Serendipiteit en de perifere blik Toen John Brown, voormalig hoofd van het Xerox Palo Alto Research Center, geconfronteerd werd met moderne videospelletjes was hij onaangenaam verrast door de enorme hoeveelheid bloed en geweld. Om die reden verwierp hij, net als veel anderen van zijn generatie, alles wat met die spelletjes samenhing1. Pas toen hij door een aantal gamers werd gevraagd een jaar lang ondergedompeld te worden in hun wereld, zag hij in dat het in deze periferie van de entertainment industrie ging om interactie en daarmee om leren door te experimenteren. De enorme bloedbaden op het scherm waren niet het doel. Het ging juist om het vervaardigen en uitproberen van nieuwe wapens, nieuwe personages, nieuwe settings en zelfs het verhandelen daarvan. Het gaat de spelers dus niet om de content maar om de context. Het gaat niet om de knikkers, maar om het spel zelf, dat ruimte biedt voor interactie en de ontwikkeling van alle daarmee samenhangende componenten. Die bepalen voor een groot gedeelte het succes van de spelers. En... het succes van de spelers vertegenwoordigt zelfs steeds vaker een economische waarde2. Onverwachte inzichten voor J. Brown, die hij kon verkrijgen door zijn bereidheid zijn eigen grenzen te onderzoeken en daaraan voorbij te gaan: onderzoek in de periferie. Onderzoek in de periferie betekent allereerst het opzoeken van die grenzen en voorbij die eigen grenzen te onderzoeken wat zich daar bevindt. Deze bereidheid en actie noemt Brown de “Perifere blik”. Een perifere blik is nodig voor het kunnen optreden van serendipiteit. Wat verstaan we onder serendipiteit? Het Perzische sprookje waaruit het woord is afgeleid wil dat iedere keer dat de prinsen van Serendip (nu Sri Lanka) erop uittrokken, zij wonderbaarlijke vondsten deden door enerzijds het toeval en anderzijds hun eigen scherpzinnigheid. Er zijn verschillende definities van serendipiteit. Een daarvan is het vinden van
iets van waarde terwijl je op zoek was naar iets anders, zoals Alexander Fleming per ongeluk de penicillineschimmel vond toen hij onderzoek deed naar eigenschappen van bacteriën. Of de zogeheten “Cross over application” van Kevlar (oorspronkelijk: kogelvrij en vuurbestendig materiaal voor autobanden) in de huizenbouw als bescherming tegen tornado’s.3 Alleen, het duurde 37 jaar voordat deze “cross over application” werd gezien en toegepast! Waarom is het creëren van serendipiteit zo moeilijk? Het bewust tot stand brengen van serendipiteit is zo lastig, omdat u voorbij uw eigen referentiekader moet leren kijken, zodat u als het ware in een zwart gat kijkt. Meestal heeft datgene dat zich buiten uw eigen referentiekader bevindt, geen betekenis voor u, en heeft u hulp nodig om de elementen en kenmerken die zich in dat grensgebied bevinden te kunnen onderscheiden en er betekenis aan toe te kunnen kennen. Zo kan het dus “eeuwig” duren voordat een toevallige verbinding tot stand komt. Vele parels blijven lange tijd verborgen of komen nooit in het zicht. Hoe kunt u bevorderen dat serendipiteit “opzettelijk” plaats vindt? Wij onderscheiden hierin twee benaderingswijzen: de technologische en de persoonlijke benadering. Voor de technologische benadering verwijzen we u naar het artikel “In Search of Serendipity: Bridging the gap that separates technologies and new markets” van Wharton. Aan de universiteit van Wharton is een IT technologie ontwikkeld die bedrijven in staat stelt “cross over applications” te zoeken met de gegevens uit hun databases. Dit artikel richt zich op de persoonlijke benadering: welke instelling en welke aanpak vergroten de kans voor het optreden van serendipiteit? Wij hebben de sleutel gezocht bij het woord “grens”. Volgens ons is de belangrijkste voorwaarde om serendipiteit opzettelijk plaats
1
John Seely Brown, Minding and Mining the Periphery. Long Range Planning 37 (2004), 2 (April), p. 143-151). De Russische e-sporter Anton Singov, professioneel speler van de game Quake 4, heeft een transfer die hem € 50.000 had kunnen opleveren, afgewezen. Het is niet bekend welk team h et bod heeft uitgebracht (De Telegraaf van 17-01-2006). 2
© Koraal Consulting
3-2-2006
1
