SAMENWERKING MET DE MARKT Ontwikkeling Samenwerkingsmodel E-Sequent

KOPLOPERSGROEP

SAMENWERKING MET DE MARKT Ontwikkeling Samenwerkingsmodel ‘E-Sequent’

(ingekorte commerciële versie)

Ketensamenwerkingsmodel De Alliantie (ingekorte versie)

1

De verantwoordelijkheid voor de inhoud van dit rapport berust bij de Alliantie. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in andere stukken of artikelen is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke is uitsluitend toegestaan na toestemming van de Alliantie.

Van: Aan: Datum: Status:

Nicole van Wijk (voorzitter koplopersgroep) Alfred van den Bosch (opdrachtgever) 30 september 2013 definitief vastgesteld door Alfred van den Bosch


2

Inhoudsopgave 1. Inleiding

4

2. Naamgeving

5

3. Managementsamenvatting

6

4. Opdracht

9

5. Selectie van koplopers

10

6. Het model: projectgebonden of projectongebonden

11

6.1 Clustering of productieplan

12

6.2 Projectopname

13

6.3 Besluitvorming

13

6.4 Beheer: overdracht aan het woonbedrijf

13

6.5 De Menukaart

13

6.6 De Configurator

14

6.7 Participatiestrategie en bouwstenenmodel

16

6.8 Innovatie en verbetering

16

6.9 QESH (kwaliteit, milieu, veiligheid en gezondheid)

16


3

1. Inleiding In 2012 heeft de Alliantie de overtuiging uitgesproken dat ketensamenwerking bij de realisatie van haar onderhoudsopgave de kern van de bedrijfsvoering wordt. Door samenwerking met de markt hoopt de Alliantie hierbij snellere doorlooptijden, meer tevreden huurders en besparingen te bereiken via faalkostenreductie en innovatie. De Alliantie wil door het inzetten van deze nieuwe samenwerkingsvorm ‘E-Sequent’, bovendien bereiken dat er efficiënter, daadkrachtiger en besluitvaardiger kan worden gewerkt aan de uitvoering van onderhoud. Dit alles vanuit de gedachte dat ketensamenwerking voor alle deelnemende partijen voordelen oplevert. Samen slimmer, samen beter en daarom een tevreden klant. Nadat het bedrijfsonderdeel Onderhoud en Renovatie is opgericht, heeft de directeur Vastgoed & Advies opdracht gegeven aan een kleine groep, de Koplopers genaamd, om een model vanuit ketensamenwerkingsgedachte te ontwerpen. Met dit model is het mogelijk om de totale opgave voor de afdeling Verduurzamen en Verbeteren zo slim en zo efficiënt mogelijk te realiseren. Uiteindelijk zal dit te ontwerpen businessmodel ook toepasbaar zijn op de andere productielijnen binnen O&R en de Servicedienst. Deze wens wordt met de goedkeuring op de huidige planvorming, volgend jaar verder uitgewerkt. Dit rapport bevat de stappen die leiden tot een businessmodel waarmee samen met de ketenpartners een werkwijze uitgewerkt wordt waarmee we onze productie zo slim mogelijk kunnen organiseren. Zoals reeds aangegeven en besloten, is de samenwerking met marktpartijen essentieel 1

om de efficiencydoelstellingen voor onze onderhoudsopgave te realiseren.

1

Zie stukken: ‘Visiedocument ketensamenwerking: hoe pakken we het aan’, d.d. 24 juni voor de

directieraad, in de ‘Bouwsteen Bestaande Bouw’ van maart 2011 alswel in het Fase 2 document ‘Alliantie 3.0’ van september 2011.


4

2. Naamgeving Zoals in de inleiding te lezen valt heet de nieuwe samenwerkingsvorm E-Sequent. De koplopers zijn geselecteerd door de Alliantie om een samenwerkingsvorm aan te gaan en daarbij een samenwerkingsmodel te maken. Deze vorm of dit model heet E-Sequent. Een naam voor het model is belangrijk voor de eenduidigheid in de eigen organisatie en ook daarbuiten.

E >> Energetisch bijv.naamw. Uitspraak: [enr'xetis] als iets met energie (2) te maken heeft. Voorbeeld: `Bij energetische verbetering, zoals bijvoorbeeld het isoleren van woningen of het aanbrengen van een ketel met een beter rendement, worden stookkosten voor de bewoners verlaagd. ‘Energetische waarde = maat voor de afgifte van energie.’

