Slimme sturing van stedelijke distributie

Slimme sturing van stedelijke distributie Een evaluatie van de participatie van Wegen naar de Toekomst (WnT) in het Stadsboxconsortium

XPIN, Expertisebureau Innovatieve Beleidsvorming & Universiteit van Amsterdam, Centrum voor Milieurecht Jurgen van der Heijden IMI, Instituut Maatschappelijke Innovatie Femke Alberda

april 2005

2

Inhoudsopgave

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

5

1

Inleiding

11

2

Onderzoeksopzet

13

2.1

Probleemstelling

13

2.2

Doel van deze studie

15

2.3

Onderzoeksvragen

17

2.4

Opzet van deze studie

19

3

Terugblik

21

3.1

Zeven instrumenten

21

3.2

Stadsbox als recombinatie

28

3.3

Slimme sturing

31

3.4

Succes

34

3.5

Wegen naar de Toekomst (WnT)

35

4

Vooruitblik

37

4.1

Stadsboxconsortium

37

4.2

Commissie Stedelijke Distributie

43

Over deze studie

47

Bijlage

3

4

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen 1 Inleiding Het concept Stadsbox draagt bij aan de bereikbaarheid en leefbaarheid van steden en vermindert het verkeer op het landelijke wegennet. Het innovatieprogramma Wegen naar de Toekomst (WnT) heeft de komst van de Stadsbox gestimuleerd. Nu laat WnT het initiatief aan anderen over. Zijn die stappen een juiste strategie geweest? Wat kunnen WnT en anderen daarvan leren? Die vragen krijgen in dit rapport een antwoord door middel van een terugblik op Fase 3 van het project Stadsbox en een vooruitblik, maar het begint met een onderzoeksopzet. Deze paragraaf zal kort op die onderzoeksopzet ingaan (2), en daarnaast op de terugblik en de conclusies die daaruit volgen (3), en tot slot de vooruitblik en de aanbevelingen die daaruit volgen (4). 2 Opzet De groei van het goederenvervoer stelt gemeenten, winkeliers, vervoerders en verladers voor verschillende problemen. Op een dagelijkse basis worden verbeteringen aangebracht in logistieke systemen, voertuigen, infrastructuur en vastgoed die de stedelijke distributie vergemakkelijken. De Stadsbox presenteert zichzelf niet als een drastische maatregel, maar is wel een totaalconcept dat vele problemen rondom stedelijke distributie tegelijk moet aankunnen: De Stadsbox kan door vele branches worden toegepast, en biedt de voordelen van een gestandaardiseerde wijze van transport, overslag, opslag, verplaatsing, vastzetten en informatie-uitwisseling. Het concept kan tevens zorgen voor vermindering van de belasting op het hoofdwegennet en bij voldoende deelname en een goede organisatie zijn ook economische voordelen te behalen. Het Stadsboxconcept draagt bij aan het verminderen van de verkeerscongestie met name tijdens de ochtendspits in de steden en vermindert door bundeling de verkeersbelasting op het landelijke wegennet. Het Stadsboxconcept biedt de mogelijkheid van ontwikkeling van een duurzaam systeem voor stedelijke distributie, onder andere met positieve bijdrages aan emissies en veiligheid. Al deze elementen moeten met elkaar gecombineerd worden, en opnieuw gecombineerd in nieuwe configuraties voordat exact dat totaalconcept eruit komt rollen dat zo goed mogelijk past bij zoveel mogelijk partijen. Die activiteit noemen wij recombinatie, en beschouwen wij typisch voor het werk van een nieuwe categorie managers die momenteel in het publieke domein de kop opsteekt. Het consortium dat nu werkt aan realisatie van de Stadsbox overweegt de aanstelling van een procesmanager. Wij bestuderen deze Stadsboxmanager alsof hij zo iemand is die werkt aan recombinaties. Beoordeeld zal worden in de terugblik in hoeverre partijen in het consortium in Fase 3 zijn opgetreden als waren zij deze Stadsboxmanager, en in hoeverre zij dat goed hebben gedaan. Daarvoor dient een beoordelingskader. Dat kader is opgebouwd uit zeven instrumenten die dienen voor het zoeken naar die recombinatie die het beste past bij zoveel mogelijk betrokken partijen. Om het beste te passen moet de uiteindelijke recombinatie bijdragen aan ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie

5

en duurzaamheid. Dit beoordelingskader heet Slimme sturing, staat in paragraaf 2.3, en wordt in deze studie ook opgeleverd aan WnT als een product dat elders herhaald kan worden. Ook in de vooruitblik zal worden gedaan alsof de Stadsboxmanager er al is, en hoe hij zijn werk zo goed mogelijk zal kunnen doen. 3 Terugblik Begin van de terugblik is een reconstructie van Fase 3 van het project Stadsbox. Om te beginnen wordt gekeken hoe het Stadsboxconsortium in de rol van Stadsboxmanager de zeven instrumenten heeft toegepast. Wij zullen hierna per instrument een conclusie trekken, kijken of de Stadsbox een succesvolle recombinatie is, en beoordelen hoe WnT zijn rol daarin heeft gespeeld. Interactieve beleidsvorming Duidelijk gekozen is voor een werkwijze in lijn met het gedachtegoed omtrent interactieve beleidsvorming. In die lijn zijn succesvol interactie en draagvlak tot stand gebracht. Netwerkorganisatie Het Stadsboxconsortium is er in geslaagd van een grote groep betrokkenen aan te geven wat hun aparte en gezamenlijke belangen zijn. Bij het daadwerkelijk betrekken van het netwerk is het consortium ver gegaan in de poging partijen diep genoeg te committeren. De drempel om samen de Stadsbox te realiseren gaan deze partijen aldoor niet echt over, maar aan de andere kant werken zij al jaren samen aan een taai en lastig project. De netwerkorganisatie lijkt daarom geslaagd. Vraagsturing Onderdeel van Fase 3 is een marktonderzoek geweest, en dat is toepassing van vraagsturing. Enkel marktpartijen zijn bevraagd terwijl de kans bestond de groep respondenten uit te breiden naar overheden, burgers en belangenorganisaties. Dat is niet gebeurd en de marktpartijen zijn selectief bevraagd. Het instrument van vraagsturing is dus wel in stelling gebracht, maar eenzijdig en beperkt. Ketenregie Ketenregie is een specialisme van diverse centrale leden van het Stadsboxconsortium. Idee is daarom dat zij dit instrument als geen ander hebben toegepast, maar slechts om het concept van de Stadsbox te onderbouwen, en niet voor reflectie op alternatieven. Publiek private samenwerking (PPS) Van gezamenlijk risico dragen is geen sprake, wel van afstemming tussen het handelen van publieke en private partijen. Deels liggen er juridische en politieke blokkades om daarin verder te gaan, dus is het een succes dat het consortium als publiek-privaat geheel functioneert. Toch had dat verder gevoerd kunnen worden, bijvoorbeeld door te kijken naar partners met interesse in meer dan enkel de Stadsbox, bijvoorbeeld ruimtelijke ontwikkeling die van belang is voor de Stadsbox.

6

Transitiemanagement Het Stadsboxconsortium heeft transitiemanagement opgevat als instrument voor de implementatie van de Stadsbox, en niet om in te spelen op lopende ontwikkelingen, hoewel dat ook transitiemanagement is. In dat opzicht is te beperkt met dit instrument omgegaan, maar in andere opzichten niet. Wanneer het erom gaat transitiemanagement te gebruiken om duurzaamheid te bevorderen, is het consortium zuiver in de leer geweest. Zuiver in de leer is ook om toekomstige ontwikkelingen te simuleren. Tegen waarschuwingen van WnT in is daarbij teveel de huidige situatie als uitgangspunt genomen, en te weinig de toekomstige ontwikkelingen, waardoor de urgentie van de Stadsbox onderbelicht blijft. Consistent is daarnaast om te bekijken welke obstakels en kansen er liggen op het transitiepad richting systeeminnovatie, en dat is gebeurd. Belangrijke transitievraag betreft ook de invoering van de Stadsbox door een pilot, en dat speelt steeds een rol. De recombinatie Probleem met transitiemanagement is dat de lat zo hoog wordt gelegd, en dat is ook met de Stadsbox het geval. Een uitweg biedt het concept recombinatie, dat beter past bij een incrementeel proces van met kleine stappen voorwaarts gaan. Zo kan de gehele Stadsbox bezien worden als een geheel van recombinaties van technieken, mensen, organisaties en belangen. Welk geheel is de beste configuratie die past bij de belangen van verladers, retailers, winkeliers, logistiek dienstverleners, burgers, gemeenten, en is dat wel de Stadsbox? Terugkijkend is het consortium in zijn rol van Stadsboxmanager daarvan uitgegaan. Zo is ook met het instrument transitiemanagement gewerkt, alsof de Stadsbox de doorbraak is, de nieuwe standaard. Dan moet deze standaard de meest succesvolle recombinatie zijn, maar hoe weet je dat? Succes wordt in deze studie afgemeten aan de hand van Slimme sturing: zijn de zeven instrumenten goed ingezet ten behoeve van ondernemerschap, duurzaamheid, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie. Ondernemerschap Ook al komt er nooit een Stadsbox, als het ondernemerschap van de betrokken partijen is bevorderd, dan is ook sprake van een succes. Door te werken met PPS en vraagsturing heeft het consortium een duidelijke plaats gegeven aan ondernemerschap. Dit leidt onder meer bij de betrokken overheden tot meer gevoel voor ondernemen, en bij de betrokken ondernemers dat zij nodig zijn voor de oplossing van maatschappelijke problemen. In dat opzicht kan het gehele project nu al beschouwd worden als een exercitie die het ondernemerschap heeft verdiept. Duurzaamheid Ook al komt er nooit een Stadsbox, als de waarde van duurzaamheid is verdiept, heeft het project in dat opzicht succes gehad. Het lijkt erop dat het Stadsboxconsortium dat succes mag claimen. Aspecten van duurzaamheid, zoals veiligheid en leefbaarheid, zijn steeds in het vizier gebleven, en zeker op het netvlies van alle betrokken partijen gekomen.

7

Sociale rechtvaardigheid Ondernemerschap stelt arbeidsplaatsen veilig, en duurzaamheid zorgt voor leefbaarheid, ook in binnenstedelijk gebied waar vaak tal van sociale problemen tegelijk spelen. Duidelijk mag zijn dat de Stadsbox niet rechtstreeks bijdraagt aan sociale rechtvaardigheid, maar wel door middel van ondernemerschap en duurzaamheid. Door het verband met sociale rechtvaardigheid te leggen, kan de Stadsbox in een veel breder perspectief geplaatst worden. Dat is slechts impliciet gebeurd. Sociale cohesie Het betrekken van groepen mensen is direct geschiedt in het proces richting Stadsbox. Ondernemers, overheden en andere partijen zijn bij elkaar gebracht. Indirect kunnen ondernemerschap, duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid bijdragen aan een meer sociaal coherente gemeenschap en andersom. De bijdrage die de Stadsbox daaraan kan leveren is impliciet gebleven. Succes De meest succesvolle recombinatie kennen we niet, en meest bekend is de Stadsbox. Daar ligt direct het grote dilemma: belemmert werken aan de Stadsbox de echt grote doorbraak, of is werken aan de Stadsbox het bruggenhoofd om te bouwen aan betere stedelijke distributie, altijd onwetend van wat het beste is. Met andere woorden, er ontbreekt een maatstaf van beste stedelijke distributie, het doel schuift. Introductie van de Stadsbox heeft onder heel veel partijen heel veel losgemaakt, en stedelijke distributie op de agenda geplaatst. Dat mag niet onderschat worden. Misschien is het juist ook wel handig geweest om daarbij de Stadsbox als de doorbraak te presenteren. Een open debat over alternatieven was misschien te vrijblijvend geweest, en daarom minder effectief om stedelijke distributie op de agenda te krijgen. Idee is echter wel dat dit effect uitgewerkt raakt, en dat voor verder debat de Stadsbox neergezet moet worden als alternatief. Dat zal de openheid van het debat ten goede komen, en het is goed dat daarvoor nu is gekozen. Wegen naar de Toekomst (WnT) Het veld innoveert, WnT geeft het extra ‘power’: empowerment. Ondanks dat was het geen sinecure richting en vaart in het consortium te houden. Het projectplan bleek daarvoor een bruikbaar hulpmiddel, maar fungeerde ook als een contract dat niet meer opengebroken kon worden. Later is dit wel veranderd en was het projectplan meer een leidraad waarlangs de ontwikkeling in hoofdlijnen verliep. De pilotleider vanuit WnT was financier en beïnvloeder, maar geen initiator en opdrachtgever. Die rol brengt dilemma’s met zich mee die in de andere WnT-pilots in mindere mate naar voren zullen zijn gekomen. De pilotleider zag zich soms tussen consortium en ‘thuisorganisatie’ Rijkswaterstaat geplaatst. Toch is dat relatief weinig gebeurd doordat de pilotleider intensieve contacten met zowel thuisorganisatie als consortium onderhield. Nu er in de vorm van het opgebouwde consortium een partij is die het stokje wil overnemen, is het juiste moment daar voor WnT om afscheid te nemen. Dat wordt nog eens onderstreept door de komst van de Commissie Stedelijke Distributie (voorheen Cie Lemstra), die een andere overheidsrol opeist, die onverenigbaar is met verdere betrokkenheid van WnT.

8

4 Vooruitblik De Stadsboxmanager is nog niet aangesteld, dus in het voorgaande werd gedaan alsof al het verrichte werk paste binnen zijn management. Die gedachtelijn wordt nu voortgezet. Gedaan wordt alsof het Stadsboxconsortium inderdaad deze manager gaat aanstellen, en bekeken wordt hoe hij zijn werk op een goede manier zou kunnen doen. Wij geven de volgende aanbevelingen: Debat actueel houden onder continu veranderende omstandigheden Beschouw de Stadsbox als een middel om de ontwikkeling van stedelijke distributie in een gunstige richting te bewegen. In de gebruikelijke presentatie is de fysieke Stadsbox een doel dat bereikt moet worden. Beoogd gevolg is een betere stedelijke distributie. Dat is ook beoogd bij inzet van de Stadsbox als middel, maar dan hoeft deze er fysiek niet te komen. Door deze als middel te beschouwen komt in beeld dat het proces van werken daaraan een gunstige invloed kan hebben op stedelijke distributie. Blijkt gaandeweg dat daarvoor de fysieke komst niet nodig is, of zelfs een obstakel wordt, dan heeft het middel zijn functie gehad. Sterker aansluiten bij maatschappelijke ontwikkelingen Om de stadsbox goed te laten aansluiten bij de vragen, behoeften en maatschappelijke ontwikkelingen is een switch nodig van aanbodgericht naar vraaggericht denken, van het in gang zetten van een maatschappelijk ontwikkeling naar het gebruik maken van lopende ontwikkelingen. Zo kan de stadsbox zijn functie als middel voor verbetering van stedelijke distributie nog beter recht doen. Handhaven lange termijn denken, korte termijn doen WnT vertaalt lange termijn denken naar korte termijn doen. Die lijn blijft relevant, ook als een andere partij het project financiert. Een lange termijn ontwikkeling wordt behapbaar door hem te vertalen in kleine stappen en –ook al weet je niet honderd procent zeker of je er goed aan doet- die daadwerkelijk te doen en ervan te leren. Prototype bouwen en proef nemen De lancering van een prototype maakt indruk, het vraagt daarom om een doordachte strategie die onder meer omvat wie de juiste afzender(s) en de juiste adressanten zijn en welk verhaal bij de lancering hoort. Standaardisatie overwegen Het algemene gevoelen is dat het hanteren van een standaard laadeenheid uiteindelijk beter is dan dat verschillende eenheden worden gehanteerd. Dit omdat het samenwerking vergemakkelijkt, de kosten drukt en winst maakt. Standaardisatie brengt echter aanzienlijke investeringen met zich mee. Daarom is het aan te raden na te denken over investeringsrisico’s.

