Signalen uit de netwerkeconomie: op Internet. drs. A.M. Jansen

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 1

Signalen uit de netwerkeconomie: Samenwerken op Internet drs. A.M. Jansen

Zoetermeer, januari 2000

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 2

ISBN: 90-371-0764-8 Prijs: ƒ 50,Bestelnummer: A9917

EIM is een onderzoeksbureau met 170 professionals. EIM verschaft beleidsgerichte en praktijkgerichte informatie van sociaal-economische aard voor en over alle sectoren van het bedrijfsleven en voor beleidsinstanties. EIM is gevestigd in Zoetermeer. Behalve op Nederland richt EIM zich ook op de Europese economie en op andere continenten. Voor meer informatie over EIM en wat EIM voor u kan betekenen, kunt u contact met ons opnemen. Adres: Postadres: telefoon: telefax: Website:

Italiëlaan 33 Postbus 7001 2701 AA Zoetermeer 079 341 36 34 079 341 50 24 www.eim.nl

Dit onderzoek is gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldiging en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or texts as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 3

Inhoud 1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2

Zaken doen op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Wie zit op Internet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 E-commerce: wat is de stand van zaken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Voorspellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Meer dan 200 miljoen mensen on line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5

Elk bedrijf een Internet Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 ‘Elektronische’ handelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Pre-sales activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Sales-activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 After-sales activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Een koploper op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Meest voorkomende handelingen op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2

Samenwerken in geïntegreerde waardeketens en netwerken . . . . . . . . .19 Relaties tussen bedrijven veranderen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 De ontwikkeling van geïntegreerde waardeketens . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Internet is flexibeler dan EDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 De opkomst van netwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 Complexiteit dwingt tot team- en netwerkvorming . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Netwerken is een leerproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.2.8 5.2.9 5.2.10

Voorbeelden van samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Nieuwe intermediairs: informatiemakelaars en informatiebeurzen . . . . . . .25 Ontwikkelingen in de VS en Japan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Ontwikkelingen in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Ontwikkelingen in Nederland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Het managen van netwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Samenwerken op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Public Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Advocatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Organisatieadviseurs en interimmanagers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Specialisten in ‘spellen’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Geïntegreerde dienstverlening voor scholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Artiesten op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Papiergroothandel maakt elektronisch bestellen mogelijk . . . . . . . . . . . . .32 Tien Scheepswerven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Een netwerk van 60 toeleveranciers met denkkracht . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Een knooppunt van vraag en aanbod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

200129

24-07-2000

6 6.1 6.2 6.2.1 6.3

14:06

Pagina 4

De voordelen van samenwerking op Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 Welke elektronische handelingen voeren de samenwerkende bedrijven uit? 41 Voordelen van samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Voordelen van samenwerkingsverbanden op Internet . . . . . . . . . . . . . . . .43 Afsluiting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

4

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 5

Signalen uit de netwerkeconomie: Samenwerken op Internet

1

Inleiding

De aanleiding voor het schrijven van deze publicatie was de veronderstelling dat het voor bedrijven voordelen zou kunnen opleveren als zij samenwerken op Internet. Zo zouden bedrijven meer bezoekers (traffic) kunnen trekken wanneer zij zich samen – onder één domeinnaam – op Internet presenteren. Een andere gedachte was dat er meer geld beschikbaar is om een goed werkende en een meertalige website te kunnen maken. Dit laatste zou met name de exportpositie van de bedrijven ten goede kunnen komen. Al snel na de start van de Internetsearch naar voorbeelden voor samenwerking werd duidelijk dat er al Nederlandse bedrijven zijn die samenwerken op Internet. Bovendien zijn er samenwerkingsverbanden op Internet te vinden die met Engelstalige websites gericht zijn op de wereldeconomie. Grote uitbesteders als General Electric, Ford, General Motors, Shell en KLM kopen al elektronisch in. Voor een autonoom opererend bedrijf wordt het steeds moeilijker om de gevraagde toegevoegde waarde te leveren. Omdat kennis, vaardigheden en ervaringen meestal verspreid zijn over een groot aantal bedrijven en kennisinstellingen en de vraag naar innovatieve oplossingen toeneemt, zijn nieuwe organisatievormen nodig om de benodigde kwalificaties bij elkaar te brengen. Samenwerking in netwerken is zo’n nieuwe organisatievorm. Nieuw is ook dat samenwerkende bedrijven zich met een website op Internet kunnen presenteren, waardoor zij hun marktpositie kunnen versterken. Het is verheugend te constateren dat Nederlandse bedrijven samenwerkingsverbanden hebben opgezet en deze promoten via Internet. Deze publicatie levert daarvan voorbeelden, of zoals we het hebben genoemd signalen uit de (Nederlandse) netwerkeconomie. De voorbeelden kunnen andere bedrijven aanzetten om deze ontwikkeling te volgen. Het doel van de publicatie is het beschrijven van de ontwikkelingen op het gebied van Internet, electronic commerce, netwerken en samenwerking. MKB-ondernemers kunnen de publicatie als achtergrondinformatie gebruiken bij hun denken besluitvormingsproces. Want veel ondernemers worstelen met het dilemma ‘meedoen met Internet of de kat uit de boom kijken’.

5

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 6

Inleiding

De publicatie is ook bedoeld om een gevoel van urgentie over te brengen. Gezien de razendsnelle ontwikkelingen zullen ondernemers snel besluiten moeten nemen. Is direct meedoen noodzakelijk of kan beter even worden afgewacht? Worden kansen gemist als het besluit mee te doen wordt uitgesteld? Moeten we daarnaast ook gaan samenwerken met andere bedrijven? Deze publicatie kan MKBondernemers helpen bij het beantwoorden van deze vraagstukken. De indeling van de publicatie ziet er als volgt uit. Eerst wordt beschreven wat elektronisch zakendoen is en wat de stand van zaken is. Daarna volgt een hoofdstuk waarin de elektronische handelingen op een rij worden gezet. Vervolgens wordt betoogd dat elk bedrijf een Internet Strategie behoort te hebben. Daarna volgt een hoofdstuk waar samenwerken en de veranderende relaties tussen bedrijven centraal staan. In het voorlaatste hoofdstuk worden voorbeelden gegeven van samenwerkingsverbanden op Internet. Ter afronding van de publicatie wordt beschreven wat MKB-ondernemers hiervan kunnen leren en op welke wijze Internet en samenwerking elkaar kunnen versterken.

6

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 7


2

Zaken doen op Internet

Internet gaat steeds meer functioneren als handelskanaal. Veel bedrijven hebben een website en steeds meer individuen hebben toegang tot Internet. Een grote variatie aan producten en diensten kan elektronisch worden aangeschaft. Dit zijn niet alleen boeken en cd’s, maar ook industriële componenten zoals chips, en computers, software, routers etc. General Electric is in 1996 begonnen met het elektronisch inkopen van onderdelen. Hiermee zijn enorme verbeteringen bereikt. De doorlooptijd van een bestelling is gereduceerd van 7 dagen naar 1 dag. Bovendien kan gemakkelijker wereldwijd worden ingekocht, waarmee aan de globalisering een nieuwe impuls is gegeven. Ook de toeleveranciers profiteren, doordat het inkoopproces efficiënter plaatsvindt. Er komt nauwelijks nog papier aan te pas en de verzendkosten van de papieren documenten zijn gereduceerd tot praktisch nul. Electronic Commerce of elektronisch zakendoen staat dus niet voor niets in het middelpunt van de belangstelling. Electronic commerce is geen technologie. Het wordt door het Ministerie van Economische Zaken omschreven als het geheel van handelingen door bedrijven, individuen en overheden dat elektronisch wordt uitgevoerd ter verbetering van de efficiency en effectiviteit van markten bedrijfsprocessen (Nationaal Actieplan 1998). Het gaat vooral om een communicatierevolutie, omdat de communicatie tussen bedrijven onderling en tussen bijvoorbeeld bedrijven en consumenten op een veel snellere en gemakkelijker manier kan plaatsvinden. Bovendien spelen tijd en locatie geen rol meer. Interne bedrijfsprocessen worden gekoppeld aan de activiteiten in de front offices van andere bedrijven. Bedrijven zullen anders gaan functioneren en vooral de inkopers, de verkopers en de mensen op de service-afdelingen zullen geconfronteerd worden met grote veranderingen in hun werk.

2.1

Wie zit op Internet?

Producenten, leveranciers, groothandel, detailhandel, afnemers en consumenten zijn in de afgelopen jaren actieve deelnemers geworden op de elektronische snelweg. Hoewel veel aandacht gaat naar het verkopen van boeken, cd’s, reizen en aandelen via Internet, voltrekt zich in de business-to-business een stille revolutie. De digitale omzetten tussen bedrijven zijn enorm toegenomen en grote multinationals hebben hun inkoopafdelingen in hoog tempo gemoderni-

7

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 8


seerd. Ook de overheid maakt gebruik van Internet en verschaft on line informatie aan burgers en bedrijven via websites. Sommige gemeenten verkopen al paspoorten on line en de Belastingdienst wil het belastingformulier graag digitaal ontvangen. Bij electronic commerce zijn meerdere partijen betrokken die baat hebben bij een open, toegankelijke en breedbandige infrastructuur (zie figuur 1). Een aansluiting op de elektronische snelweg wordt door met name banken, ICT- en multimediabedrijven als een belangrijke vestigingsplaatsfactor gezien. Enkele Amerikaanse multinationals hebben voor Amsterdam gekozen omdat de hoofdstad een belangrijk Internetknooppunt in Europa is. figuur 1

partijen in electronic commerce

BUSINESS

aanbieders

open infrastructuur

GOVERNMENT

intermediairs

INDIVIDUALS (de)regulering

Bron: EIM, De betekenis van Electronic Commerce voor partijen in ketens van consumptiegoederen, 1998.

