IG&H Distributiemonitor - Duurzame groeiers onderzoek 2014

Utrecht, juni 2014

IG&H Distributiemonitor ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’

Zicht op wat snel en duurzaam groeiende kantoren succesvol maakt en hoe zij te herkennen zijn

© IG&H Consulting & Interim

Management summary Op zoek naar kenmerken van succesvolle, duurzaam groeiende kantoren  Doel van het onderzoek is inzicht bieden in wat groeiende kantoren succesvol maakt en waar zij aan te herkennen zijn  Hiervoor heeft primair kwalitatief onderzoek onder ca. 15 advieskantoren plaatsgevonden, die laatste jaren sterk gegroeid zijn in de particuliere of zakelijke markt  De onderscheidende kenmerken van succesvolle kantoren zijn vanuit drie dimensies onderzocht (zie tevens hieronder): externe visie en positionering, interne organisatie en de ondernemer

Scherpe proposities  Proposities zijn sterk gericht op bieden van totaaloplossing voor klant en extreem ‘ontzorgen’ (‘als klant ons mee wil naar een Rabobank, doen we dat gewoon’)  In particuliere fee-based markt (zoals wonen) zijn goede reviews van cruciaal belang; succesvolle kantoren scoren hoog op bijv. Independer  In zakelijke markt zijn scherpe proposities ontwikkeld op in kaart brengen van risico’s en actief beheer

Klantgerichte organisatie  Door hoge mate van externe focus krijgt interne organisatie minder prioriteit  Cruciaal is deze ‘volledig naar klanten te richten’ om externe propositie te ondersteunen  Regie over klantcontact, lerend vermogen om processen te verbeteren en kostenefficiëntie zijn allemaal gericht op maximale klanttevredenheid

Ondernemersgeest  De vaak gehoorde term ‘denken vanuit kansen’ is zeer kenmerkend voor duurzame groeiers  Ondernemers zijn zeer ‘bewust’: kritisch naar eigen organisatie en op zoek naar duurzame groei  Opvallend is wil om zelf aan het stuur te zitten van organisatie; succesvolle kantoren leunen dan ook niet sterk aan maatschappijen (die moeten primair perfecte producten en processen bieden)

Meerwaarde leveren voor klant staat centraal in huidige en toekomstige stappen  Vanuit focus op meerwaarde voor klant valt hoge mate van samenwerking op bij duurzame groeiers; bijv. samenwerking met notarissen, accountants, makelaars of scheidingsconsulenten om klant A tot Z oplossing te kunnen bieden en zelf specialist te zijn  Succesvolle kantoren verwachten (en staan hiervoor open) in veranderende wereld andere advies- en bemiddelingsrol, die volledig gericht is op leveren van meerwaarde voor klant, denk aan bijv. deeladviezen of toetsende rol  Digitalisering en prijsdruk zijn grootste aanjagers van verandering en vernieuwing richting toekomst © IG&H Consulting & Interim Interim, Utrecht 2014

IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’

2

Inhoud rapport

Inleiding onderzoek

Dit onderzoek geeft inzicht in snelle en duurzaam groeiende kantoren in de intermediaire markt

Pag. 4

Oorzaken groei

Succesvolle kantoren kiezen voor duidelijke propositie vanuit marktkansen, hebben organisatie ingericht naar de klant en hebben sterke ondernemersgeest

Pag. 5-13

Toekomst volgens duurzame groeiers

Digitalisering en druk op prijs-kwaliteitverhouding zijn grootste aanjagers voor vernieuwing in toekomst, waarin groeiers open staan voor nieuwe rol in adviesketen

Pag. 14-15

Kenmerken en gewenste bediening groeiers

Succesvolle kantoren zijn te herkennen aan onderscheidende blik op markt, propositie, organisatie en ondernemerschap

Pag. 16-17

Beschouwing

Duurzame groeiers hebben ‘playing to win’ mentaliteit; door externe focus is interne organisatie punt ter verbetering

Pag. 18

Bijlage

Onderzoeksverantwoording: Doelgroepen zijn geselecteerd op brede groei, maar kantoren met focus laten meeste groei zien

Pag. 20

© IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014


3

Inleiding

Inleiding: IG&H onderzoek geeft inzicht in snelle en duurzaam groeiende kantoren in de intermediaire markt

Oorzaken Toekomst Kenmerken Beschouwing Bijlage

Doel

 Financieel dienstverleners zijn continu op zoek naar (de kenmerken van) de succesvolle en groeiende advieskantoren in de markt. Als onderdeel van de Distributiemonitor 2014 biedt dit onderzoek inzicht in de twee belangrijkste vragen:  Wat maakt groeiende kantoren succesvol?  Wat zijn de kenmerken van de groeiende kantoren? Rapportage

 Het onderzoek geeft in vier onderdelen inzicht in: 1. Wat hebben kantoren in het verleden gedaan om de groei te bereiken? 2. Hoe willen kantoren de groei in de toekomst bestendigen? 3. Waar zijn groeiende kantoren aan te herkennen? 4. Wat verwachten groeiende kantoren van de maatschappijen waar ze mee werken? Onderzoek Zakelijk

