Sborník ke konferenci Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě

Název projektu: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/42.00003

Sborník ke konferenci „Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě“

Obsah

1. Program konference

2. Úvodní slovo ředitele

3. Prezentace – Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje – Procesní podpora modelu CAF CZ 2009 na KÚKK – Procesní řízení a benchmarking na středních školách Karlovarského kraje – Zlepšování úřadu a controlling – Korporátní řízení – Systémová architektura města – Systémová architektura státu

4. Závěr – dotazy

1. Program konference 9:30 – 10.00 10:00 – 10:10

Prezence účastníků Úvodní slovo ředitele (Ing. Roman Rokůsek, KÚKK)

10:10 – 10:30

Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje (Ing. Zdeněk Havelka, Ph.D., Attest, s. r. o.)

10:30 – 10:45

Procesní podpora modelu CAF CZ 2009 na KÚKK (Ing. Petr Novotný, Attest, s. r. o.)

10:45 – 11:10

Procesní řízení a benchmarking na středních školách Karlovarského kraje (Radek Svoboda, Ing. Vlastimil Pecka, Attest, s. r. o.)

11:10 – 11:30

Přestávka na kávu

11:30 – 11:45

Zkušenosti s certifikací systémů jakosti ve veřejné správě (Ing. Jiří Koudelka, United Registrar of Systems Czech, s.r.o.)

11:45 – 12:05

Zlepšování úřadu a controlling (Ing. František Troják, tajemník MěÚ Milevsko)

12:05 – 12:30

Korporátní řízení (Ing. Jaroslav Bureš, MBA – Liberecká IS, a.s.)

12: 30 – 12:50

Systémová architektura města (Ing. Josef Míka, město Plzeň)

12:50 – 13:15

Systémová architektura státu (Ing. Pavel Hrabě, VŠE)

13:15 – 13:30

Diskuze

13:30

Oběd formou rautu

2. Úvodní slovo ředitele Vážené dámy, vážení pánové,

dovolte mi, abych Vám představil sborník ke konferenci s názvem „Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě“.

Zkratka CAF znamená Common Assessment Framework, tedy společný hodnotící rámec. Jedná se o sofistikovanou metodu sebehodnocení, která napomáhá k neustálému zlepšování kvality výstupů organizace. Krajský úřad Karlovarského kraje poprvé aplikoval model CAF v roce 2004. Za pilotní projekt zavádění sebehodnocení získal krajský úřad v tomto roce také ocenění. Získání dalších cen v následujících letech vedlo k rozhodnutí, že tuto metodu zvyšování kvality je třeba dále rozvíjet.

Od května 2010 proto probíhá na Krajském úřadu Karlovarského kraje projekt s názvem „Aplikace modelu CAF 2006“. V rámci projektu byl v organizacích kraje, které dosud fungovaly bez systémů řízení kvality, aplikován model CAF. Tím byly zavedeny standardy kvality ve všech organizacích Karlovarského kraje.

Zvyšování kvality veřejných služeb prostřednictvím aplikace modelu CAF bylo však zaměřeno zejména na Krajský úřad Karlovarského kraje. Za pomoci odborníků z dodavatelské firmy Attest, s. r. o. bylo provedeno sebehodnocení na bázi modelu CAF. Výsledná doporučení a opatření zpracovaná do Akčního plánu byla následně implementována. Díky realizaci projektu byly do praxe zavedeny také prvky procesního řízení a vznikla mapa procesů, která popisuje všechny činnosti prováděné krajským úřadem.

V průběhu projektu proběhlo mnoho školení, seminářů a prezentací, prostřednictvím kterých se vedení i zaměstnanci krajského úřadu mohli postupně seznámit s metodou CAF a zjistit, jaké výhody její používání přináší.

Cíle projektu byly naplněny jak z hlediska monitorovacích indikátorů, tak z hlediska realizace klíčových aktivit. Bylo dosaženo účelu projektu, a to zefektivnění řízení a zvýšení kvality poskytovaných služeb. Systém řízení kvality je dlouhodobý proces, který vyžaduje neustálou aktualizaci. Tyto aktualizace přispějí k zajištění udržitelnost projektu. Během realizace projektu došlo i rozšíření pracovní skupiny CAF, která na KÚKK dosud fungovala.

Noví i stávající členové prošli v průběhu projektu školeními a rozšířili si povědomí o metodách aplikace CAF. Fungování a působení pracovní skupiny CAF i po skončení tohoto projektu proto také povede k zajištění udržitelnosti.

Potvrdilo se nám, že úspěšné fungování organizace je možné pouze prostřednictvím neustálého procesu zvyšování kvality a zlepšování produktů a služeb poskytovaným zákazníkům. Organizací veřejné správy se potřeba zvyšování kvality týká také, proto bychom rádi prostřednictvím této konference s názvem „Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě“ představili zkušenosti získané v průběhu realizace projektu. Seznámíme Vás také s dalšími zajímavými pohledy na oblast řízení kvality, které budou interpretovat zástupci orgánů veřejné správy a odborníci na problematiku CAF, procesního řízení nebo certifikaci systémů řízení jakosti.

Věřím, že se prostřednictvím konference podaří představit a přiblížit oblast systémů řízení ve veřejné správě a že prezentované poznatky budou pro účastníky přínosné.

Ing. Roman Rokůsek ředitel Krajského úřadu Karlovarského kraje

3. Prezentace

1. Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje

2. Procesní podpora modelu CAF CZ 2009 na KÚKK

3. Procesní řízení a benchmarking na středních školách Karlovarského kraje

4. Zlepšování úřadu a controlling

5. Korporátní řízení

6. Systémová architektura města

7. Systémová architektura státu

1.

Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Projekt: Aplikace modelu CAF 2006, reg. č.: CZ.1.04/4.1.00/42.00003

Zavádění modelu CAF CZ 2009 na Krajském úřadě Karlovarského kraje Ing. Zdeněk Havelka, PhD. 13. 3. 2013 Karlovy Vary

Důvody zavádění • •

• • • •

Inovace zavedeného systému CAF dle aktuální novelizace CAF 2009. Podpora procesního řízení.Transparentní vymezení činností/procesů. Přehledný systém, kdo má co dělat a za co je zodpovědný. Rychlejší a efektivnější zaškolení nových zaměstnanců. Transparentní prostředí pro třetí subjekty. Zlepšení controllingu. Zvýšení image.

