THEMA SIX SIGMA
Trefwoorden Organisatiekwaliteit Kwaliteitsmodellen PDCA-cirkel Continu verbeteren
Auteur Marco D.J.P. Bijvelds
Integrale aanpak continue verbetering
Six Sigma gecombineerd met andere kwaliteitsmodellen
Six Sigma heeft in de afgelopen jaren flinke terreinwinst geboekt op andere kwaliteitsmethodieken. De kracht van Six Sigma, en de hieruit voortvloeiende succesverhalen, doen steeds meer bedrijven ertoe besluiten om deze methodiek te omarmen. Maar ook Six Sigma kent beperkingen. Een mogelijkheid om Six Sigma effectiever in te zetten, is de integratie van deze methodiek met andere kwaliteitsmodellen.
16
SIGMA Nummer 5, oktober 2004
THEMA SIX SIGMA
E
en veelgestelde vraag is wat nu feitelijk de toegevoegde waarde is van Six Sigma ten opzichte van andere kwaliteitsmethodieken. De oorsprong van deze vraag is begrijpelijk gezien het feit dat de DMAIC-verbetercyclus een directe afgeleide is van het aloude principe van Deming, die halverwege de vorige eeuw al het concept van de PlanDo-Check-Act-cirkel ontwikkelde en hiermee de basis legde voor de moderne concepten van continue verbetering van bedrijfsprocessen. Bovendien bestaat het gros van de instrumenten die binnen Six Sigma gebruikt worden al geruime tijd. Toch zijn er een aantal aspecten te benoemen die Six Sigma onderscheiden van de andere kwaliteitsmethodieken. Een belangrijk aspect daarvan is dat de (interne en externe) klant binnen Six Sigma expliciet centraal wordt gesteld. Verbeteringen worden slechts doorgevoerd op die proceskarakteristieken die van invloed zijn op de tevredenheid van deze klanten. Binnen Six Sigma worden deze karakteristieken met Critical-To-Quality (CTQ) aangeduid. Bijkomende voorwaarde voor het uitvoeren van verbeterprojecten is dat deze verbeterprojecten een significante financiële bijdrage moeten hebben. Een veel gehanteerde vuistregel is dat projecten minimaal 50.000 euro moeten opleveren. Binnen grotere organisaties wordt soms zelfs een drempel van 100.000 euro gehanteerd. Deze uitgangspunten zorgen ervoor dat kwaliteit in het kader van Six Sigma geen geld kost, maar geld oplevert. Hiermee wordt het gevaar voor ‘verbeteren om te verbeteren’, en dus een onvoldoende focus op financiën, voorkomen. Dat dit een reëel gevaar is van kwaliteitsmethodieken wordt geïllustreerd door het feit dat de winnaar van de kwaliteitsprijs in 1997, Vredestein Fietsbanden B.V., kort daarna haar operationele activiteiten in Doetinchem heeft moeten stoppen vanwege de slechte bedrijfsresultaten. Binnen de ISO 9001:2000 norm blijft het financiële perspectief zelfs geheel achterwege. Naast voornoemde aspecten biedt Six Sigma een concrete, werkbare en doeltreffende methodiek om op een gestructureerde wijze verbeteringen te realiseren en te borgen binnen de organisatie. De praktijk leert dat het Plan-Do-CheckAct-concept alléén hiervoor onvoldoende handvatten biedt, waardoor initiatieven verzanden of oplossingen suboptimaal en niet-duurzaam van aard zijn. Vooruitlopend op de vergelijking van verschillende kwaliteitsmethodieken verderop in dit
SIGMA Nummer 5, oktober 2004
artikel kan worden gesteld dat bijvoorbeeld ISO 9001:2000 een goede stok achter de deur is als het gaat om het borgen van kwaliteit binnen de organisatie, maar dat een effectieve vertaling van deze norm naar de praktijk niet altijd evident is. Zo stelt de ISO 9001:2000-norm dat er voortdurende aandacht voor kwaliteit moet zijn, maar ISO 9001:2000 geeft geen handreikingen hoe dit praktisch is in te vullen. Het Six Sigma-stappenplan (DMAIC) met de bijbehorende toolbox (FMEA, DoE, QFD, et cetera) biedt wel een helder stramien om verbeterprojecten effectief en efficiënt uit te voeren. Door aan de hand van dit stramien problemen bij de bron aan te pakken, streeft Six Sigma na ‘dingen in één keer goed te doen’. De nadruk ligt binnen Six Sigma dan ook op het onderliggende proces, niet op het product of de dienst zelf. Fouten worden door beschouwing en verbetering van de kritische interne processen op een pro-actieve manier voorkomen.
