Scoren is onze ambitie

Kaderprogramma Sociale verkiezingen mei 2012

NVK Netwerk is de kaderwerking van LBC-NVK | VU: Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

Ledenblad van het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel | nummer 146 | Verschijnt driemaandelijks | APR - MEI - JUNI 2012

Scoren is onze ambitie

Editoriaal

Verkiezingen Heb je een job met veel autonomie, afwisseling en interessante contacten? Neem je graag initiatief en hou je er van om projecten in goede banen te leiden? Gelukkig maar, want wie begeesterd wordt door zijn job heeft ook vaak visie op de toekomst en is begaan met een werkomgeving waar iedereen beter van wordt: zowel de werknemers als het bedrijf zelf.

toegenomen mobiliteit hebben onze werkomstandigheden grondig veranderd. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken zorgen voor een vervaging het begrip arbeidsduur. De communicatie stroomt vierentwintig uur op vierentwintig. Wanneer onze kantooruren eindigen, beginnen ze in de Verenigde Staten! Even verpozen of ziek zijn lijkt er niet meer bij te horen.

De kracht van mensen zit in teambuilding en synergie. Wie enthousiasme kan overbrengen inspireert zijn teamgenoten en brengt hen tot engagement en succes. Een goede werksfeer, waar vertrouwen heerst komt niet vanzelf, kan niet opgelegd worden en moet groeien vanuit de basis. Gedeeltelijk vertrouwen bestaat niet … het is alles of niets. Goed sociaal overleg, waar ook de kaderleden en hun thema’s een plaats krijgen, is er een essentiële bouwsteen van. Juist daarom voelen meer en meer bedrijfsleiders aan dat goede bedrijfsresultaten en goed sociaal overleg hand in hand gaan. Sociaal bevlogen kaderleden, die een vakbondsengagement aangaan, vormen een onmisbare schakel naar succes.

Er zijn nog meer argumenten om werknemers in een kaderfunctie uit te nodigen om deel te nemen aan het sociaal overleg: aansprakelijkheid, loonvorming, intellectuele rechten, … . Wie is beter geplaatst om hierover de draad op te nemen dan de kaderleden zelf?

Uiteraard is de verdediging van ‘het algemeen belang’ een mooie zaak, maar kaderleden hebben ook zelf specifieke aandachtspunten die ze graag aan bod laten komen in het sociaal overleg. De globalisering, de digitalisering van de communicatie en de

Namens alle kaderleden die hieraan meewerkten wensen we jullie veel leesgenot, Sandra Vercammen en Jan De Paepe Vakbondsverantwoordelijken van het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel

Laat de kans niet onbenut om je collega-kaderleden die zich kandidaat stellen voor de sociale verkiezingen te steunen. Ze rekenen op je stem. Dit Kadernummer zien we als een inspiratiebron. Het is de weerspiegeling van de kaderwerking van LBC-NVK die zich ontwikkelt via netwerking en het Nationaal Comité.

De twee ‘strategische constanten’ van het NVK Van alle werknemers neemt de werkgelegenheid voor hoger opgeleiden het snelst toe. Bovendien groeien ze sneller door naar een kaderfunctie. Dat deze groep werknemers specifieke bekommernissen heeft ten aanzien van hun loon- en arbeidsvoorwaarden en het sociaal overleg hoeft niet te verwonderen. Meer dan andere werknemers hebben ze te maken met werkdruk, leidinggevende verantwoordelijkheid, stress en de moeilijke combinatie tussen werk en privé. Bovendien zorgt de druk om te presteren voor extra stress en wordt de grens met het ethisch aanvaardbare vaak bereikt. Voor het NVK zijn twee specifieke aandachtspunten zo belangrijk dat we ze ‘strategische constanten’ noemen en ze meenemen als prioriteit in onze verdere werking: het eerste is deelnemen aan het sociaal overleg d.m.v. de vakbondsafvaardiging, het tweede is diversiteit. 2 | april - mei - juni 2012

Prioriteit nummer 1: Kaderleden in de vakbondsafvaardiging De aanwezigheid van kaderpersoneel in de ondernemingsraad is wettelijk verankerd. Elke 4 jaar duiden werknemers tijdens de sociale verkiezingen hun vertegenwoordigers aan voor de ondernemingsraad en het preventiecomité. De volgende verkiezingen staan op de agenda in mei 2012. In ondernemingen met minstens 15 kaderleden kan een apart kiescollege ‘ondernemingsraad’ voorzien worden voor kaderleden. Alleen kaderleden kunnen zich hiervoor kandidaat stellen en hun stem uitbrengen zodat de aanwezigheid van kaderafgevaardigden in de ondernemingsraad gegarandeerd wordt.

lid worden van de vakbondsafvaardiging. Deze uitsluiting strookt niet met het fundamenteel recht van alle werknemers om zich te laten vertegenwoordigen. Onderzoek wees uit dat er geen enkele valabele reden is waarop deze uitsluiting kan gebaseerd zijn. Geëngageerde kaderleden moeten hun rol als vertegenwoordiger van het kaderpersoneel voluit kunnen spelen. Dit is trouwens geen overbodige luxe want voor een aantal specifieke onderwerpen zoals tijdelijke werkloosheid, niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen, de verlaging van de brugpensioenleeftijd is overleg verplicht. De invoering van een groepsverzekering voor een groep werkIn de ondernemingsraad en het preven- nemers vereist ook collectief overleg. tiecomité wordt voornamelijk informatie uitgewisseld en advies verleend. Daarnaast worden kaderleden soms uitEcht onderhandelen om tot collectieve gesloten uit het toepassingsgebied van akkoorden te komen gebeurt door de belangrijke collectieve arbeidsovereenvakbondsafvaardiging. Ook daar willen komsten. Ook dit is voor ons onaanwe dat kaderleden deel van uitmaken. vaardbaar. We zijn er ons van bewust dat In een aantal sectoren, bv. de industri- er, in een aantal gevallen, gegronde redeële sectoren, kunnen kaderleden geen nen kunnen zijn om voor kaderleden

andere criteria te hanteren, maar dan mogen deze zich enkel beperken tot relevante en objectieve criteria. Op het moment dat de statuten van arbeiders en bedienden versmelten stellen velen zich vragen bij de dreigende opsplitsing van de werknemersgroep in ‘gewone’ bedienden en kaderleden. Ook het NVK is zich bewust van deze dreiging en stuurt niet aan op verschillen maar eerder op wat werknemers bindt. Het NVK kiest als kadervakbond bewust voor een sterke inbedding in een representatieve vakbond als LBC-NVK en ACV. Omdat we geloven dat enkel samenwerking tot vooruitgang leidt. Dat het NVK eigen accenten legt en een eigen actieprogramma ontwikkelt, staat niet haaks op deze strategie. Het vormt een aanvulling op wat kaderleden samen met de anderen willen realiseren voor meer welzijn, rechtvaardigheid en solidariteit. Zelf verantwoordelijkheid nemen in het sociaal overleg maakt deel uit van dit project.

