringen met deze systemen vullen de beschrijving aan. In het derde hoofdstuk volgt de Nederlandse case. Net zoals in het eerste hoofdstuk komt hier ook de organisatiestructuur en vervolgens de beschrijving en evaluatie van het beloningssysteem aan bod. Dezelfde loonthema’s als bij de Engelse case worden daarbij besproken, namelijk de problematiek van decentralisering en facetten als functiewaardering, de algemene loonstructuur, de progressie en de variabele beloning. De ministeriële cases zijn zoals vermeld mee in het derde hoofdstuk verwerkt. Het concluderende vierde hoofdstuk herhaalt de voornaamste kenmerken van en ervaringen met de twee loonstelsels en bespreekt de belangrijkste lessen die we uit de cases kunnen trekken.


13


14


Hoofdstuk 1: Beloningsbeleid in de UK civil service

HOOFDSTUK 1 BELONINGSBELEID IN DE UK CIVIL SERVICE 1. DE UK CIVIL SERVICE: HISTORISCHE BLIK OP DE STRUCTUUR EN HET HRM BELEID 1.1. Organisatiestructuur: decentralisatie via departementen en agentschappen De UK civil service telt iets meer dan 542.000 ambtenaren – wat overeenkomt met meer dan 512.000 voltijds equivalenten – verspreid over de verschillende departementen en uitvoerende agentschappen in heel Groot-Brittannië (Cabinet Office, 2003a). Daarnaast zijn ook de National Health Service, gedecentraliseerd in een vijfhonderdtal trusts en een tweehonderdtal Health Commissions, en de meer dan 450 lokale overheden in het Verenigd Koninkrijk grote werkgevers (Horton, 2000). Op het lokale niveau zijn er 400 local authorities in Engeland en Wales, 32 in Schotland, 26 tier authorities in Noord-Ierland. In wat volgt beperken we ons tot de centrale overheid: de civil service. De lokale overheden en de NHS komen verder niet aan bod. De civil service bestaat uit een veertigtal departments en om en bij de 150 executive agencies (OECD, 2002; Farnham & Horton, 2002). Deze agentschappen, uitvoerende diensten met aan het hoofd een chief executive, beschikken over vrij vergaande autonomie, al blijven ze ook vaak gebonden aan de algemene regels opgesteld door hun moederdepartement, zoals het Cabinet Office (Horton, 2000). Agentschappen werden in 1988 gecreëerd door het Ibbs Report ‘The Next Steps’ (Pollitt & Bouckaert, 2000). De bedoeling van deze oprichting was de dienstverlenende taken van de departementen over te hevelen naar de agentschappen, zodat de departementen zich volledig konden wijden aan hun beleidsvoorbereidende opdracht. Framework agreements, die agentschappen met hun moederdepartement sluiten, omschrijven de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het agentschap en stippelen de jaarlijkse performantiedoelen uit. Agentschappen leggen verantwoording af aan de minister en het parlement, maar zijn verder wel autonoom op het vlak van management en organisatie. Ze hebben een soort contractuele relatie met hun departement (Horton, 2000: 215). De middelen die agentschappen ter beschikking hebben zijn afkomstig van het algemene budget van het departement. Er zijn echter ook andere soorten agentschappen. Sommige agentschappen zijn immers Trading Funds geworden, zij zorgen via hun commerciële activiteiten voor hun eigen financiële middelen. Naast agentschappen en Trading Funds zijn er ook agentschappen die zelf een departement zijn, dit zijn de niet-ministeriële departementen. Een laatste categorie is de Non Departmental Public Bodies (NDPBs) (http://www.cabinet-office.co.uk). Wanneer we verderop de term agentschappen gebruiken verwijst dit enkel naar de eerste categorie: de agentschappen die afhankelijk zijn van een moederdepartement. Sinds 1999 maken departementen en agentschappen Public Service Agreements, genegotieerd tussen het departement en het ministerie van Financiën (HM Treasury). Deze worden driejaarlijks opgemaakt en gepubliceerd. In deze overeenkomsten staan de doelstellingen en organisationele objectieven voor de komende jaren vermeld. Aan het einde van het jaar leggen de Departmental Reports uit in hoeverre deze doelstellingen ook bereikt zijn.


15


1.2. Personeelsmanagement en beloningsbeleid in de UK administratie: terugblik Volgens Horton (2000: 210) kenmerkte het traditionele personeelsmanagement in het Verenigd Koninkrijk tot begin jaren 1980 zich onder andere door sterk gecentraliseerde personeelssystemen – onder andere nationale beloningsstructuren en -graden –, collectieve onderhandelingen op nationaal niveau, interne arbeidsmarkten met promotiemogelijkheden, een duale externe arbeidsmarkt – nationaal voor de rekrutering van topambtenaren, managers en experten en lokaal voor junior medewerkers en arbeiders – een paternalistische managementstijl, gestandaardiseerde tewerkstellingspraktijken. De regering bepaalde verder het strategische kader voor personeel; de topmanagers van elke dienst bepaalden het operationele beleid. Vóór de decentralisering legde de HM Treasury de beloning, graden en voorwaarden op centraal niveau vast, na collectieve onderhandelingen met de vakbondsorganisaties. Departementen en agentschappen hadden met andere woorden geen controle over de arbeidsvoorwaarden van hun eigen personeel. Voor de civil service waren er uniforme graadstructuren en beloningsniveaus, met uitzondering van eventuele toelagen voor medewerkers in Londen (White, 1999). Een verder kenmerk van het loonbeleid in die periode was de nadruk op de vergelijkbaarheid van loonniveaus tussen de private en publieke sector. Regelmatige studies, gevoerd door een speciaal daarvoor opgericht Pay Research Unit, gingen de beloningsniveaus in beide sectoren na en verzamelden informatie voor de loononderhandelingen. In de vroege jaren 1980 legde de regering strenge beperkingen op de loonkost. Deze werden geleidelijk aan verzwakt, naargelang de economische situatie verbeterde. Toen de overheid te kampen kreeg met arbeidstekorten door kraptes op de arbeidsmarkt verliet ze het systeem van strenge loonkostbeperkingen volledig (White, 1999: 77). Vanaf 1986 probeerde de overheid de nationale akkoorden te flexibiliseren, zodat ze aan lokale omstandigheden konden tegemoetkomen. Vaardigheden, verdienste en locatie werden belangrijker grondslagen voor beloning. De kraptes op de arbeidsmarkt waar ook de overheid hinder van ondervond, leidden tot de introductie van toelagen en andere arbeidsvoorwaarden voor bepaalde schaarse beroepscategorieën, gedifferentieerd naar bepaalde geografische gebieden. Ook individuele resultaatafhankelijke beloning werd in deze periode geïntroduceerd. De ambtenaren van de civil service waren de eerste die deze vorm van beloning ontvingen. Daarbij werd een einde gemaakt aan het systeem van loonvergelijkingen door de Pay Resarch Unit. De overheid sloot nieuwe loonovereenkomsten met de vakbondsorganisaties en voerde daardoor prestatiebeloning in voor alle personeelscategorieën. Door de economische recessie in het begin van de jaren 1990 zag de regering zich genoodzaakt om terug limieten op de loonsverhogingen op te leggen. Van 1993 tot 1996 was er zelfs een volledige loonstop, loonsverhogingen konden enkel als de ministeries dit zelf financierden (White, 1999: 78). Ondanks deze beperkingen op de loonkost ging de overheid toch door met hervormen. De oprichting van uitvoerende agentschappen en andere decentrale organisaties ging onverminderd voort. Ook het beloningsbeleid ontsnapte niet aan de decentraliseringstendens. Sinds 1994, met de White Paper ‘Continuity and Change’, hebben de meeste departementen en agentschappen autonomie over het beloningsbeleid, over andere aspecten van personeelsbeleid hadden ze al vergaande autonomie (Horton, 2002: 33). Ook de regels voor de performantiebeoordeling stellen de decentrale entiteiten zelf op. Op die manier kunnen ze hun beloningsstrategie op één lijn brengen met hun organisatiedoelstellingen. De overheid hoopte hierdoor de departementen en agentschappen te dwingen zich meer marktgericht te

16



gedragen en meer aangepaste loonsystemen te ontwikkelen (White, 1999: 78). Deze autonomie over beloning geldt niet voor de Senior Civil Service (SCS), een aparte groep in de Britse overheid, bestaande uit de topambtenaren. De SCS is een bovendepartementale structuur, opgericht in 1996, van senior ambtenaren, topmanagers en experten uit wat vroeger de bovenste vijf graden van de departementen en agentschappen waren (Horton, 2002). In het totaal omvat de SCS ongeveer 3500 leden. Departementen en agentschappen bepalen zelf welke functies bij de SCS horen, op voorwaarde dat de functieweging correct verloopt. Het HRM-beleid voor deze groep wordt decentraal, vanuit de departementen en agentschappen gestuurd, met uitzondering van het beloningsbeleid, het beoordelingsbeleid, het prestatie- en competentiemanagementsysteem waarvan het Cabinet Office de beleidslijnen uittekent (Cabinet Office, 2003f). Het topmanagement werkt met individuele performantiecontracten en valt dus buiten de collectieve onderhandelingen 1 (Horton, 2000; Putseys et al, 2003). In 1999 publiceerde Richard Wilson, toenmalig hoofd van de civil service het rapport ‘Civil Service Reform’. Het was zijn visie op de civil service van de 21ste eeuw. Het rapport was opgesteld rond zes centrale thema’s: (1) sterker leiderschap met een sterke visie (sense of purpose), (2) betere top-down planning (3) scherper performantie management, (4) een serieuze verbetering in de diversiteit, (5) diensten die meer open staan voor mensen en ideeën, die talent binnenhalen, (6) een betere ‘deal’ voor het personeel (Cabinet Office, 1999a). Verder waren de doelstellingen ervoor te zorgen dat de beleidsvorming meer joined-up is,de klant centraal te laten staan en hoge kwaliteit en efficiëntie van de dienstverlening te creëren (OECD, 2002). Creativiteit, leren en innovatie komen daarbij als principes centraal te staan. Een van de centrale thema’s van het Wilson rapport – een scherper performantiemanagement – kreeg steun van een ander rapport, van Michael Bichard. Het prestatiemanagementsysteem zoals het toen bestond ondervond immers veel kritiek: het was routine geworden, het paste niet in de rest van het HRM beleid, slechts een minderheid van de ambtenaren zelf zagen het als fair en bias-vrij, het was te complex, het gaf inconsistente beoordelingen over departementen heen en het ontmoedigde jobmobiliteit en het nemen van meer verantwoordelijkheid. Verder was er ook maar weinig bewijs dat het de performantie vooruit hielp (Bichard Report, vermeld in OECD, 2002). Het Bichard rapport formuleerde daarom diverse aanbevelingen om de doelstelling van een sterker performantiemanagement te bereiken. Zo benadrukte het dat beloning op een positieve manier moest worden aangewend, om sterke stimulansen te kunnen bieden aan goede prestaties. Dit komt neer op een grotere loonkloof tussen zeer goede presteerders en personeelsleden die voldoende presteren. Ook argumenteerde het rapport voor een groter gebruik van niet-geconsolideerde beloning voor de beloning van goede resultaten (Cabinet Office, 2003h). Ook het Makinson rapport onderzocht het gebruik van prestatiestimulansen en gaf enkele aanbevelingen voor een beter performantiemanagement. Het rapport benadrukte de noodzaak om prestatiebonussen niet in het basissalaris op te nemen en om ze uit te delen bij het halen van resultaten die verwijzen naar objectieven uit de public service agreements, die de agentschappen met de centrale overheid sluiten. Daarnaast stelt het rapport dat vooral teambonussen belangrijk zijn en dat de bonussen groot genoeg dienen te zijn om een echte stimulans te kunnen bieden. Het rapport raadt hierbij een minimum van 5% van het loon aan (Cabinet Office, 2003h). Tot slot formuleerde men de aanbeveling om regelingen te treffen met de Treasury zodat wanneer het agentschap de algemene objectieven overschrijdt, er bijkomende middelen kunnen vrijkomen ter beloning van de prestaties. 1

Het tweede onderdeel van dit hoofdstuk gaat dieper in op het beloningssysteem bij deze groep topambtenaren.


17


Doorheen de jaren 1980 en 1990 is het traditionele personeelsmanagement met andere woorden veranderd naar New public management waarbij de nadruk verschoof naar prestatiemanagement, diversiteit, ondernemerschap en decentralisering (Horton, 2000). Voor het beloningsbeleid (‘New Pay’) betekende dit een ommekeer van de functiegerelateerde aanpak naar een meer persoonsgerelateerde aanpak, waarbij de nadruk op individuele beloning vergrootte (White, 1999). Verder bracht decentralisering voor het loonbeleid met zich mee dat loonniveaus en loonsamenstelling mochten worden ingevuld naargelang de noden van de decentrale organisatie. Er zijn veranderingen gebeurd op vlak van leiderschap, rekrutering en selectie, prestatiemanagement en diversiteit. Een centraal onderdeel van deze veranderingen was de ontwikkeling van nieuwe prestatiemanagementsystemen voor alle ambtenaren, inclusief de SCS. Voornamelijk op verschillende beleidsdomeinen – bijvoorbeeld onderwijs en de gezondheidssector – legt men recent de nadruk zeer sterk op een hergroepering van de vaardigheden (dmv performantie beoordelingssystemen en competentiekaders) (OECD, 2002). Sinds april 2001 is het nieuwe performantie managementsysteem bij de SCS operationeel (cf. infra).

2. BELONING IN DE SENIOR CIVIL SERVICE Zoals vermeld is het beoordelings- en beloningsbeleid van de Senior Civil Service een centrale materie. De verantwoordelijkheid voor de beloning ligt voor de SCS dus niet bij de departementen en agentschappen. Meer concreet bestaat er op het centrale niveau een gemeenschappelijk belonings- en functiewaarderingssysteem, een evaluatiesysteem met SCSkerncompetenties, interdepartementale mobiliteitsregelingen en eigen trainingsevenementen. Hoewel het beloningssysteem centraal vastligt, hebben departementen en agentschappen wel beslissingsbevoegdheid over de individuele beloning en de loopbaan, zoals de inschaling van personeel. Uitzondering hierop zijn de Permanent Secretaries, want het vastleggen van hun exacte loonpositie is een zaak van de regering (Cabinet Office, 2003f). Het beloningssysteem voor de SCS is hoofdzakelijk gestoeld op functiewaardering (broadbanding) via een eigen functiewaarderingssysteem (JESP) en prestatiebeloning. Sinds 2002 is voor de SCS een nieuw performantiemanagementsysteem in werking getreden, met daaraan gekoppeld een vernieuwd beloningssysteem. Ten opzichte van het vorige systeem is er een simpeler loonvorkstructuur met link naar de markt, een meer gestructureerde en transparante aanpak van beloning, verbeterde loonprogressie, en een sterkere nadruk op ontwikkeling en leveren van resultaat. Nieuw aan het verbeterde systeem zijn ook de beloning gebaseerd op beoordeling van relatieve contributie aan de organisatie en de niet geconsolideerde bonussen voor top performers (OECD, 2002). De belangrijkste doelstellingen van het nieuwe beloningssysteem zijn het belonen van excellente prestaties en van het behalen van business doelen, het behouden van marktcompetitiviteit en tijdige progressie, het belonen van continue verbetering, het ondersteunen van een meer open civil service en het bewerkstelligen van de ontwikkeling van een meer diverse arbeidsgroep (Cabinet Office, 2003f: 10).

18



2.1. Functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen 2.1.1. Loonstructuur en progressie: functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen Het aanvangsloon is afhankelijk van de functiezwaarte, nagegaan aan de hand van een eigen functiewaarderingssysteem JESP (Job Evaluation for Senior Posts). Dit systeem moet een consistente basis zijn voor de vergelijking van functies over departementen heen, om op die manier interne billijkheid te bevorderen. De loonstructuur kenmerkt zich door drie 2 overlappende brede salarisvorken (pay bands), die elk een bepaalde reikwijdte in JESPpunten hebben (Cabinet Office, 2003f, punt 7.1.12). Deze drie brede loonvorken vervangen de negen vorken uit het vroegere stelsel. Op basis van de JESP score wordt iedere functie gerelateerd aan een bepaalde loonvork. Recruitment & Performance Ceiling (RPC)

3 2

Higher Performance Target Rate (HPTR)

1A

Progression Target Rate (PTR)

1

Mid Point =PTR-Min +Min 2 Minimum JESP 19-22

JESP 13-18

JESP 11-14 JESP 7-12

Figuur 1.1 - Salarisvorken SCS Figuur 1.1 toont de indeling van de loonvorken. Elke salarisvork is onderverdeeld in vier zones. De onderste zone – de lower zone – loopt tot aan het middenpunt. Van het middenpunt tot aan de progression target rate (PTR) is de upper zone. Daarboven bevinden zich nog de premium zone – tussen de PTR en de higher performance target rate (HPTR) – en de upper premium zone – van aan de HPTR tot aan het maximum. De individuele progressie binnen en tussen deze zones wordt bepaald aan de hand van een matrix die rekening houdt met de prestaties van het personeelslid en zijn/haar reeds verworven positie in de loonvork. De verworven positie in de pay bands, een van de twee factoren in de matrix, heeft een invloed in die zin dat loonsverhogingen groter zijn in de onderste zones dan in de hogere zones,

2

Departementen kunnen eventueel een vierde salarisvork gebruiken als ze dit opportuun achten.


19


ongeacht het prestatieniveau. Zo stijgen de lonen van toppresteerders in de lage zones sneller dan de lonen van toppresteerders die al in de hogere zones zitten. Reden hiervoor is dat men ervan uitgaat dat mensen in de onderste zones van de salarisvork sneller in waarde stijgen, omdat ze nieuw in de functie zijn (Cabinet Office, 2003d). De tweede variabele in de matrix is, zoals gezegd, de prestatie van het personeelslid, of de mate waarin hij/zij de vooropgestelde objectieven haalt. Personeelsleden worden op basis hiervan jaarlijks ingedeeld in één van drie prestatietranches (top – goed – minder goed 3 ). Als ze voldoende presteren kunnen ze binnen afzienbare tijd tot aan de PTR groeien. Hoe lang ze er precies over zullen doen is afhankelijk van hun prestatie. Enkel het loon van de consistent zeer goede presteerders kan boven de PTR uitgroeien, tot aan de HPTR) of zelfs tot aan het maximum. De PTR staat voor het maximumloon dat voor pensioen in aanmerking komt bij voldoende prestaties in de middelste prestatietranche. De jaarlijkse verhogingen boven de PTR zijn met andere woorden niet geconsolideerd in het basisloon. De minimum- en maximumgrenzen voor elke beloningsband worden door de centrale overheid vastgelegd. Meer specifiek is dit de bevoegdheid van de Senior Salaries Review Body (SSRB). De SSRB heeft als taak de regering jaarlijks te adviseren over een algemene 4 stijging van de lonen van de SCS en moet er mee voor zorgen dat het beloningsbeleid billijk en effectief is, door het regelmatig te evalueren (Cabinet Office, 2003b). De marges, minimum- en maximumgrenzen in de loonvorken worden jaarlijks door hen aanbevolen. De leden van deze Review Body, aangesteld door de regering, komen tot hun aanbevelingen door vergelijkend materiaal te verzamelen en betrokken partijen te interviewen (White, 1999: 74). Hun aanbevelingen handelen enkel over loonhoogtes en andere financiële toelagen. Over andere arbeidsvoorwaarden zoals vakantie en ziekteregelingen spreken zij zich niet uit, dit maakt deel uit van de collectieve onderhandelingen. Bij hun aanbevelingen houden ze rekening met de loonhoogtes van vergelijkbare functies op de arbeidsmarkt, met rekruterings, retentie- en motivatienoden, economische trends en het beleid van de regering op vlak van beloning. De regering is niet verplicht de aanbevelingen van de Review Body te volgen. Departementen kunnen hiervan afwijken voor functies in Londen (Cabinet Office, 2003c). In 2003 stelde de SSRB voorop dat individuele beloning awards tussen de 0 en 10% moesten liggen (Cabinet Office, 2003f). 2.1.2. Prestatiebeoordeling Zoals gezegd is sinds kort een nieuw performantiemanagementsysteem voor de SCS uitgetekend. Zoals vroeger wordt een overeenkomst gesloten over individuele performantiecriteria (performance agreement), binnen de context van organisatieobjectieven en het competentiekader. Op het einde van het jaar gebeurt nog steeds een performantiebeoordeling. Nieuw aan het systeem zijn de tussentijdse ontwikkelingsbeoordeling, de beëindiging van numerieke performantiemarkeringen en een nieuwe beloningsstructuur om succesvol doelgeoriënteerd handelen te belonen en aan te moedigen. Concreet sluit elk personeelslid een overeenkomst over individuele performantieobjectieven. Deze objectieven moeten duidelijk en meetbaar zijn en bestaan uit concretiseringen van de

3

In paragraaf 2.1.2. wordt meer uitleg gegeven over de prestatiebeoordeling. Voor Permanent Secretaries geldt dat hun individuele beloning of positie op de beloningsrange individueel wordt vastgesteld door de centrale overheid, op aanbeveling van de Permanent Secretaries Remuneration Committee (Cabinet Office, 2003f punt 7.1.11).

4

20



organisatieobjectieven en uit objectieven afgeleid uit het competentiekader. De doelstellingencascade loopt van public service agreements (PSA) via business plans via unit plans, om uit te monden in individuele overeenkomsten. Deze performantieovereenkomsten zijn verder gebaseerd op het business plan, de functieomschrijving van het individu, te weten de belangrijkste rollen, en het competentiekader van de SCS, meer bepaald de belangrijkste handelingen van de leidinggevende in zijn rol als leider. De performantieovereenkomst bestaat uit vijf tot zeven objectieven, waaronder ook ontwikkelingsobjectieven (OECD, 2002). Deze afspraken komen opnieuw ter sprake in de tussentijdse ontwikkelingsbeoordeling, dat een eerste beoordeling van de ontwikkeling en de vooruitgang naar de performantie objectieven inhoudt. Hierin kan eventueel ook de aanpassing van het jaarplan worden besproken. Daarnaast kunnen bijkomende acties worden aangeduid, als bijsturing, om het behalen van de objectieven te verzekeren (OECD, 2002). De jaarlijkse performantie-(eind)beoordeling gebeurt in een gesprek tussen de lijnverantwoordelijke en het personeelslid. Er wordt nagegaan of het individu zijn/haar prestatie- en ontwikkelingsobjectieven behaald heeft en of hij/zij bewijs heeft geleverd van de vereiste (groei in) competenties, vaardigheden en kennis. Beide partijen brengen materiaal mee om hun standpunt te illustreren. De lijnmanager maakt uiteindelijk een beschrijvend rapport op met voorbeelden. Dit rapport bevat geen scores gegeven, noch enige andere vorm van kwantificering (Cabinet Office, 2003c). De lijnmanager maakt, in een volgende stap, aanbevelingen voor de resultaatafhankelijke beloning en bonussen aan het SCS pay committee. Deze comités zijn verplicht en bestaan per departement uit een representatieve groep van de hoogste managers en enkele onafhankelijke experts. Deze comités delen de personeelsleden in één van drie prestatie tranches, op basis van het rapport van de lijnmanager. Zij vergelijken bij hun indeling de performantie van individuen op hetzelfde niveau. Een rangorde wordt opgemaakt op basis van de performantie van individuen. Deze procedure moet zorgen voor een faire, transparante en rigoureuze beoordeling. (OECD, 2002). Voor de verdeling van personeelsleden over de prestatietranches in de salarisvork wordt per salarisvork gewerkt met indicatieve percentages (25% van het personeel in de bovenste prestatietranche, 65-70% in de middelste tranche, 5-10% in de onderste tranche). Departementen kunnen hier lichtjes van afwijken, maar in het algemeen verwacht het Cabinet Office dat per loonvork deze verdeling zo goed mogelijk wordt gevolgd (Cabinet Office, 2003c). Tabel 1.1 toont de prestatietranches en de beloning die daaraan gekoppeld is. Prestatietranche

Reikwijdte van prestatieloon

Proportie van SCS personeel

Top

4 - 9%

25%

Midden

2,25 - 5%

65 - 70%

Onder

0 - 2,25%

5 - 10%

Tabel 1.1 - SCS verdeling van prestatieloon Het doel van dit performantiemanagementsysteem is om de toppresteerders te belonen, om slechte prestaties aan te pakken en ervoor te zorgen dat de beloning gerelateerd is aan het aantonen van bepaalde handelingen en vaardigheden (OECD, 2002).


21


De mogelijkheden om in beroep te gaan tegen beslissingen van de SCS pay comittees worden departementaal geregeld en gepubliceerd. Personeelsleden van de SCS kunnen op basis van verscheidene gronden in beroep gaan: bepaalde informatie werd niet in overweging genomen bij de beoordeling, procesfalen en discriminatie. Men kan niet in beroep gaan louter omdat men niet akkoord is met de verdeling in tranches in vergelijking met collega’s (Cabinet Office, 2003c: 8). 2.1.3. Bonussen Naast loonprogressie op basis van prestatie kunnen goedpresterende leden van de SCS sinds 2002 ook een bonus ontvangen, een niet-geconsolideerde beloning, voor het halen van bepaalde kerndoelstellingen 5 (Cabinet Office, 2003f). Dit gebeurt enkel wanneer een individu in de middelste of bovenste performantietranche wordt ingedeeld en voor zover de lijnmanager daartoe een aanbeveling geeft. Individuen in de bovenste tranche ontvangen in ieder geval een bonus, medewerkers in de onderste tranche zijn daarvan uitgesloten. In de middelste tranche zullen enkel degenen die voldoende objectieven bereikt hebben een (lagere) bonus ontvangen. Ook hier komt de uiteindelijke beslissing toe aan de SCS Pay Committees, op basis van de aanbevelingen van de lijnmanager en van de toegeleverde bewijzen van de performantie van het individuele personeelslid (Cabinet Office, 2003c). Het bedrag van de bonus wordt bepaald door de departementen en agentschappen. Zij worden in hun vrijheid wel beperkt door de ‘bonus pot’ die beschikbaar is en door de aanbevolen minimumbedragen die de Senior Salaries Review Body vooropstelt 6 (Cabinet Office, 2003f). Tabel 1.2 geeft een overzicht van de beloningsmatrix waarbij prestatie en positie in de loonvork de progressie en het al dan niet krijgen van een bonus bepalen.

Prestatie tranche Pay range (progressie tot hiertoe)

Tranche 1

Tranche 2

Tranche 3

(top 25%)

(middelste 65-70%)

(bottom 5-10%)

Upper premium

4% + bonus

2.25% bonus

+

mogelijk 0-2,25% geen bonus

Premium

5% + bonus

2.25% bonus

+

mogelijk 0-2,25% geen bonus

Upper

8% + bonus

4% + mogelijk bonus

0-2,25% geen bonus

Lower

9% + bonus

5% + mogelijk bonus

0-2,25% geen bonus

Tabel 1.2 – SCS Matrix: progressie en bonus binnen één salarisvork

5

In 2002 was 2,3% van de loonsom beschikbaar voor bonussen met dien verstande dat de middelen hiervoor nog zouden toenemen tijdens de volgende jaren (Cabinet Office, 2003b: 5). In 2004, wanneer de ‘pot’ volledig is, zou daarom 60% van de SCS een bonus van bijna 10% van hun loon moeten kunnen krijgen. 6 Voor 2003-2004 werd een minimumbonus van £2500 of 3% van het salaris aanbevolen (naargelang welke van de twee het hoogst is in elke individuele case) (Cabinet Office, 2003b: 11).

22



2.2. Evaluatie van het nieuwe performantiesysteem Een jaar nadat het nieuwe beloningssysteem van de SCS in werking trad, voerde HAY een doorlichting uit naar de effectiviteit van het systeem. Interviews met sleutelfiguren, rapporten van de departementen en een enquête bij een groot deel van het personeel vormden de input voor de evaluatie (Cabinet Office, 2003e). Ook de Senior Salaries Review Body voert regelmatig evaluaties uit van het beloningssysteem. Onderstaande evaluatie van het beloningssysteem in de Britse overheid steunt voornamelijk op deze twee bronnen. Het rapport van Hay kwam tot het besluit dat de implementatie van het nieuwe systeem bij de SCS over het algemeen goed was verlopen (Cabinet Office, 2003e). Hoewel er nog kritiek was op sommige aspecten van het nieuwe systeem, en nog enkele aanpassingen dienden te gebeuren, luidde de globale conclusie dat er nog geen nood was aan grote systeemveranderingen. Ook de Senior Salaries Review Body kwam tot de slotsom dat het nieuwe progressie- en bonussysteem in het eerste jaar al goed gewerkt had. Uit hun doorlichting bleek dat velen het een verbetering vonden ten opzichte van de vroegere regeling (Cabinet Office, 2003f: 10). De positieve punten van het nieuwe systeem, die uit de enquête van HAY naar voor kwamen, zijn de sterke link tussen de individuele objectieven en die van het departement 7 en de motiverende werking van de prestatiebeoordeling 8 . HAY duidde verder als sterkte aan dat er een opmerkelijke stijging (tot ongeveer 25%) was in het aandeel van medewerkers dat het beloningspakket competitief acht. Al kan men wel opmerken dat bijgevolg nog steeds 75% van de ondervraagden het loonpakket niet competitief vindt. Vooral van vakbondszijde waren er enkele kritische geluiden te horen in verband met de billijkheid. Zo ging niet iedereen akkoord met de structuur van het beloningssysteem waarbij personeelsleden hogerop in de loonvork een kleinere progressie kenden dan personeelsleden onder in de vork. Vooral voor de individuen die net de grens van het hogere deel van de vork hadden overschreden, werd deze regeling als onbillijk ervaren. Dit had immers niet enkel een effect had op hun verdere loonsgroei, maar ook op hun pensioen (Cabinet Office, 2003f: 9). Volgens de vakbonden leidde deze factor onder andere tot het sterke scepticisme van de SCS leden ten overstaan van het nieuwe systeem en meer concreet tegenover de progressiesnelheid. Ook op de inhoud van het nieuwe systeem kwam kritiek. Zo was niet iedereen te vinden voor het gebruik van niet-geconsolideerde beloningsvormen (bonussen). Voornamelijk de vakbondsorganisaties vreesden dat hogere bonussen de progressiesnelheid zouden ondermijnen (Cabinet Office, 2003f: 6). Daarnaast bestond ook de vraag vanuit managementzijde over de gepaste relatie tussen bonussen en geconsolideerd loon. Er heerst discussie of deze dezelfde of verschillende zaken moeten belonen. Dezelfde discussie wordt trouwens gevoerd voor individuele versus teambeloning (Cabinet Office, 2003e: 4). Over de aanpak van de personeelsleden in de onderste performantietranche bestonden zeer verscheiden meningen. Sommige geïnterviewde managers waren voor een up or out systeem. Dit houdt in dat herhaalde slechte prestaties resulteren in het ontslag van de medewerker. Andere managers hadden het moeilijker met zulk een strenge en sterk afgelijnde differentiatie in prestaties (Cabinet Office, 2003e).

7 8

80% van de respondenten ging akkoord met deze stelling (Cabinet Office, 2003e: 3). 60% van de respondenten vond hun laatste performantiebeoordeling motiverend (Cabinet Office, 2003e: 3).


23


Er was ook veel onduidelijkheid over de manier waarop loonsbeslissingen werden genomen (Cabinet Office, 2003e: 3). Men was bezorgd over het beslissingsproces van de beloningscomités en klaagde het gebrek aan communicatie en duidelijkheid over de motivering van beloningsbeslissingen aan. De perceptie bestond dat personeelsleden met een meer centrale functie, die sterker gerelateerd is aan de kernopdracht van het Departement, makkelijker in de bovenste prestatietranche werden ingedeeld dan personeelsleden die een meer perifere taak hadden. Hoewel het Cabinet Office deze praktijk ontkende concludeerden de vakbonden toch dat de nood aan meer transparantie en betere communicatie over loonsbeslissingen en de motivering hiervan hoog was (Cabinet Office, 2003f: 9). Intussen nam het Cabinet Office al initiatieven om de transparantie en duidelijkheid van de metingen en loonsbeslissingen te verbeteren. Of deze voldoende zijn, zal uit een volgende evaluatie moeten blijken. Verder duidde HAY bij de positieve elementen van het nieuwe systeem eveneens aan dat meer dan de helft van de respondenten begreep hoe hun performantie werd gemeten (Cabinet Office, 2003e). Dit betekent wel dat men nog aan iets minder dan de helft meer of betere informatie over de metingen moet geven, aangezien zij het nog niet begrijpen. Naast enig onbegrip i.v.m. de metingen was er ook fundamentele kritiek op de methode van vergelijking die wordt gebruikt bij de prestatiebeoordeling. Tot slot bleek uit de enquête van HAY dat slechts iets meer dan een kwart van de ondervraagden vond dat het systeem goed werd bestuurd (Cabinet Office, 2003e: 4). Men kloeg vooral over de bureaucratie van regels en formulieren. Het Cabinet Office heeft intussen het evaluatieformulier vereenvoudigd. Samenvattend kan worden gesteld dat de overheid redelijk tevreden was met het nieuwe systeem. Na een jaar werking werden enkele kritische aandachtspunten voor de toekomst aangeduid. Zo moeten onder andere de transparantie en duidelijkheid van de metingen en het beslissingsproces van beloning nog worden vergroot, het performantiemanagement dient nog verscherpt – continue verbetering en een duidelijk beleid t.o.v. de laagst presteerders – en een verduidelijking van de toewijzing van bonussen is nodig (Cabinet Office, 2003e). Na slechts een jaar zijn definitieve conclusies nog wat voorbarig. Verdere evaluaties van het nieuwe beloningssysteem moeten meer duidelijkheid en nuancering verschaffen. 2.3. Nieuw SCS competentie raamwerk: ‘Leadership for results’ In 1993 werkten consultants het eerste competentieraamwerk uit voor de hoogste drie niveaus. Drie jaar later gebeurde hiervan al een revisie. In 1999 werd opdracht gegeven voor een hervorming van het SCS belonings- en performantiemanagementsysteem, waaronder een nieuw competentiekader. Dit was nodig om de cultuurverandering te bereiken die op zijn beurt de hefboom moest zijn voor het grotere hervormingsprogramma. Sinds april 2001 is het nieuwe systeem in werking. Het werd gebouwd op basis van een zeer intensieve studie bij betrokkenen (OECD, 2002). De invoering ging verder ook gepaard met een intensief training programma (Horton, 2002). De centrale doelstelling van het competentiekader is het soort gedrag vastleggen dat topmanagers moeten stellen om culturele verandering in de organisatie te bekomen (OECD, 2002). Het raamwerk duidt met andere woorden aan welke competenties noodzakelijk zijn om de vereiste performantiedoelen te bereiken. Het nieuwe systeem vertrekt van een holistische aanpak, in tegenstelling tot het competentiemanagement bij lagere niveaus (Horton, 2002). Het geldt voor de hele SCS. Zes competenties staan centraal in het nieuwe raamwerk, namelijk doel en richting geven (visie 24



hebben), persoonlijke invloed, strategisch denken, het beste uit mensen kunnen halen, leren en verbeteren en focus op resultaten (delivery) (Cabinet Office, 2003c). De competenties worden verder uitgeklaard aan de hand van 53 bijhorende effectieve en ineffectieve gedragingen, die als criteria gelden bij beoordeling (OECD, 2002; Farnham & Horton, 2002). Farnham en Horton (2002: 44) bemerkten al dat in het competentieraamwerk enige verwijzing naar het publieke karakter van een functie bij de overheid opvallend afwezig is. Deze lijst competenties zou zonder problemen in de private sector kunnen worden gebruikt, het omvat geen specifieke competenties voor de publieke sector. Nieuw aan dit competentiekader, in vergelijking met het vorige raamwerk, is dat het op gedragingen geënt is, veeleer dan op vaardigheden en kennis. Het zijn immers de gedragingen die beschrijven hoe de kennis en vaardigheden worden gebruikt om een meerwaarde te scheppen in het werk Daarnaast is het aantal competenties verminderd en werd het raamwerk in een klare en duidelijke taal geschreven (Farnham & Horton, 2002). Zoals vermeld, wordt het bereiken van competentiedoelen in de individuele prestatieovereenkomst opgenomen. Dit heeft als gevolg dat de competentiebeloning mee in de prestatiebeloning zit verweven. Een evaluatie van het nieuwe systeem is vooralsnog niet gebeurd.

3. BELONING IN DE UK CIVIL SERVICE: DE ‘GEWONE’ AMBTENAAR 3.1. Algemeen De voornaamste doelstellingen van belonen in de publieke sector zijn volgens een recente studie de volgende 9 (CIPD, 2003): (1) ondersteunen van organisatiedoelen, (2) hoge performantie te belonen, (3) rekruteren en behouden van sterke presteerders, (4) externe (markt) competitiviteit, (5) loonkost te beheren, (6) beloning relateren aan markt en (7) interne billijkheid 10 . Medewerkers in de Britse publieke sector worden tewerkgesteld onder civil contracts of employment en hebben op enkele uitzonderingen na geen andere status dan werknemers uit de particuliere sector (Horton, 2000). Dit betekent dat het gemakkelijk is om de arbeidsrelatie eenzijdig of via collectieve onderhandelingen te wijzigen. 3.1.1. Decentralisering van het loonbeleid Voor enkele centrale groepen, zoals topmanagers (Senior Civil Service), onderwijzend personeel en medisch en verzorgend personeel van de National Health Service wordt de beloning bepaald door pay review bodies. Voor deze categorieën wordt de beloning dus centraal bepaald (cf. supra). In 1990 werden personeelsaangelegenheden voor de overige personeelscategorieën overgeheveld naar de departementen en agentschappen (Horton, 2000). In 1996 verwierven de agentschappen volledige flexibiliteit voor beloning voor personeel onder graad 5 (de SCS). De departementen en agentschappen bepalen zelf welke beloningsgrondslagen zij hanteren, ze

9

Het is niet duidelijk of er antwoordmogelijkheden werden opgegeven in de enquête. Dit bepaalt natuurlijk sterk de antwoorden. 10 Ter vergelijking, in de particuliere sector zijn, volgens dezelfde studie, de voornaamste doelstellingen van het beloningsbeleid (in volgorde van belangrijkheid): (1) ondersteunen van organisatiedoelen, (2) hoge performantie belonen, (3) loonkost beheren (4) interne billijkheid (5) rekruteren en behouden van sterke presteerders, (6) externe (markt) competitiviteit en (7) beloning relateren aan markt.


25


hebben autonome beslissingsbevoegdheid over het vastleggen van het aantal graden en de structuur van een gradensysteem voor functies. Zij staan ook in voor de classificatie van het personeel in deze structuur (Cabinet Office, 2003f). De loonsonderhandelingen gebeuren ook op decentraal niveau. Het doel van deze decentralisering was tegemoet te komen aan de nood van de entiteiten om hun beloning op een flexibele manier te kunnen afstemmen op hun specifieke organisatiedoelen en -noden. De idee leefde dat de departementen en agentschappen zelf het best wisten hoe ze hun personeel moesten rekruteren, motiveren en houden. Ze hadden dan ook de controle over de loonkost, toch een grote hap uit het algemene budget. Op die manier kan de decentralisering van beloning worden gezien als een belangrijke hefboom voor de verbetering van productiviteit en dienstverlening. De Civil Service Managementcode bepaalt wel de voorwaarden waaraan de agentschappen en departementen moeten voldoen bij het uitwerken van een eigen beloningsbeleid (Cabinet Office, 2003f). Departementen en Agentschappen moeten regelingen treffen voor de beloning van hun personeel die passen bij hun noden, die consistent zijn met het overheidsbeleid over beloning in de publieke sector en die zich houden aan wetten rond het beheersen van de overheidsuitgaven (dit laatste geldt niet voor Schotland en Wales). De regelingen moeten de volgende kernprincipes reflecteren: een positieve kosten-baten balans, financiële controle over de loonkost en flexibiliteit van de beloningssystemen. Belangrijk om te vermelde is ook dat de decentrale entiteiten een nauwe en effectieve link tussen beloning en prestatie moeten inbouwen (Cabinet Office, 2003f, punt 7.1.2). Verder moeten departementen en agentschappen, wanneer ze het beloningsbeleid grondig willen veranderen, hiervoor een business case indienen bij het Cabinet Office. Een nieuw beloningsbeleid moet bovendien om de drie jaar worden geëvalueerd (hieromtrent zijn nog een paar specifiekere regels geformuleerd). Bij veranderingen in het beloningsbeleid die een impact kunnen hebben op het pensioen, is overleg met de afdeling pensioenen van het Cabinet Office vereist (Cabinet Office, 2003f). 3.1.2. Loononderhandelingen en akkoorden met vakorganisaties Loononderhandelingen gebeuren in de civil service op decentraal niveau, dus op het niveau van de departementen en agentschappen. Personeelsleden van departementen en alle soorten agentschappen zijn onderverdeeld in een 90-tal onderhandelingsgroepen. De voornaamste vakorganisaties in de Uk civil service zijn Public and Commercial Services Union (PCS) – die de grote meerderheid van het personeel uit de lagere graden vertegenwoordigt –, Prospect – die voornamelijk specialisten, managers en wetenschappers onder hun leden hebben – en First Division Association (FDA) – de vakorganisatie voor het personeel vanaf graad 7 (IDS, 2004). Meestal gelden loonakkoorden voor een jaar. Vele departementen en agentschappen sloten onlangs echter overeenkomsten voor meerdere jaren (bijvoorbeeld Inland Revenue, Department of Health). Ze maken zelf de keuze tussen het sluiten kortere of langere termijn akkoorden. De loonsstijgingen in de langetermijnovereenkomsten, afgesloten voor 2003, waren wat 2003 betreft doorgaans hoger dan in de akkoorden voor één jaar, afgesloten in 2003. De reden hiervoor was dat de HM Treasury strenger was bij de goedkeuring van loonsstijgingen. Hun richtlijnen voor 2003 vermeldden duidelijk de nood om de loonsstijgingen terug te schroeven, omwille van de economische vooruitzichten. Hoewel er de voorbije jaren een trend leek te ontstaan van langetermijnovereenkomsten is het niet zeker dat

26



deze trend zich zal voortzetten. In 2003 werden er al minder langetermijnakkoorden gesloten, gedeeltelijk ook omdat vele departementen en agentschappen al zulke overeenkomst hadden (bijvoorbeeld Customs & Excise en Treasury zelf sloten een jaarakkoord). De loonovereenkomsten zijn doorgaans complex en bestaan uit verschillende elementen. Ze omvatten onder andere een prestatie gerelateerde loonsstijging, dat veelal iedereen ontvangt, met uitzondering van slechte presteerders (IDS, 2004). Deze stijging varieert naargelang de graad van het personeelslid. Verder bevat de overeenkomst ook gegevens over de progressiestijging van het loon, dat meestal verschilt naargelang de positie van de medewerker in de loonvork. De hoogste stijgingen zijn bestemd voor personeel waarvan het loon zich onderaan de vork bevindt. Ook een niet-geconsolideerd vast bedrag behoort vaak tot de loonakkoorden. Deze bonus wordt soms aan alle personeelsleden uitgereikt die voldoende presteren, in andere departementen gaat dit enkel naar de toppresteerders. Zoals reeds vermeld vormen ook de herwaarderingen van de loonvorken een onderdeel van de overeenkomst. In sommige gevallen behoort ook de verkorting van de loonvorken hiertoe. 3.2. Functiewaardering en resultaatafhankelijk belonen In de meeste departementen omvat het beloningssysteem elementen van functiewaardering en prestatiebeloning. Aan de hand van functiewaardering worden functies gealloceerd aan bepaalde beloningsvorken of schalen (pay bands). Binnen deze vorken is progressie doorgaans minstens gedeeltelijk op prestatie gebaseerd. In sommige gevallen worden ook nog prestatiebonussen uitgereikt. Onderstaande paragrafen geven meer gedetailleerde uitleg over elk van deze onderdelen. 3.2.1. Functiewaardering Hoewel departementen en agentschappen zelf kunnen kiezen welk functiewaarderingssysteem ze gebruiken, bestaat er een specifiek voor de civil service ontwikkeld systeem, JEGS genaamd (Job Evaluation and Grading Support), waar de meeste departementen en agentschappen gebruik van maken. Dit systeem is software gebaseerd en werd ontwikkeld in 1999. Met de delegatie van HR-verantwoordelijkheden naar de departementen en agentschappen kon elke entiteit kiezen of ze al dan niet gebruik wenste te maken van het JEGS systeem. Het JEGS systeem beslaat nu ongeveer 2/3 van het in totaal meer dan een half miljoen tellende ambtenarenkorps 11 . De overige entiteiten hebben vaak het JEGS systeem laten aanpassen aan hun organisationele vereisten (taylormade). DE diversiteit aan functies is enorm groot in de civil service. Aangezien het JEGS systeem voornamelijk ontworpen is voor administratieve functies, kan niet elke soort functie in het systeem worden opgenomen. Vooral waar personeelsleden in specifieke – moeilijke en veeleisende – omstandigheden moeten werken – bijvoorbeeld in slachthuizen – wordt vaak gekozen voor een aangepast systeem, om de specifieke omstandigheden voldoende te laten meetellen. Daarnaast zijn er ook departementen die het JEGS systeem wel gebruiken, maar op hun eigen manier. Ze hebben bijvoorbeeld zelf eigen richtlijnen voor good practice uitgeschreven. Departementen en agentschappen zijn niet verplicht om JEGS volgens de richtlijnen van het Cabinet Office te gebruiken, ze kunnen het aanpassen aan hun noden en vereisten, maar doorgaans wijken ze er niet sterk van af (interview B. Fitzmaurice). In realiteit zijn het vooral de grotere

11

Interview Bill Fitzmaurice, Cabinet Office, Corporate Development Group, Employment Policy & Practice division (07/04/2004).