2

Východiska Krajský úřad měl dobré předpoklady pro zavedení CAF a procesního řízení, protože řada již vykonávaných činností je v souladu se základními požadavky procesního řízení. Patří sem zejména tyto činnosti: • Řízení externí i interní dokumentace. • Jednoznačně stanovená organizační struktura úřadu. • Vydaný „Organizační řád úřadu“. • Stanovené základní odpovědnosti a pravomoci prostřednictvím vydaných funkčních náplní ze dne 1.2.2011. • Zpřístupnění nezbytně nutných informací občanům prostřednictvím webových stránek úřadu. • Zavedení interního informačního systému, který je přístupný zaměstnancům úřadu. • Kvalitní zaměstnanci úřadu 3

1

Harmonogram prací • 2010 – výběrové řízení, smlouva, vstupní semináře • 2011 – Analýza stávajícího stavu, realizační manuál, kritéria předpokladů • 2012 – Kritéria výsledků, Sebehodnotící zpráva, akční plán pro Krajský úřad Karlovarského kraje, Koordinátora integrovaného dopravního systému KK a Karlovarské agentury rozvoje podnikání 4

CAF – kriteriální systém

Tvorba hodnoty Vize

Proces artefakt

Kompetence

2

CAF jako proces zlepšování •

Snímek systémové architektury

•

Procesy organizace

•

Controlling výkonů organizace

•

Akční plán zlepšování organizace

CAF jako proces dosahování kvality

Smysl CAFu – strukturované zlepšování ! Analýza


Zlepšovací plán


3

Návrh inovace indikátorů 1. Klíčové indikátory výsledků – tyto indikátory říkají organizaci, zda jde při realizaci výkonů správným směrem. Jsou prezentovány v dlouhodobých cyklech a jsou složeným výsledkem indikátorů výkonnosti v jednotlivých oblastech. 2. Indikátory výkonnosti – jsou dílčí indikátory jednotlivých výstupů. Měří efektivitu a kvalitu jednotlivých činností zaměstnanců. Leží mezi klíčovými indikátory výkonnosti a klíčovými indikátory výsledků 3. Klíčové indikátory výkonnosti – jsou to indikátory měřící ty aspekty organizačních výkonů, které jsou pro dosahování úspěšných výsledků rozhodující. Tyto indikátory by měly být v jádru indikátorového systému. Zdroje : Výsledková kritéria CAF, měřítka procesů, krajský benchmarking

CAF – kriteriální systém

Kritérium 5. PROCESY Kritérium sleduje způsob, jak organizace identifikuje, řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy. Cílem je podpořit plánování a strategii. K rozvoji procesů přispívají dva hlavní stimuly – inovace a nutnost vytvářet pro své zákazníky/občany a další zainteresované strany přidanou hodnotu.

4

Makroprocesní model a kritéria CAF

Základní výstupy CAF - Analýza stávající dokumentace CAF - Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje (výuková prezentace) - Manuál systémového auditu na bázi model CAF CZ 2009 - Strategie a plánování na bázi CAF -Angažovanost vedení v procesu CAF – manažerské shrnutí -- Sebehodnotící zpráva a akční plán KÚ KK -Sebehodnotící zpráva a akční plán KARP -Sebehodnotící zpráva a akční plán KIDS Procesní mapa

Sebehodnotící zpráva Kú Kk

5

Akční plán Kú Kk

Děkuji za pozornost Zdeněk Havelka


6

2. Procesní podpora modelu CAF CZ 2009 na KÚKK

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení

Petr Novotný 13. 3. 2013 Karlovy Vary

Průběh realizace procesní analýzy

1. Východiska 2. Mapa procesů 3. Evidence procesů – procesní karty 4. Hodnocení procesů

1. Východiska

1

1. Východiska -

Řídící dokumentace (zejména Organizační řád)

-

Organizační struktura

-

Základní odpovědnosti a pravomoci pracovníků stanovené prostřednictvím vydaných funkčních náplní

-

IS pro podporu procesů

-

Systém řízení organizace

2. Mapa procesů -

Definice druhů procesů Definice základních procesů organizace Určení vlastníků procesů Přiřazení řídící dokumentace

2. Mapa procesů 10 Řídících procesů

(Tvorba strategií a politik, Tvorba řídících dokumentů, Vnitřní kontrola, Interní audit, Řízení kvality, Vyřizování stížností / připomínek / petice, Hodnocení zaměstnanců)

37 Hlavních procesů

(Správní řízení, Výkon státního dozoru, kontrola na místě Veřejnosprávní kontrola, Přezkoumávání hospodaření, CECH POINT, Poskytování informací dle zákona č. 106/1999 Sb.,...)

26 Podpůrných procesů

(Správa majetku, Personalistika, Vymáhání pohledávek, Rozpočet, Spisová služba, Pořizování a správa aplikací, HelpDesk,…)

2

3. Evidence procesů Role při zpracování procesního modelu: -

Procesní manažer (manažer kvality)

-

Vlastník procesu

-

Procesní metodik

-

Auditor interních procesů

3. Evidence procesů – schéma procesu ŘÍDÍCÍ DOKUMENTACE

ORGANIZACE Činnost 1

Činnost 2

Činnost 3

PROCES

VÝSTUPY MĚŘENÍ

VSTUPY

Služba X Produkt ZÁKAZNÍK

ZDROJE Zpětná vazba

3

Procesní karta

10

3. Evidence procesů Role při zpracování procesního modelu: -

Procesní manažer (manažer kvality)

-

Vlastník procesu

-

Procesní metodik

-

Auditor interních procesů

4. Hodnocení procesů Nastaven systém hodnocení procesů: -

Nastavení měřitelných ukazatelů výkonnosti a jejich pravidelné vykazování (metrika procesu)

-

Nastavení systému pravidelného hodnocení realizovaných činností na základě popsaných procesů (interní audity) Výstupem auditu jsou: Definice příležitostí ke zlepšení, doporučení Definice silných stránek

4

4. Hodnocení procesů Přínosy měření a hodnocení procesů: • • • • • • •

Vyhodnocování procesů dle sledovaných ukazatelů Poznání činností, procesů napříč úřadem. Pochopení souvislostí. Poznání a výměna zkušeností, sdílení dobré praxe. Prosazení a pochopení systémového přístupu k provádění činností, řešení problémů a kontrole. Poznání a prověření komunikace mezi odbory, prověření rozhraní mezi procesy a útvary. Zaměření se na podpůrné, servisní činnosti na KÚ (např. IT, školení) v rámci prověřování hlavních procesů. Zmapování stejných činností, využívání aplikací na KÚ s cílem sjednocení praxe.

