SCHOOLPLAN VSO De Bouwsteen; Leren door doen en doen wat je leert!

SCHOOLPLAN 2012-2016 VSO De Bouwsteen; Leren door doen en doen wat je leert!

INHOUDSOPGAVE

blz.

INHOUDSOPGAVE ......................................................................................................2 EEN WOORD VOORAF .................................................................................................4 LEESWIJZER ............................................................................................................6 INLEIDING: PROFIEL VAN DE SCHOOL .............................................................................7 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

VISIE EN BELEIDSVORMING ................................................................................8 Missie en Visie ................................................................................................ 8 Beleidsvorming ............................................................................................... 9 Stichting Attendiz ......................................................................................... 11 Ontwikkelingen in de omgeving ......................................................................... 11 Beleidslijnen en indicatoren ............................................................................. 12

2. 2.1 2.2 2.3 2.4

OVER HET TEAM ........................................................................................... 13 Omschrijving team ........................................................................................ 13 Personeelsbeleid (IPB) .................................................................................... 13 Instrumenten ............................................................................................... 14 Beleidslijnen, doelen en resultaten .................................................................... 17

3. 3.1 3.2 3.3

LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT ....................................................................... 18 Leiderschap ................................................................................................. 18 Management ................................................................................................ 19 Beleidslijnen, doelen en resultaten .................................................................... 20

4. 4.1 4.2

CULTUUR EN KLIMAAT ................................................................................... 21 Schoolcultuur ............................................................................................... 21 Beleidslijnen, doelen en resultaten .................................................................... 23

5. 5.1 5.2 5.3 5.4

MIDDELEN EN VOORZIENINGEN ........................................................................ 25 Huisvesting en uitrusting ................................................................................. 25 Financiën .................................................................................................... 25 Materieel beleid ........................................................................................... 26 Beleidslijnen, doelen en resultaten .................................................................... 26

6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

MANAGEMENT VAN ONDERWIJS- EN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN .......................... 27 Onderwijsvisie ............................................................................................. 27 Didactisch ontwerp ........................................................................................ 28 Toelating .................................................................................................... 31 Leerlingzorg ................................................................................................ 32 Lesroosters.................................................................................................. 35 Ondersteunende processen .............................................................................. 36 Beleidslijnen, doelen en resultaten .................................................................... 36

7. 7.1 7.2 7.3 7.4

WAARDERING .............................................................................................. 38 Leerlingen en ouders...................................................................................... 38 Personeel ................................................................................................... 38 Maatschappij ............................................................................................... 39 Beleidslijnen, doelen en resultaten .................................................................... 39

20120114.002RA01-GH

8. 8.1 8.2 8.3

WERKEN AAN RESULTAAT EN OPBRENGSTEN MET KWALITEITSZORG ......................... 40 Resultaten en Opbrengsten .............................................................................. 40 Werken aan resultaten met kwaliteitszorg ........................................................... 40 Beleidslijnen, doelen en resultaten .................................................................... 42

BIJLAGE 1: OVERZICHT MET STICHTING ATTENDIZ- EN SCHOOLDOCUMENTEN (BORGING) BIJLAGE 2: FORMAT MANAGEMENTOVEREENKOMST EN ACTIEPLANNEN

20120114.002RA01-GH

EEN WOORD VOORAF Voor u ligt het schoolplan van De Bouwsteen voor de jaren 2012 – 2016. De Bouwsteen is een school van Stichting Attendiz en richt zich op kinderen en jongeren met een licht verstandelijke beperking in combinatie met gedragsproblemen. De doelgroep werd voorheen aangeduid met ZMOLK’ers (Zeer Moeilijk Opvoedbare en Lerende Kinderen). Tegenwoordig spreken we over LVG+ (Licht Verstandelijk Gehandicapt + een gedragsstoornis). De Bouwsteen heeft een SO afdeling (leeftijd 4 - 12 jaar) en een VSO afdeling (12 – 20 jaar). Het leerlingenaantal was in juni 2012 rond de 80 leerlingen, gelijkelijk verdeeld over de SO- en VSOafdeling. De Bouwsteen is een groeischool, het uiteindelijk geprognosticeerde leerlingenaantal is rond de 130 leerlingen. Een groot deel van de leerlingen is opgenomen in Ambiq, een orthopedagogische behandelsetting. Ambiq en De Bouwsteen zijn beide gehuisvest in nieuwe goed geoutilleerde gebouwen in het Gezondheidspark in Hengelo. School en instituut liggen naast elkaar, hebben dezelfde uitstraling, zijn gebouwelijk aan elkaar verbonden en maken waar mogelijk ook gebruik van elkaars voorzieningen. Dit benadrukt de intensieve samenwerking tussen De Bouwsteen en Ambiq. De gedachte één kind één plan wordt zo letterlijk weergegeven. Vanaf de oprichting in 2006 in Almelo tot aan het moment van dit schrijven heeft De Bouwsteen een roerige periode achter de rug. 

De school had jarenlang te maken met een niet passende huisvestingssituatie. In mei 2006 begon De Bouwsteen met twee leerlingen intern in één van de behandelhuizen van de Eik (nu Ambiq) in Almelo. In september 2006 was het leerlingenaantal gegroeid naar 7 en vond de eerste verhuizing plaats naar enkele lokalen van een basisschool in Almelo. Hier groeide de school door naar 16 leerlingen en een volgende verhuizing werd noodzakelijk. In mei 2009 vestigde De Bouwsteen zich in een aantal kantoren in een fabriekspand in Almelo. Hier was voldoende ruimte voor de geplande doorgroei naar 28 leerlingen, maar ook deze huisvesting was verre van ideaal en ook op te grote afstand van de zorgpartner De Eik (nu Ambiq). Echter vanwege de geplande verhuizing in 2010 werd een en ander voor lief genomen. Helaas zou de daadwerkelijke verhuizing naar het nieuwe schoolgebouw in Hengelo pas in september 2011 plaatsvinden.



Hoewel er binnen de voormalige Stichting Scholengroep Twente Speciaal veel ervaring was met het onderwijs aan Zeer Moeilijk Opvoedbare Kinderen, bleek het onderwijs aan de doelgroep van De Bouwsteen vanwege de verstandelijke beperking zeer complex en stelde leidinggevende en team voor een grote opgave. Samen met vertegenwoordigers vanuit de scholen voor Zeer Moeilijk Lerende Kinderen werd een werkgroep en een stuurgroep opgericht. In de eerste plaats om het onderwijsconcept te bespreken, maar ook om de geplande nieuwe huisvestingssituatie gezamenlijk voor te bereiden.



Het zoeken naar de juiste aanpak en het bijpassende onderwijsconcept was nog gaande toen de inspectie in 2009 het eerste onderzoek naar kwaliteit verrichtte. Naar verwachting resulteerde dit eerste onderzoek dan ook in het oordeel zeer zwak. Met hulp en ondersteuning van zowel externe instanties als van deskundigen vanuit de eigen stichting is vervolgens voortvarend aan de slag gegaan om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. Voorjaar 2011 was de inspectie van oordeel dat de kwaliteit van het onderwijs was verbeterd, maar dat de school daarin nog niet het niveau van basiskwaliteit had bereikt. December 2011 (na de verhuizing van Almelo naar Hengelo en de start in het nieuwe gebouw) handhaafde de inspectie het eerder toegekende toezichtarrangement zwak. De kwaliteit van het onderwijs was op onderdelen verbeterd, maar deze vertoonde nog altijd belangrijke tekortkomingen in het systeem van leerlingenzorg.

Van Beekveld & Terpstra

4 van 51

20120114.002RA01-GH

Dit schoolplan laat zien waar De Bouwsteen nu staat. Er is een stevig fundament gelegd, het onderwijsconcept is duidelijk en het opbrengst gericht werken met deze doelgroep heeft al geleid tot eerste resultaten, namelijk tot twee diploma-uitreikingen! Wij zien het geplande inspectiebezoek van november 2012 dan ook met vertrouwen tegemoet. Het afgelopen schooljaar is duidelijk geworden dat De Bouwsteen invulling is gaan geven aan een ontbrekende schakel binnen de scholen van de samenwerkingsverbanden. Wij willen deze positie de komende jaren verder uitbouwen door intensieve samenwerking te zoeken met onze onderwijspartners en door deling van onze expertise. Dit schoolplan laat door alle beleidsvoornemens zien dat onze ambitie hoog is. In 2016 moet er ons inziens een school staan die in woord en daad invulling geeft aan ons motto: “Leren door doen en doen wat je leert” Carla ter Braak, directeur (V)SO De Bouwsteen - Chiel Daanen, directeur a.i. De Bouwsteen

Dit schoolplan is vastgesteld door het Bevoegd Gezag van Stichting Attendiz , d.d. 1-7-2012.


5 van 51

20120114.002RA01-GH

LEESWIJZER We volgen in dit schoolplan de systematiek van het INK-model, een leidraad voor het in gang zetten van schoolontwikkeling. De volgende zeven hoofdstukken die we beschrijven, corresponderen met de organisatie- en resultaatgebieden die door het INK-model worden onderscheiden, zie voor meer informatie hierover hoofdstuk 1 ‘Visie en beleid’. Aan bod komen achtereenvolgens de thema’s: Visie en Beleid, Het team, Leiderschap, Cultuur en Klimaat, Middelen, Onderwijs, Waardering en Resultaten en Opbrengsten. Elk hoofdstuk geeft een beschrijving van de huidige situatie en aan het eind van elk hoofdstuk kunt u de beleidsvoornemens en streefdoelen lezen. Deze beleidsvoornemens worden concreet uitgewerkt in acties en resultaten in de managementovereenkomst met actieplannen.1

1

Zie bijlage 2 format managementovereenkomst en actieplannen


6 van 51

20120114.002RA01-GH

INLEIDING: PROFIEL VAN DE SCHOOL Ons onderwijs De Bouwsteen is een school voor kinderen en jongeren met een licht verstandelijke beperking in combinatie met een gedragsproblematiek voortkomend uit een autisme spectrum stoornis of een gedragsstoornis. Respect voor de eigenheid van ieder kind staat in ons pedagogisch en didactisch handelen voorop. Vanuit dit respect willen wij kinderen en jongeren de veiligheid bieden die de basis vormt om tot een zo breed mogelijke zelfontplooiing te komen. Over het team Vanuit onze missie en visie stellen we eisen aan ons professioneel handelen en aan de manier waarop we samen met de ouders of verzorgers de ontwikkeling van hun kind volgen en sturen. Dat stelt ook eisen aan de wijze waarop wij ons verstaan met de collega's van Ambiq, in veel gevallen de beroepsopvoeder en behandelaar van onze leerlingen. Deze relatie vraagt van ons team goede communicatie- en netwerkvaardigheden opdat wederzijds de juiste prioriteiten kunnen worden gesteld. Dat doen we vanuit de wetenschap dat onze leerlingen een bredere vraag hebben dan een vraag naar competentieontwikkeling alleen. De multidisciplinaire aandacht en aanpak die wij hanteren vraagt om een permanente bezinning op deskundigheid en samenwerking in de breedste zin van het woord. Bestuur Het schoolbestuur van VSO De Bouwsteen wordt gevormd door de Stichting Attendiz. Stichting Attendiz verzorgt met circa 25 scholen (voortgezet) speciaal onderwijs en ambulante begeleiding aan kinderen en jongeren met een extra ondersteuningsvraag in Twente en de Achterhoek. Contactgegevens school Schoolnaam en brinnummer: Adres: Telefoon: E-mail: Website:


VSO De Bouwsteen 7555SG Anna Reynvaanweg 50 7555 SG Hengelo 0880-203730 [email protected] www.debouwsteen.net

7 van 51

20120114.002RA01-GH

1.

VISIE EN BELEIDSVORMING

Het onderwijs dat wij aanbieden en de kwaliteit die we hierin neerzetten komt tot stand op basis van onze missie en visie: dat wat wij met onze leerlingen willen bereiken. Deze missie en visie wordt vierjaarlijks geëvalueerd en bijgesteld. Onze schoolontwikkeling verloopt cyclisch en systematisch. Zo concretiseren wij de missie en visie in beleid en beleidsvoornemens aan de hand van het INK-managementmodel en de PDSA-cyclus waarmee we in beeld brengen of we bereiken wat we willen bereiken. 1.1

Missie en Visie ‘Leren door doen en doen wat je leert’ is de missie van De Bouwsteen. Wij willen kinderen en jongeren materialen aandragen waarmee zij hun leven op een acceptabele wijze en zo zelfstandig mogelijk kunnen inrichten en opbouwen. Deze bouwstenen zijn verschillend van vorm en inhoud: sociale competentie, vaardigheid in taal en rekenen, verantwoordelijkheid, zelfredzaamheid en zelfsturing, onderzoek naar talenten, acceptatie van en omgaan met de eigen beperking. Door zorgvuldige omgang en gerichte aandacht bouwen wij stap voor stap met onze leerlingen aan hun complete ontwikkeling; aan hun competentie, aan hun autonomie en aan hun vermogen tot het aangaan en in stand houden van relaties. De volgende kernpunten verwoorden gezamenlijk onze visie op onderwijs en ondersteuning en vermeldt op welke wijze De Bouwsteen bovengenoemde doelstelling wil verwezenlijken:  Bij ons staat de leerling centraal.  Het pedagogisch klimaat van de Bouwsteen streeft veiligheid voor iedereen die bij de school betrokken is na.  De Bouwsteen wil met de inrichting van het onderwijs aansluiten bij de mogelijkheden en de talenten van kinderen en bij de eisen van de samenleving. Dat betekent in elk geval dat de opbrengsten van ons onderwijs van belang zijn en dat het leveren van maatwerk geboden is.  Bij ons staat de leerling centraal en tegelijkertijd is en blijft ons onderwijsprogramma leidend.  Intensieve onderwijsondersteuning, zorg en begeleiding zijn voor de leerlingen van De Bouwsteen een voorwaarde om te komen tot maximale individuele ontplooiing. Bij ons geldt: de leerling centraal, de leraar als spil, de specifieke deskundige als ondersteuner, onder aansturing van de commissie voor de begeleiding.  Wij zorgen voor een leeromgeving die enerzijds inspeelt op behoeften en mogelijkheden van onze leerlingen maar die tevens geschikt is om onder meer te onderzoeken welk type leeromgeving het beste bij de leerling past.  De Bouwsteen hecht aan goed contact met (beroeps)opvoeders en behandelaars.  De Bouwsteen ziet zichzelf als schakel in de keten van onderwijs- en zorginstellingen en wenst deze rol waar te maken.  Kwaliteit is waarmaken wat je belooft. Wij zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen.  De Bouwsteen kan de haar gestelde taken alleen met succes volbrengen indien alle medewerkers getuigen van een grote mate van professionaliteit 2.

2

Een gedetailleerde uitwerking van de kernpunten is te vinden in het document ‘De onderwijsvisie van De Bouwsteen’.


