GÖNDÖR ANDRÁS* Az emberi tényező szerepe a vállalati tudástranszferben The Human Factor’s Role in the Process of Company’s Knowledge Transfer The author shortly analyses the historical situation of the information- and knowledge based society, the heroes and victims of development. Shows the new, information & knowledge based management system: the Balanced ScoreCard (BSC). Explores the emotional factors and knowledge contents in four viewpoints of the BSC. Shows the Benchmarking, as a part of the BSC, and as a way of knowledge transfer. Gives a short account of the positive and negative emotional influence on knowledge transfer process.
Az emberiség története – szervezetek története. Minden szervezetnek voltak és vannak hősei és áldozatai. Az ipari forradalom hősei azok a fejlesztők, feltalálók voltak, akik megalkották a korszerű termelés eszközeit, azok a polgárok, akik meglátták a lehetőségeket ezekben az eszközökben. Az áldozatok azok a munkások, céhlegények, szakemberek voltak, akik a manufakturális termelésben nőttek fel, s akik számára a korszerű gépek ellenfélnek, szakmai tudással és emberi képességekkel legyőzhetetlen ellenségnek tűntek. A géprombolók az életüket védték, az egzisztenciájukat, amikor szembeszálltak a gépekkel. A modern társadalomban az emberek egyszerre hősök és áldozatok. A tudás társadalmi eloszlása nagymértékben megváltozott. Tömegek rendelkeznek olyan tudással, ami a szervezetek hatékonyságát előre mozdíthatja, ugyanakkor ezek a tömegek egyidejűleg abban érdekeltek, hogy személy szerint az ő tudásukat használja a szervezet, illetve a társadalom. A szabad versenyes kapitalizmus kialakította a gazdasági versenyt, melynek legfontosabb jellemzője, hogy a piacon kell megmérkőzni mind a tudásnak, mind a tőkének. A társadalmi munkamegosztás fejlődése révén megszűnt a hősök és áldozatok látványos elkülönülése. Az ipari forradalom idején egy-egy kiemelkedő tudású személy, szinte polihisztorként birtokolta a tudást, míg mások a kor színvonalához képest kevés tudással rendelkeztek. Mára gyakorlatilag előállt az a helyzet, hogy a társadalmi munkamegosztás fejlődése miatt szinte mindenkinek van vagy lehet saját – egyedi – tudásterülete, a polihisztorok kora lejárt, és ezzel mindenki képessé vált arra, hogy hős legyen. Ugyanakkor azonban áldozat is, hiszen más szakterületeken nem rendelkezhet azzal a tudással, amivel az ott kiemelkedő személyek rendelkeznek. Meglepő-e, ha az emberi féltékenység, a pozíció féltése, gyakran akadályává válik a szervezeten belüli tudástranszfernek? Meglepő-e, ha magas szintű tudással rendelkező szakemberek nem akarják átadni azokat az ismereteiket, amelyek számukra biztosítják egy elért pozíció megtartását? Garanciát jelent-e a kiemelkedő tudás arra, hogy birtokosa képes és hajlandó átadni tudását másoknak is? BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar, Menedzsment tanszék, főiskolai docens, az IdeaCom Bt. vezető tanácsadója.