27


agentschappen die van de decentralisering gebruik maken. De kleinere volgen meestal het beleid van hun departement. Het JEGS systeem weegt functies aan de hand van zeven factoren: ‘knowledge and skills’, ‘contact and communications’, ‘problem solving’, ‘decision making’, ‘autonomy’, ‘management of resources’ en ‘impact’ (cf. bijlage 3). Speciaal hiervoor opgeleide JEGS practitioners, experten in functiewaardering, verzamelen de nodige informatie van functiehouders en voeren de evaluatie uit, aan de hand van het software programma. Het Cabinet Office omschrijft in haar leidraad vijf te doorlopen fases om tot een goede functieevaluatie te komen (Cabinet Office, 1999c). Departementen zijn weerom niet verplicht deze te volgen, maar het wordt wel sterk aangeraden. In een eerste fase moet de functiehouder een functieanalyseformulier invullen, waarin hij of zij de verschillende facetten van de functie beschrijven. Vervolgens houdt de functie-evaluator een interview met de functiehouder, om gedetailleerde, feitelijke informatie over de uitvoering van de functie te weten te komen. De focus ligt daarbij op het verzamelen van informatie rond de verschillende JEGS-factoren. Bijkomende informatie, uit documenten, observaties enzoverder kunnen verdere uitleg verschaffen over de functie. Om de objectiviteit te waarborgen raadt het Cabinet Office aan om een derde persoon, bijvoorbeeld een vertegenwoordiger van de vakorganisatie, het interview te laten bijwonen. In een derde stap schrijft de functie-evaluator de verzamelde bewijzen uit, gestaafd met voorbeelden. Dit gebeurt op een manier die in het departement formeel werd overeengekomen. De lijnmanager en de functiehouder ondertekenen dit document ter goedkeuring, waarop het de status krijgt van een officiële functiebeschrijving. Aan de hand van deze functiebeschrijving voert de jobevaluator de eigenlijke analyse of functiewaardering uit. Het softwareprogramma omvat per functie 44 vragen. Er zijn twee soorten vragen: ten eerste een vraag waarbij men moet aangeven welk antwoord correct is (vb ‘What’s the minimum level of qualifications needed ...?’). Bij een ander soort vraag moet men het meest passende antwoord aanduiden (bijvoorbeeld antwoorden gaande van nooit, soms, steeds enzoverder). De antwoorden die jobevaluatoren geven, moeten steeds gebaseerd zijn op het verzamelde bewijsmateriaal. Wanneer al deze vragen zijn beantwoord, geeft het softwareprogramma het aantal JEGS punten van de functie weer. Het is aan de departementen zelf om te beslissen hoe ze deze functiestructuur koppelen aan hun beloningssysteem. De departementen zelf bepalen waar ze de grenzen van hun beloningsvorken, in termen van JEGS punten trekken (interview B. Fitzmaurice). In een laatste fase gebeurt de kwaliteitscontrole. Het Cabinet Office raadt aan om per functie een tweede evaluator de functie te laten analyseren op basis van de verzamelde informatie. De uiteindelijke evaluatie gebeurt dan in overleg tussen de twee evaluatoren. Een andere mogelijkheid is dat er groepsevaluaties plaatsvinden, wat kan zorgen voor evenwichtige beoordelingen. De departementen zelf leggen de beroepsprocedures vast. Veelal wordt heel duidelijk gesteld op welke gronden dit mag gebeuren. Doorgaans zijn hiervoor twee redenen mogelijk: ten eerste omdat er nieuw bewijsmateriaal is, ten tweede omdat de functiewaarderingsprocedure niet verlopen is zoals het hoort. Een appeal panel bekijkt doorgaans deze vragen. Soms moeten personeelsleden schriftelijk bewijsmateriaal voorleggen, in andere gevallen kunnen ze voor het panel verschijnen en getuigen (interview B. Fitzmaurice). 3.2.2. Loonstructuur en progressie Ondanks het feit dat ze veel vrijheid hebben behielden de meeste departementen en agentschappen dus de bestaande gradenstructuur voor administratieve graden – hoewel de allocatie van functies wel kan verschillen (Reilly, 2003). Sommige departementen gebruiken

28



wel eigen loonschalen, waarbij soms de distinctie tussen arbeiders en bedienden achterwege werd gelaten (Cabinet Office, 2003g). Bij het vastleggen van graden en bijhorende loonreikwijdtes houdt men zo goed mogelijk rekening met marktfactoren en elementen van rekrutering en retentie. Jaarlijks evalueert men de loonreikwijdtes en past men ze indien nodig aan zodat ze tegemoet kunnen komen aan noden verbonden aan rekrutering en retentie. De meeste departementen en agentschappen hebben in de jaren 1990 vormen van resultaatafhankelijk belonen en broadbanding ingevoerd. Zoals vermeld verplicht de Treasury, het ministerie van Financiën 12 , alle departementen en agentschappen trouwens om in hun beloning een link te leggen met prestaties. Ook werden vaak brede loonvorken ingevoerd. Recent komt men hier echter op terug en evolueert men naar meer voorspelbare beloningsstructuren (IDS, 2004). Vele departementen en agentschappen zijn hun loonsysteem aan het herzien. Loonprogressie kreeg daarbij de meeste aandacht. Zo worden loonvorken ingekort en evolueert men naar een meer gestructureerde loonprogressie. Dit gebeurde door de loonminima op te trekken of door de duurtijd te verkorten waarin personeelsleden van het minimum naar het maximum in hun loonvork evolueren. Men legde terug bepaalde loon targets vast, waarnaar mensen evolueren na een aantal jaren dienst. Redenen hiervoor zijn niet enkel transparantie en eenvoud, retentie en personeelstevredenheid maar ook omdat er twijfels rezen rond de billijkheid, in het kader van de Equal Value Law. Alle departementen en agentschappen werden immers verzocht in 2003 equal pay audits te voeren. Daaruit bleek, in het algemeen, dat een van de oorzaken van ongelijke beloning het progressiesysteem was, naast loonkloven die ontstonden door broadbanding. In de meeste entiteiten gebeurt progressie met andere woorden tot aan een target rate. De progressieduur varieert naargelang van de graad, maar doorgaans evolueren de lagere graden sneller naar de target rate dan de hogere graden. Target rate worden gekozen op basis van wat als de marktwaarde wordt aanzien, doorgaans tussen 80% van de loonreikwijdte en het maximumloon (100%). Meestal kan enkel het loon van de beste presteerders nog boven deze target rate komen. De manier waarop het loon van personeelsleden kan evolueren binnen de loonvork varieert naargelang de organisatie. In de Home Office bijvoorbeeld kan men mits voldoende te presteren tot aan de target rate evolueren via een aantal stappen. In het Cabinet Office is er een meer gedifferentieerde progressie gebaseerd op een matrix waarin performantie een rol speelt. Hierdoor kan het loon van de beste krachten extra vooruitgang boeken. Minimumlonen (entry points) in loonvorken kunnen sterk verschillen tussen departementen onderling. Het Department for Work and Pensions en de Inland Revenue hebben nog loonminima (per jaar) onder de £10.000. Het gemiddelde ligt rond £11.000, maar in sommige departementen schommelen de laagste lonen rond £12.500 (bijvoorbeeld Department for Culture, Media and Sport). Zoals al werd vermeld hebben een aantal entiteiten de laatste jaren inspanningen geleverd om de lonen uit de laagste graden op te trekken (IDS, 2004). De Treasury pleit ook voor lokaal gedifferentieerde beloning, met andere woorden lonen die afgestemd zijn op de lokale arbeidsmarkten. Departementen en agentschappen werd gevraagd te evalueren of lokale loonflexibiliteit nuttig was voor hen, binnen het bestaande nationaal onderhandelde loonkader (IDS, 2004: 29).

12

Departementen en agentschappen krijgen ook hun loonbudget (loonsom) van het Treasury departement.


29


3.2.3. Resultaat afhankelijk belonen Performance related pay werd een belangrijk onderdeel van het beloningssysteem in de publieke sector in het Verenigd Koninkrijk vanaf de jaren 1980. Tegen het einde van de jaren 1990 had het anciënniteitbeloning grotendeels vervangen, ook op het lokale niveau en in de gezondheidssector (Marsden et al, 2001). Automatische loonsstijgingen op basis van anciënniteit verdwenen, en hoewel deze oorspronkelijk nooit automatisch bedoeld waren, was dat na verloop van tijd wel de realiteit. Hierbovenop kwamen dan nog eens de weinig motiverende loopbaanmogelijkheden voor niet-leidinggevenden (slow rates of promotion). Resultaatbeloning is veelal geconsolideerd in het basissalaris, zodat de accumulatie van beloningen boven het gemiddelde kan leiden tot vrij grote en blijvende voordelen voor individuele werknemers (Marsden et al, 2001: 3 13 ). De laatste jaren is er echter een trend waarbij prestaties meer en meer via bonussen eerder dan via geconsolideerde loonsstijgingen worden beloond (IDS, 2004). Dit ligt in het verlengde van wat het Makinson rapport aanbeval (cf. supra). Het gebruik van niet-geconsolideerde bonussen kan van departement tot departement verschillen. Soms wordt een prestatiebonus enkel betaald aan de kleine groep personeelsleden die uitstekend presteerden. In andere departementen krijgen alle personeelsleden met behoorlijke prestaties een bonus en ontvangen toppresteerders nog een extra bedrag. Meestal wordt de resultaatafhankelijke beloning bepaald aan de hand van individuele resultaatbeoordeling door de lijnmanager, afgewogen tegen voorafbepaalde objectieven. Lijnmanagers krijgen hiervoor wel richtlijnen over relevante beoordelingscriteria en voornamelijk over het maken van concrete afspraken. In de Inland Revenue, de belastingsdienst, bijvoorbeeld, is het systeem veranderd van een evaluatie op basis van standaardcriteria voor de hele organisatie naar een systeem waar op basis van individuele resultaten (objectieven) gelinkt aan organisationele objectieven wordt beoordeeld (Marsden et al, 2001) (cf. infra, hoofdstuk 2). Hoewel het Makinson rapport ook het gebruik van teambonussen aanraadde, hebben nog maar weinig entiteiten deze richtlijn in de praktijk omgezet. In sommige afdelingen van het Department for Work and Pensions reikt men teambonussen uit onder de vorm van vaste bedragen, voor het behalen van bepaalde doelstellingen. Onlangs nog werd het aantal afdelingen dat met teambonussen werkt, uitgebreid. HM Customs and Excise heeft na een proefproject met teambonussen besloten ze voorlopig niet verder te gebruiken, omdat ze de teamprestaties niet genoeg hadden bevorderd. In de Inland Revenue worden vanaf 2004 teambonussen ingevoerd (IDS, 2004) (cf. infra). Naast financiële beloning voor prestaties hebben departementen en agentschappen ruime mogelijkheden tot niet-financiële beloning van goede prestaties. De HM Treasury dringt er ook op aan om loon als een element in een veel breder pakket van beloning te zien. Ze verwacht dat departementen en agentschappen eigen total reward strategieën ontwikkelen en communiceren naar het personeel. Voorbeelden van niet-financiële beloning zijn extra verlof, sabbaticals, extra ondersteunend materiaal, abonnementen op tijdschriften, lunches, geschenkbonnen, enzovoort. Daarbij moeten de departementen en agentschappen een aantal centrale richtlijnen in acht nemen, zoals een redelijke beloning, evenredig aan de prestatie.

13

N (uit studie Marsden)= 5000, Inland Revenue en Employment Service (departments), twee hospitalen en schoolhoofden.

30



Het grote voordeel aan dit systeem is dat lijnmanagers zeer kort op de bal kunnen spelen en hun medewerkers kunnen belonen onmiddellijk na de goede prestatie. De link met prestatie en het motiverende karakter van de beloning is daarom groter. Uiteraard is het belangrijk, daar dringt het Cabinet Office ook op aan, om geen afbreuk te doen aan het performantiebeleid en het bestaande beloningssysteem door bijvoorbeeld twee keer iemand te belonen die ‘louter’ doet wat van hem wordt gevraagd (Cabinet Office, 2003f) (cf. infra paragraaf 3.4). 3.3. Competentiemanagement Naast prestatiemanagement vormt ook competentiemanagement een belangrijke component van het HRM-beleid in de Britse overheid. Competentiemanagement werd in de Britse overheid in de vroege jaren 1980 geïntroduceerd. In de begindagen werden voor de SCS kerncompetenties geïdentificeerd en gebruikt voor selecties, loopbaanontwikkeling en opleidingen. Nadien kwamen er ook voor de lagere niveaus trainingsprogramma’s op basis van competenties. Tegen begin jaren 1990 werd CBM (competency based management) gebruikt in vele domeinen van HR. Tegen eind jaren 1990 toonden de meeste agentschappen en agentschappen al sterke interesse in competentiemanagement. Sommigen hadden al uitgebreide competentieraamwerken opgebouwd (voorbeelden zijn de Land Registry, Benefits Agency, Department for Education and Employment, Civil Service College, cf. Horton, 2002). In tegenstelling tot de SCS is er voor de overige personeelsleden geen holistisch competentiekader. Competentiemanagement wordt in vele departementen en agentschappen gebruikt, maar er bestaat geen centraal beleid rond. Het Cabinet Office hield geen centrale gegevens bij van het gebruik van competentiemanagement. Farnham en Horton voerden in 2002 een studie bij een steekproef van departementen en agentschappen naar het gebruik van competenties in personeelsmanagement bij niveaus onder de SCS. Uit dit onderzoek bleek dat het gebruik van competentieraamwerken wijdverspreid was (80% van de respondenten 14 ). Er was wel een grote diversiteit in de HRM-praktijken die op competenties steunden. Meestal werden competentiekaders ingezet voor personeelsontwikkeling, evaluatie en opleiding. Slechts enkele van de ondervraagde organisaties zetten competenties echter in voor beloningsdoeleinden (Farnham en Horton, 2002). De decentrale competentiemanagementsystemen werden doorgaans ad hoc ontwikkeld, met weinig centrale sturing. Wel bleek dat wanneer het moederdepartement als interne consultant werd ingezet, de resultaten achteraf beter waren en men doorgaans zeer tevreden was over de samenwerking. Een vierde van de agentschappen en departementen werkten voor de ontwikkeling van het competentiekader met consultants, een ander vierde met consultants en internen. Iets meer dan de helft baseerde het systeem op zowel kerncompetenties als op specifieke competenties. Competency based management is in de Britse overheid vrij sterk aanwezig, maar beloning gebaseerd op competenties is zelfs hier nog maar recent geïntroduceerd. Een algemene evaluatie van het competentiemanagement door bijvoorbeeld het Cabinet Office is vooralsnog niet gebeurd. Farnham en Horton (2002) vroegen in hun onderzoek wel naar de ervaringen van managers met competentiemanagement (cf. infra, 3.5).

14

De toevalssteekproef bestond uit 130 van de 190 departementen en agentschappen. De bruikbare respons was 62.


31


3.4. Secundaire arbeidsvoorwaarden In de publieke sector houden sommige voordelen een delicate afweging in wegens hun potentieel politiek controversieel karakter. Zo mag men bijvoorbeeld geen gezondheidsvoordelen bieden in de private sector (private health care) omdat dit tegen het beleid van de overheid in verband met de NHS is. Een bedrijfswagen druist dan weer in tegen het beleid van het Department of Transport. Hoewel de departementen en agentschappen zelf beslissingsbevoegdheid hebben over het al dan niet toekennen van bepaalde vergoedingen, dienen zij aan enkele algemene, door de centrale overheid bepaalde, voorwaarden te voldoen (Cabinet Office, 2003f). Ten eerste mogen personeelsleden enkel worden vergoed voor kosten die zij, in het kader van hun werk, noodzakelijk en effectief gemaakt hebben. Verder moeten de departementen en agentschappen ervoor zorgen dat regelingen voor terugvorderen, verificatie en autorisatie zijn voorzien. Tot slot zijn er nog enkele vergoedingsspecifieke voorwaarden (cf. infra). 3.4.1. Vergoeding voor Reiskosten Personeelsleden moeten de meest efficiënte en kostenbewuste manier van reizen nemen, rekening houdende met de omstandigheden. Woon-werk verkeer wordt niet terugbetaald, tenzij voor jonge ambtenaren in hun eerste functie – om hen voor financiële problemen te behoeden en om ervoor te zorgen dat ze de band met thuis niet verliezen –, voor personeel tewerkgesteld ver van huis, op permanente transfer of op opleiding – om het hen mogelijk te maken in het weekend naar huis te gaan – en wanneer bijkomende kosten worden gemaakt voor reizen buiten de normale werkuren – bijvoorbeeld als men vroeg of laat moet werken en dit extra kosten oplevert – (Cabinet Office, 2003f punt 8.2). Wanneer departementen en agentschappen reiskosten met de eigen wagen terugbetalen moeten ze ervoor zorgen dat het personeelslid in kwestie verzekerd is voor lichamelijk letsel of overlijden van derden of passagier, schade aan eigendom van derden en het gebruik van de auto voor professionele doeleinden. Departementen en agentschappen mogen een bedrijfswagen voorzien wanneer het voldoende rendabel is. Hierbij moet hun regelgeving ervoor zorgen dat het individu zelf de kosten voor privaat gebruik van de wagen draagt, dat de verzekeringsvereisten gedekt zijn, alsook parking en garageregelingen en de aansprakelijkheid van passagiers en ervoor zorgen dat aan de wettelijk opgelegde vereisten voldaan is. Zij moeten verder ook regelingen treffen voor het geval van overlijden of verwondingen bij het reizen met een bedrijfswagen. Het gebruik van de bedrijfswagen voor woon-werkverkeer is toegestaan voor Permanent Secretaries wanneer kan worden aangenomen dat zij normaliter onderweg werken aan vertrouwelijke documenten. Permanent Secretaries kunnen ook, per uitzondering, andere hogere leidinggevenden toestaan om de bedrijfswagen voor privé-doeleinden te gebruiken onder dezelfde omstandigheden. Departementen en agentschappen kunnen het gebruik van een bedrijfswagen ook toestaan wanneer een personeelslid dat werkt op onregelmatige en late uren niet meer met het openbaar vervoer kan thuis geraken en in speciale gevallen zoals ziekte (Cabinet Office, 2003f). 3.4.2. Relocatie onkosten Departementen en agentschappen kunnen onkosten vergoeden aan personeelsleden die permanent worden overgeplaatst naar een ander kantoor, of aan pas aangeworvenen die als

32



gevolg van hun aanwerving moeten verhuizen of bijkomende reiskosten oplopen. Dit kan echter enkel bij permanente en verplichte verhuizing. De voorwaarden van relocatie moeten rendabel zijn in vergelijking met de alternatieven en het niveau van vergoeding moet redelijk zijn, het mag geen aanmoediging zijn om te verhuizen). De financiële hulp mag niet van die aard zijn dat individuen zich een betere woonst kunnen kopen dan wat zij daarvoor konden betalen. De managementcode bevat verder nog een aantal specifieke en zeer gedetailleerde bepalingen over tweede huis, enzovoort (Cabinet Office, 2003f). 3.4.3. Tegemoetkoming voor verlies of schade aan persoonlijk bezit Onder de voorwaarde dat het verlies kan worden nagegaan, het verlies of de schade niet wordt gedekt door verzekering of dergelijke, in het geval van verlies van cash moet het nodig zijn om voor het werk cash geld op zak te hebben en er geen nalatigheid van de betrokkene was kunnen departementen en agentschappen een tegemoetkoming voorzien voor verlies of schade aan persoonlijk bezit (Cabinet Office, 2003f). 3.4.4. Onkosten permanent verblijf buitenland Wanneer departementen en agentschappen hun personeel compenseren voor de noodzakelijke bijkomende kost die het wonen in het buitenland voor professionele doeleinden met zich brengt, moeten zij ervoor zorgen dat de terugbetaalde bedragen redelijk zijn voor zulk een verblijf (verder zijn er nog speciale gevallen van overlijden van personeelslid in buitenland, terroristische aanslagen e.d.) (Cabinet Office, 2003f). 3.4.5. Pensioen Er zijn twee soorten pensioenregelingen voor medewerkers in zowel de private als de publieke sector (CIPD, 2003). Het defined benefit pension scheme (DB) biedt een vooraf gekend pensioen, gebaseerd op het loon op het moment van pensionering – of net ervoor – en op de anciënniteit. Een tweede soort komt minder vaak voor in de publieke sector en wordt het defined contribution plan (DC) genoemd. Hierbij heeft iedere medewerker een identificeerbare pensioensrekening waarin hun eigen bijdragen en die van de werkgever worden gestort. Het geld op deze rekening wordt geïnvesteerd tot aan het pensioen. Daarnaast bestaat ook nog de mogelijkheid van een personal pension of een stakeholder pension. De Civil Service Management Board besliste dat in de overheid nieuwe personeelsleden moeten kunnen kiezen tussen deze twee vormen van pensioensparen (DB en DC). Nieuwe personeelsleden prefereren misschien het DC systeem, als zij verwachten vaak van job te zullen veranderen of als zij reeds in het verleden met dit systeem werkten (Cabinet Office, 2001: 3.6). 1. Het CLASSIC PENSION SCHEME (Civil Service pensions, 2002a): vanaf 01/10/2002 kunnen hier geen nieuwe leden bijkomen. Mensen die al in dit systeem waren gestapt blijven er wel in of konden opteren om naar het premium pension scheme over te stappen. De werknemer draagt 1,5% van zijn loon bij, voornamelijk om de kost te dekken van een eventuele uitkering aan de weduwe of weduwnaar van de medewerker. Deze bijdragen worden afgetrokken voor de berekening van de belastingen. (De werknemer kan 2% of meer bijbetalen wanneer hij of zij een invalide kind heeft). Daarnaast levert de werkgever nog bijdragen, gebaseerd op de loonbanden, die momenteel tussen de 12% en 18,5% zijn (wordt om de drie jaar herzien). Deze bijdrage wordt de accruing superannuition liability charge genoemd.


33


Op het moment van pensionering krijgt de medewerker een jaarlijks pensioen en een eenmalig vast bedrag. Beide bedragen hangen af van de grootte van het loon 15 en de anciënniteit. De formule die daarbij wordt gevolgd is: loon * dienstjaren / 80). Het vaste bedrag is 3 * het jaarlijkse pensioen – waarvan eventuele nog verschuldigde bijdragen worden afgetrokken. Dit vaste bedrag kan worden ingeruild tegen een hoger pensioen of overlevingspensioen. Het maximum aantal dienstjaren op pensioengerechtigde leeftijd is 40. Dit kan oplopen tot maximum 45 als men voorbij de pensioensgerechtigde leeftijd werkt. Een medewerker kan zijn uitkering verhogen ten eerste door jaren bij te kopen, tot het totaal aantal dienstjaren 40 bedraagt, door eenmalig een vast bedrag te betalen of door regelmatige betalingen te maken. Verder kan hij ook een vrijwillige bijkomende bijdrage betalen (Civil Service Additional Voluntary Contribution Scheme, CSAVCS) aan een pensioen investeringsplan (fonds) of om extra levensverzekering te voorzien voor personen ten laste. Ten derde kan het personeelslid losstaande vrijwillige bijkomende bijdragen betalen (FreeStanding Additional Voluntary Contributions, FSAVCs). De laatste mogelijkheid om het pensioen te verhogen bestaat uit het nemen van een stakeholders pension. Bij overlijden van het personeelslid vóór zijn pensioen, wordt een eenmalig bedrag van twee jaarlonen uitbetaald aan de persoon of organisatie die op voorhand werd aangeduid door het personeelslid. Dit gebeurt uiteraard enkel wanneer de werknemer hiervoor bijdragen heeft betaald. Bij overlijden na pensionering wordt een eenmalig bedrag van 5 keer het jaarlijks pensioen min het bedrag aan pensioen dat al werd verkregen uitgekeerd. Het overlevingspensioen aan weduwe, weduwnaar van personeelslid kan twee vormen aannemen. Ten eerste is er een korte termijn verhoging – vlak na het overlijden, tot 91 dagen – en ten tweede bestaat de mogelijkheid van een doorlopend overlevingspensioen. De concrete bedragen hangen af van het aantal dienstjaren – minder dan twee of meer dan twee –, en of het om overlijden na of voor pensionering gaat (bijvoorbeeld geen overlevingspensioen als men nog geen twee jaar dienst heeft). Het overlevingspensioen bij overlijden voor pensionering is de helft van het pensioen dat het personeelslid normaal zelf had gekregen. De tegemoetkoming bij arbeidsongeval of overlijden omvat het vervangingsinkomen voor het personeelslid zelf, in geval van letsel of voor de weduwe of weduwnaar, in geval van overlijden van het personeelslid is sterk afhankelijk van de omstandigheden (bijvoorbeeld bij letsel: hoe groot het gederfde loon is). Bij overlijden ontvangt de overblijvende partner 45% van het loon. Ook aan kinderen ten laste wordt deze uitkering gegeven. Ook vervroegd pensioen behoort tot de mogelijkheden (cf. Cabinet Office, 2003f voor gedetailleerde regeling). 2. Het PREMIUM PENSION SCHEME (Civil Service pensions, 2002b) is een defined benefit scheme, een van de twee schema’s bedoeld voor nieuw personeel. De werknemer betaalt 3,5% van zijn loon, de werkgever betaalt bijdragen op het niveau dat wordt geadviseerd door de verzekeringsexpert van het pensioenstelsel. Het uitgekeerde pensioen is gebaseerd op het aantal jaren dat de medewerker aan het pensioensysteem meebetaalde en op het loon in de laatste jaren voor pensionering. Het pensioen bedraagt 1/60 van het uiteindelijke loon – dit is meestal het loon van de laatste 12 maanden – vermenigvuldigd met het aantal dienstjaren –

15

Wanneer we in de context van het pensioen spreken over het loon, dan gaat dit telkens om het basisloon, d.w.z. dat gedeelte dat in aanmerking komt voor het pensioen

34



fulltime of proportioneel voor deeltijds. Het pensioen kan op dezelfde manier worden verhoogd als bij het classic systeem. Bij overlijden voor pensionering wordt een bedrag van driemaal het loon betaald aan de overlevende partner. Zij of hij kan eveneens een overlevingspensioen krijgen, op voorwaarde dat de werknemer minimum twee jaar bijdroeg. Dit pensioen is 1/60* loon*aantal dienstjaren. Ook hier zijn er uitkeringen bij invaliditeit. 3. PARTNERSHIP PENSION ACCOUNT (Civil Service pensions, 2002c) is een defined contribution scheme, enkel beschikbaar voor nieuw aangeworvenen vanaf 01/10/2002. Bij deze vorm van persoonlijk pensioen betaalt de werkgever bijdragen in een fonds in naam van de werknemer. Deze bijdragen groeien door het rendement tot aan het pensioen. De bijdragen zijn een percentage van de totale beloning die voor pensioen in aanmerking komt. Daarbovenop kan de werknemer zelf ook een bijdrage betalen. De werkgever zal dan dit bedrag evenaren tot 3% van het loon. Het uiteindelijke pensioen is afhankelijk van het totaal aantal in bijdragen van werknemer en werkgever, van de opbrengst van het fonds, het soort pensioen dat men kiest en de berekening die men gebruikt om het fonds om te zetten in een jaarlijks inkomen bij pensionering. In de Britse overheid werkt men aan een informatiesysteem over pensioenen. Penserver is de software die het mogelijk maakt om elk personeelslid jaarlijks een stand van zaken te geven van zijn huidige pensioen (annual pensions benefit statement). Ze kunnen te weten komen hoe groot het bedrag al is en wat zij aan pensioen kunnen verwachten wanneer ze in functie blijven tot aan de pensioengerechtigde leeftijd (60j) (Cabinet Office, 2001: pt 3.4). 3.4.6. Vakantie Het wettelijke minimum aantal vakantiedagen is vier weken (Cabinet Office, 2001: appendix A). Gemiddeld krijgen werknemers in het Verenigd Koninkrijk 25 dagen verlof per jaar, de nationale feestdagen niet meegerekend. Vele ambtenaren hebben 30 dagen vakantie, soms pas na een aantal jaren anciënniteit (Cabinet Office, 2001, 2.10). Departementen en agentschappen zijn vrij om te bepalen in welke omstandigheden personeel nog bijkomende vakantiedagen ontvangt en of dit betaald of onbetaald is. Voorbeelden zijn huwelijk, studeren voor examen, loopbaanonderbreking, als vrijwilliger bij de reserve krijgsmacht gaan, om te kunnen deelnemen aan competitieve sporten op een bepaald niveau, sabbatical leave, enzovoort. Vakantiedagen kunnen ook afhankelijk worden gemaakt van performantie. Daarnaast kunnen departementen en agentschappen ook flexibiliteit toelaten, zodat medewerkers bijvoorbeeld loon kunnen inruilen voor extra vakantiedagen of andersom (wettelijk minimum is hier wel bepaald). Het Cabinet Office vraagt wel om, telkens aan vakantiedagen wordt gesleuteld, het advies in te winnen van de Civil Service Pensions, om te achterhalen of dit gevolgen heeft voor het pensioen (Cabinet Office, 2001: 3.12). 3.4.7. Kortingen allerhande Departementen en Agentschappen beslissen zelf en onderhandelen zelf over mogelijke kortingen voor personeel. Voorbeelden zijn kortingen op bepaalde koopwaren, vrijetijdsactiviteiten, vakantie, bepaalde diensten, kortingen in magazines (Cabinet Office, 2001: 3.14).


35


3.4.8. Werkuren, flexibiliteit, balans privé-werk Ongeveer 13% van het personeel van de ambtenarij werkt op een ‘flexibele’ manier (Cabinet Office, 2001: 4.1). Hiertoe horen gecompresseerde uren per week of 14 dagen, job sharing, thuiswerken, telewerken, weekendwerk en ploegwerk, deeltijds werken. Daarnaast kunnen ook voor werknemers met kinderen speciale voorwaarden worden geboden zoals kinderopvang op het werk, plaatsen in andere kinderopvangcentra, extra vakantie, informatiecentra, kinderopvang cheques,… Ter bevordering van de gezondheid raadt men de departementen en agentschappen ook aan om verschillende initiatieven te nemen, zoals lifestyle screening, gezondheidsforums, relaxatieklassen, informatie geven, toegang bieden tot gezondheidsdiensten, gratis vaccinatie… Professionele hulpverlening behoort ook tot de mogelijkheden (voor problemen op het werk, maar ook thuis). Deze programma’s worden EAP’s genoemd (employee assistance programmes). De achterliggende gedachte hierbij is dat het welzijn van medewerkers in het algemeen een grote impact heeft op hun presteren op de werkvloer (Cabinet Office, 2001: 4.9). In de Britse publieke sector zijn er 230 on-site fitness centra. Eén departement heeft Moslim gebedsruimtes voorzien, een ander bankautomaten en een kapsalon. 3.4.9. Waarderingssystemen Bij bijkomende niet-financiële voordelen om performantie of andere werkaspecten aan te moedigen stelt het Cabinet Office enkele richtlijnen voorop (Cabinet Office, 2003f). De voordelen moeten redelijk zijn en evenredig aan de graad van succes, geen kwesties van potentiële controversie scheppen en vermijden dat men zou suggereren dat bepaalde goederen of diensten worden bevoordeeld. Deze waarderingssystemen hebben als doel om performantie of gedrag te waarderen dat verder gaat dan wat strikt verwacht wordt, klantservice te verbeteren, succes te erkennen en lijnmanagers te ondersteunen door hen te empoweren om goede presteerders te belonen (Cabinet Office, 2001: 5.5). Een goed systeem moet aan medewerkers laten zien welk gedrag wordt gewaardeerd. Het is verschillend van gewone prestatiebeloning (bonussen of progressie) ten eerste omdat het niet-financieel is, maar ook omdat het onmiddellijk kan volgen op de prestatie. De link met de prestatie is daarom veel groter. Vaak gaat het om het belonen van voorbeeldgedrag. Vormen van waarderingsbeloning naast financiële beloning zijn geschenkbonnen, cadeaus, extra verlof of vrije tijd, sabbaticals, extra ondersteunend materiaal zoals sterkere pc, software, ook abonnement op tijdschriften, lunches, taarten… Dit moet wel worden aangepast aan het individu (geen extra verlof aan een workaholic geven bijvoorbeeld want dit kan hij als ‘verbanning’ ervaren). Verder raadt men ook aan om hier niet al te veel een gewoonte van te maken om te vermijden dat het routine wordt en dat men het als verworven eerder dan als beloning voor prestatie beschouwt (Cabinet Office, 2001: 5.18). Waarderingssystemen zijn er om lijnmanagers te doen onthouden dat ze aandacht moeten besteden aan waardering en erkenning van goede prestaties van hun medewerkers. Het gaat daarbij niet louter om ‘cadeaus’ maar ook om een gewoon dankwoordje,… (prijsuitreikingen, opnemen in officieel magazine, nota’s in persoonlijk dossier,…).

36



3.5. Evaluatie van het belonings- en beoordelingsbeleid 3.5.1. Decentralisering Zoals gezegd beschouwt de Britse overheid decentralisering van het loonbeleid als een belangrijke hefboom voor verbeteringen in productiviteit en dienstverlening. Departementen en agentschappen kunnen immers hun beloningsstelsel afstemmen op hun eigen noden en de specificiteiten van hun personeel (bijvoorbeeld bepaalde functies). Zij weten immers zelf het best wat hun personeel stimuleert. Hoewel in theorie alle departementen en agentschappen, door hun autonomie op dit vlak, een verschillend loonbeleid zouden kunnen volgen, blijkt dit in de praktijk niet steeds zo te zijn, zo meent althans Reilly (2003). In realiteit zijn het vooral de grotere agentschappen die van de decentralisering gebruik maken, de kleinere volgen meestal het beleid van hun departement. Ondanks het feit dat ze veel vrijheid hebben behielden de meeste departementen en agentschappen de bestaande gradenstructuur voor administratieve graden, hoewel de allocatie van functies wel kan verschillen (Reilly, 2003). Er zijn ook andere redenen voor een beperkte decentralisering in de praktijk. De impact van de decentralisering bleef volgens Reilly (2003) immers beperkt, doordat de centrale Treasury – het Ministerie van Financiën – nog steeds zijn zegje kan doen over de budgetten. De HM Treasury oefent sterke controle uit op de algemene loonsom en op de meer specifieke details uit beloningsvoorstellen van de decentrale entiteiten (IDS, 2004). Ze bepalen elk jaar de richtlijnen op basis waarvan ze de beloningsherziening, de pay remit, van de departementen en agentschappen evalueren. Beloningsteams in de departementen en agentschappen maken elk jaar een schatting van alle loonelementen die in de herziening van het loon aan bod zullen komen. Deze omvatten doorgaans de stijging of aanpassing aan de hogere leefkosten (herwaardering), het progressieloon en de recycables, wat neerkomt op de besparingen die men maakt als personeel met een hoog loon weggaat en wordt vervangen door personeel met een lager loon. Deze schatting, of pay remit, wordt ter goedkeuring voorgelegd aan HM Treasury vóór de onderhandelingen met de vakorganisaties plaatsvinden. Als de pay remit na de onderhandelingen nog verandert, dan heeft het opnieuw goedkeuring van HM Treasury nodig. Volledige autonomie hebben de departementen en agentschappen dus niet, ze moeten werken met de middelen (en andere financiële beperkingen) die ze hebben meegekregen (Reilly, 2003). De vakbondsorganisaties zijn gekant tegen de decentralisering om tal van redenen. De gedecentraliseerde loonsonderhandelingen brengen meer kosten met zich mee dan in het vroegere gecentraliseerde stelsel, zo stelt één vakorganisatie (PCS, s.d.). Decentralisering leidt immers tot extra kosten onder de vorm van het extra personeel in de beloningsafdelingen, extra tijd voor bestaand personeel, administratie en gebruik van consultants om nieuwe beloningssystemen op te zetten (PCS, s.d.). Een ander negatief gevolg van de decentralisatie volgens de vakbondsorganisatie PCS, is dat er nu meer dan 170 beloningssystemen bestaan over de verschillende departementen en agentschappen heen. Het hoeft niet te verbazen dat de vakbondsorganisaties niet happig waren op decentralisering van de loonsonderhandelingen. De decentralisering gaat immers gepaard met een daling van de macht van de vakbonden, aangezien niet meer op centraal niveau wordt onderhandeld (Reilly, 2003: 246). Andere mogelijk negatieve gevolgen van decentralisering zijn looninflatie en onbillijkheid tussen departementen onderling. Looninflatie kan ontstaan wanneer departementen en agentschappen met elkaar gaan wedijveren voor de beste kandidaten. De combinatie van delegatie en marktdruk heeft volgens Reilly (2003: 250) al geleid tot een gedeeltelijke ontaarding van het gradensysteem. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

37


3.5.2. Prestatiemanagement en resultaatafhankelijk belonen De gevolgen van prestatiebeloning bij personeelsleden buiten de SCS werden door Marsden en zijn collega’s uitvoerig onderzocht (Marsden et al, 2001). Het unieke aan zijn onderzoek is dat het op grote schaal, in verschillende sectoren van de overheid, bij ‘gewone’ personeelsleden en longitudinaal wordt gevoerd. Uit de studie bleek dat zowel medewerkers als leidinggevenden de invoering van resultaatafhankelijk belonen associeerden met een hogere mate van inspanning (Marsden et al, 2001). Ongeveer de helft van de ondervraagde managers geloofde dat prestatiebeloning had geleid tot betere productiviteit, verbetert stellen van objectieven en, in mindere mate, verhoogde kwaliteit (Marsden en French, 1998). Personeelsleden zelf vonden ook, zij het in iets mindere mate dan hun managers, dat prestatiebeloning had geleid tot een verbetering in het stellen van doelen. Ze geloofden, in tegenstelling tot hun leidinggevenden, echter niet dat het hun eigen motivatie had verbeterd. Belangrijk om te vermelden is ook dat het onderzoek uitwees dat de meerderheid van de medewerkers positief stond tegenover het principe van prestatiebeloning. Over de doeltreffendheid van de stimulans die deze vorm van beloning teweegbrengt was er meer scepsis. In het algemeen bleek uit eerdere onderzoeken al dat resultaatafhankelijk belonen medewerkers niet had gemotiveerd en dat er integendeel zelfs een bepaalde demotivatie was. De meerderheid van de medewerkers was van oordeel dat prestatiebeloning leidde tot onenigheid en afgunst en dat het teamwerk beperkte (Marsden et al, 2001). Ze waren de mening toegedaan dat het management quota gebruikte om goede beoordelingen te beperken 16 en dat lijnmanagers vooral hun favorieten willen belonen (Marsden en French, 1998). Het negatieve effect op teamwerk vermindert wel wanneer men meer betrokken is bij de werkplek en wanneer men gelooft dat er voor de job bepaalde standaarden zijn (Marsden et al, 2001: 14). Een groepsprestatiebeloning bleek ook een beter effect op de coöperatie en het moraal te sorteren dan een individuele prestatiebeloning. Toch betekent dit alles niet dat resultaatafhankelijk belonen de prestaties niet vooruit hadden geholpen. Een belangrijke conclusie uit het recentere werk van Marsden et al (2001) is dat prestatiebeloning een positieve stimulans was voor een significant deel van de personeelsleden, maar dat een goed georganiseerd en billijk gevonden systeem van objectieven stellen een grotere rol speelt in het verbeteren van de performantie dan de financiële stimulans op zich. Een verbetering in het stellen van doelen maakt aan personeelsleden duidelijk welke objectieven ze dienen na te streven en maakt het voor het management mogelijk om via onderhandelingen hun personeel beter te doen presteren dan ze normaal vrijwillig zouden doen (Marsden et al, 2001: 1). Elementen die resultaatafhankelijk belonen ondersteunen en helpen om betere prestaties te bekomen zijn duidelijke doelstellingen, een positieve beoordeling, de intrinsieke motivatie van personeelsleden en een engagement van het personeelslid om de doelstellingen van publieke dienstverlening te bereiken. Deze factoren leidden tot een groter geloof in het beoordelings- en beloningssysteem. Een grotere betrokkenheid bij het werk en een groter geloof in de dienstverlenende taak (serving the community) zorgen voor een grotere tolerantie t.o.v. een bepaalde mate van onbillijkheid of slecht uitgevoerde beoordelingen. Hoewel personeelsleden het management misschien niet vertrouwen kunnen ze zich hierover zetten

16

In slechts één van de vier organisaties uit de studie was dit ook werkelijk het geval. Zij gebruikten een standaardverdeling (Marsden et al, 2001: 7).

38



als ze hun taak als dienstverlener centraal stellen (Marsden et al, 2001: 18). Dit is echter een precair evenwicht dat gemakkelijk kan omslaan. De grote moeilijkheid aan het resultaatafhankelijk belonen is om de performantie zo te meten en beoordelen dat het door het personeel wordt geaccepteerd. Waar men de lijn trekt tussen goede en slechte presteerders is zeer controversieel. Vooral de beoordeling van de middenmoot is in dit opzicht problematisch (Marsden et al, 2001). Het is immers veel makkelijker een prestatiebeloningssysteem uit te werken voor de toppresteerders en de extreem slechte presteerders dan voor de grote groep in het midden, waar de grenzen tussen individuele prestaties veel minder duidelijk zijn. De grote uitdaging bestaat er dus in ervoor te zorgen dat deze groep vertrouwen heeft in de beoordelingen zodat ook zij door de beoordelingen en beloning gemotiveerd worden om beter te presteren. Opdat prestatiebeloning enig effect op de motivatie zou hebben, is het van belang dat de financiële stimulus voldoende groot is. In de praktijk blijkt echter dat departementen niet voldoende budget hebben om hun beste presteerders significant hogere lonen te bieden. Doordat het loon ook nog andere factoren reflecteert komt het in de praktijk wel eens voor dat de beste presteerders lang niet de hoogste lonen in hun graad hebben. Zo kan bijvoorbeeld voorbije prestaties ervoor zorgen dat het loon van een personeelslid hoog is, zelfs al presteert deze momenteel niet bijzonder. Daarnaast speelt ook de anciënniteit nog een belangrijke rol. Voor de andere personeelsleden in Britse overheidsdienst die niet tot de SCS behoren, veranderde er volgens Reilly (2003) nog niet zoveel, ondanks de beloftes van de opeenvolgende regeringen. Hij geeft hiervoor de volgende redenen aan (Reilly, 2003: 250). In de eerste plaats is er de inertie: het is niet eenvoudig om tot een consensus te komen over delicate zaken als veranderingen in de beloningsaanpak. Tweede reden is dat de druk om te veranderen, van buitenaf komt, namelijk van de eerste minister. Bovendien betwijfelen de leidinggevenden dat ze de vaardigheden bezitten om een hervorming van het beloningssysteem te sturen. Andere redenen zijn de tegenstand van de vakorganisaties en de budgettekorten. 3.5.3. Competentiemanagement De ervaringen van de departementen en agentschappen die in het onderzoek van Farnham en Horton naar voor kwamen, waren niet eenduidig positief of negatief. Respondenten somden een heel aantal voordelen van competentiemanagement op. Het voornaamste voordeel was de mogelijkheid om competentiemanagement te gebruiken in allerlei facetten van het HRM beleid. Het zorgt voor een gemeenschappelijke taal en standaardisatie over de facetten heen, wat een holistische benadering van HRM bevordert. Daarnaast is het een handig instrument om objectieven te stellen en het maakt een duidelijke opleidingsstrategie mogelijk. Ook voor personeelsleden biedt het voordelen: het geeft een grotere transparantie over wat wordt verwacht, het focust de aandacht op gewenste gedragingen en kenmerken, het stimuleert verdere ontwikkeling en het bevordert loopbaanopbouw (Farnham en Horton, 2002: 37). Veel van de gemelde problemen kwamen vaak terug in de enquête zoals onbegrip bij het personeel, gebrek aan betrokkenheid van lijnmanagers en gebrek aan eigenaarschap en steun van het topmanagement (Farnham en Horton, 2002: 36). Andere problemen die het onderzoek belichtte hadden betrekking op de moeilijkheden bij de identificatie van competenties, de weerstand van vakbonden en managers en de gefragmenteerde aanpak. Problemen rezen voornamelijk rond het begrijpen, beoordelen en meten van gedragingen. Ook de nood aan


39


training en tijd om het in te voeren waren hoog. Er werden duidelijk contradictorische meningen geuit: sommige respondenten waren erg voor competentiemanagement te vinden, anderen hadden voornamelijk negatieve ervaringen. Over het algemeen was men echter toch vrij positief, zeker daar waar het systeem al een periode in werking was. Er waren echter ook veel departementen en agentschappen waar competentiemanagement nog niet zo lang in werking was, wat maakt dat de evaluatie nog veeleer voorbarig was.

40


Hoofdstuk 2: Departementale casestudies in de UK civil service

HOOFDSTUK 2 DEPARTEMENTALE CASESTUDIES IN DE UK CIVIL SERVICE INLEIDING Dit hoofdstuk geeft een samenvattend, veeleer schematisch overzicht van beloningssystemen in verschillende cases in het Verenigd Koninkrijk. Meer concreet gaat het om enkele departementen binnen de Uk civil service, namelijk Cabinet Office, Inland Revenue en HM Customs & Excise 17 . De cases worden telkens volgens dezelfde indeling beschreven. Een eerste paragraaf geeft een kort overzicht van enkele algemene kenmerken van het departement: de grootte, de agentschappen die er deel van uitmaken, de aard van de functies en de bevoegdheden van de organisatie. Dan volgt in een tweede deel de beschrijving van het beloningssysteem. Eerst komen de primaire arbeidsvoorwaarden aan bod, te weten de beloningsstructuur en progressie binnen de structuur en premies en toelagen. Vervolgens geven wij een beschrijving van de secundaire en eventueel tertiaire arbeidsvoorwaarden. In een vierde paragraaf verschaffen we de nodige uitleg bij de strategie van het beloningssysteem. In een laatste paragraaf gaat de aandacht naar recente ontwikkelingen en vernieuwingen. Op aanvraag van de Kenniscel Beloningsbeleid hebben we getracht de informatie zo overzichtelijk en beknopt mogelijk voor te stellen. Informatie over de achtergrond, redenen achter bepaalde beslissingen of voor- en nadelen van bepaalde loonaspecten staan in een kleiner lettertype. Voor meer informatie over beloning in de Uk civil service in het algemeen verwijzen we naar vorig hoofdstuk.

ALGEMEEN Vooraleer de specifieke beloningssystemen van enkele departementen en agentschappen worden voorgesteld, is het belangrijk nogmaals erop te wijzen dat in het Verenigd Koninkrijk beloning wordt vastgelegd in overeenkomsten – meestal jaarlijks, soms ook voor een aantal jaren – tussen de departementen of agentschappen en de vakorganisaties. Deze overeenkomsten omvatten doorgaans verhogingen/verlagingen van loonvorkminima en – maxima, herwaarderingstoenamen van het loon, progressieverhogingen (meestal gebaseerd op prestatie) en andere verhogingen zoals bonussen. De departementen krijgen, om hun loonovereenkomst uit te voeren, van de Treasury telkens een pay remit, een loonbudget voor het betreffende jaar (of jaren). Dit systeem van collectieve onderhandelingen betekent dat het beloningsstelsel zeer flexibel is en gemakkelijk kan veranderen. Waar personeelsleden in sommige jaren een bonus ontvangen, is het niet ondenkbaar dat ze het jaar daarop deze bonus niet meer krijgen omdat het systeem is gewijzigd. Uiteraard kunnen we wel veronderstellen dat de vakorganisaties zullen proberen om verworven bonussen en andere voordelen te behouden. De beschrijvingen van onderstaande beloningssystemen gelden dus telkens enkel voor 2003 (tenzij anders vermeld). De functiestructuur en beloningsvorken of schalen zelf zijn doorgaans iets permanenter, maar ook hier kunnen van het ene jaar op het andere

17

De gevonden informatie over het Department for Work and Pensions werd ook bijgevoegd. Op deze casestudie werd om verschillende redenen niet dieper ingegaan, de voornaamste was dat dit departement volop af te rekenen heeft met vakbondsacties.


41


gemakkelijk wijzigingen gebeuren. Telkens worden de departementen en agentschappen wel beperkt door het budget dat zij van de Treasury toegewezen krijgen.

42



INLAND REVENUE 1. ORGANISATIE Grootte: totaal personeel 71.766 (voltijds equivalenten in 2003), waarvan 3853 in Valuation Office Agency Agentschappen: Valuation Office Agency Functies: belastingsinspecteurs en ontvangers, administratieve en secretariaatsfuncties, senior belastinginspecteurs en gespecialiseerd (vakbekwaam) personeel Taken: onder andere administratie van inkomensbelasting, bedrijfsbelasting, erfenisbelasting, vermogensbelasting, taks op benzine inkomsten, verzekeringsbijdragen, uitbetalen van kinderbijslag, arbeidsbelasting, ontvangen van terugbetalingen van studentenleningen, het bewaken van naleving van minimumloon en een aantal elektronische diensten.

2. BELONING 2.1. Primaire arbeidsvoorwaarden 2.1.1. Basisloon: structuur en progressie In oktober 2002 sloot het departement met de vakbonden een loonovereenkomst voor de volgende drie jaren. Dit gebeurde in twee fasen, in de eerste werden afspraken gemaakt voor loonvorken C tot E (ongeveer 70.000 personeelsleden), daarna volgde in een tweede overeenkomst loonvorken B en T (ongeveer 4000 personeelsleden). De overeenkomsten voor deze loonvorken worden afzonderlijk genegotieerd, simpelweg omdat er twee verschillende vakorganisatie voor instaan, die niet steeds dezelfde agenda hebben. De overeenkomsten zijn niet identiek, maar lijken wel op elkaar. Het departement zorgt er ook voor dat de overeenkomsten voor beide groepen niet te fel van elkaar afwijken en dat er geen onbillijkheid is (dat men aan beide vakbonden evenveel toegevingen doet bijvoorbeeld). Het gaat trouwens in beide groepen om hetzelfde bedrag (percentage), dit is de remit die ze van de Treasury beschikbaar krijgen, enkel de verdeling ervan over verschillende loonaspecten kan soms verschillen.

Als de inflatie in 2003 of 2004 de voorafbepaalde grenzen overschrijdt, kan de overeenkomst worden herzien, zo vermeldt een clausule in de overeenkomst. Naar alle waarschijnlijkheid zal ze echter worden uitgevoerd zoals overeengekomen. LOONSTRUCTUUR - De loonstructuur bestaat uit 8 loonvorken met een bepaalde loonreikwijdte (B1, B2, T, C1, C2, D, E1, E2). - Deze vorken (grades) worden doorgaans jaarlijks geëvalueerd op basis van de mate waarin ze tegemoetkomen aan de noden van rekrutering en retentie en om ze in overeenstemming met de markt te houden.


