Sociaal leren in de praktijk

Online leren en werken (3): Van het nieuwe zenden naar lenig organiseren

Sociaal leren in de praktijk

Ga naar www.xperthr.nl voor artikel 1 en 2 in deze themareeks

Leerpraktijken van professionals veranderen door sociaal-technologische invloeden. In deze themareeks belichten we de huidige en toekomstige ontwikkelingen vanuit een praktijkgerichte blik en een wetenschappelijk perspectief. René Jansen & Sibrenne Wagenaar

Onze manier van werken, leren en communiceren is aan het veranderen. Een nieuw T-shirt kopen? Via WhatsApp stuur je een foto aan vriendinnen vanuit het pashokje. Een kamer boeken we via Airbnb. En een maaltijd van je buren bestel je via thuisafgehaald. Ook in het HRD-werk zie je het gebruik van technologie steeds vaker terug. Je bent op zoek naar dat ene artikel en stelt je vraag op Twitter. Een filmpje over feedback vind je in de LinkedIn groep 101filmfragmenten. Mededeelnemers aan het MD-programma kom je tegen in een besloten Facebookgroep. En ja, je hebt die opdracht gekregen, fantastisch! Je brengt gelijk je collega’s op de hoogte via een appje. Nu op naar de volgende meeting, op de derde verdieping. Volgens de activity tracker op je iPhone kun je nog wel een korte wandeling gebruiken… de trap dan maar! Technologie lijkt een onontkoombaar veranderende invloed te hebben op onze manier van samenwerken, organiseren en leren. Het gaat niet om slimmer, sneller of leuker, maar onze onderlinge interactie verandert, we werken in wisselende samenwerkingsvormen en het delen van kennis wordt een continu proces. In dit artikel ga ik in gesprek met René Jansen, directeur bij Winkwaves. Met hem wil ik uitvinden op welke manier ons werken en leren verandert. Sibrenne: René, wat is volgens jou de impact van technologie op werken en leren? René: Als we als mensen geconfronteerd worden met nieuwe technologie kunnen we ons vaak nog geen voorstelling maken van wat de echte impact ervan gaat zijn. En dus gaan we in de eerste ‘substitutiefase’ kijken hoe we de dingen die we altijd al deden nu nog beter, 12

slimmer of leuker met die nieuwe technologie kunnen doen. Zo was de CD eerst eigenlijk een slimmer cassettebandje. Je kreeg beter geluid en je kon gemakkelijker springen naar een volgend nummer. Vervolgens bood de iPod de mogelijkheid om je hele muziekcollectie van 1.000 nummers altijd bij je te hebben. Nu zorgt Spotify ervoor dat we zelf helemaal geen muziekcollectie meer hoeven te hebben, maar op afroep alle muziek die ooit is uitgebracht direct tot onze beschikking hebben. Deze transformatie van ‘bezit’ naar ‘toegang’ heeft een enorme impact op de industrie als geheel. Muzikanten verdienen nu vooral hun geld aan concerten en merchandising, en nauwelijks meer aan de verkoop van muziek. Deze ontwrichtende invloed van technologie zien we ook terug op hoe we werken, organiseren en leren. In de substitutiefase helpt de technologie ons dezelfde dingen sneller en leuker te doen. Veel organisaties beginnen bijvoorbeeld met een sociaal intranet dat eerst de interne nieuwsberichten en de e-mail vervangt. Vervolgens ontpopt het sociale intranet zich als een paard van Troje en transformeert het de manier waarop we daadwerkelijk werken, organiseren en leren. Sibrenne: Ik zie in mijn werk dat transformerende zeker terugkomen. Zo heb ik inmiddels online een krachtig netwerk dat me echt ondersteunt in mijn werk en kan ik me niet voorstellen dat ik nog werk zonder Skype, Google Drive en Twitter binnen handbereik. Kun jij een voorbeeld geven van deze transformatie voor een organisatie? Hoe ziet dat eruit? En wat is dan die meerwaarde, naast sneller en leuker? René: Ik denk dat de transformatie samen te vatten is als een groei van een hiërarchische organisatie naar O&O / NR 3 2015

