&
FINANCE
CONTROL
Organisatie en processen
Naar pass ende vor m f inancial shared s e r v ices
SNELLERE BESLUITVORMING OVER DELEN FINANCIAL SERVICES Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel betogen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er vele vormen van ‘delen’ zijn. Daarbij gaat het niet alleen om kostenreductie. Met beter inzicht in de werkelijke doelstellingen en het bepalen van een passende vorm van delen kan de besluitvorming sneller verlopen en wordt de kans op een succesvolle realisatie groter.
DOOR LIESBETH BOUT EN MARK SLOMP
E
r zijn organisaties die jaren geleden een shared service center (SSC) hebben opgezet, die dit inmiddels ook weer hebben teruggedraaid. Andere zijn er nooit aan begonnen. De besluitvorming om te komen tot een SSC laat soms lang op zich wachten. Het kost organisaties soms wel tien jaar om een besluit te nemen om bepaalde (generieke) diensten al dan niet in de een of andere vorm in een SSC onder te brengen. Stroperigheid, tegengestelde belangen, diverse malen beginnen met plannen maken en zonder concreet resultaat weer stoppen, zijn veelvoorkomende observaties bij het analyseren van het besluitvormingsproces over het al dan niet verwezenlijken van een SSC. Kortom, het besluit om een SSC op te zetten is vaak niet onomstreden en wordt lang niet altijd met gejuich ontvangen. De gevoelens komen niet alleen daarvandaan waar er grote impact is op medewerkers of waar macht wegschuift; ook de potentiële ‘klanten’ verwachten met het besluit administratieve moeilijkheden of een slechtere service. Dit is toch verbazingwekkend omdat samen ‘delen’ de organisatie juist efficiënter en slagvaardiger zou moeten maken. De reden dat het proces zo moeizaam verloopt is doorgaans tweeledig. Ten eerste zijn niet alle betrokkenen overtuigd van de oplossing. Dat wil zeggen, een volledig SSC kan een risicovolle en kostbare onderneming zijn. Stakeholders hebben een negatief
42
|
beeld bij de gedachte dat ‘hun’ cijfers in de toekomst niet meer onder hun eigen verantwoordelijkheid en regie worden geproduceerd, met mogelijke gevolgen voor de kwaliteit of transparantie van de cijfers. Daarbij speelt uiteraard politiek een grote rol. Er zijn echter ook andere zorgen, zoals het feit dat een kleinere financiële organisatie het moeilijker maakt om goede financiële medewerkers op te leiden en te laten doorgroeien.
Het besluit om een SSC op te zetten is vaak niet onomstreden en wordt lang niet altijd met gejuich ontvangen Ten tweede zijn de argumenten die worden aangevoerd ten gunste van een SSC vaak niet helder of overtuigend. Kostenreductie wordt meestal gebruikt als hoofdargument, maar iedereen weet dat een businesscase altijd wordt opgesteld op basis van aannames. Daarbij wordt regelmatig niet geschuwd hogere potentiële kostenreducties voor te stellen dan realistisch verdedigbaar. Daarnaast zijn er dikwijls andere redenen
FEBRUARI 2013
&
FINANCE
die niet of slechts beperkt worden uitgesproken. Argumenten zoals het verbeteren van de businessondersteuning, het ondersteunen van fusies en overnames of het versterken van het one company-gedachtegoed zijn soms minstens zo belangrijk maar ook minder tastbaar. Managers vragen zich af wat een SSC de organisatie in haar geheel, en specifiek hun, nu echt gaat opleveren. Onze ervaring leert dat er (zeker in de beginfase) duidelijke voor- en tegenstanders zijn: het is of ‘ja’ of ‘nee’. Er zijn echter nogal wat vormen van het ‘delen’ van services waarbij de argumenten lang niet altijd gericht zijn op het reduceren van kosten. Toegevoegde waarde De argumenten die worden aangevoerd om een vorm van een SSC op te zetten kunnen eenvoudig in drie categorieën worden onderverdeeld. Om te beginnen is er het meest voor de hand liggende argument: kostenreductie. Ten tweede wordt het verhogen van de kwaliteit van de financiële functie aangevoerd en tot slot worden er naast deze twee categorieën specifieke andere doelstellingen genoemd die gerelateerd zijn aan
Oplossing
CONTROL
specifieke aspecten van de strategie van de organisatie. De kostenreductie, ofwel het verhogen van de efficiency, is het meest tastbare argument. De value drivers liggen in het standaardiseren van processen en systemen of reduceren van complexiteit, het vergroten van de schaal door centralisatie en het verplaatsen van werkzaamheden naar locaties met lagere (loon)kosten.