Sequentie >> De sequentie zelfst.naamw. (v.) Uitspraak:[se kw n(t)si] Verbuigingen: sequentie|s (meerv.) opeenvolging of volgorde. Voorbeeld: `De sequentie van kleuren bij een stoplicht in Nederland is groen, oranje, rood.`

Met E-Sequent wil de Alliantie haar energetische doelstelling halen: het verbeteren en verduurzamen van zoveel mogelijk woningen. Dit doen we door het samenwerkingsmodel E-Sequent te ontwikkelen en de opeenvolgende stappen samen met de ketenpartners goed inzichtelijk te maken. Om zo efficiënter de volgordelijkheid te bepalen. Consequent verbeteren als ‘pay-off’ benadrukt het lerende effect van het model. Belangrijk om constant en consequent bezig te zijn met het verbeteren van jezelf en elkaar.


5

3. Managementsamenvatting In dit rapport wordt, in opdracht van de directeur Vastgoed & Advies, een nieuw businessmodel beschreven waarin de samenwerking met de markt centraal staat. Het model beschrijft hoe de Alliantie haar investeringsprojecten op het gebied van energetische verbeteringen samen met de markt wil voorbereiden en uitvoeren. Deze projecten worden nu intern op de afdeling Verduurzamen en Verbeteren van O&R gerealiseerd. Wanneer dit model in 2014 wordt vertaald in uitgevoerde projecten is het ketensamenwerken binnen de Alliantie ingevoerd. De doelstellingen het ontwerpen van een ketenproces dat zorgt voor een kostenreductie van 20%, het evalueren en leren in het proces en een tevreden klant worden hiermee gehaald.

Inhoud rapport In dit rapport staat in hoofdstuk 2 de opdracht beschreven met de criteria waaraan deze voldoet. In hoofdstuk 3 is het selectieproces voor de keuze van een ketenpartner beschreven. In hoofdstuk 4 wordt het businessmodel omschreven dat bestaat uit de volgende onderdelen. 1. Strategische doelstellingen: wat is het gezamenlijk belang, waarom doen we dit? 2. Het samenwerkingsproces, hoe zit het proces dat zorgt voor een optimale uitvoering in elkaar, waar zijn de overdrachtsmomenten en waar zit de innovatie en het leereffect? 3. Het organisatiemodel: hoe ziet de projectorganisatie er uit? Wat betekent ketensamenwerking voor de functieprofielen binnen de Alliantie en daar buiten bij de bouwers? 4. Het verdienmodel: hoe zorgen we voor een duurzame win-win situatie, waarbij de eigen doelstellingen van de partijen worden gehaald? 5. Hoe bepalen we het nulpunt 6. Het juridisch kader: welke juridische vorm kiezen we? 7. De productielijn: welke producttypen en daarbij horende type projecten worden in een treintje gezet? 8. Welke risico’s zien we. Tot slot staan in hoofdstuk 5 de veranderingen voor onze interne organisatie en in hoofdstuk 6 een beschrijving van de vervolgstappen die buiten de scope van deze eerste opdracht vallen.


6

Kostenreductie De ontwikkeling van het samenwerkingsmodel E-Sequent loopt parallel aan de optimalisatie van onze werkprocessen en het verminderen van de apparaatskosten met 20% in 2016. Ons ketensamenwerkingsmodel zoals te zien is in onderstaande afbeelding, zorgt voor kostenreductie de komende jaren.

25 20

Overhead Innovatie

15

Bijkomende kosten Productiviteit

10

Risicopot Aan- en afloop

5 0 2014

2015

2016

2017

Afbeelding 1: kostenreductie in de periode 2014 – 2017.

Door te gaan werken volgens het nieuwe samenwerkingsmodel kan de doelstelling van 20% kostenreductie gefaseerd bereikt worden. Hierbij hebben procesinnovaties op relatief korte termijn een aanzienlijk optimalisatiepotentieel, terwijl productinnovaties op relatief middellange tot lange termijn rendement zullen opleveren. Voor het behalen van 20% kostenreductie gaan we in het nieuwe model zes optimalisaties bewerkstelligen, namelijk: 1.

vermijden aan- en afloopkosten projecten;

2.

productiviteit verhogen;

3.

bijkomende kosten minimaliseren;

4.

risico’s projectongebonden onderdelen managen;

5.

gezamenlijke overheadkosten optimaliseren;

6.

producten procesinnovaties ontwikkelen en toepassen.


