SCHOTJE SPRINGEN IS LEUK Hoe leer ik mijn team dat het leuk is om mee te denken & bewegen in de steeds veranderende zorg.
Baukje Stienstra Lentis/Hanzeconnect Brede middle management februari 2014 Opdrachtgever: Ria Berkel, manager ouderenpsychiatrie Lentis ICS begeleider: Jacob Wijnstra november 2014
Buiten bij de voordeur word je vrijwel altijd begroet door bewoners die onder het afdakje op het bankje zitten. Het is een fijne plek om zicht te hebben op wie er in en uit gaat en tevens even een sigaretje te roken. De bewoners heten je welkom en maken een praatje, ze zijn trots op hun huis. Eenmaal binnen is er energie, ook medewerkers zijn trots op hun werkplek. De locatie die twee en een half jaar geleden bedreigd leek met sluiting is nu een dynamische locatie.
2
De Inhoudsopgave: Hoofdstuk Titel
Pagina
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Voorwoord Algemeen Lentis De wereld om ons heen Visie Vragen aan de teams Dignis
5 6 6 6 7 7 8
2 2.1 2.2 2.3
Het verhaal van Hamrikheem Mijn positie De medewerkers Probleemstelling
9 10 10 10
3 3.1 3.2 3.3 3.4
Doelstelling Praktijkdoelstelling Onderzoeksdoelstelling Centrale vraag Onderzoeks- of deelvragen
11 11 11 11 11
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Theorie onderzoek Matthieu Weggeman Uit ‘Verdraaide organisaties’ van Wouter Hart De Managementtrechter Community of Practice Covey, De cirkel van invloed & betrokkenheid
12 12 13 15 16 17
5 5.1 5.2 5.3 5.4
Praktijkonderzoek Opzet interviews Verhaal van een verpleegkundige Verhalen en citaten Manager ouderenpsychiatrie
17 17 18 19 21
3
Hoofdstuk Titel
Pagina
6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7
Het leeratelier Rol van de leidinggevende Thema’s Samenwerken Vertrouwen Eigenaarschap Onderscheiden Doelen
23 24 24 25 25 26 26 27
7. 7.1
Conclusie en aanbevelingen Antwoord op de deelvragen
28 29
Slotwoord Bronvermelding
30 31
4
Voorwoord De zorg ontwikkeld zich in hoog tempo: we moeten steeds sneller reageren en handelen op veranderende wet en regelgeving, financieringen en eisen die door de inspectie van de gezondheidszorg aan ons gesteld worden. We worden hierin ondersteund door digitale programma’s die ervoor moeten zorgen dat het sneller en gemakkelijker gaat. Dit vraagt het nodige van de teams die verantwoordelijk zijn voor de directe zorg en begeleiding van de cliënten. Zij moeten steeds sneller en vaker hun werkwijzen aanpassen, het waarom kunnen uitleggen aan cliënten, op de hoogte blijven van de eisen die aan hen gesteld worden en begrijpen hoe digitale systemen werken. Er is een spanningsveld ontstaan: achterover leunen kan niet meer, (snel) meebewegen moet! In deze ICS onderzoek ik wat er nodig is om teams mee te nemen in het plezier dat je aan dit ‘schotje springen’ kunt beleven maar ook aan de voldoening die het oplevert als je redelijk ongeschonden de overkant hebt gehaald. Ik denk aan een leer atelier voor teams waarin thema’s besproken worden.
Schotje springen: je maakt een inschatting of de ijsschots je gaat houden, springt er voorzichtig op en probeert in balans te komen. Vervolgens kijk je om je heen welke schots de volgende moet zijn en waagt de volgende sprong net zolang tot de overkant bereikt is. Met een beetje geluk ben je nog droog of kom je er enkel met een ‘kletspoot’ vanaf, mogelijk heb je een nat pak gehaald maar ben je wel weer op een ijsschots geklommen om je reis naar de overkant voort te zetten. Hoe vaker je schotsje springt hoe beter je er in wordt en hoe leuker het gaat worden!
5
1. Algemeen 1.1 Lentis Lentis is een organisatie voor geestelijke gezondheidszorg, forensische gezondheidszorg en ouderenzorg in de provincies Groningen, Drenthe en Friesland. Bij Lentis werken ruim 4.300 medewerkers. De raad van bestuur heeft in februari 2014 de kaderbrief opgesteld, de kaderbrief bevat leidende principes voor Lentis. Delen uit de Kaderbrief waar deze ICS op aansluit zijn: • De patiënt, cliënt en bewoner heeft zolang en zoveel mogelijk zelf de regie. • De professional staat voor zijn vakmanschap en neemt daar verantwoordelijkheid voor. • De besturing en ondersteuning van Lentis is erop gericht medewerkers te helpen betekenisvolle zorg te leveren, te verbinden en de buitenwereld binnen te halen. 1.2 De wereld om ons heen Het is een tijd van grote veranderingen. Zowel sociaal, maatschappelijk als economisch staat ons het nodige te wachten. Om op deze uitdagingen een passend en duurzaam antwoord te kunnen geven is een nieuwe kijk en aanpak nodig. De komende tijd verandert er het nodige in het zorglandschap: • • • • • • •
De overheveling van extramurale individuele en groepsbegeleiding, dagbesteding en kortdurend verblijf naar de WMO. De gemeenten gaan deze taken uitvoeren; De overheveling van de Jeugd GGz naar de gemeenten; De verdere ambulantisering in de VVT en GGz; De echelonnering naar huisartsenzorg en ondersteuning GGz, generalistische Basis GGz en gespecialiseerde GGz; Het scheiden van wonen en zorg; Afbouw bedden met 30%; Verdere bezuinigingen op de zorg die onder meer tot uitdrukking komen in beperktere aanspraken van onze cliënten op zorg en lagere tarieven. Het wordt krapper en schraler wat geld betreft.
Dit gaat grote gevolgen hebben. We kiezen bewust voor een pro-actieve en ondernemende houding. Onze maatschappelijke opgave is onder meer om met minder mensen meer zorg te leveren. Dit heeft consequenties voor de manier waarop we werken, waar we onze zorg aanbieden en hoe we ons organiseren. Daarbij kunnen we niet meer voor iedereen zijn of haar werk garanderen. De toekomst hebben we grotendeels zelf in de hand. Wie meebeweegt, doet mee.
6
1.3 Visie Uit de kaderbrief van de raad van bestuur kunnen we de volgende punten opmaken met betrekking tot de visie: • Vakmanschap verbindt en kent de verplichting tot samenwerken. • Vakmanschap is geleend vertrouwen. Op basis van opleiding, certificering en ervaring geniet je het vertrouwen met wie en voor wie je werkt. Met dat vertrouwen op basis van vakmanschap komt de plicht tot verantwoording. • Vakmanschap betekent processen ondergeschikt maken aan het zo lang en zo volwaardig mogelijk maken van burgerschap, herstel en kwaliteit van leven van de patiënt, cliënt en bewoner. • Vakmanschap is weten wat je nodig hebt om dit efficiënt en effectief te doen. • Vakmanschap betekent regelmatig zelf en met collega’s stil staan bij en toetsen van je handelen. • Tussen en binnen doelgroepen van patiënten, cliënten en bewoners variëren de zorgvragen. Dat betekent dat er ook verschillende antwoorden zijn. Binnen de Lentiskaders is decentrale verscheidenheid toegestaan. • We denken en handelen vanuit het besef dat we vaak een schakel in een keten of netwerk zijn. We zijn ons bewust van de consequenties van ons handelen en onze besluiten voor de cliënt, patiënt en bewoner en voor collega’s, andere teams, de organisatie en partners. • We beschikken binnen Lentis over veel kennis. Om ons werk goed te kunnen doen delen enontsluiten we die kennis. Medewerkers weten wie waar deskundig in is en weten elkaar daarvoor te vinden. • Medewerkers hebben zorg en aandacht voor zich zelf, voor elkaar en voor hun eigen toekomst. Lentis faciliteert hierin. • Lentis is een goede werkgever. Garanties zijn niet meer te geven, maar “wie beweegt doet mee”. Medewerkers die zich willen ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen voor hun toekomst krijgen bij ons hiervoor de kans. 1.4 Vragen aan teams Enkele vragen uit de kaderbrief aan teams zijn: • Hoe flexibel en mobiel zijn we individueel en als team? • Er wordt veel van ons gevraagd. Hoe blijven we gezond? • Hoe blijven/worden we breed inzetbaar en daarmee kansrijk voor de toekomst? • Hoe houden we onze vakkennis op peil? • Wat hebben we daarin nodig van Lentis? • Wat is er nodig om elkaar bij te staan in kwaliteit? • Hoe werken we als team samen? • Hoe zorgzaam zijn we voor elkaar? • Hoeveel aandacht hebben we voor onze eigen toekomst, voor onze professionele ontwikkeling?