Een volledig SSC kan een risicovolle en kostbare onderneming zijn Het argument van het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening van de financiële functie is tweeledig. Het gaat hier enerzijds om het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening die zal worden ondergebracht in het SSC; anderzijds gaat het om de kwaliteitsverbetering van de diensten die juist ‘achterblijven’ bij de businessunits. Vooral deze laatste
Value drivers
Doelstellingen
Verplaatsen werkzaamheden (offshore)
Vervangen personeel door personeel met lagere lonen
Centraliseren activiteiten
Consolideer activiteiten/ vergroot schaal
Implementeren shared service center(s)
Global procesmodel en -systemen
Reduceer kosten
Verhoging van de kasstromen/business performance
Verwijder dubbelingen in procesgang en systemen
Reduceer compliance risico’s/beperk compliance-inspanning
Standaardiseer en optimaliseer processen en systemen
Snelle ondersteuning bij fusies en overnames
Vergroten snelheid
Vergroten kennis & competenties medewerkers
Versterk businesskennis en klantintimiteit
Verhogen kwaliteit van business-partnering
Figuur 1 Generieke vereenvoudigde Benefit Logic® voor het delen van financiële services. Deze moet worden toegesneden op de organisatie en een specifiek scenario
FEBRUARI 2013
|
43
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
reden is lastig concreet inzichtelijk te maken, maar is een niet te onderschatten motief. De redenatie is dat businesspartnering wordt verbeterd doordat financieel managers geen aandacht meer hoeven te besteden aan de totstandkoming van de cijfers zelf. Dit laatste krijgt gezien strikte groepsdeadlines altijd de kortetermijnvoorkeur boven de ondersteuning van de middellange tactische of strategische besluitvorming op de lange termijn. Doordat de meer operationele taken verdwijnen, kunnen managers zich beter concentreren op het leveren van toegevoegde waarde aan de business. De onderliggende drivers voor kwaliteitsverbetering van de diensten die worden gecentreerd, zijn het vergroten van de schaal en standaardisatie – gelijk aan kostenreductie – waardoor snelheid (bijvoorbeeld van de periodeafsluiting) mogelijk kan worden verhoogd of het makkelijker wordt om te voldoen aan wet- en regelgeving.