7

Organisatorische consequenties van de Alliantie Binnen onze eigen organisatie zorgen de volgende punten voor veranderingen in de rollen die de diverse collega’s hebben en voor verandering in de processen. Met het goedkeuren van dit rapport worden deze veranderingen doorgevoerd voor de processen die met name de afdeling Verbeteren en Verduurzamen raken. In hoofdstuk 8 worden deze onderdelen scherper en vooral preciezer beschreven. •

Bewonersparticipatie. Bewonersparticipatie gaat onderdeel uitmaken van de uitvoering van de productielijn. Wat niet verandert is dat de gebiedsontwikkelaar de participatieen communicatiestrategie bepaalt op basis van de bouwstenen en gedurende de uitvoering toetst of deze juist worden uitgevoerd.

•

Besluitvorming. De fasestructuur die tot nu toe bij alle projecten gehanteerd wordt, vervalt voor dit type projecten. Er komen 2 besluitvormingsmomenten: de goedgekeurde Meerjareninvesteringsbegroting (MJIB) met daaraan ten grondslag een goedgekeurd Fase 0-verslag en na opname van de mutatiewoningen. Overdracht blijft gehandhaafd zoals nu gedaan wordt met een Fase 5-document.

•

Veranderende functies binnen O&R. Uitvoerende functies gaan naar de ketenpartners. Projectleider krijgt een regisserende rol als projectmanager, functies van werkvoorbereider en opzichter gaan naar uitvoering en een nieuwe functie komt erbij als kwaliteitscoördinator.

•

Menukaart. De keuzes van de gebiedsontwikkelaars worden gestandaardiseerd in de menukaart. Met deze standaardisatie worden aan-en afloopverliezen bespaard en worden de projecten eenduidiger.

•

MJIB. De projecten worden in de MJIB al geclusterd. Met het remwegmodel ontstaat inzicht in de projecten die kasstroomtechnisch vertraagd kunnen worden en welke niet.

Hiermee ontstaat de nieuwe samenwerkingsvorm. We voldoen bij het ontwerpen en inrichten van onze organisatie als onderhoudsorganisatie aan een aantal principes die ten tijde van de harmonisatie zijn geformuleerd. 1.

Wij doen alleen zelf wat noodzakelijk is. Wij organiseren onze kennis en competenties op het niveau dat hoort bij onze verantwoordelijkheid en regierol in de onderhoudskolom. Andere kennis en uitvoeringsaspecten haalt de Alliantie uit de markt.

2.

Samenwerken is de sleutel tot succes. Dat geldt voor zowel de opdrachtgevers als de opdrachtnemers. We gaan van partijen naar partners. We betrekken ze nadrukkelijk bij onze opgave om kosten te reduceren en kwaliteit te optimaliseren. Er is sprake van professionele samenwerkingsverbanden.

3.

Verduurzaming en verbetering van onze bestaande voorraad is vanuit onze strategische keuze leidend. De verduurzaming van woningen vraagt om een grote inzet binnen de bestaande voorraad. We combineren onderhoud met (duurzaamheids-) investeringen zo slim mogelijk en zoeken innovatie als versneller.


8

4. Opdracht De opdracht van de directie Vastgoed & Advies, luidt: Ontwerp een businessmodel vanuit ketensamenwerking waarmee je de totale opgave voor verduurzamen en verbeteren zo slim mogelijk kunt realiseren. De doelstellingen die daarbij horen zijn: •

ontwerpen van een ketenproces dat zorgt voor een kostenreductie van 20%;

•

evalueren, leren en verbeteren gedurende het hele proces. Ook na oplevering van het uiteindelijke model;

•

het resultaat voor, tijdens en na de projecten is een tevreden klant.

De criteria waaraan het model getoetst wordt zijn: • •

het nieuwe samenwerkingsmodel draagt bij aan de reductieopgave van de Alliantie; de Alliantie heeft bij onderhoudsprojecten alleen nog de regierol en doet daarbij alleen zelf wat echt zelf moet. De rest ligt bij de ketenpartners;

•

de te ontwerpen productielijn moet qua principes kopieerbaar zijn naar de andere productielijnen van O&R en de Servicedienst en binnen 2 jaar geïmplementeerd kunnen worden;

• •

vertrekpunt voor de nieuwe productielijn is de input vanuit de afdeling Prognosticeren; expertises worden optimaal ingezet. Het verschil tussen de procesinnovatie en het toepasbaar maken van industriële toepassingen erkennen en van elkaar gebruik maken. De Alliantie houdt regie op dit proces.