Klein

Groot

Particulier © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014

 Primair kwalitatief onderzoek onder ± 15 snelle en duurzaam groeiende kantoren  Op basis van marktinformatie en een check met experts zijn kantoren geselecteerd (zie bijlage)  Vervolgens zijn interviews zowel telefonisch als op locatie afgenomen  Kantoren zijn opgesplitst in ‘zakelijke’ en ‘particuliere’ kantoren en top 500 kantoren en kleinere kantoren  Verschillende marktontwikkelingen hebben verschillende consequenties in zakelijke en particuliere markt  Benodigdheden voor en consequenties van groei zijn sterk verschillend tussen grote gevestigde partijen en kleinere, veelal nieuwe advieskantoren


4

Inleiding Oorzaken Oorzaken Toekomst Toekomst

Thema’s: succesvolle kantoren zijn vanuit drie dimensies uitgelicht

Kenmerken Kenmerken Beschouwing Beschouwing Bijlage Bijlage

Externe visie en propositie

 Wijze waarop kantoren naar de markt kijken: ontwikkelingen, kansen en bedreigingen, impact op kantoor  Strategie en visie vanuit marktomstandigheden  Propositie richting particuliere en zakelijke klanten

1

Interne organisatie 2

 Wijze waarop operatie is ingericht  Sturing van bedrijf en afdelingen / personen  Wijze waarop verbeteringen worden gerealiseerd in bijv. efficiency

De ondernemer 3


   

‘De vrouw of vent achter de tent’ Wijze waarop ondernemer naar kantoor kijkt Wijze waarop veranderingen zijn/worden doorgevoerd Wijze waarop naar de toekomst wordt gekeken


5

Inleiding

Extern: succesvolle kantoren hebben duidelijke keuzes gemaakt o.b.v. marktkansen, waarbij particulier en zakelijk verschillen

Oorzaken Oorzaken Toekomst Toekomst Kenmerken Kenmerken Beschouwing Beschouwing Bijlage Bijlage

Groei van succesvolle kantoren is te danken aan duidelijke keuzes vanuit marktkansen  Op het terrein van externe visie en propositie onderscheiden succesvolle kantoren zich door een duidelijk beeld van de toekomstige kansen en marktontwikkelingen en de vertaling hiervan in scherpe keuzes  Kantoren hebben veelal een duidelijke keuze gemaakt om zich ofwel op de particuliere, dan wel op de zakelijke markt te richten  Zowel particuliere als zakelijke kantoren zien ‘compleet ontzorgen’ van de klant als kern van de propositie, alhoewel de invulling in beide markten duidelijk verschilt  Kantoren kiezen tussen deelmarkten waarin zij wel en niet actief willen zijn (bijvoorbeeld wel hypotheek, maar niet particulier schade)  Alle kantoren hebben een sterke focus op het leveren van meerwaarde voor de klant en op de verhouding tussen meerwaarde leveren en de kosten voor deze diensten. Mede hierdoor zijn ze allemaal (ruim) voor provisieverbod overgestapt op fee-beloning

Strategie en propositie van groeiers hangt sterk af van markt waarin zij actief zijn Zakelijk

Groot

Klein

1

Particulier


 Invulling van strategie en propositie verschilt sterk tussen kantoren actief op particuliere en zakelijke domein  Vanuit marktkansen zijn zakelijke kantoren zich in sterke mate gaan focussen op continu ontzorgen  Een risicoscan is voor veel adviseurs de entree, veelal gericht op de schadeverzekeringen  Na eenmalige inventarisatie en verzorgen van verzekeringen is er een doorlopend beheer met continue vergoeding  In particuliere markt is het adviesmoment cruciaal  Er is nagenoeg alleen vergoeding voor dit adviesmoment met een nieuwe klant (geen abonnementsvergoeding) waardoor er een grote transactiefocus is  Reviews over het adviesmoment zijn van groot belang om nieuwe klanten te werven IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’

6

Inleiding

Extern: particuliere kantoren richten zich op ‘persoonlijk’ karakter en op relatie; reviews zijn hier van cruciaal belang Oorzaken van groei succesvolle particuliere kantoren

Groot

Particulier  Particuliere kantoren kiezen in grote mate voor strategie waarin zij zich onderscheiden door hoge mate van persoonlijke aandacht en relatie; dat is immers hetgeen dat tot hoge klantbeoordelingen leidt, die van belang zijn voor nieuwe klanten (zie voorbeelden rechts)  Particuliere kantoren hechten waarde aan specialisme. Om die reden gaan ze actief op zoek naar samenwerking met partners die diensten verlenen die zij zelf niet aanbieden, maar wel de klant ontzorgen  Particuliere kantoren zijn sterk gericht op eenmalig adviesmoment, omdat hierin de meerwaarde wordt bewezen en dit veelal de enige bron van inkomsten is  Reviews zijn van groot belang, omdat nummer één of twee positie voor groot bereik en veel leads zorgt  Abonnementen zijn (vooralsnog) veelal geen actuele propositie in particuliere markt: klant ziet geen directe besparing of meerwaarde © IG&H Consulting & Interim Interim, Utrecht 2014


Voorbeeld: Helpen Kiezen  ‘We zijn regionaal nummer twee op Independer en dat zorgt voor enorm veel traffic met groter bereik dan alleen fysieke aanwezigheid. We onderscheiden ons niet door de goedkoopste te zijn, (die staat op nummer één-) maar door te streven naar de beste prijs-kwaliteit’

