sny Mladá ředitelka, která plní Kariéra v personalistice? Dřina a štěstí LUCIE VAVŘÍKOVÁ HR manažeři očima headhunterů

VYDAVATEL

HR forum

2/2013

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E PARTNEŘI ČASOPISU

FORUM

Kariéra v personalistice? Dřina a štěstí FORUM

HR manažeři očima headhunterů KNOW HOW

Co vaší firmě nabízí důchodová reforma?

Mladá ředitelka, LUCIE VAVŘÍKOVÁ

která plní obálka_HR FORUM_02_2013_.indd 1

sny 4.2.2013 16:11:47

Jak se daĜí pĜenášet výstupy projektu NSK2 do praxe? Praxi znají, potĜebovali teorii MlynaĜina má sice v þeských zemích dlouholetou tradici, ale pĜed dvaceti lety byl tento uþební obor X Q i V ] UXã HQ -HO L NRå VH MHG Q i R Q t] NRNDSDFL W Q t RERU NW HUê Y \ å D duje malé poþty absolventĤ, je velmi tČå Np ] DMLVW L W MHKR ¿nancování.

“Zkouška z profesní kvali¿kace je pro mČ ] i U X N R X W R K R å H W H Q þlovČN X å Q Čco zná a umí...“

O projektu ve zkratce Firmy hledající pracovníky s urþitou odborností a kvali¿kací na stranČ jedné, tisíce lidí bez práce na stranČ druhé. S touto realitou se potýkají prakticky všechny regiony ýeské republiky. Jak trh práce spoleþnČ se systémem rekvali¿kací a dalšího vzdČlávání, rozhýbat, pĜizpĤVREL W SRå DG DY NĤm zamČstnavatelĤ a zároveĖ vytvoĜL W Q i VW URMH XP Rå ĖXMtFt SUXå Q Č reagovat na zmČny v jednotlivých profesích, o tom pĜesnČ je Národní soustava kvali¿kací, realizovaná konsorciem HospodáĜské komory ýR, Svazu prĤmyslu a dopravy ýR a spoleþnosti TREXIMA.

A jak funguje NSK v praxi? PĜinášíme dva krátké konkrétní pĜíklady zcela odlišných profesí: mlynáĜe a kominíka.

Uchazeþi o tento certi¿kát prošli rekvali¿kaþním kurzem vedeným zkušenými mlynáĜi ze Svazu prĤmyslových mlýnĤ. „Jde vČtšinou o lidi vyuþené v jiných oborech. Máme tu zedníka, minule jsme tu mČli typografa, hodnČ je pĤvodních zámeþníkĤ a pĜichází i hodnČ zájemcĤ, kteĜí mají maturitu,“ upĜesĖuje organizátor zkoušky Pavel Filip ze Svazu prĤmyslových mlýnĤ. Díky projektu Národní soustava kvali¿kací je ale dnes P Rå Q p ] tVNDW RVY Čdþení o uznání profesní kvali¿kace mlynáĜ, které je garantováno státem a je ekvivalentem výuþního listu.

ZamČVW Q D Y D W H O p P R å Q R VW získat kvali¿kaci vítají A jak se na osvČdþení o profesní kvali¿kaci dívají zamČstnavatelé? Majitel jednoho z þeských mlýnĤ, Petr VavĜtN W XW R P Rå Q RVW MHG Q R znaþnČ vítá: “Ta zkouška je pro

mČ ] i U X N R X W R K R å H W H Q þlovČk X å Q Čco zná a umí. Brát zamČstnance z jiných profesí by pro mČ ] Q D P H Q D O R å H V H S R Ĝád budu muset starat i já.”

V poslední dobČ VH P Q R å t poþet “tzv. falešných kominíkĤ”, kteĜí nemají potĜebné znalosti a svými neodbornými zásahy R KU R å X M t ] G U D Y t L P D M H W H N svých klientĤ. Certi¿kát o zpĤsobilosti k revizím spalinových cest ale není jednoduché získat. Uchazeþ musí mít nejménČ pČt let praxe a musí být vyuþený v oboru, pĜípadnČ mít všechny tĜi “kominické zkoušky NSK” (tj. kominík - mČĜení spalin, NRP L Q tN ± P RQ W i å NRP tQ Ĥ a komínových cest, kominík - kontrola a þištČní spalinových cest). Jak zkouška probíhá, nám pĜiEO tå L O SDQ -DURVO DY 6FK| Q ] H 6SR leþenstva kominíkĤ: “Je to hodnČ o teorii, nejdĜíve písemný test, pak následuje praktická þást na urþitém zaĜízení - to musejí sami napsat revizní zprávu - a po té je ještČ ústní zkouška z jednotlivých systémĤ.” Jen 70% uchazeþĤ u zkoušky uspČje, certi¿kát je W RW L å W DNp ] i Y D] HN Y \ VY Čtluje SDQ 6FK| Q ³ -G H R O L G VN p å L Y R W \ ³ U kominíkĤ s osvČdþením o úspČšnČ VO Rå HQ p ] NRXã FH G O H ] i NRQ D þ. 179/2006 Sb. si ale mĤå HW H Eê W jejich kvali¿kovaností jisti.

www.nsk2.cz

obálka_HR FORUM_02_2013_.indd 2

4.2.2013 16:11:52

1

leden 2013

EDITORIAL

Kariéra v HR – hvězdná, nebo ve hvězdách?

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

K

Redakční rada: Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected] Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: KAVKA PRINT a.s. telefon: 317 070 745 www.kavka.cz Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 11. 2. 2013. ISSN 1212-690X

HRF_02.indb 1

František Mika PMF, prezident Váš názor uvítám: [email protected]

 osvědčeným začátkům konverzace patří jednoduchá rozehrávka: „Mám pro vás jednu dobrou a jednu špatnou zprávu. Kterou chcete slyšet jako první?“ Tak tedy nejdříve tu dobrou. Medián odměňování HR profesionálů se v  roce 2012 zvýšil o  11 procent, což představuje nejvyšší nárůst v  období nejméně posledních dvou let. Podle průzkumů je platový skok důsledkem rozšířených zodpovědností, které na sebe HR profesionálové vzali. V rámci uvedeného celkového navýšení byl zaznamenán zejména výrazný nárůst mediánu cílových odměn vyplácených za výkonnost organizace o více než 23 procent. Tím dobrá zpráva končí a  přichází ta špatná. Tato čísla jsou z  výzkumu, který pořádala společnost Equilar, přední poskytovatel údajů o odměňování vedoucích pracovníků, na základě šetření ve velkých amerických společnostech. Možná se mýlím a některá z našich předních společností poskytující obdobné údaje lokálního charakteru by mě opravila, ale obdobné platové skoky personalistů v posledních letech v našich krajích zřejmě nelze doložit. Ačkoliv je na všech možných frontách stále hlasitěji slyšet o rozhodujícím vlivu vůdcovství, talentech, angažovanosti či kreativitě pracovníků, personalistů a celých personálních útvarů jako by se to ani netýkalo. Zde se mluví spíše o řezání nákladů, zmrazování investic, snižování počtu pracovníků. Už pár tisícovek korun je částka, kterou si musí „odvážlivec“ doslova vyškemrat a  nechat posvětit radou ředitelů, ne-li dokonce centrálou mateřské společnosti. Celkový obrázek naší personalistiky není tedy v současnosti jistě nijak slavný, ale i přesto se v oboru pohybuje řada lidí, kteří si na uvedenou situaci nestěžují, ale naopak v  ní rostou – odborně, lidsky i platově. Vím, v možnostech profesního růstu dnešních personalistů není žádný fígl, ani přestupování etických či snad dokonce zákonných pravidel, ale pochopení skutečných příležitostí. Připomíná mi to otřepanou historku, jak Baťa vyslal do vzdálené rozvojové země dva ředitele, aby mu podali zprávu o zdejších obchodních možnostech. Zatímco první po návratu konstatoval, že v této zemi nemá cenu podnikat, neboť tam lidé nenosí boty, druhý se vrátil uchvácen ohromnou obchodní příležitostí na základě identického zjištění. A  tak zatímco na jedné straně je dnes pracovní trh naplněn k prasknutí nezávislými kouči, školiteli či konzultanty trpícími nedostatkem pracovních příležitostí, jsou nedostatkovým zbožím ti, kteří dokážou nabídnout, doložit a vzít si za svou odpovědnost vliv na celkové výsledky organizace. Skutečnou potřebou vedení naprosté většiny obchodních i  neobchodní organizací totiž není najít pro vedení personálního útvaru někoho, kdo by dokázal „odborně utratit“ svěřený rozpočet, ale naopak někoho, kdo jim pomůže dosáhnout či dokonce zlepšit výnosy či přidanou hodnotu organizace. Příležitosti profesního růstu dnešních personalistů jsou ohromné, snad jako nebyly nikdy předtím. Může se zdát, že současná situace tomu moc nenahrává, ale pořád platí, že každý z nás má ve svých rukách, zda jeho kariéra bude hvězdná, či zda zůstane ve hvězdách.

4.2.2013 16:45:07

2

www.HRforum.cz

ZE ZÁKULISÍ

obsah FORUM 6

8

10

ze zákulisí

8

Je personalistika doménou velkých firem? Může být pro zdatného persona-

Jak těžké je najít práci v personalistice? Barbara Hansen Čechová

listu zajímavá kariéra v malé či střední firmě? Vzhledem k tomu, že jsme dostali komentáře o tom, že náš časopis

HR ve světě: na západ partneři, na východě administrativa Alena Červenková

může inspirovat pouze personalisty velkých firem, rozhodli jsme se více zaměřit i na tématiku, která by mohla být zajímavá pro jiné než giganty. Pra-

Personalisté očima headhunterů Barbara Hansen Čechová

videlně v  každém čísle si tak budete moci přečíst anketu, kterou pořádáme s  Asociací středních a  malých firem.

12

Role personalistů v malých firmách

13

Rozvoj zaměstnanců – účinný prostředek proti nedostatku talentů Jiří Halbrštát

PROFESIONÁL 14

Zástupci malých a  středních podniků zde budou odpovídat na naše dotazy vázané k hlavnímu tématu časopisu. V  tomto čísle, které se zaměřuje na

10

kariéru v  oblasti HR, se dozvíme, jak zástupci malých firem svou pozici pojímají (strana 11). Vlaštovkou v  tomto čísle je také

LINDA VAVŘÍKOVÁ: I v malé firmě je třeba HR know how Barbara Hansen Čechová

rozhovor s ředitelkou jedné malé, ale za to celkem už známé firmy. Linda Vavříková (strana 14), založila společnost Allegria, která se zaměřuje na

KNOW HOW

prodej zážitků. Ohromila mě infor-

18

mací, že mezi třiceti zaměstnanci na-

20

23 26

28

Vyplatí se vám a vaším zaměstnancům vstoupit do druhého pilíře? Aleš Krejdl, Petr Dvořák Trendy a možnosti při přijímacím pohovoru Markéta Šimáková

14

ho trenéra, který se soustavně věnuje koučování a vzdělávání pracovníků. Česká společnost zažila měsíc velmi intenzivního napětí, ale zároveň i aktivizace a vzápětí polarizace. Pre-

Lenka Doležalová Pavlíková: Je nám dvacet

zidentské volby nechaly jen málo lidí

Příklady z praxe odhalují nutné dovednosti personalistů Barbara Hansen Čechová

ka mi vyprávěla, že i uvnitř jejich spo-

Transformace firemní kultury v EVRAZ Vítkovice Steel

BLOG 32

jdeme na téměř plný úvazek interní-

Monika Kosinová

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

chladnými. Jedna personální ředitellečnosti se na základě různých odznáčků na klopách saka vytvořily dva nesmiřitelné tábory a došlo i na ostrá slova, které ona ze své pozice muse-

26

la řešit. Doufám, že se vám podařilo případné konflikty zdárně urovnat. Budeme rádi, když nám o svých zkušenostech napíšete!

HRF_02.indb 2

4.2.2013 16:45:11

3

leden 2012

AKTUÁLNĚ

otázka pro…

kalendárium

Ladu Haisovou ředitelku Positive, s.r.o.

Vaše společnost pořádá nový formát akce s  názvem Setkání s inspirací. Pro koho a čím může být tato akce prospěšná? Reakce našich klientů nás utvrdily v tom, že tento formát akce oslovuje skupinu lidí, často manažerů, kteří hledají podněty pro své fungování mimo svůj obor, mají potřebu myslet „out of the box“ a vnímat věci v širších souvislostech. Strukturu programu a výběr vystupujících osobností stavíme tak, aby byla zdůrazněna různorodost zkušeností, oborů i názorů. Mezi řečníky jsou zástupci vrcholového sportu, top byznysu, psychologie, ale i z „jiných světů“. Dopoledne probíhají vstupy jednotlivých řečníků a následná diskuze, odpoledne je pro účastníky připravena nabídka sebezkušenostních workshopů. Více informací viz Zapište si do diáře.

Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne 22. 2. si můžete na Českém rozhlase Region poslechnout rozhovor s  Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S moderátorkou Alimou Martinovou bude hovořit o lžích a intrikách na pracovišti.

zapište si do diáře

5. 3.

Profesní rozvoj pro lektory a  mentory. Vyzkoušejte si osvědčené techniky, které mohou významně posunout Vaše školení či workshopy! Inspirujte se a  získejte klíč k  větší interaktivitě s  vašimi klienty a  větší efektivitě jejich učení. Pro členy PMF zdarma. Diskuzní fórum  Jak veslovat na vlnách změn!, další akce z cyklu Setkání s  inspirací společnosti Positive. Host akce Mirka Knapková, zlatá medailistka ve skifu z  LOH 2012 v Londýně, inspirativní řečníci jako např. Petr Fejk. Jste rozhodnuti udělat změnu? Jste připraveni na vše, co může změna přinést? Chybí vám odpovědi? www.positive.cz

14. 3. Snadný návrat z rodičovské APERIO – společnost pro zdravé rodičovství otevírá  mezinárodní vzdělávací projekt určený personálním a  HR specialistům, do kterého se mohou přihlásit společnosti z  celé ČR. Z  nich bude do konce ledna vybráno 20 organizací, pro které bude účast bezplatná. Projekt nabízí vzdělávání, podporu a  sdílení dobré praxe, české i  zahraniční, při vytváření a  využívání nástrojů a  metod managementu rodičovské dovolené. Ty vedou mimo jiné k  získávání a  udržení dobrých zaměstnanců i  ke snadnějšímu návratu z  rodičovské dovolené zpět do práce. Cílem tohoto projektu je zlepšit podmínky pro rovné příležitosti a  slaďování práce a  rodiny na českém pracovním trhu. Vzdělávací aktivity budou probíhat od února 2013 a ukončeny konferencí v  dubnu 2015. Více informací:  [email protected].

HRF_02.indb 3

Nábor ve švédské firmě Švédská společnost Cavaliere zahájila nábor švadlen pro svůj textilní závod v  Jeseníku, který dříve patřil zkrachovalému Oděvnímu podniku Prostějov. Jesenickou pobočku OP firma Cavaliere koupila loni v  létě a  výrobu oděvů po tříleté pauze plánuje postupně obnovit od poloviny ledna. Cavaliere v Jeseníku zaměstná několik desítek lidí. Novinářům to řekl Jaroslav Mikšaník z  olomouckého úřadu práce. „V  první fázi zde budou s pomocí příspěvku na pořízení investic od úřadu práce zhruba do poloviny března postupně zaměstnány tři desítky švadlen. Společnost v  budoucnu plánuje výrobu dále rozšířit.

únor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 2. 14 14.–15. Akce BD Advisory 15 Praktický Comp&Ben 16 17 18 19 20 2. 21 21.–22. Akce BD Advisory 22 Praktický Comp&Ben 23 24 25 26 27 2. 28 28. Akce PMF: HR&BusinessForum lidé na správných 29 Správní místech Aneb Práce s talenty 30

4.2.2013 16:45:15

4

www.HRforum.cz

AKTUÁLNĚ

Trh práce s menšími omezeními

lidé Tereza Škorpilová Tereza Škorpilová se stala HR manažerkou společnosti Cofely pro Českou republiku, Slovensko, Polsko a Rusko. Tereza Škorpilová v čele HR oddělení zodpovídá za novou koncepci vedení lidských zdrojů, implementaci korporátních dokumentů i  procesů do praxe a  vytvoření koncepce dalšího vzdělávání zaměstnanců, včetně vedení společnosti. V  oblasti lidských zdrojů se pohybuje od roku 2003, kdy nastoupila do HR oddělení anglo-americké společnosti Harsco Infrastructure CZ s.r.o.

Václav Turko Dopravní podnik hl.  m.  Prahy (DPP) má  od  1.  ledna  2013 nového ředitele úseku Lidské zdroje. Byl jím  ustaven Václav Turko a bude tak ze své pozice řídit personální oddělení Dopravního podniku. Přišel ze společnosti Alcatel-Lucent Czech, kde pracoval od  roku 2005. Nejdříve jako manažer rozvoje obchodu služeb, později zde působil jako HR  manažer. V  Alcatel-Lucent Czech byl zodpovědný za  kompletní HR agendu společnosti.

Jitka Porazilová Společnost Kerio Technologies oznámila, že povýšila Jitku Porazilovou, dlouholetou personalistku společnosti, na pozici globální HR ředitelky. Jitka Porazilová pracuje ve společnosti Kerio Technologies od roku 2005 a je zodpovědná za řízení lidských zdrojů, nábor nových zaměstnanců, vytváření koncepce vzdělávání a  systému hodnocení a  odměňování zaměstnanců. Mezi její nové úkoly patří řízení globálních HR aktivit všech šesti poboček firmy. Na starosti bude mít zároveň vytvoření globálního systému hodnocení zaměstnanců. 