Děkuji za pozornost Petr Novotný

5

3. Procesní řízení a benchmarking na středních školách Karlovarského kraje

Procesní řízení a benchmarking na školách Karlovarského kraje

Radek Svoboda

BŘEZEN 2013

Vlastimil Pecka

Zvyšování kvality vzdělávání standardizací a zlepšováním řídících procesů ve školách CZ.1.07/1.1.00/08.0080

Základní informace o projektu Zvyšování kvality vzdělávání standardizací a zlepšováním řídících procesů ve školách

- MŠMT

– OP vzdělávání pro konkurenceschopnost

- příjemce: Karlovarský kraj - partner: Attest, s.r.o. - termín realizace: 1. 1. 2010 – 31. 12. 2012 - zapojeno všech 26 středních škol

2

Hlavní cíle projektu - Systém hodnocení kvality škol - Implementace požadavků ISO 9001

vstupní hodnocení

konzultační činnost

závěrečné hodnocení

3

1

Časový harmonogram projektu 2010

2011

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Klíčové aktivity

2012

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 0 1 2 0 1 2

Pilotní ověření a úprava metodiky hodnocení 2 kvality škol Vstupní hodnocení kvality vzdělávání na 3 školách 6 Konzultační činnost Pracovní workshopy v průběhu zavádění 7 standardů kvality 8 Školení interních auditorů Provedení závěrečného hodnocení kvality 10 škol

4

Pilotní ověření metodiky - vytvořena metodika hodnocení kvality škol - ověření vytvořené metodiky - zapojené školy: - Gymnázium Cheb - Gymnázium a Krajské vzdělávací centrum Sokolov - Střední škola živnostenská Sokolov - Integrovaná střední škola Sokolov

5

Hodnocení kvality škol

dotazníkové šetření

auditní šetření

hodnocení kvality

6

2

Vstupní hodnocení kvality dotazníkové šetření - katalog otázek - elektronický dotazník na Educa-portal.cz - respondenti:

žáci učitelé zaměstnanci vedení rodiče (absolventi, partneři, veřejnost)

7

Vstupní hodnocení kvality dotazníkové šetření

8

Vstupní hodnocení kvality auditní šetření - katalog otázek - auditní dotazník - tým odborných nezávislých hodnotitelů - vybraný vzorek respondentů - respondenti žáci, učitelé, zaměstnanci, vedení + identifikace silných a slabých stránek

9

3

Vstupní hodnocení kvality výsledky - zpracování a výsledky Educa-portal.cz - možnost

porovnání (všechny školy, gymnázia, vybraný vzorek minimálně 5-ti škol)

střední

školy,

- porovnávání podle hodnotitelů - porovnávání podle oblastí podmínky ke vzdělávání, průběh vzdělávání, podpora školy, výsledky vzdělávání, řízení školy, úroveň výsledků práce školy, vlastní kompetence

10

Vstupní hodnocení kvality výsledky

11

Konzultační činnost - zaměření na řízení organizace - implementace požadavků normy ISO 9001 - aplikace procesního řízení - měřitelnost a zlepšování procesů - systém řízení interní dokumentace a záznamů -

zlepšování slabých stránek z auditního šetření

12

4

Konzultační činnost -

Informační systém pro řízení dokumentace mapy procesů karty procesů atributy procesů

-

metriky procesů Politika kvality školy (Vize, strategie) Cíle kvality školy tvorba směrnic a předpisů

(vstupy, výstupy, činnosti/kroky, řídící dokumentace, záznamy)

13

Mapa procesů školy Řídící

Hlavní

Podpůrné

Ř1 - Vytyčení hlavních cílů a strategie školy

H1 - Propagace školy

P1 - Zájmová, mimoškolní činnost

Ř2 - Řízení školy v souladu s platnou legislativou

H2 - Přijímací řízení

P2 - Hovory vedení se studenty

Ř3 - Řízení lidských zdrojů v oblastech:

H3 - Tvorba a inovace ŠVP

Ř3 A/ pedagogické

H4 - Výchovně vzdělávací proces v souladu se ŠVP

Ř3 B/ ekonomické

H5 - Ukončování středního vzdělání

P4 - Řešení stížností P5 - Doplňková činnost

Ř3B/a/ nástup nového zaměstnance

H6 - Výchovné poradenství

Ř3B/b/ ukončení pracovního poměru

H7 - Správná volba pomaturitního studia

P7 - Prevence a řešení sociálně patologických jevů

H8 - Školní matrika

P8 - Kontrolní činnost,

H9 - Řízení v oblasti BOZP, PO

P9 - Autoevaluace školy

H10 - Tvorba výroční zprávy

P10 - Nápravná a preventivní opatření

Ř3C/ technicko-hospodářské Ř4 - Řízení finančních zdrojů

Ř4A/ mzdová uzávěrka

P11 - správa budov - revize

Ř4B/ Zpracování a kontrola rozpočtu školy Ř4C/ Vedení pokladny Ř5 - Komunikace se zřizovatelem Ř6 - Řízení platných dokumentů, směrnic školy

Ř7 - Řízení a správa majetku Ř8 - Přezkoumání SMK vedením školy Ř9 - Správa ICT

14

15

5

Workshopy - pracovní dílny – tvorba karet procesů, směrnic - pozvaní odborní specialisté: - bezpečnost práce na školách - krizové řízení a bezpečnost - požární ochrana na školách

16

Školení interních auditorů - vybraní zástupci škol, celkem 90 účastníků - lektorem byl certifikační auditor - cíl:

- seznámení s normou ISO 9001 - seznámení s normou ISO 19011 - praktické zkušenosti z provádění auditů

- certifikát interního auditora

17

Závěrečné hodnocení kvality - stejné jako vstupní hodnocení - dotazníkové šetření - auditní šetření

+ interní audit na škole - výsledky na portálu Educa

18

6

Zhodnocení realizace projektu - školy udělaly velký kus práce - zavedený systém procesního řízení - fungující systém řízení interní dokumentace - příprava na případnou certifikace

- odbor kontroly i ČŠI kladně hodnotí systém řízení dokumentace

19

Věci se dají dělat buď dobře a nebo tak jako vždycky.

20

DĚKUJI ZA POZORNOST

21

7

4. Zlepšování úřadu a controlling


Zlepšování úřadu a controlling

Ing. František Troják, tajemník MěÚ Milevsko

13.3. 2013 Karlovy Vary

Město Milevsko Procesní řízení, zlepšování úřadu a controlling - dobrá praxe z Milevska Projekt Dílna kvality města Milevska

CZ.1.04/4.1.01/53.00051 TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM PROSTŘEDNICTVÍM OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST A ROZPOČTEM MĚSTA MILEVSKA

2

Projekt Dílna kvality města Milevska • Počet obyvatel Města Milevska k 01.01.2012 8.857 • Počet obyvatel Města Milevska k 01.01.2013 8.696 • Počet obyvatel spr. obv. ORP k 01.0 1.2012 18.737 • Počet obyvatel spr. obv. ORP k 01.0 1.2013 18.494 • Počet obcí správního obvodu ORP 26

1

Obce správního obvodu ORP Milevsko Bernatice Borovany Božetice Branice Hrazany Hrejkovice Chyšky Jetětice Jickovice Kostelec nad Vltavou Kovářov Křižanov Kučeř

Květov Milevsko Okrouhlá Osek Přeborov Přeštěnice Sepekov Stehlovice Veselíčko Vlksice Zbelítov Zběšičky Zhoř 4

Smart Administration? = Chytrá systémová architektura!