7
1.5 Dignis Dignis bestaat uit verschillende locaties verpleeg-en verzorgingshuizen, een apart onderdeel is Lentis ouderenpsychiatrie. Organisatorisch valt Hamrikheem onder de ouderenpsychiatrie maar formeel heeft het nog steeds de status van verzorgingshuis. De locatie heeft in juni 2013 de transitie van verzorgingshuis naar maatschappelijke woonvorm voor de ouderenpsychiatrie gemaakt. Ouderen Mensen van zestig jaar en ouder met psychiatrische klachten kunnen terecht bij Lentis Ouderenpsychiatrie in de gehele provincie Groningen. Bij ouderen is de kans groter dat er meerdere problemen en aandoeningen tegelijk spelen. Dat kunnen ook lichamelijke klachten of bijvoorbeeld beginnende geheugenproblemen zijn. Dit alles vraagt specifieke kennis en ervaring. Daar ligt onze specialiteit. Delen uit de Visie en Missie van Dignis die betrekking hebben op mijn onderwerp: Ambitie Dignis heeft de ambitie zich in te zetten voor kwalitatief goede zorg en behandeling voor een redelijke prijs. Wij onderscheiden ons door een grote diversiteit in het aanbod aangaande woonvormen, vormen van zorg en behandeling en dienstverlening. Veiligheid, comfort en ontmoetingen vormen daarin de basis. Of dat nu in onze eigen woonvormen is of in aanleunwoningen of in de buurt. Wat betekent dit voor onze medewerkers? Analoog aan wat wij onze bewoners en cliënten aan zelfstandigheid en regie gunnen, gunnen wij dit ook onze medewerkers. Zij hebben regie op hun eigen werk, de zelfstandigheid om daar op hun manier vorm aan te geven en de ruimte om handelend op te treden en mogelijke verbeteringen in het werk uit te proberen. Dit alles uiteraard binnen de normen van professioneel werken. Taken zijn niet maximaal opgesplitst, maar breed, gevarieerd, met ruimte voor groei en georganiseerd rond de belangen van cliënten en bewoners. Het effectief samenwerken met collega’s van andere disciplines rond de cliënt/bewoner is van groot belang. De communicatie en samenwerking met mantelzorgers en familie staat hoog in het vaandel. Als werkgever faciliteren wij dit. Onze medewerkers hebben het vertrouwen dat cliënten en bewoners bij hen in goede handen zijn. Maar daarmee begint het pas: dat lukt alleen wanneer medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen, hun professionaliteit kunnen uitdragen en zich gedragen weten in hun handelen door leiding en collega’s. Daarbij hoort dat medewerkers zich verantwoorden voor hun werk en signaleren waar het belang van bewoners en cliënten in het geding is.Vaak is het werk binnen Dignis zwaar doordat medewerkers alleen werken met kwetsbare cliënten en bewoners. Van belang is dan een steunende structuur met ruimte voor het uitwisselen van ervaringen,het leren van elkaar en het kunnen benutten van specifieke expertise die op andere plaatsen binnen Dignis aanwezig is. Tenslotte faciliteert de werkgever medewerkers met goede arbeidsvoorwaarden,goed materiaal, moderne (geautomatiseerde) apparatuur en zo simpel mogelijk vormgegeven bedrijfsprocessen.
8
2. Het verhaal van Hamrikheem In het Hamrikheem wonen 68 mensen met langdurige psychiatrische beperkingen. Zij wonen hier zo gewoon en zo zelfstandig mogelijk. Er zijn twee woonvormen namelijk individueel wonen en groepswonen. Beide hebben een eigen team medewerkers. Tevens is er een DOP: Dagbesteding Ouderen Psychiatrie. Hier komen 5 dagen per week externe deelnemers/bezoekers uit de omgeving met indicatie voor begeleiding groep én bewoners die vanuit hun indicatie meer begeleiding bij de dagindeling nodig hebben. Hamrikheem heeft juni 2013 de transitie gemaakt van een traditioneel verzorgingshuis naar een maatschappelijke woonvorm. Een belangrijk onderdeel voor de medewerkers was een cursus: kennismaken met de psychiatrie. De cursus gaf een globaal beeld van de psychiatrie, de meest voorkomende ziektebeelden zijn behandeld en er is vooral gesproken over wat dit nu van jou als professional vraagt. Intussen kwam de stroom met nieuwe bewoners sneller binnen dan verwacht en zijn er ook ‘kwartiermakers’ (ervaren psychiatrisch verpleegkundigen die uitstekend in staat zijn kennis over te dragen aan collega’s en actief meedenken in de ontwikkeling van Hamrikheem) in de teams geïnstalleerd. Met alle teamleden zijn gesprekken geweest waarin centraal stond of ze het nog leuk vonden om in Hamrikheem te werken, of het werken in de ouderenpsychiatrie bij ze paste, wat eventuele (scholings)wensen waren, wat wensen of ambities voor de toekomst waren.
Een deel van de medewerkers heeft ervoor gekozen om op andere plekken in de organisatie hun loopbaan voort te zetten een ander deel van het team is gebleven en heeft zich gecommitteerd aan Hamrikheem. De verpleegkundigen hebben met hun komst een verandering in de teams teweeg gebracht door elke dag opnieuw met collega’s in gesprek te gaan: wat houdt de psychiatrische ziekte in, hoe zou je ook kunnen reageren, hoe kun je ook naar situaties of ziekten kijken. Maar vooral zijn het collega’s waarmee je plezier en discussie hebt. De teamleden die later zijn aangenomen zijn allemaal mensen die ervaring of/affiniteit met de ouderenpsychiatrie hebben.