43


- De overeenkomst tussen het departement en de vakbondsorganisaties legde een stijging van de loonvorkminima en -maxima vast. Over het algemeen werden de loonvorken ingekort. Tabel 2.1 toont de verhogingen van de loonvorkminima en -maxima van 2002 tot 2004.

Loonvorkminima

Loonvorkmaxima

Verkorting

B1, B2, T

C1-E

B1, B2, T

C1-E

B1, B2, T

C1-E

2002

3,55%

3,47%

2,5%

2,5%

1,05%

0,97%

2003

3,15%

3,1%

2,25%

2,25%

0,9%

0,85%

2004

2,78%

2,75%

2%

2%

0,78%

0,75%

Totaal

9,48%

9,32%

6.75%

6,75%

2,73%

2,57%

Tabel 2.1 - Stijgingen in loonvorkminima en -maxima in 2002, 2003, 2004, UK civil service. - Elke loonvork heeft een minimum, maximum en target rate, dat op 81% van de loonreikwijdte staat (86% voor loonvorken B en T in Londen). Deze target rate bestaat sinds 2000. Voor 2000 was er enkel een minimum en maximum, wat niet door iedereen werd bereikt. De vakorganisaties waren met dit systeem niet tevreden en wilden dat iedereen het maximum bereikte. In 2000 kreeg de vakbond het departement zo ver om een gegarandeerde loonprogressie te introduceren. Het bedrag dat men van de Treasury echter kreeg om deze verandering door te voeren was te beperkt om de gegarandeerde loonprogressie tot aan het maximum te krijgen (1,5%). Bovendien heeft men ook een overgangsmaatregel 18 genomen die het departement heel wat geld kostte. Om die financiële reden werd de pay target toen op 80% gezet en werd progressie tot aan dat punt gegarandeerd. De lange termijn doelstelling hierbij was dit te verschuiven tot aan het maximum (een jaar later werd het 81%). De pay target kan immers worden begrepen als de rate for the job, het loon dat iemand verdient wanneer hij of zij de functie volledig onder de knie heeft en voldoende presteert. Men gaat er van uit dat beginners de functie nog moeten leren en ervaring moeten opdoen. Zij worden dus niet van in het begin de rate for the job betaald, maar krijgen jaarlijkse verhogingen tot aan dit punt. Een belangrijk voordeel van deze regeling is dat men zo een oplossing vond voor het catch up problem, waarbij nieuwe medewerkers die goed hun best deden nooit hun oudere collega’s konden inhalen die nog in een vroeger systeem waren opgeklommen tot voorbij de target rate, tenzij de nieuwe medewerkers jaar na jaar excellent zouden presteren. Deze onbillijkheid werd met de nieuwe regeling in 2000 rechtgezet.

LOONPROGRESSIE Er zijn twee vormen van jaarlijkse loonstijgingen: een basisperformantiebeloning en een gegarandeerde progressie. a. Voldoende presteerders: (voldoende of beter) - Basisprestatieloon (basic performance award): per loonvork hetzelfde bedrag voor iedereen, bedroeg in 2003 2,25% van het maximumloon in de vork 19 . Hier geldt geen maximum: ook medewerkers die al aan loonmaximum zitten, ontvangen deze verhoging van

18

Als eenmalige maatregel kregen personeelsleden in 2000 erkenning voor hun dienstjaren. Per loonvork werden een soort tussenminima gecreëerd, naargelang van het aantal jaren dat men in de graad was. Zo definieerde men zes punten in de vork voor één tot zes (en meer) ‘graadjaren’. Wanneer iemand dan drie jaar in een bepaalde graad zat, maar zijn loon onder het punt voor drie jaar lag, werd het loon opgetrokken tot aan dit punt. Verdere progressie gebeurt dan weer op basis van jaarlijkse verhogingen. 19 In 2002 was dit basis prestatieloon 2,5%, in 2004 wordt het 2%.

44



hun basisloon. Dit is een wijziging t.o.v. vroeger, waar het bedrag boven het maximum niet geconsolideerd was. - Progressieloon: grootte is afhankelijk van de positie in de loonvork. Personeelsleden onderaan de loonvork ontvangen een progressieloon dat vergelijkbaar is met de basisverhoging, in de bovenste regionen van de loonvork ontvangen personeelsleden een kleiner bedrag. - Voor mensen in lagere deel van vork (lower tier): hoger bedrag - Voor mensen in hogere deel van vork onder pay target: (higher tier): bedrag tot aan pay target (of voor loonvork B en T: mogelijkheid om volledig bedrag te krijgen, als dit hoger is, het gedeelte boven het maximum is dan nietgeconsolideerd) - Voor mensen in hogere deel van vork boven pay target: lager bedrag - met maximum als plafond: voor laagste loonvorken in 2003, 2004 OF

- geen plafond, alles boven maximum is niet geconsolideerd, maar komt in aanmerking voor pensioen: voor laagste vorken in 2002 en loonvorken B en T in de drie jaren

Wanneer men voldoende presteert doet men er acht (vork A), elf (C, D) of twaalf (B, E) jaar over om van het loonminimum in de vork naar het maximum te evolueren. Van de target rate tot aan het maximum is het telkens vijf jaar. De loonevolutie van minimum tot target rate is met andere woorden steiler dan deze van target rate tot aan het maximum. Ook dit is pas sinds 2000 in voege. De vakorganisatie had het minimumaantal jaar graag veel korter gezien, maar dit was financieel niet haalbaar. Weerom is de redenering die hierachter schuilt dat het maximum pas de rate for the job is, wat iemand verdient te krijgen wanneer hij optimaal zijn functie uitoefent en volleerd is in de functie. Om deze reden probeert men ook, telkens het financieel haalbaar is, de loonvorken in te korten. Het departement gaat er immers van uit dat het niet twaalf jaar duurt om een functie aan te leren, om volledig efficiënt te werken. Meestal verkort men de vorken door de minima te verhogen. Dit heeft wel als nadeel dat de medewerkers wiens loon al dicht bij het minimum ligt, telkens worden ingehaald, wat als onbillijk wordt ervaren. Een medewerker die dus al enkele jaren in de vork werkt, en wiens loon iets boven het minimum ligt, ziet dan plots dat bij een verhoging van het minimum nieuwe medewerkers hetzelfde loon krijgen. Verhogingen van de minima gebeuren daarom veeleer voorzichtig. Hoewel een verkorting van de loonvorken op termijn zou kunnen leiden tot een clustering van personeelsleden aan het maximum, is dat momenteel in het departement niet het geval. Het systeem is immers nog niet zo lang in werking en bovendien is er ook heel wat verloop. Meer en meer neemt het departement medewerkers aan op contracten van bepaalde duur, doordat het departement aan het downsizen is, waardoor deze clustering aan het maximum minder vaak voorkomt. Toch zijn er ook nog een heel aantal vaste ambtenaren, die na verloop van tijd, indien ze niet promoveren, het maximum van hun loonvork zullen hebben bereikt.

Sinds 2002 kunnen zij die voldoende presteren ook tot aan het maximum van hun loonvork groeien. Voor 2002 was dit enkel beschikbaar voor medewerkers die meer dan voldoende presteerden. Het loon van de anderen groeide niet hoger dan de target rate. De reden hiervoor heeft weerom te maken met ten eerste de betekenis achter het maximum als rate for the job, waarbij de filosofie van het departement is om personeelsleden te belonen wanneer ze voldoende presteren, dat ze geen extra prestaties hoeven te leveren om het loon voor hun functie te ontvangen en ten tweede de druk van de vakbonden om het personeel gegarandeerde progressie te bieden. Eigenlijk wou men dit in 2000 al invoeren, maar bij gebrek aan financiële middelen gebeurde het pas twee jaar later.


45


b. Onvoldoende presteerders: ontvangen geen verhoging. Zij komen in een inefficiency procedure terecht, waarbij ze op zes maanden tijd hun prestaties dienen te verbeteren, zo niet worden ze ontslagen (cf. infra 2.1.4). c. Specifieke categorieën: - Personeelsleden die net promoveerden: krijgen ofwel 10% bovenop hun progressie op basis van hun vroegere vork, ofwel het minimum van hun nieuwe vork plus de basisprestatieverhoging van deze nieuwe vork, naargelang welke het hoogst is. Er is bijgevolg gegarandeerde verhoging bij promotie. In de praktijk is het meestal zo dat mensen boven het minimumloon in hun nieuwe loonvork uitkomen. Enkel wanneer ze bijvoorbeeld nog niet lang in hun vorige loonvork werkten, is de 10% verhoging niet genoeg en wordt hun loon opgetrokken tot aan het nieuwe minimum. - Nieuwe personeelsleden: het departement biedt soms hogere lonen aan dan de startlonen, bijvoorbeeld aan pas afgestudeerden, omwille van hun kwalificaties of aan mensen met werkervaring. Dit is om de juiste mensen te kunnen aantrekken, het minimumloon in de vork is hiervoor vaak niet voldoende. Dit kan gaan tot £3000, maximum £4000 boven het minimumloon. Hun verdere progressie verloopt zoals die van andere personeelsleden. 2.1.2. Variabel loon (niet geconsolideerde bonussen) 2002: niet-geconsolideerde vaste bedragen aan personeelsleden die meer dan voldoende presteerden in een gemiddeld beladen functie en aan personeel in een zwaar beladen functie die voldoende presteerden (additional performance award). De bonus bedroeg tussen £110 en £190. Personeelsleden die meer dan voldoende presteerden in een zwaar beladen functie ontvingen daarenboven nog een andere bonus, de extra performance award. Deze bonussen zijn niet geconsolideerd, maar komen wel in aanmerking voor pensioen. In 2003 werd geen van beide bonussen gegeven, omdat men het prestatiebeloningssysteem aan het herzien is. 2003 (en 2002 voor loonvorken B en T): personeelsleden die voldoende presteerden en die zich in het bovenste deel van de loonvork, de upper tier, bevinden, ontvingen wel een vast bedrag. - voor loonvorken C tot E: £100, niet-geconsolideerd, komt in aanmerking voor pensioen. Dit geldt ook voor medewerkers die maximum al bereikten. - voor loonvorken B en T: £60 in 2002 en £105 in 2003. - Personeelsleden boven pay target: geconsolideerd tot aan maximum, daarboven niet geconsolideerd - Personeelsleden onder pay target: niet geconsolideerd 2003 en 2004 voor loonvorken B en T: additioneel niet geconsolideerd bedrag voor voldoende presteerders, afhankelijk van loonvork 2003

2004

B1

£260

£160

B2

£245

£110

T

£215

£100

Tabel 2.2 - Additionele niet geconsolideerde bedragen voor voldoende presteerders in loonvorken B en T in Inland Revenue

46



2004: het departement introduceerde teamgebaseerde bonussen, die in juli 2004 voor het eerst worden uitgekeerd, op basis van de prestaties van april 2003 tot maart 2004. Achtergrond invoering: Het departement voerde teambonussen in, onder druk van de Treasury. Het Makinson rapport (HM Treasury, 2000 ) beval teambonussen immers aan op basis van onderzoek (cf. supra, hoofdstuk 2). Tegelijkertijd wilden de vakorganisaties individuele prestatiebeloning afschaffen. Het departement kon de vakbonden overhalen om teambeloning te accepteren, door individuele prestatiebeloning af te schaffen. De vakorganisaties zijn gekant tegen elke vorm van prestatiebeloning, maar zagen teambeloning als een minder erge vorm. De ervaringen met individuele prestatiebeloning waren over het algemeen vrij negatief 20 . Verschillende elementen droegen hiertoe bij. - Ten eerste zagen mensen prestatiebeloning als iets subjectiefs: wanneer men met de leidinggevende goed kon opschieten, of wanneer de leidinggevende confrontaties schuwde, had je meer kans om prestatiebeloning te krijgen. De onbillijkheid die men hierdoor ervoer werd nog versterkt doordat het resultaatafhankelijk loon grotendeels werd geconsolideerd in het basisloon. Als je dan verhoging kreeg, gold het niet enkel voor dit jaar, maar ook voor de komende jaren. Het onfaire werd op die manier verankerd. - Een bijkomend probleem was het beperkte budget. Loon op basis van prestaties was niet hoog genoeg om te kunnen motiveren. Het departement voerde immers individuele prestatiebonussen in, maar het budget hiervoor was zo klein – het grootste deel van het budget ging naar de gegarandeerde progressie – dat het personeel de bonussen soms zelfs veeleer als een belediging zag. - De weerstand tegen prestatiebeloning is vooral bij de vakbondsorganisaties groot. Zij zijn principieel tegen elke vorm van prestatiebeloning gekant. - Individuele personeelsleden staan doorgaans vrij positief tegenover het idee van prestatiebeloning, dit blijkt uit de personeelsenquêtes 21 , maar ze gaan niet steeds akkoord met de uitwerking ervan. - Een andere factor die een rol kan spelen bij het falen van prestatiebeloning is de organisatiecultuur en de motivatie van het personeel. Veel personeelsleden hechten meer belang aan een job dicht bij huis, aan de mogelijkheid om vroeg het werk te verlaten om voor hun gezin te zorgen, aan een leuke werkomgeving dan aan een carrière of extra loon voor prestaties. Ze hechten weinig belang aan prestatiebeloning, dit blijkt ook wanneer veranderingen worden doorgevoerd: de interesse hiervoor is gering. Dit kan voor een deel samenhangen met de opbouw van het personeelsbestand: de Inland Revenue stelt veel vrouwen deeltijds tewerk, die de zorg voor een gezin belangrijker vinden dan een carrière. Ook wanneer het departement lokale rekruteringsprogramma’s doet, merkt men dat mogelijke kandidaten meer geïnteresseerd zijn in een goede werk-privé balans, een loopbaan, een degelijk loon enzovoort dan in prestatiebeloning 22 Vooraleer het departement individuele beloning (tijdelijk) afschafte, heeft het verschillende keren geprobeerd het te verbeteren. Het departement deed uitgebreide studies naar de werking van het systeem en telkens werden verschillende oplossingen naar voor geschoven, die voornamelijk te maken hadden met het management van het systeem. Men stak veel energie in het trainen van leidinggevenden, onder andere in objectieve beoordeling, maar aangezien dit niet leek te helpen en omwille van vakbondsdruk besloot men het voorlopig niet meer te gebruiken 23 .

20

Interview Judi Bastow, 21-04-2004 Interview Judi Bastow, 21-04-2004 22 Interview Judi Bastow, 21-04-2004 23 Interview Judi Bastow, 21-04-2004 21


47


Basis prestatieloon (% van maximumloon in vork)

Progressieloon

Upper tier boven pay target

2,5%

£125 tot £340, afhankelijk van loonvork

Upper tier onder pay target

2,5%

-

2,5%



2,25%



2,25%

-

2,25%



2%



2%

-

2%


Verhoging tot aan nieuwe pay target

Vast bedrag

APA*

EPA** (excellente presteerders bovenop apa)

2002

Lower tier

bedrag gaande van £100 tot £190, afhankelijk van loonvork (bedrag binnen loonvork gelijk voor iedereen)

ja


2003

Lower tier

£100

ja

£100

2004

Lower tier

ja

Teambonussen

*additional performance award **extra performance award Tabel 2.3 - Overzicht loonsverhogingen voor voldoende presteerders in 2002, loonvorken C1, C2, D, E1, E2 in Inland Revenue

48



Basis prestatieloon (% van maximumlo on in vork)

Progressieloon

Verhoging tot aan nieuwe pay target

Bijkomend vast bedrag

APA

+ niet geconsolideerd bedrag

EPA (excellente presteerders, bovenop apa)

2002 Upper tier boven pay target

2,5%


2,5%

Lower tier

2,5%


£60

ja

£60

£1.100 tot £3.590, afhankelijk van loonvork


bedrag gaande van £150 tot £280, afhankelijk van loonvork (bedrag binnen loonvork gelijk voor iedereen

2003 Upper tier boven pay target

2,25%


2,25%

Lower tier

2,25%


£105 bedrag van £215 tot £260 ja

£105 bedrag van £215 tot £260

£1120 tot £3660, afhankelijk van loonvork 2004


2%


2%

Lower tier


£160 Teambonussen

ja £160

2%


Tabel 2.4 - Overzicht loonsverhogingen voor voldoende presteerders in 2002, loonvorken B1, B2,T in Inland Revenue Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

49


2.1.3. Andere toelagen, premies, onafhankelijk van prestatie of competenties - Het departement betaalt nauwelijks toelagen. - De enige toelage die het departement nog geeft is een procurement allowance, een toelage voor personeelsleden met deze functie, als erkenning voor de specifieke kwalificaties die bij de uitoefening van hun functie nodig zijn en die op de arbeidsmarkt moeilijk te vinden zijn. - Vroegere toelagen, zoals een toelage voor typisten en toelagen in bepaalde streken zijn inmiddels afgeschaft. 2.1.4. Prestatiebeoordeling INDIVIDU (TOT 2003) - In april leggen manager en individu in onderling overleg een aantal jaarobjectieven voor het individu vast. Dit kan gaan van drie tot vijf, voor hogere functies tot zeven, doelstellingen. - Binnen deze doelstellingen worden deeldoelstellingen omschreven: verantwoordelijkheden en uit te voeren taken. De doelstellingen kunnen kwantitatief of kwalitatief van aard zijn en kunnen inhouden: een goed teamlid zijn, diversiteit nastreven, ... - Daarnaast spreken manager en individu ook af hoe de meting van de doelstellingen zal gebeuren: door de opinie van de manager, met statistische gegevens, ... Deze overeenkomst wordt in het jaar minstens één keer beoordeeld, soms zelfs twee keer. Op het einde van het jaar, in maart, volgt dan de eindbeoordeling. In het departement worden de prestaties slechts bij 0,4% van het personeel als onvoldoende geëvalueerd. Loonsverhoging gebeurt dus in feite veeleer op basis van anciënniteit dan op basis van prestaties. Ook het departement zelf erkent dit als een van hun grootste zwaktes. Men beseft dat logischerwijze meer personeelsleden een onvoldoende zouden moeten krijgen. - De kern van het probleem ligt volgens hen bij de leidinggevenden 24 . Managers vinden het makkelijker om medewerkers te laten begaan, zolang ze elke dag komen werken, dan hen aan te spreken op hun slechte prestaties. - Een bijkomend probleem is dat in sommige gebieden arbeidsmarktkraptes aanwezig zijn, waardoor vervanging moeilijk te vinden is. Managers verkiezen daarom hun huidige medewerkers te houden, veeleer dan het risico te lopen geen vervanging te vinden. - Bovendien is ook de procedure die onvoldoende presteerders moeten doorlopen vrij tijdsrovend en vinden managers weinig tijd om medewerkers te coachen naar betere prestaties. De inefficiency procedure houdt immers in dat iemand met onvoldoende prestaties zes maanden krijgt om te verbeteren. In deze periode moet de manager het individu de nodige training en steun geven, en moet hij hem/haar van dichtbij begeleiden en in het oog houden. - Een laatste drempel voor leidinggevenden is de mogelijkheid dat individuen in beroep gaan tegen een ontslag volgend op hun slechte beoordeling. Wanneer blijkt dat de manager procedurefouten maakte, kan het individu beroep aantekenen bij een employment tribunal. Ook om dit te vermijden gaan managers slechte beoordelingen liever uit de weg. De Inland Revenue probeert deze problematiek op te lossen door vaardigheden van managers te verbeteren, en hen voldoende tijd te geven om de evaluatie uit te voeren. Daarnaast is men bezig met een herstructurering van de HR-afdeling. Momenteel hebben alle kantoren over het VK hun eigen HR-sectie. Deze wil men samenbrengen in een horizontale afdeling, om de expertise te vergroten en om ervoor te zorgen dat de kantoren optimaal kunnen worden ondersteund. Binnen deze HR-afdeling zullen er verschillende inhoudelijke streams zijn, waarvan managing attendance and performance er een van is. Deze groep zal advies kunnen geven aan managers over de procedures om onvoldoende presteerders te helpen hun prestaties verbeteren of te ontslaan en 24

Interview Judi Bastow, 21-04-2004

50



zal een beter zicht ontwikkelen op welke managers nog verder moeten worden getraind in leidinggevende vaardigheden. Zij zullen ook instaan voor het identificeren van best practices binnen de organisatie, en kunnen deze goede praktijken overbrengen naar andere afdelingen. Hoewel het departement in het verleden al vaak probeerde de problematiek van de onvoldoende presteerders te verhelpen, is dit tot nu toe nog niet gelukt. Men hoopt echter dat de herstructurering een fundamentele verbetering zal betekenen.

TEAMS - Het departement definieerde een twintigtal teams, opgebouwd rond businessunits. Het grootste team telt ongeveer 9000 leden, het kleinste 24. - Teams leggen centraal hun doelstellingen vast, nadat ze onderling werden besproken en bediscussieerd tussen managers en vakorganisatie. Het is mogelijk dat de centrale afdeling hier niet meteen mee akkoord gaat, waardoor de doelstellingen nog enkele malen aanpassingen kunnen ondergaan. Ook tijdens het jaar kunnen de doelstellingen, door onverwachte gebeurtenissen nog worden aangepast. De objectieven bestaan uit een aantal basisobjectieven die handelen over de dagelijkse taken, en bijkomende objectieven. - Het behalen van de bijkomende objectieven geeft aanleiding tot een teambonus, maar enkel indien alle basisobjectieven worden gehaald. Men bouwde deze voorwaarde in, zodat teams hun routine werk niet zouden verwaarlozen. Het halen van de basisobjectieven wordt met andere woorden beschouwd als een voldoende, net wat verwacht wordt. Een bonus ontvangt men pas wanneer men beter presteert dan voldoende. - Begin april stellen de teams een rapport op, waarin ze aangeven of hun doelstellingen werden gehaald. De audit office gaat deze gegevens na. - De bonusbedragen lopen van ongeveer £230 voor de laagste vorken tot £500 voor de hoogste. Personeelsleden krijgen enkel het volledige bedrag wanneer het team alle doelstellingen haalden. Het bedrag wordt verder pro rata berekend. Wanneer een team twee van de drie objectieven verwezenlijkt, ontvangen de leden van het team 2/3 van de bonus. De eerste rapporten die in april 2004 binnenkomen, voor de prestatieperiode april 2003 tot en met maart 2004, wijzen er alvast op dat verschillende teams hun doelstellingen niet haalden. Een evaluatie van dit teambonusschema is vooralsnog niet gebeurd. Het is niet zeker dat het systeem in voege blijft, ten eerste wegens de fusie met Customs & Excise, waar men teambonussen al terug afvoerde, en ten tweede omdat het nog onzeker is of er voor 2005 voldoende budget zal zijn voor de uitbetaling van de bonussen. De eerste ervaringen met teambeloning zijn veeleer negatief. Een eerste probleem is dat de teams te groot zijn, waardoor medewerkers zich er niet mee kunnen identificeren. Wanneer ze aanvoelen dat ze geen enkele impact hebben op de prestaties van het team, werkt teambeloning niet motiverend. Het kan zelfs leiden tot demotivatie bij individuen die hard hun best deden, maar toch geen beloning kregen omdat de teamdoelstellingen niet werden gehaald. Een oplossing hiervoor zou zijn om kleinere teams te construeren, maar in zulk een groot departement is dit een bijzonder tijdrovende en complexe oefening.

2.1.5. Functiewaardering Ze gebruiken niet JEGS (systeem dat werd uitgewerkt voor hele civil service), maar een eigen systeem: Equate. De reden hiervoor ligt in de cultuur van het departement. Het is een departement dat al lang bestaat, met een geschiedenis waarin ze vaak het voortouw namen 25 . Ze zien zichzelf als het paradepaardje en creëren daarom graag ook hun eigen, naar hun mening betere systemen.

25

Interview Judi Bastow, 21-04-2004.


51


Beroepsprocedures zijn er niet, functies worden centraal vastgelegd en aan een loonvork gekoppeld. Wanneer een nieuwe functie wordt gecreëerd is het aan de manager om dit voor te stellen, een zeer uitgebreide functieomschrijving op te stellen en dit door te sturen naar een centrale afdeling. Zij beslissen dan in welke loonvork dit valt. Doorgaans geeft de manager hiervoor wel een aanzet, de centrale afdeling beslist om de manager hierin te volgen of niet. Het individu kan geen beroep aantekenen: men aanvaardt de functie en de bijbehorende loonvork of men aanvaardt ze niet. Wanneer de functie-inhoud verandert, waardoor de functie eigenlijk tot een hogere loonvork moet behoren, kan de manager dit aankaarten bij de centrale afdeling. Zij kan dit veranderen, maar de functiehouder wordt niet automatisch mee verschoven naar de nieuwe loonvork. De functie wordt terug vacant verklaard, er komt een open vacature en de vroegere functiehouder moet, om ‘zijn’ functie te kunnen behouden, hierop opnieuw kandideren en slagen. Het gebeurt daarom ook niet vaak dat een functie wordt heringeschaald. Dit systeem was om die reden volop in herziening, om na te gaan of aanpassingen aan de structuur nodig waren. Het systeem leek immers niet meer in overeenstemming met de werkelijkheid, waarin bepaalde functie-inhouden al verschoven of zelfs verdwenen waren. Hierbij werd de hulp van consultants ingeschakeld. Deze studie werd echter net vóór de afronding stilgelegd, aangezien van hogerop de beslissing werd meegedeeld om het departement te fusioneren met Customs & Excise. Het leek weinig zinvol om met de oefening door te gaan, aangezien het samenbrengen van de twee gradensystemen van de verschillende departementen een dringender opgave werd 26 .

2.2. Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden - vakantie: 30 dagen voor wiens anciënniteit tussen 15 en 19 jaar ligt. - moederschapsverlof: 18 weken, geldt eveneens voor adoptie. - pensioen: final salary scheme (non-contributory), sinds 2002 is er een nieuw systeem. Het oude systeem is volgens marktvergelijkingen 17%, 18% waard. Hierbij draagt de werknemer 1,5% van zijn loon bij, voornamelijk om de kost te dekken van een eventuele uitkering aan de weduwe of weduwnaar van de medewerker. Men krijgt dit achteraf terug, als men op pensioen gaat en alleenstaande is. Op het moment van pensionering krijgt de medewerker een jaarlijks pensioen en een eenmalig vast bedrag (cf. hoofdstuk 1 voor verdere uitleg). In het nieuwe systeem betaalt het personeel 3,5% van zijn loon. - Loopbaan en ontwikkelbeoordeling: Samen met de prestatiebeoordeling bekijken manager en individu ook de ontwikkelingsnoden. Zowel de manager als het individu kan het belang van ontwikkeling om hogerop te geraken aankaarten. De leidinggevende geeft aan welke vaardigheden het individu nog moet ontwikkelen of versterken om te kunnen promoveren. Wanneer de manager de vaardigheden van zijn medewerker als voldoende beschouwd om voor promotie in aanmerking te komen, zal het individu, indien hij dat wenst, een competentiebeoordeling doorlopen. Hierbij worden twaalf kenmerken geëvalueerd en gescoord van één tot vier. Het door de manager ingevulde formulier wordt vervolgens aan de centrale HR-dienst doorgegeven. Wanneer dan het personeelslid dan in de loop van het jaar een interessante vacature ziet, ligt zijn beoordeling meteen klaar. - Cafetariaplan: wordt niet gebruikt. Wel onderzoekt men het gebruik en de mogelijkheden ervan voor het departement. Voorlopig is men van mening dat met de flexibele arbeidsregelingen en andere arbeidsvoorwaarden die men nu heeft, en het feit dat pensioen er 26


52



in ieder geval zou buiten vallen, de mogelijkheden van een cafetariaplan redelijk beperkt zouden zijn. Men denkt er met andere woorden nog over na of de invoering van individuele keuze van arbeidsvoorwaarden voor het departement de moeite waard zou zijn. 2.3. Strategie - Het departement hecht veel belang aan een billijke vergoeding voor zijn personeelsleden. Medewerkers die voldoende werken moeten na verloop van tijd het maximum van hun loonvork kunnen verdienen. - Beloning wordt niet beschouwd als iets wat het personeel sterk motiveert. Zij kan wel demotiveren, als ze niet voldoende is, of als ze onbillijk wordt verdeeld. - Hoewel resultaatafhankelijk belonen officieel een element van de loonstrategie is, lijkt dit in de praktijk toch geen belangrijk onderdeel van het beleid uit te maken, althans wat het individueel belonen van prestaties betreft. Bovendien wordt individuele prestatiebeloning in 2004 niet uitgereikt. Teambeloning wordt wel nog door het departement ondersteund. - Daarnaast staan ook secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden centraal in de beloningsstrategie. De lonen van de Inland Revenue zijn naar eigen zeggen redelijk en billijk. Het feit dat ze niet veel groter zijn dan gemiddeld, probeert men te compenseren door andere zaken aan te bieden, waarvan men denkt dat ze het personeel meer motiveren, zoals ervoor zorgen dat mensen in de juiste loonvork zitten, een goede organisatie en management van het personeel, flexibele arbeidsregelingen, enzovoort. 2.3.1. Externe marktvergelijking - De minima en maxima in loonvorken liggen hoger voor personeelsleden tewerkgesteld in Londen. - Retentie- en rekruteringstoelagen, zoals andere departementen die kennen, worden in de Inland Revenue niet gegeven. Vroeger waren er wel toelagen voor medewerkers in bepaalde streken, waar rekrutering moeilijk was, maar deze toelagen worden nu aan nieuwe medewerkers niet meer gegeven. - Het departement vergelijkt zijn lonen regelmatig met die van andere departementen. Bovendien voert een consultant om de drie jaar een vergelijkende studie uit met lonen van vergelijkbare, financiële functies in de particuliere sector. Daarbij wordt de totale beloning in rekening gebracht. Doorgaans blijkt daaruit dat de lonen in de Inland Revenue op een zelfde manier geëvolueerd zijn in vergelijking met de lonen in de rest van de arbeidsmarkt. Wanneer blijkt dat er toch in bepaalde loonvorken significante discrepanties zijn, worden ze zo goed mogelijk aangepast. Dit gebeurde bijvoorbeeld in 2000, bij loonvork C, die om die reden dat jaar een hogere progressie kreeg. De Inland Revenue streeft ernaar qua beloning iets hoger dan het gemiddelde te liggen (upper quartile of the middle). Dit is echter geen engagement, men zal het niet bij elk verschil aanpassen, enkel wanneer het te groot wordt. 2.3.2. Interne billijkheid - Equal pay is in de Inland Revenue, zoals in de hele civil service, een belangrijk thema. Het departement voerde recent een studie uit naar interne billijkheid, zoals centraal werd opgelegd. Daarbij werd vooral gezocht naar mogelijke verschillen in loon naar geslacht, ras, religie, enzovoort. Over het algemeen werden geen grote discrepanties gevonden.


53


- Voor billijkheid op basis van functie-inhoud zie supra 2.1.5. 2.4. Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen, algemene evaluatie - In 2002 werd een nieuw competentiekader geïntroduceerd voor gebruik in selectie en ontwikkeling. Competentiebeloning als zodanig komt niet voor. Het is wel mogelijk voor managers en individuele medewerkers om ontwikkelobjectieven in de prestatieovereenkomst op te nemen. - Het loonsysteem in de Inland Revenue, en daarbuiten, is zo georganiseerd dat in jaarlijkse onderhandelingen tussen het departement en de vakorganisatie(s) de inhoud van het loon wordt vastgelegd. Hoewel de Inland Revenue nu een overeenkomst sloot voor drie jaren, zijn er hierbinnen nog jaarlijkse wijzigingen. Men kan zich afvragen hoe het personeel reageert op al die wijzigingen: aanvaarden zij dat zij het ene jaar worden beloond voor hun extra prestaties en het andere jaar niet meer? Ten eerste kan men hierbij opmerken dat het personeel geen ander systeem kent en het dus misschien gewoon is. Daarnaast spelen de vakorganisaties ook een grote rol. In de Inland Revenue is de syndicalisatiegraad hoog, de vakbonden kunnen op die manier het personeel vertegenwoordigen in de onderhandelingen en hebben een vrij sterke positie. Zij leggen, na de onderhandelingen, ook telkens aan personeel uit waarom ze de overeenkomst willen aanvaarden (of waarom ze ze willen afkeuren), wat zij in de wacht konden slepen, waar ze moesten op toegeven, waarom ze dit doen en welke garanties ze kregen. De vakbond organiseert hiervoor vele informatiesessies en lijkt het merendeel van het personeel te kunnen overtuigen 27 . Telkens wordt daarop ook een stemming georganiseerd onder de vakbondsleden. Doorgaans staan de leden achter het standpunt van de vakorganisatie om de loonovereenkomst al dan niet te aanvaarden. Het onderhandelingsproces is de laatste jaren transparanter geworden, wat de aanvaarding van de loonovereenkomst door het personeel ten goede komt. Wanneer vakbonden niet akkoord gaan met de loonvoorstellen van het departement kunnen ze het personeel oproepen tot vakbondsacties. Dit kan het departement ertoe dwingen rekening te houden met de standpunten van de vakorganisaties, maar in principe is het departement hiertoe niet verplicht. Zij kunnen eenzijdig de loonsveranderingen opleggen. - Zoals gezegd vervangt in 2004 teambeloning de vroegere individuele prestatiebeloning. Het is nog onzeker of men in de toekomst hierop verder bouwt, of men teruggaat naar individuele prestatiebeloning, dan wel of men prestatiebeloning in zijn geheel achterwege laat. Veel zal afhangen van de resultaten van de eerste teambeoordelingen, van de evaluatie van dit nieuwe systeem, van de houding van vakorganisaties bij de volgende onderhandelingsronde en van de Treasury, die de verplichting om prestatieloon te hanteren, al dan niet behoudt.

27


54



CABINET OFFICE 1. ORGANISATIE Grootte: 1900 voltijds equivalenten (1960 personen) Taken: de eerste minister ondersteunen bij de leiding van de regering, de regering ondersteunen in haar werk, mee helpen de kernprioriteiten van de overheid te realiseren, het hervormingsprogramma van de overheid leiden en de veiligheid, inlichtingendienst en zaken i.v.m. civil contingencies (onvoorziene gebeurtenissen) coördineren met als doel het beschermen van het Verenigd Koninkrijk tegen ontwrichtende uitdagingen.

2. BELONING 2.1. Primaire arbeidsvoorwaarden 2.1.1. Basisloon: structuur en progressie LOONSTRUCTUUR - Vijf loonvorken (A (hoogst), B2, B1, C1, C2) 28 - Daarnaast 4 aparte vorken voor gespecialiseerde functies (TIS4 (hoogst) tot TIS1) 29 en 1 voor het Fast Stream (high potentials) programma. - Elke loonvork is opgedeeld in Lower Zone (tot aan midpoint), Mid Zone (midpoint tot standard reference point, SRP) en Upper Zone (SRP en hoger). - De SRP staat vast op 70% van het loon. Het midpoint staat halverwege tussen minimum en SRP. De beslissing om de SRP op 70% vast te leggen is voornamelijk gebaseerd op wat de organisatie kon betalen, tot hoever het budget reikt. Verder werd ook rekening gehouden met lonen in andere departementen en daarbuiten. Dit werd echter niet geëxpliciteerd, aangezien dit zou betekenen dat het departement bijna verplicht was de lonen te verhogen wanneer de marktlonen stegen. Men wou de SRP daarom niet te zeer binden aan de markt, om later niet in problemen te komen.

- Er zijn aparte loonminima en -maxima voor personeelsleden tewerkgesteld in Londen, Basingstoke en Sunningdale (binnen deze groep zijn de minima en maxima wel dezelfde). In bijlage 4 zijn de loonvorken en hun minima en maxima opgenomen. De loonspanning van deze loonvorken schommelt rond de 85%-125%. De loonvorken voor Londen zijn doorgaans enkele procenten smaller. De breedste loonvork is deze van TIS1, de laagste technische graad. De minst brede is deze van C1 en C2, de laagste van de algemene loonvorken (cf. bijlage 4).

28

A zijn teamleaders, B2 en B1: projectmanagers, beleidsontwikkelaars, analysten, C2 en C1: administratieve functies, werken in team. 29 Dit zijn information officers en telecommunicatiespecialisten. Deze loonvorken werden een hele tijd geleden gecreëerd en zijn nog steeds apart, alhoewel dit niet veel personeel betreft. Ze kregen om marktredenen aparte loonvorken, als waardering voor hun bijkomende kwalificaties. (mocht men dit opnieuw doen zou men ze geen aparte vorken geven, maar het oplossen met een markttoelage) (interview Pete Collinson, 21-04-2004)


55


Upper Zone Standard Reference Point (70%)

Mid Zone Midpoint (50% SRP)

Lower Zone

Figuur 2.1 - Loonvork Cabinet Office, schematisch voorgesteld De loonminima van loonvorken C in Londen werden in 2003 verhoogd met 8% (maximum met 1,5%, SRP met 2,5%). Voor beloningsband B1 in Londen werd het minimum verhoogd met 5%, het maximum met 1,5%. Voor de overige loonvorken gold een verhoging van de loonminima met 3,5%. De loonvork werd met andere woorden ingekort. LOONPROGRESSIE Progressie binnen deze loonvorken is gedifferentieerd, op basis van een matrix, waardoor personeelsleden die meer presteren een grotere progressie kennen. a. Voldoende presteerders: In 2003 (vanaf 1 augustus) waren er drie vormen van progressie mogelijk voor personeelsleden die voldoende presteerden: 1. een herwaardering: voor iedereen, % verschilt in sommige vorken (2,5% voor laagste twee vorken, 1,9% in 2003 voor rest) 2. een progressieverhoging: afhankelijk van positie in de schaal (onder de SRP stijgt het loon sneller), % verschilt in sommige vorken 3. een verhoging voor bijkomende bijdrage (Additional Contribution Increase): afhankelijk van prestatie, d.w.z. afhankelijk van tranche waarin de leidinggevende de medewerker op basis van zijn prestatie plaatst (cf. infra 2.1.4). De progressie is per loonvork beperkt tot het maximumloon (cf. infra 2.1.2). b. Onvoldoende prestaties: geen verhoging tot de prestatie verbetert, dan kan de situatie worden herzien. In totaal zijn dit er ongeveer 20, 30 per jaar. Dit is waarschijnlijk een onderschatting van de slechte presteerders, maar is toch al een groter aantal in vergelijking met enkele jaren geleden. Wanneer personeelsleden als onvoldoende presteerders worden beoordeeld krijgen ze een bepaalde periode waarin ze moeten verbeteren: zo niet, volgt ontslag (poor performance procedures). Deze procedures zijn vrij strikt en moeten aan bepaalde voorwaarden voldoen, om achteraf de test van een eventuele beroepsprocedure te kunnen doorstaan.

56



BANDS C1 & C2

ANDERE BANDS

Lower zone

Mid zone

Upper Zone

Lower zone

Mid zone

Upper Zone

3%

3%

3%

3%

3%

3%

Progression Increase

2,5%

0,5%

-

1,6%

0,2%

-

Across the board Increase

2,5%

2,5%

2,5%

1,9%

1,9%

1,9%

TRANCHE 1 Additional Contribution Increase

Totaal

8%

6%

5,5%

6,5%

5,1%

4,9%


1%

1%

1%

1%

1%

1%


2,5%

0,5%

-

1,6%

0,2%

-


2,5%

2,5%

2,5%

1,9%

1,9%

1,9%

Totaal

6%

4%

3,5%

4,5%

3,1%

2,9%


-

-

-

-

-

-


2,5%

0,5%

-

1,6%

0,2%

-


2,5%

2,5%

2,5%

1,9%

1,9%

1,9%

Totaal

5%

3%

2,5%

3,5%

2,1%

1,9%

Tabel 2.5 - Loonprogressiematrix in Cabinet Office voor personeelsleden die voldoende presteerden, augustus 2003 Zoals gezegd wordt elk personeelslid in een beloningstranche geplaatst op basis van de geleverde prestatie of de geleverde bijdrage in vergelijking met andere personeelsleden. Meer concreet gaat het om het realiseren van vooropgestelde doelstellingen, rekening houdende met de moeilijkheid van de doelstellingen. Ook het ontwikkelen en tonen van competenties telt bij de beslissing mee (cf. infra 2.1.4). Hierbij verwacht het Cabinet Office dat per afdeling voor voldoende presteerders deze verdeling wordt gevolgd: -

Tranche 1 (zeer goed): 22% - 28% van personeel (voor resultaten die beter zijn dan die van meerderheid)

-

Tranche 2 (goed): 57% - 73% van personeel (voor resultaten die overeenkomen met het gemiddelde van de hoge presteerders)

-

Tranche 3 (voldoende): 5% - 15% van personeel (voor resultaten die onder het gemiddelde liggen van de goede presteerders) Hoewel deze categorie nog voldoende prestaties inhoudt, fungeert het toch als een soort waarschuwing voor het individu zelf en de leidinggevende. Er wordt verwacht dat de prestaties verbeteren. De bedoeling is dat men het personeel identificeert dat twee jaar op rij in deze tranche terechtkomt en nagaat wat de redenen hiervoor zijn en hoe men kan verbeteren: zijn er


57


ontwikkelnoden, doet de leidinggevende er iets aan, zijn er externe verzachtende omstandigheden, is de functie te zwaar, kan men een andere functie aanbieden... enzovoort. Dit systeem toont duidelijk aan hogere leidinggevenden welke personeelsleden extra aandacht verdienen, waar extra ontwikkelnoden zijn. Sinds de invoering van deze relatieve tranches is het aantal echte underperformers ook gestegen. Men kan deze personeelscategorie niet als ‘onvoldoende’ beschouwen, aangezien de relatieve, gedwongen verdeling in strijd is met de vereiste procedures voor slechte presteerders (die kunnen leiden tot ontslag).

Deze quota dienen per afdeling te worden gevolgd Het afdelingshoofd kan hiervan wel afwijken, mits hij hiervoor de nodige redenen en bewijzen kan voorleggen en mits goedkeuring van de algemene directeur. De redenering achter de gedwongen verdeling is dat als men leidinggevenden laat begaan zij nooit of slechts zelden de slechte presteerders zullen aanduiden. Met dit systeem dwingt men hen ertoe dit probleem aan te pakken en de slechte presteerders te identificeren. Een nadeel aan het relatieve systeem is dat personeelsleden die in een bepaald jaar hun prestaties merkbaar hebben verbeterd, niet noodzakelijk in een hogere tranche terecht komen, als de andere leden van de afdeling hun prestaties nog meer verbeterden. Dit kan dus demotiverend zijn. Aan de andere kant wil men in de organisatie juist die mensen hebben die door zulk een ervaring net meer gemotiveerd raken om nóg beter te presteren 30 .

Voor de beloningsvorken C1 en C2 is er een aparte loonmatrix. De reden hiervoor is dat men vooral extra aandacht wou besteden aan deze laagst betaalde groep. Bovendien is de verdeling in prestatietranches merkbaar verschillend tussen de beloningsvorken. In de laagste vorken worden personeelsleden minder in de hoogste tranches beoordeeld. De reden hiervoor is dat personeelsleden in deze vorken doorgaans zeer routineuze taken toegewezen krijgen, waarin ze zich moeilijk kunnen bewijzen en waarin ze zich weinig kunnen ontwikkelen.

Voor de middelste en de hoogste zones gelden er per beloningstranche minima, na het toekennen van de progressie, om de interne billijkheid te bewaren. Voor loonvork C geldt een minimum variabel loon van £450. Bovenstaande matrix in tabel 2.5 toont ook duidelijk aan dat het verschil tussen uitstekend en goed presteren in termen van totale progressie 2% bedraagt en het verschil tussen uitstekend en voldoende presteren 3% (respectievelijk vergelijking progressiepercentages tranche 1 en 2 en tranche 1 en3). Het Cabinet Office zou graag een hoger bedrag aan individuele beloning geven, zodat het meer kan motiveren. Twee zaken staan hiervoor in de weg: - Ten eerste moet men telkens onderhandelen met de vakorganisaties die zoveel mogelijk de differentiatie tussen individuen proberen te beperken, zij zijn immers gekant tegen resultaatafhankelijk belonen. - Een tweede belemmering voor hogere bedragen is uiteraard het budget van het departement. Hoewel prestatiebeloning in dit geval misschien niet motivationeel werkt, zijn er wel andere voordelen. - Het zorgt ervoor dat performantiemanagement beter wordt uitgevoerd, het wordt meer serieus genomen. Leidinggevenden en individuen besteden meer aandacht aan het stellen van doelen, aan wat ze dienen te bereiken. - Leidinggevenden zijn meer gemotiveerd om tijdens het jaar oog te hebben voor performantiemanagement, voor de beoordeling van de resultaten van hun personeel, voor het begeleiden van het personeel. Het is immers geen leuke opgave voor hen om op het einde van het jaar te moeten zeggen dat iemand geen bonus krijgt, als ze daar in het jaar niets van vermeld hebben. Voor leidinggevenden zelf is het gemakkelijker iemand op het einde van het jaar een slechte beoordeling te geven als ze daar tijdens het jaar al op hebben gewezen. Leidinggevenden worden met andere woorden beter in het beoordelen, omdat het loon er toch voor een deel van afhangt.

30

Interview Pete Collinson, 21-04-2004

58



c. Uitzonderingen, specifieke categorieën: - Personeelsleden die deeltijds werken ontvangen hun loon pro rata. - Personeelsleden die pas promotie maakten: ontvangen de loonsstijging overeenkomstig tranche 3, gebaseerd op het basissalaris van hun nieuwe beloningsvork. Dit geldt in 2003 voor personeel dat tussen 1 januari en 1 augustus (herziening loon) is aangeworven of gepromoveerd. Wanneer men na 1 augustus werd aangeworven ontvangt men geen progressie. Personeel dat promoveerde na 1 augustus ontvangt het volledige loon uit hun lagere vork plus 10% of het minimumloon uit de volgende loonvork, naargelang welke hoger is. Het Cabinet Office bekijkt nu of men personeelsleden die (interne) promotie maken kan inschalen op basis van een competentiebeoordeling zodat personeelsleden met meer competenties ook beter worden betaald in hun nieuwe loonvork. In dit geval moet men zeker zijn dat de meting objectief en correct gebeurt. Men verwacht immers dat bij dit systeem personeel vaker in beroep zal gaan tegen beslissingen.

- Pas aangeworven personeelsleden uit andere departementen: krijgen doorgaans hun vroegere loon, dit om mobiliteit te vergemakkelijken. - Pas aangeworven personeelsleden van buiten de civil service: ze doorlopen eerst een competentiebeoordeling om op die manier hun loon aan te passen aan hun competenties. Idealiter zou men dit ook toepassen voor personeelsleden afkomstig van andere departementen, maar hier beschouwt men hun vroegere loon als een weerspiegeling van hun competenties. - Naast bovenstaande loonvorken zijn er nog enkele protected pay ranges. Dit zijn enkele specifieke loonreikwijdtes binnen de beloningsvorken A, B2 en B1. De loonprogressie voor deze beschermde lonen zijn dezelfde als die van de loonvorken waartoe ze behoren (equivalente loonvorken). 2.1.2. Variabel loon (niet geconsolideerde bonussen) a. Uitloopmogelijkheid voor goede presteerders via bonus: Het basisloon wordt beperkt tot het maximum in de loonvork. Wanneer het loon door progressie (door goede prestaties) normaal boven dit maximum zou uitkomen, wordt het verschil – tussen het maximum en wat men normaal zou krijgen met progressie – uitbetaald in de vorm van een niet geconsolideerde bonus. Het basisloon blijft dus het maximum, maar wat het personeelslid er normaal boven had moeten ontvangen, krijgt het nu in de vorm van een bonus. b. Bonus op het einde van het jaar: - Reden: - voor het behalen van specifieke doelstellingen of resultaten, die een belangrijke toegevoegde waarde betekenen voor de afdeling. Men kan dit ‘veranderingsobjectieven’ noemen, het gaat om verbeteringen van diensten, werkwijzen of procedures. Het gaat om doelstellingen waarvan leidinggevende en individu hebben afgesproken dat ze hoge prioriteit genieten. - Het behalen van vooropgestelde resultaten houdt niet automatisch het verkrijgen van een bonus in. Ook de resultaten van anderen worden immers in rekening gebracht. Enkel een belangrijke, significante bijdrage geeft aanleiding tot een bonus. - voorbeeld van redenen: realiseren van centrale organisatiedoelstelling, belangrijke verbetering aan bestaande procedure of beleid, belangrijke verbeteringen voor klanten,


59


leveren van innovatieve of creatieve oplossingen voor bepaalde problemen, waardevolle bijdrage leveren om de capaciteit van de organisatie te veranderen, resultaten leveren door anderen te begeleiden, aan te moedigen. - Concreet voorbeeld reden voor bonus medewerker loonvork C: een personeelslid ontdekt dat twee afdelingen vaak dezelfde informatie opvragen van departementen. Hij/zij gaat na, met anderen, hoe een gezamenlijke aanpak kan gebeuren, zodat dubbel werk wordt vermeden. Hij/zij tracht iedereen voor deze nieuwe werkwijze te winnen. -

Aanbeveling: Directe leidinggevenden bevelen individuen aan voor een bonus. Zij maken meteen ook een aanbeveling voor een hoge (extreem goede resultaten op meerdere gebieden), medium (extreem goede resultaten in één gebied) of lage bonus (zeer goede resultaten op één gebied).

