Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera"

Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera"

!

K napsání tohoto dokumentu mě inspirovala spoluúčast na revizi dokumentu Dobrá praxe: Řízení projektů/programů vedené předmětem plnění (dále jen DPScope). První verze dokumentu začala vznikat v době, kdy jsem ještě nebyl členem SPŘ. K její revizi jsem se tak díky jejímu hlavnímu autorovi Zdenko Staníčkovi dostal až poměrně těsně před vydáním verze finální. ' Revize a následné diskuze mě přivedly k několika postřehům, o které se chci touto formou podělit. První část dokumentu se týká samotného pojmu scope a druhá pojmů, které jsou pro scope de facto nosičem: projekt, program a portfolio.'

Scope Dle dokumentu DPScope, resp. připravované IPMA Competence Baseline v4 je scope „přesnou definicí stavu, který má být dosažen projektem nebo programem, a to bez jakékoliv zmínky o cestě, kterou tento stav bude dosahován. Sto procent toho, co má být projektem/programem dodáno, musí být specifikováno jednoznačným způsobem.“ Ke scope portfolia se tamtéž praví: „scope portfolia je suma (resp. sjednocení) všech scope jednotlivých projektů a programů, které přináleží do tohoto portfolia v daném časovém úseku.“1 Zaměřme se nyní na scope projektu a programu.' Smyslem scope je jednoznačně definovat, CO bude projektem nebo programem dosaženo, resp. dodáno. Scope je ve své podstatě nenahraditelným nástrojem pro dosažení tzv. dvojstupňového porozumění. Dosažení prvního stupně pomocí práce se scope spočívá v zajištění toho, že všechny zainteresované strany budou scope rozumět, tj. budou mít vlastní představu, CO bude projektem nebo procesem dosaženo/dodáno. Dosažení druhého stupně pomocí práce se scope spočívá v  zajištění toho, že všechny zainteresované strany budou scope rozumět stejným způsobem, tj. představy jednotlivých zainteresovaných stran budou konsolidovány do jedné sdílené představy. Není-li scope použit právě pro dosažení druhého stupně porozumění, je jeho hodnota z hlediska úspěchu nevalná.' Jelikož je však porozumění vždy věcí osobní, není možné mít objektivní jistotu, že všechny zainteresované strany rozumí scope stejným způsobem. Ve skutečnosti se při práci na dosažení druhého stupně porozumění snažíme o maximalizaci míry porozumění. Jde o maximalizaci míry jistoty v dosažení shody na významu scope a jeho jednotlivých elementů. Je nasnadě, že pouhé přečtení podkladů a prohlášení „rozumím“ každou zainteresovanou stranou, signalizuje dosažení prvního stupně porozumění, ale o maximální míře jistoty ve shodu na významu nemůže být ještě řeč.' Dosažení specifikace scope jednoznačným způsobem není zajištěno pouze slohovou důsledností a jazykovou obratností při vytváření scope projektu či programu, ale je to celý proces vyjasňování, zpřesňování a zjednoznačňování, do kterého jsou zapojeny všechny zainteresované strany. Jeho výsledkem je konsolidovaná podoba scope, tj. podoba, ve které míra jistoty v dosažení shody na významu scope a jeho elementů opustila oblast víry a dosáhla přijatelné úrovně. '

! !

Struktura vhodná pro reprezentaci scope je struktura hierarchická nebo také stromová. O  hierarchické reprezentaci scope hovoříme jako o Scope Breakdown Structure (SBS)2. Stromová struktura totiž umožňuje elementy scope uspořádat a zabývat se tím, CO má být uděláno, na potřebné úrovni abstrakce. Hloubka rozpadu v konkrétní části SBS je při tom dána čistě 1