9
2.1 Mijn positie Binnen Lentis wordt gewerkt in zgn. echelons waarbij de raad van bestuur het 1e echelon vormt, de directeuren van de verschillende zorggroepen het 2 e echelon, de managers het 3e echelon en de teamleiders het 4e echelon. Dignis V&V werkt sinds kort niet meer met een 3e echelon, hier vallen de teamleiders direct onder aansturing van de directie. Dignis ouderenpsychiatrie heeft wel een manager algemene zaken die hiermee mijn direct leidinggevende is. De directeur is algemeen verantwoordelijk voor: Het realiseren van de doelstellingen van de eigen zorggroep en het optimaal bijdragen aan de vorming en realisatie van de strategie van Lentis. De manager is algemeen verantwoordelijk voor: Het realiseren van de doelstellingen van het eigen organisatieonderdeel door het managen van processen, het uitbouwen en onderhouden van relevante (externe) contacten en het aansturen, motiveren en ontwikkelen van teamleiders en/of medewerkers. De teamleider is algemeen verantwoordelijk voor: Het realiseren van de doelstellingen van het eigen organisatieonderdeel door het managen van processen en het aansturen, motiveren en ontwikkelen van medewerkers. 2.2 De medewerkers De teams in Hamrikheem bestaan uit verpleegkundigen, eerst verantwoordelijk verzorgenden, verzorgenden, basis agogisch begeleiders, woonzorgassistenten en civiel medewerkers. We werken nauw samen met het ambulante team van de Ouderenpsychiatrie, waaraan een psychiater verbonden is. Tevens worden er incidenteel oproepkrachten ingezet. Team individueel wonen: 4 verpleegkundigen, 3 eerst verantwoordelijk verzorgenden, 11 verzorgenden, 5 woonzorgassistenten. Team groepswonen: 1 verpleegkundige, 1 eerst verantwoordelijk verzorgende, 9 verzorgenden Team dagbesteding: 1 eerst verantwoordelijk verzorgende, 4 basis agogisch begeleiders Team Civiel: 1 eerstverantwoordelijke, 1 gastvrouw, 8 medewerkers civiele dienst 2.3 Probleemstelling Het probleem is dat teams zich regelmatig slachtoffer voelen in plaats van eigenaar van veranderingen en innovaties. De verschillende innovaties en veranderingen die het werk makkelijker moeten maken en verbeteren worden als last ervaren. Dit lijkt een algemeen probleem te zijn. Het probleem bestaat al enige jaren maar heeft zich nadrukkelijker laten zien door de externe ontwikkelingen van de zorg waarbij een deel van de zorg overgeheveld gaat worden naar verschillende financieringen. Met consequenties als budgetkortingen moeten we slimmer gaan werken met minder geld. Dit is een probleem omdat de kracht/kennis/ervaring van de teams onvoldoende benut wordt, nieuwe innovaties worden vertraagd ingevoerd of mislukken en het belangrijkste: teams hebben minder werkplezier en voelen zich toehoorder in plaats van onderdeel. Het probleem doet zich voor op mijn locatie: een maatschappelijke woonvorm voor 68 ouderen die psychiatrische beperkingen
10
hebben met daarnaast een dagbesteding ouderenpsychiatrie die bezocht wordt door zowel bewoners van de eigen woonvorm als externe bezoekers. De aanleiding is dat de zogenaamde ZZP C pakketten (C= verblijf voor cliënten met een psychiatrische belemmering) en de dagbesteding per 1-1-2015 wordt overgeheveld naar de gemeente. “Vallen is niet erg, blijven liggen wel” Omdenken het beste van 2014
3. Doelstelling De functie van het onderzoek is het verwoorden van succesfactoren en belemmeringen (met daaruit voortvloeiende aanbevelingen) bij het in- en uitvoeren van innovaties voor teams die werkzaam zijn in de ouderenpsychiatrie. Met de uitkomsten zal ik een ‘leeratelier’ installeren voor mijn eigen team dat ook elders toepasbaar is. Dit sluit aan bij de doelstellingen van Lentis omdat Lentis de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie legt of wil leggen. Het doel is bereikt als teams zich eigenaar voelen van het eigen werk en hier ook naar handelen. 3.1 Praktijkdoelstelling Praktijkdoelstelling: Wat is er nodig om medewerkers/teamleden eigenaar van het proces te laten zijn? 3.2 Onderzoeksdoelstelling Onderzoeksdoelstelling: Wat is er nodig om een leeratelier voor teams te instaleren en welke thema’s moeten hier aan bod komen? 3.3 Centrale vraag Op welke wijze richt ik een leeratelier voor teams in en welke thema’s neem ik mee? 3.4 Onderzoeks -of deelvragen • Wat moet een leeratelier opbrengen • Op welke wijze zet ik een leeratelier op • Hoe geef ik een leeratelier betekenis in praktijk • Welke kaders zet ik op • Op basis waarvan wordt de groep samengesteld • Wanneer, waar en hoe vaak faciliteer ik een leeratelier • Welke thema’s neem ik mee,hoe zorg ik dat de onderwerpen vernieuwend zijn en op basis waarvan kan de urgentie bepaald worden • Hoe en door wie worden beslissingen gemaakt, hoe zorg ik ervoor dat de verantwoordelijkheid bij de groep ligt • Hoe monitor ik een leeratelier • Hoe kunnen de resultaten benoemd worden en bekend gemaakt worden binnen de organisatie
11
4. Theorie onderzoek In dit theorie onderzoek wordt er vanuit verschillende kijkvensters naar de centrale vraag gekeken. Daarnaast zijn er een aantal modellen naast elkaar gelegd. 4.1 Matthieu Weggeman Uit het onderzoek ‘Leiding geven aan professionals en het realiseren van collectieve ambities in teams’ door Matthieu Weggeman. (hoogleraar organisatiekunde en o.a. lid van de raad van bestuur van Buurtzorg) Weggeman’s onderzoeksgroep voerde een onderzoek uit onder professionals én managers. Aan beide groepen werd gevraagd om een lijstje met tien aspecten in volgorde van belangrijkheid te zetten. Tevens moesten de managers aangeven wat zij denken dat professionals belangrijk vinden. De conclusie? Managers denken dat professionals een goed salaris, arbeidszekerheid en promotie de drie belangrijkste zaken vinden. Bij de professionals komen deze elementen echter pas in de middenmoot en staan interessant werk, waardering en betrokkenheid in de top 3. Voor Weggeman nogmaals het overtuigende bewijs dat managers hun eigen overbodigheid kunnen bestrijden door zich dienend, faciliterend en bescheiden op te stellen. De dienende managersstijl ziet Weggeman echter nog maar spaarzaam ontkiemen. Er is niet één leiderschapsstijl die bij iedereen past. Je moet juist kunnen differentiëren in je stijl van aansturen. Bij de ene medewerker moet je een duidelijke opdracht verstrekken en er bovenop zitten. Bij de ander heb je aan een half zinnetje genoeg om te refereren aan een klus die wacht. Tegen werknemers die slecht zijn in hun vak, door kennisverwaarlozing bijvoorbeeld, moet je assertief zijn. Maar omdat we bang zijn voor de boosheid van die medewerker laten we het maar uitdieselen. Een taak van managers is ook dat ze functioneren als hitteschild voor regeltjes van nog hogere managementlagen, voor regels die niks bijdragen aan het gewenste resultaat maar medewerkers wel irriteren.” Zelfsturende teams, die in de jaren negentig opgang deden, beslissen over het verdelen van het werk, kwaliteitsbewaking en verbetering van het productieproces. Werken is daarmee niet alleen ‘produceren’, maar moet vanuit een collectieve attitude ook bijdragen aan het lerend vermogen en kennisvermeerdering van individuen en teams. Of deze teams zoden aan de dijk zetten, luidt de kanttekening van Weggeman, hangt sterk af van het opleidingsniveau van de teamleden. “Onderzoek heeft aangetoond dat werknemers met alleen een mbo- of vmboopleiding vaak weinig zin hebben in zelfsturing. Bij de start van Buurtzorg was de personele samenstelling 35 procent hbo’ers en 65 procent mbo’ers. Toen het niet lukte met zelfsturende teams, is de boel omgedraaid: 65 procent hbo’ers en 35 12
procent mbo. De personeelskosten zijn daarmee hoger dan bij andere thuiszorgorganisaties, maar doordat cliënten eerder uit de zorg komen, of er minder afhankelijk van worden, is het uiteindelijk goedkoper.” Ook de kennisdeling bij Buurtzorg is optimaal. “Via een internetplatform wisselen medewerkers ervaringen en vragen over hun werk uit. ‘Hoe kan ik een mevrouw met Parkinson soep laten eten?’ Twee keer per jaar is er een symposium waarop verpleegkundigen inleidingen geven over allerlei onderwerpen. Het is allemaal geen rocket science, maar wel logisch om de kennis zo te organiseren dat je de collectieve ambitie ook waarmaakt om cliënten een betekenisvol leven te bezorgen. Citaat van een medewerkster “Ook is het belangrijk dat we erkennen dat er niveau verschil in het team zit en dat je ook goed bent als je wat meer instructie nodig hebt” 4.2 Uit ‘Verdraaide organisaties’ van Wouter Hart Binnen organisaties zijn we op allerlei plekken geneigd het eigenaarschap weg te halen op de plek waar het zou behoren te liggen. Daarmee zetten we een hele negatieve spiraal in werking, want wie onteigent wordt, stopt met groeien, met betekenisvol zijn en dus met het nemen van echte verantwoordelijkheid. De klant onteigenen we - in de zorg - door de verantwoordelijkheid voor een goede gezondheid of een gelukkig leven gaan overnemen van de patiënt. In onderwijs onteigenen we de klant door niet de primaire verantwoordelijkheid voor het leerproces in de handen van de leerling en diens ouders te laten. Op het gebied van veiligheid onteigenen we de klant door niet primair de verantwoordelijkheid van veiligheid bij het gezin, de buurt of de ondernemer te leggen die een evenement organiseert. Het onteigenen van de klant blaast het systeem op omdat de klant eindeloos meer behoefte zal krijgen wanneer hij zelf niet primair verantwoordelijk hoeft te zijn. De professional onteigenen we door kwaliteit toe te bedelen aan een kwaliteitsfunctionaris, door een leidinggevende alle beslissingen te laten nemen en door de professional uitvoerders te maken van regels die door onderen zijn bedacht. Het lijnmanagement onteigenen we door gestandaardiseerde oplossingen vanuit de staf als verplicht te bestempelen en kwantitatief te sturen op bijvoorbeeld het aantal POP-gesprekken dat de leidinggevende heeft gevoerd. De staf onteigenen we door ze de opdracht te geven te voldoen aan tal van externe criteria en regelgeving die ze stimuleert een extern oriëntatiepunt te ontwikkelen. Daarmee worden ze gestimuleerd in het ingewikkeld maken van de bedoeling; waar de systeemwereld als het ware om de bedoeling en de leefwereld wordt gewikkeld.