Zakelijk

Klein

1

 ‘Zorgzaamheid staat bij ons hoog in het vaandel, we geven dan ook veel persoonlijke aandacht en dat gaat heel ver. Zelfs zover dat als een klant voor bemiddeling naar een lokale Rabobank wil, we wel eens zijn mee geweest. Tja, dat vonden ze daar wel een beetje vreemd, maar mijn klanten maakte ik er erg blij mee’  ‘Ik heb een samenwerkingsverband met een schadekantoor en we verwijzen onderling naar elkaar door. Denk je dat ik mijn eigen schadeverzekeringen doe? Ik heb een passie voor hypotheken, dus dat laat ik lekker aan deze partner over’

Voorbeeld: Hypotheekservice  ‘Independer is een belangrijke bron van nieuwe klanten. We zijn voor het derde jaar op rij het beste advieskantoor in de regio Groningen en dat zorgt ervoor dat mensen uit heel Groningen en zelfs daarbuiten naar Leek toe komen.’  ‘We hebben wel een abonnement overwogen, maar het moet wel toegevoegde waarde voor een klant hebben en dat lijkt nu niet zo te zijn. Wat valt er ook aan tussentijds beheer te doen bij een annuïtaire hypotheek die 20 jaar loopt en als er in de situatie van de klant weinig tot niets verandert?  ‘Onze toegevoegde waarde zit in simpel en snel. Zaken simpel maken zodat de klant het snapt (het blijft toch een impactvolle beslissing) en gewoon snel reageren op vragen van de klant’ IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’

7

Inleiding

Extern: zakelijke kantoren richten zich sterk op continu ‘ontzorgen’ van ondernemer en werken veelal vanuit risicoscan Oorzaken van groei succesvolle zakelijke kantoren

Groot

Particulier  Zakelijke kantoren zien onderscheidend vermogen in de markt in vergaande vorm van ‘ontzorgen’, zodat ondernemer zich kan focussen op zijn onderneming; veelgenoemde voorbeelden zijn uit handen nemen van verzuim en samenwerking met schadeherstelbedrijven  Zakelijke kantoren delen visie dat het zinvol is om ook actief te zijn op particuliere markt om DGA’s ook als particuliere klant van dienst te kunnen zijn  Propositie in zakelijke markt is veelal combinatie van risicoinventarisatie en actief beheer  Acquireren van nieuwe klanten begint bijna altijd vanuit risico-inventarisatie; up-to-date houden van risico’s is basis voor actief beheer, waarmee tevens uitbreiding naar verzuim en pensioen plaats kan vinden  In tegenstelling tot particuliere kantoren is actief beheer op basis van betaalde abonnementen en/of fee-basis in zakelijke markt heel gewoon; hierdoor ligt focus meer op bestaande dan op nieuwe klanten © IG&H Consulting & Interim Interim, Utrecht 2014


Voorbeeld: CMC assurantiën  ‘Wij zijn afgelopen jaren sterk gegroeid door onze ‘assurantiescan’, waar we écht iets vinden van de bedrijfsrisico’s en een bespaarpotentieel bieden aan de hand van het huidige pakket’.

Zakelijk

Klein

1

 ‘We werken nauw samen met de accountant van de ondernemer, vooral in geval van pensioen. Zo kunnen we de ondernemer echt ontzorgen en hebben wij er weer een mooie prospect (de accountant) bij”.  ‘Ons succes is vooral te danken aan dat bespaarpotentieel; we hebben een conversie van 80%. Op deze manier hebben we snel lokaal voet aan de grond kunnen krijgen. Het bespaarpotentieel zit vaak op schade en verzuim. Dat is een mooie entree voor jaarlijks onderhoud, waarbij we dan ook het balletje opgooien voor pensioen.’

Voorbeeld: Quak en Knotters  ‘Daar waar dit voordelen voor de klant oplevert werken wij op nettobasis, ook bij zakelijk schade. Dit biedt concurrentievoordeel, want ik heb geen belang bij de premie, alleen bij goede service richting mijn klanten’.  ‘Onze tarieven zijn nauwkeurig berekend op basis van onze ervaring; tarieven voor zowel sluiten als beheren van het verzekeringspakket hangen af van het aantal, de omvang en de complexiteit van de verzekeringen.’

 ‘In de beheerfase voeren wij één keer per jaar een risicoscan op locatie uit of wordt één keer per twee jaar een premievergelijk gemaakt.’


8

Inleiding

Intern: succesvolle kantoren hebben redelijk strakke operatie en aansturing, hoewel sterk afhankelijk van omvang van kantoor


Er is in toenemende mate aandacht voor operatie en aansturing, hoewel commercie leidend blijft  Processen en sturing zijn gericht op (verhogen van) klanttevredenheid en kwaliteit en in mindere mate op kwantiteit en lage kosten  De organisatie is ingericht rondom een klant; één medewerker beheerst alle facetten van de oplossing om zodoende de klant direct alle antwoorden te kunnen geven  (Meten van / sturen op) klanttevredenheid is vooral in fee based markten zeer belangrijk om waarde van dienst te bewijzen; hoewel dit niet in alle organisaties even strak is doorgevoerd  Nieuwe medewerkers worden aangenomen op basis van de capaciteit die zij hebben om verbinding en klik te maken: zowel met collega’s als met klanten; papieren of bewezen salesvaardigheden zijn van ondergeschikt belang  Daarnaast zien we dat veel organisaties inzetten op een hoge diplomagraad, ‘zelfs de koffiedame heeft haar Wft-diploma’s’ en nakomen van afspraken, vooral in timing van beantwoording van vragen en mails  Belang van kostenefficiënt werken wordt ingezien, vooral vanuit optiek om dienstverlening betaalbaar te houden voor de klant

