Snelle Groeiers & Innovatie

Snelle Groeiers & Innovatie

2 juni 2004

Uitgebracht aan:

Ministerie van Economische Zaken Directoraat-Generaal voor Innovatie Directie Infrastructuur & Innovatie Mw. drs. N. Aoulad el Kadi Drs. H. Timens Postbus 20101 2500 EC Den Haag

Auteur(s):

ing. J.C. Ehrhardt dr. P. van Gelderen drs. ing. J.C.J de Jong H.P. ten Klooster ir. J.W. Kuipers

Reviewer:

drs. W.H.J.M. van Seggelen

Inhoud 1. Management Summary 1.1 Achtergronden 1.2 Vraagstelling en onderzoeksaanpak 1.3 Definitie en eigenschappen van snelle groeiers 1.4 Definitie en eigenschappen van potentieel snelle groeiers 1.5 Belang van (potentieel) snelle groeiers voor Nederlandse economie 1.6 Innovatie en (potentieel) snelle groeiers 1.7 Specifieke knelpunten bij (potentieel) snelle groeiers en de markt 1.8 Sectorspecifieke knelpunten 1.9 Aanbevelingen voor snelle groeiers beleid 1.10 Prioritering en consequenties voor de bestaande beleidsinitiatieven

2. Inleiding 2.1 Achtergrond 2.1.1 Huidige snelle groeiers beleid 2.1.2 Ratio achter specifiek snelle groeiers beleid 2.2 Vraagstelling 2.3 Onderzoeksverantwoording 2.3.1 Onderzoeksaanpak op hoofdlijnen 2.3.2 Detailaanpak en fasering

3. Groei van bedrijven in theorie en praktijk 3.1 Theoretische modellen voor groei 3.1.1 Levenscyclusmodellen 3.1.2 Stagemodellen 3.1.3 Samengesteld model 3.2 Groeipatronen in de praktijk

4. Snelle groeiers 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Literatuur omtrent snelle groeiers Definitie van snelle groei Snelle groeiers in de periode 1997-2001 Belang van snelle groeiers voor de economie Eigenschappen van snelle groeiers Knelpunten bij snelle groeiers Factoren die snelle groei bevorderen

6 6 6 7 10 12 12 14 21 22 27

32 32 32 33 35 36 36 37

39 39 39 40 41 42

44 44 46 47 49 49 53 55

5. Potentieel snelle groeiers 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Literatuur omtrent potentieel snelle groeiers Definitie van potentieel snelle groeiers Potentieel snelle groeiers in de periode 1997-2001 Belang potentieel snelle groeiers voor de economie Eigenschappen van potentieel snelle groeiers Knelpunten bij potentieel snelle groeiers

6. Knelpuntenanalyse 6.1 Knelpunten en groeibevorderende factoren 6.2 Prioritering in de aanpak van knelpunten 6.3 Knelpunten bij snelle groeiers 6.3.1 Personeel 6.3.2 Management & organisatie 6.3.3 Processen & systemen 6.3.4 Kapitaal & subsidies 6.4 Knelpunten bij potentieel snelle groeiers 6.5 Overige knelpunten 6.5.1 Markt & concurrentie 6.5.2 Wet- en regelgeving

7. Bestaande initiatieven in Nederland en in het buitenland 7.1 Initiatieven in Nederland 7.1.1 Subsidieregelingen 7.1.2 Netwerken van snelle groeiers 7.2 Beleidstekorten 7.3 Initiatieven in het buitenland 7.4 Opinie van snelle groeiers over overheidsinitiatieven

8. Conclusies en aanbevelingen 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Legitimatie snelle groeiers beleid Aanbevelingen voor snelle groeiers beleid Prioritering en consequenties voor de bestaande beleidsinitiatieven Aandachtpunten voor generiek ondernemingsbeleid Tot slot

57 57 57 60 62 62 64

66 66 68 69 70 73 75 77 79 79 79 82

84 84 84 85 88 90 91

92 92 92 96 100 100

Bijlage 1: Definities van snelle groei

101

Bijlage 2: Vragenlijst snelle groeiers

103

Bijlage 3: Additionele vragen en methodiek potentieel snelle groeiers

116

Bijlage 4: Deelnemende bedrijven aan de workshops

118

Bijlage 5: Snelle groeiers beleid in het buitenland

122

Bijlage 6: Workshopdeelnemers en interviewpartners

125

Bijlage 7: Leden begeleidingscommissie

126

Bijlage 8: Geraadpleegde bronnen

127

1.

Management Summary Dit hoofdstuk vormt een beknopte weergave van de belangrijkste onderdelen van het onderzoek naar de legitimatie van snelle groeiers beleid dat is verricht in opdracht van het ministerie van Economische Zaken (EZ).

1.1

Achtergronden De missie van het ministerie van EZ is het bevorderen van duurzame economische groei. Het beleid richt zich ondermeer op stimulering van het innovatieve vermogen van ondernemingen. Innovaties kunnen leiden tot versterking en economische groei. Snel groeiende ondernemingen en bedrijven die zich kunnen ontwikkelen tot snelle groeiers (de zogenaamde potentieel snelle groeiers) vormen een interessante doelgroep voor het beleid van EZ. Onderzoek1 heeft namelijk aangetoond dat snelle groeiers verantwoordelijk zijn voor een aanzienlijk2 deel van de toename van werkgelegenheid. Daarnaast zijn snelle groeiers bovengemiddeld innovatief. Uit onderzoek van het EIM3 blijkt dat Nederland in de perioden 1990-1993 en 19951998 in vergelijking met een aantal andere landen relatief weinig snelle groeiers kende. Bovendien groeiden snel groeiende ondernemingen in ons land in deze periode minder snel dan in een aantal vergelijkbare landen. Deze achterstand is voor het ministerie van EZ aanleiding geweest om aanvullend beleid te ontwikkelen met als doelstelling: ‘het inlopen van de achterblijvende positie van Nederland voor wat betreft het aandeel snelle groeiers in de bedrijvenpopulatie ten opzichte van een aantal benchmarklanden.’ Deze beleidsdoelstelling kan worden nagestreefd door knelpunten weg te nemen die snelle groeiers en potentieel snelle groeiers ondervinden in hun ontwikkeling. Deze knelpunten kunnen te maken hebben met interne factoren (management, organisatie, processen, systemen, etc.) of met externe factoren (arbeidsmarkt, weten regelgeving, toegang tot kapitaal etc.). Daarnaast moet onderscheid worden gemaakt tussen factoren die door overheidsbeleid zouden kunnen worden verminderd of worden weggenomen, en factoren waarvoor dat niet geldt.

1.2

Vraagstelling en onderzoeksaanpak Het ministerie van EZ stelt zich de vraag of, en welke vorm specifiek beleid voor snelle groeiers in de toekomst moet worden doorgezet. De kernvragen die daarbij beantwoord moeten worden is of specifiek beleid gelegitimeerd is, en zo ja, op welke manier beleid voor (potentieel) snelle groeiers vorm gegeven zou moeten worden. Daarnaast dient te worden vastgesteld of er een relatie is tussen (potentieel) snelle groeiers en innovatie.

1 O.a. [Birch, 1987] 2 [zie par. 4.4: de netto banencreatie van de gevonden snelle groeiers, met meer dan 10 en minder dan 5000 werknemers, in de

onderzochte sectoren, is substantieel (ca. één derde) ten opzichte van de totale banencreatie in deze sectoren tussen ’97 en ’01.] 3 [Verhoeven & Bruins, 2001]

6

Het onderzoek omvat een literatuurstudie, interviews met ondernemers en met andere deskundigen en betrokkenen, een grootschalige enquête onder snelle groeiers (circa 200 respondenten) en onder een controlegroep van bedrijven die in de meetperiode niet snel zijn gegroeid (ca. 330 respondenten) en een drietal workshops met ondernemers. Snelle groeiers zijn geïdentificeerd vanuit de database REACH die gegevens bevat van een groot aantal bedrijven in Nederland. Hieruit zijn ongeveer 1700 bedrijven geselecteerd die in de periode tussen 1997 en 2001 snel zijn gegroeid (volgens een groei-indicator waarin zowel absolute als relatieve toename van het aantal werknemers meewegen). In interviews en in een workshop samen met ondernemers van snel groeiende bedrijven, is teruggekeken naar de periode waarin ze nog geen snelle groeier waren. Hieruit zijn belangrijke karakteristieken van potentieel snelle groeiers afgeleid. Dit zijn aspecten die de kans vergoten dat een bedrijf zich in een latere periode ontwikkelt tot snelle groeier. Deze aspecten zijn gebruikt voor de ontwikkeling van een methodiek waarmee binnen de controlegroep (van ca. 330 bedrijven) 92 potentieel snelle groeiers zijn geïdentificeerd. De vragen die achtereenvolgens beantwoord worden in dit onderzoek, zijn:

1.3

•

Wat is een goede definitie van (potentieel) snelle groeiers?

•

Welke eigenschappen hebben (potentieel) snelle groeiers?

•

Is er een relatie tussen (potentieel) snelle groeiers en innovatie en zo ja, leidt innovatie tot snelle groei of is de relatie juist andersom?

•

Wat is het belang van (potentieel) snelle groeiers voor de Nederlandse economie?

•

Wordt de groei van (potentieel) snelle groeiers belemmerd door knelpunten (‘glazen plafonds’), en zo ja, door welke?

•

Gelden deze knelpunten specifiek voor (potentieel) snelle groeiers?

•

Heeft EZ een rol in het wegnemen van deze knelpunten of volstaat de markt?

•

Welke beleidsinstrumenten kan EZ inzetten en waar kan worden aangehaakt bij bestaande initiatieven?

Definitie en eigenschappen van snelle groeiers In de literatuur over snelle groeiers wordt meestal een criterium voor snelle groei gehanteerd dat is gebaseerd op toename van het aantal arbeidsplaatsen in een bedrijf. In dit onderzoek wordt eveneens een toename van het aantal werknemers als uitgangspunt gekozen. Dit groeicriterium sluit het beste aan bij de missie van het ministerie van EZ. Daarnaast geldt een belangrijke reden met betrekking tot de praktische uitvoerbaarheid van het onderzoek. Werknemersaantallen zijn meestal eenduidiger gedefinieerd dan de (financiële) resultaten van ondernemingen en bovendien relatief eenvoudig beschikbaar. Het toegepaste criterium incorporeert zowel absolute groei als ook relatieve groei van het aantal werknemers. In formulevorm luidt het criterium als volgt: (A2001- A1997)1/ 4 x ((A2001- A1997) / A1997)= groei-indicator Hierbij staat ‘A’ voor het aantal arbeidsplaatsen, respectievelijk in 2001 en in 1997.

7

De groei-indicator die in deze formule is weergegeven is bepaald voor bedrijven in de database REACH waarvan cijfers over werknemersaantallen in tenminste drie van de vier jaren tussen 1997 en 2001 beschikbaar zijn. Indien nodig is het groeicijfer over drie jaren geëxtrapoleerd naar vier jaren. De geselecteerde bedrijven hebben bovendien meer dan 10 werknemers in dienst. De groei-indicator is bepaald voor ondernemingen in een zevental sectoren: landbouw en visserij, delfstoffen en nutsbedrijven, industrie, bouwnijverheid, handel en horeca, vervoer en communicatie en dienstverlening. Binnen deze sectoren (vooral binnen dienstverlening en communicatie) bestaan de zogenaamde technologiebedrijven. In eerder onderzoek is vastgesteld dat deze technologiebedrijven van groot belang zijn voor groei van de economie en aanzienlijk bijdragen aan de innovativiteit van de Nederlandse economie. Daarom zijn technologiebedrijven in het onderzoek beschouwd als een aparte, achtste sector. Op de groei-indicator is vervolgens een (overigens beperkte) sectorspecifieke correctie toegepast die de groeiscore van een bedrijf in relatie brengt met de groei van de sector als geheel. Wanneer de formule een waarde groter dan 2 oplevert dan kwalificeert het bedrijf zich als snelle groeier. Voor een bedrijf van 10 werknemers komt dit neer op een groei in 4 jaren tot 21 werknemers. Bij bedrijven van 100 werknemers is dit equivalent met een groei naar ongeveer 169 werknemers. Voor een bedrijf van 1000 werknemers betekent het een groei naar 1437 werknemers. Grote bedrijven die volgens het gehanteerde groeicriterium snelle groeier zijn, groeien dus in absolute zin het snelst terwijl kleinere snelle groeiers in relatieve zin het sterkst groeien. Van de 10.948 bedrijven in REACH waarvoor de groei-indicator is vastgesteld, zijn er 1.717 die volgens de definitie behoren tot de groep van snelle groeiers. In tabel 1 is weergegeven hoeveel snelle groeiers in de verschillende sectoren zijn te vinden en welk percentage4 van de bedrijven waarvoor cijfers aanwezig zijn, zich kwalificeert als snelle groeier.

Tabel 1: Percentage snelle groeiers per sector (bron: REACH)

Landbouw en Visserij Delfstoffen en nutsbedrijven Industrie Bouwnijverheid Handel en horeca Vervoer en communicatie Dienstverlening Totaal …waarvan technologie

Aantal in database 314 93 3531 2008 4259 1123 2779

Aantal met cijfers 259 59 2710 1693 3337 888 2002

Aantal snelle groeiers 43 8 315 154 471 147 579

Percentage snelle groeiers 17% 14% 12% 9% 14% 17% 29%

14107

10948

1717

16%

146

66

19

29%

4 [Het percentage in de meest rechtse kolom is uitsluitend binnen de kaders en randvoorwaarden van dit onderzoek geldig en

mag niet zonder meer vergeleken worden met percentages snelle groeiers die in andere onderzoeken zijn bepaald]

8

De percentages snelle groeiers in tabel 1 moeten voorzichtig worden geïnterpreteerd. Het betreft hier percentages van het totaal aantal bedrijven met voldoende cijfers om groei van het aantal werknemers te kunnen bepalen, dat in de database REACH is gevonden. Het is niet met zekerheid te bepalen of dit percentage ook geldt voor het aantal snelle groeiers in relatie tot alle bedrijven in de betreffende sectoren. Het percentage snelle groeiers in tabel 1 kan wel gebruikt worden om verschillen tussen sectoren inzichtelijk te maken. Deze zijn beduidend groter dan aan de toepassing van de sectorspecifieke correctie op de groeicijfers kan worden toegeschreven. In de sector dienstverlening zijn in absolute en relatieve zin de meeste snelle groeiers te vinden terwijl snelle groeiers met name in de bouwnijverheid ondervertegenwoordigd zijn. Het aantal bedrijven in de sectoren landbouw en visserij en delfstoffen en nutsbedrijven en het aantal snelle groeiers daarbinnen is te laag om voldoende respons in de enquêtes te kunnen realiseren om voor deze ondernemingen statistisch significante uitspraken te kunnen doen. Daarom zijn deze sectoren verder buiten beschouwing gelaten. De technologiesector is in het onderzoek als aparte sector onderzocht. Probleem is dat deze bedrijven in alle hoofdsectoren van de economie (tabel 1) zijn te vinden. Het aantal bedrijven binnen de in REACH gedefinieerde deelsectoren die tot de technologiesector gerekend kunnen worden is relatief laag. Daarbinnen is 29% snelle groeier. Omdat de technologiesector erg belangrijk is om in het onderzoek te betrekken, is de bedrijven in de enquêtes gevraagd of ze zich tot de technologiesector rekenen. Dit blijkt voor een voldoende groot aantal bedrijven het geval te zijn. Daardoor is het mogelijk om statistisch significante uitspraken te kunnen doen over deze sector. Enkele belangrijke gevonden eigenschappen van snelle groeiers zijn: •

Tweederde van de snelle groeiers kent naast groei in het aantal werknemers ook een sterke omzetgroei, de andere bedrijven zijn normaal in omzet gegroeid.

•

Driekwart van de snelle groeiers heeft de gerealiseerde groei vooraf gepland.

•

Snelle groeiers hebben significant meer academisch personeel in dienst maar niet meer technisch geschoolden. Bij technologiebedrijven geldt dit in hogere mate.

•

Snelle groeiers concurreren op dezelfde aspecten als alle andere bedrijven.

•

Het aantal concurrenten van snelle groeiers ontwikkelt zich niet anders dan bij niet snel groeiende ondernemingen.

•

De lengte van de levenscyclus van het belangrijkste product of dienst van snelle groeiers is niet anders dan bij bedrijven in de controlegroep.

•

Producten van de snelle groeiers bevonden zich vaker in de groeifase van de markt (60%) dan bij andere bedrijven (45%). In de technologiesector was dit zelfs 70%.

•

Externe contacten met universiteiten, Syntens of ingenieursbureau’s komen bij snelle groeiers vrijwel even vaak voor als bij andere bedrijven. Uitzondering vormen technologiebedrijven die significant meer contacten onderhouden met Syntens dan de overige bedrijven.

9

Snelle groeiers zijn ondernemingen die hun groei nadrukkelijk hebben nagestreefd maar daarnaast ook meer dan andere bedrijven hebben kunnen profiteren van een groeiende vraag naar hun belangrijkste producten of diensten. Snel groeiende bedrijven zijn meer dan gemiddeld innovatief bij hun streven naar groei. Ondernemers van snel groeiende bedrijven zijn zich terdege bewust van het feit dat ze innovatief moeten zijn om groei te kunnen bereiken en vast te kunnen houden. Veel snelle groeiers zijn nog relatief klein van omvang en behoren tot het midden- en kleinbedrijf (MKB). Van bedrijven in het MKB is bekend dat ze zich vaak richten op contacten die ze hebben in de eigen regio. Dit geldt zowel voor de inhuur van diverse diensten maar ook voor samenwerking met collega-bedrijven. Veel aanbieders van diensten (zoals banken, accountantskantoren en de Kamers van Koophandel) zijn daarom regionaal georganiseerd. Snelle groeiers laten deze regionale voorkeur ook zien. Net als de gemiddelde MKB ondernemer vinden ondernemers van snelle groeiende ondernemingen vaak in hun directe persoonlijke en lokale of regionale netwerken (via vrienden en kennissen) steun voor het uitbouwen van de eigen organisatie. Naast de eigen regio is ook de eigen branche belangrijk voor ondernemers van snelle groeiers. Niet alleen omdat veel organisaties, overheden en instanties langs branches zijn georganiseerd maar ook omdat ondernemers meer affiniteit hebben met collega’s uit dezelfde branche dan uit andere branches. Specifiek voor ondernemers van snelle groeiers komt hier nog bij dat ‘snel groeien’ door de ondernemers alleen maar van waarde wordt geacht als dit geldt ten opzichte van collega-bedrijven uit dezelfde branche. Een snel groeiende pizzaorganisatie is voor hen onvergelijkbaar met een snelgroeiend internetbedrijf. Bovendien geldt dat hoe meer bedrijven te vergelijken zijn, des te meer interesse er is om te leren waarom de één wel groeit en de ander niet.

1.4

Definitie en eigenschappen van potentieel snelle groeiers Een belangrijk onderdeel van het onderzoek betreft de identificatie van potentieel snelle groeiers. Over deze bedrijven bestaat nauwelijks literatuur. Daarom is – samen met een aantal ondernemers van snelle groeiers - gezocht naar die karakteristieken die de kans vergroten dat een bedrijf zich in een latere periode ontwikkelt tot snelle groeier. Op basis van de gevonden karakteristieken is een methodiek ontwikkeld waarmee aan de hand van de antwoorden op een tiental vragen wordt vastgesteld of een onderneming potentieel snelle groeier is of niet. De methodiek kent een puntenscore voor aspecten die van toepassing zijn op potentieel snelle groeiers en een diskwalificatiescore voor belangrijke factoren die niet gelden voor potentieel snelle groeiers. Deze scores blijken overigens te correleren: bedrijven die veel punten scoren blijken weinig diskwalificaties op te lopen en vice versa. Belangrijke gevonden karakteristieken van potentieel snelle groeiers zijn de volgende: •

Ondernemer(s): de ondernemer heeft een sterke ambitie om te groeien en beschikt over een visie om deze groei te kunnen bereiken. Vaak gaat het om een ambitieuze 40-er (en in de groep van ‘Rising Stars’, vaak startende technologiebedrijven, zelfs om een 30-er) die genoeg ervaring heeft om de consequenties van de groeiambities te doorzien en om groei in goede banen te leiden. Daarnaast valt de no-nonsense instelling op. Het gaat om personen die niet van de daken schreeuwen dat ze snel willen groeien, maar een slimme strategie bedenken en een nuchtere aanpak kiezen.

10

•

Strategie: potentieel snelle groeiers zijn bereid te investeren in de organisatie en hechten aan innovatieve concepten.

•

Personeel: de ondernemer bemoeit zich vaak zelf met de werving en selectie van personeel. De nadruk ligt op het aannemen van jong personeel dat gevormd kan worden in de snel veranderende omgeving en waarvoor minder risico’s van uitval bestaan. Het management streeft naar een open bedrijfscultuur en probeert het plezier in het werk zoveel mogelijk te vergroten.

•

Onderzoek en innovatie: potentieel snelle groeiers investeren in een vroeg stadium in automatisering en proberen in hun projecten bij klanten ruimte te vinden voor toepassing van nieuwe concepten. Ze maken relatief weinig gebruik van subsidies.

•

Financiële middelen: potentieel snelle groeiers zijn gedwongen inventief te zijn met hun werkkapitaal om groeiplannen te kunnen financieren. Indien mogelijk proberen ze zoveel mogelijk weg te blijven van externe financiers. Ze hechten aan een nette boekhouding en aan transparantie. Outsourcing van activiteiten die niet tot de ‘core’ behoren wordt voortdurend overwogen.

Op basis van deze karakteristieken is een methodiek ontwikkeld die is toegepast op de ca. 330 bedrijven in de controlegroep. Hiervan kwalificeren zich 92 ondernemingen als potentieel snelle groeier. Ze bevinden zich vooral in de dienstverlening en de handel. De methodiek is het resultaat van interviews met snelle groeiers waarin is teruggekeken naar de periode waarin ze nog geen snelle groeier waren. In een workshop met snelle groeiers is vervolgens gezocht naar gemeenschappelijke kenmerken van deze bedrijven in de periode waarin ze nog geen snelle groeier waren. Op basis van de resultaten van de workshop is een aantal vragen opgesteld om binnen de controlegroep van bedrijven die niet snel zijn gegroeid, potentieel snelle groeiers te identificeren. Enkele belangrijke eigenschappen van de gevonden potentieel snelle groeiers zijn: •

Potentieel snelle groeiers zijn in het verleden al enigszins gegroeid in personeel maar nog niet of nauwelijks in omzet.

•

Potentieel snelle groeiers hebben in de meetperiode niet vaker een groeidoelstelling dan andere bedrijven. Voor de komende periode hebben ze dat uitdrukkelijk wel.

•

Potentieel snelle groeiers hebben niet meer academisch en niet meer technisch geschoolden in dienst dan bedrijven in de controlegroep.

•

Potentieel snelle groeiers concurreren op dezelfde aspecten als alle andere bedrijven.

•

De lengte van de levenscyclus van het belangrijkste product of dienst is niet anders dan bij bedrijven in de controlegroep.

•

De vraag naar producten van potentieel snelle groeiers bevond zich tussen 1997 en 2001 niet in een andere fase (opkomend, groeiend, stabiliserend of afnemend) dan bij bedrijven in de controlegroep.

•

Het aantal concurrenten van potentieel snelle groeiers ontwikkelt zich niet anders dan bij niet snel groeiende ondernemingen

•

Externe contacten met universiteiten, Syntens of ingenieursbureau’s komen bij potentieel snelle groeiers niet significant vaker voor dan bij de controlegroep.

11

Hieruit komt naar voren dat potentieel snelle groeiers reeds een aantal eigenschappen van snelle groeiers in zich hebben. Door uitbreiding van hun personeelsbestand hebben ze zich gereed gemaakt voor groei en ze streven deze groei uitdrukkelijk na. Ze zijn ook meer dan gemiddeld innovatief om deze beoogde groei te kunnen realiseren. Of snelle groei ook daadwerkelijk tot stand komt hangt van veel factoren af, ondermeer van de marktvraag naar hun belangrijkste producten of diensten.

1.5

Belang van (potentieel) snelle groeiers voor Nederlandse economie In eerder onderzoek is reeds het belang van snelle groeiers voor de werkgelegenheid in Nederland aangetoond. Ook uit de resultaten van dit onderzoek kan dit geconcludeerd worden. Snelle groeiers zijn onderzocht in de industrie, bouwnijverheid, handel & horeca, vervoer & communicatie en dienstverlening. Hierbinnen is de technologiesector als aparte sector onderzocht. De groep van ca. 1700 geïdentificeerde snelle groeiers met een werknemersaantal tussen 10 en 5000 (deze groep vormt een klein aantal binnen de totale groep van bedrijven in de genoemde sectoren) heeft circa één derde van de netto banencreatie in deze sectoren tussen 1997 en 2001 voor haar rekening genomen. Dit toont aan dat snelle groeiers belangrijk zijn voor Nederland. De verandering van de toegevoegde waarde in een bepaalde sector hangt op de korte termijn vooral samen met veranderingen in het aantal werknemers in die sector. Slechts bij cruciale, meestal technologische doorbraken (innovaties) kan de toegevoegde waarde substantieel in omvang toenemen zonder stijging van het aantal werknemers. De som van alle toegevoegde waarden in Nederland komt overeen met het Nationaal Product. Op grond van bovenstaande aannames kan dus ook gesteld worden dat de 1700 snelle groeiers in de steekproef zorg dragen voor ruwweg één derde van de groei van de economie in de betreffende sectoren in de periode tussen 1997 en 2001. Potentieel snelle groeiers zijn ook van belang voor de Nederlandse economie. Als ze er in slagen zich te ontwikkelen tot snelle groeier, dan dragen ze in een komende periode bij aan de creatie van nieuwe werkgelegenheid en zorgen ze voor vernieuwing in de economie op een manier zoals snelle groeiers dat in een afgelopen periode hebben gedaan. Wanneer ze er niet in slagen hun groeibelofte waar te maken, dan dragen ze net als andere, niet snel groeiende bedrijven bij aan de economie maar niet meer of minder.

1.6

Innovatie en (potentieel) snelle groeiers In het onderzoek is vastgesteld is dat snelle groeiers innovatiever zijn dan bedrijven in de controlegroep. De geënquêteerde ondernemers van snel groeiende ondernemingen vinden ook dat ze innovatiever zijn dan collega-bedrijven (60% van de snelle groeiers ten opzichte van 45% in de controlegroep, bij technologiebedrijven is dit zelfs 68%). Om de relatie tussen snelle groei en innovatie aan te kunnen tonen is een groot aantal aspecten met betrekking tot innovatie geïnventariseerd. Op een aantal aspecten bestaan er significante verschillen tussen snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep. Dit betekent dat een willekeurige snelle groeier vaker aan deze eigenschap voldoet dan een willekeurig ander bedrijf dat niet snel gegroeid is. De verschillen zijn echter niet zo groot dat kan worden gesteld dat de bedrijven die innoveren zich ook daadwerkelijk ontwikkelen tot snelle groeier. Blijkbaar zijn er knelpunten die ervoor kunnen zorgen dat snelle groei niet wordt bereikt. De aspecten van innovatie waarop snelle groeiers zich onderscheiden van niet snel groeiende ondernemingen zijn:

12

•

Snelle groeiers introduceren vaker nieuwe diensten of producten (bijna 74% vaker dan één keer per twee jaar tegenover 58% van de niet snelle groeiers). Gemiddeld doen snelle groeiers dit iets vaker dan eenmaal per jaar, terwijl bedrijven in de controlegroep daar enkele maanden langer over doen.

•

Snelle groeiers hebben een agressievere vernieuwingsstrategie dan bedrijven in de controlegroep. Ongeveer 33% loopt voorop bij nieuwe ontwikkelingen (22% in de controlegroep) en 22% behoort tot de eerste toepassers (11% in de controlegroep). Meer dan 50% van de snelle groeiers loopt dus voorop bij nieuwe technologie of behoort tot de eerste toepassers. Bedrijven in de controlegroep zijn in het algemeen alerte volger in de branche (56% tegen 34% van de snelle groeiers). Wanneer snelle groeiers of bedrijven in de controlegroep vooruitlopend proberen te zijn, dan doet in beide groepen ongeveer tweederde van de bedrijven dat door zelf onderzoek te doen. Eenderde doet zelf onderzoek en besteedt ook onderzoek uit.

•

Bij snelle groeiers is weliswaar een iets groter van het personeel betrokken bij R&D (gemiddeld 17% tegen 15% bij bedrijven in de controlegroep) maar dit is geen significant verschil. Voor de groep van technologiebedrijven (met 25% van het personeel betrokken bij R&D) is dit wel een significant verschil. Het verschil tussen de bestedingen aan R&D is ook significant. Snelle groeiers besteden meer aan ontwikkeling van nieuwe producten. 40% van de snelle groeiers besteedt 10% van de omzet of meer, bij niet snelle groeiers is dat slechts 30% van de bedrijven. Gemiddeld besteden snelle groeiers 10% van hun omzet aan productinnovaties, bedrijven in de controlegroep slechts 4%.

•

Bij procesinnovatie bestaat hetzelfde beeld. Gemiddeld besteden snelle groeiers 8% van hun omzet aan procesinnovaties, bedrijven in de controlegroep slechts 4%.

•

Als sterk groeibevorderende factoren wordt het vermogen om nieuwe producten te ontwikkelen genoemd door 24% van de snelle groeiers. Innovatie wordt gezien als een factor die bijdraagt aan de groei van het bedrijf.

Uit de resultaten voor een aantal aspecten met betrekking tot innovatie blijkt dat de potentieel snelle groeiers eveneens innovatiever zijn dan bedrijven in de controlegroep. De relatie is echter minder sterk dan bij de snelle groeiers. Aspecten met significante verschillen tussen potentieel snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep zijn: •

Potentieel snelle groeiers introduceren vaker nieuwe diensten of producten (bijna 73% vaker dan één keer per twee jaar tegenover 60% van de niet snelle groeiers).

•

Potentieel snelle groeiers vinden zichzelf meer innovatief dan de concurrenten (70% van de potentieel snelle groeiers vindt dit tegenover 45% in de controlegroep).

•

Potentieel snelle groeiers hebben een agressievere vernieuwingsstrategie dan de controlegroep. Ongeveer 35% loopt voorop bij technologische vernieuwingen, en 24% behoort tot de eerste toepassers. De controlegroep is over het algemeen alerte volger in de branche.

De resultaten van de enquêtes onder bedrijven laten zien dat er een relatie bestaat tussen innovatie en (potentieel) snelle groei. Uit de workshops en persoonlijke gesprekken met groeiondernemers blijkt deze relatie des te meer.

13

Nagenoeg alle ondernemers geven met praktische voorbeelden aan dat zij begonnen zijn met een nieuw idee, iets dat nog niet bestond en waar men verwachtte dat er een markt voor zou zijn. Na goede uitwerking van deze innovatie en het ontstaan van een echte behoefte in de markt, kon het bedrijf zich ontwikkelen tot een snelle groeier. Innovatie, mits goed gefaciliteerd, is dus een voorspeller van (snelle) groei. Figuur 1: Innovaties geven ‘kans op groei’ die bij overwinning van knelpunten, gerealiseerd wordt.

Snelle groeiers

Groeispecfieke knelpunten

Potentieel snelle groeiers

Groeispecifieke knelpunten

Innovatie

Door innovaties kunnen potentiële snelle groeiers ontstaan. Door het wegnemen van knelpunten kunnen sommige van deze bedrijven zich vervolgens ontwikkelen tot snelle groeiers. Bovendien kunnen snelle groeiers sneller groeien als hun groei niet of minder sterk wordt belemmerd door knelpunten. De realisatie van groei en het bijbehorende financiële succes geeft de ondernemer een stimulans (‘positive re-enforcement’) om zijn innovatieve gedrag voort te zetten. Op die manier is de cirkel rond en kan door nieuwe innovatie weer opnieuw een fase van snelle groei ontstaan. In figuur 1 zijn de diverse relaties in het continue proces grafisch weergegeven. Niet altijd hoeft er sprake te zijn van knelpunten bij groei. Bedrijven slaan de knelpunten in de figuur in dat geval over. Innovatiebeleid richt zich in het schema van figuur 1 op het ontstaan van innovaties en potentieel snelle groeiers. Snelle groeiers beleid is er in dit schema op gericht om knelpunten weg te nemen die (potentieel) snelle groeiers ondervinden bij hun groei. Dit laatste kan leiden tot meer snelle groeiers en tot snellere groei van deze bedrijven.

1.7

Specifieke knelpunten bij (potentieel) snelle groeiers en de markt Beleid gericht op het wegnemen van knelpunten die snelle groeiers ondervinden bij hun groei is legitiem onder een aantal voorwaarden. Er moet sprake zijn van knelpunten die specifiek (of in significant sterkere mate) van toepassing zijn op snelle groeiers. Als de knelpunten van toepassing zijn op alle bedrijven dan vraagt dit eerder om generiek beleid dat wordt gericht op alle ondernemingen in Nederland. Daarnaast geldt dat beleid van de overheid pas kan worden gerechtvaardigd als er sprake is van marktimperfecties, dat wil zeggen als de markt geen of onvoldoende oplossingen kan aanbieden voor de knelpunten. In dat geval ligt er een rol voor de overheid en in het bijzonder voor het ministerie van EZ.

14

In de enquêtes onder snelle groeiers, potentieel snelle groeiers en de controlegroep is uitgebreid gevraagd naar knelpunten bij groei. Deze knelpunten zijn gegroepeerd naar een zestal categorieën. In tabel 2 is aangegeven in welke mate elk van de categorieën door de snelle groeiers en door bedrijven in de controlegroep zijn genoemd. Ook is aangegeven of er een significant verschil bestaat tussen de gevonden percentages bij snelle groeiers en bij bedrijven in de controlegroep. De tabel moet als volgt worden gelezen: knelpunten inde categorie ‘personeel’ worden door snelle groeiers zeer vaak genoemd (door 54% van de geënqueteerde snel groeiende bedrijven). Door bedrijven in de controlegroep worden knelpunten in deze categorie ook vaak genoemd (45% van de bedrijven) zij het minder vaak dan door bedrijven in de controlegroep. Snelle groeiers noemen de categorie ‘personeel’ 20% vaker dan niet snel groeiende bedrijven.

Tabel 2: Knelpunten bij groeiers. Categorie

Knelpunten voor snelle groeiers

Knelpunten voor Siginificantie de controlegroep

Personeel

Zeer vaak (54%)

Vaak (45%)

Significant vaker (20%)

Management & organisatie

Gemiddeld (29%)

Niet vaak (22%)


Processen & systemen

Gemiddeld (31%)

Niet vaak (23%)


Kapitaal & subsidies

Gemiddeld (27%)

Niet vaak (22%)


Markt & concurrentie

Vaak (39%)

Zeer vaak (57%)

Significant minder vaak (32%)

Wet- en regelgeving

Vaak (36%)

Vaak (45%)


Uit de tabel volgt dat knelpunten bij personeel, management & organisatie, processen & systemen en kapitaal & subsidies significant vaker voorkomen bij snelle groeiers. Uit nadere analyse blijkt dat dit kan worden toegeschreven aan de snelle groei van deze bedrijven. Er is dus sprake van specifieke knelpunten voor snelle groeiers. Daarnaast geldt voor snelle groeiers dat ze in kortere tijd meer knelpunten moeten overwinnen dan de meeste niet snel groeiende bedrijven. De andere twee categorieën van knelpunten, markt & concurrentie en wet- & regelgeving worden door snelle groeiers significant minder vaak genoemd dan door de controlegroep. In tabel 3 zijn de resultaten weergegeven voor potentieel snelle groeiers. De verschillen tussen potentieel snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep zijn in het algemeen minder groot dan tussen snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep. Bovendien zijn de verschillen voor veel categorieën niet significant. Voor de categorie ‘personeel’ geldt dat het wel significant vaker door potentieel snelle groeiers wordt genoemd dan door bedrijven in de controlegroep. Voor de andere categorieën geldt dat de gevonden verschillen gebaseerd zijn op toeval.

15

Tabel 3: Knelpunten bij potentieel snelle groeiers. Categorie

Knelpunten voor potentieel snelle groeiers


Personeel

Zeer vaak (56%)

Vaak (45%)



Gemiddeld (27%)

Niet vaak (22%)

Niet significant vaker


Niet vaak (24%)

Niet vaak (23%)



Weinig (14%)

Niet vaak (22%)

Niet significant minder vaak


Vaak (47%)

Zeer vaak (57%)


Wet- en regelgeving

Vaak (43%)

Vaak (45%)


Soms zijn de gevonden verschillen niet significant en bovendien klein. In dat geval kan geconcludeerd worden dat veel van de groeispecifieke problemen van snelle groeiers zich bij potentieel snelle groeiers nog niet hebben voorgedaan. Alleen in de categorie personeel ondervinden potentieel snelle groeiers significant vaker knelpunten dan bedrijven in de controlegroep. Dit is in lijn met de constatering dat potentieel snelle groeiers vaak sterker dan ‘normale’ bedrijven zijn gegroeid in aantal werknemers. Binnen deze categorie gaat het om het vinden van goed gekwalificeerd personeel en om problemen als gevolg van de inflexibiliteit van de arbeidsmarkt. Bij dit resultaat moet worden opgemerkt dat potentieel snelle groeiers zijn gedefinieerd aan de hand van een aantal karakteristieken die samen met snelle groeiers zijn opgesteld op basis van hun ervaringen uit de periode voordat ze snelle groeier werden. Echter, het is niet geheel zeker of deze karakteristieken het meest geschikt zijn om potentieel snelle groeiers te identificeren. Wanneer voor een andere aanpak zou zijn gekozen dan waren misschien andere karakteristieken gevonden en zouden wellicht andere resultaten uit de inventarisatie van knelpunten naar voren zijn gekomen. Tenslotte wordt in tabel 4 vergeleken in welke mate categorieën van knelpunten worden genoemd en in welke mate deze aspecten – wanneer ze als knelpunt zijn overwonnen – ook bevorderend kunnen zijn voor snelle groei. Deze factoren zijn alleen aan de snelle groeiers in de enquêtes voorgelegd, omdat alleen deze bedrijven kunnen oordelen over snelle groei. Bij het prioriteren van de aanpak van knelpunten en de mogelijk inzet van beleidsinitiatieven wordt gebruik gemaakt van deze resultaten. Wanneer knelpunten groot zijn binnen een bepaalde caterogie, en het overwinnen ervan sterk kan bijdragen aan snelle groei, dan ligt het voor de hand de aanpak van knelpunten op dit gebied een hoge prioriteit te geven. Wel moet er natuurlijk sprake zijn van marktimperfecties die beleidsinitiatieven vanuit de overheid rechtvaardigen.

16

Tabel 4: Knelpunten bij snelle groeiers en groeibevorderende factoren. Categorie


Groeibevorderende factoren

Personeel

Zeer vaak (54%)

Zeer vaak (61%)


Gemiddeld (29%)

Zeer vaak (50%)


Gemiddeld (31%)

Vaak (42%)


Gemiddeld (27%)

Gemiddeld (29%)


Vaak (39%)

Zeer vaak (60%)

Wet- en regelgeving

Vaak (36%)

Vrijwel nooit (7%)

In het vervolg van deze paragraaf worden de belangrijkste inventarisatie knelpunten besproken, evenals het specifieke karakter van sommige knelpunten. Vervolgens komen mogelijk daaraan ten grondslag liggende marktimperfecties en een eventuele rol voor de overheid aan bod. 1. Personeel Het vinden van goed gekwalificeerd personeel is een vaak genoemd knelpunt door zowel snelle groeiers als potentieel snelle groeiers. Daarbij gaat het niet om een bepaald type personeel maar om personeel voor allerlei functies. Door veel ondernemers wordt ook op de inflexibiliteit van de Nederlandse arbeidsmarkt gewezen. Meestal gaat het hierbij om de tijd en moeite die het kost om personeel aan te nemen en om personeel te ontslaan. Sommige bedrijven geven aan dat deeltijdarbeid het goed functioneren van de onderneming belemmert. De problematiek rondom personeel raakt snelle groeiers en potentieel snelle groeiers in sterk verhevigde mate. Het vinden van goed gekwalificeerd personeel dat functioneert in een snel veranderende omgeving met wisselende taakverdelingen is niet eenvoudig. Bovendien moet gedurende langere tijd relatief veel nieuw personeel worden geworven om de groeiambities waar te kunnen maken. Personeelszaken leggen dus onevenredig veel beslag op de leiding van de snel groeiende onderneming. Deze problematiek wordt nog eens versterkt door de inflexibiliteit van de Nederlandse arbeidsmarkt. Snel groeiende ondernemingen kunnen het zich niet veroorloven om veel ‘fouten’ te maken bij het aannemen van personeel. Een eenmaal in dienst genomen werknemer kan niet gemakkelijk en niet zonder aanzienlijke kosten worden ontslagen. Deze kosten zijn moeilijk op te brengen door snelle groeiers die vrijwel voortdurend liquiditeitsproblemen kennen als gevolg van de financiering van hun groei.

17

Ondernemers van kleinere snel groeiende ondernemingen zijn soms uitermate kritisch over de professionele instelling van sommige werknemers. Hoog ziekteverzuim en de kosten die dit voor de onderneming met zich meebrengt zijn groot knelpunt. In de toch al onstuimige ontwikkeling van een snelle groeier brengt dit extra, ondermeer financiële complicaties met zich mee. Snelle groeiers zijn zeer snel veranderende bedrijven. Ze hebben daarom behoefte aan personeel dat met deze veranderingen om kan gaan. De ondernemers van snelle groeiers zijn daarom meestal niet op zoek naar personeel met inhoudelijke vaardigheden die in opleidingen zijn opgedaan, maar naar werknemers met het vermogen om in hoog tempo met veranderingen te kunnen omgaan. Opleidingen zijn echter gericht op het aanleren van vaardigheden die men in de context van een ‘normaal’ bedrijf kan toepassen. In het bij elkaar brengen van personeel en snelle groeiers ligt geen rol voor de overheid. Er zijn meer dan voldoende initiatieven in de markt aanwezig in de vorm van websites, recruitementbedrijven en andere intermediairs. Daarnaast moet worden opgemerkt dat de hoge scores bij het knelpunt personeel naar alle waarschijnlijkheid voor een deel zijn te wijten aan de periode waarop de enquête betrekking heeft, namelijk de jaren tussen 1997 en 2001. In deze periode van hoogconjunctuur hadden de meeste bedrijven in Nederland problemen om aan voldoende geschikt personeel te komen. Er lijkt wel een rol te liggen voor de overheid bij het bevorderen van ondernemerschap en van de kennis daarvan. Bijvoorbeeld door hiervoor meer aandacht in het onderwijs te vragen. Dit is echter onderdeel van generiek beleid. 2. Management & organisatie In de categorie management & organisatie blijkt vooral het ontbreken van helderheid over rolverdeling in de organisatie het probleem. Daarbij speelt mee dat er onvoldoende mogelijkheden zijn om taken te delegeren naar anderen in de organisatie. Het gebrek aan een heldere strategie, het gebrek aan aanpassingsvermogen en de verslechtering van de bedrijfscultuur als gevolg van de aanname van nieuwe mensen wordt ook genoemd. Bij onduidelijke rolverdeling wordt meestal gewezen op het ontbreken van duidelijke functieomschrijvingen en op het feit dat takenpakketten vaak overlappen. Delegeren wordt vaak als probleem ervaren omdat personeel nog niet in staat is hieraan invulling te geven. Hierbij moet worden opgemerkt dat dit te maken kan hebben met de ondernemer zelf die zich gedurende de groeifase onvoldoende weet aan te passen aan zijn nieuwe rol als manager. De Nijenrode-studie ‘Succesvol Ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis’ gaat dieper in op dergelijke persoonsgebonden knelpunten. Belangrijke conclusie van dit onderzoek is dat persoonlijkheidskenmerken zeer bepalend kunnen zijn voor het succes van een onderneming. Binnen deze categorie valt ook het knelpunt dat de strategie van de onderneming vaak niet duidelijk is, niet actiegericht is of niet gecommuniceerd wordt. Daarnaast wordt een gebrek aan aanpassingsvermogen genoemd, dat zich vaak uit in de moeilijkheden die werknemers ondervinden bij veranderende taken en verantwoordelijkheden. Tenslotte heeft nieuw personeel soms andere opvattingen over de eigen verantwoordelijkheden en over de onderneming.