13
De pijl van binnen naar buiten richten betekent het omdraaien van het denken Wat beoogt de klant in diens leven en hoe kunnen wij er als organisatie voor zorgen dat deze klant daarin zelf kundig en sterk wordt? Wat betekent dat voor onze professional en hoe zorgen we er voor dat we daar goede professionals krijgen die de verantwoordelijkheid en de kundigheid ontwikkelen om het juiste te doen voor de unieke klant in lijn met de filosofie van de organisatie? Hoe kan vervolgens het lijnmanagement zo worden ondersteund en geprikkeld dat ze al die uitvoerende professionals in hun kracht krijgen, gericht op de klant en rekening houdend met wat er binnen de organisatie aan steun, informatie en wijsheid beschikbaar is? En tot slot, hoe kan de staf een expertise inbrengen in het helpen ontwikkelen van de bedoeling. “We stellen ons soms te volgzaam op, je doet wat de organisatie vraagt maar staat er niet achter” Boefje Door Liesbeth Ligtenberg op 26 januari 2014 Dit verhaal speelt zich af in een buurtje in Bussum, eind jaren zeventig. Een oudere man met een kruidenierswinkel zat met een probleem. Regelmatig werd er door een groepje kwajongens snoep gestolen. Zijn klanten vonden dat de kruidenier het boefje er gewoon uit moest gooien en moest verbieden ooit nog in de winkel te komen. Maar hij had een ander plan bedacht. Op een dag was de ergste van de boefjes weer “onopvallend” in de winkel aan het rondhangen. De kruidenier zei tegen hem: ‘Ik moet even naar achteren. Kan jij op de winkel passen, want er wordt hier vaak snoep gestolen door sommige kinderen.’ Het jochie knikte verlegen en posteerde zich als ware uitsmijter voor de toonbank. Volgens de kruidenier heeft de jongen nooit meer in zijn winkel iets gestolen. Door van het diefje een bewaker te maken, had hij de situatie omgedacht. Zo zie je maar, 40 jaar geleden waren er ook al omdenkers.
14
4.3 De managementtrechter Uit: Leiding geven zonder bevelen van Filip vandenDriessche & Jeff Clement “De outputmanager” De volgende kernideeën staan centraal in het boek: Een organisatie bereikt niet wat ze wil, ze bereikt enkel wat ze beloont Een manager kan zich permitteren om geen oplossing te hebben. Hij kan zich niet permitteren om geen criteria te hebben' 'Management is problemen verkopen en oplossingen krijgen Een oplossing is een mentale gevangenis Je hebt de medewerkers die je verdient Ik werd met name gewezen op de management trechter: hoe blijf ik zelf uit de oplossing maar laat juist het team eigen oplossingen bedenken? Wat heeft een team nodig om met eigen oplossingen te komen? De Managementtrechter De kern van het inzicht dat de managementtrechter biedt, is even simpel als fundamenteel, namelijk dat het de operationele medewerkers zijn die operationele excellentie kunnen bereiken en niet de manager zelf. Dat betekent dat de manager vooral problemen moet ‘verkopen’. Het is niet zijn taak om oplossingen te formuleren, laat staan deze zelf uit te voeren. In de managementtrechter wordt dit inzicht uitgebeeld.
15
Alles boven de streep is het domein van de leidinggevende (output); wat onder de streep staat, is voor de operationele medewerker die ondersteund wordt om zelf de oplossingen te bedenken (input), conform de criteria die hij of zij van de manager heeft meegekregen. “Als professionals weten we heel goed hoe we bewoners in het dagelijks leven moeten begeleiden maar omdat voor ons de kaders waarbinnen we moeten werken niet altijd voldoende duidelijk zijn werken we te verschillend” Het is de kunst om boven de streep, ofwel bij de oplossing weg te blijven en te sturen op het behalen van de afgesproken doelen (output). Boven de streep blijven wordt lastiger naarmate leidinggevenden meer kennis en ervaring hebben van operationele processen. Het kunnen sturen op doelen en criteria in plaats van op de oplossing(en) zorgt voor rust bij de leidinggevenden en – niet onbelangrijk – vertrouwen, ruimte, commitment, motivatie en verantwoordelijkheid bij de uitvoerende niveaus/ medewerkers. “Er moet niet al teveel informatie tegelijk binnenkomen, het zou goed zijn om alleen dat te weten wat je nodig hebt om je werk goed te kunnen uitvoeren” 4.4 Community of Practice Een Community of Practice (CoP) of leerkring is een middel om een bepaald aandachtsgebied tot afstemming en verbetering te komen. Het bestaat uit een groep mensen die een gemeenschappelijk belang of passie deelt. Het is een ontmoetingsplek waar professionals analyses delen, elkaar informeren en adviseren en nieuwe praktijken ontwikkelen. Vooraf is niet bekend waar je uitkomt. Voortborduren op bestaande kennis en deze toepassen in de eigen specifieke situatie. Om de kennis die zodoende ontstaat weer door te geven aan een grotere kring. Daar horen ook individuele vaardigheden bij. Door vrije uitwisseling van kennis, inzichten en ervaringen leert en ontwikkelt een professional samen met anderen al doende nieuwe manieren om met problemen en uitdagingen om te gaan.
Het gaat niet om het oplossen van bekende problemen of om kleine aanpassingen in bestaande routines (eerste orde leren). Daarvoor volstaan instructies, stappenplannen en kennisoverdracht. Een CoP is gericht op het vernieuwen van een situatie, door te kijken naar onderliggende patronen en waarden van de bestaande vraagstukken.
