2011 speciální příloha pro management

top forum

speciální příloha pro management

česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů/ czech society For huMan resources developMent člen eapM a WFpMa/ MeMber oF eapM and WFpMa

2/2011

HR forum 2011 Proč být předplatitelem časopisu HR forum?

Předplaťte si HR forum a staňte se členem komunity profesionálů působících v České republice i v mezinárodním prostředí. Čtěte HR forum a sdílejte s námi zkušenosti v diskusních skupinách HR forum CZ a HR forum CEE na LinkedInu. Buďte spolutvůrcem HR fora a přispívejte svými názory a pohledy k jeho inspirativnímu obsahu.

Co vám přinese celoroční objednávka předplatného? 11 čísel časopisu v tištěné podobě 11 čísel elektronické části @HRforum s dalšími články, průzkumy v nezkrácené formě a anglickými texty pro anglicky hovořící kolegy/-ně Archiv starších článků z dřívějších ročníků časopisu a navíc Slevy pro čtenáře na všechny akce uveřejněné jako dárek získá v Kalendáriu te odborno u publikaci Informace o výhodných nabídkách dodavatelů

Celoroční předplatné 1 400 Kč (+ dph) Studentské předplatné 700 Kč (+ dph) Objednávejte na www.send.cz

Slovensko 98 EUR (+ dph) Objednávejte na www.press.sk (SR) Předplatné v PDF pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu ZDARMA; pro ostatní zájemce 790 Kč (+ dph). Objednávejte na [email protected]. Ukázkové číslo si vyžádejte na [email protected]

je profesní nezisková organizace založená roku 1993, která sdružuje odborníky s cílem zvýšit povědomí české veřejnosti o řízení organizace v personální oblasti. ČSRLZ je řádným členem Evropské asociace personálního řízení a Světové federace asociace personálního řízení (WEPMA). Cíle společnosti: 1. Vytvářet platformu pro sdílení zkušeností a výměnu informací prostřednictvím sítě odborníků. 2. Realizovat odborný růst v oblasti práce s lidmi, a to především HR profesionálů a managementu. 3. Vyhledávat, shromažďovat a šířit osvědčené i nové české a zahraniční trendy prostřednictvím kvalitního informačního servisu a spolupráce s ostatními profesními institucemi. 4. Pečovat o členy a další klienty a vytvářet vítané služby, které pomohou všem zájemcům o HR zdokonalit se v oblasti práce s lidmi. ČSRLZ spolupracuje s personalisty, manažery na všech úrovních, vysokými školami a studenty. Mezi členy ČSRLZ se řadí 250 organizací z komerční, veřejné i neziskové sféry. „Je nám ctí být vyhledávaným poradcem a uznávanou autoritou pro všechny oblasti práce s lidmi.“ www.lidske-zdroje.org

na

začátek

ORCHESTRACE –

TAJEMSTVÍ ÚSPĚCHU VEDENÍ LIDÍ

úvodem

„Ď

ábel se skrývá v detailu. Úspěch je v systému.“, vyjádřil svou zkušenost John Willard „Bill“ Marriott, Jr., předseda představenstva, výkonný ředitel a následník zakladatele předního hotelového řetězce Marriott International. Ačkoliv je mezi lidmi známa spíše první část citátu, síla spočívá právě v jeho dvojakosti. Skloubit propracované detaily do dobře fungujícího systému a nic podstatného přitom neopomenout stojí za dlouhodobým úspěchem proslulého hotelového řetězce. Jak důležité zejména tam, kde úspěch významnou měrou závisí na lidech! Ne vždy si to uvědomujeme a připouštíme. Pravidlo vyváženosti detailu a systému je použitelné universálně. Byli jste třeba někdy u příprav na komponenty náročného jídla, jako třeba krkonošské kyselo nebo kološvárské zelí? Musíte se přímo ďábelsky zaměřit na precizní zpracování každé použité komponenty, ať je to cibule, klobása nebo brambory. Jakmile jedinou komponentu ošidíte, pasujete ji na proslulý slabý článek řetězu. Výsledek pak už nikdy nemůže být dokonalý. Kdo však jednou ochutnal skvělé kološvárské zelí nebo krkonošské kyselo, pozná dobře, že „úspěch je v systému“, tedy ve výsledném celku. Ten záleží na správném poměru i pořadí komponent. Pro lepší pochopení vztahu detailu a systému může být užitečný jeden výstižný termín, který se v nedávné době vžil v oboru informačních technologií. Ten zní orchestrace. V mnoha organizacích se v současnosti vynakládá významné úsilí na propojení a komunikaci různých částí informačních systémů v prostředí internetu. Jsou k tomu mnohdy využívány prográmky zvané webové služby. Protože bývají malé, ale zato ve větším počtu, není až tak obtížné je připravit, jako sladit jejich společné fungování. Právě tomu se říká orchestrace, kdy jakýsi neviditelný dirigent určuje, kdo má v jaké chvíli nastoupit do hry. Můžete už zkusit uhádnout, v čem spočívá úspěch založený na vedení lidí? Přestavte si situaci rozšířenou v organizacích všech typů i velikostí. Mnohde mají až ďábelsky detailně propracované detaily. Lidé prošli řadou školení, tréninků, workshopů a koučinků. Získali mnoho odborných znalostí, sociálních dovedností a vypracovali si nové způsobilosti. Které a kolik těchto detailů je propracováno, to záleží zhusta na osobních preferencích a afinitách odpovědných pracovníků a na stupni jejich benevolence. V lepších případech lze najít určité vazby, souvislosti a logická propojení. Avšak jen u těch nejlepších jsou komponenty sladěny do systému, který není samoúčelný, ale podporuje dosahování výsledků. Jinými slovy, u těch nejlepších hraje prim orchestrace, kdy jakýsi neviditelný dirigent určuje nástupy. Tím neviditelným dirigentem jsou společné hodnoty, společné cíle a společné úsilí vedené k jejich dosahování. Na tom je založena zkušenost Johna W. Marriotta. František Mika ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů|leden 20113

pR

Hlavní trendy na globálním trhu práce

P

táte se, jaké změny lze v nejbližší době očekávat na trhu práce a jaké trendy budou měnící se svět práce nejvíce ovlivňovat? Tendence, které nastupují v oblasti lidských zdrojů, nebo chcete-li HR, analyzovala personální agentura Manpower, světový lídr v oblasti inovativních otázek lidských zdrojů.

Základními tématy jsou: • demografické změny a nedostatek lidí s potřebnou kvalifikací, • individuální možnost volby, • technologická revoluce, • sofistikovanější požadavky firem (zákazníků). Spolu s výzkumem Manpower Index trhu práce, který se provádí každé čtvrtletí v 39 zemích a oblastech světa, podává tato analýza trendů specifický nástin vývoje personálního trhu a s ním spojených otázek. Obecně se jako jedny z dlouhodobých tendencí ukazují demografické a ekonomické změny, které akceleruje problém nedostatku lidí s žádanou kvalifikací. Společnosti jsou v dnešním ekonomickém prostředí tlačeny k tomu, aby produkovaly více s minimem nákladů. Přesto však podniky i státní správa nadále vyžadují specifické dovednosti a vlastnosti zaměstnanců. Chování jedince v personální oblasti hluboce ovlivňují měnící se ekonomické podmínky, motivace a preference. Problém nedostatku lidí s potřebnou kvalifikací společně s generačně různorodou pracovní

