Schwarczenberger Istvánné dr. Az emberi erőforrás szerepe a beruházási projektek minőségében

Schwarczenberger Istvánné dr. Az emberi erőforrás szerepe a beruházási projektek minőségében Nemzeti Minőségügyi Konferencia „D” Szekció Emberi erőforrás és kommunikáció, mint minőségi sikertényezők Balatonalmádi, 2015.09.18.

BEMUTATKOZÁS Schwarczenberger Istvánné dr. • Gépészmérnök, gazdasági mérnök • 1990 óta szoftverfejlesztési vállalkozó • BMS – ERP rendszer iparági alkalmazásai: – – – – – – – – – – –

Könyvpiac Gépipar Textilipar Építőipar Közüzemi szolgáltatók Közlekedés (MALÉV, Volán) Sütőipar Gyógyszeripar Iparcikk kereskedelem Erdőgazdaság Önkormányzatok

[email protected] www.bmsinformatika.hu www.bms-erp.eu

ISOFÓRUM XXII. NMK - BMS Informatikai Kft. * 1086 Budapest, Dankó u. 4-8. * Tel.: (36 1) 476-3150

Szoftverfejlesztésben a minőségre ható erők

"Customers want high-quality products at low prices, and they want them now.” Bill Gates

Forrás: Bhuvan Unhelkar, Process Quality Assurance for UML Based Projects


TARTALOM

• A PSO projektekről • GDPM projektmenedzsment • Projektminőség összetevői • A projektszervezet és befogadó személyek hatása a minőségre • A vezetői teljesítményre ható tényezők • A kommunikáció szerepe a projektek sikerében


Projekttípusok

PSO projektek

Teljesen folyamatorientált projekt

Teljesen szakmai projekt Például.: •

Hídépítés

•

Gyártósor telepítése

Például.: •

Személyközpontú vezetőképzés

•

Szoftverfejlesztés

P - People S - System O - Organization

Forrás: Andersen-Kruge-Haug,Célvezérelt projektmenedzsment


A PSO projekt

Emberek képzése

Szervezetfejlesztés

Rendszerfejlesztés

Forrás: Andersen-Kruge-Haug,Célvezérelt projektmenedzsment


Projekt perspektívák és kontroll célok

Időhatékonyság

Költséghatékonyság

Kockázatcsökkentés


GDPM metodika: Perspektívák Átfogó célok meghatároz. A koordináció elvei Az erőforrások elosztása Változás kontroll Mérföldkő tervezés A felelősség kijelölése A célok ütemezése Eredmény kontroll Tevékenységek listája A szerepkörök kijelölése Tevékenységütemezés Tevékenység kontroll

Steering Committee

PROJECT DEFINITION

Project Manager

Contact

Global Reporting

Detail Reporting

GlobalPlanning & Organising

Rolling wave Planning

Project Team

DetailPlanning & Organising

MIKOR?

KINEK?

MIT?

„Milestone Plan”

„Responsibility Chart”

„Activity Schedule” & „Progress Report”

Proj.Def.

MP

RC

AS & PR

BMS Informatikai Kft. * 1086 Budapest, Dankó u. 4-8. * Tel.: (36 1) 476-3150, * Fax: (36 1) 476-3155

A sikeres változási folyamat (Porter) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Egészséges veszélyérzet felkeltése Az irányító csapat létrehozása Jövőkép és stratégia kidolgozása Kommunikáljuk a jövőképet Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez Gyors győzelmek kivívása Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése Az új megoldások meg-gyökeresítése a szervezeti kultúrában Teljesítménycélok = Elvárt változás


A változások szintjei 3. Szint Megváltozik az informális szervezet, a rokonszenvek, ellenszenvek, a légkör, a kultúra és az emberek beállítódása. 2. Szint Megváltozik a szervezet hivatalos struktúrája, módosulnak a munkamegosztási viszonyok, a hatalmi helyzet.

Változás érzékelt mélysége

1. Szint Megváltoznak az egyéntől megkövetelt készségek, tapasztalatok, ismeretek. Emiatt módosul beállítódásuk, viselkedésük, elkötelezettségük.


Változásokra való reagálás spektruma Elfogadás

Semleges beállítódás

Passzív beállítódás

Aktív ellenállás

Lelkesedés Együttműködés Hajlandóság az együttműködésre A változások elfogadása Passzív beletörődés Érdektelenség Apátia Visszahúzódás Beszűkülő viselkedés A tanulás visszautasítása A lehető legkevesebbet megtenni A szabályok bürokratikus betartása Tiltakozás Szándékos hibázás Károkozás Szabotázs


Változási energia A szorzat bármelyik tagja 0, akkor a változási energia is 0.