INTERVIEW

de instrumenten werd twee jaar geleden een sociaal intranet ingevoerd. Wie nu kijkt naar de homepage van het intranet, ziet dat de ruimte voor berichten van de afdeling Communicatie op de homepage is teruggebracht tot een kleine overzichtelijke nieuwscarrousel en dat alle verdere communicatie uit de organisatie zelf komt. Mensen delen kennis via een interne ‘durf te vragen’, ze delen leestips, ervaringen en visies. Deze ‘user generated’ berichten worden veelal beter gelezen, geliked en van reacties voorzien, dan welk bericht op het oude intranet ooit. Een mooie illustratie dat het sociale intranet helpt om de missie van ‘verbinden’ in de praktijk waar te maken.

Figuur 1. Social enterprise maturity model een lenige en lerende organisatie. Het ‘social enterprise maturity model’ (zie Figuur 1) laat deze groei mooi zien. Het biedt een instrument om te verkennen waar je als organisatie staat, waar je heen wilt en welke beweging je in gang moet zetten om daar te komen. De vijf fasen van het model bespreken we hieronder. Fase 1. Virtuele kantoorplek en het nieuwe zenden: portal, nieuws, informatie en documenten Het traditionele zendende intranet verwordt tot een digitale (mobiele) werkplek ter ondersteuning van het dagelijks werk en werkt als een portal boven onderliggende systemen. Informatie, nieuws en documenten worden ‘social’ gemaakt, met een heldere context om de vindbaarheid, het begrip en de waarde te vergroten. Zie bijvoorbeeld hoe Lentis GGZ documenten op haar nieuwe intranet deelt (zie Figuur 2). Alle benodigde documenten voor het eindejaarsgesprek staan hier netjes onder elkaar, met daarbij een heldere toelichting. De HR-adviseur laat zien haar rol serieus te nemen door enkele suggesties mee te geven ter voorbereiding: bekijk de tips over gespreksvoering en mogelijke rolprofielen. Heb je vragen? Dan kun je online vragen stellen via het reactieveld. Het persoonlijke tintje aan deze pagina maakt dat de drempel niet heel hoog is. Waarom is deze fase relevant? Omdat door deze vorm van presenteren informatie meer context krijgt en daardoor gemakkelijker vindbaar en te begrijpen wordt. Maar nog belangrijker, dat mensen worden uitgedaagd om de aangeboden informatie te verrijken en zo een eerste stap zetten richting meer interactie. Fase 2. Sociaal intranet: Interactie en kennisdeling Het sociale intranet van het Reinier de Graaf gasthuis (zie Figuur 3) is een prachtig voorbeeld van ‘van zenden naar delen’. Hun missie is om ‘het meest verbonden ziekenhuis van Nederland te worden’. Als één van O&O / NR 3 2015

