Omnichannel in financial services

01/2015

marktanalyse

IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®

IG&H Consulting & Interim | Financial Services

België

Omnichannel in financial services Anticiperen op de nieuwe werkelijkheid

Koen Knaepen & Jorrit Molkenboer

Omnichannel in financial services

1



Voorwoord: Markten transformeren naar omnichannel

3

1. Transformatie op til

4

2. Vernieuwen, excelleren en weerbaarheid vergroten

8

I. Verandering inzetten in een omnichannel wereld

9

II. Verbetering klantoperatie, producten en services

12

III. Weerbaarheid vergroten van bestaande distributie(partners)

16

3. Ervaringen rondom transformatie en omnichannel delen

19

Over IG&H

23


2


Voorwoord: Markten transformeren naar omnichannel Er is een transformatie gaande in de Belgische financiële sector. Blijft de vraag of die evolutief of revolutionair zal zijn. In andere landen beweegt er veel. Ook in de Belgische financiële sector zie je tekenen van verandering, aangejaagd door wetgeving, digitalisering en veranderend klantgedrag. Blijft de vraag hoe snel en hoe diep de transformatie komt. Via marktinterviews, rondetafelbijeenkomsten en ons Twin Peaks Klantonderzoek hebben we in 2014 uitgebreid stilgestaan bij de transformatievraag. Duidelijk werd dat de klant kritischer is geworden, zijn eigen parcours bepaalt en niet vanzelfsprekend loyaal is. Aanbieders (en hun business partners) moeten vernieuwen, excelleren en weerbaar zijn in een markt die transformeert naar omnichannel. In 2015 willen we opnieuw een actieve rol spelen in de sector en de transformatie. Niet het minst vanuit onze expertise en ervaring, maar vooral vanuit onze passie voor de financiële sector. Als sectorspecialist is het voor ons van grote waarde om het gesprek met de markt aan te blijven gaan (variërend van aanbieders, adviseurs, federaties, ministerie en toezichthouder). Vanuit die basis zullen we initiatieven blijven nemen en verzekeraars en banken ondersteunen in de transformatie.

Veel leesplezier!

Koen Knaepen


3


1. Transformatie op til...?

“[…]Though industry transformations involve system-wide changes, one can often point to a spark that ignites the broader fire. The spark, or trigger, enables a significantly different way of doing business that was not possible before, a way that has a major impact on cost or buyer value. As companies implement new activity systems, competitive forces and relative positions are redefined […]” - Harvard Business School, Industry transformation, juli 2000 -

Bovenstaand citaat komt uit een artikel uit 2000, maar heeft niets aan actualiteit ingeboet tegen de achtergrond van transformaties in andere sectoren. Kenmerkend voor transformaties zijn ‘sparks that ignite the broader fire’. Anders verwoord: aanjagers creëren verandering en interacteren met elkaar. In de markt voor financieel dienstverleners zorgen wetgeving, digitalisering en veranderend klantgedrag voor verandering. Is er een transformatie op til…of onderhuids al bezig? Financieel dienstverleners (aanbieders én hun adviseurs) houden steeds meer rekening met een veranderend marktlandschap. Niemand waagt zich aan een voorspelling over het tempo, maar over één ding is men eensgezind zo blijkt uit gesprekken met de markt: er is een verandering op til!

De nieuwe realiteit: van ‘push’ naar ‘pull’ Met de wind van wetgeving in de rug en opgestuwd door digitalisering, verandert het gedrag van de klant zienderogen. Die kiest (kritischer) zijn weg in zijn eigen klantparcours. Aanbieders


4


van financiële producten moeten een beweging maken van ‘push’ (denken in ‘make and sell’) naar ‘pull’ (handelen in termen van ‘sense and respond’ naar de wensen en het gedrag van de klanten):

Particulier commodity

Mobiel

Service

Advies

Oriëntatie

Direct

Adviseur

Online search

Mobiel

Bank

Customer reviews

Makelaar

Direct

Consumentenorganisaties

Adviseur

Online adviestool

Vergelijker

Direct

Blog

Overheid

Direct

Particulier advies

Click Bank

Zakelijk commodity

Call Makelaar, agent

Zakelijk advies

Push (make & sell)

Face

??

