Sirka Lüdtke Georges Allaert Erik Hennes. Samenwerking loont. De rol van de overheid in netwerkvorming tussen toeristische ondernemers

Sirka Lüdtke Georges Allaert Erik Hennes

Samenwerking loont De rol van de overheid in netwerkvorming tussen toeristische ondernemers

cover rapport Allaert.indd 1

12/06/12 16:52



01-01-colofon.indd 1

12/06/12 16:58

Deze publicatie werd gerealiseerd binnen het Interreg IVB- project COLLABOR8 door projectpartner Toerisme Oost-Vlaanderen. V.U. Toerisme Oost-Vlaanderen vzw, Sint-Niklaasstraat 2, 9000 Gent Auteur: Sirka Lüdtke Begeleiding: Professor Georges Allaert Universiteit Gent Afdeling Mobiliteit en Ruimtelijke Planning Vrijdagmarkt 10/301 9000 Gent Erik Hennes Toerisme Oost-Vlaanderen Regiocoördinatie Meetjesland Stationsstraat 21 9900 Eeklo

Met dank aan: Mieke Belmans, Tim Bottelberghe, Hannah Pector, Bart van Damme (Toerisme Oost-Vlaanderen); Heidi Schaght (Toerisme Meetjesland); Thomas Verbeek, Els Terryn, Barbara Tempels (Universiteit Gent/ Afdeling Mobiliteit en Ruimtelijke Planning) Ontwerp omslag, schema’s en illustraties: Sirka Lüdtke; [email protected] Eindredactie: Chris De Smedt; [email protected] realisatie: www.presspoint.be Uitgever: Academia Press. Wetenschappelijke uitgeverij; [email protected] ISBN 978-90 382 1968 4

01-01-colofon.indd 2

12/06/12 16:53

Inhoud

Voorwoord ....................................................................................................................................... 1 1. Context .......................................................................................................................................3 2. Een theoretisch kader voor samenwerkingsnetwerken in de toeristische sector ....................... 11

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Netwerkmanagement: naar een ‘collectieve’ aanpak.....................................................................................................12 2.1.1. Aansturing netwerk............................................................................................................................................12 2.1.2. Een gezamenlijk netwerkdoel ...........................................................................................................................16 2.1.3. Strategische netwerksamenstelling ..................................................................................................................16 2.1.4. Vertrouwen en wederkerigheid .........................................................................................................................21 2.1.5. Motivatie en eigenaarschap.............................................................................................................................. 22 Netwerkprestaties.......................................................................................................................................................... 23 2.2.1. Het toeristisch product..................................................................................................................................... 24 2.2.2. Innovatiebereidheid.......................................................................................................................................... 26 2.2.3. Netwerkinbedding en -verbondenheid.............................................................................................................. 27 2.2.4. Aanpassingsvermogen...................................................................................................................................... 28 2.2.5. Kosten van het netwerk .................................................................................................................................. 30 2.2.6. Legitimatie en verantwoording......................................................................................................................... 30 Externe netwerkfactoren.................................................................................................................................................31 2.3.1. Vraag consument/toerist....................................................................................................................................31 2.3.2. Trends................................................................................................................................................................ 34 2.3.3. Sense of Place en regionale identiteit.............................................................................................................. 34 Synthese........................................................................................................................................................................ 37

3. Case: Toeristische ondernemersnetwerken in de pilootregio Meetjesland................................... 41

3.1. 3.2.

Situering .......................................................................................................................................................................41 Analyse.......................................................................................................................................................................... 46 3.2.1. Netwerken voor informatieuitwisseling en (beperkt) productontwikkeling...................................................... 46 3.2.2. Domineren van overheidsaangestuurde netwerken ........................................................................................ 48 Inhoud

Book-rapport Allaert.indb 3

III

3/05/12 15:28

3.3.

3.2.3. Grenzen van een homogene thematische netwerkaanpak .............................................................................. 49 3.2.4. Potentieel ondernemersnetwerken als spil in innovatiesysteem onderbenut.................................................. 52 3.2.5. Netwerken spelen bewust in op netwerkomgeving ........................................................................................ 54 3.2.6. Netwerken kosten én brengen op.................................................................................................................... 55 3.2.7. Sense of Place vooral iets voor toeristische overheden ................................................................................. 57 Knelpunten en oplossingsrichtingen............................................................................................................................. 58

4. Aanbevelingen .............................................................................................................................63

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Verbinden...................................................................................................................................................................... 64 Versterken...................................................................................................................................................................... 67 Verbijzonderen............................................................................................................................................................... 74 Besluit .......................................................................................................................................................................... 77

Summary


.....................................................................................................................................79

3/05/12 15:28

Voorwoord Van 2008 tot 2012 was Toerisme Oost-Vlaanderen één van de 9 partners in het Interreg IVB project COLLABOR8, een trans-Europees samenwerkingsproject, waarin beleidsmakers en toeristische ondernemers nauw samengewerkt hebben. De ambitie is om door samenwerking betere, duurzame en innovatieve toeristische producten te realiseren, maar vooral ook om een visie te ontwikkelen met betrekking tot de veranderende rol van de toeristische publieke sector en de private ondernemers. COLLABOR8 is erin geslaagd toeristische ondernemers en de beleidsmakers dichter bijeen te brengen. Onderlinge samenwerking, kennisoverdracht en netwerking tussen toeristische overheden en private ondernemers blijken sleutelfactoren te zijn voor duurzame toeristische ontwikkeling. Een belangrijke meerwaarde in dit project is dat door het onderzoek in de schoot van Universiteit Gent, deze praktijkervaringen ook een meer theoretische reflectie hebben gekregen, waarbij stilgestaan werd bij de vraag waar en hoe de publieke sector zich in de toekomst best kan inzetten voor vernieuwing en kwaliteitsverhoging in de Oost-Vlaamse toeristische regio’s. Alle bevindingen en aanbevelingen werden gebundeld in de publicatie die u nu in handen heeft. Het biedt de toeristische sector niet alleen vernieuwende inzichten, maar meteen ook een concreet werkinstrument voor netwerking en samenwerking in de toekomst. Want samenwerking loont! Eddy Couckuyt, Oost-Vlaams gedeputeerde, bevoegd voor o.a. toerisme en voorzitter van de vzw Toerisme Oost-Vlaanderen

Voorwoord


1

3/05/12 15:28


3/05/12 15:28

1.

Context

Toeristische overheden en de private sector werken meer en meer samen. De toeristische sector volgt hiermee een ontwikkeling die ook in andere maatschappelijke beleidsvelden (landbouw, platteland, ruimtelijke ordening, milieu) aan de gang is. Samenwerkingsnetwerken die vanuit allerlei overwegingen worden ‘opgezet’, spelen hier een belangrijke rol in. De aanpak is steeds vaker sectoroverschrijdend. Wat we doen moet immers efficiënt gebeuren: minder dubbel werk en overlappingen, meer krachten bundelen. Deze evolutie past perfect in de bestuurlijke context van governance. Governance is een vorm van besturen gekenmerkt door enerzijds het meer marktgericht denken en anderzijds het inzetten van netwerken. Overheden gaan meer vanuit marktprincipes redeneren en dit ook echt vertalen in hun beleid. Governance draagt als dusdanig bij tot de verschuiving van het inzetten van beleidsinstrumenten, weg van planning en strikte controle naar spelregels ten behoeve van kwaliteit en regels waar ze echt nuttig zijn. Een tweede kenmerk van governance is de grote aandacht voor netwerken. Het begrip netwerken heeft uiteenlopende betekenissen. In deze studie worden netwerken opgevat als een vorm van sociale organisatie waarin de interactie en samenwerking tussen de individuele actoren zodanig georganiseerd zijn, dat het geheel meer is dan de som van de individuele actoren. Eén plus

1 2

één is gelijk aan drie, als u wilt. Belangrijk in dit gegeven is dat de betrokken organisaties, partners en individuen hoewel ze onderling verbonden zijn - hun zelfstandigheid en onafhankelijkheid1 bewaren. Wat zijn nu de voorwaarden om tot samenwerkingsnetwerken te komen? En wat is de (veranderende) rol van een toeristische overheid die het algemeen belang dient, maar die toch ook ontwikkelingen aan de markt en de private toeristische ondernemer wil overlaten. In de nota ‘Van zorgen naar borgen’ worden verschillende beleidsvelden genoemd waar een sterkere samenwerking met de overheid - inclusief overdracht van macht en verantwoordelijkheid - een realistische optie is. Eén daarvan is de sector toerisme en recreatie.2 Maar zitten ondernemers hier eigenlijk wel op te wachten? Willen zij wel méér verantwoordelijkheid opnemen voor het maatschappelijke doel, en dus niet alleen voor de individuele winstmaximalisatie? De talrijke literatuur rond netwerken en governance toont aan dat besturen, ook ver buiten Vlaanderen, in verschillende domeinen, waaronder toerisme, nood hebben aan een vernieuwend denken handelingskader. Governance is dus een internationaal fenomeen. Wetenschappelijk en praktijk-

Provan , K. & Kenis, P. (2007): Modes of Network Governance. Structure, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory 18/ 2007 p.229-252 In de literatuur is er een heel brede waaier aan definities rond bestuurlijke netwerken te vinden. Provan& Kenis zijn samen met Agranoff & McGuire, Koppenjaar & Klein, Huxham &Vangen en anderen pionieren in het onderzoek naar netwerken. De andere twee beleidsvelden zijn natuur-/milieueducatie en de socio-economische leefbaarheid van het platteland. Raad voor het landelijke gebied (2008): Van zorgen naar borgen. Advies over een bestuurlijke omslag bij LNV. Amersfoort

Context


3

3/05/12 15:28

gericht onderzoek naar governance tracht antwoorden te vinden op mogelijkheden van governance als concept voor bestuurlijke vernieuwing, en dit op uiteenlopende schaalniveaus (lokaal, regionaal, nationaal en internationaal). Het Europese Interreg project COLLABOR8 bood vanuit dit oogpunt gedurende de afgelopen vier jaren het kader waarin

4

vernieuwde vormen van samenwerking tussen toeristische overheden en de private sector werden getest. De focus van dit project lag op het stimuleren van toeristisch ondernemerschap met als finaliteit meer cohesie en regionale ontwikkeling.

Figuur 1: Kaart COLLABOR8 partner regio’s

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Figuur 2: Context COLLABOR8 binnen Toerisme Oost-Vlaanderen

De provinciale organisatie Toerisme Oost-Vlaanderen vzw is een van de negen Europese regio’s die betrokken was bij het COLLABOR8 project.3 Binnen de doelstellingen van dit Europees project diende het Meetjesland (een van de 5 subregio’s van Toerisme Oost-Vlaanderen) als pilootregio. Er kon volop geëxperimenteerd worden met vernieuwende samenwerkingsvormen. Doelstelling was om ondernemerschap aan te moedigen en kleinschalige toeristische bedrijf3

jes meer te betrekken en aan te zetten tot actie. Het kritisch evalueren van bestaande netwerken en het opzetten van nieuwe netwerken (gericht op productontwikkeling) was een belangrijk aandachtspunt. Daarnaast werd ook de rol van de toerismenetwerken geanalyseerd in de gebiedsgerichte ontwikkelingsprocessen van het Meetjesland. Het is nadrukkelijk ook de bedoeling om de leerervaringen uit het Meetjesland en COLLABOR8 te vertalen in adviezen

Naast Toerisme Oost-Vlaanderen zijn de volgende Europese partner vertegenwoordigd in het Interreg IVB project Collabor8: South Kerry Development Partnership (IE), Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie (NL), Studio Veemarktkwartier (NL), Vlaamse Landmaatschappij (Vlaanderen/BE), West Country River Trust (UK), Breacon Beacons National Park Authority (UK), South Downs National Park Authority (UK), Merthyr Tydfil County Borough Council (UK). Dit verklaart waarom in de analyse en in de voorbeelden verwezen wordt naar een of meerdere van deze partners. www.collabor8.me Context


5

3/05/12 15:28

voor andere toeristische regio’s en toekomstige beleidskeuzes binnen Oost-Vlaanderen. Het COLLABOR8 project was veel méér dan een proeftuin en een ervaringsuitwisseling met andere Europese regio’s. Het vormde tevens het kader om het wezen van netwerken en governance vanuit een meer theoretische benadering te ontleden. Toerisme Oost-Vlaanderen werkte hiervoor samen met de Universiteit Gent, Afdeling Mobiliteit en Ruimtelijke Planning. Het door het academisch team aangereikte denkkader agendeert de betekenis van netwerken en governance voor toeristische overheden, maar bekijkt het fenomeen ook vanuit het perspectief van de toerist. Het veeleisende en onvoorspelbare gedrag van ‘De toerist van morgen’4 dwingt toeristische overheden, ondernemers en ondernemersnetwerken om nieuwe paden te bewandelen en nieuwe innovatieve toeristische producten te ontwikkelen. In landelijke groene regio’s (zoals het Meetjesland) is een innovatieve samenwerking met aanverwante sectoren (cultuur, natuur, gastronomie, …) echt een noodzaak. Het is immers via landschap, erfgoedrelicten, natuur

4

6

en streekproducten dat kwalitatieve toeristische beleving mogelijk is. Hierbij wordt vaak vergeten dat toerisme een grondgebruiker is zonder zelf over (relevante aantal km2) grond te beschikken. Noem het een meeliftende discipline. Zonder Leopoldskanaal of Schipdonkkanaal zouden er geen wandelroutes langs het water lopen en zou er geen sprake zijn van medegebruik. Deze studie poogt op basis van de geschetste context antwoorden te formuleren op onderstaande vragen: 1. Wat zijn belangrijke voorwaarden voor samenwerkingsnetwerken in toerisme? 2. Hoe kunnen toeristische overheden vanuit de bestuurlijke context van governance en op (sub)regionaal niveau, hun samenwerking met kleinschalige toerismegerelateerde ondernemersnetwerken optimaliseren om zo efficiënter te werken?

Figuur 3: Probleemstelling

Titel van een studiedag die op 13 november 2011 georganiseerd werd door Toerisme Vlaanderen i.s.m. ViA, UNIZO en de Federatie Toeristische Industrie. Deze focuste op hoe de toerist van morgen er kan uitzien tegen de achtergrond van de snelle evoluties in technologie en maatschappij en hoe de toeristische sector hier op een innovatieve wijze kan inspelen.

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Leeswijzer en methodiek In het eerste deel van de verkennende studie werd een diepgaande literatuurstudie uitgevoerd. Hieruit werden criteria verzameld, een aantal (losse) bouwstenen die inzicht verschaffen en die ons tonen waarmee we te maken hebben als we spreken over samenwerkingsnetwerken. Het geheel vormt het theoretische kader voor samenwerkingsnetwerken. Dit theoretisch kader5 werd vervolgens gebruikt voor de analyse en het beoordelen van de netwerken in de pilootregio Meetjesland. Beide onderzoeken hebben uiteindelijk geleid tot een reeks van aanbevelingen die nuttig kunnen zijn voor zowel de pilootregio als andere toeristische regio’s. In de aanbevelingen komen de veranderende rol van de toeristische overheden en concrete tips voor het organiseren van samenwerking met kleinschalige toeristische ondernemers en ondernemersnetwerken aan bod.

5

Naast een uitgebreide literatuurstudie werden ook andere informatiebronnen gebruikt: interviews, gesprekken met ondernemers en experts uit Vlaanderen, Nederland en COLLABOR8 regio’s, deelname aan overlegmomenten van de verschillende thematische netwerken in het Meetjesland, resultaten van drie enquêtes (april 2009, juni 2011 en februari 2012) die als doel hadden de netwerkevolutie in de verschillende COLLABOR8 regio’s systematisch in beeld te brengen. Dit rapport leest in 3 delen: (1) Theoretisch kader; (2) Analyse pilootregio; (3) Aanbevelingen.

Er bestaat geen perfect theoretisch kader of model. Elk theoretisch kader draagt intrinsiek al zwaktepunten in zich door het feit dat het wordt opgesteld vanuit een bepaald verwachtingspatroon of een achterliggende hypothese. Bijgevolg heeft ook de voorgestelde aanpak tekortkomingen. De lijst van criteria streeft niet primair naar volledigheid. Belangrijk is dat de gebruiker/lezer zich ervan bewust is dat het de selectiecriteria zijn die bepalen of de output van de analyse van de netwerken positief of negatief is. Door kwalitatieve criteria voor het beoordelen toe te laten (complementair aan kwantitatieve gegevens die vandaag reeds worden geregistreerd), spreken we niet meer van feiten, maar van vooropgestelde waardevoorstellingen en normen. Of iets “goed” of “slecht” is in de beoordeling is dus eigenlijk normatief. Door de verschillende criteria een bepaalde wegingsfactor toe te kennen (bv. een of meerdere criteria die zwaarder doorwegen dan andere) zal het theoretische kader nog sterker kunnen zijn. Dit is in het kader van deze studie bewust niet gebeurd. Het voorgestelde theoretische kader gaat daarvan uit dat alle criteria even belangrijk zijn.

Context


7

3/05/12 15:28


3/05/12 15:28

Theoretisch kader Theoretisch kader


9

3/05/12 15:28


3/05/12 15:28

2.

Een theoretisch kader voor samenwerkingsnetwerken in de toeristische sector

In dit eerste deel wordt een theoretisch kader opgesteld door een aantal criteria te benoemen die noodzakelijk zijn voor het tot stand brengen en onderhouden van succesvolle samenwerkingsnetwerken in toerisme. Literatuurstudie en gesprekken met experts resulteerden in een lijst van veertien criteria. Uit de quick scan van enkele basiswerken over samenwerking kwamen twee benaderingen naar voor: één vanuit theorieën van netwerkaansturing (o.a. kwaliteiten van

de netwerkmanager) en een tweede vanuit de werking en prestaties van de netwerken op zich. Om samenwerkingsnetwerken zo ruim mogelijk te kunnen analyseren, werden criteria uit de twee stromingen geselecteerd. Deze algemene criteria werden aangevuld met criteria die rekening houden met externe netwerkfactoren in een toeristische context. Het theoretische kader is weergegeven in het schema hieronder.

Figuur 4: Netwerkbouwstenen theoretisch kader

Theoretisch kader


11

3/05/12 15:28

2.1. Netwerkmanagement: naar een ‘collectieve’ aanpak 2.1.1. Aansturing netwerk De wijze waarop netwerken worden aangestuurd, heeft een invloed op de outputs die verwacht kunnen worden. Soms sluit de keuze voor een bepaald netwerktype een verwacht resultaat uit. In een toeristisch netwerk waar alle betrokken actoren evenveel inspraak hebben, kan besluitvorming heel moeilijk en soms zelfs onmogelijk zijn doordat er tegenstrijdige visies of verschillende meningen aanwezig zijn. Wanneer bijvoorbeeld samen moet beslist worden over de inhoud en de vormgeving van een promotiecampagne, dan zal dat veel tijdsintensiever en minder efficiënt verlopen dan wanneer dit door een organisatie of coördinator gestuurd of beslist kan worden. Centraal in het denken vanuit netwerken en governance is dat er geen centrum van macht en gezag bestaat. We spreken eerder van een multi-actor perspectief. Er is niet één manager, maar verschillende actoren die het mooie weer maken: publieke actoren, private partijen, verschillende stakeholders en/of belangenbehartigers.6 Netwerkmanagement en governance zijn in de praktijk het resultaat van “joint efforts”.

Governance als bestuursfilosofie is niet nieuw. De wortels gaan terug tot eind jaren 1970, begin jaren 1980. Nieuw is wel dat de invulling van governance vandaag veel complexer is. Ook de omvang en de schaal waarop de toepassing van marktprincipes in de overheidsector gebeurt, zijn anders. Dit wordt ondermeer veroorzaakt door besparingen in de overheidssector, door schaarser wordende Europese middelen, door de vraag naar een meer efficiënt beleid en bestuur en professionalisering van beleidvorming in het algemeen. Een aantal auteurs staat heel kritisch tegenover deze ontwikkeling naar een doorgedreven governance. Men stelt dat er vandaag op enorme schaal overeenkomsten worden afgesloten tussen de staat en andere partijen, zonder dat de lange termijn effecten bekend zijn. En dit niet alleen in het kader van dienstverlening, maar ook voor het vormen van complexe structuren, netwerken of actoren. De realiteit is dat er vandaag geen kant-en-klare concepten voor de huidige maatschappelijke vragen bestaan en dat de regelgeving en het beleid niet aangepast zijn aan de noden.7

Een netwerk goed begeleiden, houdt in dat de netwerkmanager zich afstemt op de noden van zijn leden. Van netwerkmanagers wordt verwacht dat ze beschikken over de juiste competenties om een netwerk te beïnvloeden en/of aan te sturen. Het gaat eerder om een netwerktrekker die zijn macht en mandaat gebruikt om duurzame netwerkstructuren te creëren dan om aan visieontwikkeling te doen.8 Leiderschap in samenwerkingsnetwerken betekent niet primair

mensen bijeen brengen om (op een efficiënte wijze) taken uit te voeren. Recente netwerkliteratuur onderstreept dat de beste netwerkleiders in staat zijn om andere netwerkleden succesvol te beïnvloeden. Een onrechtstreeks gevolg hiervan kan zijn dat toeristische overheden trachten de meest innovatieve toeristische ondernemers te identificeren en deze als toeristische ambassadeurs naar voren te schuiven.

6 7 8

12

Voets, J. (2008): Exploring the innovative capacity of intergovernmental network managers: the art of boundary scanning and boundary spanning. Paper for EGPA 2008 Bevir, M. (2011): The SAGE Handbook of Governance. SAGE Publications Inc. London Mandell, M.P. (2009): A New Look at Leadership in Collaborative Networks: Process Catalysts

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Omdat er verschillende noden zijn in een netwerk, is er ook behoefte aan verschillende profielen van een netwerkmanager. Voets spreekt van vijf rollen die ingevuld moeten worden om tot een dynamisch netwerk te komen: de netwerkoperator, de netwerkkampioen, de trekker/promoter, de creatieve denker en de visiebewaker.9 In de praktijk verenigt

een individu meestal meerdere profielen in eenzelfde persoon. Dit is vaak zo in kleinere organisaties en netwerken of wanneer men te kampen heeft met budgettaire- en personeelsbeperkingen. De belangrijkste kenmerken per netwerkmanagerprofiel zijn in de tabel hieronder samengevat:

Tabel 1: Verschillende rollen netwerkmanager Rollen netwerkmanager

Kenmerken

Netwerkoperator

Verantwoordelijk voor de dagelijkse (praktische) werking van het netwerk; kan ‘navigeren’ tussen de verschillende agenda’s van netwerkleden.

Netwerkkampioen

‘Spin in het web’; kan relevante linken opzetten, met elkaar verbinden en onderhouden; sector en schaaloverstijgend.

Trekker/ promotor

Door iedereen geaccepteerd; conflictoplossend; bruggenbouwer door bemiddelende rol; heeft moreel gezag.

Creatief denker Visiebewaker

Creatieve input; reframing ‘mindset’ of betrokken netwerkleden; netwerk-coachende rol. Individu intern of extern dat gelooft in de (maatschappelijke en socio-economische) meerwaarde van het netwerk; kan over de eigen belangen heen denken; rol voor zowel niet-publieke als publieke actoren.