HRF_02.indb 4

Tereza Škorpilová

Václav Turko

Jitka Porazilová

Na začátku ledna tohoto roku vláda rozhodla o opětném zavedení možnosti uzavírání pracovního poměru na dobu určitou opakovaně bez časových omezení. Jen rok tedy platilo omezení jen třikrát a  nejvýše na tři roky. Podle Pavla Juříčka, viceprezidenta Svazu průmyslu a dopravy ČR, není možné v současné ekonomické situaci dělat výhledy často ani na půl roku. “V  takovém prostředí nedokážeme plánovat počty zaměstnanců na delší dobu a potřebujeme flexibilnější trh práce,“ přivítal tento krok vlády. Kvůli změnám v  Zákoníku práce, který od ledna minulého roku omezoval možnost uzavírání smluv na dobu určitou, začaly být české firmy opatrnější v přijímání kmenových zaměstnanců. Část z  nich dokonce zvýšila podíl agenturních zaměstnanců i přes to, že jejich přínos pro firmu je menší.

Nezaměstnanost je v EU nejhorší za dvacet let Po pěti letech hospodářské krize a  loňském návratu recese se nezaměstnanost v  Evropské Unii pohybuje na rekordní úrovni, jaká nebyla zaznamenána už téměř dvacet let,. Snížily se příjmy domácností a  na vzestupu je riziko chudoby a  vyloučení, a  to zejména v  členských státech na jihu a  východě Evropy. Dopad krize na sociální situaci se dnes projevuje ještě výrazněji, protože se oslabily původní ochranné účinky nižších daňových příjmů a  vyšších výdajů na sociální dávky (tzv. automatické stabilizátory). “Ukazuje se, že vhodné reformy trhu práce a  opatření zlepšující koncepci systémů sociálního zabezpečení mohou zvýšit odolnost členských států vůči ekonomickým otřesům a  usnadnit rychlejší překonání krize.,“ uvedl evropský komisař pro zaměstnanost, sociální věci a  sociální začleňování László Andor.

599 Tolik lidí hodlá letos propustit Telefónica. Největší tuzemská telekomunikační firma Telefónica plánuje letos propustit zhruba desetinu z téměř 6000 zaměstnanců. Loni v září se počet pracovníků meziročně snížil o 11 procent na 5900 lidí. Propouštění je součástí dlouhodobého optimalizačního programu, který byl zahájen v  roce 2010. ČTK to sdělil mluvčí firmy Hany Farghali. Změna organizační struktury jde napříč celou společností, nedotkne se ale například péče o  zákazníky nebo pracovníků call center. „Není žádným tajemstvím, že telekomunikační trh se mění a my na to musíme reagovat, a to i v oblasti snižování nákladů. Dlouhodobě hledáme synergie, upravujeme procesy, zastavujeme neefektivní a  nevýnosné aktivity,“ uvedl personální ředitel Radek Lolek.  Všem zaměstnancům, kteří odcházejí kvůli organizačním změnám, vyplatí firma odstupné od tří do 13 průměrných platů podle počtu odpracovaných let. Budou také moci využít například služby odborných personálních poradců, pomoc při sestavení profesního životopisu či rady při orientaci na trhu práce.  Počet pracovníků nesnižuje jen Telefónica, ale i konkurence. T-Mobile i  Vodafone loni snížily početní stavy řádově o stovky lidí.

Nejchytřejší

vyhledávání kurzů www.evzdelavani.cz

4.2.2013 16:45:16

5

leden 2012

AKTUÁLNĚ Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

Jen 30 % zaměstnanců si vloni vybralo celou dovolenou Po prvním roce platnosti nových pravidel pro převod dovolené do dalšího roku tuto záležitost řeší na 70 % zaměstnanců. Vyplynulo to z  šetření portálu Jobs.cz, do něhož se v  průběhu loňského prosince zapojilo 1873 lidí. Celkem 25 % respondentů z  řad zaměstnanců během uplynulého roku nestihlo vyčerpat více než polovinu dovolené dané zákonem, tedy 10 a  více dnů. Méně než pět dní dovolené vloni zbylo 26 % zaměstnanců, 19  % lidí pak nestihlo vyčerpat 6–10  dnů ze své dovolené. Pouze 30  % zaměstnanců vloni vyčerpalo celou dovolenou, na níž měli nárok. „Zajímavé v  této souvislosti je, že jedním z nejčastějších benefitů, který firmy svým zaměstnancům nabízejí, je týden dovolené navíc – ak-

tuálně je uveden u  bezmála třetiny ze všech nově obsazovaných pozic. Uchazeči o práci i stávající zaměstnanci přitom tento bonus hodnotí většinou velmi kladně,“ uvádí Tomáš Ervín Dombrovský, analytik společnosti LMC, provozovatele portálu Jobs.cz. „Lidé si uvědomují, že by si měli od práce tu a  tam pořádně odpočinout a  nabrat nové síly. Vysoký tlak na produktivitu v kombinaci s osobní angažovaností však mnohdy převáží a  často vedou k  opomíjení čerpání dovolené. Z  dlouhodobého hlediska nejde o  nejlepší strategii. U  řady pozic a  typů práce se tím výrazně zvyšuje riziko vyhoření,“ doplňuje Dombrovský.

Ubývá nefinančních benefitů Podle průzkumu mezd a  benefitů Platy.cz s  více než 73 000 respondenty v  roce 2012 rostl podíl lidí, kteří nemají v  práci nárok na žádný benefit na všech úrovních pozic. V  průměru vzrostl tento podíl v  České republice meziročně o  1 procentní bod na 24 %. Průzkum potvrdil regionální rozdíly v  nefinančních benefitech. Zatímco v  Praze nemá žádný benefit jen 19 % zaměstnanců a  v  Brně 22 % respondentů, v  Ústeckém nebo Libereckém kraji se jedná již o  podíl 29 %, v  Karlovarském kraji žádný benefit nedostane až 34 % lidí. ,,Přestože podíl lidí s  nefinančními benefity klesl, stále platí, čím je lepší pozice, tím více lidí má v dané skupině alespoň 1 benefit. Ve skupině pomocných zaměstnanců až 42 % uvádí, že žádný benefit nedostává. Naopak jen 7 % top mana-

HRF_02.indb 5

žerů nečerpá žádný benefit.“ uvádí Kateřina Jaroňová ze společnosti Profesia CZ, která provozuje online průzkum mezd a  benefitů Platy.cz. Největší meziroční změnu pocítili administrativní zaměstnanci, neboť v  roce 2011 žádný benefit nedostalo 22 % zaměstnanců, avšak loni se již jednalo o  25 %. Podíl si naproti tomu udrželi kvalifikovaní techničtí zaměstnanci, kdy jen 16 % z nich si nepřilepší ke mzdě žádným benefitem.

sloupek Vzkaz Quentina Tarantina personalistům Co může násilný hollywoodský western pojednávající o krutostech otroctví naučit HR manažery 21. století? Na první pohled se může zdát, že kromě toho, že by neměli povolovat zbraně na pracovišti, toho moc není. Při detailnějším pohled už si však lze všimnout, že příběh osvobozeného Djanga může poskytnout několik vodítek k tomu, jak by firmy měly jednat se svými zaměstnanci a agenturními pracovníky. Film “Nespoutaný Django” vypráví příběh osvobozeného otroka, který se snaží pomstít otrokářům za to, jakým způsobem nakládali s ním a jeho ženou. Při svém putování postupně zabíjí svými dvěma revolvery majitele plantáží a další zloduchy. V  té době majitelé otroků jednali zcela v  souladu s tehdejšími zákony i morálkou, a to i tehdy, když své otroky týrali. Z dnešního pohledu jejich chování samozřejmě působí strašlivě a  diváci mají přirozený sklon stranit osvobozenému otrokovi Djangovi, nikoli odporným bělochům. Stále však není zcela jasné, jaké politické poselství chtěl Quentin Tarantino tímto filmem vzkázat. V rámci propagace filmu prohlásil, že „chtěl Američanům tmavé barvy pleti dát westernového hrdinu – skvělého, lidového hrdinu, který by mohl pozvednout jejich sebevědomí a napomoct uvědomit si svoje práva.” Znamená to tedy, že by Afroameričané měli obcházet potomky otrokářů a zabíjet je? Máme se připravit na povstání? Je v pořádku požadovat v roce 2013 oko za oko? Doufejme, že ne. Hlubším poselstvím filmu se zdá být fakt, že naše činy, lhostejno do jaké míry zákonem dovolené, se nám mohou později vymstít. Majitelé otroků jednali v souladu se zákonem, avšak tím položili základy sociálních problémů, které sužují Spojené státy po staletí. Možná by dnes měly mít firmy tento fakt na paměti, když do svých továren nabírají dělníky ze zahraničí nebo když zvažují rušení výroby v  domácích továrnách a  její následný přesun do Asie. Jako personalisté byste se měli ptát, zda krátkodobé zisky stojí za dlouhodobé problémy, které výše nastíněné situace vytváří? 

ERIK BEST

4.2.2013 16:45:18

6

www.HRforum.cz

FORUM

Jak těžké je najít práci v personalistice? Přes vzrůstající nezaměstnanost a krizi, jejíž konec je zatím v nedohlednu, nepatří hledání práce v oblasti HR k nočním můrám.

TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

M

artina Mauerová, recruitment Consultant Hays Česká republika, říká: „Klienti vnímají na trhu práce určitou přetrvávající nejistotu. Z  toho vyplývají i  poklesy obratů firem, které přinesly mírný pokles poptávaných pozic také v  personalistické oblasti.“ Tomáš Dombrovský ze společnosti LMC však tvrdí, že, co se týče poptávky po nových zaměstnancích v oboru personalistiky a HR, situace je ve srovnání s řadou jiných oborů poměrně příznivá. „Vloni bylo na Jobs. cz v tomto oboru vystaveno 3 692 pozic, což je ve srovnání s rokem 2011 jen o 2,7 % méně. Podíl na celé poptávce dosáhl 3,4 % ze všech 109 761 pozic na plný či zkrácený úvazek. I  přes úbytek volných pozic tak šance na uplatnění v tomto oboru zůstávají stále poměrně slušné. Na jedno místo v  personalistice a  HR firmy vloni obdržely v  průměru 27 reakcí uchazečů, což je velmi blízko průměru napříč všemi obory.“ Pro srovnání: v  řadě oborů jsme byli svědky výraznějších poklesů – > např. prodej a obchod meziročně – 9,5 %, administrativa – 8,5 %, ekonomika a podnikové finance – 7 %, bankovnictví a finanční služby – 15 %; výrazně lépe si naopak vedly jen technické obory a profese, v čele s IT – vývoj aplikací a systémů + 6 % a strojírenstvím + 2 %.

HRF_02.indb 6

NÁZOR Jitka Adámková Head of HR RWE Česká republika

Důležitost postavení HR ve velkých firmách je podmíněna zařazením HR v  celkové strategii řízení, tedy tím, jaká role je HR přisouzena, a  také osobou, která je zodpovědná za vedení. Samozřejmě ideální situace nastává v případě zastoupení HR přímo ve statutárním orgánu společnosti, což ale nebývá pravidlem. K situaci ve skupině RWE v ČR si dovoluji říci, že zde má HR významné postavení. Tento stav nebyl v minulosti předurčen, ale byl vybudován usilovnou prací celého týmu. Podstatou úspěchu při našich činnostech je být profesionálním a respektovaným partnerem našim zákazníkům. Ve skupině RWE v  ČR je HR ve druhé linii, je řízeno předsedou představenstva. Skupina RWE má svoje hlavní aktivity kromě Německa také v dalších zemích západní i  východní Evropy. Společnost RWE Česká republika a.s. je nejen řídící společností pro aktivity RWE v  ČR, ale i  součástí širších struktur koncernu s maticovým řízením. V mém případě to znamená, že kromě svého liniového šéfa v ČR mám ještě druhého s funkcí pro východní Evropu a třetího v centrále v Essenu. Jsme tak přímo zapojeni do různých projektů napříč celým regionem, což na-

šim aktivitám dává mezinárodní podtext. Není problém zajistit členům mého týmu krátkodobé i  dlouhodobé stáže v  zahraničních firmách RWE. V  rámci mezinárodního interního trhu práce je pak možné získat ve skupině RWE i pracovní uplatnění v zahraničí. Zajímavá je i rozmanitost oblastí, kterými se RWE zabývá, a  to od těžebních činností přes výrobu elektřiny, ať již tradičním, či alternativním způsobem, distribuci, velkoobchod či prodej koncovým zákazníkům. HR tedy z  tohoto pohledu řeší různorodou skupinu zaměstnanců různých profesí, kvalifikací a národností. Nelze proto používat přístup „one size fits all“. Vyhovuje mi pracovat ve velkých mezinárodních společnostech. Kromě zmíněných možností podílet se na realizaci zajímavých lokálních i  mezinárodních programů nebo je přímo řídit je uvnitř společnosti taktéž patrná ochota investovat do zaměstnanců, chovat se k nim férově, rozvíjet jejich osobní potenciál při řešení celé řady zajímavých programů a těm nejschopnějším umožnit kariérní postup. To vše přináší výzvy, které zvyšují zajímavost HR práce.

4.2.2013 16:45:22

7

únor 2013

FORUM

I přes úbytek volných pozic šance na uplatnění v oboru personalistiky zůstávají stále slušné.

Nejžádanější? HR specialisté Podle Martiny Mauerové jsou nejžádanějšími rolemi v  oblasti personalistiky HR generalista a HR specialista. Specialistické role se podle jejich slov nejlépe uplatní v oblasti rozvoje a odměňování.  Tomáš Dombrovský potvrzuje její slova statistikou z portálu Jobs.cz. ▸   „Ve srovnání podle profesí stojí za povšimnutí, že vloni bylo vystaveno o 4 % více míst HR ředitelů/manažerů než v roce 2011. Největší nárůst počtu pozic jsme zaznamenali v  případě mzdových účetních (takřka o třetinu) a HR Business Partnerů (o více než pětinu),“ říká. Největší propad naopak zaznamenaly pozice trenérů/školitelů (oproti roku 2011 jich bylo vystaveno bezmála o dvě pětiny méně). Pravděpodobným důvodem je, že tyto činnosti nyní firmám častěji zajišťují externí dodavatelé. 

Podíly jednotlivých profesí v oboru personalistika a HR (dle počtu míst na Jobs.cz v roce 2012) HR specialista

17,7 %

Personalista

16,9 %

HR konzultant

12,3 %

HR generalista

9,8 %

Náborář

7,6 %

HR ředitel/manažer

7,4 %

Mzdová účetní

6,9 %

HR Business Partner

6,3 %

Specialista pro rozvoj a vzdělávání

4,7 %

Specialista pro odměňování a benefity

2,7 %

Trenér/školitel

2,4 %

Project Manager

1,8 %

Kouč

1,6 %

Specialista HR marketingu

1,0 %

Psycholog

0,4 %

Právník

0,4 % 

INZERCE

Naučte se správně cílit!

D

obrý manažer musí umět nejen cílit, proto je zde studium MBA na Vysokém učení technickém v  Brně – některé důvody proč zde studovat Vám prozradí sami čerství absolventi:

V čem vidíte největší přínos studia MBA na VUT pro svůj osobní a profesní rozvoj? Ing. Lubomír Kovařík, MBA:

Největší přínos studia MBA spatřuji v  tom, že jsem měl možnost získat ucelený pohled na řízení podniku, na tvorbu strategií a jejich provázání. Díky studiu člověk získává určitý „nadhled“ nad denní operativou… Přístup vyučujících je korektní, profesionální a  nebrání se otevřené diskuzi nad projednávanými tématy. Ing. Tomáš Brokeš, MBA:

Studium UK-MBA mne velmi obohatilo. Největším přínosem pro mne byla aplikace analytického aparátu na různé oblasti pod-

HRF_02.indb 7

Ing. Lubomír Kovařík, MBA Generální ředitel a předseda představenstva Česká zbrojovka a.s. Uherský Brod Ing.Tomáš Brokeš Personální ředitel AGC Automotive Czech a.s., HRM pro střední a východní Evropu AGC Automotive Europe S.A.

nikového řízení formou praktických případových studií. Rovněž diskuse a  aktivní forma výuky přispěly k vysoké přidané hodnotě studia pro můj osobní a  profesní rozvoj. Dobré je zejména propojení vyučujících z  akademického prostředí s  akcentem na praktickou využitelnost. Zejména pak to, že program má silné zázemí v kvalitním akademickém prostředí VUT, což z něj činí podle mého přesvědčení jeden z  nejlepších MBA programů v zemi. Doporučil byste studium MBA na Vysokém učení technickém – a proč? Ing. Lubomír Kovařík, MBA:

Ano, určitě, i proto další dva mí spolupracovníci zahájí v  roce 2013 toto studium… Proč? Tento systém studia považuji za optimální způsob získání znalostí a dovedností pro další manažerský rozvoj. Ing. Tomáš Brokeš, MBA:

Ano, jednoznačně. Zejména pro to, že program existuje v  rámci kvalitní veřejnoprávní univerzity s  tradicí jako je Vysoké učení technické. www.uk-mba.cz [email protected]

4.2.2013 16:45:23

8

www.HRforum.cz

FORUM

HR ve světě:

TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ

na západ partneři, na východě administrativa Vylepšení životopisu, rozšíření kompetencí, nové impulsy do vlastní práce. To vše může přinést rozhodnutí usilovat o práci personalisty v zahraničí. Čeští HR specialisté mají co nabídnout a shodují se: největší rozdíly nejsou v práci, metodikách či standardech, ale v lidech a různých kulturách.