Inzicht hebben in de nadelen is minstens zo belangrijk als inzicht in de voordelen Organisaties hebben, tot slot, nog andere redenen die te relateren zijn aan specifieke aspecten van de strategie. Zo zijn wij een organisatie tegengekomen met sterke groeiambities, die dit aspect meewoog bij de besluitvorming voor het opzetten van een shared service organisatie. De gedachte die de organisatie had is dat een dergelijke organisatievorm het in de toekomst makkelijker zou maken om aangekochte bedrijven te integreren. Een andere organisatie, bestaande uit veel losse werkmaatschappijen, zag de noodzaak om veel meer onderlinge samenwerking aan te gaan om de concurrentie achter zich te laten. Dit is echter lastig in een cultuur waarin ‘eigen koninkrijkjes’ nog worden verdedigd. De (verdere) samenwerking binnen de financiële kolom moet de one-companygedachte versterken. Inzicht voordelen Om de besluitvorming in uw organisatie te bespoedigen, helpt het om gebruik te maken van een Benefits Logic®. Dit is een schematisch oorzaak-gevolgdiagram, waarin elementen van de oplossing worden gekoppeld aan de doelstellingen van de organisatie. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt wat de value drivers zijn waarmee waarde voor de organisatie wordt gecreëerd. Het is tevens een uitstekende toets of de oplossing wel (voldoende) bijdraagt aan de doelstellingen. Inzicht hebben in de nadelen is minstens zo belangrijk als inzicht in de voordelen: de kosten – of gemiste baten – en risi-
44
|
CONTROL
co’s. Uiteraard begint dit bij de gebruikelijke elementen van een businesscase, zoals implementatie- en run-kosten. Denk daarbij echter ook aan andere aspecten, zoals de impact op de medewerkers en het HR-beleid (instroom – doorstroom – uitstroom), flexibiliteit, werkdruk en onzekerheid tijdens de transitieperiode of de relatie met externe stakeholders. Vormen van gedeelde services Bij een SSC is het beeld dat dit groots moet worden aangepakt, al dan niet moet worden uitbesteed en in een lagelonenland moet worden gevestigd. Dit kan zeker het geval zijn, maar er zijn ook genuanceerde vormen mogelijk. De scope kan op verschillende wijzen worden gedefinieerd, langs diverse dimensies. Wij maken een categorisering in het ‘delen’ van organisaties of resources, van processen, van applicaties en hardware of van faciliteiten. Daarbovenop staat de keuze voor zelf uitvoeren of uitbesteden (make or buy). Als mensen het over het begrip SSC hebben, dan gaat het vaak over het geheel van deze dimensies. Er zijn echter vele tussenvormen mogelijk, die wellicht – afhankelijk van de doelstellingen – zeer doeltreffend kunnen zijn. Het ‘delen’ begint vaak bij gezamenlijke IT: infrastructuur, software en applicaties. Infrastructuur, inclusief (systeem)software, is een product dat de Financiële functie afneemt van IT, waar ze zelf weinig mee van doen heeft. Bij de keuze voor en de inrichting van de applicaties zijn het belang en de inbreng van de financiële afdeling echter wel groot. Het financieelsysteemlandschap bestaat doorgaans uit een set van verschillende systemen met verschillende functionaliteiten. Een aantal systemen zijn lokaal; andere kunnen ‘gedeelde’ systemen zijn. Een geïntegreerde, globale organisatie zal in het hart van het landschap het gezamenlijke ERP-systeem hebben, met daaromheen een aantal specialistische systemen. Het gebruik van een aantal lokale systemen of interfaces zal moeilijk volledig te voorkomen zijn, denk bijvoorbeeld aan een applicatie die de lokale belastingaangifte ondersteunt of een lokale standaard voor betalingen. Belangrijk is om te realiseren dat veel organisaties één financieel systeem in naam hebben, maar dat in de praktijk blijkt dat er sprake is van lokale installaties die dikwijls ook lokaal worden beheerd. Organisaties die nog decentraal zijn georganiseerd en nog geen gezamenlijk platform hebben, beginnen met de ontwikkeling van een platform voor de grotere regio’s of landen. Voor de kleinere regio’s of landen is deze ook beschikbaar maar niet (eventueel gedurende een periode) verplicht. Processen Een vervolgdimensie betreft de processen. De ontwikkeling en implementatie van een global procesmodel geeft een gezamenlijke taal. De processen kunnen deels niet los worden gezien van een global systeem. Een gezamenlijk systeem zal namelijk voor de betreffende activiteiten het proces grotendeels
FEBRUARI 2013
&
FINANCE
CONTROL