Een netwerk goed begeleiden, betekent ook dat men in staat moet zijn om een type netwerk te kiezen dat het meest geschikt is om de gewenste doelen te bereiken. Men kan ver-

schillende netwerktypes onderscheiden. Een mogelijkheid is door de netwerken te positioneren als een vorm van sturing tussen de twee uiterste polen: ‘Markt’ en ‘Hiërarchie’.10

Tabel 2: Kenmerken “Markt” en “Hiërarchie” Markt

Hiërarchie

Beslissingen gebaseerd op (spontane) vraag en aanbod,

Beslissingen, sturing en beheer op basis van

(rationele keuzes)

machtsverhoudingen

Efficiëntiedruk (door marktdruk)

Bescherming tegen marktdruk

Veelal specialisatie

Specialisatie, synergie en integratie

Gevaar op informatieversplintering

Mogelijkheid tot betere informatie integratie

9 10

Voets, J. (2008): idem Borchert, J. E.; Hagenhoff, S. (2004): Anforderingen an Instrumente des operativen Innovatiemangagement in Netzwerken. 16/2004. Göttingen; Hajer,M., Van Tatenhove, J. & Laurent,C. (2004): Nieuwe vormen van governance. RIVM rapport M/500013004. Amsterdam; Van Gestel, K., Voets, J., Verhoest, K. (2009): Complexity and control: How do they work in PPS? Paper IRSPM XIII 6-8 april 2009. Copenhagen Business School Theoretisch kader


13

3/05/12 15:28

Een vaak voorkomende indeling is deze in drie typen: horizontale samenwerkingsnetwerken gekenmerkt door een decentrale aansturing (1), hiërarchische netwerken met centrale aansturing (2) en een of meerdere tussenvormen waaronder een centraal administratief aangestuurd netwerk (3).11 Horizontale samenwerkingsnetwerken zijn vooral gekenmerkt door decentrale aansturing vanuit een vaak vlakke organisatiestructuur. De focus ligt op proces in plaats van op resultaat. Het gaat voornamelijk om het opbouwen van vertrouwen tussen netwerkleden, om het stimuleren en positief beïnvloeden eerder dan een directe autoritaire machtsuitoefening. Hier tegenover staan hiërarchisch centraal aangestuurde netwerken met een focus op het zo effici-

11

14

ënt mogelijk bereiken van netwerkdoelen. Dit gebeurt vooral door conventioneel management gebaseerd op gezag door macht, planmatige controle en besluitvorming met zo weinig mogelijk – en liefst geen – beïnvloeding door netwerkleden. Beide vormen hebben hun bestaansrecht afhankelijk van de specifiek context. De derde vorm, het centraal administratief aangestuurd netwerk, komt veel voor in de non-profit-sector. Meestal wordt een externe intermediair aangesteld die het netwerk coördineert. Het kan zowel gaan om een organisatie (zoals een vzw of een stichting) als om een individu. In Tabel 3 zijn de belangrijkste kenmerken voor elk van de drie vormen samengevat.

Agranoff,R. (1998): Multi network management. Collaboration and the Hollow State in Local Economic Policy. Journal of Public Administration Research and Theory 8/ 1998 p.67-91; Profan,K. & Kenis,P. (2007): idem

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Tabel 3: Kenmerken types van netwerken Horizontale netwerken

Hiërarchische netwerken

Centraal administratief aangestuurd netwerk

Samenwerking van meerdere spelers of organisaties zonder een (exclusief ) leider

Samenwerking verticaal georganiseerd met duidelijke scheiding tussen leiding (we) en uitvoering (zij)

Een alternatief model op een te inefficiënt netwerkbestuur (model1) of een te dominante aansturing (model2)

Geen formele administratieve organisatie verantwoordelijk voor netwerkaansturing

a) Businessmodel voor een sterke aanbieder en veel kleine leveranciers of b)horizontale publieke netwerken waar een speler/organisatie op basis van zijn centrale rol en knowhow de rol van netwerkaansturing invult

Afzonderlijke administratie/intermediair exclusief opgezet met de bedoeling van netwerk management en coördinatie (zelf geen direct belang in het netwerk); invulling van taken vanuit de rol van facilitator

Beslissingen en netwerkmanagement door alle netwerkdeelnemers

Netwerkleden delen sommige gezamenlijke doelen; onderlinge interactie, maar strategische beslissingen en coördinatie door een centrale speler/organisatie (inclusief opvolgen administratie)

Netwerkleden in onderlinge wisselwerking van elkaar (zie stippellijn in schema) maar strategische beslissingen en coördinatie door intermediair

(+) Betrokkenheid van alle netwerkleden en grote flexibiliteit aansluitend bij noden van netwerkleden

(+) Grotere efficiëntie door legitimatie die verleend wordt aan een centrale speler/organisatie

( +) Onafhankelijke organisatie/ intermediair zonder rechtstreeks belang in netwerk zelf

(-) Relatief inefficiënt

(-) Gevaar van eigen agenda van netwerkaansturende speler/ organisatie

(-) Gevaar van afnemende betrokkenheid bij de netwerkleden door de intermediair die het netwerk coördineert

(-) Beperking tot kleine geografisch geconcentreerde netwerken met mogelijkheid van face2face contacten tussen leden

(-) Gevaar van afnemende interesse bij netwerkleden doordat netwerkaansturend management (te) veel taken op zich neemt

De keuze van het netwerktype hangt samen met een of meerdere netwerkdoelen.

Theoretisch kader


15

3/05/12 15:28

2.1.2. Een gezamenlijk netwerkdoel Een netwerk heeft alleen dan meerwaarde als gezamenlijke doelstellingen kunnen worden geformuleerd. Het netwerkdoel is datgene wat netwerkleden en netwerkaansturing met elkaar verbindt. Voor de horeca bijvoorbeeld zou het een netwerkdoel kunnen zijn om door middel van een gezamenlijke strategie op lokaal of regionaal niveau de tegenvallende klantencijfers aan te pakken. Het ontwikkelen van visie en acties om de aanwezige creatieve krachten te bundelen waardoor de streek of gemeente aan uitstraling wint en meer bezoekers aantrekt, is een mogelijk voorbeeld voor de toeristische sector. Het gezamenlijk deelnemen aan een promotiebeurs of eenmalig evenement vraagt geen echt netwerk. Het kan als een ‘project’ worden beschouwd waarvoor wordt ‘samengewerkt’. Maar niets belet dat zo een samenwerking uiteindelijk aanleiding geeft tot een netwerk als er gezamenlijke structurele doelen worden vastgesteld.

In de Nederlandse Nota Toerisme zijn ‘gastvrijheid, kwaliteit en ondernemerschap’ de kerndoelen die de leidraad vormen in de toekomstige strategie en waaraan alle acties worden getoetst. Een engagement (Code of Practice) wordt hieraan gekoppeld.12

Een duidelijke aanleiding en een urgentiegevoel (Sense of Urgency) zijn cruciaal om een netwerk op te richten.13 Een netwerk biedt een meerwaarde als het in relatie staat tot de doelen van haar leden.14 Men moet zich als ondernemer én ondersteunende overheid vooraf de vraag stellen: “Heb ik het netwerk nodig om doelen te bereiken?” In de praktijk worden netwerkdoelen vaak gaandeweg gevormd, ze liggen aan de start niet echt vast.15 Netwerkdoelen kunnen ook verschuiven in de loop van de tijd en het proces. Verschillende verwachtingspatronen van individuele leden kunnen aanleiding geven tot verschillende doelen. Voor sommige auteurs leidt dit net tot de stelling dat netwerken er helemaal niet op gericht zijn om gezamenlijke doelstellingen op te bouwen. Het netwerkdoel bepaalt wie in het netwerk vertegenwoordigd is en hoe een toeristisch netwerk georganiseerd is.

2.1.3. Strategische netwerksamenstelling De graad van urgentie en gezamenlijke netwerkdoelen zijn niet de enige factoren die de netwerksamenstelling bepalen. Het hangt ook samen met de bestaande ‘ruimtelijke’ condities in een regio. In heuvelige en perifeer gelegen, dun bevolkte en qua oppervlakte uitgestrekte gebieden moeten netwerken anders georganiseerd worden dan in regio’s die gemakkelijk bereikbaar en goed ontsloten zijn.

12 13 14 15

16

Het is geen toeval dat in de uitgestrekte COLLABOR8 regio’s van de Breacon Beacons (Wales/Verenigd Koninkrijk), de perifere regio van South Kerry (Ierland) en het uitgestrekte gebied van de Nieuwe Hollandse Waterlinie (Nederland) een bepaalde netwerksamenstelling domineert: namelijk de geografische netwerksamenstelling.

Innovatienetwerk Recreatie en Ruimte (STIRR) (2011): Innovatie in de recreatiesector. Naar een nieuwe balans van het Innovatienetwerk Recreatie & Ruimte Flooren, M. W. J. (2010): Interview 5 oktober 2010, Utrecht De Rynck, F., Voets, J., Van Dooren, W. (2010): Het beoordelen van de prestaties van netwerken: aanzet tot een analysekader. Sdu Uitgevers. p 35-55 Klijn, E. & Teisman,G. (1997): Strategies and games in networks in: Klijn et al, Managing complex networks. Strategies for the public sector

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Tabel 4: Netwerksamenstelling COLLABOR8 partners Gebied (Partner)

Opp.(km2)

Bevolkings-

Dominant voorkomende netwerksamenstelling

dichtheid South Kerry (IE)

Nieuwe Hollandse

2,500 km2

70,000

6 geografisch georganiseerde netwerken

400 km2

500,000

3 geografisch georganiseerde netwerken

1 km2

5,000

Waterlinie (NL)

Studio VMK Tilburg (NL)

9 locatiegebonden (flexibele) clusters; geconcentreerd in verschillende gebouwen die samen de cluster VMK vormen

‘de Merode’/ VLM (BE )

325 km2

100,000

1 gebiedsdekkend thematisch netwerk (netwerk agrariërs) 2 sectoroverschrijdende en geografisch georganiseerde netwerken; diverse tijdelijke samenwerkingsverbanden

Meetjesland / TOV (BE)

660 km2

178,600

2 geografisch georganiseerde netwerken 9 thematische netwerken + enkele tijdelijke samenwerkingsverbanden

South Downs National

1,648 km2

108,000

4 gebiedsdekkende thematische netwerken 7 geografische netwerken, veelal werking rond een specifiek item

Park (SDNPA) (UK)

(bv. ‘food festival’, lokale fietspad)

Brecon Beacons National

1,365 km2

33,000

Merthyr Tydfil (MTCBC) (UK)

10 geografisch locatiegebonden netwerken 4 thematische gebiedsdekkende netwerken

Park (BBNPA) (UK)

111 km2

55,500 (WAG 2006)

5 thematische netwerken, waarvan 1 sectoroverschrijdend (logies en attracties samen)

Theoretisch kader


17

3/05/12 15:28

In de context van kleinschalige toeristische ondernemersnetwerken komen qua netwerksamenstelling de volgende drie types het meest voor: (1) thematische netwerksamenstelling: met identieke specialisatie en dominantie van homogene producten, gebiedsdekkend of in subregio’s; (2) geografische netwerksamenstelling: met verschillende specialisaties en aanwezigheid van heterogene produc-

Figuur 5: Vormen van netwerksamenstelling

Geografisch georganiseerde netwerken kunnen aanleiding geven tot de vorming van clusters. Het meest in het oog springende verschil bij clustervorming is de ruimtelijke concentratie en verdichting. In vergelijking met netwerken zijn de partners in een cluster veel meer rechtstreeks afhankelijk van elkaar.16 Beide, zowel clusters als netwerken zijn noodzakelijk voor regionale ontwikkeling. Binnen het COLLABOR8 project is er maar één partner, Studio VMK, waar daadwerkelijk over een cluster kan gesproken worden.

16

18

ten binnen een geografisch min of meer afgebakend gebied; (3) combinatie van allebei: met homogene producten, netwerken wiens netwerkleden min of meer identieke producten aanbieden (bv. logiesaanbieders); met heterogene producten, diversiteit van producten die voortkomt uit een netwerk dat multidisciplinair en/of geografisch is samengesteld.

In het Veemarktkwartier in Tilburg waar Studio VMK gevestigd is, bestaat een creatieve cluster die geconcentreerd aanwezig is op 1 km². Het gaat om kleine, vaak eenmans-, bedrijfjes uit de creatieve sector die verspreid over vier historische gebouwen gevestigd zijn. Afhankelijkheid van de specifieke vraag van een klant, vormen de ‘creatievelingen’ flexibele allianties.

Vanuit netwerkorganisatie en management, maar ook in het kader van toeristische productontwikkeling, kunnen we leren van de principes van clustervorming.

Küpper, U.I. & Röllinghoff, S. (2005): Cluster Management. Demands on Cities and Regional Networks. Journal of Urban Studies Vol. 44/ 2005

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Figuur 6: Toepassing van het model “Porter’s Diamond op toerisme (Bron: Porter,1998; eigen bewerking)17

Een van de sleutelfiguren in de industrie voor het ontleden van mechanismen en condities voor succesvolle clusterwerking is Porter. Volgens het model van de “Porter’s Diamond”(1990) streven ondernemen conform de economische vestigingstheorie ernaar hun positie te versterken door hun aanbod te vergroten en de kosten te minimaliseren. Eén manier om dat te doen is door clustervorming. Porters model is opgebouwd uit vier criteria die de hoeken vormen van een ‘diamant’. Vanuit de potentiële meerwaarde van clustervorming, kunnen de ingrediënten uit het klassieke Portermodel vertaald worden naar toerisme. Het schema geeft weer hoe de diamant er dan uitziet.

17 Porter, M. (1998). Clusters and the new Economics of Competition in: Harvard Business Review. Theoretisch kader


19

3/05/12 15:28

Een toeristische cluster is het resultaat van locatiegebonden en elkaar versterkende bedrijven, die voornamelijk, maar niet noodzakelijk, uit diverse sectoren komen. Dit wordt mogelijk gemaakt door de verwevenheid van de verschillende componenten in de waardeketen. Voorbeelden van clustervorming met bovenlokale uitstraling zijn sport- en vrijetijdsvoorzieningen onder een dak, museabundeling en detail/ (fun)shoppingcomplexen. Toeristische clusters zijn in onze alledaagse omgeving aanwezig zonder dat we er ons bewust van zijn: een café, een museumshop, een speelhoek gekoppeld aan een museum. Een andere voorbeeld is natuurbeleving waarbij alle elementen (bos, informatiecentrum, wandel- en/of fietsnetwerk, verschillende trekkershutten, blote voetenpad én klimbos) op elkaar zijn afgestemd, met in de nabijheid nog een praktijkgericht onderzoeksinstituut, de vestiging van een Regionaal landschap, e.a. Vaak stelt de begeleiding van clusters (veelal met een sterkere focus op tastbare producten) nog andere eisen dan

20

het opvolgen van netwerken (die vooral dienen voor het uitwisselen van informatie). Denk aan professioneel advies op maat van een kleine groep toeristische ondernemers die een idee wil realiseren. De netwerksamenstelling wordt ook bepaald door interne organisatieaspecten. Hoeveel mensen zijn er beschikbaar om de netwerken op te volgen? Hoeveel budget wordt hiervoor uitgetrokken? Hebben de netwerkaansturende spelers/organisaties de noodzakelijke kennis en expertise? Hoe groter de traditie van samenwerking met ondernemers en andere spelers in de regio bij de netwerkaansturing, hoe groter de weerslag op de netwerkorganisatie. Een rechtstreeks effect van een opgebouwde traditie kan zijn dat er een sfeer van vertrouwen werd geschapen. Dit leidt ons naar een volgend criterium, namelijk vertrouwen in een netwerk. Dit ogenschijnlijk ‘softe’ criterium is essentieel voor toeristische overheden die de samenwerking met de sector willen versterken.

Figuur 7: Schematische voorstelling cluster versus netwerk

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

2.1.4. Vertrouwen en wederkerigheid Vertrouwen is essentieel in vlakke decentrale netwerken.18 Het is een voorwaarde om de bereidheid te creëren tot het delen van informatie. Deze kennis draagt bij tot de netwerkdoelen. Leden van een B&B netwerk die elkaar kennen en vertrouwen, zijn sneller geneigd om onderling tips uit te wisselen over arrangementen, plaatsen waar ze hun streekproducten aankopen of mogelijk fraudegedrag bij reservaties. Indien er geen vertrouwen tussen netwerkleden is, komt consensus moeilijker tot stand, wat leidt tot minder resultaten. Hoe minder beslissingen op basis van hiërarchische machtsverhoudingen worden genomen, hoe meer vertrouwen als criterium aan belang wint. Vertrouwen is een basis en hulpmiddel voor het reduceren van kosten. Als een netwerkaansturing lidgeld aan de leden vraagt, moeten de leden ook overtuigd zijn van de meerwaarde van het netwerk voor henzelf. Ze zullen sneller geneigd zijn om een promotionele actie (mee) te financieren als er een sfeer van vertrouwen binnen het netwerk heerst. In netwerken met een langere levenscyclus is, afhankelijk van het netwerkdoel en de samenstelling, vaak meer vertrouwen aanwezig. Dit heeft te maken met “persoonlijke banden en relaties gebaseerd op eerdere (positieve) ervaringen […] die toelaten op elkaar te kunnen bouwen”.19 Voorbeelden van dergelijke ervaringen zijn: gezamenlijk brochures die de evenementen in een regio promoten en die gerealiseerd werden door netwerkleden die in alle fasen van het proces betrokken waren. Vertrouwen heeft echter grenzen, zeker als het gaat om homogene netwerken met identieke toeristische producten.

18 19 20 21 22

Een toeristische overheid die haar netwerkleden vertrouwt, moet tegelijkertijd ook kunnen beschikken over controlemechanismen en instrumentaria om te evalueren en bij te sturen. In informele netwerken wordt veel waarde gehecht aan vertrouwen. “Informele samenwerking, gericht op het gemeenschappelijke doel, versterkt het vertrouwen tussen de deelnemers en daarmee de wil om te participeren en het netwerk effectief te laten functioneren”.20 Informele structuren lijken vooral te werken in kennisnetwerken, maar minder waar het om harde prestatieafspraken gaat. Willen informeel georganiseerde netwerken succesvol en efficiënt werken, dan moet de rol van het netwerk en de daarin deelnemende partners/ondernemers of organisaties helder zijn. “Anders dreigt het [netwerk]al snel een praatclub te worden, die geen uitvoerbare plannen/projecten oplevert”.21 In hiërarchische en centraal administratief gestuurde netwerken speelt vertrouwen een ondergeschikte rol. Deze twee netwerktypes ondersteunen eerder meer geformaliseerde structuren met waarborgen van continuïteit als resultaat. Besluitvorming kan efficiënter georganiseerd worden. Een nadeel van de formele insteek is dat dit vanuit het oogpunt van meebetrokkenheid niet duurzaam is, maar veeleer een uitdrukking van machtsvertoon.22 In de bestuurskundige logica hebben informeel georganiseerde netwerken na verloop van tijd de neiging te groeien in de richting van reguliere en meer geformaliseerde structuren. Wederkerigheid is gebaseerd op de druk die individuen in bepaalde omstandigheden voelen voor het leveren van een

Profan, K. & Kenis, P. (2007); Borchert J.E. & Hagenhoff, S. (2004): idem Pesämaa, O. & Hair Jr, J.F. (2008): Cooperative Strategies for Improving the Tourism Industry in Remote Geographic Regions: An Addition to Trust and Commitment Theory. Jönköping International Business School Wind, J. ( 2008): Spectator 177/2008 Wind, J. (2008): idem Profan, K. & Kenis, P. (2007): idem

Theoretisch kader


21

3/05/12 15:28

wederzijdse dienst of service.23 Het netwerk kan een hulp zijn om een attitude te ontwikkelen, waardoor bijvoorbeeld een B&B klanten doorverwijst naar een collega als zijn accommodatie volzet is. Een gebrek aan wederkerigheid in een netwerk is nadelig voor het gehele netwerk en dus alle individuele leden. Als een gebrek aan gastvrijheid (door een bepaalde aanbieder) de reden is dat klanten een be-

paalde toeristische bestemming vermijden, dan is dit nefast voor het netwerk. Door de leden van een netwerk vanuit de aansturing voldoende vertrouwen te geven, kan ook het eigenaarschap van het netwerk ten aanzien van zijn leden groter worden. Eigenaarschap is een volgend criterium van het theoretisch kader.

2.1.5. Motivatie en eigenaarschap Een toeristische overheid die ondernemerschap van onderuit (bottom up) wil faciliteren, moet methoden en wegen vinden om een gevoel van trots te creëren bij de partners ‘omdat ze lid zijn van het netwerk’. Een sterk sturende rol werkt passiviteit in de hand en vermindert de verantwoordelijkheidszin van netwerkleden. De vraag rijst wat er zou gebeuren als de netwerkaansturing het overleg niet voorbereidt, maar de voorbereiding en uitvoering overlaat aan ondernemers. In de Merode, een van de COLLABO8 partners, werd hiermee geëxperimenteerd. Na twee overlegmomenten besliste de netwerkbegeleidende overheid al om de leiding van het netwerk terug in eigen handen te nemen. Sommige netwerkleden bleven immers weg, er ontstond belangenvermenging omtrent een gezamenlijk product waardoor enkele producenten zich benadeeld voelden. De manier waarop de voorzitter – of een andere leidinggevende speler – een zwaarder wegende rol speelt in het netwerk is bepalend voor de dynamiek. Toch is daar waar

23 24 25

22

het draait om meer zeggenschap (empowering) van een netwerk, verantwoordelijkheidszin (responsibility) van grote betekenis.24 Een hogere mate aan eigenaarschap draagt bij tot een grotere bereidheid van de netwerkleden om ‘ervoor te gaan’. Uit onderzoek bleek dat vrijwillige, bottom up gedreven netwerken grotere kansen bieden om te groeien naar grotere eigenaarschap van netwerken. Dit in tegenstelling tot ‘gemandateerde’ netwerken die verplicht van bovenaf opgezet worden.25 Een extra moeilijkheid vanuit oogpunt van eigenaarschap en motivatie stelt zich in toeristische ondernemersnetwerken met een hoog percentage aan ‘lifestyle-ondernemers’ of niet-commerciële ondernemers (non -economic entrepreneurship). Dit zijn ondernemers die niet primair uit winstbejag aansluiting zoeken bij een netwerk. Hoe kan een toeristische overheid inspelen op deze groep van ondernemers en hen aansporen tot meer inzet en een grotere verantwoordelijkheidzin?