te laten vinden, gelegen in het vermogen open te staan voor nieuwe informatie (fase 1) en de eigen grenzen te herkennen (fase 2). Vervolgens heeft u de scherpzinnigheid nodig om waarde te herkennen in dit grensgebied (fase 3), zodat u kunt beslissen of het de moeite waard is dit grensgebied te onderzoeken (fase 4) en te vertalen naar uw oorspronkelijke uitgangssituatie (fase 5). Deze aanpak bevordert volgens ons het optreden van “opzettelijke” serendipiteit. Dit laat onverlet dat we u vele inspirerende momenten van toevallige serendipiteit toewensen, die u als het ware “overkomen”! Fase 1: open staan voor nieuwe informatie Allereerst gaat het erom dat u vooraf bepaalt wat u wilt gaan vinden, het liefst iets dat u al een keer gezocht hebt. Het gaat er vooral om dat u een mind-set ontwikkelt om te zoeken. Dat betekent openstaan, testen, creatief zoeken naar gebruiksmogelijkheden en een radar ontwikkelen voor waarde. Durf uzelf, uw gedachten en overtuigingen ter discussie te stellen. Het formuleren van de zoekvraag opent u geest voor nieuwe informatie. U vindt wellicht niet wat u zocht, maar u stelt uw geest wel open voor het vinden. Immers, u moet zich realiseren dat uw zoekvraag geformuleerd is in uw bestaande (“oude”) referentiekader (grenzen). Het is dan ook nodig dat u tevens de bereidheid ontwikkelt antwoorden op andere vragen dan uw zoekvraag te herkennen en te vinden. Fase 2: de eigen grenzen herkennen Waar ligt de grens? Het is niet moeilijk om te ontdekken waar de grenzen liggen voor een bedrijf. Ga de zeven doodzonden uit de Christelijke religie na, en u vindt ongetwijfeld grenzen die voor grote groepen mensen in de westerse samenleving gelden. Bijvoorbeeld geweld of pornografie. De meeste bedrijven willen hier niet mee geassocieerd worden. Die grenzen zijn er niet voor niets en dienen zeker gerespecteerd te worden. Het leed zou niet te overzien zijn
waneer in de media breed wordt uitgemeten dat uw bedrijf zijn inspiratie haalt uit oorlogvoering of de pornografische industrie. Sommige grenzen zijn diffuser, maar zeker aanwezig, zoals het thema macht in de Nederlandse samenleving. Vanuit onze relatieve hang naar gelijkheid4, bestaat vaak de neiging te ontkennen dat macht aan de orde is en verschuift het naar de schaduw, waar het onzichtbaar zijn werk blijft doen en invloed uitoefent. Maar wat zou onderzoek van deze grenzen opleveren? Als u dan toch een kijkje over de grens waagt: het is niet ondenkbaar dat een aantal van de recente oorlogen voor een deel zijn ingegeven door de spin-off voor het bedrijfsleven. Voor bepaalde technologische ontwikkelingen zoals in de communicatieindustrie valt er geen betere lering te trekken dan uit de praktijk van de recente oorlogen in de Golf. Het Internet en het GPS-systeem zijn van oorsprong militaire ontwikkelingen die door hun succes een bredere toepassing hebben gekregen. De product-life-cycle van deze producten begint als het ware in de oorlogsvoering. Wij zien geen oplossingen die met oorlog of geweld bereikt kunnen worden; zij roepen grote weerstand en angst op en betekenen nog steeds iedere dag onnoemlijk veel leed voor direct en indirect betrokkenen. Toch willen wij u meenemen over de grens en u confronteren met een totaal andere zienswijze op oorlog en gewelddadig conflict. In Bushido5 wordt uitgelegd dat een volk alleen maar leert in tijden van oorlog en alleen maar vervlakt in tijden van vrede. In tijden van oorlog ontstaan de morele codes die te maken hebben met de menselijke omgang; in tijden van vrede ontwikkelt zich, uit achterkamertjespolitiek, een willekeur aan privileges voor een kleine elite. Ruskin zegt daarover in the Crown of Wild Oliv e6 dat alle grote naties de waarde van hun woord en kracht van hun gedachtegoed tijdens oorlogen hebben eigen gemaakt; onderwezen en getraind door de oorlog - verraden tijdens de
3
In Search of Serendipity: Bridging the gap that separates technologies and new markets. Wharton, Managing Technology, www. knowledge.wharton.upenn.edu, July 2, 2003 4 Hofstede geeft in zijn interculturele onderzoeken aan dat Nederland in vergelijking met andere landen laag scoort op de dimensie “machtsafstand” (power distance). Hofstede, “Cultures and organizations. Software of the mind”, Harper Collins Publishers, 1994. 5 Inazo Nitobe: Bushido, The soul of Japan, 1905
© Koraal Consulting
3-2-2006
2