9

5. Selectie van koplopers Bij de samenstelling van de koplopersgroep is ons uitgangspunt ‘alleen zelf doen wat echt zelf moet’ al toegepast. Er is gekeken naar de functies die nodig zijn voor de projecten. Hieruit komt naar voren dat er een aantal interne functies is die we nu ook kennen, een aantal veranderende interne functies en enkele functies die de bouwende partijen kunnen vervullen. De interne functies bestaan uit de functies adviseur MJOP, projectleider Verduurzamen en Verbeteren en inkoper van O&R. Deze functies werken gezamenlijk aan de nieuwe productielijn. Daar is aan toegevoegd een adviseur van Vastgoed & Advies en een ervaren consultant in ketensamenwerking. Vervolgens zijn twee bouwers toegevoegd met verschillende profielen en competenties, zodat ze de Alliantie en elkaar versterken in de gezamenlijke ontwikkeling van het samenwerkingsmodel. De twee functieprofielen die daarbij horen zijn: ‘de Innovator’ en ‘de Senior’. Zie bijlage 1. Selectieprocedure Voor het zoeken naar de ketenpartners is de selectieprocedure voor deelname als volgt beschreven: Selectiestap I: Op basis van een beoordelingsmatrix (zie bijlage) worden twaalf partijen door de leden van de koplopersgroep, geassisteerd door projectleiders per regio, geselecteerd. Selectiestap II: Twaalf partijen krijgen een brief waarin zij gevraagd worden om zichzelf te spiegelen aan de gevraagde competenties van de twee profielen. Hiervoor dienen zij maximaal 2 A4tjes in. Vervolgens wordt een pitch van 10 minuten voordracht en 5 minuten vragen stellen georganiseerd om deze visie op ketensamenwerking uit te dragen en hen te bevragen hoe zij deze visie in hun eigen organisatie hebben doorgevoerd. De afweging aan welk profiel de partijen voldoen wordt door henzelf gemaakt aan de hand van de gestelde competenties en de visie die daarbij hoort. De uiteindelijke selectie wordt gedaan door de koplopersgroep en een afvaardiging van de directie. Per profiel zullen twee leveranciers worden gekozen (in totaal vier) voor de volgende selectieronde. Selectiestap III: De vier partijen wordt gevraagd om zelf een partner te kiezen en gezamenlijk een gesprek/dialoog te houden bij de Alliantie. Het gesprek wordt gehouden samen met de koplopersgroepleden en een afvaardiging van de directie. Tijdens het gesprek wordt gesproken over de manier van samenwerken en hoe die vorm zou kunnen krijgen. De kwaliteit van het gesprek bepaalt de keuze.


10

6. Het model: projectgebonden of projectongebonden Het samenwerkingsproces De belangrijkste veranderingen ten opzichte van de huidige manier van samenwerking zijn enerzijds projectgebonden en anderzijds projectongebonden. Projectongebonden a.

Van unieke processen; ‘het wiel steeds opnieuw uitvinden’, naar herhalende verbeterprocessen met inzet van projectongebonden hulpmiddelen. Als voorbeeld hiervan zijn de configurator, de menukaart en de participatiestrategie als projectongebonden middelen ontwikkeld.

b.

Door gestructureerd het verbeteren en innoveren een plek te geven in het proces

voor het verbeteren van de hulpmiddelen, wordt het resultaat steeds beter. verduurzamingsprojecten verlopen kwalitatief beter, sneller en

en

De verbeterings- en

uiteindelijk 20% goedkoper.

Projectgebonden c.

Aansluitende projectprogrammering zorgt voor treintjes in de voorbereiding en in

uitvoering. Aan- en afloopkosten worden voorkomen, ervaring en leereffect d.

de

worden aangejaagd.

Projectopname, woningopname, projectvoorbereiding inclusief de uitvoering van de participatiestrategie en asbestsanering gebeuren op tijd en met voldoende tijd. Improvisatie en faalkosten worden hierdoor bij de uitvoering van de woningverbetering ver teruggedrongen.