-

Beslissing: Het beloningscomité (cf. infra 2.1.4) beslist over het exacte bedrag van de bonus, waarbij ze rekening houden met aanbeveling van de lijnmanager aangaande de grootte van de bonus, de prestaties van anderen en de betaalbaarheid.

-

Bonussen zijn bedoeld voor personeelsleden in alle vorken

-

Bedrag: minimum 3% van basisloon of £500 (hoogste van deze twee geldt als minimum), maximum 8% of £2.250 (weerom geldt hoogste). Het globale bonusbudget ligt wel vast, looncomités moeten zorgen dat ze hierbinnen blijven. Het bonussysteem werkt niet met de relatieve verdeling, maar wordt dus wel beperkt door het budget. Concreet komt dit erop neer dat het departement ongeveer de helft van het personeel een bonus kan geven die tussen 3% en 8% ligt.

c. Bonus tijdens het jaar (in year bonus): -

voor teams, op elk tijdstip gedurende het jaar. Kan ook per uitzondering aan individuen worden gegeven, maar centraal wordt aangemoedigd om deze bonus voor teams te gebruiken.

-

Reden: - Om een goede prestatie van het team te belonen. Het gaat om uiting van waardering veeleer dan om incentive (zoals bij bonus op einde van jaar), zo dicht mogelijk bij de goede prestatie opdat het effect op motivatie zo groot mogelijk is. - Aard van de resultaten: bij bonussen tijdens het jaar gaat het om resultaten over kortere periode, het tot een goed einde brengen van een onverwachte gebeurtenis, een doelstelling die niet in de prestatieovereenkomst werd opgenomen. Het halen van doelstellingen vooropgesteld in de prestatieovereenkomst wordt immers veeleer beloond met een bonus op het einde van het jaar. Managers beslissen zelf welk soort bonus hen het meest geschikt lijkt, maar deze richtlijnen worden meegegeven om interne consistentie te bewerkstelligen.

-

Aanbeveling: gebeurt door directe leidinggevenden

-

Beslissing: de uiteindelijke beslissing komt toe aan het senior management team binnen de afdeling (ook om consistentie doorheen Cabinet Office te verkrijgen).

-

Bedrag: maximum £1000. Elke afdeling (unit) krijgt hiervoor een budget.

60



Het grote voordeel aan bonussen ten opzichte van geconsolideerde loonsverhogingen is dat het specifieke resultaten kan belonen die personeelsleden dat jaar hebben gehaald. Men zit dichter op de prestatie. Als gevolg hiervan wordt het stellen van doelen ook meer serieus genomen door zowel personeel als managers, er is vaker feedback, men is tijdens het jaar ook met beoordeling bezig, het helpt meer om high potentials te rekruteren en te belonen, doordat men ze een merkbaar hogere beloning kan geven. Men hoeft hierbij geen schrik te hebben voor het effect op het budget, want in dit systeem is de impact makkelijker berekenbaar, het is veel flexibeler. Vroeger bood men alleen geconsolideerd loon als beloning voor prestaties, dit betekende dat een groot deel van de loonkost niet op voorhand kon worden berekend. Nu kan loon ook makkelijker terug worden ‘afgenomen’ bij personeelsleden die niet voldoende presteren. Verder zijn er ook veel minder nadelige gevolgen als de lijnmanager het bij het verkeerde eind heeft en bijvoorbeeld, qua equal pay niet steeds correct is. Als dus een jaar blijkt dat tegen het equal pay principe geschonden werd, is dit met bonussen makkelijker recht te trekken. Een bijkomend voordeel aan bonussen is dat dit deel van het prestatieloon niet door allerlei onderhandelingen en compromissen in die mate wordt afgezwakt dat het motivationele effect ervan verdwijnt. Bonussen kunnen buiten de onderhandelingen worden gehouden en kunnen daarom een sterker effect sorteren. De vakorganisaties zijn gekant tegen prestatiebeloning omdat ze kan leiden tot demotivatie, omdat ze naar hun mening tweedracht zaait en personeelsleden tegen elkaar opzet. Een bijkomende reden is dat zij met het bonussysteem de controle verliezen over een deel van het loon. Managers beslissen erover, de bonussen maken geen deel uit van de onderhandelingen, zoals wel het geval is bij de pay tranches. De vakorganisaties zijn nooit akkoord gegaan met de regeling, het Cabinet Office heeft het zonder hun goedkeuring ingevoerd, maar is wel zoveel mogelijk tegemoetgekomen aan hun bekommernissen. Zo wou het Cabinet Office in eerste instantie een bonussysteem waarbij aan een kleiner aantal mensen grote bonussen werden gegeven. De vakorganisaties waren hier fel tegen gekant. Het compromis werd dan bereikt dat meer en kleinere bonussen werden verdeeld. Om de betrokkenheid en aanvaarding van het personeel bij het nieuwe, relatieve systeem te vergroten, werden verschillende maatregelen genomen. In eerste instantie werden leidinggevenden geïnformeerd en overtuigd om het loonsysteem te verdedigen. Vervolgens werden workshops met het personeel georganiseerd waarbij loonexperts het nieuwe systeem (de voorstellen) uitlegden, en waarbij ook de leidinggevenden aanwezig waren en ondersteuning gaven. Voorts werd ook benadrukt dat de verdeling niet rigide is. Wanneer zou blijken dat in een bepaalde afdeling iedereen qua resultaten ongeveer hetzelfde niveau haalt, dan kan dit worden voorgelegd aan de directeur die kan beslissen om de afdeling te laten afwijken van de normaalverdeling. Het systeem werd op die manier als niet bedreigend voorgesteld. De beslissing voor het nieuwe systeem was op dat moment nog niet definitief zodat bekommernissen van het personeel nog konden worden opgenomen. Ook beloofde men na het eerste jaar een volledige evaluatie te laten uitvoeren door externe experts, wat ook gebeurde in 2002. Hiermee maakte het departement duidelijk dat het systeem nog zou worden verbeterd en verfijnd. Als gevolg van deze maatregelen bleek dat een groot deel van het personeel wel te vinden was voor het nieuwe systeem. Een belangrijke reden waarom het personeel toehapte, is dat de HM Treasury, die de loonsom goedkeurt, departementen aanmoedigt om bonussen in te voeren, door ze extra budget hiervoor te beloven. Op die manier kon men aan personeel uitleggen dat het een extraatje was, dat als ze er niet mee akkoord gingen, gewoon zou wegvallen. Deze som zou niet worden betaald op een geconsolideerde manier. Daarop besloot het Cabinet Office toch de veranderingen door te voeren, zonder goedkeuring van de vakorganisaties maar met, naar hun mening, steun van een groot deel van het personeel.

2.1.3. Andere toelagen, premies, onafhankelijk van prestaties, competenties Rekruterings- en retentietoelage: markttoelagen, geassocieerd met bepaalde rollen. -

Mogen enkel worden uitgereikt in geval van een rekruterings- en retentieprobleem (of als de markt duidelijk op zulk een manier aan het veranderen is dat deze problemen zullen ontstaan) en als dit probleem duidelijk gerelateerd is aan beloning.

-

Er is geen maximumgrens.

-

Deze toelage telt mee voor de pensioenberekening, maar is niet geconsolideerd in het basissalaris.


61


-

De personeelsdirecteur beslist over deze toelagen en over de hoogte ervan, mits raadpleging van de vakorganisaties. Hetzelfde geldt voor de afschaffing van toelagen aan bepaalde groepen. Indien een groot aantal groepen voor de toelage in aanmerking komt, is ook de goedkeuring van de algemeen directeur noodzakelijk.

-

De hoogte van de toelage moet volgende facetten in rekening brengen: de betaalbaarheid, gegevens over beloning buiten de organisatie, het bedrag dat nodig is om personeel aan te trekken en te houden, rekening houdende met andere arbeidsvoorwaarden.

-

De toelagen worden regelmatig herbekeken en indien nodig aangepast.

-

Het grote voordeel aan het betalen van toelagen, veeleer dan hogere lonen, aan personeelsleden wiens kwalificaties schaars zijn op de arbeidsmarkt, is dat duidelijk is dat dit deel van het loon enkel gaat om hun marktwaarde. Als hun marktwaarde zou dalen, kan de toelage ook gemakkelijk afnemen of worden ingetrokken. Het personeelslid weet immers dat hij/zij dit enkel krijgt om marktredenen. Dit zou niet het geval zijn, mocht men die toelage in het basisloon opnemen. Ook in termen van Equal Pay is dit makkelijker te verdedigen.

Verder zijn er nog toelagen voor ‘private secretary’, ‘no 10 duty clerk’, ‘no 10 Garden Room’, ‘no 10 Garden Room Supervisor’, ‘Indoor/outdoor messengers’, voor boekhouders en voor personeelsleden die van wacht zijn. 2.1.4. Prestatiebeoordeling Zoals gezegd ontvangen personeelsleden loonsverhogingen op basis van hun prestatie. Ook bonussen kunnen ter beloning van goede prestaties worden gegeven (cf. infra). Vroeger werkte men met een box marking systeem waarbij individuen jaarlijks op basis van vaste standaarden werden geëvalueerd, en in een van drie box markings terechtkwamen. Het grote nadeel aan dit systeem is dat de objectieven niet veranderden, dat personeel jaar na jaar hetzelfde kon blijven presteren. Bovendien stonden managers alleen in voor de beoordeling van hun medewerkers. Er gebeurde geen controle door bijvoorbeeld andere leidinggevenden. Met het nieuwe relatieve beoordelingssysteem veranderden deze twee facetten.

Prestatieovereenkomst: elk personeelslid maakt aan het begin van het jaar een prestatieovereenkomst met de leidinggevende. Hierin staan de kerndoelstellingen aangestipt die dat jaar moeten worden gerealiseerd. -

Concreet gaat het om vier tot zes doelstellingen, waarvan idealiter ook enkele objectieven die met veranderingsmanagement te maken hebben (verbeteren van procedures, diensten enzovoort). Deze laatste zijn belangrijk voor het behalen van een bonus, dit wordt duidelijk gecommuniceerd.

-

In de prestatieovereenkomst wordt ook telkens aangegeven op welke manier de beoordeling, of de meting zal gebeuren.

-

Ook wordt een onderscheid gemaakt tussen belangrijke en minder belangrijke objectieven. Men gaat ervan uit dat personeelsleden jaarlijks evolueren en verbeteren, vandaar dat ook de objectieven jaarlijks worden verschoven.

-

De competenties, vaardigheden en kennis noodzakelijk om de objectieven te bereiken, staan eveneens in de overeenkomst. Een van de competenties is bijvoorbeeld het in team kunnen werken.

Een van de nadelen die men aan individuele prestatiebeloning toedicht, is dat het onderlinge concurrentie tussen personeelsleden teweegbrengt en dat het teamwerk tegengaat. Door deze competentie mee in de beoordeling op te nemen kan men vermijden dat personeelsleden elkaar zouden tegenwerken om het prestatieloon te verwerven. Iemand die geen rekening houdt met de anderen in zijn team en enkel oog heeft voor zijn eigen prestaties, zal

62



steeds slecht scoren op de competentie over teamwerk en zal bijgevolg minder snel worden beloond voor zijn prestaties.

Beoordeling: - Leidinggevenden beoordelen de prestatie van hun medewerkers en bevelen op basis daarvan een loontranche aan. De relatieve bijdrage van individuen is daarbij belangrijk. Managers moeten overwegen in welke mate de medewerker de vooropgestelde doelen haalde en zijn verworven competenties demonstreerde, in vergelijking met andere personeelsleden. Voor de beoordeling van de loontranches komen alle objectieven in aanmerking, zowel de prestatiedoelstellingen als de ontwikkeldoelstellingen. - Voor het verkrijgen van een bonus moeten personeelsleden de veranderingsobjectieven halen. Het gaat in dit geval, meer dan bij de andere objectieven, om specifieke doelstellingen voor een bepaald jaar en worden daarom ook slechts in dat jaar beloond. Men heeft er bewust voor gekozen om de leidinggevende te laten oordelen over de prestaties van individuen en om niet via een geautomatiseerd systeem medewerkers (met bonussen) te belonen. Men gaat er van uit dat je het immers niet volledig kan kwantificeren, het gaat om menselijk gedrag, dat in zijn geheel moet worden beoordeeld en waar men rekening moet houden met een heel aantal facetten.

- Managers dienen hun aanbevelingsvoorstel te bespreken met en te verantwoorden tegenover andere managers. Dit staat hen toe een breder beeld te verwerven van de prestaties in relatie met die van anderen. Ze dienen daarom ook rekening te houden met de omstandigheden en de haalbaarheid of moeilijkheidsgraad van de doelen. Bovendien moet dit systeem ervoor zorgen dat leidinggevenden hun personeel objectief beoordelen. Leidinggevenden kunnen niet zomaar iemand met slechte prestaties als ‘zeer goed’ beoordelen, want hun collega’s zouden hier tegen ingaan. - De gegevens waar de manager zijn oordeel op baseert, zijn eigen observaties, bewijzen van klanten en van de medewerker zelf. - De aanbeveling voor de loontranche en eventuele bonus en de motivatie ervan worden op de Pay Review Form vermeld. Meer concreet gaat het om: in welke mate de medewerker zijn doelen haalde, hoe uitdagend deze doelen waren, welke de omstandigheden waren, hoe de vereiste competenties werden getoond, welke specifieke sterktes en ontwikkelnoden er nog zijn, en de objectieven met een belangrijke meerwaarde die werden gehaald en die een bonus verdienen. Communicatie: managers worden verondersteld de aanbeveling die ze geven voor zowel de loontranche als de bonus aan de desbetreffende medewerker te communiceren. In het beoordelingsgesprek wordt idealiter grondig ingegaan op de doelstellingen, de resultaten, de redenen waarom sommige resultaten niet werden gehaald, enzovoort. Dit moet een open discussie zijn, zodat de transparantie en aanvaarding van de beoordeling zo groot mogelijk zijn. Leidinggevenden moeten hierbij wel duidelijk maken dat het looncomité de uiteindelijke beslissing maakt en dat deze nog kan afwijken van de aanbeveling. De eindbeslissing: ligt bij de leden van de looncomités (de pay comittees), die per afdeling bestaan. De looncomités omvatten leidinggevenden van de afdeling en een extern lid, dat vaak een leidinggevende van een andere afdeling is. Zij baseren zich op de aanbeveling en de bewijzen voorgelegd door de lijnmanager (pay review form) (cf. infra 2.4.2.). Een mogelijk probleem dat daarbij kan ontstaan, is dat de leidinggevenden beginnen te discussiëren over hun eigen ervaringen met het betreffende personeelslid. Om die reden is het belangrijk dat de looncomités hun oordeel enkel baseren op de bewijzen verzameld door de leidinggevende en niet op hun eigen ervaringen. De leden van de comités worden hierop getraind. Verder is het ook de taak van het extern lid, die het betreffende


63


personeelslid niet kent, ervoor te zorgen dat de discussie objectief en correct verloopt. De vergaderingen van de looncomités worden ook schriftelijk bijgehouden. En af en toe voert een intern auditcomité een audit uit naar de beoordelingen. Zij gaan na of het systeem werkt, welke impact het heeft, waar verbeteringen mogelijk zijn. Zij verzamelen hiervoor statistisch materiaal. De eindbeslissing wordt door de leidinggevende aan de medewerkers gecommuniceerd, waarbij hij ook uitlegt waarom de beslissing werd genomen. Al deze maatregelen samen moeten voldoende garantie bieden voor objectieve beoordelingen.

Figuur 2.2 geeft een overzicht van de verschillende stappen in het beoordelingsproces.

Tegen eind april Managers - bewijzen voor prestatie verzameld - resultaten en aanbevelingen besproken met andere managers - eindbeoordelingsgesprek gehouden met individu waarin aanbeveling werd meegedeeld

Tegen eind april Manager vult het beoordelingsformulier en het loonformulier in (‘Performance and Agreement Review Form’ en ‘Pay Review Form’)

Tegen eind mei Looncomités komen samen om te beslissen over beloningstranches en bonussen

Tegen eind mei Beslissingen gecommuniceerd aan individuen en HR. De afdelingshoofden ondertekenen een gelijkheidsstatement (equal pay) en geven dit door aan HR

Tegen midden juni HR vervolledigt ‘equality’ audit

Juni / juli

Tegen eind juni Beroep en herziening van beslissingen beëindigd en veranderingen gecommuniceerd aan HR ter implementatie

Discussies met vakorganisaties over equality report en overeenkomst over toekomstig beleid

Tegen eind augustus Bonussen onderdeel van onderhandelingen met vakorganisaties

Figuur 2.2 - Overzicht verschillende stappen in beoordelingsproces Cabinet Office Beroepsmogelijkheden: Individuen hebben twee beroepsmogelijkheden. Ze kunnen aan het hoofd van het looncomité vragen de beslissing te herzien of ze kunnen beroep aantekenen bij een onafhankelijk panel. 1. Herziening van de beslissing: wanneer er een misverstand was, bepaalde bewijzen niet werden in rekening gebracht en wanneer de kwestie snel op lijnniveau kan worden opgelost. Het personeelslid schrijft de voorzitter van het comité aan binnen 10 dagen nadat hij op de hoogte is gebracht van de loonbeslissing. Daarna is nog verder beroep mogelijk.

64



2. Beroep aantekenen bij onafhankelijk panel wanneer bepaalde informatie niet werd overwogen, discriminatie, falen van het beslissingsproces. Het personeelslid schrijft de voorzitter van het comité aan binnen 10 dagen nadat hij op de hoogte is gebracht van de loonbeslissing. Het personeelslid wordt schriftelijk op de hoogte gebracht van de beslissing. Ervaringen met prestatiebeoordeling: Het Cabinet Office (2004) heeft zelf ondervonden dat de looncomités moeten opletten dat ze - geen persoonlijkheidskenmerken belonen maar Cabinet Office competenties - personeelsleden die sterk zijn in het naar voor schuiven van hun goede kanten en in het verhullen van hun slechte kanten belonen - zich baseren op de bewijzen verzameld door de lijnmanager en niet op oordelen van anderen - het functiegewicht mee in rekening brengen zodat personeelsleden uit de lagere categorieën en halftijdse arbeidskrachten niet worden benadeeld. - In het algemeen is de belangrijkste verwezenlijking van prestatiebeloning in de Cabinet Office niet zozeer dat het medewerkers motiveert om beter te presteren, maar wel dat het het performantiemanagement verbetert doordat het de aandacht vestigt op het stellen van objectieven. Personeelsleden weten daardoor duidelijker wat van hen wordt verwacht, hoe ze dit moeten aanpakken en hoe ze hebben gepresteerd. - De invoering van prestatieloon heeft ook een licht geworpen op zaken die men anders niet had ontdekt, bijvoorbeeld personeel uit de lagere loonvorken die uitten dat ze te weinig kansen krijgen om zich te bewijzen, en om zodoende een bonus te verdienen. - Een ander voordeel aan het prestatieloonsysteem, volgens Pete Collinson, is het vermogen om zeer goede mensen aan te trekken en te houden. Vooral op deze personeelsleden heeft het volgens hem een groot effect. - Er zijn geen bewijzen dat prestatieloon leidt tot onderlinge jaloezieën, teamleden die elkaar tegenwerken enzovoort. - Waar personeelsleden voornamelijk bezorgd om zijn, is dat de juiste medewerkers bonussen krijgen. Om die reden maakt het Cabinet Office ook bekend wie tijdens het jaar bonussen krijgt. Men wil dit in de toekomst ook uitbreiden naar de bonussen op het einde van het jaar 31 .

2.1.5. Functiewaardering JEGS (cf. supra, hoofdstuk 1) 2.2. Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden - Cheques voor kinderopvang - Pensioen (cf. supra, hoofdstuk 1) - Flexibele arbeidsregelingen, mogelijkheid om deeltijds te werken en andere manieren om evenwicht tussen werk en privé te bewaren. - Cafetariaplan: heeft men niet. - Opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden

31

Interview Pete Collinson, 21-04-2004


65


2.3. Strategie 2.3.1. Externe marktvergelijking - Cf. rekruterings- en retentietoelage - Lonen worden vergeleken met andere organisaties. - Daarbij wordt rekening gehouden met het basisloon, maar ook met andere voordelen zoals pensioen, jobzekerheid, opleidingen loopbaanmogelijkheden, balans tussen werk en privé-leven enzovoort. - De markt waarmee men vergelijkt bestaat voornamelijk uit andere departementen en agentschappen, omdat het Cabinet Office voornamelijk uit deze groep rekruteert. - Het Cabinet Office streeft ernaar om met zijn lonen rond het gemiddelde te liggen, maar is hierin zoals andere departementen, beperkt door het budget. 2.3.2. Interne billijkheid Het afdelingshoofd is de eindverantwoordelijke voor de controle op loonsbeslissingen in termen van billijkheid. De kwaliteitscontrole zelf voor loonsbeslissingen betreffende bonussen en progressie ligt bij de looncomités. Het is hun taak ervoor te zorgen dat beslissingen worden genomen op basis van bewijsmateriaal en dat beslissingen consistent zijn over het departement. Ze waken over de kwaliteit van het systeem en herbekijken aanbevelingen van lijnmanagers. Zij bepalen ook de bedragen voor de bonussen. Zoals vermeld, zijn zij in de verdeling van personeelsleden in loon tranches beperkt, en dient per afdeling de vooraf bepaalde verdeling te worden gevolgd. Structuur looncomités: - Aantal: kan per afdeling verschillen, naargelang van de grootte van de afdeling. Sommige afdelingen kunnen ook samen één looncomité vormen. - Samenstelling: voorgezeten door senior manager, andere leden zijn onder andere junior managers. Er is ook telkens een leidinggevende aanwezig die meer details heeft over de concrete prestaties van het individu waarvan de loonsverhoging of bonus wordt bekeken. Tot slot is er nog een extern lid aanwezig, die mee het proces stuurt en de billijkheid van de beslissingen in het oog houdt (equality issues 32 ). De comités zouden qua samenstelling zo divers mogelijk moeten zijn om het draagvlak van de beslissingen te vergroten. Controleproces: het looncomité moet voor het zijn beslissing finaliseert, nagaan of de toewijzing van loonprogressie en bonussen vrij zijn van vertekening op basis van geslacht, loonvork, etniciteit, handicap, leeftijd, seksuele geaardheid, enzovoort. De HRM afdeling geeft aan de looncomités bestanden waarin een aantal van deze kenmerken per individu worden weergegeven. Zo kan het looncomité nagaan bijvoorbeeld of personeelsleden in loonvork A vaker een bonus krijgen (en hogere bonussen) dan hun collega’s uit andere loonvorken.

32

Het equality-thema is in het Verenigd Koninkrijk enorm belangrijk. Het gaat dan minder om interne billijkheid in termen van gelijke beloning voor gelijk werk (functies), maar meer om anti-discriminatie op basis van ras, geslacht, leeftijd, deeltijdse arbeid enzovoort.

66



2.4. Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen - Het Cabinet Office heeft een raamwerk van competenties, dat wordt gebruikt voor rekrutering, performantiebeoordeling en ontwikkeling. Het wordt ook gebruikt voor beloning via prestatiebeoordeling. - Waar men in de toekomst nog extra aandacht aan wil besteden, is: - het prestatiemanagement van de personeelsleden uit de laagste tranche - het vergroten van het budget voor bonussen. Men wil immers graag een verschuiving verwezenlijken van geconsolideerde naar niet geconsolideerde prestatiebeloning.


67


HM CUSTOMS AND EXCISE 1. ORGANISATIE Grootte: 22.160 voltijds equivalenten (22.950 personen) Agentschappen: Functies: ondersteunende functies, specialistische functies, management, kader en administratieve en secretariaatsfuncties Taken: verantwoordelijk voor het innen van belastingen (btw, andere belastingen en douanetaken). Verder spelen ze ook een front-line rol in de strijd tegen de illegale invoer van drugs, alcohol en tabak en belastingsfraude. Vakbondsorganisaties: PCS en FDA

2. BELONING 2.1. Primaire arbeidsvoorwaarden 2.1.1. Basisloon: structuur en progressie STRUCTUUR - Het departement telt 11 loonvorken, gaande van range 2 33 tot range 12 voor het personeel onder de SCS . Deze komen overeen met 12 grades of bands. - Daarnaast bestaan er nog twee specifieke vorken: één voor personeelsleden in het fast track programma – het loopbaan programma voor high potentials – en een tweede vork voor stagiairs juristen. - De minima (entry points) en maxima (bonus points) voor deze vorken worden in de loonovereenkomsten tussen vakbonden en het departement jaarlijks vastgelegd. Voor personeelsleden tewerkgesteld in Londen gelden er andere minima en maxima (cf. bijlage 4 voor de meest recente loonminima en maxima per vork), waardoor er eigenlijk 22 pay ranges zijn. - Tussen de minima en maxima zijn er geen target rates vastgelegd zoals in andere departementen. Dit heeft vermoedelijk te maken met hoe men de rate for the job omschrijft 34 . Het departement beschouwt het aanvangsloon als de geschikte vergoeding, waarbij personeelsleden na verloop van tijd meer verdienen omdat ze bijkomende ervaring en vaardigheden opdoen en op die manier meer waard zijn voor de organisatie. De vakorganisaties beschouwen de rate for the job veeleer naar het maximum toe. De target rate in andere departementen is een compromis tussen de twee, waarbij een bijkomende moeilijkheid is dat men telkens in genoeg budget moet voorzien om ervoor te zorgen dat mensen deze loonnorm bereiken. Bijgevolg blijft er doorgaans weinig over om personeel extra te belonen. In Customs & Excise hanteert men het daarom niet.

- In voorbije collectieve overeenkomsten werden de loonvorken aanzienlijk ingekort. In juni 2003 werden alle minima en maxima in de schalen verhoogd met 2,9%. De loonspanning 33 34

‘Range 1’ werd in 1999 opgenomen in ‘range 2’, waardoor deze ook breder is dan de andere vorken. Interview Chris Weeks, 22-04-2004

68



werd verder verkleind op 1 december 2003 door de minima te verhogen zodat de meeste vorken met 1,6% verkleinden. Loonvork 2 werd nog bijkomend ingekort met 1,4%. Door deze verkortingen kunnen goede presteerders (de meerderheid van het personeel) verwachten om van het ingangsniveau tot aan het maximum te evolueren in 9 jaar, op voorwaarde dat het in de toekomst mogelijk blijft om in 1,6% progressie te voorzien. Tot vóór enkele jaren geleden kon het tot 15, 16 jaar duren vooraleer iemand van het loonminimum in zijn vork naar het loonmaximum evolueerde, wat als te lang werd ervaren. Om deze reden werden de loonvorken ingekort. In sommige loonvorken is er een clustering van personeel aan het maximum. Hoewel deze medewerkers niet meer door extra loon kunnen worden gemotiveerd – tenzij ze extra goede prestaties leveren, maar dit is niet voor de meerderheid weggelegd – probeert het departement hen toch te motiveren door opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden aan te bieden, flexibele werkpatronen of andere arbeidsvoorwaarden die hen aanspreken 35 . Het nadeel aan het verhogen van de minima is, zoals ook al in de Inland Revenue bleek, dat personeelsleden die net boven het minimum zitten, telkens worden ingehaald door nieuwe medewerkers. Het verhogen van de minima gebeurde immers in het verleden steeds enkele maanden na de progressieverhogingen. Als iemand aan het minimum van de loonvork dus in augustus een hoger loon krijgt, omdat hij goede prestaties leverde, wordt dit enkele maanden weer ingehaald door de verhoging van de minima. Men had dus evengoed niet goed hoeven te presteren en het loon zou nog steeds even hoog zijn. Hoewel hun loon dan hoger wordt, ervaren ze dit dus toch niet altijd even positief, voornamelijk wanneer ze zien dat de lonen van slecht presterende collega’s even hoog liggen.

Loonvork

Percentage in 2002

Percentage in 2003

2

23 %

20 %

3-10

16 %

14,4 %

11, 12

19,5 %

17,9 %

Tabel 2.6 - Loonspanning per loonvork in HM Customs & Excise, uitgedrukt in percentage verschil tussen maximum en minimum

PROGRESSIE Beloning in Customs & Excise is afhankelijk van de functiewaardering (loonvork), prestatie, de locatie van het personeelslid (Londen en enkele andere gemeenten of elders) en soms ook van de positie in de loonvork. Progressie in de loonvorken gebeurt op basis van prestatie. Het prestatiebeoordelingssysteem deelt personeelsleden in één van vier categorieën in: top, goed, minder goed, zwak. De beloning (juni 2003) bestaat uit drie elementen: herwaarderingstoename, progressietoename en een bonus, telkens afhankelijk van prestatie. In het algemeen kreeg het personeel een prestatiebeloning voor gemiddeld 3,8% van 1 juni 2003 (het jaar voordien was dit gemiddeld 4,4%, per individu varieerde dit van 0 tot 7,1%). Zwakke presteerders: ontvangen geen verhoging van hun loon. Indien hun loon onder het nieuwe minimum van hun loonvork is gelegen, wordt het wel naar dit minimum opgetrokken. Minder goede presteerders: 2% herwaarderingstoename van hun loon. Indien hun loon onder het nieuwe minimum van hun loonvork is gelegen, wordt het wel naar dit minimum opgetrokken.

35

Interview Chris Weeks, 22-04-2004


69


Dit wordt beschouwd als een tijdelijke categorie: ofwel stijgen de prestaties tot ‘goed’, ofwel verbeteren de prestaties niet, waardoor het personeelslid in de zwakke presteerders groep terechtkomt.

‘Goed’ of ‘top’: een herwaarderingstoename van 2,9% en progressieverhogingen in de vorm van vaste bedragen, afhankelijk van positie in loonschaal/vork en locatie (Londen of nationaal). De berekening 36 hiervoor werd veranderd om budget vrij te kunnen maken voor een stijging. Het komt ongeveer overeen met 1% van het minimum van de loonschaal. Het nieuwe maximumloon in de loonvork geldt als plafond voor deze progressie. Tabel 2.7 geeft de bedragen per loonvork weer. Loonvork

Londen

Nationaal

2

£129

£119

3

£144

£132

4

£160

£148

5

£186

£177

6

£199

£189

7

£230

£219

8

£272

£259

9

£314

£299

10

£372

£355

11

£426

£406

12

£532

£507

Tabel 2.7 - Progressieverhogingen in Customs & Excise voor personeelsleden met prestatie die ‘top’ of ‘goed’ was (vaste bedragen) uitgedrukt per beloningsvork, gesplitst tussen Londen en de rest van het land De progressie is telkens beperkt tot het maximum in de loonschaal. Boven dit maximum kunnen personeelsleden enkel nog een bonus ontvangen (cf. infra). Op die manier bepaalt de positie in de loonvork ook de progressie. In het verleden heeft men als eenmalige oefening, personeelsleden die al een aantal jaar in de loonvork zaten en het midden nog niet hadden bereikt, opgetrokken tot het midden. Er worden geen verdelingen vooropgesteld die managers bij de beoordeling dienen te volgen (bijvoorbeeld slechts 10% in de topcategorie). Wel wordt algemeen aangenomen dat als de criteria correct worden toegepast, normaal niet meer dan 10% in de topcategorie terechtkomt. Als een afdeling hiervan fel afwijkt, zal men wel nagaan of dit klopt en of de beoordelingen correct zijn verlopen. In de praktijk is progressie echter niet echt gebaseerd op performantie. De meerderheid van het personeel komt immers in de ‘goede presteerders’ categorie terecht. Slechts ongeveer 3% van het personeel wordt als minder goed of zwak beoordeeld, terwijl men zou kunnen verwachten dat dit rond de 10% ligt. Ongeveer 13% van de medewerkers komt in de topcategorie terecht, rond de 84% van de personeelsleden wordt als ‘goed’ beoordeeld. Concreet betekent dit dat anciënniteit een grotere invloed heeft op de loonprogressie dan prestatie. Personeelsleden die maar net met de hakken over de sloot raken en personeelsleden die op het nippertje niet in de topcategorie terechtkomen, krijgen in dit systeem een zelfde verhoging (als ze in dezelfde loonvork zitten).

36

Voor loonvorken 3-10 is het bedrag per loonvork: 1/16*(nieuwe max - nieuwe min). Voor loonvorken 2, 11, 12 geldt: een denkbeeldig minimum wordt gecreëerd zodat het maximum 16% groter is (zodat berekening zelfde is als in andere loonvorken).

70



Men is zich wel bewust van dit probleem. Het centrale HR departement probeert daar iets aan te doen. Ze willen het systeem herzien. Eén van de oorzaken is dat managers niet geneigd zijn om personeelsleden een slechte beoordeling te geven. De categorie ‘less’ heeft een negatieve bijklank voor het personeel en voor managers, hoewel dit eigenlijk niet de bedoeling is. Het gaat nog steeds om medewerkers die voldoende presteren, maar ze zouden het gewoon nog iets beter moeten kunnen doen. Verder is het ook mogelijk dat leidinggevenden verschillende definities hanteren van slechte prestaties. Het is immers niet helemaal duidelijk wat met een minder goede presteerder of een goede presteerder wordt bedoeld. Het systeem is niet verfijnd genoeg om goed te kunnen onderscheiden. Tot enkele jaren geleden werden personeelsleden in zes categorieën ingedeeld op basis van hun prestatie (top, net niet top, iets beter dan goed, goed, minder goed, zwak). Hoewel dit systeem op het eerste gezicht een betere verdeling lijkt te kunnen geven van prestaties, had het ook zijn nadelen. Al gauw beschouwden personeelsleden immers de gewoon goede categorie ook als minder goed, wat tot demotivatie leidde. Bovendien had dit systeem tot gevolg dat leidinggevenden veel tijd spendeerden aan discussies over het antwoord op de vraag of personeelsleden nu iets beter dan goed, of gewoon goed waren. Het systeem was daarenboven ook niet bijzonder stevig en consistent gebouwd. Het huidige systeem is niet noodzakelijk beter, maar veroorzaakt wel minder discussies en problemen 37 . Zoals ook uit bij andere departementen bleek, heeft de beoordeling ‘slechte prestaties’ gevolgen voor de tijdsbesteding van leidinggevenden. Niet alleen dienen ze dan meer aandacht te besteden aan de ontwikkeling en begeleiding van het individu, ze moeten ook een hoop gegevens bijhouden en noteren, voor het geval de prestaties van het individu niet verbeteren en men tot ontslag moet overgaan (gegevens zijn nodig in geval dat personeelslid in beroep gaat tegen ontslagbeslissing). Het bijhouden van extra gegevens geldt trouwens ook al voor de ‘minder goede presteerders’ categorie. Men probeert dit te verhelpen door leidinggevenden voldoende bewust te maken van het belang om slechte prestaties te erkennen en de categorie ‘minder goede presteerders’ te gebruiken. Men probeert deze beoordeling (minder goed) als een positieve stimulans voor te stellen aan het personeel, als een mogelijkheid om de prestaties nog te verbeteren en niet als een straf. Leidinggevenden moeten deze personeelsleden ook voldoende coachen en helpen ontwikkelen zodat hun prestaties verbeteren, onder andere door opleiding en training te bieden. Enkele jaren geleden had men een systeem, dat discretionary pay werd genoemd, waarbij leidinggevenden een budget ter beschikking kregen waarmee ze het volledige loon van hun personeel moesten betalen. Dit gold enkel voor personeel boven loonvork 8. De bedoeling was dan dat zij hun medewerkers zouden rangschikken op basis van de prestaties en dat ze aan de beste presteerders de hoogste lonen zouden geven. Voor leidinggevenden was dit echter een te moeilijke opgave, zij voelden zich te persoonlijk betrokken om dit te kunnen doen. Ze voelden zich bijzonder ongemakkelijk om hun personeel op die manier te rangschikken en dit op een objectieve manier te verantwoorden 38 . Het systeem bleef slechts twee jaar in werking. Bovendien is het budget voor prestatieloon te beperkt om een voldoende verschil te kunnen maken. Een goede presteerder krijgt ongeveer 2 à 3% voor deze prestaties, en dit is niet voldoende om personeel te motiveren om hiervoor beter te werken. Het Makinson rapport (cf. supra) concludeerde immers dat een minimum van 5% vereist was (Cabinet Office, 2003h). Indien men het budget enkel zou gebruiken om de toppresteerders een grote beloning te geven, dan negeert men en demotiveert men de vele medewerkers die ook goed werk leveren, maar niet noodzakelijk uitblinken. Ook deze mensen heeft men immers nodig om de organisatie draaiende te houden. Daarentegen zorgt een beperkt budget voor prestatiebeloning er wel voor dat enkele mogelijke negatieve effecten, zoals op teamwerk, op onderlinge relaties, niet voorkomen. De som is te klein om jaloezie of dergelijke reacties te veroorzaken. Ook dit departement wordt op prestatievlak voortdurend getrokken tussen twee verschillende zijden: aan de ene kant moeten ze van de centrale overheid, Treasury, prestatiebeloning gebruiken, aan de andere kant ondervinden ze druk van de vakorganisaties om het af te schaffen. Het personeel, daarentegen is wel te vinden voor het principe van prestatiebeloning: zij zouden graag worden beloond wanneer ze betere prestaties leveren dan anderen.

37 38

Interview Chris Weeks, 22-04-2004 Interview Chris Weeks, 22-04-2004


71


Uitzonderingen, specifieke categorieën: - Fast Track: zij hebben een aparte loonvork (cf. bijlage 4). De herwaarderingstoename is dezelfde als voor de andere categorieën: een toename van 2% op het basisloon voor minder goede presteerders en van 2,9% voor goede en toppresteerders. Deze laatste personeelsleden, met goede of topprestaties ontvangen bovendien nog een progressieverhoging (vast bedrag) overeenkomstig de verhogingen in loonvork 9 (Londen: £314 of Nationaal: £299, naargelang welke van toepassing is). Personeelsleden die voor 1 juni 2002 in dienst waren krijgen de verhogingen van de Londense vorken. - Stagiairs juristen: zij hebben een aparte loonvork (cf. bijlage 4). Deze werd in 2003 vermeerderd met 2,9%. De minima voor Londen werden daarenboven nog eens verhoogd met £1.500. - pas aangeworven personeel: men kan aan sommige nieuwe personeelsleden een hoger startloon geven, omwille van specifieke kwalificaties die moeilijk te vinden zijn. Het loon kan gaan tot aan het maximum van de loonvork (bijvoorbeeld personeelsleden uit boekhoudfirma’s met een specifieke kennis van het opsporen van fraude). 2.1.2. Variabel loon (niet geconsolideerde bonussen) INDIVIDU a. Toppresteerders: niet geconsolideerde bonus van 2,5%, gebaseerd op hun loon op 31 mei 2003 (dus zonder progressie van 2003). Dit bedrag komt niet in aanmerking voor de pensioenberekening. Dit is de enige manier voor personeelsleden om boven het loonmaximum uit te komen. Indien men promotie maakte tussen 3 januari en eind mei, ontvangt men ditzelfde percentage van het nieuwe loon, onmiddellijk voor de promotie. Dit geldt ook voor personeelsleden uit de Fast Track. Voor toppresteerders maakt deze bonus wel een verschil uit, dit heeft wel een motiverend effect, volgens Chris Weeks 39 .

b. Premie: Personeelsleden met de functie van data processor (meestal in job band2): premie voor het snel en correct verwerken (intikken) van data. Dit kan gaan van £534 in het eerste jaar van hun tewerkstelling tot £1603, op voorwaarde dat bepaalde objectieven van snelheid en accuraatheid worden gehaald. c. Bonussen tijdens het jaar: - ‘managers’ award’: een kleine beloning die leidinggevenden kunnen geven aan hun personeel, onmiddellijk na hun goede prestatie. Het gaat om een bedrag tot £100. De prestatie kan zijn: een bepaalde taak tot een bijzonder goed einde brengen, nieuw systeem ontwikkelen, bijzonder goed fraude kunnen blootleggen, ... - ‘innovation award’: beloning voor goede ideeën met een significante impact op het departement. Kan om grote bedragen gaan. Het gaat hier meestal om ideeën die niet tot het werkgebied van de desbetreffende persoon behoren, want als het wel tot zijn werkgebied behoort, dan wordt het al op een andere manier beloond. Deze bonussen zijn belastingvrij (daarom dat het niet kan voor resultaten geleverd in eigen werkgebied). Vanaf 2003 kunnen personeelsleden ook met een bonus worden beloond voor goed werk geleverd in hun eigen werkgebied. Deze bonus is dan niet belastingsvrij. Het kan dan gaan om een innovatieve 39

Interview Chris Weeks, 22-04-2004

72



aanpak van het werk, zoals het ontwikkelen van nieuwe werkmethoden of het uitwerken van een klantgerichte innovatie. Leidinggevenden maken veel gebruik van deze bonussen in het jaar, zij krijgen hiervoor per afdeling een specifiek budget en beslissen autonoom wie van hun medewerkers de beloning krijgt. Doorgaans echter beveelt de leidinggevende een bepaalde medewerker aan, waarop deze aanbeveling door een hogere leidinggevende al dan niet wordt ondersteund. In een laatste stap gaat het HR departement na of de bonus in lijn ligt met wat anderen krijgen. Zij kunnen de leidinggevende niet verplichten, maar kunnen wel bepaalde praktijken in vraag stellen. Het hangt ook af van de grootte van de bonus. Over kleinere bonussen kunnen leidinggevenden makkelijker zelf beslissen, voor grotere sommen sturen ze het ter goedkeuring naar de HR afdeling. Het is dus moeilijk voor leidinggevenden om bijvoorbeeld alle teamleden een gelijke som te geven. Een probleem dat echter wel opduikt, is dat het budget in sommige gevallen al op is halverwege het jaar, waardoor iemand die aan het einde van het jaar nog een excellente prestatie neerzet, geen bonus meer kan ontvangen. Om deze reden probeert het departement duidelijke criteria en richtlijnen voor leidinggevenden voorop te stellen. De bonus is immers bedoeld voor speciale, uitzonderlijke of innovatieve prestaties en niet voor het goed uitvoeren van een functie.

TEAM In HM Customs and Excise liep in 2002 een proefproject waarbij teambonussen op grote schaal werden uitgetest. In 2003 volgde een tweede, meer grootschalige poging. Het bereikte echter niet de verhoopte effecten op teamprestaties. Voorlopig heeft het departement beslist het teambonus systeem niet te veralgemenen. Reden: Customs & Excise zijn met dit proefproject begonnen op vraag van de Treasury (zoals het ook aan Inland Revenue, Employment Service en Benefits Agency werd gevraagd 40 ), die zich baseerde op het Makinson report, waarin het werken met teambonussen sterk werd aanbevolen, omdat dit betere effecten op de motivatie en prestaties van ambtenaren zou hebben dan individuele prestatiebeloning (cf. supra) (HM Treasury, 2000). Verloop experimenten: Makinson zelf had in Customs & Excise al onderzocht of teambonussen mogelijk waren, maar had zich daarbij beperkt tot een bepaalde welomlijnde afdeling, waar objectieven gemakkelijk te stellen waren en waar personeelsleden samen aan dezelfde doelen werkten. In 2001, bij het eerste experiment (van juli 2001 tot maart 2002) beperkte het departement zich tot dit soort afdelingen en tot afdelingen waar mensen vrij uitvoerende taken hadden. In totaal werden 600 personeelsleden bij dit experiment betrokken, op zes verschillende sites. Ze werden in zes verschillende teams verdeeld, het grootste team telde 246 mensen, het kleinste bestond uit 73 leden. Aan het personeel werd duidelijk gemaakt dat het om een experiment ging en dat de teambonus bovenop de individuele prestatiebeloning zou worden gegeven. De beoordeling gebeurde op basis van vijf objectieven die het team zich aan het begin van het jaar stelde. De teams hadden al objectieven, die vroeger ook bestonden maar dan zonder de koppeling aan loon, afgeleid van de algemene objectieven van het departement. Voor hun teambeloning konden ze zelf hun doelstellingen uitkiezen, wel moesten er enkele financiële doelstellingen tussenzitten, die ze sowieso moesten halen voor het centrale departement. Een panel ging na of de doelstellingen over de teams heen vergelijkbaar waren qua moeilijkheidsgraad

40

Deze twee laatste zijn intussen gefusioneerd in het Department for Work & Pensions. Zij hebben de experimenten uitgevoerd en hebben enkele teambonus facetten behouden. In de Inland Revenue werd het geïmplementeerd (cf. supra).


73


enzovoort. Om de beloning te krijgen moesten ze deze doelen overschrijden, (niet enkel halen, maar er nog een stukje bovenop presteren). Daarnaast moesten de teams ook enkele zelf gekozen objectieven vooropstellen, wat hen de mogelijkheid gaf om zelf ook iets uit het experiment te halen en wat ervoor zorgde dat ze zich de objectieven eigen konden maken (vb betere relaties, betere teamwerking,...). Hoewel de teams in het begin veeleer weigerachtig tegenover het experiment stonden, omdat ze vreesden voor slechte resultaten, kon het departement hen toch overhalen door te stellen dat ze niet zouden afgerekend worden, dat het enkel om het experiment ging.

Binnen het departement bestaat een team die zich bezighoudt met het controleren, doorlichten van de organisatieresultaten. Zij beoordeelden of teams hun objectieven behaalden. Zij hielden de objectieven tijdens het jaar ook in het oog, voor het geval doelstellingen moesten worden gewijzigd. Voor de beoordeling voerden ze vergelijkingen uit met resultaten van gelijkaardige teams. Ze hielden heel wat cijfermateriaal bij, wat in de totaliteit bijzonder veel werk was. Dit om tot een zo objectief mogelijke beoordeling te verkrijgen. Wanneer alle objectieven werden bereikt, kregen de personeelsleden 5% van wat ze normaal als individu ontvingen. (Dit was ook wat in het Makinson rapport werd aanbevolen). Wanneer slechts één doelstelling werd bereikt, van de vijf vooropgestelde, kreeg men 1%. Een voorwaarde voor het verkrijgen van de bonus was wel dat de dagelijkse activiteiten niet werden verwaarloosd, dat met andere woorden hun gewone doelstellingen nog werden gehaald. Veel mensen vonden het oneerlijk dat niet alle teamleden dezelfde beloning kregen. Ze argumenteerden dat hoewel leidinggevenden het hele proces moesten begeleiden, het eigenlijk zij waren die het echte werk deden. Bovendien wordt de persoonlijke input van medewerkers al gereflecteerd in de individuele beloning en hoeft dit dus niet nog eens een rol te spelen in de teambonus. De algemene teneur die uit dit experiment naar voor kwam, was dat elk teamlid hetzelfde bedrag moest krijgen.