Pesämaa, O. & Hair Jr, J.F. (2008): idem Garay, L., Font, X. (2011): Doing good to do well? Corporate social responsibility reasons, practices and impacts in small and medium accommodation enterprises. International Journal of Hospitality Management 1083; 2011.04.013 Profan, K. & Kenis, P. (2011): A theory of public performance

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

De kern van het ‘niet-commercieel ondernemerschap’ is dat de ondernemer zijn eigen leefkwaliteit belangrijk vindt. De doelstellingen van de zaak zijn een weerspiegeling van de kernwaarden van dit soort toeristische ondernemer. Vaak zijn het mensen die niet zomaar de principes van de kapitalistische markt willen volgen, winst is niet hun voornaamste drijfveer. Uit een onderzoek naar toeristisch ondernemerschap kwam naar voor dat in dit soort ‘small lifestyle businesses’ sprake is van een vorm van ‘dubbele continuüm’: hierbij tracht een kleinschalige toeristische ondernemer een balans te vinden tussen overwegingen die zowel commercieel als nietcommercieel van aard zijn, tussen zijn ambitie van weinig vernieuwing of juist heel actief aan innovatie doen. In dit laatste geval is hij/zij vooral een nichespeler. De keuze voor het niet-commercieel ondernemerschap is dus niet gelijk aan een ondernemer die niet open staat voor vernieuwing.26

Eigenaarschap weegt door op de innovatiebereidheid en de stabiliteit van netwerken op lange termijn. Ze kan worden beïnvloed via financiële medezeggenschap (aandelen/ betrokkenheid) van netwerkleden die hierdoor een rechtstreeks belang krijgen in een goed functionerend netwerk.

2.2. Netwerkprestaties Het tweede luik van het theoretisch kader belicht de criteria voor het beoordelen van de prestaties van een netwerk. Men vraagt dus eigenlijk naar de meerwaarde van het netwerk. Werpt de begeleiding in netwerken (zoals een B&B overleg, een cafécluster, evenementenuitbaters, …) vruchten af? Vandaag gebeurt het meten van de output van netwerken en ondernemersresultaten meestal door kwantitatieve indicatoren. Men registreert bijvoorbeeld het aantal overnachtingen en de evolutie ervan in de tijd, men houdt bezoekersaantallen van attracties bij, etc. Er is sinds kort echter ook een stroming van onderzoekers die prestaties en de efficiëntie van netwerken tracht te beoordelen vanuit kwalitatieve in-

26 27

dicatoren van samenwerking. Een netwerk wordt dan niet louter geëvalueerd en afgerekend op het aantal geproduceerde promotiebrochures, maar eerder in hoeverre een netwerkaansturende instantie erin geslaagd is om ondernemers te motiveren voor een welbepaalde actie of project. De onderzoekers stellen voor om de ‘toegevoegde waarde dankzij het netwerk’ vanuit drie dimensies te evalueren: productprestaties, procesprestaties en regimeprestaties.27 Hoewel dit onderzoek vooral werd gevoerd door de bril van beleidsnetwerken, leverden de resultaten boeiende aanzetten op voor het beoordelen van private kleinschalige toeristische netwerken en hun relatie met de begeleidende overheden.

Hall, M., Williams, A. (2008): Tourism and innovation. Routledge, Taylor & Francis Group. London and New York Hun denkkader houdt naast het netwerkniveau rekening met twee andere mogelijke niveaus, zijnde het individuele ondernemerniveau en de meerwaarde van het netwerk op regioniveau/ de lokale gemeenschap. De Rynck, F., Voets, J., Van Dooren, W. (2010): idem Theoretisch kader


23

3/05/12 15:28

2.2.1. Het toeristisch product Het volgende criterium stelt het toeristisch product en de productprestaties centraal. De vraag is niet alleen welke en hoeveel toeristische brochures werden gemaakt of hoeveel arrangementen werden ontwikkeld, maar vooral hoe de realisatie van de toeristische producten tot stand is gekomen. De vraag is dus eerder: Werd een brochure gerealiseerd dankzij de inspanningen van de netwerkleden en strookt dit met de afgesproken doelstellingen? Zijn dankzij de samenwerking in een netwerk de productiekosten verlaagd, bijvoorbeeld omdat gezamenlijk promotie werd gevoerd of materiaal werd gedeeld/geruild tijdens verschillende toeristische evenementen? Het beoordelen van productprestaties kan voor elke actor in een netwerk iets anders beteken. Zo zullen, omwille van een door de toeristische overheid promotioneel ondersteunde actie, sommige ondernemers zeer tevreden zijn omdat ze een ‘extra’ hebben kunnen realiseren. Anderen hebben er misschien niet van geprofiteerd en zijn daardoor misnoegd. Het netwerk heeft voor hen persoonlijk niet gerendeerd. Er kan echter niet met elk individueel belang rekening worden gehouden. Alle betrokken ondernemers in het netwerk moeten zich wel kunnen vinden in een of meerdere bovenliggende doelen, zoals het streven naar

28 29

24

kwaliteitsverbetering van toeristische producten. Hoe meer leden in het netwerk vinden dat het netwerk hun doelen en belangen dient, hoe productiever en efficiënter men het zal ervaren. Een netwerkaansturing moet op bepaalde momenten ruimte inlassen voor het toetsen van doelstellingen. Zijn de doelstellingen veranderd? Zijn alle netwerkleden ‘mee’ met het groter geheel? Voldoet het netwerk aan de verwachtingen? Een prikkelend voorbeeld, zowel vanuit productprestaties als vanuit innovatie, is “Heerlijk Heuvelland. Nieuwe markten en allianties voor toerisme in het Heuvelland in Nederlands Limburg”.28 In dit voorbeeld staan nieuwe samenwerkingsnetwerken, nieuwe toeristische producten en een langetermijnvisie centraal. De vernieuwing werd geïntroduceerd door het concept ‘Regionale beeldverhalen’.29 Een van de grote meerwaarden was de kansenkaart. De toeristische producten ontwikkeld door de verschillende (private) partners werden op een visueel aantrekkelijke manier voorgesteld. Belangrijker nog was dat bij het opzetten van de netwerken nadrukkelijk het aanwezige potentieel van ondernemers en bedrijven in de regio werd aangesproken. Dit zonder extra infrastructuur, maar juist door het leggen van verbanden en door het vormen van waardeleverende allianties.

Boelens, L., Mommaas, H., Roovers, W. (2005): Heerlijkheid Heuvelland. Nieuwe markten en allianties voor toerisme in het Heuvelland; Interreg IIIc project TouriSME Vrijetijdswetenschapper Hans Mommaas van de Tilburg University en van Telos, Brabants Centre for Sustainability heeft het concept van Regionale beeldverhalen geïntroduceerd in het Nederlandse vrijetijdslandschap. Verschillende toeristische regio’s in Nederland zien daarbij dit concept te concretiseren en te vermarkten.

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Figuur 8 : Illustraties “Helende hellingen” in Heerlijk Heuvelland (Bron: Boelens, L. et al, 2005; eigen bewerking)

Het voorbeeld illustreert hoe de regio Nederlands Limburg inzet op innovatie en innovatiebereidheid om competitief te blijven in een sterk concurrerende

toeristische markt (inclusief de wervende visualisatie van netwerken). Innovatie vormt meteen een van de volgende bouwstenen voor het theoretische kader.

Theoretisch kader


25

3/05/12 15:28

2.2.2. Innovatiebereidheid De finaliteit van innovatie in toerisme is het aantrekkelijker maken van de sector door een levendig ondernemerschap waardoor meer overnachtingen worden geboekt en meer toerisme gerelateerde bestedingen plaatsvinden. De bestuurlijke context van governance vraagt om meer betrokkenheid en innovatie vanuit de toeristische sector zelf, bottom up. De perceptie van de Nederlandse denktank rond vernieuwing in toerisme en vrije tijd gaat zelfs nog verder: “Ondernemers vormen [hun inziens na] de kern van elk innovatiesysteem”.30 Een mogelijke definitie van innovatie is ‘een geslaagde combinatie van actoren die door hun onderlinge interactie tot nieuwe economische en intellectuele dynamiek en flow van menselijk kapitaal leiden’ (‘new sets of relations with actors, [which] create new flows of economic and intellectual capital’).31 Achter innovatie zit vaak een systeem of structuur. Inzicht in hoe dit systeem werkt, maakt het voor de netwerkaansturing en netwerkleden mogelijk om als het ware in te grijpen in het systeem. Toeristische ondernemers zijn in de perceptie van de Nederlandse denktank STIRR32 de sleutelfiguren in het systeem die vanuit nieuwe kennis (gegenereerd in netwerken) in staat moeten zijn om acties op te zetten waardoor ze hun bedrijfskansen (en winst) vergroten. De echte bouwstenen van het innovatiesysteem zijn de verschillende ondernemers, de netwerken en de actoren zelf, die door de wijze waarop ze met elkaar verbonden zijn vernieuwing kunnen bewerkstellingen.33 Netwerken liggen dus met andere woorden aan de basis van innovatie. (Netwerkinbedding en -verbondenheid wordt hierna als een afzonderlijk criterium voorgesteld). 30 31 32 33 34

26

Innoveren is een collectief proces. Afhankelijk van het innovatievermogen van het netwerk kan het vernieuwingsproces geleidelijk aan of ad hoc verlopen. Geleidelijk aan betekent het toepassen van kennis die eigenlijk bestaat, maar waarbij nieuwe combinaties werden gemaakt (ook omschreven als routine innovaties). Dit kan onder andere het uitbreiden van een bestaand toeristisch arrangement zijn, zonder dat het grensverleggend is. Meer dan tien jaar geleden concludeerde een onderzoeker dat de toeristische sector voornamelijk routine innovaties voortbrengt. De ad hoc innovatie, ook wel radicale innovatie genoemd, beschrijft een significante verandering en wijziging van een bestaande attitude met volledig nieuwe praktijken als gevolg.34 Een voorbeeld hiervan zijn de sociale media die een grote impact hebben op toerisme en op nieuwe vormen van beleving. Bij het beoordelen van innovatie is het de vraag hoe vernieuwing zich zichtbaar naar buiten manifesteert: in nieuwe toeristische producten (productinnovatie) of eerder in innovatieve vormen van samenwerking tussen ondernemers (procesinnovatie). Toeristische netwerken kunnen beter presteren wanneer ze samen met kennisinstellingen, overheden, intermediaire organisaties en financiële partners aan tafel zitten. Een rol van toeristische overheden is het creëren van de juiste condities en randvoorwaarden waardoor innovatie mogelijk wordt. In deze context wordt in de literatuur vaak ook gesproken in termen van het scheppen van een innovatiestimulerende cultuur of een ‘open innovatieklimaat’. Een beoordelingsparameter is dus in hoeverre netwerkaansturende instanties in deze opzet slagen.

Innovatienetwerk recreatie en ruimte (Stirr) (2011): idem Hall, M., Williams, A. (2008): idem Stichting Innovatie Recreatie en Ruimte (STIRR) is een initiatief van een aantal vooruitstrevende toeristische ondernemers in Nederland, die als ambitie heeft recreatie en toerisme tot een gewaardeerde partner te maken bij gebiedsontwikkeling. Hiervoor werken ze samen met toeristisch relevante onderzoeksinstellingen en organisaties Stichting innovatienetwerk recreatie en ruimte (Stirr) (2011): idem Haartsen, T. , Groote, P. & Huigen, P. (2000): Claiming Rural Identities. Dynamics, Contexts, Policies. Groningen

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

2.2.3. Netwerkinbedding en -verbondenheid De verbindingen en de intensiteit van interacties tussen netwerkactoren zijn belangrijke parameters voor de kwaliteit van netwerken. Het betreft de mate van uitwisseling tussen de leden van een netwerk, maar ook de uitwisseling van het netwerk met zijn omgeving. Dit noemen we netwerkinbedding en netwerkverbondenheid. Naarmate een toeristisch netwerk verbonden is met andere netwerken of deel uitmaakt van een ander (groter) geheel, vergroot het potentiële innovatievermogen van dit netwerk. De integratie van een netwerk met de lokale en regionale context is niet alleen zinvol, het is essentieel vanuit concurrentie- en kostenoverwegingen. De netwerkomgeving is er gewoon en het netwerk kan zich niet onttrekken aan de fysieke, sociale en economische realiteit of andere externe invloeden. (Externe netwerkfactoren worden verder nog behandeld). Vanuit efficiëntie (en andere redenen) is het niet wenselijk en praktisch onhaalbaar om met iedereen verbindingen aan te gaan. Dit wordt in de literatuur als ‘overconnectiviteit’ beschreven, met de kans op een grote mate aan vrijblijvendheid. Puur praktisch zijn er consequenties verbonden aan verbindingen, want het beheer en de opvolging van netwerken worden moeilijker als de linken uitgebreider en complexer worden. De beoordelingsparameter van netwerkinbedding wordt bepaald op basis van het aantal nieuwe contacten. Een methodiek waarmee de mechanismen van verbondenheid van een netwerk met zijn omgeving inzichtelijk worden gemaakt, is met het model van het Tourism Local Innovation Network (TLIN).35 Het TLIN brengt schematisch bestaande verbindingen en relaties van toeristisch gerelateerde aanbieders in netwerken in kaart. Het model geeft informatie over de hoeveelheid verbindingen die een netwerk

35

met zijn omgeving heeft. Tegelijkertijd wordt schematisch (door middel van een variatie in de lijndikte) de sterkte of intensiteit van de verbondenheid van het netwerk met zijn omgeving weergegeven. De methodiek van het Tourism Local Innovation Network onderscheidt vier soorten actoren die noodzakelijk zijn om tot innovatie te komen en waarmee een toeristisch netwerk verbindingen en uitwisseling moet onderhouden: (1) onderzoek & onderwijs; (2) publieke actoren, inclusief afgeleide toeristische diensten en aanbieders; (3) private ondernemers en aanbieders, inclusief touroperators (al dan niet uit de regio zelf ); (4) de lokale gemeenschap, onmisbaar vanuit de achtergrond van het draagvlak. Bij gebrek aan een lokale gemeenschap die het verhaal draagt, is het moeilijk toerisme en gastvrijheid in een regio te promoten. Het TLIN model werd toegepast op de toeristische bestemming Costa Brava in Spanje. De uitkomsten toonden onder andere dat alle vier soorten actoren aanwezig zijn, maar dat de graad van interactie tussen private ondernemers eerder laag was en tegelijkertijd veel overheidsinitiatief. Ook was de inbedding met de lokale gemeenschap aan de lage kant.

Een meerwaarde van het TLIN model is zijn geschiktheid als een bruikbaar instrumentarium om een toeristisch netwerk te monitoren. Het visualiseren van de linken (aantal, intensiteit) geeft inzicht in mogelijke verschuivingen (bijvoorbeeld het verdwijnen van netwerklinken, nieuwe verbindingen of het bestendigen ervan). Tenslotte biedt het TLIN aanknopingspunten om de ‘champions’ (kampioenen) in het netwerk in kaart te brengen. ‘Champions’ zijn actoren in een bestaand netwerk van waaruit heel veel lijnen vertrekken of naartoe lopen.

Prats, L., Guia, J.,Molina, F.-X. (2008): How tourism destination evolve. The notion of Tourism Local Innovation System. Tourism and Hospitality Research Vol.8, 3, 178- 191

Theoretisch kader


27

3/05/12 15:28

Door toepassing van een clustercoëfficiënt kan de graad van verbondenheid tussen netwerkactoren nader gekwantificeerd worden. Dit is toegepast op het toeristische eiland Elba. Uit het onderzoek op Elba bleek een lage graad van verbondenheid. Een verklaring is te vinden in het feit dat de vele kleinschalige, voornamelijk door families uitgebate bedrijven (zoals hotels, attracties, kleine dienstverleners) door hun traditie en hun sterke streven naar onafhankelijkheid, bewust afwijzend staan tegenover een intensieve samenwerking met anderen.36

Om te beoordelen wat de meerwaarde van een toeristisch netwerk voor de regio is, kan men nagaan of de relaties met de omgeving als gevolg van het netwerk verbeterd zijn. Heeft het toeristisch netwerk spontaan of structureel linken gelegd buiten het eigenlijke netwerk zelf? Veranderingen op het vlak van de netwerkinbedding vragen om een grote flexibiliteit van het netwerk en om een vermogen om te anticiperen op veranderingen van ‘binnen uit’ of van ‘buiten’ de netwerkomgeving. Als een van de sterkere ondernemers, een ambassadeur of een kampioen plots het netwerk verlaat, vraagt dit aanpassingen van de overige leden en van de netwerkaansturing.

2.2.4. Aanpassingsvermogen

Figuur 9: Illustratie Tourism Local Innovation network (Bron: Prats, L. et al, 2008; eigen bewerking) 36 37

28

Om de veranderlijkheid van netwerken te beschrijven gebruiken onderzoekers het begrip ‘robuustheid’ of het aanpassingsvermogen van het netwerk.37 Het criterium aanpassingsvermogen beschrijft hoe omgegaan wordt met veranderingen binnen het netwerk: hoe wordt geanticipeerd op een veranderende netwerksamenstelling, de evolutie van het aantal leden en wat er gebeurt als leden het netwerk verlaten (interne veranderingen). Op basis van zijn ervarin-

Baggio, R. (2010): Collaboration and cooperation in a tourism destination: a network science approach. Current Issues in Tourism-Letters. 10/2010 De Rynck, F., Voets, J., Van Dooren, W.(2010): idem

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

gen met de begeleiding van toeristische ondernemersnetwerken, suggereert Flooren38 dat elk toeristisch netwerk op jaarbasis een gemiddelde ledenwisseling van 20% zal moeten ambiëren. Dit zou de innovatiecapaciteit en dynamiek in het netwerk tegemoet komen. Het criterium ‘aanpassingsvermogen’ gaat na hoe een netwerk reageert op externe veranderingen (link met het criterium ‘Netwerkinbedding en -verbondenheid’). Dit criterium laat toe om na te gaan wat de consequenties zijn van fundamentele verschuivingen in het eigenaarschap van het netwerk. Een voorbeeld van een fundamentele verschuiving vinden we terug in de recent opgerichte Stichting Liniebreed in het gebied van de Nieuwe Hollandse Waterlinie in Nederland. Het toeristisch ondernemerschap en de activiteiten in de netwerken werden gedurende de afgelopen tien jaar door het Nationale Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie gecoördineerd. De overheid heeft zich in het voorjaar van 2011 bijna volledig teruggetrokken uit haar sturende rol en laat het netwerk nu over aan private marktpartijen met 100% eigen verantwoordelijkheid van ondernemers. Er is wel ge-

durende twee jaar een overgangsperiode voorzien waarin begeleiding en gedeeltelijke financiering gegarandeerd zijn. De komende maanden en jaren moet duidelijk worden of en hoe de stichting de praktijktoets doorstaat. De grote vraag zal zijn of het ondernemerschap bottom up geregisseerd het verschil kan maken voor de regio.

In tegenstelling tot het voorbeeld uit Nederland, benadrukken verschillende onderzoeken de meerwaarde van een overheid die dicht bij haar ondernemers staat. Overheden die in (toeristische) netwerken verweven zitten en ze al dan niet aansturen, zijn beter gewapend tegen onvoorspelbare en onvoorziene problemen omdat ze meer kunnen steunen op de “groupware” in de maatschappij (het gezamenlijk in een regio aanwezige kapitaal). Hierdoor is de kans groter dat beleidsdoelstellingen bereikt worden of dat met de sector aan aanpassingsstrategieën wordt gewerkt.39 De analyse van enquêteresultaten in het kader van COLLABOR8 beves-

tigt dit. Bijna alle COLLABOR8 partners geven te kennen dat ze in de nabije toekomst de netwerken van dichtbij willen blijven opvolgen. Hoe diverser een netwerk, inclusief de specialisaties van zijn leden, hoe hoger de prestatie van het netwerk wordt beoordeeld. In een thematisch netwerk met vergelijkbare specialisaties en homogene producten, is de mogelijkheid om kennis en middelen te mobiliseren eerder gering. Hierdoor vermindert ook het aanpassingsvermogen. Immers, iedereen vist in dezelfde vijver, veelal op hetzelfde moment van het jaar. Niet alle onderzoekers delen de mening van Flooren en

38 39

De Nieuwe Hollandse Waterlinie (NHW) - Stichting Liniebreed heeft als doel de commerciële belangen van ondernemers in het gebied van de NHW te dienen. De stichting is onafhankelijk en in tegenstelling tot het vroegere Projectbureau NHW commercieel gericht. Onder de koepel van deze stichting vallen drie andere stichtingen, gebaseerd op de organisatie en samenstelling van de netwerken verdeeld over de drie geografische zones: NHW Noord, Midden en Zuid. In elke zone worden de regionale belangen van de ondernemers in de NHW vertegenwoordigd, en zo de subregio’s ook onafhankelijk van elkaar gepromoot waar dit wenselijk is. De Stichting NHW biedt ondernemers diverse voordelen zoals gezamenlijke inkoop, juridisch advies, verzekeringen etc. De Stichting NHW hanteert toelatingscriteria voor ondernemers, waaronder een engagementsverklaring (een “Code of Practice”) en geeft certificaten uit voor kwaliteit. Daarnaast is de stichting verantwoordelijk voor de overkoepelende marketing, promotie en planning.

Michiel Flooren, Programmamanager Gebiedsgerichte ontwikkeling en Hoogleraar Saxion Hogeschool for Hospitality and Leisure, Deventer (NL). Interview 19 mei 2011, Utrecht De Rynck, F., Voets, J., Van Dooren, W. (2010): idem Theoretisch kader


29

3/05/12 15:28

wijzen op de noodzaak van een bepaalde stabiliteit. “Regelmatige veranderingen in de samenstelling van een netwerk [creëren] een gevoel van onzekerheid en [leiden] ertoe dat standpunten en inzichten telkens herhaald moeten worden. […]. Het is daarom belangrijk het netwerk te bouwen

rond een ‘harde kern’ van deelnemers die de ruggengraat vormt”40. Hoe groter, hoe complexer, hoe meer er vanuit de netwerkaansturing gewaakt moet worden over netwerken met een voldoende grote veranderingsbereidheid. Dit is tenslotte ook een kostenvraag.

2.2.5. Kosten van het netwerk Een netwerk beheren kost tijd en geld en vraagt capaciteit. Het netwerk op zich kan financieel weinig kosten, maar slorpt veel kostbare tijd op. De baten van het netwerk moeten afgewogen worden tegen de huidige en potentiële kosten. Het probleem is dat de kostprijs van een netwerk moeilijk of helemaal niet te berekenen valt. Men investeert in ‘begeleiding’ en het is niet evident om in te schatten wat de return hiervan is op middellange en lange termijn. Wie netwerken opzet en beheert, moet ervan doordrongen zijn dat kostenloze netwerken niet bestaan. “There is no such thing as a free network”.41 Kosten voor netwerken worden bijna uitsluitend in relatie gebracht met productiekosten (een toeristisch product, promotie), terwijl ook het managen van netwerken en de processen achter de schermen een kostprijs hebben. Ook de kosten van een vergadering, een voorbereiding of de uitvoering van een bevraging kunnen ingeschat worden.