De start van het nieuwe proces begint bij de afdeling Prognosticeren van de Alliantie. De input die de afdeling Prognosticeren geeft is: •

het MJIB, opgesteld door de regio’s, waarbij de afdeling Prognosticeren de productietrein heeft geclusterd;

•

de meest optimale productietrein;

•

continuïteit op basis van: - woningtypologie; - beperking fluctuatie aard en omvang ingrepen;

•

maximale repeteerbaarheid;

•

geografie is geen issue;

•

MJOB: voor de energetische projecten die gecombineerd worden met Planmatig Onderhoud;

•

technische conditiemetingen, asbestrapporten, individuele woningverbeteringaanpassingen etcetera.


11

Onderstaand staat schematisch weergegeven hoe we het nieuwe projectgebonden proces willen inrichten.

Afbeelding 9: samenwerkingsmodel E-Sequent: de Alliantie, Rutges Vernieuwt en Nijhuis Bouw.

De projectgebonden werkzaamheden in het proces zijn: •

de clustering of het productieplan;

•

de projectopname;

•

de besluitvorming;

•

het beheer.

6.1 Clustering of productieplan Randvoorwaarde voor de creatie van de meest optimale productietreintjes is continuïteit in de productiestroom. Belangrijk daarbij is dat woningtypologie en beperking van de fluctuatie in aard en omvang van de ingreep in deze projecten op een logische wijze aan elkaar zijn geplakt. Dit heeft direct verband met de repeteerbaarheid van de projecten. Na projectopname wordt het productieplan optimaal en definitief gemaakt door ook het Planmatig Onderhoud toe te voegen. Het samenstellen van de best passende treintjes wordt in gezamenlijkheid met de bouwers uitgevoerd.


12

6.2 Projectopname De projectopname is als tweede stap opgenomen, na de start van het proces. Hier vindt de opname per woningtype plaats van het complex ter plekke. De beschikbare gegevens uit het bureauonderzoek worden in het werk gecontroleerd en/of werkelijk opgenomen. Deze informatie komt voornamelijk uit de systemen van de Alliantie: Tobias (AX), PION, VABI, LAVS EN IBIS-Main. In een mutatiewoning kan destructief onderzoek worden uitgevoerd en kunnen proefoplossingen worden getest. De uitkomsten uit dit onderzoek worden in de configurator, in de initiatief- fase ingevoerd. Hierdoor benadert de projectbegroting de realiteit zo optimaal mogelijk. 6.3 Besluitvorming Er zijn twee besluitvormingsmomenten. Het MJIB is een besluitmoment waarin de projecten met een fase 0 zijn opgenomen. Na deze fase zal er na de fysieke projectopname opnieuw een toets plaatsvinden met de invulling van de menukaart. Er kunnen op dat moment nog mogelijke wijzigingen zijn van het programma door de fysieke opname. Op dat moment volgt een besluit over de aanpassing van het programma en eventueel budget. Dit besluit wordt genomen voordat het ontwerp wordt aangeboden aan bewoners. 6.4 Beheer: overdracht aan het woonbedrijf Bij het beheren komt de overdrachtsprocedure van de Alliantie in beeld. Het verzorgen van de gegevens voor de overdracht wordt uitgevoerd door de projectleider van de bouwer. De verantwoording naar de rest van de Alliantie verzorgt de projectmanager. In de overdrachtsprocedure wordt de klanttevredenheid gemeten en de eindevaluatie van het project gedaan met betrokken personen. De projectmanager zorgt dat de over te dragen gegevens worden overgenomen door de Alliantie en dat het regiobedrijf weet hoe deze gegevens herleidbaar zijn. De projectongebonden werkzaamheden zoals in deze paragraaf beschreven zijn: •

de Menukaart;

•

de Configurator;

•

het Participatiestrategie;

•

de Innovatie

•

QESH (quality, environment, safety en health).

6.5 De Menukaart Het programma van eisen voor Verduurzamen & Verbeteren is als volgt gedefinieerd binnen de Alliantie. De voorgenomen investering heeft ten doel de woningen op minimaal een label B-niveau te brengen door het volledig na-isoleren van de schil (het casco) in combinatie met het waarborgen en mogelijk verbeteren van een gezond binnenklimaat en de veiligheid.