Prioriteit nummer 2: Meer diversiteit is meer capaciteit enige inspanning vergt van de werkgevers, zal op lagere termijn een belangrijke winst opleveren. Hiervoor moet men wel durven investeren in een aangepaste werkplek voor mensen met een Jongeren, allochtonen en arbeidshandicap, een leeftijdsbewust arbeidsgehandicapten personeelsbeleid voeren om ouderen Ook jongeren, allochtonen en arbeids- aan boord te houden, maar ook jongegehandicapten hebben een sterkere ren kansen te geven. stem nodig. Vaak zijn ze een minderheidsgroep en zal hun betrokkenheid Ook de doorstroom naar leidinggevende bij het overleg voor een frissere kijk op jobs kan rechtvaardiger als de criteria de onderneming zorgen. De evolutie minder eenzijdig of stereotiep gedefininaar de kennismaatschappij vraagt om eerd worden. Leidinggeven is meer dan een hoog opleidingsniveau. Een duur- macht uitoefenen. Gedrevenheid is iets zaam personeelsbeleid spreidt zich uit anders dan overuren presteren. Die verover een langere periode dan een boek- keerde invalshoek voedt de logica dat houdjaar of een conjunctuurbeweging. wie deeltijds werkt, tijdkrediet of ouderCapaciteitsverhoging en meerwaarde schapsverlof neemt, minder interesse worden gecreëerd door kennis en erva- heeft voor de job. Een verkeerde percepring goed te beheren. Werknemers wor- tie waardoor kansen op opleiding, vorden ‘waardevoller’ als in hen geïnves- ming en promotie sneuvelen. teerd wordt met vorming en een goed Te weinig diversiteit leidt tot verenging HR beleid. Meer diversiteit levert voor Ongelijkheid bannen is maat- en pasvan visies en verarming van het beleid. de onderneming extra troeven op. Een werk in functie van de aard van de achBeslissingen zijn waardevoller wanneer actieve vakbondsinbreng kan er de tergestelde groep en de drempels die ze over een breder draagvlak beschikken. motor van zijn. soms heel discreet de in- en doorstroom Die waarheid geldt niet in het minst ook regelen. Wie is beter geplaatst dan de voor het sociaal overleg. Kaderleden zijn Alles begint bij een aanwervingsen werknemers en werkgevers om er met goed geplaatst om te weten hoe produc- promotiebeleid dat stereotiepe criteria elkaar van gedachten over te wisselen in tieprocessen tot stand komen en wensen verdringt. Wat op korte termijn wellicht het sociaal overleg? M/V met talent

Het begrip ‘kaderpersoneel’ verwijst naar een functie die meestal wordt uitgevoerd door hoger opgeleiden (professionals) en leidinggevenden (managers). Het begrip is door de tijd achterhaald want opleiding is vandaag eerder regel dan uitzondering. Helaas blijft het pijnlijk om vast te stellen dat doorgroeiers nog al te vaak mannelijk zijn. Dat vandaag nog in de meeste raden van bestuur bijna geen vrouwen zetelen is een schande. Vrouwen zijn de grootste bevolkingsgroep en bovendien in de meerderheid aan onze universiteiten. Zowel het getal als de knowhow is er. Daarom neemt het NVK zich voor om alle actiepunten aan een gendertoets te onderwerpen: het HR beleid, het aanwervingsen promotiebeleid, de samenstelling van raden van bestuur en niet in het minst onze eigen vakbondsstructuren.

graag hun sociale verantwoordelijkheid op te nemen. Zowel mannen als vrouwen moeten daar maximaal bij betrokken worden.

KADER |

3

Passie voor de job

Een moeizaam evenwicht tussen werk en privé

Hooggeschoolde werknemers houden van hun job. En daar hebben ze best wat voor over. Dat blijkt hieronder uit de verhalen van Els Cardoen, Els Henderieckx en Jan Seurinck. Vol passie spreken ze over hun boeiend werk, waar ze nog lang niet op uitgekeken zijn. En als de werkgever een beetje mee wil werken om de balans tussen werk en privé in evenwicht te houden, geven ze graag het beste van zichzelf… Jan Seurinck werkt als ‘creativity evangelist’ bij Flanders District of Creativity. Een beetje een bizarre titel die anderen eerder als ‘conversation manager’ zouden betitelen. “Maar ik ga ervan uit dat mijn klanten en medewerkers zichzelf wel kunnen managen,” lacht Jan. En hij zocht dus een andere omschrijving. Els Henderieckx is senior project manager overheidscommunicatie bij VMMa. Ze werkt al 20 jaar bij het bedrijf en worstelt al even lang met de moeilijke combinatie van werk en gezin. “Maar ik doe mijn job doodgraag”. En Els Cardoen werkt bij apothekersgroep De Lindeboom, waar ze de druk het voorbije jaar aan den lijve heeft voelen toenemen. “De balance is duidelijk meer work dan life,” zucht ze. “Maar de cliënten maken mijn dag goed,’ zegt ze.

4 | APRIL - MEI - JUNI 2012

Verstrengeling

Jan noemt zichzelf een ‘gelukkige werknemer’, die passioneel houdt van zijn creatieve job. Werk en privé vloeien quasi naadloos in elkaar over en praten over ‘werkuren’ is dan ook een genuanceerd verhaal. “Mijn werkdag begint ’s ochtends als ik voor het ontbijt snel even online check wat er zoal gebeurd is. En het eindigt ’s avonds laat. Gedurende de dag ben ik in principe van nine to five op kantoor. Maar sinds ik een zoontje heb breng ik die eerst naar school en neem ik nadien de trein.” De werkgever maakt geen problemen. “Of ik een idee heb op kantoor of thuis in het midden van de nacht, maakt niks uit.” En zelf vindt hij de verstrengeling tussen werk en privé ook geen probleem. “Ik weet dat ik meer uren werk dan ik eigenlijk zou moeten. Maar veel van wat ik doe voor mijn job, doe ik eigenlijk ook voor mezelf. Ik zou het waarschijnlijk ook doen als ik niet in deze job zat. Ik heb dus niet het gevoel dat ik de hele tijd aan het werken ben. En als ik mijn laptop dichtklap en mijn gsm uitzet, kan ik het perfect van me af zetten. Ik heb er ook geen moeite mee om dat te doen. Tussen 6 en 7 ’s avonds ben ik er voor mijn gezin.”

vertelt Els H. “Er is wel degelijk begrip voor de problematiek. Maar anderzijds is er natuurlijk de economische realiteit. De economische onzekerheid en de komst van Woestijnvis-tv maakt het voor VMMa niet evident. Waardoor er steeds meer van de personeelsleden verwacht wordt en de lonen in een neerwaartse spiraal zitten. Wie nu bij ons begint heeft het moeilijker dan vroeger. Er is dus wel begrip bij HR, maar door de economische realiteit, blijft het bij ‘begrip’.” “Bij ons is er ook steeds dat economische verhaal,” valt Els C. haar naamgenoot bij. “Door de economische crisis is onze werkgever veel geld verloren. Daarom is er de voorbije maanden zo fors gesnoeid in het personeelsbestand. En daarom krijgen we op elke vraag naar ademruimte een negatief antwoord. Maar daar zijn wij niet mee geholpen, he? Ik begrijp dat ons bedrijf het moeilijk heeft. Maar uiteindelijk zijn wij als werknemer de pineut.”