9

Positie bepalen Er is steeds open oog geweest voor andere oplossingen, maar zo is de Stadsbox niet gepositioneerd in het debat. In het vervolg kan dat met meer nuance worden gebracht door de Stadsbox sterker positioneren als één van de oplossingen, het in kaart brengen van sterktes en zwaktes van en kansen en bedreigingen voor de Stadsbox, en het nauwkeurig bepalen van de meerwaarde. Algemeen en specifiek belang onderscheiden Door het algemeen belang en de specifieke belangen beter te onderscheiden, kan aan beide beter recht worden gedaan. Tegelijkertijd moet dat er niet toe leiden dat ieder zich terugtrekt op zijn eigen core business en zijn eigen belang steeds enger definieert. Het stadsboxconsortium heeft samenwerking en gedeelde doelen tot stand gebracht en juist dat is iets om op voort te bouwen. Verschillende aspecten onderscheiden In de huidige positionering worden de verschillende aspecten, recombinaties, als één package deal aangeboden. Ze zijn ook los van elkaar te zien. Welke recombinaties zijn gezien vanuit de klant en de aanbieder(s) een must have, welke zijn nice to have, welke doen er niet zo toe? Business Case maken Het is aan te raden een Business Case te laten maken voordat er grote investeringen worden gedaan. (Er wordt momenteel gesproken met verschillende partijen om te komen tot een businessplan.) Commissie Stedelijke Distributie Het Rijk stelt minimum proceseisen aan de samenwerking tussen overheden en bedrijven rond stedelijke distributie. Het overleg moet leiden tot bindende afspraken tussen de deelnemende partijen die worden opgenomen in de regionale verkeers- en vervoersplannen alsmede in het gemeentelijk beleid. De Minister van VenW stelt ter facilitering van het regionale overlegproces een onafhankelijke commissie in, de Cie. Stedelijke Distributie, die op verzoek van de regionale partijen gedurende het overleg kan adviseren. Dit zal de druk doen toenemen en zo wellicht tot verdere recombinaties leiden, maar de vraag is of dat doorbraken zullen zijn? Zo kan het werk van de Cie. wel degelijk bekeken worden vanuit het idee dat stedelijke distributie het moet hebben van recombinaties. Gaat de Cie. daar in de weg staan, of stimuleert zij dat, en hoe kan de Stadsboxmanager reageren? Het consortium heeft eerder besloten geen initiatief te nemen ten aanzien van het werk van de Cie. In de opzet van het vervolg wordt dat wel gedaan. Een andere benadering voor het consortium is om te interveniëren in het regionale overleg.

10

Slimme sturing van stedelijke distributie Femke Alberda, Jurgen van der Heijden, mei 2005 1 Inleiding Bewoners, bestuurders en ondernemers kunnen zich eenvoudig niet permitteren dat een stad dichtslibt. Dus passen zij, vervoerders en producenten zich stapsgewijs aan: andere voertuigen, andere verpakkingen, andere tijden, andere inrichting van de stad, andere logistiek, andere regelgeving. Het hele systeem is zo rekbaar dat het nog steeds geen infarct heeft gekregen. Toch zijn velen daar bang voor. Hun probleem is of zij mogen rekenen op een verdere stapsgewijze aanpassing, en dat kunnen stimuleren, of dat een doorbraak nodig is. Dat schetst in vogelvlucht het probleem dat centraal staat in deze studie. Om te beginnen laten wij in de probleemstelling een aantal ontwikkelingen zien rondom stedelijke distributie. Daarop kan verschillend gereageerd worden door beleidsmakers en ondernemers. Moeten zij aanpassingen stimuleren, een doorbraak forceren, of een andere strategie kiezen? Het concept Stadsbox draagt bij aan de bereikbaarheid en leefbaarheid van steden en vermindert, door bundeling, het verkeer op het landelijke wegennet. Om die reden heeft Wegen naar de Toekomst (WnT), het innovatieprogramma van Rijkswaterstaat, de komst van de Stadsbox gestimuleerd. Samen met anderen is het Stadsboxconsortium opgebouwd. Nu is WnT daar bewust uitgestapt om het initiatief over te laten aan de overige leden van het consortium. Is het een juiste strategie geweest om samen te werken en om een moment van afscheid te kiezen? Wat kan WnT daarvan leren met het oog op andere activiteiten, en wat kunnen het consortium en andere partijen daarvan leren met het oog op stedelijke distributie? Zo’n partij is de Cie. Stedelijke Distributie (voorheen Cie lemstra) die als onafhankelijk advies en arbitrage orgaan gaat toezien of steden afspraken gaan maken over stedelijke toegankelijkheid. Om te werken aan antwoorden op deze en andere vragen volgt nu een onderzoeksopzet die het probleem, doel en de vragen van deze studie in het gareel zet (2). Daaruit volgen een terugblik op de betrokkenheid van WnT bij de Stadsbox (3), en een vooruitblik op het werk van het consortium en kort van de Cie. Stedelijke Distributie (4).

11

12

2

Onderzoeksopzet

2.1 Probleemstelling Het goederenvervoer in Nederlandse steden neemt toe. Dat komt niet alleen doordat er meer consumenten zijn dan vroeger, die ook meer kopen, maar ook doordat de consument zijn gekochte waar om de hoek wil afhalen, en wel zo snel mogelijk na aankoop. Winkeliers houden weinig in voorraad, want opslagruimte kost geld. Aldus komen dagelijks grote hoeveelheden goederen de stad binnen waarvan telkens kleine porties worden afgeleverd bij verschillende winkeliers, kantoren, horeca, dienstverlenende instellingen en burgers. Zowel de massa als het aantal voertuigbewegingen van het goederenvervoer in de stad groeit. De bereikbaarheid van de stad voor het vrachtverkeer komt steeds meer in de knel, en milieu en leefbaarheid in de steden komen meer en meer in het gedrang. Alle prognoses wijzen uit dat de groei van de totale personenmobiliteit tot en met 2020 met 20% zal toenemen en het totale goederenvervoer zal bijna verdubbelen. Door de toenemende congestie zal het steeds lastiger worden om de klant op tijd te beleveren. Ook worden de milieunormen door de EU steeds meer aangescherpt waardoor het steeds moeilijker wordt binnen deze grenzen te opereren. Deze problemen worden versterkt door de verscheidenheid in lokale regelgeving, met name ten aanzien van venstertijden en voertuigbeperkingen, waardoor de organisatie van distributieritten complexer wordt. De groei van het goederenvervoer stelt gemeenten, winkeliers, vervoerders en verladers voor verschillende problemen. De gemeenten hebben als eerste een probleem. De toename van goederenvervoer leidt tot extra stank, lawaai, trillingen, drukte, ongelukken en opstoppingen in de binnensteden. Het gemeentebestuur kondigt beperkende maatregelen af. De stad is op bepaalde tijden gesloten voor goederenvervoer en alleen relatief schone, in omvang beperkte voertuigen mogen binnen de daarvoor beschikbare venstertijden naar binnen. Daardoor hebben de vervoerders en de verladers een probleem. Zij moeten duurder materiaal aanschaffen, vaker wachten en omrijden. De kosten van bevoorrading stijgen en leveringsvoorwaarden worden minder gunstig en daardoor hebben ook de winkeliers een probleem. Die verliezen geld en mogelijk klanten. Als dit domino-effect nog een stapje verder gaat, wordt de consument minder goed bediend. De beperking van goederenvervoer leidt tot slechte bevoorrading van de binnenstad, prijsstijging en verplaatsing van winkels naar de rand van de stad of naar steden. Het probleem is van alle partijen, maar het begint en eindigt bij de gemeenten. Wat weegt zwaarder voor hen, leefbaarheid of bereikbaarheid? Welzijn of welvaart? Het antwoord op die vraag is afhankelijk van de kiezer: de bewoner, de consument, de ondernemer… vaak zijn ze in één kiezer verenigd. Hij wil alles: een schone, rustige, veilige, bereikbare en economisch welvarende binnenstad waar hij zijn gekochte waar om de hoek kan afhalen, en wel zo snel mogelijk. Politiek en bestuur doen er alles aan hem tegemoet te komen, vooral in verkiezingstijd hechten zij natuurlijk aan zijn stem. Nu is het misschien zo gek nog niet om alles te willen. Wie zegt dat het niet kan?

13

De uitdaging is het domino-effect te onderbreken. Bijvoorbeeld door betere samenwerking, het gebruik van gezamenlijke standaarden of slim ondernemerschap. Of door het inzetten van nieuwe oplossingen die oude problemen irrelevant maken. Denk aan invoering van nieuwe winkelformules en logistieke modellen of het gebruiken van moderne technieken voor vervoeren en verladen. Maar dergelijke oplossingen vragen om investeringen van samenwerkende partijen. Die investeringen worden niet zomaar gedaan en partijen werken nog minder vanzelf samen. Er is óf hoge nood of vertrouwen voor nodig. Vertrouwen dat investeringen zichzelf zullen terugverdienen en risico’s binnen de perken blijven. Dat alle betrokkenen zullen doen wat zij beloven. Het is de vraag of regionale partners dit vertrouwen zelfstandig kunnen en willen opbouwen. Het domino-effect is moeilijk ‘van binnenuit’ te zien en te doorbreken. Belangrijke hindernis is dat elke partner één van de partijen is, met een eigen belang. Het zou daarom zomaar kunnen gebeuren dat niemand iemand iets te zeggen geeft. Want er is er ook altijd nog die schijnbaar eindeloze vicieuze cirkel: het opbouwen van vertrouwen kost tijd. Tijd is een investering en om die te willen doen heb je vertrouwen nodig. Kom daar maar eens uit. De partijen rond stedelijke distributie draaien al geruime tijd om elkaar heen, maar er gaat ook wat veranderen. De minister van Verkeer en Waterstaat heeft de grotere gemeenten benaderd met het verzoek om binnen WGR-gebieden om tafel te gaan met buurgemeenten, vervoerders en winkeliers.1 Zij heeft de Commissie Stedelijke Distributie daarbij gevraagd op te treden als adviseur en, als partijen er samen niet uitkomen, als arbiter. Dit om vrijblijvendheid te voorkomen. Het rijk kiest er dus voor partijen zelf tot oplossingen te laten komen, maar ziet niet werkeloos toe als er een impasse ontstaat. De minister geeft aan dat zij op deze wijze invulling geeft aan haar systeemverantwoordelijkheid voor het borgen van publieke belangen als bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid. Hoe erg die druk wordt gevoeld en waar gemaakt kan worden is nog de vraag. Maar als het veld verder wil komen met stedelijke distributie, benut het de dialoog en het momentum om afspraken te maken over duurzame oplossingen voor het dichtslibben van de stad. Verandering ontstaat als er enerzijds een burning platform is, anderzijds een aantrekkelijke horizon, en er concrete acties voorhanden zijn om van het een naar het ander te komen. Bij een aantal partijen is een systeembewustzijn is ontstaan. Daarnaast is het besef van de problemen waarmee Nederland te maken krijgt als er niets gebeurt groeiende. Door dit bewustzijn en besef nog verder te verstreken en de druk vanuit het rijk goed te communiceren ontstaat een burning platform. Daarnaast zijn er innovatieve oplossingen voorhanden. Die bieden een aantrekkelijke horizon. De eerste concrete stap voorhanden is het overleg in de WGR-gebieden. Als dit alles goed bij elkaar komt, zou het de transitie naar duurzame mobiliteit wel eens een stuk op weg kunnen helpen.

1

WGR-gebieden: gebieden op basis van de wet gemeentelijke regelingen, zo’n 42 in Nederland in totaal. “Verlengd lokaal bestuur”. Op deze schaal vindt bijvoorbeeld ook overleg plaats over ambulancediensten, ouderendiensten en onderwijs. Het bedrijfsleven kent de WGR-gebieden naar inschatting niet.

14

2.2 Doel van deze studie Een vervoerder wordt betaald door een verlader, omdat de vervoerder voor die verlader goederen brengt naar een ontvanger. De ontvanger betaalt de verlader, meestal niet de vervoerder. Toch probeert de vervoerder de ontvanger tevreden te stellen, omdat die anders kan klagen bij de verlader. Deze zou zijn relatie met de vervoerder kunnen opzeggen, omdat anders misschien de ontvanger zijn relatie met de verlader opzegt. Hier zijn drie zakelijke relaties aan de orde. Het zijn mutuele relaties: er wordt gegeven opdat gegeven zal blijven worden, en het moment van geven en aan wie is helder. Ervaart een vervoerder dat de stad dichtslibt, dan kan hij besluiten met kleinere auto’s te gaan rijden. Zo kan hij binnen de mutuele relaties met verlader en ontvanger zijn afspraken blijven nakomen. Ondertussen heeft dit gevolgen voor anderen. Kleinere auto’s blokkeren winkelstraten minder, maar het zijn er wel meer, met mogelijk meer uitstoot. Die gevolgen zijn er voor gemeente, burgers, bedrijven en hun belangenorganisaties, maar zij hebben geen mutuele relatie met de vervoerder. Zij staan met hem in een reciproque relatie. Dat wil zeggen dat ze de effecten, negatief en positief, van het handelen van de vervoerder ervaren, maar zij kunnen dat niet rechtstreeks beïnvloeden door de relatie met de vervoerder op te zeggen. Een reciproque relatie kan niet beïnvloed worden door opzegging, maar wel op andere wijze. Zo kan de gemeente eisen stellen aan vervoerders, en burgers en bedrijven kunnen dat van de gemeente vragen. Ook kunnen ontvangers, vaak winkeliers maar ook anderen, vrezen dat burgers, klanten, hun (winkel)omgeving minder waarderen door grote vrachtwagens die de straat blokkeren. Indirect dwingen burgers en bedrijven zo tot andere vervoersconcepten. Een vervoerder die de stap daarheen zet, kan een keten van reciproque relaties beïnvloeden. Door bijvoorbeeld met een stille en schone vrachtwagen een groot deel van een winkelstraat in één keer te bedienen op een gunstig tijdstip. In tegenstelling tot een mutuele relatie is binnen een reciproque relatie het moment van geven en aan wie niet helder. Een vervoerder zal daarom alleen in een nieuw concept investeren als hij voldoende vertrouwen heeft in de reciproque relatie dat hij uiteindelijk iets terug zal krijgen. Hij moet erop kunnen vertrouwen dat dit concept op lange termijn verladers en ontvangers tevreden stelt, ook omdat gemeente, burgers, bedrijven en belangenorganisaties dat zullen laten merken. Alleen dan is de investering de moeite waard, omdat deze op lange termijn voor inkomsten zorgt. Reciproque relaties moeten groeien. Alleen bij voldoende kennis en vertrouwen zal iemand daarop een investering baseren. Op een dagelijkse basis worden verbeteringen aangebracht in logistieke systemen, voertuigen, infrastructuur en vastgoed die stedelijke distributie vergemakkelijken. Deze verbeteringen houden de situatie leefbaar maar verbeteren deze niet fundamenteel. Of zijn vele kleine stapjes één grote? Zijn kleine en versnipperde “innovaties” een belemmering voor meer drastische maatregelen? De Stadsbox presenteert zichzelf niet als een drastische maatregel, maar is wel een totaalconcept dat vele problemen rondom stedelijke distributie tegelijk moet aankunnen:

15

De Stadsbox kan door vele branches worden toegepast, en biedt de voordelen van een gestandaardiseerde wijze van transport, overslag, opslag, verplaatsing, vastzetten en informatie-uitwisseling. Het concept kan tevens zorgen voor vermindering van de belasting op het hoofdwegennet en bij voldoende deelname en een goede organisatie zijn ook economische voordelen te behalen. Het Stadsboxconcept draagt bij aan het verminderen van de verkeerscongestie met name tijdens de ochtendspits in de steden en vermindert door bundeling de verkeersbelasting op het landelijke wegennet. Het Stadsboxconcept biedt de mogelijkheid van ontwikkeling van een duurzaam systeem voor stedelijke distributie, onder andere met positieve bijdrages aan emissies en veiligheid. Investering in dit totaalconcept is nu waarschijnlijk te hoog gegrepen. Een andere investering is minder hoog, en is de laatste tijd steeds vaker te zien in reciproque relaties. Eén of meer betrokken partijen hebben genoeg vertrouwen gekregen om een speciaal iemand aan te trekken die gaat proberen meer uit de reciproque relatie te halen. In de regio Haaglanden participeren zestien partijen, publiek en privaat, in SWINGH, Samen Werken in Groot-Haaglanden. Zij hebben de mobiliteitsmanager aangesteld. De mobiliteitsmanager Haaglanden is het levend bewijs van het feit dat partijen budgetten, publiek en privaat, die bestemd zijn voor verkeer en vervoer, veiligheid, ruimtelijke ordening, natuur, milieu en veel meer belangen niet langer sectoraal inzetten. In plaats daarvan recombineren zij deze belangen, en het is de mobiliteitsmanager die dat doet. Dat wil zeggen dat hij projecten definieert die goed zijn voor twee of meer van die sectoren tegelijkertijd, en daarvoor geld krijgt uit de sectorale budgetten. Idee is dat hij per sector meer succes boekt dan de sectoren los van elkaar zouden halen door zich te richten op het eigen specialisme. Recombinatie is hier efficiënter dan specialisatie. Kan dat bij stedelijke distributie ook slagen? Het Stadsboxconsortium heeft plannen om een procesmanager aan te stellen. Stedelijke distributie is inmiddels ruimschoots onderwerp van recombinatie. Zo is de mobiliteitsmanager Haaglanden voorstander van een bundeling van goederen op stadsdeelniveau, waarmee hij het concept van de Stadsbox heel dicht nadert. Bedrijven recombineren hun werk met de overheid, met andere bedrijven en belangenorganisaties. Zo delen bedrijven vrachtauto’s, werken zij samen met overheden aan pasjessystemen om de stad in en uit te kunnen, en maken zij afspraken met bijvoorbeeld winkeliersverenigingen. Eindeloos veel recombinaties worden gemaakt, en een voorbeeld daarvan is het Stadsboxconcept, hoewel nog niet volledig gerealiseerd. Om tot realisatie te komen kan een Stadsboxmanager aangesteld worden die de noodzakelijke stappen zal moeten zetten. Dit betekent het zoeken naar nieuwe en het vervolmaken van bestaande recombinaties, die ten grondslag liggen aan de Stadsbox. Hoe kan hij dat doen, hoe kan hij zorgen dat bedrijven, overheden en anderen verder recombineren? Hij zal typisch iemand zijn die te maken heeft met reciproque relaties, en moet die beter laten werken. Dat is de reden om de Stadsboxmanager hier op te voeren als doel van deze studie:

16

Doel van deze studie is om te onderzoeken in hoeverre de Stadsboxmanager een bijdrage kan leveren aan oplossing van het maatschappelijk probleem van stedelijke distributie door middel van het werken aan de realisatie van de Stadsbox. In de terugblik zal gekeken worden in hoeverre partijen zijn opgetreden als waren zij deze manager, en in de vooruitblik alsof hij er al is. Dat zal gaan aan de hand van onderzoeksvragen. 2.3 Onderzoeksvragen Een overheid, bedrijf, belangenorganisatie en ook een actieve burger is onderdeel van netwerken, schakel in ketens van gebeurtenissen, deelnemer aan interactie, ondernemer in publiek private samenwerking, aanbieder in relatie tot de vraag van cliënten, sterke partij die zwakkere partijen helpt, en onderwerp van een eigen historische ontwikkeling en transitiepad naar de toekomst. Dat zijn zij natuurlijk altijd al geweest, maar de laatste circa tien jaar is een instrumentarium tot ontwikkeling gekomen dat zich hierop richt. Binnen en buiten de overheid hebben mensen veel ervaring opgedaan met netwerkorganisatie, ketenregie, interactieve beleidsvorming, publiek private samenwerking, vraagsturing, empowerment en transitiemanagement. Deze reeks van zeven sturingsinstrumenten kan uitgebreid worden, maar meer dan andere moderne sturingsvormen staan deze zeven instrumenten in de belangstelling: Interactieve beleidsvorming Het bij elkaar brengen in dialoog van overheden, burgers, bedrijven en belangenorganisaties die zoeken naar kennis en draagvlak om te komen tot hoogwaardige inhoud en succesvolle afstemming van de belangen die zij vertegenwoordigen. Publiek private samenwerking (PPS): Bij PPS werken één of meer publieke en één of meer private actoren samen aan realisatie van een onderling overeengekomen doelstelling in een organisatorisch verband, met inbreng van middelen en aanvaarding van risico’s, en verdeling van opbrengsten (Bult-Spiering 2003, p. 26). Vraagsturing: Het doorlopend afstemmen van de mogelijkheden tot aanbod van voorzieningen op de reële en individuele vraag uit de doelgroep en niet op basis van een veronderstelde behoefte. Ketenregie: Het gelijktijdig en volgtijdelijk afstemmen van activiteiten van verschillende organisaties, of organisatieonderdelen. Netwerkorganisatie: Het samenbrengen rondom een bepaald maatschappelijk probleem van gelijkgestemde activiteit, inclusief het geheel aan contacten en relaties tussen betrokken personen en/of organisaties.

17

Empowerment: Een strategie van overheden, burgers, bedrijven en hun organisaties om elkaar, en vooral partijen die daarin minder sterk staan, in staat te stellen om gezamenlijk politieke en maatschappelijke doelstellingen te bereiken. Transitiemanagement: De identificatie van maatschappelijke ontwikkelingen, en de poging om die bij te sturen door middel van het beïnvloeden van lopende ontwikkelingen, of in gang zetten van nieuwe ontwikkelingen. Interactieve beleidsvorming doet meer dan de dialoog organiseren tussen het openbaar bestuur en leden van de gemeenschap in bijvoorbeeld een wijk. Het versterkt daarnaast de sociale cohesie in die wijk door mensen bij elkaar te brengen. Ook kan het de sociale rechtvaardigheid bevorderen door moeilijk bereikbare doelgroepen bij hun wijk te betrekken. Gaat interactie op het eerste gezicht over de inrichting van een plein in een wijk, en mislukt dat totaal, dan nog kunnen de sociale cohesie en de sociale rechtvaardigheid erop vooruit zijn gegaan. Interactieve beleidsvorming kan dergelijke 'diepere' effecten hebben, en er zijn meer instrumenten met vergelijkbare effecten. Een 'dieper' effect van PPS betreft de introductie van ondernemerschap in het overheidsbeleid. Het kan tot gevolg hebben dat overheden beter leren om de markt in te schakelen om beleid te realiseren. Zoals interactieve beleidsvorming en PPS zijn er nog meer instrumenten die niet neutraal de dialoog organiseren, maar bijdragen aan ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid. Zo is transitiemanagement een bijdrage aan duurzaamheid. Voorbeelden van andere instrumenten met een vergelijkbaar karakter zijn empowerment, vraagsturing, ketenregie en netwerkorganisatie. Allen organiseren zij op eigen wijze de dialoog rondom beleid. Slimme sturing is de organisatie van een dialoog met behulp van deze verschillende instrumenten en waarin de vier kwaliteiten ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid centraal staan. Hoe is dat tot nu toe gegaan bij het werken aan de Stadsbox, en hoe kan dat verder gaan? Dat brengt de hoofdvraag van deze studie naar voren: Hoofdvraag In hoeverre is Slimme sturing toegepast bij de realisatie van de Stadsbox, en kan dit in de toekomst worden toegepast door de Stadsboxmanager? Deelvragen richten zich op 1) de toepassing van de zeven instrumenten afzonderlijk, 2) op Slimme sturing, dat wil zeggen op de Stadsbox als een recombinatie met gunstige uitkomsten voor ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid.

18

2.4 Opzet van deze studie Het Stadsboxconsortium overweegt de aanstelling van iemand die op zich neemt om het Stadsboxconcept dichter bij realisatie te brengen, de Stadsboxmanager. In deze studie is hij het aanknopingspunt om vooruit te kijken, en vooral om terug te kijken. Aanname is dat hij erin zal moeten slagen om op het terrein van stedelijke distributie te komen tot de recombinatie van uiteenlopende belangen, activiteiten en partijen. Daarvoor staan de Stadsboxmanager een reeks instrumenten ter beschikking die gezamenlijk bij uitstek geschikt zijn om tot een dergelijke recombinatie te komen, Slimme sturing. Hij is succesvol bij de inzet daarvan als zijn resultaat bijdraagt aan de vier waarden ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid. Deze vier waarden zijn kwaliteitscriteria die kunnen aantonen of de mensen die tot nu toe aan de Stadsbox hebben gewerkt daarin succesvol zijn geweest. Gedaan wordt alsof zij de Stadsboxmanager waren, instrumenten hebben ingezet om tot recombinatie te komen, en hebben gestreefd om aan deze vier criteria te voldoen. Is met dit toetsingskader teruggekeken, dan wordt nog kort vooruit gekeken hoe de Stadsboxmanager verder te werk kan gaan, als hij daadwerkelijk wordt aangesteld. Om te beginnen volgt nu eerst de terugblik. Dat is verreweg de hoofdmoot van dit rapport, omdat een evaluatie zal plaatsvinden van de laatste fase van betrokkenheid van WnT bij de Stadsbox. Daarna volgt de vooruitblik en tenslotte komen wij uit op een antwoord op de hoofdvraag.

19

20

3 Terugblik Gebundelde stadsdistributie is een alternatief voor de bevoorrading in stedelijk gebied. Het Stadsboxconcept is daar een vorm van, en aan de realisatie daarvan is in drie fases gewerkt door het Stadsboxconsortium. Dit consortium wordt hier beschouwd als de recombinatiemanager die probeert de Stadsbox te realiseren. Op basis van het eindverslag van Fase 3 wordt gekeken in hoeverre impliciet en expliciet is gewerkt met de zeven instrumenten van Slimme sturing (1). Vraag is of het Stadsboxconsortium daarmee succes heeft behaald. Dat gebeurt door te kijken naar de recombinatie die is gevonden (2), en of die en de wijze van werken daaraan een bijdrage leveren aan ondernemerschap, duurzaamheid, sociale rechtvaardigheid en sociale cohesie (3). De conclusie betreft het succes dat daarmee uiteindelijk is behaald (4) en de bijdrage daaraan van WnT (5). Toepassing van het principe van Slimme sturing bestaat om te beginnen uit een reconstructie, waarin Fase 3 wordt beschreven in termen van de instrumenten, die in deze casus de elementen van Slimme sturing vormen. Dat zal hieronder volgen, waarbij voor de lezer nog het volgende van belang is. Alle tekst is gebaseerd op stukken die zelf zijn geschreven door participanten binnen het consortium. Bedoeling is dat zij daarom kunnen herkennen welke stukken van hun hand zijn gebruikt om te kijken naar het ene, of andere instrument, of naar ondernemerschap of duurzaamheid, en zo verder. 3.1

Zeven instrumenten

Interactieve beleidsvorming In Fase 3 is gewerkt aan de vergroting van het draagvlak voor en de acceptatie van het Stadsboxconcept onder alle betrokken partijen, de stakeholders: gemeenten, landelijke overheden, verladers, logistieke dienstverleners en andere partijen. Bedoeling was om toekomstige gebruikers en belanghebbenden nadrukkelijk te betrekken, maar de vraag bij interactieve beleidsvorming is steeds wie binnen en buiten waren. Zo heeft het Stadsboxconsortium zelf nadrukkelijk het verband gelegd tussen luchtkwaliteit en de Stadsbox, maar zijn milieu- en bewonersorganisaties niet betrokken in de interactie, of de GGD. Zij hebben een beeld van de mogelijke gevolgen van de belasting voor milieu en gezondheid waar het verkeer deel van uitmaakt. Andersom is steeds een belangrijke vraag of sommige partijen misschien ten onrechte een plaats aan de tafel hebben. Resultaat van Fase 3 moest een breed begrip zijn voor het feit dat de Stadsbox een bijdrage kan leveren aan de oplossing van de problematiek van stedelijke distributie. Partijen nemen het concept Stadsbox inmiddels serieus in hun overwegingen mee, en willen onderzoeken in hoeverre op termijn een Stadsbox een onderdeel van hun eigen initiatieven zou kunnen zijn. In zoverre is de interactie in Fase 3 geslaagd, maar de noodzaak om morgen al in actie te komen, wordt nog steeds in onvoldoende mate gevoeld. Tevens diende in deze fase voldoende draagvlak te ontstaan onder relevante doelgroepen voor het uitwerken van de voorwaarden voor een pilot. Het is voor het slagen van Stadsbox van essentieel belang dat de betrokkenheid van zeker de transportindustrie (logistiek dienstverleners en verladers) en de lokale overheid groeit, als ook van andere lokale partijen en hun koepels, bijvoorbeeld de horeca. Daarmee

21

wordt draagvlak gecreëerd voor de voortzetting van het project Stadsbox, om te beginnen met een pilot. Een voorstel is besproken om een klankbordgroep op te richten om zo draagvlak en betrokkenheid voor het Stadsbox concept te organiseren. Tevens zou deze klankbordgroep gebruikt kunnen worden om vanuit beide zijden input, ideeën, commentaren en voorstellen te vergaren teneinde het Stadsbox concept verder te perfectioneren en te introduceren. Dat zou een zuiver voorbeeld zijn van toepassing van het instrument van interactieve beleidsvorming. Dat toont aan hoe de gekozen werkwijze in lijn is met het gedachtegoed omtrent interactieve beleidsvorming. In die lijn zijn succesvol interactie en draagvlak tot stand gebracht. Netwerkorganisatie Stadsbox Fase 3 is uitgevoerd door het Stadsboxconsortium dat bestaat uit: Albert Heijn, BCC, Centraal Bureau Levensmiddelenhandel, Combi Carosseriebouwers, Container Centralen A/S, DAF, Gemeente Haarlem, Gemeente Tilburg, HEMA, Interbrew, Jan de Rijk Logistics, Nederland Distributieland (NDL), Platform Detailhandel, Post Kogeko, TBA Nederland, TNO-Inro, TPG Post, TU Delft, Van Riemsdijk Rotterdam en Wegen naar de Toekomst (Rijkswaterstaat/WnT). Gedurende het project heeft het consortium ernaar gestreefd om vóór de afloop van Fase 3 toezeggingen van marktpartijen te verkrijgen voor ondersteuning van het vervolg van het project. Buiten de projectparticipanten is gedurende Fase 3 belangstelling voor het vervolg getoond door de Gemeente Helmond, Gemeente Leiden, Govera, Koninklijke Horeca Nederland en andere sektoren als de bouw en de bloemenveilingen. Het Stadsboxconcept wordt door al deze betrokken partijen gezien als een veelbelovend concept ter verbetering van de stedelijke distributie met een gelijktijdige vergroting van de stedelijke leefbaarheid. Deze globale indruk van het draagvlak komt in aanmerking voor detaillering, omdat het commitment van de betrokken partijen er wel in gelezen kan worden, maar niet expliciet is. Gezien het brede speelveld van de stedelijke distributie, en het grote aantal daarbij betrokken partijen met verschillende invalshoeken en belangen, moet dat in beeld gebracht worden. Het instrument van netwerkorganisatie is daarvoor bedoeld en in de tweede plaats om te analyseren welk ‘commitment’ partijen daarom bereid zijn aan te gaan. Netwerkorganisatie is het samenbrengen rondom een bepaald maatschappelijk probleem van gelijkgestemde activiteit, inclusief het geheel aan contacten en relaties tussen betrokken personen en/of organisaties. Het concept Stadsbox dient een bijdrage te leveren aan het creëren van een win-win situatie voor alle betrokken partijen: minder overlast en risico van ongelukken voor winkelend publiek, omwonenden en winkeliers en een efficiëntere bevoorrading van de binnensteden. Er is een veelheid aan actoren van invloed: publieke en private partijen, bewoners en consumenten. Zo hebben vervoerders belang bij besparing op transportkosten en bij het verhogen van de productiviteit, minder in de file staan bijvoorbeeld. Het gaat vervoerders ook om de kans om marktaandeel te behouden, dan wel te vergroten. Truck- en carrossiebouwers zien mogelijkheden voor het ontwikkelen van nieuwe (technische) vervoersoplossingen (nieuwe standaardladingdragers, overslagmogelijkheden en/of planningssystemen). De winkeliers en de horeca zijn vooral geïnteresseerd in het leveren van de juiste hoeveelheid bestelde goederen op het juiste

