Nationaal Verbond Van Socialistische Mutualiteiten Wouter Robijn Heidi De Backer Lizzy Konings Anneleen De Boeck Franky Aneca
Leiderschap@ socmut Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten in tijden van organisatieverandering
Contact Wouter Robijn – Stafmedewerker Talent en Ontwikkeling Email:
[email protected] Tel: 02/51 50 495 Nationaal Verbond van Socialistische Mutualiteiten Sint-Jansstraat 32-38, 1000 Brussel
Wie zijn we? Onze ziekenfondsen van de Socialistische Mutualiteiten streven naar het bevorderen van het fysiek, psychisch en sociaal welzijn van haar leden. We doen dit zonder winstoogmerk, in een geest van zorg, onderlinge hulp en solidariteit. Wij zijn actief op een aantal domeinen: de verplichte (wettelijke) ziekteverzekering en onze aanvullende voordelen en diensten. De verplichte ziekteverzekering
De sociale zekerheid in België omvat verschillende sectoren, waaronder bijvoorbeeld de pensioenen, de werkloosheidsuitkeringen, de kinderbijslag en de ziekte- en invaliditeitsverzekering. Het beheer van de ziekte- en invaliditeitsverzekering is toevertrouwd aan de ziekenfondsen. Wij doen dit concreet voor de terugbetaling van medische kosten en voor de betaling van uitkeringen zoals vervangingsinkomen door arbeidsongeschiktheid. Aanvullende voordelen en diensten
Om de leemten in de verplichte ziekte- en invaliditeitsverzekering aan te vullen, biedt ons ziekenfonds extra voordelen en diensten aan. Deze worden gefinancierd met kleine bijdragen van de leden. Dit gaat van aanvullende voordelen (bv voor tandzorgen, sportpremie,…), tot hospitalisatieverzekeringen en diensten (uitleendienst, dienst maatschappelijk werk, poetshulp, kraamzorg,…). Structuur
We hebben een Nationale hoofdzetel ( NVSM - Nationaal Verbond van Socialistische Mutualiteiten) en een ziekenfonds per provincie. Er werken ongeveer 4600 medewerkers in onze ziekenfondsen en nog eens meer dan 5000 medewerkers in onze nevenorganisaties. Zij zetten zich elke dag in om meer dan 3 miljoen leden te ondersteunen. Deze leden kunnen terecht in ongeveer 800 kantoren over het hele land. We hebben in het totaal 390 verantwoordelijken en directieleden aangevuld met een 500-tal cel-of kantoorverantwoordelijken. Aan Nederlandstalige zijde ziet de structuur er al volgt uit:
Learning & Development
Een stuurgroep van HR-medewerkers en –verantwoordelijken stuurt Learning & Development aan Nederlandstalige zijde aan en stippelt nieuwe projecten uit die op elke locatie concreet worden uitgewerkt en uitgerold. In deze stuurgroep zitten vertegenwoordigers van het NVSM en van de provinciale ziekenfondsen. Onze organisatie kent reeds een ruim aanbod aan vorming en begeleiding, zowel op het vlak van vaardigheden als kennis. 1
Waarom dit project? De ziekenfondswereld verandert sterk. Een aantal factoren (bvb. de digitalisering van de gezondheidszorg, besparingen, complexere vragen van leden, … ) stimuleren ons om ons beleid en onze werking te herzien en te heroriënteren. Onze verantwoordelijken spelen bij deze veranderingen een cruciale rol. Logisch, zij staan in voor de ontwikkeling , de implementatie en het, samen met hun medewerkers, tot een goed eind brengen van veranderingsprocessen. Een antwoord bieden op nieuwe uitdagingen, een evoluerende bedrijfscultuur en een lerende organisatie, is geen sinecure en vraagt veel van onze verantwoordelijken. Om te slagen in hun opdracht is goed leiderschap cruciaal. Verwachting: van technieker tot coach