In het tweede experiment werd de aanpak daarom lichtjes gewijzigd. Sommige teams kregen een bedrag gebaseerd op hun loonvork zodat iedereen in de loonvork dezelfde bonus kreeg, op voorwaarde uiteraard dat de teamdoelstellingen werden gehaald. In andere teams kreeg iedereen hetzelfde bedrag en dit leek beter te werken 41 . Er werden meer teams bij het experiment betrokken, het grootste team was dit keer 500 man sterk, het kleinste telde slechts 25 personeelsleden. Ook werd niet vooropgesteld hoeveel objectieven het team diende te bereiken. De teams konden zelf voorstellen hoeveel objectieven ze wilden halen. Het ging in dit geval wel meer om objectieven die met hun werk te maken hadden. Sommige teams stelden slechts één doelstelling voorop. Ook het verkrijgen van de bonus was op iets andere voorwaarden gebaseerd in het tweede experiment. Teams moesten elke doelstelling voor 50% bereikt hebben om de helft van de bonus te krijgen. Vielen ze onder de 50%, dan ontvingen ze niets. Deden ze meer, dan kregen ze een hogere bonus. Hier gold ook dat men telkens de gewone doelstellingen ook nog moest halen, het ging dus om 50% van de additionele doelstelling, niet om 50% van de gewone doelstelling. Ervaringen Het departement heeft geprobeerd om het teambeloningssysteem zo eenvoudig mogelijk te houden. Achteraf bleek dat om het goed te doen men een vrij complex systeem nodig heeft. Zo wilde de Treasury bijvoorbeeld dat doelstellingen jaar na jaar hoger werden gelegd. In de praktijk is dit echter niet mogelijk. Men kan van

41

Interview Sue McPherson, 22-04-2004

74



medewerkers verwachten dat ze zeer goed blijven presteren, maar men kan niet verwachten dat ze elk jaar nog beter presteren dan het jaar ervoor. Men kan wel andere doelstellingen vooropstellen, maar dan leidt men mensen af van hun kerntaken. Het grote nadeel hieraan was dat de bureaucratie rond het stellen van doelen enorm groot was, de procedures namen veel tijd in beslag. Bovendien moest ook alles worden verantwoord aan de Treasury, die de bonussen betaalde, wat nog meer papierwerk opleverde. Ook het feit dat niet alle personeelsleden aan de experimenten konden deelnemen vroeg om extra verantwoording van teambonusbeslissingen, wat op zijn beurt ook veel werk met zich bracht. Men moest absoluut zeker zijn dat de teams die bonussen kregen, dit ook verdienden. Ook de inflexibiliteit van de doelstellingen baarde het departement zorgen. Het gebeurt immers regelmatig dat doelstellingen door omstandigheden moeten worden bijgesteld. Dit is echter geen eenvoudige opgave als aan het bereiken van de doelstelling geld verbonden is. Personeel aanvaardt niet zomaar dat doelstellingen veranderen. De reacties van personeel werden nagegaan aan de hand van enquêtes en focusgroepen. Daarbij viel telkens op dat de reacties zeer verscheiden waren. De invloed op de motivatie van personeelsleden was ook zeer gemengd. In sommige teams was men zo enthousiast en vastberaden dat extra uren werden gewerkt, dat minder goede collega’s werden gecoacht en geholpen om beter te presteren, enzovoort. Ook viel het voor dat de slechte presteerders in de groep extra hard hun best deden omdat ze de rest van de groep niet wilden teleurstellen. In andere teams waren er cynische en wantrouwige reacties tegenover het departement: men geloofde niet dat men ooit een bonus zou ontvangen. Men kreeg soms zelfs de reactie te horen dat deze teambonussen een belediging zijn: dat men sowieso zijn uiterste best doet en het als beledigend beschouwt dat men zou denken dat men enkel voor wat geld harder zou werken. Dit kwam vooral voor in gebieden waar de teamcultuur al vrij sterk was, waar medewerkers een sterke intrinsieke motivatie hebben. Een andere sterke reactie vanuit het personeel was dat men het bijzonder onfair vond dat ook de zwakke presteerders uit het team werden beloond. De redenering van het departement was echter dat wanneer men deze teamleden niet zou belonen, men ze nog verder uit de groep zou duwen. In het algemeen concludeerde het departement dat de teambeloning mensen niet motiveerde. Verschillende verklaringen zijn mogelijk voor de zeer verschillende reacties van teams. Ten eerste is het management in de teams belangrijk. Als de leidinggevenden sterk ondersteunen, als er een sterke teamgeest is en medewerkers zich als deel van het team beschouwden, waren de reacties veel positiever. De cynische reacties kwamen vooral voor in teams waar het personeel wantrouwig was tegenover hun leidinggevenden. De grootte en de geografische spreiding van het team waren ook mogelijke verklaringen. In kleinere teams werkte het teambeloningssysteem veel beter dan in grotere teams en dan in teams waarbinnen verschillende groepen geografisch van elkaar verspreid lagen. In kleine teams is het uiteraard veel makkelijker voor leden om zich te identificeren met de groep en om een impact te hebben op de groepsresultaten. Het probleem is echter dat in zulke grote organisaties als Customs & Excise het onderscheiden van kleine teams en het beoordelen van hun prestaties een bijzonder grote bureaucratie teweegbrengt. Een ander nadeel van deze teambeloning was dat teams elkaar niet meer hielpen, wat vroeger wel gebeurde (vb. personeelsleden uitlenen aan teams met tekorten, delen van bepaalde procedures, diensten, enzovoort). Het organisatiegevoel verdween, er werden artificiële grenzen gecreëerd. Bovendien wanneer leidinggevenden dit probeerden tegen te gaan, kregen ze negatieve reacties van personeel die de leidinggevenden ervan beschuldigden dat ze de bonus wilden wegnemen. Hoewel ze de bonus nog niet hadden verdiend, werd dit wel soms al als een gegeven beschouwd. Vanuit motivatie aspect is het nodig om op voorhand duidelijk te maken wat ze moeten doen om een bepaalde som te verdienen, maar dit heeft als nadelig effect ook dat de teleurstelling achteraf veel groter is, als men de som niet ontvangt. Een voordeel van het systeem was dat leidinggevenden veel sterker waren gefocust op de teamdoelstellingen en op het begeleiden van het personeel in het bereiken van deze doelstellingen. Ook voor medewerkers zelf gold dat ze beter wisten wat werd verwacht en ze zich beter konden toeleggen op het bereiken van deze verwachtingen. Een ander, kleiner voordeel was dat stagiairs veel meer bij de teams werden betrokken en op die manier veel meer ervaring konden opdoen.

2.1.3. Andere toelagen, premies, onafhankelijk van prestaties, competenties - Voor personeelsleden in bepaalde kantoren, locaties zijn er premies beschikbaar sinds 2002. Vroeger golden deze enkel voor Londen, nu kunnen ze worden uitgebreid naar andere


75


locaties. Deze premies liepen op 1 juni 2003 van £210 voor personeel tewerkgesteld in Oxford, tot £1941 voor personeel in de Londense binnenstad (2,5% stijging t.o.v. 2002). - Daarnaast zijn er nog toelagen voor specifieke personeelscategorieën. - Specialist Investigators’ Allowance (SIA) (band 6, 7 en 9): vaste bedragen, verschillend per vork en naargelang men in Londen of elders tewerkgesteld is (van £11.752 tot £16.034). Dit is een vorm van rekruterings- en retentietoelage, bedoeld voor bepaalde functies, waar wervings- of retentieproblemen zich voordoen wegens krapte op de arbeidsmarkt. Het beloont de specifieke kwalificaties die voor het uitvoeren van de functie nodig zijn. Voor een deel reflecteert dit hoge bedrag ook een vergoeding voor de onregelmatige werkuren die deze functie met zich brengt en voor het feit dat medewerkers vrijwel permanent beschikbaar moeten zijn. Deze toelage ondermijnt wel het prestatieloon, aangezien de toelage zo groot is, dat het prestatiegedeelte van het loon te klein is om te motiveren. In deze beroepscategorie komt het daarom ook vaak voor dat prestatiebeoordelingsformulieren niet worden ingevuld. Bovendien is er weinig verloop in deze functie door deze hoge toelage. Personeelsleden vinden niet gemakkelijk zulk goed betaald werk.

- Technical Investigators’ Allowance (TIA): idem SIA - IID Allowance: vaste bedragen voor loonvork 7 (£3.857) en 9 (£5.118) - ‘Procurement allowance’: voor mensen in deze functie, als vergoeding voor hun extra kwalificaties - Tot slot zijn er nog toelagen voor mensen die on call, of op oproep beschikbaar moeten zijn. Dit zijn vaste bedragen per nacht, of per 24 uren dat een personeelslid thuis of via bieper of gsm moet beschikbaar zijn. 2.1.4. Prestatiebeoordeling - Elk personeelslid moet in april een prestatieovereenkomst maken met de leidinggevende. Hierin worden afspraken gemaakt over objectieven, meestal specifieke taken die men in de loop van het jaar moet doen, maar vaak staan er ook ontwikkelobjectieven in omschreven. Daarnaast worden ook de indicatoren vastgelegd die moeten aantonen of de doelstellingen werden gerealiseerd. - Er is dan een formele evaluatie aan het einde van het jaar, maar ook tijdens het jaar kunnen er informele reviews zijn. De mate waarin deze laatste voorkomen, hangt echter sterk af van de leidinggevende. In deze tussentijdse beoordelingen wordt ook gekeken naar de objectieven, deze kunnen eventueel worden aangepast. Ook kunnen personeelsleden die nog niet goed presteerden via dit gesprek worden bijgestuurd en kunnen medewerkers die wel goed presteren verder worden gestimuleerd. - Personeel wordt dan op basis van de prestatiebeoordeling op het einde van het jaar in één van vier categorieën geplaatst: top, goed, minder goed (maar wel nog steeds voldoende), onvoldoende. Leidinggevende en medewerker bediscussiëren deze beoordeling en komen tot een consensus. Deze beoordeling houdt rekening met de omvang van de taken, de moeilijkheidsgraad, de impact op de organisatie, de creativiteit, enzovoort. In het rapport volgend op dit gesprek, wordt de beoordelingscategorie gegeven met een beschrijving van de gebeurtenissen die dit verantwoorden. Ook wordt daarin aandacht besteed aan de manier waarop het individu in het komende jaar de prestaties kan verbeteren.

76



- Indien leidinggevende en medewerker niet tot een consensus komen, belandt men in de beroepsprocedure. De leidinggevende bekijkt alle gegevens opnieuw en tracht te achterhalen in welke mate er nog ruimte is voor een aanpassing van zijn beoordeling. Wanneer de leidinggevende de beoordeling niet kan aanpassen, gaat zijn verslag naar een hogere leidinggevende. Als ook hieruit geen oplossing komt, kunnen er nog formelere stappen worden genomen. Meestal echter gebeurt dit wanneer bepaalde procedurevereisten niet werden gevolgd (bijvoorbeeld wanneer de doelstellingen pas op het einde van het jaar werden overeengekomen) of er sprake is van discriminatie. Een onafhankelijk panel beslist dan over de verdere voortgang. Halverwege het jaar dienen leidinggevenden al een indicatie te geven in welke evaluatiecategorie ze denken dat ze hun personeel zullen classificeren. Hier wordt al een eerste keer nagegaan of managers niet te veel medewerkers een topbeoordeling geven en te weinig medewerkers een slechte beoordeling, om op die manier de mogelijke subjectiviteit van de beoordelingen te temperen. Op dat moment kan nog worden bijgestuurd. 2.1.5. Functiewaardering Gebruiken niet het JEGS systeem. Ze gebruiken een eigen systeem, dat qua uitkomst in gradings wel sterk lijkt op dat van JEGS. Het is eveneens een systeem gebaseerd op punten, en waar functies aan de hand van bepaalde criteria punten krijgen 42 . 2.2. Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden Vakantie: personeelsleden hebben jaarlijks recht op 25 vakantiedagen. Na 10 jaar anciënniteit stijgt dit tot 30 dagen per jaar. Moederschapsverlof: vanaf 1 juni 2003 is de periode voor zwangerschapsverlof 26 weken, dit is een stijging met 8 weken tegenover voordien. Voor adoptie geldt dezelfde regeling. 2.3. Strategie Het beloningssysteem heeft verscheidene doelstellingen: het probeert zowel om personeel te motiveren om beter te presteren, als om hen een billijke vergoeding te geven voor het uitoefenen van hun functie. De motivatiedoelstelling wordt niet echt bereikt. Het systeem houdt wel de Treasury tevreden, aangezien er formeel een prestatie-element aanwezig is, maar het motiveert het personeel niet om beter te presteren. Een medewerker die beter presteert dan een collega en zelfs door zijn collega’s als beter presterend wordt beschouwd, zal niet noodzakelijk een hoger loon krijgen 43 . 2.3.1. Externe marktvergelijking - Het verloop kende de laatste jaren een daling tot 2,6%, voor personeel boven pay band 5 is dit zelfs maar 1,1%. Hieruit concludeert men dat het loon en andere voorwaarden in het departement competitief zijn in vergelijking met de arbeidsmarkt. Toch beschouwt men het kleine verloop als een beetje problematisch: er komt geen vernieuwing in de organisatie en bovendien legt dit ook een zware last op de loonkost.

42

Totnogtoe werd hier weinig informatie over gevonden. Verdere studie zou deze leemte moeten kunnen opvullen. 43 Interview Chris Weeks, 22-04-2004.


77


- Er gebeuren geen formele marktvergelijkingen. Wel bekijkt men, vóór men de toelagen voor bepaalde locaties verhoogt, of dit wel nodig is en vergelijkt men met andere organisaties in de streek. In dat geval bekijkt men wel de totale beloning. De marktvergelijkingen blijven beperkt tot kleine, specifieke personeelsgroepen waar men moeilijkheden ondervindt voor rekrutering of waar men merkt dat er verloop is. Men beperkt het tot deze kleine groepen, omdat het in dat geval makkelijker vergelijken is. (Zo verhoogde men bijvoorbeeld de lonen van bepaalde vrachtwagenchauffeurs in de haven, aangezien deze elders veel hogere lonen kregen). In het algemeen houdt men wel de beloning in andere departementen in het oog. Indien de lonen daar hoger zijn, zal men dit wel natrekken. - Marktgebaseerde toelagen: cf. supra 2.1.3 2.3.2. Interne billijkheid In 2001 werd het volledige loonsysteem doorgelicht op vlak van gelijkheid. Het loonsysteem mag immers niet discrimineren op basis van geslacht, burgerlijke stand, leeftijd, handicap, religie, ras, vakbondsactiviteit of seksuele oriëntatie. Er werden geen belangrijke verschillen gevonden, wel werd een actieplan opgesteld om enkele kleine kwesties hieromtrent aan te pakken. 2.4. Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen - Verwacht wordt dat in december 2004 de vorken nog verder zullen worden ingekort. - Een bijzondere uitdaging voor de toekomst zal zijn om de beloningsstructuren van Customs & Excise met die van de Inland Revenue te verenigen in de fusie (cf. Inland Revenue). Vooral zal het een moeilijke oefening worden om voor billijkheid te zorgen over de twee departementen heen en zo equal pay claims te vermijden.

78



DEPARTMENT FOR WORK AND PENSIONS (DWP) 1. ORGANISATIE Grootte: 18.790 (voltijds equivalenten) zonder agentschappen, (20.190 personen), 125.500 met agentschappen (137.680 personen). Agentschappen: Child Support Agency (11.120), Jobcentre Plus (78.860), The Pension Service (16.740) Functies: ondersteunende functies, specialistische functies, management, kader en administratieve functies Taken: Het Department for Work and Pensions is verantwoordelijk voor (de hervorming van) het welzijnsbeleid. Zij streven ernaar kansen en onafhankelijkheid voor ieder te bevorderen. Zij bieden ondersteuning en advies door een netwerk van diensten aan ‘mensen van arbeidsleeftijd’, werkgevers, gepensioneerden, gezinnen en kinderen en mindervaliden. Deze diensten leveren zij aan hun klanten via deze organisaties: • • • • • •

Jobcentre Plus: tewerkstellingsbureau dat mensen aan werk helpt en uitkeringen regelt en werkgevers in contact brengt met kandidaat werknemers zodat zij hun vacatures snel en doeltreffend kunnen invullen; The Pension Service: biedt diensten en ondersteuning aan gepensioneerden en mensen die aan pensioen en opruststelling denken; The Child Support Agency: beheert het kinderbijslagsysteem; The Disability and Carers Service: reikt een reeks van uitkeringen uit aan mindervaliden en hun verzorgers; The Appeals Service: is een onafhankelijke rechtbank voor de behandeling van rechtszaken in beroep; Debt Management: schuldenmanagement en recuperatiesystemen.

2. BELONING In 2003 bereikte het Departement for Work and Pensions geen akkoord met de vakbondsorganisaties PCS Prospect en FDA. In februari voerden de vakorganisaties acties tegen de lonen die volgens hen lager liggen dan in andere departementen en tegen het prestatiebeloningssysteem dat zij onacceptabel vinden. De onderhandelingen en disputen lopen nog steeds. Vandaar dat onderstaande regelingen nog voorvloeien uit het akkoord van 2002. 2.1. Primaire arbeidsvoorwaarden 2.1.1. Basisloon: structuur en progressie Het departement heeft sinds 1 juli 2002 een nieuw geharmoniseerd gradensysteem over het hele departement. Een tussentijds gradensysteem is uitgewerkt voor het voltallige DWP personeel, gebaseerd op het traditionele gradensysteem van de civil service (AA, AO, EO, HEO, SEO, grade 6 en 7). In de Employment Service (agentschap) zijn dezelfde graden aanwezig, daar worden ze van A tot G genoemd.


79


Per 1 juli 2002 werden de loonvorken van het administratieve personeel in de nieuwe structuur verhoogd met minstens 4,8% wat het minimumloon betreft en 4% voor het maximum. Het minimum van de loonvorken voor het kaderpersoneel werd met 3% verhoogd, het maximum met 2,3%. Progressie voor administratief personeel gebeurt automatisch, gebaseerd op een schaal met vaste punten, waarbij het personeel elk jaar een punt opklimt. De schalen werden ingekort zodat het vier jaar duurt om van het minimum naar het maximum in de loonschaal te evolueren. Voor het personeel boven het administratieve niveau gebeurt de progressie op basis van een taper formula. Dit is zo ontwikkeld dat personeelsleden die voldoende presteren, sneller naar het maximum in hun schaal evolueren dan vroeger mogelijk was. Elke graad heeft een progression taper value, een progressiewaarde die 24% boven het maximum van de schaal ligt. Aan de hand van deze waarden wordt berekend hoeveel progressieloon een individu ontvangt. Alle personeelsleden die voldoende presteerden en die in 2001 nog niet het maximum in hun schaal hadden bereikt kregen een progressieverhoging van 14% van het verschil tussen hun huidige loon en de progressiewaarde (taper value) voor hun graad. 2.1.2. Variabel loon (niet geconsolideerde bonussen) Bonussen worden uitgereikt aan personeelsleden in de vorm van een vast bedrag, dat niet geconsolideerd is in het basisloon. De toewijzing gebeurt afhankelijk van de prestaties, gebaseerd op performance box marking. Alle personeelsleden die als standard performer werden beoordeeld (box marking c) kregen in juli 2002 een bonus van £35. Personeelsleden met betere prestaties kregen een vast bedrag gaande van £75 tot £1250, afhankelijk van hun graad. In sommige afdelingen wordt met teambonussen gewerkt. In de collectieve overeenkomst van 2002 werd deze regeling uitgebreid met negen domeinen binnen het departement. Teambonussen worden als vast bedrag gegeven, dat tot 5% van het jaarloon kan oplopen. Voorwaarde voor het verkrijgen van een teambonus is het behalen van specifieke doelstellingen. 2.1.3. Andere toelagen, premies, onafhankelijk van prestaties, competenties ‘Extended working hours allowance’: voor het personeel in loonvorken A tot E, wiens contractuele werkuren na 18u zijn in de week of tussen 8u en 17u op zaterdag. Zij ontvangen een loonsverhoging van 50% van hun standaard uurloon. 2.1.4. Functiewaardering JEGS 2.2. Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden Vakantie: 25 dagen; 30 dagen vanaf 12 jaar anciënniteit (vóór 1 april 2002 was het vanaf 14 jaar). Vanaf 2005 zal personeel vanaf 10 jaar anciënniteit jaarlijks 30 dagen vakantie krijgen. Werkduur: 37 uren per week, 36 voor Londen

80



2.3. Strategie 2.3.1. Externe marktvergelijking Sinds 2002 bestaat een systeem van vier geografische loonzones: nationaal, inner Londen, outer Londen en enkele specifiek benoemde gebieden verzameld in de specified location pay zone (SLPZ) (met gemeenten als Cambridge, Brighton, Luton, enzovoort). Bij de beslissing om bepaalde gemeenten in deze laatste zone op te nemen gelden drie criteria: personeelsverloop, substantiële moeilijkheden wat rekrutering en retentie betreft en duidelijk erkende lage niveaus van performantie. De SLPZ-tarieven zijn doorgaans £1500 hoger dan het nationale gemiddelde voor administratief personeel en tot £3300 voor personeel in hogere graden. 2.4. Extra informatie: recente ontwikkelingen, vernieuwingen In het Department for Work en Pensions is momenteel een geschil aan de gang met de vakorganisaties. Het departement wilde in november 2003 een deel van zijn nieuwe loonplannen uitvoeren, hoewel de grootste vakbond, PCS, hiertegen was. Deze vakbond voert sindsdien actie tegen de loonvernieuwingen. Het DWP voorstel voor loonaanpassing hield drie elementen in: een loonprogressie betaling, een verhoging van de loonschalen en prestatiebonussen in de vorm van vaste bedragen. Wat de loonprogressie betreft, stelde het DWP een verhoging van 2,6% voor in een eerste fase (of overgang naar het nieuwe schaalminimum, naargelang welke van deze twee het hoogst is), gevolgd door het in evenwicht brengen van deze progressieverhoging vanaf april 2004. De vakorganisatie en het departement waren het niet eens over het percentage loonsstijging dat dit voorstel zou opleveren. Het aanbod werd nog lichtjes aangepast, maar de onderhandelingen braken terug af, met als gevolg dat er nog steeds geen akkoord werd bereikt (maart 2004). Ook wat het bonuselement van het akkoord betreft zijn er onenigheden. De bonus zou variëren tussen £100 en £600, afhankelijk van de prestatie en de graad van het personeelslid. De vakbonden echter gaan niet akkoord met de clausule dat deze bonussen niet kunnen worden gegeven in periodes van afwezigheid van het werk (met uitzondering van jaarlijkse vakantie en feestdagen, en korte betaalde afwezigheden). Volgens de vakbond straft dit personeelsleden die moederschapverlof, vaderschapsverlof, zorgverlof of rouwverlof nemen.


81


82


Hoofdstuk 3: Belonen in de Nederlandse Rijksoverheid

HOOFDSTUK 3 BELONEN IN DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID 1. DE NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID: ORGANISATIESTRUCTUUR De Nederlandse Rijksoverheid omvat dertien ministeries en Hoge Colleges. Er zijn ongeveer 125.000 medewerkers werkzaam 44 , waarvan ongeveer een vijfde bij beleidsdepartementen en de overige 80% in uitvoeringsorganisaties. In voltijds equivalenten uitgedrukt, komt dit in grote orde neer op 117.000 eenheden. De 220 uitvoeringsorganisaties zijn min of meer zelfstandig, ze hebben personele verantwoordelijkheden en/of budgettaire responsabiliteit (presentatie Leenen, 2003; http://www.minbzk.nl). Hoewel het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) de ‘werkgever’ voor de sector Rijk is, ligt de verantwoordelijkheid voor het personeelsmanagement op het laagst mogelijke niveau van de organisatie (Van der Krogt et al, 2002). De coördinatie van het personeelsmanagement over de departementen heen behoort tot de taak van de directie Personeelsmanagement Rijksdienst van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. De minister van Binnenlandse Zaken is de coördinerende minister, hij onderhandelt met de vakcentrales over CAO’s, geeft advies aan de vakministers over de beloning van de hogere functies en beheert het functiewaarderingssysteem FUWASYS (cf. infra). Op zijn beurt staat de vakminister in voor de beloning van de overige personeelsleden, hoewel hij niet om de centrale regeling van het functiewaarderingssysteem heen kan (presentatie Bak, 2003). De structuur van elk ministerie volgt dezelfde logica. Elk ministerie heeft aan het hoofd een secretaris-generaal. Binnen het ministerie zijn er verschillende directoraten-generaal, waar de directeur-generaal de leiding heeft. Daaronder zijn er nog directeurs en afdelingshoofden die respectievelijk directoraten en afdelingen leiden. Wat het Ministerie van Financiën betreft, één van de bestudeerde cases, is het nuttig even te verduidelijken dat de Belastingdienst - met ongeveer 30.000 personeelsleden - er normaal wel bij hoort, maar omwille van het specifieke beloningssysteem in deze dienst worden ze in studies steeds apart behandeld. Wanneer het hieronder dus gaat om het Ministerie van Financiën doelen we op het kerndepartement, dat ongeveer 1.800 personeelsleden telt. De ABD, de Algemene Bestuursdienst, is de groep van leidende ambtenaren in de salarisschalen 15 en hoger. De ABD is geen organisatie met organisatiestructuur, ze bestaat uit leden, in het totaal een negenhonderdtal. Ze is ontstaan in 1995 en is sindsdien nog enkele keren uitgebreid. Concreet bestaat de ABD uit de secretarissen-generaal, de directeurengeneraal, de inspecteurs-generaal, de directeuren van de ministeries en de directeuren bij de ambtelijke diensten van een aantal Hoge Colleges van Staat. Dit zijn alle managers bij het Rijk met integrale eindverantwoordelijkheid over mensen en middelen. De ABD werd opgericht om de kwaliteit van het management in het Rijk te verzekeren. Voor deze groep managers bestaat een apart, centraal personeelsmanagement dat geconcentreerd zit in het Bureau ABD, binnen het Ministerie van Binnenlandse Zaken (Hondeghem & Putseys, 2002). Dit bureau werd in het leven geroepen om ABD-leden te begeleiden in hun loopbaan en om

44

In 2003 daalde het aantal medewerkers, voor het eerst sinds lang, meer bepaald van 126.830 in 2002 naar 125.726 (Minbzk, 2004a).


83


voor de ontwikkeling van topmanagers te zorgen (website ABD 45 ). De resultaatgebieden van het ABD-beleid – het beleid ten aanzien van de leden – zijn mobiliteit, interdepartementale synergie, loopbaanadvisering, individuele ontwikkeling, research en development en competentiemanagement. Dit rapport behandelt de ABD-groep niet afzonderlijk (Hondeghem & Putseys, 2002). Wat hun beloningsbeleid betreft werd per thema aangegeven waar het beleid van de ABD afwijkt van dat van andere ambtenaren. Naast de sector Rijk, maken ook de sector Gemeente, de sector Provincie en Defensie deel uit van de Nederlandse overheid. Dit is wat men het sectorenmodel noemt. De gemeenten en provincies hebben meer vrijheid, zij hebben ook eigen collectieve arbeidsovereenkomsten. De gemeenten onderhandelen samen met de vakbondsorganisaties over dergelijke CAO’s.

2. BELONING IN DE RIJKSOVERHEID: BESCHRIJVENDE ANALYSE 2.1. Algemeen Het beloningsbeleid in de Nederlandse Rijksoverheid kent verscheidene juridische bronnen. Het Bezoldigingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren 1984 (BBRA) bevat de voornaamste regels aangaande de beloning van de Nederlandse burgerlijke rijksambtenaren. Het Algemeen Rijksambtenarenreglement (ARAR) bevat daarnaast nog bepalingen over verlof, vakantie en werktijden – en andere HRM-facetten zoals aanstelling en ontslag. De bepalingen over het pensioen staan in het Pensioenreglement uitgeklaard. Momenteel geldt de huidige CAO sector Rijk 2003-2004, die loopt van 1 december 2002 tot en met 1 januari 2004. In het najaarsoverleg van 2003 maakten de sociale partners met het kabinet afspraken die gelden voor het voorjaar van 2004. Zo werd onder andere beslist om, wegens de slechte economische omstandigheden, de lonen in 2004 en 2005 te bevriezen. De onderhandelingen voor de nieuwe CAO werden door de sociale partners opgeschort tot later in 2004 (Minbzk, 2004a). Het beloningsstelsel kenmerkt zich door een gesloten salarisstructuur, met vaste periodieken. De belangrijkste grondslag voor de beloning van de Nederlandse rijksambtenaren is de zwaarte van de functie. Het kwantitatieve functiewaarderingssysteem – specifiek voor de Rijksoverheid ontwikkeld – bepaalt de functiezwaarte, voornamelijk de feitelijk opgedragen werkzaamheden. Op basis van deze uitkomst gebeurt de indeling van de functies in een van de achttien deels overlappende salarisschalen. Elke salarisschaal bevat een minimumsalaris, een maximumsalaris en tussenliggende bedragen of periodieken. De meeste schalen gaan uit van tien periodieken, maar ook elf, twaalf en dertien komen voor. De salarisschalen zijn opgenomen in de bijlagen bij het BBRA. De verhouding tussen het hoogste en het laagste salaris bedraagt ongeveer zes (Minbzk, 2003a). Naast deze achttien schalen bestaat er nog een niveau 19, voor secretarissen-generaal (SG) en directeurs-generaal (DG) en een niveau 20 en 21, voor politieke functies. Voor deze drie schalen echter, is het gebruik van dit functiewaarderingssysteem niet nodig. Niveau 19 kent geen periodieken, dit is één vast salarisbedrag. Differentiatie voor dit niveau is enkel mogelijk door eenmalige of periodieke toeslagen (Commissie Dijkstal, 2004). Aangezien niveau 19 slechts voor een kleine groep geldt, wordt het verder in dit rapport niet meegenomen. Voor meer informatie verwijzen we naar het rapport van de Commissie Dijkstal.

45

www.algemenebestuursdienst.nl

84



2.2. Functiewaardering Zoals verderop zal blijken werkt de Nederlandse Rijksoverheid, sinds 1994, met een geautomatiseerd functiewaarderingssysteem. Vóór dit systeem gebruikte men de methode van het beredeneerd vergelijken. In dit kwalitatieve systeem vertrok men van een functiebeschrijving om functies in hoofdgroepen en niveaus te plaatsen. Men vergeleek verschillende functiebeschrijvingen en plaatste door beredenering functies in niveaus. Eerst werd bepaald welk onderwijsniveau nodig was voor de uitoefening van de functie. Deze keuze beperkte al de loonschalen waarin de functie kon vallen. Door te beredeneren en bepaalde schalen uit te sluiten, kwam men bij de gepaste schaal uit (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Dit systeem bestond al enkele decennia, toen het in 1994 vervangen werd door een waarderingssysteem gebaseerd op punten (cf. infra). Op de invoering van het nieuwe systeem kwam begin jaren negentig veel kritiek. Een van de departementen, de Belastingdienst, besloot niet mee te doen. Hoewel de andere ministeries wel het nieuwe systeem invoerden, is het volgens Pieter Bak nooit bijzonder populair geweest, het werd altijd beschouwd als iets van het Ministerie van Binnenlandse Zaken (Interview P. Bak en T. Jorritsma). In de Nederlandse Rijksoverheid bestaat sinds 1994 een geautomatiseerd functiewaarderingssysteem dat luistert naar de naam FUWASYS 46 . Elke functie krijgt in dit kwantitatieve systeem aan de hand van een vergelijking met normfuncties een score van één tot vijf op veertien kenmerken 47 . Het invullen van de scores op de verschillende kenmerken resulteert in een inschalingadvies van de functie met een bijhorende salarisschaal. De scoredefinities lopen van score één: ‘eenvoudig’, ‘nauwelijks aanwezig’, tot score vijf: ‘moeilijk’, ‘zeer complex’. Iedere functie wordt daarbij genormeerd op 14 kenmerken: aard van de werkzaamheden, doel van de werkzaamheden, effect van de werkzaamheden, aanpak van de werkzaamheden, dynamiek van de werkzaamheden, keuzevrijheid, complexiteit van beslissingen, effect van beslissingen, kader, wijze van controle, kennis, vaardigheid, aard van de contacten, doel van de contacten. De kenmerken zijn ingedeeld in vijf rubrieken: werkzaamheden, speelruimte, kennis, vaardigheid en contacten (Minbzk, 2003e). De inschaling van functies gebeurt op basis van de feitelijk opgedragen werkzaamheden. In het totaal zijn er zes hoofdgroepen van functies, gaande van I tot VI. Deze hoofdgroepen komen min of meer overeen met het opleidingsniveau. Binnen iedere hoofdgroep bestaan er niveaugroepen die elk verbonden zijn met een bepaalde salarisschaal. Binnen de hoofdgroep II, bijvoorbeeld, zijn de niveaugroepen IIa tot en met IId verbonden met de salarisschalen 3 tot en met 6 (Minbzk, 2003b). FUWASYS laat ook toe de uitkomst van de functiemeting te toetsen aan bepaalde normfuncties die bijvoorbeeld een gelijke functiezwaarte kennen. De toepassing van de functiewaardering gebeurt door de ministeries. Zij beslissen of ze dit door eigen of externe experten laten doen. Doorgaans wordt er een extern bureau ingehuurd. Slechts enkele ministeries, zoals het ministerie voor Verkeer en Waterstaat en dat van Financiën, voeren de functiewaardering zelf uit. Vaak werken in deze externe bureaus voormalige ambtenaren. Het waarderen van de functies vereist opleiding en enige ervaring. Personeelsadviseurs en experten krijgen hiervoor opleiding met specifieke cursussen die zelfs leiden tot certificaten (Interview P. Bak en T. Jorritsma). 46

Ook andere sectoren van de Nederlandse publieke sector maken gebruik van (aangepaste versies van) fuwasys. Zo is er onder andere fuwadef voor Defensie en fuwaprov voor de sector Provincies. 47 Voor voorbeelden zie www.fuwasys.nl . Na registratie kan men (ook buitenstaanders) hier zelf functies invullen en waarderen.


85


Bij wijze van voorbeeld volgt hieronder een beschrijving van het functiewaarderingsproces in het Ministerie van Financiën. Wanneer er functies moeten worden gewaardeerd – bijvoorbeeld bij reorganisatie, want de huidige functies zijn allemaal gewaardeerd – dan zijn de bedrijfsbureau’s hiervoor verantwoordelijk (Interview J. Kornelius). Dit zijn decentrale bureau’s wiens taak erin bestaat het lijnmanagement te adviseren over personeelszaken. Bij een reorganisatie komt er een lijst met de nieuwe functies. De personeelsadviseurs beschrijven en wegen de nieuwe functies dan met behulp van FUWASYS, vaak op vraag van de leidinggevende, of directeur van een dienst. De adviseurs voeren daarvoor een functieinterview met de lijnmanager en het personeelslid, deze laatsten kunnen ook nog ander materiaal aanleveren. Deze gegevens dienen als basis voor de functiebeschrijving en waardering. De adviseurs leggen vaak hun voorlopige resultaat nog voor aan de centrale directie. Zij heeft immers de taak voor voldoende consistentie te zorgen over directies heen en na te gaan of de waardering op een voldoende objectieve wijze gebeurde. Vanaf schaal 14-15 kijkt de centrale directie de inschaling hoe dan ook altijd na. Vanaf schaal 16 moet ook BZK er een blik op werpen (cf. infra). In de praktijk gaat het meer om een samenwerking tussen de personeelsadviseurs en de P&O-directie. De centrale directie hoeft op die manier niet achteraf te controleren, maar wordt doorgaans al op voorhand om een advies gevraagd. FUWASYS waardeert individuele functies, maar binnen diverse ministeries, o.m. het Ministerie van Financiën, is men wel bezig generieke functiebeschrijvingen te maken die leiden tot een generiek profiel van het functiestramien. Dit stramien omvat gelijkaardige functies op verschillende uitvoeringsniveaus (vb. de inschaling van een beleidsadviseur kan in schaal 10 t.e.m. 14). Binnen dit generiek profiel specifieert men de kenmerken die het verschil in niveau (vb tussen 10 en 11) aanduiden. Zo hoeft men niet elke individuele functie te wegen maar kan men het stramien en de niveau’s erin wegen. Functies worden dan toegewezen aan een reeds gewogen niveau binnen een bepaald stramien. Op die manier zou het systeem ook minder onderhoudsgevoelig worden. Niet alle functies zijn echter geschikt voor opname in een generiek profiel. Herzieningen van functies gebeuren enkel op aangeven van de manager. Er gebeurt geen systematisch onderhoud. In het ministerie SZW gebeurt het concreet waarderen van functies niet meer met FUWASYS, maar met een functieboek dat mede gebaseerd is op FUWASYS (P. Ninck Blok). De richtlijnen die managers moeten volgen wanneer ze een nieuwe of veranderde functie willen (her)waarderen, liggen vast in het stappenschema formatiebeheer. Alle functies binnen SZW dienen binnen het functieboek te blijven. De leidinggevenden leggen hun eigen functievoorstel naast het functieboek en kunnen daarbij advies vragen aan de directie PO&I (Personeel, Organisatie en Informatie) – zoals vermeld is dit verplicht voor functies vanaf schaal16. Leidinggevenden nemen hiervoor zelf het initiatief, de weging gebeurt binnen de directie. Deze hoeft het advies van PO&I niet te volgen. Ook is het mogelijk een externe adviseur in te huren, met of zonder tussenkomst van PO&I. Het functieboek moet een zekere coherentie garanderen tussen functies in verschillende afdelingen. Functies worden opnieuw gewogen bij evaluatie of reorganisatie. Jaarlijks dienen managers ook directieplannen in, waarbij zij kunnen aangeven of zij met de bestaande formatie verder kunnen of integendeel nieuwe functies nodig hebben. De controle achteraf van de functiewaardering is de verantwoordelijkheid van PO&I. 2.2.1. Decentralisatie Op de Belastingdienst na, zijn alle ministeries verplicht dit systeem te gebruiken. De ministeries zijn bevoegd voor de toepassing van het systeem tot en met schaal 15. Ze hebben

86



hun eigen personeelsbeleid en de toepassing van het functiewaarderingssysteem is daaraan ondergeschikt. In één ministerie kan een beleidsmedewerker daarom in niveaus 11 tot 14 zitten, terwijl in een ander ministerie een beleidsmedewerker nog in schaal 15 kan worden betaald. De Belastingdienst heeft, toen FUWASYS werd ingevoerd, ervoor gekozen het toenmalige functiewaarderingssysteem van beredeneerd vergelijken te behouden (cf. supra). Dit ministerie is een bijzondere case: het middenmanagement is er vrijwel afgeschaft en men werkt er met zelfsturende teams die rechtstreeks onder de hogere leiding staan. Een portefeuillehouder in het team is verantwoordelijk voor de rest van het team. Medewerkers worden hier vanaf 2005 aangenomen in een loopbaan, en niet langer in een specifieke functie. Ze worden met andere woorden geacht (op termijn) alle taken te kunnen uitvoeren die bij één functie in verschillende niveau’s horen (vb. de functie beleidsmedewerker). Dit laat leidinggevenden toe deze medewerkers flexibel in te zetten (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Van medewerkers wordt dan verwacht dat ze taken en verantwoordelijkheden opnemen, zonder dat ze daarbij opperen dat deze taken niet in hun functiebeschrijving staan. Voor functiewaarderingen in de schalen 16, 17 en 18 is een centraal advies vereist. Dit betreft functies als beleidsdirecteur, stafdirecteur, plaatsvervangend SG, plaatsvervangend DG 48 . Concreet betekent dit dat wanneer er veranderingen optreden in functies in deze drie schalen, of wanneer er een nieuwe functie wordt gecreëerd, het betreffende ministerie eerst een voorstel tot functieverhoging of -verlaging – met andere woorden een indelingsvoorstel – moet doen aan de Adviescommissie Rijksdienst (ARD). Deze commissie bestaat uit secretarissen-generaal en directeurs-generaal van verschillende ministeries, wordt voorgezeten door een secretaris-generaal en is zodoende redelijk onafhankelijk 49 . Hoewel het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) de voorstellen onderzoekt is het de commissie die advies levert aan de Minister van Binnenlandse Zaken, via de Directeur-generaal Management Overheidssector van hetzelfde ministerie, en zij doet een uitspraak over het voorstel. De commissie kan drie mogelijke uitspraken doen: ‘akkoord’, ‘niet akkoord’ of ‘nadere toelichting is vereist’. In de meeste gevallen gaat de commissie akkoord met het voorstel (Interview P. Bak en T. Jorritsma). De minister van BZK deelt bij wijze van een brief het advies mee aan de betreffende vakminister – van het ministerie waar de nieuwe of te herziene functie zich bevindt. Deze vakminister heeft vervolgens nog steeds de mogelijkheid om van het advies af te wijken, zo lang hij dit vermeldt in de toelichting bij de begrotingsstaten. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft zoals gezegd een coördinerende rol. Meer dan vroeger betrekt zij echter de ministeries bij beleidsbeslissingen, aangezien zij meer ervaring hebben met de uitvoering van het beleid en op die manier input kunnen geven over wat werkbaar is en wat niet. Daarnaast voeren de directeuren P&O van de ministeries regelmatig overleg, net zoals de secretarissen-generaal. Op die manier tracht de Rijksoverheid coherentie te bekomen over de verscheidene decentrale entiteiten heen (Interview P. Bak en T. Jorritsma; Interview J. Kornelius). Dit geldt overigens niet alleen voor functiewaardering, maar ook voor

48

Oorspronkelijk, eind jaren 1980, was het de bedoeling om ook de functiewaardering voor deze functies te decentraliseren. Deze stap is er echter nooit gekomen, omdat men in de tussentijd al de nadelen had ingezien van te vergaande decentralisering (vb. moeilijkheid om coherentie te bewaken, om het gemeenschappelijke te benadrukken) (Interview P. Bak en T. Jorritsma). 49 Vroeger was de commissievoorzitter automatisch de DG Management Openbare Sector van het Ministerie van Binnenlandse Zaken.


87


andere personeelsfacetten. Het ministerie van BZK heeft echter in dit alles slechts een kleine rol. Dit was in het verleden anders. In de jaren 1980, waren er op BZK een zestigtal medewerkers die zich bezighielden met de controle en advisering op voorstellen van functiewaardering. Toen had de formatie ook nog invloed op de financiële middelen die een departement kreeg. Nu krijgen departementen een vast budget en hebben ze enkel recht op meer geld wanneer er beleidsintensivering plaatsvindt. Ze kunnen dan zelf beslissen of ze het aan meer personeel of aan iets anders uitgeven (vb. betere apparatuur). De uitvoering van functiewaardering is eind jaren 1980 gedecentraliseerd en de rol van BZK verkleinde. Toch werd het systeem nog steeds bijgesteld, op basis van opmerkingen van gebruikers. In 2003 is daar verandering in gekomen, toen de plannen voor het nieuwe beloningsbeleid werden afgeschaft (cf. infra 3.4.). Oorspronkelijk voorzag het nieuwe beleid immers een grote aanpassing van het functiewaarderingssysteem. Toen afgesproken werd om het oude systeem toch te behouden, besloot BZK om de eigen rol tot een minimum te beperken (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Het ministerie is nog verantwoordelijk voor het beheer en de ontwikkeling van het systeem. Momenteel houdt echter nog niet één fulltime equivalent zich met deze taken bezig. Af en toe komt wel een werkgroep bijeen, maar de ontwikkeling waar zij zich over buigt beperkt zich tot details, er gebeuren geen grootschalige aanpassingen. Ook een adviserende of faciliterende rol – vb. opleidingen organiseren – heeft het ministerie niet meer. En hoewel het ministerie op papier nog een toezichtsrol heeft, oefent ze die in de praktijk niet uit omwille van het tekort aan personeel hiervoor. De adviescommissie Rijksdienst bewaakt nog het meest de toepassing van FUWASYS, maar ook zij gaat in deze rol niet ver. Er is bijvoorbeeld geen regelmatige doorlichting van het systeem, noch een kwaliteitscontrole. Hoewel enkele jaren geleden er wel een onderzoek was, een systeemtoets, gebeurde er met de resultaten zeer weinig (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Het is wel zo dat er zeer regelmatig reorganisaties gebeurden, waarbij de functies in de nieuwe organisatie worden geherwaardeerd. Op die manier gebeurt er dan toch een ‘update’. 2.2.2. Inschaling Bij hun aanstelling ontvangen ambtenaren in principe het salaris dat in hun salarisschaal overeenstemt met de periodiek 0 (Art 5.1 BBRA). Een afwijking hierop is mogelijk indien het bevoegde gezag dit nodig acht (BBRA art. 6.1 en 6.2). In de praktijk gebeurt dit vrij vaak. Zo kan bijvoorbeeld de beroepservaring een hoger salaris verantwoorden. De krapte op de arbeidsmarkt speelt ook een rol. Moeilijk te vinden arbeidsgroepen worden, om ze te kunnen aantrekken, in een hogere periodiek aangenomen. Op dit vlak geniet het bevoegde gezag vrij veel vrijheid. De individuele onderhandelingen tussen de sollicitant en de toekomstige leidinggevende – of een andere bevoegde expert of leidinggevende – zijn bepalend voor de periodiek waarin de persoon wordt ingeschaald. De onderhandelingen gebeuren wel enkel binnen de schaal waaraan de functie gekoppeld is. Een nieuwe medewerker kan niet onderhandelen voor een inschaling in een hogere schaal, hij kan enkel over de periodieken in de schaal negotiëren. Het is aan de leidinggevende om in te schatten of het loon dat hij de nieuwe kandidaat wil aanbieden billijk is in vergelijking met de lonen in de rest van zijn team. Deze onderhandelende manager is doorgaans de direct leidinggevende, maar kan ook een nog hogere leidinggevende zijn. Wie precies deze beloningsbeslissing neemt ligt evenmin vast in regelgeving. Dit geldt voor loononderhandelingen bij rekrutering zowel als bij bevordering (Interview R. Verkoren). In het Ministerie van Financiën gebeurt de onderhandeling met de personeelsadviseur. De uiteindelijke beslissing ligt wel bij de directeur (Interview J. Kornelius).