22

moment op de juiste plaats. Daarbij speelt het streven naar voorraadbeperking en dus intensievere bevoorrading een rol. De overheden hebben belang bij het minimaliseren van de overlast voor de burgers. Hun activiteiten hebben tot doel een bijdrage te leveren aan de leefbaarheid, veiligheid en de duurzaamheid. Verder zien veel partijen (overheid en bedrijfsleven) het project als een positieve bijdrage aan een gewenst imago van milieubewustzijn, innovativiteit en maatschappelijk ondernemen. Al deze actoren hebben in een aantal gevallen verschillende rollen en doelstellingen die niet altijd geheel samenvallen, of strijdig zijn. Het kan gaan om een verschillende horizon, korte termijn versus lange termijn, maar ook om onverenigbaarheid van maatschappelijke belangen en financiële belangen. Partijen praten vaak niet over dezelfde grootheden. Zo kan het voor een actor gaan om duurzaamheid, of optimale benutting van beschikbare ruimte, terwijl het voor een andere actor gaat om de hoogte van de investeringen en de terugverdientermijn, of om de exploitatiekosten. Voor de burgers gaat het veelal om zaken als drukte, geluidsoverlast en veiligheid in hun woonomgeving. Hierdoor wordt het aangeven van het evenwicht zeer complex. Het Stadsboxconsortium is er in geslaagd van een grote groep betrokkenen aan te geven wat hun aparte en gezamenlijke belangen zijn. Dat wordt hier netwerkorganisatie genoemd, en staat ook bekend als stakeholderanalyse. Net als hierboven is de vraag wie binnen en buiten is. Met andere woorden, is de groep groot genoeg, of juist te groot? Zo is het idee ook hier dat milieu- en bewonersorganisaties onderdeel van de analyse hadden kunnen zijn, of de GGD. Daarnaast gaat netwerkorganisatie verder dan stakeholderanalyse, en betreft ook het daadwerkelijk betrekken van het netwerk. Daarin is het consortium ver gegaan. Naast de vraag of meer partijen betrokken hadden moeten worden, is de vraag of het consortium erin is geslaagd partijen diep genoeg te committeren. Er is een samenwerkingsovereenkomst opgesteld. Om committent en draagvlak te verkrijgen heeft het goed gewerkt onderscheid te maken tussen 6 hoofdondertekenaars (TUD, WnT, NDL, TNO, vRiemsdijk, DAF) en 14 participanten die een participanten-verklaring hebben getekend met een lagere intreedrempel. De drempel om samen de Stadsbox te realiseren gaan deze partijen aldoor niet echt over, maar aan de andere kant werken zij al jaren samen aan een taai en lastig project. De netwerkorganisatie lijkt daarom geslaagd. Vraagsturing Vraagsturing is het doorlopend afstemmen van de mogelijkheden tot aanbod van voorzieningen op de reële en individuele vraag uit de doelgroep en niet op basis van een veronderstelde behoefte. Onderdeel van Fase 3 is een marktonderzoek geweest. Doel daarvan was het verkrijgen van voldoende concrete aanwijzingen, eisen en wensen van marktpartijen, zodat op basis daarvan technische specificaties en basisontwerpen voor de prototypeontwikkeling van Stadsbox componenten kunnen worden opgesteld. Opnieuw speelt hier de vraag wie binnen en buiten waren. Enkel marktpartijen zijn bevraagd terwijl de kans bestond de groep respondenten uit te breiden naar overheden, burgers en belangenorganisaties. Dit is niet gebeurd en was duidelijk ook niet de bedoeling; het

23

marktonderzoek is enkel gericht op vervoerders, logisitieke dienstverleners. Zij zouden omtrent draagvlak bevraagd worden, maar dat is slechts ten dele gebeurd. Tijdens het marktonderzoek kwam duidelijk naar voren dat de afzonderlijke logistieke dienstverleners en verladers elk hun eigen eisen en wensen stelden aan een alternatief distributieconcept. Kunnen die specificaties nog veranderen naar aanleiding van het marktonderzoek, dan is daadwerkelijk sprake van vraagsturing. Hier speelt nog iets anders mee: in hoeverre is er sprake van individuele wensen versus gedeelde behoefte. Kijkend naar de uitkomsten van het marktonderzoek dan gaat het om individuele wensen ten behoeve van specifieke deelladingen. Dus de reactie komt voort uit het eigen belang van de vervoerder en niet uit de behoefte tot optimalisatie en standaardisatie. Dat is een resultaat dat niet onmiddellijk wijst in de richting van een enkel concept. Vraagsturing hoeft daarop ook niet uit te komen. Wel is het idee dat in het geval van stedelijke distributie het ontwikkelen van toegesneden concepten per vervoerder sub-optimaal is en niet kosteneffectief op de langere termijn. Opvallend kenmerk van het Stadsboxconsortium is de duidelijke keuze voor een aanbod, het Stadsboxconcept. Plannen zijn steeds geweest om een prototype te lanceren. Dat vraagt om een doordachte strategie, die onder meer omvat wie de juiste afzender(s) en de juiste adressanten zijn en welk verhaal bij de lancering hoort. Zo wordt binnen het consortium ook gedacht over de klankbordgroep die er moet komen. Idee is dat als die eenmaal tot stand is gebracht, men met behulp van deze partijen kan beginnen met doelgerichte marketing. Het gaat hierbij in eerste instantie om het informeren van betrokkenen op het gebied van de doelstellingen die het Stadsbox concept voor ogen heeft en de ontwikkelingen die hierop betrekking hebben. Dat is een opvallende visie op het begrip klankbord, namelijk als doelgroep van een marketingboodschap, in plaats van een plaats voor reflectie. In deze laatste zin kan aan vraagsturing worden gedaan, namelijk door in de klankbordgroep behoeften te vernemen. Ketenregie Ketenregie is het gelijktijdig en volgtijdelijk afstemmen van activiteiten van verschillende organisaties, of organisatieonderdelen. De Stadsbox is afhankelijk van een innovatieve opzet van logistieke distributieketens. Als dat slaagt, zullen de ketenkosten afnemen waarbij de voordelen over de betrokken partijen verdeeld kunnen worden. Een belangrijk omslagpunt in de keten is het distributiecentrum (DC) van de verlader of logistiek dienstverlener. Daar vinden opslag-, overslag-, bundeling-, sorteer en toegevoegde waardeactiviteiten plaats, en vindt vervolgens de distributie naar de eindbestemming plaats. Ketenregie is een specialisme van diverse centrale leden van het Stadsboxconsortium. Idee is daarom dat zij dit instrument als geen ander hebben toegepast. Echter, zouden niet juist vanuit dit eigen specialisme meer ideeën moeten opborrelen over ketens die ook wijzen in een andere richting dan het Stadsboxconcept. Met andere woorden, het instrument ketenregie is toegepast om het concept te onderbouwen, en niet voor reflectie op alternatieven.

24

Publiek private samenwerking (PPS) De opsomming van partijen bij het onderdeel netwerkorganisatie maakt zonneklaar dat publieke en private partijen hebben samengewerkt, maar hoe ver zijn zij daarin gegaan? Voor het Stadsbox concept zijn aanvullende logistieke middelen en investeringen nodig die ook op de lange termijn economisch haalbaar dienen te zijn. Het verbod op staatssteun kan de overheid verhinderen om aan die investeringen bij te dragen. Brusselse regelgeving verbiedt investeringssubsidie bij concurrentiële verhoudingen, wanneer sprake is van concurrentievervalsing. De overheid kan enkel de eisen verhogen, bijvoorbeeld wanneer lokale overheden in verband met toenemende verkeersproblemen het gebruik in de stad van grote voertuigen zoals (city)trailers meer aan banden leggen. Verstrekt de overheid tegelijkertijd steeds minder ontheffingen op de toegangsregels, dan vergroot zij de urgentie van de komst van bijvoorbeeld de Stadsbox. Regelgeving werkt dan de komst van de Stadsbox in de hand. Gebeurt dat in samenspraak met het consortium, dan is sprake van een lichte vorm van PPS. Het lijkt er niet op dat het Stadsboxconsortium op dit moment in een dergelijke dialoog is met de overheid. De dialoog draait meer om de Stadsbox zelf en minder om de voorwaarden die overheden kunnen scheppen om innovaties in het zadel te helpen. Tegelijkertijd kiezen zij er vaak voor om ontheffingen te verlenen van de verplichting om de stadsdistributie uit te voeren met kleinere voertuigen en kan de bevoorrading van de stad met grote voertuigen nog steeds doorgang vinden. Dat is nauwelijks een vorm van samenwerking. De overheid zal een duidelijk standpunt moeten innemen ten aanzien van de verontrustende autonome ontwikkelingen van verkeer en vervoer die zich momenteel voordoen, en daarvoor een integraal en effectief beleidskader instellen. Dat is een voorwaarde voor het bedrijfsleven om zich te kunnen en willen organiseren en uitrusten voor de toekomstige situatie. Toch kan PPS ook de ogen openen voor andere voorwaarden die het voor het bedrijfsleven aantrekkelijker kunnen maken om mee te werken. Zo kan PPS een zinvolle vorm van werken zijn bij de realisatie van de overslagpunten, omdat dit wellicht locaties zijn die voor ontwikkelaars om meer dan één reden aantrekkelijk zijn. Ook kan PPS zinvol zijn bij de realisatie van aanpassingen in de binnenstad, omdat dit wellicht gekoppeld kan worden aan andere aantrekkelijke ruimtelijke ontwikkelingen? Idee is derhalve welke recombinaties de Stadsbox met zich meebrengt die aantrekkelijk zijn voor bedrijven, en die de realisatie van de Stadsbox dichterbij kunnen brengen. Het Stadsboxconsortium heeft daar wel over gesproken, maar dit nooit effectief opgepakt. Transitiemanagement In tegenstelling tot alle andere bovengenoemde instrumenten heeft het Stadsboxconsortium bewust nagedacht over transitiemanagement. Dat is de identificatie van maatschappelijke ontwikkelingen, en de poging om die bij te sturen door middel van het beïnvloeden van lopende ontwikkelingen, of in gang zetten van nieuwe ontwikkelingen. Zeer opvallend is dat het Stadsboxconsortium vrijwel volledig op het laatste heeft ingezet, het in gang zetten van een nieuwe ontwikkeling, namelijk de introductie van het Stadsboxconcept. Lopende ontwikkelingen zijn weliswaar gesignaleerd als omgevingskenmerk, maar weinig geïdentificeerd als object van verandering waarop het consortium invloed kan uitoefenen. Zo is het werk van de Cie.

25

Stedelijke Distributie gesignaleerd ten aanzien van de harmonisatie van regelgeving rondom stedelijke distributie. Na aanvankelijke twijfel zal het consortium daarop gaan reageren, maar in Fase 3 is dat achterwege gelaten. Ook is de sterke ontwikkeling van wetgeving en rechtspraak omtrent luchtvervuiling gesignaleerd. De Stadsbox is neergezet als een mogelijke uitweg voor steden die hier tegen de grenzen van het recht aanlopen. Niet, of nog niet, heeft het consortium deze ontwikkeling aangegrepen om met steden te praten over een transitiepad van de steden om hiermee om te gaan, en in hoeverre dat het pad van de Stadsbox kan kruisen. Niet of nauwelijks ook zijn de belangrijke ontwikkelingen rondom mobiliteitsmanagement en “Luteijn” gesignaleerd. De vraag wat die kunnen gaan betekenen voor stedelijke distributie moet voor de Stadsbox tot opwindende antwoorden leiden, maar wat is de volgorde? Het consortium kan ervoor kiezen andere initiatieven als deze te versterken, of om ze enkel te beschouwen als omgevingskenmerken die nuttige informatie opleveren voor de verdere implementatie van de Stadsbox. Dit laatste is in Fase 3 de koers geweest, en niet om in te spelen op lopende ontwikkelingen, hoewel dat ook transitiemanagement is. Het consortium heeft transitiemanagement opgevat als instrument voor de implementatie van de Stadsbox. Daarbij is de Stadsbox neergezet als eindpunt van transitie, maar niet eenduidig. Daarnaast is van de Stadsbox geabstraheerd, en is nagedacht over het doel logistiek te veranderen van een ‘zaak voor de bedrijven’ naar een hoogwaardige manier van logistieke beheersing en –besturing. Daarbij is het denken in logistieke netwerken geëvolueerd tot een ‘normale’ zaak. Het is moeilijk één concept te bedenken dat bij alle vervoerders aansluit. Desalniettemin komt het consortium met een concept, maar dan wel een concept dat door standaardisatie bij zoveel mogelijk vervoerders kan aansluiten. Opvallend is hoe steeds weer is uitgekomen op de Stadsbox. Standaardisatie was uitgangspunt en niet de stadsbox als fysiek fenomeen. Daarmee is gestart in de eerste fase. Toen al is een marktverkenning gedaan om na te gaan welke ontwikkelingen gaande waren. Daaruit kwamen substandaards naar voren binnen logistieke dienstverleners ten behoeve van een deel van hun klanten. Zo heeft Vos Logistics een laadbox voor Ahrend ontwikkeld voor transport en opslag. In Engeland kent men ook een soort standaardbox bij een bedrijf dat momenteel operationeel is. Kenmerkend is dat de binnenafmetingen steeds toegespitst zijn op een ladingsoort. De stadsbox heeft juist gezocht naar een algemeen ladingprofiel met als uitgangspunt optimale beladingsgraad binnen de huidige afmetingen van transportmiddelen. De inzet van een concept als de Stadsbox kan door de standaardisatie van het bodemoppervlak diverse mogelijkheden bieden aan onder meer grote(re) retailers, bouwlogistiek, de bevoorrading van ziekenhuizen en thuisbezorging. In termen van transitiemanagement is dit concept de systeeminnovatie die de uitkomst van de transitie is. Zo’n innovatie moet het mogelijk maken om gemeenschappelijke, hoger gelegen doelen te bereiken, zoals economische haalbaarheid, leefbaarheid en veiligheid. Zeker wanneer het erom gaat zo duurzaamheid te bevorderen is het Stadsboxconsortium zuiver in de leer van het transitiemanagement. Uiteindelijke doel van deze vorm van