Om elektronisch te kunnen handelen is een aansluiting op Internet een eerste vereiste om toegang te hebben tot de elektronische snelweg. Daarnaast is het van belang goed te formuleren wat men met het nieuwe kanaal wil bereiken. Alle handelende partijen streven namelijk specifieke doelen na. Voor een producent zou kunnen gelden dat het lucratief is om rechtstreeks aan consumenten te verkopen als een deel van de marge bij de groothandel en detailhandel blijft hangen. Een handige consument zoekt de goedkoopste cd en gebruikt daarvoor een zoekmachine. Overheden verschaffen informatie op websites en kunnen zo bedrijven en burgers efficiënter informeren. Dataverkeer via Internet kan er verder voor zorgen dat de administratieve lasten voor bedrijven afnemen. Verder maken overheden – zoals de Europese Unie – gebruik van Internet om bedrijven een betere kans te geven in te schrijven op nog uit te voeren projecten.

8

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 9


2.2

E-commerce: wat is de stand van zaken?1

Wanneer sprake is van een nieuwe ontwikkeling, is het van belang te weten wat de betekenis daarvan is en vooral ook wat er aan wordt verdiend. Voor ondernemers is dit laatste aspect de belangrijkste indicator. Een probleem is echter dat e-commerce omzetten moeilijk te meten zijn, enerzijds omdat bedrijven vanwege de concurrentie niet graag inzage willen geven in wat zij via Internet verkopen en anderzijds omdat fysieke en digitale handelskanalen naast elkaar worden gebruikt. Een website kan weliswaar partijen bij elkaar brengen, de verkoop vindt vaak nog face-to-face plaats. Is dit ook e-commerce? Dit soort ingewikkelde zaken maakt het zeer moeilijk om een waterdichte definitie van e-commerce te formuleren en uiteraard ook om omzetten toe te schrijven aan de ‘oude’ of aan de ‘nieuwe’ economie. De kans is groot dat we over een paar jaar helemaal geen onderscheid meer maken. Maakt het uit of je verkoopt via de telefoon of via Internet? Dell, wereldwijd koploper op het gebied van electronic commerce, gebruikt Internet, telefoon en fax naast elkaar. Weliswaar zijn de omzetten via Internet hoog, maar Dell behaalt zijn concurrentievoordeel waarschijnlijk meer uit zijn samenwerking met toeleveranciers in geïntegreerde waardeketens waarbij alle communicatie via Intranetten verloopt. Aangezien iedereen natuurlijk nieuwsgierig is naar de prestaties van bedrijven op de elektronische snelweg, kunnen de marktonderzoeksbureaus, die voorspellingen doen, daarvan voorlopig nog profiteren.

2.2.1 Voorspellingen Marktstudies presenteren hoge groeiverwachtingen als het gaat om de ontwikkeling van de markt voor e-commerce. Maar de groeiverwachtingen per marktbureau lopen sterk uiteen. Zo voorspelt Forrester een omzet in de VS van 181,1 miljard dollar in 2000 tegen 377 miljard dollar door ActivMedia. Het Amerikaanse bureau eMarketer dat al deze bronnen vergelijkt, ziet de omzet van e-commerce wereldwijd groeien naar ruim 300 miljard in het jaar 2002. Niet onaardig om daarvan ook een graantje mee te pikken. In het volgende overzicht, waarin de Business-to-Business en de Business-toConsumers apart zijn weergegeven, valt op dat de groei tussen 1997 1

Voor electronic commerce zijn verschillende definities in omloop. Het Ministerie van Economische Zaken hanteert de volgende definitie: EC is het geheel van zakelijke handelingen die op elektronische wijze worden uitgevoerd ter verbetering van de efficiency en de effectiviteit van bedrijfsprocessen.

9

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 10


en 2002 enorm is. Het is duidelijk dat we in een experimentele overgangsfase zitten op weg naar een (digitale) netwerkeconomie.

Veel bedrijven willen niet bekendmaken hoeveel of hoe weinig eomzet zij genereren. Dit zou wel eens te veel inzicht kunnen geven in de risico’s van het Internetavontuur. Op kop lopende bedrijven willen daarentegen wel graag laten zien dat zij goed verkopen via Internet. In figuur 2 staan de omzetten van een aantal bekende Amerikaanse bedrijven. figuur 2

Internethandel als percentage van de totale omzet

% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 America Online

Charles Schab

Cisco Dell Systems Computers

eBay

Bewerkt door EIM, Bron: Management Team 24-9-1999.

10

IBM

Intel

MCI WorldCom

Yahoo

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 11


Van een drietal bedrijven loopt 100% van de omzet via Internet. Dit is niet verwonderlijk: America Online is een provider, eBay een elektronisch veilinghuis en Yahoo een Internetportal. Een porta(a)l heeft als functie dat mensen daar hun zoektocht op het net beginnen en in verbinding worden gebracht met aanbieders. Verder levert Yahoo nog allerlei elektronische diensten. Schwab verkoopt al voor 750 miljoen dollar aan aandelen via Internet en Cisco Systems, ook wel de loodgieter van Internet genoemd, voert de ranglijst aan met de verkoop van ruim 6 miljard dollar aan systemen die ervoor zorgen dat computers met elkaar kunnen ‘praten’. Intel volgt Cisco op de voet met 5,5 miljard dollar. Dell en IBM zijn beiden goed voor ruim 3 miljard dollar.

2.2.2 Meer dan 200 miljoen mensen on line Nu steeds meer ondernemers van mening zijn dat e-commerce een grote invloed heeft op de wijze van handelen, gaan steeds meer bedrijven Internet gebruiken als een communicatie- en handelskanaal. De Automatiseringsstatistieken van het CBS geven het volgende beeld van de stand van zaken in Nederland. figuur 3

automatiseringsgraad, gebruik van Internet en het aanbieden van producten en diensten op Internet in Nederland, naar grootteklasse

250

200

150

100

50

0 5-10 w

10-20 w

20-50 w

50-100 w

100-200 w

200-500 w

>500 w

Noten: 1. w = werkzame personen. 2. Het onderste deel van de kolom is de automatiseringsgraad. 3. Middelste deel is het gebruik van Internet. 4. Bovenste deel is het aanbieden van producten en diensten via Internet als percentage van de bedrijven die Internet gebruiken. Bron: CBS, Automatiseringsstatistieken particuliere sector 1998.

11

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 12


Wat opvalt in figuur 3 is dat het aanbieden van producten en diensten via Internet in alle bedrijfsgrootten rond de 53% zit. Bedrijven met 10-20 werknemers scoren met 57% het hoogst. Internet is dus niet alleen interessant voor de kleine of voor de heel grote bedrijven. Iedereen doet mee! Het zijn niet alleen bedrijven die de elektronische snelweg gebruiken, maar vooral individuen. Al die bedrijven en individuen zijn allemaal potentiële klanten. Figuur 4 laat zien hoeveel mensen per werelddeel toegang hebben tot Internet. Hoe meer bedrijven en mensen toegang hebben des te sneller gaat de ontwikkeling. figuur 4

aantal mensen met toegang tot Internet, per werelddeel (x 1 miljoen) 5,29 1,72 3% 1%

33,61 17% Africa Asia/Pacific 47,15 23%

112,4 56%

Europe Middle East Canada & USA

0,88 0%

Bron: Nua; bewerkt door EIM.

12

Latin America

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 13


3

Elk bedrijf een Internet Strategie

Gaan verzekeringsmaatschappijen on line hun verzekeringen aanbieden en de tussenpersonen overslaan? Zullen clusters van toeleveranciers uit Nederland General Electric zelf benaderen om leverancier te worden van GE’s werkmaatschappijen in de VS? Worden reisbureaus overbodig omdat klanten direct boeken bij vliegtuigmaatschappijen? Elk bedrijf moet nadenken wat de mogelijkheden en bedreigingen van Internet zijn. Elk bedrijf zal een Internet Strategie moeten hebben om te kunnen bepalen op welke wijze Internet kan bijdragen aan het verkrijgen van concurrentievoordeel. Daar kan heel goed uitkomen dat Internet daaraan slechts in beperkte mate zal bijdragen. Andere bedrijven zullen tot de conclusie komen dat overleven zonder Internet niet mogelijk is. In ieder geval zullen bedrijven meer moeten beschikken over innovatieve denkkracht om overeind te kunnen blijven. Verder zal kennis met andere bedrijven gedeeld moeten worden om de snelle veranderingen te kunnen volgen of voor te blijven. Dit kan met behulp van tijdelijke en vaste samenwerkingsverbanden. Innovatieve denkkracht, het delen van kennis en vaardigheden en samenwerken zullen de succesfactoren zijn voor ondernemingen in de komende decennia. Bedrijven gaan steeds meer gebruikmaken van extranet en Internet. Handelingen die nu vaak nog mondeling, per telefoon of brief worden uitgevoerd zullen steeds meer via Internet gaan lopen. Projecten kunnen in teamverband plaatsvinden zonder dat de deelnemers zich hoeven te verplaatsen. Hierna volgt een overzicht gegeven van allerlei handelingen die bedrijven via Internet uitvoeren. Deze ‘elektronische’ handelingen kunnen worden gebruikt door bedrijven die incidenteel met elkaar zaken doen. Maar ze kunnen ook worden gebruikt door bedrijven die samenwerken.

3.1

‘Elektronische’ handelingen

De handelingen tussen business-to-business en business-to-consumers zijn onderverdeeld in drie groepen interacties: pre-sales, sales en after-sales. Dit onderscheid is nuttig omdat bijvoorbeeld elektronische handelingen in de pre-sales voor bepaalde bedrijven van groter belang kunnen zijn dan handelingen in de sales fase. Schema 1 kan bedrijven helpen bij het uitzetten van een strategisch beleid voor electronic commerce.