8 van 51

20120114.002RA01-GH

1.2

Beleidsvorming

INK-model

Stichting Attendiz en haar scholen werken aan schoolontwikkeling met het INKmanagementmodel. Dit model sluit aan bij de visie van Stichting Attendiz en van De Bouwsteen op kwaliteitszorg en schoolontwikkeling die ervan uitgaat dat schoolontwikkeling gericht en cyclisch moet plaatsvinden. Het INK-model richt zich op het in kaart brengen van de huidige situatie van de organisatie, om vervolgens prioriteiten voor verbetering vast te stellen. Het INK-model in figuur 1 geeft de relevante aandachtsgebieden binnen het INK-model, in onderlinge samenhang, weer. Deze aandachtsgebieden zijn opgedeeld in organisatiegebieden en resultaatgebieden. Organisatiegebieden beschrijven het functioneren van de school en resultaatgebieden geven zicht op de daarmee behaalde resultaten. Door de organisatiegebieden te wijzigen zal ook het resultaat veranderen. Organisatie en resultaat staan dus sterk met elkaar in verband. De samenhang tussen resultaat en organisatie bepaalt de mate waarin wij als school in staat zijn om te leren verbeteren, op weg naar excellentie.

Figuur 1: INK-model Ons INK-model vormt de basis van ons systeem voor kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg is het geheel van activiteiten dat de school onderneemt om de kwaliteit van het onderwijs (c.q. de school) te onderzoeken, te verbeteren, te borgen en openbaar te maken. Kwaliteitszorg vormt als het ware de motor voor school- en organisatieontwikkeling.


9 van 51

20120114.002RA01-GH

Hierbij neemt de PDSA-cyclus een centrale plek in:

Figuur 2: PDSA-cirkel We werken deze stappen beknopt uit voor onze school. Plan

De school stelt een schoolplan op voor een periode van vier jaar volgens de uitgangspunten van het INK-model. In dit schoolplan staat het schoolbeleid, doelen en bijbehorende resultaten en opbrengsten vermeld. De doelen baseert de school op evaluaties, uitkomsten van (kwaliteits)onderzoeken en enquêtes en het planningsdocument gebaseerd op het strategisch beleidsplan. De doelen uit het schoolplan vertaalt de school vervolgens naar de managementovereenkomst (voor een periode van vier jaar) tussen schoolleiding en leidinggevende.

Do

De schoolleiding vertaalt de streefdoelen uit de managementovereenkomst in actieplannen. In deze actieplannen vermeldt de schoolleiding een duidelijk tijdspad en verantwoordelijke personen.

Study

Twee keer per jaar stelt de schoolleiding een managementrapportage op waarmee het bestuur of afvaardiging van het bestuur op de hoogte wordt gesteld van vorderingen van de school. Naar aanleiding van deze rapportage vindt een gesprek plaats tussen schoolleiding en leidinggevende. In deze gesprekken wordt ingegaan op het vaststellen en actualiseren van de vierjaarlijkse managementovereenkomst, de voortgang van ontwikkelingen aan de hand van managementrapportages en de planning voor nieuwe doelstellingen op basis van evaluatiegegevens. Ook de opbrengsten en de kwaliteit van het onderwijs komen nadrukkelijk aan de orde, naast het persoonlijk ontwikkelplan van de schoolleiding .

Act

Borging van de documenten vindt per locatie plaats in kaderdocumenten die zijn ingedeeld op basis van de indeling van het schoolplan (zie bijlage 1). Gedurende de looptijd van het schoolplan vindt evaluatie plaats van deze documenten, waarna bijstelling en opname in het nieuwe schoolplan geschiedt. Evaluaties vinden plaats tijdens het sector managementoverleg, in de teamvergaderingen en in het overleg met de commissie voor de begeleiding. De schoolleiding informeert de verschillende belanghebbenden (medewerkers, ouders, leerlingen, bevoegd gezag, inspectie) over de kwaliteit van haar onderwijs, alsmede over de effecten van de verbeteractiviteiten:  in de schoolgids neemt de schoolleiding op welke verbeteractiviteiten gepland zijn en wat het resultaat is van de verbeteractiviteiten van het afgelopen jaar;  op basis van de tweede managementrapportage maakt de leidinggevende van de schoolleiding jaarlijks een jaarverslag.


10 van 51

20120114.002RA01-GH

De uitkomsten van de diverse onderzoeken en de evaluaties zoals vermeld in de managementrapportages, de schoolgids en het jaarverslag vormen samen het vertrekpunt voor de planfase waarmee de cirkel rond is (zie figuur 3).

Figuur 3: Planvorming en managementrapportagesysteem. Schoolplan, managementovereenkomst, managementrapportages en jaarverslag worden aan team en (G)MR voorgelegd, besproken en (indien nodig) vastgesteld. 1.3

Stichting Attendiz Stichting Attendiz is een jonge organisatie die per 1 augustus 2010 is ontstaan uit een samengaan van drie voormalige stichtingen (Het Maatman, EduKint en Scholengroep Twente Speciaal). Met het samengaan van deze drie stichtingen was de oprichting van één organisatie met zo'n 25 schoolorganisaties, een kleine 1.000 medewerkers die onderwijs verzorgen voor ruim 2.600 leerlingen, een feit. Stichting Attendiz is werkzaam vanuit het raad van toezicht model. Verantwoordelijk voor het beleid is het college van bestuur (CvB). Het CvB rapporteert haar werkzaamheden aan de raad van toezicht. Stichting Attendiz formuleert de kaders waarbinnen wij ons schoolbeleid uitvoeren in het strategisch beleidsplan en de planningsdocumenten. Ook houdt de stichting toezicht op de ontwikkeling en kwaliteit binnen onze school. Meer informatie over de stichting is te vinden op: www.attendiz.nl Correspondentieadres: Stichting Attendiz Postbus 8105 7550 KC Hengelo

1.4

Ontwikkelingen in de omgeving Ontwikkelingen vanuit de overheid Landelijk gezien spelen er twee belangrijke onderwijsvernieuwingen die zijn weerslag hebben op het voortgezet speciaal onderwijs, namelijk passend onderwijs en een nieuw toezichtkader van de inspectie van het onderwijs waarmee men zicht houdt op de kwaliteit van de scholen. Deze ontwikkelingen zijn direct van invloed op ons onderwijs.


11 van 51

20120114.002RA01-GH

Passend Onderwijs en de gevolgen voor de school

Met Passend Onderwijs streeft de overheid naar een meer passende plek voor ieder kind op school. Ieder kind recht heeft op een passend onderwijsarrangement. Ouders en leerlingen dienen niet langer van het kastje naar de muur te worden gestuurd. Wat de specifieke gevolgen zijn voor onze school van deze stelselwijziging is nog niet duidelijk.

Nieuw toezichtkader en de gevolgen voor de school

Per augustus 2012 zal het nieuwe toezichtkader van de inspectie van kracht zijn. Opbrengstgericht werken op basis van het ontwikkelingsperspectief en het werken volgens de uitstroomprofielen vragen van onze school een andere organisatie van het onderwijs. Hier zijn wij al volop mee bezig. Meer informatie hierover is te vinden in hoofdstuk 6 van dit schoolplan. Naast ontwikkelingen die direct gevolgen hebben voor de school, spelen er landelijk ook ontwikkelingen die invloed hebben op de ondersteuning aan leerlingen (onder andere transitie jeugdzorg, wijzigingen AWBZ) en daarmee indirect gevolgen kunnen hebben voor onze school. Regionale ontwikkelingen Vanwege de specifieke doelgroep die De Bouwsteen bedient, heeft de school een zeer brede regionale functie. Binnen Stichting Attendiz valt De Bouwsteen daarom ook onder de regionale divisie (zie ook hoofdstuk 3). Deze regionale functie heeft als gevolg dat de school met meerdere samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs te maken gaat krijgen. 1.5

Beleidslijnen en indicatoren Huidige situatie Recent is de visie en missie van de school herzien en opnieuw, gezamenlijk met het team, vastgesteld. Voor de komende jaren heeft het implementeren van deze visie, missie en ambitie in de school de aandacht. Ambiq is in veel gevallen de beroepsopvoeder en behandelaar van onze leerlingen. Binnen onze samenwerking neemt De Bouwsteen de regierol waar het onderwijs leidend is. Waar behandeling leidend is past een loyale, volgende rol. De relatie met onze collega’s bij Ambiq vraagt om goede communicatie en afstemming opdat wederzijds de juiste prioriteiten kunnen worden gesteld. Focus binnen deze samenwerking ligt de komende jaren op het optimaliseren van de zorgstructuur. Onze huidige situatie leidt tot de volgende beleidsvoornemens voor de komende jaren:  Visie en missie: de koers van de school (missie en visie) en bijbehorende doelstellingen implementeren, toetsen met relevante betrokkenen (team en belanghebbenden), met regelmaat de uitvoering evalueren en eventueel bijstellen.  Samenwerking in de regio: op basis van die evaluaties van de bestaande samenwerkingsrelaties keuzes maken voor voortzetten/vormgeving van het samenwerkingstraject komende periode.  Samenwerking met Ambiq: gezamenlijk de zorgstructuur zo optimaal mogelijk vormgeven.


12 van 51

20120114.002RA01-GH

2.

OVER HET TEAM

Goed onderwijs wordt verzorgd door kwalitatief goede mensen. Kwalitatief goed geschoolde medewerkers vormen een succesfactor om excellent onderwijs te verzorgen in onze school. 2.1

Omschrijving team Ons team, bestaande uit zes mannen en tien vrouwen, zet zich iedere dag in om kwalitatief goed onderwijs te geven. De gemiddelde leeftijd van ons team is ongeveer 34 jaar. Het team is als volgt opgebouwd:        

2.2

zeven leerkrachten drie technisch onderwijsassistenten één orthopedagoog één zorgcoördinator één directeur één secretaresse één gymdocent één maatschappelijk werkster

Personeelsbeleid (IPB) Goed onderwijs wordt verzorgd door kwalitatief goede mensen. Kwalitatief goed geschoold personeel is daarom een succesfactor binnen onze school. Ons IPB (integraal personeelsbeleid) is ondersteunend aan de resultaten die onze school wil behalen. Integraal personeelsbeleid betekent: het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en

bekwaamheden van de medewerkers en de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers.

Ontplooiing en het verder bekwamen is geen vrijblijvendheid. De Wet op de Beroepen in het Onderwijs (wet BIO) schrijft voor dat leraren, onderwijsondersteunende medewerkers en schoolleiders bekwaam moeten zijn en moeten blijven. Ze moeten ook na hun benoeming hun bekwaamheid actueel houden en zich verder ontwikkelen. Het integrale personeelsbeleid kent een vijftal uitgangspunten:  Er moet sprake zijn van een samenhangend personeelsbeleid, zodat ad-hoc besluiten of tegengesteld besluiten worden voorkomen.  Het personeel heeft recht op een duidelijke rechtspositionele basis die zekerheid en perspectieven biedt, zodat inzet en kennis van personeelsleden zo optimaal mogelijk tot hun recht komen.  Er dient een kader te zijn voor leiding, begeleiding maar vooral voor het bevorderen van samenwerking. Hierdoor kunnen fricties of een bepaalde vorm van 'hokjesgeest' worden voorkomen.  In ruime mate dient aandacht te worden besteed aan selectie, loopbaanbegeleiding en ontwikkeling en scholing van personeel.


13 van 51

20120114.002RA01-GH



Het personeelsplan moet leiden tot een hogere arbeidsvreugde voor het personeel, een optimale kwaliteit van het onderwijs en een grote zorg voor de leerlingen.

De schooldirectie is binnen De Bouwsteen VSO verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en het uitvoeren van het IPB. Het IPB bestaat uit het systematisch en integraal benutten van een aantal (sturings)instrumenten. We benoemen deze instrumenten en lichten het gebruik in onze school toe. 2.3

Instrumenten Het formatiebeleid Jaarlijks, voor 1 mei, wordt het bestuur formatieplan vastgesteld. Dit plan geldt voor de duur van een schooljaar. Per sector, en daarbinnen per locatie, wordt bekeken hoeveel formatie in GLE (genormeerde leerkrachteneenheid) er voor het komend schooljaar beschikbaar is. Het taakbeleid Een belangrijk onderdeel van het personeel beleidsplan is het taakbeleid. Uitgangspunt is dat een fulltimer een normjaartaak heeft van 1.659 uur. Deze uren worden evenredig gespreid. De normjaartaak is bij het onderwijspersoneel verdeeld in het onderdeel lesgevende taak, nascholing en andere schooltaken. Een evenredige taakbelasting voor iedere medewerker, naar rato van zijn/haar benoemingsomvang, moet overbelasting en voortijdige uitval voorkomen. Gesprekkencyclus Heldere (resultaat) afspraken en structurele gesprekken tussen medewerker en leidinggevende vormen het fundament voor de ontwikkeling van medewerkers en goede prestaties. De gesprekkencyclus is een belangrijk instrument om een continue ontwikkeling en groei van iedere medewerker mogelijk te maken. Aangezien de ontwikkeling van medewerkers ten goede dient te komen aan de prestaties van de school vindt in de gesprekkencyclus een continue wisselwerking plaats tussen twee niveaus: het individuele niveau en het organisatorische (school-)niveau. De cyclus bestaat uit de volgende gesprekken:  Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)/doelstellingengesprek (DG).  Functioneringsgesprek (FG).  Beoordelingsgesprek (BG)/evaluatiegesprek (EV). De gesprekkencyclus beslaat drie opeenvolgende schooljaren. Dat betekent dat in de aanvang een POP/doelstellingengesprek plaatsvindt, of tweemaal een functioneringsgesprek en eenmaal een beoordelingsgesprek.

POP/doelstellingengesprek

Aan het begin van de gesprekkencyclus vindt een POP/doelstellingengesprek plaats. Tijdens dit gesprek brengen leidinggevende en medewerker samen in kaart welke ontwikkelingsdoelen er de komende drie jaar centraal staan. Deze doelen leidt men af van competentieprofiel behorende bij de functiewaardering van de medewerker, de doelstelling van de school en de talenten van medewerkers. De doelen worden opgenomen in het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Het doelstellingengesprek vormt dus een startsein voor het werken aan specifieke ontwikkelpunten en verdere professionalisering.

Functioneringsgesprek

Na het doelstellingengesprek en vaststelling van de POP vinden er in de periode daarna minimaal twee functioneringsgesprekken plaats.


14 van 51

20120114.002RA01-GH

Een functioneringsgesprek is een van te voren afgesproken en voorbereid periodiek gesprek dat:  gesprekspartners informeert over de tevredenheid ten aanzien van het algehele functioneren;  gericht aandacht besteedt aan de ontwikkeling van de medewerker door gerichte feedback en verbetersuggesties;  een gelijkwaardige inbreng van directie en de medewerker beoogt;  een evenwichtige balans tussen de organisatie doelstellingen en de individuele doelstellingen beoogt;  resulteert in afspraken ter ondersteuning van de gewenste ontwikkeling. Binnen De Bouwsteen VSO wordt minimaal eenmaal per jaar met elke medewerker een (functionerings)gesprek gevoerd.

