Slimmer werken in het beroepsonderwijs ‘Slimmer werken in het beroepsonderwijs.’ In de praktijk blijkt het weerbarstige materie. Het veronderstelt dat steeds gebruikgemaakt wordt van alle beschikbare kennis en aanwezige vaardigheden om slim te werken. Het veronderstelt bovendien de motivatie en bereidheid van alle betrokkenen om routines te veranderen, eigen competenties te onderhouden, samen te werken in teams en netwerken. Het vraagstuk van slimmer werken in het beroepsonderwijs is actueler dan ooit. De komende jaren zal het van de mbo-instellingen veel vergen om aan de hooggespannen verwachtingen te kunnen voldoen. Deze publicatie draagt bij aan het inzicht in de randvoorwaarden die daarvoor vervuld moeten worden.
Slimmer werken in het beroepsonderwijs Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) ontwikkelt, verzamelt en verspreidt kennis over het beroepsonderwijs. Ecbo doet zowel wetenschappelijk als beleids- als praktijkgericht onderzoek en vindt het belangrijk de resultaten daarvan te delen met het bve-veld. Zó levert ecbo een bijdrage aan de kennisinfrastructuur van de sector beroepsonderwijs en volwasseneneducatie.
Frans de Vijlder Marion Rozema Postbus 1585 | 5200 BP ’s-Hertogenbosch www.ecbo.nl
Ellen Verheijen
Slimmer werken in het beroepsonderwijs Over kennisintensivering in het middelbaar beroepsonderwijs
Frans de Vijlder, Marion Rozema en Ellen Verheijen
Colofon
Titel
Slimmer werken in het beroepsonderwijs
Over kennisintensivering in het middelbaar beroepsonderwijs
Auteurs
Frans de Vijlder, Marion Rozema en Ellen Verheijen
Uitgave
Expertisecentrum Beroepsonderwijs
Juni 2014
Ontwerp
Art & Design Theo van Leeuwen BNO
Vormgeving
Evert van de Biezen
ISBN/EAN 978-94-6052-074-7 Bestellen
Via
[email protected] o.v.v. A00739/ecbo.14-141
Expertisecentrum Beroepsonderwijs Postbus 1585 5200 BP ’s-Hertogenbosch 073 687 25 00
www.ecbo.nl
Overname van teksten, ideeën en resultaten uit deze publicatie is vrij toegestaan, mits met bronvermelding.
EvdB-A00739_v1/140630
[email protected]
Inhoudsopgave
Woord vooraf
1 Inleiding
5 7
2
De kracht van kennis(intensivering)
11
3
Werkt uw organisatie slim?
23
Bijlage
Vragenlijst voor teams
29
3
4
Woord vooraf
‘Slimmer werken in het beroepsonderwijs.’ Wie kan daar tegen zijn? Toch blijkt het realiseren van slimmer werken in de praktijk een weerbarstige materie. Slim werken veronderstelt dat steeds gebruikgemaakt wordt van alle beschikbare kennis en aanwezige vaardigheden om slim te werken. Het veronderstelt bovendien de motivatie en bereidheid van alle betrokkenen om routines te veranderen, eigen competenties te onderhouden, samen te werken in teams en netwerken. In de afgelopen jaren heeft het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) meerdere onderzoeken op dit gebied uitgevoerd. Deze publicatie van de hand van Frans de Vijlder, Marion Rozema en Ellen Verheijen is dan ook het resultaat van onderzoek dat voor een deel al enkele jaren geleden heeft plaatsgevonden in de samenwerking tussen de HAN (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) en ecbo. Het materiaal verdient het om alsnog gepubliceerd te worden. Immers: het vraagstuk van slimmer werken in het beroepsonderwijs is actueler dan ooit. Recent verschenen onder meer het rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) over de lerende economie en de brief van minister Bussemaker over toekomstgericht middelbaar beroepsonderwijs. Het zal de komende jaren van de mbo-instellingen veel vergen om aan de hooggespannen verwachtingen te kunnen voldoen. Dit werk draagt bij aan het inzicht in de randvoorwaarden die daarvoor vervuld moeten worden. Het onderzoek dat aan deze publicatie ten grondslag heeft gelegen is niet alleen een verdienste van de drie auteurs van dit eindwerk. Mede namens de projectleiding van het onderzoek bedanken wij alle onderzoekers, ‘critical friends’ die participeerden in de reflectiebijeenkomsten, en de mensen vanuit de roc’s die erbij betrokken waren, voor hun inspanningen in de afgelopen jaren. Henny Morshuis Directeur a.i. Expertisecentrum Beroepsonderwijs
5
6
Inleiding
1
Instellingen voor beroepsonderwijs voeren hun taken uit in een complexe en snel veranderende wereld. Ze hebben de maatschappelijke opdracht om voor zowel jongeren als volwassenen beroepsonderwijs te verzorgen. Daarnaast hebben ze in toenemende mate de ambitie om als kennisinstelling een rol te spelen in de regio, bijvoorbeeld door werknemers van bedrijven (bij) te scholen en door in het opleidingsprogramma aandacht te besteden aan nieuwe manieren van werken. Om hoogwaardige prestaties te kunnen leveren, beschikken onderwijsinstellingen over een ‘kennishuishouding’ op meerdere niveaus en onderdelen in de organisatie, variërend van de individuele medewerker tot de volle breedte van de onderwijsorganisatie. In die kennishuishouding wordt informatie opgeslagen en verwerkt. Hierbij gaat het om allerlei gegevens, van onderzoek naar het puberbrein tot informatie over waar studenten terechtkomen als ze van school gaan (al dan niet met diploma). Kennis is een hoofdbestanddeel in het ‘productieproces’ van instellingen voor beroepsonderwijs. Studenten en hun ouders, de overheid, het bedrijfsleven en andere scholen verlangen een hoogwaardige prestatie van hen. Het is aan de professionals in de organisatie om die prestatie tot stand te brengen. Niet alleen door de kennis, die zowel publiekelijk als binnen de instelling aanwezig is, op een goede manier te gebruiken, maar ook door zelf kennis te ontwikkelen, te delen en vast te houden. Daarvoor is het nodig dat instellingen ‘slim werken’. ‘Slim’ in de zin dat (goed) gebruik wordt gemaakt van beschikbare kennis. Dat is een kunst, zeker omdat er steeds meer kennis beschikbaar is. Er wordt van de instellingen verwacht dat ze die bestaande kennis en informatie gebruiken om daarmee ‘slimmer’ te
7
produceren, bijvoorbeeld dat ze betere leerprestaties van leerlingen bereiken doordat ze de laatste nieuwe inzichten vanuit breinonderzoek toepassen. Dit veronderstelt dat onderwijsinstellingen het vermogen hebben om adequaat te ‘meten’ en om informatie te verzamelen over hun eigen processen en resultaten. Dat ze deze gegevens kunnen combineren met kennis en informatie van buiten en op basis hiervan analyses kunnen uitvoeren. En dat ze de analyses kunnen vertalen in maatregelen en acties die uiteindelijk leiden tot innovaties (prestatie- en kwaliteitsverbeteringen). Kennisintensivering leidt tot een verdere ontwikkeling van de organisatie zelf, ondersteunt deze en maakt deze ‘intelligenter’, waardoor mensen in staat zijn om verbeteringen toe te passen op bestaande processen met dezelfde middelen. Daarvoor is het niet voldoende om ‘knappe koppen’ bij elkaar te zetten; verbeteren en ontwikkelen is een sociaal proces.