*
13
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 Jellemző-e ma a szervezetek többségére, hogy egy adott probléma legjobb megoldását mindenki ismeri a szervezeten belül? Jellemző-e a szervezetek többségére, hogy tudatosan gyűjti és elosztja a szervezetben megjelenő tudást? A válasz: nem, nem, nem és nem. Hiába tudják a szervezetek, hogy a tudással rendelkező ember a szervezet legfontosabb erőforrása, hiába tudják az egyes emberek, hogy szinte mindennél fontosabb saját tudásuk szervezeten belüli közkinccsé tétele, úgy tűnik, mindez kevés. A legtöbb szervezet a tudástranszfer kérdését mellékesen kezeli, vagy az informatika fejlesztésével gondolja azt megoldani. Az információs társadalom és a tudásalapú társadalom mintegy egymás szinonimájává vált, pedig a kettő merőben mást jelent, függetlenül attól, hogy értelemszerűen vannak kapcsolódási pontok. A továbbiakban „tudás” alatt az emberi tudást, az egyes embernek a világról szóló egyedi ismereteit értem, míg információ alatt valamilyen mozgásban lévő, transzferált, informatikai, hírközlési stb. eszköz segítségével, vagy face to face módon átadott ismeretet. Ennek alapján tudásalapú az a társadalom, amelyben a társadalom, a gazdaság hatékony működésében az emberek döntő többségének tudása nagyobb szerepet játszik, mint fizikai tevékenységük, míg az információs társadalom legfontosabb jellemzője a folyamatosan frissülő, állandóan mozgásban lévő ismeret. A világról szóló ismereteink ma döntő részben az informatikai-hírközlési eszközök segítségével jutnak el hozzánk, ezért hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy mind a tudásalapú mind az információs társadalom kialakulása és fejlettsége, egyszerűen a technikai-műszaki eszközök fejlettségének kérdése. A továbbiakban fordítsuk figyelmünket a szervezetek felé Ezen a területen kívánom bizonyítani, hogy a fenti, sokak által vallott nézet, téves. A korszerű vállalatirányítási rendszerek egyrészt a környezet (társadalom illetve piac) hatására, másrészt a belső fejlődési igények alapján alakultak ki. A szervezetek gyakran előbb válnak „vevővé” az ilyen rendszerek alkalmazására, mintsem azt szerves fejlődésük indokolná. A szervezeti viselkedés ezekben az esetekben nem kerül szinkronba az alkalmazott rendszerekkel. A leggyakoribb hiba, hogy a szervezetek megelégszenek a vállalatirányítási rendszer megváltoztatásával, és nem veszik észre azt, hogy a szervezeti viselkedés nem a vállalatirányítási rendszer függvénye. A szervezeti viselkedés sokkal inkább függ a szervezet kultúrájától, semmint a konkrét alkalmazott rendszerektől elsősorban azáltal, hogy a szervezet milyen érzelmi intelligenciájú személyeket enged működni a szervezetben. A 90-es évek elején kifejlesztett BSC (Balanced ScoreCard) a stratégiai menedzsment új megközelítésű rendszere. Ennek a rendszernek az áttekintésével szeretném elemezni a korszerű vállaltirányítás és az ehhez szorosan kapcsolódó tudástranszfer érzelmi komponenseit, és bemutatni azok hatását a tevékenység hatékonyságára. Azt mondhatjuk, hogy a BSC egy olyan „tudásalapú” szervezetet alapoz meg, ami egyidejűleg egy „információs mikrotársadalom”.
14
GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN Ahhoz, hogy ez a szemlélet elfogadható legyen, először áttekintjük a BSC vállaltirányítási rendszerét, majd megvizsgáljuk az ehhez kapcsolódó emberi tevékenységek érzelmi komponenseit.
A BSC az érzelmi intelligencia szemszögéből ROBERT S. KAPLAN és DAVID P. NORTON 1996-ban megjelent könyve1 gyorsan bestseller lett a menedzsment szakirodalom olvasóinak körében. „A szerzők … nem egyszerűen egy új módszert ajánlanak a vállalati teljesítmény javítására, hanem sokkal inkább egy operacionalizálható komplex stratégiai szemléletet, egy irányítási gondolatrendszert nyújtanak az olvasónak, aminek segítségével versenyképesek lehetnek, illetve folyamatos versenyelőnyöket tudnak biztosítani szervezetük számára.”2 A könyv és a BSC rendszere egy 1990-ben kezdett kutatás alapján készült tanulmány eredményeire vezethető vissza, amely „A jövő szervezeteinek teljesítményértékelése” címmel készült. Minden szervezet számára alapvető kérdés a stratégiai célok pontos meghatározása és a valóságos teljesítmények korrekt értékelése, illetve e két feladat megfelelő összekapcsolása. A teljesítmények értékelését elsősorban az nehezíti, hogy a modern termelő és szolgáltató vállalatoknál „az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek hatékony működtetése helyett a nem anyagi javak mobilizálására és hasznosítására való képesség vált döntő tényezővé.”3 Ezek a nem anyagi javak, vagyis a szellemi erőforrások biztosítják, hogy a szervezet „tudásalapú” legyen. Hagyományosan minden vállalat alkalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat, de míg a nem pénzügyi mutatókat általában „csak” a működés fejlesztésére használják (pl. a vevői reklamációk száma, jellege stb.), a pénzügyi mutatókra úgy tekintenek, mintha azok képesek lennének összegezni az alkalmazottak és középvezetők által végzett tevékenységek eredményét, így az alkalmazott mutatók csupán a taktikai visszacsatolás és az operatív kontroll célját képesek szolgálni. A BSC hangsúlyozza, hogy a pénzügyi és nem pénzügyi mutatók a szervezet minden szintjén minden alkalmazott számára elérhető információs rendszer részét kell, képezzék.4 Ez megvalósítja az információs mikrotársadalom definiálásakor kifejtett elvárásunkat.