De keerzijde van de medaille Bij de implementatie van Six Sigma binnen Nederlandse organisaties wordt veelal gekozen voor een geleidelijke invoering van de methodiek. Aan de hand van een of enkele pilot-projecten worden de eerste ervaringen met de methodiek opgedaan waarna - bij succes - een bredere aanpak in de organisatie plaatsvindt. Het voordeel van deze aanpak is dat de dagelijkse werkzaamheden minimaal verstoord worden en dat het aantal te trainen mensen in de beginfase tot een minimum wordt beperkt. De initiële investeringen zijn daardoor relatief laag. De eerste projecten worden in de pilot-fase veelal bottom-up geselecteerd. Het zijn de (potentiële) Green Belts of Black Belts die op basis van hun contextkennis het ‘laaghangend fruit’ identificeren en op basis hiervan de pilot-projecten definiëren. Deze projecten zijn in het algemeen geen ‘doorbraakprojecten’, maar minder complexe projecten met een beperkte omvang en een grote kans van slagen (in zowel technische als financiële zin). Door juist voor dergelijke projecten te kiezen, wordt het draagvlak voor Six Sigma verhoogd en kunnen de initiële projecten binnen de organisatie als ‘ambassadeur’ fungeren. De keerzijde van de medaille is echter wel dat de projecten mogelijk niet direct in lijn liggen met de strategische doelstellingen van het bedrijf. Hoewel dit voor een pilot-project minder van belang is - aan deze projecten wordt slechts de voorwaarde gesteld dat het projectresultaat een meetbaar positieve bijdrage levert aan het financiële resultaat en de klantentevredenheid - zullen voor een duurzame implementatie Six Sigma-projecten moeten worden geselecteerd aan de hand van de doelstellingen van de organisatie. Six Sigma biedt hiervoor geen passende oplossing. Om de koppeling tussen procesverbetering en strategische doelstellingen tot stand te brengen, dienen daarom aspecten van strategische sturing aan de Six Sigmamethodiek te worden toegevoegd. Op basis van een vergelijking van de in Nederland meest gebruikte kwaliteitsmetho-
17
THEMA SIX SIGMA
dieken zal in het vervolg van het artikel een integrale aanpak voor continue verbetering worden gepresenteerd.