8
Deze publicatie is een samenvatting van het onderzoeksrapport Slimmer werken in het beroepsonderwijs? Onderzoek naar kennisintensivering op organisatie- en teamniveau (De Vijlder, Rozema & Verheijen, 2011), waarin ook inzichten uit een aantal andere ecbo-onderzoeken naar teamontwikkeling en teamfunctioneren zijn verwerkt. Het betreft de volgende publicaties: • Hermanussen, J., Oosterhof, A. & Streefland, F. (2012). De bijdrage van HRM aan teams in het mbo – verschillende perspectieven. ’s-Hertogenbosch/Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs. • Moerkamp, T. & Hermanussen, J. (2011). Professionele identiteit van docenten. In MESO focus (80), Personeelsbeleid in het middelbaar beroepsonderwijs. Bouwstenen voor bezinning en beleid, 21-37. • Groenenberg, R. (2013). Mensgericht leiderschap. Portretten van teamleiders in mbo niveau 1 of 2. ’s-Hertogenbosch/Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs. • Moerkamp, T. & Hermanussen, J. (2013). In gesprek over teamdoelen en professionele identiteit. ’s-Hertogenbosch/Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs. U kunt deze publicaties vinden op www.ecbo.nl.
Het doel van deze samenvattende publicatie is de zaken die bijdragen aan een slimmer werkend beroepsonderwijs nog eens op een rijtje te zetten. De publicatie kan als spiegel dienen om te kijken hoe ‘slim’ uw instelling werkt en wat er mogelijk nog kan worden verbeterd.
9
10
“Het is niet voldoende te weten. Je moet de kennis overwinnen.” (Jules Boulez)
De kracht van kennis(intensivering)
2
Kennisintensivering zien we als een cyclisch proces, dat bestaat uit verschillende onderdelen die met elkaar interacteren en als het ware steeds meer kennis produceren.
11
Bestaande kennis gebruiken/benutten
Kennis ontwikkelen
Kennis coderen en overdragen (verduurzamen)
Kennis is een hoofdbestanddeel in het ‘productieproces’ van instellingen voor beroepsonderwijs. Studenten en hun ouders, de overheid, het bedrijfsleven en andere scholen verlangen een hoogwaardige prestatie van hen. Het is aan de professionals in de organisatie om die prestatie tot stand te brengen. Niet alleen door de kennis die aanwezig is binnen de instelling op een goede manier te gebruiken, maar ook door zelf kennis te ontwikkelen, te delen en vast te houden.
Kennis of informatie? De begrippen ‘kennis’ en ‘informatie’ worden in het dagelijkse taalgebruik verschillend en vooral ook niet eenduidig gehanteerd. Alleen al voor het begrip informatie zijn in de loop van de tijd honderden definities gegeven. Met het begrip kennis wordt eveneens een verzameling van uiteenlopende zaken aangeduid. Een rode draad in alle definities van begrippen als kennis en informatie is dat ‘betekenisverlening’ belangrijk is, zowel voor het individu als voor een organisatie. Welke rol speelt informatie in het denken, leren en doen van organisaties? En hoe gaan organisaties om met nieuwe informatietechnologieën, die ervoor zorgen dat de beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie bijna geen grenzen meer kennen? Succesvolle organisaties zijn kennelijk sneller of beter in staat dan andere organisaties om met deze informatie aan het werk te gaan. Ze kunnen zich aanpassen aan veranderende eisen uit hun omgeving en leren bij als dat nodig is. Ze zorgen voor kennisoverdracht, want een ‘slimme’ organisatie is meer dan de optelsom van slimme medewerkers: het gaat ook om collectief handelen (organisatiegedrag) en dus om collectieve kennis. 12
Voorwaarden Voor het creëren en managen van kennis zijn drie voorwaarden belangrijk: • Infrastructuur: de organisatie moet over de fysieke en organisatorische middelen beschikken om kennis op te slaan, te verplaatsen en te delen. Die infrastructuur kent meerdere aspecten. Het kan gaan om een gebouw, dat uitnodigend werkt om medewerkers en anderen elkaar te laten ontmoeten, dat creativiteit bevordert enzovoort. Of om hardware, software en databases om kennis op te slaan en te laten circuleren. Ook kan de infrastructuur betrekking hebben op de structuur in de organisatie op het gebied van kennissystemen, informatiestromen en filtering van informatie. We kijken hier expliciet naar de infrastructuur binnen een organisatie. Hoe informatie van buiten de organisatie naar binnen komt is ook van belang maar valt buiten onze definitie. • Cultuur: de organisatie moet over een cultuur beschikken waarin mensen het vanzelfsprekend vinden om zaken te signaleren, kennis te delen, zich daarvoor verantwoordelijk te voelen. Mensen moeten zich veilig voelen, ook als ze een keer fout maken of met een dwaas idee op de proppen komen. Ze moeten het leuk vinden om samen te werken en zich beloond voelen als ze kennis delen. Een fout moet gezien worden als een kans om iets te leren en niet om op afgerekend te worden.
