speciální příloha pro management

priloha HR leto 2010_HR 28.6.10 19:00 Stránka 1

TOP forum 1/2010

speciální příloha pro management Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development

člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA


NOVÝ INTERAKTIVNÍ WEB HR ONLINE! Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů s počátkem roku 2010 spustila nový interaktivní web s výmluvným názvem HR online. Jde o portál, který umožní sdílet zkušenosti online, chatovat s odborníky, konzultovat s nimi různá témata a hledat řešení konkrétních situací, sledovat záznamy diskusí či stručné informativní webináře na téma soft skills. Cílem ČSRLZ bylo vytvořit takový web, který umožní zájemcům a odborníkům v HR sledovat aktuální dění a témata nejen v práci s lidmi, ale i z celé řady dalších oborů, jako je ekonomika, psychologie či právo, a to vše jednoduše prostřednictvím počítače.

HR online www.hronline.cz

Zapojte se aktivně do různorodých aktivit HR online!

-

chatujte a konzultujte s odborníky hledejte s námi řešení diskutujte a sdílejte shlédněte inspirativní videozáznamy odborných setkání učte se snadno a rychle pomocí webináře reagujte na odborné články buďte stále v obraze ...vše, co jste kdy chtěli vědět o HR!

M a l á

o c h u t n á v k a

Zajímá vás, jaký ekonomický vývoj můžeme očekávat aneb vykoukněte z ponorky v roce 2010? Zda jsme již připraveni na hospodářský růst? Či jaký vliv bude mít současný ekonomický stav na vzdělávání a nezaměstnanost? Na tyto a další otázky odpovídal v chatu na HR online Luďek Niedermayer, ředitel oddělení Consulting, Deloitte Advisory s.r.o., bývalý viceguvernér ČNB. „Vzhledem k tomu, že předpokládám, že i EU je již „z nejhoršího venku“, hlavním úkolem je dát, podle mého názoru poměrně rychle, do pořádku hospodaření jednotlivých států Unie. Naléhavý úkol to je hlavně pro členy eurozóny, kteří jaksi zapomínají na to, že stabilita eura je založena na předpokladu vzájemné koordinace, nebo alespoň ohleduplnosti, ve fiskální oblasti.“

Periskop

HR Klinika

Chcete se dozvědět více o oblasti psychologie a psychologie práce? Zajímá vás, jaké vlivy přispívají k vytváření chronického stresu a jak se jim bránit? Jakou zvolit vhodnou prevenci? Na tyto a další otázky odpovídali v HR klinice odborníci – jedním z nich byl i PhDr. Štěpán Vymětal, psyaneb hledejte s námi řešení

H R

o n l i n e

cholog se zaměřením na psychologii mimořádných událostí. „Syndrom vyhoření je jedním z významných důsledků chronického stresu a výrazného poklesu pracovní spokojenosti. Více jsou tímto syndromem ohroženi např. lidé se sklony k perfekcionismu, se sklony k workoholismu, žijící v soukromí osaměle nebo mající potíže v rodině, lidé zatížení nemotivující prací či lidé s problematickými vztahy v pracovním kolektivu.“

HR Rozhledna

O tom, co změnila ekonomická recese v řízení lidských zdrojů v bankovnictví v posledním roce a jaké změny lze v tomto ohledu očekávat v roce 2010, vám více prozradí moderovaná diskuse s odborníky, z níž je pořízen videozáznam na HR rozhledně. aneb rozšiřte své obzory

Webforum

Vyjádřete se k aktuálním tématům! Máte co říci k demografickým změnám - stárnutí populace, nedostatku kvalifikovaných zaměstnanců či ke kvalitě ve vzdělávání? Sledujte Webforum a sdílejte své názory a zkušenosti s ostatními! aneb vyměňte si své názory


Proč není jen pro slepičí kvoč Myšlenka speciální přílohy časopisu HR forum určené představitelům top managementu – nejen těm, kteří vedou lidi z „podstaty“ své profese – dozrávala dlouho. Výsledkem je první číslo představující jen úzký výběr osobností, které jsou ve svém oboru nepřehlédnutelné. Jednou z nich je i prezident České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a zároveň ředitel společnosti MMI a ClientPartner společnosti FranklinCovey František Mika. Pro HR forum píše úvodníky, které jsou pro zástup čtenářů a čtenářek důvodem, proč novým číslem listovat odpředu… a protože mu tento prostor nechce redakce upřít ani v této příloze, je úvodní text kompromisem – rozhovorem i zamyšlením v jednom. Příloha TOP forum bude s časopisem HR forum vycházet jednou za půl roku – komu je určena a proč? Časopisu HR forum daly sudičky do vínku, že je pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe. Naplňujeme tuto vizi různou měrou a hloubkou, která odráží aktuální potřebu danou současnou realitou, ale i poptávkou po nových trendech nebo naopak „evergreenech“. Když panoval naprostý nedostatek na trhu práce, hledali jsme řešení, jak se s tím vyrovnat. Když se karty obrátily, usilujeme o nalezení cest, jak z toho těžit. Vynoří-li se na profesním obzoru nějaký nový trend, zabýváme se tím, jak jej použít v praxi. Pokud je potřeba recyklovat nějaký evergreen, jako třeba podniková kultura, stále provětráváme, jak k ní kdo a kde přistupuje. Občas nám přijde, že přes všechna ta „jak“, se mnohdy zapomínáme ptát „proč a jaký to má cíl a smysl“. Ať už vedeme druhé nebo jen sami sebe, i tady platí, že přestaneme-li se ptát „proč“, zpochybníme i samotné „jak“. Dnes je naprostá většina podniků uspořádána tak nešťastným způsobem, že problematika práce s lidmi je uzavírána do „sila“ HR útvaru, kde se neustále řeší „jak“, ale málokdy „proč“. Příloha TOP forum je tedy určena všem, kdo chtějí více přemýšlet o významu vedení lidí pohledem top manažerů.

O jakých tématech souvisejících s prací s lidmi dnes nejčastěji mluvíte s představiteli top managementu? Před lety byl v zasvěcených kruzích znám případ top manažera významné IT společnosti, který byl přímo posedlý vedením lidí. Jeho technokratický přístup se projevoval tím, že sám neustále vymýšlel a vyráběl motivační a kompenzační modely. Jeho cílem bylo vytvořit takový model,

který bude „samořídící“ a tedy jaksi automaticky povede lidi k výkonu. Aby se top manažer věnoval takovým záležitostem, je spíše kuriozita. Top manažera na práci s lidmi zpravidla zajímá to, co souvisí s jeho úlohou – ukazatele, konkurenceschopnost a hospodářský výsledek. O tom chce mluvit. Ze zkušenosti však ví, že HR útvar za ním nepřijde se snížením nákladů, ale bude žádat o peníze.V tom je ta potíž. Místo zasvěceného výkladu o analýze tréninkových potřeb by top manažera zaujal daleko spíše stručný rozbor návratnosti investic do vzdělávání. Chce slyšet „business case“.

A co bývá tématem hovorů mimo oblast HR, neboť nejen prací jsme „živi“? Mám ještě schovaný letitý článek, kde si otevírá srdce pan Soudek. Článek je z doby, kdy přiváděl do záhuby plzeňskou Škodovku. Mluvil o jedné své vášni a zároveň starosti. Když prý jede svým Jaguárem, tak při rychlosti nad dvě stě třicet nedoléhají dobře stěrače! Možná si takto ti nejvyšší povídají mezi sebou o Jaguárech, golfových rezortech a Grand Cru Classe Bordeaux, ale pokud člověk nemá srovnatelnou munici, moc ho takový hovor nebere a považuje ho za snobský. „Františku, zrovna stojím na terase ve slipech a koukám, jak mi ta potvora tráva zase narostla,“ opáčil mi v nedávných tropických dnech jen tak mimochodem jeden top manažer, když jsem mu volal v podvečer kvůli jakési pracovní záležitosti. Ani manažer, který má ohromnou odpovědnost a podílí se na závažných rozhodnutích, v sobě nemusí potlačovat člověka. Pak se s ním dá bavit, řečeno s Vančurou, i o „odtažitých věcech, zajímajících kanovníka“.To platí i v tomto případě. Alena Králíková