16
4.5 Covey, De cirkel van invloed & betrokkenheid
Je ziet twee cirkels: 1. De cirkel van betrokkenheid In deze cirkel spelen zich verschillende zaken en dingen af die je bezighouden en die ook invloed op je hebben. Maar jij hebt geen invloed op die zaken of dingen! Het is éénrichtingsverkeer. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een nieuwe belastingwet, of aan de beslissing van een scheidsrechter waar jij toeschouwer bent. 2. De cirkel van invloed In deze cirkel zitten de dingen waar je wél invloed op hebt. Je kunt hierbij denken aan de plannen die je hebt, of jouw eigen huishouden. “Als je praat, herhaal je vaak wat je al weet. Als je luistert, leer je vaak iets nieuws”(Dalai Lama)
5. Praktijkonderzoek Door middel van interviews zijn verschillende mensen in de organisatie bevraagd waarbij mijn deelvragen centraal stonden. De gesprekken zijn met name met medewerkers van de locatie gehouden maar ook met collega leidinggevenden en mijn eigen leidinggevende. Ik heb met de teamleden voornamelijk de koffiemomenten gebruikt om op deze manier wat laagdrempelig het gesprek aan te gaan. Tijdens ‘de koffie’ zijn er mooie gesprekken ontstaan over wat het betekent om te werken in een team en hoe belangrijk vertrouwen is. 5.1 Opzet interviews Vind je dat de kennis en vaardigheden van de teams optimaal benut worden? Zie/heb je ook andere manieren dan een teamoverleg aan informatie te komen of vragen te stellen? Wat zijn belangrijke zaken die volgens jou besproken moeten worden? Hoe zou je als groep besluiten te kunnen nemen? Wat zijn voor jou voorwaarden? Welke kaders denk je nodig te hebben? Hoe moet de groep volgens jou samengesteld zijn? Hoe vaak moet de groep volgens jou samenkomen?
17
5.2 Verhaal van een verpleegkundige Ik vind dat mijn kwaliteiten niet optimaal benut worden, veel is voor ons vastgelegd in bijvoorbeeld het dienstrooster. Die is niet altijd op kwaliteit gericht maar ook op voldoende poppetjes op iedere dienst. Doordat we nu zelf roosteren op de locatie is hier wel een grote verbetering in gekomen. We kijken beter naar elkaars kwaliteiten waardoor het nu soms met één meer of met één minder kan. De organisatie en de financiering zijn erg bepalend waardoor ik me vaak geen eigenaar van mijn eigen werk voel. De inhoud van het zorgdossier moet namelijk aan eisen voldoen die niet passen bij de doelgroep. De zorgverzekering bepaald op basis van het invullen van voldoende lijstjes of we ons werk goed doen en de ZZP (zorgzwaarte pakket) bepaald hoeveel professionele begeleiding de bewoner per week moet krijgen. Het team maakt best wel eigen keuzes maar omdat niet alle teamleden zich hier aan houden worden ze vaak weer teruggedraaid en we toch weer gedwongen de gebaande paden (die niet altijd de beste zijn) te volgen. Het zou mooi zijn als dit veranderd. Ik werd na dit interview verwezen naar een voormalig leidinggevende van deze medewerkster; deze teamleider had ‘een team op orde gekregen’. Deze teamleider heb ik opgezocht en gevraagd wat zijn mening was. Wat is belangrijk om teams eigen regie te kunnen geven? Voorwaarde om een team eigen besluiten te laten nemen is het vertrouwen krijgen van de mensen boven je, maar vooral zelf vertrouwen hebben in de deskundigheid van je team. Immers, een deel van deze mensen heb je toch ook zelf aangenomen. Maak onderscheid: niet alle teamleden kunnen zelfstandig keuzes maken. Je komt hier alleen maar achter door veel met medewerkers in gesprek te zijn zodat je weet wat ze nodig hebben. Kijk goed om je heen wat zie en voel je. Door het feit dat Hamrikheem in transitie was, lukte het niet om het roosteren bij het centrale planloket te laten. Er moest continue bijgestuurd worden om de veranderende doelgroep van de juiste zorg te kunnen blijven voorzien. De verpleegkundigen waren vanuit de psychiatrie gewend om zelf regie op de dienstroosters te hebben en twee van de verpleegkundigen waren al jaren gewend om dientroosters voor het team te maken. Op dat moment is gekozen voor ‘het roosteren in eigen beheer’. Hoewel dit voor een deel van de teamleden in het begin best lastig was. Er viel voorspelbaarheid weg, er werd een stuk eigen verantwoordelijkheid gevraagd, je moet meedenken over hoeveel teamleden van welk niveau er op een dienst moeten en bij ziekte of uitval van een collega zoek je zelf een oplossing. Maar al snel werden ook de voordelen opgemerkt. In de zin van ruilen van dienst mag zonder overleg als we ons maar aan de kaders van de cao houden. Hierdoor ontstond al snel het gevoel van saamhorigheid: samen gaan we dit gewoon doen!
18
5.3 Verhalen/citaten van verpleegkundigen, verzorgenden en woonzorgassistenten “Het zou mooi zijn als we per onderwerp geïnformeerd worden en op basis van deze kennis een besluit kunnen nemen over hoe dat uitvoering krijgt in praktijk” “Je moet over de lijn genomen je werk goed beheersen maar dat wat je beter kan mag best gezien en benut worden, sterke punten heeft iedereen” “Ik wens een open aanspreekcultuur waarbij collega’s zich niet persoonlijk voelen aangevallen, we zijn als team al goed op weg maar dit heeft nog wel verbetering nodig” “Ik realiseer me dat we ons continue moeten aanpassen omdat de zorg zo snel verandert, het is lastig om steeds op de hoogte te blijven. Zelf maak ik steeds een overzicht zodat ik dit in één keer kan vragen of bespreken in een teamoverleg.Er moet niet al teveel informatie tegelijk binnenkomen, het zou goed zijn om alleen dat te weten wat je nodig hebt om je werk goed te kunnen uitvoeren” “Het zou mooi zijn als we per onderwerp geïnformeerd worden en op basis van deze kennis een besluit kunnen nemen over hoe dat uitvoering krijgt in praktijk. Een belangrijk onderwerp zou zijn het zorgdossier, het is nu veel te beperkt als het gaat om informatie die echt van belang is terwijl er wel heel veel risicolijsten ingevuld zijn omdat dat nou eenmaal verplicht is” We denken dat het belangrijk is dat we elkaars sterke punten beter benutten we weten dit best van elkaar maar maken er niet altijd gebruik van terwijl je werk er leuker van wordt. We stellen ons soms te volgzaam op, je doet wat de organisatie vraagt maar staat er niet achter. Er wordt in het team niet door iedereen verantwoordelijkheid genomen we zijn professionals en daar hoort professioneel gedrag bij. Dit betekend dat we zelf onze ziektevervanging kunnen regelen en zelf ook heel goed weten met hoeveel diensten er gewerkt kan worden, dit vraagt om dat je flexibel bent en je niet afwachtend opstelt tot de organisatie zegt wat je moet doen. Onderwerpen die we als groep kunnen bespreken? vrijwilligers: we laten het ons niet overkomen maar nemen zelf regie welke vrijwilligers bij ons passen. Om de beurt voorzitter zij:niet twijfelen aan elkaars deskundigheid. Zorgdossier: wat hoort er wel en niet in. “Ook is het belangrijk is dat we erkennen dat er niveau verschil in het team is en dat je ook goed bent als je wat meer instructie nodig hebt” Ik denk dat wij als team niet altijd genoeg vertrouwen in elkaar hebben, het gebeurt dat we elkaars afspraken ondermijnen en dat is jammer, want vaak is er wel goed over nagedacht.