sílou urychluje přesun vyjednávací převahy ze zaměstnavatele na zaměstnance. To mění způsob, jímž se společnosti snaží přilákat, zaujmout a udržet talentované zaměstnance. Schopní a motivovaní jedinci budou z tohoto přesunu vyjednávací převahy ze zaměstnavatele na zaměstnance profitovat. Jedinci s obecnými dovednostmi, které sdílí mnoho dalších lidí, budou hrát marginální úlohu, dokud nezlepší své dovednosti podle požadavků na trhu práce, resp. na ně nebudou schopni či ochotni flexibilně reagovat. Technologický vývoj umožnil nové způsoby práce, které kladou odlišné nároky na způsoby řízení a koordinace týmů. Rychlá a přímá komunikace prostřednictvím široce dostupné internetové sítě dramaticky zvyšuje efektivitu organizace práce, ovlivňuje požadavky firem na zaměstnance a rovněž tak požadavky zaměstnanců na zaměstnavatele. Zákazníci budou požadovat stále více přidané hodnoty. Organizace firem a jejich nákupní chování jsou stále globálnější, stupňuje se komplexnost jejich organizačních struktur a specifičnost jejich požadavků. Krátkodobý vhled do situace pro další čtvrtletí umožňuje průzkum Manpower Index trhu práce, který se provádí každé čtvrtletí za účelem sledování záměrů zaměstnavatelů snížit nebo zvýšit počet zaměstnanců během následujícího čtvrtletí. Zaměstnavatelé ve 32 z 39 zemí a oblastí, kde Manpower prováděl nejnovější průzkum, očekávají, že v následujícím čtvrtletí budou v různé míře zvyšovat počet svých pracovníků. Naopak zaměstnavatelé v České republice opět očekávají mírný pokles náborových aktivit. Výsledky průzkumu ukazují, že doznívající krize bude trh ovlivňovat i nadále. Hodnota indexu vzhledem k současné situaci spíše ukazuje na stagnaci. I když se z dlouhodobého hlediska objevují jisté známky optimismu, situace na trhu práce je stále nejistá. Obecně výsledky stále odkazují na nejistotu v období pomalu končící krize, s níž se pravděpodobně budeme ještě nějaký čas potýkat. Jiří Halbrštát Manpower Česká republika

4top

forum| speciální příloha pro management

rozhovor

Diversity in management?

I live it every day

For the third year in a row, Hospodářské noviny awarded you the “most important woman in the Czech business” title. How do you perceive it? Hospodářské noviny has been giving this award to 25 women in business for six years now. They profile these women and give great examples of role models for what is possible for women to achieve in business. I personally would like to see other women receive this honour and to significantly increase the number of candidates for this program within the next years. I believe that one way how to achieve that is to match talented female professionals with trusted business experts who will mentor them and support them in developing their potential and realizing their ambitions.

Vodafone

has been known as a company that adopted a positive

approach towards diversity and women’s leadership, as well as towards cooperation with the

NGO sector. What is – in this respect –

the role of top management?

A company’s approach towards diversity and CSR must be absolutely sup ported from the top. The leaders within a business can give clear direction and take personal responsibility for the continuity of the positive approach towards diversity and CSR activities. Setting clear direction, role modeling and engaging employees in what we’re doing and more importantly why we are doing it has resulted in our approach becoming “how” we do business.

What

would you advice companies seeking arguments for business

case concerning diversity management?

Canadian by origin, Muriel Anton joined Vodafone 10 years ago as Vice President for Finance & Operational Support and two years ago, she became the company’s Chief Executive Officer. Prior to this, she held various managerial positions in other leading telecommunications companies. As one of the few women in the Czech top management, she initiated a valuable project: “In order to help to improve the situation, in March 2010 with kind support of Petr Šimůnek (Hospodářské noviny), Jan Bubeník (Bubenik Partners) and Pepper de Callier (Prague Leadership Institute) we have launched Odyssey, the first ever mentoring platform in the Czech Republic which provides the cross-company and cross-functional mentorship programs for future female leaders.”

It should not be a surprise to anybody that I am a supporter of diversity in management and at the board level. I live it every day; I see the results and the value that is derived from the gender diversity in my senior team. From my perspective, diversity shouldn’t be perceived as an issue that the companies have to face and deal with, diversity is a solution and more so it is a business opportunity. Thanks to our approach over the years, we have acquired, retained and utilized many top talents and created a very in novative environment. Companies could also take into consideration that by working with insights, talents and judgments of a diverse workforce they may be able to respond better to the diversified needs of their customers.

One of the current key issues is knowledge management – how do you work with it globally and locally? Within the Vodafone Group and Vodafone CZ we focus on best practice sharing across the Operating Companies. This sharing approach is supported at different levels within the organization, not just at the executive level. Approaches can involve face-to-face meetings, or simply information sharing through modern databases and tools. In terms of sharing unique top managerial experience and knowledge transfer, coaching and mentoring plays an incomparable role. Alena Králíková photo: Vodafone Czech Republic


pR As countries and their economies recover, there are many challenges for policymakers in businesses, especially in industrial countries reflected by the global financial crisis. Progressive businesses will strive to break into new markets and opportunities with their power and expertise. Where do we look to find the productive effort to give the competitive edge, to lead and support the changes that will secure the future?

Building a high performance culture – the key to recovery

T

he answer is – our people. First, what their contract says – and we enforce. Second, the real discretionary effort, their motivation and willingness to contribute. Recognised surveys conducted across Europe show that people working for the best performing companies are engaged in that business, contribute more and their discretionary effort is higher.

What’s challenging in the world of leadership?

Why are traditional leadership models, based on heroic and autocratic styles, failing to deliver the best results? Aside of the many changes is the need to create the “right environment” to support productive output and job fulfilment. This means building a high performance culture with trust, self reliance, openness and commitment to engage everyone in the business to deliver the vision and values of the organisation. The following case study provides a great example of how the “change team” from Balmoral, a global company, Aberdeen (UK), transformed its business and operation, producing massive increases in output and productivity, quality and reliability leading to substantial turnover and profit improvement. The company makes and markets surface to seabed buoyancy products. Leaders now empower their teams, engaged in continuous improvement focused on results. Buffin Leadership International worked closely with Balmoral to help them facilitate the changes, providing their unique strategic frameworks, methods and techniques. Background to the programme (2009-2010) The focus: six critical success areas 1. Absolute Customer Satisfaction 2. Brand Strengths 3. Managing Change with Speed and Accuracy 4. Strong Organisation 5. Outstanding Operational Standards 6. Be Ahead of the Competition

What needs to be different?

1. Create the environment 2. Influence attitudes so people contribute more 3. Motivate, recognise and encourage people 4. Build a culture where people think 5. Grow successful teams to multiply their learning

6top


The key higher standards release energy and potential of people • inspiration • sustainability • multiplying success • empowerment

What’s in it for you, the leader

• Value to yourself – your experience – and reputation. • Confronting and overcoming difficult situations. C. A. N. I. (Commit to A life of Never-ending Improvement and better relationships.) How the programme was run 1. Board team facilitation session. 2. Pre-course work/ questionnaire/ goals for all managers and change team. 3. Modular programme – modules (1-4) each 2 days, 4-6 weeks apart, the next level leadership, collaborative coaching, high performance coaching/ facilitation. 4. Highly engaging style, team-based, accelerated learning, fully participative, real live situations, practical handouts, kits and packs provided. Learning focus and results. 5. Board team fully involved with all managers, own sessions also to build commitment and understanding. 6. Evaluation process – action plans after each session. 7. Recognition, certificates and rewards. This may go a long way to explaining why the role of leadership represents one of the greatest challenges of the 21st century! David Buffin Buffin Leadership International David Buffin will be presenting elements of the programme in his keynote speech at the HR know how conference in March 2011. David Buffin is the Founder Director of Buffin Leadership International. He has a record of success with a number of leading UK and international companies at all levels based on his ability to help individuals and teams create measurable results achieving in a number of cases training and innovation awards. Publications include sections in the Learning Revolution, TV programmes include BBC “Back to the Floor” and the “Money Programme”. David is an entertaining motivational speaker.