• Leiderschap: de organisatie moet beschikken over mensen die de kwaliteit hebben het beste uit mensen te halen, een heldere visie hebben op welke ontwikkelingen en interne processen in relatie tot die visie van belang zijn, richting te geven aan processen in de organisatie en die naar grote hoogte te tillen. Ze zijn essentieel voor het tot stand brengen van de twee andere randvoorwaarden. Kennisintensivering Kennisintensivering leidt tot een verdere ontwikkeling van de organisatie, ondersteunt deze en maakt deze ‘intelligenter’, waardoor de organisatie in staat is om verbeteringen toe te passen op bestaande processen met dezelfde middelen. In organisaties is kennisintensivering zoiets als ‘slimmer produceren’; het besparen op kosten (en menskracht) om dezelfde resultaten te bereiken, of juist betere resultaten bereiken met dezelfde middelen. Maar het gaat ook om het toevoegen van nieuwe kwaliteiten in de productie of de dienstverlening, het vergroten van de veiligheid enzovoort. Om te kunnen voortbestaan, zullen organisaties hun handelen moeten afstemmen met hun klanten. Slimme organisaties ontwikkelen kennis over, of beter: met hun omgeving. Tegelijkertijd is kennisintensivering een proces van individuele personen: het gaat er niet alleen om dat mensen ‘meer weten’ of ‘intelligenter’ zijn, maar het gaat er ook om dat ze weten wat de effecten hiervan zijn. Sociale innovatie is een resultaat van intensieve communicatie en samenwerking. Hiertoe dienen mensen op elkaar ingespeeld te zijn, moet er een cultuur zijn van bereidwilligheid tot delen van kennis ‘for the greater good’. De organisatie dient hierbij een sturende en ondersteunende rol te spelen om dit proces in goede banen te leiden, wil zij een proces van kennisintensivering op poten zetten en gaande houden.
13
Categorieën van kennisintensivering Aan de hand van tien categorieën wordt in onderstaande denkmodel1 getypeerd hoe kennisintensivering tot uitdrukking komt:
14
Uitingsvorm
Omschrijving
1
Onttovering van de professionele mythe
Een professional kan zich niet meer verschuilen achter zijn individuele professionaliteit, hij moet zijn kennis delen of gebruikmaken van kennis van anderen.
2
Toepassing van ‘slimme’ apparatuur voor primair proces
De professional hoeft niet zelf van a tot z het onderwijs in te richten, deels wordt dat gedaan of ondersteund door bijvoorbeeld ict.
3
Horizontalisering klantrelatie/ juridisering
Het werkveld, overheden of andere betrokkenen hebben een toenemende kennis over en betrokkenheid bij het opleiden van mensen. De professional in het onderwijs wordt in toenemende mate een partner in het opleiden, samen met andere betrokkenen en moet zich ook vaker kunnen verantwoorden.
4
Positie professional in de organisatie
Ook binnen de onderwijsorganisatie is opleiden meer een gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij de onderwijsprofessional rekening moet houden met andere professionals (bijvoorbeeld management, ict, huisvesting).
5
Ontsluiting en intensiever gebruik van kennis over klanten
Door te weten wat studenten, arbeidsmarkt en andere betrokkenen willen en wat hun mogelijkheden zijn, zorgt de organisatie voor betere en geïndividualiseerde dienstverlening. Ook zorgt de organisatie ervoor dat de opbrengst van het onderwijs voor zowel studenten als de arbeidsmarkt hoger wordt.
6
Schaal van de productie
Instellingen voor beroepsonderwijs hebben te maken met schaalvergroting en dat heeft gevolgen voor de hoeveelheid gegevens die ze in huis hebben.
7
Aanpassing logistiek
De omslag van aanbodgestuurde dienstverlening naar vraaggestuurde dienstverlening vergt een fundamenteel andere visie op de logistiek.
8
Aanpassing marktorganisatie
Studenten, hun ouders, bedrijven, politiek en samenleving baseren hun waardering voor een onderwijsinstelling steeds nadrukkelijker op de zichtbaarheid en de aantoonbaarheid van resultaten.
9
Intensiever gebruik en combinatie van data over de eigen organisatie
Uiteenlopende sets van gegevens in de organisatie worden onderling gecombineerd om een beter inzicht te krijgen in de eigen organisatie en de verbetermogelijkheden hierin.
10
Veiligheid en risicobeheersing
Het onderwijs wordt steeds afhankelijker van de juiste kennis en het juiste gebruik van kennis door professionals.
1 Het denkmodel is te vinden in: Vijlder, F. de (2010). Leve de kennisbureaucratie. Paper voor het seminar van de Stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit in het Openbaar Bestuur op 21 mei 20110. Http://www.hbo-kennisbank.nl
Voor het beroepsonderwijs kunnen dergelijke uitingsvormen in de organisatie eveneens concreet zichtbaar worden gemaakt. Vooral aspecten als ‘kennis over klanten’ (leerlingen, bedrijfsleven, afnemend onderwijs enzovoort) en ‘intensiever gebruik’ van al beschikbare data zijn in het kader van het onderzoek naar kennisintensivering bij onderwijsinstellingen interessant. Kennishuishouding Aangenomen mag worden dat onderwijsinstellingen over een eigen ‘kennis huishouding’ beschikken om hoogwaardige prestaties te kunnen leveren. Een kennishuishouding geeft weer op welke wijze de ontwikkeling, het gebruik en beheer van kennis wordt ondersteund. Onderwijsinstellingen verlenen diensten aan een complexe samenleving en zijn zelf in toenemende mate complex georganiseerd. Kennis ontstaat op verschillende plaatsen in de organisatie; bij medewerkers, in onderwijsteams, op stafafdelingen. Het is dan lastig om te spreken van één homogene of uniforme kennishuishouding, terwijl de organisatie wel als één organisch geheel moet (kunnen) functioneren en bij voorkeur ook nog samenwerkt met partners in de omgeving. Ze hebben te maken met de volgende vraagstukken: • Hoe verbind je de rationaliteit van de bestuurders (die de school als systeem voor ogen hebben) en de rationaliteit van de ontwikkelteams (die toegepaste producten ontwikkelen voor een specifieke doelgroep) met elkaar? • Hoe zoek je een balans tussen ruimte geven en sturen? Hoe organiseer je innovaties die plaatsvinden in teams op zo’n manier dat er ruimte is voor ambiguïteit en dialoog enerzijds en sturing en inkadering anderzijds? • Hoe organiseer je explicitering van kennis (wat als voorwaarde dient voor verduurzaming) ervan uitgaande dat dialoog en participatie de platforms zijn om kennis uit te wisselen en te ontwikkelen, terwijl dit een belemmering vormt voor het breed toegankelijk maken van kennis? • Wat hebben teams nodig om zowel productgerichte als procesgerichte elementen (werkwijze, strategie, reflectie) op te nemen in hun werkwijze, ervan uitgaande dat beide elementen bijdragen aan kennisontwikkeling?