D

o zahraničí odcházel jako zkušený odborník. Po několika letech strávených na vedoucích pozicích v HR nastoupil jako personální ředitel ocelářské společnosti ArcelorMittal. V  její lucemburské základně pod něj spadalo celkem 300 000 zaměstnanců z  12 zemí. Ctirad Lolek, který v současné době vede divizi lidských zdrojů v Telefónice Czech Republic, přibližuje svou první lekci ze života v  zahraničí: „Pracoval jsem ve firmě s  indickým vlastníkem a  řídil jsem mezinárodní tým tvořený například Španěly, Lucemburčanem, Američanem, Francouzem, Němcem… A  každý z  nich má úplně odlišný přístup, odlišné vnímání reality – podle toho, v jakém prostředí vyrůstal,” vysvětluje Lolek. „Člověk se prostě musí naučit pracovat s  lidmi se zcela odlišnou kulturní výbavou,” dodává. S  tím souhlasí i  personalistka, která nyní řídí vlastní společnost Human Garden: „Rychle jsem pochopila, že třeba jen jít o něco požádat kolegyni v Irsku nemohu udělat stejně, jako bych to udělala u nás. Pak mi jiná kolegyně, Američanka, která už tam byla delší dobu než já, doporučila, že je po-

HRF_02.indb 8

třeba něco kolegyni pochválit nebo si s  ní krátce popovídat. Až pak jakoby mimochodem požádat o to, co potřebuji,” říká Barbora Stejskalová, která pracovala v Irsku na pozici projektového HR manažera. Personalisté mají vždy výhodu v  tom, že poznají chod firmy, její zvyklosti i  její lidi opravdu důkladně. Významnou součástí zkušeností získaných v  zahraničí přitom právě je seznámení se s pracovní návyky příslušníků rozličných národů, shodují se personalisté se zahraniční zkušeností. „Například v  indické kultuře jsem poznal obrovské zaměření na výkon. Indové jsou také extrémně loajální ke své firmě a váží si své práce. Vedle toho jsou to perfektní vyjednavači. Už od dětských let žijí v prostředí, kde se vyjednává, smlouvá. Na druhé straně jim však mnohdy chybí dochvilnost,” říká Lolek a  dodává: „Od kolegů z USA jsem se naučil zaměření na člověka. Dávají zaměstnancům daleko větší volnost než my v Evropě. V evropských zemích je zase často potřeba vědět, jak jednat s extrémně silnými odbory – například ve Francii. Každé jednání, které má dopad na zaměstnance, se musí vést velmi opatrně, aby ho odbory přijaly.” Odlišný je podle Lolka také přístup k  plnění cílů: zatímco v  Česku nebo v  Německu lidé vnímají cíle jako něco, co musejí splnit, v jiných kulturách je zvykem smlouvat. „Některé národy, například africké, vám dokonce všechno odkývou, ale pak se do plnění příliš nehrnou. Proto je potřeba stanovit jim cíl o  třicet procent vyšší, než jaká může být realita. Jedině tak totiž dosáhnete požadovaného výsledku,” dodává. Před pracovním pobytem v  zahraničí se proto rozhodně vyplatí už dopředu si zjistit, kam a  do jaké pracovní atmosféry jedu, a omezit tak prvotní šok z toho, že byť mohou být metodiky stejné, lidé k  nim přistupují naprosto odlišně. „Rozhodně si myslím, že by ani firmy, ani jednotlivci neměli pod-

ceňovat interkulturální školení,” souhlasí Stejskalová. „Pokud člověk chce v  cizí zemi něčeho dosáhnout, nesmí si myslet, že uspěje s metodami, které používal doma. Musí svůj styl vedení přizpůsobit nové kultuře a  respektovat její odlišnosti. Jinak se může manažer ocitnout v izolaci, a pak nic nezmůže. Proto je potřeba nejprve lidi nějaký čas pozorovat. A  teprve potom dělat závažná rozhodnutí,” říká Ctirad Lolek. HR v zahraničí: vždy záleži na velikosti společnosti Při rozhodování, zda odejít pracovat do zahraničí, hraje velkou roli i  úvaha, zda na to budu – jednoduše řečeno– stačit. Zda nejsou přístupy k  HR v  Česku natolik odlišné, že dosavadní zkušenosti nepomohou. Přitom větší rozdíl než mezi českými a zahraničními HR odděleními lze najít najít mezi většími a menšími českými firmami, či v rámci různých odvětví. „Vzhledem ke globalizaci současného trhu je dnes HR v Česku oddělením, které více či méně koreluje s  trendy, které

Česká škola HR • cíle se musejí splnit, nesmlouvá se o nich • dbá na dodržování termínů, které vyžaduje i od ostatních manažerů • ochota pracovat přesčas • hledá nejrychlejší cesty, které vedou k výsledku a snaží se také ušetřit náklady • na druhou stranu dokáží kreativní a flexibilní přístup k řešení problémů • nenechá se zcela ovládnout byrokracií a  odvaha vybrat třeba kandidáty, kteří neodpovídají např. požadovaným vzděláním

4.2.2013 16:45:25

9

únor 2013

FORUM

jsou běžné v zahraničí, potažmo v západních zemích,” souhlasí Lukáš Souhrada ze společnosti Hofírek consulting. Opačným směrem to tak docela platit nemusí, jak upozorňuje Lolek: „Zjistil jsem, že čím jdete více na východ, tím více plní lidské zdroje pouze podpůrnou funkci. Například v Rusku často HR chápou pouze jako administrativní podporu.” Podle něj se v západní Evropě, v  USA, ale i  v  Česku HR stále více stává partnerem ostatních oddělení firmy. „Tomu odpovídají i  kompetence, které musejí lidé v  HR ovládat: nestačí být jen technokrat, musíte mít i stále více tzv. měkkých dovedností, učit se jednat s lidmi a vést je,” vypočítává Lolek, jaké předpoklady pro postup v kariéře dnes personalisté potřebují. „Myslím, že čeští HR manažeři jsou na dobré úrovni, a opravdu záleží, v jakém prostředí a u jakých firem pracují,” říká Barbora Rotterová, partner společnosti Topsearch. Ona sama svou pracovní kariéru začala v zahraničí, konkrétně ve Velké Británii. Pracovala v BBC, EMI Music Group i jako interim HR Manager v  neziskovém sektoru. Na počátku 90. let minulého století se pak vrátila

HRF_02.indb 9

zpátky do České republiky. „Vždy záleží na vedení firmy, jak je progresivní či osvícené, zda je pro ně HR management důležitý, zda je jejich HR management přímo ve  vedení firmy nebo jde více o  administrativní roli,” říká Rotterová, v  čem se způsoby HR práce mohou lišit. HR manažer vychovaný ve firmě, která dokáže potenciál personálního oddělení využít, může být pro zahraniční týmy přínosem. „Čeští manažeři se umějí v  krizových situacích velmi rychle rozhodovat. Mají extrémně pragmatický přístup, rozhodují se logicky,” vypočítává Lolek. Právě tyto vlastnosti je však někdy mohou i brzdit: problém může nastat u  neochoty zkoušet nové věci, či nedostatečného nadchnutí se pro velkou vizi. „Rozhodně by ale čeští HR manažeři mohli naučit naše zahraniční kolegy větší efektivitě a  v  neposlední řadě i  kreativitě,” doplňuje Lukáš Souhrada další pozitivní charakteristiku. Podle něj HR manažeři v  západní Evropě více inklinují k byrokracii, metodika a procesy je občas mohou i svazovat. Sebelepší kandidát s relevantní praxí a výsledky nemá šanci

k  uplatnění, pokud nesplní všechny zásadní podmínky. Třeba sebelepší uchazeč bez VŠ diplomu ve většině případů neprojde. „Je to pro manažera jednodušší a v případě komplikací je krytý před potenciální kritikou, protože se řídil daným postupem a nic nezanedbal,” říká Souhrada. A jak se v personální práci projevuje zmiňovaná flexibilita? „Český HR manager musí dosáhnout výsledků, obsadit dané pozice a  proto se tolik nesoustředí na teoretické znalosti, ale spíše na kandidátovi prokazatelné dosavadní výsledky a pravděpodobnost replikací těchto výsledků v novém působišti,” vysvětluje Souhrada. Je tu ještě jeden aspekt, který zkušenost se zahraničními (nejenom) personálními odděleními může přinést, totiž obahacení osobního života. Barbora Stejskalová v  této souvislosti připomíná svou irskou zkušenost – chodit domů z práce včas. „A to vůbec nezmiňuji země výrazně jižněji, kde jsem měla možnost častěji pobýt v  rámci služebních cest. Tam je pro řadu našich hodně upracovaných lidí velká inspirace k rovnováze mezi prací a odpočinkem.” 

4.2.2013 16:45:25

10

www.HRforum.cz

FORUM

Personalisté očima headhunterů Jaké zkušenosti mají s personalisty odborníci v oblasti Executive search? Jsou personalisté často uháněni lovci mozků a mají dostatek kompetencí, aby vyhověli přání klientů? Zeptali jsme se tří expertů v této oblasti a každý přinesl trochu jiné zkušenosti. TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

P

odle oslovených headhunterů bývají personalistické pozice častým požadavkem pro práci expertů v  oblasti executive search. Podle Jana Bubeníka, zakladatele headhuntingové agentury Bubeník partners, jsou nejčastěji oslovováni v  situaci po koupi firmy novým majitelem. „Například když SAB Miller vstoupil do Plzeňského Prazdroje, a nebo když Unicredit koupil Živnostenskou banku. Často také hledáme šéfa HR v  situacích restrukturalizace či založení firmy ‚na zelené louce‘, jako třeba v  případě Direct pojišťovny.“ Do roku 2009 poptávka po těchto pozicích stále rostla, ale jak říká ředitel dánské poradenské firmy věnující se vyhledávání manažerů Uniqueconsult Birger Husted, se po krizi pro mnohé firmy stali tito odborníci příjemným doplňkem, nikoliv však nezbytnou nutností. „Společnosti samozřejmě stále potřebují personalisty, ale s nižšími kompetencemi než dříve. Současné personální útvary řeší převážně denní agendu a  méně se zaměřují na rozvoj zaměstnanců a  jejich vzdělávání.“ S tímto názorem polemizuje Jan Bubeník. Podle jeho zkušeností klienti naopak stále častěji chtějí opravdové partnery dalším členům managementu a  nikoliv jen administrátory. „Pochopili, že tím rozdílovým faktorem úspěchu firmy jsou opravdu výkonní a  zároveň spokojení zaměstnanci,“ tvrdí. HR profesionálů je dostatek Je z  koho vybírat? Nachází se v  Česku dostatečné množství odborníků? Oslovení experti se shodují, že český trh již nabízí řadu velmi

HRF_02.indb 10

Jan Bubeník

Český trh již nabízí řadu velmi zkušených profesionálů. V několika případech jsme ale do HR pozice přivedli kandidáty, kteří se touto problematikou do té doby vůbec nezabývali, ale měli vysoce odborné a lidské dovednosti a zkušenosti relevantní pro situaci klienta.

zkušených profesionálů a  není problém vyhovět požadavkům klienta. „Na trhu je velké množství HR lidí, mnozí HR manažeři se osamostatnili a  poskytují služby v  oblasti coachingu a různé druhy poradenství,“ říká Petra Grabmayer, ředitelka Pedersen & Partners, další společnosti věnující se oblasti executive search. Přesto Jan Bubeník vzpomíná, že v několika případech přivedli do HR pozice kandidáty, kteří se touto problematikou do té doby vůbec nezabývali, ale měli vysoce odborné znalosti a lidské kvality a zkušenosti relevantní pro situaci klienta. „Byli to i  bývalí generální ředitelé menších firem či seniorní konzultanti z  poradenských společností. Na pozici personalistů se posléze velmi osvědčili.”. Birger Husted se pozastavuje nad skutečností, že jej jako headhuntera oslovuje často nejvyšší vedení společnosti s požadavky na vyhledání top manažerů. V jeho rodném Dánsku jsou to vždy HR manažeři, kteří tuto práci zadávají. „Důvodem může být to, že personalisté nedostávají ve firmách dostatečné zodpovědnosti, anebo nemají dostatečnou kvalifikaci pro diskusi s headhuntery. Tím rozhodně nemyslím, že by nebyli silnými odborníky v oblasti HR, vedení spíše může mít dojem, že tolik nerozumí potřebám byznysu a přesnému obsahu jednotlivých pozic v liniovém managementu. Mnoho HR manažerů se dostalo do svých pozic z administrativních rolí. A měli zatím jen 15  let na to se ve své profesi zdokonalit, natož se vzdělávat v dalších oborech.“ Jaké požadavky mají zaměstnavatelé na osoby v oblasti HR? „Každá firma má na svého HR manažera specifické požadavky, bude záležet na průmyslovém odvětví, velikosti firmy, původu firmy a  velikosti HR oddělení. Dále na konkrétním úkolu budoucího HR manažera,“ vyjmenovává Petra Grabmayer kritéria, podle kterých vybírají vhodné kandidáty. Obecně lze ale říci, že seniorní HR manažer by měl mít obecně znalosti celého HR managementu, tj. měl by být generalista a ideálně by měl mít zkušenosti s řízením oddělení jako je training, development, re-

4.2.2013 16:45:27

11

únor 2013

FORUM

cruitment, talent development, compensation & benefits. Měl by mít dobré právní povědomí a  alespoň základní znalosti o  mzdách. Dobrý HR manažer musí perfektně rozumět firemní kultuře, fungovat jako business partner generálnímu řediteli a  najít si vhodnou komunikační cestu ke všem zaměstnancům. Měl by vytvářet příjemné pracovní prostředí a  motivovat lidí k práci např. tím, že jim umožní růst

Společnosti samozřejmě stále potřebují personalisty, ale s nižšími kompetencemi než dříve. Současné personální útvary řeší denní agendu a méně se zaměřují na rozvoj zaměstnanců a jejich vzdělávání.

Birger Husted

ve společnosti. „Zároveň je třeba říci, že HRM musí prioritně fungovat jako podpora generálnímu řediteli a zájmů firmy, nikoliv zájmů zaměstnancům,“ tvrdí Grabmayer. Podle Birgera Husteda by měli personalisté mít velmi silné komunikační dovednosti a  být schopni řešit jakékoliv problémy mezi lidmi. „Nejvíce ceněnými HR manažery bývají ti, kteří jsou schopni úzce spolupracovat s ostatním vedením a jsou schopni profesionálně vyřešit jakýkoliv personální problém. Měli by být schopni rozpoznat talent a  rozvíjet zaměstnance a  jejich dovednosti. Zároveň firmy omezily outsourcing recruitmentu, takže se často hledají interní zaměstnanci, kteří s  touto oblastí mají zkušenosti. „Doporučil bych, aby se personalisté více věnovali poznávání celého chodu firmy, aby byli schopni se zapojit do všech procesů ve firmě a  lépe porozumět potřebám manažerů a zaměstnanců,“ pokračuje Husted. HR manažer generálním ředitelem? Proč ne! Zajímalo mne, jestli HR manažery headhunteři oslovují i při obsazování pozice CEO. Kladně na tuto otázku odpověděl pouze Jan Bubeník. „Ano, vybíráme a několik z nich u našich klientů řadu let úspěšně působí jako generální ředitelé. CEO pozice stojí především na schopnosti vést tým ve prospěch celku. Řada špičkových HR manažerů tohle – mimo jiné – skvěle umí, a když k tomu přidáte orientaci ve firemních financích a procesech, tak není důvod nezvažovat konkrétní manažery z HR stejně jako kan-

HRF_02.indb 11

didáty z  ostatních pozic, jako jsou například CFO či Sales a Marketing. Petra Grabmayer ze společnosti Pedersen & Partners říká, že většinou CEO nehledají mezi HR manažery. „Pozice CEO je převážně komerční, a do této pozice tedy postupují většinou obchodní ředitelé. Vždy je samozřejmě výhodou, pokud kandidát dříve zastával pozici HR manažera, ale nebývá to časté.“ Podle Birgera Husteda se určitě mohou dobří HR manažeři stát vhodnými kandidáty na pozici CEO. Podle jeho zkušeností však takových na českém trhu zatím příliš není. „HR manažerům ještě chybí celkový nadhled nad provozem firmy od výroby, přes prodeje po finance.“ Na druhou stranu přiznává, že by byl rád, kdyby občas byla představenstva otevřenější k  výběru méně tradičních uchazečů. „Obvykle si vybírají na pozici CEO bývalé obchodní ředitele, finanční ředitele a výrobní ředitele. Viděl jsem však mnoho výborných profesionálů, kteří přišli z těchto pozic, ale v roli generálních ředitelů selhali. Hlavně kvůli nedostatku manažerských dovedností. Zde vidím příležitost pro seniorní HR manažery ukázat své dovednosti.” 

HRM musí prioritně fungovat jako podpora generálnímu řediteli a zájmů firmy, nikoliv zájmů zaměstnancům.