Pull (sense & respond)

Figuur 1 - Nieuwe realiteit van ‘push’ naar ‘pull’

Multi access, waterscheiding en toenemende complexiteit Voorbeelden in andere sectoren (Spotify, Sonos, Booking.com) laten zien dat een transformatie opportuniteiten biedt. Snel reageren is het motto en het stempel ‘obsolete’ moet voorkomen worden (zoals bijvoorbeeld Free Record Shop). De marktcontext, waarin drie trends zich aftekenen, verandert. De rode draad daarin is dat dienstverleners moeten anticiperen op een klant die zijn eigen parcours bepaalt:


5


Oriëntatie

Advies

Service

Multi access - Vernieuwen om tegemoet te komen aan behoeften van klanten is noodzakelijk. De klant wil in zijn eigen parcours zelf beslissen over wat, hoe en wanneer. In de ultieme situatie hebben klanten door verschillende, geïntegreerde kanalen een zelfde naadloze ervaring met de aanbieder. Dit uit

zich in een hoge klanttevredenheid onafhankelijk van kanaal of medium.

Particulier commodity

Particulier advies

lisering en veranderend klantgedrag drijft markten uiteen.

Digitalisering (technologie)

Markten gaan zich scherper onderscheiden op enerzijds

Wet- en regelgeving

Zakelijk commodity

Klantgedrag en -behoefte

Waterscheiding - Het samenspel van wetgeving, digita-

Zakelijk advies

zakelijk vs. particulier en anderzijds adviesgevoelige (‘complexe’) vs. minder adviesgevoelige producten (‘commodities’).

Als het gaat om distributie krijgen markten te maken met eigen spelregels, die direct te relateren zijn aan de aanjagers van de transformatie. Voorbeelden: n De n In

druk van weten regelgeving is groter in adviesgevoelige markten.

complexe markten hebben klanten meer behoefte aan (onafhankelijk) professioneel advies

en een grotere informatiebehoefte. n In

particuliere commoditysegmenten groeit online oriëntatie en aankoop.


6


Complexiteit - Multi access zorgt ervoor dat aanbieders (in On

In

e lin

S

Online In Store

re to

toenemende mate) contact hebben met klanten. Dat betekent Print

Mobile

nd

tT v

e Fri

aanbieders, die vaak niet berekend zijn op direct klantcontact.

&

ar

s

Fa m

dat die klanten te maken krijgen met complexe processen van

Sm

il y

Soms pijnlijk (on)zichtbaar via online klantreviews, internetfora

S o ci al M e di a

en andere sociale media. Organisaties moeten hun bestaande operating model (en dat van hun distributiepartners) in vraag stellen en vereenvoudigen. Te beginnen met het doorbreken van oude denkpatronen in het belang van de klant.

Klanten zijn online, kritischer, verwachten hogere service van financieel dienstverleners, maar willen niet extra betalen

n Meer dan 50% start online

Oriëntatie

n Men verwacht proactieve

n Bij onafhankelijk advies wil men

houding zowel pre-contractueel

weten welke maatschappijen

als in beheer

worden vergeleken

e

dv

vic

(extra) service

S er

update verzekeringen n Klanten willen niet betalen voor

n Men verwacht bij een makelaar ie s

n Eens per jaar contact voor

A

afweging van circa 4 offertes n Dekking en prijs belangrijkste keuzecriteria

Figuur 2 - Wensen en voorkeuren van de klant in zijn eigen klantparcours - bron: Twin Peaks Klantonderzoek (IG&H 2014)


7


2. Vernieuwen, excelleren en weerbaarheid vergroten Met behoud van het goede uit het heden zullen financieel dienstverleners zich vernieuwen met het oog op de toekomst. Organisaties moeten klanten faciliteren in een parcours waarin men veel minder grip heeft op klantgedrag, waarbij het contact met die klanten zal intensiveren.

Aanpassen aan de nieuwe realiteit van omnichannel is noodzakelijk. Het is een ontwerp- en een realisatievraagstuk: I. Wat is de visie op het nieuwe operating model en koers in een omnichannel wereld? II. Welke verbeteringen moeten we realiseren in onze eigen organisatie als het gaat om klantoperatie, producten en services? III. Hoe kunnen we de weerbaarheid verhogen van bestaande distributie(partners)?