Ook sommige actoren buiten het netwerk worden met extra kosten opgezadeld (externaliseren van kosten).42 Een overleg van horeca-ondernemers dat niet tot bepaalde afspraken leidt (over productkeuzes, openingsuren, etc.), wordt door de betreffende sector als nadelig ervaren. Klanten zullen hiervan hinder ondervinden. Het criterium ‘kosten’ stelt in vraag of de opgestarte netwerken op termijn een structurele inbedding toelaten of kunnen opgaan in bestaande samenwerkingsverbanden. Daar waar financiële impulsen, bijvoorbeeld subsidies, worden gegeven, moet kritisch kunnen beoordeeld worden wanneer en onder welke omstandigheden projecten en opgezette netwerken eventueel worden beëindigd, hoe de overgang wordt geregeld. Het voorbeeld van de Stichting Liniebreed in het gebied van de Nieuwe Hollandse Waterlinie in Nederland heeft aangetoond hoe dit concreet kan gebeuren.

2.2.6. Legitimatie en verantwoording Vooraleer de derde invalshoek van het theoretisch kader aan bod komt, wordt eerst nog ingezoomd op het laatste criterium van de netwerkprestatie, namelijk ‘legitimatie en verantwoording’. Dit criterium gaat na hoe en met welk mandaat

40 41 42

30

een netwerkaansturing de belangen van de leden van een netwerk opneemt. Hoe horizontaler een netwerk is georganiseerd, hoe belangrijker de legitimiteit van de netwerksturing. Een groep toeristische ondernemers die bottom up een

Wind, J. (2008): idem Voets, J. ,Van Dooren, W. & De Rynck, F. (2008): A Framework for Assessing the Performance of Policy Networks, Public Managment Review, Vol. 10 Issue 6, p. 773-790 Kickert, W. J. M., Klijn, E. H. & Koppenjan, J. F. M. (1997): Managing Complex Networks. London Sage

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

idee lanceert, verwacht dat de netwerksturing in een latere fase die idee oppakt of dat er in de keuzes rekening wordt gehouden met hun wensen. Het polsen naar de bereidheid binnen het netwerk om te komen tot het ondertekenen van een engagement of charter waarmee principes (van kwaliteit, duurzame bedrijfsvoering, gastvrijheid) formeel worden bekrachtigd, is legitiem. Het forceren of verplichten is dit niet, tenzij een netwerkaansturing via procedures hiervoor formeel bevoegd is. Het criterium legitimatie is, gezamenlijk met het afleggen van verantwoording, essentieel omdat hiermee verschillende zaken samenhangen, bijvoorbeeld de kwaliteit van samenwerking, facetten van netwerkorganisatie en -management, de rol van vertrouwen, de kosten van het netwerk en de continuïteit van netwerkleden. Waar netwerken financieel ondersteund worden met publieke financiële middelen, kan het legitimatievraagstuk delicaat zijn. Een ander element van legitimatie is de wijze waarop beslissingen in een netwerk top down verkregen zijn of bottom up gedragen worden door het ondernemernetwerk. Hoe komt

de beslissing over het gebruik van een kwaliteitsmerk tot stand? Wie mag dit onder welke condities gebruiken? Vaak begint legitimatie daar waar de agenda voor een overleg wordt vastgelegd. De vraag is of het netwerk de thema’s daadwerkelijk als essentiële thema’s ervaart. Hoe meer essentiële thema’s, hoe sterker de prestatie van het netwerk. Het is wenselijk om binnen een netwerk op geregelde tijdstippen de tevredenheid van de netwerkleden ten aanzien van de netwerkaansturende instantie te polsen, met andere woorden om verantwoording af te leggen. Verschillende onderzoekers merken in deze context op dat het rapporteren in de praktijk bijna altijd plaats vindt in de richting van het ‘hogere niveau’, en dit via gebruikelijke tools zoals jaarverslagen, algemene vergaderingen, etc. De geldstromen moeten verantwoord worden. Andere (lagere) niveaus, zoals netwerken, worden wel eens ‘vergeten’ of niet als prioritair beschouwd. Tevredenheid van de netwerkleden is nochtans een essentieel deel van het goede management van het netwerk.43

2.3. Externe netwerkfactoren Een derde luik van het theoretisch kader kijkt naar toeristische netwerken in relatie tot hun omgeving. In het kader van deze studie focussen we op externe factoren die specifiek

in verband worden gebracht met toerisme, waaronder de invloed van de vraag van de toerist, maatschappelijke en toeristische trends en de Sense of Place of regionale identiteit.

2.3.1. Vraag consument/toerist Het veranderende gedrag van de consument/toerist is een van de vertrekpunten van de studie. De toerist is veeleisend geworden. De toeristische overheden en de private sector willen de toerist iets bieden wat aansluit bij zijn of haar wensen. 43

Een van de moeilijkheden waarmee overheden en ondernemer vandaag de dag worden geconfronteerd, formuleert Flooren als volgt: “De steeds beter opgeleide Westerse burger van de 21ste eeuw staat zelf aan het stuur van zijn leven. Hij ontwerpt zelf zijn programma van wonen, werken

Profan, K. & Milvard, B. (2001): Do networks really work? A framework for evaluating public sector organizational networks. Public Administration Review 2001/4/ p.414-423 Theoretisch kader


31

3/05/12 15:28

en recreëren en navigeert als bewoner en bezoeker in zijn leefomgeving met een eigen mentale kaart. Dit als individu betekenis aan zijn leven geven […] maakt vraagsturing onvermijdelijk en heeft consequenties voor dienstverleners in toerisme en vrije tijd. Niet het aanbod van een regio, maar het programma van de individuele bezoeker op een bepaalde tijd en plaats staat centraal. Persoonlijke verlangens en motieven bepalen diens zoektocht naar betekenis”.44 Floorens boodschap signaleert verschillende uitdagingen. Een hiervan is dat zowel individualiteit als diversiteit van huidige behoeftes ertoe leiden dat het aanbodsgerichte denken stapsgewijs plaats maakt voor vraaggerichte waardeketens (of toch gedeeltelijk). Een waarde- (of proces)keten45 omvat alle opeenvolgende, strategisch relevante, logisch met elkaar verknopte schakels die in hun geheel een waarde

leveren van/aan een product dat verkocht kan worden aan een klant. Een voorbeeld hiervan is een toeristisch verblijf waarbij de klant voor de diverse aspecten en op verschillende momenten (op weg naar zijn bestemming, tijdens en aan het einde van zijn verblijf ) zijn programma zelf heeft samengesteld uit een heel gamma van mogelijkheden. De creativiteit van de aanbieder wordt zichtbaar in alle schakels van de keten en uit zich in een aanbod op maat, in logistiek, comfort en gastvrijheid. Dit geeft de klant het gevoel dat elke keuze door hem zelf bepaald werd. Hier sluit ook het concept bij aan van co-creatie van beleving waarbij de bezoeker zijn toeristische beleving zelf mee creëert door dingen te ervaren en te doen (co-creation experience)46

Figuur 10: Proces van co-creatie (Bron: Richards, G., 2011; eigen bewerking) 44 Flooren, M.W.J. (2011): Verbindend verleden. De betekenis van cultureel erfgoed (h)erkend? MMNieuws 2/2011 45 Het begrip waardeketens is afkomstig van Porter, dezelfde auteur die in verband gebracht wordt met de basisprincipes van clustervorming. 46 Greg Richards (2011): Creative tourism. Developments, trends and opportunities. COLLABOR8 Workshop Tilburg, 18mei 2011

32

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Een grote uitdaging voor de toeristische sector ligt in het achterhalen van de verlangens en motieven van de hedendaagse toerist. We moeten toeristen zien in hun dubbele rol van zowel consument van toeristische ervaring als van producent. In dit perspectief wint in de toeristische marketing de ‘Visitor Journey cycle’ (Kringloop van de reis van de bezoeker) die het motief van de bezoeker in kaart brengt, aan betekenis. De Visitor Journey cycle beschrijft de verschillende stappen van het doorlopen van de reis van de bezoeker in de tijd: zoeken, vinden, selecteren, kiezen, kopen, doen, ondergaan, waarderen, herinneren, doorvertellen en bereidheid tot herhalen. Vanuit een marktlogica betekent dit dat men meer moet inzetten op de vraag van de toerist naar ‘meer toegevoegde waarde’. Een toerist zal immers bereid zijn meer uit te

geven, waardoor het rendement van de sector stijgt. Toch lijkt het vooralsnog voorbarig om te concluderen dat enkel vraaggerichte toeristische producten een toekomst hebben. Het is een en/en verhaal waar men aandacht moet hebben voor zowel een kwalitatieve aanbodsinfrastructuur als voor de maatschappelijke en publieke taak van de toeristische sector. Het snel wisselende gedrag en het hoge eisenpakket van de toerist, hebben ook te maken met de trends in toerisme en maatschappij. Dat we door nieuwe dingen te zien, hierover te horen, iets nieuws te beleven, gestimuleerd te worden en dat daarmee de vraag wordt aangewakkerd, is onlosbaar verbonden met het feit dat de consument ontvankelijk en gevoelig is voor trends in toerisme. Trends zijn een voorlaatste criterium van het theoretisch kader voor samenwerkingsnetwerken.

Figuur 11: Visitor Journey Cycle (Bron: Thijssen, 2010, Flooren, 2010; eigen bewerking)

Theoretisch kader


33

3/05/12 15:28

2.3.2. Trends Toeristische netwerken en overheden moeten evenals individuele aanbieders om competitief te blijven, anticiperen op wat door de trendsetters en marketeers samengevat wordt onder het acroniem SoLoMo. SoLoMo47 staat voor Sociaal, Locaal, Mobiel en verwijst naar drie ontwikkelingen die steeds meer met elkaar samensmelten. De opkomst van sociale media zorgen ervoor dat mensen altijd en overal verbonden zijn met personen, evenementen en activiteiten over de gehele wereld. Dit draagt bij tot een fundamentele verandering in de wijze waarop mensen en dus ook toeristen met elkaar communiceren (So). De tweede ontwikkeling, Locaal (Lo), gaat over de technologie die het mogelijk maakt de exacte locatie van een persoon te bepalen en die toelaat te achterhalen wat deze persoon op dat moment doet, dankzij de informatie die de persoon bereid is zelf te leveren (denk aan Foursquare toe-

passingen) (Lo). De derde ontwikkeling, Mobiel (Mo), is deze die mensen in staat stelt om (theoretisch) altijd en overal bereikbaar te zijn, verbonden te zijn, te communiceren met personen uit hun sociale netwerk en meningen te delen (Mo). Het in detail ingaan op trends valt buiten het kader van deze studie. Voor het achterhalen van maatschappelijke evoluties (o.a. vergrijzing, gezondheidsbehoefte, transformatie van de landbouw) en andere relevante trends in toerisme, zijn diverse bronnen beschikbaar.48 Het is de taak voor overheden en toeristische netwerken om op de hoogte te zijn van de trends, ze te volgen en er iets mee te doen in toeristische producten. Daar waar trends vaak heel vluchtig en tijdsgebonden zijn, is het laatste criterium, ‘Sense of Place’ en ‘identiteit van een regio’, net tijdloos en daarom interessant als aandachtspunt voor een netwerk.

2.3.3. Sense of Place en regionale identiteit Toerisme creëert en ontwikkelt Sense of Place en identiteit.49 Maar wat is Sense of Place eigenlijk en waarom is het een criterium dat aandacht verdient bij zowel toeristische overheden als ondernemers? Sense of Place kent geen eenduidige definitie, eerder het tegenovergestelde is het geval. Er bestaan uiteenlopende conceptuele aanzetten en theorieën over wat Sense of Place is. Verschillende auteurs zien Sense of Place als een sociale constructie die ontstaat en gereproduceerd wordt in de

47 48 49 50

34

hoofden van mensen. Ik, jij, iedereen kan een visie hebben op Sense of Place en er een invulling aan geven, afhankelijk van context, doelen en/of belangen.50 Die veranderlijkheid en het feit van de sociale constructie, impliceert dat Sense of Place (deels) kan gecreëerd worden. Auteurs, waaronder Van den Berghe, stellen dat Sense of Place niet zomaar een ‘man-made’ constructie is. Volgens hem is een tot de verbeelding sprekend landschap het fundament voor de geloofwaardigheid van Sense of Place en is er geen sprake

SoLoMo- Sociaal, Locaal, Mobiel werd begin 2011 geïntroduceerd tijdens een Think mobile evenement van Google. Bryon Jeroen gebruikte SoLoMo in het kader van een COLLABOR8 activiteit in Oost-Vlaanderen/Eeklo op 20 oktober 2011. Ondermeer via Toerisme Vlaanderen (www.toerismevlaanderen/be/innovatie) of rapport WES (2007): Onderzoek naar Ruimte voor Toerisme & Recreatie in Vlaanderen Bryon, J. (2011) in: Mettepenningen, E. et al. Multifunctionality and local identity as paradigms for sustainable and competitive agriculture. Koninklijke Vlaamse Academie van België voor Wetenschappen en Kunsten. Brussel, 22maart 2011 vgl. oa. De Groote, P. (2010), Van den Berghe, J. (2010), Herngreen, R. (2005)

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

van identiteit zonder een uniek beeldbepalend landschap.51 Voor Allaert komt “alles wat fysiek of immaterieel in een streek aanwezig is of er verband mee houdt, […] in aanmerking als identiteitsingrediënt: [waardevolle] bouwwerken, schilderijen, fabrieken, huizen, landschappen, verhalen, literatuur,[…]”.52 Volgens Bryon schept toerisme (door allerlei voorzieningen, activiteiten, een gevoel van authenticiteit, ea.) een bepaald landschap dat in staat is een bestaande Sense of Place of regionale identiteit te beïnvloeden. Tegelijkertijd is het dankzij het bestaan van de “coleur locale” en vanuit de Sense of Place dat er een toeristische meerwaarde mogelijk is.53 De vraag is hoe de leden van een toeristisch netwerk Sense of Place kunnen gebruiken in productontwikkeling en promotie? De uitdaging is dus het concept Sense of Place inhoudelijk te concretiseren. De gebiedsontwikkeling in de Merode54, onder regie van de Vlaamse Landmaatschappij als een van de COLLABOR8 partners, is vooral een verhaal van en over het landschap. Het toont sporen van een rijke geschiedenis waarin de voormalige grondeigenaars (de familie De Merode) een belangrijke rol spelen en mythen en tradities op de voorgrond komen. Het landschap dient als onderlegger en de bestaande identiteit is het vertrekpunt voor de toeristische ontsluiting. Hier tegenover staat het voorbeeld van het Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie (Nederland). In een deel van het gebied wordt doelbewust een nieuwe Sense of Place gecreëerd. Dit gebeurt door het initiëren van een “nieuwe traditie”: de or-

51 52 53 54 55 56

ganisatie van een kersenfestival dat klein begonnen is, maar ondertussen uitgegroeid is tot een jaarlijks terugkerend evenement in de regio. De basis voor het succes van dit evenement ligt vooral in de professionele samenwerking van toeristische ondernemers die resulteerde in een hele reeks van toeristische producten en nieuwe waardeketens (kersenbomen planten, confituur, kersenbier, verhalen, verkoop, e.a.). In tegenstelling tot het voorbeeld van de Merode is het landschap met Fort Vechten als locatie van het kersenfestival, gereduceerd tot de rol van decor. Een derde voorbeeld illustreert voor een stuk de maakbaarheid van identiteit, namelijk het palingdorp Sint-Laureins55 in het Meetjesland (Oost-Vlaanderen). Sint-Laureins zet zich toeristisch op de kaart door paling, puur en in afgeleide producten, toeristisch te vermarkten. Men biedt palinggerechten aan, palingbier, palingarrangementen, een culinaire palingwandeling en demonstraties palingroken. Sint-Laureins introduceerde een palingmaand en verkreeg de titel van ‘Ambassadeur voor Vlaanderen Lekker Land in 2011.’56 Het is de verdienste van het lokale netwerk de Toeristische Raad Sint-Laureins (als trekker in het proces en van onderuit gegroeid) dat erin geslaagd is het verhaal en de historie van een plek, streekgebonden voedsel en gekoppeld aan vermarkting, met elkaar te combineren. Sint-Laureins palingdorp is een verhaal van het succesvol organiseren van samenwerkingsnetwerken op maat van de lokale behoeftes, met geformaliseerde netwerkstructuren waarin vrijblijvendheid en ad hoc aanpak zoveel mogelijk worden tegengegaan.

Van den Berghe, J.: COLLABOR8 workshop, Utrecht (NL), 5 oktober 2010 Allaert,G. (2005): Wegwijs in Ruimtelijke Economie. Doorkijk naar planning en management van de ruimte. Academia Press. Gent Bryon,J. (2011): idem www.demerode.be www.sint-laureins.be http://www.vlaanderenlekkerland.be

Theoretisch kader


35

3/05/12 15:28

De drie voorbeelden hebben gemeenschappelijk dat ze op een slimme manier inspelen op het verleden en de bestaande identiteit, maar tegelijk ook elementen van een ‘nieuwe identiteit’ toevoegen. Nog een gezamenlijk kenmerk is dat het landschap op een of andere manier een rol vervult bij het geloofwaardig maken van een verhaal en zo bij het concretiseren van Sense of Place. Een belangrijke vaststelling is dan ook dat de toeristische sector gebaat is bij het zorgvuldig omgaan met de ruimte. Een aantrekkelijk landschap is vanuit toeristisch oogpunt veel waard (economisch, sociaal). Eigenlijk zou men in het belang van de eigen sector (toeristische overheden, ondernemers en netwerken) moeten investeren in de kwaliteit van de ruimte. Het spreekt voor zich dat dit vraagstuk niet opgelost kan worden binnen de eigen toeristische rangen, maar wel door sectoroverschrijdend te denken en samenwerking te zoeken met aanverwante sectoren zoals landschap, natuur, cultuurhistorie, landbouw, e.a. Door

57 58

36

na te denken over toeristische producten die aansluiten bij Sense of Place, door niet alleen binnen de omheining van het individueel B&B of hotel te kijken, maar met oog voor de bredere leefomgeving, kunnen overheden en de toeristische sector ‘medeproducent worden van ruimtelijke kwaliteit’. In de Nederlandse vrijetijdscontext wordt de medeverantwoordelijkheid voor een kwalitatief landschap gevat onder het begrip van landschappelijk verantwoord ondernemen.57 Dit houdt in dat bij landschappelijk verantwoord ondernemen de concurrentiepositie van een streek bepaald wordt door de aanwezige natuur- en landschapswaarden, de cultuurhistorische waarden, de kwaliteit van streekproducten in relatie met hun ruimtelijke omgeving. Landschappelijk verantwoord ondernemen houdt ook duurzame vormen van het financieren van landschap in, bijvoorbeeld via de oprichting van een gebiedsfonds.58

Stichting Innovatie Recreatie & Ruimte (2009): Winnen door Ruimte: InnovatieProgramma Recreatie & Ruimte 2009-2010. Den Haag zie oa. www.groenewoud.nl of Cappon, R. (2009): Alternatieve financiering van landschap. Project MUSICAL. Gent

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

2.4. Synthese Het doel van dit eerste deel was om een theoretisch kader op te bouwen rond criteria die in hun geheel en in onderlinge wisselwerking de voorwaarden creëren om te komen tot samenwerkingsnetwerken. De context van governance schept daarbij nieuwe uitdagingen, van werken ‘voor’ de

sector naar meer werken ‘met’ de sector. In de onderaanstaande tabel zijn de criteria in een fiche bijeengebracht met voor elk van de criteria mogelijke beoordelingsparameters. Deze fiche kan gebruikt worden om per individueel netwerk de prestaties te toetsen.

Voldoet niet

Voldoet

Voldoet helemaal

Tabel 5: Theoretisch kader -overzicht criteria en beoordelingsparameter

Mate waarin/waarop…..

[mogelijke beoordelingsparameter]

N

e t w e r k m a n a g e m e n t

Aansturing netwerk … de netwerkaansturing belang hecht aan controle over het netwerk (activiteiten, kwaliteitsbewaking) … grotere eigenaarschap de openheid voor innovatie binnen het netwerk positief beïnvloedt … financiële betrokkenheid van de netwerkleden het eigenaarschap stimuleert N

e t w e r k p r e s t a t i e s

Toeristisch product Aard van toeristisch product en arrangementen … netwerkleden betrokken zijn bij het tot stand komen van het toeristisch product (proces) … het toeristisch product aansluit bij (gezamenlijke) netwerkdoelen, incl. algemene netwerkdoelen (zoals permanent streven naar kwaliteit) … het toeristisch product als gevolg van het netwerk kostenbesparing oplevert (door o.a. gezamenlijke promotie te voeren, materiaal te ruilen, e.a.) … het toeristisch product enkel voor een beperkt aantal leden ‘iets extra’ oplevert … toeristisch product wordt geëvalueerd op mogelijke veranderende netwerkbehoeftes Innovatiebereidheid … belang van ondernemer als kern in innovatiesysteem wordt herkend door de aansturing en de netwerkleden … dankzij innovatie nieuwe producten werden gecreëerd … andere actoren, bv. uit onderzoek/onderwijs mee ingeschakeld worden in vernieuwingspistes (voorbereidend, aspecten van uitwerking) … nieuwe vormen van samenwerking getest worden … netwerkaansturing een proactieve rol speelt bij het creëren van juiste innovatieklimaat (randvoorwaarden voor innovatie) … innovatie tot stand is gekomen door bekende informatie op vernieuwende wijze met elkaar te combineren

Theoretisch kader


37

3/05/12 15:28

Voldoet niet

Voldoet

Voldoet helemaal

Mate waarin/waarop…..

[mogelijke beoordelingsparameter]

… het netwerk openstaat voor nieuwe (technologische) ontwikkelingen Netwerkinbedding en -verbondenheid … het belang van onderlinge relatie met omgeving als relevant beschouwd wordt door het netwerk … ‘relaties’ met andere netwerken actief worden opgepakt, bv. voor nieuwe producten, projecten, innovatie … het actief gebruik maken ervan meehelpt om netwerkkosten te reduceren … beleid bestaat om nieuwe linken met netwerkomgeving te leggen Aanpassingsvermogen … netwerk openstaat voor veranderingen/flexibiliteit … proactief wordt geanticipeerd op veranderde netwerksamenstelling … beleid/strategie bestaat om te kunnen anticiperen op fundamentele verschuivingen … stabiliteit van een bestaande netwerksamenstelling als essentieel ervaren wordt door netwerkaansturing en -leden Kosten Productiekosten toeristisch product, promotie … in de begroting rekening wordt gehouden met kosten netwerkbeheer/begeleiding … bewustzijn bestaat over noodzaak van lange termijn strategie netwerkbestaan (inbedding in structuren) Legitimatie en verantwoording … netwerkaansturing door netwerkleden gelegitimeerd/gemandateerd is … onderwerpen geagendeerd en door leden als essentieel worden ervaren … met ideeën die (bottom up) door netwerkleden worden geagendeerd wordt omgegaan … betrokkenheid en commitment (o.a. via code of practice/engagementsverklaring) wordt afgedwongen ... op gestructureerde manier mogelijkheid bestaat tot evalueren van de tevredenheid leden in relatie tot netwerkaansturing E

x t e r n e

n e t w e r k f a c t o r e n

Vraag … vraaggestuurde productontwikkeling een belangrijk aandachtspunt is binnen het netwerk … activiteiten vraaggerichte productontwikkeling stimuleren … evenwicht tussen aanbod- en vraaggerichte productontwikkeling bewaakt wordt Trends … belang hiervan herkend door het netwerk … producten en acties een weerspiegeling zijn van het actief op trends anticiperen Sense of Place … inspanningen geleverd worden om Sense of Place zo concreet mogelijk te maken … het belang van landschap als essentiële onderlegger als relevant gezien wordt in het netwerk … het netwerk actieve inspanningen levert om mee te werken aan de kwaliteit van de ruimte

38

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Analyse pilootregio Analyse pilootregio


39

3/05/12 15:28


3/05/12 15:28

3.