Petra Grabmayer

4.2.2013 16:45:29

12

www.HRforum.cz

FORUM

Jak to vidí menší firmy Jakou roli u vás mají personalisté? BC. RENATA JÍRŮ ŘEDITELKA SPOLEČNOSTI CENTRUM ANDRAGOGIKY, S.R.O.

V  dnešní době je již zřejmé, že ani v  malých firmách by se neměla personální oblast podceňovat. My jsme menší společností, HR oblast však řešíme stejně, jako tomu bývá ve velkých společnostech. Pozornost je věnována všem personálním procesům, počínaje analýzou pracovních míst přes nábor a  výběr zaměstnanců, adaptaci, hodnocení, odměňování, vzdělávání a rozvoj, personální controlling až po pro manažera ne zrovna příjemné úkoly, jako je propouštění apod. To vše se v naší firmě děje, ovšem s tím rozdílem, že personální činnosti vykonává jedna osoba – ředitelka společnosti. A  tyto činnosti jsou jen částí její pracovní náplně. To může být velká výhoda, a to jak v rámci řízení celé společnosti, protože ředitelka dokáže mít velmi podrobný přehled o zaměstnancích a ten využívat při dalších činnostech, tak i pro ředitelku osobně, protože tyto úkoly jí přinášejí velmi cenné zkušenosti a různorodost práce. Nedochází tak ke stereotypizaci, se kterou se může potýkat personalista ve velké společnosti, má-li na starosti pouze úzký okruh personálních činností. Administrativní a  organizační podporu vytváří při personálních úkolech Back Office a u klíčových zaměstnanců či spolupracovníků, a to jak potencionálních, tak i stávajících, asistuje hlasem poradním a  podporujícím i paní majitelka. V rámci náboru používá Centrum andragogiky standardní nástroje typu inzerce, spolupráce s personálními agenturami či head hunterskými firmami. Často využívá personální marketing a  uskutečňuje i  náborové akce. Součástí práce s lidskými zdroji v Centru andragogiky je i odborná a osobnostní diagnostika, pohovory motivace daného adepta k přijetí pracovního místa. V rámci náboru i výběru je samozřejmě zohledněno i  optimální složení pracovních skupin v kontextu na týmové role. Proces náboru a  výběru je vždy v  souladu s interními procesy, firemní strategií a kultu-

HRF_02.indb 12

rou a legislativou ČR. Samotný proces náboru i  výběru stále je neustále vyhodnocován, sleduje se u něj efektivita i potenciál ke zlepšení. Velkou pozornost věnuje naše firma adaptačnímu procesu, neboť jeho kvalita významně navyšuje efektivitu náboru a  snižuje fluktuaci. V  rámci adaptačního procesu dochází k zapracování nového pracovníka a to odborně, formálně (oficiálně) i  neformálně (mezilidské vztahy) a  současně k  jeho identifikaci s firemní kulturou. Dále v rámci firmy probíhají hodnoticí pohovory prostřednictvím zpětné vazby a koučovacího přístupu a celá řada další personálních procesů a nástrojů. LADISLAV MACKA GENERÁLNÍ ŘEDITEL, ČESKOMORAVSKÁ ZÁRUČNÍ A ROZVOJOVÁ BANKA, A.S..

V  akciové společnosti Českomoravská záruční a  rozvojová banka zaměstnáváme 222 zaměstnanců a  oblast řízení lidských zdrojů je začleněna do odboru Sekretariát generálního ředitele.  Veškeré HR procesy řeší tři zaměstnankyně, které obsáhnou celou šíři řízení lidských zdrojů a sociálního programu zaměstnanců a připravují podklady pro rozhodování vedení banky v těchto oblastech. Zároveň vykonávají konzultační služby v  personální oblasti pro vedoucí zaměstnance na všech úrovních řízení. V  ČMZRB jsou stanoveny zásady řízení lidských zdrojů, které zahrnují oblast organizační struktury, plánování pracovních míst, postupy při obsazování pracovních pozic a  způsob odměňování zaměstnanců. Odměňování je vázáno na splnění úkolů organizace, útvaru i jednotlivce a na hodnocení pracovního výkonu. Na systém hodnocení pracovního výkonu je vázán i plán osobního rozvoje zaměstnance a  plány vzdělávání zaměstnanců.

Představenstvo banky se pravidelně zabývá plány rozvoje řízení lidských zdrojů na příští období a vyhodnocením řízení lidských zdrojů v bance. LIBOR JUNGVIRT ŘEDITEL LIVA PŘEDSLAVICE, SPOL. S R. O.

Jelikož jsme rodinná firma, snažíme se tuto podle mého názoru zásadní oblast nikomu dále nedelegovat. Personální otázku tudíž plně řeší majitelé společnosti. Při výběru nových zaměstnanců se řídíme nejen doporučeními a  dosaženým vzděláním, ale také nikterak nedefinovatelným pocitem, který získáme při přijímacím pohovoru. Osvědčilo se nám přijímat takové pracovníky, kteří ač nemají mnoho zkušeností, mají chuť. Chuť pracovat, učit se, růst… Na odměňování pak již máme nastavené pevné standardy, které kopírují jednotlivé pozice. Vedoucí pracovníci však mohou výši platu jednorázově ovlivnit. V konečné fázi si ale opět necháváme právo veta, kdy každý měsíc mzdy kontrolujeme a tím je máme zcela pod kontrolou. Je ale také nutné poznamenat, že v naší firmě pracuje 30 lidí, a díky tomu máme dokonalý přehled a  každodenní kontakt s podřízenými.  Anketa byla připravena ve spolupráci s Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR.

4.2.2013 16:45:31

13

únor 2013

VEDENÍ A TÝM

Rozvoj zaměstnanců – účinný prostředek proti nedostatku talentů Rozvoj firem začal velmi silně brzdit nedostatek lidí s potřebným profilem. Dochází k tomu, že je na jedné straně vysoká nezaměstnanost, ale firmy současně nemohou najít vhodné zaměstnance. Požadavky firem na zaměstnance se s technologickým pokrokem stále rychleji mění. TEXT:JIŘÍ HALBRŠTÁT, MANPOWERGROUP

M

ění se mnohem rychlejším tempem, než se vyvíjí kvalifikační struktura populace. Navíc demografický vývoj vede k  tomu, že aktivní populace ve vyspělých zemích se zmenšuje. Lidí na trhu práce je tedy stále méně, a tito lidé mají stále více „nevhodnou“ kvalifikaci a dovednosti. Jako řešení tohoto problému se profilují čtyři základní body: nové strategie náboru, rozvoj zaměstnanců, nový přístup k motivaci a efektivní organizace. V nejnovějším průzkumu společnosti ManpowerGroup jsme se tentokrát zaměřili na rozvoj zaměstnanců. Zeptali jsme se 24 000 zaměstnavatelů ze  41 zemí včetně ČR na to, jaké mají vzdělávací programy pro konkrétní pracovní pozice, na jaké pozice se nejvíce zaměřují, jaké používají metody a  jak hodnotí jejich účinnost.

Metody programů

HRF_02.indb 13

Situace v  České republice ohledně vzdělávacích programů pro konkrétní pozice je poměrně příznivá. Více jak polovina dotázaných zaměstnavatelů uplatňuje programy pro konkrétní pracovní pozice (viz Graf 1). Z  globálního hlediska více než polovina organizací nenabízí formální vzdělávání. Tradice vzdělávání jako přípravy pro své zaměstnance je mnohem silnější v Asii a Tichomoří než v Evropě. Možnosti vzdělávání, které učí specifické dovednosti, jež firma vyžaduje, se nejvíce uplatňují na Tchaj-wanu (74 %) a  v  Indii (72  %). Nejhorší výsledky naopak vykazuje Švédsko (16 %) a Irsko (pouhá 3 %). Většina tréninkových/vzdělávacích programů v  ČR se zaměřuje na kvalifikované profese, přičemž se nejedná o  vysoce specializované odborníky, ale hlavně o  administrativní pozice, účetní a  obchodní zástupce

(viz Graf 2 a 3). Mezi prioritní profese v rámci vzdělávání patří také řemeslníci a dělníci. Ve zbytku Evropy se věnují rovnoměrněji všem skupinám zaměstnanců. Organizace využívají pro své vzdělávací programy širokou škálu metod. V  České republice se v  nadprůměrné míře využívají kurzy organizované soukromými vzdělávacími institucemi. Naopak podprůměrně se využívají kurzy organizované uvnitř firmy (viz Graf 4). V ČR využívají zaměstnavatelé nejvíce kurzy organizované soukromými vzdělávacími institucemi, ale jako nejúčinnější hodnotí kurzy na státních školách a  simulování reálných situací. Globálně byl jako nejúčinnější metoda vyhodnocen přístup simulování reálných situací. Obecně je za nejméně produktivní označeno on-line/virtuální vzdělávání (viz Graf 5). V  porovnání se světovým průměrem se Česká republika řadí k zemím, ve kterých si firmy závažnost problému nejen uvědomují, ale zároveň jej i  řeší. Zaměření na kvalifikované pozice a  největší využití klasických kurzů na školách či ve školicích centrech je výsledkem konzervativnějšího přístupu, ale při zapojení alternativnějších a  flexibilnějších postupů se globální pozice ČR v řešení této problematiky může nadále posilovat. 

Pozice nejčastěji zahrnuté do programů

4.2.2013 16:45:32

14

www.HRforum.cz

PROFESIONAL

TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ FOTO: JOHANA KRATOCHVÍLOVÁ

HR know how je třeba

i v malé firmě Často slyším, že rozhovory se známými řediteli velkých podniků jsou zajímavé, ale například malým či středním firmám velkou inspiraci svou vzdáleností jejich realitě nepřinesou. Rozhodla jsem se proto pro vyvážení oslovit zástupkyni malé společnosti. Linda Vavříková, někdejší Živnostnice roku, založila společnost Allegria, která se zaměřuje na prodej zážitků. Rozhodnutí vůbec nelituji.

Jak vás vůbec napadlo prodávat zážitky? Bylo to na základě nějaké filozofické úvahy, nebo jste spíše hledala díru na trhu? Mám podnikatelskou krev. Podnikala moje babička i  maminka, a  také jsem tvrdohlavý beran a nechtěla bych se podřizovat nějakým šéfům. Jednou jsme si s mojí kamarádkou udělaly odpočinkový víkend, kde jsme vymýšlely, v  čem začít podnikat. Došly jsme k  dárkům, protože jsme si uvědomily, že nikdy nevíme, co komu dát. Nejdřív jsem tedy měla v úmyslu zprostředkovávat a  distribuovat klasické dárky. Když jsem se nad tím ale zamyslela, došlo mi, že mnohem zajímavější by bylo prodávat nehmotné dárky spojené s nějakým zážitkem. Jejich distribuce je mnohem praktičtější a jedná se o něco, co člověk jen tak nezapomene. Je to zkrátka originální. Navíc jsem si zjistila, že ten koncept ve světě, například ve Velké Británii, už řadu let funguje.

Dozvěděla jsem se například, že ve své firmě, která má třicet lidí, zaměstnává interního trenéra.

HRF_02.indb 14

Jak se váš byznys postupně rozjížděl? Co byly zlomové momenty? Za prvé, když jsem v  roce 2006 vyhrála Živnostníka roku. Najednou jsem dostávala prostor v  médiích, mluvilo se o  tom, že existuje firma, která prodává zážitky. Stala se z  nás opravdová firma se vším všudy. Na druhou stranu, když lidé viděli, že model funguje, vznikla taky řada konkurenčních firem. Druhý důležitý bod přišel v  roce 2008, kdy jsme

4.2.2013 16:45:33

15

únor 2013

PROFESIONAL

vstoupili do mezinárodní zážitkové aliance GEA. Najednou jsme stáli po boku nejlepších firem světa, které se věnují tomuhle byznysu. Třetím krokem byl vstup investora Media Bohemia Daniela Sedláčka, který naši firmu určitě posunul dále. Kolik nabízíte nyní dohromady zážitků? V  Allegrii je to téměř tisíc zážitků. Jejich počet ale stále roste, protože se snažíme ve větší míře rozšířit do regionů. V  roce 2011 jsme koupili konkurenční firmu  Den jak sen, která nabízí tematicky laděné zážitkové balíčky. Zážitků má v  portfoliu zhruba pět set. Dohromady tedy nabízíme něco málo přes tisíc

S recruitmentem si necháváme pomáhat a je to velká úleva. Lidé, kteří to umějí, mají daleko lepší výsledky, než jsme měli my před tím.

pět set zážitků. Já si ale myslím, že nezáleží na jejich počtu, ale na kvalitě. Není problém sehnat dalších tisíc zážitků, ale lepší je nabízet jen ověřené služby. Trvá nám vždy nejméně měsíc, než nový zážitek zařadíme do portfolia. Máte spíš klienty mezi firmami, nebo mezi jednotlivci? Postupem času se poměr firemních zákazníků zvyšuje, ale jednotlivci pro nás vždy byli a myslím si, že i nadále budou tím hlavním segmentem. Ze začátku firmy tvořily třeba jen deset procent zakázek, letos by to už mělo být přes dvacet procent. Čím to je, že firmy zážitkové dárky tolik neoslovují?

HRF_02.indb 15

4.2.2013 16:45:34

16

www.HRforum.cz

PROFESIONAL

Připadá mi, že jsou firmy v  tomto ohledu konzervativnější. Když si u nás dárky vybírají, tak nejčastěji volí formu dárkového šeku a  obdarovaní si zážitek vyberou sami. Čemuž rozumím, protože musíte člověka dobře znát, než mu například koupíte skydiving (seskok z  letadla s  dlouhým volným pádem, poznámka redakce). Vyzkoušela jste si všechny zážitky na vlastní kůži, nebo máte nějaké „testovače“, kteří mají na starost posuzování kvality? Daleko víc než já zkouší nabízené služby můj manžel, který vede oddělení péče o dodavatele. Díky tomu, že jsme na trhu se zážitky největší a máme dostatek zaměstnanců, můžeme si dovolit mít zaměstnance pouze pro tuhle problematiku. Často, vlastně skoro každý měsíc jezdíme se zaměstnanci na různé zážitky, což pro nás funguje kromě testování produktu i  jako forma určitého teambuildingu pro naše zaměstnance.

Linda Vavříková Při studiích žurnalistiky na Karlově univerzitě založila v roce 2005 firmu na zážitky Allegria. Působila jako redaktorka časopisu o počítačových hrách Score a marketingová ředitelka IT společnosti Combitrading. Se svým nápadem zprostředkovávat lidem dárky v podobě zážitků vyhrála v roce 2006 prestižní ocenění Živnostník roku. V roce 2008 vstoupila do Allegrie společnost Media Bohemia. Linda Vavříková se narodila v roce 1982, je vdaná a její životní partner Josef Dvořák jí s vedením firmy pomáhá už řadu let. Spolu mají dcery Adinu a Emu.

HRF_02.indb 16

Předpokládám, že vy sama máte na starost i dost různé personalistické práce. Nebo na to máte nějakého odborníka? Máme výhodu v  tom, že před třemi lety vstoupil do naší společnosti investor, který nám pomáhá právě s HR. Například v recruitmentu je to obrovská pomoc. Jednak za nás dávají inzeráty, ale dělají i  předvýběr kandidátů. Jsou v  tom velmi dobří, protože lidé, které doporučí, se mi praxi skutečně osvědčili. S jakými největšími problémy se potýkáte v oblasti personalistiky? Nábor obchodníků. Hlásí se k  nám poměrně hodně uchazečů, kterým se nabízení zážitků zdá zábavné. Také jejich práce na začátku není tak obtížná, protože objednat se do firmy na schůzku je celkem schůdné. Firmy si základní prezentaci rády vyslechnou. Co se však týče výsledků, je nalezení schopného obchodníka velmi těžké. Proto máme od minulého roku na čás-

tečný úvazek interního trenéra, který se stará převážně o obchodníky. Cože? Vy zaměstnáváte ve firmě s třiceti zaměstnanci interního trenéra? Ano, vyplatí se nám to. Školí lidi u  stánků na našich prodejních místech, kteří se neustále točí, a  koučuje obchodníky na pravidelné bázi. Stejně jako většina jiného byznysu stojíme na schopných obchodnících, proto do nich investujeme. Co byste doporučila pro oblast lidských zdrojů někomu, kdo si právě zakládá svoji firmu? Aby, co se týče lidí, věřili své intuici. Když mi někdo neseděl a přijala jsem jej, tak se to posléze vždy ukázalo jako

Stejně jako většina jiného byznysu stojíme na dobrých obchodnících, proto do nich investujeme.