dig gecentraliseerd worden op één wereldwijde locatie in een lagelonenland. Activiteiten die direct interactie nodig hebben Global Eén Shared service met klanten, toeleveranciers of de business organisatie kunnen in regionale servicecenters worden ondergebracht. Wereldwijde Global De dimensies vormen de bouwblokken van processen Shared service IT-systemen Regionale service gedefinieerd organisatie per een groeimodel met de logische volgorde beschikbaar maar center locaties maar niet e.g businessunit niet verplicht om van links naar rechts te gaan bouwen. verplicht Dit is echter niet de enige manier of per definitie de beste manier voor uw organisatie. Lokale processen Lokale finance Financieel Lokale Hoewel niet alle combinaties logisch zijn medewerkers op (gedifferentieerd) organisaties infrastructuur en lokale kantoren en er met gezond verstand naar moet worsystemen Local den gekeken, kan per dimensie de ‘delingsfactor’ worden bepaald. Het is goed mogeFiguur 2 lijk om binnen één SSC, dat onderdeel is De verschillende dimensies voor het bepalen van de scope van de gedeelde services van een SSO, in zekere mate ondersteund te worden door verschillende systemen en naar gelang de te bevastleggen, maar dit omvat niet alle processtappen. Nog meer dienen organisatie verschillende processtappen te doorlopen. dan bij de IT geldt dat er afwijkingen zijn op lokaal niveau, Evengoed kunnen medewerkers verspreid zijn over verschilvaak als gevolg van lokale wet- en regelgeving. Daarnaast lende locaties, maar toch deel uitmaken van één SSO. Dit kan kunnen er ook procesafwijkingen zijn per type business. Een zijn omdat medewerkers graag toch iemand willen hebben die businessunit met enkele grote klanten zal – op een lager procesniveau – een andere inrichting van het account receivables- dichtbij de business zit, die fysiek met overheidsinstanties zaken moet afhandelen, de lokale taal spreekt of kennis heeft van specifieke lokale vereisten. Eenzelfde redenatie kan worden gevolgd voor het uitbesteden van diensten. Big bang-uitbesteding komt zelden voor. Het is goed mogelijk om gedeeltes uit te besteden in plaats van de volledige scope van een service center. Ook hier kunnen de dimensies als handvat worden gebruikt: het (deels) uitbesteden van IT-infrastructuur of -applicaties of het uitbesteden proces kennen dan de businessunit die zich richt op het midvan specifieke processen of activiteiten. Afhankelijk van de den- en kleinbedrijf of consumenten. Het beschikbaar hebben van global processen en systemen zijn nog vrij onschuldige vormen van ‘delen’. Zodra er ook een organisatorische verandering plaatsvindt door de diensten vanuit organisatorische eenheid aan te bieden, wordt het delen veelomvattender. We spreken dan van een shared service organisatie (SSO). De SSO wordt global opgezet en de mensen voordelen, kosten en risico’s kunnen een of meer dienstverlebinnen de organisatie rapporteren hiërarchisch niet meer aan de lokale organisatie of business. In het verleden was de scope nende partijen worden geselecteerd. van de organisatie vaak gelimiteerd tot de puur transactionele Kortom, wat betekent nu eigenlijk ‘de oplossing’? Wat houdt het implementeren van een SSC nu precies in? Het antwoord processen. Tegenwoordig worden ook steeds meer controlgekan zeer genuanceerd zijn. Bij het afwegen van de voordelen, relateerde activiteiten binnen de organisatie ondergebracht. Activiteiten onder de noemer businesspartnering blijven ‘ach- aan de hand van de doelstellingen, en de risico’s kan het standaardiseren van IT en processen voor sommige organisaties ter’ in de lokale en/of businessorganisatie. afdoende zijn en is de opzet van een volledig SSC onnodig. Een SSO houdt nog niet meteen in dat de financieel medewerkers ook daadwerkelijk bij elkaar zitten. Is dit wel het geStappenplan passende vorm van delen val, dan spreekt men over een SSC. Dit is de laatste dimensie: Of uw organisatie nu al wel of geen SSC’s heeft, in meer of mineen gezamenlijke locatie, gedeelde faciliteiten. Een SSO kan dere mate financiële diensten met elkaar deelt, het verdient aanbestaan uit meerdere SSC’s, verspreid over de wereld. Daarbij kunnen alle financieel-operationele backofficeprocessen volle- beveling om de scope zo nu en dan onder de loep te nemen. Infrastructuur Processen /applicaties Eén IT-platform en Wereldwijd gestandaardiseersysteemde processen landschap
Organisatie
Locatie /faciliteiten Eén service center locatie
Activiteiten onder de noemer
businesspartnering blijven ‘achter’
Big bang-uitbesteding komt zelden voor
FEBRUARI 2013
|
45
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
CONTROL
Impact