Case: Toeristische ondernemersnetwerken in de pilootregio Meetjesland

In dit hoofdstuk willen we het theoretisch kader over samenwerkingsnetwerken toetsen aan de praktijk in het Meetjesland. Waarvoor dienen de netwerken? Is er sprake van een of meerdere gezamenlijke netwerkdoelen? Hoe is de relatie

tussen de netwerkaansturing en de netwerkleden? Hoe is het gesteld met de netwerkprestaties? Hoe werken de netwerken vandaag en hoe evolueren ze?

3.1. Situering

Figuur 12 : Situering toeristische regio Meetjesland

Analyse pilootregio


41

3/05/12 15:28

In vergelijking met andere regio’s in Vlaanderen is het Meetjesland als toeristische bestemming nog jong. De identiteit van de regio wordt bepaald door een combinatie van verschillende elementen: de traditionele landbouw (ca. 80% actieve landbouwoppervlakte), verschillende authentieke kleine woonkernen die verspreid in het landschap liggen, een grote variëteit aan natuurlandschappen (van kreken tot het Drongengoedbos als grootste samenhangend bosgebied van OostVlaanderen) en de versnipperde industriële activiteiten. Onder invloed van de verstedelijkingsprocessen en de veranderende rol van de landbouw en het platteland, groeit de noodzaak aan een vernieuwende economische drager in het gebied. De toeristische sector, de kleine toeristische ondernemer en dynamische toeristische netwerken krijgen meer betekenis. Eén facet van de in gang gezette vernieuwing is het aanmoedigen van de samenwerking in toeristische clusters en netwerken. De drieledige bestuurlijke context - Toerisme Oost-Vlaanderen als provinciale toeristische koepel, de (sub)regionale organisatie Toerisme Meetjesland en de gebiedspecifieke regionale context met het toekomstige Streeknetwerk Meetjesland59 - is het kader waarbinnen de netwerken tot op vandaag zijn gegroeid. Dit bestuurlijk kader is tevens het uitgangspunt voor de strategie en de aanpak van toeristische netwerken in de toekomst.

59 60

42

Vandaag zijn in het Meetjesland in totaal 11 netwerken van kleinschalige toeristisch gerelateerde ondernemers actief.60 De meerderheid van de netwerken is thematisch samengesteld. Zo is er een cluster Meetjeslandse cafés, een kleinschalig logiesoverleg, een hotelcluster, een museagroep, een evenementenoverleg en een groep Meetjeslandse restaurants. Elk van deze netwerken genereert min of meer homogene producten. Behalve deze thematisch georganiseerde netwerken is er een tweede type dat gekenmerkt wordt door aanzetten van geografische, sectoroverschrijdende vormen van samenwerking: de toeristische raad Sint-Laureins en het netwerk Aalter/Knesselare. In het eerste type domineren individuele private ondernemers, in het tweede type vinden we zowel private als publieke actoren. Daarnaast bestaat er een netwerk van toeristische infokantoren in het Meetjesland met enkel publieke actoren. Het grootste netwerk in het Meetjesland is het netwerk van de beroepsfederatie HoReCa Meetjesland, een koepelorganisatie die optreedt als belangenverdediger voor de aangesloten horecaondernemingen.

Het Streeknetwerk is een netwerk bestaande uit de 13 gemeentes, uiteenlopende sectoren en belangengroepen met de bedoeling de krachten te bundelen, zowel financieel en inhoudelijk, met als finaliteit werken aan een gedragen verhaal op maat van de noden van de regio. Resultaten enquête COLLABOR8, 2011

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Figuur 13: Soorten toeristische netwerken in het Meetjesland (2011)

Figuur 14: % verdeling toeristische netwerken in het Meetjesland (2011) Analyse pilootregio


43

3/05/12 15:28

In vergelijking met andere COLLABOR8 regio’s is het aantal actieve netwerken in het Meetjesland relatief groot. Enkel twee andere regio’s hebben meer netwerken (respectievelijk 13 in de South Downs National Park en 14 in Breacon Beacons National Park). Het aantal leden in de netwerken varieert sterk in de verschillende partnerregio’s. Sommige netwerken hebben minder dan 5 leden (!), de grootste netwerken hebben meer dan honderd leden. De beschikbare data uit de enquêtes laat geen directe vergelijkbaarheid toe omdat de context per regio sterk verschilt. Niettemin is het een uitdaging om van elke partner de sterkste (voor OostVlaanderen en/of de pilootregio meest bruikbare) leerpunten te achterhalen.61 Selectie kleinschalige toeristische ondernemersnetwerken De analyse focust op toeristische netwerken die door Toerisme Meetjesland worden beheerd. Met het oog op vergelijkbaarheid werden echter ook drie andere netwerken geanalyseerd die opgevolgd worden door andere regionale organisaties (het Plattelandscentrum en de Erfgoedcel Meetjesland). Beide organisaties leunen nauw aan bij of overlap-

61 62

44

pen met doelen van toerisme. Enkel netwerken die langer dan twee jaar actief zijn, kwamen in aanmerking. Dit resulteerde in zes ondernemersnetwerken die op basis van het theoretisch kader werden geanalyseerd: (1) overlegplatform kleinschalige logies, (2) cluster hotels, (3) cafecluster, (4) Meetjeslandse evenementenoverleg, (5) museagroep Meetjesland en (6) coöperatieve Mmm…eetjesland. De analyse van de kleinschalige ondernemersnetwerken bouwde voort op de inventarisatie van bestaande samenwerkingsverbanden in de regio (regionale arrangementen) die binnen het voortraject voor de geplande oprichting van het Streeknetwerk Meetjesland in kaart werden gebracht.62 Terwijl deze studie de netwerken voor de uiteenlopende sectoren (meestal publieke netwerken) en hun onderlinge verbanden op subregionaal niveau traceert, benadert deze pilootcase nog een ander niveau van netwerken, namelijk de kleinschalige private toeristisch gerelateerde ondernemersnetwerken. De ondernemersnetwerken staan in wisselwerking met de netwerken beheerd door de hierboven reeds vermelde regionale organisaties Toerisme Meetjesland (TM), Plattelandscentrum (PLC) en Erfgoedcel Meetjesland (Comeet).

Hoewel overeenkomsten t.a.v. een aantal gezamenlijke kenmerken en doelstellingen is de wijze waarop finaal een Europees project tot stand komt van vele factoren afhankelijk; een rechtstreeks gevolg is vaak een heel grote diversiteit (oa. statuut organisatie, situering, grootte, financiële betrokkenheid) binnen een partnerschap. Hierin werden in totaal 23 arrangementen getraceerd. Heene, A. (2008): Samen sterk!? The right people make great things happen. (Intern rapport); Heene, A . (2010): Vervolgnota Samen sterk!?

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Figuur 15: Toeristisch gerelateerde ondernemersnetwerken binnen het ruimere kader van bestaande regionale samenwerkingsverbanden in de regio Meetjesland (Bron: Heene, A.,2008; eigen bewerking)

Analyse pilootregio


45

3/05/12 15:28

3.2. Analyse 3.2.1. Netwerken voor informatieuitwisseling en (beperkt) productontwikkeling

>> Een beperkt urgentiegevoel voor netwerkoprichting Uitgaande van het belang van urgentie (Sense of urgency) in processen (o.a. gebiedsontwikkelingsprocessen) als aanleiding voor het opzetten van een netwerk, zijn de verschillende toeristische ondernemersnetwerken opgestart vanuit een relatief beperkte dringendheid. De opstart van het evenementenoverleg vertrok vanuit de vraag “Laat ons zien of we vanuit een drietal regionale organisaties (Toerisme Meetjesland, Plattelandscentrum, Comeet) iets voor elkaar kunnen betekenen”. In het geval van het kleinschalig logiesoverleg was de concrete aanleiding een gezamenlijke beursdeelname van een aantal B&B’s. Voor de museagroep was het de voorbereiding van de tentoonstelling “Expo58”. De goedkeuring van een LEADER project rond ‘Regional branding’ lag aan de basis van de Meetjeslandse cafécluster63. Naar analogie van COLLABOR8 bieden de bijkomende middelen extra ruimte om nieuwe dingen uit te proberen. De aanleiding voor de opstart van de hotelcluster was een combinatie van factoren: lage overnachtingcijfers in het dalseizoen, een overheid die het initiatief nam om hier iets aan te doen en die dankzij subsidies over extra middelen (financieel, personeel) beschikte. Deze worden ondermeer gebruikt voor het lanceren van een professionele wintercampagne.64 Het getuigt van veel betrokkenheid en inzet dat vanuit deze (relatief ) beperkte noden vier netwerken zijn ontstaan die ondertussen vijf en meer jaren actief zijn en een bepaalde stabiliteit vertonen. 63 64

46

>> Noodzaak netwerkdoel en ambitieniveau op lange termijn Vanuit een concrete, doch weinig complexe aanleiding heeft zich in de verschillende netwerken gaandeweg een netwerkdoel gevormd. De coöperatieve van streekproductenproducenten doorliep een hele evolutie en heeft vandaag als voornaamste doel de promotie van Meetjeslandse hoeve- en streekproducten. Waar er gesproken kan worden van een gezamenlijk gedragen netwerkdoel, wordt dit vooral heel pragmatisch ingevuld. De kortetermijnvisie van de cafécluster is nieuw leven inblazen in het “Meetjeslandse café” (betekenis geven aan de traditie van een echt volkscafé), de coöperatieve van streekproductenproducenten wil op middellange termijn zelfbedruipend worden. Vertrekkende vanuit het besef dat een ondernemer maar een beperkte tijd heeft en processen zo efficiënt mogelijk moeten verlopen, worden ideeën zo snel mogelijk geconcretiseerd. Het debat “waar willen de leden van het netwerk op lange termijn naartoe”, wordt nauwelijks gevoerd, maar is impliciet wel aanwezig. Dankzij het nieuwe beleidsplan voor toerisme en recreatie in het Meetjesland ontstaat er voor de door Toerisme Meetjesland beheerde netwerken een kapstok waarmee de ‘netwerkgerichte aanpak’ een prominentere rol krijgt. Het biedt de netwerkaansturing de gelegenheid een discours op gang te brengen om de krijtlijnen voor een langetermijnperspectief voor netwerken uit te tekenen.

In het geval van de cafécluster en de hotelcluster wordt consequent de term “cluster“ gebruikt, alhoewel er in strikt wetenschapelijke zin en volgens de definitie de term “netwerken” meer van toepassing is. Omwille van het succes hiervan werden drie opeenvolgende jaren gelijkaardige wintercampagnes doorgevoerd en deze ook uitgebreid naar andere regio’s in Oost-Vlaanderen.

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

>> Vertrouwen en wederzijdse positieve sfeer Een van de gunstige effecten voor het bepalen van de lange termijn netwerkdoelen is wederzijds respect en vertrouwen tussen aansturende overheden en ondernemers in verschillende van de netwerken. De netwerkleden van kleinschalige logies en evenementenoverleg geven bijvoorbeeld aan dat ze aansturing vanuit Toerisme Meetjesland zowel logistiek als inhoudelijk appreciëren. (“Zelf zouden we het niet doen.”) Zowel commerciële als niet-commerciële netwerkleden blijven terugkomen omdat ze de meerwaarde van dergelijke netwerken zien. Ook op het niveau van de netwerkbeherende regionale organisaties (Toerisme Meetjesland, Plattelandscentrum en Comeet) domineert een wederzijdse positieve sfeer. Men werkt waar mogelijk samen om middelen efficiënter te gebruiken en mogelijke synergieën te bewerkstelligen. Er is betrokkenheid voor elkaars initiatieven. Een aantal projecten komt tot stand op basis van een formele overeenkomst, zoals deze tussen Plattelandscentrum en Comeet.

>> Netwerken voor informatieuitwisseling en productontwikkeling Als we bekijken wat de netwerken vandaag doen, dan merken we verschillen: primair wordt het als een platform voor kennis- en informatieuitwisseling gebruikt (musea, logiesoverleg); daarnaast zijn er netwerken die nadrukkelijk focussen op snelle tastbare resultaten, veelal onder de vorm van promotie. Hoe meer commercieel en winstgedreven de netwerken zijn (hotels, streekproductenproducenten, gedeeltelijk evenementenoverleg), hoe meer het netwerkdoel ‘productontwikkeling’ domineert op kennis vergaren en delen. Analyseren we de deelnamemotivatie en het engagement, dan duiken twee groepen op: zij die vooral vanuit sociaal gedreven argumenten de netwerkactiviteiten opvolgen (van elkaar op de hoogte zijn, sociale ontmoetingsplek, hobbyverzamelaars), versus zij die vanuit winstoogmerk direct of indirect op de hoogte willen blijven (concurrentieredenen). Tot de eerste groep behoren het kleinschalige logiesplatform en het museaoverleg, tot de tweede groep eerder cafés, hotels, streekproductenproducenten en in mindere mate evenementen en attractieuitbater. Er werd (in het kader van het COLLABOR8 project) gepolst naar de motieven van de toeristische ondernemer om zich te engageren in een netwerk. Parallel hieraan werden ook netwerkbeherende (overheid)organisaties bevraagd over hun verwachtingen. De confrontatie van de verzamelde argumenten laat zien dat er heel wat overlapping is tussen de initiële verwachtingen van de twee groepen (overheid, privé) aan het netwerk. Het is dan ook niet op het niveau van de verwachtingen, maar pas in de concrete uitwerking van acties dat tegenstrijdige belangen daadwerkelijk zichtbaar worden.

Analyse pilootregio


47

3/05/12 15:28

3.2.2. Domineren van overheidsaangestuurde netwerken

>> Overheden zijn de feitelijke netwerktrekker De netwerken hebben in het algemeen een heel eenvoudige netwerkstructuur. Ze bestaat uit de aansturing (het netwerkmanagement) en de netwerkleden. In de praktijk zijn dit de beherende regionale organisatie en de individuele en van elkaar onafhankelijke ondernemer. Hoewel binnen de structuur alle netwerkleden aan elkaar gelijk zijn (geen enkele partner heeft meer of andere rechten/verplichtingen dan een andere), bestaat in de praktijk toch een duidelijke hiërarchie. Er is eigenlijk een aansturing van boven af (top down) die grotendeels veroorzaakt wordt omdat ondernemers hun potentiële rol van meer zeggenschap niet of maar beperkt invullen. Binnen de netwerkorganisatietypologie (Theoretisch kader 2.1.1) positioneren de netwerken zich in hun huidige werkingstructuur onder het type van hiërarchische netwerkaansturing. Toch zijn er gradaties tussen de afzonderlijke netwerken: we vinden een vorm van gedeeld leiderschap in de evenementencluster, de hotel- en cafécluster. Dit is geen toeval. Voor de meeste van deze professionele ondernemers is ‘de zaak’ hun hoofdinkomen. Hierdoor hebben ze rechtstreeks belang in een netwerk dat maximaal hun doelen dient. Uit gesprekken met leden van de coöperatieve van streekproductenproducenten bleek dat er formeel wel verantwoordelijkheid is bij de leden, maar dat dit in de praktijk niet tot uiting komt. We mogen concluderen dat vandaag in alle geanalyseerde netwerken het merendeel van de initiatieven komt vanuit de regionale organisaties. Zij zijn de feitelijke netwerktrekker.

48

>> Dilemma tussen verwachting voor meer initiatief van ondernemers en feitelijk verantwoording afstaan Een dilemma dat vandaag moeilijk te doorbreken lijkt, is de ondernemer die verondersteld wordt initiatief te nemen en een netwerk dat actief aangeeft wat het wil, terwijl de overheid toch veel naar zich toe blijft trekken. Dit uit zich in de wijze waarop omgegaan wordt met het geven en nemen van verantwoordelijkheid. In de cafécluster bijvoorbeeld heeft de begeleidende overheid (onderhuids) wel een duidelijke visie over hoe het Meetjeslandse café vorm moet verkrijgen, maar de conceptuele invulling blijft wel het resultaat van gedreven café-uitbaters met veel ervaring en een eigen netwerking (zonder dewelke de overheid minder succesvol zou zijn). In de hotelcluster blijkt de begeleidende overheid vanuit haar streven naar kwaliteit heel duidelijke voorwaarden op te leggen voor een actie. Met als gevolg dat de aansturing veel te weinig gericht is op het vergroten van het eigenaarschap van de leden van de cluster. Een gemiste kans want een hoteleigenaar wil immers ook niets anders dan kwaliteit voor zijn gasten. Hier ligt misschien een uitdaging en gelegenheid om de bestuurlijke vernieuwing echt vorm te geven. De relatieve dominantie in de aansturing daagt (mogelijk) te weinig uit om vanuit het netwerk het debat te voeren. Hoe kan men als hoteluitbater (of kleinschalige logies met een kwaliteitsniveau) het grotere verhaal van de regio te benaderen? Welke risico’s zijn er? Hoe kan de aansturing verantwoordelijkheid afstaan, maar toch controle houden? Het feit dat de financiële lasten van de netwerken vooral door overheden worden gedragen, leidt ertoe dat de netwerken maar in beperkte mate eigendom zijn van haar leden.

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

>> Zowat alle taken worden meestal door eenzelfde persoon waargenomen In een netwerk is er meestal een persoon per organisatie aangeduid die het respectievelijke netwerk opvolgt. Vaak neemt eenzelfde persoon voor een specifiek netwerk alle rollen van een netwerkmanager op (Theoretisch kader 2.1.1): initiator, coördinator en organisator van alle praktische aspecten van netwerkbegeleiding, creatieveling, visiebewaker. Door de eenvoudige netwerkstructuur, de relatief lage complexiteit, de beperkte grootte van de verschillende bege-

leidende organisaties en de langdurigheid van samenwerking met eenzelfde netwerk, is dit niet per definitie een probleem. Door taken over meerdere personen te spreiden, komen andere invalshoeken aan bod. Voor alle netwerken die langer dan vijf jaar bestaan, is een gedeeld leiderschap aangewezen om de dynamiek in het netwerk in stand te houden.

3.2.3. Grenzen van een homogene thematische netwerkaanpak

Figuur 16: Chronologie ontstaan van selectie van toeristische netwerken

Analyse pilootregio


49

3/05/12 15:28

>> Huidige netwerksamenstelling vooral historisch gegroeid De verschillende netwerken werden opgericht gespreid over een periode van zes jaar (2003 - 2009). Op die manier werd geleidelijk aan de markt van actieve toeristisch recreatieve ondernemers in de regio opgedeeld tussen de verschillende regionale organisaties. Het oudst (sinds 2003) is het netwerk waaruit later de coöperatieve van streekproductenproducenten is gegroeid. Het begin van de museagroep en het kleinschalig logiesplatform dateert van 2006, een jaar later werd het Meetjeslandse evenementenoverleg (2007) opgericht. De recentste netwerken zijn de hotel- en de caféclusters (sinds 2009). Er zijn verschillende verklaringen waarom de netwerken een thematische samenstelling hebben. Het Meetjesland heeft in verhouding met andere regio’s een beperkte oppervlakte en karakteriserende fysische geografie (vlak landschap, goede ontsluiting en bereikbaarheid, (relatief ) hoge bevolkingsdichtheid). Dit laat toe om ondernemers met een identieke expertise en producten bijeen te brengen in netwerken. In verschillende andere COLLABOR8 regio’s maakt de perifere ligging, de grootte van het werkingsgebied en de lage bevolkingsdichtheid het praktisch niet haalbaar om leden uit het gehele grondgebied bijeen te brengen. (zie 2.1.3; tabel 4) Het is niet altijd even logisch waarom bepaalde clusters – de cafécluster en de cluster Meetjeslandse restaurants bijvoorbeeld – niet door Toerisme Meetjesland, maar door het Plattelandscentrum worden begeleid. Mogelijke verklaringen kunnen gezocht worden in de context van het lopende LEADER project ‘Regional branding’. Een van de prioritei-

50

Figuur 17: % verdeling netwerksamenstelling (geografischthematisch) bestaande toeristische netwerken in het Meetjesland

ten van het Europese subsidieprogramma LEADER is om de traditionele landbouwsector te versterken door synergieën uit te werken met aanleunende beleidsvelden, waaronder toerisme, erfgoed en plattelands- en streekontwikkeling (via bevestiging en versterking van de identiteit). Dit verklaart de inspanningen om het Meetjeslandse volkscafé nieuw leven in te blazen. Het voorbeeld van de cafécluster illustreert hoe de bestaande netwerken een weerspiegeling zijn van de bestaande institutionele versplintering qua bevoegdheden, financiering en waar te nemen taken van de vele regionale organisaties in het Meetjesland.

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

>> Beperkte vernieuwingskracht vanuit de thematische netwerkaanpak Hoewel de thematische netwerkaanpak bewezen heeft een goed werkend recept te zijn, lijkt het toch nadelig te werken als er ‘vernieuwing’ nodig is in de netwerksamenstelling. In de aanboddiversificatie zijn er gradaties in de homogeniteit van de producten: evenementenorganisatoren bieden niet identiek dezelfde producten aan en hotels en kleinschalige logies behoren tot diverse prijs/kwaliteit groepen en verschillende klassificatie. Vanuit innovatie botst de thematische netwerksamenstelling tegen haar eigen grenzen aan. De behoefte naar strategieën voor verbreding groeit, bijvoorbeeld door meer sectoroverschrijdende vernieuwende allianties. Het initiatief ‘Ondersteuning van vernieuwende kleinschalige projecten’ heeft de ambitie om te anticiperen op deze uitdaging. Men wil partners/ondernemers uit andere netwerken bijeen brengen en binnen het eigen netwerk creatief omgaan met het gegeven van identieke producten. Deze kunnen immers ook een versterkend (en niet concurrentieel) effect hebben.

Figuur 18: Netwerksamenstelling (geografischthematisch) regio Meetjesland in relatie tot COLLABOR8 partners Sectoroverschrijdende vernieuwende alliantie: In het Meetjesland werden vier verschillende B&B’s samengebracht in een arrangement en gecombineerd met een aanbod van de plaatselijke keramiekvereniging Cuesta. Er werd ook een arrangement uitgewerkt waarbij een B&B, de plaatselijke streekproductenproducenten en een ‘constructeur van bakfietsen’ waren betrokken.