špatné rozhodnutí. Vůbec jsem se několikrát spálila, protože jsem lidem dala více důvěry, než si zasluhovali. Ovšem řešením není lidi kontrolovat nebo jim důvěru nedávat. Jen musíte najít lidi, kteří vaší důvěru nezklamou. Ve firmě pracujete spolu se svým manželem. Vyhovuje vám to? Zatím pociťuji jen výhody. Máme spolu dvě děti, tak si po pracovní stránce můžeme s manželem maximálně vyjít vstříc a  uzpůsobit to, aby jeden z  nás

4.2.2013 16:45:35

17

únor 2013

PROFESIONAL

firmě manžela a  tolerantní investory, mohla jsem si spoustu věcí vyřizovat z domu. A také postupně začít chodit do kanceláře. Nejdříve jeden den v týdnu a pak to stupňovat. U druhé dcery, které jsou teprve čtyři měsíce, to asi bude obdobné.

měl na děti čas. Oba víme, co kdo kdy musí dělat, tak se nemůžeme obviňovat z toho, že neděláme dost. A  také spoustu věcí společně dobře vyřešíme. Jak se změnilo vaše zapojení do práce po narození dcer? Člověk najednou všechno přehodnotí. Dcery se pro mě staly prioritou číslo jedna. Bylo těžké všechno vyřešit po časové stránce. Já bych ale asi nedovedla celou dobu jen tak sedět doma s dítětem. Díky tomu, že podnikám, mám ve

Poznamenala obchod se zážitky finanční krize? Nejvíc jsme to začali pociťovat v  roce 2008, když už se o finanční krizi sice mluvilo v médiích, ale na spotřebitele ještě neměla výrazný dopad. V  období Vánoc, což je vlastně naše hlavní prodejní sezóna, nám křivky najednou nekopírovaly růst z  předchozích let. Trochu nás to vyděsilo, ale už během roku 2009 se to začalo vracet do normálu. Jak vnímáte konkurenci na trhu zážitkových firem? Musíme sledovat konkurenci přímou i nepřímou. Pokud bych měla hodnotit přímou kon-

kurenci, což jsou ostatní zážitkové agentury, tak tam je to spíše smutné. Firem je totiž strašně moc, ale hrozně málo z nich to dělá dobře. U relativně mladého trhu je tahle situace nebezpečná. Když někdo zbankrotuje nebo poskytuje špatné služby, tak to negativně ovlivní celý trh a  lidé budou mít ze  zážitkových firem strach. Byla bych tedy radši, kdybychom tady měli kvalitnější konkurenci, která spolu s námi bude zlepšovat celý trh. A nepřímá konkurence? To jsou hlavně slevové servery. Nejdřív jsme se toho hodně báli, na rozdíl od zahraničí se totiž v  Česku slevové portály specializují především na služby. Postupem času se však ukázalo, že pro nás nebudou až tak velký problém. Cílové skupiny se celkem liší. U  nás lidé víc kupují dárky druhým, na slevových serverech si kupují vouchery pro sebe. Při akcích na slevových serverech se navíc řada dodavatelů zklamala. 

INZERCE

PoÏítaÏová škola Gopas

Nejširší nabídka poÏítaÏových kurzĝ pro IT profesionály i zaÏáteÏníky - zkušení a kvaliȊkovaní lektoċi - špiÏkové IT vybavení - obÛdy a osvÛ P R GH U Q ¯ Y ] GÛO£ Y DF ¯ P H W R G\ JDU DQ F H ] ¯ VN DQ ¿ F K Y ÛGR P R VW ¯

www.skola.cz PRAHA Z Z Z IDF H ER R N F R P P.S.GOPAS

KodaÿVN£

BRNO 3U DKD

BRATISLAVA % UQ R

l LQ IR % # gR SDV F z

HRF_02.indb 17

' U 9 & OH P H Q W V L D teO gopas.sk

% U DW LV ODY D

4.2.2013 16:45:38

18

www.HRforum.cz

KNOW HOW

Vyplatí se vám a vašim zaměstna n TEXT: ALEŠ KREJDL A PETR DVOŘÁK, DELOITTE

Na konci minulého roku byl ve sněmovně definitivně schválen prováděcí zákon, který zavedl tzv. druhý pilíř důchodového systému. Velmi diskutovaná důchodová reforma tak začátkem roku nabyla platnosti. Co to znamená pro občany České republiky? Kdo by se

P

enzijní reforma významně mění i současné penzijní připojištění se státním příspěvkem tvořící třetí pilíř důchodového systému. Nově půjde o  doplňkové penzijní spoření. V  rámci důchodové reformy se dále od 1. ledna 2013 zavedl nový, kapitálově financovaný pilíř důchodového systému (druhý pilíř). Vstup do něho je dobrovolný. Oba pilíře obhospodařují nově zformované penzijní společnosti, které vznikly zejména transformací současných penzijních fondů. Při transformaci dochází k  oddělení prostředků účastníků od prostředků akcionáře. Majetek účastníků v rámci penzijního připojištění přešel do tzv. transformovaného fondu v rámci doplňkového penzijního spoření. V  transformovaném fondu se zachovává garance minimálně nulového zhodnocení a možnost čerpat tzv. výsluhovou penzi.

měl zajímat o možnost vstupu do zaváděného druhého pilíře? A jaké změny s sebou reforma přináší v rámci penzijního připojištění?

HRF_02.indb 18

Třetí pilíř V  rámci doplňkové penzijní spoření budou penzijní společnosti provozovat kromě transformovaného fondu i fondy účastnické. Podle zákona musejí penzijní společnosti nabízet alespoň povinný konzervativní fond, jehož prostředky budou investovány především do státních dluhopisů. Penzijní společnosti ale nabízí i další účastnické fondy. Účastník doplňkového penzijního spoření nemůže současně přispívat do fondů ve více penzijních společnostech a  rovněž nemůže přispívat zároveň do transformovaného fondu a  nově založeného účastnického fondu. Účastník má ale možnost převést prostředky z  transformovaného fondu do účastnických fondů téže penzijní společnosti na základě uzavření smlouvy o  doplňkovém penzijním spoření. Účastník má rovněž nárok na převedení prostředků účastníka k  jiné penzijní společnosti. Zásadní rozhodnutí čekající na účastníky třetího pilíře je, zda si prostředky ponechají v  transformovaném fondu, nebo je převedou do nově vzniklých účastnických fondů a získají tím potenciálně vyšší výnos, ale zároveň ztratí garanci minimálně nulového zhodnocení a možnost výsluhové penze.

Ke změně dochází i  ve struktuře a  výši státního příspěvku. Ten náleží účastníkovi v případě, že ve lhůtě zaplatí příspěvek ve výši alespoň 300 Kč. Je-li výše měsíčního příspěvku účastníka 300 až 999 Kč, činí výše měsíčního státního příspěvku částku 90 Kč plus 20 % z částky přesahující 300 Kč, je-li 1000 Kč a více, činí výše měsíčního státního příspěvku částku 230 Kč. Pokud účastník platí příspěvek za delší období, stanoví se výše měsíčního státního příspěvku podle průměrné výše příspěvku. Při dosažení věku 60 let bude mít účastník na výběr z několika dávek – starobní penzi na určenou dobu, jednorázové vyrovnání či anuitu u zvolené životní pojišťovny. Je zde i možnost dávek při jiných událostech, např. při smrti a invaliditě. Druhý pilíř Účast ve druhém pilíři spočívá ve vyvedení části z platby pojistného na sociální zabezpečení (státní důchodový systém) k  penzijním společnostem, které provádí investiční správu finančních prostředků účastníka po celou dobu jeho výdělečné činnosti. Možnost vstoupit do druhého pilíře mají všechny osoby starší 18 let, kterým ještě nebyl přiznán starobní důchod. Osobám mladších ročníků bude umožněno sjednat si důchodové spoření kdykoli do konce roku, v němž dosáhly 35 let věku. Osoby starší než 35 let budou muset své rozhodnutí učinit během prvního pololetí tohoto roku. Penzijní společnosti budou podle zákona v  rámci druhého pilíře nabízet čtyři důchodové fondy od nejméně rizikového důchodového fondu státních dluhopisů a  konzervativního důchodového fondu až po nejvýše rizikový dynamický důchodový fond (s investicemi zejména do akcií). S ohledem na vyšší rizikovost některých důchodových fondů jsou penzijní společnosti povinny účastníkům vytvářet celoživotní strategii spoření. Rozložení prostředků účastníka v  jednotlivých důchodových fondech se tedy bude měnit podle věku účastníka. Zákon udává, že minimálně 10 let před dosažením důchodového věku se

4.2.2013 16:45:43

19

únor 2013

KNOW HOW

a ncům vstoupit do druhého pilíře? prostředky účastníka začnou přesouvat do konzervativního důchodového fondu. Při přiznání starobního důchodu může účastník čerpat prostředky naspořené v důchodových fondech. Tyto prostředky nelze ale čerpat jednorázově, slouží totiž jako úhrada jednorázového pojistného na pojištění důchodu u některé životní pojišťovny. Účastník bude mít na výběr mezi doživotním starobním důchodem, doživotním starobním důchodem s  výplatou pozůstalostního důchodu na tři roky ve stejné výši a starobním důchodem na 20 let. Prostředky účastníka se v případě úmrtí ve spořící fázi stávají předmětem dědictví. Jak se rozhodnout? Rozhodnutí o účasti ve druhém pilíři je dobrovolné, avšak vzhledem k nemožnosti následného vystoupení se stává pro každého velice významné. Vždyť každý z  nás v  průměru stráví přibližně čtvrtinu života v důchodu, přičemž v  současné době po odchodu do důchodu tvoří starobní penze zpravidla jediný příjem jedince. Pro rozhodnutí je nezbytná ucelená a nestranná informace o faktorech, které provázejí rozhodnutí o  vstupu do druhého pilíře, a to jak o faktorech kvantifikovatelných (přerušované pracovní kariéry, rizika spojená s investováním atd.), tak i o nekvantifikovatelných (riziko zavedení změn v  prvním nebo v  druhém pilíři, různé dopady finančních a  ekonomických krizí). O zaváděném druhém pilíři bylo v médiích prezentováno sice již mnoho informací, a to včetně kalkulaček pro výpočet výhodnosti, ale ve většině případů se jednalo o velmi obecné informace a doporučení či modely pracující s mnoha zjednodušujícími podmínkami. Existující kalkulačky navíc neobsa-

HRF_02.indb 19

Rozhodnutí o vstupu do druhého pilíře nebudou lidé dělat čistě na základě matematického výpočtu. Nejistotu mohou pomoci zmapovat statistické modely.

Aleš Krejdl Pracuje od roku 1999 v oblasti financí a pojistné matematiky a dlouhodobě se věnuje problematice a modelování penzijních systémů ve střední Evropě..

Petr Dvořák Pracuje v oblasti pojistné matematiky. Od roku 2011 se zabývá studiem a modelováním českého penzijního systému v rámci zavedené reformy.

hují řadu relevantních kvantifikovatelných faktorů. V  případě, že se zájemci o  důchodové spoření obrátí na finanční zprostředkovatele, je potřeba si uvědomit, že jejich doporučení není vždy nestranné vzhledem k  existenci finančních pobídek. Tyto pobídky mohou směřovat na obě strany: doporučení vstoupit do druhého pilíře (za což zprostředkovatel dostane provizi) nebo nevstoupit a sjednat si jiné spoření (za které může zprostředkovatel získat dokonce ještě vyšší provizi). Rozhodování o vstupu do druhého pilíře nebudou lidé zcela jistě dělat čistě na základě matematického výpočtu. Z pohledu jejich zabezpečení ve stáří je ale žádoucí, aby toto rozhodnutí bylo pokud možno racionální a také vycházelo ze znalosti všech výhod a  rizik. Při rozhodování o vstupu do druhého pilíře bude každý z nás konfrontován nejistotě a řadě otázek: Jaká bude moje budoucí pracovní kariéra? Jak dlouho

budu moci pracovat? Jak často budu nemocný? Jakého věku se dožiji? Jak se změní státní důchod? Jak se zhodnotí prostředky ve druhém pilíři? Jakkoliv nám zůstává budoucnost skryta, lze i tuto nejistotu vyjádřit číselně a  usnadnit občanům rozhodování. Z  modelu spolčenosti Deloitte mimo jiné vyplývá, že za dnešního stavu je na padesátiprocentní hladině spolehlivosti vstup do druhého pilíře výhodný pro 30,3 % mužů a 17,8 % žen. Pokud by zájemci požadovali sedmdesátiprocentní hladinu spolehlivosti, tak se druhý pilíř vyplatí 14,3 % mužů a 7,4 % žen. V případě, že stát přistoupí ke snížení důchodů o 20 % (což přibližně odpovídá očekávanému deficitu ve státním pilíři z důvodu stárnutí populace), tak se druhý pilíř na padesátiprocentní hladině spolehlivosti vyplatí 53,1 % mužů a  42,7 % žen a  na sedmdesátiprocentní hladině spolehlivosti 37,6 % mužů a 29,3 % žen.

4.2.2013 16:45:43

20

www.HRforum.cz

KNOW HOW

Trendy a možnosti při přijímacím pohovoru Jak nejlépe při pohovoru poznat, zda uchazeč bude nabízené pozici odpovídat? Zda má dostatečné zkušenosti a kompetence? A jak teprve odhalit, zda bude nový zaměstnanec loajální, schopný komunikovat v týmu, jestli umí prezentovat nebo jestli bude mít prodejní dovednosti?

P

ři výběru zaměstnanců je důležité klást důraz na tři oblasti: technické a  praktické znalosti, kvalifikaci pro danou pracovní pozici a  klíčové kompetence. Právě třetí oblast bývá v pohovorech na pracovní pozici zanedbávána. Během pohovoru se většina manažerů více orientuje právě na „hard skills“, profesní zkušenosti a  znalosti, případně ještě praktické dovednosti, jež pozice vyžaduje a které si případně může pomocí praktických nástrojů vyzkoušet. Jak je to však se schopnostmi a osobností uchazeče? Důležité je umět „nasimulovat“ běžnou pracovní zátěž a poznat co nejlépe, zda daný kandidát na volné místo zapadne a zda jsou jeho schopnosti na pozici dostatečné. Často se při vzdělávání manažerů setkáváme s tím, že manažeři jsou výborní odborníci ve své profesi, ale ne vždy jsou schopni vést efektivně pohovor, klást při pohovoru vhodné otázky a  následně je hodnotit. Mnohdy pokládají základní otázky, které jsou spíše uzavřené, a  uchazeč na ně může odpovídat pouze ano či ne, maximálně s doplněním informaci. Jaký pak mají přínos otázky typu: Jste komunikativní? Jste otevřený novým nápadům? Máte zkušenosti s vedením lidí? Většina uchazečů na ně odpoví samozřejmě pro své dobro „pozitivně“, ale jaké jsou jejich opravdové schopnosti? Co se dozvíme z  odpovědí na takto položené otázky? Opravdu nemohou sdělit to, co skutečně potřebujeme poznat, a už vůbec nedokáží vést k ohodnocení úrovně daných schopností. Efektivní metod současným trendem při pohovoru jsou tzv. behaviorální (BEI), kompetenční a  situační pohovory. Není však

HRF_02.indb 20

úplně lehké se je naučit a  otázky kvalitně vybírat a klást. BEI se zaměřuje na skutečné chování uchazeče v  daných situacích, na osobnostní rysy, sociální schopnosti i  další požadované kompetence. Ptáme se tak nejen na to, co uchazeč přímo dělal, ale také se zajímáme o to, jak se při tom choval, zda by se choval příště jinak apod. Sama koncepce behaviorálního pohovoru je postavena na myšlence, jež říká, že pokud se zaměstnanec choval určitým způsobem v minulosti, je pravděpodobné, že se tak bude chovat i v budoucnosti. Příklad: Uchazeč je během takového pohovoru vyzván, aby popsal konkrétní situaci, ve které musel řešit například konflikt s podřízeným. Manažer se pak soustředí na to, v  čem konflikt spočíval, kdo přišel s jakým návrhem řešení, jaká byla osobní angažovanost uchazeče, jaký byl výsledek a také zda byl s výsledkem spokojený. Proč se například nerozhodl jinak. Pro kvalitní výběr nových zaměstnanců by měl pohovor obsahovat i další metody náboru. Nejlépe pak assessment centra, které jsou v  rámci pohovorů stále oblíbenější a  pokud jsou dobře nastavena, tak bývají také velmi kvalitně vypovídající. BEI pohovor je možné také kombinovat s  dalšími velmi zajímavými metodami, jako jsou například: Metoda STAR: S  – Situation (například v  jaké situaci se musel uchazeč rychle rozhodnout a proč), T – Tasks – konkrétní úkoly, A  – Actions – konkrétní činnosti, R – Result – konkrétní pracovní výsledky. Metoda ukazuje, co uchazeč dělal, jak reagoval, jaké hledal nástroje, jak se rozhodl a jak sám rozhodnutí hodnotí.

TEXT: MARKÉTA ŠIMÁKOVÁ, PARTNER, EXECUTIVE DIRECTOR, DMC MANAGEMENT CONSULTING, S. R. O.

Kompetenční pohovor – CBI (Competency based interview): Metoda posuzuje úrovně kompetencí, analyzuje a  identifikuje minulé pracovní události: Co člověk konkrétně dělal – co ho vedlo k  potřebnému výsledku – jaký to mělo účinek? Tak zjistíme například schopnost člověka stanovit si priority, rozdělit úkol na menší celky, nebo delegovat. Výkonový rozhovor: Tato metoda se orientuje na předchozí výsledky práce a  sleduje měřitelné výkony (čeho dosáhl, v čem uspěl). Manažer by pak měl znát cíle, jichž bude schopen budoucí zaměstnanec dosahovat. POWER HIRING:Zaměřuje se na získání dovedností v  úspěšných projektech. Co to uchazeči přineslo? V čem se poučil? Co o sobě při práci zjistil? Dobré výsledky přináší doplnění BEI pohovoru projektivními otázkami, jež umožňují zjistit názory na určité situace a současně upozornit na skrývané tendence v chování. Příklad projektivní otázky: Jak si myslíte, že se cítí lidé na konci směny, když jim nadřízený sdělí, že budou muset dále ještě hodinu pracovat? Další možností je kladení situačních otázek pro zjištění volby strategie zvládání situací. Manažer nastíní situaci, jež může nastat v procesu jeho práce, a uchazeč popisuje, jaké konkrétní kroky by dělal, jak by se choval, případně jak už se choval dříve. Výhody kombinací pohovorů: • Možnost porovnání zkušeností – hodnocením aktuálních reakcí na předem připravené otázky (podle nastavených kompetencí). • Šetření času i  nákladů – zamezením nesprávného výběru zaměstnance a tím nutnosti pohovory opakovat. • Hlubší poznání nejen profesních zkušeností uchazeče, ale také jeho osobnost a schopnosti. • Uplatnění i v rámci budoucího hodnocení a rozvoje (kde cítí uchazeč svá slabá místa a možnost rozvoje v budoucnu). 