Single channel Adviseur

Telefoon

Online

Mobiel

Social

Print

Adviseur

Multi channel Adviseur

Telefoon

Omni channel Online

Adviseur

Telefoon

Online

Mobiel

Social

Print

Klant

Front office kanalen

Back office operations

Direct

Bank

Bank

Leven

Makelaar/agent

Nietleven

Mobiel

Makelaar/agent

Leven

Nietleven

Makelaar/agent

Direct

Direct

Bank

Makelaar/agent

Leven

Nietleven

Leven

Nietleven

Bank

Figuur 3 - Omnichannel: overtreffende trap van single en multi channel (IG&H 2014/15)


8


I. Operating model en koers in een omnichannel wereld

Het is geen Belgisch fenomeen dat het gedrag van klanten Click

verandert onder invloed van digitalisering en – mogelijk in

Call Face Oriëntatie Advies

mindere mate – wetgeving. Ook internationaal is die trend

Service

Vernieuwen operating model: Klanten kiezen eigen parcours en toegang in een omnichannel wereld

zichtbaar. Als we Nederland als voorbeeld nemen, zien we dat ook daar sprake is van een snel veranderend landschap

in markten voor financieel dienstverleners: banken reorganiseren en kondigen sluitingen van kantoren aan, online en mobiel groeien in oriëntatie- en afsluitfase én...consumenten staan open voor partijen die met hun aanbod en dienstverlening inspelen op hun – soms diffuse – vraag: De ene keer wil een klant ‘het zelf doen’, soms heeft diezelfde klant persoonlijke of online assistentie nodig, dan weer wil de klant zijn volledige vraag uitbesteden aan een professionele adviseur die hem bijstaat. Eén ding staat vast: loyaal en consistent gedrag van klanten is niet vanzelfsprekend!

Loyaliteit van klanten niet vanzelfsprekend Het Twin Peaks Klantonderzoek onder meer dan 1.500 Belgische consumenten, geeft een signaal af als het gaat om klantloyaliteit. De klant is gevraagd waar men recent hun schadeverzekering heeft gesloten en waar ze in de toekomst die verzekering zouden sluiten. In de beantwoording van de vragen in het onderzoek valt een tweetal zaken op in de analyse: n Consumenten weten niet altijd zeker bij welk type dienstverlener men klant is (bank, makelaar, agent of direct bij een verzekeraar) n Circa 25% van de consumenten overweegt in de toekomst een ander kanaal om hun schadeverzekering te sluiten

Bron: Twin Peaks Klantonderzoek (IG&H 2014 - 2015)


9


Nu zal elke onderzoeker erkennen dat klantgedrag zich lastig laat voorspellen, maar zoals een directielid van een Belgische verzekeraar het positief formuleerde: “De duur van onze klantrelaties is volatiel geworden. Ik verwacht extra volatiliteit en dat zien we als een opportuniteit.”

Nieuwe realiteit adopteren en koers bepalen Verandering van markten en spelregels heeft gevolgen voor de partijen die daarin actief zijn, mede gezien er van een ‘level playing field’ bij transformaties zelden sprake is.

True

North

Visie op nieuw operating model

ra nt ve nderk

Consistentie

Risk & compliance

al

Efficiency

Gu

e er

As

e sm

nd

se

s

Koers in een omnichannel wereld

Adaptief vermogen

Excellente FIT klantondersteuning systemen

idi

ng Pr incipl

Commercie

Klant

Financieel

es

Medewerkers

Imago

Compliance

Start

Figuur 4 - Nieuw operating model in omnichannel wereld (bron: Geleerde lessen in omnichannel-opdrachten; rondetafelbijeenkomsten; marktinterviews; Twin Peaks Klantonderzoek (IG&H 2014)

Partijen die de nieuwe realiteit adopteren, hebben de grootste kans om opportuniteiten te verzilveren. Zij zullen hun huidige model in vraag stellen (‘assessment’), hun toekomstige omnichannel-model definiëren (‘true north’) en scherpe uitgangspunten (‘guiding principles’) bepalen voor de verandering die wordt ingezet.


10


True North Toekomstvisie op het nieuwe operating model in een omnichannel wereld

Assessment Beoordelen van de bestaande veranderkalender en kijken of bijsturing gewenst is. Is er sprake van een consistente klantbeleving in kanalen, excellente klantprocessen, voldoende adaptief vermogen van de organisatie, beschikt de organisatie over de goede transactionele en klantsystemen, is er efficiency in processen en is men ‘in control’ op het vlak van compliance & risk?