Fase 3. Social collaboration: je samenwerkplek Het sociale intranet wordt uitgebreid tot een digitale (mobiele) samenwerkplek: • interne e-mail wordt vervangen door efficiënte gefocuste gesprekken, waar niet langer de zender bepaalt wie meedoet, maar de ontvanger: mensen volgen onderwerpen en projecten op basis van interesses, team en competenties; • agenda’s en notulen worden geco-creëerd op basis van stukken en aantekeningen van alle deelnemers, ook degenen die er niet (live) bij kunnen zijn, dragen bij; • documenten worden waar nuttig en nodig vervangen door online co-creatie schrijfborden, inclusief afstemming over taken en rollen in het schrijfproces; • taken kun je op een social marktplaats plaatsen, waar mensen volgens het concept van ‘task swarming’ op basis van hun ervaring en interesses aansluiten en bijdragen. McKinsey becijferde dat deze manier van samenwerken zo’n 20-25% productiever is. De bijvangst is dat social collaboration leidt tot transparanter werken, waardoor het systeem via slimme algoritmiek mensen met elkaar in contact kan brengen die met vergelijkbare onderwerpen bezig zijn; over tijd en plaats heen. Fase 4. Social innovation en zelfsturing Een mooi voorbeeld is Spirit Jeugdzorg uit Amsterdam, dat anderhalf jaar geleden overstapte op zelfsturing als organisatiemodel voor hun 1.200 medewerkers. Het sociale intranet helpt om alle energie en het werk in de organisatie te verbinden en te richten. Sinds 1 januari 2014 geldt een nieuwe tabakswet die impact heeft op de jongeren die Spirit begeleidt. De wet was echter onduidelijk voor de specifieke setting van begeleid wonen bij Spirit. Vandaar dat een woonbegeleider de discussie startte hoe hiermee om te gaan. Over de teams werd samen nagedacht, er werd uitleg gevraagd in Den Haag en dit werd ingebracht in de discussie, waarna ‘tot nader order’ consensus werd gevonden. Vroeger zou zo’n proces in de hiërarchische lijn zijn opgelost. In deze volwassenheidsfase lossen mensen dit in continue dialoog met elkaar op. Social enterprise software helpt om dit efficiënt en effectief te doen. Het 13

Figuur 2. Documenten delen op Intranet: Lentis GGZ voordeel is dat je ‘problemen oplost als ze er zijn’, dus veel meer responsive, tegen lagere organisatiekosten, en dat afspraken en veranderingen meer gedragen worden. Fase 5. De social enterprise: lerend en lenig organiseren in netwerken Op weg naar 2020 transformeren de traditionele hiërarchische organisatievormen naar lenige en lerende netwerkorganisaties waar het sociale intranet mensen over tijd en plaats heen verbindt. Waarin mensen in steeds wisselende en zelfsturende samenwerkingsvormen over organisatiegrenzen heen elkaar steeds meer versterken in een open samenwerkingscultuur. Mensen dragen bij vanuit hun talent, als professionals, ondersteund door een krachtige sociale werkplek. Er wordt leidinggegeven door verbindende idealen, dromen en ambities, verpakt in levende verhalen, gestimuleerd door leadership by example en draaiend op vertrouwen, professionaliteit en vakmanschap. Zo’n lenige en lerende organisatie is in hart en nieren een communicatieve organisatie, waarbij mens, technologie en organisatie volledig verweven raken. Sibrenne: Kennisuitwisseling begint met het stellen van vragen; een gedachte die past bij de ‘durf te vragen’ aanpak. De medewerkers die aan de vooravond van een nieuw project staan, willen leren van ervaringen van anderen. Hoeveel krachtiger is het uitwisselingsproces als een projectteam vragen kan stellen aan het andere team; waarbij ze de antwoorden direct toepasbaar kunnen maken voor hun eigen situatie. Dit ‘lerend werken’ middels sociale uitwisseling klinkt ideaal. Wat vraagt het van medewerkers? René: Ik zie eigenlijk dat kennisdelen middels vragen stellen zich in de loop der tijd ontwikkelt: 1. De ‘oude’ manier van kennisdelen, waarbij de kennismanager aan de projectmanager vraagt: ‘Zeg, zou jij je ervaringen met dit project in een case-beschrij14