18

Snelle groeiers zijn snel veranderende bedrijven. Dit stelt extra eisen aan werknemers maar ook aan het management dat deze veranderingen in goede banen moet leiden, naast de vele andere taken die het moet verrichten. Knelpunten als het gebrek aan een heldere strategie en een duidelijke rolverdeling tussen werknemers wijzen er op dat dit vaak niet goed verloopt. In de turbulente groei van hun bedrijf hebben ondernemers van snelle groeiers onvoldoende tijd kunnen nemen om interne zaken goed te regelen. Bestaande kennis over specifieke problemen die snelle groeiers ondervinden is ruim voldoende aanwezig bij sommige ondernemers zelf en in onderzoeken. Uitwisseling van deze kennis vindt echter onvoldoende plaats. Snelle groeiers vormen een kleine groep van bedrijven en in hun directe fysieke omgeving of in brancheverenigingen vinden ze niet gemakkelijk collega-bedrijven die worstelen met dezelfde problemen als gevolg van snelle groei. Lokale ondernemersverbanden zoals ondernemersverenigingen, de Lions Club of de Rotary bestaan vooral uit bedrijven die niet of niet snel groeien en dus weinig ervaring hebben met problemen rondom groei. Bij brancheverenigingen bestaat hetzelfde probleem. De ondernemers van snel groeiende ondernemingen hebben daarom moeite om een partner te vinden met wie ze over groeiproblemen kunnen ‘sparren’. Er bestaat hier een rol voor de overheid. Snelle groeiers zijn vooral teruggeworpen op hun lokale netwerken die meestal bestaan uit MKB-bedrijven die bij lange na niet de turbulente ontwikkeling doormaken als snelle groeiers. De meeste ondernemers van bedrijven in de directe omgeving kunnen weinig nuttige kennis en expertise inbrengen en al evenmin doorverwijzen naar instanties die dat wel zouden kunnen. Omdat snelle groeiers een relatief kleine groep vormen kunnen zij elkaar niet gemakkelijk vinden. De overheid zou het ontstaan en de uitbreiding van regionale en branchegerichte netwerken kunnen stimuleren, en op die manier kunnen aansturen op het verder professionaliseren van de individuele netwerken van de ondernemers van snelle groeiers. 3. Processen & systemen Binnen deze categorie wordt door ondernemers gewezen op problemen die bedrijven ondervinden doordat hun systemen verouderd en niet meer toereikend zijn. Ook de implementatie van nieuwe systemen blijkt tot veel problemen te leiden. Daarnaast worden gewezen op een gebrekkig systeem voor kennismanagement en een gebrekkig klanteninformatiesysteem. Bij kennismanagement is het probleem de ongestructureerde manier van kennisbeheer waarbij kennis gekoppeld is aan één of enkele experts in de organisatie. Bij een gebrekkig systeem voor het beheer van klanteninformatie wordt gewezen op het ongestructureerde beheer van gegevens en op het ontbreken van goede onderliggende systemen. Ook op dit gebied ondervinden snelle groeiers meer problemen dan andere bedrijven. Dit hangt wederom samen met de snellere en grotere veranderingen die deze bedrijven in kort tijd doormaken. Processen en systemen moeten voortdurend worden aangepast aan de nieuwe situatie. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat ondernemers van snel groeiende bedrijven vooral behoefte hebben aan basiskennis over het inrichten van processen en systemen. In de turbulentie van alledag hebben ze nauwelijks tijd zich hierin diepgaand te verdiepen.

19

Kennis kan goed worden verkregen van ondernemers van vergelijkbare ondernemingen. Deze zijn echter in de directe omgeving nauwelijks aanwezig en voor ondernemers van snel groeiende ondernemingen lastig te vinden. De overheid zou het (voort-) bestaan van netwerken kunnen bevorderen. 4. Kapitaal en subsidies Binnen deze categorie is het verkrijgen van kapitaal onder redelijke voorwaarden een groot probleem. Volgens de respondenten zijn banken momenteel zeer terughoudend bij het verstrekken van kapitaal. Met name industriële bedrijven en ondernemingen in de bouwnijverheid hebben hier last van omdat dit relatief kapitaalintensieve sectoren zijn. In mindere mate wordt ook het verkrijgen van bruikbare subsidies genoemd. Daarbij is het knelpunt vooral de onduidelijkheid over het bestaan van allerlei regelingen. Het probleem van financiering doet zich in verhevigde mate voor bij groeibedrijven. Deze bedrijven moeten namelijk telkens een forse ‘voorfinanciering’ doen. Dat wil zeggen, de bedrijven moeten bij uitbreiding steeds extra veel uitbreiden om hun toekomstige groei te kunnen accommoderen, terwijl hun huidige omzet een dergelijke uitbreiding vaak nog lang niet rechtvaardigt. Om die reden hebben snelle groeiers meer dan andere bedrijven moeite om aan banken hun financieringsbehoefte duidelijk te maken. Banken hebben namelijk vaak alleen oog hebben voor de huidige financiële prestaties van het bedrijf, gedefinieerd volgens een aantal gestandaardiseerde kengetallen. Voor bedrijven die snel groeien is de financiële situatie complex en onzeker, en volgens de gehanteerde kengetallen meestal te risicovol om een investering te rechtvaardigen. De overheid kan een rol spelen bij het onder de aandacht brengen van de specifieke financiële problematiek van snelle groeiers bij banken. Gezien het feit dat het knelpunt kapitaal niet als allerhoogste scoort bij snelle groeiers en potentieel snelle groeiers lijkt het ongewenst om op korte termijn nieuwe grootschalige kredietfaciliteiten in het leven te roepen die specifiek worden gericht op snelle groeiers. Wel moet de ernst en omvang van de geconstateerde problematiek in de gaten worden gehouden. Ten aanzien van subsidies geldt dat snelle groeiers beducht zijn voor omstandigheden die hen onttrekken aan de ‘tucht van de markt’. Dit maakt dat men van nature niet erg geïnteresseerd is in subsidies en daardoor ook niet bekend is met de mogelijkheden en randvoorwaarden van subsidies. Soms hebben bedrijven minder goede ervaringen met subsidies of bestaat de angst dat de moeite die men moet doen om een subsidie te verkrijgen in geen verhouding staat tot het uiteindelijke resultaat ervan. Bovendien werkt de doorlooptijd tussen aanvraag en toekenning voor veel bedrijven afremmend. Er bestaat een rol voor de overheid bij het verhelderen van de mogelijkheden voor subsidies en de procedures die daarvoor doorlopen moeten worden. Meer kennis van bestaande regelingen zou ondernemers van snelle groeiers kunnen doen inzien welke regelingen nuttig kunnen zijn gezien de problemen met het moeten voorfinancieren van allerlei uitbreidingen en van onderzoek en innovaties. In het licht van de problemen om voldoende financiële middelen te verkrijgen zouden snelle groeiers baat kunnen hebben bij subsidies. Tegelijkertijd moet een en ander er niet toe leiden dat snelle groeiers aan de tucht van de markt worden onttrokken.

20

1.8

Sectorspecifieke knelpunten Er bestaan verschillen tussen snelle groeiers in verschillende sectoren. Deze verschillen zijn grotendeels te herleiden tot verschillen tussen de sectoren zelf. Ook bestaan er soms verschillen in de mate waarin knelpunten van toepassing zijn op snelle groeiers in verschillende sectoren De meeste industriële bedrijven bijvoorbeeld, zijn kapitaalintensief en hebben daardoor meer last van knelpunten met betrekking tot de financiële middelen. Daarnaast spelen knelpunten als gevolg van Arbo- en milieuregelgeving in sommige industriële sectoren een grote rol. De bouwnijverheid is ook relatief kapitaalintensief. Daarnaast is in de bouwnijverheid voor relatief kleine bedrijven de aanbestedingstructuur soms een groot knelpunt. Om mee te mogen doen in grote projecten hebben deze bedrijven vaak onvoldoende schaal, niet genoeg kennis en expertise om met de complexe regels en procedures om te kunnen gaan en alle gevraagde informatie aan te kunnen leveren. In de detailhandel is het kunnen vinden van bedrijfsruimtes voor kleinere bedrijven vaak een probleem. Dit heeft te maken met het feit dat goede locaties vaak door grote ketens van bedrijven worden gehuurd. Voor verhuurders geeft een dergelijk keten meer garanties. Bij dienstverlening is het vinden van goed gekwalificeerd personeel cruciaal. De sector kent relatief veel arbeidsintensieve ondernemingen. Bovendien is de werkgelegenheid vaak hoogwaardig zodat de rol van personeel nog belangrijker is. Daarnaast geldt voor bepaalde subsectoren binnen de dienstverlening dat ze in sterke mate afhankelijk zijn van erkenningsregelingen en certificering. Nieuwe standaarden in dienstverlenende activiteiten moeten vaak nog bepaald worden, en zolang dit niet is gebeurd, of op een afwijkende manier gebeurt, kan dit individuele bedrijven forse problemen bezorgen. De technologiesector is eveneens arbeidsintensief heeft veel hoog opgeleid personeel in dienst. Daardoor hebben bedrijven in deze sector extra veel last van het belangrijkste knelpunt van snelle groeiers: het vinden van goed gekwalificeerd personeel. Daarnaast geldt dat de technologiesector bij uitstek een sector is waar het voorlopen op de directe concurrentie met nieuwe toepassingen van levensbelang is. Ondernemers uit deze sector geven aan dat hun innovatiekracht allesbepalend is voor hun voortbestaan. Succesvolle producten of diensten in de technologiesector zijn veelal gemakkelijk te vermenigvuldigen (‘softwarematig’) en kunnen daarom tot explosieve groei leiden. De uitkomsten van de Fast 50 competitie laten zien dat ondanks de tegenzittende economie, aanzienlijke groeipercentages nog steeds mogelijk zijn. Deze groeipotenties spelen een expliciete rol bij het definiëren van de ambities en groeistrategie van de ondernemers, zo is gebleken uit de gesprekken en workshops. De tweede categorie van knelpunten die juist in deze sector zeer sterk speelt is daardoor management & organisatie. Ten aanzien van de daarbij behorende knelpunten (gebrek aan heldere strategie, heldere rolverdeling, een goed aanpassingsvermogen en een goede bedrijfscultuur) geven deze ondernemers aan problemen te hebben en nadrukkelijk behoefte aan ondersteuning in de vorm van peer-to-peer contacten (via coaches en netwerken) te hebben.

21

1.9

Aanbevelingen voor snelle groeiers beleid In dit onderzoek wordt bevestigd dat Nederland in vergelijking met andere Europese landen ook in de periode 1997-2001 relatief weinig snelle groeiers heeft (vastgesteld volgens de in eerder onderzoek door het EIM gehanteerde definitie). Snelle groeiers ondervinden meer dan andere bedrijven knelpunten op een aantal terreinen. Daarnaast slagen minder potentieel snelle groeiers er in om zich te ontwikkelen tot snelle groeier. Beleidsinitiatieven moeten daarom worden gericht op het wegnemen of zoveel mogelijk verminderen van knelpunten voor snelle groeiers, daar waar hiertoe een aanleiding bestaat op grond van marktimperfecties. Het stimuleren van het ontstaan van innovaties (als onderdeel van generiek beleid) moet leiden tot een groter aantal potentieel snelle groeiers, en wanneer die er in slagen hun knelpunten te overwinnen, uiteindelijk ook tot meer snelle groeiers. Het (generieke) innovatiebeleid moet niet alleen op technologische innovaties maar ook op niet-technologische innovaties worden gericht. Bij de afweging op welke terreinen beleid gericht op (potentieel) snelle groeiers moet worden ingezet, dient de hoogste prioriteit te worden gegeven aan factoren: •

Die door een aanzienlijk deel van de (potentieel) snelle groeiers vaker dan door niet snel groeiende bedrijven worden genoemd als belangrijkste knelpunt.

•

Waarvan door snelle groeier wordt aangegeven dat wanneer ze als knelpunt zijn overwonnen, ze ook een sterk groeibevorderende factor kunnen zijn (zie tabel 4).

•

Die door huidig (specifiek of generiek) beleid niet of onvoldoende worden geraakt.

•

Die als knelpunt niet worden weggenomen als gevolg van marktimperfecties.

In tabel 5 is een samenvatting van de knelpuntenanalyse opgenomen. Aan belangrijke knelpunten is prioriteit gegeven aan het (geheel of gedeeltelijk) wegnemen daarvan op basis van het belang van het knelpunt en het potentiële belang als groeibevorderende factor. In de vierde kolom is aangegeven welke bestaande beleidsinitiatieven impact hebben op elk van de geïdentificeerde knelpunten. Ook is een inschatting gemaakt van deze impact van de huidige initiatieven op basis van de resultaten van interviews, workshops en enquêtes. Er bestaat bijvoorbeeld reeds generiek beleid dat is gericht op flexibilisering van de arbeidsmarkt en op het vergroten van kennis van ondernemerschap middels extra aandacht in het onderwijs. De impact van dat beleid op de daaraan gerelateerde knelpunten voor snelle groeiers lijkt op korte termijn echter beperkt. Growth Plus is een netwerk van snelle groeiende ondernemingen dat zich ondermeer richt op het stimuleren van de uitwisseling van kennis tussen ondernemers van snelle groeiers, maar gezien de beperkte bekendheid ervan bij snelle groeiers in enquêtes, interviews en de workshops is ook hiervan de impact beperkt. De financiële impact van de subsidieregelingen van Senter en Syntens kan aanzienlijk zijn voor snelle groeiers. De bekendheid met regelingen is onder snelle groeiers echter nog niet optimaal. Bovendien bestaat enige terughoudendheid bij snelle groeiers ten aanzien van het gebruik van subsidieregelingen.

22

Tabel 5. Samenvatting knelpuntenanalyse, prioritering, huidige beleidsinitiatieven en impact Categorie

Samenvatting knelpuntenanalyse voor snelle groeiers

Prioriteit snelle groeiers

Personeel

Het vinden van gekwalificeerd personeel

Hoog

Inflexibiliteit van de arbeidsmarkt

Management & Organisatie

Processen & Systemen

Kapitaal & Subsidies

Bestaande beleidsinitiatieven

Impact bestaande initiatieven

Gemiddeld

Generiek beleid

Beperkt

Beperkte kennis van ondernemerschap

Laag

Generiek beleid

Beperkt

Niet goed omgaan met veranderingen

Laag

Gebrek aan informatieoverdracht tussen ondernemers over specifieke problemen

Hoog

Growth Plus

Beperkt

Gebrek aan het uitdragen van kennis

Gemiddeld

Growth Plus

Beperkt

Ontbreken van goede ‘sparringpartner’ voor ondernemer van een snelle groeier

Gemiddeld

Gebrek aan kennis en informatie op het gebied van processen en systemen

Hoog

Gebrek aan voldoende schaal voor effectief kennismanagement

Gemiddeld

Financiële consequenties van het voorfinancieren van innovaties

Gemiddeld

Senter, Syntens

Aanzienlijk

Onbekendheid van subsidieregelingen onder snelle groeiers

Gemiddeld

Senter, Syntens

Beperkt

Gebrek aan flexibiliteit van banken rondom de financieringsproblematiek van snelle groeiers

Laag

Er is slechts een beperkt aantal knelpunten gevonden die specifiek voor potentieel snelle groeiers gelden. Zoals eerder besproken kan dit te maken hebben met de manier waarop potentieel snelle groeiers zijn gedefinieerd in dit onderzoek. Deze specifiek op potentieel snelle groeiers van toepassing zijnde knelpunten liggen in de categorie personeel en zijn dezelfde als voor snelle groeiers. Het kan op basis van dit onderzoek niet worden geconcludeerd dat voor potentieel snelle groeiers specifiek beleid moet worden ingericht. Het ontstaan van meer potentieel snel groeiende bedrijven moet worden nagestreefd door een intensief innovatiebeleid. Daarbij kan wel verbreding van het innovatiebeleid naar niet-technologische innovaties worden aanbevolen. Ook moeten potentieel snelle groeiers kunnen profiteren van toekomstig beleid gericht op snelle groeiers. Potentieel snelle groeiers die zich ontwikkelen tot snelle groeier zullen dezelfde knelpunten tegenkomen die snelle groeiers moeten overwinnen.

23

Tabel 5 vormt het startpunt voor de vraag op welke punten beleid gericht op snelle groeiers zou moeten worden ingezet. Hierbij moet wel worden meegewogen of er marktimperfecties bestaan die de inzet van overheidsbeleid rechtvaardigen. Aan het kunnen vinden van voldoende gekwalificeerd personeel bijvoorbeeld, lijkt geen marktimperfectie ten grondslag te liggen. Tijdens de interviews en workshops met (potentieel) snelle groeiers, in de enquêtes onder snelle groeiers en andere bedrijven zijn mogelijkheden voor een rol voor de overheid aan de orde geweest. Ook is een internationale vergelijking verricht van bestaand beleid dat wordt ingezet op terreinen die voor (potentieel) snelle groeiers relevant zijn. Voor elk van de geïnventariseerde beleidsinitiatieven is getoetst of ze kunnen bijdragen aan het geheel of gedeeltelijk wegnemen van de belangrijkste knelpunten in tabel 5. Op basis van deze analyse kunnen de volgende initiatieven worden aanbevolen. Netwerken van snelle groeiers Een netwerk van snel groeiende bedrijven is een goed instrument om een groot aantal van de genoemde knelpunten te bestrijden: meer uitwisselen van directe kennis van ondernemers rondom management en organisatie en processen en systemen, en van marktinformatie (van belang voor het vinden van de juiste businesspartners), verzamelen van groei-informatie en documentatie (bijdrage onderwijsinstellingen), platform voor het aanbieden en verlenen van subsidies. Een netwerk kan ook gekoppeld worden aan een netwerk van coaches en het kan gebruikt worden om de prestaties van snelle groeiers breed onder de aandacht te brengen, bijvoorbeeld door het organiseren van groeicompetities en het publiceren van de resultaten daarvan. Uit het onderzoek komt naar voren dat de groeiondernemers vooral gebruikmaken van hun lokale en branchegerichte netwerk om de belangrijkste knelpunten op te lossen. Deze regio- en branchegerichtheid is bij groeibedrijven die in het algemeen relatief klein in omvang zijn, een belangrijke voorwaarde voor het succes van een netwerk. Hoewel de regio de basis is en blijft voor het netwerk blijkt een vertaling daarvan naar bijvoorbeeld landelijke bedrijfscompetities wel van groot belang voor de volgende stap van doorgroei van het bedrijf. Een bedrijfscompetitie helpt een bedrijf ‘op de kaart te zetten’ zowel voor de werving van nieuwe klanten als voor dienstverleners en financiers. Omdat niet alle onderdelen van een netwerk ‘commercieel’ interessant zijn zal de markt slechts delen van benodigde netwerk opzetten. De overheid kan in dit tekort voorzien door het opzetten van een volledig groeinetwerk te stimuleren waarbij delen van al bestaande initiatieven (waaronder ook bepaalde activiteiten Syntens en Senter) geïncorporeerd kunnen worden. Een businessnetwerk maakt bovendien de doelgroep van groeibedrijven voor de overheid en overheidsmaatregelen beter benaderbaar. Potentieel snelle groeiers kunnen ook aanhaken bij dit netwerk. Deze groep bedrijven kan veel leren van de snelle groeiers. De knelpunten die snelle groeiers (deels) hebben overwonnen zijn dezelfde als de potentieel snelle groeiers nog te wachten staan.

24

Ook in eerder onderzoek van Universiteit Nijenrode5 in opdracht van het ministerie van EZ is het belang van het opzetten van netwerken naar voren gekomen. De resultaten en aanbeveling van dit onderzoek liggen in dezelfde lijn. Het netwerk zou kunnen worden bijgestaan door een Raad van Advies. Deze Raad kan ook richting de overheid fungeren als adviesorgaan. Snelle groeiers kunnen blijvend onder de aandacht worden gebracht door hun prestaties richting de maatschappij te communiceren. Via het adviesorgaan is het ministerie in staat om actuele informatie te verkrijgen over de specifieke problemen van snelle groeiers. Door aanhaking aan het netwerk zouden ook instanties als Senter en Syntens een veel nauwer contact met de groep van groeibedrijven kunnen ontwikkelen. Specifiek op de doelgroep gerichte voorlichting en gemakkelijk toegankelijke loketten kunnen bijdragen aan het beter tot zijn recht komen van de bestaande initiatieven van deze instanties. Kennisbundeling Bundeling van kennis omtrent (potentieel) snelle groeiers, de belangrijkste knelpunten die ze ondervinden en mogelijke oplossingen is van belang voor beide groepen. Deze bedrijven moeten in korte tijd een groot aantal problemen het hoofd bieden waar ze tot voor kort weinig of niets van af wisten. Het aanbieden van vrij generieke kennis kan ondernemers verder helpen bij het vinden van de juiste oplossing of de juiste partner die kan helpen deze oplossing te vinden. Deze bundeling van kennis kan vrij eenvoudig plaatsvinden omdat er voldoende informatie beschikbaar is uit eerdere onderzoeken. Via een internetsite voor snelle groeiers kan deze informatie snel en eenvoudig toegankelijk worden gemaakt. Deze internetsite kan onderdeel zijn van een netwerk voor snelle groeiers. Via allerlei soorten van doorverwijzing naar marktinitiatieven kan een dergelijke site ook bijdragen aan het bij elkaar brengen van personeel en (potentieel) snelle groeiers. Het totstandkomen van de site zelf kan door marktpartijen worden opgepakt. Zij hebben er belang bij dat snelle groeiers hen gemakkelijk kunnen vinden. De overheid heeft een rol bij het aanhaken van overheidsonderdelen aan de website. Ook bij het beschikbaar maken van de resultaten van onderzoeken naar (potentieel) snelle groeiers is een rol voor de overheid denkbaar. Netwerk van coaches Snel groeiende ondernemingen kunnen bij uitstek profiteren van de ervaringen van ondernemers van andere bedrijven die snel groeien. Deze ervaringen worden in veel bedrijven ingebracht door een commissaris. Snelle groeiers hebben echter meestal geen uitgebreid netwerk van personen die ze als geschikte commissaris kunnen aanstellen. Bovendien zijn ze beducht voor een commissaris van wie ze in een bepaalde fase iets kunnen leren, maar die na die fase alleen nog maar een blok aan het been van de onderneming blijkt te zijn.

5 [‘Succesvol Ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis’, Ministerie van EZ, april 2000]

25

Een coach kan gedurende een bepaalde periode, en slechts voor zolang de snelle groeier dit zinvol acht, op gezette tijden samen met de ondernemer bekijken welke belangrijke zaken spelen. De coach kan advies geven over welke zaken prioriteit moeten hebben. Deze coach kan ook vanuit zijn eigen ervaring een rol spelen bij het aanbrengen van structuur in de organisatie van snelle groeiers en bij het formuleren van een heldere strategie en actiegerichte doelstellingen. Hoewel eerder onderzoek van de Universiteit Nijenrode6 onder 141 bedrijven met een gemiddelde grootte van 265 werknemers aangaf aan dat de behoefte aan coaches onder (snelle) groeibedrijven niet groot is, wijst dit onderzoek iets anders uit. Snelle groeiers lijken wel behoefte te hebben aan coaches. Dit verschil in uitkomst laat zich naar alle waarschijnlijkheid verklaren door de gekozen onderzoeksgroep. De lijst van bedrijven in de Nijenrode-studie betreft vooral de grotere bedrijven (10 – 4000 medewerkers). In het voorliggende onderzoek zijn (als gevolg van de gekozen groei-indicator) ook relatief veel kleinere snelle groeiers betrokken. De onderzoekers van Nijenrode plaatsen zelf ook enige kanttekeningen bij de eigen resultaten gezien de beperkte representativiteit door het gebruikte adressenbestand in combinatie met het geringe aantal respondenten. Initiatieven rondom de financieringsproblematiek van snelle groeiers Het knelpunt rondom kapitaal is niet het allergrootste knelpunt maar wordt nog altijd door ongeveer één op de drie snelle groeiers genoemd. Het gaat bij het aantrekken van kapitaal van banken bij de groeibedrijven zowel over lang als kort vreemd vermogen. Het inbrengen van vermogen door derden wordt als bedreigend gezien omdat daarmee een deel van de zeggenschap verloren gaat en de aansturing van het bedrijf complexer wordt. Probleem lijkt de werkwijze van banken te zijn die bij de financieringsaanvraag van snelle groeiers vooral letten op gestandaardiseerde kengetallen. Gezien de complexe situatie waarin snelle groeiers zich bevinden kunnen zij op basis van deze kengetallen maar heel moeilijk in aanmerking komen voor financiering. Er lijkt geen rol voor de overheid te bestaan in het grootschaliger optreden als bankier van snelle groeiers. Wel kan de overheid bij voortduring van de problematiek, hiervoor aandacht vragen bij banken. Ook kan de overheid overwegen een ‘groeivriendelijke’ financieringscontext te creëren, bijvoorbeeld door middel van garantiestellingen of met een ‘groeispecifieke’ benadering door de Belastingdienst of het Gak. Subsidies Snelle groeiers zijn enigszins terughoudend ten aanzien van het gebruik van subsidies. Aan de andere kant zijn deze bedrijven niet zo goed bekend met de mogelijkheden voor subsidiëring die er bestaan. Bestaande initiatieven van bijvoorbeeld Senter zijn reeds gericht op innovatie en groei en kunnen potentieel snelle groeiers en snelle groeiers hulp bieden bij het verwezenlijken van hun groeiplannen. De bekendheid van initiatieven kan worden vergroot door aansluiting te zoeken bij netwerkinitiatieven zoals de ‘Haven voor Groei’ en bij een internetsite met informatie voor snelle groeiers. Daarnaast lijkt bij Senter en Syntens meer aandacht gewenst voor niet-technologische innovaties.

6 [‘Ervaringen en behoefte aan mentoringfaciliteiten bij ondernemers in de (snelle) groeifase’, Universiteit Nijenrode, juni 2003]

26

1.10

Prioritering en consequenties voor de bestaande beleidsinitiatieven Op basis van de impact van de initiatieven op de onderdelen van de knelpuntenanalyse kan een prioritering worden aangebracht in de aanbevelingen. (zie tabel 6). Tabel 6. Samenvatting knelpuntenanalyse, prioritering en toekomstige beleidsinitiatieven Categorie

Samenvatting knelpuntenanalyse

Prioriteit

Toekomstige initiatieven

Personeel


Hoog

Verwijzing via netwerken en website, uitdragen belang snelle groeiers


gemiddeld

Generiek beleid


Laag

Generiek beleid, uitdragen belang snelle groeiers, en koppeling netwerken met kennis- en onderwijsinstellingen


Laag

Generiek beleid




Gebrek aan informatieoverdracht tussen Hoog ondernemers over specifieke problemen

Netwerken van snelle groeiers


Netwerken, website

gemiddeld

Ontbreken van goede ‘sparringpartner’ gemiddeld voor ondernemer van een snelle groeier

Netwerken van snelle groeiers, coaches


Hoog

Netwerken en doorverwijzing via website


gemiddeld

Netwerken en generiek beleid


gemiddeld

Senter, Syntens, subsidieinstrumenten


gemiddeld

Bekendheid van regelingen verhogen, netwerken, website

Gebrek aan flexibiliteit van banken rondom de financieringsproblematiek

Laag

Aandacht vragen bij banken, adviesorgaan

Uit tabel 6 volgt de volgende ‘top 3’ van prioriteiten: 1. het stimuleren van netwerken van snelle groeiers en het aanhaken van relevante overheidsinstanties bij deze netwerken 2. het ondersteunen van de opzet en het aanhaken van relevante overheidsinstanties bij een internetsite met informatie over en voor (potentieel) snelle groeiers 3. het beter bekend maken van bestaande (maar niet specifiek op snelle groeiers gerichte) subsidieregelingen zoals innovatiesubsidieregelingen

27

Deze initiatieven kunnen in samenhang worden ontplooid. De website kan onderdeel vormen van de groeinetwerken en relevante overheidsinstanties kunnen aan het netwerk worden gekoppeld. Op deze manier kunnen ze snelle groeiers en potentieel snelle groeiers benaderen. Randvoorwaarden ten aanzien van netwerk Voor een succesvol netwerk van (potentieel) snelle groeiers komen de volgende randvoorwaarden naar voren: •

Snelle groeiers zijn over het algemeen relatief kleine bedrijven met 10 tot 250 werknemers): een netwerk moet zich richten op die kleinere bedrijven. Daarnaast is het essentieel dat de potentiële groeiers toegelaten worden, zij zijn immers de snelle groeiers van morgen.

•

Ondernemers van de snelle groeiers zoeken in eerste instantie vooral in de eigen regio contacten om de groeiproblemen op te lossen: een netwerk moet dus in de regio georganiseerd worden. In de regio gelden bovendien overeenkomsten in cultuur die versterkend zijn voor de interactie binnen het netwerk. De aansluiting naar het hogere landelijke niveau is van belang gezien de exposuremogelijkheden (bij voorkeur via een competitie). Het netwerk krijgt dan een ‘springplank’ functie voor groei.

•

Snelle groeiers accepteren eerder (groei)oplossingen van vergelijkbare bedrijven uit dezelfde branche komen: een netwerk moet voor de branche georganiseerd worden. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen ondernemers (opleiding, type branche, type klanten, fase van groei, etc.) des te meer zij binnen het netwerk aan elkaar hebben. De problemen zijn beter vergelijkbaar en daarmee passen de oplossingen ook beter.

Aanhaken bij bestaande initiatieven Het aanhaken bij bestaande initiatieven en het gebruikmaken van een bewezen opzet en aanpak vergroot de kans op succes. Op dit moment bestaan er twee initiatieven van netwerken van snelle groeiers waarbij kan worden aangesloten. Dit zijn Growth Plus en het Haven voor Groei/Fast50 initiatief. In onderstaande tabel 7 zijn de belangrijkste kenmerken van de beide initiatieven weergegeven. Tabel 7 Belangrijkste verschillen tussen de bestaande initiatieven

Doelgroep

Growth Plus

Haven voor Groei (Fast 50)

Middenbedrijf (50-500)

Midden- en kleinbedrijf (vanaf 1 – ca. 500)

Snelle Groeiers

Snelle Groeiers (minimaal 5 jaar bestaan + 50.000 euro startomzet) Potentieel snelle groeiers (geen criteria)

Opzet

EuropeesÆnationaal

RegionaalÆnationaalÆEuropees

Branche

Alle branches gezamenlijk

Per branche

Belangrijke sponsors

VNO-NCW en EZ

ING, Euronext, FEM Business en Deloitte

Subsidie

Ja, maar per 31/12/2003 beëindigd

Nee

28

De belangrijkste verschillen tussen beide initiatieven zijn als volgt: •

Doelgroep Growth Plus richt zich op een doelgroep van vooral grotere bedrijven. Haven voor Groei/Fast 50 richt zich ook op kleinere snelle groeiers en op potentieel snelle groeiers (‘Rising Stars’).

•

Opzet Growth Plus is een initiatief dat vanuit een Europees verband is vertaald naar de verschillende Europese landen. Het Haven voor Groei/Fast 50 initiatief is regionaal georganiseerd en kent van daaruit een doorvertaling naar een landelijke competitie.

•

Branche Het Haven voor Groei/Fast 50 initiatief kent verschillende onderdelen voor verschillende branches. Growth Plus kent geen sectorindeling maar bestaat uit bedrijven uit verschillende sectoren samen.

•

Sponsors/subsidie Beide initiatieven bestaan al enige jaren. Het grote verschil is dat Growth Plus tot voor kort voor een deel door de overheid werd gesubsidieerd terwijl Haven voor Groei/Fast50 volledig door de markt zelf op is gezet en wordt onderhouden.

Uit het onderzoek komt naar voren dat Growth Plus weinig bekend is onder snelle groeiers. Op zichzelf zegt de mate van bekendheid weinig over de kwaliteit van het initiatief. Dat het initiatief de doelgroep van groeibedrijven nauwelijks bereikt heeft maakt het moeilijk uitspraken te doen, gebaseerd op de mening van groeiondernemers, over de inhoudelijkheid van het initiatief . Wat wel in dit onderzoek objectief vast te stellen is dat de opzet en uitvoering van Growth Plus niet voldoen aan de vastgestelde randvoorwaarden voor het succes van een netwerk voor groeibedrijven: 1) gericht op kleinere bedrijven, 2) regionaal opgezet, en 3) naar branches georganiseerd. Rol voor de overheid Vanuit de markt zijn reeds initiatieven genomen voor de opzet van delen van netwerken voor snelle groeiers. Growth Plus en het Haven voor Groei/Fast50 initiatief zijn daarvan voorbeelden. De markt is echter niet toereikend voor het ontstaan van een volledig netwerk. De overheid en in het bijzonder het ministerie van EZ kan een rol spelen bij het volgende: •

Het tot stand brengen van samenwerking met onderwijsinstellingen (uitwisselen van kennis) met het netwerk.

•

Het inbrengen van een netwerk van coaches vanuit Senter en/of Syntens.

•

Het koppelen van Senter en haar subsidiedienstverlening aan het netwerk.

•

Het initiatief te nemen om samen met de collega-ministeries zoals Financiën en Sociale Zaken en Werkgelegenheid mogelijkheden te onderzoeken om binnen het netwerk ‘loketten’ voor groeibedrijven in te richten van waaruit mogelijkerwijs een specifieke aanpak voor groeibedrijven kan worden gehanteerd.

•

Een bijdrage leveren aan het uitdragen van de resultaten van snelle groeiers en het onder de aandacht brengen van netwerkinitiatieven.

29

•

Bijdragen aan samenstelling van en deelnemen aan de Raad van Advies behorende bij het netwerk, waarmee ook een koppeling tussen de groep van groeibedrijven en het ministerie van EZ gerealiseerd kan worden.

Vervolgstappen richting realisatie Groeinetwerken moeten gericht zijn op relatief kleine bedrijven en de organisatie moet regio- en branchegericht zijn. Er kan worden aangesloten bij bestaande initiatieven en worden opgebouwd uit delen die al door de markt zijn opgezet. Het gedeelte betreffende de technologiesector is voor wat betreft organisatie in de regio en een groeicompetitie op landelijk niveau al gerealiseerd. Uitbreiding met andere onderdelen kan door het ministerie van EZ worden ondersteund. De levering van diensten gericht op groeibedrijven wordt voor een deel al ingevuld door marktpartijen. De doelgroep is voor marktpartijen voldoende interessant om rondom het netwerk een aantal op groeibedrijven gerichte dienstverleners aan te trekken. Een aantal andere onderdelen zoals de bedrijfscompetities zijn voor marktpartijen aantrekkelijk om in te vullen via sponsoring. In onderstaande figuur 2 is een voorbeeld van het netwerk schematisch weergegeven. Figuur 2. Netwerk van snelle groeiers in verschillende sectoren en regio’s. Raad van Advies

Competitie Manufacturing

Competitie Logistiek

Diverse dienstverleners Syntens Senter

8 regio’s per branche

Competitie Technologie

Competitie Retail

Kennisinstituten Hogescholen

Het beoogde netwerk is zowel in het belang van groeibedrijven zelf, van marktpartijen (dienstverleners) als van de overheid en biedt daardoor een uitstekende gelegenheid om met elkaar samen te werken. Hoewel delen van het netwerk en de daaromheen liggende op groei gerichte diensten in verschillende vormen al beschikbaar zijn, heeft het een omvang die een nadrukkelijk gefaseerde aanpak vraagt om tot een goed beheersbaar realisatietraject te komen.

30

Daarom wordt aanbevolen om als eerste stap een kort voorbereidend onderzoek/project te definiëren om samen met partijen het concept verder uit te werken en na te gaan op welke manier en met welke delen het netwerk voor groeibedrijven wordt uitgebouwd. Op basis van de uitkomsten kan het gedetailleerde plan voor realisatie van het netwerk worden opgesteld. Een mogelijke opdrachtformulering voor het ‘Project netwerk voor groeibedrijven’ zou kunnen zijn: •

•

Blauwdruk Ontwikkel op basis van de aanbevelingen, randvoorwaarden en kaders aangegeven in het rapport ‘Snelle Groeiers & Innovatie’ van maart 2004, een blauwdruk voor een netwerk voor groeibedrijven dat (snelle) groei en innovatie stimuleert en knelpunten op dat gebied – voor zover in mogelijk - wegneemt. -

Het concept moet zo veel mogelijk aansluiten bij (succesvolle) initiatieven vanuit - bij voorkeur - de markt. De inbreng van het ministerie EZ moet zich strikt beperken tot onderdelen die voor marktpartijen commercieel niet interessant zijn en zonder een overheidsrol niet tot stand worden gebracht.

-

Het concept moet nadrukkelijk aansluiten op de vaak weerbarstige ondernemerspraktijk en voortdurend op haalbaarheid getoetst worden. Liever een kleiner in de dagelijkse praktijk goed toepasbaar netwerk dat op korte termijn de eerste resultaten kan laten zien en dat in stappen kan worden uitgebouwd tot een groter netwerk.

Plan van aanpak Zet een plan van aanpak op waarin met stappen en concrete tussenresultaten wordt toegewerkt naar de realisatie van deze blauwdruk. Geef aan uit welke stappen het project bestaat en welke tussenresultaten op welke termijnen worden opgeleverd.

31

2.

Inleiding

2.1

Achtergrond De missie van het ministerie van Economische Zaken (EZ) is het bevorderen van duurzame economische groei, alsook het stimuleren van vernieuwingszin in alle sectoren van de economie. In het licht van deze missie kan de vraag gesteld worden welke bijdrage snel groeiende ondernemingen leveren aan duurzame groei en innovatie van de Nederlandse economie. Diverse onderzoeken7 hebben aangetoond dat het grootste deel van de banengroei plaatsvindt in het Midden en Kleinbedrijf (MKB). Echter, binnen het MKB is het de groep van snel groeiende bedrijven die voor een aanzienlijk deel verantwoordelijk is voor de toename van werkgelegenheid. Deze ‘snelle groeiers’ dragen bovengemiddeld bij aan groei van werkgelegenheid, investeren relatief veel in ‘human capital’ en zijn bijzonder kennisintensief. Snelle groeiers en bedrijven die zich zouden kunnen ontwikkelen tot snelle groeiers, de zogenaamde ‘potentieel snelle groeiers’, lijken daarom een interessante doelgroep voor EZ.

2.1.1

Huidige snelle groeiers beleid In opdracht van het ministerie van EZ is de afgelopen jaren een aantal onderzoeken uitgevoerd naar snelle groeiers. Uit onderzoek van het EIM8 blijkt dat Nederland in de periode 1990-1993 en 1995-1998, in vergelijking met een aantal andere landen, relatief weinig snelle groeiers kent, en bovendien dat snel groeiende ondernemingen in Nederland minder snel groeien dan in het buitenland. Deze relatieve achterstand van ons land is voor het ministerie aanleiding geweest om aanvullend beleid op dit gebied te ontwikkelen. De gedefinieerde beleidsdoelstelling ten aanzien van snelle groeiers is: “het inlopen van de achterblijvende positie van Nederland voor wat betreft het aandeel snelle groeiers in de bedrijvenpopulatie ten opzichte van een aantal benchmarklanden.” In het kader van bovenstaande doelstelling zijn de afgelopen jaren diverse initiatieven gestart die specifiek gericht zijn op snelle groeiers. Doelstelling van deze initiatieven is het wegnemen van belemmeringen, die de ondernemingen in hun groei beperken en het bevorderen van de groei van deze ondernemingen. Op deze manier wordt getracht het aantal snelle groeiers in Nederland en de groei van deze ondernemingen te vergroten. Huidige initiatieven waarbij EZ een rol speelt of heeft gespeeld, zijn: •

Growth Plus: Een ondernemersnetwerk waar snelle groeiers bijeenkomen om kennis en expertise uit te wisselen. Het netwerk fungeert bovendien als klankbord voor EZ en voor de verspreiding van informatie voor en over snelle groeiers. Growth Plus is in 2001 opgericht en organiseert sinds 2003 ook ‘masterclasses Fast Growth’, waar succesvolle ondernemers van elkaar kunnen leren. Dit programma is gericht op

7 O.a. [Birch, 1987]

8 [Verhoeven & Bruins, 2001]

32

organisatorische groei van snel groeiende bedrijven, maar ook op persoonlijke groei van medewerkers van deze bedrijven. Deze masterclasses zullen naar verwachting een aantal keren per jaar plaats gaan vinden. EZ heeft de subsidieperiode voor Growth Plus Nederland echter per 31/12/2003 beëindigd.

2.1.2

•

Coachingsprogramma Nijenrode: Deze universiteit heeft in opdracht van EZ onderzoek gedaan naar de mogelijkheid om een coaching-netwerk op te zetten en onderzoekt momenteel welke omvang en aard van mentoring gewenst is bij snel groeiende bedrijven. Dit onderzoek is reeds afgerond.

•

Databank EIM: In opdracht van EZ heeft het Economisch Instituut Midden- en Kleinbedrijf (EIM) snelle groeiers in beeld gebracht. Dit zijn bedrijven die in de periode 1997-1999 of 1998-2000 met minimaal 20% zijn gegroeid in aantal werknemers, of minimaal met 35% in omzet. De databank bestaat uit ruim 1700 bedrijven.

•

Senter Beleidsinteractie: In opdracht van EZ heeft Senter onderzocht welke van de 100 snelst groeiende bedrijven van Growth Plus een aanvraag hebben ingediend bij Senter in de periode tussen 1997 en 2001. Het onderzoek heeft uitgewezen dat slechts 58 van deze bedrijven bij Senter bekend zijn. Dit lijkt laag maar daarbij moet bedacht worden dat dit meer is dan bij niet snel groeiende bedrijven in Nederland. Bovendien komen snelle groeiers in alle sectoren van de Nederlandse economie voor terwijl Senter zich vooral richt op technologie-gedreven bedrijven en die bedrijven ondersteunt met bijvoorbeeld subsidies voor onderzoek en ontwikkeling.