Guiding principles Betreffen de concretisering van visie van de eigen organisatie. Het gaat daarbij ook om de ambitie die men in het nieuwe speelveld heeft (bijvoorbeeld: De marktleider zoekt naar beheerste verandering met zo veel mogelijk stabiliteit of een ‘challenger’ die bestaande conventies juist in vraag wil stellen). Als de principes door iedereen begrepen en aanvaard zijn, kunnen beslissingen gemakkelijker genomen worden tijdens het veranderingsproces. De principes vormen een belangrijk fundament bij vernieuwing en kunnen bijvoorbeeld geformuleerd worden in termen van: klanttevredenheid, gewenst imago, ‘commitment en capabilities’ van medewerkers, ‘finance & risk’, commercie, compliance en klanttevredenheid.


11


II. Verbetering klantoperatie, producten en services

Zoals eerder aangegeven: klanten bepalen hun eigen (online) Click

parcours, zijn kritisch en verwachten (meer) service, maar

Call Face Oriëntatie Advies

Service

In bestaande organisatie verbetering realiseren in klantoperatie, producten en services

willen niet extra betalen. Het is een nieuw en lastig paradigma: meer leveren, tegen lagere kosten?

Anytime, anyplace, anywhere De eisen aan financieel dienstverleners worden hoger: (meer) efficiency en (meer) toegevoegde waarde in een omnichannel wereld. Redenerend vanuit de klant moeten financieel dienstverleners ‘in een relevante en consistente beleving interacteren met hun klanten (‘anytime, anyplace, anywhere’). Dit vraagt om naadloos geïntegreerde kanalen en media, inclusief – sterk gedigitaliseerde – keteninrichting (zowel qua transactie als in het klantcontact).

Geplaveide route naar ‘omnichannel heaven’? Er is geen standaard route naar de ‘omnichannel-heaven’, ook niet als vanaf een ‘clean sheet’ een nieuw concept wordt ontwikkeld. Bedrijven, markten en mensen hebben nu eenmaal hun eigen weerbarstigheden en troeven die bepalend zijn voor de visie op het nieuwe operating model en de koers die men kiest. Daarnaast is in de Europese financiële sector een allesomvattend, rendabel en werkend omnichannel-concept lastig te vinden. Een ‘one size fits all’-aanpak op het gebied van omnichannel voor financieel dienstverleners is er evenmin. Wel vallen er overeenkomsten op in aanpak en prioriteitstelling.


12


Een scherpe focus op visie en koers, met behulp van de onderliggende leidende principes, legt de basis om een nieuw ‘operating model’ te doen functioneren. Naast dit – in de praktijk vaak weerbarstig – basisprincipe zijn er nog een aantal succesfactoren die een resultaatgerichte aanpak bevorderen:

Assessment van troeven en tekortkomingen van de organisatie als startpunt van het veranderproces

Via co-makership en workshop gestuurde

Focus op en regie van echte ‘must win battles’ en inrichting van een tijdelijke ketenregie als de omvang van de verandering toeneemt

In kleine stappen naar het

werkwijze de troeven van en het draagvlak

einddoel gaan via: experiment

in een organisatie versterken

en laagdrempelige pilots

Scherpte op einddoel én onderliggende leidende principes behouden, als basis voor het functioneren van het nieuwe ‘operating model’


Verzilverkalender: een faseplanning van de verandering, met concretisering van onderliggende KPI’s gekoppeld aan P&L-sheet en persoonlijke doelen van directieleden

13


Consistentie, eenvoud en relevantie Als het gaat om omnichannel zijn (type) prioriteiten te definiëren die ‘de facto’ neerkomen op: consistentie, eenvoud en relevantie, waarbij het vizier is gericht op de wensen van de klant en men aantoonbaar compliant is. Deze conclusies zijn gebaseerd op de aanpak in (omnichannel) adviesopdrachten die IG&H de afgelopen jaren heeft uitgevoerd voor een grote variëteit aan financieel dienstverleners in België en Nederland:

Naadloos klantparcours

Consistente klantbeleving en -tevredenheid over

Klantgerichte producten en services

Vereenvoudigde producten en services

(communicatie)kanalen en medium

(inclusief de achterliggende klantprocessen)