6

2

Špatná hloupá architektura

7

Cílem změny je dobrá chytrá architektura

8

…co je dobrá chytrá architektura ?

9

3

..integrované řešení na všech úrovních!

Strategick á úroveň

Operativní úroveň

Provozní (technická) úroveň

10

Postup zlepšování Hledáme úzká místa a potenciály ke zlepšení: • Systémově Balancování architektury na základě modelu CAF • Metodicky Nasazováním a zaváděním vhodných nástrojů a metod pro řízení kvality – procesní řízení, ISO 9000, Lean, podpora ICT • Technologicky Nasazením vhodných technologických nástrojů, systémů a standardů – Inteligentní formuláře, automatizace na základě BPMN 2.0, ESB a webových služeb, digitální báze znalostí

11

Nástroj zlepšování: sw A-smarter A-Smarter – Panel PDCA

„Úroveň systémová“ Důkazy v CAF

12

4

Nástroj zlepšování: sw A-smarter A-Smarter – Karta procesu

„Úroveň operativní“ Identifikace procesů

13

Nástroj zlepšování: sw A-smarter A-Smarter – Popis procesu

„Úroveň provozní“ Posloupnost kroků / aktivit 14

Controlling služeb – spolu s VŠE Praha • • • • • • • • • • • • •

1 .služby v agendách, kde se požadavky na klienty (a úředníky v území) jeví přehnaně (nesmyslně) náročné. Příklad: vydávání řidičských průkazů, technických průkazů vč. dovozů: - technické průkazy - autovraky (ekologická daň) 2. služby, které těsněji souvisejí se vstupem (užíváním) základních registrů. Příklad matriční události (sňatky, úmrtí), služby CzechPointu, vydávání OP, CD: - evidence obyvatel - živnostenské podnikání 3. agendy, které obci přinášejí zisk z pokut a poplatků (dopravní přestupky, přestupková agenda obecně): - sociálně právní ochrana dětí (OSPOD) - občansko správní přestupky - dopravní přestupky - stavební řízení

15

5

Controlling – FocalPoint

Ukázka zlepšení – proces objednávky ve znalostní bázi TT Knowledge force a V prostředí Asmarter

17

6

Výsledek – Digitální Mapa procesů a příručka kvality v prostředí A-Smarter

20

Děkuji za pozornost [email protected] Městský úřad Milevsko náměstí E. Beneše 420, 399 01 Milevsko • tel: + 420 382 504 104 • mob: + 420 602 968 799


7

5. Korporátní řízení


Korporátní systém řízení ÚSC

Ing. Jaroslav Bureš, MBA 13. 3. 2013 Karlovy Vary

Východiska Korporátního Systému Řízení (KSŘ) Výzvy pro samosprávy:

Transparentnost Efektivita Profesionalita K naplnění těchto výzev budou muset samosprávné celky změnit způsob řízení všech svých součástí - posílit řízení veřejných, provozních a informačních služeb prostřednictvím svých úřadů. Cesta:

Standardizace .

Základní cesty k dosažení KSŘ •

•

•

Uvědomělé řízení veřejných služeb poskytovaných ÚSC s cílem zajištění trvalých standardů kvality a vícezdrojového financování Integrace řízení řady podpůrných činností veřejných služeb s cílem využití úspor z rozsahu Zvýšení příjmů z poskytování služeb pro jiné subjekty veřejné správy vyšším využitím svých technologických a administrativních kapacit

1

Globální cíle KSŘ Podpora koncepce e-governmentu Zajištění udržitelného rozvoje samosprávy

Celkové cíle KSŘ • Existence dlouhodobé vize a strategie řízení ÚSC a jejích organizací • Existence systému řízení ÚSC a jejích organizací včetně integrovatelných procesů mezi subjekty samosprávy • Optimalizace a vhodná centralizace zdrojů skupiny ÚSC použitelných v integrovatelných procesech u organizací s podobným zaměřením • Zvýšení příjmů ÚSC vlivem poskytování korporátních služeb pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC • Alokace uvolněných finančních zdrojů na investice do udržitelného rozvoje ÚSC.

Účel a výstupy implementace KSŘ Účel Standardizovat průřezové procesy formou sdílené metodiky a nástrojů

Výstupy Sdílená vize a strategie řízení ÚSC a jeho organizací Funkční systém Korporátního systému řízení (Interní business model). Funkční nabídka podpůrných služeb pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC (Externí business model).

2

Základ metodiky KSŘ - 1 Podmínky vitality systému

Základ metodiky KSŘ - 2

Základní organizační nástroje pro korporátní řízení dle principů Smart Administration • • • • • • • • • •

Definice vzdělávacích potřeb a konkrétní vzdělávání Komunikace napříč všemi cílovými skupinami Důsledné projektové řízení Tvorba strategie veřejných služeb Definice principů řízení subjektů skupiny ÚSC Katalogizace veřejných a podpůrných služeb Standardizace vybraných směrnic a procesů napříč skupinou ÚSC Zavedení korporátní disciplíny Definice vztahů ÚSC a jejích organizací a doplnění řídících struktur Standardizace ICT

3

Základní informační nástroje pro korporátní řízení dle principů Smart Administration • • • • • • •

Projektová kancelář Metodický portál Hostované účetnictví Databáze znalostí e-Learning Centrální správa incidentů (HelpDesk) SW podpora Finanční kontroly ÚSC (zákon 320/2001 Sb.)

Základní krok k implementaci korporátního řízení

Vize a strategie řízení ÚSC a jeho organizací

Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Expertní analýza a návrh KSŘ ÚSC • Expertní analýza stávajícího systému řízení organizací z pohledu zřizovatele a zakladatele ZZO a z pohledu zadavatele veřejných služeb včetně zjištění souladu s koncepcí E-governmentu a s principy udržitelného rozvoje EU. • Návrh užitků a požadavků ÚSC jako zadavatele na kvalitu služby • Návrh užitků a potřeb ÚSC jako zřizovatele nebo zakladatele • Expertní analýza celkových výdajů skupiny ÚSC na zdroje integrovatelných procesů před zahájením definice a implemementace. • Návrh katalogu veřejných služeb u subjektů ÚSC a jejich příjemců včetně rozsahu a parametrů kvality • Návrh katalogu podpůrných služeb u subjektů ÚSC a jejich příjemců

4

Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ •

• •

Návrh principů Interního business modelu ÚSC - principů systému řízení organizací a formulace druhů zajišťovaných veřejných a podpůrných služeb včetně návrhu principů systému hodnocení jejich kvality. Návrh základních nástrojů řízení organizací a služeb a odhad jeho ekonomických přínosů Vytvoření harmonogramu realizace navrhovaných opatření

Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Finální definice a implementace KSŘ ÚSC • Průběžná komunikace projektu formou brainstormingů • Ověření systému KSŘ ÚSC a formulace rozsahu služeb včetně návrhu nastavení systému hodnocení (finanční i kvalitativní) u subjektů ÚSC. • Analýza vzdělávacích potřeb pro KSŘ ÚSC • Vzdělávání pro KSŘ ÚSC • Definice možnosti poskytovatelů pro realizaci veřejných a podpůrných služeb a katalogu možných sdílených procesů

Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ • •

• • • •

•

Nabídka informačních a metodických služeb pro KSŘ mezi subjekty ÚSC Finální definice a schválení Interního business modelu ÚSC a systému Korporátního řízení ÚSC a jeho organizací (řízení vztahů, sdílení procesů a zdrojů, povinné zpětné vazby) Definice a schválení nástrojů a harmonogramu pro implementaci Korporátního systému řízení ÚSC Implementace KSŘ ÚSC dle schváleného harmonogramu Provedení srovnávací analýzy souladu s koncepcí E-governmentu a s principy udržitelného rozvoje EU Provedení srovnávací analýzy aktuálních celkových výdajů skupiny ÚSC na zdroje integrovatelných procesů a stejných výdajů před zahájením projektu Předání interní části Korporátního řízení ÚSC do rutinního provozu

5

Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ Rozšíření KSŘ ÚSC o model jeho implementace pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC jako službu •

•

• •

Vymezení technologicky a organizačně vhodných geografických oblastí pro poskytování podpůrných služeb pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC Analýza podmínek vyžadovaných E-governmentem a stávajícího systému zajištění podpůrných služeb u obcí a jiných ÚSC ve vhodných oblastech Analýza a ověření požadavků obcí nižšího řádu a jiných ÚSC na druh, kvalitu a možnost zajištění podpůrných služeb Analýza příjmů skupiny ÚSC z poskytování korporátních služeb mimo skupinu před zahájením rozšíření KSŘ

Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ •

• • • • •

•

Návrh principů Externího business modelu ÚSC a katalogu podpůrných služeb vhodných jako služby pro obce nižšího řádu a jiné ÚSC včetně návrhu principů systému hodnocení jejich kvality. Analýza vzdělávacích potřeb pro rozšíření KSŘ ÚSC Vzdělávání pro rozšíření KSŘ ÚSC Definice možnosti poskytovatelů pro realizaci podpůrných služeb pro jiné obce a ÚSC. Formulace nabídky informačních a metodických služeb KSŘ pro jiné obce a ÚSC Finální definice Externího business modelu KSŘ ÚSC (řízení vztahů, sdílení procesů, povinné zpětné vazby), schválení v orgánech ÚSC. Definice nástrojů a harmonogramu pro implementaci Externího business modelu KSŘ ÚSC, schválení v orgánech ÚSC

Etapy a klíčové aktivity implementace KSŘ • • • •

•

Pilotní zavedení Externího business modelu KSŘ ÚSC ve vybraných subjektech ÚSC Realizace nabídky služeb pro jiné ÚSC Provedení srovnávací analýzy souladu s koncepcí E-governmentu a s principy udržitelného rozvoje EU Provedení srovnávací analýzy příjmů skupiny ÚSC z poskytování korporátních služeb mimo skupinu a stejných příjmů skupiny ÚSC z poskytování korporátních služeb mimo skupinu před zahájením implementace Předání externí části Korporátního řízení ÚSC do rutinního provozu.

6

Děkuji za pozornost [email protected] 604 380 446


7

6. Systémová architektura města


ICT architektura města

Ing. Josef Míka 13. 3. 2013 Karlovy Vary

Co je to ICT architektura města ? • ICT architektura naplňuje ICT strategii města • Je tvořena a realizována s ohledem na celé město • Často je v rozporu s partikulárními zájmy jednotlivých částí města • Dává do souladu zájmy všech uživatelů ICT (uživatelů SW, správců sítí a systémů, klientů a ostatních)

2

Jak ICT architektura města vzniká? • Vychází z ICT strategie – naplňuje jejich cíle • Navrhuje se a provádí v jednotlivých úrovních podrobnosti tak, aby to mělo smysl • Jednou z úrovní jsou tzv. „Architektonické zásady“ kterými se tvorba ICT architektury má řídit • Další z úrovní jsou služby nebo procesy a jejich řízení • Až pak následuje systémová a aplikační architektura

3

1

Co by mělo být výsledkem ICT architektury? • Portfolio projektů a postup jejich realizace (krátkodobý a střednědobý) • Rozumné řízení změn • Snížení provozních nákladů • Snížení implementačních nákladů • Vyšší odolnost proti legislativním bouřím • Spokojenost klientů i uživatelů

4

Jak ICT architekturu zavést ? • Vytvoření nebo aktualizace ICT strategie • Analýza současného stavu ICT (aplikace, jejich vazby, správa) • Analýza současného stavu procesů a služeb, které jsou nebo mohou být podporovány ICT • Navrhnout reálně dosažitelný cílový stav • Stanovit si oblasti zájmu a priority • Vybrat si vhodnou metodologii a tu implementovat

5

Portfolio projektů • ICT architektura se nejčastěji rozpadá na procesní, datovou a aplikační někdy se ještě používá tzv. systémová nebo infrastrukturní architektura • Existují tzv. přechodné architektury jako milníky na cestě k cílovému stavu • Změna stavu mezi milníky je nejčastěji realizována ICT projekty (jedním nebo několika) • Takto je řízeně vytvářeno portfolio projektů – nikoliv pouze jako reakce na vnější podněty

6

2

Procesní architektura • viz. předchozí prezentace

Datová architektura •

„popelka“ mezi architekturami – používá se skoro výhradně pro výměnu dat nebo u rozsáhlých systémů

•

může však přinést obrovské úspory

7

Model aplikační architektury města • Vzhledem k počtům provozovaných aplikací je dobré mít hierarchický model aplikační architektury • V nejvyšší úrovni se jedná o třídy systémů které lze implementovat – zde se v podstatě vytváří informační koncepce • Existuje určitý počet tříd, které jsou „povinné“ a ty by se měly řešit první • Tato úroveň je v podstatě stejná pro všechny

8

Model aplikační architektury města - příklad

9

3

Vaše otázky ??