13

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 14


schema 1 handelingen die elektronisch kunnen worden uitgevoerd Pre-Sales

Sales

• verschaffen van informatie over de onderneming

• verschaffen van informatie over • producten en diensten (elektronische catalogus) • personalized websites (bijv. • Amazon.com) • • selecteren (zoeken/ vergelijken) • m.b.v. agents

• aantrekken van nieuwe klanten (spelletjes) • on line marketing (meestal het complementeren van off line marketingcampagnes) • adverteren (banners)

After-Sales

• het inkopen en verkopen

• werven van personeel • betalen • versterken van bestaande klanten- • distribueren relaties (bijvoorbeeld elektronische nieuwsbrieven) Waarden Concept Context

Product Dienst Relatie

tracking and tracing

verkrijgen van softwarelicenties oplossen van problemen (FAQ’s) upgrading van software

• raadplegen van gebruiksaanwijzing op Internet • evalueren

Consumptie/gebruik/ervaring Behoeften & Context Individuele klant & Netwerk

Bewerking EIM, Bron: A.M. Jansen, De betekenis van Electronic Commerce voor partijen in ketens van consumptiegoederen, EIM 1998.

In de volgende paragrafen worden de handelingen die elektronisch kunnen worden uitgevoerd of elektronisch kunnen worden ondersteund nader toegelicht.

3.1.1 Pre-sales activiteiten In de pre-sales fase gaat het met name om het ontwikkelen van concepten die uiteindelijk in de vorm van een product of dienst tegemoet zullen moeten komen aan de vraag van een klant. De waarden op basis waarvan een product wordt ontwikkeld en het gedrag van een onderneming ten opzichte van de omgeving spelen een steeds grotere rol1. Bedrijven als Shell, Philips en Levi’s communiceren dan ook hun visies op hun websites2. Ook de context waar het product uiteindelijk terechtkomt wordt van groter belang. Er wordt steeds meer op maat geproduceerd en de interacties met klanten in de pre-sales fase kunnen bedrijven een eerste inzicht geven in de individuele klantenwensen. Vandaar dat in deze pre-sales fase de handelingen zijn gekoppeld aan ‘concept, waarden en context’. Bedrijven die een website ontwerpen moeten goed nadenken welke informatie zij gaan communiceren. 1 2

14

A.M. Jansen, ‘Organisaties op ontdekkingstocht. Een besturingsmodel voor omgevingsgericht ondernemen.’ Bedrijfskunde Kluwer. 1998. Zie bijvoorbeeld www.levistrauss.com met informatie over de ‘mission, vision, aspirations and ethical management practices’ van deze onderneming.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 15


3.1.2 Sales-activiteiten Elektronische sales-activiteiten trekken de meeste aandacht omdat met name het verkopen van boeken en cd’s spectaculair is gegroeid. Maar in het verkoopproces, met name in de business-to-business, kunnen meer handelingen nodig zijn, zoals offreren, onderhandelen over de specificaties en de leveringscondities, en de wijze van betalen. De handelingen in de middelste (sales-)kolom van het schema resulteren in het leveren van de gevraagde producten en diensten. Bij deze transacties is meestal sprake van een directe relatie tussen leverancier en afnemer. In de traditionele verkoopprocessen gaat het vooral om face-to-face relaties, terwijl de telefoon en de fax in het vervolgtraject veel worden gebruikt. Door Internet verlopen veel contacten via de e-mail en kunnen bedrijven ook al elektronisch bestellen. Over een jaar of vijf kan de communicatie tussen mensen weer een nieuwe dimensie krijgen als het gebruik van webcams en beeldtelefonie ook in het zakelijk verkeer wijdverspreid is. Internet en electronic commerce zullen als een aanvulling in plaats van een vervanging van de traditionele communicatiekanalen gezien moeten worden. Voor de meeste bedrijven is het een extra kanaal, dat flexibel moet worden gecombineerd met bijvoorbeeld de telefoon.

3.1.3 After-sales activiteiten De after-sales fase wordt steeds belangrijker, omdat service als onderdeel van het leveren van een product steeds belangrijker wordt. Via elektronische handelingen in deze fase kunnen bedrijven er achter komen of klanten tevreden zijn. Dit kan door evaluatieformulieren te laten invullen die bedrijven een schat aan informatie kunnen opleveren. Klanten kunnen sneller worden geholpen bij storingen wanneer op de website antwoorden gegeven kunnen worden op de meest gestelde vragen. Het aan de telefoon proberen te krijgen van een medewerker van een serviceafdeling kost vaak veel meer moeite en tijd. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat klanten tevreden zijn als zij zelf oplossingen voor problemen kunnen vinden met behulp van Frequent Asked Questions databases. De druk op de serviceafdeling neemt af, waardoor de medewerkers zich beter kunnen richten op de ‘zware’ problemen.

3.1.4 Een koploper op Internet Jack Welch, de topman van General Electric, ziet Internet als de belangrijkste ontwikkeling die hij in zijn zakelijk leven heeft meegemaakt. GE heeft een Handelsprocesnetwerk ontwikkeld (Trading Process Network) met Internetverbindingen naar zijn toeleveranciers die snel met aanbiedingen kunnen inspelen op uitstaande contracten

15

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 16


voor het leveren van componenten. Het netwerk maakt gebruik van een elektronische catalogus, een mogelijkheid om elektronisch in te kopen en een optie om on line met een creditcard te betalen. Het systeem heeft de toeleverantiecyclus de helft korter gemaakt, de administratiekosten met een derde verlaagd en de kosten van de ingekochte goederen met 5-50% teruggedrongen. In 1999 bedroeg de Internethandel van GE al meer dan 1 miljard, terwijl het aantal toeleveranciers verminderde en de rest efficiënter was geworden. Een voordeel van zo’n netwerk is dat toeleveranciers ongeacht hun vestigingsplaats mee kunnen bieden. Elektronisch inkopen zal mogelijk aanzetten tot een verdere globalisering van de economie.

3.1.5 Meest voorkomende handelingen op Internet In figuur 5 staan de meest voorkomende handelingen die op websites worden uitgevoerd. Een koploper als Amazon.com heeft al een grote variatie aan elektronische handelingen operationeel gemaakt. De meeste bedrijven hebben echter niet meer dan hun bedrijfs- en productinformatie op de website gezet. Vervolgens kunnen daaraan nieuwe handelingen worden toegevoegd. Dit moet dan wel zijn gebaseerd op de visie van het management inzake het nieuwe handelskanaal. Gezien het experimentele stadium waarin de Internethandel verkeert, staan de meeste websites slechts enkele handelingen toe, zoals bijvoorbeeld order entry (zie figuur 5). figuur 5

meest uitgevoerde handelingen met klanten en handelspartners in Europa via Internet Provide service Inventory management

Provide customers with product data Process payments Collaborate on schedules Share customer/market data Order status tracking Order entry 0

10

20

30

40

50

Noot: In het betreffende verkennende onderzoek van Forrester Research hebben de respondenten meerdere antwoorden kunnen geven.

16

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 17


Order entry en order status tracking zijn favoriet. Het gaat nog om relatief eenvoudige handelsactiviteiten. De door Forrester verkende bedrijven verwachten dat vooral de order entry zich verder zal ontwikkelen in komende jaren. Daarnaast – en dat is van belang voor het thema van dit boek – hebben bedrijven tijdens het onderzoek ook aangegeven dat ‘samenwerking met toeleveranciers’ de belangrijkste vaardigheid zal worden in de verdere ontwikkeling van e-commerce. Bedrijven die ketenintegratie1 nastreven gaan in samenwerkingsverbanden opereren. Net zoals het besluit om elektronisch zaken te gaan doen brengt dit een grote verandering teweeg in de wijze waarop bedrijfsprocessen functioneren. Bovendien zullen ondernemers hun economische bedrijvigheid minder sterk moeten benaderen vanuit het individuele bedrijfsbelang, maar meer vanuit het belang van het netwerk waarin zij deelnemen. Een netwerk zal vaak beter in staat zijn in te spelen om optimale waardevermeerdering te creëren. Daarbij zal veel aandacht besteed dienen te worden aan het managen van de relaties met de andere partijen in het netwerk.

1

Met behulp van ketenintegratie wordt aan toeleveranciers de mogelijkheid gegeven te kijken in de orderportefeuille van de uitbesteder. Zo zijn de toeleveranciers steeds op de hoogte van de behoeften van de klanten van hun afnemer. Zij kunnen dan op hun beurt weer sneller of zelfs proactief reageren. Voortbrengingsprocessen veranderen van aanbod- naar vraaggestuurde processen. In situaties waarin de klant gaat aansturen wordt dit ook wel omschreven met de term ketenomkering.

17

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 18

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 19


4

Samenwerken in geïntegreerde waardeketens en netwerken

In dit hoofdstuk wordt beschreven waarom bedrijven gaan samenwerken in geïntegreerde waardeketens en in netwerken.

4.1

Relaties tussen bedrijven veranderen

Eind jaren tachtig gaan grote ‘zelfscheppende’ ondernemingen onder invloed van Japanse successen in de auto-industrie hun relaties met de toeleveranciers drastisch reorganiseren. Het aantal toeleveranciers wordt gereduceerd en zogenaamde main-suppliers krijgen de opdracht om deelassemblages te verzorgen. Bekende termen als main-supplier en co-makership worden bedacht om uitbesteders- en toeleveranciersrelaties te kunnen beschrijven. De uitbesteder bepaalt de specificaties en zet de toeleveranciers vaak onder druk om elk jaar goedkoper te leveren. Toch zitten er ook positieve kanten aan de samenwerking. Bedrijven als Rank Xerox en DafTrucks hebben toeleveranciers, veelal grote MKB-bedrijven, geholpen bij het verbeteren van hun processen en het invoeren van IT. Ook zijn er uitbesteders, zoals Benetton, die toeleveranciers stimuleren om te exporteren. Het resultaat kan zijn dat een leverancier z’n marktpositie versterkt. Deze deal is ook gunstig voor Benetton omdat die meestal in staat is om een hogere kwaliteit te leveren. Door deze ontwikkelingsspiraal worden bedrijven steeds meer van elkaar afhankelijk.