Gerationaliseerde business architectuur

Transactionele en klantsystemen op basis van

Efficiency in processen

Realiseren van efficiency in processen en de gewonnen tijd en

Customer compliance

Klantprocessen verifieerbaar en traceerbaar

KPI’s


vereenvoudigde business architectuur

resources investeren in relevante activiteiten voor de klant

(consistentie en aantoonbaar ‘in control’ op compliance)

Concretisering van de uitvoering via KPI’s die gekoppeld zijn aan ‘P&L’ en doelstellingen

14


Geen ‘one size fits all’ Zoals gesteld is er – gezien de weerbarstigheid van markten, organisaties en mensen – geen geplaveide route naar omnichannel. De realisatie van een nieuw ‘operating model’, in combinatie met het verbeteren van de eigen organisatie, is een intuïtieve route die – hoe paradoxaal ook – bedachtzaam wordt afgelegd. De uitgangssituatie van een organisatie bepaalt grotendeels welke stappen er gezet moeten worden. ‘One size fits all’ bestaat niet!

Visie op operating model en basisprincipes True

Prioriteiten

North

Verzilverkalender

Naadloos klantparcous

1


2

Klantgerichtere producten en services

3

Continu ervaringsgericht verbeteren

4


4

se

ent

verander

Consistentie

ka

Efficiency

l

de

Gu

idi

ng Principl

Commercie

es

Medewerkers

r

As

sm

en

s


Risk & compliance

Adaptief vermogen


Klant

Financieel

Compliance

Assesment Scherpte op einddoel en leidende principes Co-makership klanten en workshop-gestuurd Focus en regie op ‘must win battles’ Experimenteren en laagdrempelige piloten Verzilverkalender

2

3

Efficiency in proces

Customer compliance

6

Figuur 5 - Vernieuwen, excelleren en weerbaarheid


5

Imago

5 n n n n n n

1

Start

6

Concretisering met key performance indicatoren op P&L niveau

15


III. Weerbaarheid vergroten van bestaande distributie(partners)

De markt voor financiële dienstverlening kenmerkt zich in Click Call Face Oriëntatie Advies

Service

Distributie(partners) versterken met realiseren van meer toegevoegde waarde

hoge mate door informatie-asymmetrie, waarin de klant een kennisachterstand heeft als het gaat om bancaire producten, verzekeringen en pensioen. In die markt vervult de persoonlijke adviseur (makelaars en agenten) een belangrijke waarde als

pleitbezorger voor klanten én als business partner voor aanbieders. Ook adviseurs bevinden zich in een veranderende markt en worden dagelijks geconfronteerd met klantgedrag, waarbij loyaliteit niet langer vanzelfsprekend is. Dat betekent dat ook adviseurs mee moeten in een veranderende context die steeds complexer wordt. Niet in het minst doordat men in 2014 werd geconfronteerd met de impact van Twin Peaks.

Distributiebeleid in vraag gesteld In de basis is het aan de adviseur om zijn eigen weerbaarheid te vergroten. Aanbieders (banken en verzekeraars) kunnen wel een rol spelen in de ondersteuning van hun business partners. Maar aanbieders stellen steeds vaker hun distributiebeleid richting die partners in vraag: wat is het verandervermogen van onze partners en ons commerciële belang? Hoe gaan we onze penetratie verhogen in de winnende modellen? Meer focussen op (verbonden) agenten of juist op makelaars? Gaan we voor meer verkooppunten met intensieve ondersteuning of net andersom? Hoe optimaliseren we onze ‘salesfunnel’? Allemaal vragen die worden gedreven door de marktrends.


16


Gerichte ondersteuning business partners Zowel aan zaakvoerder als bediende wordt door verschillende aanbieders begeleiding geboden, als het gaat om het vergroten van vaardigheden en kennis (trainingen, masterclasses, hulpmiddelen etc.) op het gebied van toegevoegde waarde voor klanten, efficiency en compliance:

Toegevoegde waarde Wetgeving is een katalysator als het gaat om het expliciteren van de toegevoegde waarde van een adviseur voor klanten. Wat is de expliciete waardepropositie op basis van het producten serviceconcept (van oriëntatie tot en met nazorg)? Hoe blijven we in contact met onze klanten en met welke middelen? Wat onderscheidt ons van onze concurrenten? Hoe kunnen we meer focussen op de commerciële resultaten?