15
Slim werken als team en als organisatie Voor het management van een onderwijsinstelling is het belangrijk om zicht te hebben op de prestaties en toestand van de organisatie als geheel en delen daarvan. Om te kunnen (bij)sturen, heeft het management informatie nodig, bijvoorbeeld kengetallen over de regio. Vaak hebben docenten(teams) weinig belangstelling voor dit soort gegevens, maar wel voor andersoortige gegevens (zoals hoeveel van hun leerlingen het onderwijs voortijdig verlaten). De kennisen informatiebehoefte van elk deel van de organisatie is dus afhankelijk van de ‘rationaliteit’ van dat deel van de organisatie. Sommige kennis moet breed in de organisatie beschikbaar zijn, andere is alleen ‘lokaal’ van belang. Maar om de organisatie goed te laten functioneren, moet er wel een gemeenschappelijke kennishuishouding zijn. Een ‘slimme’ organisatie is meer dan een optelsom van slimme medewerkers. Het gaat om collectief handelen en dus ook om collectieve kennis.
16
Kennis delen Belangrijk is dus dat mensen kennis delen. Dat gebeurt in het beroepsonderwijs vaak in teams. Het werken in teamverband is geen nieuw verschijnsel in het mbo. Immers, onderwijsmensen werken al sinds jaar en dag in diverse constructies – zoals vaksecties en stageteams – samen aan de voorbereiding en uitvoering van het onderwijs. Wel is betrekkelijk nieuw dat onderwijsteams in toenemende mate (resultaat)verantwoordelijk zijn voor een samenhangend geheel aan taken en processen, bijvoorbeeld van kop tot staart voor een (set) opleiding(en) en/of voor een specifieke groep leerlingen van werving tot diplomering. Als teamleden dicht bij elkaar zitten en elkaar op de gang tegenkomen, zullen ze veel van die nuttige kennis mondeling delen, dingen aan elkaar doorvertellen, ‘samen het wiel uitvinden’. Maar ze zijn als team niet autonoom. Ze zijn onderdeel
“De samenwerking en persoonlijke betrokkenheid van teamleden is geweldig – en nu een heldere opdracht.”
Scholen grijpen resultaatverantwoordelijke teams steeds vaker aan als onderdeel van een gerichte ‘leerstrategie’. Medewerkers dragen de verantwoordelijkheid die de extra beslisruimte met zich meebrengt niet alleen, maar gezamenlijk. De mogelijkheid met elkaar te overleggen en van elkaar te leren, versterkt de competenties van de werknemers en vergroot de kans op succesvolle kwaliteitsverbeteringen in processen en producten. Daarnaast is de verwachting dat door lerende, resultaatverantwoordelijke teams een brug geslagen wordt naar het leren van de schoolorganisatie als geheel. Innovatieprocessen zouden hierdoor in een stroomversnelling kunnen komen. Succesvolle resultaatverantwoordelijke teams houden een vinger aan de pols en bewaken ook zelf de voortgang en de kwaliteit van de (team)prestaties. Meer informatie hierover staat in een speciale editie van het magazine MESO focus, Personeelsbeleid in het middelbaar beroepsonderwijs. Bouwstenen voor bezinning en beleid. De editie staat op www.ecbo.nl.
van een groter verband, zoals een opleiding, een sectie of een cluster. Hiermee delen ze als team of als leden van dat team sommige ‘teamkennis’ wel met andere teams of grotere eenheden en andere niet. Het wel of niet delen van kennis kan van vele factoren afhankelijk zijn: het eigen oordeel van de medewerker of het team over het nut daarvan, of erom gevraagd wordt, hoeveel moeite het kost om die kennis over te dragen, of ze er op een of andere manier voor beloond worden om die kennis over te dragen, hun persoonlijke professionele houding enzovoort. Succesfactoren bij kennisdelen Ecbo heeft onderzoek gedaan naar wat succesfactoren zijn als het gaat om kennisdelen. Teamleden noemen een heldere, productgerichte opdracht als helpend. Ook is vertrouwen in het bereiken van de doelen een belangrijke factor. Het feit dat men gezamenlijk de overtuiging heeft resultaat te gaan boeken, helpt om eventuele tegenslagen te overwinnen. Een cultuur waarin men van elkaar wil leren is eveneens een randvoorwaarde. De teamleden zijn over het algemeen zeer positief over wat ze van elkaar leren en dat motiveert om samen aan iets nieuws te werken; elk teamlid brengt kennis en ervaring in en het combineren daarvan is een belangrijke input voor het ontwikkelen van nieuwe kennis en vernieuwing van werkwijzen. Daarnaast ervaart men het nemen van kleine stappen en durf om uit
17
te proberen en te experimenteren als succesfactoren. Het durven ‘proefdraaien’ met nieuwe ideeën en elkaar de ruimte gunnen om op basis van deze ervaringen steeds te verbeteren, zorgt ervoor dat de teamleden blijven leren van elkaar. Het vastleggen van proces- en productinformatie met betrekking tot een innovatie heeft volgens de teams niet direct meerwaarde: het helpt hen niet, maar is vooral waardevol om in de toekomst benut te worden door anderen. Deze laatste reden is klaarblijkelijk geen afdoende motivatie om te investeren in het vastleggen van kennis. Men heeft immers zelf ook geen gebruikgemaakt van kennis van anderen (niet zozeer omdat het niet beschikbaar is; er lijkt geen behoefte aan te zijn).