Beoordelingsgesprek

Het beoordelingsgesprek is een van te voren afgesproken en voorbereid periodiek gesprek waarin:  informatie wordt gegeven aan de beoordeelde ten aanzien van het oordeel van de beoordelaar over de functievervulling van de beoordeelde (in hoeverre is het handelen in overeenstemming met doelstellingen en gemaakte afspraken);  de beoordeling een van te voren afgesproken periode beslaat;  de inhoud de motivatie van een beheersbeslissing kan hebben met mogelijke rechtspositionele consequenties. Met vast aangestelde personeelsleden wordt tenminste elke derde schooljaar een beoordelingsgesprek gevoerd.3 Deskundigheidsbevordering Stichting Attendiz ziet het als taak om zowel de organisatie als de individuele medewerker zodanig toe te rusten dat ze kunnen voldoen aan de vragen die gesteld worden. Dit betekent dat er aan de medewerkers voldoende ruimte geboden wordt voor teamgerichte en persoonlijke ontwikkeling. Deskundigheidsbevordering geldt voor zowel onderwijzend als onderwijsondersteunend personeel. Meer concreet geformuleerd kan voor deskundigheidsbevordering een zestal doelstellingen worden onderscheiden:  Het bevorderen en op peil houden van de kwaliteit van het onderwijs en van de ondersteunende activiteiten.  Het bevorderen van de beroepsmatige ontplooiing en interesse-ontwikkeling van personeelsleden.  Het volgen van nascholing moet een bijdrage leveren aan de uitgezette schoolontwikkeling; het voldoen aan de wens van de medewerker zich te bekwamen in competenties welke de uitvoering van andere taken/functies binnen Stichting Attendiz mogelijk maken.  Het bevorderen van de mogelijkheid tot overplaatsing.  Het bevorderen van de kwaliteit van het management van de scholen. Deskundigheidsbevordering als middel voor loopbaanontwikkeling komt aan de orde in het functionerings – en/of POP-gesprek. De deskundigheidsbevordering zal hoofdzakelijk uit het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid gefinancierd worden. Daarnaast zal er bij iedere individuele aanvraag gekeken worden of er subsidiemogelijkheden zijn. Afspraken hierover zijn vastgelegd in het deskundigheidsbevorderingsplan. Dit plan geeft een jaarlijks overzicht van de belangrijke punten op het gebied van deskundigheidsbevordering in samenhang met het specifieke beleid van de school, met daarbij een raming van de benodigde financiële middelen. Jaarlijks wordt op stichtingsniveau beoordeeld of de doelstellingen van het deskundigheidsbevorderingsplan zijn gehaald. 3

NB: Meer informatie is te vinden in de handleiding ‘gesprekkencyclus competentiemanagement en beoordelen’. Hierin zijn ook de (gespreks)formats en richtlijnen opgenomen.


15 van 51

20120114.002RA01-GH

360º feedback leraren De kwaliteit van de leraar is sterk van invloed op de leeropbrengsten van de leerling. Daarom maken we gebruik van een instrument om de kwaliteit van de leraren te meten en in kaart te brengen.  Wat zijn de sterke kanten van de leraar waar de school, het schoolteam en de stichting gebruik van kan maken.  Wat zijn de punten die de leraar verder moet ontwikkelen teneinde de leerresultaten van de leerlingen te verbeteren. Gedurende het schooljaar 2011 – 2012 is gebruik gemaakt van de P(eriodieke) K(waliteits) M(eting) voor leraren. Vanaf het schooljaar 2012 – 2013 zal gebruik gemaakt worden van 360º feedback. Dit instrument vormt een van de uitgangspunten voor de POP’s van medewerkers. Inwerktraject nieuwe medewerkers Voor nieuwe medewerkers is er op sectorniveau een inwerkschema vastgesteld. Meer informatie over het inwerktraject is te vinden in het kaderdocument personeel, onderdeel: inwerkschema en toelichting voor nieuwe personeelsleden. ARBO-beleid Doel van het arbobeleid is het zodanig scheppen van arbeidsomstandigheden, dat situaties die (kunnen) leiden tot letsel, (beroeps)ziekte of schade binnen de schoolsituatie, worden weggenomen dan wel tot een minimum worden beperkt. Het beleid van Stichting Attendiz is gebaseerd op de volgende drie hoofdzaken:  Het voorkomen van schade en/of letsel ten gevolge van ongevallen, alsmede het voorkomen van beroepsziekten.  Het zoveel mogelijk beperken van gevolgen van ongevallen en beroepsziekten.  Het optimaliseren van arbeidsomstandigheden. Binnen de uitvoering van het arbobeleid heeft het wegnemen van risicobronnen onze prioriteit boven het nemen van technische en/of organisatorische maatregelen om het risico tot een minimum te beperken. Binnen Stichting Attendiz zijn de (locatie)directeuren verantwoordelijk voor de concrete vormgeving en uitvoering van het arbobeleid binnen de school.4 De uitkomsten van de RI&E, de IPB gesprekkencyclus, het taakbeleid, evaluaties en de werkbesprekingen dienen als vertrekpunt voor het systematisch werken aan optimalisering van de arbeidsomstandigheden. Aan de hand hiervan stelt de directie een meerjarenplan op. Vanuit dit meerjarenplan zal per jaar een specificatie in het jaarplan worden opgenomen. Bij het vaststellen van prioriteiten wordt gelet op uitkomsten van evaluaties, effectieve besteding van beschikbare middelen, maatschappelijke normen en technische mogelijkheden. Van medewerkers wordt verwacht dat zij de arbo- en veiligheidsregels in acht nemen ter voorkoming van gevaren voor henzelf en voor derden. Concreet betekent dit dat zij:  Arboknelpunten direct melden aan hun leidinggevende of aan de orde stellen in een werkoverleg of een IPB-gesprek;  incidenten, gevaren, ongelukken en bijna-ongelukken (incidenten) direct melden aan hun direct leidinggevende en schriftelijk registreren;  deelnemen aan arbovoorlichtingsbijeenkomsten en cursussen;  werkinstructies van hun leidinggevenden opvolgen;  meewerken aan de uitvoering van arbobeleid en alle overige activiteiten die gericht zijn op het verbeteren van veiligheid, gezondheid en het welzijn.

4

Er wordt binnen Stichting Attendiz gewerkt aan een nieuwe managementstructuur, waarbij verantwoordelijkheden verschoven kunnen gaan worden.


16 van 51

20120114.002RA01-GH

Ziekteverzuimpreventie Het is belangrijk dat de medewerkers van de stichting psychisch en fysiek gezond hun werk kunnen doen. Met de arbodienst is een contract afgesloten met betrekking tot verzuimbegeleiding. In dit contract zijn onder andere opgenomen: het spreekuur van de bedrijfsarts, het reïntegratieadvies aan de stichting, medisch advies en het sociaal-medisch overleg. Indien nodig kan bij de arbodienst maatwerk rond individuele verzuimbegeleiding worden overeengekomen. 2.4

Beleidslijnen, doelen en resultaten Huidige situatie Als beoordeling van kwaliteit is het afgelopen schooljaar de PKM-matrix gebruikt. Deze is ingevuld door de medewerker zelf, een collega en door de directie. De resultaten zijn naast elkaar gelegd en besproken met betrokken docenten. Komend schooljaar zal hiervoor het 360º feedback instrument worden gebruikt. Uit het recente kwaliteitsonderzoek blijkt dat de personeelsleden zeer tevreden zijn over het werkklimaat in de school. Enkele andere thema’s zoals arbeidsomstandigheden en ontwikkelingsmogelijkheden worden echter lager gewaardeerd. In algemene zin geldt dat de tevredenheid van de medewerkers op onderdelen met betrekking tot personele zaken aanzienlijk onder het gemiddelde van het VSO binnen Stichting Attendiz ligt. Onze huidige situatie leidt tot de volgende beleidsvoornemens voor de komende jaren:  360º feedback instrument: implementeren van het instrument ten behoeve van de POP’s.  Formatie: nieuwe ontwikkelingen vragen nieuwe vaardigheden en competenties van medewerkers, onder andere op het gebied van groen onderwijs en arbeid. Aandachtspunt binnen al deze ontwikkelingen is de juiste match, oftewel hoe zorgen we ervoor dat we de juiste kwaliteiten op de juiste plek krijgen in ons onderwijs en deze kwaliteiten kunnen behouden en optimaal benutten. Deze uitdaging wordt complexer omdat de formatie binnen de school onder druk staat gezien de effecten van de verevening.  Begeleiding van nieuwe collega’s: uit het kwaliteitsonderzoek kwam naar voren dat medewerkers ontevreden zijn over de begeleiding die nieuwe collega’s krijgen. Op basis van het bestaande inwerkschema zal onderzocht worden hoe het inwerktraject verbeterd kan worden en zullen er acties op dit gebied gedaan worden.  Intervisie: eerder heeft er in de school intervisie plaats gevonden volgens een bepaalde structuur. Dit wil de school, onder andere vanwege de resultaten van het kwaliteitsonderzoek, graag weer oppakken.  Verder implementeren van de gesprekkencyclus: de gesprekkencyclus zoals hierboven beschreven is nog niet volledig in de school ingevoerd. Dit zal de komende jaren verder geïmplementeerd worden.  Deskundigheidsbevordering in het werken met deze doelgroep: in het scholingsaanbod gaan wij specifiek sturen op de deskundigheidsbevordering van onze medewerkers met betrekking tot onze specifieke doelgroep.  Werkdruk/nascholing time management: uit het kwaliteitsonderzoek komt naar voren dat de medewerkers minder tevreden zijn over de aandacht vanuit de school voor de werkdruk. Om goed om te kunnen gaan met werkdruk zal voor komend jaren nascholing op het gebied van time management op het programma staan. Daarnaast zal gekeken worden of er op dit gebied nog meer nodig is om de beleving van de werkdruk te verbeteren.


17 van 51

20120114.002RA01-GH

3.

LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT

De schoolleiding gaat voor in schoolontwikkeling. De schoolleiding zet de koers uit en bepaalt de kaders. Voorbeeldgedrag is een woord dat veelal samen wordt gevat met leiderschap. En, goed voorbeeld doet goed volgen. 3.1

Leiderschap De visie van Stichting Attendiz op leiderschap gaat uit van opbrengstgericht leiderschap. Opbrengstgericht leiderschap stelt de interactie tussen leraar en leerling centraal en wil het onderwijskundig proces versterken met tot doel de leerresultaten van leerlingen te optimaliseren. Opbrengstgericht leiderschap moet dan ook leiden tot effectievere instructie door leraren waardoor leerlingen beter leren met als resultaat betere leerprestaties van leerlingen. Hieronder noemen we een aantal kenmerken van opbrengstgericht leiderschap.  De schoolleiding heeft een heldere visie en stelt ambitieuze doelen.  Heeft kennis om opbrengstgericht leiding te geven aan zijn team.  Volgt en evalueert de vooruitgang planmatig.  Geeft leiding aan een onderzoeksmatige cultuur.  Zorgt ervoor dat leraren hun werk goed kunnen doen.  Bewaakt de samenhang en kwaliteit. Deze kenmerken zijn verder uitgewerkt in het borgingsdocument Leiderschap en management; Opbrengstgericht leiderschap. In de praktijk betekent deze visie dat de directie zich richt op de grote lijnen en deze vertaalt naar de medewerkers. Vervolgens ligt de verantwoordelijkheid voor de concrete inhoud en uitvoering van onderwijstaken bij de teamleden zelf, waarbij de schoolleiding medewerkers bevraagt op resultaat. Van groot belang is dat de directie evaluaties en evaluatiebeleid initieert. Hierdoor is de directie in staat om vroegtijdig bij te sturen wanneer zaken aantoonbaar niet goed verlopen. Doen wat werkt, dat is waar het om gaat. De schoolleiding spreekt duidelijke verwachtingen uit en spreekt mensen aan op gedrag. Dit geldt niet alleen voor de gemaakte afspraken, maar met name voor het te ontwikkelen professionele gedrag van teamleden. De schoolleiding zorgt voor een klimaat waarin teamleden zelf ook heldere verwachtingen naar elkaar uitspreken en elkaar ook aan te spreken op professioneel gedrag en handelen. De directie draagt zorg voor een effectieve overleg- en vergadercultuur. Dat houdt in dat veel van de schoolontwikkeling is gedelegeerd aan groepen teamleden. De Bouwsteen VSO en SO hebben nu beide een eigen leidinggevende. Gebleken is dat twee leidinggevenden een doorgaande lijn binnen de school en de onderlinge afstemming tussen de afdelingen niet vergemakkelijken. Dit is wel gewaarborgd als de algehele verantwoordelijkheid van de school bij één fulltime leidinggevende wordt neergelegd. Daarom is in overleg met het bestuur de keuze gemaakt voor één fulltime leidinggevende van De Bouwsteen. Deze fulltime functie wordt door twee personen ingevuld. Deze leidinggevenden wordt ondersteund door twee zorgcoördinatoren: één voor de afdeling SO en één voor de afdeling VSO.


18 van 51

20120114.002RA01-GH

3.2

Management

3.2.1

Organisatie en overlegstructuren In het borgingsdocument Leiderschap en management; Organisatie Attendiz, Stichting, sector en school staan de verschillende overlegstructuren met bijbehorende deelnemers, vergaderfrequentie en status vermeld. Op deze plek volstaat te noemen dat er op stichtings-, sector- en schoolniveau diverse overleggen zijn. Op stichtingsniveau variëren deze van RvT-niveau tot stuur- en werkgroepniveau. Op sectorniveau, het niveau van sector onderwijs cluster 4 neemt onze school eens per drie weken deel aan het managementoverleg met de sectordirecteur en directeuren van de overige scholen. Dit overleg kent besluitnemende, besluitvoorbereidende, informerende en afstemmingscomponenten. In figuur 3.1 is de verwachte nieuwe structuur van Stichting Attendiz weergegeven in een organogram. In de visie van Stichting Attendiz is het onderwijs aan onze leerlingen leidend in de wijze waarop de organisatie is ingericht. Taken en verantwoordelijkheden worden hierin duidelijk toebedeeld: de schooldirecteur met zijn of haar team zijn (resultaats)verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs op de school, de divisiedirecteur is (budget)verantwoordelijk voor de scholen van zijn of haar divisie. In de nieuwe organisatiestructuur wordt onderscheid gemaakt in een drietal divisies: de divisie SO, de divisie VSO en de regionale divisie. Attendiz gaat zichzelf hiermee meer organiseren naar de organisatie van het veld. Immers, binnen de divisies wordt onderscheid gemaakt in de verschillende samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs waar Attendiz ook onderdeel van uitmaakt. VSO De Bouwsteen maakt onderdeel uit van de regionale divisie.