19
Als professionals weten we heel goed hoe we bewoners in het dagelijks leven moeten begeleiden maar omdat voor ons de kaders waarbinnen we moeten werken niet altijd duidelijk zijn werken we te verschillend. Het is ook lastig om de steeds veranderende kaders bij te houden. Ik denk dat het ons helpt als we informatie krijgen over één onderwerp en hier dan als team een besluit over nemen. Zo zal het dan gemakkelijker zijn om je allemaal aan de gemaakte afspraak te houden. Om beslissingen als team te nemen heb je kennis van het onderwerp nodig. Onderwerpen die we zouden willen bespreken zijn: Eigenaar zijn van eigen werk Hoe houden we ons aan afspraken Hoe goed vertrouwen we op elkaar in onze professie. Ook is het belangrijk is dat we erkennen dat er niveau verschil in het team is en dat je ook goed bent als je wat meer instructie nodig hebt. “Ik heb het gevoel dat teveel informatie krijg. Om mijn werk te kunnen heb ik genoeg aan inhoudelijke informatie. Ik wil graag antwoord op mijn vragen voor mij is dat voldoende” Het is belangrijk dat het hele team achter beslissingen staat. Hiervoor moet je wel bij de team overleggen aanwezig zijn. Er zijn collega’s die bijna nooit naar een overleg gaan omdat het maar 2x per jaar verplicht is. Daardoor weten ze niet goed waarom iets afgesproken is. Er wordt tijdens een teamoverleg vaak op dingen teruggekomen die afgesproken zijn en waar niet iedereen zich aan houdt. Hierdoor wordt het weer opnieuw besproken en zo komen we niet snel verder. Wij hebben het nodig dat deze situatie verandert. In een groep moeten alle functieniveaus vertegenwoordigd zijn want alleen zo kun je goede beslissingen nemen. k heb het gevoel dat teveel informatie krijg. Om mijn werk te kunnen heb ik genoeg aan inhoudelijke informatie. Ik wil graag antwoord op mijn vragen voor mij is dat voldoende. Ik vind het jammer dat de organisatie ons als woonzorgassistenten verantwoordelijkheden heeft afgenomen zo ervaar ik dat. Ik heb wel tijd nodig gehad om dat te verwerken. “We gaan soms wat te star met richtlijnen om” Ik heb het gevoel dat ik best wel eigen regie over mijn werk heb, maar vindt het wel lastig om een weg te vinden tussen de voorwaarden die aan dagbesteding worden gesteld (beleidsregels) en dat wat de deelnemers werkelijk nodig hebben. Ik probeer hier creatief mee om te gaan, maar merkt dat dit niet altijd goed voor collega’s te volgen is. Wat we nodig hebben als team is dat we met elkaar afspreken dat we professioneel zijn maar dat we ons ook flexibel kunnen opstellen t.b.v. dat wat er op dat moment gevraagd wordt. We gaan soms wat te star met richtlijnen om. Daarnaast werken we veel met vrijwilligers. Hoe zorgen we dat wij een baken voor onze vrijwilligers zijn, zodat zij weten wat er van ze verwacht wordt op de dagbesteding? Ik merk dat de dagbesteding een eiland binnen de locatie vormt en vraag me af hoe kunnen we dat kunnen veranderen. Dit zouden de gesprekonderwerpen kunnen zijn.
20
“Mijn informatie haal ik veel van Lentisnet” Onderwerpen die ik graag zou willen bespreken zijn bejegening en interne mobiliteit. Ik wil ook wel eens in een ander team werken. Mijn informatie haal ik veel van Lentisnet. Dat vind ik mijn eigen verantwoordelijkheid. Ik begrijp dat dit niet voor iedereen zo werkt. Je zou het ook kunnen verdelen waarbij iedereen een deel van de informatie binnenhaalt en in een samenvatting verspreidt onder de collega’s. Dit hoeft niet altijd vanuit de leidinggevende te komen.Wat ik nodig heb is vertrouwen van mijn leidinggevende (en als vanzelf de lijn daarboven) dan zou ik het wel aandurven om zelf besluiten en afspraken te maken. “Applicatiebeheer staat meer open voor ideeën dan voorheen” De eerstverantwoordelijken van het groepswonen hebben duidelijk het gevoel dat ze regie op de uitvoering van eigen werk hebben. Ze werken in een klein team dat verantwoordelijk is voor 2 groepen van 7 tot 8 bewoners. De groepen hebben een eigen budget voor voeding en andere huishoudelijke spullen. Waarom ervaren zij dat de regie wel bij hen ligt? Het team bestaat uit collega’s die allemaal minimaal opleidingsniveau 3 hebben, het team is klein waardoor je elkaar rechtstreeks kunt/moet aanspreken (verschuilen achter een collega is niet mogelijk want je werkt alleen op een groep). Er is veel afstemming zowel mondeling als schriftelijk. Gezien de kwetsbaarheid van de groep bewoners is dit van belang. Alle collega’s hebben eigen verantwoordelijkheid voor een afgesproken onderdeel waarin wel onderscheid is gemaakt in waar jij goed in bent. Over het zorgdossier werd opgemerkt dat het wel veel bestaat uit regels en risico inventarisaties die door Dignis zijn opgesteld. Maar applicatiebeheer staat meer open voor ideeën dan voorheen. Er word door hen actief meegedacht in betere invullijsten en formats die passen bij dat wat de praktijk van het dossier vraagt. 5.4 Manager ouderenpsychiatrie “Ga serieus om met de uitkomsten, laat zien dat het zin heeft. Uitvoeren van de plannen, zoveel als maar kan”) Een leeratelier moet gedragen verantwoordelijkheid voor alle processen dichtbij de patiënt opbrengen. Kennis vanuit de praktijk gebruiken om proces verbeteringen in te zetten en te borgen. Een leeratelier zou opgezet kunnen worden door: Een aantal medewerkers te benoemen van elke etage tenminste 1, beter nog duo's, die elkaar kunnen vervangen Zet een jaarschema op, waarbij alle aspecten die belangrijk zijn voor de inspectie en waarbij de voortgang tenminste een maal per jaar wordt besproken Denk aan de lijsten, de RI&E, de hygiëne, de omgangsvormen, de huisregels enzovoort (dat zijn de kaders) Laat ruimte voor aanvullingen uit de praktijk Ga serieus om met de uitkomsten, laat zien dat het zin heeft Uitvoeren van de plannen, zoveel als maar kan.
21
Waar het niet kan, benoemen van de belemmeringen en vragen om een plan wat wel uitgevoerd kan worden. Kaders zou je kunnen stellen vanuit de kaderbrief, het jaarplan van de organisatie en de wettelijk vastgestelde regels door IGZ, Arbo e.d. Denk ook aan de medezeggenschap van de patiënten en de financiële kaders. De groep bedenkt hoe het werk vorm krijgt binnen de kaders. Dus ook serieus uitvoering geven aan dat wat bedacht wordt. Daarin ben je als leidinggevende kaderstellend, maar ook volgend. Onderwerpen als samenwerking, omgaan met regels, vernieuwing, betrekken van de wijk, blik naar buiten, lijken geschikte onderwerpen. De samenstelling van de groep zou je kunnen baseren op het onderwerp maar ook op basis van de deskundigheid. (niveau 5,4 en 3) Monitoren zou kunnen door een rapport te vragen/maken, en deze te verwerken in de kwartaalrapportage. Loopt het vast moet je samen nadenken hoe je het weer vlot kunt trekken. Pas op dat je de verantwoordelijkheid niet overneemt. Laat vooral de groep nadenken over de uitvoering van zaken. De resultaten kun je benoemen in de kwartaal rapportage t.b.v. de opwaartse sapstroom. (je verklaren 'hogerop') De groep moet zelf ook nadenken over de invoering en borging. Geen wensenlijst maar werkbare plannen vragen. Een vlucht wilde ganzen: 1. Waarneming: Elke gans die zijn vleugels uitslaat creëert daarmee een opwaartse kracht voor de vogels die volgen. Door te vliegen in een V-formatie, gebruikt de groep slechts 72% van de energie die nodig zou zijn wanneer alle ganzen alleen zouden vliegen. Waarneming: Als een gans uit de V-formatie raakt, dan voelt hij ineens de vertraging en weerstand van het alleen vliegen. De gans zal dan snel weer in de formatie invoegen om te profiteren van de opwaartse kracht van de vogel die voor hem vliegt. 2. Waarneming: Als de voorste gans moe is, wordt hij afgelost door een andere gans.. 3. Waarneming: Ganzen in formatie snateren om de voorste ganzen aan te moedigen om op snelheid te blijven. 4. Waarneming: Als een gans ziek wordt, gewond raakt of neergeschoten wordt, verlaten twee andere ganzen de formatie en volgen deze gans om hem te helpen en beschermen. Ze blijven bij hem totdat hij dood is, of weer kan vliegen. Dan sluiten zij zich aan bij een andere vlucht, of ze proberen de eigen groep in te halen. 5. Waarneming: ganzen overwinteren in warmere gebieden. 6. Waarneming: Zodra de ganzen geland zijn, gaat ieder voor zich aan de slag om voldoende eten te krijgen en een volgende generatie te produceren.