18
Ecbo maakt onderscheid tussen drie soorten docenten: de professionele identiteit van de leermeester kenmerkt zich door een sterke oriëntatie op de beroepspraktijk en de drijfveer om van leerlingen goede vakmensen te maken en leerlingen te coachen bij het ingroeien in het beroep. De didacticus kenmerkt zich door een sterke oriëntatie op onderwijs ontwikkelen en de drijfveer om leerlingen te stimuleren in hun (cognitieve) ontwikkeling. De pedagoog kenmerkt zich door een sterke oriëntatie op de leerlingen en de drijfveer om leerlingen te helpen in hun (persoonlijke) ontwikkeling, uitval te voorkomen en leerlingen te ondersteunen bij het opgroeien. De leermeester, de didacticus en de pedagoog verschillen in de soorten kennis die ze hebben én in het soort kennis waar ze behoefte aan hebben. De leermeesters willen met collega’s nieuwe ontwikkelingen in het beroep bespreken, ze verwachten dat collega’s en teamleiders proberen up to date te blijven en ze willen waardering voor hun praktijkkennis van collega’s en management. De didacticus wil ruimte om goed onderwijs te ontwikkelen, verwacht waardering voor zijn deskundigheid daarin en wil niet te veel van bovenaf ‘gestuurd’ worden. Hij wil kunnen experimenteren met vernieuwingen en tijd en ruimte krijgen voor eigen bijstellingen. De pedagogen willen ruimte om individuele aandacht aan leerlingen te besteden. Ze willen met hun collega’s de zorg voor leerlingen delen en willen tijd en ruimte krijgen om leerlingen goed te kunnen ondersteunen bij beroepskeuze en persoonlijke problemen. Uit: Moerkamp, T. & Hermanussen, J. (2011). Professionele identiteit van docenten. MESO focus (80), Personeelsbeleid in het middelbaar beroepsonderwijs. Bouwstenen voor bezinning en beleid, 21-37.
Voorwaarden om succesvol en slim te kunnen werken In het hoofdstuk over de kracht van kennis(intensivering) staan drie voorwaarden die belangrijk zijn bij het creëren en managen van kennis: (infra)structuur, cultuur en leiderschap. Hoe zien deze voorwaarden eruit in het beroepsonderwijs? Structuurcondities • Afhankelijkheid: een belangrijke conditie is dat teamleden elkaar voor de uitvoering van de teamtaken nodig hebben. De meerwaarde van de samenwerking moet duidelijk zijn. Tegelijkertijd is het van belang dat een team niet te veel afhankelijk is van andere teams of ondersteunende diensten. • Passende teamsamenstelling: het team moet bestaan uit verschillende typen mensen die verschillende, elkaar aanvullende competenties hebben. Ook kan het gaan om verschillende persoonskenmerken en rollen. • Voldoende (beleids)informatie: het team moet over voldoende (beleids)informatie beschikken om de teamtaken te kunnen verrichten. Ook moet het beschikken over (inhoudelijke) kennis op het gebied van onderwijs- en begeleidingsprocessen. • Om de resultaatverantwoordelijkheid van teams te stimuleren, zijn prestatiecontracten met het management, teambudgetten en teamprestatiebeloning belangrijke condities. • Het team moet beschikken over voldoende tijd, faciliteiten en middelen, bijvoorbeeld om zich te professionaliseren en om te experimenteren. Cultuurcondities Cruciaal voor het functioneren van teams is het dat de teamleden zich committeren aan de teamtaak en bereid zijn om met andere teamleden samen te werken. Voor het succes van resultaatverantwoordelijke teams is dus de houding van de teamleden zeer belangrijk. Met name respect, wederzijds vertrouwen en waardering, gedeelde ambities en gedeelde waarden spelen voor succesvol teamwerk een rol. Voor onderwijsmedewerkers in mbo-instellingen kan het werken
“We delen ook echt kennis en zoeken hulpbronnen.”
19
in teamverband een grote verandering betekenen, omdat het werk van een docent zich vroeger vooral kenmerkte door veel autonomie en zelfstandigheid. Dat betekent dus dat een grote bereidheid tot verandering en een behoorlijke cultuuromslag van onderwijsmedewerkers nodig zijn om het werken met resultaatverantwoordelijke teams uiteindelijk succesvol te kunnen maken.
20
Leiderschapscondities Belangrijk voor het functioneren van resultaatverantwoordelijke teams is dat het management meer op afstand komt te staan; het management moet vooral het team ondersteunen en de benodigde voorwaarden voor zelfsturing scheppen. De leiding: • heeft een heldere visie op het werken in teams (doelen, werkwijze, beoogde opbrengsten enzovoort); • betrekt de onderwijsteams actief bij de ontwikkeling van deze visie. De visie inspireert onderwijsmedewerkers om in teamverband aan de slag te gaan; • stuurt op de resultaten (output) van het team; • vervult een voorbeeldrol als het gaat om het werken in teams; • schept passende structuurcondities voor het werken met teams (tijd, middelen enzovoort); • schept passende condities voor de ontwikkeling van een positief leer- en werkklimaat binnen de teams; • vervult een coachende rol bij het werken in teams (aansluitend bij de ontwikkelfase van het team). Wil een team succesvol kunnen werken, dan is het allereerst van belang dat het team een helder beeld heeft van zijn opdracht: van de te varen koers en de beoogde resultaten. Het gaat er om dat het team niet alleen een duidelijke visie ontwikkelt op de onderwijsinhoud en -vormgeving, maar ook op de aard van de teamwerkprocessen: hoe men de teamopdracht het beste kan klaren, gegeven de omstandigheden. Cruciaal voor het functioneren van teams is dat individuele teamleden zich (gaandeweg) committeren aan de teamdoelen en er echt voor gaan om deze te realiseren. Dit is slechts mogelijk als de teamdoelen inspirerend, boeiend en bindend zijn. Succes is daarbij ook afhankelijk van de mate waarin de ambities van de individuele teamleden samenkomen in één teamambitie. Het werkt niet als uitsluitend het (hoger) management de teamopdracht bepaalt en deze topdown serveert. Het eigenaarschap van de teamleden ten aanzien van teamambities
neemt toe wanneer het team direct betrokken wordt bij het formuleren van de ambities en zelf een taak heeft in het ontwikkelen en inkleuren van de kaders. Het gaat hierbij niet alleen om richtinggevende kaders met betrekking tot de output (bijvoorbeeld: welke eisen stellen we aan de onderwijskwaliteit, hoeveel afgestudeerden per jaar willen we afleveren, welk uitvalpercentage vinden we acceptabel), maar ook om doelen op het vlak van de teamwerkwijze, interne en externe samenwerking (bijvoorbeeld met andere scholen in de regio om doorlopende leerlijnen te ontwikkelen) en het werkveld (welke ambities hebben we ten aanzien van het gezamenlijk opleiden van onze leerlingen).
21
22
“It is impossible for a man to learn what he thinks he already knows.” (Epictetus)
Werkt uw organisatie slim?