Vroeger was de verantwoordelijke de technische expert en dé kenner van de dienst. Vaak doorliep hij of zij het parcours van bediende naar expert en dan naar verantwoordelijke. Vandaag verwachten we dat ze ook een echte coach zijn. Die nieuwe verwachtingen schreven de verantwoordelijken, directie en HR neer in een charter. We verwachten dus van onze verantwoordelijken dat ze meer coach zijn dan expert in hun dienst. Als HR-dienst engageerden wij ons om, samen met de directie, onze verantwoordelijken grondig te ondersteunen om aan deze verwachtingen en aan hun nieuwe rol te kunnen voldoen. Vandaar dat we het project “Leiderschap@socmut” samen met hun hebben opgestart. Aandachtspunten
Al snel was duidelijk dat het aangaan van de uitdaging om onze verantwoordelijken te ondersteunen en te leiden naar hun gewijzigde rol een aparte aanpak vroeg. Omdat: Elke verantwoordelijke zijn sterke- en zijn verbeterpunten heeft. Elke verantwoordelijke reeds verscheidene opleidingen, begeleidingsmomenten en ervaringen achter de rug heeft. De theorie en modellen zijn reeds voldoende gekend. Leidinggevenden een drukke agenda hebben en de werkdruk sterk is verhoogd. Intern netwerken en leren van elkaar onvoldoende is ingeburgerd in onze organisatie. Een gezamenlijke opleiding met de ‘normale’ theorie rond hoe leiding geven leek ons niet de beste keuze.
Wie wilden we bereiken? Verantwoordelijken met een zekere anciënniteit in hun functie, die reeds verschillende opleidingen hebben gevolgd. In totaal namen bijna 50 leidinggevenden deel aan het traject. Deze kwamen uit verschillende regio’s en verscheidene entiteiten binnen de organisatie. We kozen er voor om een 2
beperkte groep een intensief traject te geven zodat er echt verankering was van hetgeen ze leerden in het traject. De deelnemers werden voornamelijk geselecteerd door de directie van elk provinciaal ziekenfonds uit verantwoordelijken die werken binnen de verplichte ziekteverzekering. In deze sector is veel verandering vanuit onze organisatie en vanuit de omgeving. Deze werden aangevuld met een aantal verantwoordelijken vanuit andere sectoren tot 50 deelnemers. We zijn er verder vanuit gegaan dat iedereen van deze groep de transitie kon maken naar de nieuwe verwachtingen. Het was niet de bedoeling om een beoordeling te geven van hun functioneren, maar wel het begeleiden naar hun vernieuwde rol.
Onze keuze We kozen voor een begeleidingstraject, op maat, met een looptijd van 18 maand (start december 2012 tot mei 2014), met begeleiding door een interne en een externe coach, en met interactieve workshops en andere leerinitiatieven (geen traditionele opleidingen). De interne coach werd een HR-medewerker, de externe coach een coach van Amelior. Om het traject op maat en niet vrijblijvend te maken, deelden we het op in 3 grote onderdelen. Een spiegelmoment, een individueel traject en een afsluitend spiegelmoment. Spiegelmoment Het spiegelmoment brengt de huidige situatie in kaart en geeft inzicht in het functioneren van de verantwoordelijke: wat zijn de sterke kanten, waarin kunnen ze zich nog verder ontwikkelen, wat kunnen zij delen met collega’s, …? We hanteren hiervoor een aantal meetinstrumenten:
360°-vragenlijst: gevormd rond 7 competenties die voor iedereen vooropgesteld werden. o De vragenlijst wordt ingevuld door de deelnemer zelf, door zijn of haar directeur, door 3 tot 6 medewerkers en 2 collega’s; Persoonlijkheidsvragenlijst; Leiderschapsstijl vragenlijst.