Ratio achter specifiek snelle groeiers beleid Wanneer een groep bedrijven (bijvoorbeeld binnen een bepaalde sector) gerangschikt wordt volgens een bepaalde definitie van groei (bijvoorbeeld de toename van het aantal werknemers van het bedrijf), dan ontstaat in het algemeen een figuur zoals figuur 3. Het bedrijf met de laagste groei is in deze figuur geheel links geplaatst en het bedrijf met de hoogste groei staat geheel rechts in de figuur. Tussen de twee uitersten in zijn bedrijven naar oplopende groei gerangschikt. Bedrijven met een groei die hoger is dan een nader te bepalen criterium voor snelle groei (indicatief aangegeven door de horizontale lijn), worden snelle groeiers genoemd. In de figuur zijn dit de omcirkelde bedrijven. Bedrijven die niet snel zijn gegroeid bevinden zich beneden de grenslijn voor snelle groei. Binnen de laatstgenoemde groep bevinden zich bedrijven die wel zijn gegroeid maar niet snel genoeg om zich als snelle groeier te kwalificeren, en bedrijven die zijn gekrompen. Onder de groep niet snelle groeiers bevinden zich ook de zogenaamde potentieel snelle groeiers. Dat zijn bedrijven die in het tijdsinterval waarin de groei is bepaald, niet snel zijn gegroeid, maar die zich in een latere periode wel tot snelle groeier zouden kunnen ontwikkelen. Om bepaalde redenen is snelle groei nog niet opgetreden maar er bestaat een gerede kans dat dat in een toekomstige periode wel gaat gebeuren. Daarnaast zijn er bedrijven die geen snelle groeier zijn en zich (naar alle waarschijnlijkheid) ook niet zullen ontwikkelen tot snelle groeier. Hierbij valt te denken aan een klein familiebedrijf (bijvoorbeeld de bakker of slager op de hoek) waar geen ambities en/of onvoldoende capaciteiten bestaan om zich te ontwikkelen tot snelle groeier.

33

Figuur 3. Snelle groeiers en de doelstellingen van het snelle groeiers beleid. Groei

0,3

Snelle groeiers beleid snel groeiende bedrijven

0,25

Snellere groei

0,2 0,15

grenslijn voor snelle groei

0,1

Meer snelle groeiers

groeiende bedrijven

0,05 00 0 -0,05

40

80

120

krimpende bedrijven

-0,1

In eerder onderzoek is vastgesteld dat Nederland relatief weinig snelle groeiers heeft en dat de gemiddelde groei van deze groep bedrijven in ons land relatief laag is. Het doel van het snelle groeiers beleid is om deze achterstand op andere landen in te lopen. Dat zou ondermeer kunnen door knelpunten weg te nemen die snelle groeiers en potentieel snelle groeiers ondervinden bij hun (potentiële) groei, en/of door de invloed van die factoren die groei van deze bedrijven bevorderen, juist te versterken. Zoals ook is weergegeven in figuur 3 is het doel van het snelle groeiers beleid dus tweeledig. In de eerste plaats beoogt het beleid dat snelle groeiers gemiddeld sneller groeien. In de tweede plaats beoogt het beleid te bewerkstelligen dat meer potentieel snel groeiende bedrijven zich ontwikkelen tot snelle groeier. Het doel van het snelle groeiers beleid kan worden nagestreefd door knelpunten weg te nemen die snelle groeiers en potentieel snelle groeiers ondervinden. Dit zijn specifieke belemmeringen die deze bedrijven ervaren in hun ontwikkeling, en die leiden tot een verminderde groei. Deze knelpunten kunnen zich manifesteren op vele verschillende manieren. Bijvoorbeeld in het onvoldoende duidelijk zijn van taakverdelingen tussen werknemers in een organisatie of in het alsmaar verder uitstellen van de beslissing van een onderneming om te gaan exporteren. De diepere oorzaken achter deze symptomen kunnen liggen in interne factoren binnen een onderneming, maar ook in externe factoren. Een interne factor die een rol kan spelen is dat de ondernemingsleiding haar rol niet snel genoeg weet aan te passen aan de groei van de onderneming, of dat juist de overige werknemers moeite hebben om met de snel veranderende omstandigheden in de onderneming om te gaan. Externe factoren die de groei van ondernemingen kunnen belemmeren zijn bijvoorbeeld de beschikbaarheid van risicodragend kapitaal, of de implicaties van bepaalde weten regelgeving.

34

Naast het onderscheid tussen interne en externe factoren, moet ook onderscheid worden gemaakt tussen oorzaken die door overheidsbeleid zouden kunnen worden verminderd of worden weggenomen, en oorzaken waarvoor dat niet geldt. Tenslotte wordt opgemerkt dat bepaalde knelpunten in de literatuur soms beschreven worden als ‘glazen plafonds’ die snelle groeiers moeten doorbreken om een fase van snelle groei te kunnen inzetten. Voorbeeld van een dergelijk knelpunt is de beslissing om te gaan exporteren. Bedrijven worstelen hier soms langdurig mee, alvorens ze een definitieve beslissing nemen en (in sommige gevallen snel) kunnen doorgroeien.

2.2

Vraagstelling Momenteel stelt EZ stelt zich de vraag of, en welke vorm specifiek beleid voor snelle groeiers in de toekomst moet worden doorgezet. De kernvragen die daarbij beantwoord moeten worden is of dergelijk beleid gelegitimeerd is, en zo ja, op welke manier dit beleid vorm gegeven zou moeten worden. Daarnaast dient te worden vastgesteld of er een relatie bestaat tussen snelle groei van bedrijven en innovatie. Deze kernvragen vormen de hoofdvragen van het in dit rapport beschreven onderzoek. De resultaten hiervan vormen de basis van het toekomstige EZ-beleid op dit terrein. Deze kernvragen kunnen worden uitgewerkt in een drietal sets van onderzoeksvragen: 1. Beleidstekorten In een viertal subvragen worden aan de orde gesteld: actuele knelpunten van groeiers en beleidstekorten, het huidig gesignaleerde beleidstekort afgezet tegen de actuele, oorzaken (nader te differentiëren naar sector c.q. branche of anderszins en nader te kwantificeren) en de daaruit af te leiden beleidsdoelstellingen. Nadere duiding van een eventuele relatie tussen (snelle) groei en innovatie. 2. Beleidsinzet Voortbouwend op de resultaten uit het bovenstaande wordt in een drietal vragen ingegaan op de uit de geïdentificeerde beleidstekorten af te leiden beleidsinzet met argumentatie, het nader onderzoeken en specificeren van knelpunten bij (potentieel) snelle groei, de vertaling naar kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen voor de eventuele EZ-inzet. 3. Beleidsinstrumentatie De derde set van onderzoeksvragen richt zich op het in te zetten instrumentarium. Welk instrumentatrium zou kunnen en moeten worden gebruikt en hoe verhouden deze zich tot het huidige instrumentarium (inhoudelijk maar ook voor wat betreft de mogelijkheden tot aanhaking)? Welke consequenties heeft de uitkomst van deze onderzoeksvraag voor de huidige beleidsinitiatieven? Het onderzoek gaat daarnaast in op definities en karakteristieken van (potentieel) snelle groeiers in de literatuur en op de vraag in hoeverre die karakteristieken terugkomen in andere beleidsdoelgroepen.

35

2.3

Onderzoeksverantwoording

2.3.1

Onderzoeksaanpak op hoofdlijnen De onderzoeksaanpak volgt op hoofdlijnen de beslisboom zoals gegeven in figuur 4. Allereerst wordt bepaald wat een geschikte definitie is van snelle groeiers en potentieel snelle groeiers (vraag 1). In de literatuur worden namelijk verschillende (soorten van) definities gebruikt voor snelle groei. Voor potentieel snelle groeiers zijn daarentegen nauwelijks definities beschikbaar in de literatuur. Na het vaststellen van de definitie van (potentieel) snelle groeiers wordt onderzocht wat het belang van deze bedrijven is voor de Nederlandse economie is (vraag 2). Wanneer blijkt dat het om een vrij kleine groep bedrijven gaat met een beperkte (potentiële) impact op de Nederlandse economie, dan is beleid voor snelle groeiers niet erg zinvol. Vervolgens wordt onderzocht (vraag 3) of deze bedrijven knelpunten ondervinden bij hun groei. Als dat niet zo is dan lijkt beleid voor snelle groeiers niet gelegitimeerd. Als dat wel zo is, en deze knelpunten specifiek zijn of in grotere mate van toepassing zijn op snelle groeiers dan lijken acties gewenst. Nader onderzoek naar de knelpunten en de diepere oorzaken daarachter moet dan uitwijzen of deze diepere oorzaken aanleiding geven tot specifiek overheidsbeleid. Dat is het geval wanneer de markt zelf niet in staat is deze belemmeringen weg te nemen, bijvoorbeeld als gevolg van bepaalde weten regelgeving of bijvoorbeeld door tekortkomingen in de opleiding van personeel. Figuur 4: Centrale beslisboom in het onderzoek

Vraag 1

Wat is een geschikte definitie van (potentieel) snelle groeiers?

Vraag 2

Zijn (potentieel) snelle groeiers belangrijk voor de Nederland?

Vraag 3

Ondervinden (potentieel) snelle groeiers knelpunten bij groei?

Vraag 4

Is er hier sprake van marktimperfecties en een overheidstaak?

Ja

Nee

Ja

Nee

Ja

Antwoord op hoofdvraag Vraag 5

Beleid snelle groeiers gelegitimeerd

Nee

Beleid snelle groeiers niet gelegitimeerd

Bestaat er een relatie tussen innovatie en snelle groei?

Antwoord op hoofdvraag

Specifiek EZ-beleid gelegitimeerd

Vraag 6

Welke beleid en beleidsintrumenten dienen te worden ingezet?

Vraag 7

Is aanhaking mogelijk bij reeds bestaand beleid?

Wanneer er sprake is van marktimperfecties en er dus een taak voor de overheid ligt (vraag 4) om de knelpunten daar waar mogelijk weg te nemen of te verminderen dan is snelle groeiers beleid gelegitimeerd. Als de beleidsterreinen die kunnen aangrijpen op het wegnemen van deze diepere oorzaken tevens bij EZ liggen, dan is EZ-beleid gelegitimeerd. Wanneer er tenslotte ook een duidelijke link bestaat tussen innovatie en snelle groeiers (vraag 5), dan lijkt het voor de hand liggend om vanuit de onderdelen van EZ die zich bezig houden met innovatiebeleid, het voortouw te nemen bij het formuleren en invullen van specifiek EZ-beleid voor snelle groeiers.

36

Op elk van de geïdentificeerde beleidsterreinen is vervolgens gezocht naar mogelijk in te zetten beleidsinstrumenten (vraag 6) waarmee diepere oorzaken achter de gevonden knelpunten kunnen worden weggenomen. Daarbij is ook nagegaan of aangehaakt kan worden bij bestaande beleidsinstrumenten voor andere doelgroepen (vraag 7). 2.3.2

Detailaanpak en fasering Het onderzoek is globaal opgedeeld in de volgende fasen: •

Voorbereiding: literatuurstudie en opstellen vragenlijsten voor enquêtes onder bedrijven.

•

Inventarisatie: telefonische enquêtes onder bedrijven, interviews, workshops.

•

Uitwerking: interpretatie van de resultaten, analyse en rapportage.

Voorbereiding In de eerste fase van het onderzoek zijn de volgende activiteiten verricht: •

Bestuderen van de literatuur, ondermeer omtrent definities van snelle groeiers en potentieel snelle groeiers, karakteristieken van beide groepen bedrijven, en mogelijke verbanden tussen innovatie en snelle groei.

•

Interviews met snelle groeiers en met instanties die te maken hebben met snelle groeiers, zoals Senter, Syntens, MKB-Nederland, VNO-NCW etc.

•

Formuleren van een (sectorspecifieke) definitie van (potentieel) snelle groeiers.

•

Bepalen van het belang van (potentieel) snelle groeiers voor de economie aan de hand van de database REACH, waarin een groot aantal bedrijven zijn opgenomen.

•

Workshop en interviews met (potentieel) snelle groeiers met als doel om kenmerken te identificeren van potentieel snelle groeiers.

•

Opstellen van vragenlijsten voor enquêtes onder snelle groeiers en niet snel gegroeide bedrijven.

•

Uitvoeren van een (beperkte) internationale benchmark waarin voor een viertal landen ‘case studies’ zijn gemaakt van het beleid omtrent snelle groeiers.

Inventarisatie In deze fase van het onderzoek zijn de volgende activiteiten verricht: •

Inventariseren van gegevens middels een telefonische enquête onder ca. 200 snelle groeiers en 330 niet snel gegroeide bedrijven, onder meer met betrekking tot de knelpunten die zij ervaren bij groei en de innovativiteit van deze bedrijven.

•

Ordenen en analyseren van de resultaten van de enquêtes.

•

Nagaan welke beleidsinitiatieven op het gebied van snelle groeiers en binnen het algemene ondernemingsbeleid reeds bestaan.

In het onderzoek zijn snelle groeiers en potentieel snelle groeiers als verschillende groepen van bedrijven onderzocht. Er zijn telefonische enquêtes georganiseerd onder snelle groeiers (ca. 200 bedrijven) en één onder bedrijven die niet snel zijn gegroeid (ca. 330 bedrijven). Binnen deze laatste groep (de controlegroep voor snelle groeiers) is gezocht naar potentieel snel groeiende ondernemingen.

37

Uitwerking In de laatste fase van het onderzoek zijn de volgende activiteiten verricht: •

Nader analyseren van de diepere oorzaken van de knelpunten door middel van een tweetal workshops met snelle groeiers en potentieel snelle groeiers. Het uiteindelijke doel van deze onderzoeksstap is na te gaan of sprake is van omstandigheden die overheidsbeleid voor (potentieel) snelle groeiers legitimeert.

•

Vaststellen op welk beleidsterrein het wegnemen van deze diepere oorzaken ligt, zodat kan worden aangeduid welk overheidsonderdeel hierbij het initiatief zou moeten nemen, en welke andere overheidsonderdelen mogelijk een rol zouden kunnen spelen. Nagaan of aanhaking bij andere beleidsinstrumenten mogelijk is.

•

Formuleren van conclusies en aanbevelingen voor toekomstig beleid.

•

Opstellen van de eindrapportage.

38

3.

Groei van bedrijven in theorie en praktijk Groei van bedrijven is onderwerp van vele studies geweest. Over snel groeiende ondernemingen bestaat dan ook een uitgebreide literatuur. Het onderwerp potentieel snelle groeiers is in de literatuur minder goed belicht. In dit onderzoek wordt gepoogd ook de groep van potentieel snelle groeiers in kaart te brengen. Dit hoofdstuk gaat in op enkele theoretische modellen met betrekking tot de start en groei van bedrijven. Vervolgens wordt inzichtelijk gemaakt dat de groei van het aantal werknemers van bedrijven in de praktijk lang niet altijd zo gelijkmatig verloopt als in de theoretische modellen wordt aangenomen.

3.1

Theoretische modellen voor groei Binnen de vele theoretische modellen die er bestaan voor de groei van bedrijven kunnen ruwweg twee soorten van groeimodellen worden onderscheiden. Dit zijn:

3.1.1

•

Levenscyclusmodellen.

•

Stagemodellen.

Levenscyclusmodellen Dit type van modellen gaat in op de gehele bestaansperiode van ondernemingen en onderscheidt daarbinnen een aantal fasen. De modellen verschillen in het aantal (sub-) fases die ze onderscheiden. Belangrijke fasen in de meeste modellen zijn in ieder geval (zie ook figuur 5): •

Stadium als embryo met een innovatief idee.

•

Periode volgend op een doorbraak, gekenmerkt door groei en ontwikkeling.

•

Stadium van volwassenheid, waarbij de omvang van het bedrijf stabiliseert.

•

Periode van veroudering, soms gepaard gaand met negatieve groei.

Snelle groeiers bevinden zich in dit type van modellen in de tweede fase van groei.

Figuur 5: Levenscyclusmodel voor de ontwikkeling van bedrijven

Embryo

Groei

Volwassen

Verouderd

39

Volwassen bedrijven die niet of onvoldoende vernieuwen -en zich dus niet voldoende snel aanpassen aan ontwikkelingen in de markt- worden voorbijgestreefd door andere bedrijven die dezelfde producten of diensten beter of goedkoper kunnen leveren of door bedrijven die vervangende producten of diensten aanbieden. De concurrentiepositie van dergelijke bedrijven verslechtert en op den duur wordt hun economisch voortbestaan bedreigd. Vanzelfsprekend wachten veel bedrijven deze problemen niet af en tracht men wel te vernieuwen en in te spelen op veranderingen in de markt. In sommige gevallen vernieuwen ze zich spectaculair en groeien aanzienlijk verder in omvang. Het kan voorkomen dat deze bedrijven zich kwalificeren als snelle groeier. Op bestaande bedrijven die zich vernieuwen en daardoor opnieuw groei weten te realiseren zijn de zogenaamde ‘stagemodellen’ beter van toepassing. 3.1.2

Stagemodellen Stagemodellen gaan er vanuit dat bedrijven groei kunnen realiseren door verandering te initiëren. Deze veranderingen hoeven niet altijd tot groei te leiden, maar dat kan wel zo zijn. De stappen die in het proces van verandering worden doorlopen zijn weergegeven in figuur 6. Mogelijke veranderingen die tot groei kunnen leiden zijn: •

Actief innoveren.

•

Herpositioneren op bestaande markten.

•

Nieuwe markten aanboren.

•

Andere bedrijven overnemen, joint ventures of fusies aangaan.

•

Investeren in nieuwe technologieën met als doel kostenverlaging.

Figuur 6: Stagemodel voor de ontwikkeling van bedrijven

Dit type van modellen gaat slechts in op een deel van de bestaansperiode van bedrijven. Binnen het veranderproces wordt een aantal stages onderscheiden.

40

In detail verschillen de modellen in het aantal (sub-) fases die ze onderscheiden en in de precieze inhoud hiervan. De belangrijkste fasen zijn in ieder geval: •

Initiëren van een bepaalde verandering.

•

Succesvol implementeren van die verandering en het realiseren van groei.

•

Stabiliseren van de groei, waarbij het bedrijf in een nieuwe ‘stage’ belandt.

Om na deze derde fase wederom nieuwe groei te realiseren is initiatie van een nieuwe verandering vereist. Het gaat in deze modellen dus om een doorlopend proces waarin innovatie en vernieuwing plaatsvindt om de veranderingen in de markt te volgen. Sommige van deze veranderingen zijn succesvol, en gaan gepaard met snelle groei. 3.1.3

Samengesteld model Binnen de context van het snelle groeiers beleid (geredeneerd vanuit de missie van EZ waarin het creëren van duurzaam economische groei belangrijk is) is het van belang beide typen van groei (groei vanaf embryo richting volwassen en groei na verandering) en mogelijk snelle groei in acht te nemen. Bij beide soorten van groei gaat het vaak om vernieuwing en innovatie. Bij het realiseren en ondergaan van veranderingen ondervinden bedrijven knelpunten die later in dit onderzoek aan bod zullen komen. Vooruitlopend op de resultaten is het van belang nu reeds te vermelden dat er geen significante verschillen kunnen worden gevonden tussen de belangrijkste knelpunten die snelle groeiers met een relatief klein aantal werknemers ondervinden en de knelpunten waarmee snelle groeiers met relatief veel personeel te maken hebben. Het lijkt er dus op dat de knelpunten gerelateerd zijn aan groei en de daarmee gepaard gaande veranderingen en niet zozeer aan de omvang van de onderneming (gemeten in het aantal werknemers). Er is dus blijkbaar geen groot verschil tussen snelle groeiers die voor de eerste keer grote veranderingen ondergaan (van embryo richting volwassen) en snelle groeiers waarvoor deze verandering een ontwikkeling in de richting van een nieuwe ‘stage’ betekent. Het lijkt daarom binnen de huidige context van het onderzoek gerechtvaardigd om beide typen van groei onder één noemer te beschouwen. Door combinatie van de belangrijkste fases van de levenscyclusmodellen en de stagemodellen kan een samengesteld model worden gevormd, dat uit drie fasen bestaat: •

Embryo/Initiëren verandering: Het bedrijf is hier aan het begin van zijn ontstaan of van een verandering en moet zich hiervoor optimaal inrichten en aanpassen. Groei is in deze fase nog beperkt.

•

Groei/Groeien door verandering: Het bedrijf heeft de eerste fase afgerond en is nu goed ingericht om te profiteren van de geïnitieerde verandering (of van het ontstaan van de organisatie) en maakt in deze fase de grootste groei door.

•

Volwassen/Stabiliseren groei: In de laatste fase zijn de groeimogelijkheden door de geïnitieerde verandering of start van de organisatie benut, met als gevolg dat de omvang van de onderneming zich stabiliseert. Om verder te groeien dient de volledige cyclus opnieuw te worden doorlopen. Uitstel daarvan leidt tot veroudering en kan het voortbestaan bedreigen.

41

Snelle groeiers zijn te vinden in de tweede fase van dit samengestelde model. Potentieel snelle groeiers bevinden zich nog in de eerste fase. Hierbij moet worden opgemerkt dat het model uitgaat van succesvolle verandering. In de praktijk kan er van alles mis gaan binnen bedrijven. Hierdoor bestaat de kans dat potentieel snelle groeiers zich nooit tot snelle groeiers ontwikkelen of dat snelle groeiers ten onder gaan aan hun snelle groei.

3.2

Groeipatronen in de praktijk In de praktijk verloopt de groei van het aantal werknemers van bedrijven soms heel anders dan in de theoretische (succes-) modellen wordt aangenomen. Er is sprake van grillige patronen, soms met forse terugval. Deze terugval kan het gevolg zijn van externe omstandigheden, zoals het verslechteren van de economische conjunctuur, de weten regelgeving met betrekking tot bepaalde markten of met het ontstaan van vervangende producten of diensten. Soms zijn het juist interne problemen die de groei van bedrijven vertragen of er zelfs toe leiden dat bedrijven een periode van negatieve groei doormaken. In figuur 7 is aangegeven hoe het aantal werknemers in bedrijven in de ICT-sector zich in de periode 1998 tot 2002 heeft ontwikkeld. Deze periode is met name voor de ICTsector een zeer turbulente periode geweest, maar het beeld dat hieronder wordt geschetst geldt -weliswaar in mindere mate- ook voor andere sectoren. Figuur 7: Ontwikkeling aantal werknemers in ICT-sector (periode 1998-2002) Aantal werknemers

20000

15000

10000

5000

0 1998

1999

2000

2001

2002

De allergrootste bedrijven in deze sector laten in het algemeen een redelijk gelijkmatig groeipatroon zien. Toch zijn er bedrijven te zien die eerst groeien, daarna terugvallen, en later wederom groeien. Ook zijn er bedrijven die eerst vrijwel stabiel zijn in aantal werknemers maar vanaf een bepaald moment langzaam beginnen te krimpen. De conclusie is dat groei van bedrijven (zelfs binnen dezelfde sector) bepaald niet continu verloopt, maar -zelfs bij de grotere bedrijven- een patroon met ‘ups’ en ‘downs’ kent. Ook is duidelijk te zien dat bedrijven in dezelfde sector zich soms heel verschillend kunnen ontwikkelen.

42

Bij kleinere bedrijven zijn de groeistuipen nog veel prominenter aanwezig. Figuur 8 laat een uitvergroting zien van figuur 7 voor bedrijven met een aantal werknemers tot 500. Voor alle duidelijkheid wordt vermeld dat het hier gaat om dezelfde sector en dezelfde periode als de bedrijven in figuur 7. Sommige van de kleine bedrijven hebben blijkbaar te maken gehad met zeer forse schommelingen in de ontwikkeling van hun werknemersaantallen.

Figuur 8: Ontwikkeling aantal werknemers in ICT-sector (periode 1998-2002) Aantal werknemers

500

400

300

200

100

0 1998

1999

2000

2001

2002

Een belangrijke les die hieruit getrokken kan worden is dat groei over een niet te korte tijdsperiode moet worden vastgesteld. Groei en ook snelle groei is vaak geen continu proces dat zich jaar na jaar in gelijke mate herhaald. Het is eerder een proces van ‘vallen en opstaan’ waarbij in een bepaald jaar enige krimp noodzakelijk kan zijn om daarna weer gezond door te kunnen groeien. Daarnaast moet worden opgemerkt dat groei ook een sectorspecifieke component heeft. De ICT-sector (i.c. de bedrijven in figuur 7 en 8) heeft bijvoorbeeld een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt in de tweede helft van de jaren negentig, mede in verband met de verwachte ‘millenniumproblematiek’. In het begin van het nieuwe millennium hebben veel bedrijven hun automatiseringsplannen uitgesteld zodat de sector flinke klappen kreeg te verwerken. De recente recessie heeft ook weinig goeds gebracht. Andere sectoren hebben een veel minder stormachtige ontwikkeling doorgemaakt en hebben recentelijk nauwelijks of veel minder te maken gehad met afnemende vraag naar hun producten of diensten. Toch is ook daar soms een grillig verloop van het aantal werknemers te zien. De beoordeling van snelle groeiers moet daarom altijd in het licht worden gezien van de sectorspecifieke omstandigheden bij die bedrijven.

43

4.

Snelle groeiers Snelle groeiers zijn bedrijven die in het verleden volgens een bepaalde definitie snel zijn gegroeid. Ongeacht de precieze details van de definitie die wordt gekozen hebben de bedrijven die zich kwalificeren als snelle groeier, een aantal karakteristieken die eraan hebben bijgedragen dat ze zich tot snelle groeier hebben kunnen ontwikkelen. In de praktijk geldt echter dat deze karakteristieken vrijwel nooit allemaal tegelijkertijd van toepassing zijn op een individuele snelle groeier.

4.1

Literatuur omtrent snelle groeiers De eerste onderzoeken naar snel groeiende ondernemingen werden in de jaren ’80 uitgevoerd, onder andere door David Birch9. Sindsdien hebben vele studies snelle groeiers als object gekend. Onderstaande tabel geeft een overzicht van karakteristieken van snelle groeiers, zoals deze in verschillende onderzoeken naar voren zijn gekomen.

Tabel 8: Karakteristieken van snelle groeiers10 Snelle groeiers ... … komen voor in alle sectoren, maar zijn vaak “technology-based”: er wordt vaak op een slimme manier gebruik gemaakt van reeds bestaande technologieën … zijn relatief jonge bedrijven met een relatief jonge ondernemer/eigenaar … kennen grote persoonlijke betrokkenheid van het management … kennen hoge prestaties die toe zijn te schrijven aan de eigenaar/oprichter(s) … hebben vaak ondernemers met visie, een goede neus voor kansen in de markt én met goede managementvaardigheden … hebben vaak een hoog opgeleid management en kennen hoge mate van teamintegratie … doen grote uitgaven voor proces- en productontwikkeling … kennen een hoge frequentie van introductie van nieuwe producten … voeren een pro-actieve strategie m.b.t. productinnovatie en implementeren nieuwe technologie, waardoor knelpunten vroegtijdig worden gesignaleerd … hebben wel moeite met de inschatting van kosten en baten van een nieuwe technologie … hebben een grote focus op kernactiviteiten … zijn terughoudend bij technologische samenwerking … voeren een offensieve marketingstrategie, scannen de omgeving agressief en zoeken naar ambitieuze expansieopties … hebben vaker mannelijke dan vrouwelijke ondernemers … zijn actief in het moderniseren en herstructureren van de onderneming

9 [Birch, 1987]

10 Bronnen: [Deloitte & Touche, 2002; Minez, 1998; RZO, 2001; OESO, 2001; Turok, 1991; EIM, 1994; Fischer, 2003; Fulcrum 1998]

44

… hebben een relatief groot aandeel nieuwe producten … besteden veel aan onderzoek en ontwikkeling en dienen veel aanvragen voor octrooien in … doen veel productaanpassingen als gevolg van marktontwikkelingen … nemen vaak het initiatief voor nieuwe producten … kennen een grote reikwijdte en intensiteit in hun (selectief opgebouwde) netwerken … houden vast aan de basisvisie en –filosofie die vaak al aanwezig was bij de oprichting … groeien logisch incrementeel, en voeren geen geforceerde groei uit … ontwikkelen een goede balans in het management team in de loop van de tijd … hebben een goede organisatorische structuur en zijn in staat snel te veranderen

… zijn extern gericht, d.w.z. gericht op samenwerking/allianties en zijn bereid tot overnames/deelnames

In de onderzoeken die de afgelopen jaren met betrekking tot snel groeiende bedrijven zijn uitgevoerd, worden verscheidene definities voor snelle groei gehanteerd. In bijlage 1 is een aantal van deze definities opgenomen. Het gehanteerde criterium is meestal gebaseerd op een toename van werkgelegenheid of omzet, soms aangevuld met criteria omtrent omvang, ouderdom etc. Een ander groeicriterium kan de toename in waarde of kwaliteit van de onderneming zijn. Dit is in de praktijk echter veel moeilijker meetbaar.

Tabel 9: Gehanteerd groeicriterium in diverse onderzoeken Groeicriterium Arbeidsplaatse n Autio 1999

‫٭‬

Birch, 1987

‫٭‬

Deloitte Fast 50, 2003

‫٭‬

EIM 1997, 2000

‫٭‬

EIM/OSA

‫٭‬

Kwaliteit/Waarde

‫٭‬

Fischer 2003

Bron

Omzet

Fulcrum 1998

‫٭‬

Growthplus 2002

‫٭‬

Growthplus NL 2003

‫٭‬

‫٭‬

Hall & Tozer 1998

‫٭‬

‫٭‬

Minez 1998/2001

‫٭‬ ‫٭‬

OESO 2001 Ontario Gov. 1998

‫٭‬

RZO 2001

‫٭‬

Storey 1994

‫٭‬

Turok 1991

‫٭‬

45

Tabel 9 laat voor een aantal onderzoeken het gehanteerde groeicriterium zien. De meeste onderzoekers kiezen voor de creatie van arbeidsplaatsen als maatstaf voor groei. Dit heeft als voordeel dat het relatief eenvoudig meetbaar is en meestal gepaard gaat met een evenredige ontwikkeling van de toegevoegde waarde van een onderneming, en dus met de bijdrage aan het Nationaal Product. Belangrijkste nadeel is dat geen rekening wordt gehouden met een mogelijke toename in productiviteit van bedrijven.

4.2

Definitie van snelle groei De creatie van arbeidsplaatsen is het meest gehanteerde groeicriterium. Ook in dit onderzoek wordt toename van het aantal werknemers als uitgangspunt gekozen. Dit criterium sluit het beste aan bij de missie van het ministerie van Economische Zaken (het realiseren van duurzame economische groei) omdat een toename in het aantal werknemers van een bedrijf meestal gepaard gaat met een evenredige toename van de toegevoegde waarde in de onderneming en dus met een bijdrage aan de economische groei. Daarnaast geldt nog een belangrijke reden met betrekking tot de praktische uitvoerbaarheid van het onderzoek. Werknemersaantallen zijn vaak eenduidiger gedefinieerd dan bepaalde financiële resultaten van een onderneming en ze zijn bovendien relatief eenvoudig beschikbaar. Bij de keuze voor de groei van het aantal werknemers als uitgangspunt is het wel van belang of gekeken wordt naar absolute groei (toename in het aantal werknemers) of relatieve groei (percentuele toename van het aantal werknemers) en naar de periode waarover de groei wordt bepaald. Strikt genomen is absolute groei het meest relevant in het licht van de missie van EZ. Echter, absolute groei is voor grote ondernemingen veel eenvoudiger te bereiken dan voor bedrijven met minder werknemers. Wanneer alleen naar absolute groei van het aantal werknemers zou worden gekeken dan zouden kleine onderneming zich minder snel kwalificeren als snelle groeier, terwijl de kleinere bedrijven naar verwachting juist de meeste knelpunten ondervinden bij groei en het meeste baat zouden kunnen hebben bij beleid voor snelle groeiers. Grote bedrijven hebben meer schaalgrootte en zijn vaker in staat om zelf knelpunten te overwinnen. Relatieve groei is een indicator waarop kleine bedrijven gemakkelijker hoog scoren omdat een kleine absolute toename in het aantal werknemers al snel een forse relatieve toename kan betekenen. Het lijkt dus verstandig een gecombineerde groei-indicator te kiezen die absolute groei en relatieve groei beide meeweegt. De periode waarover groei moet worden vastgesteld moet niet te kort zijn gezien de in het vorige hoofdstuk geconstateerde forse schommelingen in werknemersaantallen. Om die reden wordt gekozen voor een periode van 4 jaar, te weten de periode 1997-2001. Om bovengenoemde reden en om redenen van vergelijkbaarheid met eerder onderzoek is ervoor gekozen om een samengestelde groei-indicator te gebruiken waarin zowel absolute groei als relatieve groei meewegen. Het EIM heeft in eerder onderzoek een dergelijke samengestelde groei-indicator gebruikt. In het onderzoek is deze zelfde indicator gehanteerd, die in formulevorm luidt: (A2001- A1997)1/ 4 x ((A2001- A1997) / A1997) Hierbij staat ‘A’ voor het aantal arbeidsplaatsen, respectievelijk in 2001 en 1997. Wanneer de formule een getal groter dan 2 oplevert is sprake van snelle groei.

46

4.3

Snelle groeiers in de periode 1997-2001 De groei-indicator uit de vorige paragraaf is in eerste instantie toegepast op bedrijven in de database REACH waarvan cijfers over werknemersaantallen in 1997 en in 2001 beschikbaar zijn, en die meer dan 10 werknemers in dienst hebben. Omdat er verschillen in de ontwikkeling van sectoren als geheel zijn, is er onderzocht of een sectorspecifieke correctie zou moeten worden toegepast op het groeicijfer van een individueel bedrijf in een dergelijke sector. Middels een dergelijke correctie kan de groei-score van een bedrijf in relatie worden gebracht met de groei van de sector als geheel. Het is dan mogelijk om een licht groeiend bedrijf in een sterk expanderende sector een lagere groei-score krijgt dan een licht groeiend bedrijf in een sector met een lage gemiddelde groei. Na enig experimenteren met toepassing van een dergelijk correctie is er voor gekozen om deze niet bijzonder sterk te maken. Enerzijds omdat het onderzoek niet gericht is op licht groeiende bedrijven in krimpende sectoren. Deze bedrijven bewerkstelligen immers geen sterke werkgelegenheidsgroei en sterke groei van de economie.11. Anderzijds omdat de correctie vooral impact heeft op de relatief niet zo snel groeiende bedrijven en deze naar verwachting minder onderscheidend zijn van de niet snel groeiende bedrijven in andere sectoren. Wanneer een te sterke correctie zou worden gemaakt dan wordt de populatie snelle groeiers ‘vervuild’ met bedrijven die nauwelijks te onderscheiden zijn van de controlegroep van niet snel groeiende bedrijven. Van 14.107 bedrijven met meer dan 10 werknemers zijn in meerdere jaren tussen 1997 en 2001 cijfers met betrekking tot het aantal werknemers gevonden. Van 10.948 bedrijven is voldoende informatie aanwezig om de groei over een periode van minimaal 3 van de 4 jaren tussen 1997 en 2001 vast te kunnen stellen. Indien mogelijk, wordt de groei-index berekend over de gehele periode van 4 jaar. Voor ondernemingen waarvan de benodigde cijfers niet beschikbaar zijn, is de groei-index bepaald over een periode van 3 jaar. Dit cijfer is vervolgens zodanig genormeerd dat het vergelijkbaar is met de groeicijfers van de eerstgenoemde groep bedrijven. Deze uitbreiding was noodzakelijk om voldoende snelle groeiers te kunnen aanwijzen om een goede steekproef te kunnen garanderen voor de telefonische enquête. Bij dergelijke enquêtes is de respons namelijk relatief beperkt (als vuistregel geldt dat om een veelheid aan redenen slechts 1 op de 6 bedrijven feitelijk meewerkt). De groei-indicator is bepaald voor bedrijven in een zevental sectoren: landbouw & visserij, delfstoffenwinning & nutsbedrijven, industrie, bouwnijverheid, handel & horeca, vervoer & communicatie en dienstverlening. Deze indeling is gebaseerd op de indeling naar sectoren van het CBS waarbij een aantal sectoren zijn samengevoegd. Binnen deze sectoren (vooral binnen dienstverlening en communicatie) bestaan de zogenaamde technologiebedrijven. In eerder onderzoek is vastgesteld dat deze technologiebedrijven van groot belang zijn voor groei van de economie en aanzienlijk bijdragen aan de innovativiteit van de Nederlandse economie. Daarom zijn ze in het onderzoek beschouwd als een aparte, achtste sector.

11 Zoals zal blijken hebben verschillende sectoren in Nederland wel in verschillende mate te maken met bepaalde knelpunten voor groei.

47

Op de groei-indicator is vervolgens een (overigens beperkte) sectorspecifieke correctie toegepast die de groeiscore van een bedrijf in relatie brengt met de groei van de sector als geheel. Wanneer de formule een waarde groter dan 2 oplevert dan kwalificeert het bedrijf zich als snelle groeier. Voor een bedrijf van 10 werknemers komt dit neer op een groei in 4 jaren tot 21 werknemers. Bij bedrijven van 100 werknemers is dit equivalent met een groei naar ongeveer 169 werknemers. Voor een bedrijf van 1000 werknemers betekent het een groei naar 1437 werknemers. Grote bedrijven die volgens het gehanteerde groeicriterium snelle groeier zijn, groeien dus in absolute zin het snelst terwijl kleinere snelle groeiers in relatieve zin het sterkst groeien. Van de 10.948 bedrijven waarvoor de groei-index kan worden vastgesteld, zijn er 1.717 die volgens de gehanteerde definitie behoren tot de groep van snelle groeiers. In tabel 10 is aangegeven in welke sectoren de snelle groeiers zijn te vinden en welk percentage van de bedrijven waarvoor cijfers beschikbaar zijn, zich kwalificeert als snelle groeier.

Tabel 10: Percentage snelle groeiers per sector (bron: REACH)

Landbouw en Visserij Delfstoffen en nutsbedrijven Industrie Bouwnijverheid Handel en horeca Vervoer en communicatie Dienstverlening Totaal …waarvan technologie

Aantal in database 314 93 3531 2008 4259 1123 2779

Aantal met cijfers 259 59 2710 1693 3337 888 2002

Aantal snelle groeiers 43 8 315 154 471 147 579

Percentage snelle groeiers 17% 14% 12% 9% 14% 17% 29%

14107

10948

1717

16%

146

66

19

29%

De percentages snelle groeiers in tabel 10 moeten voorzichtig worden geïnterpreteerd. Het betreft hier percentages van het totaal aantal bedrijven met voldoende cijfers om groei van het aantal werknemers te kunnen bepalen, dat in de database REACH is gevonden. Het is niet met zekerheid te bepalen of dit percentage ook geldt voor het aantal snelle groeiers in relatie tot alle bedrijven in de betreffende sectoren. Het percentage snelle groeiers in tabel 10 kan wel gebruikt worden om verschillen tussen sectoren inzichtelijk te maken. Deze zijn beduidend groter dan aan de toepassing van de sectorspecifieke correctie op de groeicijfers kan worden toegeschreven. In de sector dienstverlening zijn in absolute en relatieve zin de meeste snelle groeiers te vinden terwijl snelle groeiers met name in de bouwnijverheid ondervertegenwoordigd zijn. Het aantal bedrijven in de sectoren landbouw en visserij en delfstoffen en nutsbedrijven en het aantal snelle groeiers daarbinnen is te laag om voldoende respons in de enquêtes te kunnen realiseren om voor deze ondernemingen statistisch significante uitspraken te kunnen doen. Daarom zijn deze sectoren verder buiten beschouwing gelaten.

48

De technologiesector is in het onderzoek als aparte sector onderzocht. Probleem is dat deze bedrijven in alle hoofdsectoren van de economie (tabel 10) zijn te vinden. Het aantal bedrijven binnen de in REACH gedefinieerde deelsectoren die tot ‘technologie’ gerekend kunnen worden is relatief laag. Daarbinnen is 29% snelle groeier. Omdat de technologiesector erg belangrijk is om in het onderzoek te betrekken, is de bedrijven in de enquêtes gevraagd of ze zich tot de technologiesector rekenen. Dit blijkt voor een voldoende groot aantal bedrijven het geval te zijn. Daardoor is het mogelijk om statistisch significante uitspraken te kunnen doen over deze sector.

4.4

Belang van snelle groeiers voor de economie Het aantal banen in Nederland is volgens het CBS in de periode 1997-2001 gestegen van ruim 6,5 miljoen tot bijna 7,3 miljoen. Echter een groot deel van deze banencreatie vond plaats bij de overheid en niet in de sectoren die in dit onderzoek onderwerp van studie zijn. Het aantal banen in de sectoren industrie, bouwnijverheid, handel & horeca, vervoer & communicatie en dienstverlening is tussen 1997 en 2001 gegroeid van bijna 4,4 miljoen tot 4,6 miljoen. Per saldo zijn er 233.000 meer banen in deze sectoren. De circa 1700 snelle groeiers met meer dan 10 en minder dan 5.000 werknemers uit de database REACH, hebben in deze periode gezorgd voor een werkgelegenheidscreatie van 74.000 banen. Dit betreft echter een niet geheel complete groep omdat niet alle bedrijven (volledig) in REACH zijn opgenomen. Het is onmogelijk te bepalen hoeveel snelle groeiers er feitelijk zijn geweest in de periode 1997-2001. Omdat het onzeker is of de gevonden 1700 bedrijven een goede steekproef vormen voor wat betreft de omvang van deze bedrijven in termen van het aantal werknemers, is het gevaarlijk om een opschaling te doen naar de banencreatie in heel Nederland. Wel kan gesteld worden dat de netto banencreatie van de gevonden snelle groeiers, met meer dan 10 en minder dan 5.000 werknemers, in de genoemde sectoren, zeer substantieel is (ongeveer één derde) ten opzichte van de totale banencreatie in deze sectoren in de genoemde periode. De conclusie kan getrokken worden dat een beperkte groep van ongeveer 1.700 snelle groeiers heeft gezorgd voor circa één derde van de netto banencreatie in de industrie, bouwnijverheid, handel & horeca, vervoer & communicatie en dienstverlening. Dit toont aan dat snelle groeiers zonder twijfel belangrijk zijn voor Nederland. De verandering van de toegevoegde waarde in een bepaalde sector hangt op de korte termijn vooral samen met veranderingen in het aantal werknemers in die sector. Slechts bij cruciale technologische doorbraken kan de toegevoegde waarde substantieel in omvang toenemen zonder stijging van het aantal werknemers. De som van alle toegevoegde waarden in Nederland komt overeen met het Nationaal Product. Op grond van bovenstaande aannames kan dus ook gesteld worden dat de 1.700 snelle groeiers in de steekproef zorg dragen voor ruwweg eenderde van de groei van de economie in de betreffende sectoren in de periode tussen 1997 en 2001.

4.5

Eigenschappen van snelle groeiers In de enquête onder snelle groeiers (voor vragenlijst zie bijlage 3) komen uiteenlopende significante verschillen met niet snel groeiende bedrijven naar voren. Opvallende aspecten waarop snelle groeiers in dit onderzoek verschillen met ‘normale bedrijven’ worden in deze paragraaf besproken.