3
Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs heeft onderzoek gedaan naar de mate waarin instellingen voor het beroepsonderwijs ‘slim werken’. Zijn instellingen in staat om op basis van ‘kennisintensivering’ hun processen slimmer te organiseren? Deze vraag kan nog niet positief beantwoord worden, zo blijkt uit het onderzoek. Nog een wereld te winnen De focus van de teamleden binnen mbo-instellingen ligt op de inhoud en op het resultaat. De werkwijze, de samenwerking en het gebruik van kennis (proceselementen) worden nauwelijks besproken. Ook wordt er weinig systematisch geëvalueerd en gereflecteerd. De werkwijze van teams is eerder te typeren als praktisch, oplossingsgericht en intuïtief, dan als planmatig en reflectief. Regina Mulder2 kwam tot eenzelfde conclusie in haar review over de disseminatie van innovaties in het beroepsonderwijs. Sommige kennis moet breed in de organisatie beschikbaar zijn (bijvoorbeeld informatie die het management nodig heeft om te kunnen sturen), andere is alleen binnen een organisatieonderdeel (bijvoorbeeld een team) van belang. Maar om de organisatie goed te laten functioneren, moet er wel een gemeenschappelijke kennishuishouding zijn. Onderzoek van ecbo bevestigt dat er maar beperkt sprake is van een gemeenschappelijke kennishuishouding voor de gehele organisatie. Er is nauwelijks een bewuste organisatiebrede ‘learning by monitoring’-strategie. Bovendien ontbreekt veelal een gerichte kennisdeling binnen de gehele organisatie.
2 Mulder, R.H. (2011). Bevorderen van disseminatie van innovaties in het beroepsonderwijs: Review van mogelijkheden op basis van theorieën en modellen over organisatieontwikkeling. ’s-Hertogenbosch/Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs.
23
24
Karakteristieken van een lerende organisatie Een slimme organisatie is een lerende organisatie. Vijf belangrijke karakteristieken daarvan zijn:3 • De organisatie heeft een learning strategy. Als een onderwijsorganisatie sneller leert dan kan zij beter inspelen op ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en zorgen voor een betere match tussen opleiding en werk. De organisatie moet dus in haar beleid leren aanmoedigen en ondersteunen. Leren moet een onderdeel worden van het dagelijks beleid van de organisatie en dient de dagelijkse activiteiten te ondersteunen. • De organisatie moet beschikken over een flexibele structuur. Werknemers moeten de vrijheid krijgen om met andere werknemers/teams samen te werken. Vaste taakomschrijvingen horen hierbij tot het verleden. Crossfunctioneel werken speelt een belangrijke rol. • Fouten maken mag. Wil een organisatie leren, dan moet deze een blame-free culture hebben. Mensen moeten kunnen experimenteren en fouten moeten gemaakt kunnen worden. De gedachtegang is dat men van deze fouten weer kan leren. Door de blame-free culture wordt leren aangemoedigd. Men is niet meer bang om fouten te maken. • Er moet aandacht zijn voor kenniscreatie en kennisdeling. Kenniscreatie is de centrale activiteit van al het werk dat geleverd wordt door alle delen van de organisatie. Niet alleen research and development moet kennis creëren. Dit kan ook gebeuren op andere plaatsen in de organisatie. Verder moet men bereid zijn om de kennis die men heeft, te delen met de gehele organisatie. • Het ontbreken van politieke spelletjes. Politieke spelletjes zijn een van de meest gebruikte manieren om verzet te plegen tegen veranderingen. De organisatie moet dus een open politiek voeren, een cultuur scheppen waarin het delen van kennis en leren centraal staan en vanzelfsprekend zijn. Terug naar de categorieën van kennisintensivering In het hoofdstuk over de kracht van kennis(intensivering) hebben we tien categorieën genoemd, die typeren hoe kennisintensivering tot uitdrukking komt. Ecbo heeft onderzocht op welke manier die categorieën zichtbaar worden in het beroepsonderwijs.
3
Denton, J. (1998). Organisational learning and effectiveness. New York: Routledge.
Naarmate de invloed van de overheid en het bedrijfsleven op de inhoud en vormgeving toeneemt, zal de handelingsruimte van de professional in de onderwijs instelling afnemen. Het (midden)management wordt geëquipeerd om te sturen op resultaten. De keuze om bijvoorbeeld intensiever met het bedrijfsleven samen te werken, is een beslissing die op het managementniveau genomen wordt. Hierdoor verandert de positie van de professional. Deze zal zich moeten verhouden tot deze veranderende organisatorische randvoorwaarde. Er zijn allerlei eisen aan instellingen die afdwingen dat er onderling en met de afnemers wordt samengewerkt, dat de doelstellingen concreet worden gemaakt en dat bepaalde vormen van onderwijs (praktijkgericht) de voorkeur hebben. Die eisen komen niet alleen van buiten, maar zijn ook intern van aard (wordt informatie verzameld en verspreid, vinden er risicoanalyses plaats, maakt men gebruik van ict, lukt het vraaggericht te werken?). De belangrijkste kennis die wordt gebruikt binnen mbo-instellingen, is de eigen (ervarings)kennis en de kennis van collega’s. Men vertrouwt op de eigen en op elkaars ervaring en benut deze in het ontwikkelen en/of innoveren. Van informatie bronnen als digitale systemen en boeken of naslagwerken wordt nauwelijks gebruikgemaakt. Informatie wordt vooral mondeling overgedragen (via experts of collega’s). De teamleden lijken elkaar nodig te hebben om betekenis te geven aan informatie en zo samen in interactie kennis te ontwikkelen. Instellingen ‘meten’ en verzamelen informatie (onder andere voor toezichthouders), maar van een systematische en organisatiebrede kennisontwikkeling en prestatie verbetering op basis van de verkregen informatie is nog geen sprake. Aanbevelingen Instellingen voor beroepsonderwijs kunnen de al beschikbare informatie uit (technische) systemen en kennis van hun medewerkers beter benutten. De in de organisatie aanwezige kennis kan intelligenter worden aangewend: • als basis voor strategisch beleid; • voor het systematisch verbeteren en voor het organiseren van innovaties; • voor het zichtbaar maken van de resultaten daarvan. Het gaat dan om kennis die gericht is op het verbeteren van processen (organisatie-effectiviteit). Het leren in organisaties is een sociaal proces. Er kan
25
niet worden volstaan met ‘knappe koppen’ bij elkaar te zetten en dan kijken wat er gebeurt. Wellicht gebeurt er dan helemaal niets. De organisatie is net zo ‘slim’ (lerend) is als haar professionals of teams. Het benutten van informatie en kennis impliceert een kwaliteitsaspect: is het gebruik van de aanwezige, al dan niet bestaande of nieuwe informatie of kennis effectief en efficiënt? Met andere woorden: gebruikt men de kennis en informatie ook waarvoor deze is bedoeld in relatie tot de voorgaande vraag over de gebruikersdoelen? Men zou zelfs kunnen spreken over een ‘prijskwaliteitverhouding’, waarbij de investering op kennisontwikkeling in de pas zou moeten lopen met de doelstelling waarvoor kennis wordt ontwikkeld.