Uitbesteding Shared service center voor accounting & control activiteiten met SLA’s op offshore locatie Shared service organisatie voor accountingprocessen met lokaal gevestigde medewerkers Verplicht toepassing van global processen met enkel uitzondering voor compliance Een global procesmodel tot op procesniveau 3 met lokale invulling Een global financieel systeem beheerd door IT (verplicht of vrijwillig gebruik)
Shared services
Shared way of working
Shared infrastructure & IT solution
Financieel systeem beheerd door de IT-organisatie geconfigureerd per unit/land
alle doelstellingen, ook de kwalitatieve aspecten. Houd daarbij rekening met het feit dat de doelstellingen per stakeholder kunnen verschillen. Voor een soepel transitieproces verdient het aanbeveling om juist ook aandacht te besteden aan de voordelen voor de business of lokale financiële afdelingen. De doelstellingen moeten afgestemd worden met alle stakeholders. Het bij elkaar brengen van verschillende groepen of representanten om gezamenlijk een Benefit Logic® op te stellen, versnelt het proces.
Stap 2 Wat zijn de alternatieve mogelijkheden? Bepaal de verschillende mogelijkheden voor het delen van diensten in uw organisatie aan de hand van de dimensies zoals gepresenteerd in figuur 2. Het combineren van de mogelijkheden per dimensie leidt tot vele mogelijkheden, maar slechts een aantal combinaties zijn voor uw organisatie relevant, mede gezien de uitgangssituatie. De alternatieven kunt u op volgorde zetten van lage impact en benefits tot hoge impact en benefits. Zie het voorbeeld van een aantal generieke alternatieven in figuur 3. Het overzicht geeft een goed handvat voor verdere discussie. Vanuit de long list moeten vervolgens de twee of drie meest passende scenario’s worden gekozen die verder worden uitgewerkt. Deze worden afgestemd met de belangrijkste stakeholders. Benefits
Figuur 3 Voorbeeld van sharingscenario’s voor een organisatie
Aanleiding hiervoor kan zijn een kostenreductieprogramma of een gewijzigde of aangescherpte strategische richting. Voor een goede besluitvorming om te komen tot een realistisch en gepaste wijze van delen, zonder daar jaren over te doen, kunt u eenvoudig een aantal stappen doorlopen. Let er te allen tijde op dat de besluitvorming op het juiste niveau ligt: iedere stap wordt afgesloten met een volmondig akkoord van de eigenaren en sponsor. Een traject loopt vertraging op als de eigenaar of sponsor achteraf aangeeft een niet-uitgewerkt alternatief te prefereren. Stap 1 Wat willen we bereiken? Bepaal gezamenlijk de doelstellingen van het programma, niet slechts de kostenreductie – ofwel de businesscase – maar
Complexiteit Des te hoger de complexiteit in een proces, des te beter het is om het proces te laten uitvoeren in een Center of Expertise
Lage complexiteit
Local
Hoge complexiteit
Global
Local Lage impact lokaal
Lokale impact Des te hoger de lokale impact, des te groter de kans dat activiteiten in een land worden uitgevoerd in plaats van in een centrale hub
Hoge impact lokaal
Local
Stap 3 Verdere uitwerking van short-listalternatieven De short-listalternatieven moeten verder worden uitgewerkt om te bepalen wat het daadwerkelijk realistische niveau is waarop kan worRelatie met de core Hoge den gedeeld. Het diepgaander uitstrategische business werken van de scenario’s is vooral relevantie Des te hoger de strategische relevantie van een proces, relevant voor de processen en IT-dides te groter de kans dat ze mensies. dichtbij (en binnens)huis Lage worden gedaan strategische Voor de processen moet worden relevantie uitgegaan van een standaard (global) procesmodel. Is er nog geen Local procesmodel aanwezig in de orgaHoog volume en nisatie, dan kan een standaardpropotentie tot cesmodel als uitgangspunt dienen, schaalvoordelen Kritische massa eventueel gekoppeld aan het eigen Des te hoger de volumes en het potentieel van standaarERP-systeem. Dit moet afgestemd Laag volume en disatie, des te eenvoudiger potentie tot het is om schaalvoordelen te worden op de activiteitenstromen schaalvoordelen behalen door middel van en de terminologie van de organishared services satie. Het global procesmodel re-
Figuur 4 Criteria ter bepaling in welke mate processen deelbaar zijn
46
|
FEBRUARI 2013
&
FINANCE
CONTROL
beeld van een uitkomst. Door de processen te representeren op basis van de tijdsbesteding per proces kan een nog beter beeld worden verkregen van de totale belasting die kan worden gedeeld. Desalniettemin geeft ook het aantal processen een eerste goede indicatie.