10

Děkuji za pozornost Ing. Josef Míka


4

7. Systémová architektura státu


Systémová architektura státu

Ing. Pavel Hrabě 13. 3. 2013 Karlovy Vary

Motto Konečnou příčinou, proč lidé, kteří ze své podstaty milující svobodu a panování nad jinými, zavádějí takové omezení, v jakém je vidíme žít ve státech, je předjímání vlastní sebezáchovy a spokojenějšího života (T. Hobbes: Leviathan, str. 117)

Nemá smysl vynalézat nová poslání státu a veřejné správy (VS), když jejich podstata je všude stejná. Nemohu reformovat něco, co vlastně neznám, čemu jsem se nepokusil (s jistou dávkou pokory) porozumět. Nemohu získat důvěru ostatních v reformu, pokud jí nevěřím já sám a ani moji (státní) zaměstnanci. 13.3.2013

Systémová architektura státu, Pavel Hrabě 2

Shrnutí •

Všechny dosavadní strategie českého státu směřující k efektivnější VS obsahují správné cíle a úkoly, bohužel se plní zejména odzadu, tj. od technologií k procesům, nikoli od potřeb přes procesní změny a architekturu aplikací k infrastruktuře.

•

VS je služba občanům, ale často není služba občanovi. Ve skutečnosti jde o službu občanů občanům prostřednictvím státu. Úředníci hrají roli zprostředkovatelů, průvodců, zmocněnců při poskytnutí služby občana občanům. Službou úředníka je být dobrým a úslužným průvodcem.

•

Úlohou celkové architektury (EA) VS je být myšlenkovým rámcem, který podpoří poznání VS ve všech jejích souvislostech a umožní správný návrh změn VS, směřujících k dosažení strategických cílů a návrh proveditelných kroků, kterými lze tyto změny uskutečnit (včetně změn IT podpory VS).

•

Úspěšné státy dokazují, že to jde.

•

Na VŠE máme plán, jak to může ČR dokázat také.

13.3.2013


1

Stát jako systém (stejně jako podnik) •

Stát (podnik) je systém

•

Stát (podnik) je super-systém

•

Stát (podnik) má architekturu

•

Popis a řízení státu (podniku) jako systému

• Otevřený, měkký, stochastický • otázkou jsou dimenze a postupy dekompozice na podsystémy • jeho komponenty a subsystémy jsou uspořádány, mají vztahy mezi sebou i okolím, jsou vybudovány podle nějakých principů a postupů • • • • • •

finanční účetnictví, rozpočetnictví management výkonnosti (např. Balanced Scorecard) procesní model, model služeb dokumentace a řízení jakosti obraz podniku v IS (např. v ERP) podniková (Enterprise) architektura

13.3.2013


Co to je EA • EA je obrazem (popisem, modelem) systému podniku • EA je systém • vstupy, výstupy • struktura - vlastní metamodel architektury • životní cyklus • EA je myšlenkový koncept – framework, disciplína • EA je manažerská metoda řízení podniku • EA je komunikační prostředek, jazyk 13.3.2013


Filosofické základy EA •

Podniková architektura má usilovat o podchycení všeho, co tvoří podnik, neboť to všechno je alespoň trochu poznatelné a pro porozumění podniku důležité.

•

Architektura nemá usilovat o zachycení (poznání) všeho do posledního detailu, neboť to pro poznávajícího či vysvětlujícího není možné a ani potřebné.

•

EA by měla odpovídat na světonázorové otázky (Vidal,2008): 1. Co je?

Ontologie (model současnosti)

2. Odkud se všechno bere? 3. Kam jdeme?

Explanace (model minulosti)

Predikce (model budoucnosti)

4. Co je dobro a co je zlo? Axiologie (teorie hodnot) 5. Co máme dělat?

Praxeologie (teorie lidského jednání)

6. Co je pravdivé a lživé? Epistemologie (teorie poznání)

•

Součástí znalostní a osobnostní výbavy architektů, by mělo být široké filosofické myšlení.

13.3.2013


2

Vrstvy architektury Prostředí

Historie Vize Přehled o celku Úplné informace o částech / řezech Design dílčí změny / iniciativy

© Pavel Hrabě 2011

Systémová architektura státu, Pavel Hrabě

13.3.2013

7

Návrh vrstev modelu architektury podniku Architektonická vize Ontologie podniku a organizace Podniková ontologie (konceptuální model)

Podnikový slovník

Segmentové architektury BPM (Procesní architektura)

Výkonnostní architektura

IT (datová & aplikační) architektura

Architektura technologické infrastruktury

Bezpečnostní architektura

Architektury řešení (projektů) Systémová architektura státu, Pavel Hrabě

13.3.2013

8

Druhý pohled na dekompozici EA Architektonická vize Enterprise (celková) architektura Architektura strategie, řízení a správy Architektura poskytování služeb

Architektura správy zdrojů

Segmentové architektury BPM (Procesní architektura)

Výkonnostní architektura

IT (datová & aplikační) architektura

Architektura technologickéi nfrastruktury

Bezpečnostní architektura

Architektury řešení (projektů) 13.3.2013


9

3

Detailní návrh domén a objektů metamodelu holistické části EA Strategie a řízení Motivace a strategie Iniciativy a úkoly

Externí vlivy

Řízení výkonnosti

Strateg. cíle

Měřítka

Objekty výkonnosti

Řízení rizik Objekty rizik

….

Objekty jakosti

Činnosti Procesy

Služby

Funkce

….

Aktiva a pasiva (zdroje)

Obchodní aktivity (veřejné služby) Projekty

….

Řízení kvality, shody a udržitelnosti

Události

Znalosti a informace Explicitní Informace Data Zprávy znalosti

Organizace Organizace

Lokality

Role

Pozice

Produkty Energie Suroviny

Zboží

Výrobky Služby

Data

Vztahy Zákazníci (Klienti)

Dodavatelé

Zdroje a kanály

Lidé

Partneři

13.3.2013

Veřejnost

Osoby

Dovednosti

Tacitní znalosti

Sociál. sítě a vztahy

Majetek Budovy a technologie, Práva, patenty a licence včetně IT Zdroje financování a finanční aktiva Vlastnická struktura Hotovost, půjčky a vztahy a investice © Pavel Hrabě 2011


10

Architektura výkonnosti veřejné správy • Řízení výkonnosti je jenom součástí celkového řízení VS, řízení: – Výkonnosti – Zodpovědnosti – Jakosti

• Služby jsou jenom jednou z forem řízení (governance) aktivit (funkcí) veřejné správy. – „Služba je nehmotná aktivita (funkce) přinášející přidanou hodnotu, vykonaná poskytovatelem pro příjemce na základě jeho požadavku a v souladu se vzájemnou dohodou (smlouvou) o parametrech služby“.