rozhovor

O výzvy u nás

není nouze! Generálním ředitelem IBM Česká republika se Vladek Šlezingr stal v lednu 2010, po sedmiletém působení na manažerských pozicích ve společnosti. Předtím zkušenosti sbíral jako konzultant a manažer v několika společnostech, naposledy v PricewaterhouseCoopers Consulting. Jaké principy zastává ve vztahu k lidem, s nimiž pracuje? „Můj styl řízení do určité míry vychází z mých zkušeností v poradenství. Snažím se svému týmu pomoci najít směr, kterým se ubírat, ale samotný výkon této činnosti již předám jim. Oni vědí, že se na mě mohou kdykoliv obrátit, vždy se jim snažím být oporou. Také maximálně usiluji o synergii všech divizí, aby IBM působila na trhu jednotně – to považuji pro dodavatele ucelených řešení za naprosto zásadní.“

Před nedávnem IBM představila seriózní hru CityOne, která je interaktivní simulací konceptu Chytřejší planety. Jak prostřednictvím těchto her a dalších aplikací pomáháte klientům a partnerům přijímat „chytřejší“ a efektivnější rozhodnutí? Myšlenka „Chytřejší planety“ říká: pojďme se nejen naučit chytře využívat technologie, přetvářet pouhá data v hodnotné informace a využívat je k řešení palčivých celospolečenských problémů, ale buďme také kreativnější. Simulační hry jako je CityOne mají dlouhou tradici a využívá je armáda, sportovci i vědci při objevování nových účinných strategií pro rozvoj nových schopností a dovedností. Cílem CityOne je ukázat možnosti využití technologií v oblasti měst a nabídnout developerům, urbanistům a úřadům veřejné správy příležitost komplexně rozvíjet řešení problémů, které města trápí.

Do jaké míry využíváte – jako lídr v nových technologiích – tyto technologie a systémy také uvnitř společnosti? Technologie a systémy umožňující lepší spolupráci, sdílení informací a analýzu dat jsou dnes významné, neboť nám pomáhají přijímat správná rozhodnutí ve správnou dobu. V nabídce produktů a služeb IBM je kompletní portfolio takových nástrojů, které samozřejmě využíváme i uvnitř firmy. Zajímavým trendem

poslední doby, který se nám vyplácí, je využívání vnitřních sociálních sítí Lotus Connections, které – obdobně jako různé wiki, blogy a sociální sítě typu Facebook – zlehčují spolupráci uvnitř firmy a pomohou vám najít nejen nejaktuálnější informace, ale také se lehce spojit se specialistou na dané téma, který může sedět doslova na druhém konci světa.

Jak konkrétně interně zvyšujete inteligenci IBM? Základem je sdílení zkušeností a know-how napříč celou firmou. V tomto ohledu mají důležitou roli interní sociální sítě, které jsem zmínil. IBM je často označována jako největší univerzita světa, a to díky propracované formě školení, ať již v podobě e-learningu nebo klasických kurzů. Jejich cílem je, aby zaměstnanec od prvního dne v IBM nejen zvyšoval svoje profesní znalosti, ale rozšiřoval si také vědomosti o firmě a nových trendech na trhu, a dovedl pak tyto znalosti využít v praxi. Kaž dodenní práce s nejnovějšími technologiemi pak také motivuje zaměstnance, aby se dále vzdělávali sami. K tomu pomáhají také různé HR programy, jako je program rozvoje talentů, ale také dobrovolnická činnost, která přispívá k upevňování loajality a týmové spolupráce zaměstnanců.

V čem je pro vás osobně IBM jako zaměstnavatel neustálou výzvou? Neustálou výzvou je pro mne určitě pozice generálního ředitele IBM, na níž působím od začátku roku 2010. Kromě manažerských a poradenských činností zahrnuje více strategických rozhodnutí: je potřeba určit vizi, stanovit cíle a samozřejmě také motivovat tým. Od té doby, co jsem do IBM před osmi lety nastoupil, jsme prošli výraznou proměnou. Ze společnosti, která nabízela jak řešení a služby, tak komoditní produkty, se stala konzultační firma poskytující ucelená řešení s vysokou přidanou hodnotou. Když se změny uvnitř IBM spojí s dynamikou trhu a vývojem potřeb zákazníků, není o výzvy určitě nouze. Alena Králíková foto: archiv společnosti IBM


pR

Jste si skutečně jistí, že mluvíte anglicky?

Stejně jako mnoho jiných odvětví prošel i sektor jazykového vzdělávání v posledních letech významnými změnami. Zatímco v první polovině právě uplynulého desetiletí ještě platilo, že hlavním požadavkem odběratelů a účastníků jazykových kurzů byla všeobecná angličtina, příprava na zkoušky nebo základy obchodní angličtiny, v posledních letech se jazykové vzdělávání začalo ubírat jiným směrem. Vítr změny zavál od obecně definovaných požadavků, pod které se často schoval obsah různé kvality a ražení, k něčemu mnohem konkrétnějšímu.

V

posledních letech bylo možné mezi personalisty slyšet názor, že s tím, kdo se nenaučil anglicky dosud, už to lepší nebude. Na jednu stranu je to pravda. Možnosti výuky cizích jazyků (především angličtiny) byly v uplynulých dvaceti letech nepřeberné. Na druhou stranu: co to znamená, „umět anglicky“? Víte, že váš kolega jezdí do Skotska za přáteli, čte v angličtině knihy a nepotřebuje k filmům titulky. Zvládne ale i prezentaci, jíž má mít za týden před manažery z mateřské firmy sídlící ve Spojených státech a která může mít dopad na vaše další působení? Bude vědět, jak zaujmout posluchače hned v úvodu vhodně zvolenými obraty, umět v angličtině popisovat grafy nebo hovořit o časových trendech? A dokáže na správném místě a ve správnou chvíli udělat vtip, který posluchače pobaví a zároveň zaujme jejich pozornost? Umí používat „ten správný“ jazyk? Ano, mnoho zaměstnanců se už naučilo cizímu jazyku na slušné středně pokročilé úrovni. Přesto si často klademe otázku, zda je to dostatečné pro kvalitní a profesionální zvládnutí jejich pracovních povinností. „Jazykové školy si uvědomují, že s rostoucími nároky na specializaci a s omezenými vzdělávacími rozpočty se budou požadavky zadavatelů vzdělávání měnit,“ říká Vítězslav Bican, ředitel jazykové školy Channel Crossings. „Právě proto přicházíme s produktem AngličtinaPRO, který vychází vstříc současným potřebám firem. Samotnému vývoji tohoto systému předcházel průzkum, ve kterém jsme oslovili 40 nejvýznamnějších zákazníků, od výrobních firem, přes banky po poradenské společnosti. Sbírali jsme od nich informace o aktuálních potřebách v jazykovém vzdělávání se zaměřením na jejich klíčové zaměstnance a na základě tohoto průzkumu připravili program AngličtinaPRO,“ doplňuje. Jde o systém výuky anglického jazyka pro specifické účely. Zahrnuje šest programů: AngličtinuPRO schůzky a jednání, PRO prezentace, PRO asistentky a sekretářky, PRO projektové řízení, PRO marketing a PRO právo. Každý z nich se skládá z několika modulů, které lze kombinovat, a to i napříč programy v závislosti na konkrétních potřebách firmy. Jdeme-li do detailu programu, například AngličtinaPRO schůzky a jednání se skládá z modulů kontrola porozumění, diplomatická angličtina, obchodní schůzky a obchodní vyjednávání. Zákazník může absolvovat buď celý program nebo pouze některé moduly. „Časově se dokážeme přizpůsobit různým požadavkům, programy je možné absolvovat jako několikadenní intenzivní školení i jako dlouhodobý kurz,“ doplňuje Vítězslav Bican z Channel Crossings. Více informací o produktu AngličtinaPRO najdete na www.anglictinaPRO.cz. Eva Havránková Channel Crossings

8top


rozhovor Před

několika lety jste založila časopis

Marianne,

loni stála

u myšlenky nového seriálu z prostředí ženského časopisu… Co vás přivedlo k myšlenkám těchto

„projektů“?