vrede. Alle grote naties zijn geboren uit oorlog en vergaan in vrede. In deze lijn kan oorlog dus niet alleen een inspiratiebron zijn maar zelfs een gewenste toestand om van daaruit het leerproces in uw organisatie te verbeteren en daarmee de bakermat te worden voor nieuwe ontwikkelingen. Dit is geen pleidooi om oorlogen te starten omwille van de voordelen voor het bedrijfsleven. De argumentatie is beschreven om aan te tonen dat wat in eerste instantie een grens is, tegelijkertijd een bron van inspiratie kan zijn en dat het voor de verdere ontwikkeling van u en uw bedrijf noodzakelijk is die grenzen op te zoeken en er overheen te kijken, al was het alleen maar om ze in het licht te plaatsen. Hoe ontdek ik de grenzen? Ieder grens is een bron van conflict. Op de cover van het boek Zonder Grenzen van Ken Wilber (1983)7 staat een foto van zeewater dat bruisend tegen de rotsen slaat, illustratief voor twee werelden die permanent met elkaar in strijd zijn. Iedere grens doet pijn. Fysieke training bestaat uit het overstijgen van bestaande grenzen, waardoor vervolgens een proces van herstel in gang wordt gezet waarin overcompensatie leidt tot verbetering van prestaties en versterking van spiergroepen. Culturele grenzen zijn bronnen van vervreemding, verbazing, veroordeling en conflict. Er is geen algemeen recept voor het vinden van grenzen. U ervaart echter wel een algemene alarmbel die afgaat zodra een grens wordt overschreden in de vorm van allerlei afweerreacties (ontkennen, weglopen, bevechten) en emoties (irritatie, boosheid, angst) op. Wilt u uw grenzen vinden, ga dan eens na bij uzelf wanneer die alarmbellen afgingen, of maakt u zich voorstellingen van waar ze af zouden gaan. U kunt ook gewoon de u bekende grenzen bewust opzoeken. De meeste autochtone Nederlanders zullen bijvoorbeeld niet snel een Turks koffiehuis binnen stappen. “Er zijn grenzen” zullen 6
sommigen zeggen. Zo ontneemt u zichzelf de kans veel van waarde te vinden. Fase 3: waarde herkennen Nog afgezien van de vraag of er voorbij de grenzen bedreigingen zijn - die zijn er gewoon , het belangrijkste is dat u leert herkennen wat van waarde is. Dit herkennen van waarde, heeft u nodig om over uw eigen innerlijke grens/ weerstand te stappen en toch op onderzoek uit te gaan. Het sprookje van Serendip geeft al aan dat de prinsen scherpzinnig genoeg waren om te herkennen wat waardevol was. Hoe kunt ú herkennen wat waardevol is? Voor het antwoord op deze vraag maken we gebruik van begrippen uit de natuurkunde en managementliteratuur. Katz & Kahn8 (p. 226) geven aan dat een organisatie alleen maar kan overleven wanneer het uit de omgeving meer energie opneemt dan het aan de omgeving afstaat, omdat een deel van die energie door de organisatie zelf wordt opgenomen. Dit wordt ook wel negentropie of negatieve entropie genoemd. Negentropie kan als maat genomen worden voor de complexiteit van een structuur waaraan energie is toegevoegd om die structuur in stand te houden. Dit kan gelden voor gebouwen, technische apparatuur, organismen, de infrastructuur van een samenleving en voor organisaties. De opbouw van negentropie wordt ook wel gezien als de opbouw van informatie, van zingeving, van ordering. Wij gaan uit van de aanname dat hoe meer energie ergens in omgaat of toegevoegd wordt, hoe waardevoller het is. Waardevol in de zin van: waard om onderzocht te worden. Organisaties importeren energie, maar niet importeerbare energie kan een bedreiging vormen en de meest ontwrichtende bedreigingen komen uit de periferie (grensgebieden). Prahalad9 geeft aan dat het niet de bekende directe concurrenten zijn die een bedreiging vormen, maar de kleine
Rushkin, The Crown of Wild Olive, Scholarly Press; Brantwood ed edition (January 1, 1972)
7
Ken Wilber, Zonder Grenzen, Uitgeverij Karnak, 2001 Katz, D. & Kahn (1978), R.L, The Social Psychology of Organizations, Wil ey & Sons 9 Prahalad, C.K. (2004), The Blinders of Dominant Logic. In Long Range Planning 37 (2004) 2 (Apr.). P. 171179. 8
© Koraal Consulting
3-2-2006
3