4.2.2013 16:45:43

HRF_02.indb 21

4.2.2013 16:45:44

22

www.HRforum.cz

VEDENÍ A TÝM

Návrat k hodnotám: zbytečnost, nebo nutnost pro naši budoucnost? Stálým čtenářům není třeba představovat konferenci HR Know How, jejíž součástí bývá slavnostní vyhlášení nejlepších personálních projektů HREA – Excellence Award®. Novinkou však je letošní téma výroční konference, která se uskuteční 21. března 2013 v netradičním prostoru Muzea Stará čistírna odpadních vod v Praze – Bubenči. Konference zaměří naši pozornost k hodnotám v našich životech i byznysu.

P

ůvodní koncept (1) výroční konference věnovaný obvyklým HR starostem – jako jsou nábor, vzdělávání, práce s  lidským potenciálem a  vedení lidí – jsme se rozhodli změnit. „Nosným tématem výroční konference u příležitosti 20. výroční naší organizace budou hodnoty. Domníváme, že je to téma pro současnou dobu zásadní,“ zve František Mika (2), prezident PMF a dodává: „Naší snahou je vytvořit ucelený pohled na současný vývoj a trendy v ekonomice, na trhu práce i v HR s důrazem na hodnoty jako východisko ze současné krize.“ Chaos v  osobních hodnotách se promítá do veškerého konání člověka, do jeho okolí, do pracovních výkonů i  do soukromého života. Hodnoty jsou hlavním zdrojem pozitivní i negativní motivace lidí. Naší ambicí je rozpoutat v  našich členských organizacích diskuzi o vlivu hodnot na výkonnost firmy. „Firemní kulturu formuje doba, ve které žijeme i kultura země, ve které působíme. Z různých průzkumů vyplývá, že ty firmy, které dokážou se stejným důrazem, s jakým řídí svoji výkonnost, řídit i  rozvoj firemní kultury a  hodnot, patří vždy k  těm nejúspěšnějším. Firemní hodnoty jsou společným tématem managementu i personalistů. Kultivace sdílených hodnot je tedy tou nejlevnější, ale současně nejtěžší cestou k  prosperitě firem i zemí,“ vyjadřuje svůj názor Hana Krbcová (1), členka představenstva PMF, jed-

HRF_02.indb 22

(2)

(3)

natelka a generální ředitelka, ČEZ Korporátní služby, s.r.o. Členka představenstva PMF Jana Riebová (3) vysvětluje důležitost vědomí hodnot a možnosti, aby se právě hodnoty opět staly našimi jistotami, těmito slovy: „Množství změn, se kterými se musíme vyrovnávat v  soukromém, společenském a profesním životě, neustále roste. Žijeme vlastně v trvalé nejistotě, co bude, co přijde. Každý se s tím vyrovnává po svém. V profesním životě ale hrozí, že lidé budou nepochopené změny brzdit anebo postupně rezignují a podají jen ten nejnutnější výkon. Firmy, které žijí jasně definované hodnoty, mohou do svých týmů nabírat zaměstnance s  podobně nastaveným systémem hodnot. Na cestě změn jsou pak sdílené hodnoty pro všechny majákem, bodem ukazujícím pevnou půdu pod nohama. Změny, kterým rozumím a které nebourají mé hodnoty, podpořím. A udělám to s maximálním úsilím, protože tomu věřím. A vím, že firma mi věří a vždy zase podpoří ona mne. Proto mají hodnoty a  kultura přímý dopad na úspěch společnosti. Hodnoty tvoří hodnoty.“

Významní řečníci podnítí diskusi Jestli je téma hodnot i pro vás důležité a zajímavé, jste srdečně zváni na výroční konferenci People Management Fora. V  prostoru Muzea Stará Čistírna odpadních vod promluví o  svém postoji k hodnotám například herec a moderátor Marek Eben. O  hodnotách v  prostředí, kde jde opravdu o  hodně, nám poví přednosta Kardiocentra IKEM Prof. Jan Pirk. Na otázku, zda se změnou pracovního trhu přicházejí nové hodnoty, bude hledat odpovědi David Arkless, Manpower Intl. ze Švýcarska. Tomáš Sedláček, ekonom a filosof, položí „na misku vah“ hodnoty a zisk. Řečnický vstup rektora VŠE Praha Prof. Richarda Hindlse nese název Potenciál a hodnoty nové generace. Součástí programu budou také panelové diskuze významných českých manažerů a personalistů. A jaký názor zastáváte vy? Jak vnímáte sílu hodnot ve svém soukromém i  pracovním životě? Může konečné obchodní výsledky dlouhodobě ovlivňovat skutečnost, že deklarované hodnoty dodržují zaměstnanci na všech úrovních řízení včetně top managementu? Jak se mohou stát témata jako firemní výkonnost, firemní kultura či hodnoty společným tématem pro management i personalisty? Těšíme se na setkání s vámi a na společné hledání odpovědí. Více o  konferenci naleznete na www.peoplemanagementforum.cz. 

4.2.2013 16:45:44

23

únor 2013

VEDENÍ A TÝM

2 20

Je nám m

Při přípravě minulého čísla jsme zjistili, že společností, které letos slaví dvacet let, je opravdu mnoho. Jednou

z nich je známá jazyková škola Channel Crossing. Její majitelka Lenka Doležalová Pavlíková se s námi podělila o své Takhle vypadaly začátky před dvaceti lety.

vzpomínky a bilancování. Za jakých podmínek vaše společnost před 20 lety vznikla? Jazyková agentura Channel Crossings vznikla podobně jako řada jiných firem na začátku 90. let minulého století zcela spontánně, bez detailních analýz a  dlouhých příprav, prostě „na koleně“. V té době byla velká poptávka po jazykových službách. Jako čerstvá absolventka anglistiky na americké vysoké škole jsem si byla této poptávky vědoma a spolu s mým spolužákem jsme se rozhodli založit vlastní byznys. Nikdo nám nebyl ochoten na naše podnikání půjčit peníze, tak jsme začínali z malého bytu s velmi jednoduchým technickým vybavením. Postupně jsme naše služby rozšiřovali a stěhovali se do větších a větších kanceláří. V roce 2001 jsme otevřeli také pobočku Channel Crossings v  Radotíně a  cílenou prací jsme vybudovali firmu, která je na trhu dvacet let. Jaké bylo tehdy její hlavní poslání? Přiznám se, že v samotném začátku jsme o poslání neuvažovali. Neměli jsme obchodní plán či nějakou jasnější koncepci. Měli jsme hodně práce a řešili jsme spíše každodenní provozní záležitosti. S  nárůstem zaměstnanců a  s  rozšířením dalších služeb přišly úvahy nad koncepcí vývoje, začali jsme připravovat obchodní plány a  více jsme sledovali, jak se nám daří naše cíle naplňovat. Teprve po pár letech docházelo ke zpětným analýzám, ze kterých jsme čerpali informace pro další vývoj. Velmi jednoduše řečeno hlavní poslání na začátku našeho

HRF_02.indb 23

podnikání bylo „uživit se a zajistit, abychom se udrželi na trhu dlouhodobě“. Jaké hlavní překážky jste tehdy museli překonat? Zásadní překážkou bylo financování, což je pro menší a  střední firmy v  oblasti služeb pořád palčivá otázka. Nicméně tenkrát moc možností nebylo, proto byl i růst firmy pomalejší, než by mohl být, kdyby byly k  dispozici vnější finanční zdroje. Jaké problémy jste tehdy řešili v oblasti personalistiky? Začínali jsme ve dvou, tudíž se ani nedá moc hovořit o personalistice jako takové. Nicméně v té době byl velký problém nalákat lidi s dobrou angličtinou do malých firem. Pracovních příležitostí bylo v Praze mnoho a většina žadatelů o práci dávala přednost kariéře ve velkých mezinárodních firmách, my jsme pro zájemce nebyli atraktivní. Naše spolupracovníky jsme vybírali z velmi omezeného počtu žadatelů. Dalším problémem byli kvalitní zahraniční učitelé jazyků. Po Praze se v té době pohybovalo plno „baťůžkářů“, kteří měli zájem učit, nicméně sehnat kvalifikovaného lektora nebylo jednoduché. Na co z doby před dvaceti lety s nostalgií vzpomínáte? Jaké výhody měla ona doba? S trochou nostalgie vzpomínám na proces budování firmy, ten je asi pro podnikatele vždy nejpřitažlivější. Také ráda vzpomínám na

vysoké nasazení a loajalitu celého tehdejšího týmu, i  na určitou pospolitost, která v  týmu panovala. Navíc jsme byli mladí, měli jsme relativně dost času a  užili jsme si při práci spoustu legrace. Tato doba měla ohromnou výhodu v tom, že bylo dost práce. Navíc tenkrát nedocházelo k „cenovým válkám“ a my jsme mohli poskytovat služby za odpovídající ceny. Firma pořád rostla, neustále jsme vymýšleli, jakým směrem se ubírat a  co nového nabízet. Nemuseli jsme se vůbec zabývat stagnací či poklesem tržeb, pouze bylo nutno manažersky zvládnout růst firmy. V čem se liší společnost nyní a před dvaceti lety? Zásadní rozdíl je ve velikosti firmy, z  čehož vyplývá i  systém jejího řízení. Z  původních dvou zakladatelů čítá nyní Channel Crossings asi 40 zaměstnanců. Z prvotní omezené nabídky služeb pokrýváme dnes širokou škálu jazyků v  oblasti překladů, tlumočení, firemní i  individuální výuky, metodického vzdělávání, testování úrovně znalostí, studia v  zahraničí. Z  toho vyplývá, že se zcela změnily interní pracovní postupy, firemní hierarchie a  struktura firmy, systém komunikace dovnitř i vně firmy i marketing. Navíc se zcela změnil trh a potřeby klientů, ale tyto změny se nedají shrnout ve zkratce. Za každých okolností ale zůstává stejná jedna věc: vždy dbáme na to, aby to byl klient, kdo je na prvním místě. 

4.2.2013 16:45:53

24

www.HRforum.cz

VEDENÍ A TÝM

HRF_02.indb 24

4.2.2013 16:45:56

25

únor 2013

ROZVOJ

Moje tipy na sebevzdělávání Personalisté na sebe prozrazují ují klíčové body svého růstu.

Jana

V

ěřím, že rozvoj a  růst patří k  podstatě bytí člověka. Kdo neroste, zakrní. Knihy, které mě oslovily v poslední době, věřím, že mohou pomoci k růstu mnoha lidem. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku Knížka v  přehledné a  čtivé formě shrnuje myšlenky tohoto pozoruhodného manažera. Nabízí praktický pohled na dnešní management i  výzvy, před kterými budou firmy a lidé v nich v nejbližší době čelit. Doporučuji všem personalistům, kteří ve své práci chtějí mít širší kontext a být tak blíže klientovi. Victor E. Frankl – A přesto říci životu ano. Knížka, která může být inspirací a povzbuzením pro všechny v  pomáhajících profesích (kam HR dle mého patří), zejména v době změn a obtížných rozhodnutí. Autor logoterapie jedinečnou formou zprostředkovává své zážitky z koncentračního tábora. Snažil se přijít na klíč, který lidem pomáhá přežít i v nejtěžších situacích. Jako psychoterapeut pak shrnuje jednoduché vodítko pro vnitřní klid: základnou lidského bytí nejsou materiální statky, poučky a čísla, nýbrž nalezení osobního smyslu života každého jednotlivce, vědomé prožívání, odpuštění a naděje. Změna je možná kdykoliv. CocoChanel – životopis od Henryho Gidela Neuvěřitelně inspirující kniha, velmi dobře použitelná pro rozvoj zaměst-

HRF_02.indb 25

Skalková

nanců, manažerů i sebe sama. Autor čtivou formou poukazuje na milníky v  životě Coco. Připomněla jsem si díky ní pár důležitých věcí. Obtížné začátky nemusí být limitem pro další léta (navzdory těžkému dětství dokázala být úspěšná, najít své místo v  životě). Naše sny, intuice, vize a  úhel pohledu na svět jsou důležité a  jedinečné. Nebojme si plnit své sny (i  když se její nápady zdály ostatním bláznivé, nepochopitelné, dokázala si za nimi stát a díky tomu změnila svět módy a stala se nejen po celý svůj profesní život inspirací pro ostatní). Je důležité mít v  rovnováze osobní a pracovní život: důležité jsou oba světy (neměla děti, přišla o několik životních partnerů, přesto osobní život byl pro ni důležitou rovnováhou práce, dokázala podporovat rodinu svého bratra atd.). Autenticita je základem práce dobrého manažera. Důraz na kvalitu, jednoduchost, „čistotu“ vztahů i  uvažování nese své ovoce (uvedeným přístupem si vytvořila silné renomé mezi svými klienty i  konkurenty. Značka Chanel byla zárukou top kvality – nejen zboží, ale i  přístupu ke klientům). Obzvláště pro ženy má ještě další, velmi důležitý vzkaz. Nebojme se být úspěšné, atraktivní, silné, být samy sebou (Coco to dokázala před

Působí v ČSOB jako manažerka útvaru Rozvoj zaměstnanců. Personalistice se věnovala řadu let také v neziskovém sektoru a menších soukromých firmách (PartnersforDemocraticChange, Solutions HR Specialists). Je jednou z autorek ČSOB Programu pro maminky a tatínky, který v roce 2012 získal HR Excellence Award a 3. místo v rámci Business pro společnost – Firma 21.století. Je manažerkou, lektorkou, koučem, manželkou, maminkou, kamarádkou, dcerou a sestrou a všechny tyto role ji nesmírně těší.

sto  lety, se začátkem na francouzském venkově. My máme přeci jen snazší výchozí pozici!). Andělé v mých vlasech Dlouho jsem nečetla takto pozitivní a  energií nabytou knihu. Příběh „obyčejné“ irské ženy vede k zamyšlení a povzbuzení. Je dobré, že všechno nevíme, všemu nerozumíme. Že existují věci mezi „nebem a  zemí“. Pokud se vzdáme role „mistra světa“ možná objevíme kouzlo každodenních okamžiků, hloubku lidí kolem nás i  jiný rozměr svého vlastního života. Kurz Emočníholeadershipu vedený Emanuelem Byrtusem Měla jsem tu čest projít si půlročním výcvikem EL. Kurz, který nenabízí jen příjemné zážitky, naopak si sáhnete až na dno poznání o  sobě samém. Je ale velkým osvobozením, porozuměním svým reakcím, i  reakcím druhých v  kontextu. Přináší obrovskou úlevu. Důležité nejsou dlouho plánované okamžiky, ale okamžiky teď a tady. I když se opíráme o racionální argumenty, většinou se stejně rozhodujeme na základě emocí (přiznaných či nepřiznaných). Je užitečné a příjemné rozumět jim. Kurz vám otevře bránu k  novému pohledu na svět, svou práci, kolegy, klienty a pomůže vše dělat s větší radostí a vědomě. 

4.2.2013 16:45:57

26

www.HRforum.cz

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Příklady z praxe odhalují

nutné dovednosti personalistů Dave Ulrich patří mezi nejvlivnější osobnosti v oblasti řízení lidských zdrojů. Právě vydal novou knihu s názvem HR from the Outside In (volně přeloženo Vnitřní život HR). Najdeme v ní mimo jiné řadu zajímavých případových studií, které dokreslují kompetence, jež by současní personalisté měli mít. Z ANGLIČTINY PŘELOŽILA BARBARA HANSEN ČECHOVÁ

J

ednou z důležitých kompetencí je podle Dave Ulricha strategický positioning. Co tímto spojením míní, dokládá na příkladu společnosti MOL. MOL, ropný a plynárenský koncern působící ve východní Evropě (Maďarsko, Slovensko, Chorvatsko), čelil velkým problémům v  oblasti úbytku talentů. Společnost zaměstnává okolo 34 tisíc zaměstnanců, ale během posledních dvaceti let stále klesal průměrný věk pracovníků. Jelikož mladí lidé nepokládají obor činnosti MOL za příliš atraktivní, bylo obtížné nalézt dostatek uchazečů o práci přirozenou cestou. A ti, kteří se na pozice hlásili, měli jen málokdy dostatečnou kvalifikaci pro práci, která se od nich očekávala. Členové týmu HR proto chtěli najít nové efektivní cesty, jak nabírat především mladé lidi. Bylo jim jasné, že musí s  tím i  měnit popularitu studia přírodních věd na vysokých školách. Aby se to povedlo, nastartovali řadu inovativních projektů: • založili značku Freshhh, která měla přilákat a  zapojit nové zaměstnance. Na webu spustili soutěž Junior Freshh, ve které 900

HRF_02.indb 26

týmů (2500 žáků z  pěti zemí) soutěžilo v matematice, chemii a v řešení fyzikálních problémů; • vytvořili projekty oceňující nejlepší učitele přírodovědných předmětů. Ze 120 vysokých škol přišlo přes 300 nominací na výjimečné kantory; • uzavřeli partnerství s asociacemi pedagogů a podpořili stipendijní programy na vybraných univerzitách; • pozvali vítěze soutěže, aby se zúčastnili programu pro absolventy uvnitř jejich firmy, nazvaném GROWWW (Růst), ve kterém každý rok nabízejí na 300 unikátních pozic. Od té doby, co společnost MOL spustila projekt Freshhh, má třicetkrát více uchazečů o  zaměstnání. Až 92 % adeptů, kteří projdou programem Growww, zůstává ve firmě. Během pěti let se čtvrtina z  nich dostala do manažerských pozic. Personalisté v MOL spočítali, že ušetřili společnosti na 50 000 Eur – tolik by musela zaplatit, kdyby k dosazení stejných výsledků využila headhuntery. Vedlejším produktem všech výše zmíněných aktivit bylo také celkové posílení motivace zaměstnanců.