ving kunnen vastleggen?’ De waarde van dit soort best practices is, in mijn ogen terecht, vaak ter discussie gesteld omdat een best practice heel erg contextafhankelijk is en daarom zelden makkelijk gekopieerd kan worden. Bovendien is kennisdelen op deze wijze ‘extra werk’. 2. De ‘durf-te-vragen’-praktijk, waarbij mensen hun vraag in de tijdlijn van hun netwerken plaatsen en vaak blij verrast zijn met rijke en bruikbare antwoorden. Risico van dit succes is wel dat mensen niet eens meer de tijd nemen om zelf op zoek te gaan naar een antwoord en gewoon altijd een #dtv uitzetten. Waarmee de experts op dat gebied wel eens denken: ‘Pfff, deze laat ik even lopen want die vraag heb ik al zo vaak beantwoord…’ 3. Gebruik van sociaal internet dat ‘working out loud’ mogelijk maakt en een complete tijdlijn creëert van alle communicatie, beslissingen, discussies en voortschrijdende inzichten in het project. Een nieuw projectteam dat graag wil leren van de ervaringen van andere projecten kan zich dus zonder drempels helemaal verdiepen in hoe het elders is verlopen, in de rijke context van die projecten zelf. Waarmee ofwel de noodzaak om voormalige projectleiders vragen te stellen wegvalt, ofwel veel gedetailleerdere vragen mogelijk zijn. Dat is fijn voor beide partijen, want de kennisdeling wordt hierdoor veel rijker én efficiënter. Sibrenne: In het tweede artikel in deze themareeks hebben we gelezen over de kracht van samen werken en leren in open netwerken (Schreurs, De Laat & Van den Beemt, 2015). Dit zou een belangrijke competentie betreffen voor de professional in de 21ste eeuw. Wat hebben professionals volgens jou nodig om mee te bewegen in deze transformatie? René: Wat mij eigenlijk altijd al is opgevallen, is dat professionals zich nooit hebben laten weerhouden O&O / NR 3 2015

INTERVIEW

Figuur 3. Homepage Intranet Reinier de Graaf gasthuis door de ‘bedachte’ grenzen van de organisatie. Professionals van concurrerende bedrijven delen op congressen, symposia en online uitgebreid vakinhoudelijke kennis met elkaar. Ik denk dat de meeste vakmensen deze competenties al hebben en dat de ontwikkelingen rond ‘social’ vooral de inzichten bij bestuurders en managers hebben getriggerd dat kennisdelen in netwerken veel effectiever is dan binnen oude hokjes. Belangrijkste competentie om dit te laten slagen, is dat je leert omgaan met meer ‘onzekerheid’ in je werkomgeving. Oude (samen)werkverbanden kenmerken zich door vaste rituelen, in een overtrokken maar herkenbare vorm prachtig verbeeld door Jiskefet’s Debiteuren - Crediteuren. Echter, het samenwerken in netwerken leidt tot een dynamiek van continu invoegen en uitvoegen. Dit vraagt flexibiliteit, inlevingsvermogen en ruimte willen creëren en openlaten voor de ander. Ook vraagt het om het anders omgaan met de bedrijfsidentiteit. Mensen zullen zich op een andere manier langlopend met de organisatie-identiteit verbinden dan vaste medewerkers. Niet geheel onverwacht kan een sociaal intranet een prachtig middel zijn om het in- en uitvoegen en het duurzaam verbinden te ondersteunen.

O&O / NR 3 2015

https://wijvan.winkwaves.com/thoughts/35950) Ik ervaar bij veel organisaties dat de cultuur en organisatie-setting vaak van binnenuit verandert: niet per se top-down, niet perse bottom-up, maar vooral ‘middle out’. Het middelmanagement blijkt een heel interessante aanjager te kunnen zijn, omdat ze dicht genoeg op het feitelijke werk zit om echt te begrijpen wat daar speelt, en toch voldoende speelruimte heeft om ruimte te creëren voor de verandering.

Sibrenne: De praktijk lijkt me weerbarstig. Technologie voegt nieuwe dimensies toe aan kennisuitwisseling: elkaar vinden, vragen zichtbaar maken, elkaar helpen ook al ken je elkaar niet. Tegelijkertijd gaat de technologie niet maken dat er in een organisatie een cultuur van kennisdelen ontstaat! Online sociale uitwisseling vraagt om een bepaalde organisatie ‘setting’ die dit ondersteunt. Wat is hierin volgens jou cruciaal, bekeken vanuit een organisatieperspectief? Hoe kun je deze manieren van sociaal leren optimaal ondersteunen?