Operatie en sturing binnen succesvolle kantoren hangt sterk af van omvang van kantoor Zakelijk

Groot

Klein

2

Particulier © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014

 Wijze waarop operatie is ingericht, verbeteringen worden gerealiseerd en sturing verschilt sterk al naar gelang omvang van kantoren; logischerwijs zijn jonge kantoren veelal de kleinere kantoren  Bij kleine kantoren zitten managers veelal dicht op de klant en is er beperkte behoefte tot inzicht en cijfers in prestatie van de organisatie  Bij grote kantoren is operatie en sturing veelal professioneler ingericht  Koplopers hierin sturen zowel op commercie als op operatie, zowel kwantitatief als kwalitatief en hebben dit structureel ingeregeld  Management van grotere kantoren zit minder dicht op personeel waardoor er meer behoefte ontstaat aan inzicht in KPI’s en sturing IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’

9

Inleiding

Intern: kleine kantoren zitten dicht op klant en geven vertrouwen, met minder noodzaak of behoefte aan strakke sturing tot gevolg Oorzaken van groei succesvolle kleine kantoren

Groot

Particulier

 Managers van kleine kantoren zitten meestal dicht op personeel en hebben goed zicht op hoe medewerkers en organisatie presteren; dit is veelal reden om veel vertrouwen te geven om de juiste oplossingen voor de klant te realiseren, zonder veel controle  In kleine organisaties zijn werkzaamheden vaak minder strikt gescheiden dan bij grote kantoren; waardoor commercie en operatie soms bij dezelfde personen georganiseerd zijn en processen lastig meetbaar zijn  Inzichten en verbeterideeën gebeuren veelal op basis van aannames en gevoel in plaats van op gemeten cijfers en KPI’s  Ondanks relatief beperkte mate van standaardisatie en meting van interne organisatie is kwaliteit hoog © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014


Voorbeeld: De Financiële Alliantie  ‘KPI’s, wat bedoel je daar precies mee? Bij medewerkers ben ik sterk gericht op efficiency en het nakomen van afspraken. Het is cruciaal om als je zegt binnen 24 uur te reageren, dit ook echt te doen’.

Zakelijk

Klein

2

 ‘In het wervings- en selectieproces houd ik vooral rekening met de eerste indruk en houding van een sollicitant’.  ‘Ik heb een binnendienst die het klantcontact oppakt na het adviesgesprek: zij kosten minder waardoor de prijs voor klanten laag kan blijven’.  ‘Mijn adviseurs zijn als ZZP’er bij mij aangesloten, waardoor ik geen discussies heb over variabele beloning / ‘loon naar werken’.

Voorbeeld: Additional  ‘Onze adviseurs hebben sterke focus op de klant, zo hebben zij alleen intern overleg op vooraf afgesproken tijdstippen, zodat de rest van de tijd alle aandacht naar klanten uit kan gaan’.  ‘Wij sturen sterk op nieuwe klanten, daar hebben we ook targets voor. ‘

 ‘Verder meten we eigenlijk weinig over de prestatie van onze organisatie, maar omdat we met zo weinig mensen zijn hebben we er goed zicht op. Dus dat hoeft ook niet zo nodig’.


10

Inleiding

Intern: professionalisering van operatie en sturing is kenmerkend voor grote kantoren en aanleiding voor verbetering dienstverlening Oorzaken van groei succesvolle grote kantoren

Groot

Particulier

 Grote kantoren hebben interne organisatie meestal wat strakker ingericht dan kleine kantoren; dit is ook logisch vanuit afstand dat management van nature meer heeft tot medewerkers als gevolg van omvang  Hierdoor is er meer behoefte aan structureel inzicht in bijv. efficiency  Als gevolg van omvang is veelal striktere scheiding tussen binnendienst en adviseurs gemaakt waardoor gestuurd kan worden op perfecte verwerking respectievelijk goed advies  Kantoren die interne organisatie strak hebben ingericht hebben aandacht voor klanttevredenheid en kijken ‘veelzijdig’ naar prestatie van eigen organisatie: zowel kwalitatief als kwantitatief en zowel vanuit commercie als vanuit operatie  Inzichten worden aangegrepen voor verbetering van dienstverlening © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014


Voorbeeld: Wammes  ‘We hebben een jaar lang tijdsregistratie gedaan en van iedere medewerker elke vijf minuten bijgehouden waar deze aan besteed werden.

Zakelijk

Klein

2

 Zo kwamen we erachter dat onze particuliere portefeuille heel bewerkelijk was en zijn we actief op zoek gegaan naar een volmachtconstructie om te besparen. Hiermee creëerden we tevens ruimte om in te zetten op de zakelijke groeimarkt.’