DPScope, kapitola 3.4

2

DPScope, kapitola 5

1

pragmatickou potřebou této části správně a shodně všemi zainteresovanými stranami porozumět. Prohlubováním rozpadu scope se zvyšuje míra jistoty v dosažení shody na významu. Elementy nižší úrovně scope vždy vysvětlují, CO znamená dodat elementy úrovně vyšší.' Na tomto místě je snadné podlehnout iluzi, že pro dosahování druhého stupně porozumění je dostačující samotná hierarchická struktura scope, tj. SBS. Není tomu tak. Klíčem je až povinnost definovat každý element SBS jakožto položku SBS-slovníku3. Nad samotnými názvy elementů SBS dosáhneme prvního stupně porozumění obvykle velice snadno. Zkušenost však praví: domníváme-li se, že odsouhlasením názvů jednotlivých elementů SBS dosáhneme i druhého stupně porozumění, jsme na velkém omylu. Protože až při úsilí element definovat, se teprve začne ukazovat, do jaké míry je vůbec element zřejmý a srozumitelný samotnému autorovi. A teprve až při následných revizích a diskuzích nad definicemi SBS elementů je možné pouhou víru v to, že tomu všichni rozumí stejným způsobem, převrátit alespoň v jakousi jistotu.' Mám za to a v mé praxi se osvědčilo, že SBS projektu/programu má obsahovat právě všechno, za co nese odpovědnost manažer projektu/programu a jeho realizační tým. Elementem nejvyšší úrovně SBS je tedy cíl (objective), případně cíle. Přínosy a vize projektu nebo programu leží z  hlediska jejich dosažení mimo přímou odpovědnost manažera a tak v technickém slova smyslu leží mimo jeho SBS. Cíle, jakožto nejvyšší elementy SBS, se však pochopitelně k odpovídajícím business přínosům odkazují. Na druhé úrovni SBS se vždy nacházejí klíčové dodávky. Variabilita elementů na této úrovni SBS je jediným kritériem pro rozlišení projektu od programu — více v části Projekt a Program. Na dalších úrovních rozpadu se pak nacházejí dílčí výstupy, které dohromady vždy dávají výstupy na úrovni vyšší.' Dle mé zkušenosti z projektů zakázkového vývoje software není neobvyklé, že manažeři se spokojí s vymezením cílů a klíčových dodávek projektu. Na základě této představy je stanoven harmonogram a pracnost/rozpočet a jde se na věc. Když se však následně, již v rámci řešení projektu, rozebere, CO vše znamená dosáhnout cíle, resp. dodat klíčové výstupy, ukáže se obvykle, že:' a) je toho mnohem více, než se předpokládalo' b) řadu věcí zákazník požaduje ve zcela jiné kvalitě či jiné modalitě, než se předpokládalo' ' Jinými slovy, je velice jednoduché, pohodlné a rychlé dosáhnout prvního stupně porozumění nad stanoveným cílem a jemu odpovídajícími klíčovými dodávkami. Ovšem pokračovat bez druhého stupně porozumění je velice zrádné a nerozumné. Podcenění momentu propracování SBS v  projektu/programu je jednoznačně chybou a odpovědností projektového/programového manažera na straně dodavatele. Jedná se o situace, kdy představě zákazníka o dodávce odpovídá scope, dodávka dodavatele odpovídá scope, ale bohužel představa zákazníka už neodpovídá dodávce4. V takovém případě nemůže být o úspěchu řeč, i kdyby se takové situace podařilo dosáhnout s předstihem a s menšími náklady.'

!

Scope resp. SBS vymezuje hřiště, na kterém se bude projekt hrát. Stromovitost SBS vytváří prostor pro vypořádání se se strukturní složitostí řešeného, nutnost definovat jednotlivé elementy SBS

3

DPScope, sekce 5.3

Dokonce jsem se setkal se situací, kdy se dodavatel záměrně propracování SBS vyhýbal, aby si tak vytvořil prostor pro pozdější lavírování a natahování zákazníka. I když je svět businessu tvrdý a neúprosný, považuji takové jednání za hrubě neetické a projektový manažer, který by se na straně dodavatele zavázal takový projekt řídit, by měl být takovýmto jednáním v přímém rozporu s Etickým kodexem profesionála v oblasti projektového řízení. 4