Figuur 3.1: Organogram Stichting Attendiz Ten gevolge van de reorganisatie binnen Attendiz zal de GMR en MR opnieuw ingedeeld gaan worden. Deze indeling zal naar verwachting gebaseerd worden op het hiervoor weergegeven organogram, maar hoe deze structuur van medezeggenschap er precies uit zal zien is op dit moment nog niet duidelijk. Naar verwachting wordt de GMR op Attendiz niveau samengesteld en zal er per divisie een MR worden opgericht. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om op schoolniveau een zogenaamde DeelMR op te richten. De overlegmomenten binnen onze school zijn weergegeven in hoofdstuk 6.


19 van 51

20120114.002RA01-GH

3.3

Beleidslijnen, doelen en resultaten Huidige situatie Tussen de directeur en sectordirecteur vinden regelmatig voortgangsgesprekken plaats. Op teamniveau wordt het 360º feedback instrument ingezet om de kwaliteit van leraren te meten en in kaart te brengen. Om zicht te krijgen op het eigen functioneren van de directie wordt onderzocht in hoeverre een soortgelijk instrument ingezet kan worden op directieniveau. Uit het recente kwaliteitsonderzoek blijkt dat de eenduidigheid in de formulering en uitvoering van beleid volgens het personeel een aandachtspunt is. Recent is de missie, visie en ambitie van de school opnieuw vastgesteld (zie beleidslijnen hoofdstuk 1). Gezien de uitslag van het kwaliteitsonderzoek willen we bij het implementeren van de visie als school ook focussen op het gezamenlijk werken naar hetzelfde perspectief. Onze huidige situatie leidt tot de volgende beleidsvoornemens:  Zicht op de effectiviteit van het leiderschap: zonder (zelf)reflectie geen ontwikkeling. Daarom is het van belang voor de schoolleiding om (meer dan nu het geval is) zicht te krijgen op het eigen functioneren, middels een 360º feedback systeem voor de schoolleiding.  Aanspreekcultuur: onderdeel van opbrengstgericht leiderschap en opbrengstgericht werken is het elkaar aan kunnen spreken op het gedrag en handelen, het gevraagd en ongevraagd feedback geven aan elkaar. De directie heeft op dit gebied een voorbeeldfunctie.  Medezeggenschap: nieuwe structuur medezeggenschap vormgeven op basis van nieuwe organisatie Attendiz.  Gezamenlijk werken naar hetzelfde perspectief: in de uitvoering van beleid zijn er in de school verschillen zichtbaar tussen groepen medewerkers. De komende jaren willen wij aandacht besteden aan de eenduidige uitvoering van beleid vanuit de nieuwe missie, visie en ambitie van de school.


20 van 51

20120114.002RA01-GH

4.

CULTUUR EN KLIMAAT

Een prettig pedagogisch klimaat gekenmerkt door een duidelijke structuur, veiligheid, respectvolle sociale omgang en vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor de ontwikkeling van leerlingen. 4.1

Schoolcultuur Stichting Attendiz vindt het van belang dat in alle scholen sprake is van een professionele schoolcultuur. De leidraad hierbij is: Als mens is iedereen gelijkwaardig. Als professional per definitie niet. Binnen een professionele schoolcultuur worden deze verschillen erkend en benut. Een professionele cultuur is een cultuur waarbinnen sprake is van erkende ongelijkheid waarin medewerkers er op zijn gericht om samen betere professionals te worden. Hier werken we elke dag aan met elke medewerker binnen onze school. In onderstaande figuur geven we concrete uitwerkingen van een professionele cultuur 5. Professionele cultuur Erkende ongelijkheid Professionele hiërarchie Resultaatgericht Denken in oplossingen Elkaar aanspreken op gedrag Speler Voor jezelf praten Werken met beslissers Veranderingsproces starten met een ontwerp Risico nemen

Politieke of ambtelijke cultuur Gelijke monniken, gelijke kappen Positionele hiërarchie Inspanningsgericht Denken in problemen Wandelgangenpraat Toeschouwer Voor anderen praten Werken met procedures Veranderingsproces starten met een document Jezelf indekken

Communicatie speelt een cruciale rol in het werken aan deze professionele cultuur in onze school. Zijn we bereid om de verschillen die we ervaren bespreekbaar te maken met maar één doel voor ogen: verbetering van de school en daarmee het onderwijs voor de leerlingen? In een professionele cultuur moeten we elkaar kunnen en durven aanspreken. Naast communicatie neemt de schoolleiding een cruciale rol in bij het werken aan een professionele schoolcultuur. Dit vraagt om onderwijskundig leiderschap en authenticiteit van de schoolleider. De schoolleider prikkelt teamleden en daagt hen uit om hun eigen deskundigheid en kwaliteit te versterken. Dit kan door hoge verwachtingen te hebben van medewerkers, maar ook door eisen te stellen aan de kwaliteit. Hiertoe initieert de schoolleiding de uitvoering van evaluaties. Op die wijze is de school én schoolleiding in staat daar waar nodig zaken bij te sturen. Cultuur voor leerlingen Een krachtig schoolklimaat is de basis voor het onderwijskundig maatwerk dat wij willen leveren. In ons schoolklimaat zijn de volgende kernwaarden leidend: de leerling centraal, wederzijds respect, veiligheid en vertrouwen in ontwikkelingsmogelijkheden. Het pedagogisch klimaat van De Bouwsteen streeft veiligheid voor iedereen die bij de school betrokken is na.

5

Een meer uitgebreide versie van deze tabel is opgenomen in het borgingsdocument ‘cultuur en klimaat’.


21 van 51

20120114.002RA01-GH

Dat doen we door een positieve communicatie; door het bieden van een goede structuur -in de klas, in het dagritme en in de regels en routines die we hanteren- en door een ondersteunende houding. Binnen onze school richten wij ons in ons pedagogisch klimaat ook op onze opdracht om actief burgerschap en integratie van leerlingen in de maatschappij te bevorderen. Actief burgerschap verwijst naar de bereidheid en het vermogen van leerlingen deel uit te maken van de gemeenschap en daar een actieve bijdrage aan te leveren. Integratie verwijst naar deelname, in de vorm van sociale participatie van leerlingen aan de Nederlandse samenleving. Ons pedagogisch klimaat, gericht op zich veilig voelen van leerlingen en het met elkaar omgaan op basis van gelijkwaardigheid en respect, leent zich goed voor onderwijs in burgerschap en integratie. Bij de invulling van dit onderwijs wordt rekening gehouden met de kenmerken van onze leerlingenpopulatie. Veiligheidsbeleid Wij gaan uit van een directe relatie tussen het primaire proces en de mate van veiligheid. Uitgaande van de stelling dat aantrekkelijk vormgegeven onderwijs tot tevreden leerlingen leidt, kan worden aangenomen dat dit ook tot minder ongewenst gedrag leidt en daarmee tot een veiligere school. Wij willen dat leerlingen en personeelsleden zich veilig voelen op school. Om inzicht te krijgen in de veiligheidsbeleving van leerlingen, ouders en teamleden wordt hier vierjaarlijks in de kwaliteitsmeting naar gevraagd (zie hoofdstuk 7 Waardering). Voor het registreren en melden van agressie-incidenten zijn er formulieren agressie-incident melding ontwikkeld. Op onze school is een contactpersoon aangesteld die niet alleen klachten registreert en verwijst maar ook signaleert. Klachten van leerlingen, ouders en medewerkers kunnen ook gemeld worden bij de bovenschoolse vertrouwenspersoon. Schoolcontactpersonen en de bovenschoolse vertrouwenspersoon hebben geregeld overleg. Onze medewerkers leren op de jaarlijkse agressie-interventie-trainingen hoe zij agressie incidenten kunnen voorkomen en tevens hoe zij kunnen handelen in geval van agressie. Daarnaast hebben de medewerkers beschikking over een pieper om hulp in te roepen bij crisissituaties. Overleg met politie en gemeentes hebben geleid tot een voorbeeldconvenant Veiligheid in en om de school. Dit convenant heeft tot doel een eenduidig en sluitend stelsel van afspraken te maken ten behoeve van het voorkomen en bestrijden van overlast, vandalisme en ander crimineel gedrag en het creëren van een (sociaal) veilig klimaat op en rondom de scholen van de betrokken gemeente. Onze school wil zoveel mogelijk, rekening houdend met onze doelgroepen, in lijn met dit convenant opereren. Cultuur voor medewerkers Zonder team geen school. In de professionele schoolcultuur voelen de teamleden zich verantwoordelijk voor de school als geheel. Binnen het team zitten we volop in de ontwikkeling om te komen tot een professionele schoolcultuur. Per periode pakken we diverse elementen uit de professionele cultuur aan. Het streven is om uiteindelijk een cultuur te vormen waarin:  Er is sprake van één visie en één lijn binnen de school die teamleden naleven in hun werk.  Vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid en het open klimaat medewerkers collegiaal met elkaar samenwerken en ze elkaar aanspreken op het naleven van afspraken.  Het team van De Bouwsteen probleemoplossend is en een zekere mate van regelvrijheid heeft.  In overlegmomenten onderwijsinhoudelijke thema’s centraal staan, organisatorische kwesties lossen teamleden op binnen hun eigen regelruimte binnen gedelegeerde verantwoordelijkheid.


22 van 51

20120114.002RA01-GH



Er is sprake van een zelfregelende, zelfdragende organisatie. De rol van de schoolleiding is (steeds meer) procesgericht. Meer organisatorische- of regeltaken neemt het team op zich.

Cultuur voor ouders De wederkerigheid en gelijkwaardigheid in de contacten met ouders is één van de kernpunten waar de school vanuit het strategisch beleid van Stichting Attendiz op kan worden aangesproken. De Bouwsteen hecht aan goed contact met (beroeps)opvoeders en behandelaars. De ouderbetrokkenheid vormt een blijvend aandachtspunt op onze school. Voor een deel van onze leerlingen hebben wij geen direct contact met de ouders aangezien de leerlingen onder toezicht staan. Wij zien echter dat een goede afstemming tussen thuis of de woonplek van de leerlingen en de school een belangrijke meerwaarde vormt voor een optimale ontwikkeling van onze leerlingen. Om deze reden proberen wij de ouders waar we wel contact mee kunnen hebben, meer te betrekken bij de school. 4.2

Beleidslijnen, doelen en resultaten Huidige situatie Zoals hierboven geschetst blijft de ouderbetrokkenheid voortdurend onze aandacht behouden. Voor de komende jaren willen we ouders meer informeren over de vorderingen van de leerlingen. Daarnaast willen we komende jaren onderzoeken hoe we de ouders, verzorgers en/of Ambiq begeleiders ook meer kunnen betrekken bij de vormgeving van ons onderwijs. Naast de betrokkenheid van de ouders vraagt ook de betrokkenheid van de leerling bij het onderwijs en zijn/haar ontwikkeling voor de komende jaren een rol. Wij willen daarin open staan voor de mening van leerlingen en hen ook betrekken bij de formulering en uitvoering van het eigen ontwikkelingsperspectief. Binnen ons pedagogisch klimaat streven we naar veiligheid voor iedereen die bij de school betrokken is. De agressie impuls is bij sommige leerlingen dusdanig ernstig dat de veiligheid van medewerkers en medeleerlingen niet gegarandeerd kan worden. Naast het aanscherpen van het aanwezige protocol omgaan met agressie wordt in overleg met Ambiq een beleidsnotitie ontwikkeld. Hierin staat weergegeven hoe Ambiq en De Bouwsteen handelen bij deze ernstig agressieve leerlingen. De implementatie van deze beleidsnotitie vraagt binnen de komende jaren de aandacht. Onze huidige situatie leidt tot de volgende beleidsvoornemens:  Een professionele cultuur: in onze school werken professionele medewerkers samen om steeds betere professionals te worden. Dit doen we binnen een professionele cultuur waarin feedback geven en ontvangen vanzelfsprekend is en we elkaar vanuit respect aanspreken op elkaars gedrag en handelen.  Interne communicatie/overleg en medezeggenschap: uit het kwaliteitsonderzoek komt naar voren dat de interne communicatie de komende jaren aandacht behoeft. Aandachtspunten zijn onder andere de effectiviteit van vergaderingen binnen de school, de mate waarin besluitvorming zorgvuldig plaatsvindt, de informatievoorziening richting medewerkers en de mate waarin de overlegstructuur voldoende mogelijkheden biedt tot inspraak.  Ouderbetrokkenheid: de school wil de komende jaren de ouders (Ambiq begeleiders) meer betrekken bij de ontwikkeling van hun kind en van de school. Zo zullen de vorderingen van de leerlingen meer met de ouders besproken worden. Zowel de


23 van 51

20120114.002RA01-GH





structuur waarin dat gebeurt als de vaardigheden van medewerkers in de communicatie met ouders vraagt de komende jaren de aandacht. Betrokkenheid leerlingen: ook de leerlingen willen we meer betrekken bij de eigen ontwikkeling en de ontwikkeling van de school. Dit houdt in dat we open staan voor de mening van de leerlingen en leerlingen meer betrekken bij het bepalen en de uitvoering van hun ontwikkelingsperspectief. Veiligheidsbeleid: De Bouwsteen en Ambiq stellen samen een beleidsnotitie op over de wijze waarop Ambiq en De Bouwsteen handelen bij ernstig agressieve leerlingen. De implementatie, evaluatie en eventueel bijstellen van deze beleidsnotitie vraagt de komende jaren de aandacht.


24 van 51

20120114.002RA01-GH

5.

MIDDELEN EN VOORZIENINGEN

De juiste middelen en voorzieningen zorgen ervoor dat wij kwalitatief goed onderwijs kunnen geven. 5.1

Huisvesting en uitrusting Om het bieden van onderwijs mogelijk te maken, moet het schoolgebouw in goede staat verkeren. Een groot deel van de huisvestingsvoorzieningen wordt bekostigd door de gemeente. Jaarlijks kunnen voor 1 februari de wensen voor groot onderhoud bij de gemeente worden ingediend. Bij de financiering van het groot onderhoud gaat de gemeente uit van de meest adequate oplossing. Het gebouwgebonden onderhoud komt voor rekening van de school. Voor het koppelen van groot onderhoud aan onderwijskundige vernieuwing stelt de gemeente geen geld ter beschikking. Om deze koppeling te kunnen maken reserveert de school aanvullende middelen. De omvang van de huisvestingsinvesteringen kan van jaar tot jaar aanzienlijk verschillen. Daarom is er een onderhoudsvoorziening getroffen waarmee de kosten over een planperiode van 10 jaar worden gemiddeld. Dit meerjarenonderhoudsplan wordt door de beleidsmedewerker huisvesting in overleg met de bestuurder jaarlijks herijkt. Jaarlijks wordt er een werkplan vastgesteld waarin duidelijk is omschreven welke huisvestingsactiviteiten voor dat jaar worden uitgevoerd. De Bouwsteen VSO en SO zijn beide in hetzelfde gebouw gevestigd. Het SO zit op de benedenverdieping aan de achterkant van het gebouw. Het VSO heeft haar theorielokalen op de bovenverdieping, de praktijklokalen van het VSO zijn te vinden op de benedenverdieping aan de rechterkant. Het SO en VSO hebben een eigen ingang.