4.1.1 De ontwikkeling van geïntegreerde waardeketens1 Dell levert computer vanuit zijn Ierse fabriek aan afnemers in heel Europa. Nadat de orders via de website of callcenters de fabriek inkomen, worden de bestellingen voor moederborden, hard disk drives en modems doorgegeven aan de toeleveranciers. Via het extranet van Dell hebben de toeleveranciers direct toegang tot de klantendatabase, waardoor ze op de hoogte blijven van veranderingen in de vraag. Door ook de klanten via Dell’s website te koppelen aan zijn supply chain stelt Dell de klanten in staat om te controleren hoe het staat met hun bestelling. Op deze wijze heeft Dell een ‘information partnership’ gecreëerd met zijn toeleveranciers en klanten. Door deze samenwerking worden effiencyvoordelen in de hele keten behaald en 1

Het voorbeeld van Dell komt uit You’ll never walk alone. Bron: www.economist.com/editotial/freeforall/current/su5220.

19

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 20


wordt de winst gedeeld. Michael Dell, oprichter en eigenaar, geeft toe dat klanten veel meer mogelijkheden hebben gekregen om de laagste prijs te vinden, maar stelt dat Internet ook kan worden gebruikt om de relatie met de klant te verdiepen. Het is nu mogelijk om een veel grotere loyaliteit te creëren dan vroeger. Een bedrijf dat geen geïntegreerde waardeketen creëert moet volgens Dell niet verwachten dat het zal overleven. Het gaat om het op gang brengen van een samenwerkingsproces dat een optimale afstemming moet realiseren tussen alle interne en externe activiteiten, zodat de uiteindelijke klant meer toegevoegde waarde krijgt.

4.1.2 Internet is flexibeler dan EDI EDI is een efficiënte vorm van data-uitwisseling in ketens, maar het heeft een aantal nadelen. Het kost organisaties veel geld om het te implementeren en het is niet geschikt voor producten die continu moeten worden aangepast als de marktcondities snel veranderen. Bovendien is het niet mogelijk om de klant te koppelen aan de waardeketen. Daarentegen staat Internet open voor alle partijen, ongeacht tijd en locatie, en kan de uitwisseling van data snel worden georganiseerd tegen veel lagere kosten. EDI wordt vooral toegepast in de auto- en voedselindustrie, waar het in de regel gaat om hoge volumes en producten die elke dag weer worden besteld. Wanneer de veranderingen op de markt snel gaan en er bovendien allerlei soorten bedrijven samenwerken om producten en diensten in combinaties aan individuele klanten te kunnen leveren, biedt Internet grote voordelen vanwege de mogelijkheid om razendsnel veranderingen in het dataverkeer door te voeren.

4.2

De opkomst van netwerken

Bedrijven merken dat de relatie met klanten en toeleveranciers verandert. Klanten weten steeds duidelijk te maken wat hun wensen zijn. Toeleveranciers moeten mee gaan denken met de klant om aan de individuele wensen tegemoet te kunnen komen. Aangezien daarnaast ook de levensduur van producten enorm is verkort, moeten bedrijven wel in netwerken gaan werken om te kunnen voldoen aan het hoge veranderingstempo van de economie. Samenwerken leidt tot de volgende voordelen: • Kennis, ervaringen en kwalificaties, die zijn verspreid over een groot aantal bedrijven, kunnen worden samengevoegd waardoor ingewikkelde opdrachten kunnen worden uitgevoerd. • De capaciteiten worden beter benut, evenals de aanwezige productietechnologie. • Individuele bedrijven kunnen zich focussen en zich concentreren op die activiteiten waar zij goed in zijn. 20

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 21


• Risico’s worden verspreid als gezamenlijk aan ontwikkeling en innovatie wordt gedaan. • Marktpositie wordt versterkt als sneller wordt geleverd en complexe projecten worden uitgevoerd. De ondernemer die denkt het allemaal zelf te kunnen doen, heeft de langste tijd gehad. Alle creativiteit is nodig om het innovatievermogen op te schroeven. Bedrijven zullen niet alleen moeten uitblinken in bijvoorbeeld metaalverwerking. Zij zullen ook experts moeten worden in de interactieve communicatie met klanten en andere partijen in netwerken.

4.2.1 Complexiteit dwingt tot team- en netwerkvorming Het beschikken over de vereiste kwalificaties1 is een belangrijke factor om de complexiteit in de omgeving te reduceren en ten eigen voordeel te benutten. De kwalificaties zijn meestal verspreid over een groot aantal bedrijven en het is daarom raadzaam om in clusters of in netwerken te opereren. De toenemende interne en externe complexiteit dwingt bedrijven ook om in de eigen organisatie steeds meer in teamverband te opereren. In figuur 6 is dit in beeld gebracht. figuur 6

Aansturing door managementteam Aansturing door managementteam

Intern/extern: Intern/extern: zelfsturende zelfsturende taakgroepen taakgroepen

Omgaan met de interne en externe complexiteit

Extern: netwerken en clusters Extern: netwerken en clusters

Intern/extern: Intern/extern: kanniskannismanagement management

ICT-infrastructuur

Bron: EIM 1999.

1

Tot kwalificaties worden gerekend: kennis, ervaring en vaardigheden.

21

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 22


Computernetwerken zijn een essentieel hulpmiddel voor kennismanagement en netwerkvorming. Deze netwerken stellen de deelnemers in staat met elkaar te communiceren en een grote verscheidenheid aan kennisbronnen te raadplegen. Het organiseren van de kennisvraag en het kennisaanbod wordt steeds belangrijker voor bedrijven om producten en diensten te maken voor complexe markten. Bedrijven zijn in de jaren negentig steeds meer maatwerk gaan leveren. Deze ontwikkeling zal zich de komende jaren sterk gaan doorzetten. De snelheid van aanpassen en handelen zal hoger moeten worden en de ontwikkelingstijd zal sterk ingekort moeten worden. Grote concerns als Ford laten ontwerptaken al door internationaal samengestelde teams uitvoeren om tijd te winnen. De economie draait voor deze bedrijven 24 uur per dag. In zo’n complexe, turbulente en snelle omgeving kan een ondernemer niet meer aankomen met de boodschap ‘ik doe het wel alleen’. figuur 7

Netw erkm anager

toeleverancier

a fnemer

kenn isleverancier

Netwerken of clusters, EIM 1999.

4.2.2 Netwerken is een leerproces Er is een verschuiving te constateren in de wijze waarop wordt geconcurreerd. Concurrentie op kostprijs neemt in belang af en wordt vervangen door concurrentie met innovaties en kennis. In de jaren negentig is er meer aandacht gekomen voor kennismanagement en de lerende organisatie. In de hedendaagse economie is het van belang te kunnen leren van individuele klanten, afnemers en toeleveranciers en andere betrokken partijen. Goede relaties zijn dus van groot belang bij het vergaren van kennis over technologieën en markten. Het functioneren in een netwerkverband kan naast de voor-

22

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 23


delen ook de nodige bedreigingen met zich meebrengen. Kennis kan weglekken en de communicatie kan zoveel tijd vergen dat projecten in gevaar komen en de samenwerking onder zware druk komt te staan. Ook hier zullen leereffecten moeten leiden tot een effectieve samenwerking. De ‘ik kan het alleen wel’ mentaliteit zal vervangen moeten worden door een ‘samen zijn we sterker’ mentaliteit. Aandacht dient ook te worden besteed aan het voorkomen van conflicten, en als ze toch ontstaan in het hanteren daarvan. Het kan daarom goed zijn om een netwerkmanager of een moderator aan te stellen (zie figuur 7). Om samenwerken in netwerken mogelijk te maken en de supply chain te kunnen integreren zal verder nog het ICT-beleid van ondernemingen op elkaar moeten worden afgestemd. Het gaat derhalve niet alleen om producten procesinnovatie, maar vooral ook om het introduceren van nieuwe organisatievormen en het creëren van coördinatiemechanismen om vraag en aanbod van kennis beter en vooral sneller op elkaar af te stemmen.

23

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 24

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 25


5

Voorbeelden van samenwerking

Op straatmarkten is het vaak nog de gewoonte dat een koopman zijn waren luid en soms zingend aanprijst. Om iets te kunnen verkopen moet de aandacht worden getrokken van voorbijgangers in de winkelstraat. In het bedrijfsleven wordt gebruikgemaakt van beurzen, vertegenwoordigers, telefoon en fax om potentiële kopers te wijzen op de waarde van de aangeboden producten en diensten. Door de komst van Internet is de hele wereld één marktplaats geworden. In principe is het mogelijk geworden om te communiceren met ieder bedrijf dat een website heeft. Echter het bestaan van miljoenen websites maakt de zoektocht lastig en tijdrovend. Met zoekmachines is het niet goed mogelijk om bedrijven te selecteren. Hoewel Internet nog in de kinderschoenen staat, zijn er toch een tweetal ontwikkelingen die zeer interessant zijn. De eerste is de toetreding van nieuwe intermediairs op het net die vraag en aanbod coördineren. Dit wordt in 5.1 beschreven. De tweede ontwikkeling betreft bedrijven die zich in samenwerkingsverbanden op Internet presenteren. Dit wordt met een groot aantal voorbeelden in 5.2 behandeld.

5.1

Nieuwe intermediairs: informatiemakelaars en informatiebeurzen

Internet betekent een doorbraak op het gebied van de communicatie. Afstanden kunnen tijdloos worden overbrugd en vraag en aanbod wereldwijd op elkaar afgestemd. Op Internet worden allerlei diensten aangeboden om verkopers, kopers en handelaren wereldwijd bij elkaar te brengen. Op deze wijze kan het zakelijk handelen worden gestimuleerd en versneld.