Bij Flanders DC gaat het er begripvoller aan toe, legt Jan uit. “Als ik wat later komt omdat mijn zoontje ziek is, of als ik in de loop van de dag een privéEls H. herkent het verhaal. Werken in de media is afspraak heb, dan doet mijn werkgever daar niet moeilijk aan uur en tijd te binden, heeft ze geleerd. moeilijk over. Dat zoiets bij ons kan, heeft natuur“Het is al 20 jaar een struggle,” legt ze uit. Na de lijk te maken met de aard van onze job en omdat we geboorte van ons tweede kind hebben we een full- een klein bedrijfje zijn. In heel wat andere sectoren time opvang in huis genomen. Maar ik doe mijn job en bedrijven kan dat niet. Ik heb eerst in de cultuontzettend graag. Ik zie het ook bij mijn collega’s. rele sector gewerkt, maar dat bleek niet te combineZe hebben allemaal problemen met hun work-life ren met een vriendin en een kind.” balance. Er moet zoveel. Overuren, avond- en weekendwerk. Maar ze doen hun job graag.” Vakbondsaanpak De vraag is hoe je syndicaal omgaat met thema’s als Bij Els C. klinkt het verhaal bitterder. Ook zij houdt arbeidsduur voor mensen die hun job met zoveel van haar job als apotheker. Haar enthousiasme is niet passie en enthousiasme uitvoeren. Het traditionele gedaald, legt ze uit. Maar ze krijgt het steeds moeilij- vakbondsantwoord volstaat niet, zo veel is duideker met de manier waarop de werkgever omgaat met lijk. Geen van de drie zou zich beter voelen bij een het personeel – en met de arbeidsduur. “Vorig jaar prikklok en een nine-fo-five job. “Onze job valt eenzou mijn verhaal veel positiever geklonken hebben,” voudigweg niet te verpakken in een vast urenpaklegt ze uit. “Het was ook toen al hard werken, maar ket,” stelt Els H. “Voor de geplande diensten lukt dat het voorbije jaar is er ook nog eens fors gesnoeid in nog, maar veel is ook niet-gepland. Dat is onvermijhet personeelsbestand, waardoor de werkdruk nog delijk. Maar sinds ik zelf een aantal jaren geleden veel hoger is geworden. Voor mijn huishoudelijke helemaal onderuit ben gegaan, ben ik wel gevoeliger taken heb ik iemand in dienst moeten nemen, want geworden voor het thema. Ik had te lang niet naar die vielen niet meer te combineren met mijn job. We mijn lichaam geluisterd en roofbouw gepleegd op zijn ook op zaterdag open, en dan zijn er ook nog mijn gezondheid. Met als gevolg dat ik op zekere beurtrollen voor de zondagdiensten. Even op adem dag gewoon niet meer rechtop geraakte. Ik ben toen komen of er eens een weekendje tussenuit lukt niet twee maanden thuis gebleven. De eerste weken heb meer.” En de werkgever blijkt doof voor de proble- ik bijna onafgebroken geslapen. Daarna heb ik nog men. “De directie heeft op geen enkele manier oren 1,5 jaar therapie gevolgd om dergelijke toestannaar onze problemen. Ze leggen het probleem bij den in de toekomst te vermijden. Ik heb nu limieonszelf. Als we het niet kunnen bolwerken, ligt het ten leren stellen. Ik merk het nu ook sneller als het aan ons, heb ik onlangs te horen gekregen. Als het dreigt mis te gaan. Maar het blijft lastig. Ik heb nu niet voor de cliënten was, hield ik het niet vol. Maar sinds een maand een nieuwe functie. En in de uitik doe mijn job te graag. Mijn job is mijn derde kind, bouw daarvan kruipt veel energie. En werkuren. Dat zeg ik wel eens. Ik hou ervan, maar het is soms ook doe ik graag, maar ik moet wel opletten.” een hele last.” Syndicaal heeft ze geleerd dat er op formeel vlak Bij de andere werkgevers blijkt er meer begrip. “Ik weinig op te lossen valt. “Daar heb ik mee leren merk een positieve evolutie bij de HR-diensten,” leven. Dat is misschien weinig strijdbaar voor een

KADER |

5

zo op de vakbond begrepen hebben, maar dat ze mijn aanpak toch appreciëren. Met de voorbije herstructurering hebben we eigenlijk niet veel resultaat gehaald, maar desondanks heb ik veel respect gekregen van collega’s. De steun is gegroeid. En ook de syndicalisatiegraad,” zegt ze trots. Ook Els C. is vakbondsafgevaardigde in haar bedrijf. Ze heeft net een aanvaring gehad met de directie omdat ze het probleem van de werkdruk wilde aankaarten. Ze is dus niet al te positief gestemd. “De verlofperiodes worden een ramp dit jaar,” legt ze uit. Omdat er overal volk is weggesneden, wordt het een heksentoer om een vakantieregeling in elkaar te puzzelen. We zitten vast aan de openingsuren. Er moet altijd iemand zijn. Dat begrijp ik. Maar zij moeten ook begrijpen dat de werkdruk niet nog hoger kan…”

vakbondsafgevaardigde, maar het is niet anders. Op formeel vlak is er geen draagvlak om de situatie aan te pakken. Binnen de commerciële media wordt de vakbond met de nek aangekeken. Veel voorstellen worden beschouwd als economisch nefast. Daar zijn de zeurpieten van de vakbond weer. En work-life balance valt nog moeilijker vast te grijpen. Dat past niet in een excel-sheet. Maar op informeel vlak is er wel wat mogelijk. Ik probeer vooral preventief te werken. Als iemand over de rooie dreigt te gaan, probeer ik in te grijpen. Naar de dokter verwijzen. Een gesprek aangaan. Dat helpt. Ik hou mijn ogen en oren open en probeer met de mensen te spreken en hen te adviseren. Ik probeer te verbinden en op een begripvolle manier tussen de werkgever en het personeel te staan. En dat werkt. Collega’s laten me dan weten dat ze het niet

NVK-actiepunten

Jan is niet syndicaal actief, maar is wel bezig met manieren hoe het werk op een voor iedereen bevredigende manier kan worden georganiseerd. “Flexibiliteit kan en moet van twee kanten komen. Er wordt nog te veel gedacht in fabriekssystemen. 9 to 5. Dat is niet altijd en overal even makkelijk, maar er kan in elke organisatie wel nagedacht worden over hoe die wederzijdse flexibiliteit kan worden bewerkstelligd. ‘Open’ werkdagen en prestatiemanagement zijn de toekomst.” Dat vergt een andere instelling van alle betrokkenen. “Er is nog te veel zelfcensuur bij werknemers. Ze stellen een vraag niet, omdat ze ervan uitgaan dat het antwoord toch nee zal zijn. Werknemers mogen best wat zelfbewuster zijn. Ze zijn belangrijk. Ook voor hun werkgever. Ze doen die echt wel pijn als ze vertrekken. En dat moeten ze beseffen.”

• Er is onderzoek nodig naar het effect van loon, motivatie en werkritme op aanwerving door werkgevers van oudere werknemers. • Sociale partners moeten interprofessioneel en sectoraal tot afspraken komen over de middelen om individuele loopbaanbegeleiding als recht te stroomlijnen en te financieren. • We willen werkgevers informeren en sensibiliseren over het belang van diversiteit.