5.2

Financiën Binnen Stichting Attendiz is gekozen voor een volledige schooljaarrekening. Met 'volledig' wordt bedoeld dat er naast een exploitatie- ook een balansoverzicht per sector/school wordt opgemaakt. De balans is een instrument aan de hand waarvan de financiële situatie van de school kan worden afgelezen. Daarnaast hanteert Stichting Attendiz voor het volgen van het financieel beleid een planning & control cyclus (conform de PDCA-systematiek). De planning & control cyclus bestaat uit de volgende rapportages:  Begroting.  Liquiditeitsprognose.  Maandrapportages (inclusief liquiditeitsrapportage).  Kwartaalrapportages.  Jaarrekening (inclusief jaarverslag). Ten aanzien van de maandrapportage wordt er zowel gewerkt met een stichtingbrede rapportage als een rapportage op het niveau van de scholen/locaties. Op deze wijze wordt het benodigde inzicht verkregen waardoor sturing en beheersing ten aanzien van financiële middelen wordt bewerkstelligd.6 De school doet regelmatig een beroep op financiële ondersteuning door diverse fondsen. Het geld wordt besteed aan een van tevoren vastgesteld doel. Sponsoring door bedrijven of

6

In het kader van de reorganisatie wordt de financiële systematiek mogelijk aangepast.


25 van 51

20120114.002RA01-GH

instellingen is ook mogelijk. Sponsoring mag de inhoud van het onderwijs niet beïnvloeden. Aanvragen voor sponsoring worden getoetst door het managementteam en door de MR. 5.3

Materieel beleid Bij materiële hulpmiddelen gaat het om alle materialen die nodig zijn om goed onderwijs te kunnen bieden. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen verbruiksmateriaal en gebruiksmateriaal. Verbruiksmateriaal betreft middelen die minder dan een jaar gebruikt worden. Te denken valt hierbij aan papier, pennen, abonnementen en dergelijke. Daarnaast is er sprake van gebruiksmateriaal waartoe meubilair, machines, ICT-voorzieningen en leermethoden behoren. Het gaat in alle gevallen om hulpmiddelen met een gebruiksduur langer dan een jaar. In een meerjareninvesteringsplan worden geplande vervangingsinvesteringen en uitbreidingsinvesteringen opgenomen. Zo worden PC's om de vijf jaar vervangen en worden, inspelend op elders in het schoolplan geschetste ontwikkelingen, ook uitbreidingsinvesteringen in het investeringsplan opgenomen. In de begroting moet voldoende ruimte zijn om aanschaf van materiële middelen mogelijk te maken, zowel van verbruiksartikelen, als van afschrijvingslasten die verbonden zijn aan gebruiksartikelen. Dit betekent dat er bij het opstellen van de begroting en het formatiebeleid verantwoorde keuzes gemaakt worden tussen het aanstellen van personeel en het aanschaffen van materiële hulpmiddelen. De verhouding personele en materiële lasten schommelt rond 85% personeel/15% materieel.

5.4

Beleidslijnen, doelen en resultaten Huidige situatie Binnen De Bouwsteen is er sprake van een zorgelijke financiële situatie. Het tekort is voor een klein deel te verklaren uit het feit dat de school qua leerlingenaantal nog niet op peil is. Voor het overgrote deel wordt dit tekort echter veroorzaakt door het feit dat de cluster 4 bekostiging niet in overeenstemming is met de noodzakelijke minimale personeelsformatie voor deze doelgroep. In overleg met de cluster 3 scholen van Stichting Attendiz is na een eerste inventarisatie geconstateerd dat een groot deel van de leerlingen van De Bouwsteen een cluster 3/MG beschikking kan krijgen. Intussen heeft Stichting Attendiz een verzoek om een experimenteerbeschikking Passend Onderwijs ingediend, waardoor er zowel cluster 4 als cluster 3 leerlingen tot De Bouwsteen kunnen worden toegelaten. De school is gevestigd in een nieuw gebouw. Om te komen tot een optimale indeling en inrichting van het gebouw, onder andere vanuit het perspectief van veiligheid, vraagt de huisvesting de komende periode regelmatig om evaluatie en eventuele bijstelling van de indeling en inrichting. Tevens vraagt op huisvestingsgebied de ontwikkeling van het buitengebied rondom onze school aandacht. Onze huidige situatie leidt tot de volgende beleidsvoornemen:  Terugdringen van financieel tekort: via de experimenteerbeschikking Passend Onderwijs willen wij zorgen voor passende beschikking bij nieuwe leerlingen.  Indeling en inrichting huisvesting: onder andere vanuit het perspectief van veiligheid willen wij de komende periode regelmatig de inrichting en indeling van ons gebouw evalueren en eventueel bijstellen.  Ontwikkeling buitengebied: de groenvoorziening rondom de school verder inrichten.


26 van 51

20120114.002RA01-GH

6.

MANAGEMENT VAN ONDERWIJS- EN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN

Vanuit onze ambitie willen wij kwalitatief goed onderwijs bieden en onze jongeren zo goed mogelijk voorbereiden op een plek in de samenleving. Als school spelen wij daarbij in op nieuwe eisen die vanuit de samenleving aan ons gesteld worden. 6.1

Onderwijsvisie

6.1.1

Attendiz-breed In het strategisch beleidsplan van Stichting Attendiz is de visie voor de komende jaren vastgelegd. Stichting Attendiz wil met haar scholen het volgende bereiken: Een op maat

gesneden ononderbroken ontwikkeling(slijn) en Passend onderwijs en passende onderwijsarrangementen die worden gekenmerkt door vraagsturing en in nauwe samenwerking met ouders en ketenpartners.

De scholen binnen de stichting kunnen worden aangesproken op:  Onderwijsvraagsturing: het ontwerpen en aanbieden van kwalitatief Passend Onderwijs.  Ondersteuningsvraagsturing: de (impliciete) ondersteuningsvraag van de leerling is het motief van ons handelen.  Wederkerigheid en gelijkwaardigheid in de contacten met ouders. 6.1.2

Schoolspecifiek De Bouwsteen wil met de inrichting van het onderwijs aansluiten bij de mogelijkheden en de talenten van kinderen en bij de eisen van de samenleving. Dat betekent in elk geval dat de opbrengsten van ons onderwijs van belang zijn en dat het leveren van maatwerk geboden is. Binnen het VSO richten wij ons onderwijs in op de uitstroomprofielen en de kerndoelen die daartoe speciaal zijn ontwikkeld. Wij vertalen ons onderwijs waar mogelijk naar groepsplannen die we gedifferentieerd aanbieden. Maatwerk leveren betekent voor ons allereerst dat van alle leerlingen ook de maat wordt genomen. Van iedere leerling stellen we dan ook het ontwikkelingsperspectief vast. Alleen dan zijn wij in staat om de uiteindelijke opbrengsten van ons onderwijs aan te tonen. Deze opbrengsten meten we af aan geplande uitstroom van onze leerlingen naar één van de voor De Bouwsteen mogelijke uitstroomprofielen: de (beschermde of beschutte) arbeidsmarkt of dagbesteding. Bij ons staat de leerling centraal en tegelijkertijd is en blijft ons onderwijsprogramma leidend. Dit betekent dat ons programma eigentijds is en relevant: het bereidt onze leerlingen voor op hun toekomst. Ons programma richt zich op de ontwikkeling van die competenties die voor onze leerlingen nodig zijn om later, als volwaardig burger, zo zelfstandig mogelijk te functioneren in wonen, werken en vrije tijdsbesteding. Binnen ons programma besteden wij op systematische wijze ruime aandacht aan de sociale en emotionele ontwikkeling van onze leerlingen. Uitgangspunt is leren door doen en doen wat je leert. Intensieve onderwijsondersteuning, zorg en begeleiding zijn voor de leerlingen van De Bouwsteen een voorwaarde om te komen tot maximale individuele ontplooiing. Bij ons geldt: de leerling centraal, de leraar als spil, de specifieke deskundige als ondersteuner, onder aansturing van de commissie voor de begeleiding. Wij werken vanuit het uitgangspunt: voor het kind en met het kind. Daarbij is niet de beperking maar het potentieel van belang. Dat


27 van 51

20120114.002RA01-GH

vereist in een aantal gevallen een andere kijk op de zorg en begeleiding die onze kinderen nodig hebben. Goed onderwijs in samenwerking met de (beroeps)opvoeders en behandelaars is en blijft de basis voor onze zorg en begeleiding. Onderwijstoeleiding Tussen het behandelcentrum Ambiq en De Bouwsteen zijn vier kleinere ruimtes gerealiseerd die op dit moment worden ingezet voor onderwijstoeleiding (OTL). De personeelsleden (onderwijstoeleiders) zijn in dienst bij Ambiq en worden bekostigd door Ambiq. OTL wordt ingezet bij die leerlingen die niet voldoen aan de leervoorwaarden en daardoor niet over voldoende vaardigheden beschikken om in een groep op school te kunnen functioneren. Bij OTL worden die vaardigheden aangeleerd. De OTL inzet wordt vastgesteld in het startgesprek bij Ambiq of in het intakegesprek met ouders en/of verzorgers. Bij leerlingen van Ambiq worden afspraken gemaakt door de OTL medewerker met de groepsleerkracht en met groepsleiding. Per leerling wordt door de OTL medewerker de voorlopige doelen en het tijdpad besproken, deze doelen en het tijdpad worden met de groepsleerkracht doorgesproken op haalbaarheid. Op basis van deze bespreking stelt de OTL medewerker het definitieve OTL plan op en communiceert dit naar alle betrokken partijen. De groepsleerkracht zorgt ervoor dat het OTL plan wordt toegevoegd aan het ontwikkelingsperspectief van de leerling. Omdat de doelgroep leerlingen tijdelijk binnen OTL geplaatst worden vallen zij grotendeels buiten het in dit hoofdstuk geschetste onderwijsprogramma. 6.1.3

Opbrengstgericht Werken Als school willen wij dat leerlingen het maximale uit zichzelf kunnen halen. Om dit te bereiken willen wij meer opbrengstgericht gaan werken. Door opbrengstgericht te werken willen wij systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van de prestaties van de leerlingen. Wij werken binnen deze schoolplanperiode aan het zichtbaar maken van de volgende kenmerken van opbrengstgericht werken binnen onze schoolorganisatie:  Iedereen, op elk niveau binnen de organisatie, heeft zijn eigen verantwoordelijkheid als het gaat om sturen op opbrengsten.  De school benut beschikbare data voor het verbeteren van hun onderwijs.  De school heeft de leerstandaarden en op basis daarvan de onderwijsarrangementen vastgesteld.  De school definieert de gewenste situatie door het uitspreken van ambitieuze verwachtingen.  Binnen de school is opbrengstgericht werken een cyclisch proces. Voor de uitwerking van deze kenmerken verwijzen we naar hoofdstuk 8.

6.2

Didactisch ontwerp

6.2.1

Onderwijsaanbod Wij bedienen als school een unieke doelgroep leerlingen, die naast een stoornis in het gedrag ook een verstandelijke beperking hebben. De Bouwsteen is daarmee te omschrijven als een cluster 3/cluster 4 school. Vanuit de mogelijkheden van onze leerlingen hebben wij de keuze gemaakt om de volgende uitstroomprofielen aan te bieden:  Het arbeidsmarktgerichte profiel: wij bereiden leerlingen voor op functies binnen de arbeidsmarkt op een niveau dat ligt onder de assistentenopleiding. Het arbeidsmarktgerichte profiel leidt naar referentieniveau 1F.  Het profiel (arbeidsmatige) dagbesteding: wij bereiden leerlingen binnen dit profiel voor op het zo zelfstandig mogelijk functioneren in vormen van dagbesteding.


28 van 51

20120114.002RA01-GH

6.2.2

Kerndoelen en leerlijnen De school bevindt zich midden in het implementatietraject van het werken volgens de kerndoelen en leerlijnen. De door het SLO opgestelde kerndoelen zijn globaal geformuleerd. Zij bieden scholen ruimte om in te spelen op individuele mogelijkheden en ondersteuningsbehoeften van leerlingen. Aangezien een deel van onze populatie leerlingen in aanmerking komt voor een MG-beschikking zullen wij binnen de kerndoelen keuzes moeten maken. Voor MG-leerlingen gelden namelijk andere eisen dan voor normaal/moeilijk lerende leerlingen. Volgend schooljaar zal zijn vastgelegd op welke wijze de kerndoelen binnen De Bouwsteen zijn geoperationaliseerd. Aan het eind van de route arbeid hebben heeft de school de kerndoelen op het gebied van arbeid in het onderwijsprogramma verwerkt. Het gaat om de leergebieden: Nederlandse taal en Communicatie, Engels, Rekenen en Wiskunde, Mens, Natuur en Techniek (MNT), Mens en Maatschappij, Culturele Oriëntatie en Creatieve Expressie, Bewegen en Sport en de kerndoelen Voorbereiding op Arbeid. De lessentabel en de methoden zijn dekkend voor het behalen van de kerndoelen in dit uitstroomprofiel. Aan het eind van de route dagbesteding heeft de school de kerndoelen op het gebied van dagbesteding in het onderwijsprogramma verwerkt. Het gaat om de leergebieden: Nederlandse taal en Communicatie, Rekenen en Wiskunde, Mens, Natuur en Techniek (MNT), Mens en Maatschappij, Culturele Oriëntatie en Creatieve Expressie, Bewegen en Sport, kerndoelen Voorbereiding op Dagbesteding. De lessentabel en de methoden zijn dekkend voor de kerndoelen in dit uitstroomprofiel. Voor alle leerlingen gelden de leergebied overstijgende kerndoelen: leren leren, leren taken uitvoeren, leren functioneren in sociale situaties, ontwikkelen van een persoonlijk toekomstperspectief. Voor deze leergebieden worden door de school methoden aangeschaft en worden er leerlijnen ontwikkeld. Onderstaand zijn de routes binnen onze school weergegeven. Voor elk van deze routes geldt dat er doorlopende leerlijnen zijn per vak/kerndoel van onderbouw naar bovenbouw. Doorstroom (SO-VSO, onderbouwmiddenbouw) OPP bekend

Zij-instroom OPP (on)bekend

Onderbouw Leeftijd 1214

THEORIE PRAKTISCH (14 jr*= 1 dag)