2

vytváří prostor pro vlastní konsolidaci vnímání všemi zúčastněnými stranami. Zahájit projekt bez vypracované nebo odbyté SBS je jako skočit po hlavě do neznámé vody. Nějak to dopadne.' Teprve propracovaná SBS může být základem pro další plány a odhady, mají-li být kvalifikované. V případě, že určující osou trojimperativu je osa KDY nebo ZA KOLIK, opět pouze propracovaná SBS umožní kvalifikovanou revizi scope ve smyslu jeho redukce, přičemž současně umožní zkoumat dopady redukce na celistvost, soudržnost a tím smysluplnost zbývajících částí. Bez propracované SBS nelze kvalifikovaně reflektovat případné požadavky na změnu (zkrácení) termínů a změnu (snížení) rozpočtu.' Scope je to, co definuje smysl projektu nebo programu. Scope je jejich racionálním jádrem. Bez propracovaného scope nemá projekt nebo program smysl. Harmonogram a rozpočet musí být vždy derivátem scope. Požadavky na zkrácení termínu, resp. snížení rozpočtu musejí být nejprve promítnuty do scope a nový harmonogram/rozpočet musí být opětovně derivován. ' Základem scope managementu je tvorba scope ve formě SBS, jeho komunikace zainteresovaným stranám za účelem dosažení dvojstupňového porozumění a jeho aktualizace na základě přicházejících změnových požadavků.' Rozdíly v přístupu ke scope managementu v případě projektu a v případě programu jsou rozebrány v následující části.'

Projekt a Program V poslední verzi5 Národního standardu kompetencí projektového řízení (dále CzCB) je pojem program na rozdíl od pojmů projekt a portfolio vymezen s jistou dávkou vágnosti. Tato vágnost pak zakládá otázkám typu: „Není program pouze převlečený komplexní projekt? A není tedy jeden z těchto termínů nadbytečný?“' Jedním z velkých přínosů, které u dokumentu DPScope spatřuji, je právě nalezení skutečné podstaty rozdílu mezi projektem a programem, kterou lze zároveň použít jako tvrdé kritérium pro jejich rozlišení. Tímto kritériem je variabilita scope na úrovni klíčových dodávek." Projekty se dle tohoto kritéria poznají tak, že množina klíčových dodávek je fixní. To mimo jiné znamená, že množina dodávek je ve fázi plánování projektu úplná a zcela známá.'

!

Programy se oproti tomu vyznačují tím, že scope na úrovni klíčových dodávek je variabilní, proměnlivý. To znamená, že některé klíčové dodávky mohou být v průběhu řešení programu modifikovány, ba dokonce vyřazeny, a nové naopak přidány. Množina dodávek ve fázi plánování programu nemusí být z hlediska dosažení cíle úplná a zcela známá.'

!

Podstata programu tak nespočívá v organizační komplexitě ve smyslu komplexního projektu vymezeného v CzCB6. Podstata programu zahrnuje pouze složitost, která je vyvolána neurčitostí scope, tj. neurčitostí toho, co má být dodáno, aby bylo dosaženo cíle.' Skutečnost, že řada programů oplývá i organizační komplexitou, je pouze shoda okolností a sama není nutnou podmínkou pro to, aby byl program programem. V takových případech můžeme hovořit, podobně jako o komplexních projektech, o komplexních programech.' 5

verze 3.2

6

str. 20

3

'

Jako příklad komplexního programu můžeme uvést Vesmírný program Apollo7. Cílem bylo přistání lidí na Měsíci a jejich návrat zpět na Zemi. Program oplýval obrovskou organizační komplexitou a současně nikdo předem nevěděl, kolik misí a s jakými dílčími cíli bude potřeba podniknout, než přijde mise, která cíle programu konečně dosáhne. Jinými slovy, nikdo nevěděl kolik a jakých klíčových dodávek bude přesně potřeba.' Nekomplexní program může být např. výzkum omezený na jednu laboratoř a 3 pracovníky, tj. výzkum, který se vyznačuje pramalou organizační komplexitou. První dodávkou však může být provedení určitého experimentu, jehož závěry lze považovat za klíčový výstup, který teprve určí další směřování a tím i další dodávky celého výzkumu. ' Zajímavým důsledkem takového pojetí je, že programy, zvláště ty nekomplexní, mohou být naplňovány místo projekty přímo konkrétními činnostmi — stejně jako nekomplexní projekty. Naopak programy s vysokou mírou organizační komplexity a/nebo neurčitosti mohou kromě projektů zahrnovat i další (pod)programy.'