Efficiency Hoe tijdwinst te realiseren in het kantoor en die aan te wenden voor meer commerciële en klantactiviteiten? Hoe kan de zaakvoerder met de bedienden op basis van klantfeedback een continue cyclus van verbeteringen organiseren? Welke processtappen voegen niets toe aan het klantbelang en moeten we elimineren? Hoe kunnen we van week tot week bijsturen op efficiency?

Compliance Wat is de impact van zorgplicht, transparantie en belangenconflict in mijn kantoor? Wat betekenen aansprakelijkheid, statuut, informatiefiches etc. voor de zaakvoerder, bedienden en...klanten? Hoe moet weten regelgeving worden geïmplementeerd?


17


Herijking distributie

Support Vaardigheden

Commercieel belang

Kennis Begeleiden

Koesteren (en begeleiden)

Conserveren

Activeren Begeleiden

Afscheid nemen

Koesteren

Activeren

Verandervermogen

Figuur 6 - Support op toegevoegde waarde, efficiency en compliance


18


3. Ervaringen rondom transformatie en omnichannel delen Is er een transformatie op til in de markt voor financieel dienstverleners in België? Het vormde de startvraag waarmee in 2014 een dialoog is gevoerd met aanbieders, adviseurs en klanten. Het antwoord op die vraag is bevestigend.

Wetgeving, digitalisering en veranderend klantgedrag jagen (een omnichannel) beweging aan. Het betekent voor marktspelers een beweging van ‘push’ naar ‘pull’, inspelen op de multi access beweging van klanten, rekening houden met een waterscheiding tussen deelmarkten en meer complexiteit in de eigen organisatie. Als het gaat om omnichannel lijkt de uitdaging de komende jaren te liggen op vernieuwen en excelleren van organisaties, waarbij weerbaarheid van bestaande distributiekanalen en –partners een specifiek aandachtspunt is. Visie op operating model en basisprincipes True

Prioriteiten

No rth

1

Naadloos klantparcous

2

Klantgerichtere producten en services

3

Continu ervaringsgericht verbeteren

4


5

Efficiency in proces

6

Customer compliance


Visie op operating model en koers

Verzilverkalender

4

se

ve rander

Consistentie

l

Efficiency

Gu

idi

ng P rin ci pl

Commercie

es

Medewerkers

r

Risk & compliance

Excelleren en vereenvoudigen eigen organisatie

ka

de

As

ent

en

s


sm

Adaptief vermogen


1

5

Imago

Klant

Financieel

Compliance

n Assesment n Scherpte op einddoel en leidende principes n Co-makership klanten en workshop-gestuurd n Focus en regie op ‘must win battles’ n Experimenteren en laagdrempelige piloten n Verzilverkalender

2

3

6

Start

Concretisering met key performance indicatoren op P&L niveau

Herijking distributie

Support Vaardigheden

Weerbaarheid distributiepartners

Commercieel belang

Kennis Begeleiden

Koesteren (en begeleiden)

Conserveren

Activeren Begeleiden

Afscheid nemen

Koesteren

Activeren

Verandervermogen

Figuur 7 - Omnichannel-domein IG&H 2014


19


Rondetafelbijeenkomsten en marktinterviews Standaard oplossingen zijn er niet in een markt in transformatie die tendeert naar omnichannel. Inspiratie en het delen van ervaringen rond het (ontwerp- en realisatie)vraagstuk helpen bij het bepalen van oplossingsrichtingen in een markt die tendeert naar omnichannel. Het klantbelang dienen en het uiteindelijk verzilveren van concurrentieel voordeel zijn een zaak van de individuele organisatie en haar business partners. In 2014 werden kennis en ervaringen gedeeld via klantenbevragingen, marktinterviews en rondetafelbijeenkomsten, waarin een brede groep van financieel dienstverleners ‘acte de présence’ gaven.

“Er zit een groot verschil tussen het aantal aanbieders dat men kan vergelijken en de wens van de klant om aanbieders te vergelijken”

“Meer klantcontact is onderdeel van onze commerciële strategie…met andere woorden we zien vooral opportuniteiten”

“Wij moeten zorgen dat producten aan eisen van klanten voldoen en de administratie performant is”

“De klantduur is volatiel. Ik verwacht extra volatiliteit door de impact van wetgeving”

“Klanten willen meer toegang tot het kanaal en medium dat zij zelf bepalen, daar moeten we op inspelen”

“‘Customer centricity’ is iets waar we onze eigen organisatie meer op moeten inrichten”

“Nieuwe technologie moet de afstand van verzekeraars tot de klant verkleinen, op dat vlak zien we nog weinig goede voorbeelden van verzekeraars. We moeten klantrelaties versterken!”