26

management is namelijk het implementeren van oplossingen die sociaal en fysiek duurzaam zijn. Dat is iets wat het Stadsboxconsortium steeds in het oog heeft gehouden, en dat is consistent met de inzet van transitiemanagement. Zuiver in de leer is ook om toekomstige ontwikkelingen te simuleren. Om de haalbaarheid van de Stadsbox in praktijksituaties aan partijen aan te tonen zijn twee computermodellen ontwikkeld. Vraag is op basis van welke kennis van communicatie tussen marktpartijen en overheden de computermodellen zijn ontwikkeld. Is meer kennis over die communicatie nuttig, en is niet ook de communicatie van belang tussen marktpartijen onderling en overheden onderling, en andere partijen die in dit geheel ook een rol spelen? Met andere woorden, er is consistent met transitiemanagement gehandeld door toekomstige situaties in beeld te willen brengen, maar is dat wel goed gedaan? Is bijvoorbeeld niet teveel de huidige situatie als uitgangspunt genomen, en te weinig toekomstige ontwikkelingen, waardoor de urgentie van de Stadsbox onderbelicht blijft? Dit is een essentieel punt. Dat is overigens diverse malen gesignaleerd. Er is van V&Wzijde steeds aangedrongen op testen met restricties. Consistent ook is om te bekijken welke obstakels en kansen er liggen op het transitiepad richting systeeminnovatie. Obstakel is het gedoogbeleid. Indien dat gecontinueerd wordt, waarbij grote voertuigen de stad binnen mogen komen, zal het Stadsboxconcept niet kunnen concurreren met de wijze van bevoorrading waarmee grote goederenstromen (supermarkten, warenhuizen) nu worden aangevoerd. Gebeurt dat wel, dan is er sprake van suboptimalisatie, omdat efficiënt transport minder efficiënt wordt gemaakt. Uitgangspunt is steeds geweest dat full truckloads niet worden gesplitst, tenzij dit om andere redenen niet meer met grote eenheden kan worden uitgevoerd, bijvoorbeeld vanwege milieunormen. Bij andere goederenstromen zijn, in de huidige situatie, wel een aantal mogelijkheden geïdentificeerd, maar de kans bestaat dat de stadsbox daarmee blijft hangen op het niveau van een nichetoepassing. Ander obstakel is dat distributie volgens het Stadsboxconcept extra handelingen nodig maakt die schijnbaar leiden tot een verhoging van kosten en doorlooptijden. Zo zijn er meer obstakels, zoals eigendomsoverdracht en beveiliging van de goederen, en relevant in het kader van transitiemanagement is dat ze gezien worden. Dat geldt ook voor de kansen. Kansen liggen onder meer bij de sectoren die momenteel al een structureel overslagpunt bij de stad in hun logistiek hebben ingebouwd, of bij sectoren met dunnere goederenstromen waarbij door bundeling een belangrijke verbetering kan worden bereikt wat betreft de beladingsgraad van de vervoersmiddelen. Het consortium beschouwt gain sharing als een voornaam instrument om te werken met de kansen die er liggen. Dit betekent dat niet alleen de kansen in beeld worden gebracht, maar de voordelen daarvan ook op een zo goed mogelijke manier onder de deelnemers worden verdeeld. Relevante transitievragen die in het vervolgtraject van het project Stadsbox aan bod kunnen komen zijn dan ook steeds gerelateerd aan gain sharing. Bij het opstellen daarvan heeft het consortium bewust met het instrument transitiemanagement gewerkt, en deze vragen illustreren dat. Zij betreffen onder meer strategieën om te voorkomen dat een transitie stilvalt en het voorkomen van korte termijn denken in bedrijfsleven en politiek.

27

Belangrijke transitievraag betreft ook de pilot: hoe kan de invoering van de Stadsbox door een pilot onderzocht worden en hoe kan daarbij rekening gehouden worden met de grootste knelpunten die thans door de markt gesignaleerd worden? Door gebruik te maken van de ervaringen, contacten en kennis van de deelnemende klankbord partijen kan een eerste pilot opgezet worden. Pas als zowel de transportindustrie, als de (lokale) overheden de noodzaak van een dergelijke pilot inzien, heeft Stadsbox kans van slagen. De resultaten van de afgeronde pilot fase dienen als input voor de uiteindelijke implementatie meegenomen te worden. Om dit te realiseren is het van groot belang de resultaten van de pilot fase en de daaruit voortgekomen mogelijkheden maar vooral ook de beperkingen van alle partijen duidelijk naar de markt te communiceren. 3.2 Stadsbox als recombinatie In termen van transitiemanagement is het Stadsboxconcept een systeeminnovatie. Dat wil zeggen dat het gehele systeem verandert van aanvoer op de snelweg vanaf de distributiecentra tot en met distributie in de stad naar de filialen. De aanvoer kan met grote vrachtwagencombinaties (shuttles) geschieden en de distributie met aan de stadsomgeving aangepaste voertuigen. Een aspect van de systeeminnovatie is dat door opsplitsing voor zowel aanvoer als distributie betere voorwaarden worden geschapen. Belangrijkste aspect is het overstappen op het gebruik aan de rand van de stad en in de stad van nieuwe fysieke voorzieningen, overslagpunten en een geheel nieuw soort voertuigen. Om dat punt te bereiken zijn diverse hordes te nemen. Transitiemanagement is een instrument om dat in beeld te brengen, en om te helpen die hordes te nemen. Probleem met transitiemanagement en systeeminnovatie is dat de lat zo hoog wordt gelegd, en dat is tegelijk ook met de Stadsbox het geval. Veel denkers over transitiemanagement beschouwen enkel. In hun manier van kijken zijn zij steeds op zoek naar de grote doorbraken. Op het moment dat zij praktisch advies geven, adviseren zij dan ook snel over stappen richting een grote doorbraak. In dat opzicht past hun denken goed bij de Stadsbox, maar noch zij, noch het Stadsboxconsortium maakt het zich daarmee gemakkelijk. Een uitweg biedt het concept recombinatie, dat beter past bij een incrementeel proces van met kleine stappen voorwaarts gaan. Dat is de combinatie van twee of meer gespecialiseerde handelingen die samen meer succes hebben dan afzonderlijk. De Stadsbox geeft daarvan diverse voorbeelden, zoals de recombinatie van distributie, de fysieke box, overslagpunten en grote en kleine vrachtwagens. In feite zijn dit verschillende recombinaties die tezamen een grotere maken, en die grote heet in termen van transitiemanagement de systeeminnovatie. De uitweg van het denken in termen van recombinatie is dat de grote systeeminnovatie wordt opgeknipt in onderdelen, die stuk voor stuk beoordeeld kunnen worden op hun succes. Kijkend naar de Stadsbox is dan niet alleen van belang voor de bovengenoemde recombinatie, maar bijvoorbeeld ook voor de recombinatie van het economisch belang van een goede stedelijke distributie, en het belang van het milieu bij minder uitstoot. Zo kan de gehele Stadsbox bezien worden als een geheel van recombinaties van technieken, mensen, organisaties en belangen. Is dit geheel succesvol, zijn de onderdelen succesvol, afzonderlijk of als element van dit geheel? Door te kijken naar succes is recombinatie niet alleen een concept dat behulpzaam is bij de beschrijving van wat mensen doen. Het is

28

ook een aanknopingspunt om hun handelen te beoordelen. Dat roept de vraag op wat succesvolle recombinatie is, en in hoeverre de Stadsbox daaruit bestaat? Succes zal hierna afgemeten worden aan de hand van ondernemerschap, duurzaamheid, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie. Eerst komt het diepere karakter van de Stadsbox als recombinatie aan de orde. Er is een grote concurrentiedruk in de vervoerssector en derhalve een grote druk op kosten en tarieven. De tijdshorizon is kort en investeringen voor innovaties worden alleen in overweging genomen bij redelijke zekerheid van economische haalbaarheid. In de visie van de vervoerder moet een alternatief distributieconcept passen binnen de huidige logistieke bedrijfsvoering van de desbetreffende onderneming, en met een minimum aan investeringen en implementatietijd geschikt zijn voor een snelle en correcte verwerking van de goederenstromen. Voor velen past de Stadsbox daarin nog niet. Wel worden vervoerders gedwongen hun logistieke processen te optimaliseren en soms zelfs te reorganiseren. Hierbij wordt soms nadrukkelijk meer samenwerking gezocht met collega vervoerders door gebruik te maken van elkaars netwerk, teneinde kostenbesparingen te realiseren en doorlooptijden te verkorten. Dat is een recombinatie die een stap is in de richting van het Stadsboxconcept, en dat geldt ook voor het feit dat steeds meer vervoerders steunpunten toepassen teneinde een acceptabele vervoersefficiëntie te behouden. Steunpunten bevorderen de vorming van logistieke grondvormen zoals voorgesteld bij de Stadsbox. Daarentegen zijn er ook diverse (praktische) bezwaren aan het licht gekomen, die in een aantal gevallen beperkingen van de Stadsbox blootleggen. Het achterlaten ofwel omwisselen van stadsboxen bij een afnemer (boxswap), die in potentie een veelbelovende oplossing biedt voor het snel, veilig en stil beleveren van winkels, blijkt een recombinatie te zijn die in de huidige distributiepraktijk slechts in zeer beperkte mate inpasbaar is. Kansen liggen daarbij vooral bij enkele grotere warenhuizen en supermarkten, en er lijkt sprake te zijn van een niche, maar is dat voldoende om te overleven? De Stadsbox zal niet in alle gevallen een goede oplossing vormen, maar zich waarschijnlijk parallel met andere vormen van gebundelde distributie ontwikkelen. Zo sluit de Stadsbox zeer goed aan op het project Langere en Zwaardere Voertuigen (LZV’s). In het aanvoertraject tot aan de stad kunnen met LZV’s 9 à 10 Stadsboxen worden vervoerd in plaats van de huidige 6 stadsboxen. Dat is een succesvolle recombinatie. Nieuwe ontwikkelingen in stedelijke distributie kunnen elkaar versterken, recombinatie. Moet het Stadsboxconsortium daarmee tevreden zijn, of is de Stadsbox zelf het best denkbare geheel van recombinaties? Dit uitgangspunt zit er diep in. Dat is ook consistent met de keuze voor transitiemanagement en de wijze waarop daarmee is gewerkt. Transitiemanagement werkt richting een doorbraak, een systeeminnovatie. Meestal staat nog open wat dat is, maar in het geval van de Stadsbox niet. De systeeminnovatie, hier genoemd geheel van recombinaties, staat vast. Moet dit meteen ook de standaard zijn? Zo ja, hoe ziet dit gestandaardiseerde geheel eruit? Uit de gegevens van het marktonderzoek zijn diverse indicaties verkregen ten aanzien van de configuratie, oftewel recombinatie van componenten voor een prototype van Stadsbox. De meest geëigende configuratie voor het initiële prototype van Stadsbox, bestaat derhalve uit de volgende componenten:

29

-

-

Een of meerdere trekker-opleggercombinatie voor 6 Stadsboxen met mogelijkheid voor directe zowel als indirecte overslag naar stadsdistributievoertuigen; Een of meerdere stadsdistributievoertuigen voor een of twee Stadsboxen met voorzieningen voor directe zowel als indirecte overslag vanaf de aanvoerende voertuigen. Verder voorzien van voorzieningen voor het afleveren van ladingdragers vanuit de twee boxen naar één of meerdere filialen, zonder dat de boxen worden achtergelaten; Meerdere Stadsboxen die op een uitwisselbare wijze uitgerust zijn voor volle of deelladingen rolcontainers, pakketten; Een logistiek besturingssysteem Op basis van het marktonderzoek mag aangenomen worden dat dit het geheel aan recombinaties is, de systeeminnovatie, die door het consortium wordt voorgestaan. Idee is dat het hanteren van een standaardladingdrager uiteindelijk beter is dan dat ieder zijn eigen ‘standaard’ hanteert. Dit omdat die samenwerking vergemakkelijkt en de kosten drukt. De voordelen van standaardisatie voor de verschillende belanghebbenden kunnen als volgt weergegeven worden: Verladers/retailers/winkeliers: Ongehinderde efficiënte belevering winkels Kwaliteitsverbetering logistieke organisatie Blijvend vitale winkels in binnensteden Mogelijkheden voor kostenreducties Logistiek dienstverleners: Betere planningsmogelijkheden Hogere beladingsgraad Betere leverbetrouwbaarheid Veiliger vervoer (minder ongelukken/schade) Voordelen door schaalgrootte Burgers: Minder hinder (geluid, uitlaatgassen, verkeer) Grotere veiligheid Handhaving aantrekkelijk winkelklimaat Gemeenten: Veiliger goederentransport Milieunormering EU, grotere duurzaamheid Vitaliteit gehandhaafd (geen leegloop binnenstad) Minder schade (kosten) aan infrastructuur Deze voordelen van standaardisatie zijn niet hetzelfde als de meest geëigende configuratie, oftewel recombinatie van het initiële prototype van Stadsbox. Met andere woorden, er kunnen meer recombinaties zijn die tegemoet komen aan deze voordelen van

30

standaardisatie, en misschien nog wel aan meer voordelen. Zo is ’s nachts bevoorraden een voorbeeld van een recombinatie die onder omstandigheden concurrerend kan zijn ten opzichte van de Stadsbox, hoewel er grote beperkingen zijn ten aanzien van geluidsoverlast, en hoe regel je de aflevering? Afgezet tegen de voor- en nadelen van concurrerende oplossingen, hoe succesvol is de Stadsbox eigenlijk, en hoe goed is het proces van implementatie? Om dat te gaan bepalen is in paragraaf 1 van deze studie om te beginnen de recombinatiemanager opgevoerd. Dat is iemand die steeds vaker opduikt in typisch die situaties waarin ook aan de Stadsbox wordt gewerkt, en het is waarschijnlijk niet toevallig dat het consortium denkt aan de aanstelling van een manager, de Stadsboxmanager. Goed voorbeeld van een recombinatiemanager is de Mobiliteitsmanager Haaglanden. Die slaagt erin om de ene recombinatie aan de andere te knopen en langs die weg een daadwerkelijke systeeminnovatie in verkeer en vervoer in de regio Haaglanden door te voeren. De systeeminnovatie die is doorgebroken is dat een grote reeks partijen zich aangesproken voelt door het denken in verkeersstromen. Dat overschrijdt grenzen tussen overheden, bedrijven en sectoren, die alle in nieuwe configuraties samenwerken aan mobiliteit. Zo wordt bij de bouw van nieuwe wijken en bij stadsvernieuwing rekening gehouden met verkeersstromen, en wordt nagedacht over samenwerking van schoolbesturen en grote werkgevers bij het laten stromen van verkeer tussen scholen en werkplekken op afgestemde tijden. Beide zijn voorbeelden van recombinaties, waaraan de mobiliteitsmanager werkt. De Stadsboxmanager werkt nog niet, maar zou zich in de toekomst aan hem kunnen spiegelen. Toch kunnen we het werk van het Stadsboxconsortium in Fase 3 beoordelen alsof zij hebben gefunctioneerd als een recombinatiemanager, de Stadsboxmanager. Dat zal nu gebeuren. Helemaal tot slot van deze terugblik wordt de blik nog gericht op de bijzondere rol van het innovatieprogramma Wegen naar Toekomst. 3.3 Slimme sturing Om het werk van de Stadsboxmanager te toetsen is het idee dat hij ten behoeve van het scheppen van recombinaties gebruik maakt van typische instrumenten die technieken, mensen, belangen en organisaties bij elkaar moeten brengen. Meest bekende voorbeelden daarvan zijn de instrumenten die hierboven zijn langsgelopen. Bekeken is of en in hoeverre hier impliciet, en bij transitiemanagement expliciet, gebruik van is gemaakt. Behalve bij empowerment bleek dat al deze instrumenten goed te gebruiken zijn om te reconstrueren hoe de Stadsboxmanager heeft gewerkt in Fase 3. Zo heeft hij de instrumenten van netwerkorganisatie en ketenregie vakkundig ingezet, en ook het transitiemanagement, hoewel daar bleek dat niet elk instrument ten volle is benut. Handig, of slim met instrumenten omgaan wil nog niet zeggen dat sprake is geweest van een efficiënt en behoorlijk proces, of van een nuttig resultaat. Waaraan kan succes afgemeten worden. In de eerste paragraaf van deze studie staat uitgelegd dat de waarden ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid tezamen een maatstaf vormen, omdat instrumenten als een dieper effect bijdragen aan deze waarden. Aan die maatstaf zal nu het werk van de Stadsboxmanager worden afgemeten om zo te komen tot een eindoordeel over het consortium in Fase 3.