26
Voor kwaliteitsverbetering is een veranderkundige aanpak nodig. Van het leren omgaan met nieuwe technologie die kennisintensivering ondersteunt, tot het kunnen omgaan met de vraag naar specifieke kennis die een organisatie (op grond van kengetallen) behoort te hebben; het vraagt nogal wat van het aanpassingsvermogen van elke laag binnen een organisatie en vooral ook de welwillendheid om de voorheen veilige werkomgeving te verlaten. Uiteindelijk gaat het erom dat het gebruik van kennis en daaraan gerelateerde verandering plaatsvindt tot op het laagste niveau van de organisatie. De vraag is hoe dat werkt: wat maakt dat teams slimmer gaan werken met nieuwe kennis? Om kennisintensivering binnen de gehele organisatie te faciliteren, zal er aandacht moeten zijn voor de vormgeving van de ‘kennishuishouding’. De ontwikkeling, het gebruik en het beheer van kennis moeten worden ondersteund door een heldere visie op kwaliteit en gewenste verbeteringen. Belangrijk is dat professionals in de organisatie niet alleen wordt gevraagd om gegevens te leveren, maar dat ook duidelijk wordt gecommuniceerd over het nut en de noodzaak van deze informatiehonger vanuit management en externe instanties. Het gaat om een adequate terugkoppeling van inzichten die uit de gegenereerde informatie ontstaan. Nieuw collectief gedrag ontstaat immers pas op het niveau van het onderwijsteam. Dat veronderstelt een bewuste, organisatiebrede leerstrategie. Het voorgaande veronderstelt dat ook gewerkt zal moeten worden aan het vertrouwen in (de meerwaarde van) informatiesystemen en het wegnemen van koudwatervrees voor de ‘kennisbureaucratie’. De waarde van informatiesystemen wordt bepaald door de gebruiker. Er zal geïnvesteerd moeten worden in de
transparantie en gebruikersvriendelijkheid van dergelijke systemen en in een professioneel gebruik door meerdere gebruikers. Opvallend is dat bestaande systemen niet altijd aansluiten bij wat organisatie-eenheden en medewerkers ervan verwachten. Het aanhouden van ‘schaduwsystemen’ wijst hierop, evenals de discussie over de actualiteit en juistheid van gegevens en de beleving van medewerkers dat zij soms niet zo goed weten waarom en waarvoor zij gegevens moeten leveren. Het blijkt dat niet zozeer de beschikbaarheid van informatiesystemen het probleem is, maar de inbedding van deze systemen in processen en in de werkcultuur. Nodig is een cultuur van zelfbeoordeling en ‘kennisdeling’, het hiervan willen leren en nieuwe inzichten vertalen naar acties en nieuwe routines. Vernieuwingsprojecten zullen pas tot duurzame resultaten leiden als er aandacht is voor het expliciteren, vastleggen en evalueren van de hierin ontwikkelde subjectieve kennis en toepassing daarvan in nieuwe routines.
27
28
“Bij twijfel, vertel de waarheid.” (Mark Twain)
Bijlage Vragenlijst voor teams
Vragenlijst ‘Slimmer werken in het beroepsonderwijs’ Graag nodigen wij u uit om deel te nemen aan het onderzoek over slimmer werken in het beroepsonderwijs. We voeren dit onderzoek uit bij u en uw (ontwikkel)team. Voor u levert deelname inzicht op in de aanpak en werkwijze van uw team: in hoeverre wordt er al ‘slim’ gewerkt? Wat is daarbij ondersteunend? Wat werkt juist belemmerend? Nadat alle teamleden de lijst hebben ingevuld, ontstaat er een soort profiel van uw team. Vervolgens gaan we op basis daarvan in gesprek met het hele team over de werkwijze binnen het project en de randvoorwaarden daarbij. Samen gaan we op zoek naar de succesfactoren voor ‘slim’ werken. Wij gebruiken de opbrengsten uit het gesprek voor het ontwikkelen van een model dat ook bruikbaar is voor andere teams binnen het beroepsonderwijs. Wij vragen u de lijst zorgvuldig en eerlijk in te vullen. Op basis van de verkregen informatie uit uw team organiseren we later een gesprek (groepsinterview). Omdat goed voorbereid te kunnen doen, is het belangrijk dat alle teamleden de vragenlijst invullen. De individuele scores blijven anoniem. Alvast hartelijk dank voor het invullen!
29
Team: Instelling:
Wat is de opdracht van uw team?
30
Wat is uw taak (werkzaamheden) in het project (geweest)?
Hebt u binnen het team nog een specifieke rol?
Hoeveel tijd hebt u de laatste twee maanden gemiddeld per week besteed aan het project?
1
Ik heb helder voor ogen wat we als ontwikkelteam met dit project willen bereiken.
2
Ik vind dat we bereid zijn het experiment aan te gaan.
3
Tijd om in te lezen/in te werken is er niet.
4
Ik ben van mening dat we door alle informatie en kennis de weg kwijt raken.
5
Ik leer veel van mijn teamgenoten.
Helemaal eens
Mee eens
Enigszins mee eens
Neutraal
Enigszins mee oneens
Mee oneens
Helemaal oneens
Stelling
31 6
Het is niet duidelijk wat het project moet opleveren.
7
We kijken als team continu of het beter kan.
8
Ik heb de indruk dat iedereen binnen mijn team iets anders voor ogen heeft.
9
Er is weinig informatie beschikbaar over de zaken waar we ons in dit project op richten.
10
Ik ben ervan overtuigd dat wij een goed resultaat gaan boeken.
11
Er zijn volgens mij veel verborgen agenda’s.