49

De 198 geënquêteerde snelle groeiers in de enquête zijn te verdelen over 5 sectoren: 42 in de industrie, 32 in de bouwnijverheid, 45 in de handel & horeca, 21 in de transport & logistiek en 58 in de dienstverlening. Een bijzondere categorie van bedrijven wordt gevormd door de technologiebedrijven (TMT, ofwel technologie, media en telecom). Snelle groeiers zijn in de enquêtes gevraagd of zij zich tot deze sector rekenen. Binnen de 198 snelle groeiers rekenen 30 bedrijven (circa 15%) zich tot de TMT-sector. Dit is een voldoende groot aantal om statistisch significante uitspraken over deze sector te kunnen doen. De TMT-sector heeft te maken gehad met een zich stormachtig ontwikkelende markt, met grote onzekerheden die met deze markten samenhangen en met een grote nadruk op technologische en kennisintensieve vernieuwing. 1. Ook sterke omzetgroei bij snelle groeiers De omzet van ongeveer twee derde van de bedrijven is in de periode 1997-2001 sterk gegroeid. Eén derde van de bedrijven heeft slechts een lichte omzetgroei gekend. 2. Groei is meestal geplande groei Driekwart van de snelle groeiers had deze groei gepland en maar liefst de helft van alle snelle groeiers had dit ook in plannen vastgelegd. Binnen de controlegroep waren veel minder groeiplannen aanwezig (bijna de helft van de bedrijven in de controlegroep heeft geen plannen). Dit resultaat moet met enige terughoudendheid worden geïnterpreteerd omdat de neiging van ondernemers soms is om alles wat het bedrijf overkomen is, toe te schrijven aan eigen plannen. 3. Snelle groeiers hebben meer academisch personeel in dienst maar niet meer technisch geschoolden Snelle groeiers hebben significant meer academici in dienst dan bedrijven in de controlegroep. Dit suggereert dat het hier gaat om bedrijven die hoogwaardige kennis gebruiken om hun groei te realiseren. Voor het percentage technisch geschoolden geldt dit niet. Blijkbaar hebben snelle groeiers en niet-snelle groeiers gemiddeld evenveel technisch geschoolde mensen nodig. Er bestaan grote verschillen tussen de sectoren. In de bouwnijverheid werken de meeste technisch geschoolden, gevolgd door industrie. De sectoren dienstverlening, handel en transport hebben minder technisch geschoolden in dienst. Academici zijn relatief erg veel werkzaam zijn in de dienstverlening en veel minder in andere sectoren. De TMT-sector heeft veel meer HBO/WO-opgeleiden in dienst dan de overige snelle groeiers (gemiddeld 41% versus 18%), terwijl de groep van snelle groeiers al ruim meer hoogopgeleiden in dienst heeft dan de controlegroep. Dit bevestigt het beeld van zeer kennisintensieve bedrijven en hoog opgeleid personeel 4. Snelle groeiers concurreren op dezelfde aspecten als alle andere bedrijven Snel groeiende bedrijven geven aan dat ze vooral concurreren op kwaliteit en service. Hiermee onderscheiden ze zich niet van bedrijven in de controlegroep.

50

5. Lengte levenscyclus van belangrijkste product of dienst is niet verschillend De lengte van de levenscyclus van het belangrijkste product of dienst van snelle groeiers wijkt niet significant af van de lengte van het belangrijkste product of dienst van niet snel groeiende ondernemingen. 6. De vraag naar producten van snelle groeiers bevonden zich tussen 1997 en 2001 vaker in de groeifase dan bij andere bedrijven Op dit aspect bestaat er wel een significant verschil tussen snelle groeiers en andere bedrijven. Snelle groei kan dus deels worden toegeschreven aan het feit dat de snel groeiende bedrijven profiteren van het feit dat de vraag naar het belangrijkste product of de dienst die ze aanbieden zich vaker in een groeiende fase bevindt terwijl andere bedrijven vaker te maken hebben met het feit dat de vraag naar hun belangrijkste producten of diensten tanende is. Ondanks die constatering moeten snelle groeiers natuurlijk ook nog in staat zijn om snelle groei daadwerkelijk te realiseren. Bij ongeveer 60% van de snelle groeiers (en zelfs 70% van de snelle groeiers in de technologiesector) was sprake van groeiende vraag tegenover 45% van de overige bedrijven. Circa 30% van de snelle groeiers had te maken met een stabiliserende vraag tegen 38% van de niet snel groeiende bedrijven. 7. Het aantal concurrenten van snelle groeiers ontwikkelt zich nauwelijks anders dan bij niet snel groeiende ondernemingen Het aantal concurrenten is volgens de meeste snelle groeiers (50%) vrijwel gelijk gebleven. Volgens ca. 15% is er sprake van afname en volgens 35% is het aantal toegenomen). Bij niet snelle groeiers geeft 40% aan dat het aantal concurrenten gelijk is gebleven, terwijl 15% spreekt van afname en 40% van toename van het aantal concurrenten. Dit zijn geen significante verschillen. 8. Externe contacten met universiteiten, Syntens of ingenieursbureau’s komen bij snelle groeiers vrijwel even vaak voor als bij andere bedrijven. Technologiebedrijven hebben vaker contacten met Syntens. Snelle groeiers hebben in gelijke mate als bedrijven in de controlegroep contacten met universiteiten (36% vs. 35%), Syntens (23% vs. 21%) en ingenieursbureaus (29% vs. 30%). Opvallend resultaat is dat TMT-bedrijven meer contact met Syntens onderhouden in vergelijking met de overige snelle groeiers (39% vs. 20%). Blijkbaar zijn ze ofwel zelf beter in staat ondersteuning te verkrijgen van Syntens of is het zo dat Syntens beter in staat is deze bedrijven op te sporen en te benaderen voor ondersteuning. 9. Bedrijven in de technologiesector zijn jonger dan andere snelle groeiers Technologiebedrijven zijn veelal opgericht in de jaren ’80 en ’90, terwijl andere snelle groeiers in een veel uitgestrektere tijdspanne zijn opgericht. De gemiddelde leeftijd van de snelle groeiers onder de TMT-bedrijven is 16 jaar, terwijl snelle groeiers in andere sectoren gemiddeld 32 jaar oud zijn). De zogenaamde virtuele leeftijd (aantal jaren sinds de laatste belangrijke wijziging in de ondernemingsleiding) van TMT-bedrijven wijkt niet af van de virtuele leeftijd van de overige snelle groeiers.

51

10. Snelle groeiers zijn innovatiever van de controlegroep Een groot aantal aspecten met betrekking tot innovatie is geïnventariseerd. Hieruit ontstaat het beeld dat snelle groeiers innovatiever zijn dan andere bedrijven: •

Snelle groeiers introduceren vaker nieuwe diensten of producten (bijna 74% vaker dan één keer per twee jaar tegenover 58% van de niet snelle groeiers).

•

Snelle groeiers vinden zichzelf meer innovatief dan de concurrenten (60% van de snelle groeiers vindt dit tegenover 45% van de niet snelle groeiers).

•

Snelle groeiers hebben een agressievere vernieuwingsstrategie dan bedrijven in de controlegroep. Ongeveer 33% loopt voorop bij nieuwe ontwikkelingen (22% in de controlegroep) en 22% behoort tot de eerste toepassers (11% controlegroep). Meer dan 50% loopt dus voorop of behoort tot de eerste toepassers. Andere bedrijven zijn in het algemeen alerte volger in de branche (56% tegen 34% van de snelle groeiers). Wanneer snelle groeiers of bedrijven in de controlegroep vooruitlopend proberen te zijn, dan doet in beide groepen ongeveer tweederde van de bedrijven dat door zelf onderzoek te doen. Eenderde doet zelf onderzoek en besteedt ook onderzoek uit.

•

Bij snelle groeiers is weliswaar een iets groter van het personeel betrokken bij R&D (gemiddeld 17% tegen 15% bij bedrijven in de controlegroep) maar dit is geen significant verschil. Voor de groep van technologiebedrijven (met 25% van het personeel betrokken bij R&D) is dit wel een significant verschil. Het verschil tussen de bestedingen aan R&D is ook significant. Snelle groeiers besteden meer aan ontwikkeling van nieuwe producten. 40% van de snelle groeiers besteedt 10% van de omzet of meer, bij niet snelle groeiers is dat slechts 30% van de bedrijven. Gemiddeld besteden snelle groeiers 10% van hun omzet aan productinnovaties, bedrijven in de controlegroep slechts 4%.

•

Bij procesinnovatie bestaat hetzelfde beeld. Gemiddeld besteden snelle groeiers 8% van hun omzet aan procesinnovaties, bedrijven in de controlegroep slechts 4%.

•

TMT bedrijven zijn innovatiever dan andere bedrijven voor wat betreft organisatie. Hiermee wijken zij significant af van andere snelle groeiers (68% vs. 45%).

Uit statistische analyse van de resultaten van de enquête onder snelle groeiers en bedrijven die niet snel zijn gegroeid blijkt dat snelle groeiers op een aantal indicatoren voor de mate van innovatie van het bedrijf significant hoger scoren dan de bedrijven in de controlegroep. Hiermee is dus aangetoond dat er een relatie bestaat tussen snelle groei en innovatie. Tevens is het niet onbelangrijk dat ondernemers van snelle groeiers vaker aangeven dat ze innovatiever zijn dan hun branchegenoten dan dat ondernemers van andere bedrijven dat beweren. Blijkbaar is een sterke mate van innovativiteit van de onderneming een belangrijk gegeven voor ondernemers van snelle groeiers. De resultaten van de enquêtes onder bedrijven laten zien dat er een relatie bestaat tussen innovatie en (potentieel) snelle groei. Uit de workshops en persoonlijke gesprekken met groeiondernemers blijkt deze relatie des te meer. Nagenoeg alle ondernemers geven met praktische voorbeelden aan dat zij begonnen zijn met een nieuw idee, iets dat nog niet bestond en waar men verwachtte dat er een markt voor zou zijn. Na goede uitwerking van deze innovatie en het ontstaan van een echte behoefte in de markt, kon het bedrijf zich ontwikkelen tot een snelle groeier. Innovatie, mits goed gefaciliteerd, is dus een voorspeller van (snelle) groei.

52

Figuur 9: Innovaties geven ‘kans op groei’ die bij overwinning van knelpunten, gerealiseerd wordt.

Snelle groeiers

Groeispecfieke knelpunten


Groeispecifieke knelpunten

Innovatie

Door innovaties kunnen potentiële snelle groeiers ontstaan. Door het wegnemen van knelpunten kunnen sommige van deze bedrijven zich vervolgens ontwikkelen tot snelle groeiers. Bovendien kunnen snelle groeiers sneller groeien als hun groei niet of minder sterk wordt belemmerd door knelpunten. De realisatie van groei en het bijbehorende financiële succes geeft de ondernemer een stimulans (‘positive re-enforcement’) om zijn innovatieve gedrag voort te zetten. Op die manier is de cirkel rond en kan door nieuwe innovatie weer opnieuw een fase van snelle groei ontstaan. In figuur 9 zijn de diverse relaties in het continue proces grafisch weergegeven. Niet altijd hoeft er sprake te zijn van knelpunten bij groei. Bedrijven slaan de knelpunten in de figuur in dat geval over.

4.6

Knelpunten bij snelle groeiers In de enquêtes is gevraagd naar knelpunten die snelle groeiers ondervinden bij groei. Deze knelpunten zijn vaak dezelfde als de knelpunten die niet snel groeiende bedrijven ondervinden. De hevigheid waarin bepaalde knelpunten van toepassing zijn op snelle groeiers en op niet snel groeiende bedrijven verschilt echter aanzienlijk. Vaak zijn deze verschillen toe te schrijven aan het specifieke karakter van snelle groeiers. De gevonden verschillen vormen de basis van de analyse in hoofdstuk 6. Deze paragraaf beschrijft kort welke knelpunten uit de enquêtes onder snelle groeiers naar voren komen. Wanneer overigens onderscheid wordt gemaakt naar de grootte van snelle groeiers (in termen van werknemersaantallen) dan zijn er nauwelijks significante verschillen te ontdekken in de knelpunten die deze bedrijven bij hun groei ondervinden. 1. Personeel (54% van de snelle groeiers noemt dit) Hierbij wordt het vaakst genoemd het onvoldoende kunnen vinden van gekwalificeerd personeel. Daarbij gaat het niet om een bepaald type personeel maar om personeel voor allerlei functies. Daarnaast wordt genoemd, zij het in mindere mate, inflexibiliteit van de arbeidsmarkt en de hoge kosten van personeel.

53

Bij inflexibiliteit van de arbeidsmarkt wordt meestal gewezen op de tijd en moeite die het kost zowel om personeel aan te nemen als om personeel te ontslaan. Sommige bedrijven geven aan dat deeltijdarbeid het goed functioneren van de onderneming belemmert. Bij hoge kosten gaat het om primaire én secundaire arbeidsvoorwaarden. 2. Markt & concurrentie (39%) Bedrijven die markt en concurrentie als belemmerend ervaren wijzen meestal in de richting van sterke concurrentie en in mindere mate op de beperkte koopkracht van afnemers. Gebrek aan goede marktinformatie, moeilijkheid om goede partners te vinden en een beperkte innoverend vermogen worden slechts af en toe genoemd. Bij sterke concurrentie gaat het vooral om bedrijven die dezelfde producten of diensten aanbieden, en in mindere mate ook om bedrijven die vervangende producten of diensten aanbieden. De bedrijven die wijzen op de afnemende koopkracht van afnemers schrijven dit toe aan het ontstaan van vervangende producten of diensten. 3. Belasting & regelgeving (36%) Belasting en regelgeving is een ander belangrijk punt dat door bedrijven wordt genoemd als knelpunt. Vooral beperkingen als gevolg van milieu- en ARBO-regelgeving komen naar voren. In mindere mate worden vergunningsprocedures, onderlinge afstemming tussen regelgeving en duidelijkheid over nieuwe regelgeving genoemd. Bij milieu- en ARBO-regelgeving worden meestal de omvangrijke procedures als beklemmend ervaren. In mindere mate het feit dat in de regelingen onvoldoende rekening wordt gehouden met de specifieke omstandigheden binnen bedrijven, dat er conflicten bestaan tussen verschillende regels en dat regelgeving bedrijven verplicht tot onnodige extra kosten. Ook leggen controles in dit kader soms teveel beslag op individuele bedrijven. Bij vergunningsprocedures (veelal lokale of regionale regelingen) bestaat hetzelfde beeld: ze duren te lang, zijn te gedetailleerd en leggen teveel beslag op de onderneming. Bij belastingen wordt relatief vaak gewezen op de onduidelijkheid omtrent regels, op de omvangrijke procedures, op de mate van detail en op regels die in de ogen van bedrijven onrechtvaardig zijn. In een beperkt aantal gevallen wordt de belastingdienst zelf als inflexibel gekwalificeerd. Opvallend verschil is het feit dat belastingen & regelgeving significant door TMTbedrijven minder als een knelpunt wordt gezien dan door de overige snelle groeiers. Mogelijk heeft dit eerste te maken met het feit dat weten regelgeving met betrekking tot nieuwe technologie nog relatief beperkt is, en dat regelgeving veel minder ingrijpend is dan bijvoorbeeld regelgeving met betrekking tot industriële ondernemingen. 4. Interne processen & systemen (31%) Relatief veel bedrijven wijzen bij dit punt op problemen met automatisering. Daarnaast wordt een gebrekkig systeem voor kennismanagement en voor klanteninformatie als knelpunten genoemd. Bij automatisering spelen verschillende zaken een rol. Bedrijven ondervinden problemen doordat hun systemen oud en niet meer toereikend zijn, maar ook de implementatie van nieuwe systemen leidt tot veel problemen. Bij gebrekkig kennismanagement is het vaak de ongestructureerde manier van kennisbeheer waarbij kennis vaak gekoppeld is aan één of enkele experts binnen de organisatie. Bij gebrekkig systeem voor klanteninformatie wordt gewezen op het ongestructureerde beheer van klantgegevens en op het ontbreken van goede onderliggende systemen.

54

5. Management & organisatie (29%) In de categorie management en organisatie blijkt vooral het ontbreken van helderheid over rolverdeling in de organisatie het probleem. Daarbij speelt mee dat er onvoldoende mogelijkheden zijn om taken te delegeren naar anderen in de organisatie. Het gebrek aan een heldere strategie, het gebrek aan aanpassingsvermogen en de verslechtering van de bedrijfscultuur als gevolg van het aannemen van nieuwe mensen wordt ook genoemd. Bij onduidelijke rolverdeling wordt meestal gewezen op het ontbreken van duidelijke functieomschrijvingen en op het feit dat takenpakketten vaak overlappen. Delegeren wordt vaak als probleem ervaren omdat personeel nog niet in staat is hieraan invulling te geven. Hierbij moet worden opgemerkt dat het ook aan de ondernemer zou kunnen liggen die zich onvoldoende aan weet te passen aan een nieuwe rol als manager. Daarnaast is de strategie vaak niet duidelijk, niet actiegericht of niet gecommuniceerd. Het gebrek aan aanpassingsvermogen uit zich vaak in de moeilijkheden die mensen ondervinden bij veranderende taken en verantwoordelijkheden. Nieuw personeel heeft soms andere opvattingen over eigen verantwoordelijkheden en over de onderneming. Onder technologiebedrijven scoren knelpunten op het gebied van management en organisaties hoger dan bij andere snelle groeiers. Technologiebedrijven vinden zich op organisatorisch wel innovatiever dan andere snelle groeiers. Blijkbaar zijn ze inventief in het bedenken van oplossingen voor knelpunten op dit terrein. 6. Kapitaal & subsidies (27%) Bij kapitaal & subsidies is het verkrijgen van kapitaal onder redelijke voorwaarden een groot probleem. In mindere mate wordt ook het verkrijgen van bruikbare subsidies genoemd. Volgens de respondenten zijn banken te terughoudend bij het verstrekken van kapitaal. Met name industriële bedrijven en ondernemingen in de bouwnijverheid hebben hier last van omdat dit relatief kapitaalintensieve sectoren zijn. Bij subsidies is er vooral onduidelijkheid over het bestaan van allerlei regelingen.

4.7

Factoren die snelle groei bevorderen Snelle groeiers is in de enquêtes ook gevraagd naar factoren die de groei van het bedrijf hebben bevorderd. De belangrijkste factoren komen in deze paragraaf aan bod. Personeel (61% van de snelle groeiers noemt dit) Het vinden van goed gekwalificeerd personeel wordt door een aanzienlijk deel van de bedrijven als groeibevorderend ervaren. Een kleiner deel van de bedrijven ziet ook de toegenomen flexibiliteit van de arbeidsmarkt als positieve factor voor groei. Markt en concurrentie (60%) Bij dit aspect wordt meestal gewezen op de sterke koopkracht van afnemers. Daarnaast speelt het snel kunnen ontwikkelen van nieuwe producten of diensten een rol alsook het verkrijgen van goede marktinformatie. Beperkte concurrentie en goede partners om mee samen te werken wordt door sommige bedrijven ook genoemd.

55

Management en organisatie (50%) Snelle groeiers wijzen hierbij meestal op de aanwezigheid van een heldere strategie en duidelijke doelstellingen. Heldere rolverdeling, flexibiliteit van de onderneming en goede mogelijkheden om taken te delegeren scoren ook goed. In mindere mate worden genoemd het verbeteren van de bedrijfscultuur door nieuwe mensen, het ontwikkelen van voldoende kennis om te gaan exporteren en een goed vestigingennetwerk. Interne processen en systemen (42%) Bedrijven noemen hier met name een goede, bedrijfsbrede automatisering. Daarnaast zijn een goed systeem voor kennismanagement en een goed klanteninformatiesysteem positief bijdragende factoren. In mindere mate worden genoemd: goed personeelsbeleid, goed gebruik van internetmogelijkheden, goede toegankelijkheid tot kennisinstituten, goede marketing en verkoop en goede financiële aansturing. Financiële middelen (29%) Bij financiële middelen vinden de meeste bedrijven het verkrijgen van voldoende kapitaal een groeibevorderende factor. Goede subsidieregelingen wordt ook genoemd. Voorlichting en advies (17%) In dit verband scoort toegankelijkheid tot goede informatie en het krijgen van goed betaald advies hoog. De onbetaalde adviseurs van Syntens worden ook, zij het in iets mindere mate, genoemd.

56

5.

Potentieel snelle groeiers Potentieel snelle groeiers zijn bedrijven die in het verleden niet snel zijn gegroeid (volgens de gehanteerde definitie van snelle groei) maar wel een aantal karakteristieken hebben die er op wijzen dat ze zich in een komende periode tot snelle groeiers zouden kunnen ontwikkelen. Samen met de ondernemers van snelle groeiers is in dit onderzoek gezocht naar een aantal van deze zogenaamde ‘kansvergrotende’ factoren. Of potentieel snel groeiende bedrijven die deze factoren in zich hebben zich daadwerkelijk tot snelle groeier zullen ontwikkelen blijft echter onzeker en onmogelijk te voorspellen.

5.1

Literatuur omtrent potentieel snelle groeiers De literatuur met betrekking tot potentieel snelle groeiers is veel minder uitgebreid dan de literatuur omtrent snelle groeiers. Er zijn weinig onderzoeken bekend die specifiek zijn gericht op de karakteristieken van potentieel snelle groeiers. Het onderzoek van een drietal onderzoekers aan de Universiteit van Gent vormt een uitzondering. Hierin zijn de volgende karakteristieken van potentieel snelle groeiers beschreven: •

Hechten een groot belang aan aandeelhouderswaarde als indicator voor groei.

•

Vinden een goede bedrijfscultuur erg belangrijk.

•

Zien een groot belang in R&D.

•

Hebben een goede kwaliteit van human resources en een positieve bedrijfscultuur.

•

Vinden nieuwe kennis en know-how belangrijk.

•

Streven naar toename van het aantal werknemers.

•

Volgen veelal een strategie gericht op (product-) differentiatie.

•

Hebben vele interne structuurwijzigingen doorgemaakt in de laatste vijf jaar.

Sommige van deze eigenschappen hebben een directe link met onderzoek en innovatie.

5.2

Definitie van potentieel snelle groeiers In dit onderzoek is gepoogd de groep van potentieel snelle groeiers beter in beeld te krijgen. Daarom is samen met de ondernemers van snelle groeiers gezocht naar karakteristieken die de kans vergroten dat een bedrijf zich in een komende periode ontwikkelt tot snelle groeier. In interviews met snelle groeiers en in een workshop met snelle groeiers is teruggekeken naar de periode vóór snelle groei, en is geprobeerd een gemeenschappelijk beeld te vormen van deze karakteristieken van potentieel snelle groeiers. De in de literatuur beschreven karakteristieken van potentieel snelle groeiers sluiten hier goed bij aan. In grote lijnen is het beeld ontstaan dat potentieel snelle groeiers reeds een aantal eigenschappen van snelle groeiers in zich hebben, maar dat snelle groei bij hen nog niet plaats heeft gevonden.

57

Uit interviews met snelle groeiers en met instanties betrokken bij snelle groeiers, komen de volgende karakteristieken van potentieel snelle groeiers naar voren (dat wil zeggen, factoren die de kans vergroten dat een bedrijf zich in een latere fase ontwikkelt tot snelle groeier): •

Spin-off bedrijven hebben een goed uitgangspunt omdat ze gebruik kunnen maken van de infrastructuur van de moederorganisatie en van de opgebouwde kennis en ervaring daarbinnen.

•

Teamstarters hebben een grotere slaagkans mits er goede afspraken zijn gemaakt binnen het team en er sprake is van complementaire competenties.

•

Grote innovatiegerichtheid van de ondernemer.

•

Duidelijke ambitie bij de ondernemingsleiding om te groeien.

•

Sterke externe gerichtheid (openstaan voor samenwerking etc.).

•

Hoge mate van wendbaarheid van het personeel in de organisatie.

•

Relatief jonge leeftijd van de ondernemer.

•

“Down to earth” karakter van de ondernemer (niet opschepperig, wel erkenning zoekend).

•

Sterk kostenbewustzijn van de onderneming, hetgeen ook tot uiting komt in de beloning van werknemers. Potentieel snelle groeiers past geen sfeer van “the sky is the limit”.

•

Van het begin af aan een goede strategie (bijvoorbeeld gericht op core business en op groei via samenwerkingen).

•

Van het begin af aan een goede accountant.

Met deze resultaten als input is een workshop georganiseerd met een aantal snelle groeiers en een bij Deloitte bekend bedrijf dat zich wellicht zou kunnen kwalificeren als potentieel snelle groeier. Aan de workshop namen vijf snelgroeiende bedrijven deel en een bedrijf dat mogelijk potentieel snelle groeier is. In bijlage 4 (de eerste vijf bedrijven) is per snelle groeier enige achtergrondinformatie gegeven. Daarnaast wordt voor iedere snelle groeier een ‘breekpunt’ in de groeicyclus beschreven. Het gaat daarbij om factoren die een rol hebben gespeeld bij het latere succes van de ondernemingen. Uit de ‘verhalen’ van snelle groeiers (samengevat in bijlage 4) wordt duidelijk dat elke snelle groeier een eigen, specifieke geschiedenis heeft met verschillende breekpunten in de ontwikkeling tot snelle groeier. In de interviews met snelle groeiers is hetzelfde beeld ontstaan. Er is allesbehalve sprake van een vastomlijnd patroon of. Wel zijn er aspecten die de ondernemers van snelle groeiers (ongeacht de sector waarin ze actief zijn en ongeacht de grootte van de onderneming) sterk herkennen als karakteristieke eigenschap die al voor de periode van snelle groei aanwezig was. In de discussie met de snelle groeiers zijn de volgende gemeenschappelijke kenmerken naar voren gekomen (tabel 11). Ze zijn gegroepeerd naar de vijf aspecten: ondernemer, strategie, personeel, onderzoek & innovatie en financiën.

58

Tabel 11: Karakteristieken van potentieel snelle groeiers Ondernemer

Strategie Personeel

Onderzoek & innovatie

Financiën

•

ambitie om te groeien

•

visie op hoe te groeien

•

ervaring (is vaak een 40’er, in de TMT-sector zelfs 30er)

•

no-nonsense mentaliteit

•

bereidheid persoonlijke offers te brengen

•

investeren in de organisatie

•

innovatieve concepten

•

oprichter/eigenaar werft en selecteert zelf

•

plezier in het werk moet gestimuleerd worden

•

jong personeelsbestand (minder risico’s)

•

open bedrijfscultuur

•

vroeg investeren in automatisering

•

zoveel mogelijk ‘op kosten van de klant’

•

terughoudend ten aanzien van subsidies

•

creatief omgaan met werkkapitaal

•

zo min mogelijk externe financiering

•

transparantie: ‘nette’ boekhouding voeren

•

mogelijkheden van outsourcing onderzoeken

Nota bene: het feit dat snelle groeiers terughoudend zijn ten aanzien van subsidies heeft te maken met de angst voor afhankelijkheid en het gevoel dat de tucht van de markt en geen gebruik van subsidies gezond is voor een bedrijf. Op basis van de resultaten van interviews en de workshop en in samenspraak met de begeleidingscommissie is een methodiek ontwikkeld op basis waarvan vastgesteld wordt of een bedrijf zich kwalificeert als potentieel snelle groeier of niet. De methodiek wordt toegepast door additionele vragen toe te voegen aan de enquêtes onder bedrijven in de controlegroep met als doel om binnen deze groep van bedrijven potentieel snelle groeiers te kunnen identificeren. De methodiek werkt op hoofdlijnen zoals aangegeven in onderstaande figuur. Figuur 10. Methodiek ter identificatie van potentieel snelle groeiers. Strikte voorwaarden

Puntensysteem

Sommige antwoorden bij de vragen worden zeer doorslaggevend geacht. Wanneer bedrijven een aantal keren een dergelijk antwoord geven, dan “diskwalificeren” ze zich voor het predicaat potentieel snelle groeier

Samengesteld selectiecriterium

Bij de meeste andere antwoorden bij de vragen scoren de bedrijven telkens een of meerdere punten

Bedrijven die zich niet “diskwalificeren” en daarnaast voldoende punten scoren, worden beschouwd als potentieel snelle groeiers

59

De methodiek bestaat uit een samengesteld criterium. Hierin worden enerzijds punten toegekend aan die antwoorden die er op wijzen dat kansvergrotende factoren op het bedrijf van toepassing zijn. Anderzijds worden aan bepaalde antwoorden zogenaamde ‘diskwalificaties’ toegekend wanneer ze sterk afwijken van de kansvergrotende factoren. Bedrijven die antwoorden geven die te veel ‘diskwalificaties’ opleveren, worden verondersteld weinig kans te maken om zich te ontwikkelen tot snelle groeier. Voorbeelden van aspecten die punten opleveren zijn: •

Sterke ambitie om te groeien.

•

Bereidheid om persoonlijke offers te brengen.

•

Team van ondernemers.

•

Actieve bemoeienis met het aannemen van personeel.

•

Beter dan concurrenten gevoel voor kansen in de markt.

•

Delen van informatie over de gang van zaken in de onderneming.

•

Frequentie waarmee de leiding zich informeert over de financiële gang van zaken.

•

Terughoudend ten aanzien van subsidies.

Daarnaast kunnen bedrijven ‘diskwalificaties’ oplopen wanneer zij op de gestelde vragen bepaalde antwoorden geven waarvan in de workshop met snelle groeiers is vastgesteld dat ze haaks staan op de eigenschappen die de snelle groeiers hadden in de periode voorafgaand aan snelle groei. Voorbeelden van dergelijke antwoorden zijn: •

Het ontbreken van een sterke ambitie om te sterk groeien.

•

De bereidheid hebben om kernactiviteiten uit te besteden.

•

Vrijwel geen bemoeienis hebben met het aannemen van personeel.

•

Zichzelf slechter inschatten dan concurrenten op ondermeer ‘neus voor kansen in de markt’, ‘goed gekwalificeerd personeel’, ‘samenwerking met goede partners’.

•

Zich als leiding vrijwel niet informeren over de financiële gang van zaken.

•

Subsidies verkrijgen op cruciale onderdelen van het bedrijf.

De vragen die hiervoor zijn opgesteld zijn te vinden in de bijlage 3. Daarin is ook voor elke vraag aangegeven welke scores bedrijven hiervoor kunnen behalen. De methodiek is eenvoudig toe te passen en het systeem met zowel punten als diskwalificaties biedt voldoende flexibiliteit om moeilijk exact meetbare eigenschappen mee te laten wegen.

5.3

Potentieel snelle groeiers in de periode 1997-2001 De in de vorige paragraaf beschreven methodiek is toegepast op de circa 330 bedrijven in de controlegroep (die niet snel zijn gegroeid. De antwoorden van de bedrijven op de vragen gericht op het achterhalen van potentieel snelle groeiers leiden tot de resultaten die in figuur 11 zijn weergegeven. De scores (punten) van de geënquêteerde bedrijven zijn verdeeld over 10 segmenten. Segment I staat voor scores tussen 0% tot 10% van het maximaal te behalen aantal punten en segment X staat voor scores tussen 90% en 100% van het maximum. Verticaal is het aantal bedrijven met die score weergegeven.

60

In de figuur linksboven zijn de diskwalificaties nog niet toegepast. In de drie overige figuren zijn deze diskwalificaties toegepast. In de figuur rechtsboven, krijgt een bedrijf met 3 of meer van deze diskwalificaties een score 0% en verhuist het bedrijf naar segment I. In de andere twee figuren is dezelfde methodiek toegepast maar is de grens voor afvallen reeds bij twee respectievelijk drie diskwalificaties gelegd. Bij de interpretatie van de resultaten blijkt dat bedrijven die ‘diskwalificaties’ oplopen door hun antwoorden op de vragen, ook relatief weinig punten scoorden en zich dus ook om die reden niet als potentieel snelle groeier kwalificeren. Er is een correlatie tussen het aantal punten en het aantal diskwalificaties. Hoe meer punten des te minder diskwalificaties.

Figuur 11. Resultaten van de identificatie van potentieel snelle groeiers.

200

200

geen “diskwalificaties”

150

150

100

100

50

50

0

afvallen bij 3 of meer “diskwalificaties”

0 I

200

II

III

IV

V

VI VII VIII IX

X


I 200

150

150

100

100

50

50

0

II

III

IV

V

VI VII VIII IX

X


0 I

II

III

IV

V

VI VII VIII IX

X

I

II

III

IV

V

VI VII VIII IX

X

Voor de uiteindelijk gehanteerde selectie van potentieel snelle groeiers uit de groep van niet snel gegroeide bedrijven is het criterium van meer dan twee of drie diskwalificaties niet zo bruikbaar omdat het meestal bedrijven met een laag puntenaantal zijn die deze diskwalificaties oplopen. Alleen wanneer bedrijven bij slechts één diskwalificatie ook daadwerkelijk afvallen is de situatie duidelijk anders, maar toepassing hiervan lijkt niet wenselijk omdat een aantal bedrijven met zeer hoge puntenscores dit strenge selectiecriterium op diskwalificaties niet doorstaat. Om deze reden wordt er voor gekozen om alleen het puntenaantal beslissend te laten zijn voor de vraag of een bedrijf potentieel snelle groeier is of niet. Bedrijven met een puntenaantal van 60% of meer van het totaal aantal te behalen punten (segmenten VII tot en met X) in de figuur linksboven in figuur 11, worden beschouwd als potentieel snelle groeiers. Dit zijn 92 bedrijven binnen de controlegroep van 328 bedrijven (28%). In het vervolg worden deze bedrijven voor wat betreft een aantal karakteristieken en knelpunten vergeleken met snelle groeiers en met de andere bedrijven in de groep van niet snel groeiende bedrijven (de controlegroep).

61

5.4

Belang potentieel snelle groeiers voor de economie Potentieel snelle groeiers zijn van belang voor de Nederlandse economie. Als ze er in slagen zich te ontwikkelen tot snelle groeier, dan dragen ze in een komende periode bij aan de creatie van nieuwe werkgelegenheid en zorgen ze voor vernieuwing in de economie op een manier zoals snelle groeiers dat in een afgelopen periode hebben gedaan. Wanneer ze er niet in slagen hun groeibelofte waar te maken, dan dragen ze net als andere niet snel groeiende bedrijven bij aan de economie, maar niet meer of minder dan andere bedrijven.

5.5

Eigenschappen van potentieel snelle groeiers Onder de groep van 328 geënquêteerde niet snelle groeiers bevinden zich 92 potentieel snelle groeiers. De resterende 236 bedrijven vormen de controlegroep. In onderstaande tabel 12 is aangegeven in welke sectoren de potentieel snelle groeiers zijn te vinden.

Tabel 12. Aantal geënquêteerde bedrijven in controlegroep en potentieel snelle groeiers. Controle-groep


Totaal

Potentieel snelle groeiers (% totaal)

Industrie

46

15

61

25%

Bouwnijverheid

55

8

63

13%

Handel & Horeca

45

28

73

38%

Vervoer & Communicatie

44

15

59

25%

Dienstverlening

45

26

71

58%

Totaal

236

92

328

37%

Uit deze tabel blijkt dat volgens de gehanteerde methodiek ongeveer één op de drie bedrijven voldoende ‘kansvergrotende factoren’ in zich verenigt om zich later te kunnen ontwikkelen tot snelle groeier. Hierbij wordt voor alle duidelijkheid opgemerkt dat het niet waarschijnlijk is dat al deze bedrijven zich ook daadwerkelijk tot snelle groeier zullen ontwikkelen en dat niet alle bedrijven die zich later tot snelle groeier ontwikkelen behoren tot deze groep. Deze paragraaf gaat verder in op opvallende karakteristieken van de groep potentieel snelle groeiers die in dit onderzoek zijn geënquêteerd. 1. Potentieel snelle groeiers vooral in de sector dienstverlening en handel Zoals uit tabel 12 kan worden afgelezen worden potentieel snelle groeiers relatief vaak aangetroffen in de dienstensector en in iets mindere mate in de sector handel. Ze zijn relatief weinig te vinden in de sector bouwnijverheid. Dit is vergelijkbaar met de situatie in de groep snelle groeiers. 2. Potentieel snelle groeiers reeds meer gegroeid in personeel maar niet in omzet Het aantal werknemers van de potentieel snelle groeiers is volgens eigen opgave sneller gegroeid dan bij de controlegroep. De omzettoename van potentieel snelle groeiers in de periode van onderzoek wijkt echter niet significant af van die van de controlegroep. Het lijkt er op dat de bedrijven zich hebben klaargemaakt voor omzetgroei maar dat deze nog moet worden gerealiseerd.

62

3. Potentieel snelle groeiers hadden niet vaker een groeidoelstelling. Gemiddeld genomen hadden potentieel snelle groeiers in de afgelopen periode (19972001) niet vaker een groeidoelstelling dan bedrijven in de controlegroep. Voor de komende periode hebben ze die doelstelling meestal wel hebben (dat was immers een selectiecriterium om tot de potentieel snelle groeiers te behoren). 4. Potentieel snelle groeiers hebben niet meer academisch en technisch geschoolden Potentieel snelle groeiers hebben niet meer academisch of technisch geschoold personeel in dienst dan bedrijven in de controlegroep. Op dit aspect bestaat er dus wel een opvallend verschil tussen potentieel snelle groeiers en snelle groeiers. 5. Potentieel snelle groeiers concurreren op dezelfde aspecten als alle andere bedrijven Potentieel snelle groeier geven aan dat ze vooral concurreren op kwaliteit en service. Ze onderscheiden zich daarmee niet van bedrijven in de controlegroep, noch van snelle groeiers. 6. Lengte levenscyclus belangrijkste product of dienst niet verschillend De lengte van de levenscyclus van het belangrijkste product of dienst van potentieel snelle groeiers wijkt niet significant af van de lengte van de levenscyclus van het belangrijkste product of dienst van de controlegroep. Dit is in overeenstemming met hetgeen gevonden is voor snelle groeiers. Ook daar was de lengte van de levenscyclus van het belangrijkste product niet anders dan bij de controlegroep. 7. De vraag naar producten van potentieel snelle groeiers bevonden zich tussen 1997 en 2001 nauwelijks in een andere fase (opkomend, groeiend, stabiliserend of afnemend) dan bij andere bedrijven Ook op dit aspect bestaan er geen significante verschillen tussen potentieel snelle groeiers en andere bedrijven. Bij ongeveer 50% van de potentieel snelle groeiers was sprake van groeiende vraag tegenover 40% van de overige bedrijven. Circa 38% van de snelle groeiers had te maken met een stabiliserende vraag tegen 38% van de niet snel groeiende bedrijven. Dit is dus een verschil met de situatie bij snelle groeiers. 8. Het aantal concurrenten van potentieel snelle groeiers ontwikkelt zich niet anders dan bij niet snel groeiende ondernemingen Het aantal concurrenten is volgens de meeste potentieel snelle groeiers (42%) vrijwel gelijk gebleven. Volgens ongeveer 18% is er sprake van afname en volgens 40% is het aantal toegenomen). In de controlegroep geeft 40% aan dat het aantal concurrenten gelijk is gebleven, terwijl 15% spreekt van afname en 40% van toename van het aantal concurrenten. Dit zijn geen significante verschillen net als bij de snelle groeiers.

63

9. Externe contacten met universiteiten, Syntens of ingenieursbureau’s komen bij potentieel snelle groeiers niet significant vaker voor dan bij de controlegroepen. Ongeveer 40% van de bedrijven heeft contacten met universiteiten (tegen 33% andere bedrijven), 20% met Syntens en ongeveer 30% met ingenieursbureau’s. Er bestaan hier ook geen significante verschillen tussen snelle groeiers en niet snelle groeiers. 10. Potentieel snelle groeiers zijn innovatiever dan de controlegroep Uit een aantal aspecten met betrekking tot innovatie ontstaat het beeld dat potentieel snelle groeiers innovatiever zijn dan andere bedrijven: •

Potentieel snelle groeiers introduceren vaker nieuwe diensten of producten (bijna 73% vaker dan één keer per twee jaar tegenover 60% van de niet snelle groeiers).

•

Ondernemers van potentieel snelle groeiers vinden zichzelf meer innovatief dan de concurrenten (70% van de potentieel snelle groeiers vindt dit tegenover 45% van de niet snelle groeiers).

•

Potentieel snelle groeiers hebben een agressievere vernieuwingsstrategie dan de controlegroep. Ongeveer 35% loopt voorop bij technologische vernieuwingen, en 24% behoort tot de eerste toepassers. De controlegroep is over het algemeen alerte volger in de branche.

Op een aantal andere indicatoren van innovativiteit zijn de verschillen tussen potentieel snelle groeiers en de controlegroep echter niet significant: •

Bij potentieel snelle groeiers lijkt een iets groter deel van het personeel betrokken bij R&D. Bij 33% van de snelle groeiers is dat 10% of meer, bij niet snelle groeiers is dat slechts 30% van de bedrijven. Dit is echter statistisch geen significant verschil.

•

Potentieel snelle groeiers lijken iets meer middelen te besteden aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Ongeveer 35% van de snelle groeiers besteedt 10% van de omzet of meer, bij niet snelle groeiers is dat slechts 30% van de bedrijven. Dit verschil is statistisch niet significant. Ook bij procesinnovatie zijn de verschillen tussen potentieel snelle groeiers en andere bedrijven niet significant.

Ten aanzien van potentieel snelle groeiers kan dus worden aangetoond dat ze op een aantal indicatoren van innovativiteit significant hoger scoren dan de groep niet snel groeiende bedrijven. Wat dat betreft lijkt een potentieel snelle groeier dus al meer op een snelle groeier dan op een bedrijf in de controlegroep. Het is echter onmogelijk te voorspellen of deze hogere mate van innovativiteit uiteindelijk een doorslaggevende rol zal spelen bij het mogelijk bereiken van snelle groei. Er kan nog heel veel mis gaan in het bedrijf wanneer het zich probeert te ontwikkelen tot snelle groeier.

5.6

Knelpunten bij potentieel snelle groeiers De knelpunten die potentieel snelle groeiers ondervinden zijn vergelijkbaar met de knelpunten die snelle groeiers ondervinden en met de knelpunten die bedrijven in de controlegroep ondervinden. De mate waarin deze knelpunten worden genoemd wijkt soms af van de mate waarin ze van toepassing zijn op bedrijven in de controlegroep en op snel groeiende ondernemingen, maar meestal niet statistisch significant.

64

Alleen op het terrein van personeel kan worden aangetoond dat potentieel snelle groeiers, net als snelle groeiers, significant vaker knelpunten ondervinden dan bedrijven in de controlegroep. Dit heeft te maken met het feit dat potentieel snelle groeiers sterker dan andere bedrijven zijn gegroeid in het aantal werknemers, maar dat deze groei (nog) niet heeft geleid tot groei van de omzet. Het belangrijkste knelpunt dat potentieel snelle groeiers op dit terrein ervaren is dezelfde als het knelpunt dat snelle groeiers hier ondervinden, namelijk het kunnen vinden van goed gekwalificeerd personeel. Bij dit resultaat moet worden opgemerkt dat potentieel snelle groeiers zijn gedefinieerd aan de hand van een aantal karakteristieken die samen met snelle groeiers zijn opgesteld op basis van hun ervaringen uit de periode voordat ze snelle groeier werden. Echter, het is niet geheel zeker of deze karakteristieken het meest geschikt zijn om potentieel snelle groeiers te identificeren. Wanneer voor een andere aanpak zou zijn gekozen dan waren misschien andere karakteristieken gevonden en zouden wellicht andere resultaten uit de inventarisatie van knelpunten naar voren zijn gekomen.