88



Het Ministerie van Sociale Zaken heeft over de inschaling geen richtlijnen (Interview R. Verkoren). Het Ministerie van Financiën kent wel de richtlijn om pas afgestudeerde universitairen in schaal 10, periodiek 2 in te schalen. Deze centrale regeling is voor dit ministerie nodig om fiscalisten en economen – een schaarse groep op de arbeidsmarkt en sterk gegeerd bij Financiën – aan te trekken. Het ministerie werft immers veel starters aan en ziet zich genoodzaakt op die manier haar concurrentiepositie op peil te houden (Interview J. Kornelius). In het ministerie van Financiën gebeuren af en toe kleine onderzoeken die de coherentie van de inschaling van nieuwe medewerkers in de verschillende directies nagaat. Wanneer er sterke verschillen worden ontdekt gebeuren er aanpassingen voor toekomstige medewerkers. Maar doorgaans is inschaling in de verschillende directies gelijkaardig. De ambtenaar wordt niet noodzakelijk van bij aanvang van een nieuwe functie in de schaal geplaatst die bij de functie hoort. Zij kunnen eerst terechtkomen in een lagere ‘aanloopschaal’. Dit is afhankelijk van leeftijd, opleiding en ervaring. Dit geeft hen de kans om tijdens het eerste jaar de functie in haar volledigheid te leren uitvoeren. Bij goed functioneren maakt hij dan na een jaar de overstap naar de salarisschaal gekoppeld aan de functie. Dit zal in de praktijk waarschijnlijk niet gebeuren voor nieuwe medewerkers wiens kwalificaties schaars zijn op de arbeidsmarkt (website Minbzk; Interview J. Kornelius). De aanwerving gebeurt voor een welbepaalde functie, niet voor een bepaalde carrière met bijhorende salarisontwikkeling. De inschaling bij promotie kent eveneens weinig regels of richtlijnen. Wel is het de gewoonte om automatisch een periodiek extra toe te kennen aan personeelsleden die naar een andere schaal bevorderen (Interview R. Verkoren; Interview J. Kornelius). Er is dus een gegarandeerde loonprogressie bij promotie. Dit staat niet vast in regelgeving, maar in de praktijk gebeurt dit wel zo. Sowieso ligt het maximum van de nieuwe salarisschaal hoger, wat maakt dat personeelsleden bij een promotie ook meteen meer groeiperspectief hebben. Verder is het ook bij promotie de onderhandelingsvaardigheid van het individu en de manager die bepalen of het individu extra periodieken ontvangt. Ambtenaren met een structurele arbeidsduur van meer dan 36 uur per week krijgen een salaris evenredig met de werktijd. Concreet betekent dit dat hun salaris gelijk is aan (salaris bij 36u*arbeidsduur)/36 (Minbzk, 2003a). Ook de berekening van het vakantiegeld, de eindejaarstoelage en andere toelagen gebeurt op basis van dit hogere salaris. Het loon van deeltijds werkende personeelsleden is ook evenredig met hun werkuren. 2.2.3. Beroepsmogelijkheden Tegen de functiewaarderingsuitkomst zijn verscheidene mogelijkheden tot beroep (Minbzk, 2004b). Als een personeelslid niet akkoord gaat met de uitkomst van de functiewaardering kan hij of zij binnen de vier weken schriftelijk vragen aan het bevoegd gezag om de beslissing te heroverwegen. Het bevoegd gezag is de directeur-generaal of de (plaatsvervangend) secretaris-generaal. Deze moet dan binnen dertien weken na ontvangst van het verzoek de waarderingsuitkomst opnieuw – gewijzigd of niet – vaststellen. Gaat de ambtenaar nog niet akkoord, dan kan hij weerom bezwaar aantekenen bij het bevoegd gezag, ditmaal binnen de zes weken. Deze vraagt dan binnen de twee weken het advies van de Commissie van Advies Bezwaren Functiewaardering (CABF), een onafhankelijke commissie bestaande uit leden van ministeries en vakorganisaties. Het bevoegd gezag kan dan beslissen om het advies van deze


89


commissie al dan niet te volgen. De laatste beroepsmogelijkheid voor de ambtenaar ligt bij de arrondissementsrechtbank. Het Ministerie van SZW heeft een eigen, interne SZW Bezwarencommissie. Indien het functieboek SZW ergens niet in voorziet, dan wordt gekeken of aanpassing van het boek mogelijk is. In dat geval dient FUWASYS weer als basis. Van deze beroepsmogelijkheden wordt echter slechts zelden gebruik gemaakt. Het gebeurt vaker dat de betreffende persoon wordt gepromoveerd naar een hogere functie (met misschien ongeveer hetzelfde takenpakket als wat hij feitelijk al deed in de lagere functie). Wanneer er geen hogere functie is, zal uiteraard enkel een herwaardering de functie (en het personeelslid) in een hogere schaal kunnen brengen. 2.3. Loonprogressie en functioneringsgesprekken 2.3.1. Periodiek verhoging Tot voor kort kregen Nederlandse Rijksambtenaren een automatische jaarlijkse verhoging naar het naast hogere bedrag in de schaal, met andere woorden naar de volgende periodiek. Sinds 2001 gebeurt deze verhoging niet meer automatisch, maar enkel wanneer het personeelslid voldoende presteert (en wanneer deze het maximum van de loonschaal nog niet bereikte). Concreet betekent dit dat een ambtenaar die het maximum van zijn salarisschaal nog niet heeft bereikt, jaarlijks een salarisverhoging ontvangt tot het in de schaal naast hogere bedrag op voorwaarde dat hij/zij volgens het bevoegde gezag in voldoende mate functioneert (BBRA art. 7.1). Een verhoging is eigenlijk onrechtmatig wanneer er geen gesprek heeft plaatsgevonden. Het ministerie van SZW heeft deze regel ook in haar richtlijnen vastgelegd. Indien de ambtenaar naar het oordeel van het bevoegde gezag méér dan in voldoende mate functioneert, kan zijn/haar loon extra worden verhoogd tot meer dan het naast hogere bedrag in de schaal (BBRA art. 7.2). Ook een vervroegde salarisverhoging behoort tot de mogelijkheden (BBRA art. 7.5). Daarnaast blijft de salarisverhoging helemaal achterwege wanneer de ambtenaar niet in voldoende mate functioneert, naar de mening van het bevoegde gezag (BBRA art. 7.3). Wanneer de ambtenaar reeds het maximumsalaris van zijn schaal heeft bereikt, kan hij – mits hij uitstekend functioneert, d.w.z. ver boven de eisen – een salaris uit de naast hogere schaal toegekend krijgen, zo vermeldt artikel 8 van het BBRA. Dit salaris is dan niet meer onderhevig aan jaarlijkse verhogingen en kent als maximum het maximum van de naast hogere schaal. Wanneer de ambtenaar niet meer uitstekend functioneert, kan hij dit salaris uit de naast hogere schaal wel geheel of gedeeltelijk verliezen (Minbzk, 2003a). Zoals vermeld zijn de hierboven beschreven regelingen nog maar recent, sinds 2001, ingevoerd. Voorheen was er geen expliciete beoordelingsbeslissing van het bevoegde gezag nodig. 2.3.2. Evaluatiegesprek Het oordeel van het bevoegde gezag komt tot stand na een evaluatiegesprek met de ambtenaar, dat minstens een keer per jaar moet plaatsvinden. Ambtenaren hebben sinds enkele jaren recht op dit jaarlijkse functioneringsgesprek (Minbzk, 2004a). BZK verplicht de ministeries dus om functioneringsgesprekken te voeren, maar de ministeries zijn vrij om te kiezen op welke manier ze dat inrichten. Dit gesprek gaat in op de wijze waarop en de omstandigheden waaronder het personeelslid de opgedragen werkzaamheden uitvoerde, en de resultaten die hij/zij daarbij haalde (Minbzk, 2003a). Ook afspraken over de toekomstige 90



werkzaamheden en de persoonlijke ontwikkeling van de ambtenaar maken er deel van uit. Van dit gesprek wordt een schriftelijk verslag gemaakt. De concrete criteria voor de beoordeling van ambtenaren zijn decentraal vastgelegd. De meeste organisaties – 75% – hebben hiervoor een eigen leidraad ontwikkeld (Minbzk, 2002a). Concreet betekent deze werkwijze dat op het einde van het jaar de leidinggevende en de medewerker resultaatafspraken maken in een individueel werken opleidingsplan. Dit omvat de taken en ontwikkelacties van de medewerker. Aan het einde van het daaropvolgende jaar gaat men na of deze acties werden genomen, waarop de beloningsbeslissing voor het al dan niet toekennen van een periodiek en de variabele beloning volgt. Dit systeem van resultaatafspraken komt nu maar pas op gang in de verschillende ministeries (Interview P. Bak en T. Jorritsma). In het Ministerie van SZW hebben medewerkers jaarlijks een evaluatiegesprek – in dit ministerie het M&M of manager- en medewerkergesprek genoemd – waarbij ze worden beoordeeld op kern- en functiegerichte competenties, het halen van resultaatsafspraken en waarden en principes 50 (facultatief) (SZW, 2002). Ook komen andere aspecten aan bod die niet met de individuele beoordeling te maken hebben, zoals de samenwerking tussen medewerker en manager, afspraken voor de toekomst, persoonlijke ontwikkeling en arbeidsomstandigheden en andere randvoorwaarden die de medewerker helpen zijn werk goed uit te voeren. De medewerker is op voorhand op de hoogte van de te beoordelen facetten. Het gesprek leidt tot een indeling in vier beoordelingscategorieën. Tabel 3.1 geeft een overzicht van deze beoordelingscategorieën in het Ministerie van SZW. CATEGORIE Categorie A Categorie B Categorie C Categorie D

RESULTATEN Onvoldoende Net geen voldoende (wel vorderingen) Voldoende Uitstekend

BELONING Geen periodiek Periodiek Periodiek Periodiek en extra beloning 51

Tabel 3.1 - Beoordelingscategorieën in het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Bron: M&M-gesprekken. Handleiding voor SZW’ers over waarderen en Belonen

Deze indeling geeft meteen ook aan welke beloning medewerkers krijgen. In categorie A kunnen medewerkers geen periodiek krijgen, in categorie D krijgen ze verplicht een periodiek en een extra beloning. Maar ook medewerkers die goed functioneren, in categorie C, kunnen soms een extra beloning ontvangen, bijvoorbeeld omdat ze al jaren goed functioneren en al in het maximum van de schaal zitten en bijgevolg niet veel perspectief meer hebben. De leidinggevende kan beslissen deze medewerkers een gratificatie – variabel loon – te geven (cf. infra). De direct leidinggevende is verantwoordelijk voor de beoordeling. De beloningsbeslissing zelf behoort tot de verantwoordelijkheid van de directeur – het ‘bevoegd gezag’ –, hij ondertekent (Interview R. Verkoren; Interview J. Kornelius). De lijnmanager doet een voorstel en zorgt er doorgaans wel voor dat hij op voorhand het akkoord van de directeur heeft. In tegenstelling tot het vroegere functioneringsgesprek, kent het M&M50

De waarden die SZW beoordelen zijn betrokkenheid, openhartigheid en verantwoordelijkheid. Daarnaast krijgen ook bepaalde principes aandacht: feedback geven en ontvangen, ‘afspraak is afspraak’, inspireren, consequenties trekken, samenwerken en kennis delen. 51 De extra beloning wordt verder besproken in deel 2.2.3.


91


gesprek – ingevoerd naar aanleiding van de BZK-regeling waarbij periodiekverhogingen verplicht gekoppeld zijn aan een gesprek – een dwingender karakter. Het is verplicht een M&M-gesprek te houden en de elementen die aan bod dienen te komen worden ook in richtlijnen opgesomd. Het vroegere gesprek was zeer vrijblijvend en werd bijgevolg ook niet overal gevoerd. Het Ministerie van Financiën beoordeelt haar medewerkers eveneens op competenties en resultaatafspraken. De functiebeschrijving vormt geen basis voor de evaluatie. Het ministerie heeft een gesprekscyclus van twee gesprekken waar telkens drie onderwerpen aan bod komen (Interview J. Kornelius). Het eerste gesprek, doorgaans in maart, handelt over het functioneren van de medewerker. Medewerker en leidinggevende bekijken samen het functioneren aan de hand van criteria die op voorhand werden afgesproken en vastgelegd. Voor verscheidene categorieën van medewerkers bestaan in het ministerie criterialijstjes. Deze criteria zijn competenties, maar ook resultaatafspraken kunnen worden gemaakt. Tevens doen beide partijen voorstellen tot verbetering, bespreekt men mogelijke cursussen, een verandering van project of taken enzoverder. Het tweede gesprek, aan het einde van het jaar, is veeleer een eenzijdig beoordelingsgesprek dat ook dient als input voor de beloningsbeslissing – het al dan niet toekennen van een bonus en het bedrag van een bonus. De leidinggevende vult op voorhand het beoordelingsformulier in. De medewerker krijgt dit op voorhand te zien zodat beiden goed voorbereid zijn op het gesprek. In het gesprek licht de leidinggevende zijn beoordeling toe, de medewerker kan daar dan vragen over stellen. Daarnaast zijn er ook loopbaangesprekken, waar loopbaanformulieren voor worden gebruikt. Hier komen de loopbaanwensen en -mogelijkheden van de medewerker aan bod. In de praktijk vormt dit gesprek doorgaans onderdeel van het functioneringsgesprek. In het Ministerie van SZW kennen het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek een andere inhoud dan bij het Ministerie van Financiën. Bij SZW is het formele beoordelingsgesprek zeldzaam geworden. Vroeger kwam dit vaker voor, aangezien daar – en niet in het toen tweezijdige functioneringsgesprek – een prestatieoordeel tot stand kwam. Nu het functioneringsgesprek ook een eenzijdig luik heeft, omdat hier ook een beoordeling gebeurt, komt het formele beoordelingsgesprek bijna niet meer voor (Interview R. Verkoren). Dit formele gesprek kan nog plaatsvinden op vraag van leidinggevende of manager. Een manager kan het aanvragen, wanneer hij problemen verwacht in een gewoon functioneringsgesprek, bijvoorbeeld als hij van plan is een slechte beoordeling te geven en verwacht dat de medewerker niet akkoord zal gaan. Omgekeerd kan ook een medewerker een formele beoordeling vragen wanneer hij of zij niet akkoord is met de beoordeling, als onderdeel van de beroepsprocedure of wanneer hij in aanmerking wil komen voor een bijzonder beloning en een gewoon functioneringsgesprek niet meteen gepland is. Het formele beoordelingsgesprek kent strikte procedures (Ministerie van SZW 2002). Toch omschrijft de – reeds oude – regeling slechts in algemene termen de basis waarop de evaluatie van medewerkers dient te gebeuren, namelijk de functieomschrijving (Interview R. Verkoren). Zoals vermeld kent het Ministerie van Financiën nog wel de twee gesprekken. Ook daar kan de medewerker beroep aantekenen tegen zijn beoordeling. Sommige ministeries, waaronder BZK, hebben afgesproken dit jaarlijkse gesprek voor alle medewerkers in dezelfde maand te houden. Vroeger was de maand waarop personeelsleden in dienst kwamen hiervoor bepalend (de anciënniteitdatum genoemd). Het voordeel aan de huidige manier van werken is dat leidinggevenden niet gedurende het hele jaar gesprekken moeten houden en dat ze de beoordelingen onderling kunnen bespreken en op elkaar afstemmen in het managementteam. Er is een beter overzicht van de beoordelingen en de

92



loonsbeslissingen die ervan afhangen (Interview P. Bak en T. Jorritsma). In de praktijk gebeurt deze afstemming vooral voor de variabele beloningsbeslissingen. De controle op managers of ze zulke gesprekken wel voeren, behoort aan de accountancy dienst van de ministeries, aangezien het gaat om financiële beslissingen. Controle op de beoordelingsbeslissingen van managers gebeurt echter weinig. Het Ministerie van SZW houdt wel bij wie een gesprek heeft gehad, welke beoordeling werd gegeven en welke loonbeslissing daaraan gekoppeld zat. Ook in het Ministerie van Financiën registreert men of de gesprekken plaatsvonden en welke waarderingen werden toegekend. De overzichten gaan aan het einde van het jaar naar de ondernemingsraad. Leidinggevenden die geen gesprekken voeren, worden daarop aangesproken door hun leidinggevenden. Met deze informatie is het echter nog niet mogelijk na te gaan of de beoordeling bijvoorbeeld ook objectief gebeurt. Omwille van de privacy kan men niet zomaar personeelsdossiers inkijken om dit te controleren. Wel laten de verzamelde gegevens toe te achterhalen of de afdelingen ongeveer een gelijk aantal medewerkers goed beoordelen en een zelfde soort bedrag uitkeren. Discrepanties en onbillijkheden tussen afdelingen kunnen op die manier wel aan het licht komen. Leidinggevenden hebben bovendien het advies meegekregen om hun beoordelingen en loonbeslissingen bij elkaar of bij hun leidinggevenden af te toetsen. Dit is echter geen verplichting en er gebeurt ook geen controle op (Interview R. Verkoren; Interview J. Kornelius). Leidinggevenden kunnen verder ook cursussen volgen waar ze leren hoe best te evalueren. 2.4. Variabele beloning: premies en toelagen Naast de progressiemogelijkheid naar hogere bedragen binnen de schaal en de uitloopmogelijkheid naar de naast hogere schaal bestaat ook de mogelijkheid tot variabel belonen, gebaseerd op artikel 22a van het BBRA. Ambtenaren kunnen een eenmalige of periodieke toeslag ontvangen op basis van hun functioneren of wanneer volgens het bevoegde gezag een bijzondere prestatie is geleverd of de ambtenaar buitengewoon toegewijd is. De toeslagen kunnen zowel voor bepaalde als voor onbepaalde tijd worden toegekend (Minbzk, 2003a). Doorgaans komt variabele beloning (gratificatie) voor bij uitzonderlijke prestaties, excellent functioneren of het afronden van een bijzondere taak (vb periode van veel overwerk om een bepaalde taak af te krijgen, het succesvol organiseren van een evenement,…). De toekenning van toelagen kan gebeuren op het einde van het jaar – doorgaans voor consistent (zeer) goede prestaties gedurende het hele jaar – of tijdens het jaar, meestal om een eenmalige goede prestatie te belonen. Toelagen kunnen ook worden gegeven om redenen van werving en behoud, bijvoorbeeld bij een schaarste op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkttoelage is een periodieke toeslag die maandelijks bij het maandloon wordt geteld. Dit wordt relatief veel toegepast in de Rijksoverheid, voornamelijk in de hogere functies. De decentrale ministeries zijn zeer vrij in het geven van premies of toelagen. Er is geen centraal maximumbedrag voor deze premies, noch zijn er toekenningsgronden. Het artikel 22a van het BBRA werd bewust zeer vaag gehouden. Ministeries kunnen dus zelf kiezen op basis van welke grondslagen ze toelagen toekennen. Dit dienen ze wel te passen binnen hun algemene loonbudget (Interview P. Bak en T. Jorritsma). De meeste entiteiten hebben voor deze toeslagen wel een eigen regeling met bepaalde voorwaarden uitgewerkt (Minbzk, 2002a). Dit neemt doorgaans de vorm aan van maxima voor premiebedragen of maxima op het aantal personeelsleden dat een premie mag ontvangen. Het ministerie van Landbouw bijvoorbeeld beperkt het aantal medewerkers dat voor een premie in aanmerking mag komen tot 10% van het personeelsbestand. Sommige departementen hebben een maximumbedrag Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

93


ingesteld voor de toeslagen, bijvoorbeeld 10% van het bruto jaarsalaris, of zoals het ‘directoraat-generaal Management Openbare Functies’ bij BZK: een maandsalaris. Niet enkel ministeries maar zelfs directoraten-generaal binnen ministeries kunnen dus maxima uitschrijven (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Het Ministerie van Financiën maakt vaak gebruik van variabele beloning. Een bonus op het einde van het jaar kan daar variëren van een kwart maandsalaris tot twee maandsalarissen. Bovendien kan maar maximum 40% van het personeel een bonus ontvangen, dit om te vermijden dat alle medewerkers een kleine bonus krijgen, wat het onderscheidende effect teniet zou doen. Per uitzondering kan daar sinds 2004 wel van worden afgeweken. De directeur-generaal krijgt een bepaald budget voor extra loon (bonussen, extra periodieken, verhogingen in naast hogere schaal). Hij beslist op welke manier hij zijn medewerkers wil belonen, bijvoorbeeld of hij 10% van het personeel een hoge premie geeft of 40% dezelfde premie biedt. In het ministerie van SZW geldt er geen maximum, noch op het bedrag voor de toelage, noch op het aantal personeelsleden dat een toelage mag ontvangen. Wel is er een richtlijn aan directeuren om 0,5% van het beloningsbudget per jaar te besteden aan bijzondere beloning. Dit percentage moet over een jaargemiddelde van drie jaar bereikt worden, dus schommelingen per jaar zijn wel toegestaan. Hier is echter geen controle op. Er bestaat ook de verplichting om op afdelingsniveau bekend te maken wie een premie heeft gekregen. Bedragen worden daarbij niet vermeld. Verder krijgen de afdelingen ook het advies om bij deze bekendmaking een motivatie te voegen voor de loonbeslissingen. Ondanks deze verplichting gebeurt de bekendmaking in de praktijk echter niet in alle afdelingen (Interview R. Verkoren). In het kader van het beloningsinstrument ‘Bewust Belonen’ bestaan er nog andere vormen van bijzondere beloning, buiten deze vooropgesteld in het BBRA. Voorbeelden hiervan zijn extra verlof, cadeaubonnen of een gratificatie bij erkende feestdagen. Medewerkers die een extra inspanning hebben geleverd, bijvoorbeeld een speciaal project tot een goed einde hebben gebracht, die een periode veel hebben overgewerkt enzoverder kunnen hiervoor in aanmerking komen. In het Ministerie van Financiën kunnen medewerkers een kwart of maximum een half maandsalaris toegekend krijgen, als bonus tijdens het jaar voor bijzondere prestaties bijvoorbeeld voor het succesvol organiseren van een congres. Naast deze premies komen de Nederlandse rijksambtenaren nog in aanmerking voor een waslijst aan toelagen en inconveniëntenvergoedingen. Hieronder volgt een opsomming. -

-

Vakantiegeld: rijksambtenaren hebben recht op een vakantie-uitkering van 8% van hun salaris met toelagen. Het bedraagt minstens (per 1 mei 2003) €137,22 vermenigvuldigd met de arbeidsduurfactor (BBRA art. 21 en 22). Eindejaarsuitkering: 0,8% van het jaarsalaris (in 2003 52 ) en een nominaal bedrag (BBRA art. 20a). Toelage voor onregelmatige diensten: ambtenaren die regelmatig arbeid verrichten (niet overwerk) voor 7u of na 20u ontvangen een percentage bovenop het uurloon. De maximumtoelage wordt berekend met het uurloon van het maximumsalaris in schaal 7 (BBRA art. 17).

52

In 2003 werd deze eenmalig verhoogd. Normaal is de toelage 0,4%. De nominale uitkering bedraagt voor voltijdse ambtenaren € 31,13 (per 1 januari 2003, dit werd verhoogd in april 2003).

94



-

Toelage voor overwerk: ambtenaren in salarisschaal 1 tot en met schaal 10 ontvangen een vergoeding voor overwerk, die bestaat uit verlof, op te nemen ten laatste in de volgende maand of indien dit niet mogelijk is, gebeurt de uitkering in de vorm van loon. Daarbovenop krijgen ze nog een toelage uitgedrukt in percentage van loon (BBRA art. 23).

-

Toelage voor bereikbaarheid en beschikbaarheid: (consignatietoelage) ambtenaren die zich (vrij) regelmatig bereikbaar en beschikbaar moeten houden om bij oproep te gaan werken krijgen dit vergoed met een percentage bovenop het uurloon. Concreet bedraagt deze toelage 5% per uur op maandag tot en met vrijdag en 10% per uur in het weekend en op feestdagen. De maximumtoelage wordt berekend aan de hand van het uurloon van het maximumsalaris in schaal 7 (BBRA art. 18a).

-

Verschuivingstoelage: wanneer het uurrooster binnen 72 uur voor de dienst nog wordt gewijzigd krijgt de ambtenaar een toelage van 45% van het uurloon per uur dat verschoven is (niet extra uren want dat is overwerk). De maximumtoelage wordt berekend met het uurloon van het maximumsalaris van schaal 7 (BBRA, art. 17a).

-

Toelage voor vuil en onaangenaam werk: maandelijkse toelage van 1%, 2%, of 3% van maximumsalaris schaal 7 voor ambtenaren wiens functie op een functielijst voorkomt en die nu en dan of regelmatig onder bezwarende omstandigheden werken. Deze omstandigheden staan in het BBRA opgesomd (BBRA art. 17b).

-

De secretaris-generaal krijgt een maandelijkse toeslag van 5% van zijn maandsalaris gedurende de periode van zijn benoeming (BBRA art 22b).

-

Mobiliteitstoeslag: de ambtenaar die een andere functie krijgt opgedragen in het kader van het belang van de dienst (geen algemene loopbaanregeling) krijgt een eenmalige toeslag van 50% van zijn loon. Deze toeslag geldt niet als het salaris al structureel wordt verhoogd (BBRA art 22c).

-

Seniorenbonus: vanaf 62 jaar, voor elke twaalf maanden dat een ambtenaar geen gebruik maakt van zijn/haar aanspraak op pensioen krijgt hij/zij een toeslag (454 € netto in 2003) (Minbzk, 2003a) Naast deze centraal vastgelegde vergoedingen kunnen de decentrale entiteiten nog toelagen bijvoegen (Minbzk, 2003a). Momenteel probeert men deze regelingen rond vergoedingen te vereenvoudigen en te moderniseren (website Minbzk). 2.5. Competentiemanagement Competentiemanagement komt bij de Nederlandse Rijksoverheid wel voor, maar vrijwel niet gekoppeld aan beloning. Een voorbeeld van een algemeen competentieraamwerk is te vinden bij de Algemene Bestuursdienst (ABD). Het raamwerk omvat 42 competenties, naast zeven algemene competenties: zelfinzicht, leervermogen, omgevingsbewustzijn, ontwikkelen van medewerkers, overtuigingskracht, integriteit en initiatief (Van Vulpen en Moesker, 2002). Deze competenties worden ingezet in loopbaanontwikkeling, -planning en selectie en werving, maar ze kennen geen toepassing in de beloning. Wel spelen competenties vaak een rol bij beoordeling en vormen ze soms onderdeel van het prestatieloon zoals bij SZW en Financiën (cf. supra). Naast het raamwerk voor de ABD bestaan er veel decentrale regelingen rond competentiemanagement voor de overige personeelsleden. In 2003 waren alle departementen


95


hiermee bezig (presentatie Leenen, 2003). De vergaande decentralisering heeft echter geleid tot een groot aantal verschillende competentietalen bij de onderscheiden ministeries. Weerom staat ook hier competentiemanagement weinig of niet in relatie tot het loon. Sinds 2002 probeert men in dezen wat meer te coördineren onder andere door een centraal ontwikkeld competentiewoordenboek aan te bieden. De decentrale organen zijn niet verplicht dit te gebruiken, maar doen dit wel van langsom meer. Een studie naar de mogelijkheden voor een centraal competentiekader toonde aan dat sommige competenties echter nauwelijks ontwikkelbaar waren. Verder stelde de studie vast dat 24 competenties in veruit de meeste departementen gemeenschappelijk waren. (Minbzk, 2003c). Bovendien bleken deze ook ontwikkelbaar en objectiveerbaar (Presentatie Leenen, 2003; Minbzk 2002b). De idee is dan gegroeid om deze gemeenschappelijke competenties de basis te laten vormen voor een gemeenschappelijke competentietaal. Sinds juni 2003 is er een cd-rom beschikbaar, de ‘Competentiekubus’ die leden van ondernemingsraden ondersteunt in hun adviesrol op het vlak van competentiemanagement. Ook leidinggevenden en personeelsadviseurs kunnen van dit instrument en de bijhorende website gebruik maken. 2.6. Secundaire arbeidsvoorwaarden Binnen het beloningssysteem van de Nederlandse Rijksoverheid is sinds 2002 individuele keuzevrijheid voor ambtenaren opgenomen. Dit wordt de IKAP-regeling genoemd, wat staat voor Individuele Keuzen in het Arbeidsvoorwaardenpakket. Het is in wezen een cafetariaplan: de ambtenaar kan zijn loonpakket naar eigen behoefte samenstellen door bepaalde arbeidsvoorwaarden met elkaar te ruilen. Dit gebeurt aan de hand van een lijst van bronnen in de vorm van tijd of geld, en een lijst van doelen. Vanaf 1 januari 2004 geldt een nieuwe, centrale regeling, omdat de nood zich deed voelen aan een harmonisering van de regelgeving en aan een beperking van de bronnen. De ministeries hebben nu geen ruimte meer om een eigen IKAP-(uitvoerings)regeling op te zetten. Sinds 2004 gelden de volgende bronnen: vergoeding overuren, vergoeding afkoop vakantie-uren, vakantie-uitkering, maximum 10% van het loon. Deze bronnen kan men inruilen voor één of meerdere van de volgende doelen: uitbetaling overuren, computermateriaal, fiets voor woon-werkverkeer, kosten kinderopvang, vakliteratuur of opleiding, individueel pensioensparen, kosten woon-werkverkeer, inrichting telewerkruimte thuis en vakbondscontributies. De ambtenaar kan eveneens op jaarbasis maximum 100 uren meer werken of maximaal 80 uren minder presteren, mits aanpassing van het loon. Tussen de verschillende ministeries zijn er verschillen in secundaire arbeidsvoorwaarden. Men streeft echter wel naar een uniformisering op dit vlak. In 2003 werd daartoe het programma HARP opgestart (Harmonisering Arbeidsvoorwaarden Rijkspersoneel). Dit heeft als opdracht na te gaan welke de mogelijkheden tot verdere harmonisering zijn en deze waar mogelijk al te realiseren. In 2003 werd een inventaris opgesteld van allee departementale regelgeving op dit vlak. Op basis van deze inventaris stelt men de geharmoniseerde regelgeving op (Minbzk, 2004a). Op 1 januari 2004 werd de geharmoniseerde vervoersregeling voor woon-werkverkeer ingevoerd. Deze geldt nu voor de hele sector Rijk. Ook op het vlak van kinderopvang kwam men al tot een centrale regeling.

96



2.6.1. Vergoedingen Ambtenaren bij de Rijksoverheid kunnen ook in aanmerking komen voor een hele reeks vergoedingen. Hieronder volgt een opsomming en beknopte uitleg. -

verhuiskosten: maximum 12% van het jaarinkomen (Minbzk, 2003f);

-

woon-werkverkeer: vanaf 2004: terugbetaling van de werkelijk gemaakte kosten voor het openbaar vervoer. Als er geen mogelijkheid is tot het gebruik van openbaar vervoer: maandelijkse tegemoetkoming volgens tabellen, als er wel openbaar vervoer is maar de medewerker verkiest het eigen vervoer te gebruiken: 25% van vergoeding;

-

extra vergoeding bij mobiliteit: in geval van werkherplaatsing ontvangt personeelslid een vergoeding voor maximum 6 jaar;

-

dienstreizen: openbaar vervoer en vaste vergoedingen verblijfkosten zoals logies en eten;

-

ambtsjubileumgratificatie: bij 12,5 jaar dienst, 25, 40 en 50 jaar vergoeding, vergoeding is een percentage van het maandloon;

-

diensttijdgratificatie: bij invaliditeitsontslag of reorganisatieontslag met minimum 10 jaar diensttijd ontvangt de medewerker een evenredige vergoeding aan de ambtsjubileumgratificatie;

-

representatiekosten: 2/3 van de ministeries heeft hiervoor een eigen regeling uitgewerkt (Minbzk, 2002a).

2.6.2. Pensioen De Nederlandse Rijksoverheid is omwille van de slechte economische situatie sinds januari 2004 overgeschakeld van een eindloonregeling naar een voorwaardelijk geïndexeerde middelloonregeling (Minbzk, 2004a). Een eindloonsysteem berekent het pensioen op basis van het laatstverdiende salaris. In een middelloonsysteem bouwt de ambtenaar elk jaar een stukje pensioen op als percentage van zijn loon in dat jaar. De uitkering is dan gebaseerd op die geïndexeerde opbouw en niet op het eindloon. Het aantal pensioengevende looncomponenten wordt wel vanaf 2005 uitgebreid zodat ook variabele loonelementen zorgen voor pensioenopbouw. Extra verhoogd pensioen is mogelijk als de pensionering na 65 jaar plaatsvindt. Het pensioen voor nabestaanden is voor de partner 5/7 van het ouderdomspensioen van de overledene, 1/7 voor halve wezen, 2/7 voor volle wezen. De mogelijkheid bestaat verder ook om het recht op een nabestaandenpensioen in te ruilen voor een hoger ouderdomspensioen vlak voor de pensionering. Dit kan echter niet terug worden ingetrokken (Minbzk, 2003a). 2.6.3. Vakantie Rijksambtenaren hebben, wanneer zij voltijds tewerkgesteld zijn, recht op 165,6 uren vakantie per jaar. Dit komt overeen met 23 dagen in een 36 uren werkweek (Minbzk, 2004b). Personeelsleden zijn verplicht minstens 108 uur op te nemen, waarvan minstens 72 uur (10 dagen) opeenvolgend. Wanneer een personeelslid de leeftijd van 45 jaar bereikt, heeft hij /zij recht op extra vakantie-uren per jaar. Het aantal uren is afhankelijk van de leeftijd.

45-49 jaar: 7,2 extra uren

50-54 jaar: 14,4 uren


97


59 jaar: 21,6 uren

60+ jaar: 28,8 uren

Daarnaast zijn er nog acht officiële feestdagen. Naast het gewone verlof kent de Nederlandse Rijksoverheid ook nog verscheidene andere verlofmogelijkheden: Buitengewoon verlof van korte duur: om te kunnen voldoen aan wettelijke verplichtingen, voor het bijwonen van vergaderingen van ambtenarenorganisaties, wegens verhuizing, wegens familieomstandigheden zoals huwelijk of overlijden (Minbzk, 2004b). -

Zwangerschaps- en bevallingsverlof: minstens 16 weken, waarvan minstens 10 weken bevallingsverlof, volledige salaris blijft behouden (Minbzk, 2004b).

-

Ouderschapsverlof: maximum een vierde van het aantal uren dat de ambtenaar per jaar moet werken, aan 75% van het salaris, verspreid over maximum 6 maanden of een meer flexibele regeling, af te spreken met de leidinggevende. Verdere voorwaarden zijn: het kind mag maximum 8 jaar zijn, het personeelslid moet minimum een jaar in dienst zijn (Minbzk, 2004b). Deze regeling geldt ook voor adoptie-, pleeg- of stiefkinderen.

-

Adoptieverlof: in geval van adoptie heeft de ambtenaar recht op vier weken verlof (drie wanneer het een binnenlandse adoptie betreft) (Minbzk, 2004b).

-

Calamiteitenverlof: maximum 1 dag, bedoeld voor het treffen van voorzieningen bij ziekte of andere onverwachte gebeurtenis van echtgenoot, (schoon)ouders of kinderen. Het volledige loon blijft behouden (Minbzk, 2004b).

-

Buitengewoon verlof van lange duur: op aanvraag van de ambtenaar kan hij/zij dit verlof krijgen, al dan niet met behoud van loon en al dan niet mits het vervullen van bepaalde voorwaarden (Minbzk, 2004b).

-

Verlofsparen (sinds 01/04/2003): Rijksambtenaren kunnen sparen voor een periode van langdurig verlof. Met dit opgespaarde verlof kan het personeelslid maximum 1 jaar op verlof, minimum 2 maanden. Wanneer men dit opneemt vanaf de leeftijd van 62 jaar komt er nog 25% bij. Men kan niet meer dan 1 jaar verlof bijeensparen. Om dit verlof te sparen kunnen ambtenaren verschillende bronnen inzetten: salaris (maximum 10% van jaarsalaris sparen per jaar), vakantie-uitkering, een bepaald aantal vakantie-uren en de vergoeding voor overuren verzameld in het kader van IKAP. Wanneer de ambtenaar dan zijn spaarverlof opneemt, ontvangt hij maandelijks zijn laatstverdiende loon met vakantie-uitkering. Blijft er na het verlof nog geld over, dan ontvangt de ambtenaar het volledige bedrag verminderd met de loonbelasting (Minbzk, 2003a). De overheid heeft hiervoor een contract met een bank afgesloten. Kortdurend zorgverlof: Voor de noodzakelijke verzorging van een zieke partner of inwonende kinderen kan een ambtenaar maximum twee weken per kalenderjaar verlof krijgen. Voorwaarde is dat hij/zij de enige is die deze verzorging op zich kan nemen.

-

2.6.4. Werkuren, flexibiliteit, balans privé-werk Een voltijdse werkweek telt voor een Nederlandse Rijksambtenaar 36 uren. De ambtenaar kan met het bevoegd gezag een flexibele werkregeling uitwerken en bijvoorbeeld vier dagen van 98



negen uur werken. Een personeelslid kan compensatie-uren opbouwen, wanneer hij of zij meer werkt dan 36 uur per week. Ook kunnen op verzoek van de medewerker de werkuren structureel worden verhoogd tot maximaal gemiddeld 40 uur per week. Daarnaast kan, in het kader van de IKAP-regeling, het personeelslid de arbeidsduur met maximum 100 uren per jaar verhogen (de werkweek mag wel nooit meer dan 40 uur tellen) (Minbzk, 2003a). Ambtenaren hebben verder het recht om deeltijds te werken. Indien dit in de dienst waar de ambtenaar werkt niet mogelijk is, moet het bevoegde gezag aangeven op welke manier naar een mogelijke andere oplossing wordt gezocht. Ook telewerken is mogelijk in de Rijksoverheid. Tot slot is er voor oudere ambtenaren een PAS regeling uitgewerkt (partiële arbeidsparticipatie senioren), waarbij men ambtenaren vanaf de leeftijd van 57 jaar de mogelijkheid biedt om de werktijd met 15,8% te verminderen, mits een kleine inhouding op het brutosalaris – dit is maximaal 5% en dit percentage daalt met stijgende leeftijd. De Nederlandse overheid beschikt over vrij uitgebreide mogelijkheden tot kinderopvang. Dit is een belangrijke arbeidsvoorwaarde, zo stelt althans het sociaal jaarverslag (Minbzk, 2004a). Sinds 2003 is dit een centrale regeling. Elk ministerie heeft een aantal plaatsen kinderopvang beschikbaar. In het totaal zijn het er een kleine 6700. In 2003 was er in ongeveer elk ministerie een stijging in het aantal plaatsen. 2.6.5. Andere Nederlandse Rijksambtenaren hebben veel opleidingen ontwikkelingsmogelijkheden. In het Algemeen Rijksambtenarenreglement staan de opleidingsfaciliteiten die de ambtenaar kan volgen. Onder bepaalde omstandigheden moet de ambtenaar de opleiding terugbetalen, onder andere wanneer hij/zij de Rijksdienst binnen de drie jaar na het afronden van de studie verlaat en wanneer hij/zij geen resultaat boekt in de studie of hem vroegtijdig afbreekt. Daarnaast kunnen personeelsleden ook een loopbaanscan vragen. Dit is een digitaal instrument dat medewerkers sinds 2003 één keer om de drie jaar kunnen gebruiken om de individuele loopbaanmogelijkheden binnen of buiten de Rijksoverheid te leren kennen. Het kan eveneens dienen als steun bij functionerings- en loopbaangesprekken (Minbzk, 2004a).

3. EVALUATIE VAN HET BELONINGS- EN BEOORDELINGSBELEID Medewerkers zijn over het algemeen negatief over hun beloning, vooral over de ontwikkeling ervan, zo bracht een studie van de Nederlandse overheid in 2001 aan het licht. Het bestaande systeem biedt onvoldoende perspectief, zowel voor de verbetering van de loopbaan als van de beloning (Minbzk, 2001). Men is verder ook niet tevreden over de mate waarin beloning overeenstemt met de geleverde prestaties en de mate van ontwikkeling. Het personeelsonderzoek van 2001 geeft aan dat het Rijkspersoneel van allerlei jobfacetten – zoals werkdruk, sfeer, personeelsbeleid, leidinggeven, enzoverder – het minst tevreden is met de financiële doorgroeimogelijkheden. In totaal is 53,6% hier zeer of tamelijk ontevreden over. Slechts 20% is tamelijk of zeer tevreden met de financiële doorgroeimogelijkheden. In 2002 was 32,2% ontevreden met de beloning in het algemeen (Minbzk, 2003d). In 2001 werd een steekproef van personeelsleden, waaronder leidinggevenden 53 , gevraagd naar hun mening over het huidige beloningssysteem. In 2003 werd deze bevraging herhaald 54 .

53

Het onderzoek gebeurde onder 3754 medewerkers en managers in de sector Rijk, dit komt neer op een respons van 41%.


99


In deze Monitor Waarderen en Belonen 2003 komt onder andere naar voor dat bijna de helft van de medewerkers in het algemeen niet tevreden is met de ontwikkeling van de beloning (Bouwmeester & van der Veen, 2004) 55 . Ook leidinggevenden spreken over het algemeen in negatieve – of minstens neutrale – termen over de beloning. De meeste respondenten hechten weinig geloof aan de mate waarin het beloningssysteem kan motiveren en binden, resultaatgerichtheid kan teweegbrengen en kandidaten kan aantrekken (Bouwmeester & van der Veen, 2002). Managers zijn wel tevreden over de transparantie van het huidige systeem, maar missen bewegingsvrijheid in de beloningsformatie (Minbzk 2001). Personeelsleden zijn wel zeer tevreden over de secundaire arbeidsvoorwaarden (Minbzk, 2001). De mogelijkheden om werk en privé-leven te combineren, de verlofdagen enzoverder zijn belangrijke troeven van de Rijksoverheid. Ook het vakantiegeld en de eindejaarstoelage maken een belangrijk deel uit van de beloning van ambtenaren. De IKAP-regeling kent wisselend succes. In 2002, bij de Rijksbrede invoering, nam ongeveer 30% van het personeel deel aan de regeling. Dit percentage varieert sterk per ministerie. Het ministerie van Buitenlandse Zaken spant de kroon met 44,1%. Het laagste percentage deelnemers is te vinden in het Ministerie van Justitie, waar slechts 6,7% gebruik maakt van de IKAP-regeling. In 2003 daalde het gemiddeld percentage deelnemers tot 22% (Minbzk, 2004a). Dit is waarschijnlijk gedeeltelijk te wijten aan het feit dat 2002 het eerste jaar was en bepaalde doelen slechts eens in de drie jaar belastingvrij mogen worden gekocht (bijvoorbeeld een fiets of pc). Deze vraag zakte daarom in 2003. Een positief punt aan de IKAP-regeling was wel dat ambtenaren zich erdoor meer bewust zijn geworden van hun arbeidsvoorwaarden (Minbzk, 2003c). Een belangrijke vaststelling die uit de interviews vaak impliciet maar ook expliciet naar voor kwam is het gebrek aan een centraal beleid. Pieter Bak, ministerie van Binnenlandse Zaken, formuleerde het zo: “Een zwak punt is dat er centraal geen echt beloningsbeleid is. Als je aan mij vraagt: ‘wat is het beloningsbeleid?’, er zijn een hoop regels, maar als je vraagt ‘welke kant willen we met de beloning op?’, beleid dus, dat is er eigenlijk centraal niet.”

De Monitor Waarderen en Belonen 2003 wordt nu verder uitgewerkt aan de hand van diepteinterviews met directeuren P&O. De hoop bestaat dat in deze gesprekken een aantal gemeenschappelijke problematieken naar boven drijven waar de departementen gezamenlijk oplossingen voor kunnen ontwikkelen. Aan de andere kant is het best mogelijk dat de departementen hun eigen kleinere vernieuwingstrajecten niet willen opgeven ten voordele van gemeenschappelijke projecten (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Wel gebeurt het regelmatig dat interessante initiatieven van een bepaald ministerie door andere ministeries worden overgenomen. Zo kwam bijvoorbeeld het Ministerie van Economische Zaken met een systeem waarbij managers en medewerkers de geregistreerde individuele beloningsgegevens kunnen bekijken. Dit werd al door verschillende andere ministeries, in navolging van Economische Zaken, geïmplementeerd.