V obou případech to byla vlastně jen realizace zakázky. Vydavatelství Hachette Fillipacchi kdysi potřebovalo uvést na trh vedle Elle ještě další ženský časopis, a tak jsem udělala Marianne. Nova chtěla napsat seriál z prostředí lifestylového časopisu, napsala jsem tedy Dokonalý svět. Víte, nejsem buldozer, který vzdor světu a podmínkám prosazuje nové projekty. Naopak, potřebuju prostor, klid a důvěru. Proto vedle mě vždycky stojí nějaký vůdčí člověk, vizionář, který umí prokopnout zeď. Já pak už jen vejdu a dělám svou práci: přemýšlím, jak udělat radost čtenáři nebo divákovi. A protože je to moje jediná starost, můžu v tom být úspěšná.

Jaké

zkušenosti jste si z nich odnesla a jak je dnes využíváte

v pozici ředitelky časopiseckých a nových projektů ve vydavatelství

Hachette Filipacchi?

V případě Marianne jsem dostala unikátní možnost vyrobit český produkt, na který byly kladeny mezinárodní nároky. Marianne nesměla být o nic hloupější nebo ošklivější než licencované časopisy. Byly to tři roky boje o život, ale naučila jsem se, že to, že žiju v malé zemi, mě neopravňuje dělat věci špatně. Odnaučila jsem se říkat „tady to nejde“. S tím jsem šla i do dalších projektů: Apetitu, Marianne Bydlení, Elle Style Awards, digitálních médií i Dokonalého světa.

Je

možné se podle vás v prostředí ženských časopisů pohybovat

celou pracovní kariéru?

Jaký

typ lidí v těchto médiích pracuje

a jak náročné je řídit a motivovat je?

Ve světě příběhů Stála u vzniku původního českého ženského časopisu, který několik vedla. Pak se na čas přesunula do jednoho z hlavních českých deníků, aby se po čase do vydavatelství, kde „její“ časopisové dítě Marianne vychází, vrátila. Mezitím stihla napsat scénář k seriálu z prostředí lifestylového časopisu Dokonalý svět, který od podzimu vstoupil na obrazovky. Dnes Mirka Vopavová v Hachette Fillipacchi zastává pozici ředitelky redakcí a k životu přivádí další nové nápady.

To, co vidíte v seriálu Dokonalý svět, je mírně nadsazená realita. V lifestylových časopisech opravdu pracují lidé, kteří jsou posedlí krásou, stylem a dokonalostí. Neustále něco vymýšlejí a zlepšují. Řídit se dají jen tak, že jim dáte pevně ohraničený prostor a budete je chápat. Vnější motivace není potřeba, oni jsou vnitřně hyper-motivováni. Málokdy někomu vytýkám nedostatek snahy, spíš ji musím tlumit. Proto se v lifestylových časopisech nejenom dá zůstat, ale také obvykle zůstává celou pracovní kariéru. Ta práce je sice vyčerpávající, ale kreativní a naplňující.

Některé zahraniční mutace časopisů, které jsou i na českém trhu, věnují větší pozornost tzv. serióznějším tématům. Proč tak v České republice činí jen v omezené míře?

Taková témata stojí hodně času, úsilí, a tedy i peněz. Ty by však vydavatelé byli ochotni investovat, pokud by o taková témata čtenářky stály – což by daly najevo tím, že by si takové časopisy více kupovaly. Elle i Marianne to se seriózními tématy opakovaně zkoušely, ale bez výraznějšího úspěchu. České čtenářky o mix módy, politiky, vaření a společnosti nestojí: raději si koupí časopis o módě, další o vaření a k ně mu Reflex nebo Týden.

Marianne teď?

má úspěch, seriál

Dokonalý

svět rovněž… co chystáte

Už několik měsíců pracujeme na nové podobě elle.cz. Oproti tištěné verzi Elle je tento web mnohem ženštější a demokratičtější. Kromě módy a kosmetiky tu najdete články o vztazích, kultuře, vaření, bydlení, celebritách. Našim úkolem je dovést ji mezi nejnavštěvovanější ženské weby. Alena Králíková foto: archiv Mirky Vopavové


pR

Efektivní rozvoj kompetencí týmu

Jaké kompetence má můj tým a které mu chybí? Pro které lidi bude spolupráce obtížná? Jaká rizika musí tým překonat pro dosažení týmových cílů? Kde využít přirozené synergie mezi lidmi?

O

bdobné otázky manažeři řeší, kdykoli uvažují o vybudování nebo rozvoji svého týmu. I v případech, kdy uvažujeme „pouze“ o jednom člověku, nebývá snadné zodpovědět otázky, v čem bude dobrý, v jakých situacích hrozí jeho selhání nebo zda se hodí pro realizaci úkolů, které jsme se mu rozhodli svěřit. Obvykle využíváme metody zahrnující psychologické testy, behaviorální rozhovory, assessment centra apod. Jak se ale zorientovat v situaci, kdy nás zajímá celý tým? Podívejme se na příklad reálného týmu. Pomocí unikátního testu Saville Consulting Wave® u něj byly otestovány základní kompetence týkající se pracovního výkonu v této struktuře:

Profil uvedených kompetencí je dobrým vodítkem pro práci s jednotlivcem, až už jde o výběr nebo rozvoj. Pomocí tohoto modelu totiž dokážeme popsat požadavky na většinu pracovních pozic. Jak ale získat pohled na kompetenční profil celého týmu? Pokud jednoduše poskládáme profily celého týmu, dostaneme poměrně komplexní obrázek, který je ale pro většinu lidí zcela nesrozumitelný. Těžko na jeho základě zodpovíme otázky týkající se týmu a jeho fungování.

Ve srovnání s klasickým grafem umožňuje tzv. Sociomapa vytvořená pomocí softwaru Team Profile Analyzer® rychlou orientaci v kompetenčním profilu týmu. Prostřednictvím tohoto zobrazení lze vyjádřit jak podobnost mezi členy týmu, tak úroveň jednotlivých kompetencí. Pozice lidí na Sociomapě vyjadřují, jak moc jsou si členové týmu podobní profilem kompetencí. Výška (resp. barva od modré po červenou) na Sociomapě vyjadřuje průměrnou podobnost daného člena týmu vůči ostatním.

10top


Vidíme, že až na tři lidi (nahoře) si jsou členové týmu v profilu kompetencí dost podobní. Z další analýzy jsme zjistili, že tým je inovativní, schopný dobře a přesvědčivě komunikovat a prezentovat své výsledky, a zaměřený na budování vztahů. Pravděpodobně však selhává v dotahování detailů, dodržování standardů, dokumentaci a kontrole činnosti a organizaci práce.

Sociomapa podobnosti profilů

Platí to ale pro celý tým? Podívejme se na jednu kompetenci – „Dotažení detailů“. Většina týmu je v modré: tato kompetence tedy není jeho silnou stránkou. Adam a Michal v levém horním rohu jsou nicméně těmi, Sociomapa – Dotažení detailů kdo jsou v dotahování detailů velmi dobří. V týmu jsou však osamoceni a potenciálně se mohou dostávat s ostatními do konfliktů, neboť mají pravděpodobně odlišný přístup k řešení pracovních úkolů. Každý tým nemusí zcela naplňovat všechny kompetence. Je ale zjevné, že tento tým může selhávat v úkolech vyžadujících pozornost k detailu, dodržování standardů a dobrou organizaci práce. Manažer takového týmu by se měl zamyslet nad tím, jak kompetence, které týmu schází, posílit nebo kompenzovat. Jedním z rizik týmu je vysoká podobnost jeho členů. Pokud takový tým narazí na situaci, která vyžaduje chybějící kompetence, může to výrazně ovlivnit jeho výkon. Je pak dobré vědět, zda je v něm někdo, kdo se dokáže s novými požadavky vypořádat. Kombinace nástrojů jako je Saville Consulting Wave® a Team Profile Analyzer® umožňuje rychlou orientaci v tom, co tým umí a kde má rezervy. Díky tomu je zdrojem cenných informací pro rozhodování při budování nebo rozvoji týmu. Mgr. Tomáš Srb QED GROUP a.s