65

6.

Knelpuntenanalyse In dit hoofdstuk wordt een analyse gemaakt van de gevonden verschillen in knelpunten tussen (potentieel) snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep. Vanuit inzicht in de diepere oorzaken worden aangrijpingspunten voor beleid gezocht.

6.1

Knelpunten en groeibevorderende factoren In de enquêtes onder snelle groeiers, potentieel snelle groeiers en de controlegroep is uitgebreid gevraagd naar knelpunten bij groei. Deze knelpunten zijn gegroepeerd naar een zestal categorieën. In tabel 13 is aangegeven in welke mate elk van de categorieën door de snelle groeiers en door bedrijven in de controlegroep zijn genoemd. Ook is aangegeven of er een significant verschil bestaat tussen de gevonden percentages bij snelle groeiers en bij bedrijven in de controlegroep. Significant wil zeggen dat het gevonden verschil niet een toevallig gevolg is van de gekozen steekproef van snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep. Wanneer een andere steekproef was gekozen, dan zou (vrijwel) hetzelfde resultaat zijn gevonden. De tabel moet als volgt worden gelezen: knelpunten in de categorie ‘personeel’ worden door snelle groeiers zeer vaak genoemd (door 54% van de geënqueteerde snel groeiende bedrijven). Door bedrijven in de controlegroep worden knelpunten in deze categorie ook vaak genoemd (door 45% van de bedrijven) zij het minder vaak dan door bedrijven in de controlegroep. Snelle groeiers noemen knelpunten in de categorie ‘personeel’ dus 20% vaker (54%-45%=9%; 9% is 20% van 45%) dan niet snel groeiende bedrijven. In het vervolg komen deze onderliggende knelpunten in meer detail aan bod. Tabel 13: Knelpunten bij groeiers. Categorie



Personeel

Zeer vaak (54%)

Vaak (45%)



Gemiddeld (29%)

Niet vaak (22%)



Gemiddeld (31%)

Niet vaak (23%)



Gemiddeld (27%)

Niet vaak (22%)



Vaak (39%)

Zeer vaak (57%)


Wet- en regelgeving

Vaak (36%)

Vaak (45%)


Sommige categorieën van knelpunten komen significant vaker voor bij snelle groeiers. Uit nadere analyse blijkt dat dit kan worden toegeschreven aan de snelle groei van deze bedrijven. Er is dus sprake van specifieke knelpunten voor snelle groeiers. Daarnaast geldt dat snelle groeiers in kortere tijd meestal meer knelpunten moeten overwinnen. In tabel 14 zijn de resultaten weergegeven voor de groep potentieel snelle groeiers. De verschillen tussen potentieel snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep zijn in het algemeen minder groot dan bij snelle groeiers. Bovendien zijn de verschillen voor veel categorieën niet significant. Binnen de categorie ‘personeel’ worden knelpunten wel significant vaker door potentieel snelle groeiers genoemd dan door de controlegroep.

66

Tabel 14: Knelpunten bij potentieel snelle groeiers. Categorie

Knelpunten voor potentieel snelle groeiers


Personeel

Zeer vaak (56%)

Vaak (45%)



Gemiddeld (27%)

Niet vaak (22%)



Niet vaak (24%)

Niet vaak (23%)



Weinig (14%)

Niet vaak (22%)



Vaak (47%)

Zeer vaak (57%)


Wet- en regelgeving

Vaak (43%)

Vaak (45%)


Voor de andere categorieën geldt dat de gevonden verschillen gebaseerd zijn op toeval. In de categorie ‘processen en systemen’ is het verschil slechts 1%. Wanneer andere bedrijven in de steekproef waren gekozen dan is de kans aanzienlijk dat deze categorie door de controlegroep juist vaker zou zijn genoemd. Op basis van de steekproef kan dus niet met voldoende zekerheid worden geconcludeerd dat er inderdaad verschil bestaat op dit punt tussen potentieel snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep. Een mogelijkheid om er achter te komen of een gevonden verschil werkelijk bestaat of berust op toeval, is het vergroten van de steekproefgrootte (aantal bedrijven). Echter, het ligt niet voor de hand dat het gevonden verschil van 1% veel zou veranderen. Het is dus niet erg zinvol om een dergelijk onderzoek te doen omdat het verschil tussen potentieel snelle groeiers en de controlegroep op dit punt waarschijnlijk erg klein blijft. De vraag of een bepaald verschil significant is of niet, is vastgesteld met de geeïgende statistische methodieken. Een belangrijk parameter hierbij is de omvang van de groepen in de steekproef. In tabel 13 gaat het om circa 200 snelle groeiers en circa 220 bedrijven in de controlegroep. Bij potentieel snelle groeiers is de steekproefomvang, 92 bedrijven, een stuk minder. Om die reden komt het voor dat het verschil tussen percentages in de kolommen in tabel 14 soms groter of even groot zijn als in tabel 13, maar dat dit verschil niet significant is. Soms zijn de gevonden verschillen niet significant en bovendien klein. In dat geval wordt geconcludeerd dat veel van de problemen van snelle groeiers zich bij potentieel snelle groeiers nog niet voordoenn. Alleen in de categorie personeel ondervinden ook potentieel snelle groeiers significant vaker knelpunten. Dit is in lijn met de constatering dat potentieel snelle groeiers vaak sterker dan ‘normale’ bedrijven in aantal werknemers zijn gegroeid. Binnen deze categorie gaat het om het vinden van goed gekwalificeerd personeel en om problemen als gevolg van de inflexibiliteit van de arbeidsmarkt. Bij dit resultaat moet worden opgemerkt dat potentieel snelle groeiers zijn gedefinieerd aan de hand van een aantal karakteristieken die samen met snelle groeiers zijn opgesteld op basis van hun ervaringen uit de periode voordat ze snelle groeier werden. Echter, het is niet geheel zeker of deze karakteristieken het meest geschikt zijn om potentieel snelle groeiers te identificeren. Wanneer voor een andere aanpak wordt gekozen dan komen mogelijk andere resultaten uit de inventarisatie van knelpunten naar voren.

67

Tenslotte wordt in tabel 15 vergeleken in welke mate de verschillende categorieën van knelpunten worden genoemd en in welke mate deze aspecten – wanneer ze als knelpunt zijn overwonnen – ook bevorderend kunnen zijn voor snelle groei. Alleen snelle groeiers is gevraagd naar groeibevorderende factoren omdat alleen deze bedrijven kunnen oordelen over snelle groei. Bij het prioriteren van de aanpak van knelpunten en de mogelijk inzet van beleidsinitiatieven worden deze resultaten gebruikt. Wanneer knelpunten groot zijn binnen een bepaalde caterogie, en het overwinnen ervan sterk kan bijdragen aan snelle groei, dan ligt het voor de hand de aanpak van knelpunten op dit gebied een hoge prioriteit te geven. Wel moet er sprake zijn van marktimperfecties die beleidsinitiatieven vanuit de overheid kunnen rechtvaardigen. Tabel 15: Knelpunten bij snelle groeiers en groeibevorderende factoren.

6.2

Categorie


Groeibevorderende factoren

Personeel

Zeer vaak (54%)

Zeer vaak (61%)


Gemiddeld (29%)

Zeer vaak (50%)


Gemiddeld (31%)

Vaak (42%)


Gemiddeld (27%)

Gemiddeld (29%)


Vaak (39%)

Zeer vaak (60%)

Wet- en regelgeving

Vaak (36%)

Weinig (7%)

Prioritering in de aanpak van knelpunten Bij de afweging of en op welke terreinen beleid gericht op (potentieel) snelle groeiers kan worden ingezet ligt het voor de hand daarin te prioriteren naar factoren: •

Die door (potentieel) snelle groeiers vaker dan door niet snel groeiende bedrijven worden genoemd als één van de belangrijkste knelpunten.

•

Die bovendien door een aanzienlijk deel van de (potentieel) snelle groeiers worden genoemd als één van de belangrijkste knelpunten.

•

Waarvan door snelle groeiers wordt aangegeven dat wanneer ze als knelpunt zijn overwonnen, ze ook een sterk groeibevorderende factor kunnen zijn.

Daarnaast moet sprake zijn van marktimperfecties alvorens overheidsbeleid legitiem is. In tabel 16 is op hoofdlijnen weergegeven in welke mate door elk van de drie groepen van bedrijven gewezen wordt op verschillende categorieën van knelpunten. Daarnaast is weergegeven welke factoren snelle groeiers noemen als groeibevorderend. De verschillen tussen de mate waarin de categorieën van knelpunten worden genoemd zijn niet allemaal significant. Daar waar verschillen tussen (potentieel) snelle groeiers en de controlegroep wel significant zijn, zijn ze met een (+) of een (-) aangegeven. Een (+) geeft aan dat (potentieel) snelle groeiers in een bepaalde categorie significant meer knelpunten ondervinden dan bedrijven in de controlegroep, en een (-) duidt er op dat ze significant minder knelpunten ondervinden.

68

Tabel 16. Knelpunten bij (potentieel) snelle groeiers en controlegroep en groeibevorderende factoren. Categorie

Knelpunten voor Knelpunten voor Knelpunten voor Groeisnelle groeiers potentieel snelle de bevorderende groeiers controlegroep factoren

personeel

54% (+)

56% (+)

45%

61%

management & organisatie

29% (+)

27%

22%

50%

processen & systemen

31% (+)

24%

23%

42%

kapitaal & subsidies

27% (+)

14%

22%

29%

markt & concurrentie

39% (-)

47%

57%

60%

weten regelgeving

36% (-)

43%

45%

7%

Significante verschillen zijn: •

Snelle groeiers ondervinden vaker knelpunten in de categorieën personeel, management & organisatie, processen & systemen en kapitaal & subsidies.

•

Potentieel snelle groeiers ondervinden vaker dan bedrijven in de controlegroep knelpunten in de categorie personeel.

•

Snelle groeiers noemen weten regelgeving en markt & concurrentie minder vaak als de categorie van factoren die de groei van de onderneming heeft belemmerd.

Verder is een belangrijke conclusie dat bij factoren die snelle groei bevorderen vooral (door circa 60% van de snelle groeiers) wordt gewezen op de categorieën personeel en markt & concurrentie en in iets mindere mate ook naar de categorieën management & organisatie (50%) en processen & systemen (42%). De categorie kapitaal & subsidies wordt door ongeveer één op de drie snelle groeiers genoemd als groeibevorderend. In het vervolg van dit hoofdstuk ligt het zwaartepunt op analyse van diepere oorzaken achter de knelpunten die volgens bovenstaande prioriteringscriteria hoog scoren. Goed inzicht in deze diepere oorzaken biedt aangrijpingspunten voor de mogelijke inzet van beleid. Naast de enquêteresultaten worden ook de resultaten van interviews en twee workshops met ondernemers van snelle groeiers en potentieel snelle groeiers in de analyse gebruikt. In bijlage 4 zijn details opgenomen van de deelnemende bedrijven. Knelpunten die minder hoog scoren verdienen ook aandacht. Echter niet zozeer in het licht van beleid voor snelle groeiers maar in het licht van generiek ondernemingsbeleid. Ze worden aan het einde van het hoofdstuk kort besproken.

6.3

Knelpunten bij snelle groeiers De categorieën van knelpunten die voor snelle groeiers volgens de prioriteringscriteria hoog scoren, zijn in afnemende volgorde: •

Personeel.

•

Management & organisatie.

•

Processen & systemen.

•

Kapitaal & subsidies.

Het vervolg van deze paragraaf gaat nader op deze categorieën in.

69

6.3.1

Personeel Knelpunten in de categorie personeel zijn door alle drie de groepen van bedrijven, snelle groeiers, potentieel snelle groeiers en bedrijven in de controlegroep het meest genoemd. Ook als groeibevorderende factor wordt personeel vaak genoemd. Het is mogelijk dat dit gedeeltelijk te maken heeft met de periode waarnaar in de enquêtes onder bedrijven specifiek is gevraagd, namelijk de periode van 1997 tot 2001. In deze periode was het in vrijwel alle sectoren in de Nederlandse economie moeilijk om personeel te krijgen. Uit de diepte-interviews met snelle groeiers is echter het beeld naar voren gekomen dat het vinden van goed personeel -ondanks de verslechterende economie in de periode na 2001 hetgeen heeft geleid tot een minder overspannen arbeidsmarkt- in veel gevallen nog steeds een belangrijk knelpunt is. Resultaten uit de enquêtes De knelpunten en groeibevorderende factoren binnen de categorie personeel die door snelle groeiers het meest zijn genoemd, zijn weergegeven in tabel 17. Deze tabel moet als volgt worden gelezen. Van de snelle groeiers die aangeven dat personeel een belangrijk knelpunt kan zijn, geeft 64% aan dat het vinden van goed gekwalificeerd personeel erg veel moeite kost of zelfs onmogelijk is. Van de snelle groeiers die aangeeft dat personeel een groeibevorderende factor kan zijn geeft 72% aan goed gekwalificeerd personeel sterk bevorderend kan zijn voor snelle groei van het bedrijf. De percentages bij de verschillende factoren in de kolommen ‘belemmerend’ respectievelijk ‘bevorderend’ tellen op tot 100% of tot een getal daar in de buurt. Factoren die slechts incidenteel zijn genoemd, zijn niet in dit overzicht opgenomen. Tabel 17. Belemmerende en bevorderende factoren binnen de categorie personeel Factor

Belemmerend (%)

Bevorderend (%)

gekwalificeerd personeel

64%

72%

(in)flexibiliteit arbeidsmarkt

23%

17%

kosten personeel

13%

6%

Wanneer een bepaalde factor zowel belemmerend als bevorderend hoog scoort, dan is het bij uitstek een mogelijk aangrijpingspunt voor beleid omdat het wegnemen van de diepere oorzaken hierachter de groei van snelle groeiers kan bevorderen. Veruit het grootste knelpunt ligt bij het vinden van voldoende gekwalificeerd personeel. Daarbij gaat het niet specifiek om een bepaald type personeel, maar wordt het knelpunt genoemd voor de hele breedte van de personeelsbehoefte. Wel gaat het vanzelfsprekend om relatief belangrijke functies in het bedrijf. Tussen de verschillende sectoren bestaan kleine verschillen. Industriële bedrijven noemen dit probleem iets vaker dan gemiddeld terwijl dit knelpunt bij de sector transport & communicatie juist iets minder vaak wordt genoemd. In de laatstgenoemde sector wordt relatief vaak gewezen op knelpunten als gevolg van inflexibiliteit van de arbeidsmarkt. De sterkste groeibevorderende factor binnen de categorie personeel heeft eveneens te maken met het aanstellen van gekwalificeerd personeel op kritieke bedrijfsfuncties. Bij de categorie personeel komen knelpunt en groeibevorderende factor dus samen. Het is een groot probleem voor snelle groeiers om aan goed personeel te komen, maar zodra dat gevonden is, dan is dat een belangrijke factor voor het realiseren van groei.

70

Resultaten uit workshops en interviews Door ondernemers en andere betrokkenen wordt veel gewezen op allerlei problemen omtrent personeel. De meningen zijn zeer uitgesproken en soms vergaand. Sommige ondernemers beweren dat ze nooit opnieuw een onderneming zouden opbouwen als ze geweten hadden wat ze aan problemen zouden tegenkomen met personeel en met de weten regelgeving daaromheen. “Het in dienst nemen van personeel wens je je ergste vijand niet toe” was een samenvatting door een van de ondernemers in een workshop met snelle groeiers. De ondernemers van snel groeiende bedrijven hebben als gevolg van hun snelle groei, in versnelde en verhevigde mate last van problemen rondom personeel. Dit lijkt te kunnen worden toegeschreven aan de volgende diepere oorzaken: •

Er worden hogere eisen gesteld aan personeel in snel groeiende ondernemingen dan aan werknemers in niet snel groeiende ondernemingen. Dit heeft te maken met het feit dat de groei van deze bedrijven een groot aanpassingsvermogen vereist, omdat niet altijd een duidelijke taakverdeling en functieomschrijving bestaat, en dus meer eigen initiatief van de werknemers wordt verwacht. Bijvoorbeeld bij het snel kunnen inspringen bij het aanpakken van problemen die formeel niet tot het takenpakket behoren. In dit verband kan ook het resultaat uit de enquêtes worden genoemd dat personeel meer dan bij gewone ondernemingen, betrokken is bij het realiseren van innovaties in de onderneming, hetgeen eveneens extra eisen stelt.

•

Bij het realiseren van groei in een onderneming ontstaat een periode waarin relatief veel (in elk geval meer dan bij niet snel groeiende bedrijven) nieuw personeel wordt aangenomen. In de eerste plaats is het moeilijk om de juiste mensen te vinden en in de tweede plaats kan een snel groeiende onderneming het zich niet veroorloven om hierbij veel ‘fouten’ te maken. Als gevolg van de inflexibiliteit van de Nederlandse arbeidsmarkt kan een in dienst genomen werknemer bij minder goed functioneren niet gemakkelijk en niet zonder aanzienlijke kosten ontslagen worden. Dit aspect legt een grote druk op de onderneming hetgeen met zich meebrengt dat snelle groeiers relatief veel tijd besteden aan het aannemen van nieuw personeel. Bijna alle ondernemers bemoeien zich hier persoonlijk en vrij uitgebreid mee. Met name de wat kleinere snelle groeiers zijn hierbij kwetsbaar omdat één verkeerde beslissing bij het aannemen van personeel grote financiële gevolgen kan hebben voor het bedrijf dat vaak toch al met liquiditeitsproblemen te maken heeft.

•

Sommige ondernemers van snel groeiende bedrijven zijn uitermate kritisch over de instelling van sommige personeelsleden en klagen over het gebrek aan voldoende verantwoordelijkheidsgevoel voor de onderneming. Een voor veel ondernemers herkenbaar voorbeeld hiervan is opvallend hoog ziekteverzuim op maandagmorgen. Andere ondernemers zien het echter als hun eigen taak om alle mogelijke manieren aan te wenden om de bedrijfscultuur en het gevoel van verantwoordelijkheid voor het functioneren van de onderneming zo goed mogelijk te stimuleren. Wanneer een snelle groeier echter problemen ondervindt als gevolg van minder goed gemotiveerd personeel dan treft dit deze snelle groeier meer dan andere bedrijven omdat de snelle groeier zich in een onstuimige groeifase bevindt en ‘alle hens aan dek’ is vereist om deze fase tot een goed einde te brengen.

71

•

Ondernemers brengen ook het idee naar voren dat universiteiten, hogescholen en beroepsopleidingen steeds minder goede studenten afleveren. Men maakt zich hierbij niet zo’n zorgen over de inhoudelijke vaardigheden die men in de opleiding heeft opgedaan maar veel meer over de breedte van het blikveld en het vermogen om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Dit laatste is bij uitstek vereist bij snelle groeiers die vaak innovatief en grensverleggend bezig zijn, met als gevolg dat bestaande kennis lang niet altijd voldoende is om hier succesvol mee om te kunnen gaan. Ook op dit aspect zijn snelle groeiers meer kwetsbaar dan andere ondernemingen.

Ondernemers geven aan dat ze inderdaad op zoek zijn naar een bijzonder soort van werknemers die aan hoge eisen voldoen, maar ook dat ze bereid zijn extra kosten te maken voor zulke werknemers. Personeelskosten vormen blijkbaar geen groot probleem voor snelle groeiers, zo blijkt ook uit de enquête. De kwaliteit en instelling van het personeel echter wel. Sommige bedrijven proberen goede werknemers van collega-bedrijven binnen te halen wanneer deze niet geheel tevreden zijn over hun huidige werkgever. Andere ondernemingen gebruiken hun netwerken met collegabedrijven vooral voor het zoeken naar nieuw personeel. Resultaten knelpuntenanalyse Het hiervoor geconstateerde kan worden samengevat in vier issues omtrent personeel: •

Het belangrijkste knelpunt in de categorie personeel heeft te maken met het vinden van goed gekwalificeerd personeel. Het is voor veel snel groeiende ondernemingen niet gemakkelijk om goede werknemers te vinden. Voor snelle groeiers gaat het om werknemers die in een zeer dynamische (en soms zelfs chaotische) omgeving van een snel groeiende onderneming willen werken en daarbinnen bovendien goed kunnen functioneren. De groep van snel groeiende ondernemingen ervaart hier meer dan andere bedrijven een knelpunt omdat ze in hun groeiperiode in relatief korte tijd relatief veel personeel moeten werven, en gezien de beperkte schaalgrootte van sommige snelle groeiers legt dit ook nog eens extra beslag op de onderneming.

•

Een tweede, minder genoemd knelpunt heeft betrekking op de inflexibiliteit van de Nederlandse arbeidsmarkt. Dit leidt voor snelle groeiers in vergelijking met niet snel groeiende bedrijven tot onevenredig grote problemen. Deze bedrijven moeten in korte tijd relatief veel nieuw personeel aannemen en kunnen zich daarbij geen fouten permitteren. De bedrijven lopen een groot financieel risico dat ze in hun groeiperiode moeilijk kunnen dragen omdat het (vooruit) financieren van groei vaak al leidt tot liquiditeitsproblemen.

•

Met name in de workshop met snelle groeiers is het punt naar voren gebracht dat volgens ondernemers een gebrek aan voldoende verantwoordelijkheidsgevoel voor het reilen en zeilen van een onderneming bestaat bij hun werknemers. Mogelijk is dit te wijten aan onvoldoende kennis van wat een onderneming eigenlijk is, hoe het bedrijf kan bestaan en waarom de inzet van allen is vereist om gezond te kunnen functioneren. Dit punt heeft echter niet specifiek op snelle groeiers betrekking maar op alle ondernemingen en vormt aandachtspunt voor generiek ondernemingsbeleid.

72

•

6.3.2

Snelle groeiers zijn snel veranderende bedrijven. Dit vereist niet alleen kennis maar ook aanpassingsvermogen. Werknemers moeten over vaardigheden beschikken die relevant zijn in een snel veranderende omgeving. Een brede ontwikkeling maar ook de vaardigheid om de diepte in te kunnen gaan. Ook dit is niet alleen van toepassing op werknemers van snelle groeiers, maar op werknemers van alle bedrijven. Ook dit is dus een aandachtspunt voor generiek ondernemingsbeleid.

Management & organisatie Resultaten uit de enquêtes De meest genoemde knelpunten en groeibevorderende factoren binnen de categorie management & organisatie zijn weergegeven in onderstaande tabel 18. Tabel 18. Belemmerende en bevorderende factoren binnen de categorie management & organisatie. Factor

Belemmerend (%)

Bevorderend (%)

heldere rolverdeling

38%

20%

delegeren

20%

12%

aanpassingsvermogen

16%

18%

strategie en doelstellingen

13%

29%

bedrijfscultuur

11%

7%

kennis omtrent export

<3%

6%

uitgebreid netwerk

<3%

5%

Grootste knelpunt in deze categorie is helderheid over de rolverdeling in het bedrijf. Meestal ontbreken duidelijke functieomschrijvingen of overlappen takenpakketten van verschillende medewerkers elkaar. Bij snelle groeiers komt dit probleem meer naar voren dan bij andere bedrijven omdat er bij snelle groei voortdurend veranderingen plaatsvinden met betrekking tot de taken die binnen het bedrijf verricht moeten worden. Er komen steeds meer taken bij en taken worden steeds omvangrijker naarmate het bedrijf groeit. Wanneer de periode van snelle groei is beëindigd, kan consolidatie plaatsvinden en ontstaat de mogelijkheid dat verschillende takenpakketten zich gaan uitkristalliseren rondom de medewerkers van het bedrijf en formalisatie plaatsvindt. De mogelijkheden om taken en verantwoordelijkheden te kunnen delegeren worden door ondernemers van snelle groeiers eveneens als belangrijk knelpunt genoemd. De reden daarvan ligt volgens deze ondernemers in het feit dat medewerkers hiervoor niet of onvoldoende geschikt zouden zijn, bijvoorbeeld omdat het daarvoor nog te vroeg in hun ontwikkeling zou zijn. Deels zou het ook te maken kunnen hebben met sommige ondernemers zelf, die niet graag belangrijke zaken uitbesteden. Dit laatste komt sterk naar voren in interviews met betrokkenen bij snelle groeiers. Snel groeiende ondernemingen moeten vroeg of laat een nieuwe managementlaag in hun organisatie inbouwen, om een efficiënte en effectieve aansturing van medewerkers te garanderen. De timing van het inbouwen van een nieuwe managementlaag is niet gemakkelijk. Enerzijds wil de ondernemer vaak zelf zoveel mogelijk de touwtjes in handen houden en anderzijds lijkt het aanstellen van managers op het eerste gezicht alleen maar een kostenpost en een risico omdat het vaak om nieuwe mensen gaat. Het aanpassingsvermogen van personeel en daarmee samenhangend de bedrijfscultuur binnen snelle groeiers kan ook een knelpunt zijn.

73

Nieuw personeel blijkt soms geheel eigen opvattingen te hebben over hun eigen verantwoordelijkheden binnen het bedrijf. Deze punten zijn reeds aan bod gekomen in de paragraaf over personeel. Tenslotte wordt het gebrek aan een heldere strategie en doelstellingen als knelpunt gezien. De strategie is niet duidelijk, niet gericht op acties of onvoldoende breed in de organisatie bekend. Personeel weet niet goed wat de doelstellingen van de onderneming zijn en groei wordt in dat geval niet efficiënt nagestreefd. Ook deze aspecten zijn voor een groot deel terug te voeren op de snel veranderende omstandigheden binnen een snel groeiende onderneming. Snelle groeiers vormen een bijzondere groep van bedrijven en moeten extra aandacht besteden aan het duidelijk maken waarom veel zaken in het bedrijf veranderen, wat het doel is hiervan, en welke strategie wordt gevolgd om deze veranderingen door te voeren. Groeibevorderende factoren in deze categorie zijn vooral het hebben van een heldere strategie en doelstellingen, en een transparante rolverdeling binnen de onderneming. Daarnaast zijn mogelijkheden om taken te delegeren en het aanpassingsvermogen van werknemers in het bedrijf voor veel ondernemingen belangrijk om groei te realiseren. In beperkte mate worden genoemd een goede bedrijfscultuur, kennis om te exporteren en goed vestigingennetwerk. Resultaten uit workshops en interviews Bij snelle groeiers bestaan op het terrein van management & organisatie uiteenlopende ideeën. Soms is de structuur van de onderneming duidelijk en bestaat er een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden. In andere bedrijven is hiervan weinig sprake. Bij de overweging om snelle groeiers op dit gebied te ondersteunen moet ook rekening worden gehouden met deze diversiteit onder snel groeiende ondernemingen. Volgens veel betrokkenen bij snelle groeiers komt het nogal eens voor dat het probleem binnen een snel groeiende onderneming deels bij de ondernemer ervan ligt. Het niet of te weinig delegeren van verantwoordelijkheden naar medewerkers heeft soms te maken met de angst om managers te ontwikkelen die op bepaalde terreinen over meer kennis gaan beschikken dan de ondernemer wat er toe zou kunnen leiden dat ze hem of haar naar de kroon steken. Het is niet vanzelfsprekend dat dezelfde vaardigheden zijn vereist voor de succesvolle start van een bedrijf als voor een succesvol traject van snelle groei. Daarom kan het voorkomen dat een ondernemer die veel verantwoordelijkheden zelf blijft dragen en taken zelf blijft uitvoeren, de groei van het bedrijf zelfs frustreert. Een bijkomend probleem is het feit dat ondernemers van snel groeiende bedrijven vaak een sterke persoonlijkheid hebben en zich niet altijd door anderen een spiegel willen laten voorhouden. De meeste ondernemers hebben op voorhand geen hoge dunk van adviseurs. Ze lijken eerder onder de indruk van andere ondernemers die er in geslaagd zijn een bepaalde (groei-) prestatie te laten zien. Van hen of van ondernemers die in ieder geval met dezelfde problematiek te maken hebben gehad als zijzelf lijken ze dingen aan te willen nemen. Hiermee moet rekening worden gehouden bij beleid.

74

Het stimuleren van netwerken van ondernemers van snel groeiende ondernemingen lijkt in dit verband wel zinvol omdat op die manier ondernemers van snelle groeiers elkaar een spiegel kunnen voorhouden. Deze netwerken moeten wel specifiek gericht zijn op snelle groeiers. Ondernemersnetwerken zoals de ‘Lions club’ of de ‘Kiwani’s’ bestaan uit een lokale of regionale groep van allerlei ondernemers en hebben veel meer een functie van gezelligheid en saamhorigheid. Snelle groeiers hebben vooral behoefte aan contacten met vergelijkbare bedrijven die met dezelfde problematiek als gevolg van hun snelle groei te maken hebben en daarover ideeën en oplossingen willen uitwisselen. Resultaten knelpuntenanalyse Het hiervoor geconstateerde kan worden samengevat in de volgende issues:

6.3.3

•

Het ontstaan en het voortbestaan van netwerken van snelle groeiers is belangrijk. Binnen deze netwerken kunnen ondernemers (en werknemers) van snelle groeiers elkaar informeren en raad geven voor het oplossen van problemen die ze ervaren. Voordeel van zulke netwerken is dat het ondernemers de mogelijkheid biedt op het moment dat zij met een concreet probleem worden geconfronteerd, zij met collegaondernemers hierover van gedachten kunnen wisselen. Het organiseren van meer algemene bijeenkomsten (masterclasses of workshops) lijkt minder geschikt omdat ondernemers vaak alleen maar interesse hebben in een concreet probleem dat nu actueel is, en niet zozeer in problemen die in de toekomst mogelijk relevant worden.

•

Het bundelen van bestaande informatie over problemen die snelle groeiers aangaan kan ondernemers van snel groeiende ondernemingen verder helpen. Onderzoeken naar snelle groeiers zijn voldoende beschikbaar en de resultaten daarvan kunnen op eenvoudige wijze (‘ondernemerstaal’) gebundeld worden en beschikbaar worden gemaakt. Het ligt voor de hand de informatie via het internet beschikbaar te stellen. Bedrijven kunnen dan op elk gewenst moment informatie verkrijgen over zaken die voor hen op dat moment relevant zijn. Het is bijvoorbeeld mogelijk om informatie geordend naar knelpunt aan te bieden: een korte beschrijving ervan, inzicht in de mogelijke achterliggende oorzaken en een beschrijving van de mogelijkheden om het knelpunt aan te pakken of om hiervoor bij derden ondersteuning te verkrijgen.

•

Snel groeiende ondernemingen kunnen bij uitstek profiteren van de ervaringen van ondernemers van bedrijven die in een eerder stadium zijn gegroeid. Deze ervaringen kunnen worden ingebracht door een commissaris. Snelle groeiers hebben meestal geen uitgebreid netwerk van personen die ze als geschikte commissaris kunnen aanstellen. Bovendien zijn ze beducht voor een commissaris van wie ze in een bepaalde fase iets kunnen leren, maar die na die fase alleen nog maar een blok aan het been van de onderneming zijn. Een netwerk van coaches kan hiervoor oplossing bieden.

Processen & systemen Resultaten uit de enquêtes De meest genoemde knelpunten en groeibevorderende factoren binnen de categorie processen & systemen zijn weergegeven in tabel 19.

75

Opvallend vaak wordt binnen deze categorie gewezen op problemen die ontstaan met automatisering. Systemen zijn verouderd en niet meer toereikend. Ook komt het voor dat problemen ontstaan bij het vernieuwen van de ICT-infrastructuur. Zulke trajecten leggen soms een groot beslag op de onderneming en kunnen de bedrijfsvoering flink frustreren. Bedrijven zijn zich niet altijd bewust van hetgeen ze hierbij te wachten staat en weten soms niet precies wat ze willen van een nieuw automatiseringssysteem. Tabel 19. Belemmerende en bevorderende factoren binnen de categorie processen & systemen. Factor

Belemmerend (%)

Bevorderend (%)

automatisering

38%

33%

klanteninformatiesysteem

20%

12%

kennismanagementsysteem

16%

15%

marketing en sales

5%

6%

internet

<3%

9%

toegang tot kennis

<3%

9%

financiële aansturing

<3%

5%

personeelsbeleid

<3%

9%

Andere opvallende knelpunten zijn een gebrekkig klanteninformatiesysteem en een gebrekkig systeem voor kennismanagement. Deze problemen hebben te maken met snelle groei. Vooral kleinere snelle groeiers moeten hier een professionaliseringsslag maken. Kennis omtrent belangrijke producten of diensten is vaak in handen van één of enkele personen, hetgeen deze bedrijven kwetsbaar maakt. Informatie over klanten wordt vaak nog op een manier bewaard zoals dat gebeurde in een periode waarin het bedrijf pas was gestart en nog klein was. Ook dit brengt risico’s met zich mee. De groeibevorderende factoren op dit gebied zijn grotendeels dezelfde als de factoren die knelpunt kunnen zijn. Goede automatisering, een goed klanteninformatiesysteem en een goed systeem voor kennismanagement zijn bevorderlijk voor groei. In mindere mate worden nog genoemd toegang tot kennis, slim gebruik van internet, goed personeelsbeleid, goede marketing en sales en goede financiële aansturing genoemd. Resultaten uit workshops en interviews Voor een relatief kleine snelle groeier is marketing nog wel eens een probleem. Vaak geldt dat het bedrijf in de markt pas serieus wordt genomen als het voor een grote klant heeft gewerkt. Maar om voor een grote klant te kunnen werken moet men in het algemeen referenties van werkzaamheden voor andere grote klanten laten zien. Het verkrijgen van die eerste grote klant is dus vaak cruciaal voor een snelle groeier. Voor goede marketing en verkoop is voor snelle groeiers een extra grote inspanning vereist. Voor kleinere snelle groeiers is kennismanagement een uitdagend probleem. Dit geldt overigens breed in het midden- en kleinbedrijf, maar voor snelle groeiers lijkt het probleem als gevolg van de meer dan gemiddelde vernieuwingszin groter. De eigen kennis is in handen van weinig mensen en het is de vraag of die kennis gestructureerd toegankelijk is voor anderen. Feitelijk wordt het probleem veroorzaakt door de beperkte schaalgrootte van deze bedrijven. De oplossing moet daarom gezocht worden in het creëren van schaal en dus op een manier die de individuele bedrijven overstijgt.

76

Resultaten knelpuntenanalyse Het hiervoor geconstateerde kan worden samengevat in de volgende issues:

6.3.4

•

Bedrijven lijken vooral behoefte te hebben aan informatie over allerlei zaken binnen de categorie processen (marketing & sales, financiële aansturing, personeelsbeleid) en binnen systemen (automatisering, klanteninformatie, kennismanagement). Met name over veranderingen die men hierin moet aanbrengen om snelle groei in goede banen te leiden. Meer dan normale bedrijven moeten snelle groeiers immers aanpassingen maken in hun processen en systemen, en meer dan gemiddeld is men dus afhankelijk van het snel beschikbaar zijn van kennis hieromtrent.

•

Ook al kunnen bedrijven deze kennis in huis halen middels het inhuren van een gespecialiseerde adviseur, dan nog bestaat er behoefte aan enige algemene kennis om bewustwording te creëren en om, voordat men met een specialist om de tafel zit, precies te weten waaraan men behoefte heeft.

•

Snelle groeiers hebben vaak onvoldoende schaal om de aanwezige kennis binnen het bedrijf effectief te beheren. Deze kennis is vaak aanwezig bij een beperkt aantal werknemers en verandert snel. Dit probleem geldt algemeen voor relatief kleine bedrijven maar in verhevigde mate voor snelle groeiers omdat zij sneller veranderen en sneller nieuwe kennis moeten opnemen. Grote bedrijven die niet snel groeien hebben meer middelen en mogelijkheden om hun kennis effectief te bundelen, op te slaan en over te dragen aan nieuwe werknemers.

Kapitaal & subsidies Resultaten uit de enquêtes De meest genoemde knelpunten en groeibevorderende factoren binnen de categorie kapitaal & subsidies zijn weergegeven in tabel 20. Tabel 20. Belemmerende en bevorderende factoren binnen de categorie financiële middelen. Factor

Belemmerend (%)

Bevorderend (%)

beschikbaar kapitaal

87%

80%

subsidieregelingen

13%

6%

Snelle groeiers ervaren een beperkte beschikbaarheid van kapitaal als het grootste knelpunt binnen deze categorie. Zoals eerder geconstateerd hebben snelle groeiers een extra grote financieringsbehoefte omdat ze allerlei zaken vooruitlopend op toekomstige groei moeten financieren. Hierdoor hebben ze vaak liquiditeitsproblemen hetgeen het verkrijgen van financiële middelen van banken bepaald niet vergemakkelijkt. In een beperkt aantal gevallen wordt ook het verkrijgen van subsidies als knelpunt genoemd. Dan gaat het om onduidelijkheid over het bestaan van allerlei subsidieregelingen. Het verkrijgen van kapitaal wordt ook gezien als een belangrijke bevorderende factor voor groei. Wanneer financiers overtuigd zijn en middelen verstrekken, ervaren snelle groeiers dit blijkbaar van groot belang voor hun groei.

77

Resultaten uit workshops en interviews Ondernemers van snelle groeiers wijzen binnen de categorie financiële middelen op een aantal belangrijke issues: •

Banken zijn in hun ogen zeer terughoudend bij het verstrekken van kapitaal voor snelle groeiers, omdat het vaak gaat om een nieuw soort van activiteiten waar andere bedrijven en dus ook de banken die bedrijven financieren nog weinig of geen ervaring mee hebben. Van nature zijn banken risicomijdend en investeren ze liever in bedrijven die activiteiten ontplooien die voor iedereen bekend en helder zijn. Snelle groeiers hebben hier gezien hun grotere financieringsbehoefte en het feit dat ze vaak al liquiditeitsproblemen hebben, meer dan andere bedrijven last van.

•

Daarnaast bestaat de indruk dat banken steeds meer centraal voorgeschreven criteria hanteren (solvabiliteit, liquiditeit etc.) die eveneens centraal worden getoetst. Steeds minder aandacht is er voor de eigenschappen van de ondernemer, hoewel die van groot belang zijn voor het succes van de onderneming. Een dergelijke inschatting zou op decentraal niveau moeten worden gemaakt, door de vestiging van de bank die bekend is met de onderneming.

•

Kapitaalverstrekking door de overheid is naar het oordeel van de meeste snelle groeiers niet gewenst. Het leidt af van de tucht van de markt en het is naar het oordeel van de ondernemers van snelle groeiers erg moeilijk om vast te stellen wat de succeskans en het realiteitsgehalte van een bepaald ondernemingsplan is.

Resultaten knelpuntenanalyse Het hiervoor geconstateerde kan worden samengevat in de volgende issues met betrekking tot kapitaal & subsidies: •

Omdat het bij snelle groeiers meestal gaan om innovatieve bedrijven moeten zij flink voorfinancieren. Dit brengt financiële consequenties met zich mee die voor snelle groeiers moeilijk zijn omdat zij vaak toch al in liquiditeitsproblemen zitten. In principe kunnen snelle groeiers gebruik maken van subsidieregelingen op het gebied van innovaties, maar in de praktijk is men enigszins terughoudend ten aanzien van subsidies. Bij innovaties door snelle groeiers gaat het overigens niet alleen om technologische innovaties. Binnen de bestaande subsidieregelingen of daaromheen zou daarom meer aandacht moeten komen voor niet-technologische innovaties.

•

Het steeds verder invoeren van een centrale beoordeling van kredietaanvragen op basis van enkele kengetallen is niet bevorderend voor het aantal snelle groeiers en de groei van deze bedrijven. Snelle groeiers hebben hier gezien hun grotere behoefte aan (voor-) financiering in grotere mate last van dan niet snel groeiende bedrijven. Banken kijken naar de scores op een aantal gestandaardiseerde kengetallen en concluderen al snel dat de financiën van een snelle onvoldoende zekerheid bieden om nog meer in te investeren. Persoonlijke eigenschappen van de ondernemer die van cruciaal belang zijn voor het welslagen van de onderneming spelen in dit proces vaak een ondergeschikte rol.

•

Het bestaan van allerlei subsidieregelingen en de voor- en nadelen van gebruik van die mogelijkheden verdient meer aandacht. Wederom ligt het voor de hand hierbij gebruik te maken van het internet. Via het internet kan informatie worden verstrekt over regelingen waarvoor snelle groeiers mogelijk ook in aanmerking komen.

78

6.4

Knelpunten bij potentieel snelle groeiers Resultaten uit de enquêtes Potentieel snelle groeiers lijken voor wat betreft de knelpunten die ze ondervinden in sommige aspecten op snelle groeiers en in andere aspecten op bedrijven die niet snel groeien. Uit enquêtes komt naar voren dat potentieel snelle groeiers innovatiever zijn dan normale bedrijven en dat ze een probleem hebben met het werven van goed gekwalificeerd personeel. Overige knelpunten zijn dezelfde als bij controlegroep. Resultaten uit workshops en interviews Omdat snelle groei bij potentieel snelle groeiers nog niet heeft plaatsgevonden zijn veel van de knelpunten die snelle groeiers bij hun groei ondervinden nog niet zozeer van toepassing op potentieel snelle groeiers. De potentieel snel groeiende ondernemingen bevinden zich immers nog in de fase voor snelle groei. Ze zijn zich als het ware aan het klaarmaken voor de groeifase. Ze zijn innovatiever dan normale bedrijven en hebben zich op die manier als het ware een kans op snelle groei verschaft. Of het ook werkelijk tot die snelle groei zal komen hangt van vele factoren af. Ook lijkt geluk mee te spelen. Hebben ze ingezet op de juiste producten en diensten? Weten potentiële klanten ze te vinden? Is de ondernemer er in geslaagd de interne organisatie klaar te maken voor snelle groei? En zal alles goed blijven gaan bij het ontstaan van groei en snelle groei? Resultaten knelpuntenanalyse Potentieel snelle groeiers onderscheiden zich op twee belangrijke aspecten van de controlegroep. Deze twee aspecten zijn ook bij snelle groeiers aanwezig. In de eerste plaats zijn ze sterker dan andere bedrijven gestegen in werknemersaantal. Als gevolg daarvan ondervinden ze ook in sterkere mate het daarbij de behorende knelpunten. In de tweede plaats scoren ze hoger op innovativiteit. Met name op vernieuwingsstrategie en op het daadwerkelijk introduceren van nieuwe producten of diensten. Potentieel snelle groeiers streven voor de komende periode naar groei en ze hebben zich hierop voorbereid. Die voorbereiding bestaat uit het feit dat ze personeel hebben aangenomen, en dat ze een agressieve vernieuwingsstrategie voeren als bedrijf. De potentieel snelle groeiers die zich werkelijk zullen ontwikkelen tot snelle groeier, zullen dezelfde knelpunten gaan ondervinden als snelle groeiers. Beleidsinitiatieven gericht op snelle groeiers moeten dus ook toegankelijk moeten zijn voor potentieel snelle groeiers.