5.1.1 Ontwikkelingen in de VS en Japan In 1998 en 1999 zijn enkele nieuwe intermediairs op Internet begonnen met het coördineren van vraag en aanbod. BigEx.com is zo’n intermediair. Op deze digitale beurs kunnen bedrijven laten zien welke producten zij willen verhandelen. Via www.BigEx.com kunnen aanbieders, afnemers en tussenpersonen na inschrijving met elkaar communiceren via chat rooms. Naast deze algemene intermediair hebben zich ook gespecialiseerde intermediairs op Internet gevestigd. Zo fungeert bijvoorbeeld (het Amerikaanse) chemdex.com als een on line marktplaats voor leveranciers en afnemers in de farmaceutische en biotechnologische industrie.

25

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 26


Naar verwachting zal het aantal makelaars op Internet de komende jaren explosief stijgen. De lage toetredingsdrempel is daarvan de oorzaak. Het succes van informatiemakelaars zal waarschijnlijk afhankelijk zijn van de materiekennis van de betreffende sectoren. Zo is Chemdex opgezet door chemie-experts die moderne communicatietechnologie inzetten om een nieuwe dienstverlening op te zetten. Algemene portals missen deze diepgaande inhoudelijke kennis1. Een innovatief voorbeeld van bedrijven die op het gebied van de marketing met elkaar werken komt uit Japan. Vijf verschillende fabrikanten werken samen onder de naam WiLL. Matsushita maakt de National ‘WiLL Fridge’ en Panasonic ‘WiLL computer’, Asahi Beer brouwt ‘WiLL Smooth Beer’, Kao een spray, reisagent Kinki Nihon Tourist organiseert ‘WiLL Tours’ en Toyota produceert de ‘WiLL Vehicle’. Deze producten richten zich op de groep consumenten tussen de twintig en dertig jaar die middenin de ‘information network society’ staan en bewust een eigen stijl zoeken. Innovatief is dat de deelnemende bedrijven niet proberen consumenten aan een eigen merk (verticaal) te binden, maar aan een bepaalde stijl (horizontaal). Via de website van het project (www.willshop.com) hopen de producenten consumenten aan zich te binden en meer over hen te weten te komen. Het gebruik van Internet is voor de producenten een belangrijke reden om mee te doen. Zij hopen zo gezamenlijk kennis op te doen over Internetmarketing en voor het ontwikkelen van nieuwe producten2.

5.1.2 Ontwikkelingen in Europa Een Europees voorbeeld is elcommerce.net dat relaties opbouwt tussen elektronicafabrikanten en hun klanten. De visie is het vestigen van een business gemeenschap op Internet voor de elektronica-industrie. Acht Europese bedrijven hebben samen met de Europese Commissie 3 miljoen dollar geïnvesteerd om dit portaal te ontwikkelen. Inmiddels zijn de eerste diensten ontwikkeld en operationeel via www.elcommerce.net (Export Engine for product manufacturers in electronics in European Union). De diensten betreffen het leveren van productinformatie en dagelijks nieuws over de industrie. In de toekomst komen er bijvoorbeeld ook tendermogelijkheden op te staan. Ook de automobielindustrie heeft plannen om een dergelijk netwerk op te zetten. Daarnaast ontstaan er allerlei regionale verbanden zoals www.betriebe.hessen.handwerk.de met profielen van aangesloten leden en www.aachen.ihk.de. 1 2

26

Bron Automatisering Gids 5 maart 1999: Informatiemakelaar wint van webportaal. Bron: Arjan van Well, VPRO-correspondent in Tokio. VPRO Gids nummer 1, januari 2000.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 27


5.1.3 Ontwikkelingen in Nederland Naast het InnovatieNet van Syntens, dat in het jaar 2000 gaat functioneren als een ontmoetingsplaats voor het uitwisselen van kennis, zijn inmiddels al andere netwerken operationeel. Intranet Bouw is de naam van een besloten netwerk voor de bouw dat eind 1996 operationeel is geworden. Op het platform kunnen gebruikers in wisselende samenstellingen samenwerken en gegevens uitwisselen (EDI, PDI en CALS toepassingen). Het is verder mogelijk te discussiëren in nieuwsgroepen. De diensten van Intranet Bouw bestaan uit het aanbieden van de netwerken administratieve infrastructuur. Verder worden basishelpdesk- en e-mailfaciliteiten aangeboden en gezamenlijke promotieactiviteiten uitgevoerd. Op termijn zal videoconferencing mogelijk zijn, evenals het bestellen van goederen via Stichting Intranet Bouw1. De Stichting wil het samenwerkingsplatform zo aantrekkelijk en volledig mogelijk maken zodat geen andere initiatieven zullen ontstaan. De diensten van leveranciers worden onder verantwoordelijkheid van henzelf volgens de Internetstandaarden gebouwd en vervolgens toegankelijk gemaakt via de website. Daarvoor wordt maandelijks een bedrag in rekening gebracht.

5.1.4 Het managen van netwerken Intermediairs als BigEx.com, chemdex.com en elcommerce.net, evenals Intranet Bouw functioneren als netwerken waarbij één partij optreedt als makelaar of manager, die de activiteiten van de deelnemers op elkaar afstemt zonder zelf primaire activiteiten in het fysieke productie- of distributieproces te verrichten. In een virtueel netwerk kan zo’n makelaar of manager verschillende rollen spelen. Deze zijn: • de rol van architect die het netwerk ontwerpt en vaak ook als een ondernemer optreedt. Dit is met name het geval bij Internetportals zoals BigEx.com; • de rol van lead operator die ervoor zorgt dat het netwerk operationeel wordt gemaakt. Dit wordt vaak gecombineerd met de voorgaande rol; • de rol van caretaker die het bestaande operationele netwerk steeds verder verbetert en die ervoor moet zorgen dat het netwerk als het ware zelf levend wordt2.

1 2

De Stichting is tot stand gekomen door samenwerking tussen NEBIC en Nebicom (toeleveranciers), TNO Bouw BKR, PTT Telecom, SFM Groep, ZNAV/Bouwnet, CTB, IT en anderen. G. D’hert en R.J.G.M. Lenders, The Dutch National Logistic Site. Netwerklogistiek (1): logistiek in een netwerk van ondernemingen. Via http://ananke.worldonline.nl/.

27

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 28


Dit laatste aspect is tevens een zwak element in het geheel. Het werkt alleen als de bedrijven er beter van worden en ook daadwerkelijk gebruik gaan maken van de digitale faciliteiten. Hiermee zijn we aangekomen bij het tweede deel van dit hoofdstuk, waarbij het gaat om netwerken en horizontale samenwerking tussen bedrijven die elkaars concurrent kunnen zijn of overeenkomstige activiteiten verrichten.

5.2

Samenwerken op Internet

Hieronder volgt een aantal voorbeelden van bedrijven uit de industrie en de dienstverlening die samenwerken op Internet. Het aantal deelnemers varieert van vier tot ruim zestig bedrijven. De samenwerkingsverbanden worden gepresenteerd aan de hand van het type activiteiten dat verricht wordt. Van belang is op te merken dat het hierbij niet gaat om brancheorganisaties die een website hebben.

5.2.1 Public Relations Een aantal specialisten op het gebied van public relations presenteert zich onder naam Rightsite op Internet. De bedrijven en specialisten combineren communicatieadviezen, tekstproducties en public relations, journalistiek en voorlichting. Via de website wordt inzicht verschaft in hun ervaring en het type opdrachtgevers. Voorbeeld 1: Homepage van de website van Rightsite

28

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 29


5.2.2 Advocatuur Netlaw is een landelijk samenwerkingsverband van 13 advocatenkantoren. Daarbij zijn zo’n 330 advocaten en notarissen werkzaam. Het belangrijkste doel is het bevorderen van deskundigheid. Het verband beschikt over een opleidingssysteem, een eigen juridische databank en een vaste overlegstructuur die alle facetten van de praktijkuitoefening en dienstverlening bestrijkt. De organisatie van deze activiteiten berust bij een professioneel bureau. Vanwege de landelijke spreiding kunnen per partij op maat gesneden samenwerkingsovereenkomsten worden gemaakt. De leden van Netlaw zijn zelfstandige bedrijven die waar mogelijk met elkaar samenwerken. De aangesloten bedrijven onderhouden geen financiële banden met elkaar. Het lidmaatschap is, met één uitzondering, beperkt tot één kantoor per arrondissement (zie plaatje website). Hiermee wordt onderlinge concurrentie voorkomen. Voorbeeld 2: Homepage van Netlaw

5.2.3 Organisatieadviseurs en interimmanagers De Kasteelgroep is een samenwerkingsverband van adviseurs en interimmanagers met elkaar aanvullende disciplines en vaardigheden. Op de website staan de namen van tien bedrijven en daarnaast de disciplines. Zo kan een bezoeker van de website bijvoorbeeld doorklikken op de discipline Conflict management en ethische vraagstukken, of Interim Management kleine organisaties.

29

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 30


Voorbeeld 3: Homepage van de Kasteelgroep

In een vergelijkbare categorie bedrijven zit ook de Fiscount Adviesgroep. Dit is een samenwerkingsverband waarbij zo’n 500 accountants-, administratie- en belastingadvieskantoren zijn aangesloten, terwijl elk kantoor zijn eigen identiteit, zelfstandigheid en imago behoudt.