Robert S. Kaplan – David. P. Norton: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action., Harvard Business School Press, 1996 2 Dobák Miklós előszava a magyar kiadáshoz. In: Robert S. Kaplan – David. P. Norton: Balanced ScoreCard – kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000. 3 H.Itami: Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1987. in: fent idézett mű, 15. oldal 4 Robert S. Kaplan – David. P. Norton: Balanced ScoreCard – kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000. (19. o.) 1
15
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004
16
GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN
17
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 A BSC rendszerében a szervezeti teljesítményt négy nézőpontból megragadó mutatók, egy felülről lefelé irányuló folyamat során az adott szervezet missziójából és stratégiájából kerülnek levezetésre. A BSC mérésközpontúsága támogatja a menedzsmentet a legfontosabb vezetési folyamatok stratégiakonform végrehajtását. A BSC, mint az akciók stratégiai keretének kialakítási folyamata, olyan személyes kompetenciákat feltételez, amelyek hagyományosan nem képezik a szervezetek személyzet-kiválasztási és képzési fókuszát. A szerzők beszámolnak arról, hogy a BSC tervezési folyamatok során egyszer sem találkoztak olyan vezetői teammel, amelynek tagjai teljesen egyetértettek volna a stratégiai célok relatív súlyát illetően. Nem vitatva a szerzők álláspontját, mi szerint ezt a jelenséget elsősorban a szervezeti kultúrával és a szervezet funkcionális történetével magyarázzák, észre kell vennünk, hogy a háttérben a vezetők érzelmi képességei is jelen vannak. A vezetők megfelelő érzelmi képességek birtokában „felismerik a változással szembeni ellenállás okait, készek a változásokra, olyan módszereket alkalmaznak, amelyek bátorítják a problémák felszínre kerülését és garantálják a célok megértését, illetve segítik a konfliktusok megoldását.”1 Vizsgáljuk meg a BSC kialakítási folyamatát annak fényében, hogy az egyes fázisokban milyen érzelmi képességek támogatják leghatékonyabban az eredményességet, és tekintsük át az egyes fázisok tudástranszfer tartalmát.2 A Balanced ScoreCard rendszere, kialakítása után, ugyanúgy körfolyamatként működik, mint maga a kialakítási folyamat. A körfolyamatban szereplő célok, mutatók, elvárások és intézkedések a szervezeti teljesítményt négy, a hagyományoktól eltérő nézőpontból ragadják meg, amit a következő oldalon látható ábrán mutatunk be. A BSC alapvető célkitűzése, hogy a korábbiaktól eltérően ne csak a pénzügyi teljesítményt mérje, hanem a szervezet működésének minden olyan területét, ami hosszú távon meghatározhatja a szervezet piaci helyzetét. Mind a négy dimenzióban, a jövőkép és stratégia alapján lebontott célokat, az adott célok elérésének állapotát tükröző mutatókat, a mutatók tervidőszakban elvárt értékeit, és az elvárásoknak való megfelelést elősegítő intézkedéseket határozunk meg. Ahhoz azonban, hogy a szervezet BSC alapján történő irányítása sikeres legyen, nem elegendő a rendszer kialakítása, a célok, mutatók stb. meghatározása. Tévedés lenne azt gondolnunk, hogy a szervezeti ember egyik percről a másikra feladja gondolkodásmódját, megváltoztatja attitűdjeit és viselkedését, illetve megváltozik az ezeket befolyásoló érzelmi képessége.