Voorbeeld: Floreijn  ‘Wij zitten heel dicht op de klant. Bij ons heeft één persoon de verantwoordelijkheid over een klantdossier, dat is niet verdeeld over meerdere medewerkers. Die kent de klant uitstekend en kan meteen meerwaarde leveren’.  ‘We verrassen de klant iedere week om ‘m echt centraal te stellen. Voorbeelden hiervan zijn: eerder opleveren dan afgesproken, verjaardagskaartje sturen, taart trakteren of klant mee uit eten nemen’.

Voorbeeld  ‘We hebben overal KPI’s voor. Bijvoorbeeld voor het maken van kwalitatieve afspraken, het verzorgen van leads, polisdichtheid, omzetgroei, kwaliteit van kennis (o.a. WFT)’  ‘Wat we structureel bij onze klanten meten is de tevredenheid over schadeafwikkeling. Op ons wensenlijstje staat nog verdere uitbreiding van deze metingen ook op andere onderdelen.’


11

3

Inleiding

Ondernemer: manager met ondernemersgeest staat aan basis van succes van kantoor Bewustzijn ‘Ik maak een bewuste keuze om niet te snel te groeien. Ik wil niet dat het ten koste gaat van mijn eigen welzijn’

Toekomst Toekomst Kenmerken Kenmerken Beschouwing Beschouwing Bijlage Bijlage

Denken in kansen ‘Toen het kantoor flink groeide heb ik een bewuste keuze gemaakt om zelf niet te blijven managen, maar hier een ander voor aan te nemen’

 Manager is zich bewust en maakt bewuste duidelijke keuzes, bijv. in wat hij niet doet / uitbesteedt, waarvoor hij hulp vraagt, waarop hij focust

 Daarnaast is ondernemer van succesvol kantoor zich in sterke mate bewust van wijze van ondernemen; hij heeft passie voor zijn vak / de zaak, maar moet wel balans vinden, zodat het duurzaam model blijft

Zelfkritisch vermogen

‘We realiseren ons maar al te goed dat we onmogelijk alles tegelijk kunnen. We hebben nog heel veel op ons wensenlijstje staan als het gaat om professionalisering van onze interne organisatie en efficiency’

 Succesvolle kantoren hebben hoge mate van zelfkritisch vermogen en zijn altijd op zoek naar hoe zaken beter, goedkoper of anders kunnen

 Succesvolle kantoren hebben zelfkennis en kennen eigen sterke en zwakke punten © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014

Oorzaken Oorzaken

‘Wij zagen een kans in de markt om met maatwerkoplossingen (via assurantiebeurs) de klant te bedienen’

‘Wij hebben vanaf het begin gewerkt op netto producten, eerst in pensioenmarkt en momenteel zien we kans om dit onderscheidend in de schademarkt te doen’

 Succesvolle kantoren denken in hoge mate in kansen en uitdagingen als zij kijken naar de toekomst  Naast aandacht voor het ‘runnen van de organisatie van vandaag’ is er ook aandacht voor ‘morgen’

Veranderbereidheid

‘Wij zijn niet te beroerd om het roer volledig om te gooien als dat nodig is. Zo hebben we naar aanleiding van een discussie met Independer over afgekeurde beoordelingen besloten om daarmee te stoppen. We vinden onze leads wel op een andere manier’.

 Succesvolle kantoren pakken, als zij eenmaal kans zien, ook door en schromen verandering niet  Zij kenmerken zich door hoge mate van veranderbereidheid, iets wat ze volgens eigen zeggen bij concullega’s niet zien


12

3

Inleiding

Ondernemer: kenmerkend is proactieve samenwerking met anderen om totaaloplossing of schaalvoordelen te realiseren Samenwerking met partners in de keten om klant totaaloplossing te bieden

Samenwerking met andere adviseurs om schaalvoordelen te behalen

‘Wij werken actief en zonder leadvergoeding samen met notarissen, makelaars, advocaten en scheidingsconsulenten. We schuiven elkaar nieuwe klanten toe, kunnen van elkaar op aan en ontzorgen de klant gedurende het hele traject’

‘Wij hebben proactief een samenwerkingsverband als Immensa opgezocht om, vooral vanwege IT investeringen, baat te hebben bij grote schaal. Zo hebben we maar één keer ontwikkelkosten. En in de beweging die we zien naar steeds meer digitalisering wordt het steeds belangrijker ook een platform te ontwikkelen dat we voor onze klanten kunnen ontsluiten. Dat kunnen we nooit in ons eentje’.

 Opvallend is dat succesvolle kantoren in hoge mate positieve houding hebben ten aanzien van samenwerkingen met andere partijen  Partijen die geloven en inzetten op specialisme benadrukken dit nog sterker dan ‘breed georiënteerde’ kantoren  Samenwerking vindt vanuit twee dimensies plaats  Samenwerking met o.a. makelaars, accountants, notarissen, advocaten  dit heeft als voornaamste doel om naar elkaar te verwijzen en leads te genereren vanuit wederkerigheid  Samenwerking met andere advieskantoren die zich op andere domeinen focussen  tevens vanuit leadgeneratie en behoud specialisme © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014


 Relatief vaak zijn succesvolle kantoren daarnaast (hoewel in mindere mate) actief in samenwerkingsverbanden met andere intermediairkantoren, zoals bijv. Immensa of Noordeloos groep  Met aansluiting bij dergelijke samenwerkingsverbanden beogen kantoren vanuit gebundelde krachten schaalvoordelen te creëren, bijvoorbeeld als het gaat om investeringen in ICT of kennisdeling  Vooral grotere kantoren, voor wie IT-voorzieningen van groot belang zijn, zoeken actief samenwerking op