13

De menukaart bestaat uit thema’s die op basis van dit programma van eisen zijn opgesteld. Via deze thema’s geeft de gebiedsontwikkelaar van de Alliantie aan hoe hij zijn project wil inrichten. De menukaart zorgt voor meer standaardisatie bij aanvang van het project. De subthema’s zijn gekoppeld aan standaardoplossingen uit de configurator, waardoor bij formulering van het project deze oplossingen in de vorm van maatregelen al helder worden. De volgende thema’s staan op de menukaart die relevant zijn voor label B-projecten: 1. Veiligheid: •

constructief/technisch veilig;

•

veiligheid installaties;

•

inbraakveiligheid;

•

veiligheid materialen.

2. Gezondheid: •

luchtkwaliteit verversing toets;

•

geluidstoets;

•

vochtregulering/waterkering;

•

thermisch comfort (het toepassen van de Trias Energetica).

3. Energieprestatie: •

energieklasse;

•

energiebesparingsopbrengst.

4. Milieu: •

milieubelasting (FSC/PEFC, CO2).

Buiten deze thema’s en subthema’s die aansluiten bij het leidraad Duurzaamheid en Verbeteren zijn en nog diverse thema’s en subthema’s die toegevoegd kunnen worden aan de menukaart. 6.6 De Configurator Een belangrijke doelstelling van de samenwerking tussen O&R en de bouwers is het verminderen van projectonzekerheden in een vroeg stadium. Daarbij wordt uitgegaan van standaardisatie op verschillende niveaus. Om dit mogelijk te maken is een rekentool ontwikkeld die in verschillende fases binnen een project wordt ingezet: de Configurator. Wat is de Configurator? De Configurator kan het best worden vergeleken met een rekenmachine die is gevuld met verschillende projectongebonden informatie en daaraan gekoppeld de randvoorwaarden van 20% reductie. Reductie op de totale kosten voor

de Alliantie en de bouwer waarbij Afbeelding 10: weergave

Configurator.


14

uitgegaan wordt van een energetisch verbetering naar een energielabel B. Deze ‘rekenmachine’ genereert voor elk project per woningtype de best passende standaardoplossingen met het daarvoor benodigde budget. Wat zit er in de Configurator? De Configurator zelf bevat alleen projectongebonden informatie waarmee verder wordt gerekend. Deze informatie bevat maatregelen, prijzen en kwaliteitsomschrijvingen. Deze zijn per woningtype zoals de Alliantie deze kent in standaardpakketten samengevoegd. Uitgangspunt daarbij is dat vanuit de maatregelen per bouwelement een gestandaardiseerd pakket per typologie is opgebouwd waarmee vanuit het slechtst mogelijke energielabel kan worden verbeterd tot energielabel B. Vanuit elk energielabel kunnen op deze manier opties gekozen worden om tot het gewenste label te verbeteren. Wat doet de Configurator? De Configurator koppelt allerhande informatie aan elkaar. Deze informatie is in vier verschillende onderdelen te onderscheiden: 1. Wat willen we? Wat is het beoogde resultaat van het project. Dit komt voort uit de ‘menukaart’ op basis waarvan de projectdoelstellingen worden gedefinieerd. 2. Wat hebben we? De technische gegevens in de bestaande situatie, dit komt voort uit verschillende systemen. Huidige energielabels, aantallen en maatvoering uit VABI, individuele woninggegevens uit PIOn, complex- en vhe-informatie, woningtypologie uit TOBIAS, aanwezige risico’s als asbest uit de asbestcartotheek, onderhoudsprogramma, gemeten conditiescores uit IBIS en gegevens uit de woningopname. 3. Waarmee rekenen we? De bibliotheek in de Configurator biedt de rekenregels met daarin maatregelen, prijs en kwaliteitskenmerken. 4. Waar leidt dat toe? De Configurator koppelt bovenstaande 3 onderdelen aan elkaar. Dit leidt tot oplossingen in de vorm van scenario’s die de best passende mogelijkheden voor het project weergeeft, met daarbij de consequenties voor prijs en kwaliteit bij elk gekozen maatregelenpakket. De Configurator levert ook een inspectielijst waarmee in verschillende fases binnen een project de maatregelen gericht getoetst kunnen worden. Waar in het proces wordt de Configurator toegepast? De Configurator wordt in verschillende fases binnen een project ingezet. Dit verloopt van grof naar zeer gedetailleerd gelijk met het verloop van de voorbereiding van het project. 1. Direct na vaststelling van de MJIB wordt de Configurator ingezet om per woningtype een eerste projectberekening te maken. De input komt voort uit bureauonderzoek. 2. Op basis van deze gegevens wordt per woningtype in het project, een projectopname ter plaatse uitgevoerd. De resultaten hiervan worden ingevoerd in de Configurator, waarmee de projectbegroting wordt verscherpt. Hiermee wordt de daadwerkelijke impact van het project bepaald en volgt de keuze het project al dan niet doorgang te laten vinden. 3. Vervolgens vindt er een 100%-opname plaats met de gegevens zoals in de Configurator ingevoerd. Met deze inspectiegegevens wordt het project volledig in kaart gebracht en worden de individuele gegevens doorgerekend. Hoe leert de Configurator?