ISO 9001:2000, Balanced Scorecard, INK-model en Six Sigma vergeleken De kwaliteitsmethodieken die in Nederland de breedste toepassing kennen, zijn zonder twijfel ISO 9001:2000, de Balanced Scorecard en het INK-managementmodel. Deze modellen zijn - evenals Six Sigma - erop gericht om het lerende aspect van een organisatie te stimuleren door continue verbetering. Juist omdat deze modellen de PDCA-cyclus als grondslag hebben, is ervoor gekozen om de vergelijking tussen deze modellen en Six Sigma aan de hand van deze INK-model
+ Plan
–
• Bedrijfsbrede positiebepaling • Kwalitatieve beoordeling a.d.h.v. negen aandachtsgebieden gericht op huidige situatie • Mogelijkheid tot eenduidige, uniforme benchmarking • Strategische plannen op basis van resultaten van de zelfevaluatie • Normatief
cyclus uit te voeren. Dit betekent dat niet alle inherente voor- en nadelen van de methodieken in tabel 1 zijn uitgezet, maar slechts diegene die betrekking hebben op de benadering van continu verbeteren. Hierna zal per model een korte toelichting op deze tabel worden gegeven. Het INK-managementmodel is met haar negen resultaatgebieden een compleet managementmodel dat organisaties de nodige ingrediënten voor verbetering biedt. Nadeel van het model is echter dat het kwalitatief en generiek van aard is, waardoor het recept om tot gerichte verbetering te komen door de gebruiker zelf moet worden ontwikkeld. Daarmee geeft het model een leidraad voor de globale koersbepaling van het bedrijf en kan het worden toegepast ten behoeve van de ontwikkeling van visie en strategie en de hieruit
Balanced Scorecard • Hiaten t.a.v. implementatie strategie blootleggen • Projectselectie o.b.v. kwantitatieve informatie vanuit visie en strategie bedrijf (KSF en KPI) • Strategische en tactische plannen op basis van deze informatie
+ Act –
• Bedrijfsbrede uitvoering volgens DMAIC-structuur vereist aanzienlijke investering in mensen en middelen
• Constateert slechts en geeft input voor verbeterplannen op strategisch niveau • Geen concrete handvatten voor realisatie verbetering
• Constateert slechts en geeft input voor verbeterplannen op strategisch en tactisch niveau • Geen concrete handvatten voor realisatie verbetering
• Periodieke kwalitatieve evaluatie van negen aandachtsgebieden op globaal, strategisch niveau
• Periodieke kwantitatieve evaluatie op strategisch en tactisch niveau
• Gevaar voor subjectiviteit door kwalitatieve karakter van de evaluatie
• Kwantitatieve informatie slechts gebaseerd op gemiddelde grootheden terwijl klant juist variatie waarneemt
• Norm biedt geen handreikingen ten aanzien van systemen voor analyse, evaluatie en prioritering
• Herzien van strategisch bedrijfsplannen
• Herzien van strategische en tactische bedrijfs- en afdelingsplannen
• Herzien van tactische afdelings• Herzien methodiek voor beheerplannen en operationele plannen sing en verbetering integrale kwaliteit
Check
–
• Kwantificeren van knelpunten • Kwaliteit is gericht op klant a.d.h.v. CTQ’s • Sterke aandacht voor borging • Projectselectie zowel top-down kwaliteit als bottom-up mogelijk • Normatief • Terugkoppeling op visie en strategie • Tactische en operationele plannen op basis van deze informatie
• DMAIC-structuur concreet gericht op realiseren van gedefinieerde verbetering gericht a.d.h.v. CTQ’s
Do
+
ISO 9001:2000
• Minder gedifferentieerd naar • Strategie komt niet expliciet naar • Slechts globaal voorschrijvend • Slechts oplossingsrichtingen aandachtsgebieden met gevaar voren t.a.v. verbeterprocessen en kwa• Weinig bedrijfsspecifiek, generiek voor onderbelichting • Gevaar voor nadruk op ‘troubleliteitsmethodieken van aard • Vereist periodieke revisie om stushooting’ • Geen expliciete aanzet tot oplos• Nadruk ligt op diagnose, sturing ring af te stemmen op visie en • Bottom-up-benadering kan leisingen is afgeleide van positiebepaling strategie den tot onevenwichtige inzet van • Sterk gericht op non-conformiteit • Verbeterinitiatieven voornamelijk mensen en middelen top-down geïnitieerd
+ –
Six Sigma
• Constateert slechts en geeft input voor verbeterplannen t.a.v. kwaliteitssysteem en conformiteit van processen en product • Geen concrete handvatten voor realisatie verbetering