V=E*J*L V >K * V: a változás energiája

E: a fennálló helyzettel való elégedetlenség J: világos jövőkép a kívánatos helyzetről L: világos elképzelés a végrehajtandó gyakorlati lépésekről K: amennyibe a változás az érintetteknek kerül A változás sikeressége – az elégedetlenségből aktivitás

ELÉGEDETLENSÉG

Erő Akarat Aktivitás" Dinamika

Változási energia

CÉL *Gleicher formula alapján


Szervezeti kultúra és felelősségek Felső vezetés Szakmai vezetés Projekttulajdonos Felügyelő bizottság Projektvezető Projekttagok Befogadó szervezet


A BMS bevezetési projekt főbb fázisai Paraméterezés

Követelmények definiálása

Fejlesztések definiálása

Architektúra méretezése

• • • • • • • • • • • •

Szoftverfejlesztés

Adatmigráció tervezése

Adatmigráció végrehajtása

Rendszertelepítés

Kulcsfelhasználók képzése

Átadásátvételi eljárás

Hibajavítás, finomhangolás

Éles indulás

Felhasználók kiképzése

Felmérés, követelmények specifikálása, a működési folyamatok összevetése a BMS-ben megvalósítható folyamatokkal. Megrendelő jóváhagyja a Követelményjegyzéket. Fejlesztési feladatok definiálása, rendszertervezés Szoftverfejlesztés kivitelezése Rendszerparaméterezés és helyszíni telepítés Adatmigráció tervezése Architektúra méretezése, a szükséges beruházások végrehajtása Felhasználók kiképzése több lépcsőben Átadás-átvételi teszteljárás elvégzése és hibajavítás Adatmigráció végrehajtása Éles indítás előkészítése Üzemeltetés támogatása, rendszer karbantartása BMS Informatikai Kft. * 1086 Budapest, Dankó u. 4-8. * Tel.: (36 1) 476-3150, * Fax: (36 1) 476-3155

A VEZETŐI TELJESÍTMÉNY MODELLJE* MOZGÁSTÉR X

TUDÁS

=

MOTIVÁCIÓ

TELJESÍTMÉNY

(HATÁSKÖR, SZEREPKÖR) • A tudás, képesség és tapasztalat szintje meghatározza, hogy a vezető mit tud elvégezni, milyen módszereket tud alkalmazni. Az egyik tényező, amire a kiválasztás koncentrál. • A tudás, a képesség fejlesztésén, szintjének az emelésén folyamatosan dolgozunk. Ezt célozza az oktatás, ezt javítja a továbbképzés.

■ A megfelelő mozgástér ad lehetőséget kezdeményezésre, új érték létrehozására. ■ Hiánya ellehetetleníti mind a személy, mind a szervezet fejlődését, a teljesítmény javulását. ■ Akadály mentesítés ■ méltányos bér (piaci bér) ■ nyereség részesedés (nem egyéni prémium)

■ bevonás, empowerment ■ részvétel képzésben, vezető képzésben

■ szabályok egyszerűsítése

Ha magas vezetői teljesítményt várunk: biztosítani kell a megfelelő mozgásteret és az erős motivációt

• A beállítódás és a motiváció bevésődött viselkedésmódok, amelyek belső indítékokból kiindulva irányítják a konkrét viselkedést: – kötelesség tudat – felelősség vállalása – játékban való részvétel öröme – fontos csapattag – vágy a sikerélményre – Presztízs

• A döntések és cselekedetek emberi mozgató rugói döntő szerepet játszanak abban, hogy a potenciálisan rendelkezésre álló tudás és képesség miként kerül alkalmazásra, hasznosításra.

*Forrás: Küsz András, TÉR bevezetése ea, 2015.05.30.


Kommunikációs formák

Asszertív

ÜSS

Agresszív

Önérvényesítő Együttműködő

FUSS

Passzív

Asszertív viselkedés jellemzői • Önkifejező, én-formát használ • Őszinte, közvetlen • Egyenes és nyílt • Figyelembe veszi a saját és a kapcsolat érdekeit • Egyértelmű közlést használ • A testbeszéd azonos a verbális tartalommal • Konkrét helyzetekre, célra, személyre irányul • Közös mező keresésével dolgozik • A másik jogait elismeri • Összefoglalásokat használ • Visszajelzéseket kér • A másikat megerősíti – jelenlétét, viselkedését, teljesítményét


Köszönöm a figyelmet !

Kérdések? ISOFÓRUM XXII. NMK - BMS Informatikai Kft. * 1086 Budapest, Dankó u. 4-8. * Tel.: (36 1) 476-3150

Schwarczenberger Istvánné dr. Az emberi erőforrás szerepe a beruházási projektek minőségében

Recommend Documents