Mijn suggestie is dan ook om met enkele enthousiaste middelmanagers om de tafel te gaan en in een inspiratieworkshop te verkennen welke bedrijfswaarde je met een sociaal intranet kunt realiseren. Als ze stuiteren van enthousiasme, bespreek dan welke faciliterende rol zij kunnen spelen om hiermee aan de slag te gaan. Denk aan het vrijmaken van budget voor het sociale intranetplatform en zorgen dat je een goede community manager in plaats van een stagiair deze belangrijke taak geeft. Waarbij ik graag toevoeg dat een stagiair wel prima de community manager kan ondersteunen. Verken vervolgens hoe ze hun individuele manier van leiderschap en management kunnen ondersteunen met een sociaal intranet. Dat kan zo klein zijn dat ze elke dag tien minuten kijken naar de gesprekken op de sociale tijdlijn van hun afdeling op intranet. En op de gesprekken die volgens hen heel belangrijk zijn even een korte like of uitgesproken waardering geven: ‘Fijn dat jullie deze discussie hier voeren, erg benieuwd naar de uitkomsten.’ Waarmee zij positieve energie geven aan gesprekken die er volgens hen toe doen. Kijk, daar gaat die participatie en adoptie dan zeker extra door vliegen!

René: Goed punt, ‘I can’t agree more’! In een interview vat Colin Wells, de community manager van het sociale intranet van AirFrance-KLM, dit prachtig in één zin samen: ‘It’s more than a tool, it’s a mindset’. (Zie

En last but not least: maak de businessdoelen die je met het sociale intranet nastreeft concreet in een Social Intranet Dashboard. Spreek met het management af om driemaandelijks dit dashboard door te spreken, 15

zodat je in overleg met hen kunt monitoren of je op de goede weg bent om de ambities waar te maken en wat er eventueel nodig is om (bij) te sturen. De ambitie van sociaal leren kun je bijvoorbeeld prachtig meetbaar maken door te meten hoe vaak mensen over verschillende afdelingen heen (die elkaar anders niet gesproken zouden hebben) in een online conversatie op het sociale intranet elkaars vragen beantwoorden. Sibrenne: Is deze manier van sociaal leren alleen weggelegd voor kenniswerkers? René: Tja, wat is een kenniswerker? Is een monteur van het elektriciteitsbedrijf die tijdens het graven op een onverwachte gasleiding stuit een kenniswerker? Is een thuiszorg verpleegkundige die geconfronteerd wordt met een onbekende allergie bij een cliënt een kenniswerker? Is een magazijnmedewerker die ideeën heeft voor het optimaliseren van de schapruimte een kenniswerker? Ik merk dat ik weer steeds vaker het label ‘professional’ of ‘vakman/vrouw’ van stal haal: mensen met een flinke dosis trots op hun werk, die ervaringen en inzichten gebruiken om zelf beslissingen te nemen in de uitvoering van hun dagelijkse werk. Voor eenieder die daaraan voldoet - en dat blijkt het merendeel van de beroepsbevolking af te dekken - zie ik waardevolle kansen voor sociaal leren met een sociaal intranet. Sibrenne: Tot slot… via alle vormen van online werken en leren worden veel data verzameld over gebruikersgedrag. Denk aan de volgorde waarin informatie geraadpleegd wordt, de tijd die je op een pagina doorbrengt, waar je wel of niet op klikt, op welke termen je zoekt. Dankzij Facebook en Google komt deze dataverzameling en -analyse, ook wel bekend als Big Data, negatief in het nieuws. Voor onderwijs en opleiden zijn ook positieve toepassingen denkbaar; dan spreken we over Learning Analytics. Hoe zie jij het gebruik van dergelijke data in relatie tot online werken en leren? René: Eigenlijk is de ultieme consequentie van ‘working out loud’ dat er inderdaad veel (meta)informatie beschikbaar komt over alles wat je in de zakelijke omgeving doet. Toevallig hebben we hier met onze klanten eind vorig jaar een uitgebreide discussieworkshop over gehouden. Wij wilden dit namelijk op onze ontwikkelroadmap voor 2015 plaatsen, maar aangezien wij de hele doorontwikkeling van onze software al cocreërend samen met onze klanten doen, waren we benieuwd naar hun input. Overall was het gevoel dat deze verzamelde data best gebruikt mogen worden, als maar heel transparant is wat er verzameld wordt en wat daarmee gebeurt. En dat dit ook zonder aanziens des persoons plaatsvindt. De denkrichting die we hieruit hebben afgeleid, is om alle objecten in de omgeving meer als ‘sociaal object’ te presenteren, in de zin van dat objecten een sociale rol gaan spelen. Bijvoorbeeld door te visualiseren hoe een object jou verbindt met andere mensen, groepen en andere objecten. Concreet voorbeeld: je kijkt naar 16