• Voorspelbaarheid processen door • Identificeert lacunes in kwaliinzicht in variatie teitssysteem middels periodieke • Eenduidige definitie van perforaudits mance door gebruik van DPMO als basis meeteenheid • Hierdoor vergelijking mogelijk van performance van processen
Tabel 1. Vergelijking INK-model, de Balanced Scorecard en Six Sigma
18
SIGMA Nummer 5, oktober 2004
THEMA SIX SIGMA
’Kwaliteit in het kader van Six Sigma kost geen geld, maar levert geld op.’ voortvloeiende verbeterplannen. Het model biedt als evaluatie-instrument een duidelijke toegevoegde waarde. Door op gezette tijden de positie van een organisatie te bepalen ten aanzien van de negen resultaatgebieden kunnen ontwikkelpunten op een integrale wijze worden vastgesteld en de strategie hier op worden aangepast. Er worden met het INKmodel echter geen handvatten geboden om deze globale formuleringen om te zetten in eenduidige, concrete verbeteracties. Deze beperking geldt ook voor ISO 9001:2000 en de Balanced Scorecard. De Six Sigma-methodiek biedt hier wel het nodige houvast. Six Sigma is er sterk op gericht om beslissingen aan de hand van data te nemen, niet op basis van intuïtie en onderbuikgevoel. Binnen Six Sigma krijgt deze notie gestalte door de relatie tussen klanteneisen (binnen Six Sigma beter bekend als de ‘voice of the customer’) en de interne processen inzichtelijk te maken en op kritische punten (CTQ’s) op gezette tijden te meten. Evenals Six Sigma leunt ook de Balanced Scorecard op dit principe van ‘management by fact’. Het verschil tussen de Balanced Scorecard en Six Sigma zit hem in de aard van het te bemeten proces en de bijbehorende grootheden. De prestatie-indicatoren binnen een Balanced Scorecard zijn gericht op de implementatie en verbetering van bedrijfsstrategieën (‘strategic deployment’). Voor dit sturende proces zijn in de regel gemiddelde grootheden die met een relatief lage frequentie bemeten worden voldoende.
Six Sigma daarentegen is primair gericht op het verbeteren van de werkprocessen (primaire processen) en op het reduceren van de variatie van de output van deze processen. Het is immers de klant die deze variatie voelt en een organisatie hierop beoordeelt. Als er bij de tandarts gemiddeld drie wachtenden voor u zijn, kan het bij veel variatie in de wachttijd voorkomen dat zes andere patiënten eerst zijn, terwijl u de vorige keer direct aan de beurt was. Het meten van louter gemiddelde grootheden is binnen Six Sigma dan ook vaak onvoldoende. Bovendien zal de meetfrequentie aan het primaire proces hoger zijn dan aan het sturende proces, omdat variaties in deze processen zich in relatief korte tijd voor kunnen doen.
Integraal besturingsmodel Geconstateerd kan worden dat zowel de BSC als Six Sigma het inzichtelijk maken van de bedrijfsprocessen middels prestatie-indicatoren gemeen hebben, maar dat de nadruk van deze modellen respectievelijk ligt op de strategische en operationele sturing van de organisatie. Hierdoor zijn de modellen zowel compatibel als complementair te noemen. Het ligt dan ook voor de hand om de eerder vastgestelde lacune binnen Six Sigma - de koppeling tussen procesverbetering en strategische doelstellingen - met behulp van de BSC op te vullen. Het INK-model biedt hier geen oplossing omdat het model slechts kwalitatieve, globale richtlijnen geeft waar gedetailleerde kwantitatieve metingen gewenst zijn. Met behulp van de kwantitatieve informatie uit de Balanced Scorecard kan op basis van strategische overwegingen prioritering worden gegeven aan potentiële Six Sigma-projecten. Het aandachtsgebied waar verbeterprojecten vanuit strategisch oogpunt zouden moeten worden uitgevoerd, kan op basis van de verschillende prestatie-indicatoren eenduidig worden vastgesteld. De uiteindelijke selectie van een project zal echter van meer factoren afhankelijk zijn. In ieder geval zullen de impact van het project op de klantentevredenheid en de bijdrage van het project aan het bedrijfsresultaat een afweging zijn bij de keuze van een project. Door op deze wijze binnen Six Sigma gebruik te maken van een Balanced Scorekaart wordt een compleet besturingsmodel verkregen waarbij strategische plannen omgezet worden in concrete verbeteracties op de werkvloer (zie figuur 1). Vanuit Six Sigma-oogpunt mag dan ook worden geconcludeerd dat de Balanced Scorecard een instrument is dat een wezenlijk onderdeel uitmaakt van Six Sigma programma en bijdraagt aan een duurzame implementatie van de methodiek.