31

Ondernemerschap Een belangrijk economisch voordeel van een concept als Stadsbox, dat uitgaat van een standaardladingdrager, is het feit dat door standaardisatie een ladingdrager ontstaat die op velerlei wijze ingezet kan worden en die onderling uitwisselbaar is. Hierdoor kunnen ook in de productie schaalvoordelen behaald worden en kan de kostprijs van de box omlaag. Uitwisselbaarheid levert verladers en vervoerders het voordeel op dat je kunt bundelen, niet alleen binnen de box maar ook met meerdere boxen voor verschillende leveranciers/afleveradressen. Een in het verleden veel gehoord argument dat men alleen zijn eigen wagen voor de deur wenst te zien, doet tegenwoordig geen opgeld meer. Dit betekent dat de drempel om van een ‘neutrale’ ladingdrager gebruik te maken, of van een ladingdrager met een veelheid aan reclameboodschappen drastisch verlaagd is. Tenslotte is de Stadsbox op termijn te combineren met andere innovatieve concepten, zoals LZV’s, waardoor het economisch en maatschappelijk voordeel toeneemt. Juist omdat het een recombinatie is, is de Stadsbox het resultaat van deals. Moeilijkheid is dat dit reciproque deals zijn. Dat wil zeggen dat een veelheid aan uiteenlopende partijen moet aangeven vertrouwen in het concept te hebben. Pas als dit vertrouwen ver genoeg is opgebouwd, durven binnen deze groep partijen een aantal partijen mutuele binding aan te gaan. Dat wil zeggen een bindende overeenkomst om een deel of het geheel van de Stadsbox te realiseren. Met behulp van overheidsgeld zijn dergelijke overeenkomsten tot stand gekomen, maar wanneer sluiten bijvoorbeeld een vervoerder en carrosseriebouwer zo’n contract? Pas dan is sprake van ondernemerschap, en voldoet de Stadsbox inhoudelijk aan het criterium dat het moet bijdragen aan ondernemerschap. Voldoet de procedure om tot de Stadsbox te komen aan dat criterium? Ook al komt er nooit een Stadsbox, als het ondernemerschap van de betrokken partijen is bevorderd, dan is ook sprake van een succes. Door te werken met PPS en vraagsturing heeft het consortium een duidelijke plaats gegeven aan ondernemerschap. Dit leidt onder meer bij de betrokken overheden tot meer gevoel voor ondernemen, en bij de betrokken ondernemers dat zij nodig zijn voor de oplossing van maatschappelijke problemen. In dat opzicht kan het gehele project nu al beschouwd worden als een exercitie die het ondernemerschap heeft verdiept. Valkuil is wel de teleurstelling die om de hoek ligt, en die alle vertrouwen in ondernemerschap en elkaar weer kan verkleinen. Echter, op een dieper niveau, is dat niet ook een les die juist hoort bij ondernemerschap? Duurzaamheid Het uiteindelijke doel van Stadsbox bestaat uit leefbare, bereikbare binnensteden en efficiënte logistiek. Dat past binnen het streven naar duurzaamheid, dat op zijn beurt weer goed spoort met het proberen te voldoen aan milieukwaliteitsnormen, met name ten aanzien van luchtkwaliteit. Uit recente rapportages aan de Europese Commissie blijkt dat de plandrempels op een aantal punten nu worden overschreden waardoor de verplichting ontstaat om maatregelen te treffen zodat de betreffende vervuilingniveaus worden verminderd. Innovatieve concepten dienen een bijdrage te leveren aan de veiligheid, reductie van het brandstofverbruik en de uitstoot van stoffen als Co2.

32

Diverse gemeentes voeren reeds een actief beleid ten aanzien van de bevordering van maatschappelijk verantwoorde vormen van stadsdistributie. Beleidsmedewerkers milieu zijn aan het studeren op mogelijke oplossingen. Vanuit milieuoogpunt valt door de inzet van het concept Stadsbox een aanzienlijke winst te behalen. Door het inzetten van kleinere en schonere voertuigen met een hogere beladingsgraad ten gevolge van het bundelen van stromen, kan het aantal voertuigbewegingen binnen de stad gereduceerd worden. Binnenstedelijk zijn synergievoordelen door bundeling te verkrijgen. Uit de gebruikte simulatiemodellen blijkt dat er, weliswaar klein, toch een voertuigreductie en km-reductie haalbaar is. Dit draagt bij aan de veiligheid en leefbaarheid van de stad en daarmee ook aan de duurzaamheid van onze leefomgeving. Dit is ook het belang van de gemeenten, burgers en in het belang van verladers en vervoerders, omdat zij mede hiermee een prettig leefklimaat in de stad creëren. De Stadsbox maakt er aanspraak op duurzaam te zijn. Klopt dat, dan voldoet de Stadsbox inhoudelijk aan het criterium dat deze moet bijdragen aan duurzaamheid. Voldoet de procedure om tot de Stadsbox te komen aan dat criterium? Ook al komt er nooit een Stadsbox, als de waarde van duurzaamheid is verdiept, heeft het project in dat opzicht succes gehad. Het lijkt erop dat het Stadsboxconsortium dat succes mag claimen. Aspecten van duurzaamheid, zoals veiligheid en leefbaarheid, zijn steeds in het vizier gebleven, en zeker op het netvlies van alle betrokken partijen gekomen. Sociale rechtvaardigheid Ondernemerschap, duurzaamheid, sociale rechtvaardigheid en sociale cohesie worden zeker de laatste tien jaren in samenhang gezien. Zij kunnen elkaar versterken. Zo creëert ondernemerschap sterke schouders die sociale rechtvaardigheid en duurzaamheid kunnen dragen, en schept duurzaamheid een goed klimaat voor wonen en werken, wat weer van belang is voor sociale cohesie en ondernemerschap. Zo kunnen alle dwarsverbanden worden gelegd. Daaruit komt naar voren dat het ondernemerschap en de duurzaamheid, waaraan de Stadsbox inhoudelijk en procedureel bijdraagt, ook bijdraagt aan sociale rechtvaardigheid. Ondernemerschap stelt arbeidsplaatsen veilig, en duurzaamheid zorgt voor leefbaarheid, ook in binnenstedelijk gebied waar vaak tal van sociale problemen tegelijk spelen. Duidelijk mag zijn dat de Stadsbox niet rechtstreeks bijdraagt aan sociale rechtvaardigheid, maar wel door middel van ondernemerschap en duurzaamheid. Nu het verband met sociale rechtvaardigheid is gelegd, kan de Stadsbox in een veel breder perspectief geplaatst worden. Dat kan nuttig zijn om het initiatief te versterken. Blijkt bijvoorbeeld dat de Stadsbox goed is voor de werkgelegenheid, en voor de gezondheid in oude wijken, dan kan het consortium rekenen op nog bredere steun, en kan die steun organiseren. Op het moment dat het consortium aansluiting zoekt bij bijvoorbeeld bewonersverenigingen, en de mensen daar een kans geeft op inspraak, krijgen zij een plaats binnen de participatieve democratie. Het consortium doet dan aan empowerment en dat is wel een rechtstreekse bijdrage aan sociale rechtvaardigheid. Niet gezegd is dat het consortium zo ver moet gaan. Dat er een logische weg is om uit te leggen waarom dat wel zou kunnen, toont aan dat sociale rechtvaardigheid een waarde is waar de Stadsbox rekening mee moet houden. Dat is slechts impliciet gebeurd.

33

Sociale cohesie Voor sociale cohesie geldt hier hetzelfde als voor sociale rechtvaardigheid. De Stadsbox draagt niet rechtstreeks bij aan sociale cohesie, maar wel indirect door ondernemerschap en duurzaamheid. Een vitale economie en een leefbare stad zijn goed voor sociale cohesie. Het betrekken van nieuwe groepen mensen in de participatieve democratie kan de sociale cohesie versterken. Het betrekken van groepen mensen is overigens iets dat wel rechtstreeks geschiedt in het proces richting Stadsbox. Ondernemers, overheden en andere partijen worden bij elkaar gebracht. Voorzover zij elkaar al niet kennen, kan de Stadsbox zo de sociale cohesie versterken, maar ook kapot maken. 3.4 Succes Van de vele denkbare recombinaties van stedelijke distributie is de meest succesvolle degene die zo goed mogelijk bijdraagt aan de vier centrale maatschappelijke waarden ondernemerschap, duurzaamheid, sociale rechtvaardigheid en sociale cohesie. De meest succesvolle recombinatie kennen we niet, en meest bekend is de Stadsbox. Daar ligt direct het grote dilemma: belemmert werken aan de Stadsbox de echt grote doorbraak, of is werken aan de Stadsbox het bruggenhoofd om te bouwen aan betere stedelijke distributie, altijd onwetend van wat het beste is. Met andere woorden, er ontbreekt een maatstaf van beste stedelijke distributie, het doel schuift. Wel te bepalen is of de Stadsbox voldoet aan ideeën omtrent het naar behoorlijkheid voldoen aan ondernemerschap, duurzaamheid, sociale cohesie en sociale rechtvaardigheid. Rond duurzaamheid staan vele wettelijke en andere technische standaarden vast. Meestal zijn mensen zich goed bewust wanneer sociale onrechtvaardigheden ontstaan. Het succes van een onderneming blijkt uit de levensvatbaarheid op de markt. Sociale cohesie kan kwantitatief en kwalitatief gemeten worden. Dat zijn alle harde normen, maar belangrijk is ook of er een streven is om zo goed mogelijk aan die normen te voldoen. Zo draagt de Stadsbox weliswaar bij aan ondernemerschap, maar als zodanig is het nog nooit een levensvatbare onderneming geworden. Door daarnaar te streven echter, is bij alle betrokkenen gebouwd aan ondernemerschap, en zoals boven uitgelegd ook aan duurzaamheid, sociale rechtvaardigheid en sociale cohesie. Komt er nooit een Stadsbox dan nog zijn deze waarden bevorderd. Terugkijkend naar Fase 3 is het consistent met wat daar gebeurde om de nadruk te leggen op het streven, het proces, in plaats van het resultaat. Gezien een mogelijk verbod op staatssteun zou het ook risicovol zijn geweest om als onderling overeengekomen doelstelling te hebben het op de markt brengen van de Stadsbox. Meer in de richting komt het gezamenlijk werken aan de oplossing van problemen van stedelijke distributie. Rond het stadsboxproject zijn de verschillende partijen met elkaar in gesprek gegaan. Met als belangrijk resultaat niet de Stadsbox, maar dat er meer systeembewustzijn is ontstaan. Mensen hebben over het algemeen de neiging te denken dat hun probleem, hét probleem is. De communicatie rond de stadsbox heeft meer zicht gegeven op onderlinge afhankelijkheden, gezamenlijke problemen, wensen en doelen.

34

Introductie van de Stadsbox heeft onder heel veel partijen heel veel losgemaakt, en stedelijke distributie op de agenda geplaatst. Dat mag niet onderschat worden. Om welke ontwikkeling dan ook los te maken, moet eerst de agenda worden gemaakt. Mensen moeten vertrouwd raken met een onderwerp, en daarover een gesprek kunnen beginnen zonder vooraf les te moeten geven waarover het gaat. Ten aanzien van stedelijke distributie is dat punt bereikt. Dat is cruciaal, en idee is dat het werken aan de Stadsbox daarin een zeer belangrijke drijvende kracht is geweest. Misschien is het juist ook wel handig geweest om daarbij de focus op het aanbod te richten. Een open debat over alternatieven was misschien te vrijblijvend geweest, en daarom minder effectief om stedelijke distributie op de agenda te krijgen. Idee is echter wel dat dit effect uitgewerkt raakt, en dat voor verder debat de Stadsbox neergezet moet worden als alternatief. Dat zal de openheid van het debat ten goede komen, en het is goed dat daarvoor is gekozen. Tot slot herhalen wij nogmaals dat een maatstaf van beste stedelijke distributie ontbreekt. Daarom schuiven de doelen en worstelen zo velen met het dilemma dat werken aan de Stadsbox de echt grote doorbraak misschien belemmert, terwijl aan de andere kant werken aan de Stadsbox het bruggenhoofd kan bouwen voor betere stedelijke distributie. Daarmee ligt het grote raadsel van de Stadsbox ter tafel. Zoveel partijen werken mee, er is zoveel overtuiging, maar de doorbraak komt maar niet. Wat zit de Stadsbox nu nog in de weg? Waarom is deze er nog steeds niet, maar blijven partijen gecommitteerd? Bij de beoordeling van het werken aan de Stadsbox, en van welke innovatie dan ook, moet dit scherp in de gaten worden gehouden. Er is geen maatstaf. In plaats daarvan hebben wij gewerkt met ideeën over slimme sturing en vier centrale maatschappelijke waarden. 3.5 Wegen naar de Toekomst (WnT) Het project Stadsbox is een initiatief van partijen in het veld, waarbij de Stadsbox niet alleen voor een technisch, maar ook voor een innovatief logistiek concept stond. WnT heeft dit in eerste instantie ondersteund met de gedachte dat een tijdelijke impuls wel eens net de noodzakelijke versnelling en massa kon geven om de invoering te doen slagen. WnT is gewend het heft relatief stevig in handen te hebben. Het programma ontwikkelt lange termijn denken in dialoog met de omgeving, en koerst vanuit die visie resultaatgericht op zinvol korte termijn doen. De Stadsbox had een ander karakter. Misschien achteraf niet verassend, omdat de voornaamste uitdaging was partijen te verbinden en op een nieuwe manier met elkaar te laten samenwerken. En dat in aansluiting op een bestaand initiatief. Het veld innoveert, WnT geeft het extra ‘power’: empowerment. Ondanks dat was het geen sinecure richting en vaart in het consortium te houden. Het projectplan bleek daarvoor een bruikbaar hulpmiddel, maar het had ook een nadelig effect. Nadat het eenmaal na moeizaam onderhandelen tot stand was gekomen, fungeerde het als een contract dat niet meer opengebroken kon worden. Ook niet als dat vanuit voortschrijdend inzicht wenselijk was. Met openbreken zou het de vraag zijn of men tot een nieuw akkoord zou komen. Later is dit wel veranderd en was het projectplan meer een leidraad waarlangs de ontwikkeling in hoofdlijnen verliep.