12
De diversiteit in ons team geeft ons kracht.
13
Ik vind dit project echt de moeite waard!
14
Ik ervaar de administratie en verslag legging in dit project als een last zonder meerwaarde.
15
Ik merk dat mijn teamleden vertrouwen in me hebben.
16
Ik kan bouwen op de opdrachtgevers van dit project.
17
Beslissingen in ons project gaan over een aantal schijven.
18
Het is duidelijk hoe het project straks wordt geïmplementeerd.
19
We missen in dit project de informatie bronnen die ons echt verder zouden helpen.
20
We bekijken of we met dit project ook bereiken wat we beogen.
21
Het project heeft voor mij weinig prioriteit.
22
Ik betwijfel of het management weet hoe het project loopt.
23
Ik weet wat er van ons team verwacht wordt.
24
Er is geen tijd om stil te staan bij de voortgang en het verloop van het project.
32
Helemaal eens
Mee eens
Enigszins mee eens
Neutraal
Enigszins mee oneens
Mee oneens
Helemaal oneens
Stelling
25
Ik bespreek knelpunten om ervan te kunnen leren.
26
Ik vraag me af of het project uiteindelijk voldoende oplevert.
27
Ik heb al veel opgestoken van dit project.
28
Als ik in dit project fouten maak, laten anderen duidelijk merken dat het me niet in dank wordt afgenomen.
29
Ik voel me binnen het team als een vis in het water.
30
Wie hier de leiding heeft, is me volstrekt niet duidelijk.
31
Ik weet niet goed wat er van mij verwacht wordt.
32
Ik denk dat er aan het eind van dit project niet veel veranderd zal zijn.
33
Ik vind dat we van alle kanten worden gesteund bij het vervullen van onze opdracht.
34
We kunnen wel iemand gebruiken die wat sturing geeft.
35
Er gaat van veel mis in de communicatie binnen dit project.
36
Wat ik nodig heb voor de uitvoering van mijn taak binnen het team, is binnen mijn instelling beschikbaar.
Helemaal eens
Mee eens
Enigszins mee eens
Neutraal
Enigszins mee oneens
Mee oneens
Helemaal oneens
Stelling
33
34
37
Het management vindt dit project belangrijk.
38
Van het digitaal toegankelijk maken van informatie hebben ze bij onze instelling geen kaas gegeten.
39
Ik vind dat we op de hoogte zijn van bestaande kennis en ontwikkelingen op dit vlak.
40
We zijn op onszelf aangewezen.
41
Ik vind dat we voldoende menskracht aan boord hebben om het project te realiseren.
42
De impact van dit project zal groot zijn.
43
Ik ben van mening dat we gestructureerd te werk gaan.
44
Als ik mijn teamgenoten raadpleeg dan levert dat nauwelijks iets waardevols op.
45
Ik kijk continu hoe we, als team, zaken aanpakken en of het niet beter kan.
46
We willen samen ons doel bereiken!
47
Mijn inbreng wordt niet gezien.
48
Aan het eind van dit project gaan we als instelling met de opbrengsten aan de slag.
Helemaal eens
Mee eens
Enigszins mee eens
Neutraal
Enigszins mee oneens
Mee oneens
Helemaal oneens
Stelling
49
Voor alles moeten we toestemming vragen.
50
We zorgen voor inbreng en betrokkenheid van de ‘gebruikers’ van de uiteindelijke projectopbrengsten.
51
Ik vind dat we als projectteam veel invloed hebben.
52
We stemmen het project voldoende af op ontwikkelingen binnen en buiten de school.
53
Ik merk dat er weinig draagvlak is voor dit project.
54
Ik ben er van overtuigd dat we met dit project iets kunnen betekenen voor de school.
55
Er staat ons te weinig tijd en geld ter beschikking om er iets van te maken.
56
Ik ben van mening dat we elkaar feedback durven geven.
57
We gaan voor de 10.
Helemaal eens
Mee eens
Enigszins mee eens
Neutraal
Enigszins mee oneens
Mee oneens
Helemaal oneens
Stelling
58 Waarover bent u het meest tevreden binnen het project? Noemt u maximaal 3 punten.
35
59 Waarover bent u het meest ontevreden in het project? Noemt u maximaal 3 punten.
60 Welk type verandering/verbetering beoogt u met behulp van het project? (1 antwoord mogelijk) Een ‘aanscherping/aanpassing’ ten opzichte van de huidige situatie. Een ‘vernieuwing’ ten opzichte van de huidige situatie. Een ‘innovatie/transformatie’ ten opzichte van de huidige situatie. (ontleend aan Boonstra: type innovatie) 61 Het meest typerend aan onze werkwijze is: 36 62 Het meest typerend aan het klimaat is:
63 Het meest typerend aan ons kennismanagement is:
64 Het meest typerend aan onze samenstelling is:
65 Het meest typerend aan onze kwaliteiten is:
66 Als u uw mate van tevredenheid over het project een rapportcijfer zou moeten geven, welk cijfer geeft u dan op een schaal van 1 tot 10?
37
Slimmer werken in het beroepsonderwijs ‘Slimmer werken in het beroepsonderwijs.’ In de praktijk blijkt het weerbarstige materie. Het veronderstelt dat steeds gebruikgemaakt wordt van alle beschikbare kennis en aanwezige vaardigheden om slim te werken. Het veronderstelt bovendien de motivatie en bereidheid van alle betrokkenen om routines te veranderen, eigen competenties te onderhouden, samen te werken in teams en netwerken. Het vraagstuk van slimmer werken in het beroepsonderwijs is actueler dan ooit. De komende jaren zal het van de mbo-instellingen veel vergen om aan de hooggespannen verwachtingen te kunnen voldoen. Deze publicatie draagt bij aan het inzicht in de randvoorwaarden die daarvoor vervuld moeten worden.
Slimmer werken in het beroepsonderwijs Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) ontwikkelt, verzamelt en verspreidt kennis over het beroepsonderwijs. Ecbo doet zowel wetenschappelijk als beleids- als praktijkgericht onderzoek en vindt het belangrijk de resultaten daarvan te delen met het bve-veld. Zó levert ecbo een bijdrage aan de kennisinfrastructuur van de sector beroepsonderwijs en volwasseneneducatie.
Frans de Vijlder Marion Rozema Postbus 1585 | 5200 BP ’s-Hertogenbosch www.ecbo.nl
Ellen Verheijen