een projectplan op het sociale intranet en klikt op de ‘social map’ button die vervolgens toont welke mensen wat voor relatie met het object hebben, in welke contexten dit projectplan een rol speelt en welke andere documenten dan ook interessant zijn om te bekijken. Niet omdat een redactie dat heeft ingevoerd, maar puur afgeleid van het gedrag van de mensen in de omgeving. Waardoor je als mens steeds beter geholpen wordt om - dankzij deze rijke contextinformatie en documenten - steeds beter en sneller zaken te duiden. Je zou zelfs nog een stap verder kunnen gaan. Stel dat elke discussie die leidt tot besluitvorming een spoor op het sociale intranet achterlaat. En de Big Data analysemogelijkheden van het sociale intranet die besluitvormingssporen steeds analyseert, daar patronen in onderkent en daarvan leert hoe besluitvorming en discussies lopen. Dan is het niet ondenkbaar dat het systeem, zodra je een nieuw gesprek start, kan gaan voorspellen hoe de discussie en besluitvorming zullen gaan verlopen en jou gelijk proactief feedback geeft op de haalbaarheid of potentiële businesswaarde van jouw idee of opmerking. Kun je je voorstellen wat het gaat doen als je een berichtje de organisatie instuurt en voor je op ‘send’ drukt het systeem zegt: ‘Dit bericht gaat het bedrijf met 80% zekerheid 2.800 euro opleveren en de klanttevredenheid met 4% procent verhogen. Als je dat-en-dat toevoegt zal de waarde nog 15% hoger zijn.’ Als je zo ver gaat, krijg je een geweldige synergie: de digitale werkplek laat jou lekkerder werken, de analytische mogelijkheden op de ‘working out loud’-sporen helpen je scherp en fact based te verbeteren, en jij als mens mag uitblinken in waar wij mensen goed in zijn en waarin we ons onderscheiden van machines: creativiteit en emotie. Ik vind dat een spannende, maar tegelijk ook erg inspirerende denkrichting over de werkplek van de toekomst, als opvolger van ons huidige sociale intranet.

•

Literatuur - Schreurs, B., M. de Laat & A. van den Beemt (2015). Samen werken en leren in open netwerken. Opleiding & Ontwikkeling, 28, 2, pp. 12-16.

Dr. René Jansen is directeur van Winkwaves en verhalenverteller over het nieuwe organiseren met social collaboration software. E-mail: [email protected]

Drs. Sibrenne Wagenaar is eigenaar van Link2Learn en zelfstandig adviseur vanuit Ennuonline, bezig met het nieuwe leren. E-mail: [email protected]

O&O / NR 3 2015