ú v o d n í k

03


Řešíte neuspokojivé pracovní výsledky zaměstnance? Se skutečností, že některý zaměstnanec není schopen vykonávat svoji práci podle standardů nastavených ve společnosti, jsme se setkávali vždycky. Zatímco dříve se to snažili manažeři řešit dohodou o ukončení pracovního poměru v kombinaci s finanční odměnou za dobrovolný odchod zaměstnance, s postupující krizí se množí případy, kdy zaměstnavatelé chtějí využít možností daných jim zákoníkem práce – tedy výpovědi zaměstnance pro tzv. neuspokojivé pracovní výsledky. Ačkoliv se jedná o finančně méně náročné ukončení pracovního poměru, je nutné vždy dodržet literu zákona tak, aby případná výpověď nemohla být ze strany zaměstnance napadena u soudu pro její neplatnost. Tento zvláštní výpovědní důvod podle zákoníku práce § 52 f nastává, když zaměstnanec nesplňuje požadavky zaměstnavatele pro řádný výkon své práce a nesplňování těchto požadavků spočívá v neuspokojivých pracovních výsledcích. Pro jeho využití musí být naplněny určité předpoklady: • Existence požadavků na výkon práce zaměstnance Zákon nestanovuje, jakým způsobem mají být tyto požadavky na výkon práce zaměstnance stanoveny, ani jaké skutečnosti mají být podkladem pro posouzení, zda je zaměstnanec splňuje či nikoliv. Běžně bývají tyto požadavky stanoveny v pracovních řádech, pracovních smlouvách atd. Zaměstnanec s nimi musí být seznámen; způsob seznámení je ponechán na zaměstnavateli. V praxi se jedná o různé kvantitativní ukazatele, manažerské schopnosti, schopnosti ovládat určité druhy softwarů, požadavky na různé druhy jazykových zkoušek atd. • Neexistence zavinění zaměstnavatele Zavinění zaměstnavatele je v případě neuspokojivých pracovních výsledků klíčové, přesto je často opomíjeno. Pokud by totiž byly neuspokojivé pracovní výsledky zaměstnancem dosahovány např. důsledkem špatné organizace práce ze strany nadřízeného, nedostatečného zaškolení bez zavinění zaměstnance atd., pak by tento výpovědní důvod zaměstnavatel použít nemohl, protože k neuspokojivým pracovním výsledkům došlo z důvodů, které zaměstnanec nemohl ovlivnit. • Výzva k odstranění neuspokojivých pracovních výsledků Zaměstnanci musí být dána šance, aby své neuspokojivé výsledky zlepšil. Proto zákoník práce předvídá výzvu ze strany zaměstnavatele, v níž přesně stanoví, v čem spatřuje neuspokojivé výsledky zaměstnance a poskytne mu přiměřenou lhůtu k jejich odstranění. Tuto výzvu zaměstnanec musí obdržet nejpozději v předchozích 12 měsících před dáním výpovědi. • Přiměřená lhůta k odstranění neuspokojivých pracovních výsledků Lhůta určená k odstranění neuspokojivých výsledků musí být přiměřená – zaměstnanec v ní musí být objektivně schopen neuspokojivé pracovní výsledky odstranit. V případném soudním řízení bude na zaměstnavateli, aby toto prokázal. Pokud by lhůta nebyla přiměřená nebo ji zaměstnavatel vůbec nestanovil, bude chybět podstatná náležitost výzvy a případná výpověď bude neplatná. • Výpověď pro neuspokojivé pracovní výsledky Výpověď musí být konkrétní – doporučujeme přesně uvést, jaké neuspokojivé výsledky zaměstnanec má, kdy mu byla dána výzva k jejich odstranění, kdy byla provedena kontrola atd. Důležité je, aby neuspokojivé pracovní výsledky trvaly v době podání výpovědi.Výpovědní doba je dvouměsíční, nabídková povinnost už neplatí a odstupné se nevyplácí. Při využívání tohoto výpovědního důvodu je třeba mít na paměti veškeré uvedené náležitosti. Pokud se zaměstnavatel naučí tento výpovědní důvod používat, určitě mu to ušetří nemalé finanční prostředky při ukončování pracovního poměru neschopného zaměstnance. JUDr. Nataša Randlová advokátní kancelář Randl Partners www.randls.com

04

p r


Úspěch přichází s intuicí a vizí Věnujete se oboru, který je „typicky“ spojován spíše s muži – jak se v něm cítíte? Jak náročné pro vás bylo prosadit se v něm? V oboru pracuji přes 25 let. Když jste v tomto byznysu, soustředíte se jen na pohyb trhu. Čas od času si uvědomíte, že to je mužský svět – zejména když neuznávají vaše schopnosti a musíte dokazovat, že na to máte. I když moc nemusím genderové diskuze na téma své práce, je to fakt. Co se nakonec počítá, jsou výsledky, a ne to, jestli jsem žena. Na konci každé dohody to bylo stejně jedno. Nebylo lehké společnost založit, ale daleko složitější bylo vysvětlovat lidem, co vlastně dělám a že svět soukromých letadel je schůdnou alternativou k létání s aerolinkami. To bylo těžší než fakt, že nejsem muž. Abych byla upřímná, je fajn, když jsem při pracovních setkáních tou první, komu je nabídnuto místo u stolu, koho se ptají, co si dá k pití… neutralizuje to mnoho kritických situací v zasedačkách.

Vnímáte nějaké pozitivní aspekty hospodářské krize? Na krizi se dívám s odstupem, tedy že každá krize má i svou dobrou stranu a někdy, když je situace na trhu příliš dobrá, zapomínáme na to, že co je nahoře, musí jít dolů a naopak.Věřím v matematiku života. Pokles nám dává šanci věci přehodnotit, zlepšit se a ve finále uklidit svůj stůl a to bylo to, co se dělo během krize. Jestliže stále zažíváte jenom úspěch, zpohodlníte a říkáte si, že věci, které nejdou až zas tak dobře, se vyřeší později, ale tak to nechodí. Během krize jsme měli mnoho porad, zlepšili jsme se a změnili celou naši strukturu a nakonec jsme se hodně z této situace naučili.

[

Nad čím se v souvislosti se svou prací dnes nejčastěji zamýšlíte? Většinu dne, zejména když mám čas, např. řídím-li auto nebo jsem v letadle, v době, kdy můj telefon nezvoní, přemýšlím o naší současné pozici na trhu a o tom, čeho bychom mohli dosáhnout. Ze své pozice jsem dnes především nositelem nových nápadů a tvůrcem vizí; můj skvělý tým je pak dokončuje. Opravdu si to užívám, když vidím, jak dosahujeme nového cíle a vše roste díky práci nás všech. Myslím, že po všech těch letech jsem na správném místě ve správnou chvíli. Stinnou stránkou úspěchu je nenávist a závist, kterou někdy cítím, ale buďme realističtí, je to cena za něj. Nepracuji jen pro úspěch; je to jako když jedete v noci autem: vidíte jen 20 metrů před sebe a jak pokračujete vpřed, vidíte dalších dvacet; tak myslím a pracuji. Myslím, že mám dobrou intuici. S mou kariérou je tomu stejně. Nemám plán, kde chci být za 5 let. Dosud jsem získala více, než jsem si kdy mohla představit, pracuji pro své vize a ne jen svůj osobní úspěch.

Jak se vám daří balancovat profesní život se soukromým? To byla neobtížnější část mého života, ale tím, že jsem matkou dvou synů, a oba jsou nároční mladí muži, jsem se naučila být velice organizovaná, usnout na místě, perfektně řídit svůj čas a mít kolem sebe pomoc, která je efektivní. Ale pravdou je, že sdílet se mnou soukromý život není lehké, člověk musí pochopit to, co dělám a že svoji práci velmi miluji. Snažím se život si hodně užívat a uchovat si soukromý život zcela mimo veřejnost. Musím si stanovovat priority a pravdou je, že se ve svém soukromém životě nezatěžuji věcmi, které by jiní pravděpodobně řešili. Alena Králíková foto: archiv Grossmann Jet Service spol. s r.o.

Dagmar Grossmann studovala mj. na univerzitách ve Vídni, Kremži a na pařížské Sorbonně. Účastní se různých mezinárodních konferencí a fór, kde sdílí své dlouholeté zkušenosti v oboru letectví. Jejím koníčkem jsou reality.

Dagmar Grossmann, původem Rakušanka, je výkonnou ředitelkou letecké společnosti Grossmann Jet Service, kterou založila v roce 2004. K tomu, jak se „octla“ ve své profesi, říká: „Vždycky jsem chtěla dělat kreativní práci. Když jsem studovala, pracovala jsem jako letuška, pak jsem potkala svého manžela a měli jsme spolu dva syny. Rozhodla jsem se pomáhat manželovi, který působil v soukromé letecké dopravě dlouho před tím, než jsem do oboru vstoupila já. Uvědomila jsem si, že možná tudy povede moje kariéra, ale nebyla jsem si ještě úplně jistá. Ale jednou v životě si musíte uvědomit, že vkládat do něčeho úsilí a energii, a ne jen na něco čekat, je daleko smysluplnější. Když se ohlédnu zpět, můžu říci, že jsem udělala dobře, že jsem v letectví zůstala.“ Dokazuje to i její letošní úspěch, kdy byla vyhlášena jednou z top 10 osobností evropského privátního letectví!

r o z h o v o r

05


MBA stále na výsluní? MBA – zkratka jedněmi vyzdvihovaná

a druhými zatracovaná…

Před několika lety byl titul MBA známkou zařazení do exkluzivní skupiny posluchačů, kteří byli ke studia vybráni na základě přísných parametrů a zvládli studijní program, kde je kladen důraz na analytické a kvantitativní znalosti a dovednosti. V posledních pár letech však došlo na celém světě k expanzi poskytovatelů nabízejících studium MBA a tím samozřejmě i k nárůstu počtu studentů a absolventů. Pro zajímavost uveďme, že titul MBA je v současné době možné získat na téměř 1000 amerických a 550 evropských školách. V posledních letech se můžeme setkávat v rozličné frekvenci a dynamice s názory, které se významně liší na škále od pozitiv po negativa. Je pravdou, že počet držitelů daného titulu se každoročně, a to v korelaci s počtem poskytovatelů MBA, zvyšuje a není již tedy známkou výlučnosti. Ovšem díky tomu se, paradoxně, stala tato kvalifikace přitažlivější pro zaměstnavatele nejen v ČR a na Slovensku, ale též v ostatních zemích. Proč? Zdárné absolvování programu MBA Senior Executive je ve spojení s příslušnou praxí a doloženými organizačními úspěchy znakem flexibility, schopnosti brát změny jako výzvu, než se jim bránit, kreativity, vlastní silné motivace, osobní efektivity, významně lepší schopnosti organizovat si čas (bez ní by se dalo studium MBA programu jen těžko zvládnout) a řady dalších vlastností, jež jsou zapotřebí ke zdárnému působení v proměnlivém prostředí organizací.