rozhovor

Základem úspěšnosti jsou kvalita a lidé, jak jednoduché… Jednatel společnosti Siemens Elektromotory, spol. s r.o., Jaromír Zapletal považuje v současnosti za zásadní problém správnost a úplnost předávání informací. „Je to zřejmě problém v každé větší firmě,“ říká a dodává: „Vliv některých médií na lidi je natolik silný, že i oni sami dokážou vytrhávat informace z kontextu, zkreslovat je nebo zamlčovat některé jejich části s cílem vytvořit negativně působící zprávu, která pak má mnohem silnější dopad. Uvést vše na správnou míru je pak otázkou rychlosti působení zpětné vazby a reakce managementu na ni.“ S jakými překážkami se v praxi současného trhu setkáváte? Za problém považuji v praxi takřka nevyužitelnou možnost uplatnění kont pracovní doby podle současné verze zákoníku práce. Vývoj zakázkové náplně je v našem oboru – a zcela jistě i v mnoha dalších – nerovnoměrný, čímž je samozřejmě ovlivněno i zatížení výroby. Pokud chceme zůstat konkurenceschopní, musíme vedle neustálého zvyšování produktivity zkracovat dodací lhůty, což vede k výraznějšímu promítání výkyvů zakázkové náplně do zatížení výrobních kapacit. Tyto výkyvy nelze řešit jen prací přesčas, ovšem řešení formou kont pracovní doby je administrativně velmi náročné.

Jak

bariéry, s nimiž se v každodenní praxi

setkáváte zační

–

ať komunikační nebo organi-

– řešíte?

Předávání informací je řešeno více kanály, které vedle řídicí hierarchie zahrnují závodní časopis, nástěnky, intranet a zvláště pak pravidelné porady se zástupci odborů a zaměstnanců, porady na dílnách, samozřejmě za účasti zástupce vedení závodu. Zejména komunikace za osobní účastí vedení přispívá k včasnému odstraňování tzv. komunikačního šumu. Vyrovnávání kapacitního zatížení chceme řešit na základě zkušeností z firem, kde prostřednictvím týmové práce dospěli k fungu-

jícímu systému ve flexibilitě pracovní doby. V současné době sbíráme pomocí osobních kontaktů informace, které chceme v naší společnosti aplikovat.

Odnesl jste si z měsíců krize nějakou pozitivní zkušenost?

Ano. Poznání, že včasné a úplné sdělení i nepříjemných zpráv je pro spolupracovníky přijatelnější než „přikrašlování“ situace. Například údaje o vývoji zakázkové náplně budou i nadále denně sdělovány všem zaměstnancům. Naprostá většina spolupracovníků pochopila podmínky, za nichž můžeme být na trhu úspěšní: kvalita jako nezbytný základ, trvalé zvyšování produktivity všech procesů, krátké dodací lhůty a dodržení přesnosti dodávek.

Jak se odreagováváte a dobíjíte energii? Udržováním trvalého vztahu se skutečnými přáteli, což je spojeno mj. s turistikou, vč. cyklo, běžkami, basketbalem a jinými společnými akcemi.

Kdybyste si profesně mohl splnit dětský sen, čím byste byl? Čímkoliv, co má něco společného s letadly.

Jaromír Zapletal vystudoval strojní fakultu VUT v Brně. Profesní zkušenosti získal ve společnosti MEZ Frenštát, a to postupně jako technolog, pracovník technického rozvoje, technický máměstek ředitele a posléze ředitel státního podniku. Ve společnosti Siemens Elektromotory působí od roku 1994. Podílel se mj. na projektu restrukturalizace závodu v Bad Neustadt či přemístění výroby nízkonapěťových motorů 1LA6 z Norimberku.

Alena Králíková foto: archiv Siemens Elektromotory, spol. s r.o.


pR

Kvalifikovanost lidí si zaslouží větší pozornost Doba je neúprosná. Vyžaduje neustálé vzdělávání se, získávání informací i poznatků. S tím vzrůstá i potřeba dosahování stále vyšší kvalifikace a odborné způsobilosti.

N

a trhu je řada možností, jak znalosti získávat i rozšiřovat. Vedle klasického školního vzdělání nás různé subjekty přesvědčují o možnosti zapojit se do jejich kurzů, seminářů, školení či konferencí. Za účast nezřídka udělují různé certifikáty. Otázkou ovšem je, do jaké míry si těchto osvědčení považují sami držitelé či zaměstnavatelé.

no dodat, že v roli hodnotitelů (zkoušejících) budou pouze autorizované osoby, jimž pověření udělí příslušné ministerstvo. NSK dále umožní požádat o úplnou kvalifikaci (např. vyučení v určitém oboru), a to i bez absolvování školního vzdělávání. Dokonce bude možné poskládat některé z více dílčích kvalifikací, pak už postačí, aby žadatel na příslušné škole nebo učilišti složit závěrečnou „učňovskou“ nebo maturitní zkoušku.

Prvním krokem bylo přijetí Zákona č. 179/2006 Sb., o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání, jehož smyslem je přiznat lidem jejich skutečné znalosti a dovednosti bez ohledu na to, zda jich nabyli ve škole, na kurzu či praxí. V návaznosti na něj vzniká Národní soustava kvalifikací (NSK), která má vnést transparentnost do osvědčení a certifikací, které jsou dnes udělovány. Zabezpečit má i aktivnější přenos požadavků světa práce do vzdělávání a zajistit srovnatelnost kvalifikačních úrovní v ČR a Evropské unii.

Je zřejmé, že dané kvalifikace musí někdo dle jednotlivých oborů vytvořit. Vzniká proto na třicet Sektorových rad (SR), které mají posuzovat i strukturu a obsah prací uvedených v tzv. Národní soustavě povolání (více na www.nsp.cz).

Cílem je i pomoci lidem, kteří z nějakého důvodu nedokončili školu a chtěli by si doplnit vzdělání, nebo těm, kteří pracují v oboru, pro jehož výkon nemají certifikát. Do NSK se proto zavádí speciální řešení – možnost opatřit si Doklad o získání dané kvalifikace, který se stane průkaznou informací o znalostech a dovednostech jeho držitele.

Možnosti kvalifikace a jejich hodnocení

V NSK se rozlišují dva druhy kvalifikací: úplná a dílčí. Úplná kvalifikace (ÚK) přiznává dané osobě odbornou způsobilost vykonávat řádně všechny pracovní činnosti v určitém povolání (např. kadeřnice, cukrář apod.), dílčí kvalifikace (DK) zaručuje způsobilost provádět v určitém povolání určitou činnost nebo jejich skupinu (např. výroba perníku, výroba dortů a zákusků apod.). Kvalifikace jsou v NSK popisovány prostřednictvím tzv. kvalifikačních a hodnotících standardů. Kvalifikační standard (KS) je souborem požadavků potřebných pro získání příslušné kvalifikace; stanovuje, co má držitel umět. Hodnotící standard (HS) obnáší soubor kritérií a způsobů ověřování požadavků stanovených v kvalifikačním standardu, pomocí nichž lze ověřovat, jestli uchazeč o danou kvalifikaci skutečně umí vše potřebné. Podrobnosti lze najít na www.narodni-kvalifikace.cz. Osvědčení o dílčí kvalifikaci bude moci získat každý občan ČR starší 18 let úspěšným složením zkoušky; její formu a rozsah stanovuje tzv. hodnotící standard NSK. Pokud zájemce uspěje, obdrží celostátně platné osvědčení, které ho bude opravňovat k provádění dané činnosti. Nut-

12top


Co je Sektorová rada? Jde o dobrovolné profesní sdružení reprezentantů významných zástupců zaměstnavatelů, střešních profesních sdružení a odborníků na lidské zdroje v daném odvětví. Jejím cílem je reprezentovat zájmy daného odvětví ve vztahu ke státní správě, vzdělavatelům, občanům a dalším partnerům.