Figuur 1. Relatie Balanced Scorecard en Six Sigma
SIGMA Nummer 5, oktober 2004
19
THEMA SIX SIGMA
In de praktijk Dat het geschetste model praktische waarde heeft, wordt weerspiegeld door het feit dat bijvoorbeeld Philips Medical Systems (PMS) en Viterra Energy Services van een soortgelijke aanpak gebruik maken. De inrichting van de Six Sigmaprogramma’s binnen beide organisaties verschillen aanzienlijk, maar beide bedrijven maken gebruik van een dashboard waar vanuit de projectselectie wordt aangestuurd. Binnen PMS maken zowel Six Sigma (wat hier de toepasselijke naam MEDIC draagt) als de Balanced Scorecard onderdeel uit van het kwaliteitsprogramma Business Excellence through Speed en Teamwork (BEST). De basis van dit programma wordt gevormd door het EFQM-model, de Europese variant van het INK-model. De Balanced Scorecard wordt binnen dit raamwerk met name ingezet binnen de aandachtsgebieden leiderschap, strategie & beleid en het meten van de resultaten, terwijl Six Sigma zich met name richt op de verbetering van de processen. De Balanced Scorecard en Six Sigma nemen hiermee dezelfde positie in als geschetst in figuur 1. Dat het INK-model een meer centrale rol speelt binnen het kwaliteitsmodel van Philips is niet verwonderlijk gezien het feit dat dit bedrijf eind jaren 80 een van de initiatiefnemers van het model is geweest. Het INK-model en ISO 9001:2000 worden – in tegenstelling tot de Balanced Scorecard – echter niet als absoluut nood-
zakelijk gezien voor toepassing van Six Sigma. Ze kunnen echter wel een ondersteunende rol spelen binnen Six Sigmaprogramma’s en het ligt voor de hand om er gebruik van te maken als één of beide methodieken reeds binnen een organisatie aanwezig is. Voorgaande constatering leidt tot de vraag of de rol van het INK-model als managementinstrument in de komende jaren niet volledig overschaduwd gaat worden door Six Sigma? Er lijkt een gerede kans hiertoe te zijn gezien de sterk groeiende populariteit van Six Sigma. Als evaluatie-instrument lijkt het INK-model een langer leven beschoren, te meer daar dit model de mogelijkheid biedt om op een eenduidige en uniforme manier een benchmark uit te kunnen voeren met andere bedrijven. Het INK-model is hiermee terug bij zijn oorsprong. ISO 9001:2000 heeft in dit licht minder te duchten van Six Sigma. Niet alleen vanwege het feit dat de ISO 9001:2000norm binnen veel bedrijven verweven is met de bedrijfsvoering, maar met name ook omdat het aspect van borging binnen ISO 9001:2000 concreter is uitgewerkt dan in de ‘standaard’ DMAIC-methodiek van Six Sigma. De auteur Dr. ir. Marco D.J.P. Bijvelds is partner bij TriVision Advies en Six Sigma Partners, een samenwerkingsverband tussen TriVision Advies en Maruna Process Improvement.
(advertentie)
20
SIGMA Nummer 5, oktober 2004