Proč studovat MBA právě na BIBS – vysoké škole? Zajisté pro jeho kvalitu, kdy jedním z jasných důkazů je udělená revalidace britskou Nottingham Trent University „bez výjimky“, a to na unikátních šest let, oproti standardním třem rokům. Kvalita je též garantována akreditací České asociace MBA škol (CAMBAS), potažmo European Foundation of Management Development (EFMD). BIBS – vysoká škola je navíc největší business school v ČR a předním poskytovatelem MBA v ČR i na Slovensku. V neposlední řadě je zde záruka stabilní instituce, která je na trhu vzdělávání téměř 12 let.

Koncept strategického řízení BIBS – důraz na využití v praxi Program MBA na BIBSu je svým zaměřením na strategický management ojedinělý i proto, že vychází z tzv. konceptu strategického řízení, který vznikl přímo na BIBS – vysoké škole a staví na nejdůležitějších západních teoriích strategického managementu. Důležitým rysem výuky je důraz na řešení reálných strategických problémů. Posluchači ve studiu řeší skutečné strategické problémy svých firem a své firmy a organizace si tak „přivádějí do výuky“.

BIBS = elita, elita = BIBS Atraktivita programu MBA na BIBS – vysoké škole se odráží i na složení studijních skupin, resp. kvalitě posluchačů. Díky tomu dochází k podnětným výměnám zkušeností a názorů, jež obohacují všechny zúčastněné. Neméně důležitý je i networking, pro který je právě BIBS – vysoká škola velmi vyhledávána. Snad již jen krátký dotaz: Máte rádi životní výzvy? PhDr. Dana Maria Staňková, Ph.D. ředitelka obchodu a marketingu a lektorka programu MBA na B.I.B.S., a.s.

06

p r


Vlado Olexa: Mr. Playboy.cz „Miluji svou práci,“ ozvalo se vítězoslavně jednou v naší kanceláři. Byl jsem to já. Dozvěděl jsem se totiž, že mám udělat rozhovor se šéfredaktorem české odnože časopisu Playboy. Playboy není jen časopis. Je to symbol – symbol svobody slova, symbol životního stylu, symbol všeho, co tu před rokem 89 nebylo. Nebo bylo, ale dobře skryto. To jsou známá fakta. Jen málo lidí ale ví, že česká verze časopisu má obsahovou nezávislost na svém americkém vzoru. A také relativně málo lidí ví, že když v minulosti mezi německými muži probíhal průzkum na téma nejžádanějšího zaměstnání, šéfredaktor časopisu Playboy suverénně porazil německého kancléře, ruského či amerického presidenta a dokonce i pilota formule 1. A v ČR je tím šťastlivcem PhDr.Vlado Olexa. Jak se rozhodujete, koho v časopisu profilovat a jak jej obsahově naplnit? Univerzální klíč není. Je jen taková plachta (ukazuje na plachtu fomátu A3 s rozepsanými rubrikami časopisu ležící na stole), která je jeden den prázdná a druhý nebo třetí den se musí zaplnit. Vycházím z toho, že se nikdy nic nesmí opakovat. Hlavní rubriky mívám vymyšlené na 3-4 měsíce dopředu, zbytek dávám dohromady z nabídek externistů, které mi přicházejí.

A rozhovory? Stejný princip. Jen nesmí viset ve vzduchoprázdnu, ale musí se vázat k něčemu zajímavému a aktuálnímu, například premiéře nějakého očekávaného filmu. Když přicházel Avatar, měli jsme rozhovor s Jamesem Cameronem.

A slečny? Podle toho, jak jsou sexy, což v mém případě vychází z většinou výrazu. Naše fotografie nejsou erotické. Mají vytvořit atmosféru něčeho, nebo ještě lépe, mají navodit nějaké očekávání. I tady to ale funguje na principu externích dodavatelů – naši fotografové jsou naši skauti, kteří vyhledávají vhodné modely. I když, minulý týden jsem poskytl rozhovor pro Stream.cz a od té doby přišlo už asi 60 emailů i s fotografiemi od děvčat, která by se ráda dostala do Playboye: buď jako zajíčci nebo Playmate. Ne, že bychom tento kanál v minulosti vyzkoušeli, ale takovou reakci jsme nečekali.

Má vydávání časopisu tohoto formátu nějaké specifikum? Fotografie představují jen asi 17 % obsahu časopisu, což není moc. Zbytek jsou články. Musejí mít úroveň a musí jít o zajímavá témata. Kromě toho, že se nesmí opakovat, dbám na to, aby se do časopisu nevkradla ani špetka šovinismu. Náš časopis ženy neshazuje, neironizuje, ani vůči nim není sarkastický. Pokud je o ženách, jen tak, aby je vyzvedl na piedestal.V praxi to znamená,

[

že například rubriku „Sex a vztahy“ musí psát žena. Zdá se, že to funguje, protože 40 % čtenářů jsou ženy.

Máte nějaká tabu, která se na stránkách nikdy neobjeví? Pravidla jsou svým způsobem dána licenční smlouvou – nesmíme propagovat zbraně, násilí, hrubý a vulgární sex. Na druhé straně se snažím, aby časopis byl nadčasový. Jinak nemáme žádná tabu – veškeré možné plastické operace mužů, a žen, zvětšování bodu G…

S trochou nadsázky se dá říci, že vy a časopis jedno jste. Jak vypadá vaše soukromí? Jsem klasický Rak založený na rodinu. Mám rozsáhlou rodinu, vzhledem k tomu, že jsem již potřetí ženatý. Většina mých dětí ale žije se mnou. Mám jich takto doma nahrabaných pět a snažím se o ně maximálně postarat. Mám rád takové to mafiózní stolování, kdy si všichni sedneme kolem stolu, povídáme si, nakládáme si jídlo… Kromě toho sport: tenis, posilovnu, běhání. Dříve jsem běhal maratony. A golf, ale to je strašný žrout času.

Máte nějaký nesplněný sen? Nechci aby to znělo nadneseně, ale po pracovní stránce asi ne, protože ve věcech, do nichž jsem se pustil, jsem dosáhl vrcholu. V tlumočení jsem patřil mezi evropskou špičku, v oblasti konzultantské jsem toho také dosáhl hodně. Umožnil jsem transfery technologií mezi mými obchodními partnery v hodnotě několika miliard korun. V publishingu jsem se stal šéfredaktorem Playboye; to je víc, než být pilotem F1, protože šéfredaktorů Playboye je méně. Po osobní stránce také. Mám skvělou rodinu, jakých dnes moc není a vcelku jsem spokojený člověk. Jen jsem trochu přibral od té doby, co musím dělat Playboy, protože už nemám tolik času zajít do posilovny. Ondřej Benda foto: archiv časopisu Playboy

Vlado Olexa působil od 22 let na volné noze. Na špičkové úrovni simultánně tlumočí z a do angličtiny a francouzštiny – pro UNESCO, OSN, Evropskou komisi, Evropskou radu a Radu Evropy. Po roce 1989 omezil tlumočení na 30-40 dní – aby nevyšel ze cviku.V 90. letech vlastnil konzultantskou firmu zaměřenou na převody technologií z Ameriky a frankofonních zemí. Poté šéfredaktoroval časopis Men’s Health a od roku 2005 Playboy. Kromě publikační činnosti pracuje od roku 1992 jako business development manažer nadnárodní společnosti Harsco Metals věnující se zpracování strusky a odpadů vznikající při výrobě oceli.

r o z h o v o r

07


KDE NAKONEC SKONČÍ PENÍZE ZA ŠKOLENÍ ZAMĚSTNANCŮ? Jednou, bylo to na konci roku, si mě zavolal generální ředitel a zeptal se mě: „Martine, kolik jsme letos investovali do vzdělávání a rozvoje našich lidí?“ „Několik desítek miliónů,“ řekl jsem pohotově. „Hm, dobrá, a jak je to na těch lidech vidět?“ „Nooo, je to individuální. Na některých je změna znát na první pohled. Někteří neměli tolik času to zatím do praxe dostat.“ „OK, tomu rozumím. A jak jste vy z HR nebo vaši partneři na vzdělávání pomohli lidem ty znalosti do praxe převést?“ Touhle otázkou mě šéf dostal… Vybíráme optimální dodavatele rozvojových aktivit, posíláme lidi na školení, vyplňujeme dotazníky hodnocení školení a obhajujeme se, že měřit účinnost školení je velmi složité. Co jsme ale udělali pro to, abychom podpořili změnu přímo u lidí? Přitom nejdůležitější částí rozvoje člověka je aplikace v praxi. Bez ní jsou investice na vzdělávání a školení penězi vyhozenými z okna. Když si přečtu zajímavý a odzkoušený recept na výbornou večeři, ještě to zdaleka neznamená, že tu večeři zvládnu uvařit tak, aby to někomu chutnalo.