13

Inleiding

Toekomst: vanuit focus op meerwaarde zijn digitalisering en prijs/kwaliteitverhouding grootste aanjagers voor vernieuwing


Toekomst staat in het teken van meerwaarde leveren  Met het oog op de toekomst kijken adviseurs met name naar manieren om de meerwaarde voor de klant te optimaliseren  Adviseurs willen activiteiten uitvoeren waarvan zij zelf overtuigd zijn dat het meerwaarde oplevert als de adviseur dit uit handen neemt, andere activiteiten (zoals maken van klantprofiel, opsturen van documenten) kan de klant beter (en goedkoper) zelf doen  Ook ziet de adviseur dat bestede uren moeten worden betaald, terwijl de klant kritischer wordt op waarvoor hij wil betalen, daarom wordt gezocht naar manieren om processen efficiënter in te richten, bijvoorbeeld door advies op afstand

Digitalisering ‘Wij leggen alle medewerkers de pensioenregeling uit, maar omdat de medewerkers van de klant als vertegenwoordiger door het hele land verspreid zitten, doen we deze uitleg veelal via Skype, dan betaalt de klant ook niet voor de reistijd’

‘Laatst een klant die op drie uur rijden zit. We hebben bijna alle gesprekken via Skype gedaan, hij heeft alle stukken gescand en gemaild en pas bij het tekenen hebben we elkaar echt gezien.’

 Vrijwel alle kantoren geven aan de komende jaren te (willen) investeren in digitalisering  Dit is zowel vanuit vanuit kostenefficiëntie in organisatie als om in te kunnen spelen op klantwens  Te denken valt aan digitaal klantcontact, digitaal platform en digitale zelfwerkzaamheid  Momenteel vormt digitalisering veelal nog geen integraal onderdeel van propositie: eerste stappen zijn zichtbaar in digitaal klantcontact, bijv. met chat of Skype (vooral voor beheergesprekken), maar digitaal afsluiten van producten (zonder advies) staat nog in kinderschoenen © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014

Druk op prijs- kwaliteitsverhouding

‘We zijn nu ons abonnement verder invulling aan het geven. Straks wordt dit ook het verdienmodel voor andere adviseurs, maar die kunnen er dan nog geen waarde tegenover stellen’

‘Met ons streven naar efficiëntie zijn we in staat om ook de prijs van ons abonnement te laten dalen’

 De kantoren in dit onderzoek positioneren zich allen op prijskwaliteitverhouding en niet slechts op een lage prijs, desondanks verwachten veel kantoren dat dezelfde kwaliteit advies tegen een lagere prijs zal worden geboden in de toekomst  Digitalisering faciliteert de prijsdaling; daarnaast wordt gekeken naar nieuwe manieren om waarde toe te voegen (abonnement) en/of om tegelijkertijd met de prijs, ook de kosten te laten dalen


14

Inleiding

Verwachting van adviseurs: succesvolle kantoren zien beweging naar omni-channel toekomst en krimpende adviesmarkt

MKB gaat zich als particulier Maatschappijen hebben een gedragen en aanzienlijk belangrijke rol in deinomslag meer direct sluiten 2020 van adviseurs naar een nieuwe “advies rol”

18%

Ik verwacht dat adviseurs alleen nog een toetsende rol hebben in 2020

25%

33% 82%

67%

Eens

75%

Oneens

 Advieskantoren geloven sterk in belang en voortbestaan van onafhankelijk advies, hoewel in een andere rol  Succesvolle kantoren zien beweging naar direct online sluiten van producten als positief; op deze manier wordt meerwaarde van adviseurs des te duidelijker; de consument sluit zelf wat hij kan, voor adviseur zoekt hij adviseur op  Ook in MKB-markt wordt beweging naar online herkend, hoewel in mindere mate; zakelijke kantoren geven veelal aan dat MKB-klanten juist kiezen voor uit handen geven van deze zaken, zodat zij zich zelf kunnen focussen op eigen onderneming. Bovendien zijn zij, meer dan particulieren, gewend om ‘uren te betalen’  Succesvolle kantoren zien sterke verandering van adviesvraag en zien bijv. verkorte adviezen en deeltrajecten ontstaan, waarin adviseurs in toenemende mate adviesrol zal hebben. Echter zal deel van klanten volgens kantoren voorkeur houden voor volledig advies © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014

Toekomst Kenmerken Beschouwing Bijlage

Voorbeeld: verwachting toekomst

Adviseurs staan open voor ‘nieuwe’ rol in de adviesketen Het is geen probleem dat consumenten alle producten online kunnen sluiten

Oorzaken

 ‘We gaan binnenkort met het MT ‘de hei op’ om nieuwe waardeproposities voor de zakelijk markt de bedenken. We moeten constant bezig zijn met vernieuwing. Dit bespreek ik dan wel altijd eerst met mijn accountmanagers, die staan immers echt in het veld’  ‘Ik geloof dat in de zakelijke markt digitalisering ook een vlucht gaat nemen, daar zal meer online worden gesloten en daar wil ik op in kunnen spelen met mijn kantoor’  ‘Vooral particuliere, maar ook zakelijke klanten komen straks niet meer allemaal voor het hele traject naar mij toe. De één wil informatie, de ander wil compleet advies en weer een ander wil alleen even toetsen wat hij zelf gevonden heeft. Daar moet ik klaar voor zijn en een oplossing voor hebben.’