OBSERVATIE ONDERZOEK INGROEIPLAN

Middenbou w Leeftijd 1516 Bovenbouw Leeftijd 1720

THEORIE PRAKTISCH (15 jr*= 2 dgn)

OBSERVATIE ONDERZOEK INGROEIPLAN

De Bouwsteen extern/intern of uitstroom naar: - Kapstok/Leerwerkprojecten - MOTA - Praktijkonderwijs - ZML

De Bouwsteen extern/intern of uitstroom naar: - Kapstok/Leerwerkprojecten - MOTA - Praktijkonderwijs - ZML


29 van 51

20120114.002RA01-GH

De praktische voorbereiding in de onderbouw en middenbouw is gericht op werkveldoriëntatie in en om de school. Het doel van de werkveldoriëntatie is om het toekomstperspectief van de leerling in beeld te krijgen. 6.2.3

Leerstandaarden en onderwijsarrangementen Met ons onderwijs sluit de school aan op deze verschillende standaarden door onderwijs aan te bieden in verschillende arrangementen. De koppeling tussen de leerstandaarden en de arrangementen is als volgt:  Het basisarrangement is gekoppeld aan de voldoende standaard.  Het verdiept arrangement is gekoppeld aan de gevorderde standaard.  Het intensief arrangement is gekoppeld aan de minimum standaard.  Het zeer intensief arrangement is gekoppeld aan de groep leerlingen voor wie het intensief-arrangement nog onvoldoende steun biedt. Aan het eind van de route arbeid moeten de kerndoelen voor het uitstroom profiel arbeidsmarkt door 75% van de leerlingen behaald zijn. 75% van de leerlingen moet 1F niveau beheersen op het gebied van Taal en Rekenen. Voor het vak Engels moet niveau A1 beheerst worden door 75% van de leerlingen. Voor deze leerlingen geldt het basisarrangement. Voor enkele leerlingen geldt dat door middel van differentiatie dit basisarrangement alsnog wordt gerealiseerd. Voor een klein deel van de leerlingen geldt het zeer-intensieve arrangement dat zich kenmerkt in voornamelijk aanpassingen in de omgeving, extra ondersteuning bij de lesstof en extra ondersteuning bij de leergebied overstijgende kerndoelen. Voor enkele leerlingen geldt dat naast het basisarrangement hoger kan worden ingezet door middel van een verdiept arrangement. Daarmee beantwoorden deze leerlingen aan een gevorderde standaard. Het beheersingsniveau van de kerndoelen zal worden getoetst door het CITO. Aan het eind van de route dagbesteding moeten de kerndoelen voor het uitstroom profiel dagbesteding door 75% van de leerlingen behaald zijn. 75% van de leerlingen moet 1F niveau beheersen op het gebied van Taal en Rekenen. Voor deze leerlingen geldt het basisarrangement. Voor enkele leerlingen geldt dat door middel van differentiatie dit basisarrangement alsnog wordt gerealiseerd. Voor een klein deel van de leerlingen geldt het zeer-intensieve arrangement dat zich kenmerkt in voornamelijk aanpassingen in de omgeving, extra ondersteuning bij de lesstof en extra ondersteuning bij de leergebied overstijgende kerndoelen. Het beheersingsniveau van de kerndoelen zal worden getoetst door het CITO.

6.2.4

Leerstofaanbod en differentiatie In het VSO verschuift het accent van ons onderwijs richting de praktijkvakken. Op dit moment bieden wij de vakken Consumptief, Algemene Techniek en Verzorging aan. De ontwikkeling van algemene en specifieke beroepscompetenties krijgt in toenemende mate aandacht, mede door de inzet van diverse vormen van stage. De wijze waarop we de arbeidsmatige vaardigheden willen aanbieden wordt op dit moment vormgegeven. Ook de competenties die nodig zijn om als zelfstandig burger te functioneren in wonen en vrije tijdsbesteding krijgen in de loop van de opleiding in het VSO toenemende aandacht. Op basis van de analyse van de leerlingenpopulatie is de methode ‘promotie’ voor het VSO als meest geschikt voor de theorievakken bevonden. Inmiddels is een deel van deze methode aangeschaft en is een start gemaakt met de implementatie ervan. In de praktijkvakken wordt gewerkt met de methode ‘werkportfolio’. Deze methode stelt de docenten in staat de ontwikkeling van de praktische vaardigheden van de leerlingen nauwgezet te volgen. Rondom het werken met de methode werkportfolio vindt er een kennisuitwisseling met VSO Onder de Kap plaats. Ten slotte zoekt de commissie voor de begeleiding naar een passende methode ten behoeve van de ontwikkeling van sociaal-emotionele vaardigheden.


30 van 51

20120114.002RA01-GH

In ons onderwijs houden we rekening met verschillen die er tussen leerlingen bestaan. Onze leerlingen hebben baat bij een onderwijs- en ondersteuningsaanbod dat aansluit op hun mogelijkheden en talenten en dat tegelijkertijd aansluit bij de eisen die de samenleving daaraan stelt. Het werken met het ontwikkelingsperspectief zorgt voor een optimale aansluiting van ons onderwijs op de ontwikkeling en mogelijkheden van de leerling. Het werken met het ontwikkelingsperspectief en uitstroomprofiel stelt ons in staat voor de leerling een vloeiende overgang naar een passende uitstroombestemming te verzorgen. 6.2.5

Werken vanuit het ontwikkelingsperspectief Het ontwikkelingsperspectief geeft een inschatting van ontwikkelingsmogelijkheden door instroomniveau en verwacht uitstroomniveau met elkaar te verbinden. Voor het opstellen van het ontwikkelingsperspectief gelden de volgende uitgangspunten:  Voor iedere leerling stelt de school bij plaatsing binnen 6 weken een ontwikkelingsperspectief vast, na, een op overeenstemminggericht, overleg met ouders.  De school legt het instroomniveau vast op basis van beschikbare informatie (intelligentieprofiel, motivatie, didactische informatie, leergedrag, sociaal-emotionele ontwikkeling, communicatieve redzaamheid, stoornis/handicap, gezins-/woonsituatie).  Het ontwikkelingsperspectief bevat het didactisch perspectief en het pedagogisch perspectief van de leerling.  De school stelt voor de basisvakken het uitstroomniveau, een leerrendementsverwachting en de leerroute op en bepaalt de uitstroombestemming.  De school betrekt de leerlingen waar mogelijk actief bij het opstellen van het ontwikkelingsperspectief en de leerroute. Het VSO hanteert hiertoe een portfolio.  De school evalueert het ontwikkelingsperspectief tenminste eenmaal per jaar met ouders/leerling.  Indien hulpverlening of behandeling betrokken is, bespreekt de school met deze partners het ontwikkelingsperspectief van de leerling en tevens de eventuele invloed van de behandeling hierop.  Om de ontwikkeling van de leerling te kunnen volgen brengt de school het ontwikkelingsperspectief van de leerling vanaf de plaatsing door de jaren heen overzichtelijk in kaart en toetst de prestaties van de leerling jaarlijks middels het leerlingenvolgsysteem.  De school verantwoordt aan de hand van het ontwikkelingsperspectief wat de resultaten en leerwinst zijn, of de school erin slaagt leerlingen op een school te plaatsen die past bij hun uitstroomniveau, en of leerlingen de verworven plek weten te bestendigen. 7  De school volgt leerlingen nog twee jaar na het verlaten van de school om te controleren of de leerling naar verwachting functioneert op de uitstroombestemming via het formulier bestendigen uitstroom.  Er wordt gewerkt met een uniform format voor het ontwikkelingsperspectief.  Er is een doorgaande lijn.

6.3

Toelating Aangemelde leerlingen moeten voldoen aan de wettelijke toelatingscriteria, zoals vermeld in de Wet op de Expertise Centra. Voor een kind geplaatst kan worden of extra begeleiding kan krijgen vanuit de rugzak, moet er door een onafhankelijke commissie, de commissie van indicatiestelling (CVI), een positieve beschikking afgegeven worden. Op VSO De Bouwsteen zitten leerlingen in de leeftijd van 12 tot 20 jaar. Wij maken bij toelating onderscheid tussen interne leerlingen, externe leerlingen en leerlingen binnen een observatieplek.

7

Zie protocol ‘Opbrengsten van het onderwijs in de schoolgids’


31 van 51

20120114.002RA01-GH

Toelating interne leerlingen Voor toelating van interne leerlingen gaan wij uit van de volgende criteria:  Opname Ambiq (24-uurs opname, long stay, observatie, dagbehandeling, naschoolse opvang).  (Licht) verstandelijke handicap (TIQ 55-85).  Al dan niet in combinatie met een geclassificeerde en/of gediagnosticeerde (gedrags)stoornis.  Sprake van (gedrags)problemen op 3 gebieden (thuis, school, vrije tijd) OF schoolgang specifiek op verzoek van Ambiq. Toelating externe leerlingen Voor toelating van externe leerlingen gaan wij uit van de volgende criteria:  (Licht) verstandelijke handicap (TIQ 55-85).  Disharmonisch intelligentieprofiel op factorniveau met een verschil van 14 punten of meer (=significant) waardoor TIQ met grote voorzichtigheid geïnterpreteerd moet worden of niet kan worden geïnterpreteerd en waarbij het VIQ of PIQ ligt in de range 5585.  In combinatie met een geclassificeerde en/of gediagnosticeerde (gedrags)stoornis.  Stoornis is bekend bij de persoon in kwestie en kan met hem/haar worden besproken (lijdensdruk aanwezig).  Sprake van hulpverlening.  Onderbroken schoolcarrière.  Kan functioneren in groepsgrootte van tenminste 10 anderen. Toelating observatieplek Als gegevens niet voorhanden liggen, niet te achterhalen zijn of ouder zijn dan twee jaar komen leerlingen in aanmerking voor een observatieplek. 6.4

Leerlingzorg

6.4.1

Uitgangspunten interne zorgstructuur Intensieve onderwijsondersteuning, zorg en begeleiding zijn voor de leerlingen van De Bouwsteen een voorwaarde om te komen tot maximale individuele ontplooiing. Bij ons geldt: de leerling centraal, de leraar als spil, de specifieke deskundige als ondersteuner, onder aansturing van de commissie voor de begeleiding. Goed onderwijs in samenwerking met de (beroeps)opvoeders en behandelaars is en blijft de basis voor onze zorg en begeleiding. In de vormgeving van ons onderwijs en ondersteuning gaan wij uit van het potentieel van de leerling. Dat vereist in een aantal gevallen een andere kijk op de zorg en begeleiding die onze kinderen nodig hebben. De ondersteuning die de leerlingen nodig hebben wordt multidisciplinair vormgegeven, vanuit een krachtige interne zorgstructuur. In de samenwerking met onze ketenpartner Ambiq willen wij zoveel mogelijk gebruik maken van ieders kwaliteiten om de zorgstructuur optimaal vorm te geven. Deze interne zorgstructuur garandeert dat de leerlingen op school die ondersteuning krijgen die nodig is. Binnen onze school werken wij eraan om de leerlingenzorg deel uit te laten maken van het cyclisch proces van kwaliteitszorg waarin doelen worden geformuleerd, evaluaties en analyses plaats vinden, verbeteringen worden aangebracht en de kwaliteit van de zorg gewaarborgd wordt.

6.4.2

Commissie voor de begeleiding De commissie voor de begeleiding is verantwoordelijk voor het bieden van de juiste zorg en begeleiding aan de leerlingen van de school. De commissie voor de begeleiding is zodanig samengesteld dat vanuit verschillende oogpunten adequaat en deskundig advies gegeven kan


32 van 51

20120114.002RA01-GH

worden. De commissie bestaat uit de gedragswetenschapper, schoolmaatschappelijk werker, zorgcoördinator en de directeur. De schoolarts is op afroep beschikbaar, soms worden ook de logopedist of speltherapeut aan de CvB toegevoegd. De algehele leiding en coördinatie is in handen van de directeur. De commissie voor de begeleiding heeft wettelijk tot taak: a. te adviseren over het vaststellen en bijstellen van het ontwikkelingsperspectief; b. het ten minste één keer per jaar evalueren van het ontwikkelingsperspectief en hiervan verslag te doen aan het bevoegd gezag; c. te adviseren over terugplaatsing of overplaatsing van de leerling naar het voortgezet onderwijs. Wij vatten als school de wettelijke taken breder op en zien voor de commissie van de begeleiding een rol weggelegd op het gebied van begeleiding, regievoering en plaatsing. Hieronder volgt een beschrijving van de wijze waarop de commissie voor de begeleiding de wettelijke taken breed invulling geeft: a. Begeleiding  Teneinde een optimale ontwikkeling te bewerkstelligen doet de commissie op basis van observatie en handelingsgerichte diagnostiek aanbevelingen ten behoeve van de begeleiding van individuele leerlingen tijdens hun verblijf op school.  De commissie adviseert en faciliteert leraren ter ondersteuning van het primaire proces.  De commissie stelt samen met de leraar het eerste ontwikkelingsperspectief op voor de leraar naar aanleiding van diverse onderzoeksverslagen.  De leden van de commissie maken deel uit van de leerlingbesprekingen en groepsbesprekingen.  De schoolarts verricht medisch onderzoek naar aanleiding van een specifieke medische vraagstelling.  De commissie coördineert de zorg rondom de leerling door het onderhouden van contacten met ouders en hulpverleningsinstanties. b. Regievoering  Tijdens de leerlingbesprekingen formuleert de commissie of de leerling zich ontwikkelt conform het eerder vastgestelde ontwikkelingsperspectief.  Als de leerling zich niet volgens verwachting ontwikkelt dan bespreekt de commissie samen met de leraar welke maatregelen noodzakelijk zijn en of het ontwikkelingsperspectief aanpassing vereist.  Op groepsniveau bespreekt en analyseert de commissie samen met de leraar de resultaten van de groep als geheel en formuleren zij gezamenlijke verbeterpunten.  Om te beoordelen of het onderwijs, de zorg en de begeleiding voldoende is geweest worden aan het einde van de schoolperiode de resultaten van de leerlingen vergeleken met het eerder geformuleerde ontwikkelingsperspectief.  Om op de hoogte te zijn of de leerlingen in de vervolgvoorziening naar verwachting functioneren, worden bij de vervolgvoorziening gedurende twee jaar na de verwijzing gegevens opgevraagd. c. Plaatsing  De commissie geeft advies over de plaatsbaarheid van de leerling.  De commissie maakt samen met de ouders van de aangemelde leerling het dossier compleet. • Reeds bestaande informatie rondom de leerling wordt opgevraagd. • In voorkomende gevallen doet de gedragswetenschapper zelf onderzoek of gaat observeren op de school van de aangemelde leerling. • De schoolarts beoordeelt de medische gegevens of verricht een eigen medisch onderzoek.