6.5

Overige knelpunten Twee categorieën knelpunten wordt significant minder genoemd door snelle groeiers, maar zijn het vermelden waard. Ze rechtvaardigen geen specifiek beleid voor snelle groeiers maar verdienen aandacht in het kader van generiek beleid.

6.5.1

Markt & concurrentie Resultaten uit de enquêtes De meest genoemde knelpunten en groeibevorderende factoren binnen de categorie markt en concurrentie zijn weergegeven in tabel 21.

79

Tabel 21. Belemmerende en bevorderende factoren binnen de categorie markt & concurrentie. Factor

Belemmerend (%)

Bevorderend (%)

concurrentie

54%

11%

innovatie

28%

24%

koopkracht afnemers

22%

36%

marktinformatie

10%

16%

samenwerkingspartners

9%

7%

Bij de categorie markt & concurrentie moet allereerst worden opgemerkt dat snelle groeiers minder snel dan andere bedrijven op knelpunten in deze categorie wijzen die hun groei belemmeren. Wel scoort deze categorie hoog als het gaat om factoren die snelle groei bevorderen. Snelle groeiers noemen vooral sterke concurrentie, problemen om te innoveren en in mindere mate ook een beperkte koopkracht van afnemers. Het aspect sterke concurrentie scoort vooral in de industrie relatief hoog en in de sector handel & horeca juist minder. Daarbij gaat het om bedrijven die dezelfde producten aanbieden maar ook om bedrijven die vervangende producten of diensten leveren. Bij afnemende koopkracht gaat het meestal om vervangende producten. In mindere mate worden gebrek aan goede marktinformatie en goede samenwerkingspartners genoemd. Uit de enquêteresultaten is eerder afgeleid dat het belangrijkste product of dienst van snelle groeiers zich over het algemeen vaker in de groeiende fase bevindt dan bij andere bedrijven. Snelle groeiers profiteren, gemiddeld gesproken, van het feit dat de vraag naar hun belangrijkste product of dienst groeiend is. Toch zijn er ook bedrijven die aangeven dat ze in de groeiperiode last hebben van concurrenten en afnemende vraag. Als sterk groeibevorderende factoren binnen deze categorie worden vooral genoemd de koopkracht van afnemers, het vermogen om nieuwe producten te ontwikkelen, goede marktinformatie en het vinden van goede samenwerkingspartners. Het eerste aspect houdt mogelijk verband met het feit dat het belangrijkste product of dienst van snelle groeiers zich vaker in de groeifase bevindt dan bij andere bedrijven. Ten aanzien van het tweede aspect kan worden opgemerkt dat de eerdere vaststelling dat snelle groeiers innovatiever zijn dan andere bedrijven ook daadwerkelijk door snelle groeiers wordt gezien als een factor die bijdraagt aan de groei van het bedrijf. Het derde aspect, goede marktinformatie, kan bedrijven helpen bij het benutten van mogelijkheden om nieuwe producten of diensten succesvol in de markt te kunnen zetten. Enkele ondernemers hebben moeite goede marktinformatie te vinden, vooral door gebrek aan kennis van de bestaande mogelijkheden om aan deze kennis te komen. Het laatste aspect betreft het vinden van goede samenwerkingspartners. Dit kan voor kleinere snelle groeiers cruciaal zijn omdat deze bedrijven vaak te weinig schaal hebben om alles zelf te doen wat nodig is om een product of dienst goed in de markt te zetten. Resultaten uit workshops en interviews Snelle groeiers hechten bij uitstek aan gezonde concurrentie. Marktomstandigheden zien ze zelden als een probleem maar eerder als een uitdaging. Concurrentie versterkt bedrijven want het dwingt nog slimmer en innovatiever te zijn dan andere bedrijven in de markt. De ondernemers van snelle groeiers zien in dit verband alleen een rol voor de overheid daar waar weten regelgeving die marktomstandigheden beïnvloedt. De paragraaf omtrent weten regelgeving gaat hier nader op in.

80

Innoveren is voor veel ondernemers belangrijk. Uit de enquêtes is afgeleid dat snelle groeiers innovatiever zijn dan hun concurrenten, dat meer personeel is betrokken bij innovaties, dat snelle groeiers vaker nieuwe producten of diensten introduceren en dat ze vooruit willen lopen bij het implementeren van de nieuwe ontwikkelingen in hun branche. Ook komt naar voren dat snelle groeiers vaak voorop willen lopen bij het gebruik van nieuwe ondersteunende technologieën. Met innovaties kunnen snelle groeiers vernieuwen en inspelen op mogelijkheden in de markt. Het herkennen van die mogelijkheden behoort meestal tot de kerncompetenties van snelle groeiers. De vertaling die moet worden gemaakt om deze mogelijkheden te benutten is niet altijd gemakkelijk. Het vereist veel extra onderzoek en ontwikkeling en meestal aanzienlijke kosten die voor de baten uitgaan. Normale bedrijven houden hier rekening mee en reserveren middelen voor onderzoek en ontwikkeling, en worden soms ondersteund door subsidies van de overheid. Ondernemingen die snel groeien hebben meer problemen om financiële middelen vrij te maken voor onderzoek en ontwikkeling omdat zij voor groei veel andere uitgaven moeten doen die voor de inkomsten uitgaan. Snelle groeiers moeten bijvoorbeeld een nieuwe bedrijfsruimte financieren terwijl ze die ruimte pas na groei volledig kunnen benutten en ze moeten nieuw personeel aannemen terwijl dat personeel niet direct volledig inzetbaar is. Middelen voor onderzoek en ontwikkeling zijn dus schaars bij snelle groeiers. Daarnaast zijn snelle groeiers terughoudend bij het aanvragen van subsidies. De redenen hiervoor zijn divers. Men ziet het soms als marktverstoring en men is bang voor afhankelijkheid van derden, voor pottenkijkers die toegang krijgen tot hun innovatieve ideeën en voor de tijd en moeite die het aanvragen en verkrijgen van de subsidies met zich meebrengt. Resultaten knelpuntenanalyse Aangezien de genoemde knelpunten in de categorie markt & concurrentie minder van toepassing zijn op snelle groeiers dan op niet snel groeiende bedrijven geven de genoemde constateringen geen aanleiding voor specifiek beleid voor snelle groeiers. Wel is er op basis van het bovenstaande een aantal aandachtspunten voor beleid af te leiden: •

Het ontstaan van innovaties is belangrijk voor het concurrentievermogen van alle bedrijven. Bij innovatie gaat het overigens ook om zogenaamde niet-technologische vernieuwingen en niet alleen om technologische innovaties. Snelle groeiers hebben zelfs nog meer dan andere bedrijven problemen met de financiering van deze innovaties omdat ze meer dan andere bedrijven kosten moeten maken die voor de baten uitgaan. Toch heeft men aarzelingen bij het gebruik van regelingen op dit gebied. Bedrijven zijn bang voor afhankelijkheid van de subsidieverstrekker en zijn bang dat hun vertrouwelijke gegevens in handen van derden komen. Daarnaast zijn bedrijven van mening dat de procedures om subsidie te verkrijgen te lang duren en teveel tijd van de snelle groeier vragen. Binnen de snelle groeiers lijkt er een groep bedrijven te bestaan die het gebruik van subsidies te allen tijde uit de weg zal gaan omdat men volledig op eigen kracht wil bestaan. Op deze bedrijven lijkt het richten van extra inspanningen in het kader van subsidies dus niet gewenst. Op andere bedrijven wel, en daarom lijkt vereenvoudiging van de procedures en inkorting van de aanvraagtijd gewenst. Ook het beter bekend maken van bestaande regelingen bij bedrijven moet worden nagestreefd.

81

6.5.2

•

Snelle groeiers zijn vaak actief in nieuwe (groei-) markten en hebben nog niet zo veel kennis van deze markten. Soms bestaat er weinig informatie over deze markten. In veel andere gevallen is het vooral voor de kleinere snelle groeiers moeilijk om toegang te krijgen tot bestaande informatie. Informatie over de mogelijkheden voor hen om toegang te kunnen krijgen tot informatie kan nuttig zijn.

•

Snelle groeiers hebben soms behoefte aan samenwerkingspartners omdat zij niet alle zaken omtrent een succesvolle introductie van een nieuw product of dienst zelf kunnen regelen. Dit kan te maken hebben met een beperkte schaalgrootte en met het feit dat snel groeiende ondernemingen al heel veel andere zaken tot een goed einde moeten brengen. De bedrijven hebben weinig mogelijkheden om actief op zoek te gaan naar een goede partner en goede partners hebben weinig mogelijkheden om snelle groeiers die een samenwerkingspartner zoeken, te herkennen.

Wet- en regelgeving Resultaten uit de enquêtes De meest genoemde knelpunten en groeibevorderende factoren binnen de categorie weten regelgeving zijn weergegeven in onderstaande tabel 22. Hoewel ook de knelpunten op het gebied van weten regelgeving door snelle groeiers worden genoemd, worden ze door snelle groeiers significant minder genoemd, dan door bedrijven in de controlegroep. Het meest genoemd worden ARBO- en milieuregelingen die volgens bedrijven omvangrijk zijn en een grote belasting leggen op het bedrijf. Tabel 22. Belemmerende en bevorderende factoren binnen de categorie weten regelgeving. Factor

Belemmerend (%)

Bevorderend (%)

milieu- en arbowetgeving

30%

14%

fiscale regelgeving

24%

14%

vergunningsprocedures

14%

7%

afstemming wetgeving

14%

29%

duidelijkheid nieuwe regels

12%

7%

belastingdiensten

6%

7%

Sommige snelle groeiers vinden dat er onvoldoende rekening wordt gehouden met de bijzondere omstandigheden in hun bedrijf, dat er sprake is van conflicterende regelgeving en dat regelgeving soms onnodige verplichtingen met daaraan gekoppeld kosten met zich meebrengt. Bij fiscale regelgeving en bij zaken omtrent vergunningen bestaat hetzelfde beeld. De procedures zijn omvangrijk, detaillistisch en tijdrovend en er bestaat soms onvoldoende aandacht voor de bijzondere omstandigheden binnen bedrijven. Niet veel ondernemers van snelle groeiers denken dat aanpassing van genoemde zaken grote gevolgen heeft voor hun groei. In sommige gevallen wordt het vergroten van de onderlinge afstemming van regelgeving genoemd als iets wat groeibevorderend is.

82

Resultaten uit workshops en interviews Het ondernemen wordt een ondernemer door de overheid door allerlei wetten en regels niet gemakkelijk en niet leuk gemaakt. In de interviews en workshops vormen weten regelgeving een belangrijk issue als het gaat om knelpunten bij groei. Vooral relatief kleine snelle groeiers ervaren knelpunten op dit terrein omdat ze snel veranderen en door hun groei steeds met andere en soms nieuwe regels te maken krijgen. Met name weten regelgeving omtrent personeel wordt als problematisch beschouwd. De nieuwe regelgeving die bedrijven verplicht om zieke werknemers twee jaar door te betalen leidt volgens een aantal snelle groeiers tot ernstige concurrentieverslechtering omdat deze regel in het buitenland niet geldt. Sommige ondernemers wijzen er op dat weten regelgeving in bepaalde sectoren vaak geheel nieuw ontworpen wordt terwijl in buurlanden reeds regels zijn gemaakt. Het lijkt inefficiënt en ongewenst om af te wijken van andere EU-landen. Resultaten knelpuntenanalyse Aangezien weten regelgeving niet vaker dan door andere bedrijven wordt genoemd als knelpunt, lijkt het niet wenselijk om aparte initiatieven hiervoor te ontplooien voor snelle groeiers. Het verminderen van de administratieve lastendruk en het bestrijden van conflicterende regelgeving krijgt binnen de overheid momenteel al aandacht. Vanuit de resultaten uit dit onderzoek kan het volgende worden vastgesteld: •

Er bestaan soms tegenstrijdige regels en in sommige gevallen worden regels op verschillende wijzen geïnterpreteerd door verschillende overheden (bijvoorbeeld door twee verschillende gemeenten of belastingdiensten).

•

Regelgeving is soms erg complex en procedures kunnen een groot beslag leggen op ondernemingen. Snelle groeiers kunnen hier extra last van hebben omdat ze in een onstuimige groeifase zitten en al hun tijd en aandacht nodig hebben om problemen die met die groei samenhangen de baas te blijven.

•

Regelgeving wijkt soms nodeloos af van regelgeving in ons omringende landen en van Europese weten regelgeving. Gezien het steeds verder wegvallen van de grenzen binnen Europa is het ongewenst om af te wijken van de weten regelgeving in de ons omringende landen.

83

7.

Bestaande initiatieven in Nederland en in het buitenland In dit hoofdstuk worden de huidige beleidsinitiatieven in het licht geplaatst van de resultaten van het vorige hoofdstuk. Hierbij wordt nagegaan in hoeverre deze bestaande initiatieven van invloed zijn op de oorzaken achter de knelpunten die in het vorige hoofdstuk zijn afgeleid. Vervolgens wordt op basis van een vergelijkend onderzoek naar beleidsinitiatieven in vier andere landen bekeken welke beleidsinitiatieven uit die landen zouden kunnen worden ingezet in Nederland.

7.1

Initiatieven in Nederland In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van verschillende publieke en private initiatieven die (mede) gericht zijn op (potentieel) snelle groeiers. Ook de resultaten uit enquêtes en workshop met betrekking tot onder meer de bekendheid van de initiatieven worden beschreven.

7.1.1

Subsidieregelingen In Nederland bestaan geen specifieke subsidieregelingen voor snelle groeiers. Wel zijn er subsidieregelingen waarvan snelle groeiers evenals andere bedrijven, gebruik kunnen maken. Sommige hebben betrekking op knelpunten die ook op snelle groeiers van toepassing zijn. Aan snelle groeiers is gevraagd met welke beleidsinitiatieven zij in aanraking zijn geweest, en wat hun waardering hiervan is. Hierbij worden de WBSO-regeling van Senter (22% van de respondenten) en de adviezen van Syntens, met betrekking tot innovatie (18% van de respondenten) het meest genoemd. Daarnaast noemt 6% van de respondenten Syntens in verband met doorverwijzing naar gespecialiseerd advies, en 7% van de respondenten de overige initiatieven van Senter. De waardering voor beide instanties is vrij goed (respectievelijk 3,9 voor de WBSO-regeling van Senter en 3,8 voor de adviseurs van Syntens; op een schaal tussen 1 en 5, waarbij 4 overeenkomt met ‘tevreden’ en 5 met ‘zeer tevreden’). Diverse milieuregelingen worden ook redelijk vaak genoemd (18%) maar ondernemers zijn hier minder enthousiast over (score 3,1; waarbij 3 overeenkomt met neutraal). Tot slot worden de regionale ontwikkelingsmaatschappijen (6%) en het TNO MKBinitiatief (5%) genoemd. Hierbij moet worden opgemerkt dat de TNO-MKB een niet meer bestaande regeling is. Inmiddels is wel de vergelijkbare SKO-regeling van Senter in werking getreden. Het MKBalans initiatief van EZ en Syntens scoort nog relatief laag, hetgeen mogelijk samenhangt met het feit dat het nog niet zo lang operationeel is. De BBMKB-regeling wordt door slechts een ondernemer genoemd. Ook in de workshops is door meerdere bedrijven het belang van de WBSO-subsidies onderschreven. Wel wordt daarbij opgemerkt dat Senter zich richt op het stimuleren van technologische innovaties terwijl bij snelle groeiers in veel gevallen ook sprake is van niet-technologische innovatie. Hoewel ondernemers van snelle groeiers aangeven dat ze geen bijzonder grote waarde hechten aan subsidies moet bedacht worden dat zij er al in geslaagd zijn snelle groei te bereiken. Juist de bedrijven die snelle groei (nog) niet bereikt hebben kunnen profiteren van subsidies.

84

Met betrekking tot Syntens zijn de ondernemers van snel groeiende bedrijven eveneens enigszins terughoudend. Soms zijn ze van mening dat de Syntens-adviseur niet zo veel feitelijke kennis kan toevoegen die de snelle groeiers zelf al niet hadden. In andere gevallen heeft men wel goed gebruik kunnen maken van de ‘doorverwijsfunctie’ van Syntens. Wederom moet hierbij worden bedacht dat het bij snelle groeiers gaat om de bedrijven die allerlei ‘hobbels’ bij groei grotendeels zelf hebben overwonnen, terwijl juist de bedrijven die snelle groei (nog) niet hebben bereikt baat kunnen hebben bij de activiteiten van Syntens. Andere beleidsinitiatieven en mogelijkheden om subsidies te verkrijgen zijn niet erg in zwang bij snelle groeiers. Er lijkt dus een taak voor de overheid te bestaan bij het vergroten van de bekendheid en de mogelijkheden van subsidieregelingen onder snelle groeiers. 7.1.2

Netwerken van snelle groeiers In Nederland bestaan twee netwerkinitiatieven voor snelle groeiers. Dit zijn Growth Plus en het Deloitte Technology Fast 50 initiatief. Growth Plus Growth Plus Nederland is een organisatie van snelgroeiende Nederlandse bedrijven, gericht op netwerkvorming en coaching. De missie van Growth Plus Nederland is: •

Het vormen van een sterk platform voor snel groeiende bedrijven.

•

Het uitbreiden van het netwerk van snelle groeiers.

•

Het versterken van het positieve imago van ondernemerschap in de maatschappij.

•

Het bevorderen van ondernemerschap op universiteiten en scholen.

Growth Plus Nederland is een nationale afdeling van de Europese organisatie Growth Plus. Deze Europese vereniging voor snelgroeiende ondernemingen houdt zich bezig met de bevordering van het ondernemerschap in Europa en het adviseren van beleidsmakers ter verbetering van het ondernemingsklimaat. Growth Plus Nederland wordt ondersteund door de vereniging VNO-NCW en tot voor kort door het Ministerie van EZ. VNO-NCW is een grote ondernemingsorganisatie in Nederland, die zowel op nationaal als op internationaal niveau de gemeenschappelijke belangen behartigt van het Nederlandse bedrijfsleven. Daarnaast verleent VNO-NCW verschillende diensten aan haar leden. Ten aanzien van het Growth Plus netwerk is door meerdere geïnterviewden opgemerkt dat het in dit netwerk gaat om vrij grote snelle groeiers (50-5000 werknemers) die er al in geslaagd zijn uit te groeien tot een relatief grote onderneming. De ondernemers in de enquête zijn in het algemeen niet zo bekend met het initiatief. Het stimuleren van een netwerk als Growth Plus door het Ministerie van EZ sluit goed aan bij de constatering dat snelle groeiers vooral kunnen en willen leren van andere snelle groeiers. Het samenkomen van deze bedrijven in dit netwerk is belangrijk.

85

Deloitte Technology Fast 50 In dit verband kan ook het Technology Fast 50 initiatief van Deloitte worden genoemd. Dit betreft een wedstrijd waarvoor snel groeiende technologie-ondernemingen zich kunnen aanmelden. Deloitte stelt vervolgens vast welk bedrijf in de afgelopen periode het snelst gegroeid is en reikt prijzen uit. Ook potentieel snelle groeiers (‘Rising Stars’) krijgen in dit initiatief aandacht. Voor bedrijven die deelnemen aan dit initiatief kan het een voordeel zijn om bij het verwerven van nieuwe klanten en financiers onder de aandacht te kunnen brengen dat men een vermeld wordt in de Fast 50 lijst (exposure). De bedrijven die deelnemen moeten minimaal vijf jaar bestaan, een minimale omzet in het eerste jaar hebben van € 50.000,-- en aantoonbaar eigen en zo mogelijk innovatieve technologie ontwikkelen. Voor bedrijven die nog niet aan de eisen omtrent leeftijd en omzet voldoen is een categorie ‘Rising Star’ gedefinieerd, die te vergelijken is met de potentieel snelle groeiers. En jury bestaande uit een onderzoeker/auteur op het gebied van groei, een financiële expert en een ex-ondernemer beoordelen de ingezonden en gestandaardiseerde bedrijfsprofielen en stellen een top drie vast (waarbij overigens niet sprake is van een nummer 1, maar van drie gelijkwaardige winnaars) en drie speciale vermeldingen. Tot de beoordelingscriteria behoren: originaliteit, innovatie, financiële onderbouwing en haalbaarheid van de ondernemingsplannen. Het Fast 50 programma wordt (voor het vierde jaar) uitgevoerd in nagenoeg alle geïndustrialiseerde landen zodat ook internationaal de resultaten van de competitie te vergelijken zijn. Per land heeft elke competitie een aantal samenwerkingspartners. Deze partners steunen -met gesloten beurzen- de competitie door bijvoorbeeld locaties voor evenementen of publicatiemogelijkheden in magazines of TV beschikbaar te stellen. De uitvoering van Fast 50 is regionaal opgezet: de acht regio’s zijn rond de gebieden waar een concentratie van technologiebedrijven is: Groningen (Noord Nederland), Twente (Oost Nederland), Utrecht (Midden Nederland), Amsterdam (Schiphol, Hoofddorp, Haarlem), Den Haag (Haaglanden), Rotterdam (Dordrecht, Zeeland), Eindhoven en omstreken, Maastricht (Zuid Nederland). Vanuit Utrecht vindt de centrale aansturing plaats: het in kaart brengen van groeibedrijven, de opzet en coördinatie van alle activiteiten, de organisatie van de landelijke evenementen, het verzamelen en beheren van informatie (website etc.), het werven van sponsors en het afsluiten van sponsorcontracten, het onderhouden van mediacontacten en tenslotte de afstemming met bestuur van Deloitte en van de internationale Fast 50-organisatie. De ervaring heeft geleerd dat het niet veel inspanning vraagt om bedrijven te interesseren voor deelname (die overigens tot nu toe zonder kosten is). Bedrijven hoeven ook niet cliënt te zijn van één van de sponsors of van Deloitte zelf. Het succes van het initiatief is wellicht gelegen in het feit dat het in de eerste plaats appelleert aan de bijna vanzelfsprekende drijfveer van ondernemers om te willen groeien en deze groeiresultaten te vergelijken met collega’s uit dezelfde sector. Deze sector- of branchespecifieke aanpak blijkt een belangrijke factor. Ten eerste omdat ondernemers zich vergelijkbaar achten met hun collega’s en ten tweede omdat collega’s die sneller groeien -juist omdat de omstandigheden vergelijkbaar zijn- buitengewoon interessant zijn. Centrale vraag daarbij is natuurlijk: Hoe kan het dat de ander wel groeit en ik niet? Hoe kan ik groeien? Daarnaast geldt in het algemeen dat ondernemers uit dezelfde sector, ook gemakkelijker aansluiting bij elkaar vinden.

86

Als belangrijkste reden voor deelname geven de bedrijven aan dat zij veel belang hechten aan de mogelijkheden tot exposure. Zowel in de financiële wereld als bij de klantenkring geldt dat bekendheid leidt tot veel meer interesse in de producten, het bedrijf en de financiering daarvan. Ook het interesseren van de media voor resultaten van de wedstrijd is geen enkel probleem. Ten tweede wordt juist dit netwerk van ‘winnaars’ zeer op prijs gesteld. Het raakt precies de kern van de ondernemersemotie: groei. De collega’s kunnen precies op dat gebied uitstekend van advies dienen. Deze netwerkcomponent wordt herhaaldelijk door de bedrijven genoemd als toegevoegde waarde. Ten derde verschaft het netwerk en de (centrale) organisatie veel informatie rondom het thema groei. Tot slot worden op regionaal niveau bijeenkomsten (‘round tables’) georganiseerd die het mogelijk maken om elkaar in kleine kring te ontmoeten en praktische, regiogebonden tips (van kantoorbenodigdhedenleveranciers tot en met het aanvragen van subsidieregelingen) uitgewisseld worden. Van Fast 50 naar het ‘Haven voor Groei’ initiatief Voortbordurend op het bovenstaande netwerkconcept is de afgelopen periode een idee ontwikkeld dat een groot aantal elementen verenigt: groei als gemeenschappelijke noemer, business als gemeenschappelijke drijfveer, het leggen van persoonlijke contacten, de juiste businesspartner vinden, media-aandacht, informatieoverdracht en de mogelijkheden van (mobiele) communicatie en Internet. Dit heeft als benaming de ‘Haven voor Groei (Port4Growth)’meegekregen. Het Haven voor Groei concept is een metafoor voor een business model gebaseerd op een haven die bestaat uit een aantal subhavens waarin als ‘schepen’ groeibedrijven aangemeerd zijn. De metafoor is in figuur 12 aangegeven. Elke subhaven vertegenwoordigt een branche. De toelating tot de subhaven is gebaseerd op een bedrijfscompetitie. De winnaars worden toegelaten tot de (sub-)haven. Afhankelijk van de branche worden voor de competities criteria opgesteld die leiden tot bijvoorbeeld de ‘50 beste’ of ‘50 snelstgroeiende’ bedrijven. Mogelijke branches zijn: Technology, Manufacturing, Logistics en Retail. Zoals aangegeven maken alleen de winnaars onderdeel van de haven zelf. Dit wordt bekend gemaakt door het publiceren van de jaarlijkse lijst van winnaars. Een bedrijf dat ooit tot de winnaars behoord heeft mag echter voor altijd in de haven blijven zodat jaarlijks het totaal aan bedrijven in de haven groeit. Zoals in elke haven staat langs de kade een aantal bedrijven dat zich in groei heeft gespecialiseerd: grote dienstverleners met aparte experts en kleine gespecialiseerde adviesbureaus. Maar ook het havencafé. Veel Fast 50 bedrijven hebben aangegeven naast alle inhoudelijke evenementen ook de behoefte hebben om informeel met elkaar van gedachten te kunnen wisselen, zoals dat nu tijdens de prijsuitreiking gebeurt. Het is ook denkbaar dat -net zoals een havendouane kantoor- sommige dienstverleners vanuit de overheid zich specialiseren (Syntens, Senter) in groeivraagstukken en/of een loket hebben op de kade. Ook de belastingdienst en het Gak zouden met een aparte aanpak groeibedrijven kunnen benaderen. Bedrijven waarvoor faillissement dreigt kunnen die bij een iets ander regiem overeind blijven en kunnen blijven bijdragen aan de economie en niet in de laatste plaats aan belastingen en werkgelegenheid. Niet te vergeten zijn onderwijsinstellingen die op allerlei manieren kunnen bijdragen: groeionderzoeken en het verzamelen van groeigerelateerde documentatie. Daarnaast voorziet het arsenaal groeibedrijven in mogelijkheden voor stages en afstudeerplaatsen.

87

De zo vaak - door de bedrijven èn door de onderwijswereld- gewenste koppeling tussen ‘ondernemersgericht’ onderwijs en praktijk kan op deze manier gerealiseerd worden. Figuur 12: Het ‘Haven voor groei’concept.

technologie haven

industrie haven

logistiek& transport haven

retail haven

Het havenkantoor regelt vergelijkbaar met de centrale Fast 50 organisatie een aantal zaken waaronder het organiseren van evenementen en bijvoorbeeld de mediacontacten. Daarnaast kan elk bedrijf dat belangstelling heeft voor groei lid worden van de community (‘ligt voor anker’). Ook personen kunnen deelnemen. Zij kunnen gebruik maken van een groot aantal diensten maar missen de exposure die samenhangt met het winnen van een bedrijfscompetitie. Zowel winnaars als belangstellenden (bedrijven en personen) kunnen dus deelnemen. Samenvattend betreft de Haven voor Groei: een community (‘multi person-businessmedia concept’) waarin een aantal personen en organisaties nauw samenwerken: bedrijven die groeien en/of willen groeien, dienstverleners die diensten verlenen aan groeibedrijven (accountants, banken, adviesbureaus, etc.), overheidsinstellingen gericht op groeibedrijven en mediabedrijven (radio, TV, magazines, kranten, internetuitingen etc.). Groei is hierbij het centrale verbindende thema. De kades worden gevormd door Internet en (mobiele) ICT oplossingen. Op dit moment wordt een stichting opgezet als entiteit om een en ander aan op te hangen.

7.2

Beleidstekorten Wanneer de in het vorige hoofdstuk gemaakte knelpuntenanalyse wordt geconfronteerd met de huidige beleidsinitiatieven (specifiek op snelle groeiers gericht of als onderdeel van generiek beleid) en de impact daarvan, dan kunnen beleidstekorten worden afgeleid die voor snelle groeiers gelden. In tabel 23 is dit gedaan.

88

Aan belangrijke knelpunten is prioriteit gegeven aan het (geheel of gedeeltelijk) wegnemen daarvan op basis van het belang van het knelpunt en het potentiële belang als groeibevorderende factor. In de vierde kolom is aangegeven welke bestaande beleidsinitiatieven impact hebben op elk van de geïdentificeerde knelpunten. Ook is een inschatting gemaakt van deze impact van de huidige initiatieven op basis van de resultaten van interviews, workshops en enquêtes. Tabel 23. Samenvatting knelpuntenanalyse, prioritering, huidige beleidsinitiatieven en impact. Categorie

Samenvatting knelpuntenanalyse voor snelle groeiers

Prioriteit snelle groeiers

Personeel


Hoog





Bestaande beleidsinitiatieven

Impact bestaande initiatieven

Gemiddeld

Generiek beleid

Beperkt


Laag

Generiek beleid

Beperkt


Laag

Gebrek aan informatieoverdracht tussen ondernemers over specifieke problemen

Hoog

Growth Plus

Beperkt


Gemiddeld

Growth Plus

Beperkt

Ontbreken van goede ‘sparringpartner’ voor ondernemer van een snelle groeier

Gemiddeld


Hoog


Gemiddeld


Gemiddeld

Senter, Syntens

Aanzienlijk


Gemiddeld

Senter, Syntens

Beperkt


Laag

Er bestaat bijvoorbeeld reeds generiek beleid dat is gericht op flexibilisering van de arbeidsmarkt en op het vergroten van kennis van ondernemerschap middels extra aandacht in het onderwijs. De impact van dat beleid op de daaraan gerelateerde knelpunten voor snelle groeiers lijkt op korte termijn echter beperkt. Growth Plus is een netwerk van snelle groeiende ondernemingen dat zich ondermeer richt op het stimuleren van de uitwisseling van kennis tussen ondernemers van snelle groeiers, maar gezien de beperkte bekendheid ervan bij snelle groeiers in enquêtes, interviews en de workshops is ook hiervan de impact beperkt.

89

De financiële impact van de subsidieregelingen van Senter en Syntens kan aanzienlijk zijn voor snelle groeiers. De bekendheid met regelingen is onder snelle groeiers echter nog niet optimaal. Bovendien bestaat enige terughoudendheid bij snelle groeiers ten aanzien van het gebruik van subsidieregelingen. Beleidstekorten bevinden zich op gebieden waar bij knelpunten met een hoge prioriteit geen bestaande beleidsinitiatieven zijn te vinden of de impact daarvan beperkt is. In het volgende hoofdstuk worden op basis hiervan en van een analyse van marktimperfecties aanbevelingen gedaan voor het toekomstige beleid.

7.3

Initiatieven in het buitenland Binnen het beleid dat in andere landen wordt gevoerd (zie bijlage 5) kan voor snelle groeiers in Nederland ook een aantal interessante initiatieven worden onderscheiden. Sommige van dit soort initiatieven bestaan al in ons land. Kennis, informatie en advies •

Adviesdienst voor innovatieve groeibedrijven op het gebied van knelpunten bij groei en voorlichting over samenwerkingsverbanden, financiering en andere diensten. De beschreven activiteiten lijken sterk op de activiteiten van Syntens.

•

Onderzoek naar snel groeiende ondernemingen, het beschikbaar en toegankelijk maken van de resultaten hiervan, en het beschrijven van groeistrategieën en tactieken van succesvolle ondernemingen.

Subsidies en vrijstellingsregelingen •

Subsidie voor de kosten van onderzoek met grote toepassingsmogelijkheden. Dit lijkt sterk op de door Senter uitgevoerde WBSO-regeling.

•

Subsidie voor (een deel van) de kosten van extern advies over hindernissen bij het uitvoeren van een innovatief project. Dit komt overeen met wat Syntens doet.

•

Sponsorprogramma voor gezamenlijk onderzoek van bedrijfsleven en wetenschap. Dit vertoont verwantschap met de WBSO regeling van Senter.

•

Investeringsaftrek voor octrooien: winst en baten worden vrijgesteld tot een deel van de aanschaffings- of beleggingswaarde van nieuwe octrooien.

•

Gedeeltelijke fiscale vrijstelling van de winst voor bijkomende werknemers die voltijd tewerk worden gesteld in onderzoek en ontwikkeling.

•

Adviescheques waarmee ondernemingen advies kunnen aanvragen bij erkende adviesinstanties en waarbij het advies gedeeltelijk wordt betaald.

Financiële middelen •

Agentschap dat pro-actief op zoek gaat naar kansrijke ondernemingen en deze renteloze leningen verschaft ten behoeve van innovatie en technologie; terug te betalen als het project succesvol is.

•

Netwerk (‘investment forum’) waarin kapitaalbehoeftige projecten van startende en groeiende ondernemers worden voorgesteld aan mogelijke investeerders.

90

Netwerken •

Bijeenkomsten voor snelle groeiers, waarbij het management van de snelst groeiende ondernemingen ervaringen en ideeën uitwisselen.

•

Netwerkorganisatie voor directeuren van snel groeiende bedrijven.

•

Bedrijfsbezoeken bij toonaangevende ondernemingen.

Aanpak weten regelgeving •

Instantie die is belast met het actief bestrijden van administratieve lasten voor ondernemers, die groei in de weg zouden kunnen staan.

Personeel

7.4

•

Programma waarin afgestudeerden twee jaar gesubsidieerd werken bij groeiende bedrijven, daarbij begeleid door wetenschappelijke instituten.

•

Financiering van de inzet van studenten in het MKB.

Opinie van snelle groeiers over overheidsinitiatieven Ondernemers van snel groeiende bedrijven is in de enquêtes gevraagd naar de rol die zij zien voor de overheid. Het volgende wordt daarbij genoemd: •

Wet- en regelgeving vereenvoudigen (42% van de respondenten noemt dit).

•

Hoeveelheid weten regelgeving verminderen (34%).

•

Belastingen verlagen (22%).

•

Eén loket maken voor overheidsdiensten (21%).

•

Meer risicokapitaal ter beschikking stellen (15%).

•

Meer subsidies ter beschikking stellen (15%).

•

Arbeidsmarkt flexibiliseren (12%).

•

Coaches financieren (11%).

•

Sociale premies verlagen (9%).

•

Niets doen (5%).

Hieruit blijkt dat ondernemers een rol zien voor de overheid bij het wegnemen van belemmeringen in externe factoren, vooral op het gebied van weten regelgeving, belastingen, regelgeving omtrent de arbeidsmarkt. Daarnaast worden gewezen op het toegankelijk maken van allerlei informatie hieromtrent. Mogelijke maatregelen om belemmerende factoren op het interne vlak weg te nemen (financiering en subsidies verstrekken en coaches aanstellen) worden door bedrijven ook genoemd. Ook in de workshops met snelle groeiers bleek dat de ondernemers van snel groeiende ondernemingen een rol zien voor de overheid in het wegnemen van externe knelpunten. Deze mening van ondernemers van snelle groeiers lijkt vooral gebaseerd op de overtuiging dat aangezien zij er zelf in zijn geslaagd om de hobbels op hun weg te ondernemen, andere ondernemingen daar ook in zouden moeten kunnen slagen. Vanuit de missie van EZ bezien is deze redenering echter niet vanzelfsprekend.

91

8.

Conclusies en aanbevelingen

8.1

Legitimatie snelle groeiers beleid In vergelijking met andere Europese landen heeft Nederland een relatief beperkt aantal snelle groeiers. In figuur 13 zijn de resultaten van deze hernieuwde vaststelling hiervan weergegeven. Op basis van de definitie van snelle groei, zoals in het eerdere onderzoek van EIM is gehanteerd12, kent Nederland 5% snel groeiende ondernemingen (gemeten over de periode 1998 – 2001). Daarbij moet wel opgemerkt worden dat alleen gekeken wordt naar middelgrote ondernemingen (50 – 1000 werknemers). Figuur 13: Percentage snelle groeiers over periode 1998-2001 in verschillende Europese landen (bron: Amadeus 2003)

Spanje

18%

Zweden

14%

Noorwegen

14%

Belgie

14%

Frankrijk

11%

Finland

9%

UK

8%

Denemarken

6%

Nederland

5%

Duitsland

4%

Rusland

2%

0%

5%

10%

15%

20%

Snelle groeiers in ons land ondervinden meer dan andere bedrijven knelpunten op een bepaalde terreinen. Daarnaast slagen minder potentieel snel groeiende bedrijven er in om zich te ontwikkelen tot snelle groeier. Beleidsinitiatieven moeten worden gericht op het wegnemen of verminderen van deze knelpunten als deze een diepere oorzaak hebben in marktimperfecties en liggen op terreinen waar de overheid een taak heeft. Doelstelling van het beleid moet zijn om deze achterstand in te lopen.

8.2

Aanbevelingen voor snelle groeiers beleid In dit onderzoek wordt bevestigd dat Nederland in vergelijking met andere Europese landen ook in de periode 1997-2001 relatief weinig snelle groeiers heeft (vastgesteld volgens de in eerder onderzoek door het EIM gehanteerde definitie). Snelle groeiers ondervinden meer dan andere bedrijven knelpunten op een aantal terreinen. Daarnaast slagen minder potentieel snelle groeiers er in om zich te ontwikkelen tot snelle groeier.

12 Te weten: ondernemingen met 50 tot 1000 werknemers, met in drie jaar meer dan 60% groei in aantal werknemers

92

Beleidsinitiatieven moeten daarom worden gericht op het wegnemen of zoveel mogelijk verminderen van knelpunten voor snelle groeiers, daar waar hiertoe een aanleiding bestaat op grond van marktimperfecties. Het stimuleren van het ontstaan van innovaties (als onderdeel van generiek beleid) moet leiden tot een groter aantal potentieel snelle groeiers, en wanneer die er in slagen hun knelpunten te overwinnen, uiteindelijk ook tot meer snelle groeiers. Het (generieke) innovatiebeleid moet niet alleen op technologische innovaties maar ook op niettechnologische innovaties worden gericht. Tijdens de interviews en workshops met (potentieel) snelle groeiers, in de enquêtes onder snelle groeiers en andere bedrijven zijn mogelijkheden voor een rol voor de overheid aan de orde geweest. Ook is een internationale vergelijking verricht van bestaand beleid dat wordt ingezet op terreinen die voor (potentieel) snelle groeiers relevant zijn. Voor elk van de geïnventariseerde beleidsinitiatieven is getoetst of ze kunnen bijdragen aan het geheel of gedeeltelijk wegnemen van de belangrijkste knelpunten in tabel 23. Op basis van deze analyse kunnen de volgende initiatieven worden aanbevolen. Netwerken van snelle groeiers Een netwerk van snel groeiende bedrijven is een goed instrument om een groot aantal van de genoemde knelpunten te bestrijden: meer uitwisselen van directe kennis van ondernemers rondom management en organisatie en processen en systemen, en van marktinformatie (van belang voor het vinden van de juiste businesspartners), verzamelen van groei-informatie en documentatie (bijdrage onderwijsinstellingen), platform voor het aanbieden en verlenen van subsidies. Een netwerk kan ook gekoppeld worden aan een netwerk van coaches en het kan gebruikt worden om de prestaties van snelle groeiers breed onder de aandacht te brengen, bijvoorbeeld door het organiseren van groeicompetities en het publiceren van de resultaten daarvan. Uit het onderzoek komt naar voren dat de groeiondernemers vooral gebruikmaken van hun lokale en branchegerichte netwerk om de belangrijkste knelpunten op te lossen. Deze regio- en branchegerichtheid is bij groeibedrijven die in het algemeen relatief klein in omvang zijn, een belangrijke voorwaarde voor het succes van een netwerk. Hoewel de regio de basis is en blijft voor het netwerk blijkt een vertaling daarvan naar bijvoorbeeld landelijke bedrijfscompetities wel van groot belang voor de volgende stap van doorgroei van het bedrijf. Een bedrijfscompetitie helpt een bedrijf ‘op de kaart te zetten’ zowel voor de werving van nieuwe klanten als voor dienstverleners en financiers. Omdat niet alle onderdelen van een netwerk ‘commercieel’ interessant zijn zal de markt slechts delen van benodigde netwerk opzetten. De overheid kan in dit tekort voorzien door het opzetten van een volledig groeinetwerk te stimuleren waarbij delen van al bestaande initiatieven (waaronder ook bepaalde activiteiten Syntens en Senter) geïncorporeerd kunnen worden. Een businessnetwerk maakt bovendien de doelgroep van groeibedrijven voor de overheid en overheidsmaatregelen beter benaderbaar. Potentieel snelle groeiers kunnen ook aanhaken bij dit netwerk. Deze groep bedrijven kan veel leren van de snelle groeiers. De knelpunten die snelle groeiers (deels) hebben overwonnen zijn dezelfde als de potentieel snelle groeiers nog te wachten staan.

93

Ook in eerder onderzoek van Universiteit Nijenrode13 in opdracht van het ministerie van EZ is het belang van het opzetten van netwerken naar voren gekomen. De resultaten en aanbeveling van dit onderzoek liggen in dezelfde lijn. Het netwerk zou kunnen worden bijgestaan door een Raad van Advies. Deze Raad kan ook richting de overheid fungeren als adviesorgaan. Snelle groeiers kunnen blijvend onder de aandacht worden gebracht door hun prestaties richting de maatschappij te communiceren. Via het adviesorgaan is het ministerie in staat om actuele informatie te verkrijgen over de specifieke problemen van snelle groeiers. Door aanhaking aan het netwerk zouden ook instanties als Senter en Syntens een veel nauwer contact met de groep van groeibedrijven kunnen ontwikkelen. Specifiek op de doelgroep gerichte voorlichting en gemakkelijk toegankelijke loketten kunnen bijdragen aan het beter tot zijn recht komen van de bestaande initiatieven van deze instanties. Kennisbundeling Bundeling van kennis omtrent (potentieel) snelle groeiers, de belangrijkste knelpunten die ze ondervinden en mogelijke oplossingen is van belang voor beide groepen. Deze bedrijven moeten in korte tijd een groot aantal problemen het hoofd bieden waar ze tot voor kort weinig of niets van af wisten. Het aanbieden van vrij generieke kennis kan ondernemers verder helpen bij het vinden van de juiste oplossing of de juiste partner die kan helpen deze oplossing te vinden. Deze bundeling van kennis kan vrij eenvoudig plaatsvinden omdat er voldoende informatie beschikbaar is uit eerdere onderzoeken. Via een internetsite voor snelle groeiers kan deze informatie snel en eenvoudig toegankelijk worden gemaakt. Deze internetsite kan onderdeel zijn van een netwerk voor snelle groeiers. Via allerlei soorten van doorverwijzing naar marktinitiatieven kan een dergelijke site ook bijdragen aan het bij elkaar brengen van personeel en (potentieel) snelle groeiers. Het totstandkomen van de site zelf kan door marktpartijen worden opgepakt. Zij hebben er belang bij dat snelle groeiers hen gemakkelijk kunnen vinden. De overheid heeft een rol bij het aanhaken van overheidsonderdelen aan de website. Ook bij het beschikbaar maken van de resultaten van onderzoeken naar (potentieel) snelle groeiers is een rol voor de overheid denkbaar. Netwerk van coaches Snel groeiende ondernemingen kunnen bij uitstek profiteren van de ervaringen van ondernemers van andere bedrijven die snel groeien. Deze ervaringen worden in veel bedrijven ingebracht door een commissaris. Snelle groeiers hebben echter meestal geen uitgebreid netwerk van personen die ze als geschikte commissaris kunnen aanstellen. Bovendien zijn ze beducht voor een commissaris van wie ze in een bepaalde fase iets kunnen leren, maar die na die fase alleen nog maar een blok aan het been van de onderneming blijkt te zijn.