Novinka jménem Sektorová dohoda

Díky veřejné zakázce NSP II („Rozvoj Národní soustavy povolání a Sektorových rad jako nástroje zaměstnavatelů k ovlivňování RLZ v ČR“), která byla podepsána koncem listopadu 2010, budou moci Sektorové rady pracovat i na rozvoji a aktualizaci požadavků trhu práce prostřednictvím Národní soustavy povolání. V rámci tzv. Sektorových dohod (SD) budou vytvářeny „akční plány“, do nichž vstoupí aktéři trhu práce (zaměstnavatelé, krajské rady pro RLZ, úřady práce, vzdělavatelé, jednotlivé resorty…) a které nastolí společné postupy v oblasti podpory rozvoje lidských zdrojů v jednotlivých sektorech. Smysl těchto poradních uskupení prokazují úspěchy Sektorové rady pro bezpečnost a ochranu osob a majetku a bezpečnost práce (SR BOZP). Zasadila se o úpravu nedávno přijaté novely živnostenského zákona v návaznosti na související předpisy (vyhl. MV 16/2009 Sb.), jíž se ztížily podmínky pro získávání a provozování koncesovaných živností „Ostraha majetku a osob“ a „Služby soukromých detektivů“. SR BOZP se podařilo domluvit, že odbornou způsobilost pro tato povolání lze prokazovat osvědčením o získání příslušné dílčí kvalifikace, což přineslo nárůst držitelů těchto osvědčení a uvedení principů NSK v život. Ing. Jaromír Janoš Manažer zakázek NSK2 a NSP II TREXIMA, spol. s r. o.

rozhovor

O úrovni firemní kultury vypovídá i přístup ke zdravotně postiženým

Společenská odpovědnost, diverzita, rovné příležitosti… to všechno jsou termíny, které firmy působící na českém pracovním trhu skloňují v souvislosti s firemní kulturou, ale i loajalitou a motivovaností zaměstnanců. Čím dál častěji jedním dechem doplňují ještě jeden aspekt: zaměstnávání lidí s handicapem. Ne vždy však nutně ví, jak ne něj, a hledají proto partnery mezi neziskovými organizacemi. Zakladatelkou jedné z nich je Lenka Kohoutová, která je zároveň čerstvou poslankyní Parlamentu ČR.

Co vás přivedlo k myšlence založit nadační fond zaměřující se na pomoc lidem se zdravotním postižením uplatnit se na trhu práce? Svého času jsem osoby s handicapem zaměstnávala. Věděla jsem ale, že všechny, které bych chtěla, zaměstnat nedokážu. Šla jsem tedy cestou založení Nadačního fondu pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním postižením. Je důležité umožnit lidem, aby si na svůj život mohli finanční prostředky vydělávat prací. Sociální pomoc v podobě nejrůznějších příspěvků uznávám pouze u těžce zdravotně postižených lidí, kteří se prostě ani v omezené míře nemohou zařadit do pracovního procesu. Věděla jsem, že o práci lidí s handicapem se ví málo a je podceňována. Odtud přišla myšlenka založení nadačního fondu…

Čím

se nadační fond, v jehož správní radě

působíte, zabývá, a s jakým úspěchem?

Pomáhat jednotlivcům není zcela možné: ni-

kdy bychom nezajistili dostatek finančních prostředků. Nadační fond jde cestou plošných projektů, které podporují zaměstnávání lidí s handicapem. Uvedli jsme na světlo světa projekt ochranné známky Práce postižených, která certifikuje zaměstnavatele, kteří se specializují na zaměstnávání osob se zdravotním postižením. Participujeme i na projektu Neseď a jdi si hledat práci a na akci Žiju stejně jako TY! každoročně představujeme život osob se zdravotním postižením. Jestli to děláme s úspěchem, je na zvážení druhých. Pro nás je přínosem a obrovským úspěchem každé podpořené pracovní místo pro člověka s handicapem.

Uspěla jste v nedávných parlamentních volbách s tím, že sociální oblast a uplatnění lidí s handicapem ve společnosti je vaším velkým tématem.

Jaké

kroky budete na politické

úrovni prosazovat?

Rozhodně cestu společenské odpovědnosti: všichni si musíme uvědomit, že nelze připustit, aby někteří z nás nezodpovědně zneužívali sociálních výhod. Sociální pomoc musí být výhradně pro ty, kdo ji skutečně potřebují. Takovým lidem máme umět pomáhat: nikoli plošně, ale adresně podle skutečné potřeby. Je

nezbytné nastartovat vzdělávání osob se zdravotním postižením, které bude navazovat na zaměstnávání. Vzdělávání musíme rozvíjet v běžných školách a zaměstnávání zase v běžném pracovním prostředí. Domnívám se, že jen tak skutečně efektivně podpoříme zaměstnanost lidí s postižením.

Kde

vidíte potenciál zaměstnavatelů v sou-

vislosti se zaměstnáváním osob s postižením?

Kudy

jít, aby lidé s handicapem našli práci

a zaměstnavatelé nevolili cestu náhradního plnění?

Je zapotřebí zvýšit povědomí o možnostech zaměstnávat osoby se zdravotním postižením. Mám s tím zkušenost a musím říci, že osoby s handicapem jsou velmi dobří zaměstnanci. Není pravdou, že zdravotně postižený zaměstnanec je stále v pracovní neschopnosti nebo nezvládá svůj pracovní úkol. Jde o to dobře vybrat. A tady není žádný rozdíl mezi zdravými nebo nemocnými. V první řadě by se měly osoby se zdravotním postižením zaměstnávat, teprve pak má smysl sáhnout po náhradním plnění. Mám jednu radu: nemůže-li zaměstnavatel najít vhodného pracovníka s handicapem, je dobré podívat se do firmy, která poskytuje náhradní plnění. Poznejte své dodavatele a zjistěte, zda skutečně – a jak! – pracují s lidmi s postižením. Alena Králíková foto: archiv Lenky Kohoutové


pR

Jak se projevuje úspěšný leadership?

Odpověď je jednoduchá. Úspěšní lídři dokáží firmě dlouhodobě vydělávat peníze a uvědomují si, že k tomu potřebují motivované zaměstnance, kteří s nimi potáhnou za jeden provaz. Toto tvrzení staví na výsledcích studie Best Employers poradenské společnosti Aon Hewitt, která zkoumá, které faktory odlišují nejlepší zaměstnavatele od těch ostatních.

M

ěření, které společnost Aon Hewitt provedla v roce 2010 na více než 7 000 globálních společnostech, ukazuje, že firmy, kde pracuje více než 65 % motivovaných zaměstnanců, dosahují o 22 % vyšší celkovou návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Value), než je průměr, a o 78 % vyšší produktivitu. Motivovaní zaměstnanci o firmě šíří pozitivní informace, chtějí ve firmě pracovat i v budoucnu a aktivně hledají cesty, jak přispět k obchodním úspěchům svého zaměstnavatele. Kromě výrazně lepších obchodních výsledků mají firmy s vysoce motivovanými lidmi i menší fluktuaci a spokojenější zákazníky. Jsou rovněž vnímány jako atraktivní zaměstnavatelé. Nejlepší zaměstnavatelé jsou výjimeční ve schopnosti všech manažerských úrovní vzbudit v zaměstnancích nadšení a získat z nich to nejlepší. U firem pyšnících se titulem „Best Employers“ je největším tahounem vrcholové vedení, které je motivované a zároveň dokáže vést a motivovat střední management. Ten je pak schopen pro firmu nadchnout i podřízené. To ovšem nelze říci o ostatních zaměstnavatelích. Jak ukazuje graf níže, top manažeři těchto firem jsou sice pro firmu zapálení, ale nedokáží vzbudit stejné nadšení i ve svých podřízených.

Jak hodnotí styl leadershipu zaměstnanci nejlepších zaměstnavatelů?