33 van 51

20120114.002RA01-GH

De schoolmaatschappelijk werker beoordeelt de integraliteit van de problematiek. De commissie informeert, voorafgaand aan de plaatsing van de nieuwe leerling, de leraar/onderwijsassistent over: • de onderwijsrelevante beginsituatie, • het ontwikkelingsperspectief. •



6.4.3

Groepsbespreking en groepsplan De groepsbespreking is het bespreken van de resultaten op groepsniveau door de groepsleraar(en) en (leden van) de commissie voor de begeleiding. Doel van de groepsbespreking is informatie geven en verantwoording afleggen voor wat betreft het functioneren van de groep. Binnen de groepsbesprekingen wordt de volgende werkwijze gehanteerd:  Analyse van de opbrengsten van het onderwijs op basis van toetsuitslagen. Wanneer blijkt dat de leerresultaten niet voldoen aan de gestelde leerstandaarden, dan is er aanleiding om het onderwijsaanbod onder de loep te nemen.  Verklaring van de resultaten via het evalueren van de instructie; het klassenmanagement (waaronder ook groepssamenstelling, groepsinteractie); leermiddelen; actieve leertijd; en professionaliseren.  Nagaan welke consequenties de analyse en verklaring hebben voor de inhoud en de organisatie van het onderwijs in de komende periode voor de hele groep; het formuleren van aandachtspunten voor de volgende periode. Het verbeterplan richt zich dan op één van de elementen van het arrangement boven dat waarin teveel leerlingen zitten. Het groepsplan is het document dat bij de groepsbespreking ter evaluatie op tafel ligt. Uitgangspunt van het groepsplan is convergente differentiatie, waarbij voor alle leerlingen in de groep minstens de gestelde minimumdoelen voor de basisvaardigheden worden gehanteerd. In de groepsplannen worden leerlingen met vergelijkbare onderwijsbehoeften geclusterd. Vanuit de onderwijsarrangementen leidt dit tot differentiatie in drie groepen:  Instructieonafhankelijke leerlingen/verdiept arrangement: korte instructie.  Instructiegevoelige leerlingen/basisarrangement: basisinstructie.  Instructieafhankelijke leerlingen/intensief arrangement: basisinstructie en verlengde instructie. Het groepsplan omvat een beschrijving van het onderwijsaanbod aan alle leerlingen in de groep voor een bepaalde periode. Deze periode kan variëren van vier weken tot een half jaar. Het groepsplan omvat altijd de volgende onderdelen: doelen, inhoud, instructie, organisatie (tijd) en evaluatie. In het groepsplan staan concrete en praktische aanwijzingen beschreven voor de manier waarop de leraar omgaat met de verschillende onderwijsbehoeften van de leerlingen in de groep. De doelen in het groepsplan zijn SMARTI 8 geformuleerd. Belangrijk in het groepsplan is het plannen van de leerstof gekoppeld aan de effectieve leertijd. Een groepsplan is altijd dynamisch van opzet, een bijstelling op basis van observatie en tussentijdse methodegebonden toetsen is gewenst. Het groepsplan wordt opgesteld door de leraar.

6.4.4

8

De leerlingbespreking Alle leerlingen worden minstens twee keer per schooljaar besproken. De leerlingen die in behandeling zijn bij Ambiq worden tevens besproken tijdens de behandelplanbesprekingen. Hier wordt het beleid van de kliniek en het schoolbeleid op elkaar afgestemd om te komen tot één leerling – één plan. Doel van de leerlingbespreking is duidelijk te krijgen of de leerling zich ontwikkelt conform het eerder vastgestelde ontwikkelingsperspectief. We gaan binnen de leerlingbesprekingen uit van de volgende werkwijze:

: concreet en duidelijk, meetbaar, realistisch, tijdgebonden en inspirerend.


34 van 51

20120114.002RA01-GH

  



  

Deelnemers aan de leerlingbespreking zijn in ieder geval de leraar/mentor en (leden van) de commissie voor de begeleiding. Ter voorbereiding van de leerlingbespreking levert de leraar/mentor gegevens aan (bijvoorbeeld een analyseformulier, gegevens vanuit het leerlingenvolgsysteem). Tijdens de leerlingbespreking wordt de uitvoering van het ontwikkelingsperspectief geëvalueerd:  Wijze waarop instructie - orthopedagogisch handelen - orthodidactisch handelen aansluiten bij de leerling.  Wijze waarop de leermiddelen – leerinhoud aansluit bij de ontwikkeling van de leerling.  Actieve leertijd. Tijdens de leerlingbespreking vindt een analyse van de vorderingen plaats, waarin de volgende vragen centraal staan:  Zijn de gestelde doelen behaald?  Liggen de resultaten van de leerling in lijn met wat er verwacht mag worden? (onder andere op basis van gegevens uit leerlingenvolgsysteem).  Wat zijn bevorderende en belemmerende factoren bij het behalen van de doelen?  Is de geboden zorg afdoende? De evaluatie en de analyse van de leerlingbespreking en de conclusies hieruit worden vastgelegd in het leerlingendossier. Op basis van de analyse door de commissie voor de begeleiding wordt het ontwikkelingsperspectief al dan niet bijgesteld door de groepsleraar of mentor. De leraar/ mentor bespreekt het eventueel aangepaste ontwikkelingsperspectief met de ouders/verzorgers.

6.4.5

Leerlingdossier In het leerlingdossier is terug te vinden:  Administratieve gegevens: aanmeldingsformulier.  Intake gegevens: intake gesprek met de ouders, psychiatrisch onderzoek, verdere onderzoeksgegevens van externe instanties, preadviezen CVOB, milieu-intake, medisch onderzoek, observatieverslag, onderwijskundig rapport vorige school, CBL, TRF.  Psychologisch onderzoek.  Didactisch onderzoek: uitslagen didactische onderzoeken, Ipmon formulier.  Handelingsplan/ontwikkelingsperspectief: handelingsplan/ontwikkelingsperspectief, eventueel behandelplan, formulieren agressie-incident-melding, schoolovereenkomst, verslagen consulententeam.  Oudercontacten: verslag van gesprekken met ouders, verslag van huisbezoeken.  Schoolrapporten/vordering: gegevens leerlingvolgsysteem.

6.5

Lesroosters Het onderwijsaanbod moet voor elke leerling in elk leerjaar ten minste 1.000 uren omvatten. Ons lesrooster is zo opgebouwd dat wij hieraan voldoen. Onze interne leerlingen vormen hier een uitzondering op, zij hebben tot 50% ontheffing van het aantal uren wegens behandeling of training bij Ambiq. Tevens geldt voor een enkele externe leerling dat de leerling geen hele schooldagen kan maken. Bij de inspectie is voor deze leerlingen ontheffing aangevraagd, onderbouwd met het handelingsplan/ontwikkelingsperspectief van de leerling. Verantwoording over het aantal uren dat een leerling volgt is terug te vinden in het basisdossier.


35 van 51

20120114.002RA01-GH

6.6

Ondersteunende processen Om ons onderwijs optimaal vorm te kunnen geven is afstemming en overleg nodig. Binnen VSO De Bouwsteen zijn er verschillende overlegorganen met ieder een verschillend doel. Intern overleggen:  Ten behoeve van de algemene voortgang van het onderwijs vindt een volledig VSOteamoverleg eens in de drie weken plaats. Naast het volledige teamoverleg hebben de leerkrachten en de TOA’s binnen onze school tevens regelmatig apart overleg.  Ten behoeve van het uitwerken van bepaalde thema’s/organiseren van activiteiten worden werkgroepen ingericht: dit overleg vindt in wisselende samenstelling en wisselende frequentie plaats op basis van te benoemen activiteit en/of thema’s.  Directieoverleg: dit overleg vindt wekelijks plaats.  Commissie van begeleiding: overleg tussen de leden van de commissie van begeleiding vindt plaats volgens een jaarplanning. We maken hierin onderscheidt tussen de commissie van begeleiding voor het VSO dat wekelijks overleg heeft en de commissie van begeleiding groot, welke bestaat uit de CvB’s van SO en VSO en de directie.  Vergaderingen DeelMR: de vergaderingen van de DeelMR vinden plaats volgens de jaarkalender. Ten behoeve van de afstemming met Ambiq vinden de volgende overleggen plaats:  Beleidsoverleg: door sectordirecteur De Bouwsteen en regiomanager Ambiq. Vindt eens in de acht weken plaats.  Managementoverleg: door het management van De Bouwsteen en het management van Ambiq. Vindt eens per vier weken plaats.  Overleg gedragswetenschappers: door de gedragswetenschappers van beide instanties. Vindt eens in de vier weken plaats.

6.7

Beleidslijnen, doelen en resultaten Huidige situatie De school is volop bezig met alle ontwikkelingen die mede door de Kwaliteitswet (V)SO in het voortgezet speciaal onderwijs in gang zijn gezet. Sommige ontwikkelingen zitten in de afrondingsfase, andere worden op dit moment geïmplementeerd. Uit de tussenevaluaties binnen ons traject met de inspectie alsook uit het recente kwaliteitsonderzoek (zie hoofdstuk 7) komen verschillende aandachtspunten op onderwijsgebied naar voren. Deze zijn verwerkt in onderstaande beleidsvoornemens. Een van de belangrijkste ontwikkelingen daarbinnen is de vormgeving van de leerlingzorg, oftewel het in samenhang volgen van de ontwikkeling van de leerlingen, het opstellen van het ontwikkelingsperspectief en bepalen van de leerroute. De focus hierbinnen op de mogelijkheden van de leerling in plaats van op kindfactoren die de ontwikkeling belemmeren, vraagt voor onze medewerkers een omslag in denken. Onze huidige situatie leidt tot de volgende beleidsvoornemens:  Werken volgens het ontwikkelingsperspectief: in het werken met het ontwikkelingsperspectief vraagt het bespreken van het ontwikkelingsperspectief met de leerlingen, het werken met meetbare en tijdsgebonden tussen- en einddoelen, het beschrijven van de rol van de ouders en het vaststellen van het ontwikkelingsperspectief in overleg met de ouders de aandacht.  Leerlijnen verder ontwikkelen: inhoudelijke vormgeving van de leerlijnen door de werkgroepen.  Dyslexiebeleid: inzetten van de methode.


36 van 51

20120114.002RA01-GH

        

Opbrengstgericht Werken: verder implementeren van opbrengst en data gestuurd onderwijs. Groepsplannen: verder implementeren van het groepsplan. Overgang van individuele focus naar gemeenschappelijke, klassikale focus. Leerlingvolgsysteem: implementatie LVS 2000. Onderwijsconcept: het onderwijsconcept dat de school hanteert vraagt om nadere uitwerking en implementatie. Onderwijstoeleiding: recent is het beleid rondom OTL vastgesteld. De uitvoering van dit beleid vraagt de komende jaren de aandacht. Leerlingen rapport VSO: middels het leerlingenrapport willen wij de terugkoppeling van de vordering van de leerling richting ouders en leerlingen verbeteren. Afstemming tussen de klassen onderling: verbeteren van de afstemming tussen de klassen onderling zal bijdragen aan een eenduidige pedagogische lijn en uitvoering vanuit ons onderwijsconcept. Begeleiding vanuit Commissie voor de Begeleiding bij nieuwe leerlingen: uit het kwaliteitsonderzoek kwam naar voren dat de rol van de CvB bij nieuwe leerlingen verbetering behoeft. Leer- en hulpmiddelen: zowel het lesmateriaal als het ICT-aanbod behoeven verbetering volgens de medewerker, zo blijkt uit het kwaliteitsonderzoek.


37 van 51

20120114.002RA01-GH

7.

WAARDERING

Hoe waarderen directe betrokkenen onze school? Welke tevredenheid uiten zij ten aanzien van het onderwijs en de school? Om hier zicht op te krijgen organiseert onze school eens in de vier jaar een kwaliteitsmeting met de Kwaliteitsvragenlijst (V)SO ontwikkeld door Van Beekveld & Terpstra 9. Dit onderzoek is voorafgaand aan het opstellen van het schoolplan uitgevoerd (februari 2012) zodat we op basis van de uitkomsten ons beleid kunnen bepalen. De inhoud van de Kwaliteitsvragenlijst (V)SO is gebaseerd op het INK- model. Deze inhoud is aangepast op stichtingsniveau en op schoolniveau. Dit maakt het mogelijk de vragen echt te laten aansluiten bij waar onze school mee bezig is. De Kwaliteitsvragenlijst (V)SO kan worden uitgezet onder managementleden, medewerkers (OP, OOP en specialisten), ouders en leerlingen. In dit hoofdstuk geven we een weergave van de waardering voor onze school. 7.1

Leerlingen en ouders We vinden de waardering die leerlingen en ouders aan de school en het onderwijs geven van belang. Deze waardering brengen we onder meer in beeld met kwaliteitsmetingen. Binnen het kwaliteitsonderzoek dat in februari 2012 is uitgevoerd is de waardering van de leerlingen en ouders/voogden niet gemeten. Dit willen wij in het volgende onderzoek wel doen. Daarbij is het voor ons van belang om de wijze waarop we de leerlingen, ouders en voogden benaderen voor het onderzoek zo goed mogelijk op hen af te stemmen zodat de respons hoog genoeg is om de resultaten als representatief te kunnen beschouwen.

7.2

Personeel We hechten ook veel belang aan de waardering van onze school en het onderwijs door onze medewerkers. We meten deze waardering in kwaliteitsonderzoeken, maar ook in gesprekken die structureel plaatsvinden met de medewerkers. Uit het kwaliteitsonderzoek blijkt dat de medewerkers over het algemeen positief zijn over het pedagogisch klimaat, de begeleiding en de interactie met leerlingen. Men is aanzienlijk minder positief als het gaat om de lessen, het werken met het ontwikkelingsperspectief en de resultaten en opbrengsten van het onderwijs. Met betrekking tot de resultaten en opbrengsten gaat het zowel om de resultaten op cognitief vlak alsook om resultaten gericht op de uitstroombestemming van de leerling, zoals de arbeidsvaardigheden en de begeleiding van de school richting arbeid of dagbesteding. De medewerkers zijn daarnaast ook kritisch over de zorg en ondersteuning op school. Hierbij gaat het onder andere om de mate waarin de zorgvraag van de leerling sturend is voor het handelen van de medewerkers, de inrichting van de leerlingzorg, het leerlingvolgsysteem en de voorzieningen voor de specifieke leerbehoeften van leerlingen. Ook is men niet tevreden over de mate waarin het zorgprofiel helder en transparant is en de mate waarin de school duidelijk maakt welke zorg wordt geboden. In de opmerkingen wordt gerefereerd aan het vinden van een balans tussen de zorg aan leerlingen en de aandacht voor hun cognitieve ontwikkeling.

9

Daarnaast is het mogelijks om tussentijds, na twee jaar, een tussenmeting uit te zetten om na te gaan of het ingezette beleid daadwerkelijk rendeert.