“‘Innovaties hoeven niet baanbrekend te zijn. Bijvoorbeeld outsourcing van schadebeheer. Ik verwacht hierdoor groei in resultaten met minder mensen en meer servicebeleving voor de klant”

Figuur 8 - Quotes uit rondetafelbijeenkomsten en marktinterviews (2014)


20


Anticiperen of reageren Handelingssnelheid en slagvaardigheid van de individuele aanbieders bepalen mede hoe het speelveld er uit zal zien in de komende drie tot vijf jaar. De vraag is wie er in staat is om te anticiperen op de nieuwe werkelijkheid: de (kritische) klant die zijn eigen parcours kiest, multi acces, waterscheiding en toenemende complexiteit. Het antwoord op drie vragen is van belang: n

Wat wordt het nieuwe operating model in een omnichannel wereld?

n

Welke verbeteringen zijn nodig in onze eigen organisatie (klantoperatie, product en service)?

n

Hoe verhogen we de weerbaarheid van bestaande distributiepartners?

Het is interessant om de komende jaren te volgen welke (nieuwe) marktspelers vorm geven aan het veranderende speelveld en wie er gedwongen is om te reageren.


21


Deze paper is een weerslag van rondetafelbijeenkomsten, klantonderzoek en marktinterviews aangevuld met ervaringen van IG&H in omnichannel-vraagstukken bij financieel dienstverleners in België en Nederland in 2014:

Schadeverzekeraar: Zoektocht naar een evenwichtige omnichannel-koers 2020 en implementatie daarvan. Met onder andere ontwikkeling van digitaal (online, mobiel en Mijn-omgeving); pakketselectie van CRM in de context van het nieuwe transactionele schadesysteem; inrichting KPI-dashboard en ontwikkeling en testing van nieuw kantoorconcepten. Bank- en verzekeringsgroep: Assessment van klantgerichtheid voor bankkanaal en kanaal van tussenpersonen; opzet organisatiestructuur om meer klantgericht te werken; opbouwen van een klantgerichte service voor het bankkanaal; inbouwen van continue verbeteringscyclus en proactief beheer. Mobiliteitsdienstverlener: Ontwerp verzekeringsstrategie, vertaling naar programmaplan en leiding van de regie-organisatie die onder andere verantwoordelijk was voor het optimaliseren van de (online) ‘salesfunnel’ (SEO/SEA), propositie en ‘pricing’. Aanbieder van (private) leasing en financiering: Ontwikkeling van toekomstvaste distributiestrategie via basisontwerp voor omnichannel op basis van de ‘building blocks’ in het klantparcours (inclusief business case). Schadeverzekeraar: Verbetering interne klantprocessen in de primaire waardeketen van een verzekeraar onder het thema: eenvoud erin, fouten eruit. Schade- en levensverzekeraar: Ontwikkeling van makelaar-supportprogramma op de werking van het kantoor en het optimaliseren van de waardeproposities Bankverzekeraar: Ontwerp van de architectuur voor een geïntegreerde omnichannel strategie; inrichting van de principes voor het online kanaal in samenwerking met de andere kanalen en opbouw van producten procesarchitectuur voor geïntegreerde back-office.


22


Over IG&H

IG&H Consulting & Interim is met bijna 120 professionals een toonaangevend en onafhankelijk adviesbureau. Sinds 2013 zijn Parfinis en IG&H samen actief op de Belgische markt. Vanaf 2015 zijn we samen in België actief onder de naam IG&H. Ruim 25 jaar werken we voor toonaangevende ondernemingen in een drietal sectoren waarin de consument centraal staat: Financial Services, Retail/Trade & Logistics en Health. We zetten volledig in op het succes van onze klanten. IG&H laat zien dat transformaties ook anders kunnen, met resultaat. Maak kennis met ‘Make strategy work!®’.


23


Auteurs

IG&H Consulting & Interim | België Schaliënhoevedreef 20T 2800 Mechelen I: www.ighconsulting.be T: +32 15 79 65 15

Koen Knaepen Partner

Jorrit Molkenboer Senior Manager

Peter Hardy Senior Consultant

[email protected]

[email protected]

[email protected]


24

Omnichannel in financial services

Recommend Documents