15

Inleiding

Kenmerken: succesvolle kantoren hebben in tien opzichten écht onderscheidende blik op markt, organisatie en ondernemerschap


Een typisch winnend kantoor karakteriseert zich door volgende uitspraken 1

Ik zorg dat ik altijd op de hoogte ben van de ontwikkelingen in de markt. En weet deze ontwikkelingen te vertalen naar kansen voor mijn bedrijf.

2

Ik zorg dat ik mij echt kan onderscheiden van anderen en kies duidelijk voor datgene waar ik het meeste waarde voor de klant kan toevoegen. Daarnaast kies ik ook duidelijk wat ik níet doe en werk ik vaak actief samen met anderen.

3

Ik stel de klant altijd voorop, dan volgt de omzet vanzelf wel. Dit bekijk ik altijd vanuit een totaaloplossing, waarin ik de klant van A tot Z kan ontzorgen.

4

Ik heb mijn organisatie volledig rondom de klant ingericht, ik stuur op maximale klanttevredenheid. En daar heb ik geoliede processen voor nodig.

5

Er is altijd één persoon die van kop tot staart verantwoordelijk is voor en regie houdt over de klant.

6

Ik ben continu bezig met verbeteren en leer iedere dag. Digitalisering zie ik als een kans waarmee ik mijn interne organisatie kostenefficiënter kan inrichten. En daar profiteert de klant weer van.

 7

Ik geloof in mijn idee. Daarin laat ik me niet snel van de wijs brengen en ben ik volhardend.

8

Ik ben bewust bezig met mijn bedrijf en de toekomst. Ik creëer ruimte en tijd om hierover na te denken. Dat betekent bijvoorbeeld dat ik, (of iemand anders) niet fulltime adviseer.

9

Ik ken de sterke en zwakke punten in mijn organisatie. Ik wil zelf aan het stuur zitten en ben daarom niet graag afhankelijk van anderen.

10 

Externe visie en propositie

Interne organisatie

De ondernemer

Ik wil graag groeien, maar wel duurzaam. Daarom wil ik liever niet te snel groeien.

© IG&H Consulting & Interim Interim, Utrecht 2014


16

Inleiding

Bediening: wensen t.a.v. bediening richten zich primair op perfecte producten en processen, andere ondersteuning is secundair Inrichten van nieuwe rol is primair eigen verantwoordelijkheid Maatschappijen hebben een belangrijke rol in de omslag van adviseurs naar een nieuwe ‘adviesrol’

33% 67%

Eens

Oneens

 Succesvolle kantoren leunen beperkt op maatschappijen als het gaat om voorbereiding op de toekomst, zij geven in grote mate aan niet afhankelijk te willen zijn van de ondersteuning van maatschappijen  Succesvolle kantoren zien rol voor zichzelf weggelegd in de veranderingen die zij de komende tijd moeten doormaken  Primair komt naar voren dat groeiers het als hun eigen verantwoordelijkheid zien om duurzaam succes vorm te geven  Enkele adviseurs geven aan dat zij voorlopen op de meeste maatschappijen als het aankomt op nieuwe manieren van klantcontact of vernieuwende proposities  Beschikbare ondersteuning vanuit maatschappijen wordt wel gebruikt om bijv. eigen ontwikkelde proposities te toetsen (bijv. ondernemingsscans)



Perfecte producten en processen zijn key; overige zijn secundair ‘Ik werk alleen via de beurs, zodoende hoef ik me niet druk te maken om de kleine lettertjes in de polisvoorwaarden’

‘Ik heb aanbieder X onlangs een prijslijst opgestuurd: Nabellen voor een offerte die te laat was € 115,-. Foute polis laten corrigeren € 115,En zo ging het nog even door. Als ik dit echt deed kan ik makkelijk een ton extra verdienen, maar dat zijn nu dus gewoon kosten’

 Succesvolle kantoren verwachten primair perfecte producten en processen van maatschappijen  De kern van maatschappijen volgens duurzame groeiers is het ontwikkelen van kwalitatief goede producten; specifieke bepalingen in voorwaarden zijn niet wenselijk  Processen moeten snel en juist zijn om kantoren in hun adviesproces te ondersteunen; de waarde van advies wordt mede bepaald door de mate waarin de aanbieder zijn afspraken nakomt en processen op orde heeft  Bij fouten is een goed en snel herstel of oplossing cruciaal, zodat klant en medewerker er minimale hinder van ondervinden (wordt immers niet door de klant betaald); rechtstreeks kunnen schakelen met probleemeigenaar met kennis van zaken is dan van belang  Een passende houding (en bijbehorende ondersteuning) richting de kantoren is van secundair belang, bijv. een positieve houding t.a.v. volmachten, het werken op netto-basis bij schadeproducten en het in de kracht zetten van adviseur*

* (bijv. door klantcommunicatie tijdig naar adviseur te sturen en naverrekeningen niet rechtstreeks naar klanten te sturen)


17

Inleiding

Beschouwing: succesvolle kantoren hebben ‘playing to win’ mentaliteit; door externe focus is interne organisatie aandachtspunt Succesvolle kantoren hebben ‘playing to win’ mentaliteit