• ‘Innovatieve arbeidsorganisatie’ biedt mogelijkheden om de kwaliteit van de organisatie af te stemmen op de kwaliteit van de arbeid. • De toepassing van nieuwe technologieën moet onderzocht en doordacht ingevoerd worden. • Eigentijdse vormen van arbeidsduurregistratie, wachtdiensten, telewerk, thuiswerk, deeltijds werk en duobanen voor kaderleden kunnen een boeiend perspectief bieden. Verouderde wetgeving is aan herziening toe • Preventieadviseurs psychosociale klachten moeten Begrippen uit de Arbeidswet als ‘leidende functie’ en in bedrijven hun adviserende rol onafhankelijk kun- ‘vertrouwenspost’ zijn aan actualisering toe. Ze leiden nen spelen. Samen met het comité voor preventie er bovendien toe dat werknemersgroepen uitgesloten en bescherming kunnen ze stress en burnout voor- worden van belangrijke sociale rechten. komen en aanpakken. • Werknemers moeten de kans krijgen talenten en Aandacht voor jongeren competenties te ontwikkelen gedurende gans hun Jongeren verdienen een plaats in het sociaal overleg. loopbaan. Bedrijven moeten duidelijk maken welke Het hoger onderwijs moet ernstig werk maken van de rol zij voor hun werknemers zien op korte en op overgang naar de beroepsloopbaan en jongeren corlangere termijn, met individuele job- en loopbaan- rect en structureel informeren over de realiteit van de coaching/begeleiding en vormingstrajecten. werkomgeving.

6 | april - mei - juni 2012

aansprakelijkheid

Hoe duurzaam zijn gedragscodes?

Michel is verkoopdirecteur bij een Amerikaans bedrijf. Nu ja, hij heet eigenlijk niet Michel, maar hij wil niet met zijn echte naam in dit vakbondstijdschrift. Want vakbondswerk wordt door zijn werkgever niet echt op prijs gesteld – om het eufemistisch uit te drukken. De do’s en don’ts zijn duidelijk opgelijst in het bedrijf waar Michel werkt. ‘Guiding principles’ zijn in Amerikaanse bedrijven niet echt uitzonderlijk. De schrik voor juridische betwistingen en procedures zitten daar stevig ingebakken in de bedrijfscultuur. Het gevolg is dat de bedrijven zich sterk indekken tegen mogelijke schadeclaims en gerechtelijke procedures. Voor het personeel is het eenvoudig: je volgt de regels op de voet of je vliegt eruit. “Voor een stuk zijn die gedragscodes heel redelijk en logisch,” legt Michel uit. “Zo staat er bijvoorbeeld in dat we geen wetten mogen overtreden of dat we moeten voldoen aan de eisen van milieu en veiligheid. Op zich is daar natuurlijk niks mis mee.” Maar soms leiden de regeltjes tot minder evidente gevolgen. “Zelf werd ik meerdere dagen ondervraagd door advocatenteams over mogelijke ongeoorloofde contacten die ik zou gehad hebben met concurrenten. Of ik op die en die dag inderdaad met die of die persoon gepraat had. En of we toen prijsafspraken hadden gemaakt, want die zijn natuurlijk niet toegestaan. Ze waren behoorlijk goed voorbereid en het ging er agressief aan toe. Uiteindelijk werd me niks ten laste gelegd, maar ik kan je verzekeren dat dergelijke ondervragingen zwaar op je gemoed werken. Een Franse collega is moeten vertrekken omdat hij tussen pot en pint met concurrenten had gepraat. Zelf heb ik al mijn bevriende concurrenten laten weten dat ze beter met een boogje om mij heen lopen als ze me ergens tegenkomen. Want met hen praten, is uit den boze.” Als kaderlid is het een moeilijk evenwicht. “Het is niet eenvoudig om je werk goed te doen in dergelijke omgeving,” legt Michel uit. “Om te beginnen kruipt er ongelooflijk veel werk in de procedures die de codes opleggen. Onkostennota’s opstellen of nakijken is veel omslachtiger geworden, 360° evaluaties slorpen veel tijd op, er zijn examens om na te gaan of je de regels allemaal goed onder de knie hebt, … Maar voorts maken de codes ook het werken moeilijker.

Want enerzijds is er natuurlijk de druk om resultaten te halen. Maar anderzijds moet je bij elke stap die je zet opletten of je niets doet dat niet strookt met de regels.” Michel betwijfelt ook of de gedragscodes veel te maken hebben met duurzaam ondernemen. “Het heeft meer te maken met een poging van het bedrijf om zich in te dekken tegen claims. Er is veel window dressing mee gemoeid. Het gaat om schone schijn en wettelijke indekking.” “Ik wil best loyaal zijn met mijn werkgever,” besluit Michel. “Maar dit gaat toch wel heel ver. Big Brother is echt niet ver meer. En dan wordt het toch wel wat gevaarlijk…”

NVK-actiepunten Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet geïntegreerd wordt in het sociaal overleg. De ondernemingsraad is het aangewezen forum om de maatschappelijke rol van het eigen bedrijf te bespreken. Kaderleden bieden daarin een meerwaarde omdat ze een goed inzicht hebben in de productieprocessen en mee kunnen denken over duurzame innoverende processen. Dit overleg moet leiden tot een ‘duurzaamheidseffectenrapport’ over: • ethische gedragscodes voor kaderleden • realistische doelstellingen in een langetermijnvisie • vermijden van risicovol gedrag • evenwicht en doorgroeikansen van verschillende personeelsgroep (jongeren, ouderen, allochtonen, vrouwen, … • remediërende actieplannen

KADER |

7

Loonbeleid

‘Bedienden zijn vaak beter af’ “Hoe verhouden zich de individuele loonafspraken tegenover het collectief loonoverleg?” Als ik bij de Oost-Vlaamse chocoladefabrikant Barry Callebaut mijn eerste vraag op tafel gooi, wordt er aan de andere kant al meteen de wenkbrauwen gefronst. Het antwoord blijkt eenvoudig: er is geen collectief loonoverleg bij Barry Callebaut.

geen gehoor aan te geven. Die pijnlijke situatie geldt overigens voor nogal wat kaderleden.”

Toch hebben ze geen kater overgehouden aan de voorbije mandaatperiode. “We hebben toch wel wat bereikt,” legt Dirk De Clercq uit. “We hebben al informatie losgekregen over de lonen van de kaderleden. We weten nu al dat er een systeem gehanteerd wordt, gebaseerd op de Hay-classificatie. Maar hoe dat dan precies toegepast wordt is niet zo duidelijk. Er is Vooral in industriële sectoren worden kaderleden een totaal gebrek aan transparantie. Alles gebeurt à nog steeds uit het collectief overleg geweerd, ook la tête du client. Een aantal grote principes gelden wat betreft loonafspraken. Ook in de voedingssec- voor alle kaderleden, maar de invulling ervan vertor worden voor kaderleden geen collectieve afspra- schilt naarmate de wind waait.” ken gemaakt, hebben kaderafgevaardigden Dirk De Clercq, Gerrit Franken, Hugo Laureys en Hugo De Extraatjes Ridder de voorbije vier jaar ontdekt. “Dit is onze eer- Bij Barry Callebaut werken ongeveer 230 bedienden ste legislatuur. Bij de vorige verkiezingen zijn we met en 130 kaderleden. “Het aantal kaderleden groeit. Op z’n vieren opgekomen. We zijn verkozen in de onder- die manier verkleint de directie de impact van het nemingsraad, maar niet in de vakbondsafvaardiging. sociaal overleg. Want de duidelijke regels die gelden We wilden afspraken maken en onderhandelen over voor bedienden, vallen dan meteen weg. Geen regehet kaderpersoneel, maar daar bleek de werkgever ling voor overuren, geen telefoonvergoeding meer, …