!

Neurčitost scope by nebyla tak závažná, kdyby neměla závažné důsledky pro samotný způsob řízení. Podstatou řízení projektu je zajištění, že klíčové dodávky (2. úroveň SBS) jsou ve stanoveném čase a v rámci stanovených nákladů beze zbytku realizovány takovým způsobem, že bude naplněn cíl projektu (1. úroveň SBS). Podstatou řízení programů je zaměřit se na všechny zúčastněné a podporovat je v tom, aby výsledná podoba scope programu maximalizovala hodnotu pro zákazníka. Z důvodu variability SBS od 2. úrovně níž v případě programů, je nutné věnovat zvýšené úsilí udržování scope v konzistentním, byť neúplném stavu a kontinuálně veškeré změny komunikovat se všemi zainteresovanými stranami.' Dynamičnost a z ní vyplývající agilita doby způsobuje, že stále více toho, co se realizuje, má ve skutečnosti povahu programů a nikoliv projektů. Vzhledem k tomu, že si tento posun málokdo uvědomuje, je řada programů řízena jako projekty. Takový přístup se projevuje zejména absurdní 7

http://cs.wikipedia.org/wiki/Program_Apollo

4

fixací manažerů na, z podstaty programu nestabilní, scope, který je však chybně použitou optikou řízení projektů považován za daný, úplný a neměnný. Od scope je samozřejmě odvozen harmonogram, rozpočet a další plány, na kterých se stejně tak chybně lpí. Opomeneme-li možnost takový „projekt“ zastavit, je výsledkem buďto výrazně prošvihnutý termín/přešvihnutý rozpočet a dodaná užitečnost nebo za každou cenu dodržený termín/rozpočet, ovšem užitečnost je pouze užitečností Potěmkinovou8. Takové „projekty“ jsou pak považovány zainteresovanými stranami za neúspěšné, a to oprávněně. Proč by něco, co je ze své podstaty předurčeno být skvělým filmem, mělo být úspěšné jako opera?' Záměna programu za projekt s sebou obvykle nese fatální následky. Víme, že klíčem k rozeznání projektu od programu je úplnost scope. Bez toho, aby se zodpovědné osoby důkladně zaobíraly scope chystaného procesu, není možné případnou záměnu rozpoznat. Ukáže-li se, že má zamýšlený proces charakter programu, musí na místo manažera projektu nastoupit manažer programu, a to i v případě, že by se jednalo o tutéž osobu.' Manažer programu se musí při jeho řízení soustředit především na všechny zainteresované strany, které mohou průběh programu jakkoliv ovlivnit. Úhelným kamenem je kultivace prostředí a vztahů tak, aby se neúplný scope programu rozvíjel směrem k naplnění jeho cíle. Manažer programu se nemůže opírat o nic jiného než o udržovaný a komunikovaný scope a o lidi, se kterými scope rozvíjí. Bez kvalitně vedených lidí je každý program odsouzen k nezdaru. Propracovaný a udržovaný scope programu, tj. jeho racionální jádro, dokáže vedení lidí významně podpořit.' Zaměření manažera programu na prostředí a lidské zdroje velmi připomíná klíčový aspekt řízení organizací. Připustit, že proces existence každé organizace je ve skutečnosti programem, který sleduje její vizi a je realizován soustavou procesů, projektů a jiných podprogramů, nevyžaduje příliš intelektuálního úsilí. Říká se, že pro každou organizaci/firmu jsou její lidé tím nejdůležitějším aktivem, o které je potřeba adekvátně pečovat. Ve skutečnosti však nejde o důležitost pro organizaci jako takovou, ale právě pro její nosný program, kterým uskutečňuje svou existenci. Proto musí výkonní ředitelé organizací vládnout mimo jiné kompetencemi programových manažerů. S jejich využitím mohou v souladu udržovat scope tzv. existenčního programu a lidi, kteří mají na jeho naplňování vliv.' Projekt a program mají tedy k sobě mnohem blíže než vyplývá ze současných definic v CzCB. Projekt se ukazuje být speciálním případem programu. Jeho speciálnost spočívá v tom, že u projektu je zcela znám scope na úrovni klíčových dodávek již ve fázi plánování. Rozlišovací kritérium se nazývá variabilita scope na úrovni klíčových dodávek. Definice pojmů program a projekt mohou nově znít například takto:"