Göndör András: Érzelmi Intelligencia és szervezeti kommunikáció, in: BGF Tudományos Évkönyv 2002, Budapest, 181-182. oldalak) 2 Robert S. Kaplan – David. P. Norton: Balanced ScoreCard – kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000. (22. oldalon található ábrájának kiegészített változata) 1
18
GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN
A BSC, mint a stratégiai célok operatív célokká való lebontásának kerete1
1 Robert S. Kaplan – David. P. Norton: Balanced ScoreCard – kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000. (20. oldal 1.1. ábra alapján)
19
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004
A BSC tudástranszfer igénye és az érzelmi intelligencia A BSC négy nézőpontjában természetesen tartalmilag eltérő tudástranszferre, és megfelelő érzelmi képességekkel rendelkező vezetőkre és alkalmazottakra van szükség: • A megfelelő pénzügyi teljesítmény eléréséhez, korszerű pénzügyi és számviteli ismereteket, piaci ismereteket, jogi ismereteket kell átadni a tudástranszfer keretében. Ugyanakkor lelkiismeretes, megbízható, elkötelezett, kellő önbizalommal rendelkező, teljesítményvezérelt, csapattagként együttműködő, a változásokat támogató és optimista munkatársakra van szükség. • A működési folyamatok akkor segítik a szervezet hatékonyságát, ha a tudástranszfer a technológiára, a korszerű munkamódszerekre, a marketing és innovációs ciklusok felgyorsítására, az értékesítés fejlesztésére stb. irányulnak. Ehhez önbizalommal rendelkező, teljesítményvezérelt, innovatív szemléletű, a változásokat támogató, optimista, csapattagként együttműködő, lelkiismeretes, elkötelezett, kezdeményező, szolgáltatásorientált, mások fejlesztését fontosnak tartó, jól kommunikáló, és a konfliktusokat jól kezelő munkatársak kellenek. • A tanulási és fejlődési igényeket akkor elégíti ki a tudástranszfer, ha elsősorban az alkalmazottak kiválasztásának, képzésének, elégedettségük mérésének, teljesítményük megfelelő értékelésének módszereire irányul. Ennek sikeréhez mások fejlesztésében motivált, empátiás, vezető típusú, megfelelő befolyásolási és kommunikációs képességgel rendelkező, a sokféleséget és a konfliktusokat jól kezelő, érzelmileg tudatos, kellő önbizalommal és ön-kontrollal rendelkező munkatársak szükségesek. • A vevők igényeinek kielégítéséhez a tudástranszfer az értékesítés, kiszolgálás, a logisztika, a minőség ellenőrzése, a szerviz, a csomagolás stb. fejlesztésére irányulhat. A vevők elégedettségét azonban nagymértékben befolyásolja, hogy a velük kapcsolatba kerülő munkatársak mennyire empátiásak, szolgáltatás-orientáltak, teljesítményvezéreltek, lelkiismeretesek, megbízhatóak, elkötelezettek, kezdeményezőek, hogyan kommunikálnak, és hogyan kezelik a konfliktusokat.