Er staan wel wat andere voordelen tegenover, maar “En dan is er nog een bonus op het einde van het niet in verhouding tot het extra werk,” vinden de jaar, die nauwelijks of zelfs meestal niet volstaat om afgevaardigden. “Dat je als kaderlid flexibeler moet de gepresteerde overuren vergoeden,” legt Dirk uit. zijn, wordt door niemand betwist. Maar er zou wel Maar zeker is de bonus niet, want hij is afhankelijk, een transparant systeem mogen tegenover staan, deels van het collectieve resultaat, deels van je indivizodat je weet waar je aan toe bent. Dat is er niet. duele prestatie,” vallen zijn collega’s bij. Het kan dus Hoe en op welke termijn je nog verder kan groeien, ook dat je maar goed de helft van de bonus krijgt, of welke criteria gehanteerd worden in de beoordeling, zelfs nog minder. Bij de hogere kaderleden kan die … het is allemaal heel onduidelijk. Veel hangt af van bonus stevig oplopen. Al hangt ook daar een mysteje contact met je rechtstreekse chef. Dat maakt dat rieuze waas over, zoals trouwens in de meeste multije eigenlijk beter af bent als bediende dan als lager of nationals het geval is. midden kader.” De positie van lagere kaderleden is dus weinig benijTegenover de extra inzet die van kaderleden gevraagd denswaardig. “Het gebrek aan transparantie werkt wordt, staan een paar bijkomende voordelen. Er is demotiverend,” legt Dirk uit. “Hardwerkende collebv. een regeling voor bedrijfswagens, maar die blijkt ga’s voelen zich niet beloond voor hun inzet. En wij verre van interessant voor nogal wat betrokkenen. kunnen niet veel doen, want we kunnen niet onderWant de eigen bijdrage is zeer hoog. “Maar ook daar- handelen omdat er geen kader bestaat voor kaderover vallen geen collectieve afspraken te maken.” overleg. Daar moeten we met het NVK aan blijven werken. We moeten op de nagel blijven kloppen. Wij willen collectief overleg voor kaderleden.”

Vast versus variabel

Vandaag betekent ‘loon’ veel meer dan het salaris of bruto maandloon. Zeker bij kaderleden. De totale beloningsmix omvat naast een vast maandloon, vaak ook een variabel loon en extralegale voordelen zoals een aanvullend pensioen, hospitalisatieverzekering, bedrijfswagen, maaltijd-, eco en cultuurcheques, gsm, laptop, …. Uit salarisonderzoek van Hudson blijkt dat het variabele loonaandeel bij werknemers stijgt. In 2011 gaven meer bedrijven een stukje variabel loon dan in 2010 (+3,68%). Steeds meer bedrijven gebruiken cao 90 zowel voor bedienden, kaderleden als voor professionals. Alleen bij het senior management is cao 90 niet zo populair. Daar heb je logischerwijs meer individuele bonussen. Aantal ontvangers van een bonus 2009 15% 34% 56% 64%

Bedienden Professionals Management Senior management

2010 10% 31% 54% 60%

2011 16% 38% 57% 62%

2010 12% 14% 16% 12%

2011 20% 19% 20% 12%

Aantal ontvangers bonus cao 90 2009 5% 6% 6% 5%


Aandeel variabel loon als percentage van het basissalaris 2009 4,7% 7,7% 9,8% 16,2%


2010 5,1% 7,0% 9,5% 15,7%

2011 6,2% 8,1% 10,3% 16,4%

bron: Hudson trends variabel loon 2010-2011

Een bedrijf biedt gemiddeld 31 aanvullende voordelen aan bovenop het vast of variabel loon van zijn werknemers. Al die voordelen zijn goed voor 15 à 20% van het totale brutoloonpakket (Mediaplanet juni 2011). Gemiddelde lonen Arbeider 2.363 €

Bediende 2.982 €

Ambtenaar 3.435 €

Kaderlid 5.157 €

Bron: Jobat-enquête, Het Nieuwsblad 7 september 2011

Eigenlijk zouden de kadermilitanten bij Barry Callebaut de discussie rond het eenheidsstatuut voor arbeiders en bedienden liefst opentrekken naar de kadergroep. “Zeker de lagere kaderleden hebben geen baat bij het aparte statuut. Het is mossel noch vis. We vallen er steeds tussenuit. We hebben niet het transparante loonbeleid van de bedienden, en zeker ook niet de riante beloning van het hogere kader. Pas op, we lopen niet ongelukkig rond, maar ons statuut is verre van ideaal. Als het erop aan komt, staan we altijd buitenspel.”

NVK-actiepunten •

Een sensibiliserings- en informatiecampagne naar kaderleden over het belang van functieclassificatie als basis voor het loonbeleid, de noodzaak van paritair overleg hierover en het voorzien van een beroepsprocedure bij implementatie en onderhoud van de classificatie. • Een collectief onderhandeld loonbeleid. • Een correcte en transparante basisverloning en een gezonde verhouding tussen vast en variabel loon. • Transparante communicatie over het totale belonings-pakket (vast en variabel loon, extralegale voordelen, enz.) voor kaderleden. • Loonbeleid op basis van duurzame criteria i.p.v. puur winstgerelateerd. • Prestatieloon: - Collectief overleg over beoordelingscriteria en beroeps-procedures; - Alleen rekening houden met criteria waar het kaderlid effectief invloed op heeft; - Geen discriminatie bij deeltijdse tewerkstelling; - Cafetariaplannen bieden de kans om in te spelen op verschillende behoeften, maar worden best collectief omkaderd.

KADER |

9

De kunst van het leiding geven

We hebben geen cowboys nodig

Een team leiden is geen evidentie. Er is druk van zowel het hogere management dat doelstellingen vooropstelt als van de medewerkers, die vanuit hun praktijkervaringen en bekommernissen ook met verwachtingen zitten. Een evenwicht vinden is dan niet altijd makkelijk. Kader polste bij twee kaderafgevaardigden hoe zij omgaan met die spanning. Ignace Melkebeke is kadermilitant bij KBC, Jan Verneert bij lingerieproducent Van de Velde. Het evenwicht is ook voor hen geen evidentie, maar inmiddels hebben ze geleerd om ermee om te gaan. Niet in het minst omdat ook het hoger management hen de nodige steun in de rug geeft…


“Vroeger werden leidinggevenden hier wat aan hun lot overgelaten,” herinnert Jan zich. “Maar onder druk van de vakbonden heeft onze werkgever bijna twee jaar geleden een externe audit gedaan onder de vorm van een tevredenheidsenquête, over alle afdelingen en personeelsgroepen heen. Daardoor is de communicatie in positieve zin geëvolueerd. Jaarlijks voert de directie nu een open gesprek met de verschillende afdelingen in het bedrijf. Daar legt ze uit wat de ambities zijn en in welke context bepaalde keuzes en beslissingen moeten worden gezien. Anderzijds mogen ook de werknemers tijdens dat gesprek hun bekommernissen en opmerkingen verwoorden. Het is een open gesprek. Dat is een belangrijke steun voor ons als leidinggevende. Je kan dan naar dat kader verwijzen. En het is makkelijker om mensen te motiveren als ze de context kennen en voelen dat ze betrokken worden.” Ook bij KBC worden leidinggevenden goed omkaderd door de directie. “We worden continu begeleid in onze opdracht,” legt Ignace uit. “Onze personeelsdirectie is ook zeer menselijk en begripvol. Ze beseffen dat de bank de voorbije jaren is rechtgehouden door de inzet van het personeel en weet ook dat de ambities in deze moeilijke tijden niet even hoog kunnen zijn als enkele jaren geleden. Dat maakt dat ook leidinggevenden op een menselijke manier kunnen omgaan met hun medewerkers. Een doelstelling is een uitdaging, maar als je die niet haalt, betekent dat niet meteen dat je slecht gepresteerd hebt. Er spelen andere factoren mee dan enkel je inzet.” Positieve aanpak