54

Het aantal respondenten was toen 3.146, wat neerkomt op een respons van 46%. 958 hiervan waren managers. Er werden wegingscoëfficiënten gebruikt om de representativiteit te bekomen per loonschaal en ministerie. 55 Zie bijlage 3 voor de belangrijkste cijfergegevens omtrent beloning in de ministeries van BZK, SZW en Financiën

100



Het ministerie van SZW bekijkt dit jaar in welke richting het beloningsbeleid verder moet evolueren. De transparantie van de beloningsbeslissingen, meer bepaald het bekendmaken van wie een gratificatie kreeg, staat daarbij eveneens op de agenda. 3.1. Functiewaardering Fuwasys biedt een stevig kader voor het waarderen en inschalen van functies in alle ministeries. Het kent echter zijn beperkingen, vooral in het huidige organisatiedenken waar flexibiliteit en resultaatgerichtheid belangrijke vereisten zijn voor de organisatie en de individuele personeelsleden. Hieronder geven we de voor- en nadelen weer die de bevoorrechte getuigen die we interviewden aan het licht brachten. Het functiewaarderingssysteem FUWASYS is een geautomatiseerd expertsysteem, het is ingewikkeld en complex, er is veel opleiding en ervaring voor nodig om er op een goede manier mee te kunnen werken (Interview P. Bak en T. Jorritsma; Interview J. Kornelius). Het is met andere woorden een bijzonder kennisintensief systeem. Vandaar dat de ministeries de toepassing ervan doorgaans uitbesteden aan externen. Slechts af en toe is het immers nodig om een nieuwe functie in te voeren of een bestaande functie te herwaarderen. Ministeries bouwen hierdoor te weinig ervaring op met het systeem om het zelf te kunnen hanteren en doen daarom liever beroep op experten die er op meer reguliere basis mee bezig zijn. Voor functievervullers zelf is het systeem onbegrijpelijk, zo meent Bak, de voormalig projectleider functiebeloning. Jiskje Kornelius, Ministerie van Financiën, beaamt dit en verduidelijkt dat het moeilijk uit te leggen of te motiveren is aan leidinggevenden of medewerkers waarom naar bepaalde facetten wel wordt gekeken en naar andere niet en waarom een facet een bepaalde score krijgt. Toch stellen functievervullers FUWASYS niet echt in vraag. Medewerkers beschouwen het als een gegeven en houden zich er niet echt mee bezig. Ze laten het liever aan experten over, het is te ingewikkeld om te begrijpen. Aangezien de functiebeschrijving vaak niet wordt gebruikt in de beoordeling van medewerkers is het voor hen ook minder van belang. In vergelijking met andere functiewaarderingssystemen zoals HAY is het FUWASYSsysteem echter niet méér complex. Wel is het handiger in het gebruik, doordat het geautomatiseerd is (Interview J. Kornelius). Een ander voordeel is dat je kunt vergelijken met de beschrijving en waardering van referentiefuncties en andere functies in een bepaalde schaal, dat er met andere woorden normmateriaal beschikbaar is. Ook managers ervaren het als een ingewikkeld systeem. In het algemeen ervaren ze het als te rigide (Minbzk, 2001). Sommigen kunnen er wel handig mee omspringen en zetten het zelfs naar hun hand (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Bij de uitwerking van de formatie bijvoorbeeld draaien ze het proces om door eerst te bepalen welke taken ze via welk model willen uitvoeren en hoeveel functies van een bepaalde zwaarte ze willen. Vervolgens maken ze de functiebeschrijvingen op die manier op dat de functies de gewenste zwaarte krijgen en in de gewenste loonschaal vallen. Ze maken met andere woorden eerst het functiegebouw. Managers die op voorhand geen duidelijk plan hebben en die de functies in hun organisatie willen laten herwaarderen omdat er volgens hen discrepanties zijn, komen soms voor verrassingen te staan. Het gebeurt immers wel eens dat er, naast het zwaarder worden van sommige functies, ook functies lichter uitvallen, wat voor leidinggevenden wel eens een ongewenste uitkomst is. Managers moeten in dat geval immers aan de functie-uitvoerder meedelen dat hun functie lichter is geworden, wat deze niet graag horen, hoewel het loon van de functiehouder gegarandeerd blijft (Interview P. Bak en T. Jorritsma). In het Ministerie van


101


Financiën probeert men op voorhand deze problemen te vermijden door leidinggevenden bij de waardering te betrekken. Daar werken personeelsadviseurs, die de functiewaardering uitvoeren, constructief samen met de directie P&O en de leidinggevende. Wanneer een personeelsadviseur aanvoelt dat de leidinggevende de functie in een bepaalde loonschaal wil indelen, maar dit met de huidige omschrijving niet zal lukken, gaat hij te rade bij de centrale P&O directie. Deze praat dan met de manager en stelt voor dat de leidinggevende ofwel het takenpakket zwaarder maakt, ofwel zich neerlegt bij de lagere indeling. is ook een zeer theoretisch systeem, waarbij heel wat ruimte voor interpretatie bestaat, met als gevolg dat tussen de departementen de interpretaties uiteenlopen. Er zijn bijzonder veel functiebeschrijvingen, ook voor dezelfde functies. Binnen een departement speelt dit probleem van onbillijkheid minder sterk. Medewerkers zijn doorgaans niet erg open over hun positie in hun schaal, of de manier waarop ze ingeschaald zijn. Hoewel de individuele onderhandelingsvrijheid die er heerst bij inschaling zou kunnen leiden tot onbillijkheid – hoewel normaliter de directeur dit zal proberen te verhinderen door geen medewerkers te plaatsen in een te hoge periodiek – ervaren medewerkers die eventuele onbillijkheid niet snel, aangezien ze te weinig informatie over elkaars loon hebben. FUWASYS

Het systeem heeft een formeel karakter, wat maakt dat het wellicht los van de dagelijkse realiteit staat. Het gaat uit van een papieren wereld. Hoewel het oorspronkelijk een in een bureaucratie geschikt systeem is dat ervoor zorgt dat gelijk werk gelijk wordt beloond, en men er in de beginjaren zeer tevreden over was, is het in de praktijk tot een systeem geëvolueerd dat veeleer gelijk beloont voor ongelijk werk en ongelijk functioneren (presentatie Bak, 2003). In de Nederlandse overheid zijn er verschillende organisaties die intussen veel flexibeler en minder bureaucratisch werken, wat met zich meebrengt dat de formele werkelijkheid van de functiewaarderingen en de dagelijkse praktijk uit elkaar gegroeid zijn. Het functiewaarderingssysteem is niet bijzonder tolerant voor grote schommelingen in het werkpakket bijvoorbeeld. Zo zijn er heel wat junior beleidsmedewerkers die in de praktijk zwaarder werk doen dan senior beleidsmedewerkers. Vaak is dit zo gegroeid doordat er nieuwe taken binnenkomen en de senior medewerker al een vol takenpakket heeft, of de junior zich graag wil bewijzen en vraagt om de taak op zich te mogen nemen. Het takenpakket komt vervolgens niet altijd overeen met de functiebeschrijving, die vaak nogal abstract is – en soms ook met opzet abstract wordt gehouden om de functie niet te rigide te maken. Daardoor herkennen medewerkers zich niet in hun eigen functieomschrijving. De functiebeschrijving wordt wel soms aangevuld met competentiebeschrijvingen, die duidelijk de verschillen moeten aangeven tussen functies (Interview P. Bak en T. Jorritsma). In een bureaucratische organisatie met strakke regelgeving zou, volgens Bak, het systeem nog steeds goed werken. Maar in een organisatie die initiatiefnemen wil aanmoedigen, waar ontwikkeling belangrijk is, is functiewaardering (alleen) niet geschikt. De strakke regelgeving die de functiewaardering omkadert, belet een flexibel omgaan met functies en taken. Medewerkers kunnen hierdoor geneigd zijn geen nieuwe taken op zich te nemen en dit verantwoorden door te stellen dat het niet in hun functiebeschrijving staat. Op die manier werkt functiewaardering bureaucratisch denken in de hand. Als je om dit te vermijden de functiebeschrijvingen zeer algemeen maakt, leidt dit er dan weer toe dat medewerkers hun eigen functie in de functiebeschrijving niet herkennen. Een voorbeeld van een organisatie binnen de Nederlandse Rijksoverheid waar men al op een meer flexibele manier werkt is het ministerie van Economische Zaken. Zij beslissen elk jaar,

102



aan de hand van hun jaarplannen, waar de prioriteiten voor dat jaar liggen en passen vervolgens hun personeelsformatie – hun personeelsplanning – aan deze prioriteiten aan. Zo is het mogelijk dat medewerkers in het ene directoraat-generaal dat jaar naar een ander DG moeten verhuizen omdat het werk zich daar concentreert. In deze flexibele formatie zijn medewerkers niet meer aan een bepaald directoraat-generaal toegewezen. Ze experimenteren verder ook met functiestramienen die meerdere schalen bij elkaar brengen. Ook hierin gaat men op een flexibele manier met functies om. Een medewerker wordt geacht bijvoorbeeld al het werk in schalen 11, 12, 13 te kunnen uitvoeren en kan dan ook flexibel worden ingeschakeld in functies in elk van deze schalen. Personeelsleden hebben dan wel een bepaalde positie in deze schaal, waaraan ook hun loon verbonden is, maar worden verondersteld alle functies in hun stramien te kunnen uitvoeren. Tot slot werkt het systeem ook niet voor alle functieniveaus even goed. Vanaf schaal 16 is het eigenlijk niet meer geschikt (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Dit blijkt ook uit de praktijk: de ARD – de adviescommissie die de minister adviseert over functies 16 en hoger – gebruiken geen FUWASYS. Zij maken nog gebruik van de vroegere methode van beredeneerd vergelijken. In ieder geval wordt het systeem vanaf niveau 19 niet meer gebruikt, aangezien deze niveaus buiten de loonschalen uit het BBRA vallen. Voor dit niveau geldt dat de positie van de functie binnen de Rijksoverheid het enige indelingscriterium is (vb. alle SG’s in 19 – cf. rapport Dijkstal). Ook in de lagere niveaus kan de beslissing om een functie bijvoorbeeld in niveau 11 of in niveau 12 in te delen, soms arbitrair zijn. De functiebeschrijvingen lijken soms sterk op elkaar. Om deze redenen wilde men in 2001 FUWASYS herbekijken en was men van plan prestaties een veel grotere invloed te laten uitoefenen op beloning, en zodoende de greep van functiewaardering op het loon te verminderen. Men wilde de grondslagen uitbreiden, men vond functiewaardering alleen te beperkt. Competenties konden bijvoorbeeld niet in rekening worden gebracht. Zoals we hierboven al hebben geduid, gaan deze plannen echter niet door. 3.2. Prestatiemanagement en resultaatafhankelijk belonen 3.2.1. Jaarlijkse periodiek verhoging De Monitor Waarderen en Belonen toont aan dat leidinggevenden menen dat het merendeel van de loonbeslissingen is gebaseerd op automatische periodieke verhoging (Bouwmeester & van der Veen, 2002). Hoewel de jaarlijkse verhoging naar een volgende periodiek in principe enkel mag gebeuren als de medewerker voldoende presteert, blijkt dit in de praktijk veeleer een automatisme (Interview P. Bak en T. Jorritsma; Interview J. Kornelius). Slechts een zeer klein percentage van de personeelsleden krijgt de beoordeling ‘onvoldoende’, en ontvangt bijgevolg geen periodieke verhoging. In 2002 was dit 0,4% van de Rijksambtenaren (Minbzk, 2003c). Hoewel de accountancydienst van de ministeries in principe zou kunnen controleren of ministeries de regelgeving correct toepassen, gebeurt dit in de praktijk vrijwel niet. Ook hier zijn er departementale verschillen. Sommige ministeries passen de regelgeving strikter toe dan andere. Bij sommigen is het automatisme gehandhaafd, bij andere is een formeel besluit naar aanleiding van een gesprek noodzakelijk om een periodiek te kunnen toekennen. Pieter Bak (Ministerie van Binnenlandse Zaken) omschreef de progressie op basis van functioneren zo:


103


“Je zit in die functie, en het enige wat je moet doen, zo staat het ook in die regelgeving, is voldoende functioneren. Je hoeft niet goed te functioneren, gewoon voldoende. En dan krijg je ook ieder jaar, als je nog voldoende ruimte hebt, krijg je er een periodiek bij, krijg je – tien keer meestal – een loonsverhoging. Hoef je niet goed voor te presteren, je hoeft je niet te ontwikkelen, je moet gewoon blijven zitten waar je zit en voldoende functioneren, dan krijg jij gewoon loonsverhoging ieder jaar. Tot je aan je max bent, van je schaal … nou dan kan je tot je pensioen blijven zitten (lacht).”

Het Ministerie van Binnenlandse Zaken probeert al een aantal jaar het systeem te doorbreken waarbij personeelsleden die niet bepaald goed functioneren toch doorgroeien. Het voorwaardelijk maken van de periodieke verhoging aan de prestaties moest deze cultuurslag helpen maken (Interview R. Verkoren). Hoewel de progressie nog steeds vrijwel automatisch gebeurt, wordt toch al meer aandacht besteed aan de prestaties. De progressie op basis van functioneren dient veeleer om ervoor te zorgen dat er meer functioneringsgesprekken plaatsvinden. Het is een soort drukkingmiddel om minstens een jaarlijks gesprek te laten plaatsvinden tussen medewerker en leidinggevende, het gaat niet zozeer om de periodiek. De eenmalige of periodieke toeslagen worden als een efficiëntere vorm van prestatieloon gezien (Interview P. Bak en T. Jorritsma; Interview J. Kornelius). Slechte prestaties worden veeleer op een andere, constructieve manier aangepakt. In plaats van loon te ontzeggen gebeurt het veel vaker dat men met slechte presteerders extra gesprekken voert, intern overplaatst of stimuleert om ergens anders werk te zoeken (Interview J. Kornelius). Tot slot verliep het invoeren van deze voorwaardelijke verhoging niet zonder problemen. De centrale salarisadministratie, die de lonen voor de hele Rijksoverheid uitbetaalt, opperde dat ze de automatische periodieke verhoging niet zomaar kon stopzetten (Interview R. Verkoren). Dit verklaart wellicht mee waarom in de praktijk meer dan 99% van de personeelsleden die nog niet aan het maximum van hun schaal zaten, een periodiek toegekend kregen. 3.2.2. Toeslagen en andere vormen van variabele beloning Het gebruik van de drie in het BBRA beschreven bijzondere vormen van beloning is de voorbije jaren gestegen in alle ministeries. In 2001 kreeg een kwart van de personeelsleden een toeslag of een andere vorm van bijzondere beloning (Minbzk, 2002a). In 1999 was dit nog geen vijfde. In percentage van de loonsom uitgedrukt was bedroeg variabele beloning in 2001 1,1% ten opzichte van 0,6% in 1999. TOELAGE De toeslag of gratificatie is de meest populaire vorm van bijzondere beloning. Een studie uit 2001 wees uit dat 23% van de ambtenaren een toelage kreeg, aan gemiddeld 3,5% van het bruto jaarsalaris (Minbzk, 2001). In 2001 bedroeg die toeslag gemiddeld €1.632 – een sterke stijging ten opzichte van het jaar ervoor toen de gemiddelde toeslag nog €1.112 was. Sindsdien is het aantal toegekende toeslagen sterk toegenomen – van 26.936 tot 48.000 – maar het toegekende bedrag is wel gedaald naar gemiddeld €912 per beloonde medewerker (Minbzk 2004a). De eenmalige toeslag werd in 2001 veel vaker toegekend dan de periodieke, namelijk aan respectievelijk 20,3% van de medewerkers ten opzichte van 1,2% (Minbzk, 2002a). Er is een rechtevenredig verband tussen het ontvangen van deze toelage en de schaal waarin men zit. Het percentage personeelsleden dat een toelage ontvangt, evenals het bedrag dat zij krijgen, stijgt naarmate hun functie in een hogere schaal ligt. Vooral periodieke toeslagen komen vaak voor in de hogere salarisschalen.

104



De reden voor de toekenning van de toeslag was doorgaans het functioneren. Daarnaast speelde ook het bindingsmotief, het afbreukrisico van de functie en de krapte op de arbeidsmarkt een rol bij de toewijzing van deze toeslagen. Maar hoewel het functioneren de voornaamste reden voor de toekenning van een toeslag was, geldt slechts in de helft van de entiteiten de verplichting om een functioneringsgesprek te houden bij het verlenen van een premie. Ook bleek uit de Monitor dat personeelsleden vinden dat hen niet goed wordt uitgelegd waarom ze een salarisverhoging of een toeslag krijgen. Slechts 28% van de respondenten meende een goede uitleg te hebben ontvangen (Bouwmeester & van der Veen, 2004). EXTRA PERIODIEK Slechts aan iets meer dan 1% werd een extra periodiek toegekend in 2001, zoals geregeld in artikel 7 van het BBRA. Ongeveer 60% van het personeelsbestand ontving in 2000 geen periodiek omdat zij het einde van hun salarisschaal hadden bereikt (Minbzk, 2001). Intussen is dat cijfer al opgelopen tot 66% (Interview P. Bak en T. Jorritsma). In het Ministerie van Financiën, een jong ministerie met veel doorstroom, is dit minder dan de helft van het personeel. LOON UIT NAAST HOGERE SCHAAL Eenmaal aan het einde van de schaal kunnen medewerkers bijgevolg, bij goede prestaties, enkel nog een toeslag krijgen. Als ze uitstekend presteren, komen zij wel nog in aanmerking voor de toekenning van een salaris uit de naast hogere schaal, conform artikel 8 van het BBRA. In 2001 viel deze vorm van beloning slechts aan 2,7% van het personeel te beurt (Minbzk, 2002a). De reden hiervoor is dat deze vorm van belonen zwaar weegt op het budget. In theorie gebeurt er jaarlijks een herziening en kan dit extra loon worden ingetrokken wanneer de prestaties terug verminderen. In de praktijk gebeurt dat echter bijna niet (Interview R. Verkoren; Interview J. Kornelius). In het Ministerie van Financiën werd deze extra vorm van loon gebruikt om een bepaalde schaarste op de arbeidsmarkt te overbruggen. Men kampte een tijd geleden met een tekort op de arbeidsmarkt aan directiesecretaresses. Het was niet mogelijk deze in een hogere functie in te schalen, maar om deze groep toch te kunnen houden, kregen ze het loon van de naast hogere schaal. Verder zijn er voor deze groep in het maximum van hun schaal weinig financiële stimulansen. Het hangt van de leidinggevende af of deze medewerkers nog uitdagende, stimulerende taken krijgen, of zij het routineuze werk moeten doen (Interview P. Bak en T. Jorritsma). ALGEMEEN Over de beloningsbeslissingen zijn de ministeries redelijk open. In 2001 werd in ongeveer de helft van de gevallen op de afdeling bekend gemaakt wie extra loon ontving (Bouwmeester & van der Veen, 2002). Dit varieerde wel zeer sterk van ministerie tot ministerie: slechts 6% van de medewerkers van het Ministerie van Algemene Zaken ging akkoord met de stelling dat officiële bekendmakingen gebeuren, in het Ministerie van Ruimtelijke ordening was dit 65%. De door ons onderzochte ministeries schommelen rond de 25% tot 28% (Bouwmeester & van der Veen, 2002: 22). De variabele beloning of gratificatie wordt doorgaans als een interessantere vorm van prestatiebeloning gezien in de Rijksoverheid (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Waar de periodiekverhoging als een verworven iets wordt beschouwd, geldt de gratificatie als een welkom extraatje. Voor het individu dat een premie krijgt, is het een erkenning van zijn prestaties, het geeft prestige. De demotiverende werking op personeelsleden die geen bonus


105


op het einde van het jaar krijgen is echter evenmin te onderschatten. Leidinggevenden proberen dit soms op te lossen door jaarlijks andere medewerkers een premie te geven, maar dan is de motiverende werking ook verdwenen (Interview J. Kornelius). Personeelsleden ervaren de gratificaties dan als een willekeurig en veeleer ondoorzichtig systeem. Het gebeurt dat medewerkers een gratificatie ontvangen, zonder dat ze daar het voorbije jaar inspanningen voor hadden gedaan. Het omgekeerde geval, waarbij medewerkers wel veel inspanningen leveren maar hiervoor niet met een premie worden beloond, komt ook voor. De cijfers uit de Beloningsmonitor wijzen hier al op, slechts 39% en 42% van de respondenten in 2003 vond dat zijn beloning gebaseerd was op respectievelijk zijn geleverde prestaties of de ontwikkeling van zijn kennis en vaardigheden. De geïnterviewde loonexperten beamen dit. Naar aanleiding van de Commissie Dijkstal is in het Kabinetsstandpunt wel expliciet afgesproken dat topmanagers zullen worden afgerekend op hun lijstje met resultaatafspraken. De bedoeling is dit beleid ook voor andere medewerkers toe te passen, zodat variabele beloning niet meer wordt gegeven zonder een expliciet lijstje met resultaatafspraken. De bonussen die tijdens het jaar worden uitgereikt omwille van eenmalige goede prestaties zoals het organiseren van een congres, een evenement of het oplossen van een bepaald dringend probleem door overwerk, kennen minder de hierboven vermelde problemen. Doordat de goede prestatie duidelijk zichtbaar is voor andere medewerkers zal de afgunst en mogelijk demotiverende werking op hen minder groot zijn (Interview J. Kornelius). Bovendien gaat het veeleer om een mooi gebaar van waardering dan om een groot bedrag. Ook voor de medewerker die de bonus ontvangt is de motiverende werking mogelijk groter, aangezien de bonus volgt vlak na de goede prestatie. In het algemeen kan toch worden gesteld dat het beloningsbeleid in de Nederlandse Rijksoverheid veeleer vast is, en dat het aandeel variabele beloning is. Een studie uit 2001 wees uit dat het aandeel variabele beloning op het totale loon slechts 0,6% was (Minbzk, 2001). 3.2.3. Evaluatiegesprek Zoals vermeld, is het sinds 2001 verplicht een functioneringsgesprek te houden om de medewerker een periodieke verhoging te kunnen geven. Ministeries hadden aanvankelijk bezwaren tegen deze centraal bepaalde regeling, voornamelijk omdat het voor hen meer administratieve last met zich meebracht. Inhoudelijke opmerkingen waren er echter niet (Interview P. Bak en T. Jorritsma). In het Ministerie van Financiën leidde deze verandering niet tot problemen. Het functioneren van medewerkers lijkt impliciet een invloed te hebben op de beloningsbeslissing, maar men werpt de vraag op of dit wel op die manier naar de medewerkers wordt gecommuniceerd, want de medewerkers ondervinden het niet zo (Bouwmeester & van der Veen, 2002). Uit de monitor Waarderen en Belonen 2003 blijkt dat de meeste respondenten geen expliciete koppeling ervaren tussen het functioneren en de beslissing over de beloning. Vijftig procent stipte aan dat de beloning niet of niet duidelijk is gebaseerd op een functioneringsgesprek (Bouwmeester & van der Veen, 2004). Overigens gaf gemiddeld een vijfde van de respondenten aan dat ze geen functioneringsgesprek hadden in 2003 (Bouwmeester & van der Veen, 2004). Tussen de ministeries waren er wel verschillen. Vooral de slechtere score van de Belastingdienst trok het gemiddelde naar beneden, ook omdat werd rekening gehouden met de grootte van de ministeries – en de Belastingdienst telt veruit de meeste personeelsleden. Het aantal

106



respondenten dat het afgelopen jaar een gesprek had liep van 70% tot 95% (Bouwmeester & van der Veen, 2004). Het Ministerie van Financiën is wat dit betreft één van de koplopers. 95% van de respondenten gaf aan dat ze minstens één functioneringsgesprek hadden in het afgelopen jaar. BZK en SZW scoren ook beter dan gemiddeld, met respectievelijk 88% en 87% van de ondervraagden die een gesprek hadden. Ook over de jaren heen zijn er grote verschillen merkbaar. In 2001 had slechts gemiddeld 60% een formeel gesprek, dit steeg in 2002 naar gemiddeld 77% en klom in 2003 verder naar 79%. Dit kan een effect zijn van de wijzigingen in het systeem van automatische periodiekverhoging in 2001, waarbij de verhoging moest gepaard gaan met een gesprek. Toch doet de overheid het op dit vlak nog niet zo slecht, in vergelijking met de particuliere sector, zo meent Theo Jorritsma (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Ongeveer de helft van de respondenten in 2002 en 2003 waren tevreden over de inhoud van hun functioneringsgesprek en bijna de helft vond de wijze van beoordelen van de leidinggevende rechtvaardig (Bouwmeester & van der Veen, 2004; 2002). Een overgrote meerderheid zei ook vrijuit te kunnen praten in het functioneringsgesprek. Het functioneren kwam het vaakst aan bod. De ontwikkeling en de resultaten waren in de meerderheid van de gesprekken minstens eenmaal aan de orde geweest, beloning was slechts zelden het gespreksonderwerp. Slechts één op vier van de ondervraagden had met zijn leidinggevende afspraken gemaakt over zijn persoonlijke ontwikkeling. Afspraken over te behalen resultaten werden amper bij één op drie medewerkers gemaakt en zelfs dan nog heeft dit telkens maar voor 5% van de medewerkers gevolgen voor het salaris (Bouwmeester & van der Veen, 2002; Minbzk, 2003c). Resultaatafhankelijke beloning en ontwikkelbeloning komen dus nog maar zeer weinig voor, wel krijgen deze facetten al aandacht in de gesprekken. De personeelsleden die wel met resultaatafhankelijk belonen en/of competentiebeloning te maken kregen, zijn daar over het algemeen ook positief over (Minbzk, 2003c). Voorts bleek uit een belevingsonderzoek dat zowel medewerkers als managers in grote mate bereid zijn om nieuwe elementen zoals resultaten en/of competenties als toekomstige beloningsgrondslag te aanvaarden (Minbzk, 2001). Zoals eerder vermeld krijgt slechts een zeer klein deel van het personeel een onvoldoende beoordeling. In het Ministerie van Sociale Zaken is dit iets minder dan 1%. Daarnaast krijgt 5% van het personeel de beoordeling ‘net geen voldoende’, wordt 78% als voldoende geëvalueerd en de resterende 17% functioneert volgens de leidinggevende uitstekend (Interview R. Verkoren). Ten opzichte van vroeger is dit al verbeterd. Toen kwam een slechte beoordeling immers nooit voor, nu toch ‘al’ in ongeveer 20 gevallen per jaar (in SZW). Leidinggevenden blijken nog steeds niet graag hun medewerkers een slechte beoordeling te geven. Ze vrezen de spanningen en motivatieproblemen die een slechte beoordeling met zich meebrengt. Ook vinden leidinggevenden het niet eenvoudig een onderscheid te maken tussen medewerkers die goed presteren en zij die uitstekend presteren. Het ministerie gaf dan als advies mee dat de categorie D, of uitstekend, overeenkomt met een 9 op 10 en dus enkel voor de uitzonderingen was. Toch is het percentage personeelsleden die deze beoordeling kreeg nog redelijk hoog. Dit kan immers mogelijk betekenen dat deze personeelsleden een functie onder hun capaciteiten hebben (Interview R. Verkoren). In het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil men het M&M-gesprek zwaarder maken, zodat het een volledig beoordelingsgesprek wordt en men het formele beoordelingsgesprek kan afschaffen. In het formele gesprek gelden immers andere


107


beoordelingsgronden dan in het M&M-gesprek. Deze discrepantie kan leiden tot de vreemde situatie waarbij iemand in beroep gaat tegen zijn beoordeling in het M&M-gesprek, dat gebaseerd is op competenties, resultaten en prestaties. Vervolgens krijgt hij of zij een formeel beoordelingsgesprek waar de grond voor beoordeling de functieomschrijving is. In theorie kan het dus gebeuren dat de beoordelingen van deze twee gesprekken verschillend zijn (Interview R. Verkoren). In de praktijk zal de leidinggevende er wel voor zorgen dat de uitkomst hetzelfde is, maar toch kan dit niet echt als een rechtvaardige of faire gang van zaken worden beschouwd. Het Ministerie van Financiën kampt met een gelijkaardig probleem maar kiest voor een andere oplossing. Hoewel er per jaar normaliter twee soorten gesprekken plaatsvinden – een tweezijdig functioneringsgesprek en een meer eenzijdig beoordelingsgesprek – lijken deze in de praktijk sterk op elkaar. In de toekomst wil men deze nog meer van elkaar scheiden, maar of dit lukt, zal afhangen van de wil en de vaardigheden van de leidinggevenden (Interview J. Kornelius). De beoordelingscriteria voor medewerkers in het Ministerie van Financiën zijn centraal gedefinieerd, maar er zijn geen gedragsindicatoren aan gekoppeld. Op die manier blijft er ruimte over voor subjectieve oordelen. Aan de andere kant hebben managers ook nood aan wat ruimte, zodat elke directie kan nagaan wat een bepaalde competentie voor hen concreet inhoudt (Interview J. Kornelius). In het Ministerie van SZW bestaat het advies van het centrale HRM aan de leidinggevenden om hun beoordelingen aan elkaar voor te leggen en af te toetsen. Dit lijkt in de praktijk ook wel te gebeuren. De reden hiervoor is dat managers nog maar pas een beoordelingsscore moeten geven en met deze beslissing wel worstelen (Interview R. Verkoren). In sommige managementteams wordt dit geformaliseerd, door bijvoorbeeld één keer per maand dit op de agenda te zetten. Dit is echter geen centraal vastgelegde verplichting. De invoering van dit verplichte, duidelijk omschreven M&M-gesprek heeft voor het beloningsbeleid in het ministerie van Sociale Zaken wel een verschil gemaakt (Interview R. Verkoren). Hoewel de reactie gemengd waren – jonge en ambitieuze medewerkers waren voor, slechter presterende medewerkers waren tegen – is dit ministerie er op verschillende vlakken sterk op vooruitgegaan in de tweede Monitor Waarderen en Belonen. Hoewel de precieze oorzaak moeilijk te achterhalen is, zal het M&M-gesprek toch een rol spelen, aangezien verbeterde resultaten van de monitor in 2003 samenvallen met het eerste jaar van de invoering van het gesprek. 3.3. Competentiemanagement Ontwikkelbeloning komt weinig voor in de ministeries. Wel zijn competenties vaak verweven in de functioneringsgesprekken, zoals in het Ministerie van Financiën en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Functiebeschrijvingen zijn meer en meer gebaseerd op competenties en worden op die manier in de functioneringsgesprekken gebruikt. Zulke gesprekken resulteren dan vaak in het maken van ontwikkelafspraken. Toch is er een grote bereidheid om competentie (en/of prestatie)beloning naast functieloon in te voeren. Een studie uit 2001 toonde aan dat 88% van de ambtenaren en 93% van leidinggevenden hier voor waren. Respondenten die wel met ontwikkelbeloning te maken kregen zijn hier positief over en geven aan dat het leidt tot extra motivatie (Minbzk, 2003c).

108



3.4. Externe marktvergelijking Vanuit BZK gebeuren er geen regelmatige externe marktvergelijkingen. Wel is er een soort arbeidsmonitor die de aantrekkelijkheid van het arbeidsvoorwaardenpakket in zijn geheel nagaat. Deze studie gebeurt jaarlijks, afwisselend tussen de eigen werknemers en externen, en vraagt naar de aantrekkelijkheid van specifieke arbeidsvoorwaarden. Deze studie wordt nu meer en meer geïntegreerd in een onderzoek dat peilt naar het imago van alle overheidssectoren. Uit de arbeidsmarktmonitor blijkt dat de Rijksoverheid het zeer goed doet op het vlak van secundaire arbeidsvoorwaarden. Voornamelijk bij vrouwen is de overheid populair, omwille van de mogelijkheden tot parttime werken, kinderopvangmogelijkheden enzoverder. Op het vlak van basisloon scoort de Rijksoverheid zeer slecht (Interview P. Bak en T. Jorritsma). De aandacht voor dit soort onderzoek is de laatste tijd weer weggeëbd, aangezien de krapte op de arbeidsmarkt minder groot is. Studies naar het arbeidsmarktimago en de aantrekkelijkheid van de arbeidsvoorwaarden van de Rijksoverheid bij specifieke, moeilijk te vinden arbeidsgroepen zoals accountants en secretaresses gebeuren momenteel nog wel. Zoals vermeld zijn de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals verlof, werktijden, mogelijkheden om werk en privé te combineren beter in de Rijksoverheid dan in de particuliere sector. Zo is er de mogelijkheid om na het zwangerschapsverlof van vier maanden nog drie maanden extra aan 70% loon verlof te nemen. Deze mogelijkheid bestaat niet in het bedrijfsleven. Ook het zorgverlof is beter geregeld. Er zijn verder ook meer verlofdagen dan in de particuliere sector (Interview J. Kornelius). Het loon zelf daarentegen lijkt veeleer achterop te hinken. Het Ministerie van Sociale Zaken voert geen marktvergelijkingen uit. Wel zijn ze zich ervan bewust dat SZW een slecht imago heeft, dat ze weinig dynamisch overkomen. Personeelsleden geven ook aan dat beloning voor hen niet de belangrijkste motivator is (Interview R. Verkoren). Het ministerie van Financiën voert evenmin externe marktvergelijkingen. Ze kijken wel naar wat andere ministeries bieden, voornamelijk op het vlak van variabele beloning. Ze houden eveneens de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in de gaten voor wat de pas afgestudeerden betreft, omdat ze daar een goede concurrentiepositie willen behouden. In dat geval wordt voornamelijk het basissalaris bekeken. De andere arbeidsvoorwaarden neemt men ook wel mee, maar in mindere mate, voornamelijk omdat de interesse van pas afgestudeerden ook veeleer bij het basissalaris ligt (Interview J. Kornelius). Wat startlonen betreft scoort het ministerie goed, maar verderop in de carrière betalen ze minder dan de markt. De secundaire arbeidsvoorwaarden maken dit dan weer gedeeltelijk goed. Ook in de lagere schalen zijn de lonen vergelijkbaar of zelfs hoger dan de markt. In de hogere schalen is het echter andersom. Financiën is wel in trek bij economen en boekhoudkundigen. De verklaring hiervoor heeft mogelijk te maken met de veel grotere impact (grotere budgetten bijvoorbeeld ) van het werk in vergelijking met private instellingen. De voldoening dat het werk in de overheid meer impact heeft op de samenleving, dat je aan de bron van het beleid zit. 3.5. Decentralisering In de Rijksoverheid hebben de ministeries betrekkelijk veel autonomie op het vlak van beloningsbeleid. Hoewel de ministeries daardoor veel vrijheid hebben om het beloningsbeleid aan te passen aan hun cultuur en aan hun noden zijn de ervaringen niet steeds even positief. Veel regelingen zijn decentraal zo verschillend dat er problemen kunnen rijzen m.b.t. arbeidsmobiliteit tussen entiteiten (Minbzk, 2002a).


109


Bij de IKAP-regeling is men bijvoorbeeld al terug tot een centrale regeling gekomen. Aanvankelijk had elk ministerie een eigen regeling voor medewerkers uitgewerkt, binnen het globale kader dat het Ministerie van BZK had vooropgesteld. De departementen klaagden over het vele werk dat dit opleverde. Ze prefereerden een centrale regeling, die voor iedereen gold en die in detail was uitgewerkt. Bovendien primeert momenteel het concerndenken, die de Rijksoverheid ziet als één organisatie. Een IKAP-regeling per ministerie is moeilijk te rijmen met deze concerngedachte. Ook op andere vlakken is er een tendens tot centralisering merkbaar in de Nederlandse Rijksoverheid (bijvoorbeeld de centrale regeling kinderopvang, de poging om een centraal competentiekader te ontwikkelen). Het is ook de bedoeling om in de toekomst een gemeenschappelijke afspraak te maken tussen de ministeries om een maximum te zetten op de variabele beloning. Dit legt BZK niet op maar gebeurt door onderlinge afspraak (Interview P. Bak en T. Jorritsma). Niet alleen de concerngedachte speelt bij deze harmonisering een rol, ook billijkheid en efficiëntie zijn belangrijke redenen. Dit kadert tot slot ook in de oprichting van een centrale salarisadministratie waar de Rijksoverheid nu volop mee bezig is (cf. infra 3.4). Op andere vlakken zijn dan weer geen stringente centrale regels gewenst, zoals bij functioneringsgesprekken. Telkens is er het spanningsveld bij leidinggevenden tussen de vraag naar meer regelgeving, zodat men weet waar men aan toe is, en meer bewegingsvrijheid. Rob Verkoren, van SZW, stelt dat de wens tot meer autonomie, of net meer centrale regelgeving van de departementen erg variabel is, naargelang het onderwerp. Bij een functioneringsgesprek is het belangrijker dat de ministeries een eigen regeling kunnen uitwerken die rekening houdt met de cultuur en gewoontes in het ministerie. Bij een IKAPregeling speelt dit minder een rol, daar is de kans op discussie tussen ministeries kleiner omdat het thema ook minder gevoelig ligt. Jiskje Kornelius is dezelfde mening toegedaan. Niet enkel de cultuur van de medewerkers is belangrijk, ook de ‘HRM-cultuur’ speelt een rol. In verschillende departementen is, volgens Rob Verkoren, het HRM-beleid weinig klantvriendelijk ten opzichte van de medewerkers en wil het vooral vermijden dat de personeelsdienst zelf te veel werk heeft in plaats van het de medewerkers gemakkelijk te maken. Dit kwam dan weer naar voor in de IKAP-regeling. Zo hadden vele ministeries bijvoorbeeld de regel dat medewerkers voor een bepaalde datum (vb. 1 februari) hun keuze moesten bekendmaken. Een medewerker wiens fiets bijvoorbeeld in het midden van het jaar stuk ging en die via de IKAP regeling een fiets wou kopen, kon dat niet en moest wachten tot het einde van het jaar. De HRM dienst vond dit een makkelijker regeling – voor zichzelf – , dan kwamen alle aanvragen tegelijkertijd binnen. 3.6. Toekomstplannen In 2002 ontwikkelde de Nederlandse Rijksoverheid een nieuw beloningssysteem, waarbij resultaat- en ontwikkelbeloning een belangrijkere rol zouden spelen en waarbij ook het functiewaarderingssysteem een facelift zou ondergaan. Centraal in het nieuwe beloningsbeleid stonden, naast prestatiebeloning, de introductie van brede salarisbanden, de afschaffing van het periodiekensysteem – te weten de vaste tussentijdse stappen – en de ontwikkeling van meervoudige loopbaanpaden (Minbzk, 2003c). Deze plannen zijn echter in juli 2003 opnieuw opgeborgen, onder andere wegens een gebrek aan financiële middelen. Het wordt niet terug opgenomen, aangezien de context waarin de Rijksoverheid zich bevindt helemaal is veranderd. Een van de aanleidingen voor het ontwikkelen van een nieuw beloningsbeleid was immers de krapte op de arbeidsmarkt en de daaruit volgende noodzaak van de Rijksoverheid om de arbeidsmarktpositie te verbeteren. Deze reden is nu, in een

110



slechtere economische situatie weggevallen. Integendeel, bezuinigen is nu veel belangrijker (Interview J. Kornelius). Er is geen budget voor een grootschalige vernieuwing. Het valt te verwachten dat de verschillende onderdelen van de geplande verandering wel terug zullen worden opgenomen, maar niet op dezelfde schaal (Presentatie Kiebert, 2003). Zo gaat de harmonisering van het competentiemanagement bijvoorbeeld wel verder. Ook lopen in de verschillende ministeries nog vernieuwingsprojecten, zoals in het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid waar men de functioneringsgesprekken nieuw leven inblaast. Een jaar geleden is door het Kabinet besloten om de salaris- en personeelsadministratie voor het Rijk te centraliseren. Nu staat elk ministerie afzonderlijk in voor de eigen administratie. Vanaf 2006 zou een shared service center daarvoor zorgen. De kerntaak van deze afdeling is de – puur uitvoerende – salarisadministratie en betalingen. Het shared service center vereist wel een bepaalde harmonisatie. Deze beweging van harmonisatie is nu al aan de gang, zoals hierboven al werd omschreven. Momenteel onderzoekt men de mogelijkheden om ook op andere P&O zaken samen te werken. Zo is er het idee om een ontwikkelen expertisecentrum op gebied van P&O op te richten, waar bijvoorbeeld de ondersteuning van functiewaardering ligt, maar waar ook arbeidsjuristen en arbeidsgezondheidsmedewerkers werken. Departementen kunnen, als ze daartoe de behoefte hebben, hierop dan een beroep doen. De inhoudelijke invulling van dit centrum is echter nog volop in de onderzoeksfase. De verschillende ministeries zijn hierbij betrokken via een interdepartementale werkgroep, onder leiding van BZK. Zij leggen hun voorstellen voor aan de verenigde vergadering van directeuren P&O en aan de verenigde vergadering van secretarissen-generaal. De harmonisering wordt echter geen eenvoudige opgave, aangezien niet alle ministeries er achter staan. Er zijn immers ook risico’s aan verbonden. Niet alles leent zich tot centralisering, zoals we hierboven al duidelijk maakten. Een andere ontwikkeling is de loonmatiging. Het Hoofdlijnenakkoord van de regering Balkenende II geeft aan dat de Nederlandse overheid de ontwikkeling van de ambtenarenlonen de komende jaren wil matigen. De volgende vier jaar zal slechts een gemiddelde loonsstijging van 0% tot 1% plaatsvinden. Redenen die men hiervoor aangeeft zijn de slechte concurrentiepositie van de Nederlandse economie door de slechte economische situatie, de hoge loonkosten, lage productiviteitsgroei en hoge inactiviteit (X, 2003: 10). De regering hoopt dat ook de marktsector dit voorbeeld zal volgen, zodat de loonontwikkeling in de publieke en de marktsector niet te sterk uiteen gaat lopen. De komende jaren, zo neemt de Nederlandse overheid zich in de trendnota voor, moet de aandacht veeleer uitgaan naar het functioneren van het personeel dan naar werving. De voorbije jaren kende de overheid immers al een voldoende instroom van jong personeel, de prestaties verbeterden echter nog niet (X, 2003: 7). Dit geldt voor alle overheidssectoren, niet enkel voor de sector Rijk.


111


112


Hoofdstuk 4: Samenvatting en Conclusie

HOOFDSTUK 4 SAMENVATTING EN CONCLUSIE: ENKELE LESSEN UIT NEDERLAND EN HET VERENIGD KONINKRIJK Als insteek voor de discussies binnen de Vlaamse overheid over een modern beloningssysteem bood dit tussentijdse rapport een overzicht van de kenmerken van en de ervaringen met de beloningssystemen in de Uk civil service en de Nederlandse Rijksoverheid. Voor het Verenigd Koninkrijk hebben wij zowel het loonstelsel van de Senior Civil Service, de groep van topambtenaren, als dat van de overige personeelsleden geanalyseerd. Ook kwam een uitdieping van het beloningssysteem in enkele departementen van de civil service aan bod. Zowel voor de Nederlandse als voor de Britse case ging onze aandacht, naast een gedetailleerde beschrijving van het systeem, voornamelijk uit naar de evaluatie van het systeem, de ervaren voor- en nadelen, reacties van personeel en vakorganisaties en de redenen die schuilgingen achter bepaalde beleidsbeslissingen. In dit hoofdstuk vatten we de belangrijkste kenmerken van de hierboven aangehaalde buitenlandse beloningssystemen samen, brengen we enkele nuanceringen aan bij bepaalde facetten van beloning en trekken we enkele lessen uit deze casestudies. Voor het Verenigd Koninkrijk gaan we voornamelijk in op prestatiebeloning, aangezien de uitgebreide ervaring van de Uk civil service met dit beloningselement de voornaamste reden was voor de keuze van deze case. Wat de Nederlandse Rijksoverheid betreft, spitsen we ons – om dezelfde reden – vooral toe op functiewaardering. LOONSTRUCTUUR EN FUNCTIEWAARDERING Het beloningsbeleid in de Uk civil service is opgedeeld volgens twee personeelsgroepen. De Senior Civil Service (SCS) kent een centraal, sterk prestatiegericht loonsysteem, gebaseerd op een eigen functiewaarderingssysteem. Het beloningssysteem van de overige personeelsleden wordt decentraal, op ministerieel niveau, uitgetekend. De loonstructuur van de SCS kenmerkt zich door drie overlappende, brede loonvorken, onderverdeeld in vier zones. Een matrix, die rekening houdt met de prestaties en de al verworven positie in de loonvork, bepaalt de progressie in de loonvork aan de hand van progressiepercentages. De minimum- en maximumgrenzen in de loonvorken liggen vast, de tussentijdse stappen niet. De prestatiebeoordeling deelt de SCS-leden in prestatietranches. Deze indeling bepaalt niet alleen hun vooruitgang, maar ook de mogelijkheid om een bonus te ontvangen. Aan de hand van een rangordening van personeelsleden en volgens indicatieve percentages (bijvoorbeeld 25% van het personeel in de toptranche) komen personeelsleden in één van de drie tranches terecht. De loonstructuur van de overige personeelsleden – buiten de SCS – verschilt per ministerie. Doorgaans gelden voor deze groep eveneens functiewaardering en prestatie als voornaamste grondslagen voor het loon. Loonprogressie gebeurt in de meeste ministeries in theorie op basis van prestaties. In de praktijk is het nog veeleer automatisch. Meer en meer worden echter bonussen en vormen van niet-financiële beloning gebruikt als uiting van waardering voor prestaties, al loopt de toepassing hiervan sterk uiteen tussen verschillende ministeries. Zo krijgen in sommige ministeries enkel de toppresteerders een extra beloning. In andere ministeries ontvangen alle personeelsleden met voldoende prestaties een bonus en worden


113


uitstekende prestaties met nog een extraatje beloond. Ook teambonussen komen in sommige departementen voor. Het beloningssysteem van de Nederlandse Rijksoverheid is sterk gestoeld op functiewaardering. De zwaarte van de functie is veruit de belangrijkste beloningsgrondslag. Via haar eigen geautomatiseerd functiewaarderingssysteem FUWASYS deelt de Nederlandse overheid functies op in hoofd- en niveaugroepen en worden functies ingeschaald in één van de 18 deels overlappende salarisschalen. Het is verder een gesloten systeem, de schalen bevatten elk een tiental periodieken – met vaste salarisbedragen – waarlangs salarisprogressie verloopt. Deze progressie gebeurt in principe, sinds kort, slechts voor zover de medewerker voldoende presteert. In een functioneringsgesprek evalueert de leidinggevende de medewerker en komt de loonsbeslissing tot stand. In de praktijk is de progressie echter vrijwel automatisch. Prestatiebeloning gebeurt wel op een andere manier, namelijk door het toekennen van een extra periodiek, door medewerkers een loon uit een naast hogere schaal te bieden of – wat het meest voorkomt – een premie uit te betalen. Deze vormen van extra beloning zijn niet verworven in zoverre ze opnieuw kunnen worden ingetrokken wanneer de medewerker niet meer goed presteert. De extra periodiek en het loon uit een naast hogere schaal worden echter in de praktijk niet terug afgenomen en kunnen bijgevolg als structurele verhogingen worden beschouwd. Het functiewaarderingssysteem in de Nederlandse Rijksoverheid biedt een stevige basis voor het loon, maar het is rigide en complex. Voor organisaties waar men op een flexibele manier met taken en personeel wil omgaan, is het niet geschikt. Zo verdraagt het functiewaarderingssysteem geen grote schommelingen in het takenpakket. Verder werkt dit systeem het bureaucratische denken in de hand: ‘dit staat niet in mijn functieomschrijving, dus die taken doe ik niet’. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn om de functiebeschrijvingen vrij algemeen te houden, maar dit brengt dan weer met zich dat functiehouders zich vaak niet kunnen terugvinden in de omschrijving van hun functie. Een functieomschrijving op basis van of aangevuld met competenties, kan wel mogelijk een oplossing voor deze problematiek bieden. Functiebeschrijvingen op basis van competenties laten een flexibelere werkorganisatie toe. Leidinggevenden kunnen aan medewerkers verscheidene en variërende taken geven, zolang deze personeelsleden de geschikte competenties hebben. Het takenpakket ligt niet strikt vast. Toch kan ook hier het probleem opduiken dat medewerkers zich niet kunnen identificeren met hun functieomschrijving, wanneer deze gebaseerd is op vaag omschreven competenties. In de Nederlandse Rijksoverheid lijkt de rol van competenties in het personeelsmanagement overigens te groeien. Hoewel ze nog niet dienen als officiële grondslag voor de beloning, komen competenties steeds vaker aan bod in functiebeschrijvingen en in functioneringsgesprekken. De Nederlandse overheid had plannen voor een vernieuwd beloningsbeleid waarbij de rol van functiewaardering in het beloningsbeleid werd ingeperkt tot voordeel van prestaties en competenties. Om verscheidene redenen, die te maken hebben met de verslechterde economische situatie, werden deze plannen in 2003 opgeborgen. Dat er plannen in die richting waren, geeft wel aan dat het idee leefde dat het functiewaarderingssysteem alleen misschien wel een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde was om personeelsleden aan te trekken, te motiveren en/of te behouden.

114



DECENTRALISERING VAN HET LOONBELEID Een belangrijk kenmerk van het beloningsbeleid voor het personeel buiten de SCS in de UK civil service is de decentralisering. De departementen en agentschappen beschikken sinds 1996 over autonome beslissingsbevoegdheid op het vlak van beloning. Inhoudelijk gaat deze bevoegdheid vrij ver, ze kunnen bijvoorbeeld de loonstructuur zelf uitdenken. Toch blijkt in de praktijk dat hun autonomie door diverse elementen wordt beperkt. Ten eerste is er de HM Treasury, het ministerie van Financiën, die de decentrale entiteiten verplicht de beloning te verbinden aan prestaties. Ook de teambeloningsexperimenten die verscheidene departementen hebben opgezet, zijn er gekomen op initiatief van de HM Treasury. Dit departement duidde immers de organisaties aan die aan deze experimenten moesten meewerken. Daarnaast weten de departementen zich ook sterk beperkt in hun vrijheid door het loonbudget dat zij, weerom van de HM Treasury, krijgen. Bijgevolg blijft er soms slechts weinig marge over voor een werkelijk innoverend loonbeleid. Een tweede, nog meer cruciale karakteristiek van het Britse beloningssysteem is de manier waarop het loonbeleid tot stand komt. Loonovereenkomsten worden jaarlijks, of soms voor twee of drie jaar, gesloten tussen departementen en vakorganisaties. Deze jaarlijkse onderhandelingen resulteren in beslissingen zoals verhogingen of verlagingen van loonvorkminima en -maxima en de mate van loonprogressie voor het betreffende jaar. Dit maakt dat het systeem veel flexibeler is dan voor loonsystemen die in wetten worden gegoten. Die flexibiliteit heeft als grote voordeel voor het management dat wanneer de budgetten krimpen, men een aantal beslissingen – loonvoordelen – kan terugschroeven. Vanuit Vlaams standpunt is dit misschien moeilijk te begrijpen. Hoe kan het personeel immers zo gemakkelijk aanvaarden dat bijvoorbeeld het progressiepercentage, toch een verworven recht, wordt ingeperkt? Een mogelijk (deel)antwoord hierop is dat ambtenaren in het Verenigd Koninkrijk gewend zijn aan dit systeem. Verder investeren de vakorganisaties veel tijd in het motiveren van bepaalde beslissingen, voornamelijk dan in het toelichten van hun aanvaarding van de loonakkoorden. Het beperkte budget dat het departement van de HM Treasury krijgt, kan dan als ‘excuus’ dienen. De algemene boodschap die het personeel dan te horen krijgt van de vakorganisaties, is dat ‘dit het maximum is wat eruit te halen viel’. Ook in de Nederlandse Rijksoverheid is het personeelsbeleid, en bijgevolg ook het beloningsbeleid, sterk gedecentraliseerd. Ministeries kunnen een eigen invulling geven aan hun beloningsbeleid binnen de perken van het centraal opgelegde kader. In tegenstelling tot de ministeries in het Verenigd Koninkrijk ligt de loonstructuur echter vast. De Nederlandse ministeries kunnen zelf richtlijnen ontwerpen voor de toekenning van premies of extra periodieken of voor het voeren van functioneringsgesprekken, maar dienen zich wel te houden aan het principe van functiewaardering. Op één uitzondering na is ook het gebruik van FUWASYS verplicht. Wie de functiewaardering precies uitvoert en hoe het wordt toegepast, wordt dan weer op ministerieel niveau beslist. Zo kunnen ministeries zelf kiezen of ze individuele functies of veeleer generieke functieprofielen gebruiken. Vanaf schaal 16 is voor de functiewaardering wel het advies van het Ministerie van Binnenlandse Zaken vereist. Voor het overige is de rol van dit coördinerende ministerie vrij beperkt. Het ministerie van Binnenlandse Zaken is wel nog verantwoordelijk voor het beheer en de ontwikkeling van het systeem, maar in de praktijk beperkt dit zich tot het doorvoeren van kleine aanpassingen. Ook hun toezichtrol vervult dit ministerie in de praktijk niet meer. Hoewel het personeelsmanagement in het algemeen sterk gedecentraliseerd werd in de voorbije decennia, tekent zich nu opnieuw een tendens tot centralisering af. Waar men het vroeger belangrijk vond om de ministeries voldoende autonomie te bieden, treedt nu de concerngedachte weer op


115


de voorgrond. De maatregelen die de verschillende ministeries de voorbije jaren op het vlak van beloningsbeleid bijvoorbeeld autonoom namen, hebben geleid tot onderlinge verschillen die de billijkheid en de interne mobiliteit tussen ministeries in het gedrang (kunnen) brengen. Zo zijn de regelingen betreffende secundaire arbeidsvoorwaarden zeer verschillend, er zijn uiteenlopende functieomschrijvingen voor gelijkaardige functies en er bestaat een zeer grote variëteit aan competentietalen. Daarom is men sinds kort met het project harmonisering arbeidsvoorwaarden gestart. Zo werd bijvoorbeeld de IKAP-regeling – het cafetariaplan als het ware – centraal geregeld. Ook op het vlak van competentiemanagement heeft de Nederlandse overheid al pogingen tot harmonisering ondernomen waarbij het creëren van een gemeenschappelijke competentietaal centraal stond. Verder kaderen ook de plannen voor een Shared Service Center – een centrale HR-administratie – in het hernieuwde streven naar centralisering. De vergaande decentralisering heeft de huidige situatie, waarbij er volgens sommigen zelfs geen centraal beloningsbeleid meer bestaat, ook in de hand gewerkt. Men kan zich afvragen of de ministeries over voldoende mensen en middelen beschikken om zelf een strategische koers voor hun beloningsbeleid uit te stippelen. De Nederlandse case leert ons dat wanneer decentralisering van een beloningsbeleid wordt ingevoerd, maar men tegelijk de concerngedachte niet uit het oog wil verliezen, men ervoor moet zorgen dat de regelingen van de verscheidene organisaties niet zo sterk gaan uiteenlopen dat de billijkheid in het gedrang komt en het algemene beloningsbeleid wordt uitgehold. LOONPROGRESSIE Progressie in de onderzochte departementen van de Britse civil service is gekoppeld aan prestatie, zo luidt althans de officiële versie. Personeelsleden waarvan de prestaties als onvoldoende worden beoordeeld, ontvangen doorgaans geen enkele vorm van loonsverhoging. Bij een verhoging van het loonminimum in hun loonvork wordt hun loon wel soms tot het minimum opgetrokken. In de praktijk echter krijgt maar een zeer klein gedeelte van het personeel een slechte beoordeling (3-4% in Customs & Excise tot zelfs maar 0,4% in de Inland Revenue). In twee van de drie onderzochte cases gaf men dan ook toe dat van prestatiebeloning niet echt sprake was. De progressie gebeurt bijna automatisch. De voornaamste reden die hiervoor werd gegeven, was dat leidinggevenden niet happig waren op het geven van slechte beoordelingen aan hun medewerkers. Misschien kan de verplichte verdeling, zoals men die in de Cabinet Office gebruikt, hier wel een oplossing bieden. Zo worden leidinggevenden immers verplicht om de slechtste presteerders in hun team aan te duiden. Men kan zich wel afvragen of er dan geen situaties ontstaan waarbij zelfs goede presteerders in de ‘slechte’ categorie terechtkomen, omdat de vereiste quota voor deze categorie nog niet werden bereikt. Wanneer de werkelijke prestatieverdeling niet overeen komt met de opgelegde verdeling, kan deze situatie zich voordoen. Het Cabinet Office voorziet voor afdelingen echter in de mogelijkheid om, mits voldoende motivering, van de verdeling af te wijken. De Nederlandse Rijksambtenaren zijn over hun loon over het algemeen niet zo positief. Vooral over de loonontwikkeling zijn ze niet tevreden, zo blijkt uit verscheidene personeelsonderzoeken. Deze ontevredenheid is niet onlogisch, want meer dan 60% van het personeel heeft het maximum van zijn schaal bereikt en kan enkel nog een premie krijgen bovenop zijn loon. Slechts een klein percentage verwerft een loon uit de naast hogere schaal. De reden voor dit beperkte gebruik is de zware druk die deze vorm van extra beloning op het budget legt.