• Služby a procesy: – služby jsou pouze vybranou podmnožinou funkcí či dovedností podniku, splňující přísná kritéria svého poskytování, ohraničení a řízení. – procesy jsou pouze řízenou sekvencí funkcí a funkce řetězící se v dobře definovaných procesech jsou pouze podmnožinou všech funkcí organizace. 13.3.2013


11

Logický model výkonnosti

Zdroje a vstupy

Potřeby

Dopady

Cíle

Výsledky

Činnosti

Výstupy

účinnost

Užití výstupů

Vnější vlivy

úroveň služby

účelnost

hospodárnost 13.3.2013


12

4

Logický model výkonnosti – obsah bloků Vstupy /zdroje Lidé Nemovitosti a technologie Materiál a služby

Činnosti

Výstupy

Užití

Výsledky

Funkce

Hmotné produkty – veřejné statky

Spotřeba produktu

Výsledky programů (politik)

Nehmotné produkty – veřejné služby

Příjem služby

Organizační (business) výsledky

Ad – Hoc úkoly Projekty

Data a informace Procesy Informační technologie Služby Finance 13.3.2013

13 Systémová architektura státu, Pavel Hrabě

Struktura měření • •

Vnitřní cíle – zda organizace plní, co si stanovila (politiky, strategické a operativní cíle) Vnější cíle – jak občané vnímají hodnotu poskytnuté služby (kvalita a spokojenost) Hospodárnost (Economy)

Účinnost (Efficiency)

Účelnost (Effectiveness)

Úroveň služby klientům

Služby pro občany a organizace Podpůrné funkce státu Správa zdrojů státu Vnitřní hodnocení

13.3.2013

Vnější hodnocení


14

Předpoklad IT podpory reformy státu •

Pro dobrý návrh IT podpory státu (VS), je nejprve nutné uvést do pořádku to, co má být IT podporováno (funkce, procesy, služby)

•

K tomu je nutné fungování státu poznat a porozumět mu. Rozpoznat: • Kdo je koho klientem • Kdo komu přináší přidanou hodnotu a kdo by tedy měl za co platit • Jak výkon funkce řídit a měřit - (je to vždy služba občanovi?)

•

Není to vždy služba občanovi žádajícímu, nýbrž služba občanům tvořícím stát: • Platba daně, vydání stavebního povolení nebo řidičského průkazu. • Ochrana bezpečnosti, zajištění zdraví a vzdělání, poskytnutí dávek

•

Tato nezbytná poznání a následné návrhy nápravy jsou součástí architektury státu - GEA

13.3.2013


5

Katalog služeb veřejné správy • Je podmínkou pro efektivní • Řízení výkonnosti VS (podle cílů) • IT podporu služeb a procesů

• Má následující součásti: • Objekty (subjekty) VS: • Služby (činnosti) mezi subjekty VS:

• Je nedílnou součástí GEA (územního plánu) • Představuje kategorie využití území (barvičky) • Musí být vytvářen k kontextu všech ostatních objektů architektury • Procesy, funkce, projekty, • Organizace, lokality, role, zodpovědnosti, vztahy

• Je předpokladem katalogu IT služeb v oblasti VS • Katalog je současně slovníkem společného jazyka VS 13.3.2013


Katalog funkcí, procesů a služeb VS Funkční oblasti státu

Funkce státu

Služby pro občany a organizace

• • • • • • •

Dílčí funkce státu

• •

Pomoc (asistence) Oprávňování Obrana Umožňování „Enriching“ Ochrana Poskytování infrastruktury Zastupování Prosazování pravidel

Podpůrné funkce státu

• • •

Informování Tvorba politik Stanovování pravidel

Správa zdrojů státu

•

Administrace VS

13.3.2013

Viz. samostatná tabulka


17

Katalog funkcí, procesů a služeb VS Funkční oblasti státu

Funkce státu

Dílčí funkce státu

13.3.2013

Administrace VS

Správa zdrojů státu

•

Řízení a správa organizace (interní)

„byznys“ služby

• • • • • • •

Administrace a management Správa majetku organizace Finanční řízení Pořízení vstupů (nákup a logistika) Rozvoj lidských zdrojů (HCM) Informační management a ICT Řízení rizik

•

Zajištění odpovědnosti

•

… včetně auditů výkonnosti

•

Správa veřejných financí

• • • • •

Centrální nákup, Správa majetku státu Správa státního dluhu a závazků státu Správa státního rozpočtu Zajištění příjmů státu … řízení aktivit státu, obdobných soukrom. sektoru (lesy, pošta, suroviny, …)

•

Správa státních podniků

•

•

Členění VS

•

… struktury, kompetence, jmenování, …

•

Poskytování „sekretariátu“

•

… podpora volených orgánů (sněmoven, vlády, apod.)


18

6

Resortismus versus sdílení • Co brání omezení resortismu? • NIC – není jediný důvod. • Věcně nic, formálně mnoho. • • • •

Tradice Legislativa, či spíše její výklad Neochota vzdát se kontroly a delegovat Zdánlivá samostatnost OVM a složek veřejného sektoru

• Co předurčuje VS ke sdílení procesů? • • • •

Hierarchie (hierarchičnost) veřejné správy Zákonná předurčenost k jednotnosti řady procesů VS Nutnost realizace úspor Otevřenost (veřejnost) téměř všech informací Systémová architektura státu, Pavel Hrabě

13.3.2013

19

Hierarchický model veřejného sektoru Veřejný sektor Veřejná správa Státní (vrchnostenská) správa

Resort A

Resort B Státní příspěvko vé org.

OSS Pobočky OSS

Samospráva

Samost. úřady Práv.osob y ze zákona

Pobočky OSS

Kraj α

Pověřená obec Obec

Kraj β

Statutární města

Profesní sdružení

Poskytovatelé veřejných služeb

Pověřená obec

Pobočky Pobočky poskytovatelů poskytovatelů

Obec

Předpoklady komunikace, interoperability a jednotnosti 13.3.2013


20

Hierarchický model sdílených služeb ve veřejném sektoru Veřejný sektor Sdílené služby veřejného sektoru

Veřejná správa Sdílené služby veřejné správy

Státní (vrchnostenská) správa Sdílené služby státní správy

Resort A Resortní sdílené služby

OSS Sdílené služby

Pobočky OSS

Resort B

Státní příspěvkové org. Pobočky OSS

Samospráva

Profesní sdružení

Centrální sdílené služby pro samosprávy

Samost. úřady

Práv.osoby ze zákona

Kraj α Krajské sdílené služby pro samosprávy

Pověřená obec Místní sdílené služby

Obec

Kraj β

Sdílené služby poskytovatelům

Statutární města Poskytovatelé veřejných služeb

Pověřená obec

Obec

Sdílené služby pobočkám poskyt.