Důvěryhodný aktivista Další výraznou kompetenci je důvěryhodný aktivista, což Ulrich ukazuje na příkladu společnosti Humana. Humana sídlící v Louisville ve státě Kentucky je jednou z  předních společností věnující se zdravotní péči. Má 40 000 zaměstnanců působících v USA a Puberto Ricu. Nabízí velkou řadu produktů v  oblasti pojišťovnictví a zdravotních či wellness služeb, které zahrnují koncept celoživotního zdraví. Humana ve své historii několikrát měnila svůj koncept, aby se přizpůsobila přáním svých zákazníků. V roce 2000 se vyvázala z nepodařené fůze, na akciových trzích se začala propadat a  zá-

Personalisté v MOL pracovali jako strategičtí pozicionáři MOL zjistila, že nedostatek talentovaných lidí, s nímž se potýkají, může být částečně řešen tím, že se zapojí do středního i vysokého vzdělávání. Snaží se tak také přispět ke změně image přírodovědných programů a  lákat na zajímavé nabídky absolventy. Personalisté v  roli strategických pozicionářů pomáhají zasadit organizaci do kontextu byznysu, ve kterém se pohybuje. Positioningem se zde míní jak formální produkty a  služby, tak i  neformální reputace. Positioning se soustředí na budoucnost, neboť se snaží rozeznat, předpovídat a využívat nastávající trendy. Neznamená jen změnu organizace, ale její proměnu a uzpůsobování takovým způsobem, aby odpovídala budoucím příležitostem ve vybraných trzích.

4.2.2013 16:45:58

27

únor 2013

PŘÍPADOVÁ STUDIE

vratně se jí zvyšovaly náklady. Nový výkonný ředitel Mike McCalister zavolal HR ředitelku Bonne Hatchcock, aby pomohla vymyslet strategii, která by tento trend mohla zvrázit. Hathcock se ukázala být důvěryhodnou aktivistkou. Úzce spolupracovala s týmem senior manažerů a zapojila je do fóra nazvaného „Sen Humana“. Být lídrem v oblasti poskytování celoživotního zdraví a  pohody se líbilo manažerům jak po intelektuální, tak i  emocionální stránce, a proto vzbuzovalo nadšení a zvyšovalo jejich zapojení. Sen se stal hnutím uvnitř firmy, které povzbudilo své členy, aby se sami starali o  své zdraví, což ve výsledku

motivovalo všechny k tomu, jak nově přemýšlet o svých službách zákazníkům. Několik iniciativ, které vzešly z  HR oddělení, od té doby ukazují sílu pohody a zdraví jako podnětu k  posílení motivace a  pozitivních zdravotních výsledků. Například jeden program se soustředil na snižování obezity. Zaměření na pohodu a zdraví se odrazilo také na pracovišti a návrzích kanceláří. Výsledkem této iniciativy Humana zvýšila angažování svých zaměstnanců na 75 %. Zaměření na pohodu a zdraví je v současné době základním kamenem brandu Humana a společnost rozšířila své služby za hranici zdravotnictví k  preventivní péči a  zvyšování pocitu zdraví. Co se míní pod pojmem důvěryhodný aktivista Personalisté by podle měli být důvěryhodnými aktivisty. Důvěryhodnost se vytváří tím, že personalisté věnují svůj čas a svou pozornost problémům, které jsou klíčové v  oblasti byz-

nysu společnosti, dělají to, co slíbí, plní své závazky a  povinnosti, efektivně komunikují Podstatné je, že se nebojí riskovat a  vytváří hodnoty přínosné pro byznys. HR inovátor a integrátor V polovině roku 2011 AXA Equitable řešila výzvu v  podobě snižování počtu zaměstnanců, zároveň však potřebovala zachovat výkonnost a zavést více inovativních a ziskových pojišťovacích produktů na trh. Rino Piazolla, HR ředitel AXA Equitable, uznal potřebu podnítit ve firmě nový entuziasmus a  také změny, které vzejdou z  řad zaměstnanců. Zapojil proto zaměstnance na všech pozicích do vyhledávání inovací, které by v konečném důsledku přinesly zákazníkům přidanou hodnotu. V  následujících třech měsících se v  celé firmě vytvořily stovky nových nápadů a mnohé z  nich se podařilo uskutečnit. Jednalo se mnohdy o maličkosti jako například vypuštění psaní zpráv, které nebyly pro nikoho užitečné, ale přišly i  návrhy na  lepší organizaci práce. Rozsáhlý průzkum ukázal, že 80 % účastníků popsalo, že práce na těchto změnách byla pro ně osobně i profesně významná. Skupiny ve financích, IT a  vývoji produktů použily výsledky k  zlepšení své práce. 180 speciálních projektů bylo výsledkem původních nápadů. Výkonný ředitel Mark Petersons se osobně zúčastnil celodenního setkání a napsal všem firemním manažerům zprávu o důležitosti jejich účasti v programu. Vyhlásil také celofiremní průzkum, který měl zmapovat situaci. Výsledkem celkového šetření bylo označení nedostatečné schopnosti vésta také motivace jako klíčových problémů ve firmě. HR nyní řeší podporu lídrů a soustředí se na zlepšování manažerských dovedností. Zároveň se snaží najít nové způsoby, jak podpořit motivaci zaměstnanců. Co míníme pod HR inovátorem a integrátorem Tato kompetence je v  podstatě rozšířením dovednosti zahrnujícím talent management. Cílem personalistů v této oblasti je především zajištění dostatečně kvalifikovaných a  nadaných lidí pro současné, ale i budoucí potřeby byznysu. 

HRF_02.indb 27

4.2.2013 16:45:58

28

www.HRforum.cz

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Transformace firemní kultury v EVRAZ Vítkovice Steel

V EVRAZu Vítkovice Steel proběhl Exchange meeting organizovaný PMF pro personalisty z jiných firem.

EVRAZ Vítkovice Steel prochází v posledních dvou letech výraznou změnou, jejímž cílem je konsolidace evropských aktiv skupiny EVRAZ. Ředitel EVRAZ Europe Dmitrij Ščuka, který jako CEO za tyto změny zodpovídá, k tomu dodává: „Dochází k rekonstrukcím mnoha firemních procesů, k řadě organizačních změn a také k postupné transformaci firemní kultury v tradiční hutní firmě.“

HRF_02.indb 28

F

iremní kultura společností v  ocelářství má svá specifika daná mnohými okolnostmi. Práce v  hutních provozech je prováděna v náročných podmínkách a technologie, které jsou používány, neprocházejí častými revolučními obměnami tak jako v některých jiných odvětvích. Toto odvětví je velmi tradiční a často v něm pracují celé rodinné generace zaměstnanců, které si vzájemně předávají získané zkušenosti. Je zde nízká fluktuace a pro mnohé zaměstnance je to jejich první zaměstnání. Věkový průměr zaměstnanců je vyšší než v mnoha jiných odvětvích, např. v ostravském EVRAZu je to 44 let. Uvedená specifika pak tvoří v takové firmě i určitý typ atmosféry a vztahů mezi lidmi se všemi pozitivními i negativními dopady. Cílem každé společnosti by měl být její rozvoj a prosperita. Tomu je také podřízena snaha jejího vedení měnit zavedené zvyklosti

a hledat nové cesty pro řešení výzev. Firemní kultura je oblast, která má na úspěšnost firmy velký vliv, je to jeden z klíčových faktorů konkurenceschopnosti a  prosperity podniku, kterou může výrazně ovlivnit svým působením. To vše si v EVRAZu uvědomovali a  stále uvědomují. Firemní kultura nemá jednoznačnou definici, ale jde o souhrn pravidel a  principů, jimiž se řídí vnitřní chod společnosti. Jak tedy vytvořit takovou firemní kulturu, se kterou se ztotožní současní zaměstnanci a  bude přitažlivá i  pro nové zaměstnance, zejména pro mladou generaci? Jak si s  tím poradili v  EVRAZu, to posuďte sami. Přináším vám představení nejmarkantnějších bodů, které jsem zachytila na akci EVRAZ Exchange meeting v Ostravě na téma „Transformace firemní kultury“ v prosinci minulého roku. Než se v  EVRAZu pustili do změny nástroje posilujícího loajalitu zaměstnanců, muselo – ruku v  ruce s  transformací společnosti – projít od roku 2009 restrukturalizací i HR firmy, které je hlavním nositelem realizace změn firemní kultury. K  čemu se tedy HR odborníci EVRAZu odhodlali? Přistoupili aktivně k  nastavení měření efektivity HR a  začal se budovat princip HR business partneringu. Byla zahájena změna HR informačního systému, který podporuje jednotlivé probíhající procesy, a  byl nastartován nový systém odměňování, který ještě není dokončen. V zásadě se dá říci, že mnoho z uvedených procesů nebude nikdy zcela dokončeno, protože je nutno neustále reagovat na změny, které ve společnosti přicházejí i díky změnám v okolním prostředí. Řízením HR ve společnosti je pověřena Mgr. Hana Hoblíková. Jedním z  programů na podporu implementace firemní kultury a firemních hodnot, na který se v EVRAZu zaměřili v r. 2012, byl tzv. 1st line supervisors training. Rozvojový program byl vytvořen ve spolupráci s  top managementem společnosti a vybranými in-

4.2.2013 16:45:59

29

únor 2013

PŘÍPADOVÁ STUDIE

terními trenéry, nositeli firemní kultury. Jeho zaměření na liniový management není nahodilé, právě mistři ovlivňují největší podíl zaměstnanců EVRAZu. V  rámci několika modulového systému mají mistři možnost diskutovat o  firemních hodnotách, změnách v oblasti BOZP, implementaci principů štíhlé výroby, rozvíjejí své manažerské dovednosti, absolvují i  tzv. finanční či HR minimum. Následně si pak společně s nadřízenými a  HR útvarem stanovují měřitelné cíle, které změny podporují firemní kultury. Program však není jediným komunikačním kanálem firemních hodnot (EVRAZ Value), ve spolupráci s PR útvarem jsou hodnoty probírány dalšími komunikačními kanály, říká Alena Zahradníková, HR manažerka zodpovědná za nábor, vzdělávání a rozvoj. Dalším z důležitých prvků implementace bylo nastavení obousměrné komunikace a vhodných komunikačních kanálu k  šíření firemní kultury a  firemních hodnot. Byl vytvořen systém tzv. Q (question) Boxů, které umožňují ve fyzické i  elektronické podobě podávat i  anonymní dotazy týkající se jakékoli oblasti ve firmě. Na tyto otázky je pak podle možností odpovídáno písemně nebo jsou řešeny na setkáních vedení společnosti se zaměstnanci. Tato nově konstruovaná setkání probíhala nejdříve v  měsíčních, v  současnosti v  kvartálních intervalech. Setkání jsou organizována s  ohledem na zaměření jednotlivých provozů ve firmě. Tato setkání jsou doplněna už klasickými „Dny otevřených dveří“, které se v  současnosti konají jedenkrát měsíčně u Dmitrije Ščuky, CEO EVRAZ Europe, nebo u  provozního ředitele společnosti Pontuse Sjöberga. Zásadním způsobem byly rekonstruovány i  nástěnky ve firmě, systém jejich aktualizace a zaměření na konkrétní problematiku. Ty doplnily firemní časopis Vítkův zpravodaj, který je dlouhodobě vydáván jak ve fyzické, tak v  elektronické podobě. Začal též

HRF_02.indb 29

EVRAZ VÍTKOVICE

STEEL, a.s., Patří mezi přední evropské výrobce válcovaných výrobků a ocelí. Společnost je silně spjata s regionem Ostravska a severní Moravy a její historie sahá až do roku 1828, kdy byl vypracován projekt první pudlovny a válcovny kolejnic v rakouské monarchii. Po odloučení Závodu 2 Vítkovic se společnost osamostatnila a od roku 2005 je součástí přední vertikálně integrované ocelářské a těžařské skupiny EVRAZ GROUP S.A s centrálou v Rusku.

proces rebrandingu společnosti aplikací optimistických firemních barev a loga podle firemního manuálu. Společnost pravidelně organizuje i setkání zaměstnanců s  jejich rodinnými příslušníky. To poslední se odehrálo s bohatým kulturním programem na ostravském hradě. Za tyto aktivity přímo ve firmě zodpovídá Kateřina Krumpochová, PR specialista. Společnost začala postupně aplikovat nové možnosti v oblasti rozvoje zaměstnanců. Unikátní je program EVRAZ NEW LEADERS, interní obdoba MBA studia. Do prestižního programu vyvinutého ve spolupráci s  univerzitou Skolkovo v  Moskvě jsou vybíráni jen ti nejtalentovanější zaměstnanci z  celé skupiny EVRAZ. Sdílení know-how, týmová práce, rozvoj systematického myšlení, orientace na výsledek a další z firemních hodnot jsou tak rozvíjeny prací na nových konkrétních projektech, které jsou následně skupinou implementovány do praxe. Za jednu z  nejdůležitějších hodnot považují v  EVRAZu i  bezpečnost zaměstnanců. Podle Richarda Brody, ředitele BOZP, je bezpečnost ukazatelem se stejnou prioritou jako business. I v této oblasti došlo k velkému posunu v oblasti práce s lidmi a např. za rok 2012 mají v ostravském EVRAZu o  více než 50 % nižší počet absenčních i  neabsenčních úrazů oproti přechozímu roku. Přešlo se na nový typ ochranných pracovních pomůcek, zásadním způsobem se začalo bojovat s kouřením na pracovišti apod. O  tom, jak docílit nových výsledků v oblasti BOZP, jak přistoupit ke změně, jak motivovat zaměstnance i  jaká opatření použít se dozvíme v dalším čísle v článku Richarda Brody, ředitele BOZP společnosti Evraz Vítkovice Steel. Úspěšnému procesu aplikace firemních hodnot napomáhá i  to, jak zaměstnanci vnímají, nakolik je společnost v regionu oblíbená a pomáhá jejímu rozvoji. V  tomto případě se má EVRAZ čím pochlubit, protože je

Za jednu z nejdůležitejších hodnot považují v EVRAZu bezpečnost zaměstnanců. Bezpečnost je stejně důležitým ukazatelem jako úspěch v byznysu.

dlouhodobým generálním partnerem HC Vítkovice Steel a  z  Nadačního fondu Evraz odchází ročně přibližně 9 milionů korun na podporu neziskových organizací, které se zabývají dětmi s handicapem, zejména s dětskou mozkovou obrnou. Zaměstnanci pak mají možnost zapojit se do programu „Lidé Evrazu pomáhají“. Podmínkou je jejich aktivní účast na projektu. V minulém roce se už odehrál 3. ročník akce a pro svých 17 přihlášených projektů získali 400 tisíc korun. Proces transformace firemní kultury v ostravském EVRAZu, byl úspěšně nastartován a pokračuje. Nekončí, protože nikdy nekončí s práce s lidmi, kteří se vyvíjejí, tak jako se mění svět okolo nás.  -red-

4.2.2013 16:46:00

30

www.HRforum.cz

DOBRÝ NÁPAD

Microsoft pomůže třiceti milionům mladých Evropanů najít práci Jako součást svého závazku vytvořit pracovní příležitosti pro 30 milionů mladých lidí v Evropě podepsala společnost Microsoft memoranda o porozumění se třemi panevropskými organizacemi: EuropeanYouthForum, TelecentreEurope a Junior Achievement – YoungEnterprise.

T

yto budou s  využitím finančních prostředků a grantů od společnosti Microsoft podporovat kvalifikační školení a  stáže mladých lidí, které jim pomohou s  uplatněním na trhu práce. Navíc Microsoft poskytne 27 grantů neziskovým organizacím zaměřeným na podporu studentských a absolventských start-upů ve 25 evropských zemích. Novinky oznámené na dnešní vrcholové konferenci v Bruselu s názvem „Youth, thekey to Europe’s  future“ pořádané společností Microsoft

jsou součástí globální iniciativy Microsoft YouthSpark. Jejím cílem je ve spolupráci s vládami více než 100 zemí, neziskovými organizacemi a dalšími firmami vytvořit pracovní a obchodní příležitosti pro více než 300 milionů mladých lidí po celém světě v horizontu příštích tří let. Rozsáhlá iniciativa zahrnuje celou řadu existujících projektů, které mladým lidem umožňují přístup k  technologiím zkvalitňujícím jejich vzdělávání a  připravují je na vedení vlastních projektů a firem. Patří mezi ně například Part-

neři ve vzdělávání, program pro studenty a učitele DreamSpark nebo každoroční soutěž studentských projektů Imagine Cup. Iniciativa Microsoft YouthSpark byla spuštěna mimo jiné i v reakci na nelehkou světovou ekonomickou situaci a stoupající nezaměstnanost mladých lidí ve věku 15 – 24 let, jejíž míra od začátku krize vzrostla v EU o polovinu, tedy na 25 %, v třinácti členských zemích. Tato nezaměstnanost dále krizi prohlubuje, neboť podle Evropské nadace pro zlepšení životních a  pracovních podmínek je plných 14 milionů lidí ve věkové skupině 15 – 29 let klasifikováno jako bez práce nebo studující, což odpovídá výdajům 3 miliard EUR za týden na sociálních dávkách a  nesplněné potenciální produkci. Přitom jsou ve stejnou dobu v  EU volné více než čtyři miliony pracovních míst kvůli nepoměru mezi požadavky na danou práci a schopnostmi uchazečů. Program a  záznam z  konference „Youth, thekey to Europe’sfuture“ naleznete na stránkách akce.

