Speech Nout Wellink: ‘Animal spirits in de financiële sector: temmen of beminnen?’, Jong DNB, Amsterdam 9 december 2010 Overwin zonder gevecht1: gebalanceerde besluitvorming leidt tot financiële stabiliteit
1. Inleiding Het thema van vandaag is ‘animal spirits in de financiële sector: temmen of beminnen?’ Wat animal spirits zijn en dat groepsinstincten een belangrijke factor vormen voor het gedrag in de financiële sector, hoef ik jullie waarschijnlijk niet uit te leggen. Maar om toch de grondlegger van het animal spiritsgedachtegoed eer aan te doen, start ik met de beroemde quote van John Maynard Keynes:
"Even apart from the instability due to speculation, there is the instability due to the characteristic of human nature. [...] Most, probably, of our decisions to do something positive, the full consequences of which will be drawn out over many days to come, can only be taken as the result of animal spirits - a spontaneous urge to action rather than inaction, and not as the outcome of a weighted average of quantitative benefits multiplied by quantitative probabilities." (The General Theory of Employment, Interest and Money, 1936)
Rationele, weldoordachte berekeningen en argumentaties worden, aldus Keynes, op het moment suprême meestal overklast door onwillekeurige actie, een diepgewortelde karakteristiek van de menselijke natuur. Dat is ook niet verwonderlijk: de homo sapiens is bijna 200.000 jaar oud, terwijl de sector waar wij toezicht op houden nog geen 500 jaar oud is. Het leidt vanuit dit tijdsperspectief bezien geen twijfel dat onze oerinstincten ook de financiële sector in belangrijke mate drijven.
2. Group think Animal spirits creëren gezamenlijke overlevingsdrang, productieve competitie en ondernemerschap binnen de financiële sector, maar kunnen ook doorslaan in bubbels en onwenselijk risicovol gedrag. Met 1
Quote uit De kunst van het oorlogvoeren, geschreven door de Chinese generaal Sun Tsu rond 400 v. Chr. Het wordt beschouwd als het oudst bekende boek over strategie. 1
name wanneer risicovol gedrag doorslaat en groepen elkaar bewust of onbewust versterken in dit gedrag, kunnen ze de stabiliteit van financiële ondernemingen ondermijnen. Group think, zoals excessief groepsdenken formeel wordt aangeduid, is het fenomeen dat een groep van personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten substantieel vermindert.
Recent heeft DNB in een literatuurstudie de meest recente inzichten op het gebied van organisatiepsychologie geanalyseerd. Leidende onderzoeksvraag was: welke gedragingen zijn zo risicovol dat ze de bedrijfsresultaten of beheerste bedrijfsvoering kunnen destabiliseren? Group think is daar één bekend voorbeeld van. In een omgeving met sterke homogeniteit van de groepsleden (qua sociale achtergrond, ideologie of opleiding), een hechte groepsstructuur, grote stress door externe bedreigingen en de aanwezigheid van morele dilemma’s - je weet dat iets niet helemaal eerlijk is, maar ziet geen andere opties - heeft groepsdenken een grote kans om op te duiken. De belangrijkste symptomen zijn overschatting van de capaciteiten van de groep, closed-mindedness en groepsdruk om te conformeren. De Amerikaanse professor Irving Janis van Yale heeft de symptoomanalyse in detail uitgewerkt, daarvoor verwijs ik graag naar zijn boeken. De bottom line in onze context is: enige vorm van groepsgevoel is nodig binnen organisaties en een sector, maar excessen veroorzaken instabiliteit.
3. Risico modellen De financiële crisis heeft laten zien dat ook de financiële sector en het toezicht onderworpen zijn aan menselijke valkuilen en beperkingen in het doorzien van complexe verweven risico’s. Niets menselijks is ons vreemd. Een voorbeeld: beoordeling van financiële data en modellen alleen is onvoldoende gebleken om enkele belangrijke risico’s bij financiële instellingen tijdig te onderkennen. Het vertrouwen in de risicodetectie van de financiële modellen en de juistheid van de kansberekeningen en onderliggende aannames is te groot geweest.