!

• Program je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, přičemž soubor klíčových výstupů nemusí být zpočátku úplný a v kterékoliv fázi programu může docházet k jeho redefinici. Časovou omezeností zde máme na mysli jeho konečnost, přičemž ale konkrétní termín nemusí být pevně stanoven či znám.'

!

• Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru definovaných klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků. Soubor klíčových výstupů je neměnný.'

! Podívejme se nyní, jak se ve světle uvedeného jeví poslední ze „svaté trojice“, a sice portfolio.' ! !

8

Potěmkinova užitečnost je užitečnost zdánlivá, dobře vypadající na papíře, ovšem v praxi se nedostavující.

5

Portfolio V CzCB9 je portfolio definováno jako „soubor projektů a případně programů, které nemusí být nutně nějak propojeny a které byly dány dohromady za účelem řízení, kontroly, koordinace a optimalizace. Projekty se vzájemně ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji a jejich časovým rámcem.“ Takto definováno, je portfolio v podstatě účelově zvolený kontejner, do kterého jsou seskupeny projekty a programy dle nějakého zvoleného kritéria.' Projekty a programy mají společné to, že přímo sledují stanovený cíl. Přidaná hodnota realizovaná dosažením cíle je přímo dodávána klíčovými výstupy projektu nebo programu. U portfolia je tomu jinak. Z definice portfolia vyplývá, že v něm zahrnuté projekty a programy spolu mají společné obvykle jen to, že sdílejí zdroje. Souhrn toho, co se formou projektů a programů odehrává v portfoliu, nutně dohromady žádný cíl sledovat nemusí. Tuto skutečnost dokládá i definice scope portfolia z první části: „scope portfolia je suma (resp. sjednocení) všech scope jednotlivých projektů a programů, které přináleží do tohoto portfolia v daném časovém úseku.“ O sumě všech scope jednotlivých projektů a programů z konkrétního portfolia tak nelze obecně říci nic jiného než, že je to suma, souhrn, soupis věcí na listu papíru, které nutně mají společné pouze to, že se nacházejí na témže listu.' Samozřejmě, že hlavním společným jmenovatelem projektů a programů z jednoho a téhož portfolia, je ono hledisko, na základě kterého jsou tyto projekty nebo programy do něj zařazeny. Projekty a programy jsou procesy sledující nějaký cíl, kterému je vše, co se v nich děje, podřízeno. Portfolio není proces, ale účelově zvolené seskupení projektů a programů, kde onu účelovost reprezentuje vybraný způsob zaměření pozornosti. Vše, co se v rámci portfolia děje, je tedy podřízeno jednotlivým cílům v něm zahrnutých projektů a programů, ovšem nikoliv hledisku, na základě kterého byly projekty a programy do portfolia zařazeny.' Jinými slovy, dosahuje-li organizace svých strategických cílů prostřednictvím portfolia10, nemohou mít z definice portfolia tyto cíle nic společného s tím, o co ve skutečnosti jednotlivé projekty a programy v portfoliu zahrnuté usilují. Tyto cíle jsou definovány pomocí charakteristik, které u  projektů a programů v portfoliu zahrnutých sice můžeme měřit, ale jako takové jsou to obvykle abstrahující veličiny reflektující reálné dění pouze do omezené míry. Na jejich základě lze jen velmi obtížně usilovat o  poznání skutečného stavu věcí, které musí být jediným přípustným kritériem pro činění strategických rozhodnutí.' Portfolio proto není vhodným nástrojem pro řízení dosahování strategických cílů organizace. Portfolio je naopak vhodným nástrojem pro sledování, diagnostiku a optimalizaci dějů zaměřených hlediskem příslušným portfoliu bez ohledu na to, jaké tyto děje sledují cíle. Jako taková by měla portfolia sledovat dění v projektech a programech ortogonálně, „z boku.“ '