INZERCE

Legner Hotel Zvánovice Konferenční a lázeňský resort

Legner Hotel Zvánovice – 25 km od Prahy Zvánovice 154, 251 65 Ondřejov

HRF_02.indb 30

Tel.: +420 323 649 679 E-mail: [email protected] www.legner.cz www.lesnilazne.cz

4.2.2013 16:46:00

31

únor 2013

ON-LINE

FORUM Koloběh pracovního života je různorodý Pracovní vývoj každého zaměstnance je velmi odlišný. Ti houževnatí se probojují až do nejvyšších pozic, ti méně aktivní si udrží své místo, popřípadě trochu pozmění náplň své činnosti. Můžeme však směle říci, že v  dnešní turbulentní době není nikdo, kdo by celý svůj „pracovní život“ dělal jednu činnost. Jaká je situace absolventů při nástupu? Mají šanci prorazit a  kam až se mohou dostat? A jaká je naopak situace maminek po mateřské dovolené? Je možné se vrátit na svou předchozí pozici nebo třeba i výš? Profesní a kariérní růst, běžná součást systému velkých firem Snaha využít potenciál a lidský kapitál svých zaměstnanců se objevuje především u větších společností s jasně nastaveným systémem profesního a  kariérního růstu, nebo naopak u  velmi malých společností, kde má vedoucí pracovník úplný přehled o  možnostech každého svého zaměstnance. Markéta Fixová, Commservis KNOW HOW Spolupráce škol a podnikatelského sektoru nutně potřebuje byznys myšlení Firmy čekají se založenýma rukama, až

HRF_02.indb 31

on

line V on-linové verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a průzkumy v nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

školy začnou řešit nedostatek kvalitně připravených absolventů na pracovní život. Školy čekají, až firmy začnou investovat do studentů ještě při studiu a zabezpečí jejich budoucí kariéru. Kde leží zodpovědnost za profesní přípravu další generace? Kdo jako první rozloží založené paže a začne tuto situaci skutečně a udržitelně řešit? Stávající taktika nefunguje Střední odborná učiliště mají problém s  motivováním školáků základních škol pro studium svých oborů. Stávající taktika se často skládá z prezentací na základních školách nebo  pořádání dnů otevřených dveří, na které ale moc potenciálních studentů s rodiči nepřijde. Jak dobře ale odborná učiliště prezentují možnosti uplatnění studentů na trhu práce, pokud dostatečně neznají firmy, jejich požadavky, kulturu a  budoucí strategie? Na otázku, zda stávající taktika učilišť pro nalákání potenciálních studentů stačí, odpovídají jejich ředitelé jednohlasně „ne“. Je reálné, aby firmy navštěvovaly základní školy a trávily hodiny prezentacemi, když mají při stávající ekonomické krizi, která bude trvat či doznívat ještě několik dlouhých let, silně omezené zdroje? Stávající snaha učilišť je chudá, neinovativní, a  aby byla efektivní a udržitelná, potřebuje byznys myšlení. Co mohou školy od firem vskutku

požadovat a  co mohou firmy reálně nabídnout, aby pomohly získat zájemce o  studium a  zajistily si talenty pro svůj byznys? Jana Clarke MBA, MSc (HRM), HR Consultant Souvisí stav našeho konta s psychickým nastavením? Pokud se někoho zeptáte, zda má peněz nedostatek, dostatek nebo přebytek, většina tázaných odpoví: „nedostatek“, někdo připustí dostatek. Že má někdo přebytek peněz, zní téměř neslušně. Odpověď, že má někdo přebytek téměř neuslyšíte. Přitom právě přebytek, je nutný k tomu, abychom se uvolnili, aby naše věčná touha po penězích zmizela a  abychom se přestali nesmyslně utrácet a zároveň se plahočit za cílem, který se jmenuje „stále více“. Proč tomu tak je, vysvětluje Jan Bílý, lektor osobního rozvoje, termínem tzv. peněžních přesvědčení. Konstelace peněžních přesvědčení vyvinul Jan Bílý z tzv. rodinných konstelací, metody osobního růstu a terapie, ve které klient v rámci sezení nebo semináře sestaví prostorový model svého rodinného systému za pomoci zástupců pro členy své rodiny. Tito zástupci vykazují během sezení charakteristické pocity a reakce. Jiřina Hloušková, psycholožka

4.2.2013 16:46:01

32

www.HRforum.cz

OHLASY KNOW HOW ČTENÁŘŮ

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:

Dáváme přednost kariéře uvnitř firmy Život měříme

Jak skončit pracovní poměr z pohledu zaměstnavatele a zaměstnance Libuše Neščáková Skončení pracovního poměru je jedním z nejčastěji používaných procesů v  rámci personálního řízení a pracovního práva. Publikace provádí čtenáře problematikou a provazuje aplikaci nového zákoníku práce v  těchto ustanoveních s  běžnou personální praxí. Vydalo nakladatelství Grada, www.grada.cz

příliš jedno-

Numerix – Počítání které baví! V říjnu 2012 vyšla nová stolní hra pro rodiče s dětmi Numerix pro výuku matematiky a trénink počtářských schopností. Hráči si díky Numerixu zábavnou formou důkladně procvičí základy aritmetiky (porovnávání, sčítání, odčítání, násobení, dělení). Unikátní kostky vytvoří pokaždé jiný příklad. Více na www.lorisgames.cz.

prodloužit,

Dobrý den, zdravím vás i celý tým, který se podílí na konečné podobě vašeho časopisu. Chci vám poděkovat za spoustu inspirací, které z článků já i kolegové čerpáme. Většinou nám autoři asociují další nápady a  souvislosti, které pak využijeme s  úspěchem pro svůj rozvoj nebo u  našich klientů. Váš časopis nám pomáhá dělat to, co máme v  názvu firmy – objevovat „nové dimenze“ Iveta Štvartáková, poradce pro individuální rozvoj, New Dimension, s.r.o. Děkujeme a autorce posíláme knihu z nakladatelství Grada.

nic z toho, že

Dobrý den, chtěl bych vám vyslovit pochvalu, celému týmu HR fora, protože jsem si přečetl skoro celé vydání 11/2012 a musím říci, že téměř všechny články byly velmi zajímavé. Není to zvykem v  dnešní době, kdy existuje inflace veškerých tiskovin a článků, konferencí apod. Ještě jednou děkuji a gratuluji. Jen tak dále a přeji hodně úspěchů v novém roce. Filip Rulc, M.C. Triton Děkujeme a  autorovi posíláme knihu z  nakladatelství Wolters Kluwer.

HRF_02.indb 32

stranně; podle jeho délky a ne podle jeho velikosti. Myslíme víc na to, jak život než na to, jak ho opravdu naplnit. Mnoho lidí se bojí smrti, ale nedělají si sami a mnoho jiných žijí jen položivotem, bez obsahu, bez lásky, bez radosti.

Tomáš Gariggue Masaryk

MONIKA KOSINOVÁ, PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA SPAR ČESKÁ OBCHODNÍ SPOLEČNOST

V

 naší společnosti je více než čtyři tisíce zaměstnanců. Většina z nich pracuje v našich hypermarketech nebo supermarketech. Pokud však potřebujeme obsadit vedoucí pozici, nejprve se podíváme mezi naše zaměstnance. Máme celou řadu zaměstnanců, kteří začali ve firmě SPAR jako učni či prodavači, postupně se vypracovali a  nyní úspěšně vedou oddělení nebo celou provozovnu. Rozvoj našich zaměstnanců je klíčový. Díky jasnému nastavení systému růstu u nás zůstávají dlouhou dobu. Rakouský SPAR, naše mateřská společnost, je největším soukromým zaměstnavatelem v Rakousku a provozuje i tzv. SPAR-Akademii ve Vídni, kde vzdělává téměř 2 700 učňů. Má velmi propracovaný vzdělávací a  motivační program zaměřený na získání znalostí a dovedností využitelných v praxi. Absolventi akademie a zaměstnanci mají možnost při práci navštěvovat strukturované vzdělávací programy, které jim otevírají cestu k dalšímu kariérnímu postupu. Pro nás jsou zahraniční postupy velkou inspirací. V oblasti personalistiky a rozvoje zaměstnanců spolupracujeme na celé řadě mezinárodních projektů. V  poslední době byl největším projektem mezinárodní zaměstnanecký průzkum spokojenosti. Některé vzdělávací a  trainee programy organizované mateřskou společností jsou otevřené i pro účastníky z jednotlivých zemí skupiny (Česká republika, Maďarsko, Chorvatsko, Slovinsko a Itálie), takže máme příležitost k  osobnímu rozvoji a výměně zkušeností v mezinárodním prostředí. Pro mě osobně je na zahraničních školeních inspirativní sledovat osobnost lektora či trenéra a jím zvolené metody školení, které se často odlišují od těch v České republice běžně využívaných. Díky rakouské mateřské společnosti je na české centrále u většiny pozic kladen požadavek na znalost německého jazyka. 

4.2.2013 16:46:03

Inspiration for Future

INSPIRACE HR

Profesní rozvoj pro lektory a mentory 5. března 2013 od 9 do 13 hodin / Hub, Drtinova 10, Praha 5 Setkáním Vás provedou: JAKUB ŠVEC, senior lektor a konzultant, Interquality, spol. s r.o. 2N CAG? JGX SHCQC L? M@ J? QR PMX TMHC RPj LGI S K ? L? ç CPQI ã AFÇ X CHKjL? N? I I MKS nikačLnAF B MTCB LMQRn ? B MTCB LMQRn CDCIRGTLn Rã KMTj QN MJSNPcACÇ č? QRM X ? TW Sç GRnMSRB MMP MTãAF ? I RGTGR #? JánHC FMQN CAG? JGX ? AnHCNPM@ JCK? RGI ? TX B ěJcTcLnÇ RHISPX W Ë áIMJC LnáI MJGRC JůÏ BARBARA HANSEN ČECHOVÁ, šéfredaktorka, časopis HR forum 9? @ ã Tc QC KCRM B ? KG SčCLnÇ Kc B JMSFMB M@ j X I SáCLMQRG Q Tã ATGI CK NCB ? EMEů a lektorů T M@ J? QRG GLRC P? I RGTLnAF KCRM B SčCLn )C ? SRMP I MSRřnI LGF TěLS HnA nAF QC NCB ? EMEGAC ? KCRM B cK SčCLn - cN? B LnI NPMPMX TMHI JnčMTãAF I MKNCRCLA nÇ - cN? B W NPMPMX TMH? FMB LM ACLn I JnčMTãAF I MKNCRCLA nÇ - cN? B LnI NPMTã SI S B JCS čC@ LnAFQRW JůÇL? I J? B ? RCJQRTn/ MP RcJÇQP M? 2A GMÇQP M

Vyzkoušejte si osvědčené techniky, které mohou významně posunout Vaše školení či workshopy. Inspirujte se a získejte klíč k větší interaktivitě s Vašimi klienty a efektivitě v jejich učení. Zaměříme se na:  nepříjemné chování účastníků při práci se skupinou  největší nešvary při vystupování lektora  interaktivní metody ve vzdělávání  tipy a triky do praxe

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

/ CMNJC, ? L? ECKCLR% MP S K?

ČCQI cN MHGťMT á L? Ç? Q5

cQX

TMSL? $V AF? LE C , CCRGLE

„NADĚJE“ PRO ABSOLVENTY VE FIRMÁCH Česká pojišťovna, a.s., Na Pankráci 1720 3C/123, Praha 4 Proč se akce zúč?QRLGR #MX TnRC QC ÇH? I QC B ? řnX nQI cT? RKJ? B j NMRC LA Gc JLnJGB GN PMX ? HnK? Tj N PMDC QC ¥ )? I QC B ? řnX ? NMHMT ? R? @ QMJTCLR W B MNPMACQ ů ve firměÇA MMLGQ? KGM ACňují ¥ )? I N PMEP? K? HCFMNřínos reflektují Q? KMRLnK? L? ç Cři ¥ / MRIcRCQC QC X ? HnK?Tã KGJGB KG X N P? VCÇQC I RCPã KGK ůç CRCQB nJCRQT j Lc X MP W

/ *"

13- $ ŘI $

) ?Ij LMTj GLDMPK?ACXM @ MPSXnQIc RC ¥ 9nQ I cRCGLD MP K? AC MNPMEP? KS - ? B ěje pro absolventy ČCQI j N MHGťovny á ¥ 9nQ I cRCLMT j GLD MP K ? ACX M@ MP S ¥ 9? NMHnRC QC B MNPMEP? KS DMP KMS KGL GU MP I Q FMNů

Setkání je určeno TW QMI MáIMJQI ã K QRS B CLR ům QC X cHKCK MNPcAG Q JGB KGÇ TW Q MIMáIMJQI ã K NP? covníkůKGX cQRS NAům zaměstnavatelů Součástí bude i diskuse na téma spolupráce s vysokými školami ve smyslu partnerství a propojování akademické a business sféry.

13. března 2013, Ä› FM B

Z PROGRAMU: 2C X Lc K CLn Q NPMEP? KCK ČCQI j NMHGá ťovny, Stanislav Háša, HR řCB GRCJÇ Veronika Horáková, 2C LGMP '1 K? L? ç CP Představení absolventského programu ČP Naděje a diskuse s účastníky, Zuzana Richterová, 2C LGMP 2N CAG? JGQR? 5X B ěJcTcLnÇ Veronika Horáková, 2C LGMP '1 K? L? ç CPÇ Tereza Pacovská, , ? L? ç CP 1CAPSGKC LRS workshopy I. na téma Jak účinně prodáT?R SçGRCI ?@QM JTCLRQIãAF NPM EP?K ů K? L?çC Pů, Jak vyhodnocovat přínos těchto programů; workshopy II. na téma ) ?I ã K c @ ã R DMJJMU SNNPMEP?K S LC@ ?@ Q MJ voval jsem program, firma do mě GLTCQRMT?J? ? AMBcJ ) ?IMSPMJGKc TRMKRM' 1QC FPcT?R

Pod hlavičkou Talent Fora probíhají různé aktivity: od kulatých stolů a přB Ü K ` áB H K ? Q T O L H ã A E áH L I ` A E ? ç M L O M L I B čné projekty se studenty. Více na www.talentforum.cz.

obálka_HR FORUM_02_2013_.indd 3

4.2.2013 16:11:57

Inspiration for Future

VÝROČNÍ KONFERENCE HR KNOW HOW 2013

VÝHODNÉ CENY EARLY BIRDS!

NÁVRAT K HODNOTÁM: zbytečnost, nebo nutnost pro naši budoucnost? 21. března 2013 / Muzeum Stará čistírna vod, Praha-Bubeneč Program XVI. ročníku výroční konference PMF vám poskytne komplexní informace, při malých i velkých rozhodnutích. Součástí programu je slavnostní vyhlášení ceny HREA Excellence Award® 2012.

Získejte ucelený pohled na současný vývoj a trendy v ekonomice, na trhu práce i v HR s důrazem na hodnoty jako východisko ze současné krize. • Jak ovlivňují fi

ěstnanců?

• Jak se HR podílí na vytváření hodnot organizace? Potvrzení řečníci: David Arkless – ManpowerGroup Global Švýcarsko, Prof. Zuzana Dvořáková – vedoucí katedry personalistiky VŠE Praha, Marek Eben – moderátor, zpěvák a herec, Prof. Richard Hindls – rektor VŠE Praha, Miroslav Hofírek – majitel firmy Hofírek Consulting, ů – výkonná ředitelka Nadace Charty 77 a Konta BARIÉRY, JG> ± 9F AJC – přednosta Kardiocentra IKEM, Tomáš Sedláček – ekonom, Martin Wichterle – majitel holdingu Wikov Industry a další významní řečníci

WORKSHOPY

NEMĚLI BYSTE ZMEŠKAT

ÚSPĚCH, PŘEDSTAVIVOST, ENERGIE 22. března 2013 / Hub, Drtinova 557/10, Praha 5 Přijďte si pro nové podně

ě.

• 9 C HJ9; GN9L K NFAL řní energií člověka i organizace odhalí G @ F 9< a kouč • Na úspěch a motivaci

ě se zaměří Ivo Toman.

• Cestu ke změně prostřednictvím naší představivost

Hostem konference je MAREK EBEN, který v unikátním rozhovoru prozradí svů

< 9D D, konzultant

Lea Paulínová.

ě.

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

obálka_HR FORUM_02_2013_.indd 4

4.2.2013 16:11:43