„ZNALOST RECEPTU NA VÝBORNÉ JÍDLO ZE MNE KUCHAŘE NEUDĚLÁ“ Pánové Lombardo, Eischinger (Lominger) se léta zabývají otázkou „Co opravdu lidi posouvá a rozvíjí?“. V několikaletém výzkumu zjistili, že se lidé na školeních rozvíjejí pouze z 10 %, 20 % rozvoje se děje při pozorování zkušeného kolegy, koučinkem či mentoringem. Ze 70 % se lidé rozvíjejí na nových úkolech, projektech a při úplné změně pracovního místa. Interpretace tohoto výzkumu však neříká „Neposílejte lidi na školení“. Jen hovoří o tom, jak je důležité zvýšit úsilí při aplikaci získaných znalostí a „skoro-dovedností“ v praxi.

„Za školení svých lidí peníze z okna nevyhazujeme,“ říká Robert Haas, jednatel internetové agentury, společnosti SYMBIO Digital s.r.o.

Co dělá SYMBIO výjimečnou firmou? Nabízelo by se říct, že lidé, protože bez nich žádná agentura nemůže fungovat. Já bych to rozšířil a řekl, že výjimečná je především kombinace našich lidí a z toho plynoucí výsledky jejich práce. Řadě kolegů z ostatních internetových agentur se již v minulosti podařilo přijít s nějakým výjimečným a kreativním počinem. Lidi v SYMBIU se ale o toto snaží u každé kampaně a projektu; jen díky nim nám nekolísá standard. Právě tato spolehlivost, že se vždy budeme snažit zpochybnit zajeté koleje a přijít s něčím novým, je naší velkou odlišností. K tomu všemu se pak také přidává obrovský důraz na detail a zpracování. Exekuce jednoduše musí být špičková, jinak to zabije i sebelepší nápad. Jsme takoví tvořiví puntičkáři ☺

Kdy a při čem se podle vás kolegové nejvíce rozvíjejí? Jednoznačně tehdy, když se musíme dostat do něčeho nového, co jsme ještě nezkoušeli, ale zároveň to není tak cizí a složité, aby z toho plynula nejistota, frustrace a odkládání. Máme celkem slušně zpracované popisy rutinních postupů a procesů, ale samotné zkoušení a metoda pokus/omyl nám funguje lépe.

Jak máte nastavený systém vzdělávání a proč? Dlouhodobě spolupracujeme s několika dodavateli. Velmi dobře se nám osvědčila například spolupráce s firmou Human Capital, která s námi používá metodiku rozvoje lidí ELTRA. Nepamatuji si celou metodiku do detailu. Vím ale, že před každým školením si sedneme s lidmi a upřesníme obsah školení, tím se podpoří i jejich motivace a lidé se na trénink těší. Na konci kurzu sestavujeme akční plán s cíli „Co budeme dělat po školení jinak“. Asi po měsíci každému z nás lektor zavolá a ptá se, jak se nám daří věci v praxi používat. Pak proběhne půldenní nadstavba – follow-up, kde zopakujeme a prohloubíme věci z prvního školení. A na konci zpětná vazba a návrh „Kam jít dále“. V praxi to znamená, že i když mám spoustu jiných priorit, částečně se do toho, abych alespoň něco ze školení začal používat, vždy dokopu. Martin Kaleta Human Capital s.r.o. www.humancapital.cz

08

p r


Když vás motivují malé příběhy a osudy… V UNICEF už působíte řadu let – co vás na této práci neustále motivuje a žene vpřed? Pro UNICEF pracuji už 10 let a občas si říkám, jestli bych už neměla odejít a dělat něco jiného, vždyť změna je zdravá. Opustit tak výjimečné zaměstnání by ale bylo hodně těžké. Občas mám možnost vyjet a vidět, v jak obtížných podmínkách musejí děti ve světě žít. Jsou to silné momenty, které s člověkem zatřesou – a jsou také obrovskou motivací jít dál. Samozřejmě ještě větší motivací je vidět výsledky: když za dva roky přijedete do stejné vesnice a děti tam pijí čistou vodu, chodí do školy a nejsou nemocné. Ten pocit, když večer zavíráte dveře a víte, že někde na druhém konci světa je dítě, kterému vaše práce pomohla – tenhle pocit budu jinde hledat jen těžko. Je to taková „zdravá závislost“.

Jak se na činnosti UNICEF v České republice i celosvětově projevila hospodářská krize? Krize se určitě projevila – během roku nám několik stálých partnerů oznámilo, že budou muset snížit svou podporu; změnila se také její struktura. Krize měla ale také nečekané pozitivní dopady: díky snížení objemu komerční inzerce jsme se zdarma dostali i do takových médií, která jsou pro humanitární organizaci zcela nedosažitelná. Díky této podpoře jsme nakonec mohli

[

z ČR na programy pomoci poslat ještě o 2,5 milionu Kč více než v předchozím, „nekrizovém“, roce.

Nad čím se v souvislosti se svou prací dnes nejčastěji zamýšlíte? Před lety jsem sama zadávala údaje do databáze a v mnoha věcech se vyznala nejlépe. Dnes už někdy nerozumím tomu, co kolegové probírají. Je radost vidět, jak lidé kolem vás profesně i lidsky rostou. Stále více přemýšlím o tom, že hlavní povinností manažera je „sloužit“ ostatním a také kolem sebe šířit dobrou náladu. Ale ne vždy to jde snadno...

Byla práce v této oblasti vaším snem, nebo je výsledkem shody náhod? Když jsem se v osmnácti musela rozhodnout, co studovat, neměla jsem žádnou představu. Otec se mě tehdy ptal, jestli bych nechtěla studovat finance jako kdysi on. Tehdy se mi to zdálo příliš nudné. Už po roce jsem ale nastoupila na VŠE a plánovala slibnou kariéru v nějaké bance. Moje priority ale hodně změnil půlroční pobyt v Africe, takže když jsem potom uviděla inzerát UNICEF na pozici finančního ředitele, hned jsem věděla, že to je to pravé. Šťastnou náhodou jsem byla tehdy vybrána a ve šťastné náhody věřím doposud :o)! Alena Králíková foto: archiv Pavly Gomba

Výkonnou ředitelkou organizace UNICEF – Dětského fondu OSN – v České republice je Pavla Gomba již od roku 2000. Na otázku, jak se jí daří udržet si zdravý odstup od své práce a žít i svůj život, odpovídá: „Nejsem si jistá, že se mi to daří. Příběhy, se kterými se setkávám, ve vás navždy zůstanou. Takže občas jdu v sobotu nakupovat a najednou musím myslet na to, jak se asi má Manira z Rwandy nebo co právě dělá Samdrup v Bhútánu. Jinak ale žiji úplně normální život, snažím se občas si vyčistit hlavu sportem a vždycky mít něco, na co se člověk může těšit.“ Věnuje se také publikační činnosti, která úzce souvisí s její profesí: čerpá v ní ze zkušeností s mezinárodními humanitárními programy a především z cest do rozvojových zemích Afriky a Asie.