Een strenge, autoritaire aanpak is niet de beste manier om het beste uit mensen te halen, weten beide kadermilitanten. “Positieve stimuli geven is veel belangrijker,” weet Ignace. “En in gesprek gaan met je medewerkers. Je moet je bescheiden opstellen en rekening houden met wat belangrijk is voor je medewerkers. Niet met de lat op de vingers kloppen, maar respect tonen als je merkt dat medewerkers het moeilijk hebben. Soms moet je ze natuurlijk durven confronteren met dingen die niet lopen zoals ze zouden moeten lopen. Maar als je dat doet vanuit een positieve houding, dan lukt het beter. Als ze weten dat je ze respecteert, dan gaan medewerkers voor je door het vuur,” heeft hij geleerd. “Er zijn natuurlijk ook ‘cowboys’ met een ego groter dan hun medewerkers. Gelukkig is dat een minderheid. Ze denken het meeste uit hun medewerkers te halen door een harde aanpak. Maar dat werkt in de praktijk niet. Door vertrouwen te geven haal je veel meer resultaat.”

doen en waar ze mee bezig zijn.” Een schouderklopje kan wonderen doen. “Maar je moet ook oppassen dat je daardoor geen andere medewerkers het gevoel geeft dat zij het niét goed gedaan hebben. Iedereen moet voelen dat ze mee deel uitmaken van het succes.” Uiteraard moet ook de directie overtuigd zijn van die positieve aanpak. Daar kan de vakbond een belangrijke rol in spelen. “In de ondernemingsraad hameren we op het belang van een aanpak die rekening houdt met hoe werknemers zich voelen. Zowel leidinggevenden als hun medewerkers,” vertelt Ignace. En ook bij Van de Velde blijkt die permanente evaluatie een belangrijk punt. “We proberen de vinger aan de pols te houden en te weten wat medewerkers willen of nodig hebben. Lukt het niet op een bepaalde afdeling? Zouden ze beter passen op een andere afdeling? Hebben ze een nieuwe uitdaging nodig? Willen ze verder doorgroeien of zitten ze goed op hun plaats? Zijn er privé-redenen waarom het misschien wat moeizamer gaat? Daarover hebben we open gesprekken met onze medewerkers. En binnen onze HR-dienst is er ook iemand verantwoordelijk voor talentmanagement. Die heeft jaarlijks een gesprek met elke leidinggevende over de situatie in zijn afdeling en de interne jobkansen voor medewerkers.” “Een goede leidinggevende is zowel leider als coach en manager,” vindt Ignace. Concreet betekent dat een mix van taken en opdrachten. Je moet de touwtjes in handen nemen, maar ook medewerkers kansen geven om zich te ontwikkelen, je moet ervoor zorgen dat doelstellingen gehaald worden, maar ook dat die doelstelling menselijk en realistisch zijn. Je moet ervoor zorgen dat iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid neemt, maar ook onderlinge samenwerking en kruisbestuiving stimuleren. En je moet ten dienste staan van je medewerkers. Want “leiding geven is dienen,” vindt hij. Vakbondswerk

Hoe valt een leidinggevende job te combineren met een vakbondsmandaat? Is het niet moeilijk om de werkbaarheid van collega’s te verzoenen met de druk van targets en doelstellingen? “Tot een bepaald niveau kan je in discussie gaan met de directie. Soms zijn beslissingen niet onderbouwd of getuigen ze van een gebrek aan voeling met de werkvloer. Daar probeer ik dan wel iets aan om te buigen. Maar uiteindelijk moet je je natuurlijk loyaal opstellen en je achter de bedrijfsdoelstellingen scharen. Daar word je voor betaald he,” stelt Jan. Hij heeft soms ook moeite om de vakbondsstandpunten aan zijn collega’s verkocht Ook Jan heeft soortgelijke ervaring opgedaan. “Door te krijgen. “De vakbond wordt door kaderleden nog de druk op te voeren werken je medewerkers mis- vaak negatief bekeken. En een staking als eind januschien wel wat harder, maar ze gaan er ook vlugger ari wordt niet gesmaakt. Ik heb dan ook niet geproonderdoor. Of er worden projecten opgeleverd die beerd om die staking er in ons bedrijf door te duwen. eigenlijk niet klaar zijn. En daar krijg je dan nadien Om het sociaal overleg binnen onze onderneming problemen mee. Als leidinggevende moet je tussen je niet te hypothekeren, heb ik niet opgeroepen om medewerkers staan. Niet één keer per jaar een gesprek te staken, maar ik heb wel de mensen geïnformeerd hebben, maar oprecht geïnteresseerd zijn in wat ze over de vakbondsredenen voor de staking.”

KADER |

11

NVK-actiepunten Duurzaam werken • Personeelsbeleid moet in een langer tijdsperspectief worden geplaatst. Jobonzekerheid werkt nadelig in op de betrokkenheid van collega’s. In het CPBW brengen we punten naar voor over welzijnsaspecten van stagiairs, zelfstandigen, uitzendkrachten, minderheidsgroepen,…. • We ijveren voor sociale basisrechten van werknemers in elders gelegen vestigingen. Gelijkwaardig • Functioneringsgesprekken zijn geen éénrichtingsverkeer, maar worden op basis van wederkerigheid georganiseerd. Inspraak en zelfsturing komen op lange termijn ook het bedrijf ten goede. • NVK vertegenwoordigers willen hun leidinggevende managers op HR sensibiliseren voor vorming en het recht van elke werknemer om een eigen bilan op te maken in een traject van job coaching of loopbaanontwikkeling. Uiteindelijk moet dit uitmonden in meer aandacht vanuit het management voor leadership, vormingsinitiatieven en coaching van middenmanagers, leidinggevenden en professionals. Jaarlijkse HRM-audit • Het HRM-beleid verdient een jaarlijkse evaluatie. Dat kan via bv. functioneringsgesprekken of personeels enquêtes over uiteenlopende thema’s, zoals: opleiding en loopbaanontwikkeling van medewerkers, prestatie beloning, werkdrukbeheersing, beperking van overwerk, gezinsvriendelijke arbeidstijden, reïntegratie van langdurig arbeidsongeschikte medewerkers, omgaan met culturele diversiteit … Masterplan kaderpersoneel • Een masterplan voor het kaderpersoneel is geen overbodige luxe. Netwerking en vorming verruimen zowel kennis als vaardigheden om goed te coachen. Deze aanpak moet de werkbaarheid voor de andere medewerkers mee integreren.