!

Cíle konzistentní soustavy programů a projektů dávají organizacím smysl, jsou jejich podstatou, jsou nejvyšší úrovní jejich scope, jsou tím, o CO jde. Současné nahlížení na realizovanou soustavu programů a projektů prizmatem dobře zvolených portfolií umožňuje organizaci usilovat o zlepšení způsobu, JAKým je toho, o CO jde, dosahováno. Důsledky situace, kdy se organizace na místo skutečných strategických cílů začne soustředit na „strategické cíle odvozené od průvodních jevů reálných činností“, jsou pro její trvalý úspěch stejné, jako jsou pro úspěch programu, který je realizován jako projekt -- jsou katastrofální. „Zvýšení zisku o 10%“ není strategický cíl, který

9

str. 15

10

jak se o tom hovoří v CzCB na str. 16

6

posune organizaci vpřed a kterého se dá bez hlubšího porozumění všemu, co organizace dělá, smysluplně, tj. nikoliv na úkor udržitelnosti, dosáhnout.' Aby byla organizace trvale udržitelná, je bezpodmínečně nutné, aby její vrcholový proces, který je řízen, byl program, tzv. existenční program. Existenční program musí být z hlediska řízení nadřazen všem jiným dějům, jako jsou projekty a programy, a jiným účelovým prvkům řízení, jako jsou portfolia. Manažery existenčních programů, jsou-li v organizaci přítomny, jsou ideoví lídři organizace. Není-li tomu tak, nemá organizace potřebný strategický vhled, čímž rezignuje na dosahování a obnovování konkurenční výhody. To dříve nebo později vyústí v zahájení jejího rozkladu, který v důsledku může vést až k jejímu zániku.'

!

Připustíme-li tedy, že program a portfolio jsou dvě diametrálně různé věci lišící se jak ve své podstatě, tak ve svém účelu, je s podivem, že v požadavcích na certifikaci stupně IPMA A se klade program a portfolio na tutéž úroveň. Je celkem zřejmé, že dobrý manažer programu může naprosto selhávat jako manažer portfolia a opačně.' Osobně se dokonce domnívám, že pro řízení projektů/programů a pro řízení portfolií je zapotřebí typově zcela odlišných lidí. Z tohoto pohledu je čtyřstupňový model certifikace projektových profesionálů dle IPMA pro osoby zaměřené na řízení portfolií ve stupních D až B poněkud diskriminující.'

Shrnutí11 Scope management není jen další doplňkovou technikou pro zlepšení řízení projektů nebo programů. Je to naprostý základ, bez kterého je úspěšné řízení projektů čistě náhodné a řízení programů zhola nemožné.'

!

Podstatou scope managementu je kontinuálně maximalizovat míru porozumění zainteresovaných stran na tom, CO má být projektem či programem dosaženo. Scope je to, co definuje smysl projektu nebo programu. Scope je jejich racionálním jádrem. Bez propracovaného scope nemá projekt nebo program smysl.'

!

Projekt je speciální případ programu. Speciálnost spočívá v tom, že u projektu je zcela znám scope na úrovni klíčových dodávek již ve fázi plánování. Rozlišovací kritérium se nazývá variabilita scope na úrovni klíčových dodávek."