Om dieper in te gaan op dat laatste: economisch modelleren is natuurlijk een waardevolle methode om de complexe werkelijkheid overzichtelijk te maken - een onmisbaar instrument om risico’s op te sporen. Echter, risicomodellen alleen vormen geen garantie en geen volledig beeld van de realiteit. De rationele zijde van toezicht moet aangevuld worden met die andere werkelijkheid in de financiële sector: de menselijke kant. Anders gezegd, zoals Steve Lohr het treffend verwoordde in de New York Times: ‘In modelling risks, the human factor was left out.’ Het risico van te groot vertrouwen in modellen is één voorbeeld, maar vele andere gedragsvoorbeelden zijn opgetekend in reflectie op de crisis. Toezicht moet minimaal twee perspectieven afdekken - het modelmatige en het intermenselijke. Je kunt dit enigszins vergelijken met onze linker- en rechter hersenhelft. Zoals we weten stelt de ene helft ons in staat gedetailleerde logische redeneringen te ontwikkelen en stelt de andere hersenhelft ons in staat een holistische kijk te ontwikkelen (‘helikopterview’), creatieve nieuwe invalshoeken te bedenken en intermenselijke communicatie te interpreteren. Beide hersenhelften zijn waardevol en onmisbaar, ze vormen elkaars complement. Wel moeten beiden hersenhelften nauw samenwerken. 2
4. Intensivering toezicht op gedrag en cultuur Zo ook in toezicht. Toezicht op gedrag binnen financiële ondernemingen vormt een essentiële ‘hersenhelft’ van prudentieel toezicht. Het is de groepsdynamiek in de board room die bepaalt welke strategische keuzes worden genomen – en, welke opties niet worden besproken. Het is de leiderschapsstijl van de managers die bepalend is voor de mate waarin analisten echte discussie durven aan te gaan of stilzwijgend conformeren.
In de nieuwe Visie op Toezicht 2010-2014 heeft DNB geconcludeerd dat het prudentiële toezicht op het gedrag binnen financiële ondernemingen een intensiveringsslag verdient. Per 1 januari 2011 starten we binnen DNB dan ook een nieuw expertisecentrum Gedrag en cultuur om de gewenste impuls te realiseren. Voor dit expertisecentrum zullen nieuwe toezichtmethoden ontwikkeld worden. Gedrag- en cultuurrisico’s zijn in tegenstelling tot wat men vaak denkt in toenemende mate meetbaar en objectiveerbaar, maar het vereist wel ander meetgereedschap dan een accountanttoezichthouder gewend is. De afgelopen maanden is hard gewerkt aan de opzet van een eerste nieuwe methodiek, waarin belangrijke gedragsrisicoprofielen voor onder toezicht staande ondernemingen zijn uitgewerkt alsmede te observeren symptomen. Als ware het Darwins’ observaties van gedrag bouwt DNB zo haar expertise uit: geleidelijk worden de risicovolle gedragspatronen systematisch gedocumenteerd. Hiermee handelt DNB ook in lijn met het gedachtegoed van Nobelprijs winnaar Kahneman, die aantoont dat de mens op een systematische manier gedrag vertoont: risicoprofielen zijn goed te herkennen.
5. Een voorbeeld Een voorbeeld ter verduidelijking. Een bekend risicovol persoonsprofiel die de stabiliteit van organisatiebesluitvoering ondermijnt, is de aanwezigheid van een excessief narcistische leider. Gemiddeld genomen hebben narcistische leiders een zeer onrealistisch positief beeld van hun eigen kunnen (qua denkcapaciteit, vermogen tot verandering, vermogen tot controle, etc.). Ook is kenmerkend voor narcistische leiders dat ze erg goed zijn in het in stand houden van dit positieve beeld, bijvoorbeeld door negatieve informatie continu weg te filteren. Vanwege het grote vertrouwen in eigen kunnen, hebben narcistische leiders een extra hoge risicotolerantie. In wetenschappelijke weddenschapexperimenten blijken narcistische personen bijvoorbeeld slecht te scoren, omdat ze bovengemiddeld veel risicovolle biedingen plaatsen.
Lang verhaal kort: dominante narcistische leiders kunnen ernstige risico’s opleveren voor de soliditeit van ondernemingen als er geen krachtig genoeg tegengeluid in de organisatie gehoord wordt. Als na een eerste risicosignalering en een uitgebreid gedragsonderzoek blijkt dat zich een risicovolle narcistische situatie voordoet in het topmanagement van een onderneming, vinden wij als toezichthouder dat we daarop in moeten grijpen. Zoals Odysseus zich laat boeien voordat hij de Sirenen
3
ontmoet, zo moeten ook topmanagers zich kunnen beschermen tegen eigen menselijke valkuilen die de lange termijn stabiliteit van hun financiële onderneming en ons stelsel onder druk zetten.
Bovenstaand risicoprofiel is er overigens slechts één van de velen die we hebben uitgewerkt. Telkens geldt voor solide bedrijfsvoering dat sprake moet zijn van enige balans: volstrekt geen vertrouwen in eigen kunnen, leidt niet tot de actieve houding die nodig is om te overleven in de financiële sector anno 2010. De kern van toezicht op gedrag en cultuur is dan ook om onwenselijke gedragingen te detecteren op een risicogebaseerde manier, zodat excessieve bedrijfsrisico’s met deposito- en polishoudergelden voorkomen worden. De focus ligt hierbij op bewezen cruciale gedragingen, zoals leiderschapgedrag.