Intellectuele rechten Iedereen beschikt over een dosis creativiteit. De ene al wat meer dan de andere maar het vermogen om te creëren is eigen aan mensen. Velen zijn zich niet bewust van de waarde van hun creatie. Maar als er geld kan aan verdiend worden ontstaat plots een ‘marktlogica’ en verschijnen de ‘zakenlui’ op het toneel.

Het ‘intellectueel eigendomsrecht’ regelt het eigendomsrecht van creaties. In essentie gaat het om een moreel recht en een vermogensrecht. Het eerste is strikt persoonlijk en niet overdraagbaar. Het erkent de betrokken persoon als ontwerper. Het tweede geeft de eigenaar van het recht de kans om de creatie economisch te verzilveren en is overdraagbaar. Als werknemers tijdens hun job creatief zijn, raken twee rechtsgebieden elkaar: het intellectueel eigendoms- en het arbeidsrecht. Het eerste heeft een economische doelstelling (marktregulering), het tweede een sociale (evenwicht in de machtsverhouding tussen werkgever en werknemer). Beide rechtsstelsels evolueerden los van elkaar zodat de positie van de creatieve werknemer in veel gevallen onduidelijk is. Het arbeidsrecht gaat ervan uit dat de werknemer, als tegenprestatie voor de geleverde arbeid onder het gezag van de werkgever, loon ontvangt. Maar de werkgever heeft niet altijd automatisch recht op de ‘vrucht van de arbeid’. Dit hangt af van de omstandigheden waarin de creatie tot stand komt: een dienstafhankelijke of een vrije creatie. Goed sociaal overleg kan dat uitklaren. Wanneer de werkgever slechts een afgeleide rechthebbende is, moet hij over een rechtsgeldig overdrachtbewijs beschikken alvorens het economisch voordeel te verzilveren. Veel werkgevers eigenen zich zonder meer deze rechten toe of permitteren zich de ‘contractvrijheid’ om bij de aanwerving een clausule in de arbeidsovereenkomst te voorzien waarbij de betrokken sollicitant bij voorbaat afstand doet van eventuele en latere intellectuele rechten. Veel juristen stellen vragen over de rechtsgeldigheid van een dergelijk beding. Werknemers die de waarde van hun creatief werk niet kennen, schikken zich in het besef dat de werkgever

over een beter reproductie- en distributiesysteem beschikt. Ze dragen zonder meer hun rechten over. Met alle gevolgen van dien bij opeenvolgende herstructureringen, tijdelijke contracten, uitzendarbeid, ter beschikking stelling, collectief ontslag, grensoverschrijdende tewerkstelling… Wie denkt dat creatief werk het voorrecht is van een selecte club ‘high potentials’ heeft het fout. Veel werknemers beschikken immers over een flinke dosis vakmanschap en schatten vaak de mogelijkheden van innovatieve processen beter in dan hun management. Heel vaak komt innovatie en creativiteit tot stand in teamverband en zorgt ze spontaan voor kennisoverdracht waardoor het een bijkomende collectieve dimensie krijgt.

NVK-actiepunten Werkgevers kunnen zich niet zomaar bepaalde intellectuele rechten toe-eigenen. In veel gevallen zullen creatieve werknemers het logisch vinden om de vermogensrechten aan hun werkgever over te dragen. Maar het sociaal overleg moet de modaliteiten hiervan op voorhand vastleggen. Akkoorden, die tot stand komen na degelijk sociaal overleg, zijn duurzamer dan beleidsmaatregelen die een selecte groep ‘high potentials’ verwennen. Innovatieve werknemers worden onder druk gezet om te presteren op korte termijn. Dit is nefast voor de creativiteit, zowel op het gebied van producten technologische innovatie, als inzake marketing, onderhoud, logistiek, arbeidsorganisatie en personeelsbeleid, …. Sociaal overleg over werkbaar werk is noodzakelijk.

KADER |

13

solidariteit

Samenwerking doet begrip groeien Kaderleden en vakbondswerk? Het is wel vaker onderwerp van misverstanden. Kaderleden zouden zelfs neerkijken op vakbondswerk. Ze kunnen hun eigen boontjes wel doppen. En een syndicaal keurslijf knelt hen te zeer. Liever vrij om zelf voluit te onderhandelen over loon en arbeidsvoorwaarden. En ook bij andere werknemerscategorieën zijn vooroordelen niet van de lucht. Kaderleden zijn verwende werknemers, die royaal beloond worden met hoge lonen, extra vrije dagen en flexibele werkuren. Daar moeten we toch niet voor opkomen zeker? Toch groeit ook de overtuiging dat kaderleden en basispersoneel elkaar wel degelijk wat te bieden hebben. Dat ze samen beter kunnen worden van vakbondswerk. Dat weet ook Michel Dekens. Hij werkt al bijna 30 jaar bij Carrefour en is al acht jaar syndicaal actief, niet alleen voor kaderleden, maar voor iedereen. Maar hij heeft in die tijd ook geleerd dat de samenwerking tussen kaderen basispersoneel niet vanzelfsprekend is… “Het basispersoneel verwacht van ons als kaderleden een grote solidariteit. Maar ik merk dat er in de andere richting minder begrip is,” formuleert Michel het fors. “Bij de recentste herstructurering bij Carrefour heb ik dat sterk gevoeld. En betreurd. Onder druk van de werkgever, die ermee dreigde zich uit België terug te trekken en hier alles op te doeken, hebben we als werknemers toen veel ingeleverd. De bestaande cao’s werden opgezegd en alle voordelen werden teruggedrongen tot het sectorale niveau. Voor kaderleden was de gevraagde inspanning dus groter. Wij moesten meer opgeven dan het basispersoneel. Een aantal collega’s verloren tot 9 conventionele vakantiedagen. Dat is niet niks he. Temeer daar die extra vakantiedagen eigenlijk een compensatie zijn voor de ruimere werktijd die we als kaderlid presteren. Intussen merkt ook de directie dat het door het afschaffen van die bijkomende voordelen moeilijk is om nieuwe mensen aan te trekken. De attractiviteit van Carrefour als werkgever is geslonken. Maar als we daar dan gebruik van willen maken om die voordelen opnieuw op tafel te gooien, wil het basispersoneel uiteraard dat er ook voor hen iets gedaan wordt. En dan haakt de directie weer af. En zo blijven wij op onze honger zitten.” Maar wie denkt dat Michel daardoor pleit voor een striktere scheiding tussen vakbondswerk voor basispersoneel en kaderleden, vergist zich. “Dat zou het nog erger maken,” zegt hij overtuigd. “Er is niet minder, maar méér samenwerking nodig. Ik merk dat in de