A benchmarking mint tudástranszfer, és az érzelmi intelligencia Nem kívánok részletesen foglalkozni a tudástranszfer eltérő módszereivel, de szeretnék megvizsgálni egy kiemelkedően fontos módszert abból a szempontból, hogy miként befolyásolja annak eredményességét az Érzelmi Intelligencia. A benchmarking a tudástranszfer sajátos formája, a szervezeti teljesítményt befolyásoló folyamatok, tevékenységek, módszerek stb. összemérése másokkal, a legjobban bevált gyakorlat megtalálása és alkalmazása. Az összemérés célja
20
GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN „annak a paradigmának a megdöntése, hogy nem vagyunk képesek másoktól tanulni.1” Az összemérés konkrét céljai: • A működés elemzése, az erősségek és gyenge pontok megállapítása, a hibák és hiányosságok csökkentése. • A verseny és a versenytársak, a vezető piaci pozíciókban lévők megismerése. • A fellelhető legeslegjobb gyakorlat átvétele. • A fentiekből előny kovácsolása2. A benchmarking, vonatkozzon bármilyen területre is, alapvetően intern, tehát szervezeten belüli, vagy extern, tehát szervezeten kívüli lehet. A benchmarking folyamatában fontos szerepet játszik a kölcsönös érdekeltség, de ennek fennállása még nem jelent garanciát a processzus sikerére. A kölcsönösség azt jelenti, hogy a benchmarking folyamat akkor lehet igazán eredményes, ha az összemérésben résztvevők valamennyien profitálnak az öszszemérés eredményeiből. A „legeslegjobb” gyakorlat átvétele emberi problémákat vet fel. A kölcsönös érdekeltség hiányán túl a tudástranszfer átadója és átvevője is gátjává válhat a folyamat sikerének. (Ezeket a gátakat azonban akár általánosíthatjuk is a tudástranszfer minden olyan esetére, ahol személyes közreműködésre van szükség.) Az átadó érzelmi intelligenciájában rejlő lehetséges gátak
Az átvevő érzelmi intelligenciájában rejlő lehetséges gátak
• A csoportképesség hiánya (irigység, féltékenység stb.) • Az önbizalom hiánya (nem hisz abban, hogy valóban a legjobb) • A mások fejlesztése igényének hiánya • Rossz kommunikáció • Az együttműködés hiánya • Az optimizmus hiánya • Az elkötelezettség (lojalitás) hiánya
• Az önbizalom hiánya (nem hisz abban, hogy képes megtanulni) • Az alkalmazkodó képesség hiánya • A pontos önértékelés hiánya • Az elkötelezettség (lojalitás) hiánya • A teljesítményvezéreltség hiánya • Az optimizmus hiánya • Rossz kommunikáció • Az önkontroll hiánya • Az együttműködés hiánya
Hajlamosak vagyunk eltúlozni az informatika szerepét, mind a tudástranszferben, mind a tudás szervezeti elosztásában. A tudásmenedzsment kérdését gyakran leszűkítjük a megfelelő informatikai háttér létrehozására. Pedig a tudás birtokosa és alkalmazója mindig az ember, akinek cselekvéseit nem csak a racionalitás határozza meg, hanem gyakran az érzelmei. Az érzelmi képességek azonban fejleszthetőek és fontos is ezek fejlesztése. A szervezeti szintű érzelmi intelligenciát a vezetők, és bizonyos jelentős érzelmi hatással bíró személyek erősebben képesek befolyásolni, mint mások3. A tudástranszfer elsőszámú felelősei mégis mindig a vezetők, akik általános norRobert C. Camp: Üzleti folyamat Benchmarking, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998. Uo. 3 Daniel P. Goleman - Annie McKee - Richard E. Boyatzis: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Publishing, Boston, 2002. 1 2
21
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 mává tehetik a tudástranszfer iránti igényt, vagy ellenkezőleg, normává tehetik a tudástranszfer előli elzárkózást. Az a tény, hogy a tudástranszfer szervezeti sikerét ilyen mértékben befolyásolhatja a vezetők és alkalmazottak érzelmi intelligenciája, felveti azt a kérdést, hogy a korszerű vállalatirányítási rendszerek (mint például a Balanced ScoreCard) bevezetése kapcsán szükséges a humán erőforrás rendszerek fejlesztése is. A kiválasztásban nagyobb hangsúlyt kell kapjanak, az érzelmi képességek, a képzés-fejlesztés során az érzelmi intelligencia fejlesztése, s mindezek megalapozása érdekében ki kell alakítani a szervezeti szintű érzelmi intelligencia mérésének rendszerét1.
Göndör András: Érzelmi Intelligencia és szervezeti kommunikáció, in: BGF Tudományos Évkönyv 2002, Budapest.
1
22