!

Program je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, přičemž soubor klíčových výstupů nemusí být zpočátku úplný a v kterékoliv fázi programu může docházet k jeho redefinici. Program je vždy konečný, ovšem samotný termín dokončení nemusí být znám.'

!

Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru definovaných klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, který je neměnný. "

!

Program může být organizačně stejně jednoduchý jako projekt a tudíž může být naplňován přímo činnostmi. Je-li složitý, hovoříme, podobně jako u projektu, o komplexním programu. Jak u komplexního programu tak u komplexního projektu vyžaduje zvládnutí jejich organizační komplexity stejné znalosti a schopnosti.' Uvedené závěry budou patrně vyvolávat jistou kontroverzi. To je v pořádku. Využijme tuto kontroverzi jako katalyzátor pokroku. Berte prosím toto pojednání jako výzvu, které je potřeba čelit svým poznáním a zkušenostmi, nikoliv svou pozicí. 11

7

!

Důsledná práce se scope je klíčovým předpokladem k rozlišení projektu od programu a tím k jejich správnému uchopení z hlediska řízení. '

!

Řízení projektu se zaměřuje na zajištění dodání předem definovaných výstupů při dodržení omezení času, nákladů a zdrojů, a to způsobem, který vede k naplnění cílů projektu.'

!

Řízení programu se zaměřuje na zajištění podmínek pro všechny zainteresované strany tak, aby byla maximalizována výsledná užitečnost a efektivita dosažení cíle programu. Řízení projektu se primárně orientuje na tvrdou stránku procesu — trojimperativ. Řízení programu se orientuje primárně na měkkou stránku procesu — lidské zdroje.'

!

Speciálním druhem programu je tzv. existenční program. Jedná se o program, kterým organizace nebo jednotlivec uskutečňuje svou existenci. Existenční program nebývá obvykle formálně identifikován či veden, což ale není výhodné.'

!

Projekty se nedějí ve vzduchoprázdnu. Pro každý projekt lze vždy nalézt program, kterého je projekt součástí. „Nejzazším“ programem pro projekt je existenční program subjektu, který projekt realizuje.'

!

Řízení organizace z pozice výkonného ředitele má povahu řízení existenčního programu, kterým tato organizace uskutečňuje svou existenci. Pro řízení organizace je tedy klíčový tentýž okruh kompetencí jako pro řízení programů.'

!

Účel portfolia nemá nic do činění s účelem v něm zahrnutých programů a projektů. Portfolio je nástroj sledování a optimalizace výkonu, tj. způsobu, jakým jsou dosahovány cíle. Nástroji pro dosahování cílů jsou výhradně programy a projekty. Správné řízení portfolia může napomoci efektivnějšímu dosažení cílů, ovšem nemůže dosáhnout těchto cílů přímo.'

!

Jsou-li strategické cíle organizace navázány na portfolio, jsou buďto tyto cíle z hlediska udržitelnosti organizace stanoveny nesprávně nebo se nejedná o portfolio, ale o program.'

!

Profese manažera projektů a manažera programů jsou dvě různé profese, které kladou na jejich představitele různé nároky, ovšem ze stejného okruhu kompetencí. Profese manažera portfolia naopak vyžaduje i jiné nároky, osobnostní předpoklady a kompetence. '

O autorovi Michal Oškera je dlouholetým odborníkem na konceptuální modelování reality. Stejně tak dlouholetá je i jeho zkušenost, že za neblahými přístupy k řízení projektů, se kterými měl tu možnost se během svého, nejen profesního, života setkat, stojí zvláštní druh zjitřené lidské hlouposti důmyslně zastřené nemístným pocitem sebedůležitosti. Učit se a zároveň posouvat věci k lepšímu je jeho hlavní motivací pro jeho vstup do Společnosti pro projektové řízení (SPŘ), která má ve svém poslání formovat povědomí o dobré praxi v projektově-orientovaných aktivitách a jejich řízení. Vaše názory si rád přečte na [email protected].

8