22
6. Het leeratelier Tijdens de transitie waarin we met elkaar aan iets begonnen waarvan de uitkomst best onzeker was, stond er ineens weer een beginnend team. Bestaand uit gemotiveerde professionals die soms al jaren in het Hamrikheem werkten en professionals die hun sporen verdiend hadden in de ouderenpsychiatrie. Dit tezamen met anderen die vanuit hun functie en achtergrond aan Hamrikheem verbonden waren. Omdat er nergens een voorbeeld was van de maatschappelijke woonvorm die Hamrikheem nu is, was iedereen genoodzaakt hier zijn of haar rol in op te pakken. Het team dat voorheen in Hamrikheem werkte was gewend behoorlijk taakgericht te werken en werd er veel gebruik gemaakt van oproepkrachten. De komst van bewoners met psychiatrische beperkingen vroegen om een andere benadering. Belangrijk hiervoor zijn: Een zo gewoon mogelijke plek om te wonen creëren Het gezonde deel van bewoners aanspreken zonder hierbij de psychiatrische beperking uit het oog te verliezen Vaste gezichten Een team dat 1 lijn trekt Begeleiders die bewoners met alles kunnen ondersteunen (van medicatie en helpen met douchen tot het aanleren van pinnen, boodschappen doen en eigen keuzes maken) Kortom: de werkomgeving was flink veranderd.
23
In ‘het leeratelier’ de huidige werkomgeving van het team krijgen teamleden gelegenheid om te kunnen samenwerken vanuit vertrouwen, een gezamenlijke visie en doel te hebben en eigen processen in te kunnen richten. Hierin mag verschil zijn tussen persoonlijkheid, ervaring en vaardigheden. Het team luistert naar elkaars ideeën, maakt gebruikt van elkaars kennis, durft besluiten te nemen en hierop terug te komen en geeft feedback aan elkaar. 6.1 Rol leidinggevende De aanbevelingen t.a.v. de rol van de leidinggevende, De leidinggevende is vooral een coach; geeft ruimte, durft te delegeren en los te laten. Stimuleert het verantwoordelijkheidsgevoel en zelfstandigheid. Heeft vertrouwen wat vooral blijkt door de teamleden serieus te nemen, ieder idee is een kans. Betrekt ze actief bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën door ze mee te nemen in de ontwikkelingen die op dat moment van belang zijn. Doet een beroep op kennis en kunde van de teamleden. Geeft feedback zowel positief als op aandachtspunten. Laat waardering blijken door het geven van complimenten. Stelt vragen die gericht zijn op de oplossing. Weet wat de teamleden bezig houdt door veel met ze in gesprek te gaan. Bevorderd de onderlinge communicatie en uitwisseling van verschillende teams. Zorgt voor duidelijke kaders met een duidelijk resultaat dat gehaald moet worden (zowel financieel als bijvoorbeeld cliënt tevredenheid). Heeft oog voor samenwerking en resultaatgerichtheid van het team en stuurt op output. Monitort de bereikte resultaten in bijvoorbeeld een kwartaalrapportage. 6.2 Thema’s De belangrijkste thema’s die vanuit het theorie en praktijkonderzoek naar voren zijn gekomen: Vertrouwen Samenwerken Eigenaarschap/ De regie rol Onderscheiden/Verschillend mogen zijn Doelen/Doelstellingen hebben Informatie/Geïnformeerd worden of zelf informatie halen Inmiddels is de eerste bijeenkomst geweest en is het thema samenwerken besproken. De opbrengst is dat meer openheid is, en dat teamleden elkaar meer opzoeken. Het bleek best lastig om positief naar elkaar te blijven omdat er hier en daar nog wel wat oud zeer speelt. Door op deze manier met elkaar in gesprek te gaan zijn de mogelijkheden en ruimte die teamleden ervaren vergroot. Vanuit de interviews zijn de onderwerpen tot stand gekomen. De volgende bijeenkomst is gepland. De vier kernonderwerpen zijn vertrouwen, samenwerken, eigenaarschap en onderscheiden. Mogelijk kunnen de onderwerpen doelen stellen en informatie gecombineerd worden in één bijeenkomst.
24
6.3 Samenwerken Leer elkaar kennen Geef elkaar een plek Werk elkaar goed in en zorg voor vaste ‘maatjes’ in de eerste periode Deel ervaring en kennis, vertel waar je mee bezig bent geef elkaar tips over omgang met clienten, Luister naar elkaars ideeen en laat zien wat je ermee doet Toon belangstelling en waardering, maak eens een welgemeend compliment en organiseer samen 1x per jaar een uitje Evalueer en verbeter, bespreek met elkaar wat wel en niet goed gaat in de samenwerking en kom tot verbeterafspraken
Wissel ook ervaringen uit binnen andere teams en maak ook zo gebruik van elkaars kennis en kunde. 6.4 Vertrouwen Vertrouwen is complex het vergt tijd en moeite om te realiseren, vertrouwen in elkaar is het cement in onze organisatie. Als we elkaar geen vertrouwen schenken mislukt de communicatie,vertrouwen is essentieel.
Wat zijn legintieme redenen om elkaar te kunnen vertrouwen? Een ander dwingen tot het naleven van afspraken of overeenkomsten zal weining vertrouwen tot gevolg hebben. Breng verwachtingen in overeenstemming. Het nakomen van afspraken of overeenkomsten zal voorspelbaar gedrag tot gevolg hebben waarmee onderling vertrouwen gecreerd wordt.
25
6.5 Eigenaarschap Vanuit de drie kernbegrippen: vertrouwen, verbondenheid en verantwoordelijkheid werken we aan een boeiende werkplek.
Visie, taken, werkprocessen, verantwoordelijkheden, communicatie en financieen vertalen we naar onze eigen speciefieke situatie. Vanuit de huidige realiteit verbinden we onze visie op zorg met de praktijk, wat zijn kansen en wat zijn bedreigingen en hoe kunnen we die oplossen. Samen met onze bewoners zorgen we ervoor dat interne en externe processen worden afgestemd op de bedoeling: een bijdrage leveren aan een goed leven voor de bewoners binnen een gezonde financiele situatie waardoor dit ook bestendig blijft. De (specifieke) kwaliteiten van individuele teamleden en teams zijn duidelijk en worden verbonden met de taken die een goed leven en een gezonde financiele situatie tot gevolg hebben. 6.6 Onderscheiden Een team met homogene vaardigheden heeft weinig winstkansen…
26
Teamleden hebben verschillende kwaliteiten en vermogens, we onder en overvragen elkaar niet. Alle teamleden hebben een ander niveau en we dagen elkaar uit om te groeien. We zeggen niet tegen elkaar dat we het al jaren zo doen maar stellen elkaar de vraag: Hoe kunnen we de kwaliteit van zorg nog verder verbeteren en welke kwaliteiten heeft ieder teamlid die we hierbij in kunnen zetten? Teamleden hebben allemaal eigen taken. 6.7 Doelen Wat zijn doelen? Waarom dit doel? Wat gaat er veranderen? Stellen we doelen die niet te moeilijk zijn? Stellen we doelen die niet te ver weg zijn? Wat doen we als het even niet zo lekker gaat? Geven wel elkaar de tijd? We geven niet zomaar op!