Pavla Gomba vystudovala finance na VŠE Praha, pracovala na Dánském velvyslanectví a Nizozemské obchodní komoře. V roce 2004 byla zvolena členkou Rady pro rozhlasové a televizní vysílání. Publikovala například knihu Slyšíte nás?

r o z h o v o r

09


Východisko z krize? F i r e m n í

m a t e ř s k á

š k o l k a

Babyboom posledních let přináší zaměstnavatelům další výzvu – jak čelit odchodům rostoucího počtu zaměstnanců, kteří zakládají rodiny? Jak pomoci sladit rodinný a pracovní život svých zaměstnanců? Kromě flexibilní pracovní doby a zkrácených úvazků zaměstnavatelé zřizují firemní školky na pracovišti či přispívají na hlídání dětí. Rodiče tuto aktivitu dokáží ocenit. Ekonomické a sociální prostředí na ně vyvíjí v dnešní době takový tlak, že se snaží jít co nejdříve po narození potomka zpět do práce. A právě zde se otevírá prostor pro zaměstnavatele. Co zaměstnavatel získá, nabídne-li zaměstnancům možnost umístit dítě do firemní školky? V prvé řadě udrží kvalifikovanou sílu na pracovní pozici. Zároveň ušetří – za vyhledávání nového pracovníka, jeho zaškolení a adaptaci; předejde rovněž možným chybám z nedostatku kvalifikace. K zaměstnancům vysílá jasný signál, že mohou plánovat svou kariéru i nadále, a to při zachování rodičovské zodpovědnosti. Umožnit jim rychlý návrat do práce významně podpoří jejich spolehlivost, loajalitu a důvěru v management podniku. Ten získává punc atraktivního zaměstnavatele na trhu a výrazně podpoří svoji image. Díky specializovaným firmám může zaměstnavatel svěřit realizaci i provoz školky odborníkům, kteří zajistí, že školka je vedena dle všech potřebných legislativních požadavků a zároveň v souladu s požadavky zaměstnavatele. Skutečnost, že si zaměstnanec udrží pracovní místo i profesní vazby je v dnešní době klíčová. Spolu s faktem, že je vlastně dítě během celého dne na dosah, jsou zaměstnanci výrazně motivováni pro návrat do práce. Tyto dvě stránky podporují seberealizaci zaměstnanců na pracovišti a vytvářejí podmínky pro jejich větší angažovanost. Velkou výhodou je, že firemní školky obvykle nabízejí celoroční péči o děti, s obsahem ekvivalentním programům školek obecních. Náplň činnosti jistě uspokojí i nejnáročnějšího malého šikulu. Školka podporuje rozvoj osobnosti dítěte, podílí se na jeho zdravém citovém, rozumovém a tělesném rozvoji a podporuje osvojení základních pravidel chování. Rodiče se tak mohou spolehnout na odborné vedení všech organizovaných aktivit a plně se mohou věnovat svým pracovním povinnostem. Jaké mohou být vlastně náklady na firemní školku? Kalkulace nákladů je vždy individuální. Tento postup se dobře osvědčuje např. u firemní školky PampeLiška pro Českomoravskou stavební spořitelnu a.s. Obecně lze ale říci, že adaptace např. kancelářských prostor na prostory splňující podmínky pro provoz předškolního zařízení včetně veškerého vybavení se pohybuje v řádech statisíců. Měsíční provozní náklady školky pro 15 dětí pak odpovídají částce cca 150 tis. Kč. Dobrou zprávou je, že v oblasti financování firemních školek je možná také podpora EU fondů. Přínos firemních školek pro zaměstnavatele i zaměstnance je nepopiratelný, vše záleží na rozhodnutích managementu firmy a na jeho postoji k řešení otázky možností návratu zaměstnanců po mateřské a rodičovské dovolené. Firemní školky rozhodně jsou řešením! Mgr. Martin Navrátil Firemní školky, s.r.o. www.firemniskolky.eu

10

p r


Globální firemní kultura neexistuje, „pouze“ rámcový soubor sdílených hodnot Jaký význam připisujete rozvoji firemní kultury z pohledu motivace a loajality zaměstnanců? Lze ji rozvíjet napříč různými společenskými kulturami? Firemní kultura je jedním z klíčových faktorů úspěchu společnosti. Firma může naplňovat finanční cíle a mít pozitivního ducha, ale pokud nebude mít tu správnou firemní kulturu, tedy základní pravidla vzájemného soužití, nebude schopna dlouhodobě svůj úspěch udržet. Vytvořit a rozvíjet firemní kulturu není snadné – nelze ji sepsat a implementovat jako proces. Firemní kulturou je třeba žít a manažeři by měli jít ostatním příkladem. S kulturou také není vhodné příliš experimentovat, měnit ji ze dne na den: lidé se pak mohou cítit ztraceni. S kulturou je to podobné jako s lodí – jako kapitán musím hledět vpřed a kurz lodi přizpůsobovat aktuální situaci. Zároveň se čas od času musím ohlédnout a zhodnotit svou dosavadní trasu, která by zejména v případě firemní kultury neměla být přespříliš klikatá. Firemní kulturu napříč různými národními kulturami určitě rozvíjet lze, je však potřeba si uvědomit jednu věc: v různých částech světa není možné implementovat kulturu stejnou i v těch nejmenších detailech. Jediné, co můžete udělat, je vytvořit jakýsi „kulturní rámec“, tedy soubor hodnot, jimž v Continentalu říkáme BASICS a které jsou platné ve všech koutech světa. Jejich příkladem je vzájemný respekt mezi jednotlivci, nediskriminace z důvodu náboženství, rasy či pohlaví, nebo respekt ke státním svátkům v jiných zemích. Jednotlivé detaily firemní kultury pak už musíte přizpůsobit kultuře dané oblasti, v níž máte pobočku. Co se týče mého osobního přínosu k firemní kultuře v závodě v Brandýse nad Labem, vidím jej zejména v tom, že jsem ji stabilizoval v době krize a nasměroval do budoucna, a to především v oblasti komunikace vedení závodu k zaměstnancům.

[

Jaké ponaučení si odnášíte z měsíců hospodářské krize? V době krize je důležité mít kolem sebe stabilní a angažovaný tým, který táhne za jeden provaz. To se nám v Brandýse podařilo a za to mým kolegům patří velký dík. Tím nejdůležitějším v krizi je komunikace. Jako výrobní závod máme v době krize dva problémy – nízké odvolávky a problémy s dodavateli. O obou je třeba s lidmi mluvit. Musíte jim vysvětlit, proč je nutné snížit počet zaměstnanců, jak to bude probíhat nebo proč je potřeba pozastavit výrobu z důvodu nedostatku materiálu. A musíte být i v těchto nepříjemných věcech otevření a nelhat. Důležitý je samozřejmě jazyk, který používáte – všichni, i lidé z výrobních linek, vám musejí rozumět. Je také nutné dostát slibům. Omezíte-li benefity a po určité době slíbíte jejich návrat, musíte tak učinit. Pak vám budou lidé důvěřovat a neodvrátí se od vás ani v budoucnu.

Na vaší pozici jistě není jednoduché profesně se rozvíjet a zároveň žít osobní život a věnovat se koníčkům – jak se vám daří slaďovat tyto stránky vašeho života? Tak jako v zaměstnání, i v soukromém životě je nutná disciplína. Musíte si uvědomit, že máte pouze jeden život; není to projekt, který byste mohli odstartovat znovu. Je důležité striktně oddělovat pracovní a volný čas a po nějaké době vyhodnotit jejich poměr. Já k tomu využívám metody, které užívám při řešení problémů i v práci – nejprve se podívám, kolik času jsem v uplynulých měsících strávil s rodinou. Poté hledám důvody, proč jsem s nimi nemohl být více, a na závěr se snažím určit si kroky k tomu, aby se to zlepšilo. Občas je to pouze přání, ale někdy se i to může změnit ve skutečnost. Věra Kubinová, PR & HR Specialist foto: archiv společnosti Continental Automotive Czech Republic s.r.o.

Thomas Karl Ebenhöch vystudoval na univerzitách v Mnichově a Norimberku obor ekonomika práce. Ještě za studií začal pracovat ve společnosti Siemens, kde prošel různými pozicemi. Od května 2007 zastává pozici Location CEO ve společnosti Continental Automotive Czech Republic s.r.o. v Brandýse nad Labem. Je otcem 22letých dvojčat. Mezi jeho koníčky patří zejména lyžování, jízda na motorce a jachting.