38 van 51

20120114.002RA01-GH

De medewerkers zijn zeer tevreden over het werkklimaat en onderdelen hiervan als de collegialiteit en de mate waarin men openstaat voor nieuwe ideeën en opvattingen. De arbeidsomstandigheden en ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers worden lager gewaardeerd. Dit geldt ook voor de verschillende vormen van overleg en medezeggenschap. In algemene zin geldt dat de tevredenheid van de medewerkers aanzienlijk onder het gemiddelde van het VSO binnen Stichting Attendiz ligt. 7.3

Maatschappij De Bouwsteen zit in een intensief traject met de inspectie. Op dit moment heeft de school het oordeel zwak. Vanuit het traject met de inspectie zijn het afgelopen jaar verschillende maatregelen genomen om de kwaliteit van ons onderwijs te verbeteren. Een groot deel van deze maatregelen komen voort uit het kader van de Kwaliteitswet (V)SO, waaronder het werken met het ontwikkelingsperspectief en uitstroomprofielen en het opbrengstgericht werken. In hoofdstuk 6 is beschreven wat we op deze gebieden willen bereiken en hoe we dit de komende jaren verder vorm zullen geven. Onze belangrijkste ketenpartner is Ambiq. Over het algemeen zijn zowel Ambiq als De Bouwsteen tevreden over de samenwerking. Inzet voor de komende periode is intensivering van de samenwerking zodat het voor de leerlingen duidelijk is dat behandeling en school met elkaar verbonden zijn. Vaak wordt nu nog gedacht: school is school en groep is groep. School en groep moeten echter hetzelfde uitgangspunt hebben. Tevredenheid over de vorderingen van de pupil kan er dan alleen zijn als het in beide situaties goed gaat.

7.4

Beleidslijnen, doelen en resultaten Huidige situatie In de bovenstaande paragraaf personeel zijn de conclusies uit het kwaliteitsonderzoek op hoofdlijnen beschreven. Op basis van het onderzoek zijn verschillende beleidsvoornemens bepaald. Deze beleidsvoornemens zijn binnen dit schoolplan zoveel mogelijk in geplaatst binnen het hoofdstuk waar deze passend zijn. Onder verantwoordelijkheid van de directie gaan verschillende werkgroepen aan de slag om de resultaten verder te duiden en verbeterplannen op te ontwikkelen en uit te voeren. De ontwikkeling van deze beleidsvoornemens wordt twee keer per jaar gevolgd door middel van de managementrapportages die de directeur bespreekt met het bestuur en het team. Onze huidige situatie leidt tot de volgende beleidsvoornemens:  Waardering leerlingen en ouders/verzorgers: in een volgend onderzoek willen wij ook de waardering van ouders en leerlingen meten.  Imago school: komende jaren willen wij positieve bekendheid geven aan de school in de regio.  Nieuwsbrief: uit het kwaliteitsonderzoek kwam naar voren dat de medewerkers minder dan gemiddeld tevreden waren over de nieuwsbrief.  Jaarlijkse planning: ten behoeve van de duidelijke communicatie in de school behoeft de jaarplanning aandacht.


39 van 51

20120114.002RA01-GH

8.

WERKEN AAN RESULTAAT EN OPBRENGSTEN MET KWALITEITSZORG

Uiteindelijk is het van belang dat een school de juiste resultaten en opbrengsten bereikt en die inzichtelijk en aantoonbaar weet te maken. Het is immers van groot belang en wordt steeds belangrijker dat je het maximale uit leerlingen haalt. Het gaat hierbij niet om de inspanning die je verricht voor óf met de leerlingen, maar het draait erom tot welk resultaat deze inspanning leidt. Soms is dit nog een omslag in het denken binnen de school. 8.1

Resultaten en Opbrengsten Om te beoordelen of het onderwijs, de zorg en de begeleiding voldoende is geweest worden aan het einde van de schoolperiode de resultaten van de leerlingen vergeleken met het eerder geformuleerde ontwikkelingsperspectief: het eindniveau en de uitstroombestemming. Om op de hoogte te zijn of de leerlingen in de vervolgvoorziening naar verwachting functioneren, worden bij de vervolgvoorziening gedurende het eerste jaar na de verwijzing gegevens opgevraagd. Op dit moment wordt voor de leerlingadministratie gebruik gemaakt van het leerlingvolgsysteem van Dotcom. Onze school start volgend schooljaar met de implementatie van LVS 2000 (Nova). In augustus 2013 moet zowel het leerlingvolgsysteem als de leerlingadministratie via LVS 2000 operationeel zijn. Het leerlingvolgsysteem maakt het in didactisch opzicht mogelijk de schoolontwikkeling van onze leerlingen te vergelijken met de gemiddelde schoolontwikkeling. De leerprestaties van de leerlingen worden in het VSO getoetst via methodegebonden en methode onafhankelijke toetsen.

8.2

Werken aan resultaten met kwaliteitszorg

8.2.1

Het cyclische proces van opbrengstgericht werken Kwaliteitszorg is het geheel van activiteiten dat onze school onderneemt om de kwaliteit van het onderwijs (c.q. de school) te onderzoeken, te verbeteren, te borgen en openbaar te maken. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor opbrengstgericht werken. We hebben in dit schoolplan al even stilgestaan bij dit thema, maar in dit laatste hoofdstuk staan we nogmaals stil bij opbrengstgericht werken. Dit doen we omdat opbrengstgericht werken niet alleen in de klas plaatsvindt maar een werkwijze moet zijn op alle niveaus: in onze stichting, onze school en onze groepen. Wil je sturen op opbrengsten dan is informatie nodig. Informatie die op elk niveau (bovenschools-, school-, en groepsniveau) passend is en inzicht geeft. In onderstaande tabel is zichtbaar welke functionaris binnen onze school over welke informatie dient te beschikken. Bovenschools


Op bovenschools niveau beschikt de bestuurder over informatie als:  de leerlingenaantallen en de ontwikkeling daarvan;  de leerresultaten per school;  de positie van de leerlingen twee jaar na het uitstroomadvies;  het welbevinden van de leerlingen.

40 van 51

20120114.002RA01-GH

De bestuurder krijgt deze informatie van de directeur in managementrapportages, uit kwaliteitsonderzoeken en enquêtes, interne audits en de inspectiebezoeken. School

Op schoolniveau beschikt de schoolleiding over informatie als:  de leerresultaten per groep op basis van het ontwikkelingsperspectief;  de positie van de leerlingen twee jaar na het uitstroomadvies;  het welbevinden van de leerlingen. De directeur krijgt deze informatie van de leraar tijdens groepsbesprekingen, vanuit de commissie voor de begeleiding tijdens besprekingen, uit het LVS, vanuit klassenbezoeken, inspectiebezoeken, interne audits en (kwaliteits)onderzoeken en enquêtes.

Groep

Op groepsniveau beschikken leraren over informatie als:  voortgangsgegevens van individuele leerlingen, cognitief en sociaal;  voortgangsgegevens van de groep als geheel, cognitief en sociaal. De leraar krijgt inzicht in deze zaken door te beschikken over toetsgegevens, audits, het LVS en enquêtes.

Opbrengstgericht werken is een cyclisch proces en verloopt onze school volgens een aantal standaardstappen die grote overlap kennen met de eerder in dit plan genoemde PDSA cyclus (zie hoofdstuk 1):  doelen stellen;  inrichten onderwijsprogramma en –proces;  beschikbare informatie systematisch analyseren;  besluiten of aanpassingen of interventies nodig zijn;  eventueel bijstellen van doelen en nieuwe doelen stellen.

binnen

Bij het doorlopen van deze cyclus is het van belang dat alle medewerkers beschikken over de professionaliteit en expertise om de beschikbare informatie te kunnen duiden en te vertalen in nieuwe doelstellingen. Om succesvol te kunnen werken aan OGW beschikken we daarom over:  een instrumentarium waarmee de onderwijsresultaten op valide en betrouwbare wijze kunnen worden geëvalueerd (onder andere methode en niet-methode gebonden toetsen, TRF voor sociaal-emotionele ontwikkeling).  een vaste cyclus van OGW waaronder vaste afnamemomenten van de toetsen. De resultaten van de leerlingen en de klas komen aan de orde tijdens de geplande leerlingen groepsbesprekingen (zie hoofdstuk 6.4). Op basis van de uitkomsten van de analyse en interpretatie, dienen medewerkers (schoolleiding en teamleden) te bepalen welke interventie op zijn plaats is. Interventies waar op schoolniveau aan gedacht kan worden: deskundigheidsbevordering; intervisie; POP gesprekken; functioneringsgesprekken; en beoordelingsgesprekken. Interventies in de klas kunnen plaatsvinden op het gebied van: instructie; orthopedagogisch handelen; orthodidactisch handelen; klassenmanagement; leermiddelen; actieve leertijd, et cetera.


41 van 51

20120114.002RA01-GH

8.2.2

Verantwoording afleggen over de opbrengsten van het onderwijs Schoolgids In de schoolgids vermelden we jaarlijks de concrete opbrengsten van het onderwijs aan de hand van:  de uitstroomgegevens van het afgelopen schooljaar;  de bestendiging van de plaatsing in een vervolgbestemming. Hiervoor geldt het protocol met betrekking tot het vermelden van de opbrengsten van het onderwijs in de schoolgids. Jaarverslag Het jaarverslag van de school is een samenvatting van de tweede managementrapportage. In het jaarverslag leggen wij als school verantwoording af aan de onderwijsinspectie, de medezeggenschapsraad en externe partners over de resultaten van het onderwijs en geven wij de ontwikkelpunten voor het komende schooljaar aan. Managementrapportagesysteem In de managementrapportages brengt de directeur aan het bestuur verslag uit van de opbrengsten van het onderwijs (zie hoofdstuk 3.2).

8.3

Beleidslijnen, doelen en resultaten Huidige situatie Het werken aan onze resultaten en opbrengsten heeft vanuit ons traject met de inspectie onze voornaamste aandacht. Daarnaast komt ook uit het kwaliteitsonderzoek naar voren dat personeelsleden niet tevreden zijn met datgene dat de school nu met leerlingen bereikt. Het implementeren van de hierboven beschreven cyclus van opbrengstgericht werken is daarom voor onze school ook van groot belang. Onze huidige situatie leidt tot de volgende beleidsvoornemens:  Opbrengstgericht werken: verder implementeren.  Cyclisch proces borgingsdocumenten – kaderdocumenten: borgingsdocumenten vanuit de stichting zijn omgezet in kaderdocumenten voor de school.  Managementrapportagesysteem: implementeren van het managementrapportagesysteem  Implementatie kwaliteitsnorm ten behoeve van. de interne audits: evalueren en borgen van de kwaliteitsnorm.


42 van 51

20120114.002RA01-GH

Bijlage 1: Overzicht met Stichting Attendiz- en schooldocumenten (borging)

SECTOR ONDERWIJS (V)SO CLUSTER 4

Overzicht van kaderdocumenten sector onderwijs cluster 4 die worden besproken, geëvalueerd en vastgesteld door het sector managementoverleg.                 

Kwaliteitszorg bij sector onderwijs cluster 4 Integraal personeelsbeleid Inwerkschema en toelichting voor nieuwe personeelsleden Opbrengstgericht leiderschap Organisatie Attendiz: stichting, sector en school Organogram Attendiz Planvorming, managementrapportages en gesprekscyclus De professionele schoolcultuur Contacten met ouders Opbrengstgericht werken Toelatingscriteria en contra indicaties voor toelating Veiligheidsbeleid Leerstandaarden, onderwijsarrangementen en uitstroomrichtingen Commissie voor de begeleiding Werken vanuit het ontwikkelingsperspectief De groepsbespreking en de leerlingenbespreking Het groepsplan

Bijlage 1

20120114.002RA01-GH

Bijlage 2: Format managementovereenkomst en actieplannen

MANAGEMENTOVEREENKOMST

Stichting Attendiz in deze vertegenwoordigd door en (naam school) school voor ………………………, vertegenwoordigd door (naam directeur) directeur van de school. In aanmerking nemende voor Stichting Attendiz dat  Er binnen Stichting Attendiz wordt gewerkt met kwaliteitsbeleid  Er binnen Stichting Attendiz wordt gewerkt met managementcontracten  Er wordt gestuurd vanuit het strategisch beleidsplan Komen partijen overeen dat zij onderstaande afspraken maken om de kwaliteit van (naam school) te behouden en te verbeteren en zodoende haar positie te waarborgen ten behoeve van de doelgroep die wordt bediend. Vanuit de zijde van Stichting Attendiz: 1 Stichting Attendiz verplicht zich om vastgestelde beleidsplannen in de vastgestelde termijnen te realiseren 2 Stichting Attendiz verplicht zich om (naam school) conform begroting en werkafspraken te faciliteren qua middelen, stafondersteuning en staf expertise bij het realiseren van de aangegane verplichtingen in deze overeenkomst. 3 Stichting Attendiz ondersteunt de directeur van (naam school) bij het realiseren van de persoonlijke doelstelling zoals die zijn vastgelegd in diens persoonlijk ontwikkelings plan. 4 Stichting Attendiz communiceert zoals onderling is afgesproken over afspraken en ontwikkelingen. Vanuit de zijde van (naam school): Zie de hierna volgende beleidsvoornemens. Ingang managementovereenkomst: 1 augustus 2012 Einde managementovereenkomst: 1 augustus 2016

Bijlage 2

20120114.001RA01-GH

Wat

Wat

Bijlage 2

Hoe

Hoe

visie en beleid Prestatie-indicator + norm

leiderschap en management Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

Wanneer

Kosten

20120114.001RA01-GH

Wat

Wat

Bijlage 2

Hoe

personeel Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

Hoe

cultuur en klimaat Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

20120114.001RA01-GH

Bijlage 2

middelen en voorzieningen Prestatie-indicator + norm

Wat

Hoe

Wat

management van onderwijsprocessen Hoe Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

Wanneer

Kosten

20120114.001RA01-GH

Wat

Wat

Bijlage 2

management van ondersteunende processen Hoe Prestatie-indicator + norm

Hoe

waardering door ouders Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

Wanneer

Kosten

20120114.001RA01-GH

Wat

Wat

Bijlage 2

Hoe

waardering door leerlingen Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

Hoe

waardering door personeel Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

20120114.001RA01-GH

Wat

Wat

Bijlage 2

Hoe

waardering door maatschappij Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

Hoe

resultaten en opbrengsten Prestatie-indicator + norm

Wanneer

Kosten

20120114.001RA01-GH

getekend voor Akkoord Datum:

te:

………………………. (namens het Bestuur)

…………………………… (namens de school)

Bijlage: begrotingsoverzicht

Bijlage 2

20120114.001RA01-GH

SCHOOLPLAN VSO De Bouwsteen; Leren door doen en doen wat je leert!

Recommend Documents