35

De pilotleider vanuit WnT was financier en beïnvloeder, maar geen initiator en opdrachtgever. Die rol brengt dilemma’s met zich mee die in de andere WnT-pilots in mindere mate naar voren zullen zijn gekomen. De pilotleider zag zich soms tussen consortium en ‘thuisorganisatie’ Rijkswaterstaat geplaatst. Een herkenbaar dilemma bij verschillende vormen van slimme sturing: deelnemers aan een organisatieoverstijgend project (programma/proces/consortium) voelen onverenigbare loyaliteiten naar project en eigen organisatie. Wanneer de verschillen tussen beiden te groot worden, wordt het moeilijk laveren, storen ‘de twee petten’, voelt men een ‘spagaat’. Risico is dat in het project verwachtingen worden gewekt die de thuisorganisatie niet waar kan maken, of andersom. Dit is bij de Stadsboxpilot relatief weinig gebeurd doordat de pilotleider intensieve contacten met zowel thuisorganisatie als consortium onderhield. Wie kent het niet: er is een probleem waar iedereen last van heeft, maar niemand doet wat. Vaak is dat in een situatie waar mensen het probleem niet in hun eentje, noch met een aantal anderen kunnen oplossen. Er is een hele gemeenschap, althans een belangrijk deel daarvan, de zogenaamde kritische massa, voor nodig. Als die er nog niet is, kan het volgende gebeuren: de een doet iets aan het probleem, maar dat lukt niet want de anderen doen niet mee. De ander probeert het vervolgens en dat lukt ook niet. Waarop de derde het niet eens meer probeert. Het probleem blijft en men is er óf chagrijnig over of negeert het maar gewoonweg. In de ‘probeerfase’ zitten mensen voortdurend met elkaar aan tafel zonder resultaat. In de ‘ik geef het op fase’ zitten mensen helemaal niet met elkaar aan tafel en zeggen dat het door de anderen komt dat er niets gebeurt. In die bekende valkuil is het Stadsboxconsortium niet terecht gekomen. Dat was mede dankzij het feit dat WnT op een goed moment een impuls heeft gegeven. De dynamiek in het consortium was een andere. Eerder wilden partijen wel wat met de Stadsbox, of in ieder geval met bundeling van goederenstromen, maar zat ieder te wachten op een ander die het eerste en grootste risico zou nemen. Vergelijk een peloton wielrenners, wachtend op de demarrage. Ook dat kost tijd, de pilot ging dan ook trager dan men dacht, maar het peloton raast voort. WnT is uit het Stadsboxconsortium gestapt en het consortium gaat door. De gedachte dat een tijdelijke impuls voldoende zou zijn, bleek te hoog gegrepen, en daarom is de ondersteuning voortgezet om een kritische periode te overbruggen totdat een andere partij het stokje kon overnemen. De Stadsbox was en is een concept dat bij invoering zal leiden tot milieuvriendelijker vervoer en vermindering van verkeersoverlast in de binnensteden. Gezien de verwachtingen voor sterke toename van goederenvervoer belangrijke doelen voor de overheid, en dat rechtvaardigt de betrokkenheid van WnT. Nu is er in de vorm van het opgebouwde consortium een partij die het stokje wil overnemen, en is het juiste moment daar voor WnT om afscheid te nemen. Dat wordt nog eens onderstreept door de komst van de Commissie Stedelijke Distributie, die een andere overheidsrol opeist, die onverenigbaar is met verdere betrokkenheid van WnT.

36

4 Vooruitblik WnT is uit het Stadsboxconsortium gestapt, maar het consortium gaat door. Voor WnT is deze studie met name een evaluatie om te bekijken wat deze organisatie van het project Stadsbox kan leren met het oog op volgende, andere activiteiten. Daarbij kunnen de resultaten van voorgaande terugblik dienen, en ook de methode van evaluatie die is gebruikt met behulp van het gedachtegoed rondom Slimme sturing. Ondertussen kunnen ook het Stadsboxconsortium en de Cie. Stedelijke Distributie hun voordeel doen met de resultaten van deze studie. Met het oog daarop is de nu volgende vooruitblik geschreven. Die is met name geschreven voor het consortium, omdat deze direct doorgaat met al het werk dat zojuist in de terugblik is bekeken. Deze vooruitblik eindigt met ideeën die van nut kunnen zijn voor de Cie. Stedelijke Distributie. Doel van dit onderzoek is om te bekijken hoe de Stadsboxmanager kan bijdragen aan recombinaties die de Stadsbox dichterbij brengen. Deze manager is nog niet aangesteld, dus in het voorgaande werd gedaan alsof al het verrichte werk paste binnen zijn management. Die gedachtelijn wordt nu voortgezet. Gedaan wordt alsof het Stadsboxconsortium inderdaad deze manager gaat aanstellen, en bekeken wordt hoe hij zijn werk op een goede manier zou kunnen doen (4.1). Bij de Cie. Stedelijke Distributie wordt deze lijn doorgezet, maar wel met een verschil. Het werk van het consortium past binnen de omschrijving van de recombinatiemanager, zie paragraaf 2 onder het Doel van deze studie. Het werk van de Cie. past daarin minder, maar kan wel degelijk bekeken worden vanuit het idee dat stedelijke distributie het moet hebben van recombinaties. Gaat de Cie. daar in de weg staan, of stimuleert zij dat, en hoe kan de Stadsboxmanager reageren? Dat komt aan de orde in 4.2. 4.1 Stadsboxconsortium Verschil tussen het project WnT en het Stadsboxconsortium is dat WnT van de overheid is, en een innovatieprogramma is met een geheel eigen doelstelling. Die doelstelling is het versterken van lange termijn ontwikkelingen door het stimuleren van korte termijn resultaten. Dat alles op het terrein van verkeer, vervoer en infrastructuur. Wij durven te stellen dat deze doelstelling ruimschoots is bereikt, en dat WnT zijn doel voorbij zou schieten door nu nog langer betrokken te blijven bij de Stadsbox. Sterker nog, dit zou zelfs contra-productief kunnen worden. Verdere betrokkenheid zou uitgelegd kunnen worden als staatssteun, en de gevolgen daarvan zijn voor overheid en bedrijfsleven lastig te dragen. Toch is één ding duidelijk: er is actie nodig om te voorkomen dat de Nederlandse grote steden in de toekomst dichtslibben. Het risico is dat slagvaardigheid uitblijft door onduidelijkheid of onenigheid over de te nemen stappen. Datzelfde risico speelt voor het Stadsboxconsortium bij de overgang naar de volgende fase. We geven vanuit het denken over Slimme sturing de volgende aanbevelingen. Debat actueel houden onder continu veranderende omstandigheden De communicatie rond het project Stadsbox heeft meer zicht gegeven op onderlinge afhankelijkheden, gezamenlijke problemen, wensen en doelen. Wij willen de Stadsbox beschouwen als een middel om de ontwikkeling van stedelijke distributie in een gunstige richting te bewegen. In de gebruikelijke presentatie is de fysieke Stadsbox een doel dat

37

bereikt moet worden. Beoogd gevolg is een betere stedelijke distributie. Dat is ook beoogd bij inzet van de Stadsbox als middel, maar dan hoeft deze er fysiek niet te komen. Door deze als middel te beschouwen komt in beeld dat het proces van werken daaraan een gunstige invloed kan hebben op stedelijke distributie. Blijkt gaandeweg dat daarvoor de fysieke komst niet nodig is, of zelfs een obstakel wordt, dan heeft het middel zijn functie gehad. Is dit aan de hand, of kan de Stadsbox het debat nog een keer oprakelen? Onder meer twee zaken zijn ons opgevallen: de Stadsbox is afhankelijk van het logistieke proces, en van een aantal factoren die in steden kunnen spelen zoals een overslagpunt aan de rand van de stad, en winkeliers die hun spullen veilig uit de Stadsbox moeten halen, als die eenmaal op de stoep staat. Beide punten zijn zeer discutabel, maar lastig te bespreken zolang de fysieke realisatie op de agenda staat. Immers, die kan daardoor wel eens belemmerd worden, en dat is hard nieuws. Door de Stadsbox te beschouwen als middel kan het debat geopend worden over de beste plaatsen in de stad om goederen over te slaan, en over de rol van winkeliers bij de ontvangst van hun goederen. Dat geeft in grote lijnen aan hoe wij denken. Wij denken dat de Stadsbox nog heel veel nuttig debat kan losmaken. Moet de fysieke realisatie dan losgelaten worden? Dat kan, hoewel de discussie ook gevoerd kan worden op basis van het concreet tot een pilot komen. Die gesprekken worden momenteel gevoerd. Het gaat dan om een pilot om aan te tonen dat het concept technisch betrouwbaar is. De feitelijke pilot met restricties in stedelijk gebied komt eventueel daarna. Of het uiteindelijk fysiek concept lijkt op de huidige voorstellen staat niet vast. Dat kan uiteraard nog sterk veranderen. Daaruit volgt dat een technische pilot het debat kan voortzetten zonder de belemmering dat de fysieke Stadsbox er moet komen. Wij denken dat het belangrijk is in kaart te brengen waar de laatste jaren innovaties hebben plaatsgevonden. Dit plaatst de Stadsbox in het perspectief van ontwikkelingen op het terrein van stedelijke distributie die steeds de druk wegnemen die nodig is om de Stadsbox te laten doorbreken. Het is belangrijk om dit in kaart te brengen, omdat het aantoont waar de dynamiek zit, en waar bijvoorbeeld gereageerd zal worden op adviezen die de Cie. Stedelijke Distributie zal geven op gebied van regelgeving rond stedelijke toegang. Dat advies, of geheel andere ontwikkelingen zullen aanzetten tot verdere transitie en innovaties van stedelijke distributie. Interessant is om daar te toetsen wat de toekomst is van stedelijke distributie. Dat kan heel goed aan de hand van discussie over de Stadsbox. Door de vraag te stellen hoe de Stadsbox zich verhoudt tot andere ontwikkelingen, kan naar voren komen of het zin heeft de fysieke Stadsbox te implementeren. Uit die discussie kan naar voren komen of die implementatie de doorbraak in de gehele transitie van stedelijke distributie zal zijn, of niet. Sterker aansluiten bij maatschappelijke ontwikkelingen Het Stadsboxconsortium en andere voorstanders van de stadsbox hebben vorm gegeven aan ontwikkelingen rond stedelijke distributie. Door een aantrekkelijk totaalconcept neer te zetten, dat met gebruikmaking van geavanceerde technieken voor veel problemen een antwoord biedt, is ‘middelpuntvliedende kracht’ ontstaan. Onderwerpen als standaardisatie, harmonisatie en bundeling van goederenstromen zijn ermee op de kaart

38

gezet. Dat zijn niet te onderschatten resultaten van deze fase: partijen zijn rond belangrijke onderwerpen bijeen gebracht, en er is animo voor actie. De verwachting is dat het aanbod van de Stadsbox alléén, niet genoeg zal zijn om ‘door te pakken’ in de volgende fase. Ook niet als er een prototype gemaakt wordt en een proef gestart. Versterking van het aanbod en de daarbij passende ontwikkelingen blijft nodig, maar moet aangevuld worden met het vermogen flexibel in te spelen op de omstandigheden. Om de stadsbox goed te laten aansluiten bij de vragen, behoeften en maatschappelijke ontwikkelingen is een switch nodig van aanbodgericht naar vraaggericht denken, van het in gang zetten van een maatschappelijk ontwikkeling naar het gebruik maken van lopende ontwikkelingen. Zo kan de stadsbox zijn functie als middel voor verbetering van stedelijke distributie nog beter recht doen. Het inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen is een belangrijk kenmerk van transitiemanagement. Uit Fase 3 blijkt dat het te overwegen is het transitiemanagement niet enkel te richten op een nieuwe ontwikkeling, de implementatie van het Stadsboxconcept, maar ook op de beïnvloeding van lopende ontwikkelingen. Suggestie is om die laatste categorie ontwikkelingen in kaart te brengen en een strategie op te stellen, bijvoorbeeld om betrokken te zijn bij het werk van de Cie. Stedelijke Distributie. Werk met de steden en anderen aan een transitiepad richting een stad die duurzaam voldoet aan luchtkwaliteitseisen. Verbindt stedelijke distributie met de Luteijnse opvatting van mobiliteitsmanagement. In het beleid van de Rijksoverheid zal nadruk worden gelegd op de noodzaak van tripartiet overleg (gemeenten, vervoerders, detailhandel) ten aanzien van afspraken op gebied van stedelijk toegangsbeleid. Daarbij is het met name noodzakelijk om regionale afstemming te bereiken, en wat de centrale overheid betreft ligt de verantwoordelijkheid daarvoor op lokaal niveau. De centrale overheid beperkt zich tot het stellen van de regels volgens welke het proces van regionale afstemming zou dienen te verlopen. Hiermee kiest de overheid voor het aanzetten tot interactie. Momenteel worden door ondernemersen belangenverenigingen uit de vervoerssector initiatieven genomen om te komen tot een soort doorstart van het Platform Stedelijke Distributie (PSD). Hierbij wordt beoogd om te komen tot een nationaal platform voor het bedrijfsleven dat de afstemming van de bevoorrading op plaatselijke omstandigheden kan ondersteunen en bevorderen. Het Stadsboxconsortium, of beter de Stadsboxmanager kan daarop inspelen. Handhaven lange termijn denken, korte termijn doen WnT vertaalt lange termijn denken naar korte termijn doen. Die lijn blijft relevant, ook als een andere partij het project financiert. Een lange termijn ontwikkeling wordt behapbaar door hem te vertalen in kleine stappen en –ook al weet je niet honderd procent zeker of je er goed aan doet- die daadwerkelijk te doen en ervan te leren.

39

Gesprek

Actie

Leren

Blijf in gesprek met een groot aantal relevante partijen zodat er nog beter inzicht ontstaat in relevante ontwikkelingen, problemen, kansen en oplossingen en dat inzicht ook actueel blijft. Onderneem tegelijkertijd snel actie op kleine schaal, met een beperkt aantal partijen die er echt voor gaan, elkaar aanvullen en goed met elkaar door de bocht kunnen. Zorg dat de inzichten uit bovenstaand gesprek vertaald worden naar actie en visa versa.