116



Eén van de nadelen van de automatische verhoging is dat een grote groep van het personeel al snel het maximum van de schaal bereikt waardoor het financiële groeiperspectief zeer klein is. Het enige alternatief voor deze personeelsleden, wanneer ze hun loon nog willen zien toenemen, is te promoveren naar een hogere functie, maar dit is niet voor iedereen weggelegd. Momenteel geldt in de Nederlandse Rijksoverheid immers dat het opnemen van een leidinggevende functie als het ware de enige mogelijkheid is om carrière te maken. BONUSSEN OP BASIS VAN PRESTATIES EN/OF COMPETENTIES De onbillijkheid die het personeel bij de beoordelingen soms ervaart, wordt nog versterkt wanneer deze beoordeling gevolgen heeft voor de loonprogressie. Door het resultaatafhankelijke loon in het basisloon te consolideren, verankert men de onbillijkheid. Bonussen zijn daarom een interessante optie bij het uitwerken van een resultaatafhankelijk beloningsstelsel. Ze zijn vooral het overwegen waard vanuit motivationeel opzicht. Een leidinggevende kan met een bonus een snellere en duidelijkere respons geven op een goede prestatie dan met een geconsolideerde loonsverhoging. Premies worden in de Nederlandse Rijksoverheid – in tegenstelling tot progressie – gezien als een interessante vorm van prestatieloon. Ongeveer een kwart van de personeelsleden ontvangt een premie, in de meeste gevallen omwille van goede prestaties. Een premie geven is voor leidinggevenden aantrekkelijk om meerdere redenen. Ten eerste kan het premiesysteem flexibel worden gehanteerd en weegt het minder op het budget dan structurele verhogingen. Leidinggevenden – mits goedkeuring van de directeur – kunnen beslissen aan welke personeelsleden ze premies geven en hoe groot de premies zijn. Premies werken bovendien meer motiverend, vooral wanneer ze in het jaar – onmiddellijk na de goede prestatie – worden toegekend. Verder lijken ze een kleiner demotiverend effect te hebben op de overige medewerkers. Ze worden minder als een automatisme beschouwd door personeelsleden en zijn op het vlak van prestatiemanagement daarom interessanter. Wanneer meer gebruik wordt gemaakt van prestatietoelagen en minder van structurele loonsverhogingen, leidt dit er ook toe dat minder medewerkers al te snel het maximum van hun loonschaal bereiken. Toch zijn de ervaringen met premies in de Nederlandse Rijksoverheid niet altijd even positief. Een groot deel van de Rijksambtenaren ervaart immers geen of geen duidelijk verband tussen de beloning en het functioneringsgesprek. Een vijfde van de ambtenaren heeft zelfs geen functioneringsgesprek. Het ontvangen van een premie zien medewerkers daarom vaak nog veeleer als geluk dan als een waardering voor hun goede prestaties. De loonsbeslissingen zijn nog te vaak arbitrair, wat het motiverende effect van premies teniet doet. Het is met andere woorden cruciaal om de beoordelingen en de evaluatiegesprekken zo objectief mogelijk te laten gebeuren. Een stap in de richting van meer objectieve en billijke evaluaties is overleg tussen leidinggevenden. Hoewel dit in verscheidene ministeries als centraal advies tegenover de leidinggevenden geldt, is niet duidelijk hoe vaak dit in de praktijk ook gebeurt. Als leidinggevenden op bepaalde tijdstippen samen zitten om de evaluaties van hun personeel te bespreken, kunnen zij hun collega’s aanspreken wanneer deze bijvoorbeeld te veel uitstekende beoordelingen uitdelen of wanneer ze een oogje dichtknijpen voor duidelijk slecht presterende medewerkers. Als leidinggevenden weten dat ze zich zullen moeten verantwoorden tegenover hun collega’s, is de kans groter dat ze bij de beoordelingen zorgvuldiger te werk gaan.


117


Ook in de UK civil service ondervindt men dat het uitwerken van een bonussysteem geen eenvoudige opgave is. Vooral de relatie met het geconsolideerde loon ligt niet voor de hand, zo toont de discussie onder Britse leidinggevenden aan. Verder moet men erover waken dat medewerkers ook de bonus na verloop van tijd niet als een verworven recht gaan beschouwen. Dit zal zeker het geval zijn wanneer men er niet in slaagt de slechte presteerders te onderscheiden van de goede presteerders. Wanneer bijvoorbeeld 97% van het personeel een ‘voldoende’ of meer als beoordeling krijgt en dit wordt gekoppeld aan een bonus, is het moeilijk om nog te verantwoorden dat dit om een prestatiebonus gaat. Het personeel zal dit veeleer als een verworven recht gaan beschouwen en zo verdwijnt de motiverende kracht van een bonus, één van zijn sterkten, volledig. Ook bij bonussen is het beschikbare budget vaak de spelbreker. Het spreekt voor zich dat slechts een bonus van een voldoende omvang personeelsleden zal kunnen stimuleren om hun resultaten te halen of zelfs te overtreffen. De Britse overheid bijvoorbeeld verhoogde om die reden de bonussen van de SCS tot 10% van het loon. In de onderzochte departementen is het budget voor bonussen echter minder groot. De jaarlijkse verhogingen van het loon, door progressie, leggen een enorme druk op het budget, waardoor er vaak nog weinig budgettaire ruimte rest voor bonussen. De vakorganisaties vormen evenzeer een belemmerende (f)actor als het op een grote bonusbeloning aankomt. Zij proberen de individuele differentiatie zoveel mogelijk tegen te gaan, zij zijn immers gekant tegen elke vorm van prestatiebeloning. Een andere interessante optie, zo blijkt althans uit het Makinson rapport, is de teambeloning in de civil service. Individuele prestatiebeloning zou leiden tot afgunst, nefaste concurrentie tussen personeelsleden, een slechte werksfeer en het zou teamwerk verhinderen (cf. studie Marsden). Teambeloning kan deze negatieve effecten van individuele beloning ondervangen. Verscheidene departementen hebben teambeloningsexperimenten opgezet (onder meer Customs & Excise). Andere departementen hebben teambeloning effectief geïntroduceerd (Inland Revenue). In de Inland Revenue zijn conclusies nog voorbarig, men voerde het systeem nog maar recent in, maar in Customs & Excise heeft men op basis van de resultaten van meerdere grootschalige experimenten over twee jaar, beslist om teambeloning toch niet blijvend te implementeren. De belangrijkste redenen hiervoor waren dat de invloed op de motivatie van het personeel zeer verscheiden was en dat de bureaucratische rompslomp, voornamelijk rond het stellen van objectieven, bijzonder groot was. In kleine teams bleek teambeloning wel te werken en medewerkers te motiveren om hun objectieven te halen. In een groot departement met tienduizenden personeelsleden is het echter vrijwel onmogelijk om kleine teams te definiëren, vooral omwille van de administratie die erbij komt kijken (stellen van doelen, controle op het halen van doelen). Teambeloning kan in theorie dus wel werken, maar de praktische bezwaren zijn groot. Wat resultaatbeloning betreft, is het van groot belang – zo kunnen we concluderen uit beide cases – voldoende en zelfs meer aandacht te hebben voor een performant beoordelingssysteem dan voor prestatiebeloning op zich. Een goed georganiseerd en fair geacht evaluatiesysteem heeft immers meer invloed op de motivatie van medewerkers (cf. studie Marsden). Bovenstaande concluderende opmerkingen kunnen worden beschouwd als de eerste lessen die we kunnen trekken uit de ervaringen van het Verenigd Koninkrijk en Nederland met loonsystemen – en meer bepaald met prestatiebeloning en functiewaardering – voor ambtenaren. Verschillende vragen blijven voorlopig echter nog onbeantwoord. Ervaringen met functiewaarderingssystemen bijvoorbeeld werden in de Uk case nog onvoldoende

118



uitgespit. Waarom gebruiken sommige departementen het JEGS systeem en ontwikkelen andere een eigen systeem, hoe gebeurt de koppeling in de departementen van de loonvorken aan de functies, hoe gaat de controle op interne billijkheid in zijn werk en welke mogelijkheden bestaan er om functiewaarderingen te herzien? Dit zijn vragen waarop een verdere studie wellicht antwoord kan bieden. Daarnaast is ook niet steeds duidelijk hoe de departementen de uitkomsten van bepaalde beslissingen meten. Hoe gebeurt bijvoorbeeld concreet de vergelijking van de eigen lonen met die van de markt of andere departementen: wie doet deze vergelijkingen, welke gevolgen zijn eraan verbonden, hoe komt men tot het besluit dat voor sommige functies de toekenning van markttoelagen een noodzaak is om de arbeidsmarktkrapte te overbruggen? Hoe meet men verder of het beloningssysteem de beoogde effecten sorteert? Het zou zeer de moeite waard zijn om over deze, soms vrij concrete, vragen rond functiewaardering en de meting van bepaalde facetten verder wetenschappelijk onderzoek op te zetten.


119


120


Bronnen en Verwijzingen

BRONNEN EN VERWIJZINGEN UK CIVIL SERVICE Cabinet Office (2004). Pay Newsletter. Issue 3, (6), januari 2004. Cabinet Office (2004). New Rewards Guidance. Londen: Cabinet Office. Cabinet Office. Performance and Reward Division (2003a). Senior Civil Service Pay and Management Newsletter. Issue 10, April 2003. Cabinet Office. Review Body on Senior Salaries (2003b). Twenty-Fifth Report on Senior Salaries. London: Cabinet Office. Cabinet Office. Senior Civil Service. Performance Management and Reward (2003c). Guide to the SCS Reward System. Appendix A. London: Cabinet Office. Cabinet Office. Senior Civil Service. Performance Management and Reward (2003d). Guide to Performance Management in the SCS. London: Cabinet Office. Cabinet Office (2003e). Senior Civil Service Pay and Performance Management. Newsletter, Issue9, February 2003. Cabinet Office (2003f). Civil Service Management Code. London: Cabinet Office Cabinet Office (2003g). Civil Service Statistics 2002. London: Cabinet Office. Cabinet Office (2003h). Performance related pay in the Uk Civil Service. Cabinet Office (2003i). Departmental Report 2003. London: Cabinet Office. Cabinet Office (2001). More than money. Non pay rewards guidance. London: Cabinet Office. Cabinet Office (1999a). Guidance on schemes to reward innovative ideas. London: Cabinet Office www.cabinet-office.gov.uk/civilservice [27/10/2003]. Cabinet Office (1999b). Modernising Government. (White paper). London: The Stationary Office. Cabinet Office. Civil Service Corporate Management (1999c). JEGS. Job Evaluations and Grading Support. Best Practice Guide. London: Cabinet Office. CIPD (2003). Reward Management 2003. Survey Report. Chartered Institute of Personnel and Development. www.cipd.co.uk [27/10/2003]. Civil Service Pensions (2002a). Your classic pension benefits explained (brochure op website www.civilservice-pensions.gov.uk [27/10/2003]). Civil Service Pensions (2002b). Pension choices. Partnership pension account (brochure op website www.civilservice-pensions.gov.uk [27/10/2003]). Civil Service Pensions (2002c). Pension choices. Premium pension scheme. (brochure op website www.civilservice-pensions.gov.uk [27/10/2003]). Department for Work and Pensions (2003). Departmental Report 2003. London: Department for Work and Pensions. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

121


Farnham, D. & Horton, S. (2002). HRM Competency Frameworks in the British Civil Service. Horton, S., Hondeghem, A. & Farnham, D. (Eds.) Competency Management in the Public Sector. European Variations on a Theme. Amsterdam: IOS Press, 33-47. Hannigan, B. (1998). Assessing the new public management: the case of the National Health Service. Journal of Nursing Management, 6, 307-312. HM Customs and Excise (2003). Pay News. Issue 4, (3), 6 Oktober 2003. London: HM Customs and Excise, HR Policy and Planning, Logistics and Finance. HM Customs and Excise (2003). 94th report of the Commissioners of Her Majesty’s Customs and Excise. Rapport geraadpleegd op http://www.hmce.gov.uk [12/03/2004]. Horton, S. (2000). Human Resources Flexibilities in UK Public Services. In: Farnham, D. & Horton, S. (Eds) Human Resources Flexibilities in the Public Services. International Perspectives. Basingstoke: Macmillan, 208-236. Incomes Data Services (IDS) (2004). Pay in the public services 2004. Londen: IDS. Inland Revenue (2003). Inland Revenue Annual Report. London: Inland Revenue. Inland Revenue (2002). Insight: Bands B and T Offer. The inland Revenue Business Journal, special edition, 5 November. Inland Revenue (2002). Insight: Bands C-E Offer. The inland Revenue Business Journal, special edition, 20 September. HM Treasury (2000). Incentives for change. Rewarding performance in national government networks. (Makinson Report). London: HM Treasury. Marsden, D., French, S. & Kubo, K. (2001). Does performance pay demotivate and does it matter? London: London School of Economics and Political Science. Marsden, D., French, S. & Kubo, K. (2000). Why does performance pay demotivate? Financial incentives versus performance appraisal: London: Centre for Economic Performance, London School of Economics. Marsden, D. & French, S. (1998). What a performance. Performance related pay in the Public Services. London: Centre for Economic Performance. London School of Economics and Political Science. OECD (2002). How to manage individual performance. United Kingdom country report. Paper presented at OECD Germany High Level Symposium, 13-14 March 2002. Public and Commercial Services Union (PCS) (s.d.). Why the Civil Service needs a national pay framework. Brochure geraadpleegd op www.pcs.org.uk [15/01/2004]. Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2000). Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford: University Press. (Appendix: country files). Putseys, L., Steen, T. & Hondeghem, A. (2003). De effectiviteit van veranderingen. Participatie en coördinatie in het Verenigd Koninkrijk. Leuven: SBOV. Reilly, P. (2003). New Approaches in Reward: Their Relevance to the Public Sector. Public Money and Management, 23, 4, 245-252.

122



White, G. (1999). The remuneration of public servants. Fair pay or new pay? In Corby, S. & White, G. (Eds.) Employee Relations in the public services: themes and issues. Londen: Routledge, 73-94. Geraadpleegde Websites www.cabinet-office.gov.uk www.civilservice-pensions.gov.uk www.civil-service.gov.uk www.pcs.org.uk http://www.hmce.gov.uk http://www.dwp.gov.uk http://www.inlandrevenue.gov.uk Interviews Pete Collinson, verantwoordelijke strategic services, Cabinet Office, Corporate Services Group, HRM 06-04-2004 (telefonisch) en 21-04-2004. Bill Fitzmaurice, Cabinet Office, Civil Service Corporate Development group, Employment Policy & Practice Division, 08-04-2004 (telefonisch). Angela Sumner, Inland Revenue, Corporate Services, Human Resources, Pay Policy, 07-042004 (telefonisch). Judi Bastow, Pay policy advisor, Inland Revenue, Corporate Services, Human Resources, Pay Policy, 21-04-2004. Keith Nurse, Customs & Excise, HR Performance and Pay, 07-04-2004 (telefonisch). Chris Weeks, Customs and Excise, HR Performance and Pay, 22-04-2004. Sue McPherson, Customs and Excise, HR Performance and Pay, 22-04-2004.


123


NEDERLANDSE RIJKSOVERHEID Adviescommissie beloning en rechtspositie ambtelijke en politieke topstructuur (Commissie Dijkstal) (2004). Over dienen en verdienen. Online Rapport, www.minbzk.nl [18/06/2004]. Bouwmeester, J. & van der Veen, J. (2004). Kwaliteit van het personeelsbeleid in de sector Rijk. Uitkomsten van de tweede meting van de monitor waarderen en belonen en de nulmeting vernieuwing HRM-stelsel. Eindrapport. Leiden: Research voor Beleid. Bouwmeester, J. & van der Veen, J. (2002). Monitor Waarderen en Belonen. Eerste meting. Eindrapport. Leiden: Research voor Beleid. Hondeghem, A. & Putseys, L. (2002). Contracten met leidende ambtenaren. Cases: de Algemene Bestuursdienst in Nederland & de Chief Executives in Nieuw-Zeeland. Leuven: Instituut voor de Overheid. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2004a). Sociaal Jaarverslag Rijk 2003. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2004b). Algemeen Rijksambtenarenreglement. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Directie Personeelsmanagement Rijksdienst (2003a). Rechtspositie rijksambtenaar 2003. Brochure. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003b). Bezoldigingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren 1984. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003c). Sociaal Jaarverslag Rijk 2002. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003d). Personeels- en Mobiliteitsonderzoek Overheidspersoneel 1999-2002. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003e). Functiewaardering met FUWASYS. Wikken, wegen en waarderen. Werken met FUWASYS 2002. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003f). Arbeidsvoorwaardenovereenkomst Sector Rijk 2002-2003. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003g). Ikap-Regeling Rijkspersoneel. Online document, www.minbzk.nl [03/12/2003]. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2002a). Rijk aan voorwaarden. Een onderzoek naar de secundaire arbeidsvoorwaarden bij de sector Rijk. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

124



Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2002b). Ontwikkelingsbeloning. Geschiktheid van het gebruik van competentiemanagementsystemen als beoordelingsbasis. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Directie Personeelsmanagement Rijksdienst (2001). Naar een nieuwe maat. Waarderen en belonen bij het rijk. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (2002). M&M-gesprekken. Handleiding voor SZW’ers over waarderen & belonen. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Thierry, H. (2002). Leidt resultaatafhankelijke beloning tot betere resultaten? Tijdschrift voor HRM, 3 (1), 7-26. Van den Toren, J. (2001). Waarderen en belonen binnen de sector rijk. Utrecht: Berenschot. Van der Krogt, T., Beersen, E. & Kemper, A. (2002). The Netherlands: Towards Personnel Flexibilities. In Farnham, D. & Horton, S. (Eds) Human Resources Flexibilities in the Public Services. International Perspectives. Basingstoke: Macmillan, 189-20. Van Vulpen, E. & Moesker, F. (2002). Competency-based management in the Dutch senior public service. In: Horton, S., Hondeghem, A. & Farnham, D. (Eds.). Competency Management in the public sector. European variations on a theme. Amsterdam: IOS Press. Willems, I., Janvier, R. & Henderickx, E. (2004). Beter beloond bij de buren? Enkele lessen vanuit Nederland en het Verenigd Koninkrijk als insteek voor een vernieuw(en)d Vlaams beloningsbeleid. In Bouckaert, G., De Rynck, F., Hondeghem, A., Janvier,R. & Waege, H. (Eds) SBOV: Jaarboek 2003. Vlaanderen op een keerpunt. Bijdragen vanuit bestuurskundig onderzoek. Brugge: die Keure, 187-216. X (2003). Trendnota Arbeidszaken Overheid 2004. Den Haag: SDU. Websites www.algemenebestuursdienst.nl www.fuwasys.nl www.minbzk.nl www.werkenbijdeoverheid.nl www.caop.nl Presentaties Naar aanleiding van bezoek aan het Ministerie van Binnenlandse Koninkrijksrelaties met de Kenniscel Beloningsbeleid (08-10-2003).

Zaken

en

Wim LEENEN: Projectleider competentiemanagement. René KIEBERT: voormalig programmamanager Waarderen en programmamanager Harmonisering Arbeidsvoorwaarden Rijkspersoneel.

Belonen,

nu

Pieter BAK: voormalig projectleider functiebeloning, nu beleidsadviseur. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directoraat-generaal Management Openbare


125


Sector (DGMOS), Directie Arbeidsvoorwaarden.

Personeel,

Organisatie

en

Informatie

Rijk,

Afdeling

Theo JORRITSMA: voormalig Projectleider Beloningsmonitor, nu ondermeer secretaris adviescommissie beloning en rechtspositie ambtelijke en politieke top. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directoraat-generaal Management Openbare Sector (DGMOS), Directie Personeel, Organisatie en Informatie Rijk, Afdeling Arbeidsvoorwaarden. Interviews Jiskje KORNELIUS, Ministerie van Financiën, Directie Personeel en Organisatie, 13-072004. Rob VERKOREN, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Directie Personeel, Organisatie en Informatie,13-07-2004. Paul NINCK BLOK, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Directie Personeel, Organisatie en Informatie, 13-07-2004 (schriftelijk antwoord op vragen). Theo JORRITSMA en Pieter BAK, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directoraat-generaal Management Openbare Sector (DGMOS), Directie Personeel, Organisatie en Informatie Rijk, Afdeling Arbeidsvoorwaarden, 14-07-2004.

126


Bijlagen

BIJLAGEN BIJLAGE 1. LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN Case Verenigd Koninkrijk APA

Additional Performance Award

CBM

Competency Based Management

CSAVCS

Civil Service Additional Voluntary Contribution Scheme

DB

Defined Benefit Pension Scheme

DC

Defined Contribution Plan

DWP

Department for Work and Pensions

EAP

Employee Assistance Programme

EPA

Extra Performance Award

FDA

First Division Association

FSAVCs

Free-Standing Additional Voluntary Contributions

HPTR

Higher Performance Target Rate

JEGS

Job Evaluation and Grading Support

JESP

Job Evaluation for Senior Posts

NDPB

Non Departmental Public Bodies

NHS

National Health Service

PCS

Public and Commercial Services Union

PTR

Progression Target Rate

SCS

Senior Civil Service

SIA

Specialist Investigators’ Allowance

SLPZ

Specified Location Pay Zone

SRP

Standard Reference Point

SSRB

Senior Salaries Review Body

TIA

Technical Investigators’ Allowance


127


Case Nederlandse Rijksoverheid ABD

Algemene Bestuursdienst

ARAR

Algemeen Rijksambtenarenreglement

ARD

Adviescommissie Rijksdienst

BABD

Bureau Algemene Bestuursdienst

BBRA

Bezoldigingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren

BZK / Minbzk

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

DG

Directeur-generaal, Directoraat Generaal

CABF

Commissie van Advies Bezwaren Functiewaardering

M&M-gesprek

management en medewerkergesprek (benaming voor functioneringsgesprek bij SZW)

PO&I

Personeel, Organisatie & Informatie (directie bij SZW en BZK)

pSG

plaatsvervangend Secretaris-generaal

SG

Secretaris-generaal

SZW

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

128


Bijlagen

BIJLAGE 2. LOONSPANNING BEREKENING SCS (2003) Pay band 1 Upper premium zone Premium zone Upper zone

£ 110.047 (rpc)

175 %

£ 81.749 (hptr) 75% £ 72.841 (ptr) £ 62.622 (midpoint)

116% 100% 20%

Lower zone £ 52.403 (min)

80%

£ 120.527

169%

Pay band 1a Upper premium zone Premium zone Upper zone Lower zone

£ 91.181 69% £ 81.749

115%

£ 71.268,5

100% 17%

£ 60.788

83%

Upper premium zone

£ 151.969

179%

Premium zone

£ 116.335

Upper zone

£ 97.470

115%

£ 84.893

100%

Pay band 2

79%

Lower zone

17% £ 72.316


83%

129


Pay Band 3 Upper premium zone

£ 188.651

Premium zone

£ 148.825

175%

75% Upper zone

£ 126.816

117%

£ 107.950,5

100%

Lower zone

21% £ 89.085

79%

Midpoint= (ptr-min)/2 +min (Rpc-midpoint)/midpoint*100= bovenste % laatste kolom (midpoint-min)/min*100=onderste % laatste kolom

130


Bijlagen

BIJLAGE 3. JEGS CRITERIA Bron: Cabinet Office (1999) JEGS 2000 Handbook. London: Cabinet Office. 1. Knowledge and Skills Deze factor wordt gevormd door een combinatie van opleiding, ervaring en training. Het houdt rekening met het evenwicht dat nodig is om een functie competent uit te voeren. • Opleiding en kwalificaties: minimum aan geschikte formele kwalificaties en het vereiste ervaringsniveau • Ervaring: minimum aan noodzakelijke ervaring, in combinatie met de geschikte maximale kwalificaties • Niveau van vaardigheden en kennis 2. Contacts and Communications Deze factor meet de contacten en de interacties die de functiehouder moet hebben met mensen zowel binnen als buiten de organisaties om zijn rol effectief te kunnen vervullen. Het omvat alle communicatie die werkgerelateerd is, zowel face-to-face, over de telefoon, schriftelijk op papier of elektronisch. De factor omvat drie delen, waarbij telkens het niveau en het doel van contact worden gevraagd: -

contacten binnen eigen organisatie maar buiten werkgebied

-

externe contacten binnen de overheid

-

alle andere externe contacten

3. Problem Solving Deze factor meet de intellectuele vereisten van de functie, of de denkvaardigheden die vereist zijn om de problemen en kwesties die zich voordoen te kunnen behandelen en op te lossen. Het vraagt naar de mate van analyse, oordeel, initiatief en originele gedachten zowel als de grootte, de schaal, de diepte en de breedte van de problemen en de betrokkenheid van andere personen in hun oplossing. Deze factor is onderverdeeld in twee delen: - Het vinden van feiten en analyse: wat is de schaal, de complexiteit, de frequentie van de problemen en kwesties die zich voordoen? Hoe worden ze onderzocht en opgelost? - Initiatief, originaliteit en creativiteit: In welke mate zijn een onafhankelijke en originele manier van denken nodig om de taken, activiteiten, kwesties en problemen te behandelen die zich voordoen?


131


4. Decision Making Vanuit twee invalshoeken wordt in dit deel naar het besluitvormingsaspect van de functie gekeken: - Eigen beslissingen: beslissingen die door de functiehouder persoonlijk worden gemaakt. (Is er bewijs dat de functiehouder het laatste woord heeft? Wanneer beslissingen in team worden gemaakt, wie heeft er veto? Zijn de beslissingen voor de hand liggend, met weinig keuzemogelijkheden, duidelijke uitkomsten en geen duidelijke bijbedoelingen? Of houden ze complexe en tegenstrijdige opties in? Scheppen ze een precedent, of hebben ze vergaande gevolgen doorheen de organisatie? Hebben ze invloed op de inzet van middelen of de implementatie van ministeriële objectieven?) - Informeren en adviseren: beslissingen die door anderen gemaakt zijn en de omvang van de invloed van de functiehouder op deze beslissingen. Adviesniveau (welk advies geeft de functiehouder om anderen te helpen effectieve beslissingen te maken? Welke beïnvloedingsniveau heeft de functiehouder op de mensen die de beslissingen treffen) Soorten beslissingen: op welk beslissingsniveau heeft de functiehouder een invloed? Hoe belangrijk zijn deze beslissingen voor de organisatie? Het gaat om de breedte, complexiteit, inhoud en belang van beslissingen. 5. Autonomy Autonomie heeft betrekking op de vrijheid van handelen die de functiehouder is toegelaten, het verschil tussen het volgen van duidelijk gedefinieerde procedures of de toelating om te werken binnen bredere parameters. Zaken waarmee men rekening kan houden bij de beoordeling van de autonomie van de functie zijn: in welke mate, tot welk punt is de inhoud van de functie gedefinieerd? Zijn er richtlijnen aanwezig voor de uitvoering van de functie? Wordt het werk nagekeken? In hoeverre wordt de uitvoering beperkt door regels, procedures, wetten, enzovoort? 6. Management of Resources Deze factor kijkt naar de verantwoordelijkheid van de functie voor het leveren van bepaalde objectieven door het management van mensen, financiële en andere middelen. Het kan in drie factoren onderverdeeld worden: -

Financiële middelen

-

Teamwerk en leiderschap

-

De aard van de management rol

7. Impact De actie die door de functiehouder wordt ondernomen zal impact hebben op de organisatie. Deze factor vat deze impact samen. Zaken die hieronder vallen zijn: het effect van de functie op het behalen van lokale of organisationele objectieven, de werkgebieden waar de functie een directe impact op heeft, de nood aan het onderhouden van externe relaties, enzovoort. 132


Bijlagen

BIJLAGE 4. BELONINGSSTRUCTUREN IN DE VERSCHILLENDE DEPARTEMENTEN IN UK CIVIL SERVICE Department for Work and Pensions, 1 juli 2002 Nationaal Band

Inner Londen

SLPZ

Min £

Max £

Min £

Max £

Min £

Max £

Min £

Max £

Administratieve assistent, typiste

9.900

12.420

11.750

14.435

12.760

15.430

11.350

14.000

ondersteuning grade band2

10.690

12.480

12.540

14.490

13.360

15.340

Administratieve officer, persoonlijke secretaresse,

11.600

15.310

13.550

17.560

14.590

18.550

13.150

17.120

ondersteuning grade band 3

12.000

13.840

16.000

14.820

16.850

bewaker 3, support manager 3

14.480

17.050

16.640

19.420

17.450

20.260

Executive officer, sr. personal secretary, typing manager, graphics technical officer

15.220

20.880

16.980

23.230

18.010

24.250

16.760

22.820

Bewaker 2, support manager 2

16.790

20.380

18.590

22.370

19.410

23.210

D

Higher executive officer, chief typing manager, support manager 1, social fund inspector, pay band D officer in charge, assistant manager, catering/domestic manager

20.070

25.690

22.030

27.880

23.000

28.900

21.610

27.470

E

Senior executive officer

24.810

31.460

26.690

33.850

27.990

34.870

26.550

34.440

F

Grade 7

32.210

46.120

34.630

49.140

35.460

50.080

34.220

48.730

G

Grade 6

43.460

56.440

46.400

60.150

47.430

60.990

45.980

59.740

A

B

C

Functievoorbeeld

Outer Londen

IDS gegevens


133


HM Customs and Excise, 1 juni 2003 National Range

functievoorbeeld

London

Entry point £

Bonus point £

Entry point £

Bonus point £

Fast Track

19.706

29.560

20.667

31.002

Legal Trainee

16.663

17.908

19.624

21.363

2

Administratieve assistent

11.483

13.780

12.458

14.950

3

Administratieve functie

13.422

15.355

14.597

16.669

4

Administratieve functie

14.949

17.102

16.248

18.586

5

Executive officer

17.947

20.531

18.896

21.617

6

Executive officer

19.177

21.938

20.170

23.074

7

Higher executive officer

22.222

25.422

23.344

26.705

8

Higher executive officer

26.257

30.038

27.541

31.507

9


30.365

34.738

31.846

36.432

10


36.008

41.193

37.718

43.149

11

Grade 7

39.916

47.061

41.922

49.426

12

Grade 6

49.867

58.793

53.322

61.688

IDS gegevens

134


Telefonist, adm assistant, veiligheidsambtenaar

Persoonlijke secretaresse, belastingsambtenaar

Auditor, lijnmanager, belastingskader

Welzijnsambtenaar, onderzoeker rekeningen

verantwoordl belastingsontvanger

Fast stream stagiair

Ambtenaar verantw voor belastingsdien st, inspecteur assistent

District inspecteur

E1

D

C2

C1

T

B2

B1

Functievoorbeeld

E2

Graad


44.520

36.690

19.420

25.200

20.870

17.510

12.620

10.360

Min £

49.729

40.724

24.049

28.667

24.062

19.778

14.459

11.778

Midpoint*

54.937

44.758

28.678

32.814

27.253

22.046

16.297

13.196

Target rate £

57.380

46.650

30.850

33.760

28.750

23.110

17.160

13.860

Max £

Nationaal

88%

89%

76%

86%

85%

87%

85%

86%

Range min*

115%

115%

128%

118%

119%

117%

119%

118%

Range max*

50.040

41.180

21.740

28.210

23.870

20.330

15.480

12.540

Min £

56.039

46.306

27.223

32.082

27.446

22.922

17.736

14.586

Midpoint*

63.317

51.431

32.705

35.954

31.022

25.514

19.992

16.631

Target rate £

63.990

53.100

34.490

38.530

32.700

26.730

21.050

17.590

Max £

Londen

88%

88%

75%

86%

85%

87%

85%

84%

Range min*

114%

115%

127%

118%

119%

117%

119%

121%

Range max*

Bijlagen

Inland Revenue, 1 augustus 2003 (* eigen berekeningen (midpoint= (Target Rate-min)/2+min))

135

136

39.427

23.668

34.114

20.255

A

BFast

15.526

14.077

C2

25.527

13.324

12.420

C1

21.961

32.783

29.316

TIS4

B2

30.474

26.651

TIS 3

19.225

25.527

21.961

TIS 2

16.882

20.133

16.882

TIS 1

B1

Midpoint

Minimum £

27.081

44.741

29.092

21.568

16.976

14.228

36.250

34.297

29.092

23.384

SRP

30.006

49.296

32.149

23.576

18.218

15.003

39.221

37.574

32.149

26.170

Maximum £

Nationaal

83%

84%

84%

86%

90%

93%

88%

86%

84%

81%

Reikwijdte min*

127%

125%

126%

123%

117%

113%

120%

123%

126%

130%

Reikwijdte max*

21.268

35.819

23.059

17.983

15.570

14.040

30.782

27.984

23.059

17.726

Minimum £

24.484

40.795

26.406

20.190

16.628

14.428

33.941

31.538

26.409

20.819

Midpoint

27.700

45.770

29.759

22.397

7.685

14.816

37.101

35.092

29.759

23.912

SRP*

30.456

50.035

32.631

24.289

18.953

15.913

39.809

38.138

32.631

26.563

Maximum £

85%

86%

85%

88%

93%

97%

90%

87%

85%

83%

Reikwijdte min*

Londen, Basingstoke, Sunningdale

124%

123%

124%

120%

114%

110%

117%

121%

124%

128%

Reikwijdte max*


Cabinet Office, 1 augustus 2003

SRP= Standard Reference Point Cabinet Office Pay Newsletter January 2004 * eigen berekeningen (midpoint= (Target Rate-min)/2+min)


Bijlagen

BIJLAGE 5. BELONING IN INLAND REVENUE: KORT OVERZICHT ! Loonovereenkomst voor drie jaar gesloten: 2002-2003-2004 Structuur -

8 loonvorken met een bepaalde loonreikwijdte (B1, B2, T, C1, C2, D, E1, E2) Target rate op 81% (of 86% voor B en T in London) Minima en maxima jaarlijks vastgelegd in overeenkomst met vakbonden (voor London andere minima en maxima, ook met vakbond besproken) Loonspanning: afhankelijk van loonvork, ongeveer 85% - 115 (120) %

Progressie - Voldoende presteerders: ‘Goed’ of ‘top’: - Basis prestatieloon: 2,25% van het maximumloon in de vork, geen maximum - Progressieloon: grootte is afhankelijk van de positie in de loonvork Voldoende presteerders kunnen sinds 2002 boven target rate, tot aan maximum groeien - Onvoldoende presteerders: geen enkele verhoging tot prestaties verbeteren Variabel inkomen - sinds 2004: teambonussen in plaats van individuele beloning, bedrag loopt van ongeveer £230 in laagste vorken tot £500 voor de hoogste als alle doelstellingen worden gehaald, pro rata als slechts een aantal doelstellingen worden gehaald Andere toelagen - Nauwelijks, ze betalen geen toelagen - Enkel een ‘procurement allowance’ voor mensen in deze functie Functiewaardering -

Eigen systeem: Equate Beroepsprocedures zijn er niet voor individuen, managers kunnen veranderingen van functie-inhoud wel aankaarten, functie kan aan een andere loonvork gekoppeld worden, vacature wordt dan opgemaakt


137


BIJLAGE 6. BASISLOON CABINET OFFICE: OVERZICHT Om het loon te berekenen gelden de volgende stappen (meer uitleg cf. infra): -

Loontranche af te lezen van evaluatieformulier

-

Aan hand van huidige loon kan zone bepaald worden

-

Basisloon + totale progressiepercentage in matrix (aan hand van zone en tranche te bepalen)

-

voor middle en upper zone: breng tot minimum (minimum basic pay point), als het loon hier nog onder zou liggen

-

als loon boven maximum: dan is al wat boven maximum uitkomt niet geconsolideerd

-

voor C1 en C2: breng variabel loon tot £450, als dat nog lager zou zijn

-

als loonvork maximum nog niet is bereikt: dit totale loon is geconsolideerd en telt voor pensioenberekening

-

als loonvork maximum wel is bereikt: het basisloon is het maximum. Al wat men erboven moet krijgen is niet geconsolideerd en telt niet voor pensioenberekening

Enkel voor loonvorken B1, C2 en C1 gelden deze eerste twee stappen tijdelijk niet, aangezien de loonminima hier verhoogd zijn met meer dan de progressiepercentages. Voor hen geldt:

138

-

basisloon+ progression increase + across the board increase

-

breng tot nieuwe minimum (minimum basic pay point), als het loon hier nog onder zou liggen)

-

tel additional contribution increase erbij (tranche 1 en2) (% op basisloon, niet op loon met andere verhogingen)

-

rest: idem hierboven


Bijlagen

BIJLAGE 7. BELONING IN CABINET OFFICE: KORT OVERZICHT Structuur -

-

5 loonvorken (A (hoogst), B2, B1, C1, C2), 4 aparte vorken voor gespecialiseerde functies (TIS4 (hoogst) tot TIS1) en 1 voor het Fast Stream (high potentials) programma Verdeeld in lower zone, mid zone, upper zone Minima en maxima jaarlijks vastgelegd in overeenkomst met vakbonden (voor London andere minima en maxima, ook met vakbond besproken) Loonspanning: ongeveer 85%-125% (verschilt per vork)

Progressie - Voldoende presteerders:

- een herwaardering: voor iedereen, 2,5% voor laagste twee vorken, 1,9% voor rest - een progressieverhoging: afhankelijk van positie in de schaal (zone), % verschilt in sommige vorken (van 0,2% tot 2,5%) - een bijkomende bijdrage verhoging, % afhankelijk van prestatietranche: tranche1: 3%, tranche 2: 1% matrix van loonzone (1-3) en prestatietranche (1-3) bepaalt loonprogressie, aparte matrix voor C1, C2 - progressiepercentages worden ook jaarlijks vastgelegd in overeenkomst met vakbonden - beperkt tot maximumloon in vork: al wat daarboven valt: wordt gegeven als bonus (niet geconsolideerd) (Uitloopmogelijkheid voor goede presteerders via bonus) - Prestatietranches: Tranche 1 (zeer goed): 22% - 28% van personeel, Tranche 2 (goed): 57% - 73% van personeel, Tranche 3 (voldoende): 5% - 15% van personeel - Onvoldoende presteerders: geen enkele verhoging tot prestaties verbeteren Variabel inkomen - Bonus op het einde van het jaar: voor het behalen van specifieke doelstellingen of resultaten uit de prestatieovereenkomst, lijnmanager beveelt hoge, medium of lage bonus aan, looncomité bepaalt bedrag a.h.v. vergelijking prestatie andere personeelsleden, tussen 3% of £500 en 8% of £2250 (naargelang welke hoogst is) - Bonus tijdens het jaar: voor teams (of individuen): kortetermijndoelen die niet in prestatieovereenkomst staan, max. £1000, lijnmanager beveelt aan, senior management team neemt uiteindelijke beslissing Andere toelagen Rekruterings- en retentietoelage: markttoelagen, geassocieerd met bepaalde rollen Functiewaardering JEGS - softwaregebaseerd - functiewaardering uitgevoerd door experten


139


BIJLAGE 8. BELONING IN CUSTOMS & EXCISE: KORT OVERZICHT Structuur -

11 loonvorken, gaande van ‘range 2’ tot ‘range 12’ geen pay rate Minima en maxima jaarlijks vastgelegd in overeenkomst met vakbonden (voor London andere minima en maxima, ook met vakbond besproken) Loonspanning: afhankelijk van range ongeveer 20% verschil tussen min & max

Progressie - Voldoende presteerders: ‘Goed’ of ‘top’: een herwaarderingstoename van 2,9% en progressieverhogingen in de vorm van vaste bedragen, afhankelijk van positie in loonschaal/vork en locatie (Londen of nationaal) (ongeveer 1%) - Minder goede presteerders: 2% herwaarderingstoename - Onvoldoende presteerders: geen enkele verhoging tot prestaties verbeteren Progressie is beperkt tot schaalmaximum Variabel inkomen - Toppresteerders: 2,5% bonus, niet geconsolideerd - Bonussen tijdens het jaar: - ‘managers’ award’: bedraagt tot £100 - ‘innovation award’: beloning voor goede ideeën met een significante impact op het departement. Kan om grote bedragen gaan - teambeloning: in 2002 en 2003 proefproject waarbij teambonussen op grote schaal werden uitgetest. Het bereikte echter niet de verhoopte effecten op teamprestaties en motivatie. Voorlopig heeft het departement beslist het teambonus systeem niet te veralgemenen. Andere toelagen - Premies voor bepaalde locaties - Toelagen voor specifieke personeelscategorieën Functiewaardering Eigen systeem

140


Bijlagen

BIJLAGE 9. SCHEMATISCH OVERZICHT BELONING IN RIJKSOVERHEID Grondslag Functiewaardering - Geautomatiseerd systeem FUWASYS: - 14 kenmerken telkens 5 scores - Expertsysteem

Loonstructuur - Gesloten - 18 loonschalen met elk 10 (soms 11, 12 of 13) periodieken met vaste loonbedragen

Loonprogressie - Langs periodieken - Jaarlijkse periodiek verhoging mits voldoende prestaties tot aan maximum van de loonschaal Praktijk: automatisch

Variabele beloning - Premie (meest gebruikt) - Extra periodiek - Loon in naast hogere schaal (als maximum van de eigen schaal bereikt)

Decentralisering Tendens tot centralisering (na periode van duidelijke decentralisering) - Centraal opgelegd - Functiewaardering - Gebruik van FUWASYS (uitzondering: Belastingdienst) - Houden van functioneringsgesprekken - Loonstructuur - IKAP-regeling - Ministeriële autonomie - Toepassing functiewaardering - Inhoud, criteria functioneringsgesprek - Criteria toekennen premies, ... - Secundaire arbeidsvoorwaarden Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

141


BIJLAGE 10. SCHALEN VAN HET BBRA, PER 01/05/2003

142


Bijlagen

BIJLAGE 11. CIJFERGEGEVENS ROND BELONING IN MINISTERIES RIJKSOVERHEID ALLE BZK

FINANCIËN

SZW

MINISTERIES

Regelgeving gesprekscyclus in afdeling aanwezig

78%

87%

82%

75%

Regeling voor cyclus van formele gesprekken (respondenten: leidinggevenden)

95%

96%

99%

93%

Minstens een formeel gesprek in afgelopen jaar

88%

95%

87%

79%

Tevreden over de inhoud van de formele gesprekken*

56%

61%

56%

49%

Leidinggevende brengt goed over welke verwachtingen hij/zij heeft over prestatie*

49%

53%

54%

48%

Leidinggevende is goed in staat om mijn functioneren te beoordelen*

55%

55%

47%

43%

Manier waarop leidinggevende beoordeelt is rechtvaardig*

48%

60%

54%

47%

Er wordt goed uitgelegd waarom ik wel of geen salarisverhoging of toeslag krijg*

29%

34%

26%

40%

Loonbeslissing is deels of volledig gebaseerd op formeel gesprek

66%

65%

83%

50%

Eigen beloning komt overeen met geleverde prestaties*

43%

48%

43%

34%

Eigen beloning komt overeen met ontwikkeling van kennis en vaardigheden*

42%

43%

41%

34%

Tevreden over de ontwikkeling in mijn beloning*

31%

36%

34%

23%

Door de beloning die ik krijg word ik gemotiveerd*

37%

41%

36%

29%

De manier waarop ik word beloond stimuleert mijn ontwikkeling*

27%

33%

25%

20%

Voldoende bevoegdheden voor het al dan niet toekennen van extra beloningen (respondenten: leidinggevenden)

54%

53%

68%

53%

Neem zelf loonsbeslissingen (respondenten: leidinggevenden)

85%

70%

95%

84%

MINISTERIES

Kan volledig zelf beslissen over extra beloningen, zonder te moeten verantwoorden 7% 3% 6% aan leidinggevende (respondenten: leidinggevenden) Antwoorden zijn van gewone personeelsleden, tenzij anders vermeld * = % mee eens + % zeer mee eens Bron: Monitor Waarderen en Belonen 2003 (Minbzk, 2004a), eigen bewerking


8%

143


Alle ministeries

Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Financiën

Binnenlandse Zaken

Regelgeving gesprekscyclus in afdeling aanwezig

Regeling voor cyclus van formele gesprekken (volgens leidinggevenden)

Minstens een formeel gesprek in afgelopen jaar

Tevreden over de inhoud van de formele gesprekken*

Leidinggevende brengt goed over welke verwachtingen hij/zij heeft over prestatie* Leidinggevende is goed in staat om mijn functioneren te beoordelen*

Manier waarop leidinggevende beoordeelt is rechtvaardig*

Er wordt goed uitgelegd waarom ik wel of geen salarisverhoging of toeslag krijg* Loonbeslissing is deels of volledig gebaseerd op formeel gesprek

Eigen beloning komt overeen met geleverde prestaties*

Eigen beloning komt overeen met ontwikkeling van kennis en vaardigheden*

Tevreden over de ontwikkeling in mijn beloning*

Door de beloning die ik krijg word ik gemotiveerd*

De manier waarop ik word beloond stimuleert mijn ontwikkeling*

Voldoende bevoegdheden voor het al dan niet toekennen van extra beloningen (leidinggevenden)

Neem zelf loonsbeslissingen (leidinggevende)

Kan volledig zelf beslissen over extra beloningen, zonder te moeten verantwoorden aan leidinggevende (leidinggevende) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 %

144


Spoor HRM en Veranderingsmanagement BETER BELOOND BIJ DE BUREN? Het beloningsbeleid in de UK Civil Service en de Nederlandse Rijksoverheid doorgelicht

Recommend Documents