6. Balans Het antwoord op de hoofdvraag van dit seminar ligt naar ons idee in het vinden van balans. Een balans tussen het temmen en beminnen van berekenbare en onberekenbare golven in de economie. Balans tussen oog hebben voor kansen en oog hebben voor bijbehorende risico’s. Om deze balans te bereiken hebben financiële ondernemingen voldoende spiegels nodig om zich een realistisch en scherp beeld te vormen van het eigen profiel. Wat betreft het thema balans kunnen we in Europa ook wel wat leren van onze Aziatische medeburgers. In de Chinese levensfilosofie heeft het concept balans een belangrijke functie, bijvoorbeeld de balans tussen yin en yang. Volgens de Chinese traditie zijn yin en yang twee complementaire en elkaar aanvullende krachten. Yin staat voor rust en de feminiene natuur; yang staat voor beweging en de masculiene natuur. De mate waarin elk van beide elementen dominant is, verschilt per mens en is beïnvloedbaar door externe factoren. 7. Balans internaliseren Een belangrijke Chinese les is ook dat deze natuurlijke krachten zo sterk zijn dat je er niet te zeer tegen moet vechten. Met andere woorden: als wij als toezichthouders de financiële sector elke vrijheid ontnemen met een uitermate strikt toezichtkader, zal de sector zich via complexe productinnovaties of regulatory arbitrage er extra sterk tegen verzetten. Geef een mens de opdracht niet aan een roze olifant te denken, en men denkt er continu aan. De Chineze generaal Sun Tsu heeft hier rond 400 v. Chr. in het boek De kunst van het oorlogvoeren als eerste over geschreven en zijn boek wordt nog steeds beschouwd als een van de beste boeken als het gaat om strategie.
Als we Sun Tsu’s advies doortrekken naar toezicht, dan is een van de meest doeltreffende manieren om in de financiële sector balans te vinden, het internaliseren van de gewenste balans in de ondernemingen. In concreto is bijvoorbeeld de opbouw van een diverse, gebalanceerde mix aan besluitvormers van belang. Het managementkrachtenveld heeft evenwicht nodig. Denk hierbij aan androgyn leiderschap waarin het masculiene sturende en het feminiene invoelende gedrag wordt gecombineerd. Maar denk hierbij ook aan de noodzaak voor risicomanagers om uit ‘ivoren torens’ te 4
komen en continu in contact te treden met de commerciële zijde van de financiële onderneming en vice versa: dat de commercie voldoende gevolg geeft aan door risicomanagers gesignaleerde uitdagingen. DNB neemt diverse maatregelen om deze gewenste balans te bespoedigen: 1) we toetsen de deskundigheid en geschiktheid van bestuurders, 2) we toetsen of principes over beheerst beloningsbeleid opgevolgd worden en 3) we bevorderen het inbouwen van checks-and-balances via een adequaat functionerende Raad van Commissarissen. 8. Hebzucht anno 2010 Tussen toezichthouders en medewerkers van financiële ondernemingen zullen altijd verschillen blijven bestaan, maar ook hierbij geldt dat gedrag niet moet doorslaan. Voor toezichthouders geldt: sla niet door in risicoaversie of technocratie, maar sla ook niet door als de politieke waan van de dag overreactie van je eist. Voor bankiers geldt: sla niet door in roekeloosheid en wordt niet besmet met het virus ‘hebzucht’. Uitvoerige gelukstudies binnen de economische wetenschap hebben de laatste jaren aangetoond dat geld een afnemende marginale geluksopbrengst heeft, kortom, niet gelukkig maakt. Waar in 1987 de film Wall Street nog elk record brak met de beroemde quote van Gordon Gekko “greed is good”, blijkt anno 2010 de vervolgfilm Wall Street Money Never Sleeps een slap aftreksel. Het eendimensionale gedachtegoed “greed is good” heeft zijn beste tijd gehad. Gebalanceerde besluitvorming waarin animal spirits ruimte krijgen, maar getemperd worden als onwenselijke risico’s zich voordoen, bevordert de stabiliteit en levensvatbaarheid van de financiële sector. De financiële sector is een bijzonder ecosysteem, dat we als toezichthouder graag in stand en in balans houden.
Bronnen
Extern Janes, I., (1982), Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Keynes, J.M., (1936), The General Theory of Employment, Interest and Money. Lohr, S., (2008), In Modeling Risk, The Human Factor Was Left Out, New York Times, Nov.5 2008.
Intern De Haan, J., Spahr van der Hoek, K., Maljaars. R, Literatuurstudie gedrag en cultuurrisico’s. TRIM 2010/449487.
5
Bijlage 1. Programma
6