5.2.4 Specialisten in ‘spellen’ Gameway is een samenwerkingsverband tussen vijf bedrijven die in ‘spellen’ zijn gespecialiseerd. Het gaat om Hasbro, Griffieoen Design, Oberon Medialab, Inca Puzzels & Prizers en TFL Spellen. Door de samenwerking kunnen alle disciplines worden aangeboden die nodig zijn om spellen te bedenken en uit te voeren, van attractiespellen, bordspellen en puzzels tot grafische, interactieve en digitale spellen. Gameway is de overkoepelende organisatie van een professioneel samenspel tussen vijf bedrijven zoals in een afbeelding van de website is te zien (zie voorbeeld 4). Volgens een woordvoerder van de organisatie is de website gemaakt om te laten zien ‘dat je er bent’. Niet onderzocht is of de website ook heeft geleid tot nieuwe opdrachten.

30

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 31


Voorbeeld 4: Homepage van Gameway met logo’s van vijf deelnemende bedrijven

5.2.5 Geïntegreerde dienstverlening voor scholen Koplopers in ICT was de naam van een samenwerkingsverband van bedrijven en organisaties die een geïntegreerde ICT-dienstverlening hadden opgezet voor scholen. Hoewel het samenwerkingsverband inmiddels niet meer bestaat, wordt het toch beschreven omdat het aanvankelijk goed functioneerde. Het verband vertoonde kenmerken van een cluster omdat de partners complementaire activiteiten verrichtten. De partners waren een managementadviesbureau, drie automatiseringsbedrijven, een leasebedrijf, een leverancier van chipkaarten en twee kennis- en opleidingsinstituten. Volgens een woordvoerder was het een ambitieus plan dat eigenlijk te vroeg is opgezet. Het idee was namelijk om aan te sluiten op de plannen van het Ministerie van Onderwijs (OC&W) om de scholen te voorzien van ICT en aan te sluiten op een netwerk. Toen de uitvoering daarvan stagneerde en geen geld aan de scholen ter beschikking werd gesteld, kwam het einde van de samenwerking snel naderbij. Overigens was in het begin iedereen enthousiast. De aangesloten bedrijven communiceerden via het netwerk, verslagen over bijeenkomsten werden op het net gezet, evenals rapporten over bezoeken aan klanten.

31

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 32


5.2.6 Artiesten op Internet Op Artiesten Net kan de bezoeker een keus maken uit een groeiend aanbod aan artiesten en evementenverzorgers, van muzikanten tot portrettekenaars, acrobaten en mimespelers, theaterbureaus, partyen cateringservices en toeleveranciers van vuurwerk tot licht en geluid, decoratie en podia. Via de website kan worden doorgeklikt naar bijvoorbeeld een tentenbedrijf. Voorbeeld 5: Website met index van artiesten, dienstverleners in evenementenverzorging en leveranciers van entertainmentproducten

5.2.7 Papiergroothandel maakt elektronisch bestellen mogelijk Acht Nederlandse papiergroothandelaren introduceren begin 2000 een elektronische bestelapplicatie voor de papierbranche. Grafimediabedrijven kunnen dan ‘op een elektronische, arbeidsbesparende wijze bij hun papierleveranciers informatie inwinnen en bestellingen plaatsen’1. De groothandelaren zijn verenigd in de Stichting Paper Tree. De voordelen zijn de volgende: • er is één bestelmodule voor de acht papiergroothandelaren; • door de eenmalige invoer van gegevens is de kans op fouten gering; • de contacten tussen klant en leverancier zijn afgeschermd voor derden en het is uitgesloten dat andere bedrijven de gemaakte prijsafspraken kunnen achterhalen. 1

32

Bron: http://www.cicero.nl/paper/index.htm.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 33


Bedrijven die papier op deze wijze willen bestellen moeten eenmalig 200 gulden betalen aan de Stichting voor de aanschaf van een bijbehorend programma. Volgens de Stichting is de communicatie via Internet goedkoper dan telefonisch bestellen. Het elektronisch bestellen is mogelijk dankzij het Intranet van Cicero van het Koninklijk Verbond van Grafische Ondernemingen (KVGO). Via dit netwerk kunnen de leden al bestanden verzenden, CAO’s raadplegen en allerlei publicaties downloaden. Dat acht concurrerende groothandelsbedrijven samenwerken mag uniek worden genoemd. Ruim 90% van de markt wordt zodoende afgedekt. Het heeft wel de nodige moeite gekost om het op deze wijze te organiseren. Het resultaat is dat er één wijze van bestellen is geïntroduceerd in plaats van acht verschillende. Vooral voor de deelnemende bedrijven heeft het werken met één systeem voordelen. Men hoeft het maar één keer te leren. Verder kan een koppeling worden gemaakt met de eigen database en zodoende ook met het calculatiepakket van de deelnemende grafimediabedrijven. Hierdoor is het mogelijk om informatie van de papiergroothandel, zoals prijzen en papiersoorten, elektronisch over te zetten in de calculaties en offertes. Een ander voordeel is nog dat papier ook besteld kan worden buiten de reguliere werktijden. De verwachting is dat circa 300 bedrijven in 2000 gebruik gaan maken van deze wijze van bestellen en dat het vooral de kleine bedrijven zijn die dat gaan doen. Overigens is Nederland dan nog geen koploper. Hoewel er in Europa al enkele elektronische bestelapplicaties van individuele papiergroothandels bestaan, onderscheidt het Nederlandse initiatief zich door de nationale aanpak van de belangrijkste aanbieders.

5.2.8 Tien Scheepswerven Tien scheepswerven uit het Noorden van Nederland presenteren zich in het Engels onder de naam Conoship International (shipyards, shipbuilding, ship repair, naval design & naval engineering) op Internet. De tien bedrijven zijn gezamenlijk de aandeelhouders van Conoship, dat zichzelf profileert als ‘the International matchmaker in modern shipbuilding’. Conoship International verzorgt de marketing, de verkoop en de ontwerpen engineeringactiviteiten voor de aangesloten scheepswerven. Alle onderdelen van het ontwerpen bouwproces worden tot en met de kleinste details gecoördineerd. Het schip wordt optimaal op de specificaties van de klant gemaakt. Conoship geeft ook adviezen en doet aan productontwikkeling. De organisatie 33

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 34


onderhoudt contacten met een uitgebreid netwerk van regulerende instanties en financiële organisaties. De aangesloten werven zijn in staat om zowel maatwerk te leveren als schepen in serie te bouwen. Op de website kan doorgeklikt worden naar de product range, schepen die voor meerdere doeleinden zijn te gebruiken en standaardtankers. Voorbeeld 6: Website van Conoship met voorbeelden van scheepstypen waarover meer informatie vergaard kan worden met een muisklik

5.2.9 Een netwerk van 60 toeleveranciers met denkkracht De Twentse ModulenGroep BV (TMG) werd in 1996 opgericht op initiatief van de Vereniging Metaalindustrie Twente (VMT) in samenwerking met TNO. Het gaat om een samenwerkingsverband van 60 gespecialiseerde toeleveringsbedrijven uit Twente. De drietalige website van TMG stelt dat de bedrijven gezamenlijk in staat zijn om aan vrijwel iedere uitbestedingsvraag van het (inter)nationale bedrijfsleven te voldoen. Deze toeleveringsbedrijven zijn allemaal aandeelhouder in de BV. De Groep levert een compleet pakket van productontwikkeling, engineering en fabricage tot het just-in-time afleveren van modulen aan de assemblagelijn1. In de TMG participeren jobbers, co-makers en main suppliers. Hoewel interne concurrentie niet uit de weg wordt gegaan, is het streven gericht op samenwerking. De organisatie biedt een breed scala aan mogelijkheden: van een doorsnee-verspaningsmachine tot een draaibank voor buitensporige maten. TMG positioneert zich als leverancier van kleine series, 1

34

Engineering en productie onder één virtueel dak. Tijdschrift voor Marketing, oktober 1998.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 35


gespecialiseerd in meerdere disciplines waarop op elk moment en in elke combinatie een beroep kan worden gedaan. Het toeleveringssysteem ontwikkelt zich zodanig dat er sprake is van collectieve denkkracht. Als bijvoorbeeld de bedrijven in staat zijn om een kwalitatief hoogwaardige module te produceren, kan het cluster in een volgende ontwikkelingsfase met suggesties komen voor verbeteringen van het product en de productiewijze. Dit wordt value engineering genoemd. Zodoende ontwikkelt het cluster zich tot beheerder van de module1. Het gevolg is een betere vertrouwensrelatie, die bovendien duurzamer van aard is. Voorbeeld 7: De presentatie van het profiel van de Twentse Modulen Groep, waarbij de toegankelijkheid wordt vergroot door te wijzen op de communicatie in vier talen

De samenwerking biedt klanten toegevoegde waarde. De bedrijven hebben tezamen een brede gespecialiseerde kennis. Vroeger werden bedrijven gekozen vanwege het machinepark. Tegenwoordig moeten toeleveranciers productietechnische en vakinhoudelijke kennisbedrijven zijn. Het gaat niet alleen om het leveren van subassemblages en complete modules, maar ook om het ontwikkelen daarvan, vaak voor eigen risico. Toeleveranciers moeten heel duidelijk kiezen op welke nichemarkten zij hun kennis en hun referenties opbouwen. 1

Opvallend is dat deze kenmerken ook terug te vinden zijn in het hiërarchische toeleveringsnetwerk van de Japanse toeleveranciers van Toyota. Volgens prof. Toshihiro Nishiguchi, specialist op het gebied van supply systems, die een lezing gaf op 14 december 1999 bij EIM over Toyota en zijn toeleveranciers, beschikt dit toeleverend systeem over brainpower. Andere kenmerken zijn: het vermogen om bij calamiteiten zelf de processen opnieuw te organiseren en de opgelopen schade in korte tijd te herstellen. Naast zelf-organiserend vermogen zijn zoals Nishiguchi het noemt de ‘shared capabilities’ een belangrijk kenmerk.