 De kantoren die we in het kader van dit onderzoek hebben gesproken hebben als belangrijkste gemeenschappelijke deler:  Zij zijn niet bang om het oude los te laten om nieuwe kansen te pakken; oude verdienmodellen en/of (deel)markten zijn losgelaten omdat werd gezien dat er een nieuwe mogelijkheid was om meer meerwaarde te bieden ten behoeve van zowel de klant als de adviseur / ondernemer  Daarnaast zien we bij veel kantoren enerzijds een groot vertrouwen in de vaardigheden van de ondernemer zelf, maar vooral ook veel vertrouwen in de mensen onderling  Deze combinatie van uitdaging en lef enerzijds en vertrouwen anderzijds wordt ook wel ‘Playing to Win’ genoemd

© IG&H Consulting & Interim Interim, Utrecht 2014


Mede door externe focus is interne organisatie voor succesvolle kantoren grootste aandachtspunt

 We zien succesvolle kantoren vooral duidelijk inspelen op veranderende markt en daar kansen duidelijk doorvertalen naar scherpe en onderscheidende propositie  In combinatie met veranderbereidheid en ondernemerschap heeft dit veelal tot nieuwe business modellen geleid  Aandacht voor strakke, klantgerichte interne organisatie is hierin voor succesvolle kantoren veelal van secundair belang geweest  Meeste winst is daardoor te behalen bij kostenefficiënte inrichting van en sturing op organisatie, die ten dienste staat aan maximale klanttevredenheid  Hierbij valt te denken aan zowel inzichtelijk maken / meten van performance van organisatie als hierop sturen, bijv.  Structurele metingen op klanttevredenheid  Meten van kwalitatieve en kwantitatieve performance op zowel commercie als operatie (ook die moet in teken van klantgerichtheid en klanttevredenheid staan) IG&H Distributiemonitor - ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’

18

Utrecht, juni 2014

IG&H Distributiemonitor ‘Duurzame groeiers onderzoek 2014’

Zicht op wat snel en duurzaam groeiende kantoren succesvol maakt en hoe zij te herkennen zijn

© IG&H Consulting & Interim

Inleiding

Bijlage-onderzoeksverantwoording: doelgroepen zijn geselecteerd op brede groei, maar kantoren met focus laten meeste groei zien


Specificering doelgroep  Gehanteerde groeicijfers van kantoren zijn gebaseerd op de productie/portefeuillecijfers van de deelnemers uit de IG&H Distributiemonitor 2014; gebruikte cijfers voor productievolumes en portefeuilleomvang zijn op vestigingsniveau (2011-2013)  Gebruikte criteria 1. Scheiding tussen kantoren in de zakelijke / particuliere markt en top 500 / overige kantoren 2. Productie- en portefeuillecijfers zijn genormaliseerd om schadeproductie met pensioenproductie te kunnen vergelijken 3. Kantoren zijn gerangschikt op grootte van groei in productie, waarbij ter controle is gekeken of er ook groei in portefeuille is 4. Voorlopige lijsten zijn aangescherpt op basis van inzichten van deelnemende maatschappijen  Randvoorwaarden  De groei moet verspreid zijn over de verschillende deelmarkten binnen de zakelijke / particuliere markt  De groei moet autonoom zijn (middels AMweb is er gecheckt op bekende overnames)  Kantoren moeten een minimale absolute groei hebben (om grote procentuele verschillen die kleine absolute volumes vertegenwoordigen, te voorkomen)  Tenslotte zijn individuele kantoren uit een keten, evenals serviceproviders niet meegenomen  Een minimale groei jaar op jaar (2011-2012 en 2012-2013) van 10% per jaar

Deelname kantoren       

Additional Risk Insurance CMC Assurantiën en Advies De Financiële Alliantie Eenhoorn Financieel Advies Floreijn BV Guijt Verzekeringen Helpen Kiezen Hypotheken


     

Hypotheekservice BV Lands Advies MJFP Intermediair BV Quak en Knotters financieel adviseurs Wammes BV Westland & Vd Toolen Consultancy


20

IG&H: achtergrond en contactgegevens De Distributiemonitor 

De IG&H Distributiemonitor is ontwikkeld om een 360 graden view te geven van ontwikkelingen binnen het klanten distributielandschap



De Distributiemonitor bestaat uit drie onderdelen: 

Aandeel: Welk aandeel heb ik als financiële dienstverlener in de markt, hoe sluit dit aan bij de strategische keuzes en toekomstverwachtingen?



Trends: Welke bewegingen zien wij in de markt en wat zijn de verwachtingen voor de komende jaren?



Performance: Hoe is de tevredenheid van adviseurs over mijn dienstverlening als aanbieder?

Onze organisatie

Contact  Voor vragen over de Distributiemonitor kunt u contact opnemen met:  Jan Pieter van der Helm Director Financial Services  Laura Schreuder Consultant Financial Services  T 030 2040 900 © IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2014



Sinds 1988 actief in consultancy en interim management; circa 150 betrokken professionals



Werkend vanuit Nederland, wereldwijd actief; specialisme in drie segmenten:   

Financial Services Retail, Trade en Logistics Health


21

IG&H Distributiemonitor - Duurzame groeiers onderzoek 2014

Recommend Documents