Více než dvě třetiny zaměstnanců pracujících u společností s titulem „Best Employers“ věří, že jejich top management řídí společnost efektivně. V ostatních společnostech tento názor sdílí jen 39 % zaměstnanců. Zaměstnanci nejlepších firem rovněž říkají, že jim vedení firmy dává jasně najevo, že jsou pro něj tím nejcennějším aktivem. Jak to manažeři dělají v praxi? Jsou více přístupní, viditelní a otevření v komunikaci. V nejlepších firmách je běžné, že se řadoví zaměstnanci potkávají s top manažery na chodbách nebo neformálních setkáních a nemají při tom pocit, že přítomnost top manažera signalizuje nějaký průšvih. Vrcholoví manažeři se aktivně zajímají o názory zaměstnanců, berou je v potaz při rozhodování a vědomě budují firemní kulturu, která je postavena na spolupráci a respektu. Chcete zjistit, jak je na tom leadership ve vaší společnosti? Zaregistrujte svoji firmu do projektu Best Employers na www.BestEmployers.cz. Eugénia Sochorovská Aon Hewitt

Graf č.1 Motivovanost zaměstnanců v ČR 2009/2010 dle hierarchických skupin:

Graf č.2 Největší rozdíly ve vnímání vrcholového vedení zaměstnanci mezi nejlepšími a ostatními zaměstnavateli.

Zdroj: Databáze společnosti Aon Hewitt čítající odpovědi 34 000 respondentů v České republice v letech 2009/2010.

Zdroj: Výsledky studie Best Employers 2009/2010 společnosti Aon Hewitt.

30 %

ostatní firmy zaměstnanci 42 %

76 %

mám důvěru v úspěšnou budoucnost naší společnosti.

45 %

nejistá zóna

49 % 54 %

Vrcholové vedení přistupuje k zaměstnancům jako k tomu nejcennějšímu, co má.

28 % 66 %

Image naší společnosti jako zaměstnavatele je v souladu s mými vlastními zkušenostmi z této firmy.

Indiferentní zóna

destruktivní zóna

Ostatní firmy v čr

best employers v čr

40 % 75 %

Mám k dispozici dostatečné informace o cílech naší společnosti.

ostatní firmy manažeři 57 % 65 % Výkonostní zóna best employers zaměstnanci 67 %

14top

ostatní firmy vedení 90 %

64 %

Vrcholový management naší společnosti je dostatečně viditelný a přístupný zaměstnancům.

39 % 56 %

Vrcholový management udržuje odpovídající rovnováhu mezi zájmy zaměstnanců a zájmy společnosti.

100 % best employers vedení 95 %

50 %

best employers manažeři 77 %


33 % 54 %

Vrcholový management naší společnosti se zajímá o názory zaměstnanců.

31 %

0

10

20

30

40

50

60

70

80

pR

„Víno z bioprodukce musí být především dobré,“ říká Michal Mlejnek, ředitel moravského vinařství Gotberg Vinařská obec Popice se nachází nedaleko Hustopečí u Brna. Je to místo s dlouhou vinařskou tradicí, neboť vinná réva se zde pěstovala již ve 13. století a dostávala se v tekuté podobě i na stůl příslušníků královského rodu Jagellonců. K věhlasu zdejšího vína výrazně přispívá genius loci místních viničních tratí a unikátnost hlubokých jílovito-sprašových půd, které jsou bohaté na obsah vápníku a dalších minerálů. To by však samo o sobě nestačilo. Klíčem k úspěchu moderních vinařů je způsob zpracování vína, který odpovídá evropským standardům, využívá moderní technologie i postupy a klade velký důraz na vypěstování a šetrné zpracování hroznů.

„N

a jaře roku 2007 jsme se rozhodli vstoupit do programu ekologického zemědělství,“ říká Michal Mlejnek, ředitel mladého vinařství Gotberg, které vzniklo v Popicích v roce 2003, v letech 2004-2006 osázelo přes čtyřicet hektarů pozemků a v roce 2010 uvedlo na trh první víno. „Důvodem tohoto rozhodnutí bylo přesvědčení, že je možné vypěstovat surovinu výjimečné kvality a přitom minimálně zatěžovat životní prostředí. Můžeme hrdě mluvit o tom, že hrozny pěstujeme v bio vinohradu a víno vyrábíme z bioprodukce. Na viničních tratích Panenský kopec, Sonberk a Svidrunk nepoužíváme žádné chemické postřiky. Vinná réva je ošetřována pouze na přírodní bázi.“

sedství, z nichž nejznámějšími jsou kromě CHKO Pálava přírodní rezervace Pouzdřanská step či další stepní lokalita Kamenný vrch v nedalekém Kurdějově. K vinařství patří i meruňkový sad, který funguje jako krajinotvorný prvek. Stádo ovcí, které se v sadu pasou, zase slouží jako přírodní sekačka i dodavatel přírodního hnojiva.

Vinařství Gotberg úzce spolupracuje s rakouským ústavem Bioforschung Austria a katedrou ekologického vinohradnictví univerzity v rakouském Geisenheimu, kdy se podílí na společném česko-rakouském projektu ECOWIN – ochrana přírody ekologizací vinohradnictví, který podporuje Evropská unie. „Ve vinohradě máme zakopané sondy, které měří půdní vlhkost v závislosti na porostu v meziřadí. ZkoumáTato skutečnost se projevila i na zdejším ekosystému, který je díky ekologické- me, jaký vliv mají různé rostliny, kosení, zaválení atd. na půdní vlhkost, mu zemědělství mnohem bohatší. Podle průzkumů, které byly ve vinohradu a tím na tvorbu kořenového systému vinohradu. Takové pokusy probíuskutečněny, žije na zdejších hají na třech místech – ve vídeňském V Gotbergu terasách porostlých lékořicí, městském vinohradě, ve vinařství Martvrdí, že hosté šípkovými keři a broskvo- neplatí za víno, cinčák a u nás,“ upřesňuje sklepmistr mandloněmi mnohem více ale za výhled. Stanislav Málek. Ten však kraluje hlavZ terasy druhů motýlů a dalších ně ve výrobní hale, kde jako správný vinařství jsou živočichů, než v chemicky vidět všechna dirigent vinařského orchestru ladí a vyošetřovaných vinohradech. važuje chuť Ryzlinku rýnského, Tramítři Mušovská Snahou vinařství Gotberg je jezera – Horní, nu červeného, Pálavy a dalších odrůd, tzv. Mušovské, obnovení přirozeného biokteré má Gotberg v portfoliu. „Osm Střední, tzv. koridoru, který místní fauně vín z naší historicky první produkce Věstonické, a největší umožní migraci do dalších získalo v roce 2010 nějakou medaili či Dolní, Novochráněných lokalit v sou- mlýnské jezero. ocenění na soutěžích. První zahraniční úspěch jsme zaznamenali v listopadu na soutěži Terravino v Izraeli, kde Pálava – výběr z bobulí, získala Zlatou Vztah k přírodě medaili. Považuji to za výborný start a potvrzení toho, že respektuje i stavba vinařství víno z bio vinohradu má svoji kvalitu. Vína z bioprodukGotberg, která ce mají v České republice velký potenciál, ale musejí být byla oceněna v prvé řadě dobrá. Teprve pak se o ně zvýší zájem a vzroste jako nejlepší důvěra k bio vínům obecně,“ míní Michal Mlejnek. průmyslová stavba roku 2009 v Jihomoravském kraji.