15

In elke fase van een project wordt informatie uit een project teruggestopt in de Configurator. De oorspronkelijke rekengegevens worden daarmee continu ontwikkeld en verbeterd. Omdat deze informatie aan de vooraf gedefinieerde standaarden wordt toegevoegd en in een volgend project weer wordt gebruikt zal de Configurator van project tot project ‘leren’. De momenten waaruit dit leren voortkomt, zijn de projectopname, de 100%-opname, de uitvoering, de nacalculatie en de toepassing van innovaties. Wie beheert de Configurator? Rond het beheer van de Configurator zijn verschillende rollen te onderscheiden: •

het ‘wat’. Dit betreft de resultaatomschrijving, de uitvraag aan de voorkant van de Configurator. Deze vraag komt voort uit de ‘menukaart’. Het beheer hiervan ligt bij Prognosticeren;

•

het ‘hoe’. Dit is de feitelijke inhoud van de Configurator. Maatregelen, prijzen en kwaliteitsomschrijvingen. Het beheer hiervan ligt bij de bouwer;

•

de kaderstelling, de toets op marktconformiteit. Deze gebeurt buiten de Configurator en de rol hierbij wordt ingevuld door Inkoop als relatiebeheerder.

6.7 Participatiestrategie en bouwstenenmodel De participatieen communicatiestrategie voor het bewonerstraject in een verbeterings- en verduurzamingsproject worden door de gebiedsontwikkelaar opgesteld. Hiervoor stelt hij of zij een participatiestrategie op die gevuld wordt met de standaard bouwstenen. Dit vindt al vroegtijdig in het proces plaats om alle bouwstenen acties die nodig zijn tijdig te kunnen uitvoeren. De uitvoering van deze strategie vindt plaats door middel van medewerkers bewonerszaken die functioneel onderdeel zijn van de productielijn. Door de samenwerking tussen gebiedsontwikkelaar en medewerkers bewonerszaken wordt geborgd dat de kwaliteit van dit proces goed blijft, Hij zal dan ook intensief contact hebben met de medewerkers bewonerszaken. 6.8 Innovatie en verbetering Als projectongebonden werkzaamheden zullen de bouwers met de Alliantie innovaties gaan stimuleren in het proces en in producten. Via de evaluaties in de productielijn worden procesinnovaties weer ingebracht in de productielijn. Productinnovatie wordt gezocht in de selectie van bouw- en installatieproducten (slim combineren). Het kan o.a. door de integratie van industrialisatie en prefabricage tot complete bouw- en installatiecomponenten. Productinnovatie vindt voornamelijk plaats bij de toeleverende industrie aan de bouw. Procesherhaling en verbetering van de productselectie geven op korte termijn kostenbesparing, vanuit een ‘continu verbeteren-filosofie’. De aanpak zal zijn het zoeken naar bekende processen en producttoepassingen die naar verwachting in meerdere projecten toegepast kunnen worden. Na toepassing en evaluatie zal de verbetering van deze projectongebonden processen en producttoepassingen worden ingebracht in de productielijn. 6.9 QESH (kwaliteit, milieu, veiligheid en gezondheid) Binnen de productielijnen wordt in de uitvoering getoetst op kwaliteit binnen het project. De kwaliteitscoördinator is een projectongebonden functie. Hij/zij stelt een kwaliteitssysteem op, geeft


16

handreikingen aan de uitvoering, audit het proces en de afspraken en toetst periodiek de uitvoering van de productielijn.


17

SAMENWERKING MET DE MARKT Ontwikkeling Samenwerkingsmodel E-Sequent

Recommend Documents