Pobočky Pobočky poskytovatelů poskytovatelů

Předpoklady využití sdílených služeb: • Business předpoklady – právně závazná nařízení versus dobrovolná ekonomická výhodnost • Věcné předpoklady - KIVS, ISZR, DS, CzP, … a GEA 13.3.2013


21

7

Aplikační architektura státu • Aplikační architektura je vedle procesní, datové a infrastrukturní architektury součástí celkové Národní architektury státu • Aplikační architektura je v podstatě fraktálová, hierarchická. • Tytéž domény se opakují u jednotlivých agentur, celých resortů a celého státu • Aplikační architektura Veřejné správy v ČR se opírá o ověřený (referenční) doménový model • Určitá komponenta se může nacházet v jiné doméně z pohledu celého státu (například registry jako MDM) a v jiné z pohledu dílčí agentury (např. totéž jako svěřený registr).


13.3.2013

22

Referenční doménový model aplikační architektury veřejné správy Organizační jednotky a skupiny uživatelů

Aplikace uživatelských rozhraní a přístupu k informacím

Zastupitelé, vláda Veřejnost

Klienti, partneři

GRC a komunikace vůči státu a veřejnosti

Plánování, rozpočtování a výkaznictví

Front-Office Kontaktní kanály a agendové systémy

Middle-Office: Výpočty, pravidla a agendové účetnictví

Back-Office: ERP, rozpočetnictví, personalistika a logistika

Správa informací, znalostí a dokumentů

Informace média

Personální a týmové systémy

Zaměstnanci

Nákupní a logistické systémy

Dodavatelé, partneři

Dispečerské systémy a řízení v reálném čase

Technologie, budovy

Svěřené registry

Objekty evidence

Aplikace pro průřezové a IT služby Externí systémy

Interní lokální systémy

Integrační nástroje a další technologické platformy

13.3.2013

23


Referenční doménový model aplikační architektury veřejné správy - detail Organizační jednotky a skupiny uživatelů Interní portál

Mobilní aplikace

Externí portál

Kompozitní procesní aplikace

Zastupitelé, vláda

GRC audit a kontrola

Veřejnost

Prezentace VS

Informační řízení Rozpočet, výkaznictví a analytické aplikace

Řízení strategie a výkonnosti

Znalostní řízení

Odvětvová přizpůsobení v ERP

Front-Office:

Middle-Office:

Řízení vztahů a komunikace s klienty

Výpočty, pravidla, a agendové účetnictví

Vzdělávání

Finance

Klienti, partneři

Řízení jakosti, bezp. a shody

IDM

Externí systémy

13.3.2013

EA, BPM ESB, EAI

ILM MDM Mobilní infr.

Tým.práce

Zaměstnanci

APS – Logist.optim.

SRM

Dodavatelé, partneři

Dispečinky

Řízení technologií

Technologie, budovy

Personalistika a mzdy

ITSM

Samoobsl.

Logistika

(CRM)

EDI

Informace média

Správa obsahu Person.apl.

Rozšířené Spravované provozní apl. registry

DMS

jakost dat

Internet

GIS

Archiv

DWH, ETL

Office

CAD

Komunikační infra.

RFID infr.


a další

Platf. pro data v reál. čase

Objekty evidence

Interní lokální systémy

24

8

Jak hodnotit správnost EA (ve VS) • Správnost popisu architektury • Vychází z As-Is, musí být prvé řadě věrná, na jakékoli úrovni abstrakce. • To vede na „ontologický“ metamodel architektury toho, co opravdu je.

• Musí být srozumitelný, pochopitelný – jazyk architektury

• Míry (stupně) správnosti obsahu architektury • „účelnost“ - do jaké míry je varianta cílové architektury schopna naplnit očekávání stakeholderů (zastupitelů, politiků, zákona) • a to i kdyby jejich očekáváním bylo zadlužení, redukce služeb nebo nějaká „nepravost“.

• „oprávněnost" - do jaké míry varianta architektury naplňuje poslání organizace a plní potřeby (občanů, klientů), • a to i v případě, že ze zákona se naplňovat nemají nebo jsou „navíc“.

• „absolutní správnost - dobrota“ – míra naplnění „dobra“, před Bohem, lidstvem, přírodou, planetou.

13.3.2013


25

Sdílené služby veřejné správy

Zdroj: Z. Zajíček, Národní architektonický plán IS veřejné správy, Seminář ČSSI, 9.2.2012, VŠE, link 13.3.2013

26 Systémová architektura státu, Pavel Hrabě

Stávající stav Czech GEA •

Dva roky aktivní propagace a čekání na zájem „shora“ • Pojem Architektura přestal být odmítán na úrovni orgánů státu, viz KNAP (Koncept národního architektonického plánu) • Uzavřená práce MV a poradenské firmy pro hlavního architekta • Koordinační centrum eGOV na úrovni krajů – dokončovaný projekt • Nic, co by mělo jasný harmonogram rozvoje a co by komunita celé VS mohla postupně sdílet

•

Naproti tomu překvapení „zdola“ • Tajemníci a informatici některých krajů, statutárních měst i měst a obcí (Plzeň, Ústí, Pardubice, Milevsko, …) • Chtějí sdílet informace o porozumění sami sobě, o svých IS, o standardech státu, o napojení na procesy a IS státu. • Potřebují komunikovat a vyměňovat si zkušenosti • Požadují jednotu metod GEA, BPM, CAF (EFQM) • Explicitně chtějí znalosti o řízení IT architektury a IT služeb (vazba na KIT VŠE) • Hledají platformu a autority, které znalosti zprostředkují a ověří

13.3.2013


27

9

Podněty a inspirace •

Architektura nemusí čekat na legislativu • • •

•

Architektura staví na službách, ty vychází z potřeb, které se téměř nemění Legislativa má kodifikovat služby jako řešení potřeb, změnit zákony lze často Je možné využít zahraniční inspirace – potřeby lidí jsou stejné, byť zákony jiné.

Transformace VS to nejsou jenom eSlužby pro klienty • • •

Řada zemí dosáhla významných přínosů transformací podpůrných procesů Tam při sdílení nehrozí problém ochrany osobních dat a čekají zřetelné úspory Uvolněné zdroje pomohou i oblasti eGovernmentu

•

Architektura veřejné správy může vznikat z obou směrů

•

Architektura pro samosprávu je zjednodušená a sdílí zkušenosti i řešení

• • •

13.3.2013

Např. vznik kanadské architektury státu z kat. služeb měst Koncept EA , katalog služeb i SW řešení obcí a státu se vzájemně doplňují Sdílení se týká jak center služeb, tak společné znalosti potřeb a architektury


28

Děkuji za pozornost Pavel Hrabě [email protected] 602 259 855


10

5. Dotazy Vaše případné dotazy k problematice aplikace modelu CAF nebo k tématům prezentovaným na konferenci zasílejte na e-mailovou adresu: [email protected] Všechny prezentace z konference a zodpovězené dotazy najdete také na webových stránkách projektu: www.caf-kk.cz


Sborník ke konferenci Trendy v zavádění systémů řízení ve veřejné správě

Recommend Documents