Ter toelichting kan hier nogmaals gewezen worden op het onderscheid tussen een systeeminnovatie, die groot is en langzaam tot stand komt, en een recombinatie, die overzichtelijker is en waarvan daarom sneller duidelijk is of die op korte termijn te realiseren is, of niet. Prototype bouwen en proef nemen Het lange termijn denken, korte termijn doen, kan zich vertalen in het bouwen van een prototype ten behoeve van een proef. Enkele overwegingen daarbij zijn: • De lancering van een prototype maakt indruk, het vraagt daarom om een doordachte strategie die onder meer omvat wie de juiste afzender(s) en de juiste adressanten zijn en welk verhaal bij de lancering hoort. Denk ook goed na over de afspraken met de bouwer van het prototype (onder meer kwaliteitseisen realisatie, leveringszekerheid, risico wurgcontract). • Voor het succes van een proef zijn vooral de direct betrokken personen cruciaal. Bovenal een goede voortrekker die voldoende invloed heeft op alle betrokken partijen. Een gemeente waarvan de bij de proef betrokken ambtenaren veel in hun mars hebben en de verantwoordelijke bestuurder stevig is gecommitteerd. Een producent/vervoerder die bij voorkeur de hele keten in zijn hand heeft en echt wil. Een financier die genoeg te bieden heeft en uitdagende randvoorwaarden stelt die tegelijk voldoende speelruimte laten. • Een experiment vraagt om tijd om te ontwikkelen en te leren. Bedenk hoeveel tijd je nodig hebt als alles in één keer goed gaat. Verdriedubbel deze vervolgens. • Aandacht voor ontwerp van experiment: stapsgewijs ontwikkelen, monitoren samen met de betrokken partijen, alle betrokkenen vroeg erbij etc. Standaardisatie overwegen Heeft het zin met volle kracht op standaardisatie te koersen? Het is nog lastig te zeggen. Het ene verhaal doet denken dat er nog heel veel water onder de brug door moet voordat er massaal gebruik wordt gemaakt van een standaard laadeenheid, het andere stemt optimistischer. Hoe groot is de kans dat binnen afzienbare tijd kritische massa wordt gehaald? Hoe groot zijn de investeringsrisico’s nu werkelijk? Het algemene gevoelen is dat het hanteren van een standaard laadeenheid uiteindelijk beter is dan dat verschillende eenheden worden gehanteerd. Dit omdat het samenwerking vergemakkelijkt, de kosten drukt en winst maakt. Standaardisatie brengt echter aanzienlijke investeringen met zich mee. Daarom is het aan te raden na te denken over de volgende investeringsrisico’s

40

Suboptimalisatie. De standaardeenheid blijkt niet de beste standaard te zijn. Het tij is niet meer te keren doordat men in de “investment trap” zit (eenmaal gedane investeringen nopen tot doorzetten van een onwenselijke koers). Nederland verliest concurrentiekracht ten opzichte van het buitenland. Enkele bedrijven gaan over de kop. Standaard blijkt geen standaard. De laadeenheid waarin enkele bedrijven fors hebben geïnvesteerd met de verwachting dat hij tot standaard zou worden, blijkt dat niet te worden. Of hij wordt het wel, maar blijft het te kort om winstgevend te zijn. De kritische massa wordt niet gehaald, return on investment blijft uit. Standaard blijkt niet mijn standaard. De investering is niet opportuun voor bedrijf A omdat nu net zijn klanten en samenwerkingspartners er geen gebruik van willen maken. Early adaptors eten kaas van de boterham. Bedrijf A investeert stevig in de stadsbox. Bedrijf B kijkt toe en laat zich informeren. Tegen de tijd dat de ergste kinderziektes er uit zijn, lanceert bedrijf B zijn nieuwe werkwijze/product/dienst beter en sneller dan bedrijf A en strijkt de winst op. Dit is een realistisch scenario. Menigeen zal zich afvragen hoe hij de kosten van een standaard voor het eigen bedrijf kan minimaliseren en de opbrengsten maximaliseren. Te laat. Een andere voor de hand liggende besparing ligt in het beïnvloeden van de standaard, zo dat de standaard minimale aanpassingen van het eigen bedrijfsproces vraagt. Of gewoonweg in het tijdig anticiperen op de standaardisatie. Wie te laat ontdekt dat een bepaalde standaard wordt ingevoerd lijdt verlies. Samenwerkingskosten te hoog. Er is dusdanig veel overleg en afstemming nodig dat de tijd niet terug verdiend kan worden, ook niet bij succesvolle invoering. De één trekt naar standaard A, de ander naar B en de volgende heeft een totaal ander plan. Vergaderen en nog eens vergaderen. Vooral onverwachte samenwerkingskosten na de “investment trap” zijn risicovol omdat afhaken in die fase pijnlijk is, maar doorgaan ook. Nieuw beleid doorsnijdt plannen. Wijzigingen in beleid, wet- of regelgeving verbieden de standaard of maken hem minder bruikbaar. De EU stimuleert actief een Europese standaard of stelt hem verplicht. Steden gooien het roer om en kiezen massaal voor winkelgebieden buiten de stad. De detailhandel bundelt de krachten en start megastores buiten de stad.

Tegengeluid is dat je niet uit moet gaan van risico’s, maar van kansen. Je kunt de risico’s niet volledig wegnemen, je moet durven ondernemen. De invoering van de standaard laadeenheid voor de scheepvaart heeft geleerd dat een ondernemende grote partij met visie hét verschil kan maken, hoewel daaruit niet de beste oplossing hoeft voort te komen. In geval van de zeecontainer was het Amerikaanse leger de grote partij, maar de wereldstandaard die hieruit is voortgekomen heeft eigenlijk ongewenste afmetingen. Mogelijk gaat het bij de Stadsbox, nog meer dan om een standaard laadeenheid, om het standaard bundelen van goederenstromen. Verlies-verliessituaties zitten in: wagens die maar gedeeltelijk gevuld de stad in rijden, lege wagens die de stad uit rijden, goederen die uren de stad worden doorgereden voordat ze op de plaats van bestemming zijn etc.

41

Positie bepalen Hierboven is vergaand geanalyseerd dat de Stadsbox in het debat over stedelijke distributie is ingebracht als de oplossing. Dat neemt niet weg dat er steeds open oog is geweest voor andere oplossingen, maar zo is de Stadsbox niet gepositioneerd in het debat. In het vervolg kan dat met meer nuance worden gebracht door: - De Stadsbox sterker te positioneren als één van de oplossingen Het leek op een bepaald moment of de Stadsbox dé oplossing was voor stedelijke distributie. Dit kwam voort uit workshopsessies met diverse branche-organisaties, overheden, etc (2003), omdat niemand anders toen iets anders en beters kon aangeven. Dat had zijn functie, hoewel vooraf niet zo bedoeld, leidde de Stadsbox tot gesprek. Zacht uitgedrukt mobiliseerde deze energie en bracht samenwerking tot stand. Anderzijds leverde het ook veel weerstand op, er waren gevoeligheden in de markt. Gaandeweg is echter ook gebleken dat de Stadsbox niet per definitie, voor iedereen en in alle situaties de oplossing is. Het Stadsboxconsortium heeft de Stadsbox in woord vanaf begin 2003 neergezet als één van de oplossingen voor problemen met stedelijke distributie, maar in de daadwerkelijke positionering klinkt die relativering nog maar ten dele door. - SWOT Zet het in kaart brengen van sterktes en zwaktes van en kansen en bedreigingen voor de Stadsbox verder door. Er mag vooral meer aandacht naar de zwaktes en de bedreigingen, en de vraag hoe die te ondervangen. Een overslagpunt aan de rand van de stad wordt bijvoorbeeld als voordeel gepositioneerd, terwijl het door een deel van het veld als nadeel wordt ervaren. Of hoe om te gaan met de beveiliging van de stadsboxen als zij in de stad staan te wachten? - Bepalen meerwaarde De meerwaarde van de Stadsbox is duidelijk voor het Stadsboxconsortium. Meerwaarde is echter een relatief begrip. Er kunnen mogelijke voordelen worden genoemd en doorgerekend, maar de weging van die voordelen door de klant of doelgroepen is beperkt gebeurd. Ook de unieke meerwaarde laat zich nog raden, dat wil zeggen de meerwaarde in vergelijking met andere oplossingen voor stedelijke distributie die in omloop zijn. Wat zijn de Unique Selling Points (USP’s) van de stadsbox, de kernbegrippen die uitdrukking geven aan de unieke meerwaarde voor de klant of doelgroep? Voor sommige aspecten van de Stadsbox is het onmogelijk op een dergelijke wijze te redeneren. De meerwaarde ligt daarbij juist in het feit dat hij voor alle partijen een voordeel heeft. Hij is voor geen van hen de beste oplossing maar “opgeteld de beste”. Algemeen en specifiek belang onderscheiden Communicatie en marketing van de business aspecten (private belangen) vraagt om een andere aanpak dan de communicatie rond aspecten die het algemeen belang (privaat én publiek) dienen. Elk toonaangevend specifiek belang heeft in feite een aparte communicatielijn nodig, of je het nu vanuit onderhandelings-, marketing- of

42

effectiviteitsoogpunt bekijkt. Op dit moment is het voor de relatieve buitenstaander moeilijk te achterhalen wat belangrijk is voor wie, en waar de belangen elkaar raken. Gerelateerd punt is dat de stadsbox niet altijd onderkend wordt als specifiek belang, terwijl het dat wel degelijk is. Voor sommigen is de stadsbox een doel op zich, voor anderen is het een middel voor verbetering van stedelijke distributie. Maar voor de doorsnee burger is stedelijke distributie één van zijn belangen, net als voor gemeentebestuur en kabinet. Door het algemeen belang en de specifieke belangen beter te onderscheiden, kan aan beide beter recht worden gedaan. Tegelijkertijd moet dat er niet toe leiden dat ieder zich terugtrekt op zijn eigen core business en zijn eigen belang steeds enger definiëert. Het stadsboxconsortium heeft samenwerking en gedeelde doelen tot stand gebracht en juist dat is iets om op voort te bouwen. Verschillende aspecten onderscheiden De stadsbox herbergt verschillende recombinaties: • de box op zich • grote volle vrachtwagens op het hoofdwegennet, kleine units in de stad • de overslagtechniek • een overslagplaats aan de rand van de stad • bundeling van goederenstromen • betere benutting van venstertijden In de huidige positionering worden de verschillende recombinaties als één package deal aangeboden. Ze zijn ook los van elkaar te zien. Welke recombinaties zijn gezien vanuit de klant en de aanbieder(s) een must have, welke zijn nice to have, welke doen er niet zo toe? Mogelijk zijn er ook bepaalde recombinaties die onwenselijk zijn voor één van de sleutelpartijen, dan is het zaak te onderzoeken of die eruit gelaten kunnen worden. Business Case maken Het is aan te raden een Business Case te laten maken voordat er grote investeringen worden gedaan. Deze zal zich moeten beperken tot bepaalde aspecten van de stadsbox. Een Business Case maakt in ‘harde’ en in ‘zachte’ termen duidelijk welke investeringen van wie, met welke zekerheid tot welke opbrengsten leiden voor wie, en op welke termijn dat is return on investment. Er kunnen verschillende scenario’s worden doorgerekend. Het maken van een Business Case is een vak apart, als het consortium hiertoe besluit is het zoeken naar een goede specialist. Hier kunnen heel goed de in fase 3 verder ontwikkelde simulatiemodellen worden gebruikt. Er wordt momenteel gesproken met verschillende partijen om te komen tot een businessplan. 4.2 Commissie Stedelijke Distributie De wet- en regelgeving van gemeenten is van invloed op het stedelijke distributiepatroon. Marktpartijen ondervinden hinder door het ontbreken van afstemming van maatregelen tussen gemeenten in regio’s, en ook omdat er geen uniformiteit is in voertuigeisen. Voor de vervoerders zitten de grootste knelpunten in de afwijkingen op het gebied van de verschillen in voertuigrestricties, afwijkende lengtebeperkingen en gewichten zijn hierin het meest bezwaarlijk, en op de tweede plaats komen de venstertijden. Het aantal

43

gemeenten met voertuigrestricties en venstertijden is in de loop der jaren steeds verder toegenomen. Minister Peijs van Verkeer wil dat steden hun voorschriften voor de bevoorrading van winkels in binnensteden beter op elkaar afstemmen. Zij wil onderzoeken hoe er tot meer uniformiteit in de toegangsregels kan worden gekomen. Om dit te verwezenlijken is een nationaal proceskader voor stedelijke distributie verkend door de commissie Stedelijke Distributie. Momenteel variëren de lokale bepalingen op het gebied van venstertijden sterk. Het proceskader zal behulpzaam zijn bij het streven naar sterkere regionale afstemming binnen WGR-gebieden. Het Rijk stelt minimum proceseisen aan de samenwerking tussen overheden en bedrijven rond stedelijke distributie. Het overleg moet leiden tot bindende afspraken tussen de deelnemende partijen die worden opgenomen in de regionale verkeers- en vervoersplannen alsmede in het gemeentelijk beleid. De Minister van VenW stelt ter facilitering van het regionale overlegproces een onafhankelijke commissie in die op verzoek van de regionale partijen gedurende het overleg kan adviseren. Als na afzienbare termijn het regionaal overleg niet tot overeenstemming leidt, kan de commissie ingeschakeld worden om te bemiddelen tussen de partijen. Van dit bemiddelingsadvies kan alleen met zwaarwegende motieven worden afgeweken. Het door de minister van V&W aangezwengelde overleg tussen partijen in de WGRgebieden, is een uitgelezen plaats om afstemmingsproblemen en kansen voor betere samenwerking tussen gemeenten, vervoerders en winkeliers aan de orde te stellen. Aandachtspunt is wel of het specifieke probleem dat besproken wordt wel binnen de eenheid van het economisch kerngebied kan worden opgelost. Voor problemen met een grotere scope moeten meer partijen worden betrokken. Voor een kleinere scope is een bilateraal gesprek misschien al voldoende. Bovendien is het de vraag of deze ‘scope’ zal werken, en of ingrijpen door het Rijk uiteindelijk toch overwogen zal worden. Dat is nu niet de bedoeling, maar ligt het niet toch op de loer, of is dit juridisch onmogelijk vanwege decentralisatie in de wet van bevoegdheden? Stel dat men er in de WGRgebieden niet uitkomt? De minister heeft ingrijpen door middel van regelgeving niet uitgesloten. Het aanscherpen van regels is een typisch instrument van de centrale overheid. Uiteindelijk doel daarvan is verandering van stedelijke distributie, maar hoever moet de overheid daarin zelf gaan? Op welk punt voelen andere overheden, belangenorganisaties en bedrijven voldoende druk om binnen stedelijke distributie te innoveren? Die voelen ze constant, en er wordt dan ook constant geïnnoveerd. Kijk maar naar het aanbod in kleine en grote vrachtwagens, nieuwe manieren van distributie, paalsystemen in de steden, andere plaatsen voor lossen en laden, andere manieren van nieuwbouw. Dergelijke innovaties nemen telkens weer de druk weg voor grote doorbraken als een ondergronds leidingsysteem, of de Stadsbox. Lemstra’s advies (2004) zal de druk doen toenemen en zo wellicht tot verdere recombinaties leiden, maar of dat doorbraken zullen zijn? Zo kan het werk van de Cie. wel degelijk bekeken worden vanuit het idee dat stedelijke distributie het moet hebben van recombinaties. Gaat de Cie. daar in de weg staan, of stimuleert zij dat, en hoe kan de Stadsboxmanager reageren?

44

Tot slot, hoe kan de Stadsboxmanager reageren op de Cie. Stedelijke Distributie. Het consortium heeft eerder besloten geen initiatief te nemen ten aanzien van het werk van de Cie. In de opzet van het vervolg wordt dat wel gedaan. Daar wordt het voortouw gelegd bij de gezamenlijke gemeenten als trekker om met alle partijen tot aanbevelingen te komen ten aanzien van de stedelijke toegang. Het rapport met die aanbevelingen zal uiteindelijk ook aan de Cie. Stedelijke Distributie worden aangeboden. Er wordt dus niet gewacht op de Cie. maar de Cie. wordt een voorstel in handen gegeven. Een andere benadering voor het consortium is om te interveniëren in het regionale overleg op een ‘slimme’ wijze. Slim is bijvoorbeeld om scherp te zien dat het regionale overleg publiek privaat is, en dus niet mag gaan over een oplossing zoals de Stadsbox. Slim is ook om gebruik te maken van de forse netwerkanalyse die het consortium al heeft gemaakt. Op basis daarvan kunnen de krachtsverhoudingen binnen de verschillende regio’s in kaart worden gebracht.

45

46

Bijlage

Over deze studie

Deze studie is uitgevoerd door Jurgen van der Heijden (XPIN) i.s.m. Femke Alberda (IMI) in opdracht van Wegen naar de Toekomst (WnT) het innovatieprogramma van Rijkswaterstaat. Ter uitvoering van deze opdracht zijn diverse bijeenkomsten bijgewoond en gesprekken gevoerd: -

Workshop Stadsbox, Utrecht, 21 september 2004 Interview Joan Rijsenbrij, TU Delft. Gesprekken met gemeenten Haarlem en Tilburg Diverse gesprekken met deskundigen op het terrein van mobiliteitsmanagement (o.a. Caspar Pompe, Robert Galjaard) Bijwonen eindmanifestatie, januari 2005, en kleine rol bij nadenken over opzet daarvan Diverse gesprekken met NDL en WnT Twee gesprekken met Olof Mudde, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, DGG, in het kader van Cie. Stedelijke Distributie (voorheen Cie Lemstra)

47