13 [‘Succesvol Ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis’, Ministerie van EZ, april 2000]

94

Een coach kan gedurende een bepaalde periode, en slechts voor zolang de snelle groeier dit zinvol acht, op gezette tijden samen met de ondernemer bekijken welke belangrijke zaken spelen. De coach kan advies geven over welke zaken prioriteit moeten hebben. Deze coach kan ook vanuit zijn eigen ervaring een rol spelen bij het aanbrengen van structuur in de organisatie van snelle groeiers en bij het formuleren van een heldere strategie en actiegerichte doelstellingen. Hoewel eerder onderzoek van de Universiteit Nijenrode14 onder 141 bedrijven met een gemiddelde grootte van 265 werknemers aangaf aan dat de behoefte aan coaches onder (snelle) groeibedrijven niet groot is, wijst dit onderzoek iets anders uit. Dit verschil in uitkomst laat zich waarschijnlijk verklaren door de gekozen onderzoeksgroep. De lijst van bedrijven in het Nijenrode-onderzoek betreft vooral de grotere bedrijven (10 – 4000 medewerkers). In het voorliggende onderzoek zijn (als gevolg van de gekozen groeiindicator) ook relatief veel kleinere snelle groeiers betrokken. De onderzoekers van Nijenrode plaatsen zelf ook enige kanttekeningen gezien de beperkte representativiteit door het gebruikte adressenbestand in combinatie met het geringe aantal respondenten. Initiatieven rondom de financieringsproblematiek van snelle groeiers Het knelpunt rondom kapitaal is niet het allergrootste knelpunt maar wordt nog altijd door ongeveer één op de drie snelle groeiers genoemd. Het gaat bij het aantrekken van kapitaal van banken bij de groeibedrijven overigens zowel over lang als kort vreemd vermogen. Het inbrengen van vermogen door derden wordt als bedreigend gezien omdat daarmee een deel van de zeggenschap over het bedrijf verloren gaat en de aansturing van het bedrijf complexer kan worden. Probleem lijkt de werkwijze van banken te zijn die zich bij het al dan niet invulling geven aan de financieringsbehoefte van snelle groeiers baseren op gestandaardiseerde kengetallen. Gezien de complexe situatie waarin snelle groeiers zich bevinden kunnen zij zich op basis van deze kengetallen maar heel moeilijk in aanmerking komen voor financiering. Er lijkt geen rol voor de overheid te bestaan in het grootschaliger optreden als bankier van snelle groeiers. Wel kan de overheid bij voortduring van de problematiek, hiervoor aandacht vragen bij banken. Ook kan de overheid overwegen een ‘groeivriendelijke’ financieringscontext te creëren, bijvoorbeeld door middel van garantiestellingen of met een ‘groeispecifieke’ benadering door de Belastingdienst of het Gak. Subsidies Snelle groeiers zijn enigszins ten aanzien van het gebruik van subsidies. Aan de andere kant zijn deze bedrijven niet zo goed bekend zijn de mogelijkheden voor subsidiëring die er bestaan. Bestaande initiatieven van bijvoorbeeld Senter zijn reeds gericht op innovatie en groei en kunnen potentieel snelle groeiers en snelle groeiers hulp bieden bij het verwezenlijken van hun groeiplannen. De bekendheid van initiatieven kan worden vergroot door aansluiting te zoeken bij netwerkinitiatieven zoals de ‘Haven voor Groei’ en bij een internetsite met informatie voor snelle groeiers. Daarnaast lijkt bij Senter en Syntens meer aandacht gewenst voor niet-technologische innovaties.

14 [‘Ervaringen en behoefte aan mentoringfaciliteiten bij ondernemers in de (snelle) groeifase’, Universiteit Nijenrode, juni

2003]

95

8.3

Prioritering en consequenties voor de bestaande beleidsinitiatieven Op basis van de impact van de initiatieven op de onderdelen van de knelpuntenanalyse kan een prioritering worden aangebracht in de aanbevelingen. (zie tabel 24). Tabel 24. Samenvatting knelpuntenanalyse, prioritering en toekomstige beleidsinitiatieven Categorie

Samenvatting knelpuntenanalyse

Prioriteit

Toekomstige initiatieven

Personeel


Hoog

Verwijzing via netwerken en website, uitdragen belang snelle groeiers


gemiddeld

Generiek beleid


Laag

Generiek beleid, uitdragen belang snelle groeiers, en koppeling van kennis- en onderwijsinstellingen met de netwerken


Laag

Generiek beleid




Gebrek aan informatieoverdracht tussen Hoog ondernemers over specifieke problemen

Netwerken van snelle groeiers


Netwerken, website

gemiddeld

Ontbreken van goede ‘sparringpartner’ gemiddeld voor ondernemer van een snelle groeier

Netwerken van snelle groeiers, coaches


Hoog

Netwerken en doorverwijzing via website


gemiddeld

Netwerken en generiek beleid


gemiddeld

Senter, Syntens, subsidieinstrumenten


gemiddeld

Bekendheid van regelingen verhogen, netwerken, website


Laag

Aandacht vragen bij banken, adviesorgaan

Uit tabel 24 geeft volgt een ‘top 3’ van prioriteiten: •

Het stimuleren van netwerken van snelle groeiers en het aanhaken van relevante overheidsinstanties bij deze netwerken.

•

Het ondersteunen van de opzet en het aanhaken van relevante overheidsinstanties bij een internetsite met informatie over en voor (potentieel) snelle groeiers.

•

Het beter bekend maken van bestaande (maar niet specifiek op snelle groeiers gerichte) subsidieregelingen zoals innovatiesubsidieregelingen.

96

Deze initiatieven kunnen in samenhang worden ontplooid. De website kan onderdeel vormen van de groeinetwerken en relevante overheidsinstanties kunnen aan het netwerk koppelen. Op deze manier kunnen ze (potentieel) snelle groeiers benaderen. Randvoorwaarden ten aanzien van netwerk Voor een succesvol netwerk van (potentieel) snelle groeiers komen de volgende randvoorwaarden naar voren: •

Snelle groeiers zijn over het algemeen relatief kleine bedrijven met 10 tot 250 werknemers): een netwerk moet zich richten op die kleinere bedrijven. Daarnaast is het essentieel om potentiële groeiers toe te laten; de snelle groeiers van morgen.

•

Ondernemers van de snelle groeiers zoeken in eerste instantie vooral in de eigen regio contacten om de groeiproblemen op te lossen: een netwerk moet in de regio georganiseerd worden, waar bovendien overeenkomsten in cultuur versterkend zijn voor de interactie binnen het netwerk. De aansluiting naar het hogere landelijke niveau is van belang gezien de exposuremogelijkheden (bij voorkeur via een competitie). Het netwerk krijgt dan een ‘springplank’ functie voor groei.

•

Snelle groeiers accepteren eerder (groei)oplossingen van vergelijkbare bedrijven uit dezelfde branche komen: een netwerk moet voor de branche georganiseerd worden. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen ondernemers (opleiding, type branche, type klanten, fase van groei, etc.) des te meer zij binnen het netwerk aan elkaar hebben. De problemen zijn beter vergelijkbaar en daarmee passen de oplossingen ook beter.

Aanhaken bij bestaande initiatieven Het aanhaken bij bestaande initiatieven en het gebruikmaken van een bewezen opzet en aanpak vergroot de kans op succes. Op dit moment bestaan er twee initiatieven van netwerken van snelle groeiers waarbij kan worden aangesloten. Dit zijn Growth Plus en het Haven voor Groei/Fast50 initiatief. In onderstaande tabel 25 zijn de belangrijkste kenmerken van de beide initiatieven weergegeven. Tabel 25 Belangrijkste verschillen tussen de bestaande initiatieven Growth Plus

Haven voor Groei (Fast 50)

Doelgroep

Middenbedrijf (50-500) Snelle Groeiers

Midden- en kleinbedrijf (vanaf 1 – ca. 500) Snelle Groeiers (minimaal 5 jaar bestaan + 50.000 euro startomzet) Potentieel snelle groeiers (geen criteria)

Opzet

EuropeesÆnationaal

RegionaalÆnationaalÆeuropees

Branche

Alle branches gezamenlijk

Per branche

Belangrijke sponsors

VNO-NCW en EZ

ING, Euronext, FEM Business en Deloitte

Subsidie

Ja, maar per 31/12/2003 beëindigd

Nee

De belangrijkste verschillen tussen beide initiatieven zijn als volgt: •

Doelgroep Growth Plus richt zich vooral op grotere bedrijven. Haven voor Groei/Fast 50 richt zich ook op kleinere snelle groeiers en op potentieel snelle groeiers (‘Rising Stars’).

97

•

Opzet Growth Plus is een initiatief dat vanuit een Europees verband is vertaald naar de verschillende Europese landen. Het Haven voor Groei/Fast 50 initiatief is regionaal georganiseerd en kent van daaruit een doorvertaling naar een landelijke competitie.

•

Branche Het Haven voor Groei/Fast 50 initiatief kent verschillende onderdelen voor verschillende branches. Growth Plus kent geen sectorindeling maar bestaat uit bedrijven uit verschillende sectoren samen.

•

Sponsors/subsidie Beide initiatieven bestaan al enige jaren. Het grote verschil is dat Growth Plus tot voor kort voor een deel door de overheid werd gesubsidieerd terwijl Haven voor Groei/Fast50 volledig door de markt zelf op is gezet en wordt onderhouden.

Uit het onderzoek komt naar voren dat Growth Plus weinig bekend is onder snelle groeiers. Op zichzelf zegt de mate van bekendheid weinig over de kwaliteit van het initiatief. Dat het initiatief de doelgroep van groeibedrijven nauwelijks bereikt heeft maakt het moeilijk uitspraken te doen, gebaseerd op de mening van groeiondernemers, over de inhoudelijkheid van het initiatief . Wat wel in dit onderzoek objectief vast te stellen is dat de opzet en uitvoering van Growth Plus niet voldoen aan de vastgestelde randvoorwaarden voor het succes van een netwerk voor groeibedrijven: 1) gericht op kleinere bedrijven, 2) regionaal opgezet, en 3) naar branches georganiseerd. Rol voor de overheid Vanuit de markt zijn reeds initiatieven genomen voor de opzet van delen van netwerken voor snelle groeiers. Growth Plus en het Haven voor Groei/Fast50 initiatief zijn daarvan voorbeelden. De markt is echter niet toereikend voor het ontstaan van een volledig netwerk. De overheid (en in het bijzonder EZ) kan een rol spelen bij het volgende: •

Het stimuleren van samenwerking met onderwijsinstellingen (kennisuitwisseling).

•

Het inbrengen van een netwerk van coaches vanuit Senter en/of Syntens.

•

Het koppelen van Senter en haar subsidiedienstverlening aan het netwerk.

•

Het initiatief te nemen om samen met de collega-ministeries zoals Financiën en Sociale Zaken en Werkgelegenheid mogelijkheden te onderzoeken om binnen het netwerk ‘loketten’ voor groeibedrijven in te richten van waaruit mogelijkerwijs een specifieke aanpak voor groeibedrijven kan worden gehanteerd.

•

Een bijdrage leveren aan het uitdragen van de resultaten van snelle groeiers en het onder de aandacht brengen van netwerkinitiatieven.

•

Bijdragen aan samenstelling van en deelnemen aan de Raad van Advies behorende bij het netwerk, waarmee ook een koppeling tussen de groep van groeibedrijven en het ministerie van EZ gerealiseerd kan worden.

Vervolgstappen richting realisatie Groeinetwerken moeten gericht zijn op relatief kleine bedrijven en de organisatie moet regio- en branchegericht zijn. Er kan worden aangesloten bij bestaande initiatieven en worden opgebouwd uit delen die al door de markt zijn opgezet.

98

Het gedeelte betreffende de technologiesector is voor wat betreft organisatie in de regio en een groeicompetitie op landelijk niveau al gerealiseerd. Uitbreiding met andere onderdelen kan door het ministerie van EZ worden ondersteund. De levering van diensten gericht op groeibedrijven wordt voor een deel al ingevuld door marktpartijen. De doelgroep is voor marktpartijen voldoende interessant om rondom het netwerk een aantal op groeibedrijven gerichte dienstverleners aan te trekken. Een aantal andere onderdelen zoals de bedrijfscompetities zijn voor marktpartijen aantrekkelijk om in te vullen via sponsoring. In onderstaande figuur 14 is een voorbeeld van het netwerk schematisch weergegeven. Figuur 14. Netwerk van snelle groeiers in verschillende sectoren en regio’s. Raad van Advies

Competitie Manufacturing

Competitie Logistiek

Diverse dienstverleners Syntens Senter

8 regio’s per branche

Competitie Technologie

Competitie Retail

Kennisinstituten Hogescholen

Het beoogde netwerk is zowel in het belang van groeibedrijven zelf, van marktpartijen (dienstverleners) als van de overheid en biedt daardoor een uitstekende gelegenheid om met elkaar samen te werken. Hoewel delen van het netwerk en de daaromheen liggende op groei gerichte diensten in verschillende vormen al beschikbaar zijn, heeft het een omvang die een nadrukkelijk gefaseerde aanpak vraagt om tot een goed beheersbaar realisatietraject te komen. Er wordt daarom aanbevolen om als eerste stap een kort voorbereidend onderzoek/project te definiëren om samen met partijen het concept verder uit te werken en na te gaan met welke delen het netwerk voor groeibedrijven wordt uitgebouwd. Op basis daarvan kan het gedetailleerde plan voor realisatie van het netwerk worden opgesteld. Een mogelijke opdrachtformulering voor het ‘Project netwerk voor groeibedrijven’ zou kunnen zijn:

99

Blauwdruk Ontwikkel op basis van de aanbevelingen, randvoorwaarden en kaders aangegeven in het rapport ‘Snelle Groeiers & Innovatie’ van maart 2004, een blauwdruk voor een netwerk voor groeibedrijven dat (snelle) groei en innovatie stimuleert en knelpunten op dat gebied – voor zover in mogelijk - wegneemt. Het concept moet zo veel mogelijk aansluiten bij (succesvolle) initiatieven vanuit - bij voorkeur - de markt. De inbreng van het ministerie EZ moet zich strikt beperken tot onderdelen die voor marktpartijen commercieel niet interessant zijn en zonder een overheidsrol niet tot stand worden gebracht. Het concept moet nadrukkelijk aansluiten op de vaak weerbarstige ondernemerspraktijk en voortdurend op haalbaarheid getoetst worden. Liever een kleiner in de dagelijkse praktijk goed toepasbaar netwerk dat op korte termijn de eerste resultaten kan laten zien en dat in stappen kan worden uitgebouwd tot een groter netwerk. Plan van aanpak Zet een plan van aanpak op waarin met stappen en concrete tussenresultaten wordt toegewerkt naar de realisatie van deze blauwdruk. Geef aan uit welke stappen het project bestaat en welke tussenresultaten op welke termijnen worden opgeleverd.

8.4

Aandachtpunten voor generiek ondernemingsbeleid Uit de resultaten van het onderzoek kunnen ook aandachtspunten voor het generieke ondernemingsbeleid worden afgeleid. Deze zijn:

8.5

•

Aandacht in het onderwijs voor ondernemerschap en het aanleren van vaardigheden gericht op het effectief kunnen omgaan met snelle veranderingen

•

Verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt. Snelle groeiers hebben net als andere bedrijven veel last van problemen omtrent personeel.

•

Stroomlijning van regelgeving, daarbij rekening houdend met de Europese weten regelgeving. Tegenstrijdige regelgeving moet worden bestreden. Het instellen van een ‘red tape commission’ lijkt zinvol, maar moet niet in het kader van een snelle groeiers beleid plaatsvinden, maar in een breder verband met betrekking tot alle ondernemingen in Nederland.

•

Versimpeling van weten regelgeving en vermijding van procedures die een groot beslag leggen op ondernemingen. Om duidelijkheid te vergroten zouden nieuwe regels bijvoorbeeld slechts op bepaalde vaste momenten in een jaar van kracht kunnen worden. Bijvoorbeeld alleen per 1 januari of per 1 juli.

Tot slot In dit onderzoek is alleen gekeken naar bedrijven die zijn uitgegroeid tot snelle groeier. Er bestaat nog geen inzicht in knelpunten die sommige (potentieel) snelle groeiers fataal worden. Longitudinaal onderzoek waarin een aantal bedrijven gedurende langere tijd worden gevolgd kan mogelijk nog meer antwoorden geven op de vraag waarom er in Nederland minder snelle groeiers zijn dan elders. Op deze manier ontstaat inzicht in bedrijven die ‘uitvallen’, en in de knelpunten die daarbij fataal zijn geweest. Ook het op deze manier volgen van potentieel snelle groeiers kan nieuwe inzichten opleveren.

100

Bijlage 1: Definities van snelle groei

Autio, 1999

“A gazelle firm is defined as a firm that has: (1) increased its sales by at least 50% during three consecutive years (that is, has a sales growth in each of the three consecutive years 1994-1997); (2) generated at least Euro 170 000 in sales during the third year of the study period”

Birch, 1987

“A gazelle is a business establishment with at least 20% sales growth every year over a four year period, starting with a base of at least $100,000.”

Deloitte & Touche, 2003

“Top 50 in cohort, based on revenue growth in 2002/2003” “Bedrijven die in de periode 1997/1999 20% of meer in werkgelegenheid groeiden”

EIM, 1994, 1997, 2000

“Ondernemingen met minder dan 500 werknemers in 1989 en tenminste 40 werknemers in 1994” “Ondernemingen die gedurende 4 tot 5 jaar een continue toename van de werkgelegenheid vertonen”

Fischer, 2003

“Rapid growth [is] defined as having a minimum average growth in sales of over 20% per annum for a five year period”

Fulcrum, 1998

“Firms with an annual growth rate of 100 percent over five years”

Growthplus International, 2002

“The absolute difference in employment between the upper (end 2000) and the lower (end 1995) reference year, multiplied by employment in the upper reference year divided by employment in the lower reference year.”

Growthplus NL, 2003

“Snelgroeiende bedrijven: - minimaal 3 jaar oud - minimale werkgelegenheidsgroei van 20% dan wel een omzetgroei van 35% in de afgelopen twee jaar - minimale omvang van 50, maximaal 5000 werknemers - aanhoudende groei in periode van meting - zelfstandige onderneming (geen onderdeel groep) - minimaal één van de twee voorafgaande jaren winstgevend zijn geweest - ondernemer/eigenaar bezit minimaal 15% aandeel (5% als beursgenoteerd)”

Hall & Tozer, 1998

“Business growth can be defined by growth in employment and growth in turnover. Employment gazelles are firms that saw their total employment grow by 30% or more between June 1995 and June 1998 (28% of cohort). Turnover gazelles had a growth in turnover of 40% or more over the period between 1994/95 and 1997/198 (26% of cohort). As one would expect, these is a significant overlap between the two types. But the overlap is by no means complete”

Minez, 1998/2001

“Ondernemingen waarbij de werkgelegenheid in drie jaar tijd met minstens 60% is toegenomen”

101

OESO, 2001

“Growth means increased use and/or improved quality (skills) of labour, more and/or better capital in the production process, and greater overall efficiency in the combination of these factors of production, i.e. multifactor productivity (MFP)”

“Firms with an annual growth rate of 25 percent over three years”

Ontario Ministry of Enterprise, Opportunity & Innovation, 1998, 2003

RZO, 2001

Storey, 1994

“Leading Growth Firm: - Ontario companies that have experienced a minimum cumulative revenue growth of 35% over any 3-year period in the last 5 years. - Companies with at least 20 employees or annual revenue of $2 million. - Companies with not more than 500 employees. - Maintains head office in Ontario”

“Jonge snelgroeiende ondernemingen zijn zelfstandig opererende ondernemingen met een werkgelegenheidscreatie van ten minste twintig arbeidsplaatsen sinds de oprichting, waarbij het bedrijf in beginsel tussen de vijf en elf jaar oud is”

“For each 100 new firms 40 per cent will have failed after ten years and the fastest growing four will have created 50 per cent of all jobs created by the cohort. This latter type of firm is referred to in the literature as a fast growth firm.”

102

Bijlage 2: Vragenlijst snelle groeiers Deze bijlage bevat een beknopte weergave van de vragenlijst die tijdens de telefonische enquête onder snelle groeiers is gebruikt. De geënquêteerde is hier met hulp van de interviewer en soms met voorlezen van mogelijke antwoorden doorheen geleid. Algemene kenmerken 1. Wat is uw functie binnen de onderneming? 1.

Algemeen directeur

2.

Financieel directeur

3.

Ander lid management team

2. Klopt het dat uw bedrijf of instelling actief is binnen de …………(naam sector)? Zo niet, binnen welke branche bent u dan actief? 1. Industrie en nutsbedrijven

4. Transport, opslag en communicatie

2. Bouwnijverheid

5. Dienstverlening

3. Handel en horeca INDIEN INDUSTRIE: 3. In welk deel van de industrie bent u actief? 1. Basis industrie 2. Productie van duurzame goederen 3. Productie van niet-duurzame consumptieartikelen INDIEN HANDEL EN HORECA 4.

In welk deel van de handel bent u actief? 1.

Groothandel

2.

Detailhandel

3.

Tussenhandel

INDIEN INDUSTRIE OF TRANSPORT/COMMUNICATIE OF DIENSTVERLENING 5. Rekent u de onderneming tot één van de volgende sectoren? 1. ICT

4. Media

2. Biotechnologie

5. Telecommunicatie

3. Nanotechnologie 6a. Hoe heeft de omzet zich ontwikkeld tussen 1997 en 2001? Er was in die periode sprake van een: 1. Sterke afname

4. Lichte toename

2. Lichte afname

5. Sterke toename

3. Vrijwel gelijk gebleven

103

6b. Hoe heeft het aantal werknemers zich ontwikkeld in die periode? 1. Sterke afname

4. Lichte toename

2. Lichte afname

5. Sterke toename

3. Vrijwel gelijk gebleven 7a. Hoeveel werknemers telde de onderneming aan het begin van dit jaar? Antwoord: … werknemers in januari 2003 7b. Hoeveel fulltimers zijn er hiervan? (EEN FULLTIMER WERKT MEER DAN 80%) Antwoord: … fulltimers in januari 2003 8a. Welk deel van de werknemers heeft een HBO of universitaire opleiding? Antwoord: … procent van de werknemers 8b. Welk deel van de werknemers heeft een technische opleiding? Antwoord: … procent van de werknemers 9. Was het in de periode 1997-2001 een expliciete doelstelling om te groeien? 2. Nee 3. Ja, maar niet vastgelegd in plannen 4. Ja, en dit was wel vastgelegd in plannen 10a. Waardoor is de onderneming in die periode vooral gegroeid? 1. Fusie(s) of overname(s)

3. Samenvoeging binnen een holding

2. Zelfstandige groei

4. Door samenwerking

10b. Waardoor heeft de zelfstandige groei kunnen plaatsvinden? 1. Hoger omzet in bestaande markt

5. Nieuwe strategie

2. Nieuwe producten

6. Nieuw managementteam

3. Nieuwe diensten

7. Nieuwe organisatiestructuur

4. Nieuwe markten

10. Nieuw beloningsysteem

INDIEN GROEI DOOR SAMENWERKING 10c. Was deze samenwerking formeel in contracten vastgelegd of informeel? 1. Formeel vastgelegd 2. Op informele basis 10d. Met welke partijen vond samenwerking plaats? 1. Afnemers

3. Collega-bedrijven

2. Leveranciers

4. Kennisinstellingen

11a. In welk jaar is de onderneming opgericht? Antwoord: in ... 11b. In welk jaar heeft zich de laatste belangrijke wijziging in de samenstelling van de ondernemingsleiding voorgedaan? Antwoord: in … 12. Hoe heeft zich het aantal directe concurrenten in de periode 1997-2001 ontwikkeld? 1. Sterk afgenomen

4. Licht toegenomen

2. Licht afgenomen

5. Sterk toegenomen

3. Vrijwel gelijk gebleven

104

13. Wat was het belangrijkste aspect waarop de onderneming zich probeerde te onderscheiden van de concurrenten? 1. Prijs

5. Leveren van maatwerk

2. Kwaliteit

6. Concentratie op kernactiviteiten

3. Unieke productkenmerken

7. Aanbieden van een complete lijn

4. Regelmatige vernieuwing van producten

10. Service

14a. Was de onderneming naar uw inschatting meer of minder dan gemiddeld innovatief ten opzichte van de concurrenten? 1. Veel minder innovatief

4. Meer innovatief

2. Minder innovatief

5. Veel meer innovatief

3. Vergelijkbaar met concurrenten INDIEN VERGELIJKBAAR OF INNOVATIEVER DAN CONCURRENTEN 14b.Wat zijn de belangrijkste gebieden waarop de onderneming innovatief was? A. Producten of diensten

F. Organisatie

B. Interactie met de klant

G. Samenwerking met andere partijen

C. Productieproces

H. Financiering

D. Logistiek

I. Anders, nl.

E. IT/automatisering INDIEN INNOVATIEVER DAN DE CONCURRENTEN 14c. Kunt u in één zin uitleggen waarom de onderneming innovatief was? Uitleg … 15. Wat was de lengte van de levenscyclus van uw belangrijkste product of dienst? 1.

Minder dan 1 jaar

3.

2 tot 5 jaar

2.

1 tot 2 jaar

4.

5 jaar of meer

16. In welk stadium bevond zich de vraag naar de belangrijkste producten of diensten? 1. Net opkomend

3. Stabiliserend

2. Groeiend

4. Afnemend

17. Hoe vaak introduceert de onderneming nieuwe producten of diensten? 1. Minder dan 1x per 2 jaar

3. 1x per jaar

2. 1x per 2 jaar

4. Meer dan 1x per jaar

18a. Welke strategie volgde de onderneming tussen 1997 en 2001 ten aanzien van vernieuwingen in de branche? 1. Wij volgen de branche op afstand

3. Wij behoren tot de eerste groep van toepassers

2. Wij volgen de branche alert

4. Wij lopen vooruit in de branche

105

INDIEN VOORUITLOPEND MET VERNIEUWINGEN IN DE BRANCHE 18b. Hoe probeerde de onderneming om vooruitlopend te zijn bij nieuwe ontwikkelingen? 1. Door zelf onderzoek en ontwikkeling (O&O) te doen 2. Door onderzoek en ontwikkeling uit te besteden 3. Beide 19A. Heeft u in die periode contact gehad met universiteiten of instituten? 1. Ja

2. Nee

Reden van contact: A. Omdat het een bron is van nieuwe kennis

C. In verband met contractonderzoek

B. Omdat het een bron is van nieuwe werknemers

D. In verband met onderzoeksamenwerking

19B Heeft u toen contact gehad met innovatiecentra zoals Syntens? 1. Ja

2. Nee

Reden van contact: A. Omdat het een bron is van nieuwe kennis




19C Heeft u (toen) contact gehad met organisatie- of ingenieursbureau's? 1. Ja

2. Nee

Reden voor contact A. Omdat het een bron is van nieuwe kennis




20. Heeft u om een van de volgende redenen contacten met andere bedrijven? A. Uitwisselen van kennis

C. Gezamenlijke ontwikkeling van producten of diensten

B. Uitwisselen van personeel

D. Logistieke afstemming

21. Welke percentage van de werknemers was betrokken bij het ontwikkelen van innovaties? Antwoord: … % 22. Welke percentage van de omzet werd besteed aan ontwikkeling van producten? Antwoord: … % Hieronder verstaan wij: onderzoek en ontwikkeling, faciliteiten voor onderzoek en ontwikkeling, marktonderzoek en marktintroductie. 23. Welke percentage van de omzet wordt besteed aan ontwikkeling van processen? Antwoord: … % Hieronder verstaan wij: vervangings- en uitbreidingsinvesteringen in hulpmiddelen/machines, aanloop- en introductiekosten bij ingebruikname daarvan, en kosten van nieuw- en verbouw.

106

24a. In het volgende deel van de vragenlijst zijn we op zoek naar de belangrijkste knelpunten bij het realiseren van groei in de onderneming in de periode 1997-2001. Kunt u aangeven in welke categorieën de belangrijkste knelpunten bij groei zich bevinden? Extern:

Intern:

A. Personeel

E. Management en organisatie

B. Markt en concurrentie

F. Interne processen en systemen

C. Financiële middelen

G. Voorlichting en advies

D. Belasting en regelgeving INDIEN PERSONEEL KNELPUNT IS 24b. Wat is het belangrijkste knelpunt in de categorie personeel? 1. Onvoldoende gekwalificeerd personeel

3. Inflexibiliteit van de arbeidsmarkt

2. Hoge kosten van personeel INDIEN MARKT & CONCURRENTIE KNELPUNT IS 24c. Wat is het belangrijkste knelpunt in de categorie markt & concurrentie? 1. Beperkte koopkracht van afnemers

4. Moeilijkheid om samenwerkingspartners te vinden

2. Beperkt ontwikkeling van nieuwe producten of diensten

5. Gebrek aan goede marktinformatie

3. Sterke concurrentie INDIEN FINANCIËLE MIDDELEN EEN KNELPUNT VORMEN 24d. Wat is het belangrijkste knelpunt in de categorie financiële middelen? 1. Onder redelijke voorwaarden kapitaal verkrijgen 2. Bruikbare subsidies verkrijgen INDIEN BELASTING & REGELGEVING KNELPUNT IS 24e. Wat is het belangrijkste knelpunt in de categorie belasting & regelgeving? 1. Fiscale regelgeving

4. Vergunningprocedures

2. Inflexibiliteit van belastingdiensten

5. Onvoldoende duidelijkheid over nieuwe regelgeving

3. Beperkingen als gevolg van milieu- en Arbowetgeving

6. Gebrek aan onderlinge afstemming van regelgeving

INDIEN MANAGEMENT & ORGANISATIE KNELPUNT IS 24f. Wat is het belangrijkste knelpunt in de categorie management & organisatie? 1. gebrek aan heldere strategie en doelstellingen

5. beperkt nationaal of internationaal vestigingennetwerk

2. weinig mogelijkheden tot delegeren door leidinggevenden

6. verslechtering bedrijfscultuur door nieuwe mensen

3. gebrek aan helderheid over rolverdeling

7. probleem om stap te zetten om te gaan exporteren

4. beperkt aanpassingsvermogen in de organisatie

107

INDIEN PROCESSEN & SYSTEMEN KNELPUNT IS 24g. Wat is het belangrijkste knelpunt in de categorie processen & systemen? 1. geen of gebrekkig systeem voor kennismanagement

6. moeizame toegang tot externe kennis

2. problemen met ICT/automatisering (bijv. ERP systeem)

7. gebrekkige financiële aansturing

3. gebrek aan goed klanteninformatiesysteem

10. niet goed functionerende marketing en verkoop

4. beperkt gebruik van het internet

11. niet goed functionerend personeelsbeleid

5. onvoldoende onderzoek en ontwikkeling INDIEN VOORLICHTING & ADVIES KNELPUNT IS 24h. Wat is het knelpunt in de categorie voorlichting & advies? 1. onbruikbaar advies van onbetaalde adviseurs (Syntens, Senter, etc.) 2. onbruikbaar advies van betaalde adviseurs 3. geen of onvoldoende toegang tot gewenste informatie

Subvragen knelpunt personeel INDIEN PERSONEEL OP KRITIEKE BEDRIJFSFUNCTIES KNELPUNT IS 25a. Welk type personeel? 1. Management

5. Marketing & sales

2. Productie

6. Onderzoek & ontwikkeling

3. Financieel

7. ICT / automatisering

4. Administratief INDIEN KOSTEN VAN PERSONEEL KNELPUNT IS 25b. Welke kosten? 1. Salarissen

3. Sociale afdrachten

2. Kosten van secundaire arbeidsvoorwaarden INDIEN INFLEXIBILITEIT VAN DE ARBEIDSMARKT KNELPUNT IS 25c. Welke inflexibiliteit van de arbeidsmarkt? 1. Aannemen van personeel kost veel tijd en moeite

3. Deeltijdwerk belemmert goed functioneren

2. Ontslaan van personeel is vrijwel onmogelijk

Subvragen knelpunt markt en concurrentie INDIEN BEPERKTE KOOPKRACHT AFNEMERS KNELPUNT IS 25d. Wat is de oorzaak van deze beperkte koopkracht? 1. Weinig interesse voor product of dienst

3. Sterke focus op prijs bij afnemers

2. Ontstaan van vervangende producten of diensten bij concurrenten

108

INDIEN VERNIEUWING VAN PRODUCTEN EN DIENSTEN KNELPUNT IS 25e. Wat is de oorzaak van het probleem om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen? 1. Te weinig beschikbare tijd

3. Beperkte creativiteit van medewerkers

2. Te weinig middelen

4. Te snel veranderende klantwensen

INDIEN STERKE CONCURRENTIE KNELPUNT IS 25f. Uit welke hoek komt deze sterke concurrentie? 1. Van concurrenten die dezelfde producten aanbieden

2. Van concurrenten die vervangende producten aanbieden

INDIEN SAMENWERKINGPARTNERS KNELPUNT IS 25g. Op welk type samenwerkingspartners slaat dit? 1. Bedrijven die vergelijkbare producten of diensten leveren

3. Leveranciers

2. Bedrijven die bijbehorende producten of diensten leveren

4. Afnemers

5. Kennisinstellingen

INDIEN MARKTINFORMATIE KNELPUNT IS 25h. Welk type marktinformatie ontbreekt? 1. Kennis over Nederlandse markten

3. Kennis over bestaande klanten

2. Kennis over buitenlandse markten

4. Kennis/kunde om klanttevredenheid te verhogen

Subvragen knelpunt financiële middelen INDIEN VERKRIJGEN VAN KAPITAAL KNELPUNT IS 25i. Wat is de oorzaak van het moeilijk verkrijgen van kapitaal? 1. Hoge risicopremies op kapitaal

3. Terughoudendheid bij venture capitalists om te investeren

2. Terughoudendheid bij banken om geld te investeren

4. Terughoudendheid bij aandeelhouders om te investeren

INDIEN BRUIKBARE SUBSIDIEREGELINGEN KNELPUNT IS 25j. Waaruit bestaat dit probleem met subsidieregelingen? 1. Onduidelijkheid over welke regelingen er bestaan

3. Lange doorlooptijd alvorens subsidie wordt verkregen

2. Onduidelijkheid over het in aanmerking komen daarvoor

4. Het moeten aanleveren van veel gedetailleerde informatie

Subvragen knelpunt belasting en regelgeving INDIEN FISCALE REGELGEVING KNELPUNT IS 25k. Waaruit bestaat dit probleem met fiscale regelingen? 1. Onduidelijkheid over belastingregels

3. Te gedetailleerde belastingregels

2. Onrechtvaardige belastingregels

4. Tijdrovende procedures om aangifte te doen

109

INDIEN INFLEXIBILITEIT BELASTINGDIENST KNELPUNT IS 25l. Waaruit bestaat dit probleem met de belastingdienst? 1. Vraag om zeer gedetailleerde gegevens

3. Geen rekening houdend met bijzondere omstandigheden

2. Omvangrijke aangifteprocedures

4. Hoogte van voorlopige aanslagen

INDIEN ARBO- EN MILIEUWETGEVING KNELPUNT IS 25m. Waaruit bestaat dit probleem met arbo- en milieuwetgeving? 1. Omvangrijke procedures

4. Leidt tot onnodige additionele kosten


5. Controles leggen beslag op ondermening

3. Conflicterend met andere regelgeving INDIEN VERGUNNINGSPROCEDURES KNELPUNT ZIJN 25n. Waaruit bestaat dit probleem met vergunningsprocedures? 1. Lange duur van procedures


2. Mate van detail in procedures

4. Toezicht op naleving legt veel beslag op onderneming

INDIEN ONDUIDELIJKHEID OVER NIEUWE REGELGEVING KNELPUNT IS 25o. Wat is de oorzaak van deze onduidelijkheid? 1. Gebrekkige voorlichting over nieuwe regelgeving

3. Gebrek aan kennis bij adviesbureau’s

2. Gebrek aan kennis bij overheidsinstanties

4. Gebrek aan kennis bij brancheorganisaties

INDIEN ONDERLINGE AFSTEMMING VAN REGELGEVING KNELPUNT IS 25p. Voor welke regels geldt dit? Antwoord: dit geldt voor…..

Subvragen knelpunt management en organisatie INDIEN HELDERE STRATEGIE KNELPUNT IS 25q. Wat is de diepere oorzaak hiervan? 1. Geen duidelijke doelstellingen

4. Geen realistische actieplannen

2. Geen realistische doelstellingen

5. Doelstellingen niet in gehele organisatie gecommuniceerd

3. Geen duidelijke actieplannen

6. Actieplannen niet in gehele organisatie gecommuniceerd

INDIEN MOGELIJKHEDEN TOT DELEGEREN KNELPUNT IS 25r. Wat is de diepere oorzaak hiervan? 1. oprichter/eigenaar wil graag zelf veel zaken regelen

3. personeel heeft in verleden fouten gemaakt

2. … heeft onvoldoende vertrouwen in personeel

4. personeel nog ongeschikt voor belangrijke beslissingen

INDIEN HELDERE ROLVERDELING KNELPUNT IS 25s. Wat is de diepere oorzaak hiervan? 1. Geen heldere rolverdeling of geen duidelijke functie-omschrijvingen

3. Te weinig structureel overleg

2. Overlappende takenpakketten en verantwoordelijkheden

110

INDIEN GEBREKKIG AANPASSINGSVERMOGEN KNELPUNT IS 25t. Voor welke aspect geldt dit? 1. Moeilijkheden met veranderende taken en verantwoordelijkheden

3. Beide

2. Moeilijkheden om nieuwe mensen in de organisatie op te nemen INDIEN BEPERKT NETWERK KNELPUNT IS 25u. Voor welke aspect geldt dit? 1. Gebrek aan nationaal vestigingennetwerk

3. Beide

2. Gebrek aan internationaal vestigingennetwerk INDIEN VERANDERINGEN IN DE BEDRIJFSCULTUUR KNELPUNT IS 25v. Voor welk aspect geldt dit? 1. Jonge, dynamische bedrijfscultuur verdwijnt

3. Personeel heeft andere opvattingen over onderneming

2. … andere opvattingen over werk en werktijden

4. … andere opvattingen over verantwoordelijkheid

INDIEN STAP OM TE GAAN EXPORTEREN KNELPUNT IS 25w. Wat is de diepere oorzaak hiervan? 1. Onvoldoende inzicht in de gevolgen van het gaan exporteren

3. Onvoldoende lokale contactpersonen in exportlanden

2. Onvoldoende kennis over de exportlanden

4. Onvoldoende overeenstemming binnen onderneming

Subvragen knelpunt processen en systemen INDIEN GEBREK AAN GOED KENNISMANAGEMENT KNELPUNT IS 25x. Voor welk aspect geldt dit? 1. Geen gestructureerde manier van beheer van kennis

3. Onvoldoende kennis aanwezig in de eigen organisatie

2. Kennis te veel gekoppeld aan enkele individuele deskundigen

4. Onvoldoende contacten met kennisinstellingen

INDIEN ICT EN AUTOMATISERING KNELPUNT IS 25y. Wat is de diepere oorzaak hiervan? 1. Bestaand systeem niet meer toereikend

3. implementatie nieuw systeem geeft veel problemen

2. Bestaand systeem verouderd INDIEN KLANTENINFORMATIESYSTEEM KNELPUNT IS 25z. Voor welk aspect geldt dit? 1. Geen gestructureerd beheer van klantgegevens

3. Beide

2. Geen onderliggende systemen voor gegevensbeheer INDIEN GEBRUIK INTERNETMOGELIJKHEDEN KNELPUNT IS 25za. Wat is de diepere oorzaak hiervan? 1. Onvoldoende kennis van de mogelijkheden internet

3. Beide

2. Onvoldoende vaardigheden voor internetgebruik

111

INDIEN ONDERZOEK&ONTWIKKELING KNELPUNT IS 25zb. Wat is de diepere oorzaak hiervan? Gebrek aan: 1. kennis op relevante onderzoeksgebieden

4. financiële middelen voor onderzoek en ontwikkeling

2. kennis ten behoeve van productontwikkeling

5. benodigde faciliteiten

3. deskundige mensen

6. hulp vanuit kennisinstellingen

INDIEN TOEGANG TOT KENNIS KNELPUNT IS 25zc. Wat is de diepere oorzaak hiervan? Benodigde kennis: 1. niet aanwezig in Nederland of daarbuiten

3. in kennisinstellingen is moeilijk of niet toegankelijk

2. is niet te vinden INDIEN FINANCIËLE AANSTURING KNELPUNT IS 25zd. Wat is de diepere oorzaak hiervan? 1. Te weinig kennis over financiële aansturing

3. Geen of geen goede onderliggende systemen

2. Geen of geen goede financiële rapportages INDIEN MARKETING EN VERKOOP KNELPUNT IS 25ze. Wat is de diepere oorzaak hiervan? 1. Onvoldoende kennis van marketing

4. Onvoldoende kennis van verkoopproces

2. Geen goede inzet van marketinginstrumenten

5. Moeite om goede verkopers te vinden

3. Bestaande marketinginstrumenten ontoereikend

6. Verkopers te weinig kennis van producten of diensten

INDIEN PERSONEELSBELEID KNELPUNT IS 25zf. Voor welk aspect geldt dit? 1. Onvoldoende kennis over personeelsbeleid

4. Onvoldoende kennis over wettelijke verplichtingen

2. Onvoldoende gestandaardiseerde arbeidscontracten

5. Problemen met loonadministratie

3. Problemen met ziekteverzuim

Subvragen knelpunt voorlichting en advies INDIEN ONBETAALD ADVIES KNELPUNT IS 25zg. Voor adviseurs van welke organisatie geldt dit? 1. Syntens

3. Regionale ontwikkelingsmaatschappijen

2. Senter

112

INDIEN BETAALD ADVIES KNELPUNT IS 25zh. Voor advies op welk terrein geldt dit? 1. Strategie

5. Belasting

2. Financieel

6. Subsidies

3. ICT

7. Accountant

4. Juridisch

10. Banken

INDIEN TOEGANG TOT INFORMATIE KNELPUNT IS 25zi. Voor toegang tot welk type informatie geldt dit? 1. Wet- en regelgeving

4. Belastingen

2. ICT

5. Subsidies

3. Juridisch

6. Onderzoek en ontwikkeling

Factoren die groei bevorderen VESTIGINGEN MET GROEI 26a. Kunt u aangeven in welke categorieën de belangrijkste groeibevorderende factoren zich bevinden? Het gaat hier om de belangrijkste factoren die positief hebben bijgedragen aan het realiseren van groei in de onderneming in de periode tussen 1997 en 2001. Extern:

Intern:

A. Personeel

E. Management en organisatie

B. Markt en concurrentie

F. Interne processen en systemen

C. Financiële middelen

G. Voorlichting en advies

D. Belasting en regelgeving INDIEN PERSONEEL GROEIBEVORDEREND IS GEWEEST 26b. Wat is bevorderend geweest in de categorie personeel? 1. Gekwalificeerd personeel op kritieke bedrijfsfuncties

3. Flexibiliteit van de arbeidsmarkt

2. Relatief lage kosten van personeel INDIEN MARKT & CONCURRENTIE GROEIBEVORDEREND IS GEWEEST 26c. Wat is bevorderend geweest in de categorie markt & concurrentie? 1. Sterke koopkracht van afnemers

4. Goede samenwerkingspartners

2. Snel nieuwe producten of diensten ontwikkelen

5. Goede marktinformatie

3. Beperkte concurrentie INDIEN FINANCIËLE MIDDELEN GROEI BEVORDEREND IS GEWEEST 26d. Wat is bevorderend geweest in de categorie financiële middelen? 1. voldoende kapitaal verkrijgbaar

2. goed bruikbare subsidieregelingen

113

INDIEN BELASTING & REGELGEVING GROEIBEVORDEREND IS GEWEEST 26e. Wat is bevorderend geweest in de categorie belasting & regelgeving? 1. goede ondersteuning via fiscale regelgeving

4. snelle vergunningprocedures

2. flexibiliteit van belastingdiensten

5. duidelijkheid over nieuwe regelgeving

3. nieuwe kansen door milieu- en Arbowetgeving

6. goede onderlinge afstemming van regelgeving

INDIEN VOORLICHTING & ADVIES GROEIBEVORDEREND IS GEWEEST 26f. Wat is bevorderend geweest in de categorie voorlichting & advies? 1. goed advies van onbetaalde adviseurs (Syntens, etc.)