regionale Carrefour-werking binnen BHV. Als ik daar de situatie toe licht, merk ik dat er toch wel begrip is voor ons standpunt. Ze begrijpen dat onze positie niet altijd benijdenswaardig is. Dat wij niet de verwende jongens zijn, die door de werkgever gepamperd worden met allerlei extraatjes, maar dat wij tussen hamer en aambeeld moeten weten te schipperen tussen de druk van de directie en de eisen van het basispersoneel. En als je dat kan uitleggen, groeit het begrip. Als ik de kans krijg om uit te leggen dat de directie iets wil doen voor de kadergroep omdat ze merkt dat het moeilijk wordt om kaderleden aan te trekken, dan is daar begrip voor. Dan leg ik uit dat het niet zo is dat wij niks voor de andere categorieën willen doen, maar dat het de werkgever is die merkt dat hij bij ons toch wel wat diep heeft gesneden en daar nu zelf de gevolgen van draagt. En dat is precies één van mijn belangrijkste strijdpunten. Oplossingen vinden die kaderleden de nodige motivatie kunnen bieden, zonder het basispersoneel het gevoel te geven dat er onrechtvaardig gehandeld wordt.” Tegenover het syndicale uitgangspunt dat de sterkste schouders ook de zwaarste lasten moeten dragen, stelt hij dat er ook zoiets is als ‘loon naar werk’. “Natuurlijk moeten we mekaar op voet van gelijkheid behandelen,” legt hij uit. “Je moet als kaderlid natuurlijk niet uit de hoogte doen of uitstralen dat je alles beter weet. We zijn allemaal volwaardige personen, die vanuit hun eigen situatie naar de realiteit kijken. We moeten mekaar dus op gelijke voet behandelen. Maar dat betekent niet dat onze loon- en arbeidsvoorwaarden dezelfde moeten zijn. Er zijn nu eenmaal verschillen in onze jobs, en in de hiërarchische verantwoordelijkheid die we dragen. Omwille van die verschillen is het logisch dat ook onze arbeidsvoorwaarden verschillen.” En ja, er zijn ook verschillen in syndicale activiteit. “Kaderleden zijn minder dan andere werknemers geneigd om zich syndicaal op te stellen of op de barricades te staan. Ze hebben veel meer te verliezen bij hun engagement. Ze vrezen voor hun promotie of hun bonus. Ze hechten dikwijls meer dan hun collega’sbedienden belang aan hun carrière. Bovendien steken ze vaak ook meer tijd in hun job dan het basispersoneel. Daar nog een syndicaal engagement bovenop nemen, is niet evident. Het gaat ten koste van je job en/of je vrije tijd. En daardoor zijn ze minder geneigd hun nek uit te steken. Maar het is niet makkelijk om daar begrip voor te krijgen van het basispersoneel. Dat lukt alleen door de verschillen in alle openheid uit te leggen en mekaar te leren kennen. En door je profilering,” legt hij uit. “Als kadersyndicalist moet je het niet altijd beter willen weten dan collega’s-bedienden. Anders moet je natuurlijk niet rekenen op veel begrip. Je zaait wat je oogst. Maar aangezien je als kaderafgevaardigde meer contact hebt met de directie, is het soms ook gemakkelijker om deze te overtuigen. Het is dan ook de plicht van een kaderafgevaardigde om niet alleen te ijveren voor zijn collega’s-kaderleden, maar ook om bepaalde wantoestanden bij het basispersoneel aan te klagen bij de directie.”

Nationaal Secretaris NVK Sandra Vercammen Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel. 03/220.87.37 - fax 03/220.89.83 NVK Secretaris Jan De Paepe Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen tel. 03/220.87.19 - fax 03/220.89.83

NVK actiepunten • Het NVK pleit voor billijke lonen voor alle werknemerscategorieën. Daarnaast pleit het NVK voor een degelijke herverdeling van de rijkdom via de publieke dienstverlening en de sociale zekerheid. • Fraudebestrijding en een billijke fiscaliteit zijn prioriteiten voor het NVK. De overheid heeft hierin een cruciale rol te spelen. • Aanpak van de perverse bonussencultuur van CEO’s. • Voor pensioenen pleiten we voor een versterking van de eerste pijler. Maar ook voor het optrekken van de berekeningsplafonds in de sociale zekerheid zodat het verzekeringsprincipe hersteld wordt. • Werknemers met een salaris boven dit plafond hebben er belang zich aanvullend te verzekeren. In dat kader pleiten we voor: - Meer transparantie zodat alle werknemers hun rechten en omvang van de vergoedingen kennen. - Controle op de berekening van de extralegale pensioenen. NVK wil duidelijke afspraken met de verzekeraars zodat alles open en correct kan verlopen. - Duidelijkheid over de berekeningsbasis voor de extralegale vergoedingen. Gaat het over het maandloon of het jaarloon met alle bijkomende vergoedingen: eindejaarspremie, vakantiegeld, bonussen? Worden de voordelen in natura meegerekend? - Weg met discriminaties: Heel wat stelsels van bijkomend pensioen zijn gebaseerd op de voltijdse vaste en gehuwde werknemer. Daardoor worden heel wat werknemers gediscrimineerd. - Planning over de volledige carrière: Werknemers blijven niet hun hele leven bij eenzelfde werkgever. Verworven rechten moeten kunnen worden overgedragen. Ook na de pensioenleeftijd moet het mogelijk worden om een hospitalisatieverzekering verder te zetten aan betaalbare voorwaarden.

Colofon Deze uitgave verschijnt vier maal per jaar en wordt verstuurd naar alle leden Vormgeving www.x-oc.com Hoofdredactie Sandra Vercammen, Jan De Paepe Eindredactie Jan Deceunynck Drukkerij Artoos Communicatiegroep VU Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

Dagelijks Bestuur NVK Marnix Aerssens, voorzitter Isabelle Ven, ondervoorzitter Dirk Decock, bureaulid Luc Bosmans, werkgroepwerking Thierry Wargée, opvolging Bestuurlijke Raad Wilfried Eynatten, secretaris REGIONAAL LBC-NVK Aalst-Oudenaarde Kris De Block Hopmarkt 45, 9300 Aalst tel. 053/73.45.24 - fax 03/220.88.01 LBC-NVK Antwerpen Karin Schaerlaekens Nationalestraat 111-113, 2000 Antwerpen tel. 03/222.70.15 - fax 03/220.88.02 LBC-NVK Brussel-HalleVilvoorde Herman Vanderhaegen Pletinckxstraat 19, 1000 Brussel tel. 02/557.86.56 - fax 03/220.88.05 LBC-NVK Brugge-oostende Erik Somers Kan. Dr. L. Colensstraat 7, 8400 Oostende tel. 050/44.41.64 - fax 03/220.88.04 LBC-NVK Dendermonde/ Sint-Niklaas Patrick Wauman H. Heymanplein 7, 9100 Sint-Niklaas tel. 03/765.23.70 - fax 03/220.88.18 LBC-NVK Gent-Eeklo-Zelzate Swat Clerinx Poel 7, 9000 Gent tel. 09/265.43.15 - fax 03/220.88.08 LBC-NVK Hasselt Koen De Punder Mgr. Broekxplein 6, 3500 Hasselt tel. 011/29.09.83 - fax 03/220.88.09 LBC-NVK Kortrijk-ieperroeselare Gino Dupont Pres. Kennedypark 16D, 8500 Kortrijk tel. 056/23.55.63 - fax 03/220.88.12 LBC-NVK Leuven Luc De Lentacker Martelarenlaan 8, 3010 Kessel-Lo tel. 016/21.94.33 - fax 03/220.88.13 LBC-NVK Mechelen Magali Verhaegen Onder den Toren 5, 2800 Mechelen tel. 015/71.85.07 - fax 03/220.88.14 LBC-NVK Turnhout Leo Lauwerysen Korte Begijnenstraat 20, 2300 Turnhout tel. 014/44.61.61 - fax 03/220.88.20

KADER |

15

Tijdschrift toegelaten gesloten verpakking Antwerpen X

LBC-NVK Sudermanstraat 5 2000 Antwerpen

België - Belgique PB - PP Antwerpen X

Scoren is onze ambitie

Recommend Documents