>> Een kritische percentage dat niet wordt bereikt Een (geldige) reden om bepaalde netwerksamenstellingen (gedeeltelijk) in vraag te stellen, is het ontbreken van een representatieve groep van de ondernemers. In het Meetjesland wordt geschat dat ca. 75% van het totaal aantal toeristisch gerelateerde kleine ondernemers (ongeveer 350) niet wordt bereikt. Dit is een groot aantal. De relatieve vertegenwoordiging van logiesuitbaters en evenementenuitbaters in de netwerken schommelt rond 70%. Voor de streekproductenproducenten bedraagt het ongeveer 60%. De sector die het moeilijkst te bereiken valt, is de horecasector en de plaatselijke (toeristisch relevante) wellness aanbieders. De caféclus-

Figuur 19: Oppervlakte werkingsgebied COLLABOR8 partners Analyse pilootregio


51

3/05/12 15:28

ter is omwille van het pilootkarakter qua ledentaal bewust heel klein gehouden. Het moet vooral een weerspiegeling zijn van de meest gedreven caféuitbaters in de regio.65 Wie een goed tot heel goed draaiende zaak heeft, neemt echter niet deel aan het netwerk of houdt het bij een eenmalige participatie. Dit geldt ook voor grote succesvolle hotels, B&B met een hoge bezettingsgraad en succesvolle evene-

mentenuitbaters. Deze ondernemers beschikken over, voor hun doelpubliek, andere promotie- en samenwerkingskanalen of ze kunnen of willen geen tijd en energie stoppen in netwerking. Een bierbrouwer gaf te kennen dat hij afhaakte omwille van overbevraging. Een mogelijk discours is in hoeverre de overheidsgedreven netwerken werk verrichten voor een brede qua ambitieniveau eerder middelmatige groep.

Figuur 20: Bevolking COLLABOR8 partners

Figuur 21: Bevolkingsdichtheid COLLABOR8 partners

3.2.4. Potentieel ondernemersnetwerken als spil in innovatiesysteem onderbenut

>> Kiemen voor vernieuwing zijn er Innovatie speelt vooral op het individueel ondernemersniveau een rol. Hotels zijn voortdurend bezig met vernieuwen. Vele logieshouders willen ‘mee zijn’ met nieuwe evoluties. De opportuniteit om het netwerk als bron van innovatie in dit leer- en zoekproces actief mee te betrekken, wordt echter nog maar weinig benut. Men kan dit eventueel verklaren vanuit concurrentiereden of een gebrek aan voldoende ver-

65

52

trouwen (vrees om zwakheden met collega-ondernemers te delen). Ook de netwerksamenstelling is een mogelijke reden (zie hoger). De reële druk om te vernieuwen blijft beperkt door van een combinatie van factoren. Dit wordt zo ervaren door vele netwerkleden. Aangehaalde argumenten zijn: (1) geen financiële afhankelijkheid van extra inkomsten (nietcommercieel ondernemerschap, participatie vanuit sociale

De belangenvereniging HoReCa Meetjesland (buiten het kader van deze studie) telt vandaag 240 ingeschreven leden, dit komt overeen met een geschat marktaandeel van ca. 60% (van het potentieel mogelijke ledenaantal) (interview Luc Van Daele, 20 maart 2012).

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

motieven), (2) de quasi gratis ondersteuning van de begeleidende overheden houden geen resultaatsverbintenis in (gedeeltelijk ‘free rider’ gedrag), (3) de verengende houding ten aanzien van een aantal collecties binnen het museaoverleg (een ‘Ik hou het voor mij’-mentaliteit, de collectie enkel als een hobby). De vraag is of er vanuit de netwerkaansturing niet méér sensibilisering nodig is om innovatie aan te moedigen. Vandaag wordt de term innovatie veel te weinig gekoppeld aan de kleinschalige toeristische netwerken en hun verantwoordelijkheid in het mee bijdragen aan de gebiedsontwikkeling. Dankzij bijkomende middelen (mensen, financieel) kon de afgelopen drieënhalf jaar volop worden geëxperimenteerd in de door Toerisme Meetjesland beheerde netwerken. Er werden verschillende (kleine) stappen gezet om initiatieven van onderop te prikkelen en ondernemers aan te zetten tot vernieuwing. Een van de vernieuwende initiatieven was een reeks vormingsessies voor B&B ondernemers rond het gebruik van kruiden (als extra om de gasten te verwennen). Het initiatief kwam tot stand in samenwerking met een plaatselijke streekproductenproducent. Hoewel de aanpak bij aanvang sterk leek, bleef de impact van de vorming eer-

der beperkt. Het geïnitieerde netwerk ‘Streekeigen wellness’ was maar korte tijd bijeen en het initiatief werd hoofdzakelijk getrokken door de begeleidende overheid met een minimale inspanningsverplichting voor het netwerk. Grote potentiële wellnessspelers in de regio toonden weinig interesse. Een ander voorbeeld was een innovatief traject dat kadert in de ‘Ondersteuning van vernieuwende kleinschalige toeristische projecten in het Meetjesland.’66 Dit initiatief werd gedurende het afgelopen anderhalf jaar twee keer doorlopen. De verwachtingen omtrent het innovatievermogen van dergelijke samenwerkingen - waarbij een subsidie werd toegekend voor innovatieve ideeën en voor samenwerking van ondernemers met verschillende professionele achtergronden - is beperkt ingelost. Uit de evaluatie bleek dat er te weinig meerwaarde voor de regio was, dat er geen toeristische doelen waren en dat de inspanning tot nauwelijks extra omzet had geleid voor de initiatiefnemers. Verbeterpunten die uit de evaluatie kwamen, waren: betere adviesverlening, voldoende tijd voor begeleiding en het op punt stellen van een reglement. “Door te gemakkelijk subsidies te verlenen, geeft de overheid een slecht signaal”, was een belangrijke boodschap van een van de deelnemende B&B’s.

>> Samenwerking met kennis en onderwijs om leemtes in innovatiecapaciteit op te vangen Gezien de bestaande leemtes en de beperkte innovatiecapaciteit aan de basis, kan opgemerkt worden dat de verschillende netwerken, de begeleidende overheden en de ondernemers nauwelijks een beroep doen op het ‘vierde luik’ van de noodzakelijke partners voor samenwerking

66 67

(Theoretisch kader 2.2.3), namelijk het van dichtbij betrekken van onderwijs en onderzoek, het inschakelen van studenten toerisme voor concrete projecten of voor input bij het genereren van projectideeën.67

Het tot stand komen ervan is geïnspireerd op de aanpak van een van de COLLABOR8 partners, het Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie, die op zoek was naar manieren om innovatieve projecten in het gebied (naast begeleiding) ook financieel te belonen. Wel bood zoals in de context geschetst het project COLLABOR8 de kans voor een benadering van netwerken vanuit een wetenschappelijk analytische invalshoek.

Analyse pilootregio


53

3/05/12 15:28

3.2.5. Netwerken spelen bewust in op netwerkomgeving

>> Netwerkinbedding vooral met aandacht voor betrokkenheid lokale gemeenschap De verankering van de meeste netwerken met de lokale omgeving is behoorlijk. Het evenementenoverleg illustreert hoe diverse lokale evenementen over de jaren heen geleid hebben tot een sterke verankering met de lokale gemeenschap, met name door het mobiliseren van vrijwilligers. Een aantal evenementen trekt regionaal en bovenregionaal publiek aan waardoor de linken van het netwerk met de omgeving ver buiten het Meetjesland rijken. De meerwaarde van de inbedding van de cafécluster ligt in de ‘ontmoetingsplek voor de lokale bewoners’ waardoor ook de plaatselijke leefbaarheid verbetert. De verhalenverteller, lokale kunstenaars, vormingen rond het herontdekken van ambachtelijke streekrecepten, het illustreert hoe vanuit de cafécluster connecties naar buiten wordt gelegd. Het is vooral op ondernemerniveau – in mindere mate op schaal van het volledige netwerk – dat netwerken verbonden zijn met hun omgeving. In het recent opgestarte project ‘Glutenvrij Meetjesland’ wordt getracht deze beperking gedeeltelijk te doorbreken door allerlei nieuwe linken te leggen of vroeger opgezette banden terug op te pakken.

Niet één maar in totaal een tiental netwerkleden uit het kleinschalig logiesoverleg gaat gezamenlijk aan de slag om producenten van glutenvrije producten, restaurants, glutenvrije bakkers in het Meetjesland te vinden en een concept uit te werken om klanten met glutenallergie te kunnen ontvangen.

De analyse van de inbedding van netwerken met de omgeving toont aan dat de noodzaak voor een sterk ‘nabuurschap’ in vergelijking met bepaalde COLLABOR8 regio’s van South Kerry/Ierland of de Breacon Beacons/Wales met hun perifere ligging en lage bevolkingsdichtheid veel minder dringend is. Verder valt op dat, voortbouwend op de theorie van netwerkverbondenheid (Theoretisch kader 2.2.3), de structurele linken en de interactie met ‘Research en development’ maar zwak aanwezig zijn. Dit gegeven is al aan bod gekomen in de context van de innovatiekracht vanuit de netwerken zelf. De dominerende thematische netwerksamenstelling daagt bestaande netwerken uit tot meer creativiteit, om zo nieuwe linken/verbindingen met de (netwerk)omgeving te leggen. Hierin is ook een belangrijke rol voor de netwerkaansturende instantie weggelegd.

>> Weinig netwerkkampioenen onder de ondernemers, overheden als belangrijke schakels De begeleidende overheden vervullen in alle netwerken een belangrijke schakelrol als contactpunt van en naar andere netwerken. Op schaal van de regio wordt de rol van de netwerkkampioen (“Network champion”) (Theoretisch kader 2.1.1) voor een significant deel ingevuld door het toekomstige Streeknetwerk Meetjesland. Er bestaan echter ook opvallend veel verbindingen van en naar het Plattelandscentrum. Het is vanuit de theorievorming, met name het Tourism Local

54

Innovation Network (Theoretisch kader 2.2.3) perfect denkbaar dat enkele ondernemers de rol van netwerkkampioen zouden opnemen en ook uitgroeien tot een ‘spin in het web’. Dit is immers een onmisbaar onderdeel om ondernemers in veel sterkere mate als toeristische ambassadeurs in een regio te benaderen. Vandaag gebeurt dit nog te weinig of slechts in de marge.

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

3.2.6. Netwerken kosten én brengen op

>> Netwerken dankzij publieke middelen Alle netwerken kunnen bestaan dankzij publieke middelen. Deels gaat het om netwerken waarvoor een structurele ondersteuning bestaat (logiesoverleg, evenementen, musea, streekproducten); voor andere is dit vooralsnog tijdelijk en projectgebonden financiering (hotels, cafés). Dit maakt de netwerken kwetsbaar. Indien begeleidende overheden de financiering zouden stoppen of de ondersteuning radicaal afbouwen, is de vraag hoeveel netwerken overeind zouden blijven. Tegelijkertijd zijn de netwerken ook stabiel, in die

zin dat de aansturende organisaties een significante invloed hebben op het voortbestaan en de toekomst van de netwerken. Met korte-termijnresultaten en voornamelijk uitgaven voor ogen (voor promotie, logistieke ondersteuning, overleg, vergaderingen, verslagen, advies, intensieve begeleiding) ontstaat de indruk dat netwerken vooral kosten. Voor een deel is dit ook zo, maar om de maatschappelijke meerwaarde van de netwerken te kunnen beoordelen, moeten we ruimer kijken.

>> Netwerkbaten Een van de voornaamste netwerkbaten is dat netwerkleden en begeleidende overheden aangeven dat ze zich door de samenwerking sterker bewust zijn van de mogelijkheden en de meerwaarde van ‘samen iets te doen’. In de opstartfase van het evenementenoverleg was het al een meerwaarde überhaupt van elkaars bestaan af te weten. Het imago en de bekendheid van het Meetjesland als toeristische bestemming heeft, naar de perceptie van Toerisme Meetjesland, een enorme impuls verkregen dankzij de acties op zich en de wijze waarop de acties bottom up werden (uit)gedragen. Vernieuwende vormen van samenwerking, zoals het initiatief van de ondersteuning van kleinschalige projecten, houden effectief kosten in (onder de vorm van subsidies). Een be-

langrijke les die men geleerd heeft, is dat het toekennen van financiële middelen uiteindelijk maar een van de mogelijke oplossingen is. Niet zozeer de extra subsidies, maar wel het nog sterker inzetten op adviesverlening en professionele begeleiding, komen als succesfactoren naar voor uit de kritische evaluatie van het initiatief. Wie een goed idee heeft, voert dit uit, met of zonder de (beperkte) financiële tussenkomst van een begeleidende overheid. Projectsubsidies (Interreg, LEADER) bovenop de reguliere begroting hebben de mogelijkheid gecreëerd om via het stimuleren van ondernemerschap invulling te geven aan een laboratorium waar geëxperimenteerd kan worden.

Analyse pilootregio


55

3/05/12 15:28

>> Medefinanciering en lidgeld eerder een vorm van commitment Om de betrokkenheid en het engagement van onderop te vergroten, wordt sinds een aantal jaren een symbolische financiële bijdrage gevraagd van de deelnemende zaken voor concrete acties. Het evenementenoverleg vraagt bijvoorbeeld een bijdrage van 150 euro per deelnemende zaak als bijdrage voor de actie ‘UIT in het Meetjesland’, een jaarlijks verschijnende wervende brochure met een overzicht van de evenementen in de regio tijdens de zomermaanden. Streekproductenproducenten betalen voor specifieke acties zoals

voor de presentie op markten. Deelnemers aan specifieke logiesacties zijn verplicht om in ruil voor deelname aan een actie winterpakketten aan te kopen of een arrangement weg te schenken. Deze bijdragen zijn niet meer dan een vorm van commitment. De daadwerkelijke kosten worden niet gedekt. Toch is dit een bewuste strategie van overheden om ondernemerschap te stimuleren.

>> Formeel engagement- middel voor kostenvermindering? Van de zes geanalyseerde netwerken is de groep van streekproductenproducenten, verenigd in de coöperatieve Mmm… eetjesland en met ongeveer 25 ingeschreven leden, het enige netwerk dat een jaarlijks lidgeld hanteert. De door het Plattelandscentrum aangestuurde netwerken kenmerken zich door meer geformaliseerde vormen van samenwerken (naast het betalen van lidgeld), dit in tegenstelling tot het vrijblijvend engagement dat primeert in andere netwerken. Drie bijeenkomsten van de leden van de cafécluster resulteerden in een engagementsverklaring. Volgens de aansturende organisatie Plattelandscentrum is engagement nemen ‘het onderschrijven van gezamenlijk gedragen waarden waarin kwaliteitsstreven is verankerd’. Binnen het informeel georganiseerde kleinschalig logiesoverleg werd in het verle-

56

den ook geprobeerd de informele samenwerking vanuit kwaliteitsstreven te uploaden onder de vorm van een ‘Code of Practice’. Deze is er onder druk en gedeeltelijke passiviteit van de leden, maar ook door de terughoudende rol van de netwerkaansturing niet gekomen. De vraag is in hoeverre een meer formeel engagement ook in de door Toerisme Meetjesland en door de erfgoedcel beheerde netwerken interessant kan zijn, vooral tegen de achtergrond van minder ‘free rider gedrag’ en dus indirect ook kostenvermindering. Een keuze voor verplicht engagement en lidgeld blijft gekoppeld aan de netwerkdoelstellingen. Volgens Flooren wordt door het idee van de ‘gratis’ netwerken de indruk gewekt dat er geen kwaliteit wordt geboden.

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

3.2.7. Sense of Place vooral iets voor toeristische overheden

>> Sense of Place vooral door begeleidende overheden geagendeerd Vooral netwerkbegeleidende overheden benadrukken de meerwaarde van Sense of Place in promotie en productontwikkeling. Daar waar de Sence of Place ingevuld kan worden, zijn er ondernemers die er effectief ook mee aan de slag gaan. Een concreet voorbeeld zijn de optredens en vertelavonden die georganiseerd worden binnen de netwerkdoelstellingen van de cafécluster. Men wil de Sense of Place tastbaar maken door een stukje geschiedenis van het

Meetjesland, de typische volkscafés als onderdeel van het landelijke leven van vroeger, terug leven in te blazen. De bestaande tradities en identiteit vormen de drijfveer. Het is een uitdaging om, in de veranderende context van het Meetjeslandse café (een platteland dat onderhevig is aan grootschalige veranderingen), de verschillende aangeboden activiteiten zodanig in te zetten dat ze iets toevoegen aan de bestaande identiteit en Sense of Place.

>> Sense of Place hot issue in verschillende COLLABOR8 regio’s Heel wat moeilijker lijkt het voor de netwerken om de aandacht te vestigen op landschap en gebiedskwaliteiten als essentieel onderdeel van Sense of Place. Dit komt in tegenstelling tot de (punt)locaties als volkscafés ondergeschikt aan bod. In promotie en communicatie wordt Sense of Place vooral in verband gebracht (soms vereenzelvigd) met de kwaliteiten van het Krekengebied als het meest authentiek bewaard stuk landschap in de regio. Het beleid van verschillende COLLABOR8 regio’s (waaronder de Merode, Breacon Beacons National Park en South Downs National Park) illustreert dat hoe waardevoller het landschap is, hoe meer de respectievelijke overheden ernaar streven het landschap te verankeren in het beleid en hieromtrent vorming aan te bieden aan de ondernemers in de netwerken.

Door de Breacon Beacons National Park Authority (UK) werd een cursus ontwikkeld voor ondernemer die ambassadeur willen worden. Een volledige dag binnen een driedaagse cursus focust exclusief op Sense of Place en de betekenis van de landschappelijke troeven voor het toerisme in het Nationale Park van de Breacon Beacons. Door de toeristische overheden van het South Downs National Park (UK) werd een vormingspakket ontworpen met vragen omtrent landschappelijke kennis. Een element in de Code of Practice die een ondernemer in de netwerken van de Nederlandse partner Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie tekent, onderstreept de verantwoordelijkheid om zich te engageren voor het behoud van de kwaliteit van de ruimte.

Dat het landschap als onderdeel van Sense of Place in het Meetjesland nog onvoldoende als thema wordt geagendeerd, kan misschien verklaard worden door het feit van de institutionele versnippering. Er blijven kansen onbenut voor meer synergie van toerisme met actoren uit gerelateerde beleidsvelden zoals natuur en landschap en pogingen uit het verleden hebben niet geleid tot een gewenst resultaat.

Analyse pilootregio


57

3/05/12 15:28

3.3. Knelpunten en oplossingsrichtingen Op basis van de hierboven gedane vaststellingen vat tabel 6 belangrijke knelpunten samen en geeft ze een aanzet voor

mogelijke oplossingsrichtingen die in het derde deel verder uitgewerkt worden.

Tabel 6: Knelpunten en oplossingsrichtingen

58

Huidige knelpunten

Aandachtspunten/ oplossingsrichtingen

• Relatief beperkte ‘Sense of urgency’ bij netwerkoprichting gedeeltelijk nadelig voor huidige netwerkdynamiek

• Bewaken ‘Sense of urgency’ bij nieuwe initiatieven

• Kennisnetwerken primeren op waarde/productgeoriënteerde samenwerking

• Verschuiving in richting van meer productgeoriënteerde netwerken

• Beperkt gezamenlijk bepalen van netwerkdoel(en)

• Vaststellen gezamenlijke netwerkdoelen en periodiek toetsen

• Eigenaarschap beperkt door overheid als feitelijke netwerktrekker

• Voorwaarden scheppen (empowerment) • Andere balans: verantwoordelijkheid vs controle

• Diverse rollen netwerkmanager in één persoon

• Strategie voor grotere spreiding; ambassadeurschap stimuleren

• “Laissez faire houding” (overheid heeft het altijd voor ons gedaan) en “networks for free”- attitude

• Formeel commitment; medefinanciering (waar zinvol)

• Relatief hoge % niet-commercieel ondernemers (netwerkafhankelijk)

• Vorming, sensibiliseren • Commitment • Verbreding netwerk (met commerciële ondernemers )

• Beperkte innovatiebereidheid en innovatievermogen

• Innovatie dmv. samenwerken als ‘collectief proces’ • Vorming • Succesverhalen communiceren door ambassadeurs • Openheid in communicatie, co-productie en co-creatie

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Huidige knelpunten

Aandachtspunten/ oplossingsrichtingen

• Afwezigheid investeringssterke partners (afhankelijk van netwerkdoelen)

• Strategische hefboomprojecten

• Beperkte of geen structurele linken met onderzoek en onderwijssector

• Detecteren noden; attitude veranderen (meer vraaggerichte benadering; innovatie)

• Creatie toeristisch product vooral vanuit sectorale benadering, versplintering van taken/bevoegdheden

• Sectoroverschrijdend behoeftes detecteren • Schaalniveau (o.a. rol toekomstig Streeknetwerk Meetjesland)

• Aanbodgerichtheid toeristische producten primeert

• Extra vraaggestuurde waardeketens • Stimuleringsinstrumenten (inhoudelijke conceptontwikkeling, financiële ondersteuning, begeleiding)

• Beperkte vernieuwingskracht vanuit thematische netwerkstructuur

• Differentiëren en herstructureren bestaande samenwerkingsnetwerken • sectorverbreding; schaalvergroting netwerken op lange termijn

• Professionele ondernemers niet/moeilijk bereikt met huidige beheersstructuur netwerken; gedeeltelijk fenomeen overbevraging

• Voorwaarden scheppen/aantrekkelijk maken voor professionals om netwerken te vervoegen

• Continuïteit ten gevolge van tijdelijke financiële middelen

• Strategie integreren in reguliere structuren • Nieuwe fondsenwerving

• Potentieel concept Sense of Place/regionale identiteit onderbenut

• Training, sensibiliseren

Analyse pilootregio


59

3/05/12 15:28


3/05/12 15:28

Aanbevelingen Aanbevelingen


61

3/05/12 15:28


3/05/12 15:28

4.

Aanbevelingen

In de aanbevelingen worden suggesties gedaan over: - hoe toeristische overheden hun samenwerking met kleinschalige ondernemersnetwerken zo efficiënt mogelijk kunnen organiseren; - wat de nieuwe rollen van de overheid zijn (tegen de achtergrond van de in het theoretische kader geschetste context).

De aanbevelingen zijn gegroepeerd rond drie pijlers: verbinden, versterken en verbijzonderen. Alle drie staan in onderlinge wisselwerking met elkaar. Per aanbeveling worden suggesties gegeven voor mogelijke acties en aandachtspunten. Een tabel met mogelijke partners vervolledigt het luik van de aanbevelingen.

Figuur 22: Synthese aanbevelingen

Aanbevelingen


63

3/05/12 15:28

4.1. Verbinden De aanbevelingen onder de pijler ‘verbinden’ sluiten aan bij een essentieel kenmerk van netwerken, namelijk linken leggen als vertrekpunt om tot samenwerkingsnetwerken te komen. De lessen die in dit kader getrokken werden uit

het onderzoek, zijn bijeengebracht in drie aanbevelingen: (1) een gezamenlijk netwerkdoel, (2) samenhang door samenwerkingscultuur en (3) profilering als draaischijf voor contacten.