Věra Staňková foto: Michal Mlejnek


č srl z

Rok 2010: Zklamání z interních programů rozvoje talentů a lídrů…

Z

aměstnavatelé jsou nuceni vyhledávat kandidáty na externím trhu, neboť interní programy nejsou tak úspěšné, jak čekali. Odráží se to zejména na úrovni seniorních pozic. Jen málo firem využívá sofistikovaného modelování nabídky a poptávky pracovní síly. Konstatuje to globální report Boston Consulting Group (BCG) a Světové federace asociací pro rozvoj lidských zdrojů (WFPMA) s tím, že podtrhuje nedostatek lídrů a obtíže firem v plánování personálních potřeb. Zpráva Creating People Advantage 2010: How Companies Can Adapt Their HR Practices for Volatile Times je součástí širšího průzkumu BCG, který oslovil 5 561 manažerů v HR a managementu ze 109 zemí a řady oborů. Průzkum vznikl na přelomu let 2009 a 2010 a byl doplněn rozhovory s více než 140 senior manažery z nadnárodních společností. Asi 56 % manažerů uvedlo kritický nedostatek talentů v následnictví senior manažerů. Byť je efektivnější, aby role lídrů přebírali talenti z vnitřních zdrojů, více než polovinu svých výkonných pozic firmy obsazují zvenčí. „Potřeby talent managementu jsou obzvlášť výrazné na nejvyšších úrovních organizace,“ tvrdí Ernesto Espinosa, prezident WFPMA, a dodává: „Plány následnictví a programy rozvoje leadershipu musejí být integrovány a tento postup standardizován. Výzvou pro HR je, aby aktuální praxi a postupy v talent managementu výkonných manažerů rozvinulo ve prospěch růstu byznysu.“ Firmy rovněž obtížně získávají představu o složení, věkové struktuře a schopnostech zaměstnanců, aby dokázaly pracovní sílu strategicky plánovat. Pouze 9 % společností rozvinulo sofistikovaný model nabídky a poptávky pracovní síly; ostatní v rozvoji schopností strategického plánování pracovní síly firmy čeká dlouhá cesta. Průzkum konstatuje, že HR oddělení spravují příliš mnoho iniciativ s průměrnými výsledky. Vysoce výkonné firmy soustředí svou snahu na méně projektů souvisejících s HR, ovšem pečlivě je vybírají. Zaměřují se na nábor nebo rozvoj leadershipu. „Ačkoli jsou tyto společnosti silné v nejdůležitějších HR oblastech, neustále je zdokonalují a experimentují, aby ještě posílily,“ uvádí Pieter Haen, prezident Evropské asociace pro řízení lidí (EAPM) a člen představenstva WFPMA. Rostya Gordon-Smith, členka představenstva České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů, která zprostředkovala realizaci průzkumu mezi českými manažery, doplňuje: „Z průzkumu jasně vyplývá, že kreativní

16top


renesance HR, kdy jsme neustále zaváděli nové trendy, je za námi. HR oddělení se musí více než kdy jindy soustředit na přijetí byznys přístupu a myšlení. Musí pracovat s fakty, čísly a výsledky, nikoli přicházet se škálou iniciativ bez uchopitelného výsledku.“ A Zita Lara, výkonná ředitelka ČSRLZ, dodává: „HR témata, která z průzkumu vyplynula jako palčivá, budou v letošním roce předmětem zájmu různých formátů akcí ČSRLZ, abychom přispěli k jejich postupné nápravě.“ -zr-

Čtyři zásadní HR témata

Z 21 klíčových HR oblastí považovali respondenti průzkumu za kritické čtyři: • Řízení talentů – identifikovat, přilákat a udržet ty správné lidi je nadále vnímáno jako nejdůležitější téma budoucnosti firem. • Zlepšení rozvoje leadershipu si získalo za poslední dva roky větší pozornost. Firmám se nedostává nástupců na seniorní manažerské pozice, přitom právě v nestálých časech jsou lídři, kteří dokáží zprostředkovat vizi společnosti a motivovat zaměstnance, neocenitelní. • Strategické plánování pracovní síly je dnes pro firmy mnohem významnější, neboť po recesi znovu rostou. Zaměstnavatelé potřebují mít přehled o tom, jaká je struktura jejich lidských zdrojů a jaké jsou jejich kompetence. Vrtkavost podnikatelského prostředí a nejistota přispívají k nezbytnosti spolehnout se na analýzy, simulace scénářů a další komplexní nástroje plánování pracovní síly. • Zapojování zaměstnanců v minulých dvou letech utrpělo – mnoho společností přistoupilo k propouštění a dalším omezením. Zvýšit míru zapojování zaměstnanců mohou flexibilní opatření, mezi něž lze zařadit pracovní mobilitu a flexibilní pracovní uspořádání. Dalším nástrojem je posílení manažerů na střední úrovni řízení.

pelmel

Lázně v srdci Moravy

V lázních Teplice nad Bečvou na vás čekají odborníci na kardiorehabilitaci. Vydatný přírodní zdroj minerální vody s vysokým obsahem oxidu uhličitého je nejlepším přírodním prostředkem k rozšiřování cév. Kromě klasické léčebné péče poskytují lázně pobytové programy se zaměřením na prevenci i relaxaci pro každého, kdo chce věnovat alespoň pár dnů v roce regeneraci svého těla. Vysoký komfort ubytování skýtá sanatorium Moravan se všemi službami pod jednou střechou. Útulné pokoje, prostorná jídelna, balneoprovoz i kavárna poskytují dokonalé prostředí pro chvíle odpočinku. Klasické i hýčkací procedury doplňuje nabídka wellness centra s několika druhy saun, ledopádem, vědrem odvahy i whirlpoolem. Ochutnejte lázeňskou pohodu v Teplicích nad Bečvou na týdenním nebo víkendovém pobytu. Více než lázně… www.ltnb.cz

Pelmel Požitek z odpočinku

Zdraví, relaxace, wellness, turistika, sport – to všechno charakterizuje léčebné a relaxační centrum Lázně Hotel Vráž nabízející klid, pohodu a rodinnou atmosféru. Přijeďte si odpočinout a využijte některý z našich wellness pobytů ve Vráži. Lázně Hotel Vráž se stane vaším požitkem z odpočinku. Prozkoumejte www.lazne-vraz.cz a jistě neodoláte!

pelmel

Zimní večírky a grilování Rádi byste uspořádali netradiční večírek? Párty v restauraci Il Giardino s překrásným výhledem na osvícené panorama zimní Prahy ve stylu grilování na ledu nebo pekelné párty je to pravé. Venkovní grilování s programem dle vašeho přání je vám k dispozici v hotelu Mövenpick. Více informací na [email protected].

Komfort uprostřed lesů Vysočiny

Svatá Kateřina, luxusní wellness & spa resort, je ideálním místem nejen pro odpočinek v jakémkoli ročním období, ale i pro firemní akce. Na půl cesty mezi Prahou a Brnem, uprostřed lesů Vysočiny, nabízí klid a komfort a všechny aktivity, od relaxačních až po sportovní, které k wellness resortům patří. S kapacitou 180 lůžek, velkým sálem a salonky s nejmodernější technikou uspokojí požadavky i těch nejnáročnějších. Všechny potřebné informace najdete na www.katerinaresort.cz.

Top forum je speciální přílohou měsíčníku HR forum. V yd a vatel: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 Tel: 222 560 073, 608 071 381, fax: 224 232 353, email: [email protected], www.lidske-zdroje.org Zást up ce vyd a vatele: Ing. František Mika Red akce: Mgr. Alena Králíková, tel: 222 560 073, 774 188 343, email: [email protected], www.hrforum.cz Graf ická úp ra va, saz ba: Nina Holubovská, tel: 776 571 705 Tisk: T. A. PRINT, tel: 224 933 822-4, www.realtisk.cz

Péče o klient y : Ing. Bohumil Polák, tel: 604 488 145, Bc. Pavel Kunert tel: 774 188 345 email: [email protected], [email protected] I nfo rmace o p řed platné m časo p isu HR fo r um: Dita Stodolová, tel: 224 235 750, 608 071 381, fax: 224 232 353, email: [email protected] Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 1. 2011. ISSN 1212-690X

Celoroční inzerce v Prvním praktickém průvodci profesionálního personalisty – 5P indexu

2011 speciální příloha pro management

Recommend Documents