Informatie Hoe informeren we elkaar en waarom? Wanneer haal je en wanneer breng je informatie? Welke informatie verwacht je van de organisatie? En welke niet? Welke
verantwoordelijkheid neem je zelf hier in? Hoeveel informatie hebben we nodig om ons werk goed te kunnen uitvoeren?
27
7. Conclusies een aanbevelingen Vanuit de onderzoeksdoelstelling ‘het verwoorden van succesfactoren en belemmeringen (met daaruit voortvloeiende aanbevelingen) bij het in- en uitvoeren van innovaties voor teams, die werkzaam zijn in de ouderenpsychiatrie’ kunnen de volgende conclusies getrokken worden: Succesfactoren voor de groep De groep is kritisch naar elkaar en het proces; Er is een vrije uitwisseling van kennis en ideeën; De groep gaat samen een probleem of uitdaging aan; De verantwoordelijkheid voor de oplossing is voor de groep; Er is ruimte voor individuele vaardigheden en mogelijkheden; De samenstelling van de groep zou bij voorkeur uit niveau 3+, ( de + wordt bepaald door verworven kennis en vaardigheden) 4 en 5 moeten bestaan. Belemmeringen voor de groep Grote niveauverschillen in de bestaande teams; Onderwerpen kiezen die door de groep niet te beïnvloeden zijn. Succesfactoren voor leiderschap Een leider die gelooft in de medewerkers en de verantwoordelijkheid neemt voor de samenstelling van het team óf verantwoordelijkheid neemt voor bestaande teams; Een leider die feedback geeft; Een coachende/dienende leider die verantwoordelijk is voor de kaders, doelen en de output; Een leider die weet wat medewerkers bezighoudt en hierdoor kan helpen thema’s voor het leeratelier vast te stellen; Een leider die voornamelijk luistert en probleemoplossende vragen stelt. Belemmeringen voor leiderschap Teveel (of te weinig) informatie/kaders/doelen aanreiken; Een leider die door het tempo waarin de zorg veranderd zelf teveel in de oplossing gaat zitten.
28
7.1 Antwoord op de deelvragen De opbrengst van een leeratelier is dat het team en/of de medewerkers zich gewaardeerd en serieus genomen voelen in hun professie. Gevolg hiervan is een hogere productiviteit en meer kwaliteit. Een leeratelier is op te zetten door afhankelijk van het onderwerp te bepalen of er gebruik gemaakt kan worden van een gespreksleider of de eigen leidinggevende. (Binnen Lentis is er bijvoorbeeld een geestelijk verzorger die morele beraden met teams houdt. Hiervoor zou het thema ‘vertrouwen’ geschikt kunnen zijn). Een leeratelier krijgt betekenis in praktijk doordat oplossingen en besluiten van de groep in principe altijd uitgevoerd worden. De leidinggevende blijft altijd eindverantwoordelijk. De kaders worden bepaald door de kaderbrief, het jaarplan en de wettelijk vastgestelde regels. Maar ook door medezeggenschap van de patiënten en de financiële kaders. Op basis van het onderwerp wordt de groep samengesteld. Om de belemmering van niveauverschillen in het team aan te vliegen zou dit hiermee beïnvloed kunnen worden. Een leeratelier zou één keer in de zes á acht weken moeten plaatsvinden in een rustige ruimte waar niet gestoord wordt. Ze worden voorzien van de middelen die nodig zijn. Er is een jaarplanning. De thema’s worden bepaald door de medewerkers. De onderwerpen worden aangedragen vanuit de ontwikkelingen van de zorg maar ook vanuit de veranderende wet of regelgeving. De leidinggevende ondersteund de teams door afgebakende informatie aan te dragen of teams de gelegenheid te bieden zelf informatie op te zoeken. (bijvoorbeeld vanaf een eigen pagina op Lentisnet voor de medewerkers van de locatie) Beslissingen worden door de groep gemaakt, waarbij de leidinggevende verantwoordelijkheid neemt voor het aanreiken van de kaders en/of doelen. Op die manier kan de groep verantwoordelijk zijn voor de beslissingen. Een leeratelier wordt gemonitord door de groep een verslag te laten maken van de bijeenkomst. De leidinggevende verwerkt dit in de kwartaalrapportages. Op deze manier worden resultaten ‘hogerop’ bekend gemaakt.
29
Slotwoord Ik hoop dat je met plezier hebt gelezen! Het verhaal gaat vooral over belevingen en ervaringen en heeft verschillende kanten die ook op verschillende wijze geïnterpreteerd kunnen worden. Met dit verhaal wil ik niemand kwetsen, het is vooral bedoeld om duidelijk te maken dat mensen samen tot mooie successen kunnen komen. Het leeratelier is een manier waarop je het aan zou kunnen pakken. Ik hoop vooral dat het een inspirerend verhaal geworden is waarmee we met open vizier naar elkaar en de organisatie kunnen kijken. Om samen verbeteringen kunnen doorvoeren. Voor mij betekende het op een andere wijze met teamleden in gesprek gaan veel leren doorvragen en mijn vragen zo formuleren dat de ander ook begreep wat ik bedoelde. Dit bleek in eerste instantie niet zo gemakkelijk. Mijn eerste interview verliep erg moeizaam doordat ik mijn vragen veel te abstract stelde. Er werd mij dan ook gevraagd of ik misschien met opzet bij de hoogst opgeleide van het team was begonnen ;) Ik kreeg het waardevolle advies om vooral binnen te lopen met wat vragen, zoals ik dat anders ook altijd doe. En niet teveel nadruk op het woord interview leggen. Vanaf dat moment heb ik veel mooie gesprekken gehad met verschillende teamleden en andere mensen in de organisatie. Ik ben erg verast door de mildheid en respect waarop men over elkaar en de organisatie sprak. Tijdens de interviews kreeg ik van de teamleden bevestiging van wat ik mijn theorie onderzoek had gevonden over het onderwerp. Het werkt dus echt zo! De aanbevelingen t.a.v. de rol van de leidinggevende zijn voor een deel dingen die ik al doe vanuit mijn eigen waarden normen maar die nu met theorie bevestigd worden. Er zijn ook zeker punten uitgekomen die ik meer ga inzetten. Ik ben nog te sterk geneigd om zelf met oplossingen aan te komen en ik ga vaker complimenten geven. Ik ben altijd nieuwsgierig naar de drijfveren van een ander. Tijdens opleiding brede middel management heb ik geleerd om dit met theorie te onderbouwen om hier ook meer mee te kunnen doen. Het heeft het mij geleerd om altijd te blijven kijken naar mogelijkheden van de mensen en organisatie.
30
Bronvermelding Literatuur Filip vandendriessche, Jef Clement: Leiding geven zonder bevelen (de output manager) Wouter Hart: Verdraaide organisaties Anne de Graaf en Klaas Kunst: Einstein en de kunst van…Managen zonder macht
Artikelen [PDF]Tien stappen voor een succesvolle community of practice. [PDF]“kennis floreert met dienende managers” - Kwaliteit.com
Websites www.mijndoelenstellen.nl www.arendlandman.nl www.managementsite.nl www.bexcommunicatie.nl www.cczadviseurs.nl www.express.be
31