Thomas Karl Ebenhöch se sice v dětství toužil stát strojvedoucím, svou kariéru však spojil s automobilovým průmyslem a v současnosti zastává pozici generálního ředitele společnosti Continental Automotive Czech Republic s.r.o. v Brandýse nad Labem. V této funkci zvládl důsledky hospodářské krize. V čem vidí její pozitivní efekty? „Lidé v České republice si uvědomili důležitost stabilního zaměstnání. Před krizí jsem vnímal poměrně vysoký pohyb zaměstnanců mezi společnostmi a současně boj zaměstnavatelů mezi sebou o ty nejlepší.To se podle mého názoru po nástupu krize změnilo.“

r o z h o v o r

11


DOBŘE VIDITELNÁ ROZHODNUTÍ Vizualizace organizačních dat pomáhá dělat správná rozhodnutí. „Dělat správná rozhodnutí o pracovnících a jejich organizačním zařazení v době častých změn a v globálním prostředí je pro naši skupinu nesmírně důležité. Nelze se spoléhat jen na intuici a dobrý odhad. Vzhledem k vysokým nákladům na pracovní sílu a k závažným podnikatelským dopadům každého rozhodnutí je potřeba pracovat se spolehlivými ověřenými fakty,“ říká Romana Bryndová, ředitelka lidských zdrojů Expertního centra společnosti Zentiva Group, a.s. Skupina Zentiva zaměstnává v 17 zemích střední a východní Evropy téměř 6000 zaměstnanců a má výrobní závody v České republice,Turecku, Rumunsku a na Slovensku.Ve svém IS SAP/HR vždy pečlivě udržovala informace o pracovní síle, ale cítila stále sílící potřebu jejich vyššího zhodnocení. Při úspěšné zahraniční expanzi se tato potřeba stala nezbytností. Technologické a funkční požadavky vedly k volbě OrgPlus Enterprise jako nástroje pro vizualizaci a sdílení organizačních dat Skupiny Zentiva. OrgPlus Enterprise díky své schopnosti plné integrace s IS SAP/HR umožnil sjednotit veškerá organizační a personální data do centrálního organizačního schématu. Rozmanitá organizační schémata, dostupná přes web, obsahují vždy aktuální informace o pracovní síle z celé rozsáhlé organizační struktury skupiny. „Za zvláště významný benefit považujeme, že OrgPlus Enterprise dokáže vizualizovat nejen legální, ale i manažerskou strukturu, což je pro mezinárodní organizaci velmi důležité,“ oceňuje Romana Bryndová variabilitu řešení. Primární informace jsou spravovány v IS SAP/HR provozovaných jednotlivými podniky skupiny. Organizační schémata jsou pak automaticky a pravidelně aktualizována. Členové vedení, linioví manažeři i zaměstnanci mají kdykoliv dostupné informace potřebné k práci a k rozhodování, které jim přísluší z hlediska zastávané funkce. „V posledních letech jsme si museli poradit jak se zařazením nových podniků do naší organizační struktury, tak se začleněním Zentivy do skupiny sanofi-aventis. Protože žijeme s organizační změnou, je pro nás velmi důležité mít ji plně pod kontrolou. K tomu nám pomáhá OrgPlus Enterprise.“ Romana Bryndová, ředitelka lidských zdrojů, Expertní centrum, Zentiva Group, a.s., člen skupiny sanofi-aventis

Efektivita práce Skupiny Zentiva je založena na vysoce účinné interní komunikaci. V případě takto rozsáhlé a geograficky rozmístěné pracovní síly to není jednoduchým úkolem a už vůbec ne samozřejmostí. Představ o uspořádání a dostupnosti informací o pracovnících a pracovních místech bývá zpravidla tolik jako lidí, kteří o tom rozhodují.Ve Skupině Zentiva pochopili zásadní význam přesných a jednotných informací pro kvalitu a účinnost interní komunikace. „Když jsem uváděla do funkce kolegyni z Rumunska, seznamovala se s jednotlivými částmi organizace a jejich fungováním. Liniový manažer, kterého jsme během seznamovacího kolečka navštívily, namísto dlouhého vyprávění otevřel svůj notebook. Spustil OrgPlus Enterprise s aktuálními informacemi o svém útvaru a interaktivně vše s kolegyní prošel. Dozvěděla se tak za chvíli vše potřebné o struktuře, rozsahu, obsazení a nákladovosti pracovní síly dobře stravitelnou a vizuálně atraktivní formou. Manažer si naopak mohl být jist, že informace, se kterými ji seznamuje, jsou přesné a aktuální,“ popisuje Romana Bryndová situaci, která ji utvrdila v tom, že pracuje pro skutečně moderní farmaceutickou skupinu. Ing. František Mika OrgPlus Enterprise – řešení pro vizualizaci, plánování a dynamické rozhodování MMI, s.r.o., HumanConcepts Alliance Partner CZ a SK www.mmi.cz

12

p r


Lenka Laníková je výkonnou ředitelkou společnosti Moje ambulance a.s., která vznikla v roce 2007 a zabývá se poskytováním primární péče formou sdružených praxí. Jedná se o první projekt takto organizované primární péče v České republice. Dá se říct, že svou profesí dokonce dostála svému snu: být lékařkou. „Ve zdravotnictví pracuji – a i když jsem na jiné pozici, považuji svůj dětský sen za splněný,“ říká.

S líbivými deklaracemi nelze dojít nikam

Jaké téma související s vaším oborem považujete dnes za nejpalčivější? Ve zdravotnictví pracuji již deset let a jako jeden z největších problémů současnosti vidím zpolitizování tohoto sektoru. Ve všech médiích mnohdy vystupují rádoby odborníci, zasvěceně diskutují o různých tématech a nabízejí snadná a jednoduchá řešení, která ale nejsou ve skutečnosti realizovatelná. Velká část lidí, kteří dnes ve zdravotnictví pracují, jsou touto situací znechuceni, demotivováni a mnohdy ze zdravotnictví odcházejí. Řešení této situace vidím v otevřené komunikaci mezi vedením společnosti a jejími zaměstnanci. Zaměstnancům nabízíme na jedné straně jasnou vizi firmy bez ohledu na politickou situaci, garantujeme jim jejich pracovní místo a jistý příjem, na druhé straně od nich očekáváme vysoké pracovní nasazení a chuť naši vizi naplňovat.

Jak vnímáte krizi ve vztahu ke svému oboru a osobně? Samotného zdravotnictví se krize zatím příliš nedotkla. A co ukázala obecně? Že lidé a i státy klidně žijí na dluh a pokud se vždycky najde někdo, kdo jim zase půjčí, budou na dluh žít pořád. Tomuto trendu se snažím vyhnout v osobním životě i ve vedení společnosti.

Čím si nabíjíte baterky? Vzhledem k časové náročnosti své profese se snažím ve svém volnu být co nejvíce s rodinou. Naštěstí máme spoustu společných zájmů, takže víkendy trávíme na kole, lyžích a v poslední době se také věnujeme jachtingu. Alena Králíková foto: archiv Moje ambulance a.s.

[

Lenka Laníková vystudovala ekonomiku a řízení na ČVUT v Praze. Ve zdravotnictvím pracuje od roku 2000, nejdříve jako ekonomická ředitelka Nemocnice Podlesí a.s. v Třinci a od roku 2004 jako finanční ředitelka firmy Euromednet a.s., nynější společnosti Agel a.s. Byla členkou týmů pro restrukturalizaci nemocnic v rámci Euromednetu, zavedla metodu BSC do řízení nemocnic holdingu a aktivně spolupracovala na fúzi některých nemocnic na severní Moravě.

r o z h o v o r

13


Nejlepší projekty v managementu HR alias Together we can …projekt interních koučů v UniCredit Bank

Jedním z projektů oceněných loni HREA Excellence Award byl projekt UniCredit Bank. Jeho hlavním cílem bylo podpořit integraci a „ukotvení“ zaměstnanců z fúzovaných bank v produktovém portfoliu „nové banky“, podpořit pomocí cíleného rozvoje prodejních dovedností obchodní výsledky retailového bankovnictví a poskytnout kariérní příležitost pro seniorní zaměstnance. Po fúzi Živnostenské banky a HVB Bank se nová UniCredit Bank musela vypořádat s rozdílnou úrovní znalostí a kompetencí v produktových znalostech a prodejních zvyklostech zaměstnanců poboček. Banky se před fúzí zaměřovaly na jinou klientelu a měly rozdílné zkušenosti a rozvojové potřeby. Nabízela se tedy cesta individuálního přístupu k zaměstnancům, která nabyla podoby projektu „interních koučů“. Projekt připravilo oddělení vzdělávání a rozvoje ve spolupráci se zástupci retailové distribuce (pobočkové sítě) a za podpory představenstva banky.

Jak funguje interní koučování na retailových pobočkách? Interní koučové UniCredit Bank fungují z 50 % své kapacity jako osobní bankéři, z 50 % jako interní kouči, tj. mají i své portfolio klientů. Nestanou se tak „teoretiky“, ale mají svým koučovaným kolegům stále co říci na základě vlastních zkušeností z prodeje bankovních produktů. Před koncem každého kvartálu se koučové s regionálním manažerem a manažery poboček domluví, kdo potřebuje a má zájem o koučování v následujícím období. Formuluje se zakázka, tj. jaké bude zaměření koučování a očekávané výsledky, a následuje úvodní workshop koučů a koučovaných, kde jsou seznámeni s pravidly a postupem koučování. Kouč poskytne zaměstnancům prostor cíleně pracovat na těch prodejních dovednostech, které oni nebo jejich manažeři považují za důležité pro splnění aktuálních obchodních cílů.