Stimuleer het tot stand komen van een of meerdere gezamenlijke netwerkdoelen en anticipeer op verschuiving van netwerkdoelen in de tijd. Ga na in het netwerk wat de netwerkleden bindt en wat hun verwachtingen zijn ten aanzien van het netwerk. Tracht vanuit de netwerkaansturing een gevoel van urgentie te creëren. Wees kritisch in de afweging van de ‘Sense of Urgency’. Netwerkleden die suggesties aandragen, willen dat met hun ideeën iets gebeurt. Maar vanuit de aansturende instantie moet je waken over algemeen belang en het gehalte aan ‘what’s in it for me’. Vanuit de netwerkaansturing vervul je een belangrijke rol bij het inventariseren van de verschillende verwachtingen, het destilleren van noden en korte en lange termijn doelen die door de meerderheid van de netwerkleden wordt gedragen. Stimuleer het tot stand komen van een of meerdere gezamenlijke netwerkdoelen. Leg de lat hoog bij het vinden van een gemeenschappelijke noemer. Netwerken mogen niet ge(of mis-)bruikt worden als een tijdverdrijf.

voor toerisme en recreatie van de betrokken regio, het referentiekader van waaruit vertrokken wordt bij het toetsen van projectideeën of acties (vormingsactiviteiten, promotie). Signaleer en communiceer vanuit de aansturing over verschuivingen van netwerkdoelen. Bij het formuleren van de moet er aandacht zijn voor mogelijke synergieën met netwerkdoelen van andere netwerken. Help mee om de gedeeltelijke eilandjeswerking door institutionele versnippering te doorbreken in overlapping van taken, producten en soms ook in de communicatie naar ondernemers toe. Actiepunten: >

Maak een uitdagende agenda waarvoor je input vraagt van de ondernemers en netwerkleden.

>

Breng in kaart waarom de leden naar netwerkbijeenkomsten komen.

>

Inventariseer wederzijdse verwachtingen.

>

Creëer ruimte (tijd en financiële middelen) om de periodieke netwerkdoelen te evalueren.

Bewaak dat doelen realistisch zijn. Stem de begeleidingstrategie af op netwerkdoelen. De netwerkdoelen (bottom up geformuleerd en gedragen door de leden) vormen samen met de visie vanuit het beleidsplan

64

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Samenwerking creëert samenhang: stimuleer een (h)echte samenwerkingscultuur. Grijp het opgebouwde vertrouwen in de netwerken aan om de ijveren voor een (h)echte samenwerkingscultuur. Geerts vatte de meerwaarde van samenwerking van twee partners (in de context van de culturele sector) samen in drie simpele wiskundige rekensommen: Indien 1+1 = 0,75 dan zit de samenwerking tussen de deelnemende partners niet goed omdat geld, tijd en mensenkracht niet efficiënt worden gebruikt. Indien 1+1=2 dan is er sprake van een winwin situatie waarbij elk van de partners wint en toch zijn autonomie behoudt. Indien 1+1 =3 dan betekent dit synergie met partners die volledig op dezelfde golflengte zitten. Dit doet zich vooral voor in samenwerkingen die bottom up organisch gegroeid zijn en niet van boven af opgelegd.68

Ga na waar een specifiek netwerk zich bevindt in Geerts rekensom rond de meerwaarde van samenwerken. Hoeveel is 1+1 in het concreet geval? Blijf de kleinschaligheid als een kenmerkende eigenschap van toerisme in de regio benadrukken. Geef aan waarom

68

netwerken een troef zijn om tot meer kritische massa te kommen. Schaalvergroting door netwerksamenwerking laat toe dat toerisme kan uitgroeien tot een economische motor voor de regio. De netwerkaansturing kan vanuit een faciliterende houding het debat voor een meer geformaliseerd engagement en commitment aanmoedigen. (Het geschetste succesverhaal van toerisme in de gemeente Sint-Laureins bewijst de rol van formeel engagement op weg naar resultaten). Naarmate de leden van een netwerk er beter in slagen om gezamenlijk een of meerdere netwerkdoelen te bepalen en een gezamenlijk engagement op te nemen, wint de kwaliteit van de samenwerking.

Actiepunten: >

Stimuleer een debat rond meerwaarde commitment en engagement tot samenwerken, al dan niet gekoppeld aan vrijwillige inspannings- en resultaatsverplichting.

Geerts, G. (2010) in: Schramme, A. Over samenwerkingsverbanden in de culturele sector. Leuven, Lannoo Campus

Aanbevelingen


65

3/05/12 15:28

Maak je onmisbaar als partner die beschikt over een uitgebreid netwerk en fungeert als draaischijf voor het bijeenbrengen van ondernemers. Speel de troeven van een regio/subregionale toeristische overheid uit. Een organisatie zoals Toerisme Meetjesland beschikt over zeer veel en vooral gevarieerde toeristisch gerelateerde contacten: verenigingen, de cultuur- en kunstensector, individuen (experts) die iets betekent voor de sector, de natuur- en landschapsector, etc. Initiatieven genomen door de toeristische overheid om meer bekendheid te verwerven of om de sector bij elkaar te brengen en te netwerken (zoals de jaarlijkse ‘Open Poort dagen’ of het tweejaarlijkse ‘Toerismeforum’ in het Meetjesland), illustreren het belang hiervan.69

Een van de COLLABOR8 partners, Studio VMK in Tilburg (NL), organiseert op regelmatige basis een creatieve marktplaats. Op de marktplaats, in de praktijk een cafékarakter met ambiance, komen ondernemers uit diverse creatieve sectoren uit de Tilburgse regio samen. Het netwerken wordt via uiteenlopende technieken ‘geregisseerd’ door een professionele organisatie (de inhoudelijke en logistieke delen van dit event70 worden uitbesteed). Het feit dat er verspreid over het jaar meerdere gelijkaardige sessies plaatsvinden, vergroot de kans dat contacten leiden tot een concrete actie of project.

Ga na in hoeverre de websites van de diverse toeristische overheden mogelijkheden bieden voor toeristische ondernemers om elkaar virtueel te ontmoeten op een soort forum. Het is een uitdaging om de gegevens niet puur te verzamelen, maar om proactief in te zetten op het tot stand komen van een virtueel netwerk en tijdelijke allianties. Voor een maximale output is een debat op een breder schaalniveau nodig, bijvoorbeeld met de provinciale toeristische overheid in samenwerking met andere regionale partnerorganisaties.

digitale interactie te stimuleren, ook onderling acties te laten opzetten met een economische meerwaarde voor zichzelf en de overige partijen in de lokale economie. De ambitie op termijn is een kennis- en communicatieplatform.71

In het project ‘Kennislabo: creativiteit, kennis & interactie’, geïnitieerd en uitgevoerd door Toerisme Limburg vzw, wordt veel geïnvesteerd in nauwe samenwerking met de toeristische sector. Het hoofddoel is om toeristische ondernemers, door creatieve

69 70 71

66

Actiepunten: >

Test nieuwe creatieve werkvormen uit (informele en formele netwerkmomenten) om mensen bijeen te brengen.

>

Onderzoek of er een mogelijkheid bestaat om extra meerwaarde te geven aan bestaande databases van websites.

Op schaal van de regio Oost-Vlaanderen wordt deze ambitie ingevuld door twee thematische sectorontmoetingsdagen op jaarbasis. De creatieve marktplaats wordt in samenwerking met Colin voorbereid en uitgevoerd. www.colin.nl www.toerismewerkt.be/project-kennislabo

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

4.2. Versterken De tweede pijler van de aanbeveling vestigt de aandacht op facetten die aanwezig zijn, maar waar versterking wenselijk is om de samenwerking tussen overheden en ondernemersnetwerken te optimaliseren. De lessen die voor de pijler ‘versterken’ getrokken zijn, werden bijeengebracht in

vijf groepen van aanbevelingen: (4) innoverende ondernemer, (5) differentiatie in netwerksamenstelling, (6) vraaggestuurde waardeketens, (7) kennisopbouw en -delen en (8) beoordelen van netwerkprestaties.

Creëer condities die van de ondernemers de spil in het innovatiesysteem maken. Blijf experimenteren! Bekijk de beperkte innovatiecapaciteit in de netwerken als een aanleiding om te blijven investeren in de samenwerking.

bijvoorbeeld aanwezig bij musea met beperkte ambitie tot vernieuwing).

Flooren benadrukt de rol van de overheid als instantie wiens (top down) rol erin bestaat te ‘duwen en te verleiden’; initiatieven op gang te trekken die een individuele ondernemer uit eigen kracht, vanuit afwijkende belangen of financiële ruimte niet aan kan. Duwen en verleiden houdt in dat innovatie een bepaalde richting uitgestuurd kan worden.

Zorg vanuit de netwerkaansturing dat ondernemers en netwerken geprikkeld worden om nieuwe dingen te proberen (Bijvoorbeeld het initiatief het Meetjesland omtrent “Subsidiering voor vernieuwende kleinschalige projecten”). Zolang er geen andere vergelijkbare of sterkere ideeën in de plaats komen van ideeën aan vernieuwing toe zijn, kan het nuttig zijn om mits aanscherping een initiatief te laten doorlopen.

De rol van de netwerkaansturing kan erin bestaan de uitwerking van bepaalde prioritaire belevingslijnen72 uit het toeristische beleidsplan voor toerisme en recreatie extra aan te moedigen, hiervoor aanzetten te geven of potentiële partner voor de realisatie te zoeken. Dit alles in overleg met de netwerkleden. Doe aan sensibiliserende acties die het ‘hoe en waarom innoveren?’ op een wervende manier overbrengen. De termen ‘vernieuwen’ en ‘innoveren’ verdienen aan de basis een sterkere verankering in de samenwerking en communicatie met de sector. Dit is de allereerste stap om op termijn in een netwerk een innovatieklimaat te scheppen.73 Geef ondernemers en netwerken de tijd om mogelijke weerstanden tegen innovatie te overwinnen (in het Meetjesland 72 73

Neem lessen uit een experiment mee voor vervolgacties. Zo bleek het reglement voor de kleinschalige vernieuwende projecten in het Meetjesland nog niet voldoende doordacht, wat in het nadeel speelde van zowel de overheid als initiators en deelnemende ondernemers. ‘Een nieuwe Twentse beleving’ toont hoe een bestaand reglement aangescherpt kan worden: De projectfiche ‘Een nieuwe Twentse beleving’ bestaat uit drie onderdelen: projectidee, beoogde doelgroep/positionering en kosten/verdienmodel. PROJECTIDEE (A) omvat: (1) het idee algemeen, (2) wat wil je bereiken met het idee en hoe pak je dit concreet aan, (3) trends en ontwikkelingen waarbij het idee aansluit, (4) beoogde producten door het projectidee te realiseren, (5) partners voor samenwerking inzichtelijk maken, (6)

Dit zijn mogelijke denkpistes voor productontwikkeling die verder uitgewerkt kunnen worden. Flooren, M.W.J.(2011): idem

Aanbevelingen


67

3/05/12 15:28

wat er innovatief is aan het idee, (7) tenslotte de relatie tussen het idee en de aandachtspunten uit het toeristisch beleidsplan. Het tweede deel (B) BEOOGDE DOELGROEP/POSITIONERING focust op de (8) doelgroep en een inschatting van de grootte van de doelgroep, (9) potentiële concurrenten voor het projectidee, (10) promotie van het project. Deel drie (C) KOSTEN EN VERDIENMODEL gaat gedetailleerd in op: (11) financiering van het idee (eigen/vreemde investering, opstartkosten, de promotie/vermarkting van het idee, inschatting kosten op jaarbasis en lange termijn, (12) inkomstenbronnen en een inschatting van de verwachte (extra) omzet, (13) (andere) subsidies en/of aanvullend onderzoek en (14) kansen tot extra werkgelegenheid.74

Maak vanuit de netwerkaansturing duidelijk dat je vertrouwen hebt in een product en/of opgezette samenwerking. Denk na over schaalvergroting door ook regionale partners te betrekken bij initiatieven. Er kan hiervoor een differentiatie van subsidies worden overwogen. In het geval van ‘Een nieuwe Twentse beleving’ kwamen enkel de drie beste projectideeën in aanmerking voor een waardecheque. Verken de mogelijkheden die de methodiek van het Tourism Local Innovation Network (TLIN) biedt voor de specifieke regionale context om zo te weten te komen waar de “champions” in het netwerk zitten. Gebruik deze inventarisatie ook om zicht te verkrijgen op potentiële ambassadeurs, vanuit hun openheid voor vernieuwing. (Theoretisch kader 2.2.3) Gunstige voorwaarden scheppen voor meer innovatie in de netwerken, houdt ook in dat je mee helpt met het verspreiden van kennis. Welke soort innovaties en vernieuwende initiatieven hebben gewerkt? Het kan voor een groep netwerkleden interessant zijn om te weten wat de kracht is van een fietsarrangement dat erin slaagt het product te linken aan een bekend fietslabel.

74 75

68

Ga op zoek naar manieren om de succesverhalen van echte ondernemers te delen binnen de netwerken. De stad Gent heeft in het kader van het programma Vlaanderen in Actie (en Europa via ERFO middelen) de wervende publicatie ‘Start in Gent. Inspirerende ondernemersverhalen’ ontworpen. De bundeling van verhalen van creatieve ondernemers in de Gentse regio wil nog meer mensen warm maken om de stap te zetten naar professioneel ondernemerschap. De brochure is niet alleen publiciteit voor de individuele ondernemer, maar ook – en vooral - voor de sector en de onderlinge kruisbestuivingen van de verschillende creatievelingen.75

Trek volop de kaart van advies op maat. Hier bewijst zich de meerwaarde van een overheid die niet zelf alles uitvoert, maar optimale begeleiding biedt aan ideeën die leven bij ondernemers.

Actiepunten: >

Stuur mee op speerpunten/prioriteiten voor innovatie (duwen en verleiden).

>

Blijf experimenteren (cfr. subsidiëring kleinschalige vernieuwende projecten in het Meetjesland).

>

Werk aan een innovatieklimaat op lange termijn (samen met andere partners).

>

Verspreid en deel systematische kennis over innovatiegerelateerde thema’s, inspirerende innovatieve cases.

>

Werk een strategie uit om ‘echte’ ondernemers van dichterbij te betrekken.

>

Overweeg de toepassing van het TLIN instrument met aandacht voor “champions” en ambassadeurs.

Nolte, R. , Enkelaar, J. , Flooren, M.W.J. (2010): Een nieuwe Twentse beleving. Waardecheque voor 3 beste projectideeën 2011. Deventer www.investingent.be/ondernemersverhalen/

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Durf de huidige netwerksamenstelling in vraag te stellen en geef voorkeur aan een gedifferentieerde benadering van de verschillende netwerken. Durf vanuit de beperkte vernieuwingskracht van homogene netwerken, vanuit voorkomende versnippering in het netwerkbeheer en verschillende leerervaringen (uit het COLLABOR8 project) de bestaande netwerksamenstelling gedeeltelijk in vraag te stellen. Versterk de primair thematische op kennisuitwisseling gerichte netwerken met tijdelijke netwerken en flexibele allianties gericht op productontwikkeling. (Dit sluit aan bij de vooropgestelde ambitie uit het toeristische beleidsplan voor toerisme en recreatie in het Meetjesland om naast promotie sterker in te zetten op productontwikkeling). Een belangrijke aanknopingspunt voor het tweede soort netwerken levert de theorie en praktijk rond clustervorming. Leer van de clusteropzet van de Nederlandse COLLABOR8 partner Studio VMK. Kenmerkend voor de cluster VMK is de ruimtelijke concentratie van kleine creatieve bedrijven die in de nabijheid van elkaar zijn gevestigd. Ook al hebben deze het voordeel van huisvesting in hetzelfde gebouw, belangrijker is eigenlijk de flexibiliteit waarmee allianties worden aangegaan in functie van concrete acties en projecten. Andere leerpunten zijn: de ethische code van de creatievelingen, het behoren tot de community is iets waar een ondernemer trots op is, wederzijds vertrouwen en het vermarkten, niet alleen van de eigen zaak, maar ook van het Veemarktkwartier als een leefstijl (‘Veemarktkwartier as a way of life’).

Richt niet zomaar geografische netwerken op omdat er elders geslaagde voorbeelden van bestaan (cfr. Sint-Laureins). Ga na in hoeverre een differentiatie in begeleiding en taken binnen een bestaande overlegstructuur, zoals dit ondermeer het geval is in het Meetjeslandse evenementenoverleg, nuttig en wenselijk is voor de achtergrond van een grotere 76

waardecreatie. Richt eventueel een beperkte kerngroep op (3 à 4 mensen) die fungeert als een strategische denktank naast de brede hoofdgroep van netwerkleden. In de hoofdgroep blijft de begeleiding beperkt tot het gezamenlijk aanpakken van praktische vragen, logistiek en vormingen. De kerngroep kan een meer strategische adviesrol opnemen die ook dichter bij beleidskeuzes komt te staan. Denk na over concepten van co-productie en co-creatie van beleid in toerisme, met gewone burgers die vanuit hun professionele achtergrond betrokken worden in fases van beleid. Vooral in complexe strategische ruimtelijke ordeningsprocessen wint co-productie aan betekenis.76 Houd er rekening mee dat een differentiatie in de aanpak binnen en tussen de netwerken praktische consequenties met zich meebrengt. Op basis van welke criteria worden de netwerkleden voor de kerngroep aangeduid? Is er überhaupt interesse voor? Bewaak dat de netwerksamenstelling vertrekt vanuit de netwerkdoelen. Actiepunten: >

Agendeer de discussie over netwerksamenstelling op verschillende niveaus (binnen een netwerk, tussen netwerkaansturende organisaties).

>

Onderzoek de haalbaarheid en de mogelijkheden van netwerkverbreding en verdieping (door bijvoorbeeld tijdelijke arrangementen, meer flexibele netwerken) en koppel hieraan een strategie voor de begeleidingsintensiteit van bestaande netwerken.

>

Vergroot de professionalisering vanuit netwerkaansturing, volg zelf training om netwerken beter te kunnen coachen.

Van den Broeck, J.( 2010): Coproductie in strategische ruimtelijke ordening en strategieprojecten. Multilevel Urban Governance Conference. Luik. 2 december 2010 Aanbevelingen


69

3/05/12 15:28

Investeer (gezamenlijk met ondernemers en netwerken) in vraaggestuurde waardeketens en versterk de aanbodstructuur. Vestig vanuit de netwerkaansturing nog sterker de aandacht op de kansen van vraaggestuurde toeristische waardeketens. Dit betekent dat men vertrekt vanuit de voorkeuren en (noden) van de toerist inzake comfort, product, e.a. Een van de meest voorkomende vraaggerichte producten zijn zorgvakanties op maat, een vakantiepakket dat in samenspraak met de zorgbehoevende wordt ontwikkeld. Zorg ervoor dat je de toerist kent. Een initieel boeiend arrangement, zoals het keramiekarrangement ontwikkeld door B&B uitbaters in samenwerking met een plaatselijke keramiekvereniging in het Meetjesland, zou hierdoor meer kansen op slagen kunnen hebben.77 Enkel door zijn/haar motieven te kennen om naar de regio te komen, is er op lange termijn winst te behalen!78

Investeer in trend- en marktonderzoek en zorg er voor dat de resultaten ter beschikking worden gesteld van het netwerk. Hierdoor schep je de nodige randvoorwaarden voor vraaggestuurde waardeketens, maar laat je de invulling op detailniveau over aan de ondernemers, de netwerken en de marktwerking. Vraaggestuurde waardeketens zijn vooral een aanvulling op de aanbodgerichte productontwikkeling die vandaag speelt. Het pad van vraaggestuurde waardeketens heeft fundamentele consequenties waardoor keuzes gezamenlijk moeten worden gemaakt met de visie van andere (overkoepelende) toeristische overheden.

Moedig ondernemers van kleinschalig logies aan veel sterker in gesprek te gaan met de bezoekers en hun wensen. Achterhaal via bevraging bij bezoekers hun associaties omtrent de eigenheid van een toeristische streek en producten die ze aan de regio kunnen linken. Het motief van de bezoeker in kaart brengen, de zogenaamde Visitor Journey cycle, is een gedeelde verantwoordelijkheid van netwerkaansturing en netwerkleden. (Theoretisch kader 2.3.1)

77 78

70

Actiepunten: >

Doe markten trendonderzoek naar de behoeftes van de klant (eventueel in samenwerking met de provinciale toeristische overheid).

>

Stimuleer cross-over sectorsamenwerking voor de concrete invulling van waardeketens.

Uit de evaluatie van dit arrangement kwam naar voren dat de initiële bedoeling van een bezoeker die op zoek is naar rust en ruimte moeilijk verenigbaar lijkt te zijn met tegelijkertijd een actieve en creatieve invulling van het arrangement. De bezoeker van het Meetjesland vandaag lijkt ofwel voor de ene of voor de andere optie te komen, maar niet voor alle twee Flooren, M.W.J. (2011): idem

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Moedig permanente kennisopbouw aan en zoek naar manieren om kennis zo efficiënt mogelijk te delen en toe te passen. Facilitier vanuit de netwerkaansturing de professionaliteit van de netwerkleden. Kennis en knowhow zijn een onmisbare basis om te kunnen vernieuwen en toeristische producten in te markt te kunnen zetten. Hoe professioneler de leden van het netwerk, hoe meer een aansturende organisatie enkel projectondersteuning hoeft te bieden in plaats van zelf projectinitiator te (moeten) zijn. Wees je bewust van het verschil tussen het louter informeren (resultaten van een enquête delen) en het aanreiken van directe kennis via een vormingsessie over bijvoorbeeld ‘online boeken’. De literatuur maakt een duidelijk verschil tussen twee soorten van kennis: de specifieke persoons- of contextgebonden kennis (tacit knowledge) en de expliciete, systematische kennis (codified knowledge).79 Maak duidelijk dat netwerken een uitgelezen kans bieden om de twee soorten kennis met elkaar te combineren. Omdat persoonsgebonden kennis niet gemakkelijk te coderen (of versleutelen) is, bieden netwerken een platform om deze specifieke kennis met netwerkleden te delen. Een nieuw instrument uitdelen, zoals een praktische handleiding (een Manual, een Toolkit), is niet voldoende om kwaliteit en service te verbeteren. Dit is pure informatiespreiding; veel efficiënter is het om een professionele vorming te verzorgen die de inhoud van de cursus koppelt aan de inbreng van persoonlijke ervaringen van de deelnemers (persoonsgebonden). In het kader van het project COLABOR8 werd de ‘Toeristische Initiatiefmap Meetjesland’ ontwikkeld. In deze map vindt een ondernemer een voorstelling van de toeristische troeven van de regio, een uitleg over de diensten en services van Toerisme Meetjesland en Toerisme Oost-Vlaande-

79 80

ren en andere relevante organisaties, informatie over streekproducten, tips voor het promoten van de zaak en inspirerende voorbeelden uit de regio. Het verspreiden van de map wordt gekoppeld aan een persoonlijk gesprek met een medewerker van Toerisme Oost-Vlaanderen. De ‘Toeristische Initiatiefmap Meetjesland’ is een middel om de ondernemer beter te begeleiden (1) in zijn zoektocht naar manieren om de toerist efficiënter te bereiken, (2) bij productontwikkeling en (3) indirect ook bij het vinden van aansluiting bij andere ondernemers en netwerken.