De resultaten hiervan worden aangevuld met de eigen verwachtingen en deze van hun directeur. De gebundelde informatie wordt besproken met de deelnemer, de interne en externe coach en de directeur van de deelnemer. Op basis van al deze informatie wordt voor elke deelnemer een Persoonlijk OntwikkelPlan (POP) opgesteld. Dit plan bestond uit verschillende leerdoelen en op welke manier deze bereikt konden worden. Tijdens de gesprekken met de interne coach werd dit opgevolgd. Individueel traject Het traject omvat verschillende onderdelen die vorm gegeven werden op basis van de POP:
2 collectieve trainingsdagen o Persoonlijkheidsprofiel en leiderschap (dag 1) o Strategie (dag 2) 4 tot 6 workshops op basis van het spiegelmoment en het POP o Dit waren telkens halve dagen om zo weinig mogelijk te interfereren met het dagelijkse werk. De ondersteunende theorie en modellen werden op voorhand bezorgd zodat de workshops interactief, praktisch en concreet waren. Een soort 3
o
‘flipping the classroom’, om te zorgen dat er voldoende tijd was voor vragen en inoefenen. Verschillende thema ’s kwamen aan bod. De topics van de workshops waren: Conflicthantering Multipartijsamenwerking Delegeren en Ontwikkelplannen maken empowerment Overtuigen Feedback geven Samenwerken over diensten heen Interne communicatie Situationeel leiding geven Kennisoverdracht Timemanagement Leiding geven op afstand
Intervisies o Tussen de workshops organiseerden we intervisies zodat de deelnemers ook met elkaar ervaringen konden uitwisselen. Persoonlijke begeleiding vanuit het POP: naast de workshops en intervisies werd er voor iedere deelnemer begeleiding voorzien om aan alles wat in het POP staat te werken. o Begeleiding van een interne HR coach Tussen de workshops werd elke deelnemer opgevolgd in coaching momenten door de interne coach. Er werd overlopen hoe de verschillende elementen van het POP werden toegepast en hoe dit verder kon ontwikkeld worden. o Begeleiding van de verantwoordelijke van de deelnemer Naast de interne coach had ook de directeur van de deelnemer een belangrijke opdracht. In tussentijdse gesprekken tussen directeur en deelnemer werd opgevolgd hoe het loopt, wat de moeilijkheden zijn en hoe de directeur ook kan helpen in de ontwikkeling en de toepassing van het geleerde. Hoewel de directeur de verantwoordelijke later ook beoordeelt is het belangrijk dat hij ook meehelpt om hem of haar te doen groeien, meedenkt bij obstakels om het geleerde toe te passen,… o Praktijkopdrachten Tussen de workshops, intervisies en de coachgesprekken waren er telkens persoonlijke opdrachten etc. om het geleerde te verankeren in de dagelijkse werking.
Afsluitend spiegelmoment Na het traject volgde er opnieuw een spiegelmoment: dezelfde 360° vragenlijst, een extra ROEM vragenlijst (=Return On Expectation Measurement) en een afsluitend coaching gesprek samen met de directeur. De balans werd opgemaakt: is er evolutie, waar moet nog aan gewerkt worden, …? Verdere verwachtingen en/of leerpunten werden besproken. De POP werd opgenomen in het normale functionerings- en begeleidingssysteem van de organisatie. Zo blijft de POP verder leven zonder een apart instrument te zijn. De verantwoordelijkheid ligt wel bij de directeur en (ex)deelnemer om dit verder op te volgen.