Proč právě interní řešení? Jeden příklad uvádí manažerka vzdělávání a rozvoje Lenka Štěpánová: „Na podzim 2009, kdy český trh ochromil rychlý nástup finanční krize, se bankéři v nové situaci těžko orientovali. Část z nich měla pocit, že není možné nabízet investiční produkty, nedokázali klienta uklidnit, jednoduše vysvětlit, co se děje a co to pro klienta znamená. Mezi bankéři panovala velká nervozita. Do této rozjitřené situace přijel na pobočku kouč se slovy, že předchozí den s klientem uzavřel investici za 15 milionů. Ví, jak na to a pomůže jim. Za týden mu jeden z koučovaných bankéřů volal, že uzavřel obchod za 40 milionů. Takové zprávy se šíří rychle a dodávají celé aktivitě potřebnou podporu.“ Více o projektu se dočtete v knihovně nejlepších praktik v oblasti řízení lidských zdrojů na http://www.lidske-zdroje.org/cs/hrea/. Posláním HREA Excellence Award® je ocenění nejlepších projektů a profesionálů v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k rozvoji svého podniku, profese a společnosti. Měřítkem úspěšnosti je přidaná hodnota pro podnik, vliv na podnikatelské výsledky, osobní přínos pro podnik a jeho image, dlouhodobý přínos profesi rozvoje lidských zdrojů a celkový přínos pro společnost. Úspěšné projekty roku 2010 lze zasílat na adresu [email protected] do 31. prosince 2010. Více na www.lidske-zdroje.org. V roce 2009 se oceněnými staly projekty společnosti SAP Business Services Centre Europe, s.r.o. Learning Map aneb jak jinak využít potenciál zaměstnanců, již představený Together we can – projekt interních koučů UniCredit Bank Czech Republic, a Grow our leaders společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. Cenu odborné poroty za inovativní přístup převzaly společnosti AV MEDIA, a.s., OLHO Technik Czech s.r.o., a Nemocnice Jablonec nad Nisou p.o. Organizátorem Ceny HREA je Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů.

Zita Lara Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, www.lidske-zdroje.org

14

p r


Závist zdržuje Lze pomalý ústup hospodářské krize vysledovat i z pohledu cestovních kanceláří a agentur? Zatímco vloni se v ČR prodalo cca 2 mil. zájezdů za 12 mld. Kč, což znamenalo meziroční pokles počtu prodaných zájezdů o 15 % a tržeb o 20 %, letos se situace začíná stabilizovat. Zaznamenáváme zatím přibližně 5% nárůst prodeje zájezdů, týká se to především těch neleteckých, tzn. levnějších, avšak také cca 3% pokles průměrné ceny prodaného zájezdu. Sečteno a podtrženo, Češi zase začínají cestovat, avšak nadále šetří. Co se týče strategií, cestovní kanceláře pro letošek nabídly řadu marketingových novinek, především v rámci First minute, aby oslovily potenciální klienty. Jedná se o nabídku dětí zdarma u některých zájezdů až do 18 let, výlety zdarma, hodnotné dárky apod. Slevy v Last minute jsou letos až rekordních 30 %.

Jak se podle vašich zkušeností daří japonským firmám uplatňovat specifickou firemní kulturu při vstupu na český, resp. evropský, trh? Japonským firmám se podle mého názoru daří ukázat, že loajalita a pozitivní přístup k práci by měly být z hlediska pracovníka standardem a že je to návod na úspěšné fungování. Ti, co to nechápou, musejí z firmy odejít. Japonským firmám se v zahraničí daří vesměs velmi dobře, včetně té největší u nás – TPCA Kolín.

Jaké pracovní a společenské hodnoty vyznáváte? Věřím tomu, že každodenní trpělivá drobná práce přinese spravedlivé ovoce. Je to přístup pramenící ze zen-budhismu. Mám také vlastní přísloví: „závist zdržuje“. Je důležité být ohleduplný, umět druhému pomáhat, více druhým přát a více společnosti dávat než od ní brát. Proto už šest let pracuji většinu dne jako dobrovolník, zcela zdarma, v Asociaci českých cestovních kanceláří a agentur, baví mě to a naplňuje. Mám radost, když jsou lidé rádi, že jsem jim třeba dobře poradil nebo pomohl v nesnázích. Největší hodnotu mají pro mě ty věci, které si nemůžu koupit, radost, láska, ohleduplnost, lidská pomoc, pravdomluvnost, upřímnost, pevná vůle, podpora…

Jste pracovně velice vytížený, jak se vám daří sladit všechny pracovní a nepracovní aktivity? Naučil jsem se již před několika lety tomu, že se věnuji pouze zásadním věcem, a zbavil jsem se pocitu, že musím dělat všechno já, protože bych to udělal nejlépe nebo by mi náhodou utekla nějaká koruna. Tyto pocity brzdí rozvoj. Proto jsem na manažerských pozicích cíleně vytvořil loajální stabilní tým, kterému mohu důvěřovat. Potřebuji být kreativní a k tomu musím mít prostor, nemůžu být zahlcený drobnostmi.

Máte zkušenosti s vedením multikulturního týmu. Existují podle vás pravidla, jak s ním pracovat? Více než 15 let ve svých firmách v ČR zaměstnávám vedle českých pracovníků také přes dvacet Japonců v trvalém pracovním poměru. Mojí výhodou je, že znám perfektně mentalitu a jazyk obou národů. Myslím, že je důležité, aby pracovníci v multikulturním kolektivu dobře komunikovali, znalost angličtiny proto ve svých firmách vyžaduji jako standard. Problematiku multikulturnosti a určité odlišnosti by měl také nadřízený otevřeně probrat s podřízenými, pozitivně upozornit na odlišnosti; lidé se pak lépe a rychleji zbaví předsudků či nepochopení. Pomůžeme tak vzbudit vzájemnou důvěru. Přístup k práci v rámci vymezené pracovní doby vyžaduji stejný, ať Čechů či Japonců, dávám pracovníkům jistou volnost, kterou nesmějí zklamat.Výsledkem je loajalita: mnozí již u mě pracují více než deset let. -diskuse v rubrice Periskop na HRonline.czfoto: archiv Tomia Okamury

Díky médiím máte pocit, že ho znáte osobně. Sledujete-li Den D, pořad v němž pětice investorů posuzuje obchodní nápady podnikavců a v případě, že je zaujmou, dostanou finanční podporu, „znáte“ i jeho přístup k lidem a byznysu. Příležitost seznámit se s ním nabízí i jeho vlastní webová stránka. Jaký je ale Tomio Okamura doopravdy? Alespoň telegraficky… Je viceprezidentem a mluvčím Asociace českých cestovních kanceláří a agentur a zástupcem největší japonské cestovní kanceláře Miki Travel. Má japonsko-korejské kořeny, ale po mamince je Čech. Organizuje japonské kulturní akce, například Japan Week v roce 2002. Spolupracoval s pražskou redakcí BBC jako odborník na Japonsko.Vlastní největší obchod s japonskými potravinami a zbožím v České republice. Od dubna letošního roku je v prodeji kniha o něm: Tomio Okamura, Český sen.

r o z h o v o r

15


Golf a nemocné děti

jak to jde dohromady?

První turnaj Czech Lady Open 2010 se konal v květnu na náročném hřišti v Beřovicích; dokonce se mu vyhnulo i deštivé a větrné počasí. Beřovice mají navíc specifickou atmosféru, kterou umocňuje výhled na horu Říp a díky níž byl letošní ročník zahájen vskutku reprezentativně. Vzhledem k již 10. výročí Czech Lady Open lze očekávat slavnostnější ráz tohoto ročníku, což první turnaj za bohaté podpory partnerů a příznivců tour potvrdil. Každý turnaj je zpestřen kostýmovou hrou: tentokrát se – z důvodu jubilea tour – hráčky druhý den oblékly do národních barev. Beřovické hřiště se proto v neděli pěkně červenalo. Byly vypsány tři kategorie žen a jedna společná mužů, jíž se zúčastnili zástupci partnerů. Hrálo se i na netto a brutto rány, vloženy byly také dvě soutěže – longest drive a nearest to the pin. A jaké byly výsledky? ženy HCP 0-23 1. Henrieta Martinčová 2. Jaroslava Fejtová 3. Miroslava Cejnarová

ženy HCP 23,1-36 1. Lenka Vokálová 2. Iva Ručná 3. Pavla Duffy

Společná brutto Miroslava Cejnarová - 100 / 26 95 / 30

ženy HCP 37-54 1. Kateřina Radinová 2. Irena Šmahelová 3. Miroslava Plešková

195 strokes HCP 11,0

Longest Drive sobota: Longest Drive neděle:

Henrieta Martinčová Renáta Špačková

Nearest to the Pin sobota: Nearest to the Pin neděle:

Renata Šuláková Věra Konečná

190 m tg 206 m tg /1,88 m/ /3,90 m/

I letos pokračuje díky projektu CLGA Ženy hrají pro nemocné děti podpora dětí. Jde především o dětské pacienty po těžkých dopravních, sportovních a termických úrazech, tonutí a otravách, těžkém průběhu závažných infekcí, i děti s nádorovými chorobami a vrozenými vadami, včetně poruch metabolismu. CLGA chce těmto dětem zpříjemnit často nekonečně dlouhou hospitalizaci. Na každém turnaji je výtěžek ze soutěže Trouble shot určen na nákup výtvarných potřeb, vybavení herních místností, knih, ale i na zdravotnické potřeby dle dohody s nemocnicemi. Letos soutěž v Beřovicích vynesla 10 800 Kč! I na dalších turnajích budou mít soutěžící příležitost zapojit se, pokusit se zasáhnout jamku a vyhrát zajímavou cenu. A že se dá potřebné spojit s užitečným a navíc brát svoje rány s nadhledem, dokazují hráčky i tím, že na odpaliště přijdou v sukni a na vysokých podpatcích.