35

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 36


Ook het gehele samenwerkingsverband moet prioriteiten stellen, zodat het meerwaarde blijft behouden ten opzichte van individuele toeleveranciers1. Voorbeeld 8: Een module (elektronische apparatuur)

Op de website worden de productgroepscategorieën vermeld, evenals de markten die worden bediend en de activiteiten die tijdens het ontwikkelen van nieuwe producten worden uitgevoerd, waarbij gebruikgemaakt wordt van het concept van de virtuele organisatie. Voor elke opdracht creëert TMG een ‘ad hoc’ cluster van toeleveranciers en co-developers. Met dit ‘virtual company’ concept krijgen uitbesteders de mogelijkheid om engineering, fabricage en assemblageactiviteiten kosteneffectief uit te besteden. TMG is het eerste bedrijf in Europa dat werkt volgens dit nieuwe concept. Alleen die competenties worden ingezet die nodig zijn voor een specifiek project. Dit resulteert in een grotere flexibiliteit, een betere kwaliteit en een lagere prijs en stelt de klanten in staat om hun productiviteit te verhogen. TMG haalt opdrachten binnen die door een cluster van aangesloten bedrijven worden uitgevoerd. In dit verband kan men van een virtuele organisatie spreken. Maar met het virtuele op Internet wil het nog niet zo goed lukken. De website van TMG wordt nog maar weinig bezocht en heeft ook nog geen opdrachten opgeleverd. De website is 1

36

Aldus Hans Praat, die aan de wieg stond van de Twentse ModulenGroep. Tijdschrift voor Marketing. Okrober 1998, blz. 14.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 37


niet goed toegankelijk vanwege het ontbreken van een zoekstructuur met termen waarop bezoekers kunnen zoeken. Dit moet worden aangebracht, hetgeen nog de benodigde tijd en studie zal vergen. Deze verbeteringen moeten worden aangebracht omdat men via de website toch opdrachten wil binnenhalen. Een knelpunt is verder dat ca. 50% van de aandeelhouders een eigen website heeft, waardoor het geheel nog niet als een virtueel netwerk kan functioneren.

5.2.10 Een knooppunt van vraag en aanbod PDN (Product Development Network) is ontstaan vanuit de constatering dat afnemers, main-suppliers en toeleveranciers moeite hebben bij het vinden van partners voor het leveren van geavanceerde producten en diensten. Het concurrentievermogen van bedrijven wat ontwerp, engineering en productie betreft wordt in grote mate bepaald door de capaciteit om succesvolle zakelijke relaties te initiëren met andere topondernemingen. Het Product Ontwikkelings Netwerk biedt een oplossing door vraag en aanbod bij elkaar te brengen. PDN is een virtueel netwerk van bedrijven die een leidende positie innemen op het gebied van industrieel ontwerpen, engineering en produceren. De missie van PDN is het initiëren van succesvolle business parnerships door: • het creëren van transparantie in vraag en aanbod door (partners zoekende) bedrijven vrije toegang te bieden tot de database met profielen van de aangesloten bedrijven en onder meer door inzicht te geven in de vraag naar ‘business opportunities’ (zie plaatje van Stork Digital Imaging); • het koppelen van vraag en aanbod door het ‘hosten’ van www.pdn.com1 en het organiseren van workshops en beurzen waardoor partners elkaar kunnen ontmoeten.

1

‘Hosten’ wil zeggen het onderbrengen van de website met de naam pdn, dat functioneert als de eerste on line gemeenschap van productontwikkelaars, een ontmoetingsplaats voor vraag en aanbod.

37

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 38


Voorbeeld 9: De vraag van bedrijven naar partners op de website van Product Development Network (PDN)

Ondanks de mogelijkheden om elkaar op Internet te ontmoeten zijn de fysieke bijeenkomsten zo mogelijk nog belangrijker. Nadat in 1998 en 1999 bijeenkomsten werden georganiseerd in het Evoluon, zal de komende beurs wat strategische samenwerking betreft de grootste in de Benelux zijn. PDN helpt bedrijven zich te profileren zodat zij zich op Internet beter kunnen onderscheiden. De focus van PDN is gericht op bedrijven die aan productontwikkeling doen. Deze bedrijven betalen een lidmaatschap voor de deelname en kunnen daarnaast gebruikmaken van de aangeboden diensten. Zo ontwerpt PDN websites voor deelnemers en verhuurt virtuele ruimtes (virtual rooms) waardoor medewerkers van partners die in een project samenwerken kunnen communiceren.

38

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 39


Voorbeeld 10: Minkles Systems communiceert de resultaten van een workshop

PDN zoekt ook in opdracht van bedrijven partners. Het zoeken van een partner is de eerste stap in een proces dat uiteindelijk tot samenwerking kan leiden. In de tweede stap gaat het om het kwalificeren van de partners, zodat in de volgende stap besloten kan worden om te gaan samenwerken. Overigens kan het een tot twee jaar duren voordat een project daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Als vierde stap voegt PDN de mogelijkheid toe om het partnership te managen. De combinatie van complexe ontwerpen productieprocessen die in netwerkverband door verschillende partners plaatsvinden en de mogelijkheid om op een brede schaal via Internet te communiceren, vereist een bijbehorende communicatiestructuur. Technische, commerciële en strategische aspecten moeten in samenhang worden gecommuniceerd om het project voor alle partijen tot een succes te maken. Zoals eerder opgemerkt: het virtuele kan niet worden losgekoppeld van het fysieke. In 1999 zijn 40.000 brochures verstuurd naar bedrijven om reclame te maken voor de organisatie. Ook via Internet, via workshops en beurzen worden bedrijven geïnformeerd over het bestaan. De website kan behoorlijk succesvol worden genoemd. Zo’n 400 tot 450 keer per dag wordt de site bezocht. Bezoekers blijven gemiddeld 20-30 minuten op de site om informatie in te winnen. Stork Digital Imaging heeft via PDN al enkele partners gevonden. Dit bedrijf meldt op de site van PDN dat deze manier van partnersearch goed past in de strategische uitbestedingsfilosofie.

39

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 40


Door de groeiende complexiteit wordt het vinden van de juiste partners op het juiste niveau steeds belangrijker, evenals het managen van de relaties tussen de bedrijven in de netwerken. PDN speelt hierop met succes in en gaat dergelijke knooppunten van vraag en aanbod ook opzetten in Duitsland en mogelijk ook in de VS. Voorbeeld 11: Various car parts (Instrument panel parts for Volvo FH trucks. Kendrion Van Niftrik also supplies all large in-door panels. Kendrion Van Niftrik)

De uitgebreide Engelstalige website onder naam Product Development Network (PDN) met doorklikmogelijkheden naar de aangesloten bedrijven is te vinden via www.pdn.nl1. Een van de aangesloten bedrijven, Sorba Industries, maakt gebruik van een ‘shared workspace environment’. Dit is een on line communicatiesysteem dat voorziet in on line meeting rooms waardoor de betrokken partijen (de klanten, co-suppliers en de interne afdelingen) op een effectieve en flexibele manier met elkaar kunnen communiceren. Sorba heeft als eerste Europese toeleverancier dit systeem in gebruik genomen. Het bedrijf, dat innovatie beschouwt als de basis voor het leveren van toegevoegde waarde, wil niet alleen trendsetter zijn op het gebied van metaaltechnologie, maar ook in communicatie. Door ineffectieve communicatie wordt met name in het acquisitietraject veel tijd en geld verspild2.

1

2

40

Dat de website ook buiten Nederland aandacht krijgt blijkt uit reacties uit Amerika: ‘Very good and informative’ en ‘You guys did a great job!!!’. Het tijdschrift ‘Prototyping International’ schreef: ‘Creative use of electronic communications media can help suppliers differentiate themselves from their competition’. Bron: PDN’99 News release Sorba Industries. Winterswijk 6 april 1999.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 41


6

De voordelen van samenwerking op Internet

Door samen te werken in netwerken en met andere bedrijven te communiceren via Intra- en Internet kan flexibel, snel en innovatief worden ingespeeld op de wensen van veeleisende klanten. Bedrijven moeten voortdurend zoeken naar (nog) betere oplossingen om hun klanten tevreden te stellen. Het wordt bijna onmogelijk om alles zelf te bedenken en te maken. De kunst is om snel innovatieve modules en diensten samen te voegen waardoor de uiteindelijke levering is toegesneden op de eisen van een unieke klant. In deze publicatie zijn drie ontwikkelingen beschreven. Op Internet proberen informatiemakelaars (infomediairs) de vraag van bedrijven naar partners, modules, kennis e.d. te koppelen aan het aanbod. Bestaande marktimperfecties kunnen worden weggenomen door de vragers en aanbieders van modules etc. op een snelle en efficiënte wijze bij elkaar te brengen. MKB-bedrijven kunnen elkaar sneller vinden met behulp van kennis- en matchingtechnologieën waarmee op basis van bedrijfsprofielen op maat kan worden gezocht. Een tweede mogelijkheid is dat bedrijven gebruikmaken van geïntegreerde waardeketens. Waardetoevoeging vindt namelijk niet alleen plaats ín bedrijven, maar steeds vaker in netwerken, dus tússen bedrijven. Succes op de markt wordt afhankelijk van het collectieve innovatieve vermogen van een netwerk of cluster en van de snelheid en de flexibiliteit van de geïntegreerde processen. Een derde mogelijkheid – met voorbeelden in het vorige hoofdstuk onderbouwd – is het ontstaan van samenwerkingsverbanden die tevens gebruikmaken van Internet. In de volgende paragrafen wordt beschreven welke handelingen de bedrijven gezamenlijk uitvoeren en welke voordelen samenwerking en Internet opleveren.

6.1

Welke elektronische handelingen voeren de samenwerkende bedrijven uit?