Inzet van mensen en middelen
5 HR medewerkers 4
o o o o
uitwerken traject (ism met Amelior) interne coach voor telkens een tiental mensen organiseren & begeleiden van intervisies praktische organisatie en opvolging van het volledige traject zij kregen een deel van hun tijd ter beschikking om dit project uit te voeren Externe partner: Amelior o begeleiding bij de uitwerking van het traject o 15-tal verschillende workshops o coaching momenten tijdens het eerste en afsluitende spiegelmoment voor iedere deelnemer o ondersteuning van de HR medewerkers budget voor ongeveer 60 dagen begeleiding over twee jaar
Mission accomplished? Voor 50 deelnemende vertegenwoordigers werkten we een individueel traject uit. Geen eenheidsworst, maar elke deelnemer had een traject op maat met verschillende workshops, een eigen coach en praktijkopdrachten. 50 individuele trajecten hadden we gemaakt. Heeft dit dan ook effect gehad en zijn we erin geslaagd om hen te ondersteunen en te leiden hun nieuwe rol als coach? Bij de vergelijking van de 360°-vragenlijsten aan het begin en aan het einde van het traject, merken we dat onze verantwoordelijken er significant op vooruit gaan. Op de competenties ondernemen, resultaatgericht leiding geven en organisatiebetrokkenheid is de vooruitgang het grootst. De vooruitgang op de laatste competentie is nochtans niet iets waar we specifieke initiatieven voor gepland hadden, maar toch merk je dat als je mensen ondersteunt ze zich meer betrokken voelen. Naast de 360°-vragenlijst hebben we ook een Return On Expectations Measurement (ROEM) gedaan. Omdat we uit de literatuur wisten dat een 360°-vragenlijst in een veranderende omgeving moeilijk te interpreteren is. Ligt de verandering aan ons traject, de omgeving, de verwachtingen van medewerkers die veranderen,… of een combinatie van deze factoren. Dat is moeilijk in te schatten. Daarom vroegen we aan onze deelnemers of de initiatieven aan hun verwachtingen voldeden en of ze hebben bijgedragen tot hun ontwikkeling. Goede scores voor de meeste initiatieven kwamen naar voor. Al merk je wel dat wat voor de ene deelnemer heel hoog scoort, dat niet zo voor de andere hoeft te zijn.
De insteek om voor iedereen een aangepast traject te maken leek dus de juiste keuze. Wat verder nog opviel is dat intervisies tussen de deelnemers en de individuele coaching van de interne coach en hun directeur zeer goed scoorden. Iets waar we nu in het toekomstige traject nog meer op zullen inzetten. De evaluaties waren positief ondanks het scepticisme bij sommigen aan de start van het traject. Uiteindelijk waren de reacties lovend en de resultaten zeer positief.
Conclusie Deze nieuwe leervorm:
in de spiegel kijken 5
voor elke deelnemer een traject op maat uitwerken praktijkgericht interactief met veel cases weinig belastend
wordt als een uitstekende leervorm door deze doelgroep ervaren. Neveneffecten Een 5-tal verantwoordelijken merkten tijdens het traject op dat zij steeds meer worstelen met de nieuw gestelde verwachtingen naar leidinggevenden. Deze bewustwording leidde ertoe dat zij zelf om heroriëntering vroegen. Er werd voor hen naar een andere, meer geschikte, functie gezocht wat hun jobtevredenheid ten goede kwam. Het was een van de eerste keren dat we feedback vroegen aan medewerkers over hun verantwoordelijke (via een 360°-vragenlijst). Hoewel niet iedereen hier meteen en spontaan wilde aan meewerken, merkten we dat de ervaringen met dit pilootproject ervoor hebben gezorgd dat het evidenter is geworden om ook bottom-up feedback te geven. Ook onze directeurs waren na het pilootproject vragende partij om te werken met een 360°-vragenlijst.
Hoe gaat het verder? September 2014 is de opstart nieuw traject met meer dan 35 verantwoordelijken. Door de positieve reacties van de 50 deelnemers aan het eerste traject, kwamen de vragen naar een vervolgtraject vanzelf. De deelnemers van eerste traject worden verder opgevolgd door hun directeur op basis van de afspraken uit het laatste spiegelgesprek en ondersteund door HR.
TIPS voor andere organisaties Bij de opstart is het erg belangrijk om de verwachtingen duidelijk te stellen, zowel voor de deelnemer als voor zijn directeur. Engagement van beiden is cruciaal voor de slaagkans van dit traject. De HR interne coach moet ook op geregelde tijdstippen zowel spontaan als georganiseerd en op afgesproken momenten feedback vragen tijdens het traject en deze opvolgen. Loslaten is geen optie. Verder is ook de samenwerking tussen interne HR-medewerkers die de organisatie en haar mensen goed kennen en een externe expert met kennis van zaken ideaal. Door zo’n samenwerking kom je tot een mooi traject waar de deelnemers enthousiast van worden en grote stappen vooruit zetten in hun professionele ontwikkeling.
6