Letošní turnaje Czech Lady Open 2010 26. června 2010 GC Čeladná 24. července 2010 GC Austerlitz 14. srpna 2010 GC Karlštejn 11. září 2010 GC Haugschlag

Pro nemocné děti „hraje“ CLGA od svého počátku.Výtěžky putují do zdravotnických zařízení na konkrétní projekty: v roce 2005 do FN Olomouc, o rok později do Fakultní nemocnice v Hradci Králové, další rok do Okresní nemocnice Jindřichův Hradec, v roce 2008 do Okresní nemocnice v Karlových Varech a nakonec loni v podobě příspěvku na nákup infuzních pump pro Dětskou kliniku FN Ostrava. Projekt Ženy hrají pro nemocné děti je prostřednictvím soutěže Trouble shot rovněž součástí zahraničních turnajů pořádaných CLGA. Hrály jsme v Drážďanech, třikrát na Slovensku či v Rakousku, kde se v Ropici konaly turnaje za účasti polských, rakouských a slovenských hráček. Program již inspiroval k následování promotéry dalších golfových turnajů: CLGA tak ukazuje cestu k využití volnočasových aktivit nejen doma, ale i v zahraničí, navazuje přátelství a dokazuje, že ženy nezapomínají na ty nejpotřebnější. Děkujeme všem hráčkám, hráčům a partnerům Czech Lady Open 2010 za podporu a přejeme všem nezapomenutelné zážitky při dalších turnajích, na které jste srdečně zváni. Lenka Hošková CLGA www.clga.cz

16

p e l m e l


Grilování na terase Il Giardino Daleko od ruchu metropole, na terase restaurace Il Giardino, vás čeká krásný výhled a pochoutky grilované přímo před vašima očima. Restauraci najdete v exekutivní budově hotelu Mövenpick, přímo na vrcholu kopce Mrázovka. Těžko byste uvěřili, že se nachází na Smíchově, v jedné z nejmodernějších pražských obchodních čtvrtí. Ruch města sem rozhodně nedolehne. Můžete ho jen zpovzdálí pozorovat z venkovní terasy a zároveň obdivovat výhled na stověžatou Prahu. Dostanete se sem buď prostřednictvím malé lanovky, která jezdí z hlavní budovy hotelu, nebo – ti zdatnější – parkem pěšky. Grilování čerstvých a domácích specialit probíhá každý den od 18.00 do 23.00 hod. na terase restaurace Il Giardino. Různé druhy masa nejvyšší kvality včetně ryb a mořských plodů jsou připravovány s mnoha druhy koření a omáček dle vašeho přání. Ve čtvrtek se pravidelně koná jihoamerické churrasco s atmosférou jižní Ameriky, hudbou a programem.Těšit se můžete na hovězí Picanha, vepřová žebra, kuřecí křidélka, hovězí svíčkovou a tradiční přílohy jako pečený brambor, rýže, fazole, molho campanha, farofa a mnoho dalšího… A samozřejmě nechybí Caipirinha! Kontakt: www.ilgiardinorestaurant.cz.

Dostaňte se zpět do kondice! …i manažeři čelí ve své profesi stresu, který přináší různá zdravotní rizika nebo nedostatku pohybu. Správnou volbou pro obnovu fyzické a duševní kondice jsou různé rekondiční pobyty. Jejich širokou škálu nabízejí také známé Lázně Luhačovice, a.s., kde můžete dobít energii při lázeňských kúrách, masážích, harmonizačních procedurách a aktivní relaxaci. Kontakt: www.lazneluhacovice.cz Podaří se odvrátit konec techniků v Čechách? …kladete si přesně takovou otázku? Pak právě vám je určen Exchange Meeting České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů ve společnosti ČEZ, a.s., který se uskuteční 9. září 2010 v sídle společ nosti (Duhová 2/1444, Praha 4) od 9 hodin. Do roku 2020 bude Skupina ČEZ potřebovat minimálně dvanáct tisíc absolventů technických oborů. Nové zaměstnance bude potřebovat především pro výstavbu a obsluhu výrobních zdrojů a omlazení stárnoucího personálu. Počet absolventů technických oborů ale stále klesá. Skupina ČEZ proto podniká řadu aktivit, jak nezájem mladých lidí o technické obory zvrátit. Více informací a program najdete na www.lidske-zdroje.org, registrovat se lze tamtéž.

Odpočívat? Kde jinde než v lázních? Letní měsíce – ale nejen ony – jsou ideálním obdobím k obnově fyzické a duševní energie a relaxaci, aktivní či pasivní, předcházející civilizačním onemocněním. Jednou z možností, kde nové síly načerpat, je využít českého prostředí a navštívit některé z měst proslulých lázeňstvím… Spa Resort Sanssouci je nový lázeňský resort nedaleko lázeňské zóny Karlových Varů. Nejen díky rekonstrukci, jejíž součástí bylo vybudování podzemního spojovacího koridoru mezi jednotlivými hotely, poskytuje hostům veškerý komfort „pod jednou střechou“. Spa Resort ovšem poskytuje nejen komplexní lázeňskou péči, pro niž jsou Karlovy Vary vyhledávané zejména lidmi trpícími nemocemi trávicího ústroji, metabolickými, onkologickými a nemocemi pohybového ústrojí. Zaměřuje se totiž i na wellness, regenerační a relaxační programy, a to v různé délce a s nabídkou, z níž si každý vybere! Nechybí ani služby salónu krásy a široká škála sportovních aktivit a možností výletů. Kontakt: www.sanssouci.kv.cz.

Top forum je speciální přílohou měsíčníku HR forum. Vydavatel: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2, tel: 222 560 073, 608 071 381, fax: 224 232 353, [email protected], www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele: Ing. František Mika • Redakce: Mgr. Alena Králíková, tel: 774 188 343, [email protected] Grafická úprava a sazba: StudioX, tel: 608 343 055, www.studiox.cz • Tisk: T.A. PRINT, tel: 224 933 822-4, www.realtisk.cz Péče o klienty: Ing. Bohumil Polák, Jiřina Sedlická, Ing. Jitka Skřivánková, [email protected], [email protected] Informace o předplatném časopisu HR forum: Dita Stodolová, tel: 608 071 381, [email protected] Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 7. 2010. ISSN 1212-690X

p e l m e l

17

Celoroční inzerce v Prvním praktickém průvodci profesionálního personalisty – 5P indexu


5P index


Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ) je profesní nezisková organizace založená roku 1993, která sdružuje odborníky s cílem zvýšit povědomí české veřejnosti o řízení organizace v personální oblasti. ČSRLZ je řádným členem Evropské asociace personálního řízení (EAPM) a Světové federaceasociace personálního řízení (WFPMA).

Cíle společnosti: 1. Vytvářet platformu pro sdílení zkušeností a výměnu informací prostřednictvím síťě odborníků

2. Realizovat odborný růst v oblasti práce s lidmi, a to především HR profesionálům a managementu

3. Vyhledávat, shromažďovat a šířit osvědčené i nové české a zahraniční trendy prostřednictvím kvalitního informačního servisu a spolupráce s ostatními profesními institucemi

4. Pečovat o členy a další klienty a vytvářet vítané služby, které pomohou všem zájemcům o HR zdokonalit se v oblasti práce s lidmi

ČSRLZ spolupracuje s personalisty, manažery na všech úrovních, vysokými školami a studenty. Mezi členy ČSRLZ se řadí 250 organizací z komerční, veřejné i neziskové sféry. „Je naší ctí být vyhledávaným poradcem a uznávanou autoritou pro všechny oblasti práce s lidmi.“ www.lidske-zdroje.org


golfYacht Prague vás zve na svou palubu Luxusní zázemí golfu a jachtingu v centru Prahy, jedinečné spojení sportu, zábavy a odpočinku. Zajímavé konferenční prostory, vybraná kuchyně a inspirující atmosféra. Golf bar s indoor golfem a odpaliště přímo z lodi na driving range. Exkluzivní hotel v jachetním stylu s třemi typy kajut. Wellness a thajské masáže. Sluneční terasa s kavárnou.

Hotel • Restaurace • Konference • Svatby • Indoor Golf • Wellness • Golf Bar • Sluneční terasa • Café Bar • Jachting

www.golfyacht.com golfYacht Prague, Rohanský ostrov, U Libeňského mostu, 180 00 Praha 8 Tel: 220 972 359, Fax: 220 941 489, [email protected]

speciální příloha pro management

Recommend Documents