27 35 26 Aantal level 3 gedeelde processen
48
40
6
35
8 16
5 Aantal level 3 lokale processen
10 2
10
9
21 Accounts Payable
Accounts Record to Receivables Report
Treasury
Tax
Figuur 5 Voorbeeld met het aantal processen dat kan worden gedeeld
presenteert de to be-situatie, waarnaartoe idealiter alle eenheden in de toekomst migreren. Het is niet meer van deze tijd om uitgebreid de as is-processen te beschrijven, want dit voegt weinig waarde toe. Tijdens de transitie zelf moet echter de vraag worden gesteld op welke punten het global procesmodel moet worden aangepast om te voldoen aan lokale weten regelgeving. Binnen de centrale, global organisatie moet men hier heel strikt op zijn. Lokaal weten de medewerkers namelijk altijd zeer goed te argumenteren waarom zij uniek zijn en dus een uitzonderingspositie moeten krijgen (process, lokale resourcing enzovoort). Het bepalen van de deelbaarheid van processen kan aan de hand van vier criteria: ~ de complexiteit: des te hoger de complexiteit in een proces, des te beter het is om het proces te laten uitvoeren in een center of expertise; ~ de relatie met de core business: des te hoger de strategische relevantie van een proces, des te groter de kans dat ze dicht bij (en binnens)huis worden gedaan; ~ de lokale impact: des te hoger de lokale impact, des te groter de kans dat activiteiten in een land worden uitgevoerd in plaats van in een centrale hub; ~ de kritische massa: des te hoger de volumes en het potentieel van standaardisatie, des te eenvoudiger het is om schaalvoordelen te behalen met gedeelde dienstverlening. De criteria kunnen ook worden toegepast op een dieper procesniveau, op subprocesniveau (level 3). Door elk deelproces te toetsen aan de hand van de criteria wordt inzicht verkregen in de mate van deelbaarheid, de gemeenschappelijke deler, binnen de organisatie. De uitkomsten kunnen worden getoetst aan de hand van best practices. Figuur 5 geeft een voorFEBRUARI 2013
Voor de dimensie IT is het wel van belang om een weergave te maken van de huidige situatie. Daartoe wordt het huidige systeemlandschap, inclusief de functionaliteiten, gekoppeld aan de processen, interfaces en hardware, in kaart gebracht. Vervolgens wordt beoordeeld welke lokale systemen, of functionaliteiten, eventueel vervangen kunnen worden door een global variant.