Om professioneel advies te kunnen geven, moet een netwerkaansturing zorgen voor een kennisvoorsprong. Vertrekkende vanuit de wederzijdse relatie in het vierluik ‘overheid <> privé <> onderzoek<>onderwijsrelatie’ betekent dat bijvoorbeeld ‘nagaan in hoeverre het opzetten en versterken van structurele banden met onderwijs en onderzoek kennishiaten kan dichten’. (Theoretisch kader 2.2.3) Dit is een vraagstuk op het niveau van de provinciale (hogere) overheid.

Het bestuur in de Nederlandse provincie IJsselstein heeft de afgelopen jaren een nauwe samenwerking opgebouwd met de Saxion Hogeschool for Leisure and Hospitality in Deventer/ Nederland. Studenten leveren pionierswerk voor ondernemers in een authentieke leeromgeving. Het is een win-win voor allebei. Studenten worden gevraagd om samen met de toeristische ondernemers toeristische producten te ontwikkelen die aansluiten bij reële noden in de regio. Ondernemers die een duwtje in de rug kunnen gebruiken, hebben er baat bij de studenten zo goed mogelijk te voorzien van informatie en hen kennis te laten nemen met de uitdagingen en vragen waarvoor ze staan. Deze samenwerking heeft tot op vandaag geresulteerd in een hele reeks van prototypes en ideeën waarmee ondernemers vervolgens aan de slag kunnen.80

Polani, P. (1966) in: Hall, M. & Williams, A. (2008), idem Flooren, M.W.J., Brenda, H. & Lier, G. (2009): idem Aanbevelingen


71

3/05/12 15:28

Het lerend netwerk met het faciliteren van permanente vorming, het kennisdelen, het experimenteren en uittesten, valt ook samen met concepten die omschreven worden als ‘lerende regio’ (learning regions). Ga na hoe de leden in het netwerk veel meer van elkaar kunnen leren. Zo is het ondermeer denkbaar de methodiek van de “Mystery Shopper” toe te passen in de netwerken. B&B leden, leden van de museagroep kunnen een evenementenoverleg bijwonen om daar te leren van de aanpak in dit netwerk. Wees ambitieus, durf te dromen om op lange termijn de netwerken dankzij de aanwezige kennis te gebruiken als een belangrijke (machts)factor om zich te profileren en om kennis ook voor een stuk te commercialiseren. Een dergelijk scenario kan hulpvol zijn om het ambitieniveau van het netwerk vast te stellen en buiten de paden te denken. Wat hebben we te bieden aan kennis en expertise? Hoe kunnen we dit op de meest efficiënte wijze verzilveren?

81

72

Een ambitie van de COLLABOR8 partner Studio VMK is om op middellange termijn een strategie uit te werken en te onderzoeken of het mogelijk is om een deel van de huidige dienstverlenende taken te commercialiseren. Dit zou een extra inkomenspijler kunnen vormen, naast de innovatieve productcreatie binnen VMK vandaag. De achterliggende gedachte is om te groeien naar een competentienetwerk met macht die ontstaat door waardevolle kennis en opgebouwde ervaring en (sterkere) onafhankelijkheid van overheidssubsidies.

Actiepunten: >

Blijven investeren in vormingsessies.

>

Sensibiliseer. Maak hiervoor gebruik van bestaande tools (bijvoorbeeld de ‘Toeristische initiatiefmap Meetjesland’).

>

Leer gezamenlijk, neem engagementen in verschillende kennisnetwerken (bijvoorbeeld het TRAM netwerk).81

>

Test creatieve manieren uit.

>

Inventariseer de mogelijkheden voor strategische partnerschappen.

>

Betrekt onderwijs en onderzoek (gezamenlijk met andere partners, provinciale overheid).

TRAM staat voor toeristisch recreatieve aanjagers en managers. Het is een netwerk en een vereniging voor in Nederland en Vlaanderen werkzame toeristisch-recreatieve projectmanagers, coördinatoren, beleidsmedewerkers, onderzoekers en ondernemers. www.tramnetwerk.nl/

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Bouw tijd in en reserveer middelen om gezamenlijk de netwerkprestaties te beoordelen. Accepteer dat dingen anders (kunnen) verlopen dan vooraf gepland. Weten of een aanpak heeft gewerkt, kan enkel als je tijd inbouwt om te evalueren. Handhaaf een bepaalde systematiek bij het beoordelen. Bekijk het beoordelen van netwerkprestaties als een gezamenlijke ambitie van netwerkaansturing en -leden. Bedenk hierbij dat netwerken een middel zijn, geen doel op zich. Efficiëntie blijft echter wel een graadmeter in de governance filosofie. Besteed aandacht aan de verschillende aspecten van netwerken waaronder feedback/tevredenheid en evolutie in innovatiecapaciteit.

Wees je bewust van het feit dat beleidsvorming en beleidsuitvoering (als een gevolg van governance) steeds verder van elkaar verwijderd raken. Deze uitdaging zorgt voor extra druk bij de ondernemers. Het zijn zij die het moeten doen, de overheid houdt enkel de systeemverantwoordelijkheid. Een grootschalige campagne die over de jaren heen door een overheid gepland, gefinancierd en uitgevoerd werd, kan alleen stapsgewijs uit handen worden gegeven als er controlemechanismen werden ingebouwd en als er duidelijke voorwaarden aan gekoppeld zijn zoals het omgaan met risico’s en valkuilen (mogelijke schade aan het imago, financieel, gebrek aan verantwoordelijkheid voor het groter geheel).

Het kwalitatief inzichtelijk maken van de netwerkprestaties is complementair aan het verzamelen van bestaande kwantitatieve gegevens en indicatoren zoals dit vandaag op systematische wijze gebeurt (Toerisme Vlaanderen, FOD economie).

Bij het monitoren van netwerkprestaties blijft de rol van de netwerkaansturing en/of de overheid als ‘kwaliteitsbewaker’ essentieel.

Sta stil bij netwerkprestaties. Accepteer dat dingen anders kunnen verlopen dan gepland.

Actiepunten: >

Agendeer systematische evaluatie van netwerkprestaties als onderdeel van de netwerkbegeleiding.

>

Breng risico’s en dilemma’s in kaart.

Aanbevelingen


73

3/05/12 15:28

4.3. Verbijzonderen De lessen omtrent de derde pijler “verbijzonderen” leggen de nadruk op de specifieke context van een toeristische regio (zoals het Meetjesland) als omgeving waarin netwerken

functioneren met bijzondere aandacht voor het concretiseren van Sense of Place (9).

Geef (de toepassing van) het concept van Sense of Place een prominentere plaats bij het zoeken naar duurzame authentieke producten. Wakker het verantwoordelijkheidsgevoel aan voor het behoud van de gebiedskwaliteiten. ‘Verbijzonderen’ gaat over het uniek maken en het zich kunnen onderscheiden van andere plaatsen en/of omliggende concurrerende toeristische regio’s. Blijf de kwaliteit van producten benadrukken en ga na hoe Sense of Place kan bijdragen tot duurzame authentieke producten. Laat toeristische ondernemers (naar analogie van de aanpak tijdens een van de COLLABOR8 workshops) een kaart tekenen van ‘hun’ regio en daarop de voor hen mooiste, toeristisch meest relevante attracties, bezienswaardigheden en weetjes aanduiden. Leg deze ‘persoonlijke verhalen’ (of individuele Sense of Place’s) naast de volgens de toeristische overheden relevante kaartinformatie. Kijk men in hoeverre de verkregen inzichten inspiratie opleveren om gezamenlijk aan nieuwe producten te werken. Stimuleer de verschillende netwerken om het landschap als dé toeristische troef nog sterker uit te spelen om zo tot authentieke toeristische producten te komen. Toeristische producten die nadrukkelijk de link leggen met de gebiedskwaliteiten als essentieel deel van Sense of Place zijn kansrijker dan producten waar deze link helemaal ontbreekt.82

82 83 84

74

Leer van de aanpak van de Merode waarbij ingezet wordt op de geschiedenis van de plek en de sterk landschappelijk gedragen visie, waarop elementen van de belevingseconomie worden geënt.

Bij initiatieven die het tot stand komen van nieuwe producten willen aanmoedigen (cfr. kleinschalige vernieuwende projecten), zou Sense of Place in de uitwerking een prominentere plek moeten verkrijgen. Sensibiliseer de netwerkleden omtrent hun verantwoordelijkheid als medeproducent van gebiedskwaliteiten (ruimtelijk, gastvrijheid, warmte) vanuit het feit dat toerisme een medegebruiker is van de ruimte zonder grondeigenaar te zijn. Een mogelijke leidraad om vanuit de netwerkaansturing hiermee te werken is het gebruik van een waardedriehoek waarin de drie waarden – gebiedswaarde (Sense of Place), bedrijfswaarde (ondernemer/netwerken) en gastwaarde (vraag toerist) – samen gebracht zijn.83 Ga na hoe de waardedriehoek concreet ingevuld kan worden voor een toeristische regio (zoals het Meetjesland).84 Stimuleer een discours waar ruimte is voor het cultiveren of behouden van de bestaande identiteit en Sense of Place,

Stichting Recreatie & Rumte (2009): idem Initiatiefgroep Vrije tijd en Toerisme (2011): Toekomstagenda Vrije tijd en Toerisme. Den Haag De waardedriehoek heeft parallellen met de gewenste positionering in het “Strategisch Beleidsplan voor toerisme en recreatie in het Meetjesland”, maar gaat breder dan de focus op primair gebiedswaarde (kwaliteiten).

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

maar waar tegelijkertijd ook openheid is voor het creëren van nieuwe identiteit(en). Durf creatief zijn. (cfr. voorbeeld van het kersenfestival in het gebied van de Nieuwe Hollandse Waterlinie). Een van de COLLABOR8 activiteiten in Oost-Vlaanderen omvatte een creatieve brainstormsessie tijdens een avond ‘Creatief tafelen’85. Hier werden verschillende ideeën gelanceerd waaronder de organisatie van een Krekenkoers in het Meetjesland met als ingrediënten een triatlon in het krekengebied, een gedeelte van het parcours ‘krulbollend’ afleggen, de koppeling van de krekenkoers aan een grootschalig evenement gericht op het buitenleven.

Doe een beroep op de meest creatieve ondernemers en faciliteer dit proces door de juiste setting/sfeer te scheppen. Breng netwerkleden samen met mensen van buiten het netwerk, kunstenaars, creatieve ondernemers en geesten vanuit diverse achtergronden, bij voorkeur uit de regio zelf. Zorg voor afstemming met andere regionale organisaties met vergelijkbare (gedeeltelijk overlappende) doelgroepen. Hoe vertalen deze organisaties kenmerkende, identiteitsbepalende aspecten van de regio in concrete producten? Wees alert voor het onderscheid tussen de toepassing van ‘Sense of Place in toeristische productontwikkeling’ en ‘Sense of Place gedreven activiteiten die gericht zijn op het bevorderen van de plaatselijke leefbaarheid en de lokale gemeenschap’ (zoals de vertel- en zanggenootschappen in het Meetjesland).

85

De talrijke literatuur die verband houdt met het concept ‘Branding van plaatsen en regio’s’ biedt aanknopingspunten voor een geregisseerd proces van verbijzonderen. Ze toont aan dat voor een geloofwaardig verhaal van Sense of Place een bepaalde schaal noodzakelijk is. “Meetjesland - Maak het mee!” is bijvoorbeeld de belangrijkste koepelbrand in de regio. Hoe sterker toeristische producten de link kunnen leggen naar dit merk, hoe groter de winsituatie voor ondernemer, netwerken en regio.

Actiepunten: >

Geef vorming rond Sense of Place met aandacht voor het landschap.

>

Organiseer brainstormsessies (vergelijkbaar met het concept van “Creatief tafelen“).

>

Concretiseer de waardedriehoek voor de toeristische regio als leidraad voor nieuwe producten.

>

Integreer een bestaand merk mee in de uitwerking van toeristische producten (cfr. het merk “MeetjeslandMaak het mee!”).

De Provincie Oost-Vlaanderen, Toerisme Meetjesland en Toerisme Oost-Vlaanderen organiseerden op 19/10 2011 een creatief tafelmoment onder het motto “Toerisme & creativiteit-natuurlijke bondgenoten?”

Aanbevelingen


75

3/05/12 15:28

Samenwerking met verschillende partners Het thema van deze studie rond samenwerken, netwerken en governance wordt concreter naarmate ook partners benoemd worden die primair verantwoordelijk zijn (als initiator). Zowel uit de aanbevelingen als uit de suggesties komt naar voor dat samenwerking met verschillende partners (of een aanpak op verschillende bestuurlijke niveaus) noodzakelijk is om efficiënt te kunnen zijn. Dit wordt ook beschreven met het begrip ‘subsidiariteit’. Concreet wordt hiermee bedoeld dat men oplossingen moet zoeken op het bestuurlijke niveau dat hiervoor het best geschikt is. De tabel toont aan dat de (sub)regionale toeristische overheid (in casus Toerisme Meetjesland) de bevoorrechte part-

ner is om het initiatief te nemen op weg naar de concretisering van een groot aantal van acties. De aanbeveling om Toerisme Meetjesland uit te bouwen tot een draaischijf van contacten, is primair een taak en verantwoordelijkheid van Toerisme Meetjesland zelf. Een aantal van de aanbevelingen zoals het werken aan de innovatiecapaciteit en de structurele samenwerking met kennisinstellingen, vereist taakverdeling en nauwe samenwerking van Toerisme Meetjesland met Toerisme Oost-Vlaanderen.

De aanbevelingen voor het Meetjesland kunnen, mits afstemming op de specifieke lokale en regionale context, ook toegepast worden op andere toeristische regio’s.

Tabel 7: Verantwoordelijke partner en soort actie Schaal aanpak / verantwoordelijke partner

() x ()

- Sense of Place

x

x

() ()

x

x x x x

x

x x x x x

x x

x

x

x

Andere: permanent of LT

x x x x x

Overleg (KT / MT)

()

Studie/ onderzoek (MT)

x ()

Onmiddellijke uitvoering (KT)

Gemeentes

x x x

Toerisme Meetjesland86 (Toeristische regio’s) VERBINDEN - netwerkdoel - samenwerkingscultuur - draaischijf contacten VERSTERKEN - innovatievermogen - netwerksamenstelling - waardeketens - kennis - netwerkprestaties VERBIJZONDEREN

Soort actie

Provincie

Regionale partner/ toekomstig Streeknetwerk

Regio

Toerisme Oost-Vlaanderen (Provinciale toeristische overheid)

Aanbeveling

x x x x x

x= hoofdverantwoordelijk ; ( ) = ondersteunend 86

76

“Toerisme Meetjesland” wordt in deze context synoniem gebruikt aan de verantwoordelijkheid van “Toeristische regio’s/ regiocoördinatie binnen Oost-Vlaanderen”. De specifieke context van het Meetjesland diende als pilootregio, maar het is nadrukkelijk de bedoeling de ervaringen te vertalen naar de context van de andere regio’s in Oost-Vlaanderen.

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Concreet: Het agenderen van de strategische dimensie van innovatie met een algemeen beleid (incl. financiering): taak van de provinciale toeristische overheid (Toerisme Oost-Vlaanderen). De meer uitvoerende dimensie en het sensibiliseren van de ondernemers (door bestaande contacten en vertrouwen): taak van de regionale toeristische overheid (Toerisme Meetjesland). Netwerkprestaties evalueren (bv. de tevredenheid van de ondernemers versus de netwerkbegeleiding): niveau van de regionale toeristische overheid (Toerisme Meetjesland). De keuze van de netwerken (tool voor meer efficiënt beleid): primair gedragen door de visie van de provinciale toeristische overheid (Toerisme Oost-Vlaanderen). Als men netwerken wil herorganiseren of gezamenlijke netwerkdoelen stimuleren, dan kan dit uiteraard alleen als dat in nauw overleg gebeurt met de regionale toeristische overheid (Toerisme Meetjesland) en de regionale partners. Hetzelfde geldt voor de aanbeveling rond ‘samenwerkingscul-

tuur”. Werken aan ‘Sense of Place’ is een taak van Toerisme Meetjesland samen met de ondernemersnetwerken op basis van onder andere het strategische beleidsplan voor toerisme en recreatie. Omdat branding van de regio en de invulling van het merk “Meetjesland - Maak het mee!” een regioverhaal is, is ook bij Sense of Place sprake van een taakverdeling met een gezamenlijke verantwoordelijkheid waarbij het sensibiliseren rond de gebiedskwaliteiten en het uittekenen van de krijtlijnen op schaal van de regio worden uitgezet. Dit is enkel mogelijk omdat Toerisme Meetjesland voor het nodige draagvlak kan zorgen door de samenwerking met de toeristische sector in de regio.

De meeste aanbevelingen vereisen bijkomend studiewerk en nader onderzoek en overleg. Enkel een heel beperkt aantal van de aanbevelingen laat directe actie en uitvoering op terrein toe. Daarnaast vragen sommige aanbevelingen een bepaalde continuïteit (als onderdeel van goed netwerkmanagement).

4.4. Besluit Als een toeristische overheid wil dat ondernemers en de toeristische netwerken (naast andere maatschappelijke actoren) meer verantwoordelijkheid dragen, dan verandert ook haar eigen rol. Governance in toerisme – met als inzet netwerken en meer bottom up engagement door de sector – betekent niet minder, maar ‘andere’ taken voor toeristische overheden. Er is sprake van een gezamenlijk ‘zoekproces’ tussen overheid en private sector: hoe kan het geleidelijk naar elkaar toegroeien van de overheid en de private sector invulling krijgen? De studie – inclusief de analyse van de netwerken in de pilootregio Meetjesland – levert veel (denk)stof en nieuwe inzichten op over de kansen en de beperkingen van governance en netwerken in de praktijk. “We kunnen samen een meerwaarde creëren op een hoger niveau, want samenwerking loont” – het motto voor de toekomst?

De studie heeft aangetoond dat de rol van toeristische overheden stapsgewijs evolueert (1) van opdrachtgever en uitvoerder (werken voor de sector, top down ) naar meer deelnemer of partner (met de sector, bottom up gedreven toeristische netwerken); (2) van initiatiefnemer/stimulator naar initiatief ondersteuner (faciliterend, begeleiding en professionele adviesverlening); (3) van overheid als ‘geldgever’ naar financiering van projecten samen met de sector (delen van kosten en medefinanciering i.k.v. kleinschalige vernieuwende projecten, ondersteunen van privé gedreven initiatieven); (4) van ‘regelgever’ naar opsteller van ‘spelregels’ ten behoeve van kwaliteit (kwaliteitscriteria als voorwaarde voor de deelname aan een wintercampagne of het opstellen van een reglement voor vernieuwende kleinschalige projecten).

Aanbevelingen


77

3/05/12 15:28

Een toeristische overheid die wil/moet denken in termen van partnerschap, met het (gedeeltelijk) verdwijnen van hiërarchische verhoudingen, betekent een cultuuromslag en is zondermeer een proces dat tijd vraagt. Governance en netwerkaanpak gaan gepaard met onzekerheden. Dit betekent echter ook dat dingen anders kunnen verlopen dan gepland. “Blijf experimenteren!”, is de belangrijkste boodschap voor de toeristische overheden. Het is immers een taak van de overheid om te investeren in vernieuwing. De laboratoriumfunctie die het Europese project COLLABOR8 gedurende drieënhalf jaar vervulde, was nooit mogelijk geweest als ze alleen afhankelijk was geweest van het individueel ondernemerinitiatief. Het faciliteren en ondersteunen van de sector, op alle mogelijke manieren, is wenselijk. Behoud echter altijd oog voor de eigen visie en het waarborgen van het publieke belang.

78

Samenwerking loont


3/05/12 15:28

Summary

Cooperation is worth. The role of the public sector in network creation between small scale tourism businesses The public and private sector in tourism are working more and more together. The tourism sector is following an evolution which is already longer taking place in other policy fields such as agriculture, rural development and spatial planning. In that context, collaborative networks, set up for all kind of purposes, play an increasing role in tackling the current challenges in tourism. The challenges we are facing fit in the context of governance. Governance include (1) public authorities which are required to think and act more according to market driven principles and (2)the strong attention to networks. In this study networks are taken as a form of social organisation, in which the interaction and cooperation are organised in a way that the whole is more than the sum of its individual actors. This raises a number of questions. Which conditions are relevant for cooperation networks in the context of tourism? What are the consequences of a shifting role of the public tourism sector, that still has to serve public interests in the context of governance and networks? How can tourism authorities at (sub)regional level optimise the cooperation with the networks and small scale tourism businesses and become more efficient? From this point of view the European funded Interreg IVB

87

project COLLABOR8 served as a framework in which renewed forms of cooperation between the public and the private sector - in particular tourism based collaborative networks - were tested. Tourism East Flanders (including five touristic subregions) was one of the nine involved European regions.87 The touristic region of the Meetjesland, one of the subregions within Tourism East Flanders, served as a pilot region. To achieve its goals, Tourism East Flanders established a well working partnership with the Centre for Mobility and Spatial Planning at Ghent University. Ghent University elaborated a theoretical framework on the conditions of collaboration networks and tested this framework for the tourism networks in the pilot region. The intention is to apply the experiences from the pilot region Meetjesland to other tourist regions in East Flanders and to validate the results in future policy choices. The theoretical framework is built up around three different angles: first, criteria from the perspective of network management (including new leadership roles, network composition, trust and reciprocity, motivation and ownership), second, criteria on network performances (including product performances, openness towards innovation, network imbedding and connectivity, network costs and legitimation)

The other regions involved in COLLABOR8 were: South Kerry Development Partnership (IE), Project office New Dutch Waterline (NL), Studio VMK (NL), De Merode (Flanders/BE), West Country River Trust (UK), Breacon Beacons National Park (UK), South Downs National Park (UK), Merthyr Tydfil CBC (UK). www.collabor8.me

Summary


79

3/05/12 15:28

and third, aspects of the external network environment (tourism demand, trends and ‘Sense of place’). The analysis of the networks in the pilot region illustrates that the support of the public authorities, and the cooperation with the sector and networks, offer a range of opportunities and chances, but also include a number of shortages. Networks, of which the majority are public sector driven, are still primarily used for knowledge exchange and less for product development. The innovation capacity of many tourism entrepreneurs in the networks is rather weak developed. In order to optimize the efficiency of the networks, the public authority should focus in their support on three key issues: (1)connect, (2)reinforce and (3) make unique. The study has proven that COLLABOR8 was an important laboratory to involve businesses and networks in a renewed and innovative way. Defining the new roles of the public sector in the context of governance is a common search process between public and private sector: a process of better understanding each other’s expectations and gradually growing towards each other. A public sector that wants to think in terms of partnership, the (partial) disappearance of hierarchy and a top down approach are requiring a fundamental change of attitude, a process that certainly needs some time. If the public sector wants a tourism entrepreneur to take more responsibility, the public sector has to accept that developments can take place in a different way than originally thought. An important message for the public sector remains to keep on believing and investing in experiments in the future.

80

Samenwerking loont


3/05/12 15:28



cover rapport Allaert.indd 1

12/06/12 16:52

Sirka Lüdtke Georges Allaert Erik Hennes. Samenwerking loont. De rol van de overheid in netwerkvorming tussen toeristische ondernemers

Recommend Documents