nieuwkomers vanuit de onverwachte hoek. De voorbeelden die hij daarbij geeft zijn stuk voor stuk voorbeelden waarin zich een egaliserende tendens (het verschil in kennis en handelingsmogelijkheden wordt verkleind) voordoet tussen de organisatie enerzijds en de klant anderzijds: FedEx geeft zijn klanten evenveel inzicht in de status van zijn verzending als zij zelf hebben, Apple biedt zijn klanten middels iTunes evenveel macht om zelf Cd’s samen te stellen als daarvoor alleen de platenmaatschappijen hadden, patiënten gaan op basis van informatie op het Internet vaker met hun arts in dialoog, etc. Of in andere woorden: bestaande structuren worden bedreigd door andere bestaande structuren die zich meestal in de periferie bevinden. En die bedreiging wordt zichtbaar zodra een bepaalde ongelijkheid wordt aangevochten of gelijkheid wordt gepropagandeerd. Per definitie bewegingen waar veel energie aanwezig is. De kracht van de ondernemingen uit de voorbeelden is dat zij die egaliserende tendens in een vroegtijdig stadium hebben zien aankomen en gereageerd hebben door een nieuwe structuur te ontwikkelen die de klant egaliserende mogelijkheden biedt en tegelijkertijd aan hen bindt. Waarde is dus zoals hierboven gezegd, herkenbaar aan de hoeveelheid energie die er in een systeem is gaan zitten om het systeem in stand te houden en de bijbehorende processen ordelijk en voorspelbaar te laten verlopen. Hoe meer energie gaat zitten in de verdere uitbouw van complexiteit, hoe meer energie permanent nodig is om die complexiteit te blijven ondersteunen. Hoe complexer de structuur, hoe meer negentropie die bevat, hoe meer waarde. En daarmee de moeite van het onderzoeken waard, al was het maar omdat het ook een potentiële bedreiging kan vormen. Fase 4, onderzoek het grensgebied Bij het onderzoek van het grensgebied kunt u wat hulp gebruiken. U kent er de weg immers niet, en.... de bewegwijzering is opgesteld in een u onbekende taal. Toch wilt u graag meer inzicht en begrip van de kenmerken van dit grensgebied. Schakel
hulp in. Faciliteer interactie. Laat u inwijden in het hoe, wat en waarom door bewoners van het grensgebied. Formuleer vragen waar zij antwoord op kunnen geven. Beschrijf in eigen woorden wat u ziet en ervaart. Geef een overzicht van de kenmerken die u onderscheidt. Maak of bouw de situatie na. Doe mee, zoals J. Brown deed in zijn onderzoek naar gaming. Ben pas tevreden als u typerende kenmerken en onderliggende principes heeft kunnen formuleren. Als we het grensgebied discriminatie als voorbeeld nemen, kunnen we zo een aantal kenmerken beschrijven: het veroordelen van “anderen” en hun belemmeren in ontwikkelingsen handelingskansen. Belangrijke onderliggende principes van discriminatie zijn bijvoorbeeld: Het “wij” tegen “zij” principe, het geloof dat “onze” groep beter is dan de “andere” groep. Een ander principe is bijvoorbeeld de sterke betrokkenheid met en het verantwoordelijkheidsgevoel naar de eigen groep: bescherming van “ons” tegen “hun”. Ook wel sterke sociale groepscohesie genoemd. Fase 5, Vertaal/ verbindt de bevindingen naar uw eigen uitgangssituatie (vraag) In deze fase gaat u zoeken naar verbindingen tussen uw bevindingen en uw vraag. U onderzoekt u ook eens op welke andere vragen uw bevindingen antwoord geven. Welke kenmerken brengen u op nieuwe ideeën? Daag uzelf uit om bij elk kenmerk een verbinding met uw vraag te zoeken. Hetzelfde geldt voor de onderliggende principes. Wat gebeurt er als we het grensgebied discriminatie gaan verbinden met mobiele telefonie? Onderzoek de optie of het een idee is om speciale faciliteiten te creëren om de groepscohesie binnen bepaalde groepen te versterken (bijvoorbeeld een familieabonnement voor het moderne samengestelde gezin, of groepsfaciliteiten voor een sportclub.) Andere benaderingen om serendipiteit te laten optreden, kunt u ook vinden in literatuur over het bevorderen van creativiteit. Bijvoorbeeld de Parallell Thinking aanpak van De Bono10 of de geregistreerde methode Systematic
10
Uit: Praktisch creatief Denken, Teun van Aken. Methoden, technieken & analyses voor personeelsmanagement (2004) 75 (april), hoofdstuk I.6.6.4.- 4, p 401-426
© Koraal Consulting
3-2-2006
4
Inventive Thinking: The five thinking tools. Dit artikel richt zich vooral op het onderkennen van warden en erkennen en herkennen van grenzen, omdat u alleen daarmee de opening creëert voor het succesvol toepassen van creativiteitstechnieken. U wilt serendipiteit in uw organisatie? Kijk voorbij uw grenzen, zoek naar waar u al lang op zoek bent en houdt een open oog voor alles wat u tegenkomt waar veel energie in is gaan zitten. Voor meer informatie: www.koraalconsulting.nl
© Koraal Consulting
3-2-2006
5