Stap 4 Hoe ziet de transformatie eruit? Om een goed besluit te (kunnen) nemen, is het niet alleen noodzakelijk om een beeld te hebben van de gewenste toekomstige situatie, maar ook van de weg daarnaartoe. Een oplossing mag op zichzelf beschouwd nog zo veel voordelen hebben, maar als de (implementatie)impact op de organisatie niet opweegt tegen deze voordelen zit een positief besluit er niet in. Veel nadelen of bezwaren zitten in het transformatietraject. Daarom is het van belang om voor alle short-listalternatieven een high-level implementatieroadmap te bepalen. Dit hoeft niet in detail, maar de roadmap moet voldoende inzicht bieden om een realistische inschatting te kunnen maken van kosten, risico’s en de te verwachten tijdsduur.
Het is niet meer van deze tijd om uitgebreid de as is-processen te beschrijven Aan de hand van deze parameters kan ook besloten worden om de implementatie te realiseren middels een twee- of driestapsraket. Dit maakt besluitvorming makkelijker en beperkt de risico’s en de initiële investering. Liever stapsgewijs maar daadwerkelijk doorvoeren van de verandering dan een big bang die er nooit komt of op het moment van invoering alweer achterhaald is. Organisaties willen al snel te veel, hangen een outsourcingsgedachte aan en willen hun SSC’s te snel volledig operationeel maken. Hierdoor verdwijnt het draagvlak voor het ‘delen’ snel of ontstaat dit zelfs in het geheel niet.
|
47
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
Stap 5 De besluitvorming Tot slot is het tijd voor een breedgedragen besluit voor de in te zetten koers. Het begint door het op een rijtje zetten van de voor- en nadelen. Tot slot hoort daarbij uiteraard ook een businesscase, aan de hand van de eerder opgestelde Benefit Logic® en de te verwachten (project- en run)kosten. Sta daarbij bewust stil bij hoe en in welke mate de oplossingsalternatieven bijdragen aan de gestelde doelstellingen. Vervolgens is het aan het projectteam of de voorbereiders om de mensen op het juiste niveau een besluit te laten nemen.
Veel nadelen of bezwaren zitten in het transformatietraject Dit geeft het startsein voor het verder plannen van het traject met een gedetailleerde roadmap, het verder uitwerken van de oplossing, het bepalen van de meest geschikte transitiestrategie, het eventueel benaderen van potentiële partners enzovoort. Wanneer er eenmaal sprake is van een breedgedragen keuze en het implementatietraject is ingezet, is het zaak om focus te houden op de realisatie van de voorgenomen doelen. Vanzelfsprekend verandert de wereld continu en zullen er altijd vormen van tegenwerking of tegenslag optreden binnen het veranderprogramma. Daarnaast is een kritische reflectie zo nu en dan zeker aan te bevelen, maar zolang de voorgenomen
48
|
CONTROL
doelen in lijn blijven met de bedrijfsstrategie en de realisatie ervan niet significant bedreigd wordt, is volhardendheid geboden. Conclusie Het opzetten van een SSC is een veelbesproken onderwerp, met doorgaans een trage besluitvorming. Goed inzicht in de werkelijke doelstellingen, voor alle stakeholders, is een noodzakelijke voorwaarde voor een goed besluitvormingstraject. Men dient daarbij aandacht te besteden aan het volledige palet aan doelstellingen en zich niet te beperken tot de vaak genoemde kostenreductie. Om het besluitvormingstraject verder te vereenvoudigen, en daarmee te versnellen, verdient het aanbeveling dat de organisatie zich niet blind staart op een volledige – eventueel uitbestede – shared-serviceoplossing, maar de dialoog aangaat over wat de mogelijke alternatieven nu precies betekenen en welke vorm van ‘delen’ op welke termijn passend is. Het besproken stappenplan geeft een handvat om op deze manier te komen tot een heldere en realistische scope en ambitie. Op naar een succesvol SSC! Ir. Liesbeth Bout RC en Mark Slomp MSc zijn werkzaam als organisatieadviseur bij Capgemini Consulting en begeleiden organisaties bij inrichtings- en besturingsvraagstukken op het gebied van Finance & Control. De inhoud van dit artikel is gebaseerd op de ervaring die zij hebben opgedaan in veranderingstrajecten bij verschillende grote organisaties.
FEBRUARI 2013