3. goede toegankelijkheid tot gewenste informatie

2. goed advies van betaalde adviseurs INDIEN MANAGEMENT & ORGANISATIE GROEIBEVORDEREND IS GEWEEST 26g. Wat is bevorderend geweest in de categorie management & organisatie? 1. heldere strategie en doelstellingen

5. uitgebreid nationaal of internationaal netwerk

2. goede mogelijkheden tot delegeren

6. verbetering bedrijfscultuur door nieuwe mensen

3. heldere rolverdeling in de onderneming

7. voldoende kennis om te kunnen gaan exporteren

4. groot aanpassingsvermogen in delen van de organisatie INDIEN PROCESSEN & SYSTEMEN GROEIBEVORDEREND IS GEWEEST 26h. Wat is bevorderend geweest in de categorie processen & systemen? 1. goed systeem voor kennismanagement

6. goede toegang tot kennis binnen kennisinstituten

2. goede, bedrijfsbrede automatisering (bijv. ERP systeem)

7. goede financiële aansturing

3. goed klanteninformatiesysteem

10. goede marketing en verkoop

4. goed gebruik van de mogelijkheden van internet

11. goed personeelsbeleid

5. goede onderzoek en ontwikkeling 27. Heeft de onderneming naar uw inzicht in een korter tijdsbestek meer knelpunten moeten overwinnen dan andere bedrijven? 1. ja

2. nee

28. Wat zou de overheid in uw ogen moeten doen om snel groeiende bedrijven te stimuleren? 1. niets

6. weten regelgeving vereenvoudigen

2. meer subsidies ter beschikking stellen

7. belastingen verlagen

3. kapitaal ter beschikking stellen

10. sociale premies verlagen

4. coaches financieren die adviseren aan groeibedrijven

11. arbeidsmarkt flexibeler maken

5. hoeveelheid weten regelgeving verminderen

12. één loket maken voor alle weten regelgeving

29. Wat zou u bedrijven die snel willen groeien kunnen adviseren? Antwoord: … (open) 30. Is verdere groei van de onderneming een doelstelling voor de komende jaren? 2. nee

3. ja en dit is vastgelegd in plannen

4. ja, maar dit is niet vastgelegd in plannen

114

31. Hoeveel werknemers heeft de onderneming naar uw verwachting over 2 jaar in dienst? Antwoord: … werknemers 32a. Bent u de afgelopen 12 maanden in aanraking geweest met overheidsinitiatieven of subsidieregelingen ter ondersteuning van groeiende bedrijven? Indien ja, welke? Kunt u tevens aangeven hoe tevreden u bent over dit initiatief? A. Growth plus

K. Kredo-regeling

B. Syntens-advies mbt innovatie

L. TNO-MKB initiatief

C. Syntens-doorverwijzing naar gespecialiseerd advies

M. SHP-regeling

D. MKbalans

N. KIM-regeling

E. Senter-WBSO regeling

O. Internationale PSB-regeling

F. Senter-SKO-regeling

P. Internationale PESP-regeling

G. Senter-TS-regeling

Q. Milieuregelingen (referentieprojecten)

H. Senter-overige regelingen

R. Regionale regeling SNN in het Noorden

I. BBMKB-regeling

S. Regionale regeling TMI op Flevoland

J. regionale ontwikkelingsmaatschappijen

T. Stimulus regeling rondom Eindhoven

J. MPO-regeling 33a. Bent u bereid om deel te nemen aan een workshop over mogelijke overheidsinitiatieven om groei in ondernemingen te ondersteunen? 1. ja

2. nee

Na afronding van het onderzoek onder ruim 500 bedrijven ontvangt u een samenvattende rapportage met de belangrijkste conclusies en aanbevelingen en met adviezen gericht op het realiseren van groei in ondernemingen. Heeft u interesse in deze rapportage?

Ja/Nee

33b. Naar welk adres kunnen wij deze rapportage sturen? Nieuwe naam organisatie:

_________

Nieuwe contactpersoon:

_________

Nieuw adres

_________

Nieuwe postcode/woonplaats

_________<postcode>

33c. Gaat u er mee akkoord dat wij uw interviewgegevens in combinatie met uw adres doorgeven aan Deloitte en Touche zodat zij u naar aanleiding daarvan kunnen uitnodigen voor een workshop? 1

Ja

2

Nee

115

Bijlage 3: Additionele vragen en methodiek potentieel snelle groeiers Deze bijlage bevat een beknopte weergave van de additionele vragen die tijdens de telefonische enquête onder bedrijven in de controlegroep is gebruikt. De geënquêteerde is hier met hulp van de interviewer en soms met voorlezen van mogelijke antwoorden doorheen geleid. Aan de hand van de antwoorden op deze vragen door de controlegroep is binnen deze controlegroep een aantal potentieel snelle groeiers geïdentificeerd. ADDITIONELE VRAGEN 25a. Hoe groot is de ambitie van de onderneming om in de komende jaren te groeien? 1. Ambitie is om de grootste speler te worden

4. Ambitie is een gezonde bedrijfsvoering, eventueel met groei

2. Ambitie is om sterk te groeien

5. Ambitie is niet om te groeien

3. Ambitie is om te groeien 25b. Is de ondernemersleiding bereid om voor groei persoonlijke financiële offers te brengen? 1. Ja, bereid om persoonlijke financiële offers te brengen om groei te realiseren 2. Nee, alleen om de continuïteit van de onderneming te waarborgen maar niet om koste wat het koste grote groei te realiseren 3. Nee, niet bereid om persoonlijke financiële offers te brengen 26. Welke uitspraken over de onderneming zijn juist? A. de onderneming is eigendom van meerdere ondernemers

B. ondernemer vormt dagelijkse leiding

C. de onderneming is een voortzetting van de activiteiten die de ondernemer(s) in een eerdere periode verricht heeft/hebben in dienst van een ander bedrijf 27. Welke eigenschappen zijn zeer sterk van toepassing op de ondernemingsleiding? A. externe oriëntatie en een goede neus voor kansen in de markt

D. vasthoudendheid bij het volgen van de visie

B. creativiteit bij het zoeken naar oplossingen voor klanten

E. een no-nonsense instelling

C. doorzettingsvermogen daar waar anderen soms op willen geven

F. groot enthousiasme voor eigen product of dienst

28. Scoort de onderneming beter, slechter of vergelijkbaar met de concurrenten op de volgende aspecten? A. Gevoel voor ontwikkelingen in de markt

D. Samenwerking met goede partners

B. Neus voor nieuwe kansen in de markt

E. Goed gekwalificeerd personeel

C. Kennis van de eigen producten of diensten 29a. Is de onderneming bereid zaken die tot de kernactiviteiten behoren uit te besteden? 1. ja, uitbesteden waar onvoldoende kennis in huis is

2. nee, zoveel mogelijk in eigen beheer doen

30a. Bemoeit de ondernemingsleiding zich met het aannemen van personeel? 1. ja, zeer sterk

2. ja, enigszins

3. nee, niet of nauwelijks

30b. Welk type werknemers neemt de onderneming bij voorkeur in dienst? 1. jonge werknemers die intern kunnen worden opgeleid

3. werknemers met ervaring in de branche

2. werknemers met ervaring in de functie die ze gaan uitoefenen

116

31. Welke uitspraken over de arbeidsvoorwaarden van werknemers zijn juist? A. de onderneming betaalt beter dan gemiddeld in de branche B. de secundaire arbeidsvoorwaarden zijn meestal beter dan elders in de branch C. de leiding benadrukt dat niet beloning maar plezier in het werk drijfveer moet zijn D. het verspreiden van lease-auto’s en mobiele telefoons is zoveel mogelijk beperkt 32a. Worden gegevens over de financiële stand van zaken gedeeld met werknemers? 1. vrijwel alles

2. relatief veel

3. relatief weinig

4. vrijwel niet

32b. Hoe vaak wordt de financiële stand van zaken door de ondernemingsleiding bekeken? 1. dagelijks

4. maandelijks

2. meerdere keren per week

5. vrijwel niets

3. wekelijks

33a. Hoe vaak maakt de onderneming gebruik van subsidies? 1. veel

2. enigszins

3. niet of nauwelijks

INDIEN NIET OF NAUWELIJKS GEBRUIK VAN SUBSIDIES 33b. Waarom maakt de onderneming niet of nauwelijks gebruik van subsidies? 1. brengt teveel rompslomp met zich mee

4. belangrijke zaken beter in eigen beheer doen

2. vergt een te lange doorlooptijd

5. onvoldoende bekend met subsidiemogelijkheden

3. liever geen meekijkers van buiten 33c. Ontvangt u ook subsidies die betrekking hebben op cruciale onderdelen van het bedrijf? 1. ja

2. nee

METHODIEK POTENTIEEL SNELLE GROEIERS Bij deze vragen kunnen punten en diskwalificaties worden gescoord. Diskwalificaties gelden voor de volgende antwoorden bij de volgende vragen:

Vraag

Antwoord

25 a

5

28 A t/m E

slechter

29 a

1

30 a

3

32 b

5

33 c

1

De volgende antwoorden geven 2 punten: 25a-1 en 2, 25b-1, 28-1 en 2 beter, 29a-2, 30a-2, 31C-juist, 32a-1 en 2, 32b01 en 2, 33a-3. De volgende antwoorden geven 1 punt: 25a-3 en 4, 26A-C juist, 27A-F juist, 28-3,4 en 5, 30a-2, 20b-1, 31A-B onjuist, 31D juist, 32b-3 en 33a-2. De overige antwoorden geven 0 punten. Het puntentotaal en het aantal diskwalificaties bepalen of een bedrijf de status potentieel snelle groeier verkrijgt. Zie hoofdtekst.

117

Bijlage 4: Deelnemende bedrijven aan de workshops

Naam onderneming

Adviesbureau

Achtergrond

Bedrijf is een adviesbureau op het gebied van treasury & risk management en bestaan als onderneming 10 jaar. Groot knelpunt bij de groei is de aard en omvang van wet en regelgeving met betrekking tot personeel (sociale lasten en ontslagrecht). Dit knelpunt is deels ondervangen door het inhuren van een goede fiscalist/accountant.

Breekpunt in groei / Succesfactor

Adviesbureau is een relatief kleine organisatie met een platte structuur, waardoor de communicatielijnen kort kunnen blijven. De succesfactor voor groei is daarnaast met name het kunnen vasthouden en ontwikkelen van kennis. Het personeel is hoogopgeleid (HBO/WO-niveau) en wordt intern opgeleid. Vanwege deze specialistische kennis is het belangrijk het verloop van personeel laag te houden. Motivatie van het personeel is dan ook zeer belangrijk in het bedrijf.

Naam onderneming

Reisorganisatie

Achtergrond

Organisatie is de grootste bustouroperator van Nederland. Er werken op dit moment circa 65 fte. De verwachting is wel dat het aantal personeelsleden in de nabije toekomst afneemt door toename van het aantal reizen dat via internet wordt geboekt.


Het breekpunt in de groei van de organisatie is het moment van aansluiting bij de SGR geweest. Hierdoor werd het vertrouwen van de klanten vergroot en werd de onderneming landelijk bekend. De succesfactor van de onderneming is direct selling, zonder tussenkomst van reisbureaus. Daarnaast kan de organisatie een goede prijs/kwaliteit verhouding bieden door creatieve inkoop. Verder speelt de onderneming goed in op de markt door klantbehoeften constant te analyseren. Hierdoor kan ook een gerichte communicatie richting potentiële doelgroepen plaatsvinden. De eigenaar/oprichter is altijd persoonlijk betrokken bij het werven en selecteren van personeel.

Naam onderneming

Productiebedrijf

Achtergrond

Bedrijf is een productiebedrijf van substraten (potgrond) voor de tuinbouw, een typisch familiebedrijf, dat al generaties in de familie is. De laatste tien jaar is de onderneming in omvang verviervoudigd.


Het succes van het bedrijf is grotendeels te danken aan veranderende marktomstandigheden. Er kon sneller dan concurrenten ingesprongen worden op een wijziging van regelgeving, die grote gevolgen had voor het marktsegment waarin de onderneming actief is. Het management probeert altijd de grote lijnen te zien in ontwikkelingen in de markt. Er wordt veel tijd besteed aan monitoren van de omgeving en ontwikkeling van nieuwe producten. Ieder jaar wordt een relatief groot deel van de omzet (10%) geïnvesteerd in het bedrijf.

Naam onderneming

Internetbedrijf

Achtergrond

Internetbedrijf is gespecialiseerd in het ontsluiten van professionele medische kennis via internet, zowel als provider als online uitgever. Sinds de oprichting in 1997 is het zwaartepunt van de onderneming verschoven van webbouwer naar aanbieder van content diensten.


De reden van groei van de onderneming is de kennis van de markt, die aanwezig is bij de oprichter van de onderneming. Het bedrijf beschouwt zichzelf als bijzonder innovatief en kent een sterke “anti-vergadercultuur”. Het bedrijf laat zich adviseren door ervaren ondernemers en heeft een sterke ambitie om te groeien.

118

Naam onderneming

Internetbedrijf

Achtergrond

Onderneming is in 1995 gestart als online Cd-winkel. Het toenmalige succes was te danken aan het feit dat per stuk werd ingekocht, zodat geen voorraden aangehouden behoefden te worden. De Cd-winkel is inmiddels verkocht en de onderneming richt zich nu, met behulp van de opgedane kennis, op het maken van websites en internettechnologie. Het is een duidelijke doelstelling van de onderneming om via het aangaan van joint-ventures toekomstige groei te realiseren.


Bedrijf wil bewust risico’s spreiden. In het begin werd vooral gewerkt voor enkele ‘grote klanten’, zodat sterke referenties werden opgebouwd. Er wordt met betrekking tot de interne organisatie een duidelijke filosofie nageleefd, waarin openheid een grote rol speelt.

Naam onderneming

Installateur kasverwarmingen

Achtergrond

Onderneming installeert centrale verwarmingsinstallaties in kassen. In 1996 hebben 3 medewerkers de onderneming overgenomen. Inmiddels is het bedrijf gegroeid van 7 naar 45 man, waarvan momenteel 15 in vaste dienst.

Bevorderende factoren

De groei van de onderneming kan worden verklaard door een herstructurering in de glastuinbouw. Daarnaast speelt ook de toegenomen vraag naar biologisch geteelde groenten een rol. Als interne factor heeft de marktkennis van de eigenaren bijgedragen aan de groei.

Knelpunten

De grootste knelpunten bij de groei van de onderneming doen zich voor op het gebied van personeel. In de eerste plaats is de werving van gekwalificeerd personeel een probleem. Ten tweede ondervindt men de (complexiteit van) regelgeving met betrekking tot personeel (UWV, GAK) als bijzonder tijdrovend en daardoor als knelpunt.

Naam onderneming

Handelsbedrijf in kleding

Achtergrond

Bedrijf is altijd een familiebedrijf geweest, met als voornaamste producten short, bermuda’s en spijkerbroeken. Deze producten worden voor 15 tot 30 euro verkocht, met een totale afzet van 2,5 tot 3 miljoen per jaar. De afgelopen jaren is de onderneming gegroeid van 20 naar 46 man. Er zijn vooral veel specialisten aangetrokken, van ontwerpers tot verkopers, die ieder hun eigen netwerk meebrachten. Daarnaast zijn er juristen aangetrokken, in verband met merkrechtsbescherming. Door deze investeringen in nieuw personeel is de omzet gestegen. Voor 2004 wordt een omzetstijging van 20% verwacht.


Een tweetal veranderingen binnen de organisatie hebben een positief effect gehad het resultaat. In eerste instantie is besloten een eigen collectie uit brengen, waaronder bijvoorbeeld ook T-shirts en sweaters worden geproduceerd. Daarnaast houdt men alle producten op voorraad, waardoor binnen 24 uur aan winkeliers kan worden geleverd.

Knelpunten

De hoge dollarkoers heeft een negatief effect gehad op de ondernemingsresultaten, omdat de onderneming inkoopt in het Verre Oosten. Een ander aspect is de houding van banken: men is in de huidige economische situatie niet snel meer bereid kapitaal te verschaffen iets dat een groeiende onderneming wel nodig heeft. Tenslotte zijn de regelingen met betrekking tot personeel een hindernis, omdat hier relatief veel tijd aan besteed moet worden.

119

Naam onderneming

IT-bedrijf gespecialiseerd in ERP-implementaties

Achtergrond

Onderneming is actief in de informatietechnologie en heeft zich gespecialiseerd in ERP implementaties. De onderneming is in 1998 opgericht, zonder externe financiering. Op dit moment bestaat de onderneming uit 40 werknemers.


Het grootste externe groeibevorderende aspect is de millenniumproblematiek geweest. Dit heeft de onderneming veel werk bezorgd. Intern is (de kwaliteit van) het personeel de belangrijkste driver voor groei geweest.

Knelpunten

In de eerste bestaansjaren was het moeilijk om goed en gekwalificeerd personeel te vinden. Nu geldt dit niet meer zozeer, maar is juist het tegendeel een knelpunt: het Nederlandse ontslagrecht maakt het moeilijk mensen te ontslaan. Dit laatste geldt bijzonder voor langdurig zieke werknemers. De premies die er tegenover staan om zich hiertegen te verzekeren, maakt deze optie om dit knelpunt op te lossen erg duur.

Naam onderneming

Producent van folies

Achtergrond

Bedrijf is de Nederlandse dochter van een Japanse fabrikant van BVB-film, een folie dat onder andere in voorruiten van auto’s wordt verwerkt. Het bedrijf is in 1996 opgericht als greenfield, in eerste instantie voor één Europese klant. Omdat deze klant zich alsnog heeft teruggetrokken, is de onderneming gedwongen flexibeler en innovatiever te worden, onder andere wat betreft service. De afgelopen jaren is het bedrijf gegroeid van 20 tot 100 personeelsleden.


De groei in de automotive sector is een belangrijke reden voor groei van de onderneming geweest. Het bedrijf heeft hier beter op in kunnen spelen dan de concurrentie. Een tweede bevorderend aspect is het relatief jonge personeelsbestand. Men werkt hard en is zeer flexibel. Ook de goede kennisoverdracht vanuit het Japanse moederbedrijf heeft de groei van de onderneming gestimuleerd.

Knelpunten

Ondanks de relatief hoge werkloosheid is het voor de onderneming een probleem om voldoende personeel te vinden. Het probleem van onflexibele banken en verzekeraars geldt hier in mindere mate, omdat men te maken heeft met Japanse financiële instellingen. Een bijzonder specifiek knelpunt voor dit bedrijf is het detacheren van werknemers buiten de Europese Unie. Het was moeilijk hiervoor het juiste loket te vinden bij de belastingdienst en het Ministerie van Sociale Zaken.

Naam onderneming

Telecom onderneming

Achtergrond

Bedrijf is actief in de kabeltelevisiemarkt en richt zich daarbij met name op toegang voor consumenten. De onderneming kent 50 werknemers en heeft een geconsolideerde omzet van 20 mln euro.


De liberalisering van de telecommunicatiemarkt is een belangrijke factor geweest in de groei van de organisatie. Ook de opkomst van internet (via de kabel) heeft bijgedragen aan de groei. Daarbij heeft het bedrijf ervoor gekozen nieuwe markten in het buitenland te betreden (o.a. joint venture in China). Een ander belangrijk aspect vormen de diverse netwerken waarin de onderneming participeert, zoals diverse brancheverenigingen. Omdat de persoonlijke netwerken van de werknemers van groot belang zijn voor de ontwikkeling van de onderneming, heeft ook het kunnen behouden van het personeel een positief effect gehad.

Knelpunten

Vooral de risicomijdende houding van de financiële wereld is een knelpunt geweest.

120

Naam onderneming

IT-bedrijf gespecialiseerd in de aanleg van infrastructuur

Achtergrond

Onderneming richt zich op het aanleggen en beheren van IT infrastructuur. De onderneming is recent gegroeid van 8 naar 40 werknemers, waarbij de marge 6,3 maal is toegenomen. De grootste groei heeft zich voorgedaan op het gebied van dienstverlening en sales.


Vooral de heldere omschrijvingen van taken en bevoegdheden, waarbij behoud van creativiteit voorop staat, heeft de organisatie in staat gesteld te groeien. Daarnaast kent de onderneming een goede externe strategie (analyse van de omgeving).

Knelpunten

Een van de grootste knelpunten voor groei is wat de onderneming betreft het “servettafellaken dilemma”: wanneer moet men de beslissing nemen om faciliterende afdelingen uit te breiden? Er is nu voor gekozen om de stafafdelingen zodanig in te richten dat men in de toekomst een forse groei kan opvangen.

Naam onderneming

Metaalbedrijf.

Achtergrond

Onderneming is een onderneming die zich bezighoudt met het bewerken van metalen tanks en plaatwerk. De focus van het bedrijf ligt bij het bewerken van aluminium brandstoftanks voor trucks. De onderneming is eind 2001 overgegaan van een Noors naar een Oostenrijks moederbedrijf.


Een van de drivers voor groei bij de onderneming is klantdifferentiatie. Ook de daling van de aluminiumprijzen heeft een positief effect op het bedrijfsresultaat.

Knelpunten

In de periode dat de onderneming onder Noors management viel, bleek het moeilijk voldoende gekwalificeerd personeel te vinden. Dit vangt men momenteel deels op door werving via internet. Een ander knelpunt is het relatief hoge ziekteverzuim bij het bedrijf. Daarbij zorgt de invoering van de wet Poortwachter zorgt in de ogen van de onderneming voor een aanzienlijk concurrentienadeel ten opzichte van andere Europese landen.

Naam onderneming

IT-bedrijf gespecialiseerd in software ontwikkeling en beheer

Achtergrond

Het bedrijf is opgericht door een aantal voormalige werknemers van Getronics. De onderneming levert Lotus Notes experts, zowel voor ontwikkeling als beheer. De onderneming begon met een agressieve groeidoelstelling en een solide business plan, waarmee financiering is verkregen. De onderneming is gegroeid van 5 werknemers in begin 2000 tot 19 werknemers in 2000. Eind 2001 werkten 29 man vast voor de onderneming, en waren 5 à 10 man in tijdelijke dienst. Op dit moment is de onderneming weer iets gekrompen naar 20 werknemers.


Zeker in de beginjaren van de onderneming, was het kunnen werven en behouden van goed personeel een belangrijke oorzaak voor groei. Het bedrijf heeft daar succesvol in kunnen zijn door het bieden van goede secundaire arbeidsvoorwaarden.

Knelpunten

Een eerste knelpunt voor de groei van de onderneming vormt de huidige marktsituatie in het algemeen, en de afnemende vraag naar IT beheerders in het bijzonder. Door een groot aanbod van beheerders op de arbeidsmarkt zijn klanten eerder geneigd een eigen beheerder aan te stellen dan gebruik te maken van de diensten van de onderneming. De onderneming wil zich nu ook focussen op IT ontwikkeling en beheerswerkzaamheden afstoten. Een ander knelpunt voor groei van deze onderneming is het kennisniveau van afgestudeerden. Vaak is de kennis die tijdens de opleiding wordt opgedaan te eenzijdig en ontbreekt brede ervaring (bijvoorbeeld door stages). Ook de weten regelgeving met betrekking tot ontslagrecht wordt als knelpunt ervaren. Zo meldde een werknemer zich ziek op de dag dat deze ontslagen dreigde te worden. Een laatste knelpunt is de houding van banken. Na de economische neergang in de IT-sector van de afgelopen jaren zijn financiers minder snel geneigd risicokapitaal te verschaffen.

121

Bijlage 5: Snelle groeiers beleid in het buitenland Canada Canada is het enige land waar een brede mix van beleidsinitiatieven wordt ingezet ten behoeve van het stimuleren van snelle groeiers. Het beleid gericht op snel groeiende ondernemingen valt binnen het innovatiebeleid, onder verantwoordelijkheid van het Ontario Ministry of Enterprise, Opportunity & Innovation. De doelstelling van dit ministerie is het bevorderen van economische groei, door middel van het creëren van een innovatieve cultuur en stimuleren van investeringen. De belangrijkste activiteiten die binnen het beleid voor snelle groeiers plaatsvinden zijn: •

Business Advisory Services: adviesdienst voor innovatieve groeibedrijven op het gebied van knelpunten bij groei en voorlichting over samenwerkingsverbanden, financiering en andere diensten

•

Ontario Research and Development Challenge Fund: 22,2% subsidie van de kosten van onderzoek met grote praktische toepassingsmogelijkheden (budget Ca$ 800mln)

•

Wisdom Exchange: tweedaags forum voor snelle groeiers, waarbij het management van de snelst groeiende ondernemingen in staat wordt gesteld ervaringen en ideeën uit te wisselen, met nadruk op de koppeling tussen groei en innovatie

•

Innovators Alliance: een not-for-profit netwerkorganisatie voor directeuren van snel groeiende bedrijven in Ontario, met als doel het bereiken van duurzame groei

•

Leading Growth Series: onderzoek naar snel groeiende ondernemingen. Rapportages uit dit onderzoek zijn beschikbaar en beschrijven groeistrategieën en tactieken van succesvolle ondernemingen uit het MKB

•

Ontario Centres of Excellence: netwerk van onderzoekscentra, waarbinnen ondernemingen en universiteiten in contact worden gebracht

•

Red Tape Commission: de instantie, die is belast met het actief bestrijden van administratieve lasten voor ondernemers, die groei in de weg zouden kunnen staan

•

Prosperity Partnerships Fund: subsidie voor strategische projecten met economische of innovatieve meerwaarde (budget Ca$ 1mln)

Verenigd Koninkrijk Hoewel in het Verenigd Koninkrijk geen specifiek beleid voor snelle groeiers bestaat, zijn er diverse beleidsinstrumenten ontwikkeld, die gericht zijn op het wegnemen van knelpunten voor ondernemingen in het algemeen. Opvallend is de samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven in diverse initiatieven. De voornaamste beleidsmaker is het Department of Trade and Industry (DTI), dat “prosperity for all”als missie kent. Daartoe wil men mensen en ondernemingen helpen productiever te worden, voornamelijk door het bevorderen van ondernemerschap, innovatie en creativiteit.

122

De instrumenten die in het kader van deze doelstelling worden ingezet zijn: •

Regional Development Agencies (budget £1.6 mrd): verschaffen, in samenwerking met lokale partners, diverse fondsen voor ontwikkelingsprojecten, financieel advies en onderzoek

•

Business Links: dit zijn 45 regionale adviesorganisaties die ondernemers breed adviseren, voorlichting geven over wetgeving en subsidies, persoonlijk advies verschaffen en onderzoek doen naar marktontwikkelingen. De Business Link programma’s zijn: -

Investigating an Innovative Idea: subsidie voor (een deel van) de kosten van extern advies over hindernissen bij het uitvoeren van een innovatief project

-

Research & Development (voorheen ‘Smart’): subsidie (tot £500.000,- ) voor onderzoek naar innovatieve producten en processen

-

LINK: sponsorprogramma gezamenlijk onderzoek van bedrijven en wetenschap

-

TCS: afgestudeerden werken twee jaar gesubsidieerd bij groeibedrijven, daarbij begeleid door wetenschappelijke instituten

-

STEP: programma, medegefinancierd door Shell, waarbij studenten worden ingezet in het MKB

-

UK online for business: advies over e-commerce

-

Inside UK Enterprise: bedrijfsbezoeken bij toonaangevende ondernemingen, die bereid zijn hun kennis te delen met andere organisaties

•

Innovation Unit: onderdeel van DTI, dat 11 projecten en divers onderzoek uitvoert naar onderwijs, kennisoverdracht en R&D m.b.t. groei en creëren van welvaart

•

Speciaal belastingvoordeel voor MKB over investeringen in R&D

Binnen het UK heeft Schotland als landsdeel een aparte staatsrechtelijke status. Het kent een eigen economisch beleid, waarbinnen de volgende initiatieven van belang zijn: •

Scottish Enterprise: agentschap voor economische ontwikkeling in Schotland, voert de volgende activiteiten uit: -

Business Growth Fund: leningen (£20.000 tot £100.000) voor bedrijven die willen groeien (budget £3,1mln)

-

Soft Loans: leningen en garantstellingen kleine bedrijven (£20.000 tot £100.000)

-

Microcredit: leningen voor efficiënte start-up en ontwikkeling (£500 tot £5.000)

-

Subsidie voor het inhuren van consultants m.b.t. groei van ondernemingen

-

Investment Readiness Programme: advies en begeleiding bij het opstellen van business plannen t.b.v. investeerders (budget £1,2mln)

123

-

Fast Growing Business Gateway: voor ondernemingen met het potentieel om 15 werknemers in dienst te nemen, dan wel tenminste £750.000,- aan omzet te behalen in de eerste drie bestaansjaren. Speciaal advies en flexibele subsidies op maat. Tevens gericht op innovatieve high-tech ondernemingen.

Frankrijk Het Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie is in Frankrijk belast met het bevorderen van innovatie in het Franse bedrijfsleven, in het bijzonder het MKB. Met name de activiteiten van het economisch agentschap Anvar zijn interessant: •

Agentschap Anvar (budget: € 245 mln.), 25 regionale vestigingen: − verschaft informatie en toegang tot kennis en expertise − legt contact met technische partners − assisteert in het zoeken naar commerciële partners, kapitaalverschaffers − organisatie van fora t.b.v. kennisoverdracht m.b.t. techniek en investeringen − zoekt pro-actief naar kansrijke ondernemingen en verschaft renteloze leningen over 50% van uitgaven t.b.v. innovatie en technologie; terug te betalen als het project succesvol is − verschaft financiering in de vorm van een gift (maximaal 38.000 euro voor projecten met hoog innovatief gehalte, start-ups van innovatieve ondernemingen of participatie in Europese samenwerkingsverbanden (zoals Eureka)

België Ook België kent geen specifiek beleid voor snel groeiende ondernemingen. De Federale Overheidsdienst (FOD) Economie, KMO, Middenstand en Energie heeft echter wel een aantal activiteiten ontwikkeld, die de groei van ondernemingen kunnen bevorderen. De beleidsdoelstelling van de FOD is de bevordering van het concurrentievermogen van Belgische bedrijven. In dit kader zijn de volgende ‘incentives’ van toepassing: •

Investeringsaftrek octrooien: winst en baten worden vrijgesteld tot een deel van de aanschaffings- of beleggingswaarde van nieuwe octrooien

•

Vrijstelling uitbouw technologisch potentieel: de winst wordt vrijgesteld voor 10.000 euro per bijkomende werknemer die voltijd tewerk wordt gesteld voor de uitbouw van het technologische potentieel

•

Flanders Business Netwerk: via het netwerk worden kapitaalbehoeftige projecten van startende en groeiende ondernemers voorgesteld aan de investeerders

•

Adviescheques:. hiermee kunnen kleine en middelgrote bedrijven advies aanvragen bij een erkende instantie. 50% van de kosten worden betaald door de overheid

124

Bijlage 6: Workshopdeelnemers en interviewpartners dhr. C. Zanders, Zanders & Partners dhr. J. Swinkels, Legro Beheer BV dhr. H. van Veggel, E-wise dhr. A. Medendorp, Basic Orange dhr. J. Stelwagen en dhr A. Koci, Jaap.nl dhr. P. Langhout en dhr. J. Mulder, Peter Langhout Reizen dhr Janssen, HECC BV. dhr. Jacobs, Credo Integrale Planontwikkeling dhr. K. de Jong, Blaauw Research, tevens bestuurslid Growth Plus dhr. K. Alfthof, Adegeest Kasverwarming dhr. R. van Brandenburg, Exedra Solutions dhr. A. van den Broeke, Chameleon Solutions dhr. M. Buijsers, Sekisui-S-lec dhr. J. Duintjer, Alutech dhr. P. Heerlien, Bram’s Paris dhr. M. Hermans, CAM IT Solutions dhr. J. Huizer, Tratec Telecom dhr. D. Oldenbroek, Klaverblad dhr. B. van de Velde, Elektro Zwolle dhr. D. Scherjon, VNO-NCW dhr. Ravensloot en dhr. Rats, MKB Nederland dhr. F. van Koert en dhr. B. Giessen, Senter dhr. B. Poot, Syntens mevr. B. van der Burg, RZO dhr. W. Verhoeven, EIM mevr. P. van der Kleijn, Ministerie EZ, DG Ondernemerschap

125

Bijlage 7: Leden begeleidingscommissie Het onderzoek is begeleid door een begeleidingscommissie. De tussenresultaten en eindresultaten zijn in detail besproken met deze commissie. De commissie heeft bestaan uit interne leden vanuit het Ministerie van EZ en uit externe leden van elders. Externe leden dhr. ir. F. van Koert, Senter, Den Haag dhr. dr. E. Masurel, Vrije Universiteit Amsterdam dhr. drs. A. Medendorp, Basic Orange, Amsterdam Leden Ministerie EZ mevr. drs. N. Aoulad el Kadi dhr. drs. H. Timens

126

Bijlage 8: Geraadpleegde bronnen Alders, B., (1998) Hoofdrapportage uitkomsten survey “De formule van snel groeiende bedrijven: een kwestie van slim concurreren?”, TNO Strategie, Technologie en Beleid, Apeldoorn. Alders, B., Beckhoven, M. van, Coumans, J, (1998) Rapportage case-studies “De formule van snel groeiende bedrijven: een kwestie van slim concurreren?”, TNO Strategie, Technologie en Beleid, Apeldoorn. Autio, E., Wallenius, H., Arenius, P. (1999) Finnish Gazelles: Origins and Impacts, 44th ICSB World Conference, Naples, Italy Baljé, S.H., Waasdorp, P.M. (1998) Ontdekkers en vernieuwers, Economisch Statistische Berichten 924-926. Bangma, K.L., Van Noort, E., Verhoeven, W.H.J. (1997) Creation and loss of jobs in the Netherlands, Zoetermeer: EIM. Birch, D. (1987) Job Creation in America: How our smallest companies put the most people to work, New York: Free Press. Birley, S., Musyka, D., Dove, C., Rossell, G. (1995) Finding the High-Flying Entrepreneurs: A Cautionary Tale. In: Theory and Practice, summer, pp.105-111 Blees, J., Kemp, R., Maas, J., Mosselman, M. (2003) Barriers to Entry. Differences in barriers to entry for SMEs and Large Enterprises. EIM, Zoetermeer Born, M.Ph., Altink, W.M.M. (1996) Een model voor het voorspellen van ondernemerssucces: de ontwikkeling van een beoordelingsschaal voor ondernemerskwaliteiten, Tijdschrift voor Gedrag en Organisatie. Vol. 4, No., 2 p.153177. Boyd, N.G., Vozikis, G.S. (1994) The influence of self-efficacy on the development of entrepreneurship, Entrepreneurship Theory and Practice. p.1-13 Churchill, N.C., Lewis, V.L. (1983) The five stages of small business growth, Harvard Business Review 61, 30-50. Crijns, H., Ooghe, H. (1997) Groeimanagement. Lessen van dynamische ondernemers, Tielt: Lannoo. Davidsson, P. (1989) Entrepreneurship – and After? A Study of Growth Willingness in Small Firms, Journal of Business Venturing 4(2), 211-226. Deloitte & Touche (2002) CEO Survey. 2001 Deloitte & Touche Technology Fast 50 Deloitte & Touche (2003) CEO Survey. 2002 Deloitte & Touche Technology Fast 50

127

Dijk, B. van, A.R. Thurik (1995) Entrepreneurship: visies en benaderingen, Zoetermeer: EIM. Dijk, B. van, A.R. Thurik (1995), Entrepreneurship, Typologieën en succes, Bedrijfskunde, jaargang 70, 1998 nr. 4. EIM (1998) An International Comparison of Hypergrowth Enterprises, Zoetermeer. Eisenhardt, K.M., Schoonhoven, C.B. (1990) Organizational growth: Linking founding team, strategy, environment, and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988, Administrative Science Quarterly 35, 504-529 Engelenburg, R., Stam, E. (2001) Gazellen in het Vizier. Snelgroeiende Ondernemingen: Verkenning van Onderzoek en Beleid. RZO Engelenburg, R.,Wever, E. (2001) Weinig Snelle Groeiers. In: ESB, 7-9-2001, pp.684686 Engelenburg, R.F.C. (2001) Grip op groei: jonge snelgroeiende ondernemingen, Den Haag: RZO. European Foundation for Entrepreneurial Research (1995) Europe’s 500 – Dynamic Entrepreneurs, The Job Creators, Waterloo: EFER. EIM (1998) Entrepreneurship in the Netherlands. New Firms: the key to competitiveness and growth, Zoetermeer; in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, Den Haag Fischer, E., Reuber, A., Carter, N. (1999) A Comparison of Multiple Perspectives on Rapid Growth Firms, York University, Toronto Fischer, E., Reuber, A.R., Carter, N.M. (1999) A Comparison of Multiple Perspectives on Rapid Growth firms, Paper presented at 44th ICSB World Conference, Naples, Italy. Fulcrum Partners (1998), Elusive Gazelles. Finding Them and Helping Them Grow. Toronto Garnsey, E. (1998) A Theory of the Early Growth of the Firm, Industrial and Corporate Change 7, 523-556. Greiner, L.E. (1972) Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review 50, 37-46. Growthplus (2002), Snelstgroeiende bedrijven creëren meer dan 10.000 nieuwe banen, Dan Haag Hall, J., Tozer, C. (1998) Gazelles in the 1990s: why did they leap so high?, Australian Bureau of Statistics

128

Hanks, S.H., Watson, C.J., Jansen, E., Chandler, G.N. (1993) Tightening the life-cycle construct: A taxonomic study of growth stage configurations in high technology organizations, Entrepreneurship: Theory and Practice 18, 5-31. Hébert, R.F., A.N. Link (1988) The Entrepreneur, Mainstream Views and Radical Critiques, Praeger, New York. Hendricksen, L.U, Psarourthakis, J. (1998) Dynamic Management of growing firms. A strategic approach, The university of Michigan Press. Hoeven, W.H.M. van der, Verhoeven, W.H.J. (1994) Creatie en teloorgang van arbeidsplaatsen, EIM / OSA , Zoetermeer. Hogan, T., Foley, A. (1996) Fast Growth Firms in Ireland: An Empirical Assessment, DCU Business School, Dublin Lazerson, M.H. (1988) Organizational Growth of Small Firms: An Outcome of Markets and Hierarchies? American Sociological Review 53, 330-342. Mancini, C., Peters, M. (1997) Fast Growing Companies: The Netherlands and Europe. Dutch SMEs in International Perspective, Zoetermeer, EIM Miner, J.B. (1997) The expanded horizon for achieving entrepeneurial success, Organizational Dynamics, New York. Minez (1998) Snelgroeiende Ondernemingen in Nederland, Den Haag, Ministerie van Economische Zaken Minez (2001) Voortgangsrapportage Nota De Ondernemende Samenleving, Den Haag, Ministerie van Economische Zaken Moran, P. (1998) Personality characteristics and growth-orientation of the small business owner-manager, International Small Business Journal, Vol. 16, No. 63, p.1738. Muizer, A.P., Stigter, H.W. (2002) Hoe slim zijn jonge ondernemingen, Zoetermeer: EIM. OECD (1998) Small Businesses, Job Creation and Growth: Facts, Obstacles and Best Practices, OECD, Paris OECD (2001) Science, Technology and Industry Outlook. Drivers of Growth: Information, Technology, Innovation and Entrepreneurship, OECD Science and Innovation Ontario Ministry of Enterprise, Opportunity & Innovation (1998) Innovative Firms Succeed with Help from the Ontario Government

129

Ploeger, R. (1999) Innovation and New Entrepreneurship, Amsterdam, Study centre for the Metropolitan Environment Scott, M., Bruce, R. (1987) Five stages of growth in small business, Long Range Planning 20, 45-52. Stam, E. (1999) The spatial and sectoral pattern of fast-growing young firms in the Netherlands, Paper for the 39th ERSA European Congress 1999, Dublin, Ireland. Storey, D. (1997) Understanding the small business sector, London: International Thomson Business Press. Storey, D., Keasey, K., Watson, R., Wynarczyk, P. (1997) The Performance of Small Firms: Profits, Jobs and Failures, London: Croom Helm. Turok, I. (1991) Which Small Firms Grow. In: Gibb, A.A. and L.G., Davies, Recent research in entrepreneurship. Aldershot: Gower, pp. 29-44 UNICE (1999) Stimuleren van ondernemerschap in Europa: UNICE benchmark report 1999, Union of Industrial and Employer’s Confederation of Europe, Brussel. Van Genk, B.P.C.A. (1987) ‘Snelle groeiers laten steken vallen’, Harvard Holland Review 11, (blz.7-12). Verhoeven, W. (2002) Kenmerken van de top-100 snelst groeiende bedrijven in Nederland, EIM, Zoetermeer Verhoeven, W.H.J., Bruins, A. (2001) Internationale benchmark ondernemerschap 2001: “een onderzoek naar ondernemersdynamiek, ondernemerskenmerken en snelgroeiende bedrijven,” EIM, Zoetermeer. Waasdorp, P. (2001) Serial Entrepreneurs in the 21st century. Paper presented for Concerted Actions forum on entrepreneurship, Växjö, Sweden

130

Snelle Groeiers & Innovatie

Recommend Documents