Op basis van de voorbeelden kan worden geconstateerd dat het vooral om elektronische handelingen in de pre-sales fase gaat. De volgende handelingen worden uitgevoerd: • informatie verschaffen over de samenwerkende partijen • doorklikmogelijkheden naar de deelnemende bedrijven • elkaar informeren over bijvoorbeeld acquisitie-inspanningen via Internet of gesloten gebruikersgroepen

41

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 42


• communicatie tijdens ontwerpen engineeringtrajecten (in het geval van Sorba/PDN met videoconferencing) • elektronische tendering (het voorbeeld van Stork op de PDM site). schema 2 elektronische handelingen door samenwerkingsverbanden Pre-Sales

Sales

After-Sales

• verschaffen van informatie over het samenwerkingsverband • doorklikmogelijkheden naar de websites van de deelnemers

• tenderen

• geen voorbeelden gevonden

• on line marketing met behulp van plaatjes van modules • informatie uitwisselen in het acquisitietraject

• communicatie tijdens ontwerpen engineeringtrajecten (videoconferencing) • on line verkopen van papier

Elektronische handelingen in de sales-fase komen weinig voor. Er is één voorbeeld gevonden van papierleveranciers die klanten de mogelijkheid bieden on line te bestellen, waarbij het opvalt dat het een nationaal initiatief is.

6.2

Voordelen van samenwerking1

Actief, anticiperend en strategisch van aard is de keuze om met een aantal bedrijven te gaan samenwerken. Meestal wordt een overkoepelende organisatie opgericht, zoals bij Conoship. Het kan het initiatief zijn van een bestaande organisatie, die zoals de Vereniging Metaalindustrie Twente (VMT) betrokken is geweest bij de oprichting van TMG. Daarentegen was PDN het initiatief van een ondernemer. Verder hebben bepaalde samenwerkingsverbanden gezamenlijk opleidingsmogelijkheden. Dit is met name het geval bij dienstenleveranciers zoals in de advocatuur. Samenwerking kan de volgende voordelen opleveren: • de over de partners verdeelde kwalificaties kunnen worden samengevoegd, waardoor de samenwerkende bedrijven als mainsupplier kunnen optreden en zodoende complexere producten/ dienstencombinaties kunnen leveren • het beter benutten van de bestaande en specifieke capaciteiten in het netwerk • het beter beheersen van de kosten van coördinatie, procedures en communicatie door de aansturing vanuit één punt • het bundelen van het leerproces 1

42

In de brochure ‘Winnen kan ook samen’ van Rosalinde Klein Woolthuis is beschreven welke vormen van samenwerking er zijn en wat er bij komt kijken, zoals afhankelijkheid, onzekerheid, betrouwbaarheid en vertrouwen (zie literatuurlijst). Deze brochure is te vinden op www.minez.nl.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 43


• het opsporen van co-suppliers die aanvullende expertise voor specifieke projecten kunnen bieden • het voldoen aan de kritische eisen van afnemers, bijvoorbeeld ten aanzien van het aangaan van co-makershiprelaties • het kunnen nemen van grotere risico’s als gezamenlijk initiatieven worden genomen om producten en diensten te verbeteren en innoveren • het beheren van modules zodat een vaste leveringsrelatie met een veeleisende afnemer ontstaat • het stimuleren van new business waardoor de positie van het netwerk van samenwerkende bedrijven sterker wordt • het ontwikkelen van vertrouwen bij bestaande en potentiële klanten doordat de (MKB-)bedrijven gezamenlijk functioneren als een virtueel grootbedrijf • het aantrekkelijker en serieuzer worden voor grote multinationals als General Electric, General Motors en Ford die met hun elektronische inkooploketten (gaan) functioneren en ‘tenderen’ op Internet • het uitbuiten van de samenwerking door het verbeteren van de concurrentie- en de exportpositie van het netwerk of cluster1.

6.2.1 Voordelen van samenwerkingsverbanden op Internet Hieronder wordt puntsgewijs opgesomd wat de voordelen van virtuele samenwerkingsverbanden zijn: • een effectieve internationale presentatie op Internet met als kenmerken: – een betere (globale) bereikbaarheid – een voortdurende analyse van de bezoekers (welke bedrijven bezoeken de website, waar zijn zij in geïnteresseerd en waar komen ze vandaan? De VS, Azië, Europa?) – een meertalige website (in ieder geval een professionele Engelse site); • de promotie van één geheel van samenwerkende (MKB-)bedrijven waardoor een bezoeker de indruk heeft dat hij of zij te maken heeft met een grote en wijdvertakte onderneming; dit is vooral het geval wanneer de website van de overkoepelende organisatie en van de deelnemers hetzelfde design heeft (kleuren, structuur, grafische vormgeving e.d.); • gegarandeerd bezoek wanneer de overkoepelende organisatie acties onderneemt om de bedrijven in de betreffende sectoren op 1

Een indicatie hiervoor komt uit een analyse van het Techsam-panel 1998. Een van de conclusies is dat MKB-bedrijven die deelnemen in innovatieve clusters, vaker een positief effect ervaren op de concurrentiepositie en op de exportmogelijkheden als gevolg van innovatieclusters. Zie Arnoud Muizer, Innovatieve clusters, blz. 11, 1998.

43

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 44


de hoogte te stellen van de samenwerking op Internet; als aanvulling worden bijvoorbeeld fysieke bijeenkomsten in de vorm van beurzen en workshops georganiseerd1; • het beter kunnen beheersen van de kosten als faciliteiten onder één virtuele koepel zijn gebracht; • het leveren van extra diensten om de samenwerking te bevorderen (bijv. om de relaties tussen de partijen in de netwerken te managen)2; • het gebruik kunnen maken van geavanceerde communicatiemiddelen – zonder deze zelf te hoeven aanschaffen (videoconferencing) – om het complexe communicatieproces tussen de deelnemers in bijvoorbeeld ontwikkelen engineeringtrajecten goed te kunnen monitoren en managen. Samenwerking tussen bedrijven ontstaat niet van de ene op de andere dag. Het kost vaak veel moeite om bedrijven te overtuigen van de voordelen. De hiervoor genoemde voordelen laten zien wat (MKB-) bedrijven kunnen leren van de bedrijven die al in samenwerkingsverbanden opereren.

6.3

Afsluiting

In deze publicatie heeft u kennis kunnen nemen van signalen uit de netwerkeconomie aan de hand van voorbeelden over samenwerking tussen bedrijven op Internet. Voordelen van samenwerking zijn het beter benutten van kennis, vaardigheden en ervaringen die over een groot aantal bedrijven zijn verspreid, het kunnen leveren van complexere producten en diensten waardoor het samenwerkingsverband interessanter wordt voor grote afnemers, en het verminderen van de kosten van coördinatie, procedures en communicatie. Er zullen slechts weinig bedrijven zijn die alles alleen kunnen. Overleven betekent het vinden van en het werken met de juiste partners. Het zal duidelijk zijn dat samenwerking hét thema voor de komende jaren zal zijn en dat Internet daarbij een belangrijke rol zal spelen. MKB-bedrijven die zich willen aanpassen aan de veranderende economie waarin met name innovativiteit, flexibiliteit en snelheid de 1 2

44

Ook in het Internettijdperk is ‘fysieke’ reclame nodig of met andere woorden zullen boodschappen via de traditionele kanalen verstuurd moeten worden om de samenwerkingsverbanden te promoten en traffic te genereren. Door het ontstaan van netwerken en de toenemende complexiteit van producten-/dienstencombinaties wordt de communicatie tussen bedrijven ook complexer. Slechte communicatie zal leiden tot suboptimalisaties in de geïntegreerde bedrijfsprocessen en zal tevens grote afbreukrisico’s met zich meebrengen. Er zal een grote mate van conflictbeheersing ingebouwd dienen te worden om te voorkomen dat samenwerkingsprojecten stuklopen. De netwerkeconomie vraagt om nieuwe communicatieve vaardigheden die nog in grote mate in ontwikkeling zijn en verder onderzocht zullen moeten worden om tot optimale communicatieprocessen te komen.

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 45


belangrijkste eigenschappen zijn, kunnen gebruikmaken van de volgende mogelijkheden: 1) een gezamenlijke website; 2) het creëren van een overkoepelende (netwerk)organisatie die de complexer wordende vraag afstemt met het verspreide aanbod van capaciteiten en kennis; 3) het inhuren van expertise of het gebruiken van de gezamenlijke koepelorganisatie om de relaties tussen alle betrokken partijen te managen tot geïntegreerde processen. De voorbeelden in deze publicatie kunnen MKB-ondernemers een handje helpen bij het overwinnen van het dilemma ‘meedoen met de netwerkeconomie of de kat uit de boom kijken’.

45

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 46

200129

24-07-2000

14:06

Pagina 47


Literatuur Beijerse, R.P. uit, Kennis op maat van het midden- en kleinbedrijf, EIM april 1999 Clusters. Een verkenning van de kansen voor het MKB, ING Bank 1995 Jacobs, Dany en Ard-Pieter de Man (red.), Clusters en concurrentiekracht. Naar een nieuwe praktijk in het Nederlandse bedrijfsleven? Samsom 1995 Jansen, A.M., De betekenis van electronic commerce voor partijen in ketens van consumptiegoederen, EIM 1998 Jansen, A.M., Massa-individualisering in het MKB: de stand van zaken, EIM 1999 Kansen door Synergie: De overheid en op innovatie gerichte clustervorming in de marktsector, Ministerie van Economische Zaken 1997 Klein Woolthuis, Rosalinde, Winnen kan ook samen. Handleiding voor samenwerking, Ministerie van Economische Zaken (projectgroep Pionier!) Muizer, Arnoud, Innovatieve clusters. Enkele specifieke uitkomsten van de Techsamenquête 1998, EIM in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken, 1998 Porter, Michael, Clusters and the new economics of competition, Harvard Business Review November-December 1998 Snijders, Marguerite, Engineering en productie onder één virtueel dak. Twentse ondernemingen werken samen om aan complexe uitbestedersvraag te voldoen. Tijdschrift voor Marketing, oktober 1999

47

Signalen uit de netwerkeconomie: op Internet. drs. A.M. Jansen

Recommend Documents